Presentación de PowerPoint - USMP · MBA Mario Minaya Flores 1. Cadena de Valor en Suministros 2. Logistica Empresarial ... ABASTECIMIENTO MANUFACTURA SUPPLY PLANNING DISTRIBUCIÓN

PROCESOS LOGISTICOS

Profesor:MBA Mario Minaya Flores

ACREDITACIONES RECONOCIMIENTOS

Sesión : 3


Temas Procesos Logísticos

MBA Mario Minaya Flores

1. Cadena de Valor en Suministros

2. Logistica Empresarial

¿Qué es una cadena de suministro?



• Cadena de suministro: Todas las etapas involucradas, directa o indirectamente, en cumplir con el pedido de un cliente.

• Incluye fabricantes, proveedores, transportistas, almacenes, detallistas y clientes.

• Dentro de cada compañía, la cadena de suministro incluye todas las funciones involucradas en cumplir con un pedido de un cliente (desarrollo de productos, marketing, operaciones, distribución, finanzas, servicio al cliente)

Flujos en una cadena de suministro



Fábricas DistribuciónProveedor Detallista Cliente

Transfer Transfer Transfer Transfer

Aprovisionamiento Producción Distribución Física Puntos de demanda

FLUJO DE INFORMACIÓN

Logística inversa

Dinero (fondos)

La Cadena de Valor de la Empresa



Logísticade Entrada

Ventas yMarketing

Servicios

Proveedores Canal Cliente

Fábrica

Compras Planeamiento& Enlace

Distribución & Servicio Cliente

Ventas & Marketing

ABASTECIMIENTO MANUFACTURA SUPPLY PLANNING DISTRIBUCIÓN CLIENTES

CPMA D

A la Cadena de Valor del Sector



23 de noviembre de 2016

Fábrica Suministro

FRAGILE

FRAGILE

FRAGILE

FRAGILE

Distribución

Proveedor Nivel 1

Proveedor Nivel 2

Fábrica Canal Nivel 1

Canal Nivel 2

Cliente

Clientes

FRAGILE

FRAGILE

FRAGILE

FRAGILE

De la Cadena de Valor a la Cadena de Suministro



Fábrica Suministro Distribución

Proveedor Nivel 1

Proveedor Nivel 2

Fábrica Canal Nivel 1

Canal Nivel 2

Cliente

Clientes

La Cadena de Suministros



Proveedores Empresa Canal

Cliente

Proveedores

La Cadena de Suministros



Proveedores Empresa Canal CanalProveedoresProveedores

Proveedores

CanalCliente

EMPRESAPROVEEDORES CLIENTES

PROVEEDORES DE

LOS PROVEEDORES

CLIENTES DE

LOS CLIENTES

Competencia entre Cadenas



EMPRESAPROVEEDORES CLIENTES

PROVEEDORES DE LOS PROVEEDORES

CLIENTES DE LOS CLIENTES

Empresa

“ Hoy en día no compiten solo las empresas, compiten también las cadenas a las que pertenecen esas empresas ”

Estrategias Competitivas y de CS



La estrategia competitiva, sea implícita o explícitamente, deberá especificar uno o más segmentos de clientes que la empresa desea atender

Esto traduce al Modelo de Cadena de Valor de Porter en:• Una Estrategia de Marketing y ventas que

soporta una estrategia de servicios y de desarrollo de productos

• Una Estrategia de la Cadena de Suministros, con estrategias específicas para el Aprovisionamiento, la producción y la Distribución

Ajuste Estratégico: Empresa y CS



1. Entender al cliente y la incertidumbre de la CS

a. Q para cada lote

b. TE que el cliente está dispuesto a aceptar

c. Variedad y Nivel de servicio

d. Precio e Innovación (tasa de cambios o mejoras)

e. Incertidumbre Implícita de la demanda, vs la incertidumbre de la oferta dadas las capacidades de la CS

f. Otras características de la demanda

2. Entender las capacidades de la CS

3. Lograr un nivel de ajuste estratégico

Capacidad respuesta

costo

Ajuste Estratégico: Aspectos claves



1. Entender a los clientes y la incertidumbre de la CS

2. Entender la Cadena y ubicarla en el espectro de la capacidad de respuesta

3. Correlacionar la capacidad de respuesta de la CS con la incertidumbre implícita de la oferta y la demanda.

4. No hay una estrategia de CS que sea la correcta

5. Para cada estrategia competitiva deseada, siempre habrá una estrategia de CS correcta

6. Todas las estrategias funcionales deben apoyar el nivel de capacidad de respuesta de la CS

Alineando objetivos en la Cadena



Proveedores Proveedores Fábrica Canal Canal Cliente

Obj.

A

Obj.

B

Obj.

C

Obj.

D

Obj.

E

Calidad PP

Fiabilidad PP

Tiempo PP

Costo PP

Calidad P

Fiabilidad P

Costo P

Tiempo P

Calidad F

Fiabilidad F

Costo F

Tiempo F

Calidad C

Fiabilidad C

Costo C

Tiempo C

Calidad CC

Fiabilidad CC

Costo CC

Tiempo CC

“El primer gran paso es lograr una visión integrada y orientada a la cadena de suministros, desde el primer proveedor

hasta el cliente; luego, construir la visibilidad de la demanda a lo largo de toda la cadena en una logística colaborativa

entre sus socios, reduciendo el lead time logístico, y cambiando stocks por información …”

Logística Integrada



EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES

TRANSFERENCIA INTERNADE INVENTARIOS

DISTRIBUCION FISICA

• Compras• Almacenes• Control de

Inventarios• Transporte

SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES LOGÍSTICO

FABRICACIÓN ASOCIADACON EL PROVEEDOR

L 2

L 1 L 3

• PCP• Almacenes• Control de

Inventarios• Transporte

CLIENTE PROVEEDOR

Mercado deProveedores

Mercado deClientes

SERVICIO LOGÍSTICO AL CLIENTE

Del siglo XX al siglo XXI



Actividades clave de la logísticaempresarial

Generan ventajas competitivas en laempresa

La Logística y la empresa



Producción

• Actividad en la planta

• Manejo de materiales

• Programación de la producción

• Control de la calidaddel producto

• Mantenimiento de equipos e instalaciones

• Programación del producto

• Localización de plantas

• Aprovisionamiento

• Control de calidad de los insumos

• Compra de materiales

• Control deinventarios

• Almacenes

• Distribución

• Nivel de servicios

• Servicio a los clientes

• Embalaje

• Canales dedistribución

• Flujo de información

Marketing• Promociones

• Investigación de mercados

• Productosmixtos

• Precios




Abastecimiento

• Concepto Moderno del Abastecimiento

– Buscar las opciones de adquisición mas económicas que permitan

alcanzar el objetivo de la empresa y/o institución.

• Consecuencias– Se da importancia al precios, oportunidad, calidad,

condiciones de pago ,etc.

– Carácter estratégico

– Enfoque de largo plazo

– Liderazgo desde el área de abastecimiento




Planificar las compras permite generar Políticas y gestionar inventarios

• ¿Qué materiales mantener en bodegas y en qué cantidad?

• ¿Cuándo y cuánto pedir?

• ¿Qué clasificaciones de materiales emplear?

• ¿Cómo valorizar y contabilizar los materiales en bodega?

• ¿Cómo registrar los movimientos de materiales?

• ¿Cómo administrar los materiales con vencimiento?

Creación del Inventario y la función de compra



Flujo de entrada (compras)

Nivel de inventario

Reponer las existenciasUsadas para el procesoproductivo o ventas

Flujo de salida(Ventas)

Flujo de pérdida (scrap)

Los Objetivos de las Compras



Mejor Opción

Económica

Precio

Calidad

Otras condiciones

Bases

Resultados

Capacidades y Valor agregado que entrega

Objetivos Empresariales

Desarrollo de Proveedores



¿Hacer o comprar?:

En las empresas de manufactura, el 50% de los costos totales de producción son por productos adquiridos a proveedores (sourcing)

¿Siempre funciona bien?, ¿alternativas?:•Cambiar de proveedor•Desarrollar al proveedor•Hacerlo uno mismo / compra del proveedor

Desarrollar proveedores implica acciones de corto y largo plazo:•Identificar ítems más críticos (Matriz Análisis Valor)•Identificar los proveedores críticos (Pareto)•Equipos, alineamiento objetivos y proyectos claves•Definir detalles del acuerdo (métricas, plazos, roles)•Acompañar el desarrollo y modificar estrategias

Desarrollo de Proveedores



Trabajar juntos requiere invertir tiempo y esfuerzo mental que no todos los proveedores pueden disponerlo

Los proveedores reciben solicitudes similares de otros clientes, y elegirá aquel que le resulte más atractivo

Desarrollo de proveedores no es selección de proveedores

La actividad de comprar es demasiado importante para dejarla solo en manos del departamento de compras

Tres factores claves:•No podemos ser colaboradores de todos los proveedores, tenemos que elegir•Necesitamos ser atractivos para los mejores proveedores (marketing de compras)

Diez es el número máximo de una base de proveedores

CRM, SRM y COMAKERSHIP

Un nuevo modelo para comprar



Durante los últimos años, los directores ejecutivos de las principales organizaciones mundiales han reconocido la importancia estratégica de administrar las compras externas y las relaciones con los proveedores.

La tendencia hacia la reingeniería desplazó la atención hacia los procesos que involucran las diferentes funciones del negocio, y al revisar los procesos en compras apreciamos que el primer proceso era desarrollado con nuestros proveedores

Dependemos de nuestros proveedores tanto como ellos dependen de nosotros

“No hay mayor potencial en los negocios para beneficiarse de la interdependencia, como entre las empresas y sus proveedores ..., esta es la frontera más

grande donde se pueden desarrollar ventajas competitivas, y que en ningún otro lugar ha sido tan desaprovechada...”

Peter Drucker 1 982

El Abastecimiento Equilibrado



Es un modelo que reconoce que comprar eficientemente requiere de una serie de habilidades organizacionales, y no solamente de unas cuantas habilidades de grupo funcional

Cada vez es mas claro para todos que la competencia está en alcanzar un correcto equilibrio entre los intereses de todos y cada uno de los actores que participan en el escenario

Principios del Abastecimiento Equilibrado



En la búsqueda de un equilibrio entre la competencia y la cooperación, se hace necesario construir relaciones de confianza en base a ciertos principios:

1. Tomar decisiones con base a hechos

2. Pensar estratégicamente, siempre a largo plazo

3. Soluciones viables, no fórmulas mágicas

4. Crear valor y participación colaborativa

5. Ejecutar pragmáticamente

Principios claves en modelación de costos



1. Identificar los generadores de costos, no solo los elementos de costo2. Construir modelos específicos para cada producto, con el fin de resaltar los generadores de

costos claves3. Considerar el impacto del costo total de adquisición4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad5. Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza

“Los modelos de costos desarrollados conjuntamente con los proveedores son los más eficaces”

Compras electrónicas



• EDI (electronic data interchange)

• Intercambio de documentos vía telefónica

• Software para comunicaciones

• Documentos– pedidos – facturas - órdenes de pago

• Proceso– Cliente: “clik” en catálogo electrónico

– Proveedor: verificación de crédito y disponibilidad del artículo

– Proveedor: notificación electrónica a almacén y embarque

– Proveedor: envío electrónico de factura

– Cliente: recepción y transferencia electrónica bancaria

• Facilitar EDI a través de Internet

Reestructuración y consolidación de la CS



Las relaciones de cooperación y buenas prácticas se realizan solo con una base sleccionada de proveedores

Estratégica y operativamente no es viable un gran número de proveedores

La globalización impulsó las prácticas de reducción y repetición de la misma base de proveedores (globalsourcing y folowsourcing)

En los sectores automotriz y de ordenadores, se camina hacia una relación exclusivo-global, contraria a la lógica de “dependencia” al comprar más del 25% a un solo proveedor.

MATRIZ DE OPCIONES DE POSIBLES RELACIONES CON LA BASE DE PROVEEDORES

Implicación anticipada de los Proveedores



Se han identificado tres grupos de factores importantes:1. Desde el ambiente externo

a. La competenciab. El tiempoc. La Tecnologíad. La capacidad técnica de los proveedores

2. Desde la Reglas Sociales e Industrialesa. Culturab. Sistema legal y financiero

c. Características propias del sector industrial

3. Desde las opciones de elección a. Posibilidades de integración verticalb. Reducción de costos y riesgos relacionados al productoc. Búsqueda de prácticas adecuadasd. Relación con la Base de Proveedores

Aplazar la configuración final del producto



Existirían ciertas condiciones que hacen viable esta práctica:

La posibilidad que el proceso de manufactura pueda dividirse en etapas diferentes

La modularidad desde el diseño del producto

La complejidad tecnológica del proceso de ensamblaje final del producto

Habrían también tres tipos de aplazamiento:

De tiempo: atraso hasta el momento del pedido

De forma: atraso en la configuración final del producto

De lugar: posiciona los stocks en los canales y posterga su entrega hacia los puntos de distribución

Los aplazamientos combinados de tiempo y lugar dan origen al término postponement logístico

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