Prep PMPCAPM Aula Revisao

8/16/2019 Prep PMPCAPM Aula Revisao

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Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem apermissão expressa do autor.

Conquiste uma das certificações mais cobiçadaspelos profissionais de gerenciamento de projetosno mundo todo. PMPCAPM

Curso preparatório para os exames PMP® e CAPM®

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comcertificado de

35 horas

Aula de revisão PMP/CAPM

® Todos os direitos reservados. Proibida a redistribuição deste material.

Esta aula cobre:Dicas para responder questõesVisão geral dos processos

Prática de questões para o examesTira dúvidas

Sessão de revisão

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Aula de revisão para osexames PMP® e CAPM®

Tempoprevisto :+/- 3 horas


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Esta aula não será gravada para visualização posterior e terá a duração máxima de 180minutos.É recomendado participar desta revisão somente no final do curso ou com pelo menos70% do curso concluído.Os slides usados nesta aula estarão disponíveis no ambiente de ensino na lista dematerial extra do curso no dia seguinte.Perguntas poderão ser realizadas durante a apresentação do assunto.Se durante o evento o áudio for interrompido, recomendamos você fechar a janela donavegador e entrar novamente na sala virtual a partir do link de acesso enviado para oseu e-mail.Se durante o evento você receber o áudio com delay ou com falhas, o problema podeestar relacionado ao seu acesso à internet. Não teremos como resolver este tipo desituação durante o evento.Caso haja problemas com a conexão do apresentador ou com o aplicativo dewebconferência, esta aula poderá ser reagendada.

Instruções



ProjetoTemporário (início e fim definidos)

Produto, serviço, resultado ÚnicoSurge por conta de uma necessidadeou oportunidadeDeve satisfazer objetivos específicos(projeto termina quando os objetivossão atendidos)Pode ser elaboradoprogressivamente (permite quemudanças ocorram ao longo doprojeto)

Projetos x Operações do negócioOperação

Gera resultados repetitivosÉ contínua, não tem fimdefinido.Pode ser modificada por projetos.

VisãoMissão

Estratégia

Projetos Operações

Objetivos estratégicos


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Um projeto pode ser terminado sob todas as circunstâncias seguintes, exceto: A. Quando o gerente de projeto pede demissãoB. Quando os objetivos do projeto foram alcançadosC. Quando os objetivos não podem ou não poderão ser alcançados

D. Quando não houver mais necessidade do projeto

Questão de exame

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O papel do GP é balancear as restrições conflitantes.

Restrições de um projeto

Se um fator muda, umou mais fatores

poderão ser impactados.

Escopo

Qualidade

Cronograma

Orçamento

Recursos

Riscos

Satisfação do cliente pode ser vista como uma restrição


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Portfólio, Programa e Subprojeto

Programa• grupo de projetos relacionadosgerenciados de modo coordenado (ex:lançamento de um satélite)

Portfólio• Conjunto de projetos ou programas

relacionados a um objetivo estratégico(ex: aumentar faturamento)

• Projetos podem não estar relacionados(projetos da área industria e demarketing , por exemplo).

Subprojeto• Unidades de trabalho independentes de

um projeto• Podem ser gerenciados como projetos,

mas estão vinculados ao cronograma,orçamento do projeto pai.



Como melhor se define um portfólio? A. Um grupo de projetos relacionados gerenciados de maneira coordenada

B. Um grupo de projetos gerenciados por um diretor de projetosC. Uma coleção de projetos agrupados para aproveitar o gerenciamento eficaz para

alcançar objetivos estratégicos de negóciosD. Uma coleção de projetos relacionados a uma única unidade de trabalho dentro de uma

organização

Questão de exame

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É uma unidade/departamentoÉ uma parte interessada importante (pode influenciar no planejamento e na execução)Existem 3 tipos: de apoio, controle e direção.

Algumas atribuições possíveis:

Fornecer políticas, metodologia, templates (tipico do PMO de apoio) Ajudar a gerenciar interfaces entre projetosFornecer recursos (materiais, software)Recomendar o cancelamento de um projetoFazer auditorias de conformidade com políticas/regulamentos (típico de um PMO decontrole)

Acompanhar o desempenho dos processos (tipico do PMO de direção)Coletar lições aprendidasFornecer comunicação centralizadaFazer parte do comitê de controle de mudançasPriorizar projetos durante a seleção

Escritório de projetos (PMO)



Pode existir em qualquer tipo de organização, mas é mais comum em organizaçõesmatriciais forte e organizadas por projeto(projetizadas). Na matricial forte pode fornecer GPs para cada projeto.

Escritório de projetos

Gerente dosGerentes de Projeto

Gerente de projetos

Gerente de projetos

Gerente de projetos

Gerente de TIGerente de RHGerente deProdução

Desenho Treinamento Redes

Suporte

Recrutamento Sistemas

Produção Administração

Engenharia

DiretoriaPMO


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Escritório de projetos



O que não é uma função primária de um escritório de gerenciamento de projetos? A. Gerenciar recursos compartilhados entre vários projetos

B. Fornecer relatórios diários de progresso ao gerente de projetoC. Identificar e desenvolver metodologias, padrões e melhores práticas de gerenciamento

de projetosD. Coordenar a comunicação entre projetos

Questão de exame

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Estruturas organizacionais

Funcional Matricialfraca Projetizada

Matricialbalanceada

Matricialforte

• Pessoalagrupado por especialidade

• Projetocontrolado pelosGerentesFuncionais eVPs

• Normalmente oprojeto ocorredentro de umúnico depto.

• Figura doexpedidor deprojetos

• Empresainteiramenteorganizada por projetos.

• Gerente deprojetos complena autonomiae assume aresponsabilidadepor toda aadministração

• Pessoal não temcarreira (sem lar)

• Figura docoordenador deprojetos que sereporta aogerente funcional

• O gerentefuncional aindatem muito poder

• Figura do gerentede projetos

• Poder/Autoridadecompartilhadocom o gerentefuncional

• Gerente deprojetos commais autoridade

• Pessoal continuafazendo parte dedepartamentos

Membros se reportam a dois chefes

(silo)



Você trabalha em uma organização onde o pessoal é agrupado de acordo comespecialidades como produção, engenharia e contabilidade, e os projetos são geralmenterealizados dentro destes grupos. Como é conhecido este tipo de estrutura organizacional?

A. FuncionalB. Matriz fracaC. Matriz forteD. Projetizada

Questão de exame

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Ciclo de vida do Projeto x Produto

Projeto A

Projeto C

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Ciclo de vida do projeto

Fase 5

Projeto B



Como é conhecida a coleção de fases sequenciais e às vezes sobrepostas de um projeto? A. Metodologia de gerenciamento de projeto

B. Ciclo de vida do projetoC. Escritório de gerenciamento de projetoD. Sistema de informação de gerenciamento de projeto

Questão de exame

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Características do ciclo de vida do projeto

Início Fim

Baixo

Tempo do projeto

Alto

G r a u

Influência das partes interessadas

Custos dasmudanças



Em que ponto no ciclo de vida do projeto os níveis de custo e de pessoal são tipicamentemais altos?

A. Organização e preparaçãoB. Execução do trabalhoC. Início do projetoD. Encerramento do projeto

Questão de exame

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Existe um Business Case (Elaborado pela área de negócio)Pode existir um processo formal para seleção de projetos

Com um comitêO GP pode participar/auxiliar na seleçãoCom métodos de avaliação

Antes de um projeto ser aprovado



Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Entrar em fase/Início do projeto

Sair de fase/Fim do projeto

Processos deEncerramento

Processos de Monitoramento e Controle

Processos deExecução

Processosde Planejamento

Processosde Iniciação

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Ciclo de vida do projeto

Fase 5


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Entradas e saídas nos grupos de processos

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Iniciação

Planejamento

Execução

Monitoramentoe controle

Encerramento

Entradas Saídas

Externas Planejamento

Execução

Monitoramento e controle

Planejamento

ExecuçãoMonitoramento e controleExecução

IniciaçãoMonitoramento e controle

PlanejamentoMonitoramento e controle

Monitoramento e controlePlanejamento

Planejamento

4.3 Orientar e gerenciar otrabalho do projeto

4.4 Monitorar e controlar otrabalho do projeto4.5 Realizar o controleintegrado de mudanças

5.1 Planejar o gerenciamento do escopo5.2 Coletar os requisitos5.3 Definir o escopo5.4 Criar a EAP

5.5 Validar o escopo5.6 Controlar o escopo

6.7 Controlar o cronograma

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma6.2 Definir as atividades6.3 Sequenciar as atividades6.4 Estimar recursos das atividades6.5 Estimar as durações das atividades6.6 Desenvolver o cronograma7.1 Planejar o gerenciamento dos custos7.2 Estimar os custos7.3 Determinar o orçamento

8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade 8.2 Realizar a garantia daqualidade8.3 Controlar a qualidade

9.1 Planejar o gerenciamento de recursoshumanos

10.1 Planejar o gerenciamento dascomunicações

10.2 Gerenciar ascomunicações 10.3 Controlar as comunicações

11.1 Planejar o gerenciamento de riscos11.2 Identificar os riscos11.3 Executar a análise qualitativa de riscos11.4 Executar a análise quantitativa de riscos11.5 Planejar respostas a riscos

11.6 Controlar riscos

12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições 12.2 Conduzir as aquisições 12.4 Encerrar asaquisições

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento

7.4 Controlar os custos

4.2 Desenvolver o plano degerenciamento do projeto4. Integração

5. Escopo

7. Custos

12. Aquisições

11. Riscos

8. Qualidade

9. RH

10. Comunicações

6. Tempo

4.1 Desenvolver o termode abertura do projeto

9.2 Mobilizar a equipe doprojeto9.3 Desenvolver a equipe doprojeto9.4 Gerenciar a equipe doprojeto

12.3 Controlar as aquisições

13.1 Identificar aspartes interessadas

13.3 Gerenciar oengajamento das partesinteressadas

13. Partesinteressadas 13.2 Planejar o gerenciamento daspartes interessadas

13.4 Controlar o nível deengajamento das partesinteressadas

4.6 Encerrar oprojeto ou fase


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Processos de Iniciação (2)

Partesinteressadas

Identificar as partesinteressadas

Integração

Desenvolver o termode abertura do

projeto



Desenvolver o termo de abertura do projeto (integração)Reconhece a existência do projeto e concede autoridade ao GP

É feito um planejamento do projeto em alto nível (viabilidade, objetivos, critérios desucesso, restrições, principais marcos / fases, premissas, recursos pré-designados,escopo preliminar, principais riscos, orçamento preliminar, principais partes interessadas,assinatura dos aprovadores).Faz o vínculo entre o projeto e operações (por que o projeto existe?)

Identificar as partes interessadas (partes interessadas)Quem são as partes interessadas? (consultar capitulo RH)Todas devem ser identificados neste processo

Necessário saber seus requisitos, expectativas, interesses, nível de influência)

Diversas matrizes podem ser utilizadas para entender o papel de cada um Algumas partes precisam ser envolvidas no planejamentoSão fontes para escopo, tempo, custos, qualidade e riscos

Processos da Iniciação


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Você acaba de entrar em um projeto e está lendo o termo de abertura do projeto para saber o que é conhecido sobre o projeto até agora. Este termo deve conter informações suficientespara fazer todas as alternativas seguintes, exceto:

A. Designar o gerente de projetoB. Iniciar o projetoC. Descrever o escopo do projeto em alto nívelD. Completar a EAP

Questão de exame

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Processos de Planejamento (24)Escopo

Coletar osrequisitos

TempoCustos

Sequenciar atividades

Desenvolver ocronograma

Definir o escopo

Criar a EAP

Estimar asdurações das

atividades

Determinar oorçamento

Integração

Desenvolver o planode gerenc. do projeto

Aquisições

Planejar o gerenc.das aquisições

Comunicações

Planejar o gerenc.das comunicações

RH

Planejar o gerenc.de RH

Qualidade

Estimar osrecursos das

atividades

Planejar o gerenc.da qualidade

Riscos

Identificar os riscos

Realizar aanálise

quantitativa

Realizar aanálise

qualitativaPlanejar asrespostas

Planejar o gerenc.do escopo Planejar o gerenc.

dos custos

Definir asatividades

Planejar ogerenc. do

cronograma

Partes interessadas

Planejar gerenc.dos riscos

Planejar ogerenciamento daspartes interessadas


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Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (integração)• Planeja como os processos de cada área serão realizados e quais processos serão

selecionados• Integra no final todos os planos auxiliares produzidos pelas áreas de conhecimento• Contém as 3 linhas de base (escopo, cronograma e custos)• Recomenda-se obter aprovação das partes interessadas chave• Pode ser realizada uma reunião de kick-off antes ou depois deste plano estar pronto

Planejar o gerenciamento do escopoPlanejar o gerenciamento do cronograma

Planejar o gerenciamento do custos

Processos de Planejamento

Definem como osprocessos de suas

áreas serão realizados



Coletar os requisitos (escopo)Relembrar escopo do produto x escopo do projeto

Relembrar do plano de gerenciamento do escopo (integração)Requisitos = o que as partes interessadas esperam do projeto ou produto

Deveriam estar relacionados a solução do problema ou realização dos objetivos doprojetoSão coletados a partir do Registro das partes interessadasRevisar base de registros históricos é uma boa prática

Entrevistas, workshops, brainstroming, questionários, observações, protótipos sãoalgumas das ferramentas e técnicasProduz a documentação dos requisitos, matriz de rastreabilidade, plano de gerenciamentodos requisitos (como priorizar, gerenciar, rastrear requisitos)

Definir o escopo

Define o que faz e não faz parte das entregas do projetoProduz a declaração de escopo do projeto (escopo do produto, escopo do projeto,entregas, critérios de aceitação, exclusões, restrições e premissas)



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Todas as seguintes opções são ferramentas ou técnicas para completar o processo Coletar os Requisitos, EXCETO:

A. Dinâmicas de grupoB. Matriz de rastreabilidade de requisitosC. Técnicas de tomada de decisão em grupoD. Entrevistas

Questão de exame

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Você é um gerente de projeto que está trabalhando com o seu patrocinador para definir eplanejar um projeto complexo. Você planeja para completar seus documentos de iniciação ede planejamento sequencialmente de forma a garantir que a organização realmenteentenderá e apoiará o projeto. Quais são os documentos chave que você irá produzir e emqual ordem?

A. Plano de gerenciamento de projeto, termo de abertura, especificação de escopoB. Termo de abertura, documentação de requisitos, especificação de escopo do projeto

C. Termo de abertura, especificação de escopo do projeto, documentação de requisitosD. Plano de gerenciamento do projeto, documentação de requisitos, termo de abertura

Questão de exame

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Você é um gerente de projeto que está trabalhando em um projeto de construção complexo ecomeçou a planejar o seu projeto. Você tem o termo de abertura que está guiando apreparação do seu plano de gerenciamento de projeto. Usando a sua documentação derequisitos, você começou o processo de desenvolver a descrição detalhada do projeto eproduto. Qual processo você está completando?

A. Coletar os requisitosB. Definir o escopoC. Planejar o gerenciamento do escopoD. Definir as atividades

Questão de exame

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Criar a EAP (escopo)Mostra as entregas do projeto e do produto (quebra o projetoem pacotes de trabalho)Tudo o que vai ser feito no projeto deve estar contido na EAPImportante envolver a equipe na sua construçãoDicionário da EAP = descrição das entregas para que a equipe saiba o que tem que ser produzido (evita má interpretação – scope creep)Linha de base (saída) = versão aprovada da Declaração do escopo + EAP + Dicionário

Definir as atividades (tempo)

Lembrar do plano de gerenciamento do tempo (integração)Quebra os pacotes da EAP em atividades,mas as atividades não fazem parte da EAPProduz a Lista de Atividades e Atributos das atividades (detalhes)

Marcos podem ser listados aqui


Atividade A Atividade B Atividade C


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Você é o gerente de projeto de um grande projeto de construção de uma usina e temrecentemente assumido este papel no lugar de um gerente de projetos que foi realocado.

Após revisar o cronograma do projeto, você descobre que duas entregas importantes estãofaltando. Seu patrocinador lhe lembra o quão importante elas são para completar o projetono prazo e no orçamento. Qual parte do gerenciamento de escopo provavelmente não foifeita corretamente e deveria ser revisada ou talvez até repetida?

A. Análise de necessidades de partes interessadasB. Análise do caminho críticoC. Controle integrado de mudançasD. Decomposição

Questão de exame

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Sequenciar atividades (tempo)Coloca em ordem a lista de atividades usando o Método de Diagrama de Precedência(MDP) ou conhecido como Activity-on-Node (AON)

São consideradas as dependências mandatórias, preferenciais e externasEstimar os recursos das atividades (tempo)

Determina a quantidade de recursos necessários para realizar as atividades (equipamentos,materiais e pessoas)

Estimar as durações das atividades (tempo)Quanto de tempo a atividade irá levar

As estimativas podem ser feitas usandoEstimativa Análoga: usa dados históricosEstimativa Paramétrica: usa variáveis como linhas de código, tempo por m2Estimativas dos 3 pontos: (P + 4M + O) / 6

Análise de reserva deve ser feita (colocar buffers) acompanhada da análise de riscossempre



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Desenvolver o cronograma (tempo)Produz o cronograma usando todas as informações geradas anteriormenteUsa as seguintes técnicas

Método do caminho crítico: usado para determinar a data de fim do projeto equanto tempo cada atividade pode atrasar sem atrasar o projeto (folgas)

• Caminho critico é o mais longo e sem folgaCompressão do cronograma: usada para fazer com que o projeto atenda os prazosdesejados (traz riscos)

• Fast-tracking: faz atividades do caminho crítico em paralelo• Crashing: avalia os ganhos de tempo e custos colocando mais recursos para

realizar as atividades. O impacto do custo sempre é analisado para ver secompensa.

Nivelamento de recursos : depois de aplicar as técnicas anteriores, se faz adistribuição dos recursos ao longo dos períodosMétodo da corrente crítica: leva em consideração dependências entre atividades erecursos. Coloca buffers ao longo do projeto para evitar atrasos. Aplicado depoisdo método do caminho crítico.

Linha de base do cronograma: versão aprovado do cronograma



Determinando o Caminho crítico

Início A

B

D

Fim

C9

10

7 6

E

F

G

3

7

5• Qual é o caminho crítico?• Qual é a duração total do projeto?• Se a duração estimada da tarefa D

fosse diminuída em três semanas, qualseria o resultado?


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Estimar os custos (custos)Relembrar do plano de gerenciamento dos custos (integração)Estima os custos para cada atividade, considerando mão de obra, esforços paraqualidade, riscos, tempo do GP, materiais, treinamento, despesas administrativas, custosindiretos.Principais Técnicas:

Estimativa bottom-up: estimativa para cada atividade / pacote de trabalhoEstimativa análoga: dados históricosEstimativa paramétrica: custo por m2, linha de código, etc.Estimativa dos 3 pontos

Análise de Reservas: considera reserva de contingência (riscos conhecidos) e

gerencial (riscos não conhecidos)




Você está estimando os custos no seu projeto usando informações de projetos anterioressimilares como base para as estimativas do seu projeto atual. Qual tipo de técnica você estáusando?

A. Estimativa de três pontosB. Estimativa paramétricaC. Estimativa análogaD. Dados estimados publicados

Questão de exame

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Ao completar o processo de estimativa de custos para uma atividade específica no seuprojeto, vários membros da sua equipe discordaram em relação a estimativa para o trabalho.

Após a discussão com a equipe, você determina que o custo mais provável para estaatividade será de $ 25, o custo otimista será de $15 e o custo pessimista será de $70.Usando a técnica de estimativa de três pontos, qual é o custo esperado para esta atividade?

A. 36,66B. 30,83C. 110D. 25,83

Questão de exame

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Determinar o orçamento (custos)Calcula o custo total do projetoO orçamento não pode ser fechado sem antes fazer uma análise de riscos (reservas)Principal técnica é a agregação de custos

4 - Projeto

2 - Pacotes de trabalho

3 - Contas de controle

200

100

5050

252525251 - Atividades

100

5050

25252525

5 - Reserva de contingência (10%) 20

8 - Orçamento final

107 - Reserva gerencial (5%)

Para lidar com riscosconhecidos

Para lidar com riscos

desconhecidos6 - Linha de base de custos 220

230


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Como é conhecido o orçamento autorizado baseado em fases que é usado para medir,monitorar e controlar de forma geral o desempenho de custos no projeto?

A. Linha de base de custosB. Orçamento aprovado do projetoC. Estimativas de custos de atividadesD. Requisitos de financiamento total

Questão de exame

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Planejar o gerenciamento da qualidade (qualidade)Relembrar:

Qualidade: grau no qual o projeto atende aos requisitosGrau: se refere as características, funcionalidades do produtoEvitar Goldplating (coisas extras não aprovadas)GP tem a responsabilidade final pela qualidade do produto do projetoFoco prevenção em vez de inspeção (proatividade)

Este processo planeja os esforços em qualidade, identifica padrões, regulamentos,políticas, práticas, métricas de qualidade, define os demais processos da área.Principais técnicas: análise de custo benefício e custo da qualidade

Planejar o gerenciamento de RH (RH)

O plano de RH contém: Papéis e Responsabilidades, Estrutura Analítica Organizacional(EAO) Estrutura Analítica dos Recursos (EAR), Matriz RACI e Plano de Gerenciamento dePessoal.Plano de Gerenciamento de Pessoal: de onde o pessoal vem, calendários de recursos,plano de liberação, necessidades de treinamento, sistema de reconhecimento erecompensa, segurança, conformidade regulatória.



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Qual das seguintes opções não é uma saída do processo Planejar o Gerenciamento daQualidade?

A. Plano de gerenciamento da qualidadeB. Métricas de qualidadeC. Plano de melhoria de processoD. Fluxogramas

Questão de exame

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Processos do Planejamento

Planejar o gerenciamento das comunicações (comunicações)Na maior parte do tempo o GP faz alguma atividade de comunicação – 90%Este plano é focado nas necessidades de informação e comunicação das partesinteressadasQuando usar a comunicação formal/escrita e informal/verbal?Entender o modelo de comunicação do PMBOK

Comunicação efetiva envolve a parte não-verbal (55%) e paralingual (tom, volume)Métodos de comunicação: interativa, ativa (push), passiva (pull)Planejamento de reuniõesConsiderar canais de comunicação: N (N-1) / 2

CodificaçãoEmissor

Decodificação

DecodificaçãoReceptor

Codificação

Mensagem

Feedback - Mensagem

MEIO

Ruído

Ruído


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Qual tipo de comunicação é mais apropriado ao lidar com mudanças em contrato? A. Informal escritaB. Formal escritaC. Formal verbal

D. Eletrônica

Questão de exame

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Existem 12 partes interessadas incluindo você como gerente do projeto. Quantos canais decomunicação existem?

A. 78B. 144C. 66D. 12

Questão de exame

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Planejar gerenciamento dos riscos (riscos)Define como os processos desta área serão realizados.Os esforços devem ser apropriados para o tamanho e complexidade do projeto.Define metodologia, papéis e responsabilidades, orçamento para riscos, prazos (quandorealizar os processos), categorias (EAR), matrizes de probabilidade e impacto, tolerânciaa riscos (teoria da utilidade), formato dos relatórios, acompanhamento (registro de liçõesaprendidas e auditorias)

Identificar os riscos (riscos)É um processo contínuo durante todo o projetoDevemos envolver todas as partes interessadas na identificação de riscos

Deve começar o mais cedo possívelEste processo deve estar integrado com outros (controle de mudanças principalmente)EAP, EAR facilitam bastante

A principal saída é o registro dos riscos



Realizar a análise qualitativa dos riscos Avalia impacto e probabilidade de forma subjetiva para priorizar riscos

Usa a matriz de probabilidade x impacto definida anteriormenteO registro dos riscos irá incluir agora a probabilidade, categoria, urgência, riscos queficaram na lista de observação (não críticos)

Realizar a análise quantitativa dos riscos Analisa numericamente probabilidade e impacto ( em valores)Este processo não é necessário sempreValor monetário: P x IUsa arvore de decisão:


Modificar oucomprar

Reformar

Comprar novo

Peças disponíveis

Peças não disponíveis

45%R$ 50.000,00

55% R$ 75.000,00

Muitas alterações

Poucas alterações

60%R$ 80.000,00

40% R$ 60.000,00

Opção A

Opção B


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Planejar as respostas aos riscosRiscos negativos (ameaças): Evitar, Mitigar, Transferir, Aceitar Riscos positivos (oportunidades): Explorar, Melhorar, Compartilhar, Aceitar Planos de contingência são necessários para os riscos críticos que não puderam ser eliminadosReservas de contingência devem ser revisadas após as respostasPlanos e documentos precisam ser atualizados após este processo




Se um projeto tem 40% de chance de alcançar um lucro de $17.000 e 60% de chance dealcançar uma perda de $20.000, qual é o valor monetário esperado do projeto?

A) -5.200B) 37.000C) 5.200D) -3.000

Questão de exame

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Planejar o gerenciamento das aquisiçõesRelembrar abordagem Centralizada x DescentralizadaProcesso necessário, mesmo que não compre, porque aqui é que se define o que seráfeito pela equipe e o que será contratado (Análise de fazer ou comprar)Para contratações com escopo definido uma Declaração de trabalho deve ser emitidaTipos de contrato devem ser escolhidos conforme cada situação (analisar riscos)

Processos de planejamento

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Famílias Tipos de contratosPreço fixo Preço Fixo Garantido (PFG): Para escopo definido. Uma DT é

importante para o fornecedor. Ordem de compra é uma forma simplesdeste tipo de contrato.Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI): o fornecedor ganhauma parte fixa (preço alvo) + um extra se atender a determinados critériosde desempenho (prazo, custo, qualidade)Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço (PFAEP): o preço éreajustado conforme indicador. Para contratos de longa duração.

Custoreembolsável

Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF): o comprador paga todos oscustos incorridosCusto Mais Remuneração de Incentivo (CMRI): o comprador pagatodos os custos incorridos + um extra se atender a determinados critériosde desempenho (prazo, custo, qualidade)Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC): considera avaliaçõessubjetivas.

Tempo ematerial

Por Tempo e Material (T&M): ou preço fixo unitário. Se estabelece preçopara hora ou item, mas não tem total definido. Contratação sob demanda.



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Risco dofornecedor

Risco docomprador

Preço fixo Tempo & material Custo reembolsável

PFG PFRI PFAEP T&M CMRI CMRC CMRF



Durante o seu projeto foi identificada uma quantidade de trabalho não previsto que requer uma atenção urgente e imediata do fornecedor para garantir que ele não afetenegativamente o projeto. Qual tipo de contrato para este serviço é melhor usar nestasituação?

A) Tempo e materialB) Preço fixo com remuneração de incentivoC) Custos mais remuneração fixa

D) Custo mais remuneração de incentivo

Questão de exame

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Planejar o gerenciamento das partes interessadasDesenvolve estratégias para lidar com as partes interessadas identificadas na iniciação




Processos de Execução (8)

Qualidade

Aquisições

Conduzir asaquisições

Gerenciar ascomunicações

Integração

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

Recursos Humanos

Mobilizar a equipedo projeto

Desenvolver a equipedo projeto

Gerenciar a equipe doprojeto

Comunicações

Partes interessadas

Realizar a garantia daqualidade

Gerenciar oengajamento das

partes interessadas


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Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (integração)Integra todo o trabalho que precisa ser realizado de acordo com o plano.Produz as entregas.Este e o processo Monitorar e Controlar o trabalho do projeto faz a maior parte dotrabalho do projeto.Envolve gerenciar pessoas, fazer o trabalho, gerenciar riscos, melhorar processos,implementar mudanças aprovadas.

Mobilizar a equipe do projeto – obter a equipe final (RH)Confirma a disponibilidade do pessoal, obtém os membros e conclui designações

Uma parte do pessoa pode ser pré-designadas (vem do termo de abertura)Negociação com os gerentes funcionais será necessária para obter recursos dosdepartamentosEquipes virtuais poderão ser utilizadas quando as pessoas não puderem trabalhar juntas.

Processos de Execução



Desenvolver a equipe do projeto (RH)É o processo de formação do TIME

Atividades de construção de equipes são importantesTreinamento, regras básicas, agrupamento (sala de guerra), aplicação dereconhecimento e recompensa, avaliação de desempenho da equipe como um todo sãoalgumas ferramentasRelembrar as Teorias de motivação (slide seguinte) e estágios de formação de equipe

Gerenciar a equipe do projeto (RH)É o gerenciamento diário da equipe

O GP deve facilitar a comunicação interna, usar habilidades de negociação, ser líder,manter contato com o pessoal, observar e resolver questões/conflitos, avaliar odesempenho individual de cada membro ou 360º, fazer substituição se for necessário.Tipos de poder: formal, recompensatório, penalizador, especialista e referencial



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Hierarquia das necessidades de Maslow5 categorias de necessidades terminando com auto-realização

Teoria X e Y de McGregor X = malandros Y = trabalhadores

Teoria de Higiene e Motivação de HerzbergFatores de higiene devem estar presentes (salário, segurança, condições detrabalho)Fatores de motivação levam a satisfação (crescimento, desenvolvimento,responsabilidade, reconhecimento, realização)

Teoria Z de OuchiÉ bom ter um ambiente de trabalho estruturado, os funcionários dão valor a um

emprego para vida toda.Teoria da Expectativa

Baseada em recompensas

Teorias motivacionais / comportamento



Realizar a garantia da qualidadeProcesso que pode ser realizado pelo departamento de qualidade. Usa as medições doprocesso Realizar o controle da qualidade para ver se os processos e procedimentosestão sendo seguidos, se algo pode ser melhorado no processo.

Aqui é que são realizadas as Auditorias da Qualidade (foco no processo) e Análise doProcesso (foco na melhoria contínua – aumentar a eficiência)



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Processos de Monitoramento e Controle (11)

Aquisições

Escopo

Integração

RiscosControlar os

riscos

Tempo

Controlar ocronograma

Monitorar econtrolar o trabalho

do projeto

Realizar ocontrole integrado

de mudanças

Validar o escopo

Controlar oescopo

Controlar asaquisições

Qualidade

Comunicações

Custos

Controlar a qualidade

Controlar as comunicações

Controlar os custos

Partes interessadas

Controlar o nível deengajamento das partes

interessadas



Monitorar e controlar o trabalho do projeto (integração)Integra todos os processos do grupo de monitoramento e controle

Usa o sistema de autorização de trabalhoCompara o desempenho atual (usa os relatórios de desempenho) contra o planejado(plano do projeto)

As saídas são ações corretivas, preventivas ou reparos de defeitos assim comoatualizações nos planos e documentos.

Realizar o controle integrado de mudanças (integração)Toda solicitação de mudança antes de ser implementada deve passar por este processo

Impactos devem ser avaliados em todas as restrições do projeto (escopo, qualidade,riscos, custos, recursos e satisfação do cliente)Um comitê de controle de mudanças pode ser estabelecido para analisar mudanças.Dependendo do tipo de mudança o GP tem autoridade para aprovar. Este comitê podeenvolver o cliente, GP e outros especialistas.

Atualizações nos planos devem ocorrer após a aprovação da mudança. Em alguns casosserá feita uma nova linha de base.



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Você e sua equipe estão considerando fazer uma mudança inicial em uma parte do plano degerenciamento do projeto quando um dos membros da equipe diz que é cedo demais paraconsiderar qualquer mudança. Em que pontos do projeto você realizaria o controle integradode mudanças?

A. Durante a execução do projeto

B. Da concepção do projeto ao encerramentoC. Durante controle e monitoramento do projetoD. Da execução do projeto ao encerramento

Questão de exame

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Validar o escopoEnvolve obter a aprovação formal do cliente para cada entrega do projeto através deinspeções.Pode ser feito no final de cada fase ou conforme as entregas ficam prontas.

Antes deste processo é executar o Realizar o Controle da Qualidade (testes internos feitopela equipe do projeto – valida as entregas)

A saída são as entregas aceitas.

Controlar o escopoMede o desempenho do escopo do projeto e produtoGerencia mudanças na linha de base de escopo (junto com o processo Realizar o controleintegrado de mudanças)

Avalia as variações e pode determinar ações corretivas e preventivas



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Controlar os riscosMonitora os riscos continuamente.Reavalia as situações dos riscos

Através de reuniões se verifica o status de cada risco

Executa o plano de contingência se precisar




Qual é a diferença entre Validar o Escopo e Controlar a Qualidade? A. Controlar a qualidade está preocupado com o aceite correto das entregas; Validar o

escopo está preocupado com a completeza das entregas.B. Controlar a qualidade está preocupado com o fato das entregas estarem corretas; Validar

o escopo está preocupado com o aceite das entregas.C. Controlar qualidade é realizado como parte do Monitoramento & Controle do projeto,

enquanto que Validar o escopo é realizado como parte da Execução do projeto.

D. Validar o escopo é realizado pelo Patrocinador do Projeto, enquanto que Controlar aQualidade é realizado pela equipe do projeto.

Questão de exame

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Controlar o cronogramaMede o desempenho do projeto em relação a prazos contra o plano do projeto

VPR e IDP são métricas utilizadas

Identifica e influencia fatores que causam mudanças e atrasam o projetoFaz ajustes necessários no plano (reestimativas podem ocorrer)

Controlar os custos

Similar ao processo acima, só que com foco nos custos.Faz uso do gerenciamento do valor agregado (GVA) para acompanhamento e previsões3 elementos básicos que precisa saber para usar o GVA

VP: valor planejado para o trabalho a ser completado em um dado momentoVA: custo orçado do trabalho realizado em dado momento. Quando vale o que foifeito com base no que foi planejado. % completo X Valor que foi planejadoCR: custos incorridos, valor gasto para o trabalho realizado até o momento


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VA


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Macete

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VA

CR VP

IDC = VA / CR

VC = VA - CR

IDP = VA / VP

VPR = VA - VP

IDC > 1: abaixo doorçamento;IDC < 1: acima doorçamento.

IDP > 1:

adiantado;IDP < 1: atrasado

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VA


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Variação de Custos (VC) VC = VA – CR VC > 0: abaixo do orçamento; VC < 0: acima doorçamento.

Variação de Prazos(VPR)

VPR =VA – VP VPR > 0: adiantado; VPR < 0: atrasado.

Índice de Desempenhode Custos (IDC)

IDC = VA / CR Está sendo obtido um retorno de R$ X para cada R$1,00 gasto. Usado para verificar se os fundos estãosendo usados eficientemente. IDC > 1: abaixo doorçamento; IDC < 1: acima do orçamento.

Índice de Desempenhode Prazos (IDP)

IDP = VA / VP O projeto está progredindo a X % da taxa planejadaoriginalmente.IDP > 1: adiantado; IDP < 1: atrasado

Estimativa no Término(ENT)Quanto esperamos parao custo total do projeto?

Nota: Há várias formasde calcular a ENT,dependendo daspremissas.

CR + EPT bottom-up

Custo real mais uma nova estimativa manual para otrabalho restante. Utilizada quando a estimativa originalestá falha.

ENT = ONTIDC cumulativo Esta fórmula é usada quando as variações futurassão projetadas no mesmo nível das variaçõesatuais.

CR + (ONT – VA) É usada quando se considera que as variações atéo momento são atípicas e não ocorrerão no futuro.

CR + [(ONT–VA)IDC x IDP ]

O trabalho EPT será executado numa taxa de eficiênciaque considera os índices de desempenho de prazos ede custos.

Fórmulas do GVA



Estimativa paraTerminar (EPT)

EPT = ENT – CR Quanto vai custar para terminar o trabalho restante doprojeto?

Índice de desempenhopara término (IDPT)

IDPT = (ONT – VA)(ONT– CR)

Índice de desempenho a ser atingido para que o projetopossa terminar dentro do orçamento estimado (ONT).

IDPT = (ONT – VA)(ENT – CR)

Se o Orçamento no Término for corrigido pelo cálculoda Estimativa no Término (ENT), este é o índice quedever ser mantido até o final do projeto.

Variação no Término(VNT) VNT = ONT – ENT Quanto acima ou abaixo do orçamento estaremos aofinal do projeto?VNT > 0: abaixo do orçamento; VNT < 0: acima doorçamento.

Fórmulas do GVA


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O valor agregado no seu projeto é de $ 52.000, o valor planejado é de $ 51.000 e o custorealizado é de $ 49.000. Qual é a variação de custos?

A. -1000B. 2000C. 1000D. 3000

Questão de exame

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Você é o gerente de projeto de um grande projeto de software e está utilizado o sistema derelatórios de valor agregado para gerenciar o projeto. Neste momento, o VA é de $24.000,ONT é de $97.000, VP é de $29.000 e o CR é de $45.000. Qual é o percentual completodeste projeto?

A. 53%B. 30%C. 46%

D. 25%

Questão de exame

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Você está trabalhando em um projeto grande e determinou que a sua variação de custo (VC)é de $50.000 e o valor agregado (VA) é de $125.000. Qual é o seu custo realizado (CR)?

A. 50.000B. 75.000C. 175.000D. 125.000

Questão de exame

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Se você tem um custo realizado (CR) de $ 4.500, um valor planejado (VP) de $ 5.000, umíndice de desempenho de prazos (IDP) de 1.1, qual é o seu índice de desempenho decustos (IDC)?

A. 1,11B. 0,9C. 1,22D. 1,0

Questão de exame

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Seu projeto tem um IDC de 1,1 e um IDP de 0,9. O que isto significa? A. Projeto abaixo do custo e adiantado no cronogramaB. Projeto acima do custo e atrasado no cronogramaC. Projeto abaixo do custo e atrasado no cronograma

D. Projeto acima do custo e adiantado no cronograma

Questão de exame

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Controlar a qualidadeVerificar a qualidade das entregas, se elas atende aos padrões / requisitos (inspeçõesperiódicas)Pode ser realizado pela equipe de testes / qualidadeUsa as 7 ferramentas da qualidadeFaz medições de controle da qualidade

As saídas principais são as entregas validadas ou solicitações de mudança (correção,prevenção ou reparo)

Controlar as aquisições

Gerencia o relacionamento com fornecedores.Verifica se o fornecedor está cumprindo com a sua parteGerencia mudanças em contratoGerencia conflitos e disputasColeta lições aprendidas



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Controlar as comunicações (Comunicações)Faz o acompanhamento da execução do plano de gerenciamento de comunicações

Gerenciar o engajamento das partes interessadas (Partes interessadas)

Faz o acompanhamento da execução do plano de gerenciamento das partes interessadasMonitora relações

Ajusta estratégias/planos




Processos de Encerramento (2)

AquisiçõesIntegração

Encerrar o projetoou fase

Encerrar asaquisições


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Encerrar projeto ou fase (integração)Finaliza todas as atividades de todos os grupos de processos e encerra formalmente oprojeto ou fase.Encerrar aquisições ocorrerá primeiro se houver contratos em aberto.

Antes deve ser verificado se todo o trabalho foi feito. Aqui o GP deve obter do cliente a aceitação formal para o projeto inteiro ou para a fase.Ocorre a transição do produto para o cliente (hand-off)Lições aprendidas devem ser coletadas e arquivadas

O relatório final deve ser emitido

Encerrar as aquisiçõesVerifica se todo o trabalho foi feito e entregas do fornecedor estão aceitas, finalizadisputas contratuais, faz o pagamento final de cada aquisição.

Inclui as auditorias de contrato

A aquisição pode ser encerrada se o contrato estiver completo ou se o contrato foicancelado.

Processos de Encerramento



Você é gerente de projeto e acabou de ser informado de que devido a cortes no orçamento oseu projeto foi cancelado e a equipe deve parar de trabalhar imediatamente. O projeto estavaindo bem e provavelmente será retomado quando as finanças melhorarem. Qual a MELHORação a tomar?

A. Liberar a equipe para a organização funcional, destruir a maioria dos documentos esolicitar um novo projeto

B. Ignorar o cancelamento, pois o termo foi aprovado e compromete recursosorganizacionais ao projeto

C. Formalmente documentar o término do projeto e organizar procedimentos para transferir entregas acabadas e não acabadas a outros

D. Verificar se há mais dinheiro disponível de outro projeto

Questão de exame

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Fórmula de sucesso

Assistir aocurso

Revisar oGuia PMBOK

Ler umareferência de

apoio.Ex: Livro da

Rita

Elaborar oseuresumo (min

20 pgs)Praticar

simulados

3 principais razões para não passar no exame PMP:

• Falta de experiência (não possuindo a qualificação exigida pelo PMI)

• Pouco estudo (ler as referências complementares é essencial)• Nervosismo durante o exame

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