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PRESENTACIÓN La Universidad de Magallanes no puede ser juzgada adecuadamente, si no se tienen en cuenta sus particulares contextos y desafíos. Habita una región aislada, que genera por ese sólo hecho, requerimientos especiales y complejos para la formación profesional y técnica, para instalar capital humano avanzado, para satisfacer necesidades de conocimiento científico y tecnológico. Pero a la vez, necesariamente debe asumir el liderazgo intelectual de los temas antárticos y del territorio patagónico, los que en sus más diversas connotaciones, no sólo exceden el ámbito regional y nacional para transformarse en problemas de nivel continental y aún mundial. De tal magnitud son las tareas que ha enfrentado la Universidad en un período de más de 50 años, en donde los desafíos han tenido un correlato directo con las dificultades para enfrentarlos. No se trata sólo de las condiciones que emergen de su posición geográfica en un contexto nacional de alta concentración y centralización, sino también de los requerimientos de recursos humanos, físicos y de información que surgen de la necesidad de abordar, con la calidad debida, las distintas metas para las actividades de formación y de I+D+i en aspectos relativos al medio ambiente, salud, cultura, educación, integración transfronteriza, conocimiento y uso de territorios antárticos y subantárticos, geopolítica, energía, por citar algunos. Todos ellos acuciantes e indelegables. El actual Informe de Evaluación Interna recoge lo que es la situación actual de la Universidad. Un primer aspecto que se reconoce, es el notable incremento cualitativo y cuantitativo de estas tareas asumidas como propias. Ello no quiere decir que no existan limitaciones y metas por cumplir, sino que unas y otras evidencian la magnitud de lo que debe ser evaluado. También es claro que la Universidad ha experimentado, particularmente en los últimos años, un aprendizaje institucional sustantivo. Los procesos de mejoramiento y aseguramiento de la calidad, en todas sus manifestaciones, han tenido impacto en la Gestión, en la Docencia, en la Investigación y en la Vinculación con el Medio. En el ámbito docente, el Proyecto Educativo institucional se ha vuelto cada vez más pertinente gracias a la creación de nuevas carreras, las reformas curriculares y su articulación con el mundo laboral, además más equitativo gracias a la inclusión, nivelación y apoyo socioeconómico brindado a los estudiantes de grupos vulnerables, que constituyen la mayoría de nuestro alumnado. En investigación, desarrollo e innovación, se ha priorizado fortalecer los estudios y publicaciones de alto nivel de todas las disciplinas, con especial énfasis en aquellas que potencian el despegue científico y económico de Magallanes y Antártica Chilena. Y este mismo espíritu de aportar al desarrollo cultural, político, económico y social de nuestro entorno, ha operado en la vinculación con los organismos públicos y privados y con toda la comunidad regional, nacional e internacional. De todo ello da cuenta el proceso autoevaluativo llevado a cabo con alta participación pero también con el rigor que es exigible a este tipo de procesos reguladores. Sólo por citar algunos hechos recientes, la Universidad ha aprobado dos Convenios de Desempeños con el Ministerio de Educación para alcanzar resultados notables en el conocimiento de la Antártica y de la Patagonia. También ha contribuido al diseño de la política y la matriz energética para Magallanes del 2050, así como para crear e implementar uno de los cinco primeros Centros de Formación Técnica gratuitos de Chile en todas las comunas de

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la región; hacer realidad el Centro Antártico Internacional, con laboratorios y muestras museográficas del más alto nivel, en alianza con el Instituto Antártico Chileno del Ministerio de Relaciones Exteriores; diseñar y llevar a cabo el Centro Subantártico Cabo de Hornos en Puerto Williams, para albergar un centro de visitantes, un espacio para la investigación y otro para el Centro de Formación Técnica en ciernes, donde se desarrolle investigación y formación en turismo científico sustentable. En el lapso evaluado en este Informe, está la apertura de la carrera de Medicina, que junto con acreditar su calidad por el máximo permitido en estas instancias iniciales, se espera tenga una enorme proyección gracias al financiamiento estatal del Centro Asistencial Docente y de Investigación (CADI UMAG), iniciativa de formación y ciencia que también implica una alianza, con la Pontificia Universidad Católica y su Centro de Envejecimiento y Regeneración (CARE Chile UC). Por eso y por muchas otras razones que emergen del examen de nuestra objetiva realidad institucional, estamos confiados que el justo reconocimiento de los avances y aún de los desafíos pendientes, pueda contribuir a conformar el horizonte de una Universidad todavía joven, pero claramente comprometida con su futuro.

DR. JUAN OYARZO PÉREZ RECTOR UNIVERSIDAD DE MAGALLANES

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INTRODUCCIÓN

La Universidad de Magallanes, integrante del Honorable Consejo de Rectores de Universidades Chilenas, es una Corporación de derecho público, autónoma, con personalidad jurídica y patrimonio propio, creada como tal, según se indica en D.F.L. Nº 35 del 3 de octubre de 1981.Su origen e historia asociada al desarrollo de la Región de Magallanes, la legitiman como una institución estatal, con cincuenta años de tradición en la zona. Actualmente, su Campus Central se ubica en Avda. Bulnes 01855, arteria principal de acceso a la ciudad de Punta Arenas y sus Centros Universitarios en las comunas de Puerto Natales, Porvenir, Coyhaique y Puerto Williams, logrando así presencia estratégica en la Patagonia y la región de Magallanes y Antártica Chilena. La ubicación de la Universidad de Magallanes en la Región de Magallanes y Antártica Chilena le otorga particularidades, brindándole un sello distintivo que se refleja en las actividades de docencia, vinculación con el medio regional e investigación básica y aplicada. Respecto a esta última área, sólo a modo de ejemplo, se destacan los estudios que se desarrollan en el Parque Etnobotánico Omora, (Reserva de la Biósfera Cabo de Hornos) y en el Instituto de la Patagonia en Punta Arenas; ambos, con reconocimiento a nivel nacional e internacional. La institución posee un alto compromiso con la Región, lo que demuestra permanentemente mediante la realización de acciones orientadas a contribuir con su desarrollo y favoreciendo la inclusión de estudiantes provenientes de grupos económica y socialmente vulnerables, para formarlos como técnicos o profesionales competentes que se incorporan al quehacer de las organizaciones públicas y privadas.

La Institución ha participado en varios procesos de acreditación desde los inicios de esta experiencia en nuestro país En el cuarto y último proceso de acreditación que la institución vive y finaliza el año 2011, ésta demuestra su mayor avance en la implementación de mecanismos de aseguramiento de la calidad y en la paulatina consecución de los resultados asociados a ellos, avance evaluado positivamente por la CNA, al concedérsele a la Universidad un periodo de acreditación de 4 años, el que concluye en diciembre de 2015.

El período que se evalúa en este nuevo proceso abarca la gestión parcial de dos rectores; la primera parte desde el año 2012 al primer semestre del año 2014, cuando la institución estuvo a cargo del Rector Víctor Fajardo Morales y desde agosto del año 2014 a la fecha, a cargo del Rector Juan Oyarzo Pérez.

La estructura del Informe de Evaluación Interna considera: el Marco referencial institucional; el análisis de la información por áreas de acreditación y los procesos que la componen; la información referida a las carreras, sedes y, o Centros Universitarios, investigaciones, comunicaciones , asistencia técnica, en fin, todo lo que comprende la gestión de una universidad como la nuestra que aborda tanto la docencia, la investigación y vinculación con el medio a través de una gestión responsable y en continua mejora, apoyada por los procesos de acreditación, como una sostenida retroalimentación y por los soportes gubernamentales concursables, tanto a nivel regional como nacional. También se informan y analizan los resultados obtenidos en cada una de las áreas en el marco de la implementación de los mecanismos de aseguramiento de la calidad, en función de los requerimientos y criterios de la Comisión Nacional de Acreditación. Concluye con el Plan de mejoramiento propuesto para los próximos años tendiente a fortalecer los logros alcanzados y minimizar las debilidades detectadas.

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En forma paralela a los procesos de acreditación institucional se han desarrollado con éxito los procesos de acreditación de carreras y programas de pregrado con positivos resultados, no sólo en términos de años de acreditación, sino más importante aún, en términos de implementación y desarrollo de mecanismos de aseguramiento de la calidad.

Marco referencial institucional

En la actualidad el escenario de la educación superior presenta un cambio vertiginoso en relación al año 1980, cuando existían en el país sólo ocho universidades, dos estatales y nacionales con sedes en varias regiones, y seis privadas1. La Universidad de Magallanes no ha estado ajena a los cambios vividos en este periodo y como única institución de educación superior en la región avanza, crece y se desarrolla gracias al esfuerzo de toda una comunidad universitaria.

Para contextualizar la complejidad del escenario y los aspectos que requieren ser especialmente consideradas en todo sistema de aseguramiento de la calidad, se recogen las variables del Sistema de Educación Superior a nivel nacional publicadas en fuentes oficiales, y en torno a ellas, se posiciona la institución como sigue:

En el proceso de caracterización de alumnos de ingreso, institucionalizado desde el año 2008, se señala lo siguiente respecto a la población estudiantil2: proviene mayoritariamente de la Región de Magallanes, de establecimientos municipalizados (31%) y particulares subvencionados (54%); un importante grupo- 95,4%- estudia con algún tipo de crédito o beneficio estatal, además aproximadamente un 23,6% de estudiantes recibe beneficio de la propia Universidad, lo que concuerda con el compromiso social que declara la institución en su misión. Un 11% de los alumnos que ingresan vía PSU, lo hacen con un puntaje promedio (lenguaje-matemática) entre 475 y 500 puntos; un 64% entre 501 y 600 puntos, un 19% entre 601 y 700 y un 0,9% superior a 700. Un 63% de los estudiantes declara ser el primer integrante de su familia que accede a la educación superior.

La dotación de académicos a diciembre del año 2014 es de 204 profesionales (en planta y a contrata, de ellos un 61% tiene formación de posgrado: un 28 % posee grado de doctor y un 33% grado de magister. El personal académico alcanza a 374,04 JCE.

Desde sus inicios, la Universidad de Magallanes ha formado 8.248 profesionales y técnicos en las distintas áreas, muchos de los cuales desarrollan sus actividades en la Región de Magallanes, ocupando cargos de prestigio a nivel público y privado.

Desde el año 2008 a la fecha, 19 de las 31 carreras que conforman su oferta académica anual, rediseñan su currículo con enfoque en desarrollo de competencias y resultados de aprendizaje y la totalidad de éstas se encuentran en diferentes años de

1 Comisión Nacional de Acreditación CNA-Chile, Memoria 2007-2010. 2 Dirección de Análisis Institucional. Caracterización de estudiantes ingreso 2014.

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implementación. A su vez, 18 carreras han obtenido acreditación de calidad a diciembre de 2014. Las carreras profesionales de pregrado ofrecidas se concentran en las áreas de salud, ingeniería y pedagogía y ciencias sociales y en menor medida, en las áreas de administración y economía y ciencias. En cambio, en las carreras técnicas de nivel superior, el mayor número se encuentra en el área de ingeniería y administración, con una oferta menor en el área de pedagogía y salud.

Los programas de posgrado alcanzan a 8 de magister (uno de ellos, acreditado) y uno de doctorado, Se distribuyen entre las áreas de ciencias, administración y ciencias sociales.

El total de la oferta alcanza un 57% de carreras profesionales de pregrado, 28% de carreras técnicas y 15% de programas de posgrado.

De acuerdo a las necesidades de oferta académica de la región y el país se decide contribuir al desarrollo de profesionales del área de la salud abriendo las Carreras de Pregrado: Medicina, Fonoaudiología y Nutrición y Dietética. Sumado a la crisis de la Universidad del Mar en nuestra región, y a solicitud del MINEDUC se acelera la apertura de estas últimas dos carreras.

Adicionalmente y completando la oferta académica se decide la apertura de nuevas carreras del área de las pedagogías: Planes Especiales de Pedagogía en Educación Básica y Pedagogía en Educación Parvularia en el año 2014 y Pedagogía en Artes Musicales a partir del año 2015, esta última basada en la larga trayectoria del Conservatorio de Música de la Universidad.

La producción científica alcanzada por los académicos de la institución es de 70 publicaciones indexadas el año 2014.

La matrícula total de estudiantes en la institución alcanza a los 4.0913 alumnos el año 2014, con un incremento de 25.87 % en el periodo 2011-2014.

En la medición de resultados académicos, la tasa de retención institucional al año 2014 es de 72,6%; la tasa de aprobación 84,23%; tasa de deserción 27,4% y de titulación oportuna corresponde a un 87,3%4.

Desafíos de la Universidad en el contexto de la región de Magallanes y Antártica

Chilena

La acreditación institucional concedida a la UMAG desde el año 2004 ha contribuido a un sólido posicionamiento de la Universidad de Magallanes en un sitial muy importante para el

3 Dirección de Análisis Institucional, corte noviembre 2014. 4Para el cálculo de este indicador se considera D+1 y D+2.

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desarrollo, no sólo de la propia institución y del capital humano avanzado que forma, sino también para la Región de Magallanes y Antártica Chilena. Este hecho se evidencia en lo señalado en el Plan Especial de Zonas Extremas que se genera en la región como respuesta a la iniciativa que impulsa el gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet. Se trata de un hecho histórico para la zona austral de nuestro país, pues por primera vez el Estado de Chile impulsa una cartera de inversiones y medidas administrativas que responden a su carácter geopolítico estratégico y a las reales carencias de una población y territorio que por años vieron dificultado su desarrollo por el predominio de criterios centralistas, que poco reconocieron su calidad de habitantes que construyen soberanía en una región extrema. Para favorecer el crecimiento de la Región de Magallanes y Antártica Chilena, el Plan de Desarrollo regional propone desarrollar la ciencia, la investigación aplicada e innovación en materias como: el cambio climático, los estudios antárticos y subantárticos, la glaciología y la biomedicina. La región ofrece enormes oportunidades a la ciencia a partir de su condición de laboratorio natural con características físicas, climáticas, biológicas y humanas únicas e irrepetibles en el resto del planeta. La Antártica se levanta como la última gran frontera para el conocimiento, y la investigación científica se transforma en una forma efectiva y potente del ejercicio de nuestra soberanía en ese territorio. Entre los Proyectos a desarrollar en el marco del Plan Especial de Zonas Extremas se encuentra el Centro Docente Asistencial UMAG Biomedicina que impulsa estudios a partir de determinadas particularidades de la región, por ejemplo, el potencial químico y biológico de la flora regional y sus eventuales aplicaciones en la medicina, como asimismo las condiciones específicas de la población magallánica determinadas por su condición de aislamiento y envejecimiento. Se proyecta además el Diseño y Construcción de Centro Científico y Museográfico Antártico que fomente la investigación avanzada, convoque a científicos de talla mundial y sea también una puerta abierta para los estudiantes y la comunidad. Los lineamientos hasta aquí mencionados por una parte abren la puerta para potenciar el desarrollo universitario en determinadas áreas y por otra contribuye a sustentar temáticas ya investigadas por nuestra casa de estudios, tales como: dentro de las principales líneas estratégicas del PEDI, Biodiversidad Antártica y Sub- Antártica, “GAIA Antártica, conocimiento y cultura Antártica” y Poblamiento humanos en altas latitudes, “Identidad del fin del mundo, Patagonia, Tierra del Fuego y Antártica”. Ambos desarrollos corresponden a Convenios de desempeño financiados por el Ministerio de Educación. Uno de los ámbitos en los cuales la universidad ha puesto sus mejores esfuerzos, tomando la oportunidad que la región y el gobierno regional le ofrecen es el relativo al conocimiento, desarrollo y divulgación de la investigación antártica y subantártica incluyendo aspectos como glaciología, paleontología, briología, entre otros.

Quehacer Académico de la Universidad

La gestión del quehacer académico, constituye un importante desafío para la Universidad de Magallanes. En su preocupación constante para que sus egresados cuenten con las competencias profesionales y técnicas que se requieren en el campo laboral, se revisan y

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actualizan periódicamente los planes de estudios de las carreras impartidas, para dar respuesta a las complejas demandas del campo laboral y de los propios egresados. Demostración de esto son los importantes resultados obtenidos en los procesos de rediseño curricular impulsados por los sucesivos Proyectos MECESUP, que han permitido a través de una gestión eficiente llevar a cabo importantes actualizaciones de los planes de estudio y mejoras continuas de los procesos docentes, favoreciendo el aprendizaje de los estudiantes. Evidenciando el compromiso con la educación continua, la universidad propone diversos programas de capacitación y pos titulación, y en el último tiempo, amplía y fortalece los programas de perfeccionamiento a nivel de posgrado, para contribuir a la Región con formación de capital humano avanzado, según lo declara en su misión institucional. Para el desarrollo de actividades académicas referidas a docencia, gestión académica, investigación y vinculación con el medio, cuenta con una moderna infraestructura que incluye salas de clases, laboratorios científicos y técnicos de las distintas áreas y especialidades, recintos deportivos, oficinas, bibliotecas, laboratorios computacionales y de especialidad, salas de eventos, como también otros espacios destinados a la convivencia estudiantil. A partir del año 2012 se genera una fuerte socialización de autoridades de la Región de Aysén con autoridades de nuestra universidad para fundamentar la necesidad de abrir un Centro Universitario en esa apartada región. Los argumentos que sustentaron estas conversaciones fueron los siguientes: la necesidad cada vez más creciente de profesionales de la salud que quisieran trabajar en esa región, sustentado en los proyectos de construcción de dos nuevos hospitales, uno en la ciudad de Coyhaique y uno en Puerto Aysén; el nivel socioeconómico de la población que limita las posibilidades de emigrar a otras regiones para continuar estudios superiores en carreras de la salud. El año 2013 la Universidad de Magallanes realiza un diagnóstico para evaluar la decisión de abrir el centro Universitario en la Región de Aysén, en la ciudad de Coyhaique a partir del año académico 2014. Para avanzar en el cumplimiento del PEDI se modificó la estructura orgánica para el fortalecimiento de la Gestión Institucional y de las Áreas de Acreditación y se realizaron ajustes al PEDI de acuerdo a las demandas y requerimientos internos y de organizaciones del Estado. El crecimiento en infraestructura y equipamiento para fortalecer la docencia y la investigación incluyó en términos de obras nuevas, ampliaciones y remodelaciones en edificaciones institucionales correspondientes al período 2011 - 2014, un total de 1.500 m2,cabe destacar que dichas obras significaron un aumento de superficie construidas dentro de los Campus Universitarios, en el período enunciado. En la actualidad la superficie total construida de la institución alcanza a los 45.052 m2. Como resultado de los logros académicos obtenidos en este período la Universidad estima que ha logrado dar respuesta a las debilidades señaladas en el Dictamen de Acreditación N°163 y ha decidido presentarse en las áreas obligatorias de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado y en las áreas voluntarias de Vinculación con el Medio e Investigación.

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Proceso de Acreditación Anterior, Ajustes y Avances.

La Universidad de Magallanes recibe el Acuerdo de Acreditación Institucional Nº 163, con fecha 28 de diciembre de 2011, con vigencia de acreditación hasta el 28 de diciembre de 2015. Dentro del periodo de evaluación interna realizado previamente, se implementan acciones en distintos ámbitos del quehacer universitario y se realiza seguimiento a otras, en un proceso en pos del mejoramiento continuo, en el que participan y contribuyen los distintos estamentos de la Universidad, haciendo uso del aprendizaje adquirido en otros procesos evaluativos internos y externos, tanto a nivel institucional como de carreras. En esta oportunidad, la institución acredita tanto en las áreas obligatorias como en el área electiva de Vinculación con el Medio.

En relación al área de Gestión Institucional, el acuerdo señala:

“La Universidad cuenta con una clara definición de misión, visión, fines y propósitos institucionales, elementos que son compartidos por toda la comunidad universitaria. En esta definición, la región se constituye como un claro referente y nodo estratégico para el desarrollo institucional, siendo además, un foco que permite establecer las prioridades. ”.

Esta fortaleza institucional se refuerza en el período, con la generación de un nuevo PEDI con características de amplia participación de los integrantes de la comunidad universitaria y con una construcción basada en la evaluación y consideración de las metas establecidas para el PEDI 2007-2011.Por otra parte, la vinculación y compromiso con la región crece mucho en este periodo y se demuestra a través de la definición de convenios, acuerdos y proyectos conjuntos entre la Universidad y el Gobierno regional y nacional que indican con certeza que entre la institución y la región existe una alianza recíproca que contribuye al mutuo desarrollo. Grandes temas asociados a energía y antártica son abordados conjuntamente por la universidad y el Gobierno de nuestra región y país.

“Se valora el esfuerzo que realiza la institución, conforme lo plantea su Misión, por mantenerse en una zona extrema, cubriendo una necesidad fundamental para el país. En tal sentido, la creación y puesta en marcha de mecanismos de aseguramiento de la calidad de la gestión y el apoyo de instancias colegiadas que velan por el cumplimiento de la misión y objetivos institucionales, son una muestra de la preocupación institucional por avanzar hacia el logro de los propósitos declarados”.

En este periodo se mantiene el liderazgo de la Rectoría, representada por dos rectores, entre 2011 y mediados de 2014, el primero; y desde ese tiempo hasta la fecha de la vigencia de la acreditación, el segundo. El desarrollo del nuevo Plan Estratégico de la institución (2012-2016) cuenta con el apoyo de las Vicerrectorías, Direcciones, Unidades técnicas y Decanatos cuyas autoridades demuestran decisiones y gestiones concordantes con la misión institucional. A partir de mediados de 2014, se suman a esta organización dos Vicerrectorías para dar respuesta más ágil y eficiente a demandas diagnosticadas en el ámbito de su competencia, en un continuo esfuerzo por el mejoramiento de la gestión universitaria. Más aún, se incorporan y mejoran mecanismos de seguimiento y evaluación del PEDI institucional para un avance más sistemático hacia las metas y propósitos de la Universidad.

El compromiso de la Institución con la comunidad regional se evidencia en cada una de las acciones académicas que impulsan el logro de los objetivos estratégicos de la Universidad.

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“La estructura orgánica y el sistema de gobierno de la Universidad resultan pertinentes a los propósitos institucionales y logran regular debidamente la gestión de la institución. Sin embargo, las medidas adoptadas para profesionalizar la gestión y gobernanza institucional han provocado una complejización del sistema de gobierno y de la estructura orgánica. La reciente instalación de la Contraloría permitirá efectuar un control más exhaustivo y formal a los procesos internos, sin embargo, aún no contempla la realización de un control semejante en los aspectos financiero- contables.”

Como resultado de distintas instancias de evaluación interna, a las que se suma la realizada con motivo de la elaboración del Plan rectoral para un nuevo periodo, la Rectoría que asume en agosto de 2014, introduce distintos cambios en la estructura orgánica institucional, lo que pretende optimizar la gestión de las distintas unidades conformadas, en pos de mayor eficiencia y eficacia en los distintos procesos que llevan adelante. La definición de funciones y roles a cumplir permite un continuo monitoreo de los logros parciales, para ir retroalimentando y mejorando lo planificado, según necesidad. Aunque aún es pronto para medir los resultados de las decisiones al respecto, ya se ha visto mayor agilidad y más productos asociados a las acciones de las distintas unidades reorganizadas. La Contraloría interna continúa desarrollando sus funciones de fiscalización, para el debido respeto y cumplimiento de las normas, tanto internas como externas, en lo referido al quehacer académico que le corresponde por definición, en concordancia con la Dirección Jurídica y la Secretaría de la Universidad.

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“Se constata la existencia de políticas y mecanismos que permiten identificar y planificar claramente la disponibilidad de recursos físicos y materiales, lo que ha permitido un apropiado desarrollo de éstos en función de los propósitos institucionales. No obstante, es necesario modificar los criterios de asignación entre las distintas unidades académicas, los que debiesen estar basados en una óptica más estratégica que histórica. Si bien la Universidad ha incorporado acciones tendientes a modificar dichos criterios, su instalación reciente no permite aún evidenciar resultados.”

Sobre la asignación de recursos, en el periodo, el principal gasto está dado por la remuneraciones del personal tanto académico como administrativo; a este respecto la contratación de nuevo personal está sujeto a la evaluación de las diferentes instancias institucionales quienes aseguran que la contratación de nuevo personal aporte a los objetivos estratégicos definidos en el PEDI. En el mismo sentido, se prioriza el perfeccionamiento del personal académico otorgando en los últimos años más recursos para apoyar a los académicos que cursan programas de magister y doctorados, de tal manera que en el mediano plazo la institución cuente con una masa crítica de académicos que aseguren calidad en docencia y aumenten la producción científica y de extensión. Las instancias de perfeccionamiento tienen como orientación las líneas prioritarias definidas en el PEDI. Asimismo, los recursos internos destinados a investigación, priorizan aquellos proyectos que aportan al cumplimiento de los objetivos del PEDI. Para asegurar aquello, cada proyecto debe someterse a la evaluación de la Dirección de Planificación y Desarrollo Institucional. Los recursos para gastos operacionales se realizan aplicando el MODIES, modelo que utiliza como base el número de alumnos y tipo de carreras, permitiendo la asignación de recursos para carreras, departamentos y facultades. Como avance para mejora de la asignación de los recursos, se está implementando un sistema de gestión que busca monitorear el cumplimiento de los objetivos definidos en el PEDI, dándole seguimiento continuo y controlando el gasto asignado para cumplimientos de las acciones estratégicas, de tal modo de incorporar en la cultura organizacional un enfoque presupuestario centrado en los fines perseguidos en el PEDI.

“Del análisis efectuado, es posible afirmar que la Universidad de Magallanes tiene una posición económica y financiera complicada caracterizada por: 1. Un Capital de Trabajo que decrece sostenidamente en el período 2008-2010 pasando de

MM$2.668 a MM$(770)de capital de trabajo negativo.La Razón circulante decrece de 2,2 a 0,9 veces cifra esta última que indica falta de liquidez en el corto plazo.

2. El nivel de endeudamiento, medido por el Leverage, se ha mantenido en torno a 0,3 veces el patrimonio. Sin embargo, el endeudamiento bancario aumentó un 36,6% entre el año 2008 y el 2010.

3. La capacidad de generación de caja operacional – estimada por el Ebitda y el Margen Ebitda- ha disminuido a menos de la mitad entre el 2008 y el 2010.

4. El Resultado del Ejercicio pasó de una utilidad de MM$ 68 a una pérdida de MM$ (250) entre los años 2008 y 2010, es decir disminuyó 4,7 veces.

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En el área económica y financiera de la VRAF, en el periodo se establecen algunas modificaciones, a saber:

1. Control en aspectos financieros-contables:

Se readecuó la orgánica institucional en el área administrativa y financiera (Decreto T/R N°218/2014), definiendo Direcciones funcionales especializadas, así se crearon las siguientes unidades en el área financiero-contable:

- Dirección de Contabilidad y Presupuesto - Dirección de Tesorería y Cobranza

Esta separación de funciones permite una mejor planificación y por supuesto un mayor control a nivel táctico y operativo, dado que descentraliza y acota la supervisión en cada dirección, permitiendo a su vez una mejor gestión del (a) Vicerrector (a) de Administración y Finanzas. 2. Con la asunción del nuevo gobierno rectoral, la Vicerrectoría de Administración y

Finanzas decide reactivar el funcionamiento de la Unidad de Auditoria Operativa y Control de Gestión (creada por Decreto T/R N°155/2007 y en funcionamiento hasta 2010). Con fecha 01.ABR.2015 se nombra a un profesional para desempeñarse en la unidad indicada, el cumple las siguientes funciones:

- Apoyar la promoción del mejoramiento de la gestión, la eficiencia y la eficacia operacional.

- Revisión e implementación de procedimientos internos - Verificar el adecuado uso de recursos, generando procedimientos - Fiscalizar el ingreso y uso de fondos, entre otras funciones

3. Se han incorporado mejoras en los sistemas de información utilizados para la gestión de

la Contabilidad Presupuestaria y Contabilidad Patrimonial, permitiendo realizar controles de conciliación entre ambas contabilidades y permitiendo el acceso a información relevante para la gestión a través de consultas y reportes.

En este momento, en relación a la situación económica financiera de la institución se puede establecer lo siguiente:

En el año 2013, la Ley de Presupuesto otorga la facultad a la universidades estatales para contratar empréstitos por un periodo de hasta 20 años, siempre que el endeudamiento total de la Institución no sobrepase el 70% de su patrimonio. Lo anterior permite a la Universidad renegociar su deuda de corto plazo y traspasarla a largo plazo en condiciones de crédito más ventajosas y con una menor carga financiera anual. Lo anterior permite una mejora sustantiva de la posición financiera, disminuyendo la deuda exigible de corto plazo y generando nuevamente un capital de trabajo positivo, y una razón circulante promedio para los años 2013-2014 de 1,2 veces, que permite afirmar que la institución posee la liquidez suficiente para enfrentar sus compromisos de corto plazo; considerando además que una parte importante del pasivo de corto plazo lo representan ingresos percibidos por adelantado, por lo cual no representan una deuda exigible.

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La razón de endeudamiento se mantiene en torno a 0,3 veces el patrimonio, muy por debajo del límite autorizado por la ley de presupuesto del 2013. El crecimiento real de la deuda bancaria durante el periodo 2011-2014 fue de un 21%, principalmente en deuda de largo plazo, que permitió el refinanciamiento de la deuda de corto plazo y aportar al FSCU para financiar la brecha entre arancel real y arancel de referencia.

La capacidad de generación de caja operacional, estimada por el EBITDA y el Margen EBITDA, tuvo un fuerte repunte durante los años 2012-2013, disminuyendo hacia el 2014 (pero aún con cifras positivas) producto de los gastos derivados de la implementación tanto del Centro Universitario en Coyhaique, como de la incorporación de tres nuevas carreras en el área de salud, (medicina, nutrición y dietética, fonoaudiología) muy anheladas por la comunidad regional. El promedio del margen EBITDA del periodo 2011-2014 fue de 7,6%. El aumento de los costos de operación, repercute asimismo en el resultado del ejercicio donde para el año 2014 se observa un aumento del déficit que se espera revertir prontamente con medidas tendientes a racionalizar el uso de recursos, la estabilización de los gastos operacionales de las nuevas carreras y centros, y la incorporación de nuevas fuentes de financiamiento.

Con miras a mejorar la posición financiera, el PEDI 2012-2016 contempla como objetivo estratégico "consolidar una gestión responsable que otorgue viabilidad académica, administrativa y financiera a la institución", cuya medición de logro está asociada a indicadores y metas relacionadas con liquidez, gasto de personal y nivel de endeudamiento. En el mismo sentido, se contemplan una serie de acciones estratégicas que permitan alcanzar en el corto y mediano plazo las metas comprometida. Estas acciones estratégicas están relacionadas con la revisión y definición de políticas de gestión financiera, políticas de subsidiariedad de carreras deficitarias, medición y control de ingresos y costos de carreras, dotación y gasto de personal y alineación del presupuesto institucional con el PEDI.

“La reciente instalación de la Unidad de Análisis Institucional ha permitido fortalecer el proceso de definición de metas y objetivos estratégicos, demostrando una apropiada capacidad para efectuar los cambios que se requieran para avanzar hacia el logro de los propósitos establecidos. No obstante, se evidencia aún la necesidad de perfeccionar y sistematizar los mecanismos de verificación, control y seguimiento de los propósitos estratégicos que la institución se ha fijado. Asimismo, la Unidad de Análisis Institucional ha permitido un mejoramiento sustancial en la capacidad de generación y procesamiento de la información, así como en el control y seguimiento que se tiene sobre ésta. Se evidencia además un claro diagnóstico sobre las condiciones del medio interno y externo que pudiesen afectar el desarrollo institucional, el que es empleado en los análisis estratégicos desarrollados por la Universidad.”

La información que aporta la Unidad de Análisis Institucional – actual Dirección- para la toma de decisiones en los distintos niveles de la gestión universitaria en este periodo, aumenta y se fortalece en todos los ámbitos en que es requerida: docencia de pregrado, de posgrado, investigación y vinculación con el medio, como asimismo en la elaboración de informes sobre el avance de los indicadores institucionales, sustentado en un mejorado sistema de seguimiento, y también en la realización de estudios sobre el estado y evolución de tasas estratégicas. De igual modo, avanza en conjunto con la Dirección de Sistemas informáticos en la generación e implementación de distintos procesos administrativos en línea.

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En referencia al área Docencia de Pregrado, el acuerdo establece:

“La Institución cuenta con propósitos y fines claros los cuales han sido plasmados en un Proyecto Educativo que orienta claramente las decisiones sobre la provisión de carreras, la población estudiantil a la que se atiende y las características de la docencia impartida. Se observa una implementación parcial de este proyecto en las distintas unidades académicas, razón por la cual aún no existe evidencia sustantiva que permita evaluar su correcto funcionamiento. Por otro lado, si bien existen políticas y mecanismos formalmente establecidos para el aseguramiento de calidad, no fue posible constatar una aplicación sistemática de éstas.”

La implementación del Proyecto Educativo Institucional (PEI) se evidencia en los proyectos de carrera presentados y aprobados en las distintas instancias colegiadas, en la incorporación de las competencias genéricas, de los SCT y de las directrices manifiestas en la matriz curricular institucional en cada una de las propuestas formativas, sean nuevas o rediseñadas. El aumento progresivo del número de carreras profesionales rediseñadas de acuerdo a lo establecido en el PEI es una vía de evaluación de su progresiva implementación. Por otra parte, el avance logrado en términos de capacitación de los académicos que imparten docencia en los distintos niveles formativos, permite que la metodología y sistemas de evaluación empleados en los procesos de enseñanza y aprendizaje, sean cada vez más coherentes con el paradigma propuesto en el PEI. El desarrollo del Centro de Docencia de la Vicerrectoría Académica, con un enfoque de apoyo al aprendizaje del estudiante según el paradigma establecido en el PEI, avalado por los concursos ministeriales positivamente evaluados, da muestra de la línea evolutiva seguida por los procesos docentes en la Universidad, en cumplimiento con el objetivo estratégico declarado, correspondiente a esta área universitaria.

“Existe una clara orientación en la docencia de pregrado, la cual se enfoca a satisfacer las necesidades de capital humano y profesional regional, manteniendo, por tanto, una oferta de carreras coherente con los requerimientos del medio. Sin perjuicio de lo anterior, la Comisión estima que, en función de criterios estratégicos regionales y en la razón a la mala percepción de la educación recibida por parte de los estudiantes del nivel técnico, la institución debiese concentrar su provisión de carreras en el nivel universitario.”

Los actuales criterios regionales y nacionales apuntan al mejoramiento y a la oferta pertinente en el ámbito de la educación técnica de nivel superior. En este contexto, la Universidad de Magallanes es nombrada para planificar la creación del nuevo Centro de Formación Técnica en la región, tarea que se encuentra en desarrollo.

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“Se evidencia la instalación de un nuevo Modelo Educativo basado en competencias, junto con un proceso de revisión y rediseño curricular, el que alcanza aproximadamente el 50% de la oferta académica. Este proceso no se ha efectuado con la misma amplitud ni con el mismo nivel de avance en todas las carreras lo cual impide medir el nivel de impacto de dicho proceso. Adicionalmente, la institución no ha instalado un monitoreo sistemático que permita verificar la correcta implementación del modelo. El proceso es un gran desafío para la Universidad y debe ponerse especial atención en la articulación entre este rediseño y el PEI.”

Las unidades técnicas de Diseño Curricular e Implementación curricular que contribuyen, con otras, al logro de los objetivos de la Dirección de Docencia, en línea con el objetivo estratégico del área de Docencia de Pregrado y con la misión institucional, complementan su acción con la Unidad Pedagógica de Apoyo al Alumno (UPAA), la que primero, es unidad que desarrolla varias líneas de acción del Sistema Único de Nivelación de Competencias de Estudiantes Desfavorecidos (SUNCED) y a partir de agosto de 2014, forma parte de la Dirección de Docencia; asimismo, la Unidad de Diseño se amplía a Unidad de Diseño y Evaluación Curricular, con lo cual se hace cargo, ya como función definida, de investigar las distintas variables que influyen en el proceso de aprendizaje de los estudiantes en el marco del Modelo educativo institucional. Complementariamente, se estudia y monitorea, directa o indirectamente, el cumplimiento del Modelo educativo o proyecto educativo, a través de los procesos de evaluación conducentes a la acreditación de las carreras, como también de otros estudios desarrollados por unidades concernidas, como la Unidad de Análisis Institucional.

“La Universidad cuenta con un sistema claro y establecido de admisión y ha elaborado una certera caracterización de sus estudiantes, a partir de lo cual se han desarrollado acciones remediales y de apoyo al proceso de enseñanza con los que cuenta hoy en día. Sin embargo, estas acciones no se han constituido como un proceso sistemático y homogéneo en todas las unidades académicas, así como tampoco se evidencia la existencia de un análisis del impacto que estas acciones han tenido sobre dichos indicadores. No es posible apreciar un seguimiento a egresados que resulte sistemático y representativo, y que permita retroalimentar los programas de estudios.”

La evaluación del perfil de ingreso abarca a todos los alumnos que se matriculan en primer año de la universidad, informe que es entregado a los responsables de la gestión en sus distintos niveles, con el fin de que planifiquen la acción formativa en función de los resultados de esta evaluación del perfil. Asimismo, la Dirección de Docencia, con el apoyo de la UPAA, organiza los procesos académicos de apoyo a distintos grupos de interés, de acuerdo a las necesidades diagnosticadas por diversas vías. El análisis del efecto que estas acciones tienen sobre el logro de los indicadores institucionales, se encuentra en los informes de investigaciones y estudios realizados, especialmente sobre retención, aprobación, deserción y seguimiento de egresados, realizados tanto por la Dirección de Docencia, como por la Unidad de Análisis Institucional. Igualmente, la evidencia de estos resultados se registra en los informes periódicamente entregados al MINEDUC sobre proyectos concursables adjudicados y Convenios de desempeño en desarrollo.

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“La gestión de los recursos académicos se encuentra bastante desarrollada. Se destaca el fortalecimiento que la institución ha realizado a sus políticas y procedimientos, así como también los esfuerzos desplegados con el fin de fortalecer la planta académica y aumentar la cantidad de docentes con doctorado. Asimismo, la Universidad dispone de procedimientos establecidos para el reclutamiento, inserción, perfeccionamiento y jerarquización de sus académicos. Adicionalmente, existe evidencia de un proceso de evaluación en desarrollo y bien encaminado. No obstante, no se constata una aplicación homogénea de éste en todas las unidades académicas”

El proceso de evaluación del desempeño académico en el ámbito de la docencia sigue utilizando los instrumentos ya oficializados; dentro de los generales, el Compromiso académico y la Jerarquización y en los específicos, la Encuesta de evaluación de los docentes desde la perspectiva de los alumnos, aplicada y revisada en forma sistemática. Adicionalmente, en el contexto de estudios, investigaciones y asesorías realizadas, se recoge información de carácter cualitativo sobre el desempeño docente. En la aplicación piloto del instrumento del Sistema de Evaluación del desempeño del año 2012 se demuestran resultados positivos respecto a las prácticas docentes. El citado instrumento se encuentra en proceso de modificación para mejorar su operatividad.

En relación al área de Investigación en el acuerdo se señala:

“La investigación ha sido definida por la institución como un área prioritaria a desarrollar, y sus principales lineamientos han sido plasmados en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional. Asimismo, se evidencia avances en el desarrollo de políticas institucionales, así como también en el establecimiento de estructuras funcionales. La implementación de éstos no ha sido efectiva, en cuanto no ha permitido un desarrollo equilibrado entre las distintas áreas del conocimiento.”

La implementación y apoyo al desarrollo de la investigación en las líneas prioritarias definidas ha significado un aumento en la productividad científica, tanto en proyectos en desarrollo como en publicaciones indexadas. El desarrollo de la investigación y el posgrado en el Parque Etnobotánico OMORA, en el área de Biología Marina y recursos acuícolas, en general y en el área Antártica han tenido en este periodo importantes logros, evidenciados en el informe del área. Es importante señalar además que en el año 2014 se revisa y actualiza la Política de Investigación y Posgrado de carácter institucional.

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“Se evidencia preocupación por avanzar en la formalización de criterios orientadores del dasarrrollo de la actividad científica, así como también un esfuerzo por fortalecer la planta de profesionales dedicados a la investigación, lo cual se materializa en el aumento de la cantidad de académicos con doctorado en los últimos cuatro años. Pese alo anterior, persiste una debilidad cuantitativa de los equipos en la que incide, además, el bajo número de Posgrados acreditados que apoyen esta dimensión. Con el fin de solucionar este problema, la Universidad ha ido desarrollando diversas aciones que han ido cubriendo paulatinamente la necesidad por recursos humanos. Sin emabrrgo, la implementación de dichas accines ha conllevado a un desarrollo inequitativo entre las distintas áreas disciplinarias.”

En el periodo, hay dos importantes hitos que marcan la diferencia en el desarrollo del área. Por una parte, la adjudicación de importantes proyectos como son: “GAIA Antártica” e “Identidad del fin del mundo”, que aportan tanto recursos humanos, como contribuyen con publicaciones indexadas de gran importancia en las temáticas señaladas. El segundo hito es la decisión de la nueva rectoría, en la segunda mitad del 2014, de crear la Vicerrectoría de Investigación y Posgrado con dos direcciones a cargo, con el fin de brindarle mayor visibilidad institucional interna y externa, y mejores condiciones físicas y materiales para su mejoramiento continuo.

“La institución ha avanzado en relación a su capacidad de captación de recursos mediante la adjudicación de fondos, lo que le ha permitido aumentar su actividad investigativa. Sin embargo, la capacidad demostrada aún es baja en relación al tamaño de la planta académica que la institución presenta”

En este periodo, continúa y se incrementa la captación de recursos vía proyectos con el consiguiente aumento de capital humano avanzado en las líneas de investigación correspondientes. Aumentan los académicos posgraduados, su productividad científica y los apoyos institucionales consignados en su Política y reglamento.

“Se evidencian acciones crecientes de vinculación de docencia con investigación, aunque éstas son heterogéneas y corresponden básicamente a la participación de alumnos en proyectos de investigación realizados por académicos y el apoyo institucional brindado para la asistencia a seminarios y congresos.” La participación de estudiantes en proyectos de investigación aumenta en este periodo y también la realización de tesis, provenientes de licenciaturas y las más, de los distintos programas de magister ofrecidos institucionalmente. El CYCIPE es una fuente continua de potenciales investigadores, como asimismo vía de retroalimentación de la docencia impartida.

“La Institución aún no dispone de una masa crítica de proyectos, la producción científica existente aún no es significativa y el índice de impacto presentado por sus publicaciones es bajo.”

En el periodo, aumenta significativamente el número de proyectos en desarrollo, la producción científica medida en publicaciones indexadas alcanza un nivel comparable a universidades acreditadas en esta área, llegando a ocupar un buen lugar en el ranking de universidades en este ámbito.

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En relación al área Vinculación con el Medio, el acuerdo expresa:

“La Universidad cuenta con un foco institucionalizado de vinculación con el medio, el cual dice relación con la identidad y pertinencia regional. Estos elementos se han traducido en propósitos y fines claros que orientan de modo visible el desarrollo del ámbito de la vinculación. Asimismo, ha sostenido e incrementado su presencia y conexiones con su medio.”

La instauración de una Vicerrectoría de Vinculación el Medio, estructurada en procesos y apoyada por varias unidades con sendos responsables de las funciones asignadas, fortalece más aún el desarrollo de las metas establecidas en el área, a contar de agosto de 2014. Aunque se había ya avanzado bastante en este ámbito, las distintas direcciones existentes entre 2011 y mediados de 2014, no estaban suficientemente integradas como para potenciar los resultados. La nueva estructura ya da muestras de su eficacia en cuanto a la organización, implementación y evaluación de las acciones realizadas, aumentando significativamente la visibilidad institucional ante la comunidad externa.

“Las actividades de vinculación con el medio corresponden, principalmente, a esfuerzos e iniciativas originadas en las diferentes unidades académicas y centros especializados, actuando la Institución como un ente articulador de estas acciones. En este sentido, no es posible evidenciar un Plan Maestro a nivel institucional, así como tampoco la existencia de políticas claras que den coherencia al conjunto de actividades de vinculación realizadas desde las facultades.”

La Política de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio da sentido y coherencia a la multiplicidad de acciones que convergen en esta área, integrándolas a un objetivo estratégico común, que es lo que se persigue con la creación de esta nueva unidad directiva superior. Lo anterior implica avanzar en nuestra relación con los distintos actores e instituciones de la sociedad civil y del sector público y privado, a nivel local, nacional e internacional, de manera de lograr una retroalimentación mutua y favorecer el desarrollo del entorno en el cual se inserta la institución, a través de cuatro procesos de vinculación: desarrollo cultural, desarrollo político, desarrollo económico y desarrollo social.La nueva estructura permite enlazar estratégicamente los distintos procesos con la orgánica institucional, y a su vez las diferentes unidades apoyan dichos procesos de manera directa y transversal. En esa línea es importante destacar la decisión del actual gobierno universitario de incorporar nuevas unidades para fortalecer nuestro vínculo con los ex alumnos, la relación con los sectores públicos y privados y la responsabilidad social universitaria.

“La Universidad cuenta con políticas y mecanismos adecuados para el financiamiento de sus actividades de Vinculación con el Medio”.

Los costos asociados al desarrollo de las distintas acciones vinculadas a esta área cuentan desde siempre con el respaldo institucional y es importante destacar además que en el último año informado (2014) se puede apreciar incluso un mejor uso de los recursos, demostrado en una disminución de los costos lo que da cuenta de que se ha optimizado su eficiencia.

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“En cuanto al impacto de las actividades de Vinculación con el medio en la docencia impartida, la Institución ha generado nexos, principalmente focalizados en el proceso de reforma curricular implementado.”

Los nexos que la institución ha desarrollado, con la comunidad regional principalmente, da origen a un positivo enriquecimiento de los proceso formativos, por su contribución al desarrollo de competencias genéricas y específicas en los estudiantes, como asimismo a la generación y desarrollo de un Sistema de Vinculación con el Sistema Educativo que da origen a dos programas destinados a apoyar el desenvolvimiento académico de alumnos de enseñanza media , que confirman el cumplimiento de la vocación regional de la Universidad y de su misión institucional.

“La Institución debe avanzar en la implementación de mecanismos que le permitan medir el impacto de las diversas acciones de vinculación con el medio que realiza. Asimismo, resulta conveniente que la institución mejore la comunicación hacia el medio externo, de modo tal que la comunidad logre conocer la riqueza de la actividad realizada por ella”.

La nueva estructura de la Vicerrectoría cuenta dentro de sus fines con acciones de evaluación y monitoreo continuos. Adicionalmente, se dispone de la información anual proveniente del “Estudio de satisfacción y percepción de la calidad de los servicios de la Universidad de Magallanes”, coordinado por la Dirección de Análisis Institucional y de aquella proveniente de los procesos de evaluación de carreras que consideran este criterio. Otra de las debilidades dice relación con la inexistencia de un Plan Maestro a nivel institucional. Durante el reciente período las actividades de vinculación con el medio se orientaron por la Política definida el año 2011, la que fue revisada y actualizada a fines del 2014, en especial, lo referido a los lineamientos estratégicos del área. El correlato más concreto está en el Plan de Desarrollo 2014-2016.

En cuanto al seguimiento e impacto de las acciones de vinculación ya ha sido abordado en este proceso, incrementando cuantitativamente el registro de las mismas, lo que se evidencia puntualmente en procesos como el de desarrollo cultural y desarrollo social, disponible para consulta en la base de datos de Vinculación con el Medio, en la plataforma de la Dirección de Análisis Institucional. No obstante, es importante reconocer que aún falta avanzar en la incorporación de datos cualitativos y otros instrumentos que nos permitan progresar en una medición efectiva del impacto de las actividades.

En cuanto a la falta de “estrategias poco efectivas para comunicar, internamente, actividades de vinculación” – señalado tanto en el Dictamen de la Comisión como en nuestro informe institucional 2011– cabe consignar que, como nueva estrategia, se ha posicionado en la comunidad universitaria el boletín electrónico “Novedades Universitarias”, que cumple la función de dar a conocer a los alumnos, funcionarios, académicos, directivos, medios de comunicación locales y nacionales y amigos de la Universidad, todas las noticias que aparecen de la institución en los medios de comunicación institucionales y externos, en diarios electrónicos, impresos, radios, televisión, boletines del Consorcio de Universidades del Estado de Chile y del Consejo de Rectores de Chile y redes sociales. De esta manera, la comunidad no sólo conoce cuál es la producción propia de la institución, sino también la visibilidad que tiene la casa de estudios a través de los medios de comunicación externos.

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En forma paralela, UMAG TV se ha ido fortaleciendo con nuevos profesionales y equipamientos, a través de la inversión institucional y de la generación de proyectos y programas con fondos públicos. Esto explica el aumento en la cantidad, complejidad y duración de su producción audiovisual, y también la creciente relación con los diferentes estamentos universitarios y con organizaciones públicas, privadas y comunitarias, para realizar difusión. A ello se suma el salto tecnológico que ha permitido ampliar la cobertura, gracias a la salida por señal abierta convencional y digital, internet y otros medios que no son propios, pero que se interesan en difundir contenidos que aporten al desarrollo cultural de los seres humanos (www.umagtv.cl).El importante desarrollo que ha alcanzado el área de comunicaciones en este período permite asegurar que la imagen de la Universidad se ha instalado positivamente y con mayor fuerza en el medio regional, sustentada en la potente acción a cargo de UMAGTV, la radio de la Universidad, sus boletines periódicos y la página web institucional.

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Antecedentes sobre el Proceso de Evaluación Interna

El proceso de evaluación interna institucional se estructura según los lineamientos que otorga la Ley N°20.129, referida al Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior. Tiene como propósito verificar y evaluar la existencia y aplicación de mecanismos de aseguramiento de la calidad de los principales procesos institucionales y sus resultados; determinar sus fortalezas y debilidades, estableciendo en consecuencia un plan de mejoramiento institucional relativo a las áreas sometidas a acreditación que permita seguir avanzando hacia el cumplimiento de la misión y propósitos de la Universidad de Magallanes. La conducción del actual proceso que considera las áreas de Gestión Institucional, Docencia de Pregrado, Investigación y Vinculación con el Medio, es responsabilidad del equipo directivo superior conformado por el Rector, Vicerrector Académico, Vicerrector de Administración y Finanzas, Vicerrector de Investigación y Vicerrector de Vinculación con el Medio. La evaluación interna de la institución se organiza a partir de la conformación de un Comité Técnico Central de Autoevaluación, según consta en Resoluciones N°85/SU/2014 y Resolución N°163/SU/2014. Está compuesto por los directivos superiores, representantes de direcciones y de estamentos universitarios. Este comité se responsabiliza de: planificar el conjunto de acciones requeridas para lograr un acabado conocimiento de la realidad institucional, conducir la ejecución de estas acciones y evaluar en forma consistente y sistemática los avances, buscando coherencia y consistencia en la información recopilada; finaliza con la redacción del informe que contiene los resultados del proceso de evaluación interna realizado. Tanto el Comité Técnico Central de Autoevaluación, como las comisiones, impulsan el proceso de Evaluación Interna que desarrollan los grupos de académicos responsables de cada área en evaluación. La comunidad universitaria en todos sus niveles operativos y resolutivos participa activamente en este proceso, aportando a las comisiones en las reuniones informativas y de socialización, como también en las distintas consultas efectuadas a los informantes clave. Las sesiones de socialización se realizan en las distintas unidades de la institución, con la asistencia de un gran número de sus académicos.

El proceso de evaluación interna institucional contempla las etapas y macro acciones representadas en el siguiente esquema:

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Recolección de Antecedentes para la Evaluación Interna

La organización de la consulta a informantes clave considera la definición y elaboración de los instrumentos a utilizar y de las fuentes que se seleccionan para recolectar la información requerida para el proceso de evaluación interna.

Entre las metodologías utilizadas para la recolección de información de fuente primaria (personas) se consideró: aplicación de encuestas, grupos focales y entrevistas semi-estructuradas.

Los instrumentos definidos para la consulta son:

Encuesta para académicos jornada completa y media jornada. Encuesta para estudiantes. Encuesta a funcionarios no académicos. Entrevista semiestructurada a miembros de la Honorable Junta Directiva y a directivos

superiores de la institución. Grupos focales a Directivos de distintos niveles de gestión universitaria.

La distribución de la muestra de informantes clave para el proceso de consulta utilizando la metodología de Entrevistas semi-estructuradas y grupos focales fue la siguiente:

Autoridades unipersonales entrevistadas: Rector, miembros de la Honorable Junta Directiva, Vicerrectores, Secretaria general, Decanos, Director del Instituto de la Patagonia, miembros del Consejo académico, Directores de Unidades estratégicas, Directores de Unidades dependientes de las Vicerrectorías.

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Autoridades unipersonales participantes en grupos focales: Decanos, Director del Instituto de la Patagonia, miembros del Consejo académico, Directores de Unidades estratégicas, Directores de Unidades dependientes de las Vicerrectorías.

La distribución de la muestra de informantes clave para el proceso de consulta utilizando la metodología de Encuestas on-line comprende:

82 académicos jornada completa y media jornada 288 estudiantes 46 funcionarios no académicos

Para el caso de informantes clave “Egresados” y “Empleadores” la muestra obtenida no permitió el análisis significativo por lo que existiendo información recopilada de los procesos de evaluación de carreras se decidió incluir dicha información para el análisis. Además se incluyó información proveniente del “Estudio de percepción de la Calidad del servicio Universidad de Magallanes”, que consulta a un total de 200 egresados y 75 empleadores. Los resultados se incluyen en los respectivos Anexos de este Informe y en las áreas evaluadas.

La realización del proceso de consulta cuenta con el apoyo de los distintos estamentos de la Universidad, los que participan activamente en él, colaborando en forma continua con la gestión del proceso. Asimismo y dentro de las acciones de socialización, se realizan reuniones con académicos y estudiantes, lideradas por Rector y Vicerrectores, para involucrarlos y motivarlos frente a esta instancia evaluativa, relevando su importancia e implicancias para toda la comunidad universitaria.

La preparación y presentación del informe final se basa en antecedentes institucionales analizados durante el proceso de evaluación interna y en el marco de las normativas establecidas por CNA Chile. Los antecedentes complementarios al informe de evaluación interna se presentan en seis anexos., los que se adjuntan al Informe de Evaluación Interna enviado a la Comisión Nacional de Acreditación dentro del periodo reglamentario.

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AREA GESTIÓN INSTITUCIONAL

Propósitos, metas y objetivos

La Gestión Institucional en la Universidad de Magallanes se desarrolla tomando como marco referencial los lineamientos establecidos en su Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI). La última versión del PEDI abarca el periodo comprendido entre los años 2012-2016, este documento nace con posterioridad a una exhaustiva evaluación de los avances alcanzados en el periodo comprendido por el PEDI 2007-2011, una definición de las tareas pendientes, y un nuevo diagnóstico de la realidad institucional de cara a los desafíos futuros. El actual PEDI propone una complementación de la misión institucional, nuevas directrices estratégicas que estructuran los objetivos estratégicos pretendidos por la universidad. Así mismo, se definen los indicadores de evaluación, las metas a alcanzar y las acciones que permitirán la consecución de los objetivos planteados. La responsabilidad de esta área de acreditación recae en la institución en su conjunto, pues la gestión de los distintos procesos académicos y administrativos se sitúa en cada una de las unidades, direcciones y vicerrectorías que conforman esta universidad. Los procesos que componen el Área de Gestión Institucional, involucra todos los niveles de la institución, desde las autoridades directivas superiores hasta las unidades académicas, administrativas y asesoras más pequeñas. Roles destacados cumplen la Dirección de Planificación y Desarrollo Institucional y la Dirección de Análisis Institucional, ambas dependientes de la Rectoría. El propósito general del Área Gestión Institucional es proveer, implementar y monitorear en forma continua los servicios internos que se requieren, de forma eficaz y eficiente, que permitan el desarrollo óptimo de los procesos que conforman las áreas de Docencia de Pregrado, Investigación y Vinculación con el Medio. Lo anterior, en un marco de responsabilidad presupuestaria que proporcione sustentabilidad económica y financiera a la institución, de respeto a la normativa vigente e implementación de las mejoras de las prácticas internas, que lleven a la institución a la consecución de la misión y objetivos estratégicos declarados en el PEDI vigente. El propósito del área se encuentra estrechamente ligado a uno de los objetivos estratégicos: “Mejorar la efectividad de los procesos institucionales de modo de asegurar la viabilidad académica, administrativa y financiera de la Universidad”. Este objetivo cuenta con un conjunto acotado de indicadores y metas que permite evaluar la consecución del logro del objetivo estratégico planteado.

Proceso: Planificación Estratégica

La Planificación Estratégica se orienta a conducir a la Universidad hacia sus propósitos y fines, de acuerdo a los objetivos estratégicos establecidos a partir de un diagnóstico que da cuenta de su realidad, con la participación comprometida de toda la comunidad universitaria. El foco

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de la planificación se ha centrado en una gestión estratégica y en el cumplimiento de la misión institucional, que permea transversalmente los objetivos y acciones establecidas. El objetivo general del proceso es fortalecer una gestión estratégica, alineada y coherente con el plan que la conduce y orienta, que llegue a los distintos niveles o unidades de gestión y logre traducirse en los Planes Estratégicos o de Desarrollo de las unidades, tanto académicas como administrativas, permitiendo cumplir con la misión institucional, asegurando de ese modo la calidad de su gestión. Dentro de los principales mecanismos de aseguramiento de la calidad de este proceso se encuentra el rol que cumplen las instancias colegiadas de nivel superior, Honorable Junta Directiva y Consejo Académico, en la formulación, control y evaluación de los planes de desarrollo (PEDI y Planes de Desarrollo de Vicerrectorías, Facultades e Institutos), actuación que se materializa a través de los acuerdos correspondientes. Otros mecanismos relevantes en este proceso son los informes emitidos por la Dirección de Análisis Institucional y la Dirección de Sistemas Informáticos, como también las Cuentas Públicas de Rectoría y Decanatos ante la comunidad universitaria y ciudadanía en general. Durante el año 2011 se da término al ciclo definido por el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2007-2011 y con ello se da paso a la evaluación ex post correspondiente, con un proceso de reflexión y discusión interna en torno a los resultados alcanzados y las brechas existentes en relación a los resultados esperados al inicio del ciclo. La evaluación del PEDI 2007-2011 permite apreciar que, en general, cumple sus metas en su totalidad, pues el 50% de los indicadores alcanza un logro de un 100%, en tanto el resto de ellos se aproximan bastante a los valores comprometidos. Posteriormente a la evaluación del cumplimiento del Plan Estratégico anterior, la Rectoría establece la metodología con la cual se llega a elaborar el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional actual que contempla la creación de las Comisiones Técnica y Directiva, y la participación de los distintos niveles académicos. La versión preliminar del PEDI es presentada al Consejo Académico para su análisis, modificación y/o aprobación, y posteriormente pasa a la consideración de la Honorable Junta Directiva, la que determina la aprobación o nuevas modificaciones a su contenido. Este procedimiento que implica recoger las ideas y expectativas de la comunidad universitaria en su conjunto, constituye un importante mecanismo de aseguramiento de la calidad.

Una vez aprobado y oficializado el PEDI actual, las Facultades pueden iniciar su propio proceso de planificación estratégica, alineando sus planes al institucional. El mecanismo de aseguramiento de la calidad de los planes de los distintos niveles académicos es la aprobación de los mismos por parte de sus respectivos Consejos y posteriormente, por el Consejo Académico, quienes deben velar por el alineamiento de los distintos planes provenientes de las unidades académicas, tales como Vicerrectorías, Direcciones Superiores, Facultades y Departamentos o Escuelas. En el actual PEDI se reconocen explícitamente cuatro áreas de desarrollo institucional:

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Docencia de Pregrado, Gestión Institucional, Vinculación con el Medio e Investigación. Lo anterior se traduce en la definición de los siguientes objetivos estratégicos: 1. Formar profesionales y técnicos con las competencias requeridas para insertarse

eficazmente en el mundo laboral.

2. Mejorar la efectividad de los procesos institucionales de modo asegurar la viabilidad académica, administrativa y financiera de la Universidad.

3. Consolidar grupos interdisciplinarios con alta productividad científica, que se destaquen en líneas prioritarias definidas por la institución. Poblamiento Humano en altas latitudes. Biodiversidad Antártica y Sub Antártica. Energía y Ambiente.

4. Fortalecer y desarrollar mecanismos e instancias de carácter permanente que favorezcan

la integración de la Universidad con la comunidad e instituciones del entorno público y privado regional.

En el PEDI se establecen metas e indicadores para la medición y monitoreo de los objetivos planteados. Así para el primer objetivo, se definen indicadores relativos a la acreditación de carreras, retención y titulación de alumnos, y satisfacción de titulados y empleadores. Para el segundo objetivo, los indicadores apuntan a la medición de liquidez, gasto en personal versus ingresos operacionales, endeudamiento, participación de mercado, entre otros. En el caso del tercer objetivo, la medición apunta a identificar la dotación de doctores, nivel de producción científica y proyectos de investigación. Finalmente para el cuarto objetivo, los indicadores propuestos buscan evaluar la percepción del entorno, niveles de cobertura de las acciones de extensión, de responsabilidad social y de vinculación con la región. La etapa siguiente, está a cargo de la Honorable Junta Directiva que, como máximo organismo rector de la Universidad es un importante mecanismo de aseguramiento de la calidad, aprobando los informes emitidos por la Rectoría de los avances del PEDI Institucional y/o de los Planes Estratégicos o de Desarrollo de las distintas unidades. Estos informes son emitidos por la Dirección de Análisis Institucional, y se complementan con los Sistemas de Información que permiten monitorear permanentemente los avances del PEDI. Todos estos elementos han permitido un seguimiento y retroalimentación continua del Plan vigente con el objeto de cautelar el mejoramiento de la Gestión institucional. El seguimiento del PEDI se realiza principalmente a través de la evaluación de los indicadores estratégicos y su comparación con las metas comprometidas, y el control (en tiempo y forma) del desarrollo de las acciones estratégicas definidas para la consecución de los objetivos estratégicos. Los resultados del PEDI 2012-2016 en el periodo comprendido en el proceso de autoevaluación, es decir hasta 2014, permiten afirmar que existe un avance en el 50% de los indicadores, al comparar el promedio del periodo (2012-2014) con la meta comprometida al

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año 2016. Sin embargo existen proyectos en marcha que permitirán mejorar sustantivamente estas cifras, especialmente en los indicadores relacionados con el tercer objetivo estratégico. Asimismo, se ha redefinido el modelo de seguimiento del PEDI, incorporando personal especializado en control de gestión, y sistemas de información que permiten apoyar la planificación de recursos, actividades y la ejecución de las acciones estratégicas definidas en el PEDI, lo que repercutirá positivamente en los indicadores mencionados. A continuación se presenta el avance en el logro de los indicadores institucionales en el período evaluado.

Indicadores Objetivo 1 2011 (Base)

Promedio del período

Meta al quinto año

Acreditación de Carrera 64,3% 70,5% 80 %

Retención Primer Año Carreras Profesionales

78,0% 80,57% 85 %

Tasa promedio Ponderado Titulación

1,560 1,587 1,2

Satisfacción Titulados y Empleadores

3,020 3,273 3,5

Indicadores Objetivo 2 2011 (Base) Promedio del

período Compromiso al

quinto año

Razón Circulante 0,91 1,05 1

Gasto en Personal respecto Ingresos Operacionales

67% 63,7% 70%

Nivel de Apalancamiento 1,3 1,35 1,3

Participación en la Matrícula Regional Carreras Profesionales

57% 55,5% 65%

Movilidad Internacional de Estudiantes

2% 4% 5%

Variación Anual del 5% AFD 23% 0,4% 10%

Indicadores Objetivo 3 2011 (Base) Promedio del

período Compromiso al

quinto año

Poblamiento Humano en Altas latitudes

Dotación de Doctores 0,15 0,215 0,23

Nivel de Producción Científica 2,25 1,83 2,25

Proyectos de Investigación Científica

0,75 0,215 1

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Biodiversidad Antártica y Sub Antártica

Dotación de Doctores 0,65 0,215 0,55

Nivel de Producción Científica 1,07 0,215 1,5

Proyectos de Investigación Científica

0,79 0,215 1

Energía y Medio Ambiente

Dotación de Doctores 0,19 0,215 0,23

Nivel de Producción Científica 0,75 0,215 1,6

Proyectos de Investigación Científica

2 0,215 2

Indicadores Objetivo 4 2011 (Base) Promedio del

período Compromiso al

quinto año

Percepción del Entorno 2,52 3,1 3,5

Cobertura de las acciones de extensión

14% 17% 20%

Cobertura de Actividades de Vinculación Universidad - Responsabilidad Social

53,0% 55,7% 55,0%

Nivel de Cobertura Actividades Vinculación Universidad - Región

1,35 2,1 1,5

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Proceso: Estructura y Organización Institucional

El propósito y objetivo general de este proceso está relacionado con la necesidad de dotar a la Institución de una estructura organizacional moderna, que permita en forma eficaz y eficiente lograr los objetivos definidos en el plan estratégico y facilitar la descentralización de la toma de decisiones para una gestión eficiente y eficaz. La Universidad de Magallanes mantiene su estructura base tanto académica como administrativa conforme lo establece el D.F.L. N° 154 del Ministerio de Educación, que fija el estatuto de la Universidad de Magallanes. La Institución la ha modificado y redefinido a través del tiempo, creando nuevas unidades y dependencias, de tal forma que apoye la consecución de los objetivos definidos en el plan estratégico. Con este fin nacen las Vice Rectorías de Vinculación con el Medio y la de Investigación y Posgrado, las Direcciones Superiores de Aseguramiento de la Calidad, Planificación y Desarrollo Institucional, Análisis Institucional, Infraestructura, Vinculación Intrainstitucional y Gabinete de Rectoría. Estos cambios son parte de un proceso de modelamiento cuyo objetivo es contribuir al logro de los objetivos estratégicos, por lo que a la estructura base se le incorporan instancias técnicas como apoyo a la gestión del Rector, prestando asesoría de alto nivel a la principal autoridad unipersonal de la Institución, en materias de planificación estratégica, comunicaciones y relaciones internacionales. El rol que cumple la Honorable Junta Directiva y el Consejo Académico en la evaluación y aprobación de los cambios a la estructura organizacional y el control y fiscalización ejercida por la Contraloría Regional, son algunos de los principales mecanismos de aseguramiento de la calidad.

Proceso: Gobierno Universitario

El propósito y objetivo del gobierno universitario es dirigir a la Institución hacia el logro de los objetivos declarados en su misión institucional, promover una Universidad Pública centrada en el ser humano, velar por la excelencia académica e incentivar la probidad y la transparencia en el quehacer universitario. Un gobierno universitario que actúe dentro del marco de la legalidad con procesos transparentes y debidamente normados, con una gestión orientada al logro de los objetivos estratégicos de la institución, son algunos de los resultados esperados. Un anhelo de la nueva administración universitaria, es ampliar la base de participación de la elección de autoridades universitarias, incorporando a otros estamentos y promoviendo la participación democrática de todos los integrantes de la comunidad universitaria, anhelo que se ve respaldado por el proyecto de derogación de la norma que establecía la prohibición de participación de estudiantes y funcionarios no académicos.

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El Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, entrega orientaciones que guían el actuar del Gobierno Universitario, constituyéndose en una importante referencia en la toma de decisiones. El Estatuto de la Universidad de Magallanes, la Honorable Junta Directiva que vela por el cumplimiento de la misión institucional, los mecanismos de elección periódicos de autoridades, debidamente normados y transparentes, los organismos internos que velan por la legitimidad de los actos del Gobierno Universitario y la normativa que establece las competencias de las autoridades universitarias, son algunos de los principales mecanismos de regulación y aseguramiento de la calidad que operan en este proceso. Un Gobierno Universitario legitimado, originado a partir de procesos democráticos y participativos, con rendiciones de cuentas periódicas, con un control de la legalidad de los actos administrativos de las autoridades universitarias, son algunos de los resultados de los Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad.

Proceso: Gestión de Recursos Humanos

Este proceso tiene como propósito reclutar a personas idóneas, capacitarlas, mantenerlas y motivarlas para desarrollar las actividades propias de la Institución y conseguir los objetivos definidos en la misión. Mantener personal calificado y motivado para cumplir la misión institucional, la existencia de personal suficiente para el logro de los objetivos y debidamente retroalimentado a través de mecanismos de evaluación, son los resultados esperados. La Institución tiene como objetivo primordial desarrollar y administrar diferentes políticas y procedimientos que permitan contar con personal formado y calificado, con un clima laboral favorable, crear y mantener las condiciones laborales adecuadas, promover e impulsar el bienestar y desarrollo del personal universitario. Se destacan los procesos de provisión de personal, se establecen acciones tendientes a la mejora del bienestar a través de la contratación de asesoría previsional, seguros colectivos de vida y salud, encasillamiento del personal de los escalafones auxiliares y administrativos, desarrollo del personal con un fuerte incremento en el número de cursos de capacitación. En materia de políticas de apoyo a los funcionarios que deseen proseguir estudios técnicos y/o profesionales en la Institución, existen la becas funcionarios. En materias de renovación del personal, se aprueba una bonificación compensatoria con recursos propios, como incentivo al retiro voluntario. La Institución cuenta con un total de 462 funcionarios no académicos para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, con 201 académicos (entre planta y contrata) y al considerar los académicos con contrato a honorarios, el Número total de académicos jornada completa equivalente (JCE) alcanza a 374. Las políticas de perfeccionamiento, los sistemas de evaluación y jerarquización, el funcionamiento de los respectivos comités, las normas relativas a remuneraciones y viáticos,

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los sistemas de incentivo al retiro, son algunos de los mecanismos de aseguramiento de la calidad.

Proceso: Gestión de la Infraestructura y Equipamiento

Este proceso tiene como propósito mantener una infraestructura acorde con el desarrollo de las variadas actividades institucionales, procurar satisfacer las necesidades de espacio y equipamiento para lograr los objetivos definidos en el plan estratégico. Una infraestructura adecuada, equipamiento actualizado e instalaciones con mayor confort, de acuerdo a los planes de desarrollo institucional, son los resultados esperados. Con el objeto de optimizar la gestión de infraestructura y equipamiento, se crean la Dirección de Infraestructura y la Dirección de Recursos Físicos, dependientes de la Rectoría y de la Vice Rectoría de Administración y Finanzas, respectivamente. La Dirección de Infraestructura asesora a la autoridad superior en materias de infraestructura y espacios físicos de la Universidad. La Dirección de Recursos Físicos, es la unidad responsable de la gestión de las dotaciones en infraestructura y equipamiento para el desarrollo de las actividades institucionales. Adicionalmente, la Dirección de Administración coordina la mantención, conservación y reparación de las instalaciones de la Universidad, en coordinación con la Dirección de Infraestructura. La adquisición de equipamiento, bienes y servicios, se efectúan a través del sistema de adquisiciones implementado en la Intranet institucional y en conformidad a las disposiciones establecidas por la Ley N° 19.886. La infraestructura institucional ha evidenciado un crecimiento sostenido en los últimos años. En el año 2010 la Universidad contaba con una superficie construida de 36.995 mt2, hoy la superficie construida de la cual dispone la institución supera los 45.000 mt2. En materias de construcción y ampliación, se ha invertido M$ 2.201.493 y M$ 759.885 en obras de habilitación, remodelación y terminación edificios. En materia de equipamiento, se ha invertido M$ 2.024.918 en el periodo 2011-2014 (en pesos de 2014). Está en proceso el rediseño de los modelos de inversión en infraestructura y equipamiento así como la planificación de mantención y mejoras. Se generarán programas de mantenimiento que eviten el deterioro de la infraestructura. El control que asume la Vice Rectoría de Administración y Finanzas en materias de infraestructura y Equipamiento, las asesorías de la Dirección de Planificación y Desarrollo Institucional, la Dirección de Infraestructura, la Dirección de Servicios Informáticos, y las normativas y procedimientos existentes, son los mecanismos de regulación y aseguramiento de la calidad que operan en este proceso.

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Proceso: Gestión de la Información

La Gestión de la Información tiene como propósito facilitar información suficiente, fiable, oportuna y actualizada a las diferentes autoridades y unidades institucionales para una toma de decisiones efectiva y con mayor grado de certidumbre, privilegiando la utilización de dispositivos y plataformas tecnológicas que permitan un tránsito fluido y seguro de la información, una actualización permanente y un almacenamiento que resguarde la integridad de los datos y su disponibilidad cuando se requiera. El objetivo general del proceso es recopilar, sistematizar, mantener y analizar información relevante a nivel institucional, que permita el uso eficiente de la información para la toma de decisiones de la Universidad, en distintos soportes tecnológicos. Los principales mecanismos de aseguramiento de la calidad de este proceso están definidos por el rol que cumple la Dirección de Análisis Institucional en el análisis de información y generación de informes, y por las políticas que guían el actuar de la Dirección de Servicios informáticos, en lo relativo a la tecnología de la información y comunicaciones, y a los sistemas de información. La actividad universitaria, a través del desarrollo de los diversos procesos académicos y administrativos, genera un cúmulo de información relevante para la conducción eficiente de la institución. Mejorar la eficiencia y eficacia institucional y asegurar su viabilidad académica, administrativa y financiera, requiere de estudios y análisis especializados que sirven de base para la toma de decisiones no solo a nivel de la alta dirección universitaria sino que a través de todos los niveles de la organización, en especial en los procesos de planificación y control. La Gestión de la Información, en una institución pública como la Universidad de Magallanes, no solo se articula desde una perspectiva interna, también debe implementarse para entregar información relevante a los distintos usuarios externos, como agencias gubernamentales, grupos de interés y la ciudadanía en general. En gran medida, la integridad de la Gestión Institucional descansa en la transparencia de la información institucional, lo cual exige disponibilidad y difusión activa. De esta forma toman sentido las periódicas cuentas públicas realizadas por las autoridades universitarias, los esfuerzos comunicacionales realizados a través de canales propios y externos, y el Portal de Transparencia alojado en el sitio web de la Universidad. Lo anterior obliga a la institución ejercer un adecuado tratamiento y control de la información, para que se encuentre disponible al acceso ciudadano en tiempo y forma. Para responder adecuadamente a las necesidades de información la Universidad ha reorganizado y potenciado sus capacidades, tanto de generación como de análisis, aprovechando su experiencia en el desarrollo de análisis de información institucional y el desarrollo de sistemas de información. De esta manera la Dirección de Servicios Informáticos se transforma en una actor clave en lo que se refiere al subproceso de Recolección y Almacenamiento ordenado de datos, mientras que la Dirección de Análisis Institucional hace lo propio en el subproceso de Generación y Monitoreo de la información. La Universidad ha manifestado la voluntad y necesidad de avanzar en los temas asociados a la Gestión de la Información, lo anterior se evidencia con las mejoras y el desarrollo de nuevas soluciones informáticas que asisten la mejora de los procesos institucionales. Hoy la

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institución se encamina a generar proyectos para contar con bases de datos más unificadas y homogéneas, que permitan mejorar la calidad de la información y ahorrar esfuerzo y recursos a la institución. Con el tiempo, las unidades académicas y administrativas han ido asumiendo una cultura de medición del desempeño, donde la utilización de datos cuantitativos, cualitativos e indicadores, paulatinamente tienden a hacerse más habituales. Se han realizado esfuerzos importantes en capacitación del personal que permita aumentar la eficiencia y eficacia en el uso de las plataformas tecnológicas y mejorar la capacidad para efectuar análisis con la información disponible. Las unidades especializadas encargadas de la Gestión de la Información (Dirección de Servicios Informáticos y Dirección de Análisis Institucional) se encuentran en permanente revisión y actualización de los sub procesos relacionados con la necesidad institucional de contar con sistemas de información fiables y oportunos. Existen aún proyectos en marcha y otros en etapas de estudio que significarán mejoras importantes en la calidad de información que tendrán disponible los usuarios. El paso siguiente es acompañar a los usuarios internos para aprovechar al máximo los sistemas y tecnologías disponibles, en especial, en el momento de generar análisis específicos, que permitan tomar decisiones de mejor calidad. En síntesis, la Universidad ha tomado el desafío de la modernización de sus sistemas de información, empujada por la demanda por información de mejor calidad para la toma de decisiones, por la necesidad de optimizar los procesos institucionales que permitirán la consecución de los objetivos estratégicos planteados en el PEDI vigente, y por la necesidad transparentar la gestión institucional a través del acceso ciudadano a la información relevante de la institución.

Proceso: Gestión Financiera y Presupuestaria.

La Gestión Financiera y Presupuestaria tiene como propósito generar condiciones de sustentabilidad económica y financiera en la Universidad, implementando un sistema de asignación de recursos que asegure el cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos en el PEDI vigente. El objetivo general del proceso es planificar, organizar, dirigir y controlar la utilización de los recursos económicos y financieros de la Universidad, con la finalidad de apoyar el desarrollo de las áreas gestión institucional, docencia, investigación y vinculación con el medio, de acuerdo a las prioridades planteadas en el PEDI vigente. La definición, ejecución y control de los aspectos económicos y financieros de la Universidad se articulan a través de la Dirección de Planificación y Desarrollo Institucional, instancia de nivel estratégico, y dos direcciones técnica dependientes de la Vicerrectoría de

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Administración y Finanzas: Dirección de Contabilidad y Presupuesto, y la Dirección de Tesorería y Cobranza, ambas dependientes de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas. La Universidad se financia principalmente a través de los ingresos provenientes de matrícula de pregrado, el Aporte Fiscal Directo e Indirecto, y por la recuperación de créditos otorgados. Adicionalmente, la Universidad percibe recursos provenientes de proyectos financiados con fondos estatales, cuyo uso está restringido a los objetivos que le dan origen. El proceso de asignación presupuestaria se estructura en base al Presupuesto Anual de la Universidad el cual es definido por la autoridad superior, con el apoyo de las vicerrectorías y sus unidades, teniendo presente las proyecciones de ingreso y gasto explicadas anteriormente. El Presupuesto formulado es sometido a la consideración del Consejo Académico y la Honorable Junta Directiva, instancias que velan por el presupuesto aprobado se encuentre alineado con los objetivos estratégicos definidos en el PEDI. Los gastos operacionales se originan de las necesidades que emanan de las Facultades, Institutos y Administración Central para su funcionamiento. Los ingresos operacionales de libre disponibilidad logran cubrir parcialmente los gastos operacionales, lo cual ha obligado a la institución a recurrir a financiamiento bancario de largo plazo para cubrir el déficit operacional. Algunas de las acciones estratégicas definidas en el actual PEDI buscan dar una solución estructural al problema del déficit operacional, a través de la racionalización de consumos básicos y gastos de operación, la disminución de los créditos morosos, el análisis de la oferta de programas, y el aumento de la productividad de personal académico y no académico. La estructura de ingresos y gastos operacionales, permite advertir la dificultad que tiene la universidad para financiar nuevas inversiones en equipamiento e infraestructura, dependiendo estas del aporte estatal a través de proyectos y de recursos obtenidos vía endeudamiento bancario. Esta realidad deficitaria es propia de buena parte de las universidades estatales, sin embargo el caso particular de la Universidad de Magallanes está más expuesta debido a los altos costos de operación producto del aislamiento geográfico y condiciones climáticas rigurosas, y por la baja población en su zona de influencia. A pesar de los resultados expuestos, existen parámetros que permiten vislumbrar un mejor panorama en el futuro en esta área: la capacidad de la institución para generar beneficios económicos de su operación (EBITDA positivo), la solidez de su patrimonio sustentado en los valiosos activos que posee, el bajo nivel de endeudamiento respecto al patrimonio, y la solvencia financiera para cubrir sus compromisos de corto y mediano plazo (liquidez). Respecto a los resultados financieros de los últimos años, se espera que los cambios implementados y por implementar traigan consigo una mejora sustantiva en el corto plazo. Cabe mencionar que parte importante del proceso de sanidad financiera de la institución será influido por los cambios en el modelo de financiamiento de la educación superior, y por el rol que juegue el Estado Chileno en el corto y mediano plazo, a través del compromiso del Gobierno Nacional y Regional con la única Universidad estatal presente en la región.

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SÍNTESIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES AREA GESTION INSTITUCIONAL Fortalezas Existencia de una Planificación Estratégica generada con la participación de todos los niveles académicos y formulados en función del cumplimiento de la misión institucional.

Planes de Desarrollo de Facultades y Direcciones alineados con el PEDI.

Los mecanismos de aseguramiento de la calidad existentes en la institución, fortalecen el seguimiento y desarrollo del PEDI.

La Institución cuenta con estructura organizacional y funcional que apoya la consecución de los objetivos planteados en el PEDI vigente, evaluada periódicamente para la adaptación a los cambios del contexto interno y externo.

Existencia de unidades de control y de procedimientos formales que regulan el desarrollo de las actividades académicas y administrativas en un marco de respeto y transparencia por las normas internas y externas.

Políticas institucionales que promueven la estabilidad laboral y el perfeccionamiento y capacitación de su personal.

La Universidad asume un compromiso social y se alinea con su misión, a través de la implementación de una bonificación compensatoria, destinada a la desvinculación y renovación de los funcionarios, como asimismo bonifica a los estudiantes al cubrir la diferencia existente entre arancel de referencia y arancel real.

Infraestructura moderna y en expansión, implementada física y tecnológicamente acorde a las necesidades institucionales, y respondiente a las actuales demandas de la sociedad del conocimiento.

Existencia de Direcciones de Análisis Institucional y Sistemas Informáticos como apoyo a las gestiones académicas, con generación de informes para la toma de decisiones.

Respaldo financiero de fuertes activos físicos institucionales.

Apoyo financiero proveniente de fondos concursables.

Debilidades

El uso más eficiente de los sistemas de información existentes, debe ampliarse a toda la comunidad académica involucrada.

Los esfuerzos realizados para fortalecer la educación continua aún no han dado los frutos deseados, por lo cual es necesario continuar avanzando en el fortalecimiento de las metodologías, el soporte informático y estudios de requerimientos de demanda de educación continua dirigida a distintos grupos de la comunidad.

Baja relación entre los aportes estatales y los ingresos de generación propia, lo que conduce a disponer de ingresos insuficientes para materializar inversiones por cuenta propia.

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AREA DOCENCIA DE PREGRADO

El área de docencia de pregrado de la Universidad de Magallanes comprende un conjunto de procesos alineados con los propósitos y objetivos declarados en el PEDI y con el Proyecto Educativo de la Universidad de Magallanes (en adelante PEI), actualizados a través de Decreto N° 006/SU/2015 y Nº10/SU/2014 respectivamente. La última modificación realizada al PEI incorpora nuevos referentes curriculares en lo relacionado con el sistema de Reconocimiento de Aprendizajes Previos (RAP) y la figura formativa Minor, para impulsar la innovación en el ámbito de la articulación de los procesos formativos. El propósito principal del área de docencia surge del primer objetivo estratégico declarado por la institución en su PEDI, es decir: “Formar profesionales y técnicos con las competencias requeridas para insertarse eficazmente en el mundo laboral”. Los demás propósitos del área surgen de los objetivos de cada uno de los procesos que se presentan en la siguiente figura:

Proceso: Diseño Curricular de Carreras y Programas

Propósitos y Fines A través de este proceso se materializa el enfoque formativo asumido por la institución, declarado en el PEI, orientando y asesorando a los departamentos académicos en los procesos de diseño y renovación curricular de las carreras de pregrado, en esta etapa fundamentalmente a las carreras de nivel profesional y otros programas de formación académica, en el marco de la innovación educativa de la Universidad de Magallanes. Objetivo General

Materializar la innovación educativa declarada en el PEI, otorgando a la institución, primero carreras profesionales y posteriormente, técnicas, con una propuesta formativa con enfoque en el desarrollo de competencias, lo que implica integración de habilidades, destrezas, conocimientos y actitudes que permitan al futuro profesional, alcanzar un desempeño acorde a los requerimientos del medio laboral y social. Mecanismos de Aseguramiento de Calidad y Actividades Propias del Proceso

Área Docencia de Pregrado

Diseño Curricular de

Carreras y Programas

Gestión del Cuerpo

Académico que se desempeña

en Área de Docencia

Planificación y Gestión de los Recursos de apoyo a la Docencia

Selección y Admisión de

Alumnos

Progresión de Alumnos

Acreditación de Carreras de

Pregrado

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Los mecanismos claves de aseguramiento de la calidad en este proceso son el Modelo Educativo incluido en el PEI, la Matriz Curricular Institucional (Decreto N°45/SU/2010), y los procedimientos establecidos para rediseñar una carrera (Decreto N°30/SU/2008). En este proceso de diseño, focalizado por ahora en carreras de nivel profesional, se consideran dos subprocesos: “Creación de nuevas carreras y rediseño curricular de las existentes” y “Revisión de carreras y programas”. En ellos se aplican estrategias diversas en busca de la construcción de una ruta institucional de educación continua para sus estudiantes y titulados.

Los subprocesos mencionados se definen a continuación:

Para poder llevar a cabo el subproceso de creación de carreras o rediseños curriculares se consideran las siguientes etapas:

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Subproceso:

Creación de Nuevas Carreras y

Rediseño Curricular de las Existentes

La creación y rediseño surge de evaluaciones internas y externas que dan cuenta de las necesidades de formación a nivel de pregrado y de educación continua, requeridas en los desarrollo de los Departamentos Académicos, Facultades y/o Institución.

Subproceso:

Revisión de Carreras y Programas

Este subproceso comprende un conjunto de acciones autoevaluativas que se realizan en el marco de los Departamentos Académicos, con el apoyo técnico de los Comités de Currículo de cada carrera.

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El proceso de Diseño curricular de carreras se caracteriza por la sistematización con que se ha desarrollado, sustentada en actividades y procedimientos oficializados que han permitido su avance paulatino, siempre dentro de los parámetros de calidad establecidos institucionalmente, el que alcanza a la fecha a un 73% de las carreras profesionales renovadas e implementadas curricularmente y el resto de ellas, en distintos niveles de avance hacia este logro. La decisión institucional en relación a este aspecto es avanzar gradualmente, partiendo por las carreras profesionales y a continuación, con las carreras técnicas de nivel superior.

Proceso: Gestión del Cuerpo Académico

Propósitos y Fines

Este proceso se focaliza en mejorar continuamente el desempeño del cuerpo académico, en el área de la docencia, considerando como referentes las políticas académicas, oficializadas según Decreto N°63/SU/2007, así como también, otros procedimientos y actividades institucionales diseñadas para tal fin. Comprende la inducción, perfeccionamiento y/o capacitación, evaluación y jerarquización de los académicos que ejercen docencia en la institución.

Objetivo General

Contar con un cuerpo académico que posea las competencias docentes requeridas para implementar procesos formativos focalizados en el desarrollo de competencias y resultados de aprendizaje, que contribuya al logro de los objetivos institucionales en materia de formación.

Mecanismos de Aseguramiento de Calidad y Actividades Propias del Proceso

En este proceso, el mecanismo clave es la Política Académica, de la que surgen las orientaciones para los procesos de inducción, capacitación y perfeccionamiento; evaluación y jerarquización de los académicos que imparten docencia.

Etapa I:

Levantamiento del perfil de egreso de la carrera.

Etapa II:

Diseño de la malla curricular

Etapa III:

Diseño de Asignaturas

Etapa IV:

Determinación de sistema de aseguramiento de calidad formativa.

Etapa V:

Elaboración del Informe de presentación de la carrera

Etapa VI: Aprobación y oficialización de la Carrera.

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La institución ha normado la asignación de carga académica de acuerdo a las funciones y responsabilidades que el docente asume, según lo establecido en Resolución Nº 261/diciembre de 2014. Al respecto se señala lo siguiente, para ser aplicado a contar de esta última fecha:

El proceso de gestión del cuerpo académico que se lleva a cabo, comprende los siguientes subprocesos:

Los indicadores del proceso de Gestión del cuerpo académico, reflejan un positivo incremento en el periodo 2011 – 2014. Es así como el 70% de los Docentes de la universidad cuentan con formación en docencia focalizada en competencias, lo que permite responder adecuadamente al objetivo de este proceso. Además, los estudiantes evalúan de

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Subproceso:

Inducción del cuerpo académico

(Decreto N° 039/SU/2008)

Considera la aplicación de mecanismos institucionales para acoger a los docentes contratados y lograr una primera comunicación directa de compromiso mutuo.

Subproceso:

Perfeccionamiento y/o capacitación del cuerpo

académico

(Decreto N° 067/SU/2007)

Considera la existencia y aplicación de normas, programas y otras instancias de perfeccionamiento y capacitación que posibilitan el mejoramiento de la función docente cumplida por el académico, en pos del cumplimiento de las metas institucionales.

Subproceso:

Evaluación

(Decreto TR N° 0319)

Considera procedimientos y mecanismos que permiten valorar el cumplimiento de los roles y funciones de los académicos en el área de docencia de pregrado. Se evalúa de este modo, tanto su cumplimiento en el área de docencia, como también, indirectamente, el nivel de compromiso que demuestran con los fines y propósitos institucionales, los cuales irán en directo beneficio de sus prácticas docentes, fortaleciéndolas y/o mejorándolas.

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manera positiva el desempeño de sus académicos, lo que se refleja en un 84% de académicos evaluados con desempeño destacado y 15% satisfactorio.

Proceso: Planificación y Gestión de los Recursos de Apoyo a la Docencia

Propósitos y Fines

La revisión y actualización constante de los recursos de apoyo a la docencia es una característica fundamental de los procesos formativos con enfoque en competencias. Por tanto la planificación y gestión de éstos comprende acciones tales como adecuación de la infraestructura, mantención y mejora del equipamiento existente, acopio y actualización de los recursos bibliográficos, físicos y virtuales e instalación y administración de una plataforma tecnológica de carácter educativo. Estas acciones tienen como propósito asegurar las condiciones físicas y virtuales requeridas, para desarrollar procesos formativos de calidad.

Objetivo General

Adaptar la infraestructura institucional destinada a la docencia e implementarla con equipamiento, recursos bibliográficos, didácticos y tecnológicos actualizados, para el desarrollo de procesos formativos de calidad.

Mecanismos de Aseguramiento de Calidad y Actividades Propias del Proceso

El mecanismo clave de aseguramiento de la calidad es el PEI, pues de la concepción formativa allí declarada surgen los criterios para implementar, didáctica y tecnológicamente, los espacios, así como también las actividades de enseñanza aprendizaje. La Planificación y Gestión de los Recursos de Apoyo a la Docencia considera dos subprocesos, los que se detallan a continuación:

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Los resultados referidos a indicadores de este proceso dan cuenta de lo siguiente

Con respecto a los metros cuadrados destinados a docencia de aula se puede observar una variación positiva, que alcanza un valor del 12,61% los cuales son destinados a salas y logias de estudio, en respuesta a los requerimientos formativos actuales.

Más de la mitad del total de las aulas de la institución están habilitadas con recursos tecnológicos y en este sentido en el período se logra un avance de un 50%.

El incremento del número de libros por alumnos se sustenta en el foco puesto por la institución en la provisión de suficientes recursos bibliográficos para los estudiantes de la Universidad, incorporando aquellos solicitados por las carreras con currículo con enfoque en competencias, así como también la atención a los intereses de los usuarios permanentes, provenientes de la comunidad interna y externa. Cabe destacar que para el periodo en análisis, si bien los recursos bibliográficos han aumentado, también lo ha hecho el número de estudiantes. Para paliar esta situación, la institución cuenta con adscripción a una serie de bases de datos disponibles para estudiantes y académicos lo que configura una sólida biblioteca virtual.

Proceso: Selección y Admisión de Alumnos

Propósitos y fines

Incluye la definición de la oferta académica anual de pregrado de la institución, que involucra carreras profesionales y técnicas. La selección y admisión de los estudiantes que se

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Subproceso:

Adecuación de infraestructura e

implementación de los espacios formativos

La finalidad de este subproceso es la de proseguir con la etapa de modernización de espacios de cada Unidad Académica en parte, como preparación para el proceso de renovación curricular y fundamentalmente, para poder realizar una formación pertinente y actualizada en relación con los avances tecnológicos y del conocimiento.

Subproceso:

Actualización de los Recursos

Este subproceso comprende dos actividades principalmente:

- Actividad 1: Actualización de los Recursos Bibliográficos.

- Actividad 2: Actualización de los Recursos Didácticos y Tecnológicos

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incorporan a la Universidad por las distintas vías institucionales (PSU e ingresos especiales) es administrada por la Dirección de Admisión, Registro y Titulación. El propósito principal de este proceso es generar una oferta de carreras ajustada a los intereses, necesidades y expectativas de los potenciales alumnos, como también a los requerimientos profesionales de la zona, es decir, elaborar una oferta contextualizada a las demandas del entorno. Esto último permite a la institución ser consecuente con lo declarado en su misión y continuar legitimándose como la única Universidad Estatal ligada al desarrollo de la Patagonia Subantártica y Antártica chilena. Asimismo, se alinea en sus propósitos de acuerdo a lo señalado en su misión y a la directriz estratégica referida a esta área que señala: “En el ámbito de la formación de capital humano y en concordancia con su Proyecto Educativo, la Institución sustenta su quehacer en un contexto de calidad y equidad, favoreciendo la inclusión social de los estudiantes de grupos económicamente vulnerables.” Por ello, facilita la incorporación a la institución de aquellos alumnos con dificultades de orden académico o social y los apoya a través de diversas vías y programas, en cumplimiento de principios de equidad e inclusión. En relación a la promoción de carreras, entre el año 2011 y hasta mediados del 2014 fue responsabilidad de la Dirección de Extensión y Promoción Universitaria, según consta en Decreto N° 001/SU/2011 del 12 de Enero de 2011. A partir del nuevo periodo rectoral que se inicia en Agosto de 2014, la actividad de promoción es integrada a la Dirección de Admisión, Registro y Titulación.

Objetivo General

Incorporar anualmente a la comunidad universitaria un grupo de alumnos que cumplen con las exigencias de ingreso institucionales, las del Consejo de Rectores y del MINEDUC, establecidas para las distintas alternativas académicas.

Mecanismos de Aseguramiento de Calidad y Actividades Propias del Proceso

• Procedimientos y Protocolos del DEMRE. • Dirección de Admisión, Registro y Titulación, conjuntamente con las Direcciones de

Asuntos Estudiantiles, Biblioteca y Servicios Informáticos, más Tesorería con las respectivas normas de funcionamiento.

El proceso Selección y Admisión de Alumnos comprende los subprocesos que se describen a continuación:

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Los resultados de este proceso asociados a los indicadores, permiten reconocer lo siguiente en el período comprendido entre los años 2011 y 2014: aumento de estudiantes matriculados mediante otras vías de ingreso; aumento en la captación de alumnos de carreras técnicas; aumento sostenido de estudiantes nuevos entre las carreras profesionales y técnicas.

Proceso: Progresión de Alumnos

Propósitos y fines

Su principal propósito es la obtención de los resultados de aprendizaje que declaran como esperados las carreras de la institución y la verificación del logro del perfil de egreso comprometido, asegurando, de este modo, la calidad de la formación.

Objetivo General

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Subproceso:

Definición de la oferta académica

En él se utilizan los siguientes criterios para definir la oferta académica:

- Consideración de las características socioeconómicas y culturales de los potenciales estudiantes.

- Intereses y requerimientos formativos del contexto.

- Análisis de la oferta académica de las demás instituciones de educación superior de la región.

- Información actualizada de las características curriculares de las carreras, destacando avance disciplinar, el ajuste a los entornos profesionales y a los criterios de calidad educativa y el sello institucional.

Subproceso:

Difusión y Promoción de las Carreras Incluidas en

la Oferta Académica Institucional

En este subproceso se determina la estrategia y los recursos necesarios para implementar la actividad promocional, los cuales son aprobados por las instancias colegiadas respectivas.

Subproceso:

Selección y Admisión de Alumnos

Las actividades desarrollas en este subproceso apuntan a apoyar el proceso desde que los estudiantes se inscriben en las Pruebas de Selección Universitaria (PSU) hasta la postulación en línea utilizando las plataformas de postulación desarrolladas por el DEMRE en conjunto con las Universidades que participan del proceso único de Admisión.

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Facilitar la progresión de los alumnos en cada etapa de su proceso formativo, proveyendo las condiciones y recursos necesarios para alcanzar las competencias declaradas en el perfil de egreso de sus carreras y los resultados de aprendizaje comprometidos.

Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad y Actividades Propias del Proceso

En lo que respecta a este proceso las orientaciones principales son las otorgadas por el PEI, las provenientes de las políticas de asuntos estudiantiles y las originadas desde el Sistema Único de Nivelación de Competencias tales como la evaluación del perfil de ingreso, talleres de apoyo disciplinar y de habilidades sociales; tutorías y mentorías, entre otras.

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Subproceso:

Caracterización y evaluación perfil de

ingreso de los estudiantes

Este subproceso es ejecutado al iniciar el primer semestre académico y está incorporado en el proceso de matrícula. La DAE realiza la caracterización y la Dirección de Docencia a través de la UPAA realiza la Evaluación del perfil de Ingreso.

Subproceso:

Inducción de alumnos

La DAE y la Dirección de Docencia al iniciar el año académico desarrollan un programa de inducción para los alumnos nuevos, cuyo principal objetivo es favorecer el proceso de integración de los estudiantes a la comunidad universitaria junto con el conocimiento de las distintas unidades y servicios que ofrece la institución.

Subproceso:

Formación (enseñanza- aprendizaje)

En la institución coexisten dos tipos de currículos, uno basado en objetivos (31% de las carreras) y otro, focalizado en el desarrollo de competencias y resultados de aprendizaje. Para ambos tipos, el proceso formativo se desarrolla semestralmente, considerando las siguientes etapas: 1. Organización de la Docencia 2. Orientación de la Docencia 3. Desarrollo y Evaluación del Proceso Formativo

Subproceso: Características

evaluativas de los procesos de formación

Las actuales tendencias en la formación universitaria, plasmadas en el PEI, apuntan a un cambio de paradigma en el modelo evaluativo, trasladando paulatinamente el centro de atención desde la enseñanza del docente al aprendizaje del estudiante. En este proceso de transición aún coexisten prácticas de evaluación de carácter innovador con prácticas convencionales o tradicionales.

Subproceso:

Vinculación (formación –

investigación)

Este subproceso se asocia a diversos procedimientos y acciones, tales como: - Modelaje y transferencia de competencias investigativas de académicos con formación de posgrado, a alumnos de carreras de pregrado -Elaboración de trabajos de titulación con modalidad investigativa, orientado por académicos con experiencia en investigación interna y externa a la universidad - Participación de alumnos de pregrado en investigaciones de académicos de la Universidad - Habilitación de alumnos de carreras de pregrado como monitores en el Programa Explora, entre otros.

Subproceso:

Servicios de apoyo al estudiante

La DAE es la que planifica, coordina y brinda los servicios de apoyo a los estudiantes, a través de las unidades de su dependencia. Las unidades son: - Unidad de Consejería de Salud Mental -Unidad de Salud General - Unidad de Servicios Asistenciales - Unidad de Gestión Estudiantil (vigente desde el año 2014).

Subproceso:

Seguimiento de egresados

la información referida a la situación y desepeño laboral de los egresados se consideran como referencia para el diseño de nuevas carreras o modificación y/o actualización de las existentes en cuanto permite conocer información sobre la efectividad del plan de formación que el egresado tuvo y en qué medida ese currículo fue el adecuado para una exitosa inserción y desarrollo laboral.

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Medición de los Indicadores

Nombre del Indicador 2011 2012 2013 2014

Alumnos con beneficios estatales/total alumnos de carreras profesionales y técnicas de la Institución

13,96 22,10 21,73 23,58

Alumnos con beneficios institucionales/total alumnos de carreras profesionales y técnicas de la Institución

7,13 7,46 4,73 4,60

Alumnos que autofinancian sus estudios con facilidades crediticias/total alumnos de carreras profesionales y técnicas de la Institución(*)

78,91 70,44 73,54 71,82

Alumnos provenientes de establecimientos municipalizados/ total alumnos de carreras profesionales y técnicas de la Institución

29,07 19,39 17,32 13,57

Alumnos provenientes de establecimientos particulares subvencionados/total alumnos de carreras profesionales y técnicas de la Institución

30,09 29,81 20,82 21,83

Alumnos provenientes de establecimientos particulares pagados/total alumnos de carreras profesionales y técnicas de la Institución

12,21 9,84 4,67 5,81

Alumnos con puntaje promedio PSU entre 475 y 500 ptos/ Alumnos matriculados vía PSU

16,03 17,92 14,40 16,55

Alumnos con puntaje promedio PSU entre 501 y 600 ptos/ Alumnos matriculados vía PSU

67,74 68,05 73,41 63,59

Alumnos con puntaje promedio PSU superior a 601 ptos/ Alumnos matriculados vía PSU

16,24 14,03 12,19 19,86

Tasa de retención de alumnos de primer año

70,6 68,1 76,5 72.2

Tasa de Aprobación Institucional

88,76 82,81 82,52 85,58

Tasa de titulación oportuna (D+1) (D+2)

77,59 73,5 83,47 73,67

(*) Este indicador incluye en el numerador Fondo Solidario de Crédito Universitario, Crédito con Aval del Estado, etc.

Proceso: Acreditación de Carreras de Pregrado

Propósitos y Fines

Brindar a cada una de las carreras que ofrece la institución, el apoyo técnico necesario para que el cuerpo académico pueda desarrollar un acabado diagnóstico de su realidad, e identificar sus principales fortalezas y debilidades tanto en el proceso interno preparatorio para la acreditación, como en el momento posterior para el desarrollo del Plan de Mejoramiento.

44

El principal propósito de este proceso es dar fe pública de la calidad de la oferta académica de la Universidad, y cumplir asimismo con los fines institucionales referidos al mejoramiento continuo.

Objetivo general

Contar con un número creciente de carreras de pregrado que cumplan con los requisitos de calidad exigidos por la Comisión Nacional de Acreditación, en concordancia con el objetivo del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, referido al aseguramiento de la calidad.

Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad y Actividades del Proceso

El proceso de acreditación de carreras asume los criterios y procedimientos de evaluación establecidos por la Comisión Nacional de Acreditación (en adelante CNA), y el PEDI de la Universidad. Para cumplir el objetivo estratégico que dice "asegurar procesos formativos de calidad en las diversas carreras y programas académicos de la Universidad, para que sus alumnos desarrollen competencias que les permitan insertarse con mayor efectividad en el mundo laboral", la institución toma la decisión de desarrollar la gestión de la docencia por procesos. En 2010, por Decreto N°54 de la Honorable Junta Directiva de la Universidad de Magallanes, se aprueba la “Normativa que regula los Procesos de Acreditación de Carreras”, conducente a la Acreditación de las Carreras ante la Comisión Nacional de Acreditación Chile (CNA-Chile). El Proceso Acreditación de Carreras de Pregrado comprende subprocesos que se definen a continuación:

45

El indicador “Carreras profesionales de pregrado acreditadas versus Total carreras profesionales de pregrado”, muestra una clara y sostenida evolución en relación al número de años de acreditación que también ha ido aumentando en el tiempo. Ello se relaciona con el apoyo y desarrollo de los Planes de mejoramiento de las carreras que impulsan el logro progresivo en los criterios de calidad definidos, como asimismo por el incremento de la cultura de la evaluación interna a nivel institucional.

SÍNTESIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES AREA DOCENCIA DE PREGRADO

Fortalezas Existencia de un importante porcentaje de carreras profesionales rediseñas con enfoque en competencias, considerando los requerimientos provenientes del contexto y los lineamientos institucionales establecidos en el PEI.

Significativa proporción de carreras profesionales acreditadas, y con resultados excelentes reflejados en el aumento de años de acreditación. Importante contribución y aporte a estos resultados ha sido el currículo diseñado desde lineamientos educativos declarados (PEI) y metodología institucional técnicamente aplicada.

Pro

ceso

:

Acr

edit

ació

n d

e C

arre

ras

de

Pre

grad

o

Subproceso:

Evaluación Interna

Conjunto de acciones mediante las cuales el equipo académico de una carrera reúne, valida, analiza y jerarquiza información sustantiva acerca de su desempeño, sobre la base de los propósitos declarados y los criterios de evaluación definidos. Este subproceso considera 6 fases que van desde las primeras convocatorias a los decanos y directores de departamento de cada carrera, hasta la presentación del informe final que sirve de base para la evaluación externa.

Subproceso:

Evaluación Externa

En esta etapa se comprueba que la carrera cuenta con las condiciones necesarias para asegurar un avance sistemático hacia el logro de sus propósitos y perfil de egreso declarados, sustentada en la evaluación de las políticas y mecanismos de autorregulación vigentes en ella. Esta evaluación externa es responsabilidad de un comité de pares evaluadores, designados por la Agencia de Acreditación y aceptados por la carrera.

Subproceso:

Plan de Mejoramiento

Una vez conocidos los resultados de la Evaluación Externa, la carrera presenta un nuevo Plan de Mejoramiento en el que detalla las acciones que seguirá para superar las debilidades detectadas en el período de acreditación y expresadas tanto en el informe de pares evaluadores externos como en el dictamen de acreditación.

La Dirección de Aseguramiento de la Calidad apoya el desarrollo del Plan de mejoramiento y monitorea permanentemente sus niveles de avance.

46

Existen procedimientos y programas oficializados que permiten perfeccionar al cuerpo académico de planta, a contrata y a honorarios en aspectos referidos al mejoramiento de la docencia para hacerla coherente con los planteamientos institucionales contenidos en el PEI, como asimismo para evaluar su desempeño docente.

Porcentaje creciente en las tasas de aprobación

La utilización de métodos de enseñanza y sistemas de evaluación coherentes con el modelo educativo por parte de un importante número de docentes de la institución.

Importante dotación de equipos tecnológicos de apoyo a la docencia, como asimismo laboratorios y biblioteca implementada con la bibliografía y bases de datos requeridos para el desarrollo de los planes de formación.

Presencia de un Sistema de Información Docente ampliamente valorado y utilizado por docentes y estudiantes.

Unidad de Apoyo a los estudiantes, destinada a la superación de problemas académicos de diversa índole. (UPAA)

Importante ampliación de infraestructura institucional, destinada a la docencia.

Compromiso institucional con los alumnos con dificultades económicas o académicas que desean ingresar a la Universidad.

Generación y participación en distintos programas de vinculación con el sistema educativo regional como una forma de colaborar con la formación de potenciales alumnos de la Educación Superior

Aumento progresivo en el indicador estratégico de Tasa de retención.

Sistema de Nivelación de competencias (SUNCED) como real aporte al mejoramiento de los resultados de aprendizaje de los estudiantes.

Debilidades

Sistematización del modelo institucional de medición de impacto de la implementación del rediseño curricular, en etapa inicial de desarrollo.

Tasa de titulación con resultados variables en el periodo.

47

AREA INVESTIGACIÓN

Durante el período 2011-2014 la Universidad de Magallanes (UMAG) ha realizado esfuerzos

para subsanar las debilidades detectadas en el proceso de acreditación anterior ocurrido el

año 2012. A la vez, ha proyectado la investigación en las regiones subantártica y antártica

como un “sello” de universidad regional, publica e instalada en un área remota como la Región

de Magallanes. Esto último coincide plenamente con las políticas del Gobierno Regional y

Central de la presidenta de la república que, a través del Plan Especial de Desarrollo de Zonas

Extremas, apuesta por la descentralización y fortalecimiento de la región por la vía de la

investigación científica básica y aplicada, y por la formación de capital humano avanzado. La

UMAG busca responder a las principales necesidades de las zonas más apartadas del país,

posicionando a la Región de Magallanes y Antártica Chilena como un polo científico de

estudios subantárticos y antárticos reconocido internacionalmente por: a) constituir unos de

los últimos lugares más prístinos del planeta, b) aportar al estudio del poblamiento humano

temprano de América como la última región del continente en ser colonizada, c) constituir un

núcleo de adaptación de las sociedades humanas a ambientes extremos, d) presentar las

mayores reservas de agua dulce del mundo, e) presentar una biodiversidad de especies con

alto grado de endemismo que necesita ser conocida y conservada, f) ser una región

vulnerable a los cambios globales donde ocurren fenómenos polares únicos con efecto

mundial y g) porque sus habitantes viven en circunstancias únicas que combinan los

elementos anteriormente expuestos.

Durante este período, la UMAG ha concretado importantes logros que permiten avanzar

firmemente en el mejoramiento de la investigación, entre estos se destacan los principales:

I) La creación de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado que permite contar con mayor

acceso a recursos, autonomía financiera y capacidad organizativa y técnica para gestionar

fondos regionales, nacionales e internacionales. A la vez fortalece el proceso de creación y

desarrollo de programas de postgrado con captación de estudiantes y opciones de

incremento de la producción científica.

II) La definición institucional de tres Líneas Estratégicas de Investigación, las cuales están

declaradas en el PEDI 2012-2016 y alineadas de acuerdo al plan de Desarrollo Regional:

Poblamiento Humano en Altas Latitudes: Que considera, desde una perspectiva presente e histórica, la realización de estudios y generación de conocimiento referente a pueblos originarios y comunidades constitutivas de la Región de Magallanes;

Biodiversidad Antártica y Subantártica: Aborda el estudio de la biodiversidad marino-terrestre, subantártica y antártica y los mecanismos de protección de lugares prístinos como parques nacionales, áreas protegidas y Reservas de Biosfera;

Energía y Ambiente: Enfocada a la generación, procesamiento, optimización y uso eficiente de diversas fuentes de energía, así como el estudio de políticas energéticas y diversificación de la matriz para la región de Magallanes y Antártica Chilena, considerando además su interrelación con el medio ambiente en un contexto de desarrollo sostenible y sustentable.

48

III) Creación de la Plataforma Digital institucional de Investigación y Postgrado. Este sistema

permite disponer de forma eficiente y actualizada de información e indicadores para la

toma de decisiones en investigación y postgrado.

IV) Contratación de nuevos doctores para el fortalecimiento de las áreas prioritarias y/o

emergentes. En este período la UMAG ha contratado 20 nuevos doctores y ha planificado

para los próximos cuatro años, contratar nuevos académicos con grado de doctor.

V) En términos de publicaciones, los investigadores de la UMAG han generado 260

publicaciones indexadas (ISI y SciELO) entre los años 2012 y 2014, un 11,59% superior al

período anterior. También ha continuado fortaleciendo su línea editorial a través de las

revistas Magallania (Indexada en SciELO, ISI y SCOPUS), Anales del Instituto de la

Patagonia y Sophia Austral (en proceso de consolidación para ser sometida a indexación).

Ha editado conjuntamente con la University of North Texas- USA (Editora UNT-Press) una

serie de libros con la editorial Springer y donde uno de nuestros investigadores es editor

jefe, lo que constituye un reconocimiento científico internacional.

VI) En cuanto a proyectos de investigación básica y aplicada, la UMAG ha completado y

mantiene en curso alrededor de 141 proyectos nacionales e internacionales, generando

aproximadamente 5 mil millones de pesos en este ítem, con un claro incremento de más de

un 100% en relación al período anterior (2,5 mil millones aproximadamente). Dos de las

líneas prioritarias (Biodiversidad Antártica y Subantártica y Poblamiento Humano en Altas

Latitudes) han logrado la adjudicación de dos convenios de desempeño del MINEDUC, con

montos que superan los dos mil millones de pesos.

VII) Construcción de nueva infraestructura para investigación, con un avance significativo

durante este último período y las proyecciones basadas en fondos adjudicados son aún

mayores. La línea Subantártica y Antártica, a través del Programa de Conservación

Biocultural Subantártica, tiene el compromiso por parte del Gobierno Regional, de

asignación de fondos (3,5 mil millones de pesos) para la construcción de un centro de

excelencia para la Reserva de Biosfera Cabo de Hornos, el Centro Subantártico Cabo de

Hornos. Esta importante inversión fortalecerá además la investigación de largo plazo

desarrollada en el Parque Etnobotánico Omora en Puerto Williams, espacio de 1.000

hectáreas que integra la Red Chilena y la International Network de Sitios de Estudios

Socioecológicos de Largo Plazo (ILTER), consolidando el desarrollo de investigación

científica subantártica de frontera. Esta investigación de punta es transferida a la

comunidad nacional e internacional, resalta la importancia de una ecorregión de relevancia

mundial clave para el estudio los procesos del Cambio Global y la transforma en la “puerta

de entrada a la Antártica”.

49

Otros importantes fondos de infraestructura de investigación comprometidos a través del

Plan Especial de Desarrollo de Zonas Extremas, permitirá la construcción y equipamiento

del Centro de Excelencia en Biomedicina (10 mil millones de pesos), que une el

conocimiento desarrollado en la UMAG, principalmente sobre flora y fauna nativa, con la

experiencia en investigación del Centro de Estudios del Envejecimiento y Regeneración

(CARE Chile UC – Pontificia Universidad Católica de Chile).

Una tercera gran iniciativa en infraestructura de la UMAG conjuntamente con el Instituto

Antártico de Chile-INACH (25 mil millones de pesos), será la concreción del Centro

Antártico Internacional que abordará estudios en Glaciología, Clima, Atmósfera,

Paleobotánica, Ecología y Evolución, además de espacios para áreas logísticas y

museográficas.

La investigación científica en la Universidad, se desarrolla a través de tres procesos, a saber:

1. Gestión de recursos humanos para investigación 2. Gestión de proyectos de investigación 3. Gestión de publicaciones científicas

Cada uno de estos procesos cuenta con mecanismos formales para su gestión y evaluación,

tales como revisión de indicadores y confección de propuestas de mejora, actividades donde

el análisis de la información y su interpretación forman parte importante del desarrollo de

esta área. Los procesos integran la dinámica institucional, desarrollándose coordinadamente

con las áreas de docencia y vinculación con el medio, en el ámbito global de la gestión

institucional.

Como resumen, los resultados obtenidos en este período permiten informar el gran progreso

de la institución en investigación respecto a las debilidades detectadas en el proceso de

anterior de acreditación, reflejado en el mejoramiento de sus indicadores. Evidenciando el

gran respaldo que nuestra universidad ha recibido del Gobierno Central y Regional en

investigación, innovación y transferencia tecnológica en los ámbitos de las Ciencias Básicas y

Aplicadas, descentralizando la formación de masa crítica nacional y fortaleciendo a la región y

al país desde las singularidades de nuestro entorno.

1. Gestión de Recursos Humanos para Investigación

La Universidad de Magallanes es la institución con mayor número de académicos con

postgrado de la región, implementado a través de una política de perfeccionamiento y

contratación de académicos con postgrado (Magister y Doctorado).

El número de académicos con grado de doctor y magíster en las diferentes Facultades,

Instituto de la Patagonia y Centros de Investigación de la Universidad de Magallanes, en los

dos últimos periodos de acreditación, muestra un incremento de 38 académicos con posgrado,

50

que equivale a un 44% de aumento con relación al periodo anterior. Estos académicos con

posgrado se encuentran, en su mayoría, asociados a las Líneas Prioritarias en Investigación.

En el período 2011- 2014, la Dirección de Investigación y Posgrado contribuye a capacitar a

sus académicos, a través del apoyo a la asistencia a conferencias y congresos científicos,

nacionales e internacionales, acción que permite divulgar la información generada y la

conformación de equipos y alianzas con investigadores e instituciones. Los congresos y

seminarios se traducen en reales instancias de intercambio de experiencias y trabajos de

investigación colaborativos, en forma paralela fueron desarrollados una serie de seminarios,

talleres y conferencias que permiten la actualización del conocimiento y la capacitación de los

académicos.

El perfeccionamiento vinculado al desempeño en investigación forma líderes en procesos

investigativos. Por ello, se facilito el acceso de académicos a programas conducentes a grados

de Magister y Doctor, para luego apoyar el desarrollo y fortalecimiento de las líneas de

investigación. Actualmente 29 académicos de la Universidad (equivalente a 26%), se

encuentran desarrollando programas de magister o doctorado en instituciones de educación

superior, nacionales e internacionales.

La política de perfeccionamiento y la contratación de investigadores en la Universidad de

Magallanes se reflejan en que al año 2014 el 67% de la planta académica posee estudios de

posgrado, aspecto importante para el desarrollo de investigación y programas de postgrado.

Tabla N°1: Número de académicos en perfeccionamiento en programas de Doctorado y

Magíster, periodo 2011-2014.

PERFECCIONAMIENTO Años

2011 2012 2013 2014

Académicos en programas de Magíster 3 3 4 6

Académicos en programas de Doctorado 6 8 7 12

TOTAL 9 11 11 18

Fuente: Vicerrectoría Académica de la Universidad de Magallanes.

Con tal de favorecer el perfeccionamiento académico, la Dirección de Investigación y

Postgrado realizó las siguientes acciones:

Actualización del reglamento del Período Sabático, reconocido como la posibilidad que tiene un académico jornada completa con jerarquía de profesor titular o asociado de solicitar permiso hasta por 12 meses, para realizar un proyecto de investigación o para producir una obra, sea en el país o en el extranjero, dentro de su especialidad, contrayendo un compromiso formal de cumplir con una tarea previamente establecida.

Creación de nuevos programas de posgrado (Magíster y Doctorado) que permitan satisfacer las necesidades regionales y mejorar las capacidades en investigación básica y aplicada. Entre el período de acreditación anterior y el actual, se han formulado 2 nuevos programas, el Magíster en Ciencias de la Ingeniería, mención Ingeniería

51

Mecánica y el Doctorado en Ciencia, Mención Química Orgánica que están siendo implementados durante el año 2015.

Actualmente, el área de investigación se potencia con el desarrollo de los siguientes

Programas de Posgrado:

Magíster en Ciencias de la Ingeniería, mención Electrónica Industrial y Control. Magíster en Ciencias de la Ingeniería, mención Ingeniería Mecánica. Magíster en Educación, mención Currículo. Magíster en Ciencias Sociales, Mención Patrimonio o Intervención Social. Magíster en Gestión de Organizaciones. Magíster en Ciencias, mención en Manejo y Conservación de Recursos Naturales en

Ambientes Subantárticos. Magíster en Ciencias, mención en Química de Productos Naturales. Magíster en Ciencias Antárticas, mención en Glaciología. Doctorado en Ciencias, Mención Química Orgánica.

La evolución del número de programas de posgrado dictados por la Universidad de

Magallanes a partir del año 2002 se presenta en el Gráfico N°1.

Gráfico N°1: Evolución del número de programas de posgrado, Universidad de Magallanes

Fuente: Dirección de Postgrado

El resumen de graduados en la universidad por los programas de postgrado se muestra a

continuación:

Tabla N° 2: Matrícula y número de alumnos graduados en los diferentes programas de

posgrado

0 0 1

2 2 3

4 5

7 7 7 7 7 7 8

0

2

4

6

8

10

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Datos e indicadores a nivel institucional Periodo 2011-2014

2011 2012 2013 2014 Matrícula total doctorados - - - 3

N° candidatos a Doctor graduados - - - - Matrícula total maestrías 85 69 66 60

N° candidatos a Magíster graduados por cohorte 8 - - -

N° Magíster graduados sin considerar año de ingreso 3 10 5 14 Fuente: Dirección de Postgrado

52

2. Gestión de Proyectos de Investigación

En relación a la gestión de proyectos de investigación, la Dirección de Investigación tiene el

objetivo de proporcionar las condiciones para que académicos de la institución, obtengan y

cuenten con recursos financieros, de infraestructura y apoyo administrativo necesarios para

el desarrollo exitoso de la investigación.

El financiamiento para incentivar la investigación en la Universidad de Magallanes, proviene

de fondos centrales y de fondos externos procedentes de instituciones públicas y privadas. El

aporte institucional para investigación, que alcanza aproximadamente a $3.000 MM (32% del

total) es utilizado para promover y fomentar estratégicamente la investigación.

Tabla N°3: Recursos invertidos por la UMAG en actividades del área de investigación

ÍTEM AÑOS/$M

TOTAL $M 2011 2012 2013 2014

Financiamiento Institucional Gasto Vicerrectoría de Investigación y Posgrado (ex Dirección de Investigación y Posgrado.)

76.861 72.540 89.265 148.488 387.154

Incentivos por publicación WOS (Web Of Science)

7.036 12.853 5.485 10.546 35.920

Proyectos y programas internos 27.670 16.650 18.170 30.573 93.063 Sueldos de académicos cursando estudios de Magister y Doctorado

564.717 475.300 223.276 216.408 1.479.703

Aportes en efectivo de contraparte para proyectos5

46.248 23.898 4.584 5.503 80.234

Aportes en efectivo de contraparte para Convenio de Desempeño Gaia-Antártica

60.000 60.000

Revista Magallania 19.000 21.000 19.000 21.000 80.000 Anales del Instituto de la Patagonia 11.000 13.000 11.000 13.000 48.000 Seminarios y Congresos 3.890 79.460 100.539 40.697 224.586 Congreso de Iniciación Científica 2.300 834 3.135 Gastos en fortalecer Programas de Posgrado

46.523 46.132 51.827 46.727 191.208

Total Financiamiento Institucional 802.945 760.833 645.446 773.776 2.983.003 Financiamiento externo Proyectos de Investigación 1.129.519 1.839.288 1.111.265 1.573.560 5.653.632 TOTAL $M 1.932.464 2.600.121 1.756.712 2.347.338 8.636.635 TOTAL USD6 3.705.871 5.432.764 3.354.040 3.864.694 16.357.369 Fuente: Vicerrectoría de Administración y Finanzas.

Una fuente de ingresos importante para el área de investigación, proviene de los proyectos

financiados por fondos de la Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica

5 En este periodo se han realizado aportes para cofinanciar proyectos CORFO, FONDEF. 6El valor del dólar utilizado es el último registrado al día 31 de Diciembre de cada año (521,46; 478,60; 523,76 y 607,38 para los años 2011 a 2014 respectivamente).

53

CONICYT, específicamente FONDEF y FONDECYT, que alcanzan un importante 28% del total

de los recursos externos para investigación.

Con el objetivo de fomentar la investigación al interior de la Universidad, la Dirección de

Investigación apoya a la Postulación, formulación, adjudicación de propuestas internas, por lo

cual realiza una convocatoria anual de proyectos y programas de investigación para todos los

académicos de la institución y para investigadores jóvenes y recién incorporados a la

institución.

El interés de los académicos de la Universidad en investigar, se manifiesta en el número de

postulaciones para el financiamiento de los programas y proyectos internos, que cada año van

en aumento. En el periodo 2011-2014, se ejecutaron 17 proyectos con financiamiento

institucional.

La Dirección de Investigación y Postgrado ha mantenido una comunicación permanente sobre

las convocatorias nacionales e internacionales dando apoyo a los investigadores en sus

procesos de postulación. Se ha apoyado en la formulación de propuestas, por medio de

reuniones o charlas con los ejecutivos de las entidades que administran fondos concursables.

Un agente importante que apoya los proyectos de la universidad, es el gobierno regional, a

través de los FIC. La universidad consiguió adjudicarse 70 FIC en el periodo 2011-2014.

Como una forma de valoración de los proyectos FONDECYT y un estímulo para la

participación de los investigadores, la Universidad de Magallanes establece dentro de sus

políticas de apoyo, que el monto de los gastos de administración de estos proyectos, se

redestinen al investigador, quien puede utilizarlos para potenciar el desarrollo de su propio

proyecto. Esta iniciativa es única en Chile y altamente valorada por los investigadores y por

CONICYT.

Respecto a los proyectos con financiamiento internacional, sobresalen la ejecución de

iniciativas como el proyecto “IceBridge” de la NASA, en el que investigadores de la UMAG y de

la Universidad de Kansas, realizan la mayor exploración aérea de las zonas polares hasta

ahora realizada (https://espo.nasa.gov/oib/content/OIB_1), y el proyecto "Impact of Climate

Changeon Polar and Mountainous Regions: From Assessment to Action" de la Agencia

Internacional de Energía Atómica (IAEA), que ha seleccionado al Glaciar Grey como uno de los

10 sitios de referencia a nivel mundial. Otros proyectos son aquellos financiados con recursos

provenientes de la National Science Foundation, Proyectos Programa Antártico Brasilero,

financiados por CNPq Brasil (PROANTAR Brasil), Programa de la Agencia Española para la

Cooperación Internacional y el Desarrollo (AECID), proyectos financiados por universidades

internacionales como North Texas y la Universidad Complutense de Madrid, y el proyecto

sobre radiación UV, ozono y aerosoles, iniciativa en la que intervienen Japón, Argentina y

Chile.

54

La institución destina a las actividades de investigación los montos totales representados en

el siguiente gráfico (Figura N°2).

Gráfico N°2: Inversión total área investigación, periodo 2011-2014

Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Posgrado, Universidad de Magallanes.

Como se aprecia en la tabla y gráfico anterior, es notable el incremento fondos asociados a las

distintas iniciativas en investigación desarrolladas en la UMAG, principalmente en el apoyo de

seminarios y congresos, contraparte de proyectos con financiamiento externo e incentivos

por publicaciones indexadas por WOS (Web of Science), ex ISI Web of Knowledge.

El número de proyectos FONDECYT y FONDEF en ejecución en el periodo 2011-2014 y el

monto anual transferido a los investigadores responsables e institución patrocinante se

observa en las Tablas N°4 y 5 y en el Gráfico N°3.

Tabla N°4: Proyectos FONDECYT y FONDEF en ejecución

FONDOS DE FINANCIAMIENTO AÑOS

2011 2012 2013 2014 Número de Proyectos FONDECYT 9 10 14 18 Número de Proyectos FONDEF 7 10 4 2 Número total de Proyectos FONDECYT+FONDEF

16 20 18 20

Fuente: Dirección de Investigación - Análisis Institucional.

Tabla N°5: Ingresos por proyectos en ejecución, financiamiento FONDECYT y FONDEF FONDOS DE FINANCIAMIENTO

AÑOS/ $M TOTAL $M 2011 2012 2013 2014

FONDECYT (M$) 110.100 82.193 188.012 344.016 724.321 FONDEF (M$) 143.988 421.937 313.974 53.087 932.988 Total Ingreso FONDECYT+FONDEF (M$)

254.088 504.130 501.986 397.103 1.657.307

Total Ingreso FONDECYT+FONDEF (USD)

487.262 1.053.343 958.427 653.796 3.152.828

Fuente: Dirección de Investigación - Análisis Institucional.

0500

1.0001.5002.0002.5003.000

2011 2012 2013 2014

Mile

s d

e P

eso

s

Años

55

Gráfico N°3: Cantidad de proyectos FONDECYT y FONDEF ejecutados en el periodo 2011-

2014

Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Posgrado, Universidad de Magallanes.

Los recursos adjudicados por proyectos FONDEF y FONDECYT alcanza un importante 28%

del total de los recursos externos para investigación, y corresponde a la ejecución de 39

proyectos FONDECYT en el periodo 2011-2014, más del doble de los reportados en el informe

de acreditación anterior.

En el desarrollo de entornos para la investigación, se presenta un crecimiento en laboratorios

y espacios para el desarrollo la investigación en los años 2011-2014 nuestra Universidad ha

construido y habilitado 3.585 m2.

El Refugio Grey ubicado en el glaciar homónimo, dentro del Parque Nacional Torres del Paine, fue transferido en comodato por 4 años, renovables, por la Corporación Nacional Forestal - CONAF a la UMAG en el año 2012. Éste refugio cuenta una superficie de unos 240 m2.

El Parque Omora es un espacio público–privado entregado en concesión gratuita a la Universidad de Magallanes y a la Fundación Omora, ubicado a 3 km al oeste de la ciudad de Puerto Williams. El parque se considera un “laboratorio natural” formado por un mosaico de ecosistemas de bosque, turba y alto andino, representativos de la ecorregión subantártica de Magallanes y la Reserva de Biosfera Cabo de Hornos (RBCH). Entre el 2011 y el 2014 ha recibido anualmente más de 150 investigadores chilenos y extranjeros asociados a proyectos de investigación a largo plazo.

Nuevas Inversiones de Infraestructura

Como parte del Plan Especial de Desarrollo de Zonas Extremas, se anunció en 2014 la creación

de 4 centros relevantes en investigación:

0

5

10

15

20

25

2011 2012 2013 2014

Nú

mer

o d

e P

roye

cto

s

Años

56

Centro Antártico Internacional para Magallanes (CAIM): Pretende proyectar a la región al más alto nivel con tres áreas integradas de actividades; en un área de Investigación Antártica Avanzada, otra de Antártica Interactiva que contiene un Museo Interactivo Antártico; y una Plataforma Logística Antártica. Todo el proyecto es realizado en acción conjunta con el Instituto Antártico Chileno (INACH).

Centro Asistencial Docente y de Investigación (CADI-UMAG): El objetivo del proyecto es generar un polo de desarrollo científico-académico en la Región de Magallanes, aplicando una estrategia integrada de investigación, innovación y transferencia tecnológica en ciencias básicas, aplicadas y clínicas. Incluye un Laboratorio de Medicina Molecular (LMM), donde se realizará docencia, diagnóstico molecular avanzado e investigación aplicada a problemas de salud de la región.

Centro de Excelencia en Biomedicina (CEBIMA):Su objetivo es generar un espacio de desarrollo científico y tecnológico en Biomedicina en la Región de Magallanes, aprovechando sus potencialidades en materia de recursos y las capacidades de investigación biomédica y aplicación clínica que requiere la región. Se realiza en cooperación con el Centro UC Envejecimiento y Regeneración (CARE Chile) de la Pontificia Universidad Católica de Chile.

Centro Subantártico Cabo de Hornos: Forma parte del Programa de Conservación Biocultural Subantártica coordinado por la Universidad de Magallanes y el Instituto Científico Milenio de Ecología y Biodiversidad. Busca consolidar un centro internacional de estudios científicos basado en las particularidades de la reserva de la biósfera más austral del mundo. Este proyecto se realiza en conjunto con el Instituto de Ecología y Biodiversidad (IEB), la Fundación Omora, y la Universidad de North Texas.

En la generación de alianzas, convenios y transferencia, la búsqueda de la internacionalización de la universidad se realiza a través de sus líneas prioritarias y programas de posgrado,se han creado redes de colaboración con centros de referencia mundial que favorece la movilidad académica y estudiantil, potencia la producción científica y fortalece la captación de recursos nacionales e internacionales. En este ámbito, destacamos la fructífera relación de colaboración con la Universidad de North Texas (USA) y el Instituto Milenio de Ecología y Biodiversidad (IEB), con el Programa de Conservación Biocultural Subantártica y la UMAG, como se mencionó anteriormente. Otro tipo de interacción es la que se logra con la Iniciativa Fullbrigth. Como parte de ese proceso, la alianza UMAG-IEB es considerada como uno de los 5 programas a nivel nacional para participar de una beca "Regional Science Initiative" a través de la cual tres (3) estudiantes norteamericanos cursan parte de sus programas de Magíster en nuestra Universidad. En este mismo contexto, se logra la visita por un semestre de dos (2) académicos de Estados Unidos (University of North Texas Advanced Conservation Strategies&Cornell University) para desarrollar investigación y docencia de posgrado en la Universidad. Otro convenio de importancia es el suscrito entre la Estación Biológica Charles Darwin del archipiélago de las Islas Galápagos en Ecuador y el Parque Omora, en el Archipiélago Cabo de Hornos para realizar investigación asociativa en turismo de intereses especiales. Una nueva alianza relevante en investigación se expresa en el Convenio de Colaboración con el Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) de España, siendo nuestra institución una de las pocas nacionales en contar con la posibilidad de participar directamente en concursos del CSIC, vía proyectos científicos, en colaboración con pares españoles. En este escenario internacional, la Universidad establece una fructífera relación de colaboración con

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la University of North Texas (USA) a través del Programa de Conservación Biocultural Subantártica, con intercambio de académicos y estudiantes principalmente de posgrado, así como participación en investigaciones conjuntas con financiamiento de fuentes internacionales. Con el objetivo de mejorar el vínculo con las Universidades existentes en la Patagonia Argentina, se ejecuta el programa “Fortalecimiento de Redes Interuniversitarias” en conjunto a la Universidad Nacional de la Patagonia Austral y la Universidad Nacional de Tierra del Fuego, realizándose el año 2013 el primer encuentro interuniversitario en Río Gallegos, definiendo líneas estratégicas en común para futuras investigaciones: Turismo (especialmente el área de cruceros), Ecología (pastizales, medio ambiente y energía renovables no convencionales), TICs aplicadas a Educación y Administración Universitaria Institucional. Siendo, por tanto, la UMAG la única institución del país en establecer convenios de colaboración con Instituciones Universitarias de la Patagonia Argentina. Recientemente la Universidad de Magallanes firma un convenio de colaboración con el Instituto Antártico Chileno (INACH) que potencia y fortalece la investigación antártica que la institución realiza. En este mismo ámbito la participación de la Universidad en el Instituto Antártico Internacional (IAI), con sede en Tasmania, potencia la investigación subantártica y antártica y el intercambio de estudiantes e investigadores. Otros dos convenios de gran trascendencia son los firmados con el Sistema de Universidades de Alaska y con la Universidad de Fairbanks con los cuales se pretende realizar estudios complementarios en ecosistemas árticos y antárticos, cambios climáticos y eficiencia energética. Existe un número importante de convenios interinstitucionales suscritos en el periodo 2011-2014, los que fueron clasificados en las categorías: cooperación académica, asistencia técnica e investigación, de los cuales 46 se encuentran operativos. Actualmente la UMAG se encuentra gestionando convenios de colaboración con varias universidades brasileras, entre ellas se encuentran la Universidad de Sao Paulo-USP, Universidad Federal de Santa Catarina en Florianopolis, Universidad Federal de Pernambuco-UFPE y Universidad de Rio Grande do Norte-UFRN, los que serán de gran relevancia en investigación y en programas de posgrado institucionales, abordando líneas de Medio Ambiente, Ingeniería, Bioquímica, Oceanografía, Botánica, entre otros. Convenios Regionales Desde el inicio del nuevo gobierno, el Intendente de Magallanes, Jorge Flies, ha invitado a la Universidad a participar de diferentes proyectos de desarrollo regional, el Centro de Estudios de Recursos Energéticos (CERE-UMAG), que recibió del Gobierno de Chile el encargo de liderar el proceso regional de definición de una matriz energética y, posteriormente, de una política en la materia para Magallanes al 2050. Convenios Nacionales Al evaluar los acuerdos establecidos en el período 2011-2014 se observa una clara tendencia a desarrollar programas conjuntos con entidades como el Ministerio de Educación, además de CONICYT y otros asociados a la innovación. Los más relevantes son los desarrollados en infraestructura del Plan Especial de Desarrollo Zonas Extremas mencionados en la sección anterior. Mención aparte merecen los recursos obtenidos por asociación con el Ministerio de Educación, organismo con el cual, anualmente, se establecen convenios específicos referidos a programas de mejoramiento institucional y de apoyo a las políticas educacionales. Aquí

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destacan la adjudicación de dos convenios de desempeño: Fomento de las Artes, las Humanidades y las Ciencias Sociales “Identidad del Fin del Mundo: Patagonia, Tierra del Fuego y Antártica”, y GAIA Antártica: “Conocimiento y Cultura Antártica”. El Convenio de Desempeño “GAIA ANTÁRTICA. Conocimiento y cultura Antártica” pretende generar alianzas estratégicas permanentes entre el sector académico y los actores públicos y privados que permitan difundir la cultura y fomentar el conocimiento en los currículos de enseñanza básica y media de los establecimientos educacionales de la Región. La idea es mejorar, sustantivamente, la conciencia y el conocimiento antártico en la Región de Magallanes y Antártica Chilena, llevando a la Universidad a ser reconocida a nivel regional, nacional e internacional por sus competencias en materias antárticas. El Convenio “Identidad del Fin del Mundo: Patagonia, Tierra del Fuego y Antártica”, presenta objetivos que corresponden al alineamiento de la misión de la Universidad con las prioridades nacionales y regionales. Este programa trata de generar un polo de desarrollo de las Humanidades, las Artes y las Ciencias Sociales, enfocado a la identidad socio-cultural de Magallanes, Fuego-Patagonia y Antártica a fin de lograr concebir una impronta distintiva en la formación de pre y posgrado, la investigación y la vinculación de la Universidad de Magallanes con el medio. Actualmente, ambos convenios están entrando a su último año de ejecución, y los avances indiscutibles han sido la creación de fórmulas de perfeccionamiento en el pregrado – como los minors – y de programas de posgrado para la universidad – el Diplomado en Interpretación Patrimonial y el Diplomado de Conocimiento Antártico, que en suma han formado a más de 100 personas de la Universidad y de otros organismos. En el caso de Identidad, además, destaca la renovación de equipamiento para la televisión universitaria y la creación de una Biblioteca Digital de la Patagonia denominada AIKE, donde se almacenan todos los títulos e imágenes del Instituto de la Patagonia y de Magallanes en la Biblioteca Nacional. 3. Gestión de Publicaciones Científicas El objetivo general de la gestión de publicaciones, es generar publicaciones de alto impacto y difundir la información científica a nivel regional, nacional e internacional, contribuyendo así a la transferencia de conocimiento relevante. El proceso consiste en generar los mecanismos para mejorar la producción científica de los académicos de la Universidad y lograr un impacto a nivel regional, nacional e internacional. Queda definido por subprocesos: edición de revistas y libros, producción de artículos científicos y la vinculación de la docencia de pre- y posgrado traducida en el trabajo en proyectos y publicación de sus tesis de título. La Dirección de Investigación y Postgrado incorpora el trabajo de la Dirección de Ediciones y Publicaciones de la Universidad de Magallanes, unidad que define las políticas y regula las publicaciones de la Universidad con el fin de que las revistas logren categoría internacional. Actualmente existen cinco (5) revistas a nivel institucional: Magallania, categoría SciELO, SCOPUS y WOS; Anales del Instituto de la Patagonia, categoría SciELO; Sophia Austral; Austro Ingeniería; y dos boletines de divulgación: Derecho Ambiental y Ciencia en el Austro. El permanente compromiso de la Universidad de editar revistas de prestigio nacional e internacional permite anualmente generar 2 ediciones anuales de la revista Magallania y 2 de la revista Anales del Instituto de la Patagonia. Además, la primera cuenta con el respaldo financiero del Fondo de Publicación de Revistas Científicas de CONICYT. Las ediciones de algunas revistas pertenecientes a unidades académicas de la Universidad, como la Austro Ingeniería de la Facultad de Ingeniería, se logra con fondos externos provenientes de empresas regionales, en el marco de convenios interinstitucionales.

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Como resultado de la labor desarrollada por el Programa de Conservación Biocultural Subantártica, coordinado por la UMAG-Centro Universitario Puerto Williams, el Instituto Milenio de Ecología y Biodiversidad y la University of North Texas, se abre una línea editorial de Conservación Biocultural. Ésta se concreta a través de Ediciones Universidad de Magallanes en conjunto con University of North Texas Press, de Estados Unidos. Producto de esta alianza, el año 2010 se publica el primer libro “Guía Multiétnica de Aves de los Bosques Subantárticos de Sudamérica”, en versión inglés, español e italiano. UNT Press distribuye este libro a través de www.amazon.com en versión en papel y versión electrónica. Para el fortalecimiento de la Producción Científica se han desarrollado los siguientes programas de apoyo: Reconocimiento de las publicaciones en la evaluación académica anual que representa un

incentivo económico permanente que aumenta durante la carrera científica de los investigadores.

Incentivo a los investigadores de acuerdo a la normativa existente (17 UF por publicación indexada).

Apoyo en la gestión y administración para el logro de la indexación de revistas institucionales.

Respaldo financiero en traducciones de papers. Aporte financiero por fotografías a color, por extensión en el número de hojas o pago de

tasas por publicación en determinadas revistas. Aporte financiero de contraparte por Ediciones Universidad de Magallanes en alianza con

la University of North Texas Press, de Estados Unidos. Desde el año 2013, la incorporación de un artículo científico en la base de datos institucional se realiza a través de la plataforma informática de investigación (http://investigacion.umag.cl). En este sistema el académico sube la información de su producción científica, anexa los documentos de verificación y tiene la posibilidad de solicitar el respectivo pago de incentivo.

Tabla N° 6: Número de artículos publicados en revistas indexadas WOS y SciELO

TIPO DE REVISTAS AÑOS TOTAL PERIODO

2011-2014 2011 2012 2013 2014 WOS 43 47 29 62 181 SciELO 21 20 14 24 79 TOTAL WOS + SciELo 64 67 43 86 260

Fuente: Dirección de Investigación

En relación al número de publicaciones científicas indexadas la base de datos Web of Science

(WOS), la Universidad de Magallanes registra un total de 181 publicaciones para el periodo

2011-2014, cantidad que se ha incrementado en un 29% en comparación al número de

publicaciones del periodo 2007-2011 que presentaba 140 publicaciones. Como resultado de la

aplicación de exigencias e incentivos, se espera, para el próximo año, dar un salto cuantitativo

y alcanzar las 100 publicaciones anuales.

La Facultad de Ciencias, el Instituto de la Patagonia, la Facultad de Educación y Ciencias

Sociales y el Centro Universitario Puerto Williams, constituyen las unidades institucionales

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más sobresalientes en relación a su producción científica (WOS+SciELO) del periodo 2011-

2014.

Un factor que ha influido en el incremento del número de publicaciones científicas es la

incorporación de académicos en proyectos financiados por el MINEDUC, tal como el Convenio

de Desempeño GAIA Antártica. La producción científica en esta línea se fortalece con los

programas de posgrado asociados, equipamiento y la infraestructura.

Las publicaciones además son consideradas en los procesos de evaluación académica y

jerarquización. El reconocimiento otorgado a las publicaciones estimula al académico tanto

en su producción científica, como en su compromiso institucional. El respaldo que la

Universidad de Magallanes otorga a la investigación científica, a sus académicos y a sus

programas de posgrado se refleja en la Tabla N°6, que muestra un creciente número de

artículos publicados en revistas indexadas WOS y SciELO.

Tabla N°7: Número de publicaciones WOS y SciELO por Facultad

FACULTADES AÑOS

2011 2012 2013 2014 TOTAL Departamento de Programas Antárticos 3 - - - 3 Facultad de Ciencias 16 20 12 36 84 Facultad de Ciencias de la Salud 1 1 1 1 4 Facultad de Cs. Económicas y Jurídicas 4 1 2 4 11 Facultad de Educación y Ciencias Sociales 9 5 8 9 31 Facultad de Ingeniería 3 5 2 3 13 Instituto de la Patagonia 22 24 12 24 82 Vicerrectoría Académica (Centro Universitario Puerto Williams) 6 11 6 8 31 Vicerrectoría Académica (Escuela de Medicina) - - - 1 1 TOTAL PUBLICACIONES 64 67 43 86 260

Fuente: Dirección de Investigación

La Tabla N°8, presenta las publicaciones WOS y SciELO según líneas prioritarias declaradas

por la Institución. Se observar un incremento de las publicaciones en la línea de investigación

Biodiversidad, la que lidera el número mayor cuando es comparada con las otras líneas con

un total de 157 publicaciones WOS y SciELO entre los años 2011- 2014.

Tabla N°8: Publicaciones WOS y SciELO según línea de investigación

PUBLICACIONES SEGÚN LINEA ESTRATÉGICA PERIODO 2011-2014 2011 2012 2013 2014 TOTAL

Biodiversidad en Ecosistemas Antárticos y Subantárticos 38 43 25 51 157 Energía y Medio Ambiente 4 5 2 4 15 Poblamiento Humano en Altas Latitudes 16 17 14 25 72 Otra emergente 6 2 2 6 16 TOTAL PUBLICACIONES/LINEA 64 67 43 86 260

Fuente: Dirección de Investigación

En la vinculación de la docencia con la investigación, se realiza anualmente el Congreso de

Iniciación Científica y Profesional de Estudiantes de la Universidad de Magallanes (CICYPE),

organizada por una Comisión de académicos de distintos departamentos.

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El objetivo de este evento es divulgar y reconocer la investigación que realizan los estudiantes

en el marco de proyectos liderados por académicos de la institución. Esta iniciativa es

ampliamente reconocida por el Ministerio de Educación y valorada en la Universidad como un

espacio de encuentro y divulgación científica y una potente estrategia de vinculación

docencia-investigación. En el año 2014 se realizó la octava versión de esta actividad

denominada “Ciencia e Innovación en la Patagonia” (http://kataix.umag.cl/cicype/inicio.php),

ampliándose la convocatoria a la Patagonia Argentina. Participaron 19 expositores de pre y

posgrado en la modalidad ponencia y 22 estudiantes en la modalidad ponencia.

La acción de la Investigación en la Universidad contribuye sin duda al posicionamiento

Nacional e Internacional de la Institución, por ello se hace importante observar su presencia

en los Rankings Universitarios (SCIMAGO), para tener una visión global del impacto de su

gestión en Investigación, cuando la Institución es comparada con otras a nivel Nacional o

Internacional.

En el área de la Investigación, según el ranking de calidad se muestran indicadores adecuados

para Nuestra Universidad. Las publicaciones indexadas han aumentado permanentemente

año en año, alcanzándose según el Ranking SCIMAGO para el año 2014, en la ubicación 23°, de

un total de 54 Instituciones Universitarias, el número de publicaciones consideradas en este

ranking fue de 256. (N° de publicaciones 2008-2012). Si se observa el indicador

Publicaciones/JCE (0,6 para el año 2014) la Universidad tiene un indicador muy similar al de

otras universidades acreditadas por 4 ó 5 años en el área de investigación.

SÍNTESIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES AREA INVESTIGACIÓN

Fortalezas

Definición de una política institucional para el área de investigación que establece las líneas estratégicas de investigación.

Mayor autonomía en la gestión de los procesos claramente definidos del área de investigación, fortalecida por una nueva estructura organizacional.

Evolución positiva en los resultados de los indicadores del área, referidos a perfeccionamiento académico, proyectos y publicaciones, respecto al periodo de acreditación anterior.

Importante desarrollo de la investigación subantártica y antártica sustentada en una privilegiada ubicación geográfica y de alto interés nacional e internacional.

Vinculación de la investigación institucional con la política explícita del Gobierno Regional y Nacional en el contexto del Plan de Desarrollo de Zonas Extremas.

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Debilidades

Si bien existen logros importantes, aún persiste una desproporción entre la cantidad de académicos posgraduados a nivel institucional y la productividad científica.

Los académicos que se reinsertan a la Universidad al finalizar sus estudios de posgrado, requieren fortalecer las condiciones para favorecer la continuidad de su línea de investigación.

Académicos con estudios de posgrado mantienen sus redes o grupos de investigación internos o externos, interdisciplinarios o interuniversitarios, sin embargo este vínculo debe ser fortalecido con el fin de aumentar su productividad científica, representada en proyectos y publicaciones.

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AREA VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Descripción del Área y su Gestión En el contexto de su naturaleza como institución de educación superior pública y estatal emplazada en el cono sur de América, la Universidad de Magallanes mantiene vínculos formales y sistemáticos con los distintos actores e instituciones de la sociedad civil y del sector público y privado, a nivel local, nacional e internacional, en los ámbitos de las humanidades, las ciencias, las tecnologías y las artes. La importancia de mantener esta relación, y de preservar y fortalecer el patrimonio cultural, económico y social en la Patagonia y Antártica Chilena, está establecida en su Misión Institucional, y también en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2012-2016. De hecho, específicamente, el objetivo cuatro de este Plan afirma que se debe “Fortalecer y desarrollar mecanismos e instancias de carácter permanente, que favorezcan la integración de la universidad con la comunidad e instituciones del entorno público y privado regional”. Pero más allá de la estrategia, en el fundamento mismo de esta política de permanente vinculación con el medio, se reconoce que nacimos en, por y para la comunidad. Formar jóvenes para el futuro laboral es trabajar por una de las necesidades y aspiraciones de toda sociedad, y los más de nueve mil (9.000) titulados de nuestra casa de estudios, que se desempeñan en las más diversas áreas de la economía, tanto en Chile como en el extranjero, son la principal evidencia de este aporte al desarrollo. Consecuentemente, con lo anterior y en forma natural, las distintas unidades académicas, científicas, administrativas, gremiales y estudiantiles, desarrollan actividades con la comunidad desde su respectivo ámbito de acción. Sin embargo, la articulación entre las mismas aún estaba en desarrollo y como primer paso para impulsarla, la institución elabora en el año 2011 una Política de Extensión, carta de navegación del área. Posteriormente, la Universidad de Magallanes vive un cambio de administración rectoral, y entre las primeras modificaciones orgánicas que implementa, está la creación de una vicerrectoría que diera a estos esfuerzos de vinculación, un curso estratégico alineado con el PEDI. Dicha estructura aglutina a diferentes direcciones y unidades que surgen a partir de la creación de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio. En el inicio de su gestión, esta vicerrectoría elabora y somete a consulta de la comunidad universitaria, la actualización de la Política de Extensión del año 2011, cambiándola a una Política de Vinculación con el Medio oficializada mediante Decreto Nº009/SU/2015 de fecha 28 de abril de 2015. El nuevo documento deja atrás la idea de relación unidireccional desde la institución hacia la comunidad que entraña el término Extensión, para tomar la de una retroalimentación mutua a partir de la Vinculación con el Medio. El fundamento de este cambio está en la convicción de que la Universidad es parte del entorno, y aporta al desarrollo regional a partir del propio desarrollo. En la práctica, esto significa actualizar en forma constante la pertinencia de sus programas académicos, de sus investigaciones, sus acciones sociales y su gestión.

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Propósito y Fines del Área En concordancia con su naturaleza jurídica, la Institución declara una profunda vocación pública y apertura sistemática hacia la sociedad a la que pertenece. De acuerdo a lo expresado en el PEDI, ello se cumple a través de la contribución que hace la Universidad al desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de la macro región patagónica:

Incorporándola a la formación científica y técnico profesional de los estudiantes universitarios;

Generando respuestas a las necesidades y requerimientos de las instituciones públicas y privadas;

Desarrollando investigación para conocer y preservar el patrimonio biocultural, como asimismo, aplicaciones para dar solución a los problemas del sector empresarial;

Realizando y difundiendo actividades artísticas, culturales y deportivas, Apoyando a la sociedad civil en sus necesidades y demandas.

El fin último de todo lo anterior es el desarrollo de la comunidad de seres vivos a la cual pertenece la institución, pues se considera que es la manera más pertinente de vincularse con el medio. Pero ¿qué se entiende por desarrollo? Dado que nuestra nación es Estado miembro de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), hemos optado por recurrir al concepto que maneja este organismo: “desarrollo sostenible centrado en los derechos”7. Sobre la base de todo lo anterior, la Universidad ha definido cuatro procesos de vinculación, correspondientes a los principales ámbitos de desarrollo humano: cultural, político, económico y social. Cada uno de ellos tiene sus objetivos, actividades, indicadores y mecanismos de aseguramiento de la calidad, y se inspiran tanto en la protección de la Declaración Universal de los Derechos Humanos, como en los objetivos planteados en la “Estrategia Regional de Desarrollo 2012 – 2020”.

Figura N°1. Representación de los Procesos de Vinculación con el Medio.

7Según la misma ONU, el desarrollo sostenible se entiende como “la satisfacción de las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades y ha emergido como el principio rector para el desarrollo mundial a largo plazo”.

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1. Proceso: Desarrollo Cultural

Figura N°2. Representación de los Proceso de Desarrollo Cultural.

Acciones Artísticas y Académicas La Universidad desarrolla una agenda anual de eventos académicos y artísticos como charlas, seminarios, congresos y otros, de orden regional, nacional e internacional, que según muestran las cifras van en aumento en términos de cantidad. La cobertura pública se puede comparar con la población de la región de Magallanes, de la cual representa más del 30%. Entre las actividades estables se destacan las realizadas por los grupos artísticos, como el Conjunto Folclórico, el Coro Universitario y el Conservatorio de Música. También existen programas y actividades asociadas a establecimientos educacionales, destacándose aquellas relacionadas con la Asociación Científica de Jóvenes Magallánicos y Programa Explora de CONICYT. Adicionalmente, existen unidades que desarrollan actividades específicas, como son:

Instituto de la Patagonia-Museo del Recuerdo

Centro de investigación nacido hace más de cuatro décadas, destacado por su aporte cultural y patrimonial, a través de su línea de:

Documentación y Publicaciones: el Centro de Documentación dispone de material de alto valor histórico y patrimonial. En la actualidad hay dos revistas de investigación (con comité editorial) en las áreas de: Ciencias Sociales, “Magallania” (ISI) y en Ciencias Naturales, los “Anales del Instituto de la Patagonia” (SciELO), con dos números anuales cada una.

Centro de Estudios del Hombre Austral: desarrolla investigación en áreas de la arqueología, geología, historia, biología a través de proyectos de cobertura regional, nacional e internacional. Dispone de colecciones de nivel mundialen las áreas de la Zoología, Botánica y Arqueología.

Museo Patrimonial: una muestra de edificaciones patrimoniales que incluye maquinarias y herramientas antiguas.

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Ediciones y publicaciones

Bajo el sello de “Ediciones Universidad de Magallanes” se editan libros de los distintos ámbitos del quehacer universitario que involucran áreas que van desde la literatura hasta la ciencia. Se publican también las revistas: “Magallania”, “Anales del Instituto de la Patagonia”, “Ciencia en el Austro”, “Austro Ingeniería” y“Sophia Austral”.

American Corner, Centro de información y cultura

Creado en septiembre del año 2007, es un centro de información y cultura, que nace de un convenio firmado entre nuestra Casa de Estudios y la Embajada de Estados Unidos en Chile, siendo uno de los cinco centros que funcionan en el país.

Unidad de Ex-Alumnos y Amigos de la Universidad

Esta unidad nace en septiembre del 2014 y tiene como objetivo reunir y vincular a todas aquellas personas identificadas con nuestra casa de estudios y que desean mantener contacto, de tal manera de ser un punto de encuentro y de participación. Algunas actividades asociadas a esta unidad tiene relación con la mantención de una bolsa de trabajo, servicios y beneficios a exalumnos, seguimiento de titulados.

Acciones Deportivas y Recreativas

El área de deportes de la Universidad de Magallanes coordina y desarrolla actividades que complementan la formación de los alumnos, para lo cual posee de una infraestructura acorde y áreas verdes disponibles para la práctica de deportes al aire libre y para diversas acciones de contacto con la naturaleza. En otra línea se trabaja en programas recreativos dirigidos a la comunidad universitaria. Adicionalmente, los alumnos de la Universidad de Magallanes participan en diferentes campeonatos: federados locales, nacionales; de la Federación Nacional Universitaria de Deportes y de la Liga Deportiva de la Educación Superior.

Acciones Comunicacionales

La Universidad de Magallanes para comunicarse con el ámbito externo cuenta tanto con medios propios como con una buena relación con otros medios de comunicación. Entre los propios destaca UMAG TV; entre los externos, el diario impreso regional de mayor trayectoria: La Prensa Austral.

UMAG TV: Televisión Universitaria.

El año 2006 se realizó la puesta en marcha un canal de televisión a través de la señal regional de cable de TV Red. Desde el año 2012 también es posible verla por internet (www.umagtv.cl), y por señal abierta digital desde el año 2014 (canal 25.2 o 99.2).

También emite programación generada por el proyecto NOVASUR (Televisión Educativa del Consejo Nacional de Televisión de Chile), el Canal 13 Cable, el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, y la Fundación Albatros Latinoamericana. La alianza más importante es la que inspira con su existencia. UESTV, es una red de canales de televisión del Consorcio de Universidades Estatales de Chile (CUECH), con un directorio que integra la Universidad de

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Magallanes, y con un estilo de programación y operaciones que se funda en el modelo UMAG TV. UESTV se transmite por internet; tiene presencia en Senado TV con noticias universitarias nacionales entre las que la Universidad de Magallanes participa en forma mayoritaria, y está próxima a salir por televisión satelital a través de Movistar y Claro en todo Chile.

Desde el año 2012, UMAG TV tiene un espacio que convirtió en estudio, lo que permitió, en 4 años, aumentar la producción de programas, y completar un total de 375 capítulos en el mismo lapso.

Motivados por un convenio firmado entre la Universidad y el Poder Judicial, los integrantes del equipo de UMAG TV registraron en el año 2012, la obra de teatro “El Motín de los Artilleros”, hecho que se remonta a la época de la fundación de Punta Arenas. En el año 2013 se dio un paso más con el telefilm “Kre-Chenén, agarrados de la luna”, que aborda los vejámenes sufridos por los selk’nam en Tierra del Fuego, con recreaciones en sitios históricos y testimonios de expertos. Y en el año 2014 se empezó a trabajar en un mediometraje llamado “Fuego”, acerca del asalto e incendio de la Federación Obrera de Magallanes en el año 1920.

El año 2014 comienza la transmisión por señal abierta digital, gracias a la selección que hiciera la Subsecretaría de Telecomunicaciones de dos canales regionales en condiciones de comenzar a vivir esta experiencia de manera experimental en Magallanes. También, se instala equipamientoen el Auditorio Universitario Ernesto Livacic, para grabar y transmitir en vivo vía streaming (por internet) la mayoría de los eventos culturales que allí se desarrollan. Esto dio origen a un segundo canal virtual, exclusivo para apreciar este material de apoyo educativo (www.umagtv.cl/auditorio).

El año 2013 la cobertura de la señal de televisión incluye a la Provincia Antártica y el año 2014 de manera experimental a través de la señal abierta digital a la Provincia de Tierra del Fuego, completando con esto toda la Región de Magallanes. Cabe aquí consignar que gracias a un proyecto del Fondo de Innovación a la Competitividad Regional FIC-R adjudicado al Centro Universitario de Coyhaique en el año 2014, en los próximos años se podrá ampliar el alcance del canal hasta la vecina región de Aysén.

Evaluación del Proceso

Haciendo un análisis de los datos de cobertura de las actividades artísticas y académicas, se puede apreciar un mayor nivel de participación ciudadana, con un incremento como período, cercano al 22% de asistentes, respecto del periodo anterior. El año 2010 se alcanza un nivel de público cercano a las 30 mil personas, lo que se mantiene en forma casi constante entre los años 2011-2014. A su vez, en 2011 se decide incorporar a esta área, el importante número de estudiantes que participan en actividades de divulgación científica del programa Explora, los que superan anualmente los 30 mil estudiantes, y representan aproximadamente un 57% del público anual. En términos generales, alrededor de 60 mil personas asisten a las actividades organizadas por la universidad, lo que nos habla de una cobertura regional sostenida, cercana al 50% de la población de Magallanes.

La planificación de las actividades de extensión universitaria en un contexto de creciente vinculación con el medio, significó elaborar planes anuales con una visión más estratégica y

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coordinada, tanto al interior de la universidad como con las instituciones y agrupaciones externas, lo que se evidencia en un notorio incremento de las actividades registradas, que de un número cercano a las 200 actividades anuales, crecieron a más de 300 entre los años 2013 y 2014.

En el Estudio de Satisfacción y Percepción de la Calidad de los Servicios que anualmente aplica la Universidad es posible constatar una positiva valoración de las actividades culturales, sociales y recreativas realizadas, con un promedio de 55,9% de alumnos, apoderados, funcionarios académicos y no-académicos, titulados, empleadores y funcionarios que está de acuerdo con la afirmación.

Según el mismo estudio, y respecto a la percepción sobre los proyectos de extensión que desarrolla la Universidad hacia la comunidad, es posible afirmar que, un 33% de la población vinculada a nuestra casa de estudios está de acuerdo con dichas iniciativas. Sin embargo, se hace necesario reflexionar sobre el dato que nos muestra su indiferencia respecto a lo consultado, el cual llega al 31,3%, lo que debe ser considerado para el plan de mejoramiento del área, con el objeto de planificar actividades que logren impactar, positivamente, a la población regional.

En relación a la difusión en medios de comunicación externos se puede indicar que en el período 2011 – 2014 y respecto de otras casas de estudios superiores que funcionan en la zona, la universidad aumentó su aparición en noticias positivas de La Prensa Austral y El Magallanes en más de 5 puntos porcentuales, pues pasó de un notable 79% entre los años 2007 y 2010, a un 84% entre los años 2011 y 2014. Al entrar en el detalle del espacio que ocupan las noticias de investigación de la Universidad de Magallanes en las mismas publicaciones, la cifra alcanza un 62% entre los años 2011 y 2014.

2. Proceso: Desarrollo Político

Figura N°3. Ámbitos de Desarrollo Político

La participación que la Universidad establece con instituciones públicas regionales y nacionales así como también con entidades internacionales ,se traducen en una serie de convenios, y participación en redes para el desarrollo y mejoramiento de políticas públicas en la zona y la realización de actividades conjuntas en áreas académicas, científicas, tecnológicas y culturales. Es así como se puede apreciar que durante el período 2011-2014, se

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suscribieron 102 acuerdos regionales y nacionales y otros 43 internacionales, los que evidencian su vigencia a través del desarrollo anual de actividades y programas asociados.

Convenios con Instituciones Públicas y Privadas

Convenios regionales

Las actividades vinculadas a la entrega de apoyo académico y realización de proyectos de investigación, constituyen los principales niveles de acciones desarrolladas destacándose programas conjuntos de salud, educación y energía.

Convenios nacionales

Las acciones desarrolladas se focalizan en la ejecución de proyectos vinculados con la ciencia, la tecnología y las artes. Como por ejemplo observa una clara tendencia a desarrollar programas conjuntos con entidades como el Ministerio de Educación, además de CONICYT y otros asociados a la innovación. En general, preferentemente en áreas de temática antártica y poblamiento austral.

También, el Plan Especial de Desarrollo Zonas Extremas busca responder a las principales necesidades de las zonas más apartadas del país, entre ellas, mejor salud y educación. Los principales proyectos se han desarrollado en áreas de biomedicina y biodiversidad.

Convenios internacionales

Se establecen en forma permanente alianzas estratégicas con otras instituciones y universidades extranjeras, a través de convenios que permiten realizar actividades de cooperación mutua. Es así que se mantiene una tendencia respecto al número de convenios, además de reconocer la importancia de asegurar un número similar de actividades asociadas a dichos acuerdos. Entre ellos, destaca la cooperación con instituciones internacionales en Alaska, Estados Unidos, y Tromsø, Noruega, a través de las Facultades y Departamentos de Ciencias Ambientales, Ingeniería, Construcción, Turismo, Energías Renovables, Conservación, Salud, Oceanografía, Pesquería y Agricultura.

Además la alianza Universidad de Magallanes/Instituto Antártico Chileno, para trabajar juntos en la creación del Centro Antártico Internacional, CAI. Con cuatro líneas principales: Ecología y Evolución, Biotecnología, Hielo, Atmósfera y Cambio Global y Geología, Paleontología y Paleoclima.

Redes estratégicas

La conformación de redes universitarias ha permitido impulsar proyectos conjuntos, a partir de mecanismos de cooperación en áreas tales como investigación, formación de recursos humanos, movilidad estudiantil y académica, promoción del conocimiento y transferencia de información en distintos ámbitos. La Universidad de Magallanes participa en 25 redes de todas las áreas, docencia, investigación y vinculación, con instituciones de los diversos tipos. Ejemplo de esto es el trabajo en red con diversas instituciones, como el Instituto de Ecología y Biodiversidad (IEB) y la Universidad de North Texas (UNT), en conjunto con las cuales se

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sostiene el Programa de Conservación Biocultural Subantártica en el Parque Etnobotánico Omora. Dicho trabajo permitió que la UNESCO declarara Reserva Mundial de Biósfera el Cabo de Hornos y sus alrededores. El gobierno regional también se sumó al trabajo para la visibilización mundial, a través de la aprobación de recursos regionales para diseñar un centro de investigación y educación denominado “Centro Subantártico Cabo de Hornos”.

Vinculación con Municipalidades

El vínculo de la Universidad con los municipios de la región se refleja en una serie de convenios y programas realizados en forma conjunta, los que durante el último período se concentran en las localidades de Porvenir, Puerto Williams y Torres del Paine en Magallanes, y Coyhaique y Tortel en la región de Aysén del General Carlos Ibáñez del Campo.Ejemplo de esto es la puesta en funcionamiento del Centro Universitario de Coyhaique a contar del 2014, con cerca de cien (100) alumnos (hoy son más de 300) y siete (7) carreras: una profesional, seis (6) técnicas y un plan especial conducente a título, lo que refleja la buena recepción y confianza en la propuesta educativa de la Universidad de Magallanes, que junto a las actividades de docencia ha desarrollado una serie de proyectos de asistencia técnica en beneficio de los habitantes de la macro Patagonia, en colaboración con el municipio y gobierno regional.

Movilidad Estudiantil

En el marco de las líneas de desarrollo institucional e internacionalización de nuestra casa de estudios, se decidió dar un lugar prioritario a las estrategias de apertura académica, fomento e intercambio estudiantil, nacional e internacional, que permitiera aprovechar las ventajas comparativas y las fortalezas de nuestra Universidad. Es así que en el año 2011 se crea la Unidad de Movilidad Estudiantil Nacional e Internacional de la Universidad de Magallanes. En el periodo 2011 y 2012, se observa una incipiente movilidad de los alumnos, tanto a nivel nacional como internacional, con la participación de un 7% a 10% de los matriculados, anualmente, en programas de movilidad. El año 2014 se duplicó alcanzando a un 16,2%, como resultado de proyectos y becas asociados a los convenios.

En esa misma línea, la Universidad decidió sumarse a la iniciativa de ProChile Learn Chile, marca sectorial que apunta a posicionar al país como un destino de estudios para alumnos de todas partes del mundo que buscan realizar intercambios académicos, cursos de español, programas de corta estadía, entre otros. La idea de la región y la Universidad es avanzar en la internacionalización sobre la base de los atributos asociados a nuestra privilegiada ubicación geográfica, que nos convierte en laboratorio natural.

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2. Proceso: Desarrollo Económico

Figura N°4. Ámbitos Procesos de Desarrollo Económico

Objetivo General Contribuir al mejoramiento del desarrollo económico de la región, a través de la formación continua, la asistencia técnica, la generación de proyectos de investigación aplicada y la transferencia tecnológica. Actividades del Proceso y Operación de los Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad. La Universidad se relaciona con el sector productivo a través de la gestión y puesta en marcha de acciones realizadas, en forma individual o conjunta, por sus unidades académicas y de investigación, con los sectores emprendedores y empresariales de la región y del país. El vínculo se establece mediante los procedimientos regulares y normados por la institución, los cuales son clasificados de acuerdo a tres tipos de prestaciones, a saber: Capacitación; Innovación y Transferencia Tecnológica; y Servicios, Asesoría y Asistencia Técnica. Capacitación Las actividades de capacitación representan una vía efectiva de vinculación de la Universidad con el medio, pues aporta a la formación continua de las personas pertenecientes a los diferentes sectores económicos. En el marco de la legislación del Servicio Nacional de Capacitación SENCE, la Universidad de Magallanes se certifica como Organismo Técnico Capacitador en la Norma Chilena Nch 2728 OF 2003 e ISO 9001:2008. En este contexto, el año 2009 se constituye la Unidad Técnica de Capacitación UTEC-UMAG, la cual se encarga de elaborar programas específicos, así como de realizar el levantamiento y detección de necesidades que respondan a los requerimientos del sector productivo regional. La UTEC-UMAG es la encargada de organizar, administrar, ejecutar y supervisar todas las actividades de capacitación presenciales y no presenciales, que desarrolle directamente o a través de las distintas unidades académicas de la institución.

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El SGC UTEC-UMAG (Sistema de Gestión de la Calidad) Capacitación cumple, simultáneamente, con los requisitos de NCh2728 OF 2003 e ISO 9001:2008 y tiene por objeto y alcance asegurar la calidad de la preparación, realización y evaluación de cursos de capacitación abiertos y cerrados, que satisfacen los requerimientos y necesidades de los profesionales e interesados por la capacitación con enfoque en competencias. Dentro de los sectores económicos que más demandan cursos de capacitación se destacan el sector primario, con una alta demanda de cursos referentes a la minería, especialmente, a la industria del petróleo, gas y carbón. También destaca el sector terciario, con una alta demanda de cursos referidos a los servicios, especialmente en educación, uso de nuevas tecnologías y administración. El número de sectores económicos que demandan capacitación ha incrementado su cobertura en un 37,5% respecto del periodo evaluado anteriormente (2007-2010). El total facturado por capacitación en la Universidad de Magallanes supera los $226.- millones de pesos.

Transferencia Tecnológica La innovación y la transferencia tecnológica se realizan a través de las diferentes unidades de la institución, así como de sus centros de investigación, posibilitando que organizaciones de carácter público y privado puedan acceder a los resultados de investigación aplicada. En este ámbito, la Universidad de Magallanes desarrolla proyectos de investigación y transferencia tecnológica que son financiados con recursos del Gobierno de Chile, tales como el Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC), el Fondo de Fomento al Desarrollo Científico y Tecnológico (FONDEF) y la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO).

La transferencia tecnológica se desarrolla en todos los centros universitarios. En el Centro Universitario de Puerto Natales se potencia el estudio de nuevas especies en Horticultura-Floricultura, así como la genética del rebaño de ovinos y la producción de queso a baja escala. En el caso del Centro Universitario de Porvenir, realizan preparación, caracterización y análisis de muestras de aguas y medio ambiente en su laboratorio. El Centro Universitario de Puerto Williams desarrolla un polo deinvestigación mundial en ecología, filosofía ambiental y turismo sustentable, en la cordillera Darwin y los territorios más australes del continente americano. Por último, el Centro Universitario Coyhaique desarrolla proyectos en áreas como la biodiversidad, el turismo y la responsabilidad social. La cantidad de proyectos obtenidos en el periodo 2011-2014 llegan en total a 38. Entre los centros de investigación destaca, en el ámbito de la transferencia tecnológica, el Centro de Cultivos Marinos Bahía Laredo (CCML), cuyo objetivo es promover la investigación de especies marinas con potencial para la acuicultura. Sus instalaciones experimentales sirven para el cultivo y mantención de especies marinas no tradicionales y típicas del Estrecho de Magallanes. El financiamiento de FONDEF permite al CCML generar una red de colaboración con empresas privadas regionales, nacionales e internacionales, así como con organizaciones gremiales vinculadas, principalmente, al sector económico pesquero.

Mención especial requiere el Centro de Estudios de los Recursos Energéticos (CERE-UMAG) que ha liderado el mercado en evaluación de potencial eólico a través de la modelación meso escala y la generación de información digitalizada. Paralelamente, este centro desarrolla un

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trabajo permanente para la Comisión Chilena de Energía Nuclear, operando y manteniendo una estación de monitoreo de radiación nuclear en el polo sur de la región latinoamericana. El año 2007 se concreta la línea de trabajo de Eficiencia Energética a través de un convenio con la Agencia Chilena de Eficiencia Energética, con la que se han desarrollado proyectos relacionados a Diagnósticos Energéticos, Reacondicionamiento Térmico de Viviendas y Recambio tecnológico de iluminarias en Colegios, entre otras iniciativas. Desde el año 2011 se trabaja evaluando potencial Solar Fotovoltaico en la Región y desde el año 2013 se aborda la temática de la energía marina. En el periodo observado, el centro ha desarrollado 17 proyectos solicitados por distintas instituciones privadas y públicas, destacando: Comisión Chilena de Energía Nuclear y la CTBTO, Agencia Chilena de Eficiencia Energética, Ministerio de Energía, entre otras. Asesorías y Asistencia Técnica La Universidad de Magallanes se vincula con empresas privadas a través de la prestación de servicios que realizan sus unidades en temas de Asistencia Técnica y Asesorías, mediante los cuales se transfieren conocimientos técnicos para resolver problemas específicos, en un proceso donde se sugieren estrategias para el logro de un resultado óptimo. Las actividades de vinculación en este ámbito se hacen posibles a través de sus diversos laboratorios. En el año 1993 fue creado el Grupo de Estudios Ambientales (GEA-UMAG) cuyo objetivo principal es contribuir al conocimiento ambiental de la Región de Magallanes y Antártica Chilena y promover iniciativas que impliquen la conservación de la base regional de recursos, la aplicación de medidas ambientales adecuadas y la reducción de los impactos al momento de planificar, desarrollar o poner en marcha un proyecto determinado. Cuenta con recursos necesarios para el desarrollo de trabajos ecológicos y ambientales que incluyen aspectos físicos, químicos y biológicos para la caracterización de distintos tipos de ecosistemas según las normativas y procedimientos metodológicos vigentes. Estos estudios incluyen también aspectos humanos, sociales e históricos, tanto pasados como actuales. El GEA-UMAG, que es parte del Laboratorio de Ecología y Ciencias Ambientales del Instituto de La Patagonia, ha desarrollado/ejecutado un total de 635 proyectos/servicios durante el periodo 2011-2014, facturando un total cercano a los $1.900.- millones de pesos en el periodo mencionado. Adicionalmente, los sectores exportador ganadero, ambiental y control de alimentos reciben servicios de los laboratorios de Microbiología de la Facultad de Ciencias (337 servicios realizados). A su vez, Austro-UMAG, de la Facultad de Ingeniería, atiende las demandas, principalmente privadas, de edificación y obras viales (157 servicios realizados) facturando sobre alrededor de $310.- millones de pesos. Cabe destacar, que el laboratorio Austro-UMAG está acreditado con el Instituto Nacional de Normalización, hasta Julio del año 2017.

Evaluación del Proceso Durante el período 2011-2014, la Universidad de Magallanes ha continuado fortaleciendo su presencia en el sector productivo, diversificando a nuevos sectores y aumentando la cantidad de proyectos y recursos adjudicados en conjunto con las prestaciones de servicios, transferencias tecnológicas (Investigación, Desarrollo e Innovación) y asesorías técnicas.

74

Además, tener centros universitarios distribuidos en la Patagonia, no sólo contribuye al desarrollo académico, sino que fortalece y potencia el impulso económico y el desarrollo social de la comunidad. Esto queda de manifiesto en la interacción entre el quehacer académico en la formación de los estudiantes y el aporte que puedan dar, incrementando la cobertura hacia distintas comunidades, y aportando al desarrollo y crecimiento de éstas. En este sentido, resaltan los esfuerzos realizados en comunidades alejadas, como es el caso de Caleta Tortel en la Región de Aysén del General Carlos Ibáñez del Campo, y de Puerto Williams en la Región de Magallanes y Antártica Chilena. En lo relativo a cursos de capacitación, UTEC UMAG incrementó el número de cursos dictados, llegando a tener 57,4% de aumento respecto del periodo informado en el proceso de acreditación anterior. El fenómeno es evidencia de un cambio de estrategia institucional que da valor a la vinculación con el medio en esta área, lo que se concreta en la creación de la unidad, y la decisión de salir a vender los cursos al mundo empresarial. En el área de la investigación aplicada, desarrollo e innovación (transferencia tecnológica), existe un continuo posicionamiento de la institución en el sector productivo. En términos de asistencia técnica, el Grupo de Estudio Ambiental GEA-UMAG muestra un importante incremento en la prestación de servicios, que responde a un contexto de activación en hidrocarburos y derivados, especialmente para la Empresa Nacional del Petróleo ENAP. Con esto se da respuesta a las demandas que realizan las empresas, manteniendo un estrecho vínculo con el factor productivo regional. Así mismo, el aumento de prestaciones del Laboratorio de Microbiología en los últimos años, se debe a que el Servicio Agrícola y Ganadero (SAG) ha delegado en nuestro laboratorio, controles obligatorios que antes eran realizados por ellos. Además, importadores como la comunidad económica europea han hecho nuevas exigencias sanitarias a los productos que reciben, técnicas que el laboratorio ya tiene implementadas. De la misma forma el Laboratorio Austro UMAG ha incrementado notoriamente la cantidad de empresas a las cuales presta servicios, pues ha llegado a las empresas más pequeñas de la región diversificando la gama de clientes.

3. Proceso: Desarrollo Social

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Figura N°5. Ejes de gestión RSU- Universidad de Magallanes

Objetivo General

Potenciar la gestión y el desarrollo institucional con un enfoque socialmente responsable, y

los procesos formativos y generación del conocimiento vinculado a las necesidades de la

comunidad, favoreciendo el desarrollo social, a través del acercamiento entre la Universidad

y su entorno en concordancia con su rol social.

Actividades del proceso y operación de los mecanismos de aseguramiento de la calidad.

Se asume la Responsabilidad Social Universitaria (RSU) desde una perspectiva valórica, como

“un modo de ser Universidad”, lo que contempla valores y principios que inspiran las acciones

de una institución socialmente responsable. Como competencia genérica a desarrollar, se

contempla en el Proyecto Educativo Institucional, considerada como acción formativa

transversal que se incorpora en todos los currículos de las carreras impartidas por esta

institución. Desde esta perspectiva, la gestión de esta unidad se vincula con y complementa el

hacer en el ámbito de la formación universitaria. En cuanto a su ejercicio, se adopta el

concepto de FrancoisVallaeys, quien define la RSU como la “gestión justa y sostenible de los

impactos universitarios”.

Gestión Institucional Socialmente Responsable

Se enfoca en la promoción y fortalecimiento de la RSU al interior de la comunidad

universitaria en aspectos como derechos humanos, equidad de género, no discriminación y

equiparación de oportunidades, entornos laborales saludables, universidad ecológica, cuidado

del medio ambiente en los entornos universitarios, clima organizacional y desarrollo personal

y profesional de todos los miembros de la comunidad universitaria. Las actividades asociadas

se desarrollan a través de distintos programas: de apoyo a alumnos con discapacidad,

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propedéutico UMAG, Fundación SOLUMAG, comisión para la prevención de Alcohol y drogas,

equipo de prevención de riesgo psicosocial y servicio de bienestar del personal.

Formación Profesional y Ciudadana

El objetivo de este eje es desarrollar y coordinar acciones que promuevan la responsabilidad

social y el compromiso ciudadano de los profesionales en formación, contribuyendo a

desarrollar en ellos esta competencia. Esta meta busca lograrse a través de las acciones: de

formación institucional en responsabilidad social y ciudadana, experiencia de aprendizaje más

servicio y voluntariado Kiñewen.

Generación del Conocimiento con Enfoque Social

El objetivo de este eje es promover la difusión y transferencia de conocimientos socialmente

útiles desde y hacia la comunidad, lo que se desarrolla a través de la generación de tesis de

alumnos con enfoque social e investigaciones docentes con énfasis en problemas.

Participación Social Activa en la Comunidad

Corresponde a la representación de la Universidad en diversas redes, para el desarrollo de temáticas sociales y políticas públicas en los ámbitos de la Salud, Educación y Derechos

Humanos entre otros. De este modo, promueve acciones para la autogestión y autonomía de

las organizaciones comunitarias de la región, y aporta en la generación y coordinación de

proyectos sociales con participación de estudiantes, funcionarios académicos y no

académicos, con soporte institucional.

Las acciones de participación ciudadana son: ejecución de seminarios y/o jornadas de

temáticas sociales, acciones directas de apoyo a la comunidad, participación en mesas y/o

redes intersectoriales y a través del centro diurno para adultos mayores.

Evaluación del Proceso

En la Gestión Institucional Socialmente Responsable, destaca la preocupación por, docentes,

académicos y estudiantes. Lo que se evidencia por ejemplo en la Beca a alumnos con

discapacidad, y a los funcionarios, a través del Bienestar del personal, que beneficia al 80% de

los funcionarios académicos y no académicos de la UMAG, como asimismo en el aumento de

porcentaje de participación de estudiantes y carreras en acciones o programas de RSU.

Respecto a la Formación Profesional y Ciudadana un objetivo prioritario de la Unidad de RSU

es el potenciar y fortalecer el Voluntariado UMAG de modo que puedan ser más los

estudiantes que formen parte de esta importante experiencia y la generación de más

experiencias de Aprendizaje + Servicio en los departamentos académicos. Así mismo se hace

necesario continuar potenciando la búsqueda y generación de conocimiento con un enfoque

socialmente responsable.

Un aspecto importante de las acciones de RSU tienen relación con la Participación Social

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Activa en la comunidad magallánica, cabe destacar que alrededor de un 30% de las carreras

participan de una u otra manera en acciones directa con la comunidad, siendo principalmente

las carreras de Salud, Educación, Psicología y Trabajo Social. La Universidad de Magallanes a

través de la Creación de la Unidad de RSU se compromete a promover la responsabilidad

social a través de acciones con la comunidad logrando el involucramiento de otros

departamentos y toda la comunidad Universitaria.

Todo lo anteriormente descrito permite evidenciar un camino que se empieza a recorrer y que

tiene múltiples desafíos hasta llegar a instalar la cultura de responsabilidad social

universitaria al interior de la universidad, departamentos y escuelas. A los logros alcanzados

debemos agregar acciones que mejoren la sistematización y evaluación de las acciones

sociales desarrolladas por los distintos departamentos y escuelas de la Universidad.

SÍNTESIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES AREA VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Fortalezas

La Universidad apoya el desarrollo y expansión de polos de interés científico y cultural que potencian la vinculación de la institución con el medio regional, nacional e internacional.

La estructura organizacional que incorpora la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio fortalece una imagen institucional reconocida y valorada por la comunidad, como asimismo la relación de la institución con el sistema educativo regional y la difusión y transferencia del conocimiento a nivel regional y nacional.

Presencia en todas las provincias de Magallanes y en la región de Ayséndel General Carlos Ibáñez del Campo, de Centros Universitarios que buscan satisfacer requerimientos académicos, científicos, productivos, tecnológicos y culturales de los habitantes de dichas localidades.

Participación en redes regionales, nacionales y extranjeras, a través de convenios y contratos con instituciones públicas y privadas, en el ámbito académico, científico, tecnológico y cultural.

Participación institucional y académica en diversas instancias regionales de trabajo, para aportar en la generación y desarrollo de políticas públicas, la transferencia tecnológica, prestación de servicios y asesorías, de acuerdo a las demandas del sector público y privado.

La generación de proyectos, programas y centros que contribuyen al estudio, difusión y preservación de la historia, tradiciones, patrimonio e identidad regionales.

Desarrollo permanente de programas académicos y culturales dirigidos a la comunidad en general y a orientar, vocacionalmente, a estudiantes de enseñanza básica y media de establecimientos dela región.

La protocolización de las comunicaciones externas e internas y la relación informativa con los medios de comunicación locales, que consideran a la institución como un referente del conocimiento en la región.

La consolidación del canal de televisión universitaria, que extiende la formación y la relación con la comunidad más allá de las aulas.

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Debilidades

La medición y análisis del impacto de las acciones del área de Vinculación con el Medio, requieren de mayor amplitud y profundidad.

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PRINCIPALES INDICADORES ACADÉMICOS PREGRADO8

Matrículas:

1. Matrícula Institución

2009 2010 2011 2012 2013 20149

Matrícula Nueva 1160 1201 878 859 1264 1411

Matrícula Total 3848 3967 3250 3194 3507 4091

Nota: Fecha de Corte de la Información 2 de noviembre de 2014

Indicadores del proceso de admisión: 1. Vacantes ofrecidas/ocupadas y ratios de ocupación total institución.10

2009 2010 2011 2012 2013 201411

Vacantes ofrecidas 875 860 896 920 886 1019

Vacantes ocupadas 1043 1039 823 771 1168 1251

Ratios de ocupación 119% 121% 92% 84% 132% 123%

Nota: En el caso de las carreras de Fonoaudiología y Nutrición y Dietética no se consideró el año 2013

debido a que los ingresos de alumnos fueron por circunstancia del cierre de la universidad del mar,

recién el año 2014 la UMAG la ofertó en el proceso de admisión.

1. PSU promedio total institución.12 2009 2010 2011 2012 2013 201413

559 562 564 557 565 578

Tasas de Retención 1. Tasas de retención total al primer año.14

2009 2010 2011 2012 2013*

Retención total al primer año 75,1% 69,4% 70,6% 68,4% 80,9%

* Resultado parcial a la fecha

8Información de postgrado se incluye en sección independiente dentro de este documento.

9 Información disponible a la fecha. 10Ratio de ocupación: Se calcula dividiendo las vacantes ocupadas (V.Oc) por las vacantes ofrecidas (V.Of), y luego multiplicando por 100. (fórmula: (V. Of / V. Oc) * 100. 11 Información disponible a la fecha. 12Puntaje ponderado de ingreso a las carreras en el año indicado, promediando el puntaje de ingreso a cada carrera o programa. 13Información disponible a la fecha. 14Para calcular la tasa de retención de primer año, se debe calcular el cociente entre el número de estudiantes que ingresan como alumnos de primer año a una carrera o programa en un año determinado y el número de esos mismos estudiantes que se mantienen en la carrera al año siguiente. (Fórmula: (N° Alumnos cohorte que permanecen al año siguiente / N° Alumnos cohorte original (de la carrera o programa)) * 100.

80

Tasas de retención total por cohorte institución.15

2005 2006 2007 2008 2009*

Retención total institucional 43,6% 43,9% 49,7% 42,5% 48,5%

* Para las carreras de 4 años de duración, se consideran las cohortes 2006, 2007, 2008, 2009 y 2010.

Tasas de titulación 1. Tasa de titulación por cohorte total institución.16

2005 2006 2007 2008 2009*

Titulación Institución 38,7% 37,5% 37,6 29,8% 26,3%

* Para las carreras de 4 años de duración, se consideran las cohortes 2005, 2006, 2007, 2008 y 2009.

2. Tasa de titulación oportuna por cohorte total institución.17

* Para las carreras de 4 años de duración, se consideran las cohortes 2005, 2006, 2007, 2008 y 2009.

3. Tiempo real de titulación expresado por semestres, por cohorte.18

2005 2006 2007 2008 2009

Carreras 2 años de duración teórica 6,92 6,60 6,06 5,91 5,91

2005 2006 2007 2008 2009

Carreras 4 años de duración teórica 13,1 10,5 11,1 11,3 8,9

2005 2006 2007 2008 2009

Carreras 5 años de duración teórica 12,9 12,3 11,5 10,9 10,0

2005 2006 2007 2008 2009

Carreras 6 años de duración teórica 14,2 13,7 13,3 - -

* Ajustar encabezado de cohortes para las carreras de más o menos años de duración.

15Para calcular la tasa de retención total, se debe calcular el cociente entre los estudiantes que ingresan como alumnos de primer año a una carrera o programa en un año determinado y la suma del número de esos mismos estudiantes que actualmente estén matriculados, egresados sin titularse y titulados de dicha cohorte. Fórmula: (N° alumnos de la cohorte original matriculados a la fecha (en la carrera o programa) + N° egresados (no titulados) de la cohorte original a la fecha (de la carrera o programa) + N° titulados de la cohorte a la fecha (de la carrera o programa) [egresados en caso de las licenciaturas]/N° Cohorte original (de la carrera o programa))*100. 16Se calcula el cociente entre el número de alumnos titulados hasta la fecha en una carrera y el número de alumnos de la cohorte original. Fórmula: (N° Titulados de la carrera o programa / N° Alumnos Cohorte)*100. 17Se calcula el cociente entre el número de alumnos titulados al año siguiente del tiempo teórico de duración de una carreray el número de alumnos de la cohorte original. Fórmula: (N° Titulados al año siguiente del tiempo teórico de duración de la carrera / N° Alumnos Cohorte)*100. 18Número promedio de semestres que demoraron los estudiantes de una cohorte en titularse.

2005 2006 2007 2008 2009

Titulación Institución 49,67% 50,83% 55,72% 62,05% 60.61%

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PRINCIPALES INDICADORES INVESTIGACIÓN

1. Proyectos de Investigación:

Nº total de proyectos de investigación y/o desarrollo aprobados en los últimos cinco años (con financiamiento de fondos concursables en el país, tales como FONDECYT, FONDEF, Milenio, FIA, etc.)

FUENTE DE FINANCIAMIENTO AÑOS

2011 2012 2013 2014

CONICYT (FONDEF+FONDECYT) 16 20 18 20

OTROS CONICYT 8 5 7 7

CORFO 6 2 3 3

FIC REGIONAL 19 31 20 -

INACH 2 1 1 -

MINEDUC (CONVENIOS DE DESEMPEÑO) - 2 2 2

IFOP 1 - - -

OTROS (SUBSECRETARIA DE ENERGÍA, PRIVADOS) 10 5 5 7

INTERNACIONALES 6 8 4 3

TOTAL 68 74 60 42

2. Publicaciones Institucionales Nº publicaciones en los últimos cinco años (ISI, Scielo y otras con comité editorial

reconocido), por área del conocimiento. Número de artículos publicados en revistas indexadas WOS y SciELO.

TIPO DE REVISTAS

AÑOS TOTAL PERIODO

2011-2014 2011 2012 2013 2014

WOS 43 47 29 62 181

SciELO 21 20 14 24 79

TOTAL WOS + SciELo 64 67 43 86 260

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DOCUMENTACIÓN OFICIAL RECOMENDADA PARA REVISIÓN.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional. Estatutos de la Institución. Reglamento Orgánico/General. Organigrama(s) de la institución, que identifique a las autoridades y organismos

colegiados hasta el nivel de jefatura de carreras. Proyecto Educativo Institucional. Reglamentos y Normativas que rigen el quehacer Académico. Reglamento General de Alumnos.

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PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL Debilidad Objetivo Acciones Indicadores Unidad

responsable Recursos Plazo

El uso más eficiente de los sistemas de información existentes, debe ampliarse a toda la comunidad académica involucrada.

Incorporar masivamente la utilización de los sistemas de información institucional como herramienta de apoyo a la gestión de las unidades académicas y administrativas.

1. Identificación y priorización de requerimientos de información crítica para la gestión de unidades académicas y administrativas.

2. Generación de un plan maestro que oriente el desarrollo, actualización, normalización e integración de los sistemas de información institucional.

3. Introducción en la cultura organizacional la necesidad de medición y mejora continua con miras a la optimización de la gestión administrativa y académica, a través de la utilización de sistemas de información institucional y el uso de indicadores de desempeño.

-Informe de requerimientos de información crítica para la gestión de unidades académicas y administrativas

Vicerrectoría de Administración y Finanzas

Recursos Humanos, Financieros y Físicos propios de la institución.

Diciembre 2016

-Plan Maestro de Sistemas de Información elaborado con evaluación periódica del grado de avance. Plan de Capacitación sistemático, con el uso intensivo de herramientas TICs. -Manuales de uso para los diferentes sistemas. -N° de funcionarios capacitados en el uso de sistemas. -Porcentaje de unidades académicas y administrativas que cuentan con indicadores de desempeño.

Diciembre 2016

Diciembre

2016

84

ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL Debilidad Objetivo Acciones Indicadores Unidad

Responsable Recursos Plazo

Los esfuerzos realizados para fortalecer la educación continua aún no han dado los frutos deseados, por lo cual es necesario continuar avanzando en el fortalecimiento de las metodologías, el soporte informático y estudios de requerimientos de demanda de educación continua dirigida a distintos grupos de la comunidad.

Fortalecer la Gestión de Programas de Educación Continua

1. Realización de Estudio de prospección de mercado, para identificar oportunidades en materia de educación continua.

2. Definición de la brecha existente entre la dotación actual de recursos humanos, físicos y financieros, y la dotación necesaria para el fortalecimiento de la Gestión de Programas de Educación Continua en el corto y mediano plazo.

Informe con Resultado de estudio de prospección de mercado. Informe con identificación y cuantificación de recursos humanos, físicos y financieros para fortalecer la Gestión de Programas de Educación Continua y Proyecto de Fortalecimiento.

Vicerrectoría de Administración y Finanzas

Recursos Humanos Recursos Financieros Recursos Físicos

Junio 2016

Septiembre 2016

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ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL Debilidad Objetivo Acciones Indicadores Unidad

Responsable Recursos Plazo

Baja relación entre los ingresos de generación propia y los aportes estatales lo que conduce a disponer de ingresos limitados para materializar inversión de mayor envergadura

Gestionar nuevas fuentes de ingresos, y reducir la brecha operacional entre ingresos y egresos, con el fin de aumentar los recursos destinados a inversión real.

1. Promoción entre funcionarios, académicos y administrativos de la presentación de proyectos de inversión con fondos externos.

Plan Comunicacional N° Proyectos Presentados/ N° Proyectos Adjudicados Calendario anual de postulación a Fondos. Monto ($) Anual para inversión financiado con proyectos. Banco de Proyectos de Inversión oficializado Pauta de Evaluación Económica y Financiera de programas de Educación Continua. Catastro de Capacidades Instaladas ociosa. Plan de Marketing.

Vicerrectoría de Administración y Finanzas

Recursos Humanos Recursos Físicos Recursos Financieros

Junio 2016

Diciembre 2016

Junio 2016

2. Identificación y gestión de Fondos concursables.

3. Planificación de la postulación y adjudicación de fondos concursables.

4. Implementación de un Banco de Proyectos de Inversión.

5. Análisis de la viabilidad económica y financiera de programas de educación continua

6. Ofrecer a empresas e instituciones la capacidad instalada de la Universidad para prestación de servicios (laboratorios, asesorías técnicas, etc.), generando estímulos al personal académico y administrativo.

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ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL Debilidad Objetivo Acciones Indicadores Unidad

Responsable Recursos Plazo

7. Aumentar la eficiencia del gasto operacional, a través de la revisión de procesos internos, la implementación intensiva de TICs y la priorización del gasto en función del PEDI.

Programa de sustentabilidad operacional. Cumplimiento de metas evaluadas a través de los Indicadores Estratégicos relacionados al área Gestión Institucional

Vicerrectoría de Administración y Finanzas

Junio 2016

Septiembre

2016

87

ÁREA DE DOCENCIA DE PREGRADO Debilidad Objetivo Acciones Mecanismos o

Indicadores Unidad

Responsable Recursos Involucra

dos

Plazo

Sistematización de un modelo institucional de evaluación de competencias según perfil de egreso declarado.

Formar profesionales y técnicos con las competencias requeridas para insertarse eficazmente en el mundo laboral.

1. Diseño del modelo considera:

- Definición de indicadores - Creación de

instrumentos. - Creación y validación de

los procedimientos evaluativos de las competencias definidas.

- Socialización e inducción en las unidades académicas.

- Aplicación de los instrumentos.

- Análisis e interpretación de los resultados.

- Aplicación de encuestas de satisfacción a docentes y alumnos frente al proceso de implementación curricular y frente al sistema de evaluación de competencias propuesto.

- Elaboración y entrega de informes ejecutivos de la evaluación a actores claves de la institución, para la toma de decisiones.

Este modelo será aplicado de manera inicial en un 25% de carreras rediseñadas

Evidencia de mejora en los indicadores de: - Tasa de aprobación de

las carreras rediseñadas

- Tasa de retención de las carreras rediseñadas

- Grado de satisfacción de los docentes en el proceso de implementación curricular de carreras rediseñadas

- Grado de satisfacción de los alumnos en el proceso de enseñanza aprendizaje de carreras rediseñadas

Vicerrectoría Académica Dirección de Docencia

M$32.000 Marzo 2016

88

ÁREA DE DOCENCIA DE PREGRADO Debilidad Objetivo Acciones Mecanismos o

Indicadores Unidad

Responsable Recursos Involucra

dos

Plazo

Tasa de titulación con resultados variables en el periodo.

Formar profesionales y técnicos con las competencias requeridas para insertarse eficazmente en el mundo laboral

1. Implementación sistemática del modelo de evaluación institucional.

2. Realizar seguimiento y retroalimentación de la implementación.

3. Aplicación de estrategias remediales para las dificultades de progresión curricular de los estudiantes, propuestas en asesoría curricular año 2014.

4. Monitoreo continuo en las tasas de aprobación y de retención de carreras rediseñadas.

5. Elaboración y entrega de informes de la evolución de la tasa de titulación y posibles causas a actores claves de la institución, para la toma de decisiones.

Evidencia de mejora en los indicadores de: - Tasa de titulación de

las carreras rediseñadas.

- Grado de satisfacción de los egresados de carreras rediseñadas.

Vicerrectoría Académica

M$24.000.

Primer semestre

2016

89

ÁREA DE INVESTIGACIÓN Debilidad Objetivo Acciones Mecanismos o

Indicadores Unidad

Responsable Recursos Involucra

dos

Plazo

Si bien existen logros importantes, aún persiste una desproporción entre la cantidad de académicos posgraduados a nivel institucional y la productividad científica.

Aumentar la productividad científica de los académicos posgraduados.

1. Diseño y ejecución de un programa de fortalecimiento y acompañamiento para el desarrollo de la investigación, destinado a los Académicos Posgraduados con Escasa o nula Productividad (APEP).

2. Generación de normativa que establezca las obligatoriedades de postulación a fondos concursables, internos o externos.

3. Elaboración y aplicación de un protocolo de evaluación del rendimiento científico del grupo mencionado.

4. Participación guiada en el concurso anual de investigación interna para la provisión de recursos físicos y humanos para el desarrollo de la investigación

Nivel de producción científica medida en proyectos ejecutados: = (N° de proyectos ejecutados por APEP/N° total de proyectos de investigación ejecutados) Nivel de producción científica medida en publicaciones indexadas: = (Nº de publicaciones WOS+ 1/3 SciELO de APEP/Nº total de publicaciones WOS+1/3 SciELO) Oficialización del protocolo evaluación del rendimiento científico de los académicos.

VRIP/Dirección de

investigación

Recursos Internos

VRIP

Diciembre 2016

90

ÁREA DE INVESTIGACIÓN Debilidad Objetivo Acciones Mecanismos o

Indicadores Unidad

responsable Recursos Involucra

dos

Plazo

Los académicos que se reinsertan a la Universidad al finalizar sus estudios de posgrado, requieren fortalecer las condiciones para favorecer la continuidad de su línea de investigación.

Generar las condiciones institucionales adecuadas para favorecer la continuidad de su línea de investigación.

1. Revisión y actualización de los mecanismos de apoyo a la investigación.

2. Reforzamiento del reglamento de incentivo a las publicaciones.

3. Generación de una unidad de apoyo a la formulación de proyectos, que también lidere el proceso de capacitación de recursos humanos para investigación.

4. Mejoramiento de la difusión de líneas de financiamiento de proyectos de investigación con financiamiento externo.

5. Mejoramiento del sistema académico-administrativo de investigación con implementación de indicadores de logros.

Nuevas normativas de apoyo e incentivos vinculadas a la presentación y adjudicación de proyectos de investigación, oficializadas. Implementación de unidad de apoyo a la formulación de proyectos, funcionando. Incremento de un 10% en el número de proyectos con financiamiento externo de los académicos reincorporados a la institución. Número de proyectos con indicadores de logros actualizados en la Plataforma de Investigación/Número total de Proyectos en desarrollo de la UMAG.

Dirección de Investigación

Recursos Internos

$44.850.000

Diciembre 2015-

diciembre 2016

91

ÁREA DE INVESTIGACIÓN Debilidad Objetivo Acciones Mecanismos o

Indicadores Unidad

responsable Recursos Involucra

dos

Plazo

Académicos con estudios de posgrado mantienen sus redes o grupos de investigación internos o externos, interdisciplinarios o interuniversitarios, sin embargo este vínculo debe ser fortalecido con el fin de aumentar su productividad científica, representada en proyectos y publicaciones.

Mejorar la integración de académicos con estudios de posgrado, en redes o grupos de investigación internos o externos, interdisciplinarios o interuniversitarios.

1. Establecimiento de redes nacionales e internacionales con prestigiosos grupos de investigación, que permitan los trabajos colaborativos en el desarrollo de la investigación.

Números de proyectos en colaboración con alianzas nacionales e internacionales adjudicados/ Número total de Proyectos en desarrollo de la UMAG

Dirección de Investigación

Recursos internos

Diciembre 2016

92

ÁREA DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Debilidad Objetivo Acciones Mecanismos o Indicadores

Unidad responsable

Recursos Involucrados

Plazo

La medición y análisis del impacto de las acciones de VCM , requieren de mayor amplitud y profundidad

Organizar sistemáticamente la medición y análisis de las acciones de vinculación, ampliando cobertura y diversificando los instrumentos de evaluación.

1. Diseño de términos de referencia y realización del “Estudio de satisfacción y percepción de la calidad en la Universidad de Magallanes”, referidas al área de VCM.

Instrumento de recolección de información rediseñado. Aplicación de a lo menos una encuesta anual a diversos grupos interés. Informe final del resultado del estudio bianual.

Vicerrectoría Vinculación con el Medio

M$ 5.000 Por cada aplicación

Primer semestre

2016 Segundo

semestre de cada año

2. Realización de un estudio evaluativo de las acciones de VCM con enfoque cualitativo

Realización de grupos de discusión y entrevistas semiestructuradas a informantes clave en forma bianual, en periodos intercalados con el estudio de percepción Disponer del informe final de resultado. Incorporación de los resultados en la base de datos VCM.

Direcciones de Extensión y Relaciones Públicas

M$ 2.500 Por cada aplicación

Primer y segundo semestre cada dos

años

3. Evaluar y complementar la base de datos de VCM existente.

Revisión de bases de datos de unidades académicas que permiten el poblamiento continuo de las bases. Poblamiento de las bases con información actualizada y emergente.