PRENOVA IN INFORMATIZACIJA POSLOVNIH …old.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/bauer-janez-mag.pdf · 2.2.4 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV IN RAZVOJ CELOVITIH IS 16 ... In the masters' thesis

REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

PRENOVA IN INFORMATIZACIJA POSLOVNIH PROCESOV

LABORATORIJSKE DEJAVNOSTI V ZDRAVSTVU

september, 2007 Janez Bauer

REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

PRENOVA IN INFORMATIZACIJA POSLOVNIH PROCESOV

LABORATORIJSKE DEJAVNOSTI V ZDRAVSTVU

Kandidat: Janez Bauer, univerzitetni diplomirani ekonomist, rojen leta 1968 v Novem mestu, zaposlen v Zavodu za zdravstveno varstvo Novo mesto kot pomonik direktorja. Absolvent na smeri Poslovodenje in organiziranje MBA, modul proizvodni management. Tema odobrena na seji senata EPF, dne 20. januarja 2006, z delovnim naslovom Prenova in informatizacija poslovnih procesov laboratorijske dejavnosti v zdravstvu. Mentor: prof. dr. Samo Bobek Somentor: prof. dr. Ferdinand Marn Lektorica: Lilijana Vovk, prof.

V asu vse hitrejih sprememb naraa statistina verjetnost, da se nam v ivljenju zalomi.

Magistrsko delo je moj prispevek k negiranju tega dejstva.

Janez Bauer: Prenova in informatizacija poslovnih procesov laboratorijske dejavnosti v zdravstvu

KAZALO

1 UVOD 1

1.1 OPREDELITEV PODROJA IN OPIS PROBLEMA 1 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE 3 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE 4 1.4 UPORABLJENE RAZISKOVALNE METODE IN NART IZVEDE RAZISKAVE 5

1.4.1 UPORABLJENE RAZISKOVALNE METODE 5 1.4.2 NART IZVEDBE RAZISKAVE 6

2 RAZSENOSTI UPRAVLJANJA SPREMEMB, PRENOVE IN INFORMATIZACIJE POSLOVANJA 7

2.1 UPRAVLJANJE ALI USMERJANJE SPREMEMB 7 2.2 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV IN NJIHOVA INFORMATIZACIJA 8

2.2.1 PRENOVA POSLOVANJA IN DOSEGANJE KONKURENNE PREDNOSTI V POVEZAVI S PRENOVO INFORMACIJSKEGA SISTEMA 8

2.2.2 METODE IZBOLJEVANJA IN PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV 12 2.2.2.1 METODA STALNIH IZBOLJAV KAIZEN 12 2.2.2.2 REINENIRING POSLOVNIH PROCESOV 13 2.2.2.3 PROCESNI MANAGEMENT 13 2.2.2.4 BENCHMARKING 13

2.2.3 STRATEKO PLANIRANJE INFORMATIKE IN RAZVOJ IS 14 2.2.4 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV IN RAZVOJ CELOVITIH IS 16 2.2.5 AVTOMATIZACIJA POSLOVNIH PROCESOV 19 2.2.6 ERP SISTEMI 20

2.2.6.1 OPREDELITEV ERP SISTEMOV 20 2.2.6.2 ZASNOVA IN LASTNOSTI ERP SISTEMOV 22 2.2.6.3 UINKOVITOST ERP SISTEMOV 24

2.2.7 MES SISTEMI 26 2.2.7.1 OPREDELITEV MES SISTEMOV 26 2.2.7.2 FUNKCIJE SISTEMOV MES 29 2.2.7.3 UINKI UVEDBE SISTEMA MES 31

2.3 MODELI SISTEMOV VODENJA KAKOVOSTI 31 2.4 CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI 34 2.5 GENEALOGIJA POSLOVNIH PROCESOV 37

2.5.1 DEFINICIJA POSLOVNEGA PROCESA 37 2.5.2 LENITEV IN HIERARHIJA POSLOVNIH PROCESOV 38 2.5.3 MERJENJE PROCESOV 40

2.6 RAZSENOSTI PRENOVE IN INFORMATIZACIJE POSLOVANJA 41

3 CELOVIT MODEL PRENOVE IN INFORMATIZACIJE POSLOVNIH PROCESOV LABORATORIJSKE DEJAVNOSTI V ZDRAVSTVU 43

3.1 VIDIKI PRENOVE IN INFORMATIZACIJE POSLOVNIH PROCESOV 43 3.2 MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV 45

3.2.1 PRISTOPI K MODELIRANJU POSLOVNIH PROCESOV 45 3.2.1 ORODJA ZA MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV 47

3.3 ZASNOVA SPLONEGA MODELA IN METODOLOGIJE PRENOVE IN INFORMATIZACIJE POSLOVNIH PROCESOV 51

3.3.1 MONOSTI IN RAZLOGI ZA UPORABO MODELOV IN METODOLOGIJ 51 3.2.2 METODOLOGIJA ASAP IN PMI 51 3.3.3 METODOLOGIJA NAVISION 52 3.3.4 PRIMER KLININEGA CENTRA LJUBLJANA 53

3.4 SPLOEN INTEGRIRAN MODEL PRENOVE IN INFORMATIZACIJE POSLOVNIH PROCESOV 55 3.5 MODEL LIMS 57

3.5.1 UVODNA RAZMILJANJA 57 3.5.2 ZASNOVA IN LASTNOSTI LIMS 57


3.5.3 PROCESNA USMERJENOST LIMS 61 3.5.4 VERAZSENA USMERJENOST LIMS 62

3.6 PASTI UVAJANJA CELOVITIH REITEV 63 3.7 ANALIZA PRIMERLJIVOSTI ERP, MES IN LIMS 66

4 EMPIRINI PRISTOP IN VERIFIKACIJA NA PRIMERU 69

4.1 IZHODIA ZA PRENOVO IN INFORMATIZACIJO POSLOVNIH PROCESOV 69 4.1.1 SPLONO O ZZVNM 69 4.1.2 LOVEKI VIRI 70 4.1.3 TRNA ORIENTIRANOST IN STRUKTURA PRIHODKOV 70 4.1.4 POSLANSTVO 71 4.1.5 VIZIJA 71 4.1.6 KLJUNI UDELEENCI IN TEMELJNE ZMONOSTI 72 4.1.7 VPLIVI IREGA DRUBENEGA OKOLJA NA PRENOVO IN INFORMATIZACIJO POSLOVNIH PROCESOV 73 4.1.8 SNOVANJE STRATEGIJ 75 4.1.9 ORGANIZIRANOST, VSEBINA IN OBSEG TEMELJNIH DEJAVNOSTI V PRIHODNJE 78 4.1.10 INTEGRACIJA IZHODI V STRATEKI MANAGEMENT ORGANIZACIJE 79 4.1.11 DRUGA STRATEKA IZHODIA ZA UVEDBO LIMS 79 4.1.12 KRITINI DEJAVNIKI USPEHA 81 4.1.13 MANAGERSKI VIDIKI PRENOVE IN INFORMATIZACIJE POSLOVNIH PROCESOV 81

4.2 PRENOVA IN INFORMATIZACIJA POSLOVNIH PROCESOV Z UVEDBO CELOVITE LIMS REITVE 82 4.2.1 IZHODIA PRENOVE IN INFORMATIZACIJE POSLOVNIH PROCESOV Z UVEDBO LIMS REITVE 82 4.2.2 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV 83

4.2.2.1 ANALIZA POSLOVNIH PROCESOV 83 4.2.2.2 IZBOR POSLOVNIH PROCESOV ZA PRENOVO 84 4.2.2.3 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV KOT BO 85 4.2.2.4 PROCES VERIFIKACIJE IZHODI ZA NARTOVANJE 87

4.2.3 INFORMATIZACIJA POSLOVNIH PROCESOV 88 4.2.3.1 FAZE INFORMATIZACIJE IZBRANEGA POSLOVNEGA PROCESA 88 4.2.3.2 PROCES SNOVANJA PODATKOVNEGA MODELA 89

4.3 UVEDENA LIMS REITEV 90 4.3.1 FUNKCIONALNOSTI UVEDENE LIMS REITVE 90 4.3.2 DELO Z VZORCI 91 4.3.3 UPRAVLJANJE ZNANJA 93 4.3.4 OBVLADOVANJE MERILNO-PRESKUSNE OPREME 94 4.3.5 VODENJE LABORATORIJA 94 4.3.6 OBVLADOVANJE DOKUMENTACIJE 94 4.3.7 GEOGRAFSKI INFORMACIJSKI SISTEM 95 4.3.8 MONITORING EMISIJ 96 4.3.9 STROJNA OPREMA 96 4.3.10 INVESTICIJSKA VREDNOST UVEDENE REITVE 96

4.4 MERJENJE IN OPTIMIRANJE PROCESOV NA PODLAGI UVEDENE REITVE 97

5 SKLEP 99

5.1 UGOTOVITVE IN REZULTATI NALOGE 99 5.2 IZHODIA ZA NADALJNJE RAZISKOVANJE 104

LITERATURA IN VIRI 105 SEZNAM UPORABLJENIH KRATIC BIOGRAFIJA MAGISTRANDA1 BIBLIOGRAFIJA DEL MAGISTRANDA PRILOGE


KAZALO SLIK SLIKA 1: INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA IN INFORMACIJSKI SISTEM V POSLOVNI SOODVISNOSTI 10 SLIKA 2: RAVNI POSLOVNIH PROCESOV 17 SLIKA 3: RAZVOJ PROIZVODNIH RAUNALNIKIH SISTEMOV 18 SLIKA 4: POMEN IN UMEENOST AVTOMATIZACIJE POSLOVNIH PROCESOV 19 SLIKA 5: AVTOMATIZIRAN POSLOVNI PROCES INFORMACIJSKI PROCES 20 SLIKA 6: UMEENOST SISTEMOV MES 27 SLIKA 7: MODEL PRETOKA PODATKOV INTEGRIRANEGA RAUNALNIKEGA 29 SLIKA 8: TQM KOT SISTEM VODENJA IN PREPLET VREDNOT, METODOLOGIJ IN ORODIJ 35 SLIKA 9: (SO)VPLIVNOST KAKOVOSTI VODENJA NA OSTALE SESTAVINE ORGANIZACIJE 35 SLIKA 10: PODOBA ORGANIZACIJE Z VIDIKA TQM 36 SLIKA 11: KONCEPTUALNA PREDSTAVITEV PROCESA 38 SLIKA 12: TRIADA TEMELJNIH PROCESOV 39 SLIKA 13: CELOSTEN OKVIR INFORMATIZACIJE ORGANIZACIJE 44 SLIKA 14: PROGRAMSKA OPREMA ZA POSLOVNO MODELIRANJE 48 SLIKA 15: POGLEDI METODOLOGIJE ARIS 49 SLIKA 16: METODOLOGIJA UVEDBE ERP REITVE ASAP IN ELEMENTOV PROJEKTNE METODOLOGIJE 52 SLIKA 17: SPLOEN INTEGRIRAN MODEL PRENOVE IN INFORMATIZACIJE POSLOVNIH PROCESOV 56 SLIKA 18: ZASNOVA LIMS 59 SLIKA 19: ZAGOTAVLJANJE SLEDLJIVOSTI SISTEM ZAPRTE ZANKE 63 SLIKA 20: ORGANIGRAM ZZVNM 69 SLIKA 21: MODEL VODENJA KAKOVOSTI ZZVNM 77 SLIKA 22: WORKFLOW 86 SLIKA 23: ER MODEL ORBITALIMS 89 SLIKA 24: ATRIBUTI ENITETE METODE VALIDACIJE 90 SLIKA 25: UPORABNIKI VMESNIK REITVE ORBITALIMS 91

KAZALO PREGLEDNIC PREGLEDNICA 1: PRIMERJAVA MODELOV ORGANIZACIJE Z NJIHOVIMI ZAHTEVAMI 11 PREGLEDNICA 2: ZASNOVA LIMS PODROBEN PRIKAZ FUNKCIONALNOSTI 60 PREGLEDNICA 3: STOPNJE POKRIVANJA ERP, MES IN LIMS SISTEMOV 68 PREGLEDNICA 4: IZOBRAZBENA STRUKTURA ZAPOSLENIH 70 PREGLEDNICA 5: STRUKTURA PRIHODKOV IN ODHODKOV V OBDOBJU 2002 -2006 70


POVZETEK Danes se organizacije v vseh panogah sooajo s potrebo po nenehnem izboljevanju poslovnih procesov. Najpogosteje se izboljevanja lotijo hkrati s prenovo in informatizacijo poslovnih procesov. V delu prikazujemo primer prenove in informatizacije laboratorijskega procesa v zdravstveni organizaciji z uvedbo celovite LIMS reitve. V delu raziskujemo razsenosti prenove in informatizacije poslovnih procesov v povezavi z doseganjem konkurennih prednosti ter monosti uporabe posameznih orodij in metod. Na podlagi analize in primerjave ERP, MES in LIMS sistemov oziroma reitev ter nekaterih uveljavljenih metodologij zasnujemo sploen integriran model prenove in informatizacije poslovnih procesov ter model LIMS. Oba modela v empirinem delu verificiramo na primeru poslovnega procesa izbrane organizacije. Kljune besede: celovite informacijske reitve, informacijski sistemi, informacijska tehnologija, inovacija, laboratorijski informacijsko-managerski sistem, management, modeliranje poslovnih procesov, poslovni procesi, prenova poslovanja, sistemi vodenja kakovosti, strateko planiranje informatike, upravljanje sprememb. BUSINESS PROCESS RENOVATION AND INFORMATIZATION OF A

LABORATORY IN THE HEALTH SERVICE ABSTRACT Nowadays organizations are confronted with a need for continuous improvement of business processes, no matter which branch they are in. The most frequent practice for improving business processes is their simultaneous renovation and informatization. In the masters' thesis we are presenting the case of renovation and informatization of the laboratory process in a healthcare organization with the implementation of LIMS. Aspects of renovation and informatization of business processes are researched, especially in connection with the achievement of competitive advantages and possibilities of use of some tools and methods. On the basis of analysis and comparison of the ERP, MES and LIMS systems, and according to some known methodologies, two models are designed. The first of them is a generic integrated model of renovation and informatization of business processes and second is a LIMS model. Both models are verified in the empirical part of the masters' thesis on the selected business process of the organization. Keywords: complete information solutions, information systems, information technology, innovation, laboratory information management system, management, modelling of business processes, business processes, business renovation, quality management systems, strategic planning of informatics, change management.


1

1 UVOD 1.1 Opredelitev podroja in opis problema V asu vse hitrejih sprememb, ki jih prinaa paradigma sodobnega asa in svetovni globalizacijski procesi, e posebej pa vstop Slovenije in posameznih gospodarskih subjektov v prostor Evropske Unije (EU), so procesi prilagajanj in spremembe znotraj organizacij in sistemov nujni. e posebej to velja za organizacije, ki so neposredno sooene s konkurenco na evropskem trgu ali pa proces poenotenja pravil na enotnem evropskem trgu vpliva na zagotavljanje ustrezne ravni kakovosti njihovih storitev in proizvodov. Dandanes se v poslovnem svetu nenehno sreujemo z izzivi, kako zagotavljati konsistentno visoko raven kakovosti izvajanja poslovnih procesov, kako zniati stroke poslovanja, kako pridobiti poslovne informacije, potrebne za odloanje, kako pridobiti celovit pogled nad poslovanjem, zagotoviti potrebne vire in podobno. Vsi namre elimo ustvariti vejo dodano vrednost storitev in ugled v oeh strank, konkurenno prednost pred tekmeci, poveati trni dele in ugoden poslovni izid ter obvladovati vse vidike poslovanja. Da pa bi lahko bile organizacije v tem uspene, bodo morale hitro zaznavati impulze oziroma dejavnike v okolju organizacije, ki vplivajo na uinkovitost in uspenost poslovanja. Management teh organizacij se bo moral e hitreje odloati. V nezadrno razvijajoih se organizacijah je mogoe uinkovitost in uspenost dosegati zgolj s poslovnimi procesi, podprtimi s sodobnimi informacijskimi sistemi. Management, ki ostaja zadovoljen z doseenim stanjem in ne uspe presei statinega obravnavanja sveta, negira nujnost nenehnega izboljevanja vseh poslovnih procesov v organizaciji. Poslovnega okolja brez vpetosti informacijske tehnologije (IT) si ni ve mogoe predstavljati oziroma le-to ne more ve uspeno delovati. Globalno usmerjeno poslovanje ali na drugi strani lokalno usmerjeno delovanje, ki je odvisno od globalnih dogajanj, postavlja organizacije, ob upotevanju tevilnih dosekov na podroju IT, pred neodloljive izzive in zahteve po sprotnem in nenehnem prilagajanju, izboljevanju in prenavljanju njihovega delovanja. Spoprijemanje s tovrstnimi izzivi v veini primerov temelji ravno na implementaciji celovitih sodobnih informacijskih sistemov. tevilo vedno zmogljivejih raunalnikih in informacijskih sistemov ter reitev izredno hitro naraa. Cilj vsake organizacije je im bolja informacijska podpora poslovnim procesom oziroma poslovnemu sistemu kot celoti. Kolikna je raven te informacijske podpore, je odvisno od posameznega poslovnega okolja in dejanskih informacijskih potreb managementa. Reitve, ki se osredotoajo samo na pokrivanje posameznih podroij delovanja, pri povezovanju na ravni celotnega poslovnega sistema najvekrat odpovedo. Na drugi strani sodobne informacijske sisteme ali celovite reitve zaznamujejo heterogena zasnova in komponentna zgradba, lokacijska neodvisnost in povezljivost. Samostojne in monolitne reitve postajajo vedno redkeje, vedno redkeji so tudi veliki informacijski sistemi. Razvoj interneta in njemu sorodnih tehnologij ter e-poslovanja je v moni soodvisnostni povezavi z razvojem razlinih konceptov optimiranja poslovanja, kot npr. (re)ineniringa poslovnih procesov (angl. Business Process Reengineering BPR), izboljevanja in inoviranja poslovnih procesov (angl. Business Process Improvement/Innovation BPI), diagramskih tehnik in podobno. S prenovo poslovanja ali prenovo poslovnih procesov lahko zagotovimo konkurenno prednost na podlagi znievanja strokov ali poveevanja kakovosti poslovanja. Doseganje prvega, drugega ali razlinih kombinacij obeh ciljev je povezano s strateko


2

usmeritvijo managementa posamezne organizacije in izhaja iz poslovne filozofije in poslovnega koncepta organizacije in hkrati vpliva nanju. Kontinuirani projekti prenove poslovnih procesov potrebujejo za svoj obstoj celovit informacijski sistem, ki ga lahko pojmujemo tudi drugae, in sicer kot vzporeden in nujen proizvod projekta prenove poslovnih procesov in kot temelj, ki omogoa proces nenehnih izboljav. Mnoge organizacije se lotevajo prenove poslovnih procesov dvotirno, ko se odloijo za prenovo poslovnih procesov in hkratno uvedbo celovitih informacijskih sistemov oziroma reitev (angl. Enterprise Resource Planning - ERP). Pojmovanje sodobnih ERP sistemov je pogosto napano, saj so po preprianju nekaterih ti sistemi namenjeni le velikim organizacijam. Zavod za zdravstveno varstvo Novo mesto je javna zdravstvena organizacija, katere management se je pravoasno zavedel nujnosti sprememb, ki izhajajo iz domaega in mednarodnega okolja, e posebej vstopa Slovenije v EU in s tem povezanim poenotenjem predpisov, ki urejajo javno zdravje. e pomembneji dejavnik nujnosti spreminjanja pa izhaja iz temelja EU, in sicer zagotavljanja enotnega konkurennega trga s prostim pretokom blaga, storitev, kapitala in delovne sile. To izhodie vpliva tudi na drugano zagotavljanje javnozdravstvenih storitev in njihovo trno obravnavanje. Z upotevanjem posameznih strategij, e posebej pa strategije razvoja sistemov vodenja kakovosti in strategije obvladovanja strokov, se je management obravnavane organizacije odloil za uvedbo celovitega informacijskega sistema na podroju laboratorijske dejavnosti, ki bo omogoal:

podporo temeljnim poslovnim procesom in njihovo medsebojno prilagodljivost, osnovo za prenovo in izboljevanje poslovnih procesov, zagotavljanje in izboljevanje mednarodno primerljive kakovosti storitev, poveevanje dodane vrednosti v temeljnih poslovnih procesih, spreminjanje organizacijske kulture z vpeljavo elementov virtualne

organizacije. V organizacijah, ki se ukvarjajo preteno z laboratorijsko dejavnostjo oziroma s podrojem preskuanja, se uporabljajo tako imenovani laboratorijski informacijski sistemi (angl. Laboratory Information Management Systems - LIMS). V angleki besedni zvezi je potrebno poudariti umestitev in pomen besede management, ki prinaa novo paradigmo na podroju vodenja in upravljanja laboratorija kot organizacijske enote, kjer se izvajajo specifini poslovni procesi. Ravno ti poslovni procesi bodo v magistrskem delu predmet prouevanja in raziskovanja. Pri opredeljevanju osnovnega problema, ki ga elimo raziskati, je potrebno upotevati velikost obravnavane organizacije, raznovrstnost in komplementarnost osnovnih dejavnosti ter z njimi povezanih poslovnih procesov, stopnjo rasti obsega poslovanja in organizacije kot sistemske tvorbe, posebnosti panoge, v kateri deluje, nagnjenost managementa k vse bolj trnemu pozicioniranju organizacije in njenih storitev, zavedanje pomena uinkovitosti in uspenosti poslovanja za trajnostni razvoj. Kot negativni dejavnik pri opredeljevanju in raziskovanju osnovnega problema pa je potrebno upotevati pomanjkanje monosti za specializacijo managementa, na kar vplivajo tako notranji kot zunanji dejavniki dejavniki okolja. Osnovni problem, s katerim se bomo v magistrskem delu ukvarjali, lahko opredelimo kot iskanje monosti za prenovo temeljnih poslovnih procesov in z njimi povezanih podpornih procesov. e pojmujemo organizacijo kot sistem medsebojno povezanih in odvisnih podsistemov ali procesov, lahko samo s statinim obravnavanjem, kot presenim stanjem posameznega procesa, in dinaminim povezovanjem z drugimi


3

procesi v okolju organizacije doseemo stanje, ki je primerna osnova za njihovo prenovo in informatizacijo, izboljevanje in inoviranje. Pri tem pa moramo loiti dva vidika inoviranja vidik organizacije in vidik stranke. Vidika sta lahko med seboj asovno, pojmovno in drugae razlina. Z uvedbo celovite reitve LIMS se monosti za prenovo in nadaljnje izboljevanje poslovnih procesov e poveajo in razirijo. iritev monosti izhaja iz samega pristopa k izgradnji in uvedbi reitve, analize procesov, uporabljenih metod in orodij za modeliranje procesov, sodobne zasnove in modularnosti celovite reitve. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Podroje raziskave ima ve razsenosti in je prvenstveno usmerjeno v:

spoznavanje metod in orodij za prenavljanje in informatizacijo poslovnih procesov in poslovanja;

analizo in sintezo spoznanj o temeljnih in z njimi povezanih podpornih poslovnih procesih v obravnavani organizaciji;

analizo in sintezo spoznanj o celovitih informacijskih reitvah; apliciranje metod in orodij za prenovo poslovnih procesov v obravnavani

organizaciji, kjer slui celovita informacijska reitev LIMS kot podatkovna in metodoloko-modelna osnova;

povratno apliciranje spoznanj o novih monostih za prenovo poslovnih procesov, njihovo izboljevanje, avtomatizacijo in nadaljnji razvoj celovite reitve LIMS.

Namen magistrskega dela je izdelati splono zasnovo modela prenove in informatizacije laboratorijskega poslovnega procesa v zdravstveni organizaciji, ki bo sluil kot osnova za nadaljnje izboljevanje poslovnih procesov ter za preseganje meja in zaprtosti poslovnih procesov v posamezne organizacijske enote tovrstnih organizacij. Zasnova modela mora biti tako natanna, da bo omogoala vzpostavitev merilnih mest v poslovnih procesih in izboljevanje teh procesov z vidika obvladovanja virov naj bo to optimiranje ali zmanjevanje pretonih asov, uvajanje novih storitev, ukinjanje nepotrebnih aktivnosti in podobno. Sekundarna in komplementarna cilja z vidika raziskave pa sta doseganje strokovne uinkovitosti in dolgorone uspenosti obravnavane organizacije. Neloljivo povezan in dopolnjujo cilj pa je zagotovo vzpostavitev procesa nenehnega uenja. Model mora podpirati odloanje na podlagi dejstev, ki izhajajo iz merjenja poslovnih procesov. V delu nameravamo potrditi naslednje hipoteze: H 1: Prenova in informatizacija poslovnih procesov laboratorijske dejavnosti v organizacijah na podroju zdravstva, e posebej pa tistih, ki e dalj asa delujejo na trgih, kjer vlada monopolna konkurenca, nista v primerjavi z ostalimi vrstami organizacij ni bolj specifini. Hipotezo bomo preverili na podlagi analize izhodi in posebnosti obravnavane organizacije v empirinem delu ter primerjavo le-teh z ugotovitvami v prvem, teoretinem delu magistrske naloge. H 2: Modelov prenove in informatizacije poslovnih procesov ni mogoe enostavno prenesti iz okolja neke druge organizacije v okolje obravnavane organizacije. etudi so modeli in orodja na metodoloki ravni univerzalno uporabni, je potrebno kritino tehtanje med univerzalnostjo in posebnostjo. Obstajajo sploni modeli, ki jih


4

je mogoe uporabiti kot vodila, ne pa kot recept za celovito reevanje poslovnega problema. Hipotezo bomo preverili s pomojo primerjalne analize obravnavane organizacije in njenih poslovnih procesov s splonim modelom, kjer bomo poskuali pokazati na vse tiste posebnosti, ki kaejo na potrebo po celovitem in dialektinem pristopu. Zaradi omejenosti virov je potrebno na ravni organizacije delovati lokalno, a imeti vedno v vidu njeno celoto. H 3: Prenova in informatizacija poslovnih procesov sta danes neloljivo povezani. Rast obsega poslovanja, raznovrstnost dejavnosti in specifinost poslovnih procesov obravnavane organizacije zahtevajo prenos splonega modela v celovit informacijski sistem. Le na ta nain je omogoena delna ali popolna avtomatizacija poslovnih procesov. V fazi prenosa konceptualnega modela v celovito reitev je e izvedena doloena stopnja prenove, ki omogoa tudi nadaljnje izboljevanje. Hipotezo bomo skuali potrditi s pomojo sinteze managerskega, informacijskega in procesnega pogleda na delovanje organizacije. H 4: Prenova in informatizacija poslovnih procesov, kakor tudi njihovo nadaljnje izboljevanje, morajo temeljiti na merjenju procesov. Vsaka odloitev je sestavljena iz treh sestavin: rutinskega, analiznega in intuitivnega dela. Z upotevanjem dejstva, da prenova in informatizacija poslovnih procesov posega preteno na trdi del delovanja organizacije, je nujno merjenje uinkovitosti in uspenosti procesov, kar omogoa vijo raven kakovosti odloanja, torej sprejemanje taknih odloitev, ki temeljijo na dejstvih. Sicer samo po sebi pozitivno hipotezo bomo skuali potrditi z modeliranjem temeljnih poslovnih procesov obravnavane organizacije in umestitvijo primernega merskega sistema. H 5: Prenova poslovnih procesov z uvajanjem celovitih reitev zahteva skladnost poslanstva, vizije in strategij za doseganje konkurennih prednosti. e teh povezav in medsebojne usklajenosti ni, bodo poslovni procesi suboptimalni, saj se poveuje razkorak med spoznavanjem in dojemanjem potreb okolja organizacije, poveuje se asimetrija informacij. Hipotezo bomo skuali potrditi s pomojo analize vizije, poslanstva in stratekih zasnov obravnavane organizacije v danem okolju. Predvidevamo, da bo analiza pokazala na nujnost upotevanja mehkih vidikov managementa. Primerjava oziroma verifikacija prenove in informatizacije poslovnih procesov v obravnavani organizaciji z izkunjami drugih organizacij naj bi hipotezo dodatno utrdila. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Izgrajevanje konceptualnega modela za prenovo in informatizacijo poslovnih procesov je umeeno v okolje obravnavane organizacije za vpeljano celovito reitev LIMS. Raziskava je v svojem teoretinem izhodiu usmerjena v presojanje uporabnosti univerzalnih modelov za prenovo in informatizacijo poslovnih procesov. Primerjava in analiza pomena celovitih reitev za prenovo in informatizacijo poslovnih procesov v primerjanih organizacijah slui tudi kot izhodie za kritino presojo uporabnosti lastnega koncepta. Na teh izhodiih temeljijo naslednje predpostavke:

Odloitve o prenovi in informatizaciji poslovnih procesov lahko management organizacije sprejema le na podlagi celovitih informacij o trenutnem stanju procesa.


5

Sodobne celovite informacijske reitve omogoajo hitro in enostavno zbiranje podatkov, ki omogoajo izraune posameznih kazalnikov o poslovnem procesu.

Smiselno je spremljati tiste kazalnike procesov, ki so univerzalno uporabni in pri katerih je mogoa primerjava med sorodnimi organizacijami oziroma podobnimi poslovnimi procesi.

Slovenske javnozdravstvene organizacije so zaradi vse veje globalizacije in regionalizacije trgov, majhnosti slovenskega prostora ter izkorianja uinkov ekonomij obsega in razpona prisiljene prenavljati in informatizirati poslovne procese. Slednje je e posebej povezano s poenotenjem nacionalnih in evropskih politik, ki vplivajo na delovanje tovrstnih organizacij. Nenazadnje pa je takna naravnanost povezana z obvladovanjem sprememb, ki se kaejo tudi kot privatizacija dela javnega zdravstva v Republiki Sloveniji.

Neizkorianje danih konceptov, modelov in orodij za prenovo in informatizacijo poslovnih procesov pomeni prepuanje konkurenne pobude tekmecem in kae na suboptimalnost procesa stratekega nartovanja.

Pri opisovanju in analiziranju obravnavanega podroja je pogled omejen na potrebe odloevalca managerja po potrebnih informacijah, ki jih mora reitev zagotoviti oziroma je temu prilagojen model poslovnega procesa. Analiza temeljnih in podpornih procesov sega najve do posameznih podprocesov oziroma aktivnosti, ne pa tudi posameznih opravil, saj podrobno nartovanje algoritmov poslovnih procesov presega namen magistrskega dela. Tudi tehnino-tehnoloka zasnova sistema je obdelana samo v obsegu, ki omogoa managementu spoznavanje monosti, ki jih ponuja tehnologija, oziroma mu predstavlja monosti, ki jih lahko zahteva od sodobnih informacijskih tehnologij in celovitih informacijskih reitev. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode in nart izvede raziskave 1.4.1 Uporabljene raziskovalne metode Magistrsko delo uvramo med poslovne raziskave, kjer se zaradi narave same raziskave izmenjujeta statini in dinamini pristop. V nalogi se osredotoamo na raziskovanje temeljnih poslovnih procesov v obravnavani organizaciji ter vseh ostalih tega tipa, v njihovem okviru pa na monosti za nadaljnje izboljevanje in optimiranje temeljnih in tudi z njimi povezanih podpornih poslovnih procesov. V magistrskem delu so tako uporabljene naslednje metode raziskovanja:

metoda deskripcije, zgodovinska metoda, metoda kompilacije, metoda analize in sinteze, metoda modeliranja, induktivna in deduktivna metoda, metodi primerjanja in razvranja, metoda intervjuja, druge metode priprave znanstvenega dela.

V prvem teoretinem delu magistrskega dela se osredotoamo na deskriptivni pristop raziskovanja in v manji meri uporabimo zgodovinsko metodo za boljo ponazoritev nujnosti dinaminega obravnavanja okolja organizacije. Podrobneje raziskovanje modelov za obvladovanje sprememb in optimiranje poslovanja,


6

optimiranja poslovnih procesov in s tem povezanega razvoja celovitih informacijskih sistemov oziroma reitev nas pripelje do uporabe metod analize in sinteze ter induktivne in deduktivne metode, metode primerjanja in razvranja. Preuevanje razsenosti prenove in informatizacije kot naina obvladovanja sprememb in optimiranja poslovanja zakljuimo z uporabo metod kompilacije in sinteze. Ko razmiljamo o nujnosti informacijske preobrazbe organizacije ponovno uporabimo metodi kompilacije in sinteze. V drugem empirinem delu raziskave bomo uporabili deskriptivni pristop, metodi intervjuja in primerjanja, metodo analize in sinteze, metodo modeliranja, induktivno in deduktivno metodo ter druge metode empirinega raziskovanja oziroma priprave znanstvenega dela. V tretjem - sklepnem delu bomo uporabili metode sinteze, dedukcije in indukcije. Uporabljeni domai in tuji viri v magistrskem delu izhajajo iz knjig, mednarodnih standardov, strokovnih revij, referatov, statistinih podatkov, internih gradiv obravnavanih organizacij, uradnih listov, lankov in interneta. 1.4.2 Nart izvedbe raziskave Nart izvedbe raziskave bo potekal v treh delih:

V prvem - teoretinem delu bomo govorili o obvladovanju sprememb, prenovi in informatizaciji poslovanja, o prenovi in informatizaciji poslovnih procesov in s tem povezanim razvojem celovitih informacijskih reitev, opredelili bomo sploen konceptualni model za prenovo in informatizacijo poslovnih procesov s poudarkom na celovitih reitvah. V sploen model bomo skuali implementirati tudi izkunje iz primerljivih slovenskih organizacij.

V drugem empirinem delu bomo konceptualni model preverili in verificirali z analizo izhodi, posebnosti in poslovnih procesov v izbrani organizaciji ter iskali monosti za nadaljnje prenavljanje in izboljevanje poslovnih procesov v okviru uvedene celovite informacijske reitve LIMS in ire - v povezavi s poslovno-informacijskim sistemom obravnavane organizacije. Osredotoili se bomo na dva vidika prenove in informatizacije poslovnih procesov informacijski in managerski vidik. Na koncu drugega dela bomo v kratkem povzeli ugotovitve empirinega pristopa in verificirali model.

V tretjem sklepnem delu podajamo ugotovitve in rezultate naloge z raziritvijo monosti nadaljnjega raziskovanja.


7

2 RAZSENOSTI UPRAVLJANJA SPREMEMB, PRENOVE IN INFORMATIZACIJE POSLOVANJA

2.1 Upravljanje ali usmerjanje sprememb Spremembe so nujne, kompleksne in tvegane (Drucker 2001, 76). Drucker (ibid.) pravi tudi, da sprememb ni mogoe obvladovati. Spremembe je mono le predvidevati. Ni ve ne posluamo o premagovanju odpora do sprememb, pred desetimi, petnajstimi leti eni najbolj priljubljenih tem med managerji. Vsi so namre e sprejeli dejstvo, da so spremembe neizbene. Toda to ima e vedno prizvok stare modrosti, da so spremembe kot smrt in davki: imbolj jih prelagamo v prihodnost, tem manj so zaelene. V obdobju burnih preobratov, v katerem ivimo, pa so postale spremembe pravilo. Prav gotovo je izvedba sprememb bolea in tvegana naloga, ki zahteva predvsem veliko trdega dela. Toda e organizacija, bodisi podjetje, univerza, bolninica ali kakna druga ustanova, hoe preiveti, mora celo spodbujati spremembe. V obdobju hitrih strukturnih sprememb bodo usmerjevalci sprememb edini, ki bodo preiveli. Zato je eden glavnih izzivov managementa v 21. stoletju ta, da organizacije preoblikuje v usmerjevalce sprememb. Usmerjevalec sprememb vidi v spremembah prilonosti. Usmerjevalec sprememb ie spremembe, ve, kako bo odkril koristne spremembe, in ve, kako jih bo naredil uinkovite tako zunaj organizacije kot tudi znotraj nje. O spremembah, vsesplonih in konstantnih govorita tudi Hammer in Champy (1995, 32). Dodata e, da postajajo spremembe normalno stanje in da se njihova hitrost pospeuje. Z globalizacijo se podjetja spoprijemajo z vejim tevilom tekmecev, od katerih lahko vsak na trgu predstavi inovativen proizvod. Hitre tehnoloke spremembe prav tako spodbujajo inovacije proizvodov. ivljenjska doba proizvodov se je z nekaj let skrajala na nekaj mesecev. Ne le, da so se skrajale ivljenjske dobe proizvodov, skrajal se je tudi as, ki je na voljo za njihovo razvijanje in predstavitev. Danes morajo organizacije napredovati hitro ali pa sploh ne bodo napredovale. e ve, organizacije morajo biti pozorne hkrati na ve stvari. e posebej na tiste spremembe, ki utegnejo izriniti organizacijo iz poslovanja in so zunaj meja priakovanega. Prav take spremembe pa so danes v poslovnem okolju najpogosteje. Da niso slovenske organizacije, e posebej javni zavodi in nekatere druge storitvene organizacije v okviru javne uprave, kamor seveda spada tudi veina zdravstvenih organizacij, pri obvladovanju sprememb prav nobena izjema, dovolj jasno kaejo tudi nekateri dokumenti sprejeti na ravni Vlade RS, in sicer:

Okvir gospodarskih in socialnih reform za poveanje blaginje v Sloveniji, Strategija nadaljnjega razvoja slovenskega javnega sektorja 2003 - 2005,

(UMAR1, 2002), Slovenija v novem desetletju: trajnost, konkurennost, lanstvo v EU -

Strategija gospodarskega razvoja Slovenije 2001 2006, (UMAR, 2001), Strategija razvoja Slovenije (UMAR, 2005).

Z razvojem in spreminjanjem okolja se spreminja tudi organizacija sama z vsemi njenimi elementi. Eden izmed zelo pomembnih elementov je informacijski sistem organizacije, ki je odziv na zahteve v okolju organizacije, strategija obvladovanja porajajoih se sprememb v okolju in je hkrati katalizator sprememb.

1 Urad za makroekonomske analize in razvoj.


8

2.2 Prenova poslovnih procesov in njihova informatizacija 2.2.1 Prenova poslovanja in doseganje konkurenne prednosti v povezavi s

prenovo informacijskega sistema Organizacije, ki elijo preiveti na zahtevnih svetovnih trgih, se sooajo z zahtevo po doseganju poslovne odlinosti. Ta od njih terja izjemno prono poslovanje ter nenehno prilagajanje vedno novim zahtevam strank. Silovita konkurenca med ponudniki, ki je posledica hitrega znanstveno-tehnolokega razvoja, povezanega z izjemno rastjo produktivnosti dela, namre povzroa, da stranke oz. kupci stopajo v sredie pozornosti proizvajalcev. Organizacije se spopadajo z izzivom, kako pritegniti pozornost strank, ki se na trgu sreujejo s poplavo sorodnih izdelkov in zato priakujejo dostopne in visoko kakovostne izdelke. V taknih razmerah morajo organizacije, ki se elijo uveljaviti na globalnih trgih, sproti slediti dosekom znanstveno-tehnolokega razvoja in uvajati sodobne tehnologije ter proizvodno-poslovni naeli, kot sta ravno ob pravem asu (angl. just in time, JIT) in celovito obvladovanje kakovosti. Vendar pa je to zgolj potrebni pogoj za preivetje na trgu. Zadostni pogoj zadovoljuje ele uresnievanje zahteve, da organizacija vsako od svojih aktivnosti opravi brezhibno v prvem poskusu, zato mora temeljito analizirati aktivnosti, ki jih opravlja. Vse nepotrebne aktivnosti mora odpraviti, potrebne pa mora opravljati skrajno uinkovito. To je naelo, ki ne velja le za podjetja, ampak za vse organizacije (Tekavi 2002, 677). Ko se skuajo organizacije preoblikovati tako, da bodo sposobne uspeno tekmovati v prihodnosti, sprejemajo razline pobude za izboljanje (Kaplan 2000, 18):

celostno obvladovanje kakovosti, proizvodne in distribucijske sisteme dobave ravno ob pravem asu, asovno pogojeno konkurennost, gibko proizvodnjo/gibko podjetje, ustvarjanje k strankam usmerjenih podjetij, obraunavanje strokov po aktivnostih (angl. Activity Based Costing - ABC), zagotavljanje avtonomnosti zaposlenih (angl. empowerment), preurejanje (reineniring).

e elimo v organizaciji uspeno odgovoriti na spremembe iz okolja in njihove izzive, jih sami ustvarjati, upravljati, obvladovati in v prihodnosti zagotoviti vejo uinkovitost in uspenost organizacije, moramo upotevati poslovne usmeritve in tehnoloko-razvojne trende, ki jih narekujejo (Kovai 2002, 10):

sprememba poslovnega okolja, razvoj informacijske tehnologije, poslovne prilonosti organizacije.

e posebej so zahtevne spremembe, ki posegajo na integracijo novih tehnologij z obstojeimi poslovnimi dejavniki (ibid.):

strategijo, kadri in poslovnimi procesi.

Vpliv sodobnega asa - informacijske dobe (Kaplan 2000, 15) je e veliko bolj revolucionaren za storitvene kot za industrijske organizacije. tevilne storitvene organizacije, zlasti na podroju prevoznitva, javnih slub, komunikacij, financ in zdravstva, so desetletja obstajale v udobnih, nekonkurennih okoljih. Imele so le malo monosti za prodor na nova podroja in oblikovanje cen svojih storitev. V zameno pa


9

so jih vladni mehanizmi itili pred potencialno uinkovitejimi ali inovativnejimi tekmeci ter doloali cene, ki so zagotavljale dobike, primerne nalobam in strokovni osnovi. Seveda smo bili v zadnjih dveh desetletjih pria pobudam za zmanjanje dravnega nadzora in privatizacijo storitvenih organizacij po vsem svetu, saj je informacijska doba zasejala seme pogube storitvenih organizacij pod dravnim nadzorom iz industrijske dobe. Dodatno pripomorejo k teavnosti in poveanemu tveganju za uspeno izvedbo spremembe v organizaciji e naslednji dejavniki:

obvladovanje kompleksnosti, zagotavljanje zmogljivosti, zagotavljanje integritete poslovanja in zagotavljanje integritete informacij.

V preteklosti so organizacije nadomeale nezadostno ali slabo integriteto informacij s porabo asa in dodatnimi stroki na raun porabe drugih virov (materialnih, lovekih, denarnih). Danes, v asu, ko gospodarstvo temelji na druganih vzvodih, si taknega pristopa ne moremo ve privoiti. Mnoge organizacije so se na spremenjene dejavnike okolja odzvale z uvedbo informacijske arhitekture in sistemskim planiranjem. Na podlagi poslovnih strategij skuajo zgraditi popolno informacijsko-tehnoloko okolje informacijski sistem (v nadaljevanju IS2,3), ki ga sestavljajo naslednji gradniki:

podatki, aplikacije in arhitektura.

Planiranje in s tem umeenost IS v okolje organizacije (slika 1) mora nujno upotevati vse pomembne vidike njenega delovanja, e zlasti pa mora biti vsak projekt izgradnje, prenove ali izboljeve IS jasno opredeljen in imeti povsem jasne koristi za organizacijo samo ali e bolje za vse udeleence v vrednostni verigi oziroma okolju organizacije. Na podlagi teh kriterijev izdela management plan prenove IS in zagotovi sredstva za izvedbo projekta. To je korak v pravo smer, vendar je taken projekt le redko voden s procesnega vidika delovanja organizacije. Kot bomo videli v

2 Govorimo, kjer je to primerno, o informacijskem sistemu kot najirem pojmu ali homonimu, ki implicitno vsebuje pojme, kot so informacijska infrastruktura, informacijska in komunikacijska tehnologija, aplikacije, hardware, software ipd. 3 Informacijski sistemi (prirejeno po Marki 2004, 38-39) so najsodobneje podroje znanstvenega pogleda na prenovo oz. inoviranje proizvodnih procesov. Informacijski sistemi so sistemi, ki uporabljajo informacijsko tehnologijo za sprejemanje, preoblikovanje, shranjevanje, ponovni priklic, manipuliranje ali prikaz informacij v enem ali ve poslovnih procesih. Med informacijskim sistemom in informacijsko tehnologijo vasih ni enoznane razlinosti in sta soodvisna. Ti informacijski sistemi so nartovani za oskrbo s primernimi informacijami vseh zaposlenih ob pravem asu in na najceneji nain. Z uporabo zmogljivih procesorjev se mono poveajo njegove sposobnosti. Informacijski sistem je definiran skupaj z informacijsko tehnologijo in poslovnim procesom. Organizacija je ponavadi sestavljena iz ve skupin poslovnih procesov in kot celota ali po posameznih delih konkurira v poslovnem okolju. Informacijska tehnologija je strojna oprema (angl. hardware - HW) in programska oprema (angl. software - SW), ki ele naredi informacijski sistem kot monost. Strojna oprema je oprema in ostale fizine stvari, vkljuene v procesiranje informacij, kot npr. raunalniki, delovne postaje, omreje, nosilci podatkov in oprema za prenos. Programska oprema so raunalniki programi, ki interpretirajo uporabne vloke in sporoijo strojni opremi, kaj naj naredi. Programska oprema vsebuje operacijske sisteme in uporabne aplikacije, kot so urejevalniki besedil, preglednic, in aplikacijsko programsko opremo za specializirana opravila v vseh dejavnostih. Informacijski sistem je sistem, ki uporablja informacijsko tehnologijo za sprejemanje, transformacijo, shranjevanje, ponovni priklic, manipuliranje ali prikaz podatkov, uporabljenih v enem ali ve poslovnih procesih. Informacijski sistemi korenito spreminjajo vse vidike kakovosti ivljenja in bivanja vseh prebivalcev sveta.


10

nadaljevanju, procesni vidik oz. pristop omogoa povezati udeleence organizacije s poslovnimi procesi.

Slika 1: Informacijska tehnologija in informacijski sistem v poslovni soodvisnosti

Vir: Marki (2004, 40)

Kajzer (2004, 22-23) vidi informacijski problem sodobne organizacije popolnoma drugae. Management od informatikov in informacijskega sistema ne priakuje informacij, saj se zaveda, da jim jih ti ne morejo dati. O tem, kaj je v dani odloitveni situaciji informacija in kaj ne, lahko namre, kakor smo zgoraj pokazali, sodi le manager, ki se mora v tem poloaju odloiti, kako bo ukrepal, in tudi zares ukrepati. Zato pa seveda od informatikov zahtevajo monosti dostopa do sporoil, za katera menijo, da jim zagotavljajo dovolj natanen vpogled v relevantno dogajanje in v monosti prihodnjih akcij. Informacijska preobrazba podjetja mora temeljiti na pojmovanju informacijskega sistema kot informacijskega vidika celotnega poslovanja. Torej bomo blije stvarnosti, e bomo informacijski sistem pojmovali kot njegov delni sistem, ki obsega vse sestavine organizacije in vse informacijske povezave med njo in okoljem. Potemtakem mora informacijska preobrazba temeljiti na stalnem procesu informatizacije organizacije. Taken koncept pa je skladen s sodobnim fleksibilnim pojmovanjem in modelom organizacije in ravno taken koncept, po naem mnenju, omogoa konkurennost organizacije. e razmiljamo, da je samo koristna sprememba vir konkurenne prednosti, prilonosti za spreminjanje pa izhajajo tako iz notranjega kot zunanjega okolja organizacije, je nujno potrebno stalno prilagajanje, izboljevanje in prenavljanje IS. V nadaljevanju Kajzer (ibid., 23) opozori e na dvoje:

potrebo po uveljavitvi logistine koncepcije tudi na informacijskem podroju; za poveanje uinkovitosti informacijskih procesov in poveanje uspenosti upravljanja sta namre izjemnega pomena tudi hitrost in "debelina" informacijskih tokov znotraj organizacije ter med organizacijo in okoljem;

skrajni as je, da se organizacije informacijsko drastino preusmerjo v okolje; po vseh dobrih namenih in modrovanju o prehodu na trno gospodarjenje bomo ostali popolnoma brez moi, e bomo e naprej slepi za dogajanje v relevantnem poslovnem, drubenem in naravnem okolju.


11

Oba vidika pa potrjujeta sodobno fleksibilno pojmovanje organizacije in njeno soodvisnost od okolja. Povedano dopolnjujemo e s primerjavo dveh modelov organizacije (preglednica 1), starega in novega, in zahtev, ki naj jih organizacija upoteva, da bo uinkovita in dolgorono uspena. Vztrajanje na starem konceptu organiziranosti onemogoa uinkovito uvedbo ali prenovo kateregakoli sistema, saj z vidika porabe virov celo zniuje uinkovitost sistema in posledino tudi doseganje konkurennih prednosti.

Preglednica 1: Primerjava modelov organizacije z njihovimi zahtevami

Stari model Novi model

Posamezne naloge kot osnovna organizacijska enota

Tim kot osnovna organizacijska enota

Za odnose z okoljem skrbi ozek krog strokovnjakov

Gosta mrena povezava z okoljem

Vertikalni tok informacij Horizontalni in vertikalni tok informacij

Odloitve se prenaajo navzdol, tok informacij pa navzgor

Odloitve se sprejemajo tam, kjer so informacije

Visoka organizacijska struktura veliko ravni managementa

Sploena organizacijska struktura le nekaj ravni managementa

Poudarek na strukturah Poudarek na procesih

Poudarek na pravilih in standardnih postopkih Poudarek na rezultatih in konnemu cilju

Strogo doloen delovni as Prilagodljiv delovni as

Napredovanje v slubi pot navzgor Pot je fleksibilna, horizontalna in vertikalna

Standardizirano vrednotenje in sistem nagrajevanja

Obasno vrednotenje in nagrajevanje

Preprosta mona kultura s priakovanim vedenjem

Razlina stalia in vedenje

Specializirani in usmerjeni posamezniki Specializirana in usmerjena organizacija

Doloitev okolja glede na dravo Na okolje se gleda globalno

Etnocentrinost Internacionalnost

Vir: Vila 1998, 322. Z vidika prenove poslovanja lahko loimo po obsegu in vsebini tri pristope:

Izboljevanje poslovnih procesov z majhnimi koraki ali drugae tudi kaizen; je pristop, ki omogoa doseganje sprememb poslovnih procesov na evolucijski nain, takne spremembe je laje obvladovati. Ta pristop drugae imenujemo tudi proces nenehnih izboljav in je usmerjen v obstojee procese.

Projekti celovite prenove poslovnih procesov (angl. Business Process Reeingeeniring BPR); pri tem pristopu razmiljamo, zakaj je proces sploh potreben in kako naj bi bil oblikovan v idealnem primeru, torej dvomimo v vse obstojee poslovne procese in oblikujemo nove poteke, ki naj bi se bistveno razlikovali od starih. Pristop temeljito posega v obstojee procese.


12

Procesni management (Kamiske in Fermann 2004, 127), je v primerjavi s projektno organizacijo pri reineniringu dolgorono usmerjen. Zato prienja kot vsaka druga strateka zamisel z analizo prednosti in pomanjkljivosti organizacije. e so okolje organizacije in zahteve strank doloene, je mogoe doloiti kljune procese. Pri tem gre za procese, ki e posebno podpirajo kritine dejavnike uspenosti. To so vsaj procesi, ki vkljuujejo stranko, ki podpirajo uvajanje novih proizvodov ali sluijo nadaljnjemu razvijanju sodelavcev. S poudarkom na kljunih procesih si s procesnim managementom prizadevamo za dolgorone konkurenne prednosti, medtem ko reineniring z odstranjevanjem pomanjkljivosti optimira kratkoroni uspeh.

Ne glede na uporabo modela, pa so temeljni cilji prenove poslovnih procesov usmerjeni v:

skrajevanje asa, poveevanje kakovosti, znievanje strokov4, zagotavljanje kljunih zmonosti.

Organizacija deluje v dinaminem okolju, kjer se pojavljajo tudi konkurenti in spremembe, ki narekujejo uporabo revolucijskih in evolucijskih pristopov. Vasih lahko ravno korenita sprememba omogoi doseganje konkurenne prednosti ali celo samo preivetje. Nekaj metod, ki omogoajo postopen ali korenit pristop, bomo opisali v nadaljevanju. 2.2.2 Metode izboljevanja in prenove poslovnih procesov

2.2.2.1 Metoda stalnih izboljav kaizen

Za metodo stalnih (nenehnih) izboljav sta se udomaila izraza:

kaizen (iz japonine: KAI sprememba, ZEN - na bolje), ki ga razumemo kot proces, ki je integriran na vseh ravneh organizacije, je vseprisoten in se izvaja nenehno;

nenehno izboljevanje procesov (angl. Continious Process Improvement - CPI). Kaizen je naloga vseh in se nanaa na izboljanje vsega. Za vsako nalogo moramo najprej imeti standardni postopek izvajanja, ki ga potem izboljujemo. Management mora pri tem aktivno sodelovati, pri emer veljajo naslednja pravila (Vila 1997, 313):

1. Upravljanje (management) mora vzpostaviti operativne postopke. 2. Vsi jih morajo upotevati. 3. e jih kdo ali kakna skupina iz kakrnih koli razlogov ne more upotevati,

mora management zagotoviti potrebno izobrazbo. 4. Standardi izvajanja se morajo stalno izboljevati. Kaizen pomeni, da je treba

dajati predloge za vije in bolje standarde.

4 Na skrajevanje asa, izboljevanje kakovosti in znievanje strokov se usmerja tudi metoda 20 kljuev (Kobayashi 2003).


13

2.2.2.2 Reineniring5 poslovnih procesov Temeljna znailnost tega koncepta je osredotoenje organiziranosti poslovanja od poslovnih funkcij na poslovne procese. Procesno usmerjeno prenovo izvedemo v nekaj korakih6:

izbira kritinih procesov, ki jih bomo najprej reorganizirali, posnetek ostojeega stanja izbranih procesov in zasnova njihove bodoe oblike, vgraditev novozasnovane procesne organiziranosti v organizacijsko strukturo

podjetja.

2.2.2.3 Procesni management

Procesni management izvira iz sodobnih sistemov vodenja kakovosti. Osredotoenost na procese in nadzor procesov sta kljuni komponenti sodobnih sistemov vodenja kakovosti in integralni del ideje tvorcev tega koncepta: Deminga, Jurana, Crosbya, Feingenbauma, Ishikawe. Mo procesnega managementa temelji na slabostih funkcijskega gledanja na delovanje organizacije. etudi ima funkcijska organiziranost nekatere prednosti, ne nazadnje ekonomijo obsega in razpona, ima pomembno in njej lastno slabost monejo osredotoenost na veine oz. usposobljenost delavcev in izkorienost virov kot na njen output. To pogosto vodi v suboptimalnost virov, ki jo dodatno poveujejo e nezadostna koordinacija in preglednost celotnega procesa (Laguna in Marklund 2005, 25). V nasprotju s projektno organizacijo pri reineniringu je procesni management dolgorono usmerjen. Zato prienja kot vsaka druga strateka zamisel z analizo prednosti in pomanjkljivosti organizacije. e so okolje organizacije in zahteve strank doloene, je mogoe doloiti kljune procese. Pri tem gre za procese, ki e posebno podpirajo kritine dejavnike uspenosti. To so vsaj procesi, ki vkljuujejo stranko, ki podpirajo uvajanje novih proizvodov ali sluijo nadaljnjemu razvijanju sodelavcev. S poudarkom na kljunih procesih si s procesnim managementom prizadevamo za dolgorone konkurenne prednosti, medtem ko reineniring z odstranjevanjem pomanjkljivosti optimira kratkoroni uspeh (Kamiske in Fermannn 2004, 127).

2.2.2.4 Benchmarking

Benchmarking ali metoda najboljih praks (angl. best practices method) predstavlja proces primerjanja postopkov in opravil doloenega poslovnega procesa s podobnimi procesi v svetovno uspenih podjetjih/organizacijah, pri emer se raven uinkovitosti opravljanja posameznih aktivnosti znotraj tega procesa v svetovno vodilnih organizacijah postavi kot cilj, ki ga organizacija zasleduje, ali kot norma, s katero primerja lastno raven opravljanja prouevanih aktivnosti. Namen benchmarkinga je dvojen - uiti se in izboljevati (Tekavi 2002, 679). Laguna in Marklund (2005, 86) opredelita namen benchmarkinga kot:

doloitev trenutne uinkovitosti procesov organizacije v primerjavi s konkurenti, analizo vrzeli in postavitvijo ciljev za izboljanje (uinkovitosti),

5 Reineniring poslovnih procesov je preveden izraz in izhaja iz angleke besedne zveze Business Process Reeingeniring; oznaujemo s kratico BPR; nekateri avtorji (Hammer) uporabljajo tudi izraz reineniring poslovanja ali angl. Busines Reenginering. 6 O reineniringu poslovnih procesov in fazah piejo tudi Kovai in Petek (2002, 40-41), Osterlohova (1998, 67), Kriman in Novak (2002, 59-59), Kamiske in Fermannn (2004, 129).


14

spodbujanje kreativnosti in generiranje idej, kako izboljati uinkovitost obstojeih procesov.

Najpomembneje informacije, ki jih organizacije pridobivajo v procesu benchmarkinga, so informacije o:

proizvodih, proizvodnih procesih, izvajanju podpornih funkcij oz. procesov, doseenih poslovnih rezultatih (strokih, prihodkih, kazalnikih proizvodnje in

kazalnikih kakovosti) in strategiji (o kratkoronih in dolgoronih planih ter o procesu planiranja v

organizaciji) in podobno. Cilj benchmarkinga je pospeiti proces poslovnih sprememb, ki vodijo do novosti in nenehnih izboljav v proizvodih in procesih - kar se kae v popolnem zadovoljstvu strank in v konkurennih prednostih - z uvajanjem izboljav poslovnih procesov in najboljih praks organizacij, ki so znane po odlinosti v izvedbi (ibid., 680). 2.2.3 Strateko planiranje informatike in razvoj IS Strateko planiranje informatike lahko opredelimo kot analizo poslovanja organizacije in analizo njenega obstojeega IS, ki omogoata izdelati strateki plan informatike organizacije, ki ji bo omogoil uresnievanje njenih stratekih ciljev in dolgorono konkurenno prednost. Organizacija ali bolje reeno njen management zasnuje ali uporabi razline strategije glede na percepcijo potrebne spremembe. Razlinost strategij, njihove tevilne kombinacije in s tem povezano tveganje njihove uspene uresniitve odlino prikazuje Tavar (2002, 457-458). Izbira posamezne strategije lahko bolj ali manj korenito posee v sestavine organizacije. Pri izbiri in izvajanju strategij mora management ravnati skrbno, saj organizacija prenese samo doloeno stopnjo sprememb. Lahko govorimo o zgornjem pragu adopcije sprememb. Onstran praga tevilnost sprememb vodi v neuspenost njihovega uresnievanja. Teorija planiranja informatike izhaja iz metode BSP (angl. Business Systems Planning) in metode kritinih dejavnikov uspeha (angl. Critical Success Factors - CSF). Metoda BSP prihaja iz podjetja IBM in je, ena izmed prvih, izpostavila potrebo po povezanosti planiranja informatike s poslovnim planiranjem ter potrebo po sistematinem pristopu k planiranju informatike. Izsledke planiranja je ponazorila z matrikami, med katerimi je bila osrednja matrika poslovnih procesov in skupin podatkov. Ta matrika je bila osnova za opredelitev arhitekture informacijskega sistema. Metoda CSF je bila razvita na Massachussets Institute of Technology in je pozornost nartovalcev usmerjala v kljune probleme podjetja (Bobek 2004, 2). V nadaljevanju Bobek (ibid., 3-4) povzema dve metodi oziroma pogleda na strateko planiranje informatike, in sicer:

kot tirifazni proces, ki ga sestavljajo: - strateko planiranje informatike, - planiranje globalnih informacijskih potreb in globalnega modela

informacijskega sistema organizacije, - planiranje informacijskih virov in - planiranje informacijskih projektov;

kot trirazsenostni nain planiranja informatike: - planiranje informacijske podpore poslovanja,


15

- planiranje informacijske infrastrukture, - planiranje managementa informatike.

etudi sta prva metoda procesno in druga razsenostno usmerjeni, velja poiskati nekatere skupne zahteve, ki jim morata obe zadostiti:

vizija informatike mora podpreti vizijo organizacije in ji je hierarhino podrejena,

analiza in opredelitev informacijskih potreb organizacije mora izhajati iz analize poslovnih prilonosti in iz tega razvitih strategij,

strategije razvoja IS morajo biti skladne z drugimi poslovnimi strategijami, informacijski viri morajo biti planirani celovito, torej tako, da vkljuujejo tako loveke, materialne in finane vire v treh asovnih dimenzijah dolgoroni, srednjeroni in kratkoroni; od tu sklepamo na nujno skladnost drugih elementov organizacije,

ko se spustimo na tehnoloko raven planiranja razvoja IS, e zlasti v majhnih in srednje velikih organizacijah, lahko govorimo o outosurcingu razvoja IS.

Glavni cilji stratekega planiranja informatike in s tem povezanega planiranja prenove (informacijske podpore) poslovnih procesov so lahko naslednji:

Povezati razvoj informacijskih sistemov s poslovnimi strategijami organizacije. S stratekim planom zagotovimo uinkovito podporo razvoju informacijskega sistema in s tem poslovnim zahtevam organizacije v prihodnosti.

Izboljati komunikacijo med managementom, informatiki in uporabniki oziroma izvajalci. S pomojo stratekega plana management pridobi bolje razumevanje obstojeega stanja informacijskega sistema v organizaciji in zazna mone prilonosti in nevarnosti, izzive in slabosti. Informatiki spoznajo poslovno usmeritev organizacije in naine, kako lahko informacijska tehnologija pomaga dosei njene poslovne cilje. Izvajalci pa uvidijo smiselnost in nujnost sprememb.

Nartovati pretok informacij in procesov. Skrbno nartovanje in upravljanje pretoka informacij skozi organizacijo zmanja obseg nepotrebnega dela, nekonsistentnost in redundanco podatkov ter povea kakovost in tonost informacij.

Uinkovito razporediti loveke vire. Strateki plan slui za razporejanje lovekih virov in predstavlja osnovo za kadrovanje na podroju informacijske tehnologije.

Zmanjati stroke in skrajati as, potreben za razvoj aplikacij. Strateki plan nam zmanja stroke in prihrani as pri naslednjih korakih ivljenjskega cikla aplikacij: izbiri izvajalcev, odobritvi projekta razvoja aplikacije, razvoj in vzdrevanje. Izbira izvajalcev za posamezne aplikacije je lahko brez izdelanega stratekega plana zamuden postopek, saj ni vedno jasno, kaj eli organizacija z aplikacijo reiti, kje so problemi in podobno. Odobritev projekta s strani managementa je nedvoumno hitreja in preprosteja, e je ta predviden v potrjenem stratekem planu.

Vzdrevanje IS, e je nartovano za celoten sistem. Predlagati optimalno zaporedje nadaljnjih korakov pri planiranju in

razvoju informacijskega sistema. Zaradi asovnih, finannih in kadrovskih omejitev ter tehninih odvisnosti morajo biti projekti razvoja informacijskega sistema usklajeni. V stratekem planu zato podamo osnutek poteka nadaljnjih projektov.

Pripraviti vsa potrebna izhodia, ki bodo sluila kot pomo pri nadaljnjih korakih informatizacije vse do izdelave IS oziroma posameznih podsistemov.

Uporabiti standarde za enotne tehnoloke reitve. V nekaterih organizacijah velja, da imajo ve informacijskih podsistemov, ki so tehnoloko in drugae


16

preve raznorodni. S tem je oteeno njihovo uinkovito vzdrevanje, enoten razvoj, pojavlja se redundanca podatkov, teave z zagotavljanjem konsistentnosti informacij ipd. V stratekem planu pokaemo odstopanja in pripravimo nart uskladitve.

Pokazati na organizacijske probleme pri razvoju in uvajanju IS, predlagati organizacijske reitve, ki bi imele za posledico racionalnejo uporabo IS v smislu poveevanja konkurenne prednosti podpore.

Burlton (2001, 10) ugotavlja, da organizacije danes namenjajo mnogo pozornosti takni arhitekturi oz. strukturi IS, ki omogoa jasno identifikacijo udeleencev, procesov, organizacije same in monih medsebojnih povezav. Okolje v informacijski dobi od organizacije za konkurenni uspeh zahteva nove zmogljivosti. Sposobnost managementa organizacije, da angaira in izkoria svoja neopredmetena sredstva (podatke, znanje v glavah ljudi, formalne in neformalne povezave, ugled podjetja ipd.), je postala odloilneja od vlaganja in upravljanja materialnih, opredmetenih sredstev. Neopredmetena sredstva podjetju omogoajo:

vzpostavitev odnosov s strankami, ki zagotavljajo zvestobo obstojeih strank ter omogoajo uinkovito in uspeno posredovanje storitev novim segmentom strank in trnim podrojem;

uvedbo inovativnih izdelkov in storitev, ki si jih elijo ciljni segmenti strank; proizvajanje visokokakovostnih izdelkov in storitev, izdelanih po meri, po nizkih

cenah in s kratkimi dobavnimi roki; izkorianje znanja zaposlenih in njihove motivacije za nenehne izboljave

proizvodnih zmogljivosti, kakovosti in odzivnega asa; izkorianje informacijske tehnologije, baz podatkov in sistemov.

2.2.4 Prenova poslovnih procesov in razvoj celovitih IS Med pomembnimi vidiki uspenosti organizacije je zagotavljanje kakovosti proizvodov s im manjimi stroki in prilagajanje hitrim spremembam na trgu. Govorimo o t. i. organizacijskem trinomu kakovost cena rok (Ljubi 2004, 157). Uspene so le organizacije, ki dobavijo stranki oz. kupcu prilagojen proizvod vrhunske kakovosti v kratkem (ob pravem) asu in po nijih cenah. Eden izmed kljunih pogojev za tako poslovanje je celovito obvladovanje fizinih, proizvodnih in poslovnih procesov in odloanje na osnovi dejanskih podatkov o stanju proizvodnje in vseh funkcij podjetja. Doseganje teh pogojev pa je mogoe le z uporabo sodobne informacijske podpore. Uvajanje raunalnike podpore v organizacije je v preteklosti sledilo piramidnemu modelu vodenja organizacije (slika 2). Znailnosti tovrstnih modelov so, da so poslovne funkcije organizirane po hierarhinih ravneh. Na najnijih ravneh, nivojih v piramidi se nahajajo funkcije, ki so neposredno povezane z nainom proizvajanja in tehnologijo. Upotevanje piramidnega modela je posledino podpiralo koncept hierarhinega uvajanja raunalnike podpore (nidari in Rihar 1998, 32).

Na podlagi dojemanja organizacije kot proizvodnega sistema in razvoja informacijske tehnologije so se v preteklem obdobju razvijali tudi informacijski sistemi. Ti so bolj ali manj celovito pokrivali eno ali ve poslovnih funkcij ali procesov, temeljili pa so na planiranju potreb oziroma upravljanju z viri in njihovo uporabo v celotni organizaciji. V sistemu planiranja in vodenja proizvodnje, kot enega izmed temeljnih procesov v verigi vrednosti, se medsebojno prepletajo doloanje, uravnavanje in spremljanje proizvodnje. Planiranje in vodenje proizvodnje temelji na podatkih o strukturi


17

proizvodov in poteku proizvodnih procesov, gospodarjenju z materialom pa posreduje informacije o materialnih potrebah in zahtevanih terminih (Ljubi 2004, 157).

Slika 2: Ravni poslovnih procesov

Vir: nidari in Rihar (1998, 32)

Sedaj pa se premaknimo s proizvodnega vidika in razirimo razmiljanje na celotno organizacijo ter preostale procese. Planiranje proizvodnje je odvisno od planiranja prodaje, ta pa od marketinkih raziskav in sposobnosti razvojno-raziskovalnih oddelkov za razvoj modificiranih ali novih proizvodov. Za vse te procese pa je potrebno zagotoviti loveke in finanne vire. Le povezanost in usklajenost planov omogoa uinkovito izvajanje temeljnih procesov in posledino uspenost organizacije. V tej smeri so se razvijali tudi informacijski sistemi v celovito integracijo. Zgodovinsko gledano so prvi raunalniki poslovni sistemi sluili podpori raunovodskih in knjigovodskih funkcij (slika 3). V poznih estdesetih letih prejnjega stoletja so se razirili v sisteme za planiranje materialnih potreb, t. i. MRP (angl. Material Requirements Planning), ki so omogoili planiranje potreb in razpololjivosti materialnih virov. Z rastjo zmogljivosti raunalnikih sistemov so se funkcije raunalnikih proizvodnih sistemov razirile v smeri obvladovanja nabavnih funkcij. Tovrstni sistemi so se imenovali sistemi za planiranje proizvodnih virov, t. i. MRPII (angl. Manufacturing Resource Planning). Vzporedno z razvojem sistemov MRPII se je v mnogih organizacijah pojavila potreba po raunalnikih sistemih za podporo vseh (drugih) vidikov poslovanja. Sistemi MRPII niso podpirali niti vseh proizvodnih funkcij niti funkcij napovedovanja ter upravljanja zahtev v distribuciji. Kot posledica teh zahtev so se razvili mnogi sistemi za podporo specifinih poslovnih funkcij, tj. sistemi DRP za planiranje virov s podroja distribucije (angl. Distribution Resource Planning), sistemi za upravljanje kakovosti, proizvodni sistemi itd. Ti sistemi so zagotavljali


18

podporo specifinim funkcijam, kot slabost pa se je pokazala teavnost integracije v enoten sistem. V poznih osemdesetih letih se je na trgu pojavila nova generacija sistemov, ki skuajo reevati tevilne izolirane probleme s sistemi, ki pokrivajo irok nabor funkcij. Sistemi MRPII so se razvili v sisteme za planiranje virov podjetja, t. i. ERP (angl. Enterprise Resource Planning), DRP v SCM sisteme za upravljanje verige dobaviteljev (angl. Supply Chain Management), tradicionalni proizvodni sistemi v proizvodno-izvajalske sisteme MES (angl. Manufacturing Execution System). Vzporedno z razvojem poslovnih sistemov pa so se razvijali tudi sistemi za vodenje fizinih (tehnolokih) procesov. Raunalniki so poasi zamenjali rono vodenje, za vodenje procesov so se razvili programabilni logini krmilniki, t. i. PLC (angl. Programmable Logic Control), porazdeljeni sistemi vodenja, t. i. sistemi DCS (angl. Distributed Control System), in nadzorni sistemi SCADA7 (angl. Supervisory Control and Data Acquisition). Na sliki 3 prikazujemo, da je razvoj proizvodnih raunalnikih sistemov teil k integraciji, hkrati pa se je razvijal v treh smereh MES, ERP in SCM.

Slika 3: Razvoj proizvodnih raunalnikih sistemov

Vir: nidari in Rihar (1998, 33) Danes pa lahko govorimo o naslednji stopnji integracije celovitih informacijskih sistemov razirjanju ERP z integracijo MES, SCM in CRM8 konceptov. V nadaljevanju bomo prikazali znailnosti treh vrst sistemov:

ERP sistem kot celoviti IS na ravni organizacije, MES sistem kot celovit proizvodno naravnan IS in LIMS sistem kot celovit laboratorijsko naravnan IS.

7 PLC, DCS in SCADA sistemi za razliko od MRP, MRPII in ERP sistemov obvladujejo delovanje procesa v realnem asu. 8 angl. Customer relationship management; upravljanje odnosov s strankami.


19

2.2.5 Avtomatizacija poslovnih procesov Avtomatizacija proizvodnih procesov se zane uveljavljati v poznih tiridesetih letih 20. stoletja. Osmislitev te ideje izhaja iz nivoja togih strojev, ki so izdelovali velike serije posameznih izdelkov, izdelovalni asi so bili dolgi, razliice enoline. (Marki 2004, 40) Cilji avtomatizacije procesov v preteklosti so bili usmerjeni predvsem v:

znievanje operativnih strokov, znievanje strokov zalog, znievanje strokov delovne sile, hitreje pretone ase, zmanjevanje zastojev zaradi lovekih napak, izboljevanje delovnih postopkov, izboljevanje delovnih pogojev in ergonomije delovnih mest.

Dandanes pa lahko ugotavljamo, da obstaja mnogo poslovnih procesov, katerih rezultati so in morajo biti na voljo udeleencem tiriindvajset ur na dan in sedem dni v tednu. Tehnologija, ki omogoa podporo in nadzor teh procesov je na voljo. Implementacija poslovnih pravil in znanja v programsko krmiljene procese omogoa spreminjanje naina delovanja organizacije oz. samega izvajanja procesov. Tako lahko loimo procese, ki jih je mono v celoti, delno ali pa jih ni mono avtomatizirati. Primer intervjuja je proces, ki ga skoraj ni mono avtomatizirati, medtem ko obstaja mnoica procesov, ki so v celoti avtomatizirani. Na avtomatizacijo moramo danes gledati skozi drugano prizmo, saj je sama avtomatizacija poslovnih procesov neloljivo povezana z uporabo sodobnih tehnologij in uvedbo informacijskih sistemov. Pri tem uporabimo tehnine in organizacijske standarde in vgradimo njihove zahteve kot minimalne kriterije sprejemljivosti delovanja organizacije oziroma njenih poslovnih procesov. Njen pomen in umeenost prikazujemo na sliki 4.

Slika 4: Pomen in umeenost avtomatizacije poslovnih procesov

V organizaciji potekajo trije temeljni procesi9: temeljni (proizvodni), upravljalni in informacijski. Uinkovitost in uspenost izvajanja triade procesov pa zagotavljajo ravno informacije, ki jo preemajo in se v teh procesih generirajo.

9 Glej sliko 12.


20

Na sliki 5 prikazujemo poenostavljen avtomatiziran poslovni proces z vidika enega izmed treh temeljnih poslovnih procesov, informacijskega procesa, in elemente, ki omogoajo njegovo avtomatizacijo - od sproitvenega dogodka do konnega rezultata.

Slika 5: Avtomatiziran poslovni proces informacijski proces Vir: Burlton (2001, 32)

Za prietek avtomatizacije poslovnega procesa moramo najprej prepoznati in doloiti proilne dogodke oziroma druge proilne procese, katerih izhodni rezultat je lahko proilo za izvajanje novega procesa. Naj povedano ponazorimo z dvema primeroma:

Proces naroanja izvedemo ele, ko smo zbrali dovolj informacij (raven kritinih zalog, planiran obseg proizvodnje, as dobave, druge informacije). Proenje je lahko del poslovne logike ali pa je prepueno intuitivnemu odloanju. Proenje, ki je prepueno intuiciji, je teko uinkovito avtomatizirati.

Dvigovanje denarja na bankomatu je visoko avtomatiziran poslovni proces ali pa je samo njegov del. Proces sproimo z vstavitvijo banne kartice v reo naprave. V prvem in vseh nadaljnjih korakih se odvija informacijski proces. V tem primeru pa lahko na sam informacijski proces gledamo tudi kot na temeljni in del upravljalnega.

Avtomatizacija danes predstavlja samo eno izmed nujnih sestavin sodobne organizacije in zagotavljanja uinkovitosti njenih procesov. 2.2.6 ERP sistemi

2.2.6.1 Opredelitev ERP sistemov

Enterprise-Wide Information Systems, Enterprise Computing ali Enterprise Resources Planning so angleki izrazi, ki jih lahko opredelimo kot sinonime za informacijske sisteme, ki na ravni organizacije pomenijo kakovostni preskok v njenem delovanju in omogoajo doseganje konkurenne prednosti v globalni ekonomiji. Uvajanje celovitih programskih reitev (ERP) predstavlja enega pomembnih pristopov k poslovni prenovi in informatizaciji poslovanja, ki vodi zlasti k uinkovitejemu


21

obvladovanju podatkov ter natannejemu napovedovanju poslovnih dogodkov in odloanju. Takno programsko reitev lahko opredelimo kot celovito povezan in na poslovnem modelu organizacije temelje sistem, ki ob uporabi sodobne informacijske tehnologije vsem poslovnim procesom, tako same organizacije kot tudi z njo povezanih poslovnih partnerjev, zagotavlja optimalne monosti nartovanja, razporejanja virov in ustvarjanja dodane vrednosti. Uvajanje celovitih reitev temelji na konceptu prenove poslovanja, temeljeem na prenosu najbolje prakse, zajete v teh reitvah, v posamezno organizacijo in njeno neposredno okolje. Gre torej za strateko pomemben, pogosto tudi nujen projekt, z dolgoronimi, lahko mono pozitivnimi ali pa pogubnimi posledicami za organizacijo (Kovai in Vuki 2005, 278). Nain uvajanja ERP sistema in obsenost sprememb, ki jih uvedba taknega sistema prinese v organizacijo, pomenita visoko tveganje. e tveganje ni obvladovano, torej e spreminjanje organizacije ob uvajanju takne reitve ni organizirano, vodeno in kontrolirano, lahko taken projekt organizacijo tudi resno zamaje. Uvajanje ERP sistema ni projekt tehnoloke prenove, temve projekt celovite prenove organizacije kot celote z vsemi njenimi sestavinami. Pri uvajanju taknega celovitega informacijskega sistema management organizacije zasleduje naslednje cilje:

globalizacijo poslovanja, optimiranje kapitala s poudarkom na zmanjevanju strokov v verigi dodajanja

vrednosti, optimiranje vhodno-izhodnih zalog s poudarkom na zagotavljanju

nepretrganosti dobavne verige, celovit pregled nad poslovanjem, izboljanje komuniciranja s strankami, omogoanje oziroma izboljanje e-poslovanja, konsolidiranje informacijskih virov, veja tehnoloka neodvisnost in pronost.

Najpreprosteje lahko sisteme ERP opiemo tudi kot skupek najboljih praks za izvajanje razlinih procesov v organizaciji. V pogojih globalizacije trgov, nujnosti globalne povezljivosti ter dostopnosti informacij in prehoda na elektronsko poslovanje morajo informacijski sistemi zagotavljati nove oblike uporabe in se prilagajati novim zahtevam. Arhitekture, tehnologije in naini vzdrevanja, ki so dobro delovali za klasine, rono izdelane in nepovezane aplikacije, se izkaejo za neuinkovite in celo neproduktivne, e jih apliciramo na dananje heterogene in porazdeljene sisteme. Le e je organizacija sposobna hitro prilagoditi obstojee aplikacije in uporabiti njihove funkcionalnosti na nove naine, bo uspeno delovala v dobi elektronskega poslovanja. Uspenost je odvisna od uporabe novih vzorcev planiranja in nainov upravljanja pri zagotavljanju integracije (Juri in Rozman 2000, 209)10.

10 Izvajanje poslovnih strategij, kot sta podjetje brez zakasnitve (angl. Zero Latency Enterprise) ali premortno procesiranje (angl. Straight Through Processing), lahko zagotovijo le sodobni informacijski sistemi. Strategija premortnega procesiranja zagotavlja, da se isti podatki v informacijski sistem vnaajo samo enkrat. S tem je zagotovljena konsistentnost podatkov in minimirana njihova redundanca. Strategija podjetje brez zakasnitve zagotavlja, da se spremembe, narejene v delu informacijskega sistema, takoj (sinhrono), torej brez zakasnitve, odrazijo v ostalih delih celotnega informacijskega sistema, ne glede na njegovo distribuiranost. Obiajno loimo sisteme, ki implementirajo enostransko obveanje o dogodkih, in sisteme, ki implementirajo dvosmerno komuniciranje. Tradicionalni, obasni paketni prenosi podatkov med aplikacijskimi sistemi in podatkovni bazami ne zadoajo. Sodobne informacijske sisteme zaznamujejo heterogena zasnova, komponentna zgradba, lokacijska neodvisnost in povezljivost. Samostojne, monolitne aplikacije postajajo vedno redkeje, vedno redkeji so tudi veliki informacijski sistemi, zgrajeni po specifinih zahtevah naronika. Sodobna podjetja kupujejo programsko opremo v obliki komponent, posamezne komponente pa nato integrirajo v celovit informacijski sistem. Ravno integracija delov informacijskega sistema v celoto je eden od najtrih orehov. Za uspeno


22

V organizacijah, ki z vidika celovitih reitev sodijo v segment srednje velikih (za slovenske razmere so to seveda velike organizacije z npr. 500 zaposlenimi in 50 uporabniki ERP sistema), so procesi velikokrat drugae organizirani kot v nekaj desetkrat vejih multinacionalkah. Velike reitve ERP se temu prilagajajo z vnaprej konfiguriranimi razliicami, ki za ceno nekoliko omejene funkcionalnosti zmanjujejo kompleksnost potrebne parametrizacije. Nekateri drugi, zlasti manji in lokalni ponudniki celovitih reitev pa prav segment srednje velikih organizacij razumejo kot svojo trno nio in ponujajo manj kompleksne reitve, ki pri uvajanju zahtevajo praviloma manj resursov. Vendarle pa srednje velikih organizacij v informacijskem smislu ne gre vedno razumeti kot pomanjane razliice velikih. Obiajno so organizacije v srednjem segmentu specializirane za doloeno storitveno dejavnost ali pa so kot specializirane proizvodne organizacije vpete v eno ali ve preskrbovalnih verig. Gre torej za organizacije, ki pokrivajo doloeno trno nio in v kateri so uspene prav zaradi posebnih postopkov in organizacije procesov. Te posebnosti v kljunem delu delovanja srednje velikih organizacij od celovitih reitev velikokrat zahtevajo tudi posebej prilagojene funkcionalnosti. Veina celovitih reitev v srednjem segmentu nudi le omejene monosti prilagajanja in dograditev. Nekatere reitve omogoajo prost dostop oziroma spreminjanje in dograjevanje celotnega podatkovnega modela in vse poslovne logike. Ker je integracija sistemov ERP zahtevna, dobavitelji teh sistemov dopolnjujejo svoje reitve z vpeljavo podpore za predvsem komponentne vmesnike. Kljune aplikacije obiajno izkazujejo velike arhitekturne in implementacijske razlike, ki so razvidne v razlinih uporabnikih vmesnikih, nainu komunikacije, strukturi podatkov in dostopa do podatkovne baze. Pomanjkljivosti glede integracije so (ibid., 209):

heterogenost in neusklajenost uporabnikih vmesnikov, nepovezanost delov informacijskega sistema,

prekrivanje dela funkcionalnosti, neelena redundantnost podatkov, klasina arhitektura odjemalec-strenik ali celo monolitna zgradba, neobstoj standardnih, jasno definiranih vmesnikov za povezljivost.

2.2.6.2 Zasnova in lastnosti ERP sistemov

Tipien informacijski sistem je sestavljen iz ve modulov. Z vidika integracije je kljunega pomena modul, ki opisuje povezave z zunanjim svetom. Veina starejih informacijskih sistemov je najvejo pozornost posveala modelom notranje organizacije. Povezave z zunanjim svetom pa so bile pogosto zanemarjene. izvedbo integracije, kot kljunega procesa za izkorianje prednosti sodobnih informacijskih sistemov, je potrebno doloiti strategijo in izbrati ustrezno tehnoloko bazo. Zaradi tega je integracijski arhitekturi potrebno posvetiti veliko pozornost. Za podjetje sta najpomembneji vpeljava projekta integracije in organizacija centralne slube za integracijo. Takna sluba ima v splonem dve odgovornosti. Prva je operativna in se navezuje na izbiro, instalacijo in vzdrevanje konsistentne infrastrukture za integracijo, ki je enaka za celotno podjetje. Ta infrastruktura zagotavlja visoko nivojsko integracijo, logino nad lokalnim omrejem podjetja. Pri tem uporablja eno od vrst ali kombinacijo komunikacijskega vmesnega sloja (angl. middleware) v obliki integracijskega posrednika. Druga odgovornost se vee na razvoj in vzdrevanje dokumentacije za integracijo aplikacij, ki je ponavadi sestavljena v obliki mnoice vmesnikov. Potrebno je zagotoviti, da posamezne projektne skupine, ki razvijajo aplikacije, upotevajo izbrano integracijsko paradigmo in v aplikacije vgradijo ustrezno podporo. Zagotoviti je torej potrebno, da se integracija izvaja na nivoju celotnega podjetja in se vodi in koordinira centralno. Zato naj se vpelje projekt integracije in ustvari ustrezna sluba, ki bo razvijala, vpeljevala in vzdrevala integracijsko infrastrukturo.


23

Informacijski sistemi tudi niso skladni s celovitim objektnim in podatkovnim modelom podjetja. V praksi ni mono modificirati aplikacij tako, da bi zagotovili konsistentno interno strukturo. Zato je za uspeno izvedbo integracije potrebno realno oceniti razmere in upotevati omejitve. Za uspeno izvedbo integracije sama tehnologija ni zadostna. Tehnolokih ovir za integracijo heterogenih sistemov danes praktino ni (ibid., 209)11. Razen klasine osnovne reitve za finanno poslovanje mora programska reitev (od tu je potekal razvoj celovitih reitev), da bi jo lahko poimenovali ERP sistem, zadovoljevati e potrebe spremljanja za naslednje podsisteme:

upravljanje z zalogami, upravljanje proizvodnje, upravljanje kapacitet, upravljanje projektov, upravljanje virov (lovekih in strojnih), upravljanje odnosov s strankami (CRM), delo v vejezinem okolju, delo v sestavu ve podjetij hkrati, on-line konsolidacija podatkov ve organizacij oziroma organizacijskih enot, e-poslovanje (poslovanje lahko v celoti naslonite na internet), delo preko portala (formiranje namenskega uporabnikega dostopa do

podatkov), vgrajen lasten programski jezik za potrebe dodelav in lastnega razvoja.

Torej morajo ERP sistemi vsebovati tiste lastnosti in funkcionalnosti, zaradi katerih se organizacija zanj tudi odloi, eprav so zelo dragi, zapleteni in vseobseni ter brez trdnega jamstva, da bo njegova uvedba v organizacijo uspena. Tako pred uvedbo presojamo lastnosti s tehnolokega in poslovnega vidika. Lastnosti s tehnolokega vidika so:

dejanska neodvisnost od strojne in sistemske programske opreme, visoka stopnja zdruljivosti sistema, visoka stopnja fleksibilnosti, navidezna enotna struktura tabel, podpora fazni (modularni) uvedbi in skrajan as uvedbe.

Lastnosti s poslovnega vidika pa so:

povrnitev nalobe v kratkem asu, kontroliran in kompatibilen reineniring poslovnih procesov, osredotoenost na reitve, ki temeljijo na referennih modulih, ena sama vhodna podatkovna toka, omogoanje hitrih in kakovostnih informacij - nudijo monost izdelave sprotnih

(procesnih) poroil (angl. Real - Time Accounting), sposobnost prilagajanja novih IT potrebam podjetja (e-poslovanje), kakovostno razviti in vgrajeni kontrolni postopki in

11 Po drugi strani pa imamo lahko velike teave pri integraciji dveh aplikacij na istem operacijskem sistemu, napisanih v istem programskem jeziku, z isto podatkovno bazo. Integracija je torej odvisna od arhitekture aplikacije in od organizacije vmesnikov, preko katerih aplikacije komunicirajo z zunanjim svetom. Noben tehnoloki standard ne more zaobiti organizacijskih problemov. Uporaba informacijskih reitev v obliki ERP reitev lahko izbolja, ne more pa ukiniti potreb po integraciji. To velja tudi za podjetja, ki celotno reitev kupijo od istega dobavitelja. Po ocenah raziskav, reitve ERP obiajno pokrijejo do 30 % poslovnih funkcij podjetja. Ostale naloge opravljajo obstojei sistemi, lastne reitve in aplikacije ter programska oprema drugih dobaviteljev.


24

monost revizije tako poslovnih kakor tudi raunalnikih reitev, saj so tudi le-te mnoica tabel, procedur, ekranskih prikazov in tiskanih poroil.

Danes je ponudnikov ERP sistemov mnogo. Medsebojna primerjava in analiza, ali posamezna reitev ustreza pojmovanju ERP sistema, na tem mestu ni potrebna in ne prinaa dodane vrednosti za bralca. Vse renomirane ERP reitve pa omogoajo informatizacijo in podporo naslednjih podroij delovanja organizacije:

finance in raunovodstvo, vzdrevanje opreme, razvoj izdelkov in storitev, marketing, prodaja, upravljanje z naroili, planiranje in nartovanje, izbiranje in selekcija, nabava, proizvodnja, logistika, poprodajne storitve, upravljanje s lovekimi viri, upravljanje kakovosti, projektni management.

2.2.6.3 Uinkovitost ERP sistemov12

Uinkovitost celovitih reitev poskuamo po eni strani oceniti s skupnimi stroki lastnitva (angl. Total Cost of Ownership - TCO), po drugi strani pa z ustreznostjo nove funkcionalnosti. Na skupne stroke lastnitva13 vplivajo predvsem nakupne cene licenc in morebitne dodatne strojne in programske opreme, stroki uvedbe ter stroki vzdrevanja. Velikokrat pa pozabljamo upotevati v skupnih strokih lastnitva stroke internih virov organizacije, ki so potrebni za vzpostavitev in delovanje sistema. V splonem velja, da je uporabnika licenca za reitve, namenjene srednje velikim organizacijam, ceneja kot za reitve, namenjene velikim. Hkrati morebitne posebej ugodne ponudbe manjih ponudnikov kaejo na njihova omejena sredstva za dolgoroni razvoj in s tem na visoko tveganost nalobe v reitev, ki jo ponujajo. Pri strokih potrebne infrastrukturne opreme majhna razlika v potrebni konfiguraciji strenika dolgorono ne sme pomeniti kljunega dejavnika pri izbiri ERP sistema. Seveda pa velja, da so reitve, namenjene srednje velikim organizacijam, glede infrastrukturne opreme manj zahtevne od reitev, ki so namenjene velikim.

12 Bauer (2004, 12-14) 13 Pred dvema letoma je analitska hia Meta Group pripravila tudijo o skupnih strokih lastnitva reitev ERP, vkljuno s strojno ter programsko opremo, pripadajoimi storitvami ter internimi stroki. Privzeti model je vkljueval nameanje ter vse izdatke v obdobju dveh let, saj se v tem asu pojavijo resnini stroki vzdrevanja, nadgrajevanja ter optimiziranja sistema. Med 63 podjetji, vkljuenimi v raziskavo, so povpreni stroki TCO znaali kar 15 milijonov dolarjev, najve 300 milijonov in najmanj 400.000 dolarjev. eprav je teko potegniti lonico ali dorei povpreje med tako irokim naborom podjetij ter reitev ERP, so pri Meta Group izraunali, da so skupni stroki lastnitva tovrstnih reitev v doloenem obdobju na zaposlenega znaali astronomskih 53.320 dolarjev. Ob uvajanju reitev ERP tudi ne kae priakovati revolucije v poslovanju, saj se tovrstne reitve osredotoajo bolj na optimiziranje notranjih procesov in ne toliko poslovanja s strankami, dobavitelji ali partnerji. Toda tudi takna osredotoenost ima svoje prednosti, saj je sode po e omenjeni raziskavi po uvajanju treba na prve rezultate poakati priblino osem mesecev (skupaj 31 mesecev), prihranki na letni ravni pa se gibljejo povpreno okrog 1,6 milijona dolarjev.


25

Stroki zunanjih storitev uvajanja se obiajno ocenjujejo na med 50 % in 400 % vrednosti izhodine licence (odvisno od cene storitev na lokalnem trgu in vrste projekta). e k temu dodamo e zelo pomembne, a teko merljive stroke notranjih virov in potencialne stroke neuspene uvedbe (ponoven proces izbire, omajana avtoriteta vodstva in oddelka informatike), vidimo, da je v splonem kljuna razlika v skupnih strokih lastnitva pri konkurennih reitvah prav v strokih mehkega dela projekta. Te stroke (tudi potencialne) upotevamo kot enega od dveh kljunih kriterijev uinkovitosti celovitih reitev. Izkunje uvajanja reitev v Sloveniji in na Hrvakem kaejo, da se obseg svetovalnih storitev pri manjih projektih (npr. storitveno ali razmeroma preprosto trgovsko podjetje) giblje med 150 in 500 svetovalnimi urami. V takih implementacijah so prilagoditve seveda omejene bolj ali manj zgolj na standardne dodelave, ki jih je uvajalec razvil tudi za svoje ostale stranke. V primeru ustrezne razpololjivosti kadrov na obeh straneh je as priprav na zaetek dela v ivo lahko tudi zelo kratek, od nekaj tednov do dveh ali treh mesecev. Ob tem dodajmo e, da pogosto znaten del strokov svetovalnih storitev v manjih projektih povzroijo procesi, ki niso kljuna dejavnost podjetja, vendar so zahtevni za uporabnike (npr. obvladovanje osnovnih sredstev, obraun pla ipd.). V primeru zahtevnih uvajanj (storitvena organizacija z veliko dejavnostmi, proizvodna organizacija na ve lokacijah in z MRPII planiranjem proizvodnje, povezave z drugimi informacijskimi reitvami, znaten obseg povsem specifinih prilagoditev, veliko tevilo uporabnikov) pa je za uspeno dokonanje projekta lahko potrebnih tudi 300 ali ve svetovalnih dni. Projekti takega velikostnega razreda v splonem zahtevajo vsaj pol leta priprav do prietka dela, nato pa e enak as za stabilizacijo obvladovanja procesov z novo reitvijo. Ti asovni okviri pa se lahko znatno podaljajo v primerih, ko se v organizaciji posamezni procesi vsebinsko hkratno razvijajo ele z implementacijo nove reitve. Ustreznost implementiranih funkcionalnosti je povezana s samo strategijo informacijske funkcije. Organizacija mora svoje vire usmerjati na tiste poslovne funkcije oz. njihove dele, kjer je korist od tega najveja. Uporaba kompleksne celovite reitve za podporo klasini prodajni in nabavni funkciji s skladiem na eni lokaciji in nekaj deset transakcijami dnevno seveda ni smiselna investicija. Pogosto velja, da je bolje v celoti in temeljito uvesti manj zahtevno (in cenejo) ERP reitev, kot investirati v nakup kompleksneje in draje ter ostati brez sredstev za uvedbo kaj ve kot le osnovnih funkcionalnosti. e torej kot kljuna kriterija uinkovitosti izberemo stroke storitev uvajanja in ustreznost nove funkcionalnosti, lahko v primerjavi z drugimi, enakemu velikostnemu razredu organizacij namenjenimi celovitimi reitvami z vidika investitorja, opredelimo prednosti in slabosti celovitih reitev ERP. Prednosti:

Dober razvijalski in uvajalski tim lahko v celovitem razvojnem okolju hitro spreminja vso obstojeo in dodaja poljubno novo funkcionalnost v skladu s specifinimi zahtevami organizacije - naronika (dosei je mogoe zelo visoko funkcionalno ustreznost).

Odprtost sistema omogoa razmeroma enostaven razvoj vseh potrebnih dodelav, kar je e posebej pomembno na (z vidika celovitih reitev) majhnih trgih.

Razvojna orodja so posebej prilagojena poslovni naravi reitve, zaradi esar je razvoj specifine funkcionalnosti obiajno hitreji kot v splonih orodjih.

Mono je postopno prilagajanje funkcionalnosti spremembam v organizaciji, s imer je zagotovljeno dolgorono spremljanje razvoja organizacije.


26

Uvajanje lahko poteka postopno in z manj tveganja. Zaradi prilagodljivosti reitve je razmeroma enostavno podpreti z novim sistemom zgolj omejen del poslovnega procesa (npr. glavna knjiga in nabava), preostale podatke pa rpati e iz starega IS. Manje tveganje posledino pomeni tudi nije stroke testiranja (vzporednega teka) in s tem nije stroke uporabe notranjih virov.

Prilagodljivost sistema omogoa vejo obvladljivost tveganja neuspenosti projekta (npr. uporabnikova zavrnitev sistema) tudi v slabo organiziranih organizacijah, kjer management nima ustreznega vpliva na posamezne poslovne funkcije in procese.

V manjih organizacijah

Documents

PRENOVA IN INFORMATIZACIJA POSLOVNIH …old.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/bauer-janez-mag.pdf · 2.2.4 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV IN RAZVOJ CELOVITIH IS 16 ... In the masters' thesis