Presentación preparada por el profesor Fabián Torres1 Análisis Estratégico Introducción

Presentación preparada por el profesor Fabián Torres 1

Análisis Estratégico

Introducción


PEST analysis (MARKET)political•ecological/environmental issues •current legislation home market •future legislation •European/international legislation •regulatory bodies and processes •government policies •government term and change •trading policies •funding, grants and initiatives •home market lobbying/pressure groups •international pressure groups •wars and conflict

economic•home economy situation •home economy trends •overseas economies and trends •general taxation issues •taxation specific to product/services •seasonality/weather issues •market and trade cycles •specific industry factors •market routes and distribution trends •customer/end-user drivers •interest and exchange rates •international trade/monetary issues

social•lifestyle trends •demographics •consumer attitudes and opinions •media views •law changes affecting social factors •brand, company, technology image •consumer buying patterns •fashion and role models •major events and influences •buying access and trends •ethnic/religious factors •advertising and publicity •ethical issues

technological•competing technology development •research funding •associated/dependent technologies •replacement technology/solutions •maturity of technology •manufacturing maturity and capacity •information and communications •consumer buying mechanisms/technology •technology legislation •innovation potential •technology access, licencing, patents •intellectual property issues •global communications

http://www.businessballs.com/pestanalysisfreetemplate.htm


SWOT analysis (Business)

strengths•End-user sales control and direction. •Right products, quality and reliability. •Superior product performance vs competitors. •Better product life and durability. •Spare manufacturing capacity. •Some staff have experience of end-user sector. •Have customer lists. •Direct delivery capability. •Product innovations ongoing. •Can serve from existing sites. •Products have required accreditations. •Processes and IT should cope. •Management is committed and confident.

weaknesses•Customer lists not tested. •Some gaps in range for certain sectors. •We would be a small player. •No direct marketing experience. •We cannot supply end-users abroad. •Need more sales people. •Limited budget. •No pilot or trial done yet. •Don't have a detailed plan yet. •Delivery-staff need training. •Customer service staff need training. •Processes and systems, etc •Management cover insufficient.

opportunities•Could develop new products. •Local competitors have poor products. •Profit margins will be good. •End-users respond to new ideas. •Could extend to overseas. •New specialist applications. •Can surprise competitors. •Support core business economies. •Could seek better supplier deals.

threats•Legislation could impact. •Environmental effects would favour larger competitors. •Existing core business distribution risk. •Market demand very seasonal. •Retention of key staff critical. •Could distract from core business. •Possible negative publicity. •Vulnerable to reactive attack by major competitors.

http://www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm


What is next to SWOT?... USED/PREN

How can we Use each Strength? How can we Stop each Weakness?

How can we Exploit each Opportunity? How can we Defend against each Threat?

http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis

Play Reduce

Enhance Neutralize

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0b/SWOT_en.svg


Ciclo de vida de un producto/servicio

Etapa de desarrollo de un nuevo producto:

es muy caro

no se perciben ingresos por venta

es un periodo de pérdidas netas

Etapa de introducción en el mercado

supone un coste muy alto

el nivel de ventas es bajo

el balance es de pérdidas netas

Etapa de crecimiento

se reducen los costes debido a la realización de economías de escala

los volúmenes de ventas aumentan significativamente

se empiezan a percibir beneficios

Etapa de madurez

los costes son muy bajos

se alcanzan los niveles máximos de ventas

los precios tienden a caer debido a la proliferación de productos competitivos

se alcanza la mayor rentabilidad

Etapa de decadencia

las ventas caen

los precios bajan

los beneficios se reducen

http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Ciclo_Producto.png


BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX


Estrellas:

• Rápido crecimiento, alta participación de mercado• Utilizando grandes cantidades de efectivo. • Son los líderes del negocio. Por lo tanto, deben generar

también grandes cantidades de efectivo.• Presentan frecuentemente dificultades para balancear

su flujo de efectivo neto. Sin embargo, si están necesitadas de liquidez debe hacerse cualquier esfuerzo necesario para mantener su participación de mercado, porque las recompensas serán Vacas lecheras si se guarda la participación de mercado.



Vacas lecheras :

• Crecimiento bajo, alta participación de mercado• Los beneficios y la generación de efectivo son altos. • Debido al crecimiento lento, las inversiones que son

necesarias son bajas.• Las Vacas lecheras son a menudo las estrellas de ayer,

y ellas son el sustento de una compañía..



Perros :

• Crecimiento lento, baja participación de mercado.• Evitar y disminuir el número del Perros en una

compañía.• No invertir en emprender costosos “planes de rescate”.• Los Perros debe entregar efectivo, si no es así: deben

ser liquidados.



Interrogantes :

• Alto crecimiento, baja participación de mercado.• Tienen las peores características de efectivo de todos,

porque tienen altas demandas de efectivo y generan bajos retornos, debido a baja participación de mercado.

• Si la participación de mercado se mantiene invariable, los Interrogantes sólo absorberán grandes cantidades de efectivo.

• Hay que intuir si irán para Perros o para Estrellas. Invierta fuertemente, o liquide, o no invierta nada y genere algún nivel de efectivo que pueda. Aumente la participación de mercado o entregue el efectivo.



LAS 5 FUERZAS DE PORTER


Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado

Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.



LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES DEPENDE DE: Economías de escala. Requisitos de capital/de inversión. Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de

proveedor. Acceso a los canales de distribución de la industria. Acceso a tecnología. Lealtad a la marca. ¿Son los clientes leales? La probable reacción de los jugadores existentes en la

industria. Regulaciones del gobierno. ¿Los nuevos participantes

pueden conseguir subsidios?



LA AMENAZA DE SUSTITUTOS DEPENDE DE: Calidad. ¿Es un sustituto mejor que el producto actual? Buena voluntad de los compradores de substituir. El precio y desempeño relativos de los sustitutos. Los costos de cambiar al uso de sustitutos. ¿Es fácil cambiar a

otro producto?EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES DEPENDE DE: Concentración de compradores. ¿Hay algunos pocos compradores

dominantes y muchos vendedores en la industria? Diferenciación. ¿Están los productos estandardizados? Rentabilidad de los compradores. ¿Están los compradores

forzados a ser exigentes? Nivel actual de calidad y servicio. Amenaza de integración horizontal hacia atrás y hacia adelante en

la industria. Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los compradores

cambien a su proveedor?



EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES DEPENDE DE: Concentración de proveedores. ¿Hay muchos compradores y pocos

proveedores dominantes? Compárelo con el: Modelo de Kraljic. Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor? Rentabilidad de los proveedores. ¿Están los proveedores forzados a

subir los precios? Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la

industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios

distribuidores minoristas). Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores. Nivel actual de calidad y servicio. La industria no significa un grupo importante de clientes para los

proveedores. Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los proveedores

encuentren a nuevos clientes?



LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD INTERNA EN LA INDUSTRIA, DEPENDE DE: La estructura de la competencia. La rivalidad será más intensa si hay

muchos competidores pequeños o de igual tamaño; la rivalidad será menor

si una industria tiene un claro líder de mercado. La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos fijos

animan a los competidores a fabricar a plena capacidad parabajar precios si es necesario. Grado de diferenciación del producto. Las industrias donde los productos son

commodities (e.g. acero, carbón,etc.) tienen típicamente una mayorrivalidad. Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores

tienen altos costos de cambio de proveedor. Objetivos estratégicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas

de crecimiento, la rivalidad será más intensa. Si los competidoresestán simplemente "ordeñando” rentabilidad en una industria madura, el

grado de rivalidad será típicamente bajo. Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas,

los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad.



Blue Ocean Strategy

Competir en la Industria existente Crear un nuevo mercado

Documents

Presentación preparada por el profesor Fabián Torres1 Análisis Estratégico Introducción