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Un grupo deDiversificado
comunicación
Antes de comenzar con la resolución del caso del grupo Prisa, y aun sabiendo que todos os lo estuvisteis repasando anoche, voy a empezar explicando algunas cosas básicas sobre lo que es Prisa, y su importancia en la sociedad actual.
Prisa, es una empresa cuyo origen se remonta a 1972, fecha en la que se comenzó a editar el periódico “El País”.
Desde su nacimiento, Prisa fue un gran éxito comercial y económico, lo que generó favorables expectativas de crecimiento.
A partir de 1989, “Prisa” pasó a ser una “sociedad holding”* que desarrolló actividades relacionadas con diarios de información general, revistas, música, televisión, producción de cine y video, gestión de derechos de autor, internet, etc.
* : se explica luego
Su estructura organizativa , formada por unidades estratégicas de negocio (UEN), no es inmóvil. Así por ejemplo, en 2006 se llevó a cabo una amplia reorganización de los negocios, que veremos enseguida.
El grupo “Prisa” está mas cerca de nosotros de lo que creemos… veamos como se organiza su estructura empresarial…
Educación-Editorial
Prensa Radio Audiovisual
Digital
Otras actividades
Preguntas sobre el caso1) Identifique la estrategia de dirección de desarrollo seguida por el Grupo Prisa, su lógica dominante y los tipos de sinergias que se pueden desarrollar
2) Analice la definición de las distintas unidades de negocio: ¿Cuáles han sido los criterios preponderantes para su delimitación? Cómo valoraría dicha delimitación en función de la estrategia de diversificación adoptada?
3) ¿Cómo ha ido variando la definición de las unidades de negocio a lo largo del tiempo?¿Cómo valoraría estos cambios?4) Analice el papel de la oficina central del grupo. ¿Qué modelo de dirección de empresas diversificadas se sigue?¿Cómo valoraría dicho modelo en función de la estrategia de diversificación adoptada?
En la pregunta nos hablan de dirección de desarrollo…
¿Qué es eso? Y ¿Qué tiene que ver con el grupo Prisa?
Establecer la Dirección de desarrollo a seguir supone decidir acerca de la modificación o no del campo de actividad de la empresa. Esta modificación se puede llevar a cabo a través de 5 estrategias:
A) Especialización
B) Diversificación relacionada o en conglomerado
C) Internacionalización
D)Integración vertical hacia atrás o hacia delante
E) Restructuración de la cartera de negocios
Especialización
Sabiendo que la estrategia de especialización es cuando una empresa permanece en su mismo campo de actividad, podemos argumentar que el grupo “Prisa” se ha mantenido siempre constante en el sector de la información y la comunicación, ampliando barreras con la adquisición de nuevos negocios, introduciéndose en nuevos segmentos de mercado, en distintos países… pero siempre con esa misma idea de fondo, la comunicación.
Diversificación
Aunque sus orígenes fueron el diario “El País”, el grupo Prisa pronto comenzó su diversificación hacia los diarios de información general . Fue a partir del año 1989, cuando “Prisa” se convirtió en una sociedad holding, desarrollando actividades relacionadas con:
• Diarios de información general
• Prensa económica• Revistas especializadas• Edición de libros• Distribución de prensa• Artes gráficas• Edición de libros• Emisoras de radio• Música• Televisión• Producción de cine y
video• Gestión de derechos …
En base a esto, podemos observar que el grupo “Prisa” ha tratado de diversificar riesgos invirtiendo en empresas muy diferentes entre sí pero a la vez relacionadas todas ellas alrededor de un mismo sector: la educación, la difusión de información, la cultura y el entretenimiento en la lengua española y portuguesa.
Bajo otro punto de vista, también podríamos afirmar que la diversificación de “Prisa” es “no relacionada o en conglomerado”, y es que… ¿Qué tienen que ver la producción
de un canal de televisión como “Cuatro” con la edición y
producción de la saga “Crepúsculo”?
Aparentemente nada, pero esto, amigos míos, diversificará el riego global del grupo “Prisa” en caso de que un sector decaiga por cualquier motivo, cosa que generará valor para los accionistas, pero esto es otro tema…
Como ya comentamos antes, “Prisa” es una sociedad holding*, esto es, un conjunto de empresas independientes, coordinadas y/o controladas por una sociedad matriz u oficina central denominada holding que carece de actividad productiva propia, es decir, sus activos son las acciones o participaciones que posee de otras empresas.Por ello, el modelo de control suele ser el de control financiero
Internacionalización
Aunque su actividad está principalmente centrada en el mercado español, desde hace unos años, el grupo Prisa está intentando convertirse en uno de los grandes grupos internacionales de comunicación. Para ello, ha seguido un importante proceso de consolidación en España mediante operaciones de desarrollo interno como externo, así como de apertura al exterior a través de participaciones significativas en otros medios de comunicación extranjeros .
En 2007, el 80% de los ingresos de explotación se generaba en España, el 5% en Europa (en Portugal principalmente) y el 15% en América, destacando (México, Colombia y Brasil)
Integración vertical
Restructuración de la cartera de negocios
No hemos encontrado ningún dato acerca de posibles integraciones verticales en el grupo Prisa, por lo que suponemos, salvo prueba en contrario, que no es un aspecto a destacar de dicha empresa.
Prisa acometió en el año 2001 una importante reestructuración de sus unidades de negocio con los objetivos básicos de ser mas operativos y reducir costes, impulsar su autonomía de gestión y mejorar las sinergias entre las distintas empresas. Estos cambios dieron lugar a 8 UEN:El País, Unidad de medios de España, Unidad de medios internacional, Sogecable, Unidad de Educación y formación y Unidad de ocio y entretenimiento.
Dicho todo esto, hablemos ahora de la lógica dominante y de las sinergias…
¿Qué es eso? Y ¿Qué tiene que ver con el grupo Prisa?
De las estrategias mencionadas anteriormente, la de diversificación relacionada es la que mas reluce.
El principal argumento para esta estrategia es la generación de sinergias entre los distintos negocios:
No obstante el éxito de la diversificación relacionada también se basa en la existencia de una lógica dominante en la cartera de negocios, en el caso de “Prisa” podríamos mencionar que el arraigo de las marcas en los respectivos mercados, la gestión eficaz de recursos, la tecnología y la profesionalidad de los más de 12000 empleados, son los pilares esenciales de la estrategia del grupo Prisa.
• Compartiendo recursos y capacidades con los nuevos negocios y/o actividades.
• Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros, es decir, transfiriendo lo que nosotros llamamos “competencias esenciales”
Educación-Editorial
Prensa Radio Audiovisual
Digital
Otras actividades
La permanente entrada del grupo Prisa en nuevos negocios relacionados con su campo de actividad genera sinergias productivas. Podemos poner como ejemplos…
Sinergias:
Sinergias:
La UEN Digital de carácter horizontal y a servicio de todo el grupo está formada por la empresa Prisacom, encargada de la elaboración, desarrollo y explotación de contenidos del grupo Prisa en soporte digital y a través de todo tipo de dispositivos (ordenador, móvil, PDA…)
En “Otras actividades” se integran empresas también de carácter horizontal y a servicio de todo el grupo como :
• GDM, que comercializa la publicidad de los medios del grupo
• Dédalo, actividades de impresión para los medios del grupo y otros clientes externos
• Distribución de prensa y Oficina del Autor, que gestiona la actividad de autores que colaboran con el grupo
• Prisa Inmobiliaria
Índice:¿Qué es la oficina central del grupo?Evolución de la oficina central de PRISA.
(Organigrama adjunto)Modelos de dirección de empresas
diversificadas a seguir.PRISA como modelo de dirección de empresa
diversificada.¿Estrategia relacionada o en conglomerado?
Preguntas sobre el caso1) Identifique la estrategia de dirección de desarrollo seguida por el Grupo Prisa, su lógica dominante y los tipos de sinergias que se pueden desarrollar
2) Analice la definición de las distintas unidades de negocio: ¿Cuáles han sido los criterios preponderantes para su delimitación? Cómo valoraría dicha delimitación en función de la estrategia de diversificación adoptada?
3) ¿Cómo ha ido variando la definición de las unidades de negocio a lo largo del tiempo?¿Cómo valoraría estos cambios?4) Analice el papel de la oficina central del grupo. ¿Qué modelo de dirección de empresas diversificadas se sigue?¿Cómo valoraría dicho modelo en función de la estrategia de diversificación adoptada?
¿Qué es la oficina central del grupo?
Concepto: Cuerpo principal de un grupo de organizaciones que forman la empresa.
Objetivo: Creación de valor para el conjunto de la empresa de modo que ésta valga en el mercado más que la suma de sus filiales o divisiones por separado.
(Recordamos que partimos de la premisa que la estrategia de diversificación no conduce necesariamente a la creación de más valor)
Funciones:
- Planificar y asignar recursos ( orientaciones generales de la estrategia global como: misión e
identidad corporativas, cultura y valores etc.)
- Controlar y auditar los resultados ( A Corto plazo: Rentabilidad, beneficios; A largo plazo: cuota de
mercado, desarrollo de nuevos productos)
- Proveer servicios centrales ( Finanzas, servicios jurídicos, dirección de personal,
investigación y desarrollo, etc)
ORGANIGRAMA PRISA ANTES DE LA REESTRUCTURACIÓ
N
Centro corporativo ó oficina central
del grupo
Dirección financiera
Secretaría general
Dirección comunicaci
ón
Dirección informática
Dirección
técnica
Dirección inmobiliar
ia
Dirección RRHH
Auxiliar jurídica
Reestructuración del Centro Corporativo:
Dado el carácter transversal se establecen distintos comités en diferentes niveles:
Comité Corporativo: Se divide en dos:
- Comité Ejecutivo: Máximo órgano de dirección, depende del consejero delegado. Función: adoptar decisiones de más alto nivel. - Comité Corporativo de dirección: Asegura la cohesión del grupo facilitando el intercambio de información y la colaboración entre directivos.
Comité de Negocios:
Informa periódicamente sobre la evolución de las distintas unidades de negocio y coordinan su actuaciones.
Comité Funcional:
Se ocupan de asuntos concretos de la gestión. (Valoración de inversiones, racionalización de costes, RRHH, etc)
ORGANIGRAMA GRUPO PRISA
DESPUÉS DE LA REESTRUCTURACIÓ
N
Consejero delegado
Vicepresidente
Comité ejecutivo
Secretaría general Comisión directiva de los negocios
Dirección de estrategia y desarrollo
Dirección de finanzas y administración
Dirección de relaciones institucionales
Dirección de auditoría interna
Dirección de comunicación
Dirección de seguridad
Dirección de RRHH
Dirección comercial
Dirección de tecnologías de la info.
Dirección Inmobiliaria
Dirección de Operaciones
Dirección de recursos compartidos (Compras)
Modelos de dirección de empresas a seguir:
Los modelos de dirección de empresas diversificadas dependen:
- Influencia en la planificación: se trata de medir el grado de implicación de la oficina central en la adopción de decisiones estratégicas. (Alta, baja, Nula)
- Influencia en el control: controla los resultados alcanzados según tiempo (c/p ó l/p), según tipos (estratégicos o financieros)
A partir de la combinación de las dos dimensiones anteriores se identifican ocho estilos de dirección estratégica diferentes, de entre ellas las más importantes:- Planificación estratégica: Adecuada
para estrategias de diversificación relacionada que pretende relacionar sinergias significativas, objetivos ambiciosos a l/p.- Control financiero: Grupos de mayor diversidad interna. Dan prioridad a los resultados financieros. Se orientan al c/p y a estrategias de generación de excedentes o cosecha, por tanto, entornos estables.-Control estratégico: Adecuado para los grupos con negocios diversos, que tratan de equilibrar aspectos financieros con competitivos.
Modelos de dirección en empresas diversificadas.PAPEL DE LA OFICINA CENTRAL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CONTROL ESTRATEGICO
CONTROL FINANCIERO
ELABORACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS
DECISIVA COMPLEMENTARIA NULA
TIPO DE CONTROL ESTRATÉGICO MIXTO FINANCIERO
TAMAÑO DE LA OFICINA CENTRAL
GRANDE MEDIANO PEQUEÑO
SERVICIOS CENTRALES MUCHOS ALGUNOS POCOS
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
LARGO PLAZO MIXTO CORTO PLAZO
AUTONOMÍA DE LAS UEN
REDUCIDA INTERMEDIA AMPLIA
INTERDEPENDENCIAS DE LAS UEN
GRANDE MEDIANA PEQUEÑA
TRANSFERENCIA DE HABILIDADES
PRIORITARIA FRECUENTE ESCASA
TIPO DE DIVERSIFICACIÓN
RELACIONADA AMBOS NO RELACIONADA
Análisis de grupo PRISA antes de reestructuración:
TAMAÑO DE LA OFICINA
MEDIANO. (Comparar organigrama antes y después de reestructuración.). Es menor que el de modelo de planificación ya que no necesita
SERVICIOS CENTRALES
ALGUNOS. El grupo cuenta con servicios centrales como: Asesoría jurídica, Secretaría General, Desarrollo corporativo, etc)
AUTONOMÍA DE LAS UEN
INTERMEDIA. Pese al propósito de crear sinergias entre los distintos negocio, se estimula a los directores a no perder de vista la responsabilidad de los resultados individuales de cada unidad de negocio.
TRANSFERENCIA DE HABILIDADES ENTRE UEN
FRECUENTE. Se estimula la colaboración entre sí. No obstante, la diferencia con planificación estratégica es que aquí no es esencial.
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
MIXTO. Los objetivos se fijan pensando tanto en metas estratégicas como en resultados financieros mínimos de cuya consecución dependen los incentivos de los directores.
INTERDEPENDENCIA DE LAS UEN
MEDIANA. La coordinación de dichas unidades es menor que en planificación estratégica, por lo que la explotación conjunta de recursos es menor
TIPO DE DIVERSIFICACIÓN
AMBOS. La diversificación puede ser relacionada y no relacionada, puesto que, a pesar de que a pesar de que se estimula para obtener sinegias no es fundamental
TIPO DE CONTROL
MIXTO. Trata de aprovechar las ventajas de planificación estratégica y control financiero, como: Objetivos a l/p, conocimientos y habilidades (SINERGIA) resultados financieros a c/p, entornos estables y seguir estrategias de cosecha.
Resul
tado
: Con
trol
Est
raté
gico
Análisis grupo PRISA después reestructuración.TAMAÑO DE LA OFICINA
GRANDE. Se concreta la estructura del centro corporativo, delimitando así las funciones de cada departamento.
SERVICIOS CENTRALES
MUCHOS. Administración, finanzas, tecnologías de la información, asesoramiento jurídico, etc.
AUTONOMÍA DE LAS UEN
REDUCIDA. Dada la importancia y protagonismo de la oficina central.
TRANSFERENCIA DE HABILIDADES ENTRE UEN
PRIORITARIO. Trata de aportar la experiencia y conocimientos especializados a distintos negocios. (sinergia)
TIPO DE DIVERSIFICACIÓN
RELACIONADO. Se utilizan recursos similares en los negocios. (Ejes: Canales de distribución, mercados, tecnologías, conocimientos, etc)
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
LARGO PLAZO. Empresas cuyos objetivos están basados en la creación de recursos y capacidades a largo plazo.
INTERDEPENDENCIA DE LAS UEN
GRANDE. Buscan la máxima ventaja competitiva mediante estrategias globales y coordinadas.
ELABORACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS
DECISIVO. La principal responsabilidad estratégica del grupo recae en el presidente y consejero delegado que tiene la función genérica de definir y desarrollar la estrategia corporativa.
TIPO DE CONTROL
ESTRATÉGICO. Aunque se establecen objetivos financieros se da prioridad a los estratégicos, con el fin de perseguir mayor valor global y no por unidades de negocio.
Resultado: Planificación
Estratégica
Descartamos la actuación de
Control Financiero,(estricto) en las dos etapas
estudiadas del grupo PRISA puesto que prevalece la prioridad de los
resultados estratégicos a los resultados financieros.
¿Estrategia relacionada o en conglomerado?
Visto el caso y como conclusión, decimos que la estrategia a seguir es una combinación entre ambas, ya que en ocasiones resulta difícil diferenciar la estrategia relacionada de la de en conglomerado.
Por un lado, tenemos similitudes entre los recursos utilizados; Por ejemplo: canales de distribución, mercados, tecnologías, etc. (estrategia relacionada)
Por otro lado, observamos obtención de sinergias financieras mediante la mejor asignación de recursos financieros entre los distintos negocios de manera que los excedentarios financiarían aquellos que son deficitarios. (estrategia no relacionada)
