Administración de la cadena de suministro

Administración de las redes de suministro

Administración del e-suministro

Fuente: Hau Lee, 2003

Administración del e-suministro

Administración de las redes de demanda

Integración de las redes de demanda

Administración de la cadena de demanda-

suministro

Fu e n t e: I I Co n g r e s o i n t e r n a c i o n a l d e L o g í s t i c a,S i n t e c, C D d e M éx i c o.

E m p r e s a s E m p r e s a s

Distorsión de información: “efecto Distorsión de información: “efecto látigo”látigo”

F u e n t e : Ha u L e e, 2 0 0 3bebes clientes detallistas Mayorista P & G 3M

Primera ley dinámica de la cadena de suministro

Co n su m i d o rM i n o r i s taD i s t r i bu i d o rFa b r ic a n teP ro ve e d o r

Ba sa do e n L e e, e t a l l. 1 9 9 7C h e n. e t a l l. , 2 0 0 7

ClockspeedClockspeed

Or g a n iz a c i ó nPr o du c t oPr o c e s o s

El clockspeed de la industriaEl clockspeed de la industriaTeléfono

celular

Clockspeed de la

industria

El teléfono

Tecnología del

producto

Manufactura

Tecnología del proceso

Empresa de

manufactura

Organización

Fine, 2004

El Clockspeed de la teléfono celular es una mezcla de El Clockspeed de la teléfono celular es una mezcla de estándares de transmisión, software y handsetsestándares de transmisión, software y handsets

Sistemas de Sistemas de

APLICACIONES DE SOFTWARE

Clockspeed medio

SERVICIOS

HAND SET

Clockspeed rápido

Sistemas de Sistemas de Telefonía Telefonía CelularCelular

ESTÁNDARES DE TRASMISIÓN

Clockspeed lento

Fine, 2004

SISTEMAS OPERATIVOS

Clockspeed lento

SERVICIOS

Clockspeed rápido

LAS EMPRESAS QUE SON FORZADAS A INGRESAR AL CLOCKSPEED MAS RÁPIDO SON LAS MAS CERCANAS A QUEDARSE ADELANTE EN EL JUEGO

Estudio entre especiesEstudio entre especies

Aplicaciones del clockspeed en Aplicaciones del clockspeed en benchmarking de la industriabenchmarking de la industria

Info

entretenimiento

Evoluciona más rápido

O ciclos de vida más cortos que…

Chipselectrónicos

automóviles

aviación

MineralesBasado en Fine (1998)

Aplicaciones del clockspeed en benchmarking de Aplicaciones del clockspeed en benchmarking de la industriala industria

de las fuerzas dinámicasde las fuerzas dinámicas

Estudio entre especies Estudio entre industriasBa sa do e n F i n e ( 1 9 9 8 )

Industria vertical integradaIndustria vertical integrada

IBM DEC

1975-85

Sistemas operativos

Microprocesadores

Periféricos

Sistemas operativos

Microprocesadores

periféricos

A. Grove, Intel; and Farrel, Hunter & Saloner, Standford

Industria horizontal/Industria horizontal/producto modularproducto modular

Industria de computadoras, 1985-95

Microprocesadores

Sistemas

Intel Moto AMD etc

Microsoft Mac UNIXSistemas

operativos

Periféricos

Aplicaciones de Sw

Servicios

Ensamble de HW

Microsoft Mac UNIX

HP Epson Seagate etc etc

Microsoft Lotus Novell etc

AOL/Netscape Microsoft EDS etc

HP Compaq IBM Dell etc

( A. Gr o v e, In t e l; a n dF a r r e l, Hu n t e r &S a l o n e r , S t a n d f o r d

Impacto en el poder de la cadena y Impacto en el poder de la cadena y modelo de negociosmodelo de negocios

Proveedores Ensambladores Distribuidores

INTEL

IBM

Microsoft

IBMIntel Inside

Nuevo modelo de negocioNuevos emprendedoresProducto innovadorReducción de costosPero…

Basado en Fine (2004)

La doble héliceLa doble hélice

Nichos de

competidores

Producto

Integral

Industria

Vertical

Producto

Modular

Industria

horizontal

Avances

tecnológicos

Fine, Ch. 2000

Presión a

integrarse

Poder de

Mercado de los

proveedores

Sistemas

Propietarios

Rentabilidad

Alta complejidad

dimensional

Rigidez

organizacional

Presión a

desintegración

Lecciones de la mosca de la fruta en la Lecciones de la mosca de la fruta en la industria de computadorasindustria de computadoras

Estar conscientes del efecto INSIDE

Producir/comprar no es cuestión

sólo de dos pesos más baratos o de 2 sólo de dos pesos más baratos o de 2

minutos menos

El locus de control pueden cambiar

de una manera impredecible.

Fine, 1998

El El rangorango de de productoproducto se se ampliaampliaM

od

elo

s ve

rsio

ne

s

25 modelos más 100 opciones extras

Mo

de

los

ve

rsio

ne

s

Tiempo1950 1984 2004

2 modelos

5 modelos

Florian Kotz, 2004

Tiempos de lanzamiento de nuevosproductos

S-Cl. ( 98) 8

E-Class (93-02) 15 meses

E-Cl. (since 02)

3.5

meses

S-Cl. ( 98) 8

mesesDesarrollo y

preparaciónC-Cl. (since 00) 6

meses

R. Werner Daimler Chrysler, 2005

Modular consortiaModular consortia

ArmadorArmador

ProveedoresProveedores

Collins et al, 1997

Diseño Partes Ensamble Distribución Distribuidor Consumidor

Planta Resende VW ( Brazil)Planta Resende VW ( Brazil)Consorcio modularConsorcio modular

CarroceríaTamet (Brasil)

Ensamble chasis Iochpe-Maxion (Brasil)

Suspensión, eje y frenosRockwell (Estado Unidos)

Líneas de

emsambe

PinturaEisenmann (Alemania)

Rines y neumáticosBorlen (Brasil) Bridgestone (Japón)

Motor, TransmisiónMWM (Germany)Cummings (Estados Unidos)

Tableros VDO Kienzle (Alemania)

PruebafinalVW

Collins et al (1997)Just in sequence

Cambiando el poder de la industria Cambiando el poder de la industria de los autosde los autos

Tren Motriz Sistemas ElectrónicaTren Motriz Sistemas Electrónica

Se incrementa

la importancia

de la

electrónica

Los fabricantes de autos deben evitar el efecto “inside”

Relevancia de los módulos

Impacto en el poder de la cadena y Impacto en el poder de la cadena y modelo de negociosmodelo de negocios

Denso

OEMs

Proveedores Ensambladores Distribuidores

Bosch

Siemens

VDO

OEMs

Denso Inside?Bosch Inside?

Segunda ley dinámica de la Segunda ley dinámica de la cadena de suministrocadena de suministro

Proveedores

de equipos

de Chips

Fabricantes

de

microprocesadores

Ensambladores

de

computadoras

Tiempo para obsolecencia

sweaters

Teñido Ensamble

Ensamble Teñido

Dr. Hau Lee, 2003

DistribuidoresClientes

Modelo

Amplia variedad

Fábrica

Centros de distribución

Inventarios

solicitado

Diseño modular

DistribuidoresClientes

ModeloDiseño modularEstandarización

Pzas comúnes

Fábrica

Centros de distribución-Inventarios ensambles comunes.

Última diferenciación de acuerdo con la orden

solicitado

Manufactu

ra

EspeculaciónInventarios descentralizados

PostponementInventarios centralizados.

Especulación EstrategiacompletamenteEspeculativa

Estrategia depostponement

en logística

Logística

Manufactu

ra

Postponement

Estrategia depostponement

en manufactura

Estrategia Completamentedepostponement

Pa g h a n d Co o p e r s, 1 9 9 8

ClienteCliente

EstrategiaEstrategia dedePostponement en Postponement en manufacturamanufactura

EstrategiaEstrategia de postponement ende postponement enlogísticalogística..

EstrategiaEstrategia completamentecompletamentede postponementde postponement

Manufactu

ra

EspeculaciónInventarios descentralizados

Postponement

Inventarios centralizadosy distribución directa

EspeculaciónMTS

EstrategiaEspeculativaCompletaBajos costos de producciónAltos costos de inventariosBajos costos de distribuciónAlto nivel del servicio

Estrategia de postponementLogísticoBajos costos de producciónBajo/medio costos de inventariosAltos costos de distribuciónBajo/medio nivel de servicio

Estrategia de postponementen manufactura

Estrategia de postponementCompleta

Logística

Manufactu

ra

Postponement

Make to order

en manufacturamedio/alto costos de producciónmedio/alto costo de inventariosBajos costos de distribuciónMedio/alto nivel de servicio

CompletaMedio/alto costos de producciónBajos costos de inventarioAltos costos de distribuciónBajo nivel de servicio

Estrategia

completamente

especulativa

E. de

postponement

En manufactura

E. De

Postponement

En logística

E. completamente

de

postponementDeterminates

Ciclo

de

vida

Carec-

terísticas

Valor

Etapa Introducción Crecimiento Madurez Mad/declinación

Volumen Bajo/medio Medio/alto Medio /alto Bajo/medio

$/servicio Servicio costo

Tipo Estándar Customizado

rango poca Amplia

Densidad Baja AltaDensidad Baja Alta

DemandaY

mercado

Incertidumbre Baja Alta

Frecuencia

entregas

AltaBaja

Manufacturay

logística

E. Escalas Grande PequeñoPequeño Grande

Baja incertidumbre alta incertidumbre

Sencilla de predecir complicada para pronosticar

Estable variable

Ciclos de vida largo ciclos de vida cortosCiclos de vida largo ciclos de vida cortos

Bajos costos de inventario costos altos de Inventario

Bajos márgenes márgenes altos

Baja variedad de productos alta variedad de productos

Alto volumen por SKU bajo volumen por SKU

Costos bajos de obsolecencia altos costos de obsolecencia

L e e, 2 0 0 2

Poco vulnerable a paros vulnerable a paros

Estable y alto volumen variable y bajo volumen

Control de calidad problemas de calidad

Diversas fuentes de suministro fuentes limitadas de Diversas fuentes de suministro fuentes limitadas de

suministro

Proveedores confiables Proveedores poco

confiables

Pocas restricciones de capacidad Altas restricciones de

capacidad

Cambios sencillos Cambios complicados

Flexible Inflexible

Leadtime conocido y constante Lead time variableL e e, 2 0 0 2

L e e, 2 0 0 2

ZARA Febrero 2003 – Ciudad de México – Seminario de Dr. Hau Lee

Proveedor Hub

Stock

Tiempo:0 1.5h 2h 2h

Muelle de entrada a la línea de producción

Build to Order (BTO)

4horas de visibilidad de la demanda real

Ko t le r

Cr o x t o n e t a l (2 0 0 2 )Cr o x t o n e t a l (2 0 0 2 )

Evolución de la administración de la Evolución de la administración de la demandademanda

Evolución de la administración de la Evolución de la administración de la demandademanda

SinSinpronósticospronósticos

PronósticosPronósticos

Comunicación deComunicación dela demandala demandaa las áreasa las áreasinternasinternas Planes de demandaPlanes de demanda

y suministroy suministro

PrácticasPrácticascolaborativascolaborativasen SCMen SCM

PronósticosPronósticosInternos deInternos deVentas y Ventas y mercadotecniamercadotecnia

y suministroy suministrosincronizados porsincronizados porprocesosprocesosinternosinternos

Crum and Palmatier, 2003

Demanda y Demanda y suministro suministro estableestable

Suministro predecible y demanda Suministro predecible y demanda incierta o suministro incierto y incierta o suministro incierto y demanda conocida o algo de demanda conocida o algo de incertidumbre en demanda y incertidumbre en demanda y

suministrosuministro

Alta Alta incertidumbre incertidumbre en suministro en suministro y demanday demandasuministrosuministro

Ej. Sal en un Ej. Sal en un supermecadosupermecado

Ej. Industria Ej. Industria automotrizautomotriz

Ej. Un nuevo Ej. Un nuevo dispositivo de dispositivo de comunicacióncomunicación

Chopra & Meindl, 2001

Proceso de administración de la demanda

1.4.

Priorizar la

demanda

Planeación

de la

demanda

Comunicación

de la

demanda

Influenciar

la demanda

Administraciónde la

demanda

2. 3.

Palmatier, 2003

EntradasEntradas InformaciónInformaciónHorizonte de Horizonte de planeaciónplaneación

VentasVentas

Plan de clientes

Planes de ventas individuales

Planes de venta por región

Estrategias y tácticas de ventas

Planes de incentivos

24 meses24 mesesPlanes de incentivos

MercadotecniaMercadotecnia

Planes de mercadotecnia

Planes de distribución

Planes de promoción

Planes de precio

Monitoreo de indicadores económicos claves

Análisis de indicadores del negocio y monitoreo

de la competencia

24 meses24 meses

Gerencia de Gerencia de producto/marcaproducto/marca

Desarrollo de nuevos productos

Planes de lanzamiento de nuevos productos

Planes de salida de productos

Ciclos de vida del producto

Planes de marcas y categorías

Tácticas de los productos competidores

24 meses24 meses

Incluyen estimados de Incluyen estimados de error.error.

Son más precisos a Son más precisos a medida que la orden se medida que la orden se aproxima.aproxima.aproxima.aproxima.

Son más sencillos y Son más sencillos y precisos** en forma precisos** en forma agregada.agregada.

La vinculación con los La vinculación con los clientes los mejora.clientes los mejora.

Bo o k in g s

¿Qué provoca picos

en la demanda ?

Historia Pronóstico

� � � �� � � �� � � � ¿Qué provoca

tendencias a la baja

?

Crum & Palmatier 2003

1999 2000 2001 2002 2003 2004

�� � �� � � �� � � �� � � �� � � �¿Qué provoca caídas

en la demanda ?

MAPE:.5

R2: .27

� � � �� � � �� � � � ¿Qué provoca picos

en la demanda ?Historia Pronóstico

Otro ejemploOtro ejemplo

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

�� � �� � � �� � � �� � � �� � � �¿Qué provoca caídas

en la demanda ?Crum & Palmatier 2003

MAPE: 0.07

R2: .75

BusinessPlan

$ 350,000310,000

X10,000

Y18,000

Factor= 350,000

310,000= 1.12

Force down

X17000

X23000

Y110,000

Y28000

x 13= 130,000 X10 =180,000

X 10= 70,000 x 20=60,000 x10= 100,000 x10=80,000

Force down

S t o n e br a k er , 1 9 9 8

Plannegocios$ 350,000

X10,000

Y18,000

Factor= 350,000

310,000= 1.12

x 1.12 x 1.12 Force down

X17000

X23000

x1.12 x 1.12

Y110,000

x1.12

11,200

Y28000x1.12

x 1.12

11,200

x 13= 145,600

x 1.12

20,160

X =201,600

7840

X 10= 78,400

3360

x 20=67,200 x10= 112,000

8960

x10=89600

Force downS t o n e br a k er , 1 9 9 8

Sales & Operations Planning

Is a formal process led by Senior Management that

on a monthly basis,

Evaluates time-phased projectionsEvaluates time-phased projections

For new products, demand, supply, and the resulting financials

It is a Decision-Making process to ensure that

the Tactical Plans in all business functions and geographies

are aligned and in support of the company’s strategy

The objective of S&OP is to reach consensus on a

Single operating plan which allocates critical resources

To most effectively and profitably meet customer’s needs.

Presidente/

Gerente generalConsolidación

S & OPS & OP

Vicepresidente

Ventas&

Mercadotecnia

Vicepresidente de

Manufactura

VP

Finanzas

Proud, 1993

Zonas de estabilidadZonas de estabilidad

Tiempo

Oliver Wight International

FamiliaFamilia XX

Planes de Planes de producciónproducción: : CaceríaCacería (Chase)(Chase)

Estrategia de segumiento (Chase

Strategy)

Unidades

Periodo

Unidades

Estrategia de compromiso

(Compromise Strategy)Unidades

Periodo

Unidades

Plan de Plan de negociosnegocios

BPBP

HistóricoHistóricoS&OPS&OP

Horizonte roladoHorizonte rolado

Revisión por

administradores

Ajustes en BP or S&OPAjustes en BP or S&OP

Master Production Scheduling

Firm Requirements (Knowns)

Material Requirements Planning

Forecast Requirements (Unknowns)

Sheldon, “World Class Master Scheduling”,2006

Demand Plan Accuracy

- Unit volume

-3 -2 -1�� �� � �� � � � � � � � � � � � � �� � � � � � � � � � �� � � � � � � � � � �� � � � � � � � � � �� � � � � � � � � �

Demand Plan Accuracy

- Sales

Revenue

- 3 - 2 - 1

Metric Actual Strategic

Goal�� �� � � � � �� � � � � � � � � � � � � � � �� �� � � ! � � �! � � � �! � � �! � � �" � � #� � � $ �� % �� � � � % �! � � � �! � � �&� �� � � � �� % �� � � � % � � � � ' � % � �� % �� � � � % ! � � � � � �" � ( �� % �� � � � % ! � � � ! � � �� � � � � � % �) � � �� % �� � � � * + � � * � � ��� �� � � � � � % &� ,� �� � � � � � � � � � � � % &� ,� �� � &� - � � � � � � � � � � � � � � % &� ,� �� � &� - � � � � � � � � � � � � � � % &� ,� �� � &� - � � � � � � � � � � Demand Plan Accuracy

- Unit Volumen

. + . � . � � � � �/ / � � � / 0 . &� - � � � � � � � � � � � � � � �/ / � � � / 0 . &� - � � � � � � � � � � � � � � �/ / � � � / 0 . &� - � � � � � � � � � � � � � - � � ) � � �� % �� � � � � � � � � � � �� � 12 ) � � %� ) � � �� % �� � � � * � � * � ��� % �� � � � � � �) � � � � � % + � � + � �3 � . � � � � �� � � ,� � 0 � � � � &� �� � � � � � � � � % � � � � � � 0 % � $ 4 � ,� � �� � 0 � �4 � ,� � �� � 0 4 � ,� % � � � � � * + � �! � � � * + � �! � � �� � / � � � � � $ � � � � � - � � � � � �

Performance Issues for Duscussion or Decision:

LEGEND: Red Yellow GreenCrum & Palmatier, “Demand

Management Best Practices”,2003

3 45 67Demand Plan Accuracy (%) Inventory Turns

Inventory Turns Demand Plan Accuracy

012

Crum & Palmatier, “Demand Management Best Practices”,2003

Measure -3 -2 -1

Demand Plan Accuracy-Unit Volume

Demand Plan Accuracy- Sales Revenue

Crum & Palmatier, “Demand Management Best Practices”,2003

Month

-6 -5 -4 -3 -2 -1

Item 3 Plan 9 12 14 15 18 22

Actual 11 7 9 24 16 19

Error 2 -5 -5 9 -2 -3

Error % 22 -42 -36 60 -11 -14

Accuracy % 78 -58 64 40 89 86

Demand Plan Percent Error - Item 3Demand Plan Percent Error - Item 3

-6 -5 -4 -3 -2 -1

PeriodCrum & Palmatier, “Demand

Management Best Practices”,2003

Impediments to Gaining Visibility of Demand Does This Impediment Exist in Your

Company (Yes or No)" � $� � � � � �� � � � � � ) � � � � � � - ) � � / � % %� � � � � / � � �� � � / � �� � � � � � � � ) � � � �� %� ) ) � 0 � � - � � �� � � � � � % � � � � 0 / � � / � � �� � � / � �� ) � � � % �� %� ) ) � � � � % � � �� � �" � � ( � � � % � �) � $ � � � � � � � ) � � � � � � - ) � � / � % % # 0 % � � � % � � � � � �� � � � - � � - � � �� � � � � � %� � � � % � � � � � �� � � � - � � - � � �� � � � � � % � � � �) � � , � � � �) � � � � �� � � � � � � � ) � � �1 � � $) � � � � ! � � � � �� � ! � � 0� � � % � � � % � � � % � � � � � � / � � �� � � / � �� � � � ) � � � � � � � � � � ) � � � � � � - � � $� � � / � % � � � -� � � � / � % � % � $ � � ( � �� � � � �� � � / � � � � % � � � � � � � � � � # � �� �) � � � � � � � � � % $� � � / � % �� � � � %4 � � $ $� / � � ,� % � � � % � � � ) � � � � � � � %) � � � � � � - ) � � / � % % �� % 0/ � / � � � � �� � � � � � � � %� ) ) � 0 � � �� � � � � � 0" � � � � � � � �� , � % � # � � � � 0 � $ � � � � / �) � �� � � � � $� � � / � % �� � � � %" � � � � � � � �� , � % � # � � � � 0 � $ � � � %� � � � / � � %� � � � � � � � � � � � � � � $� � � / � % � � / / � � � / 0� � � $� � � / � % � � � � � � � ) � � � � % � � � �� � % �� ' � / � � $ � � � ( � � - � � $ / � % �� � � � % � � � � � � � / � % �� � � � % � ) � � � � � � � � ) � � � %� � � � � � � / � � ,� � � � %� � � � / � � %� � � � ) � � � � . � $ . % � � � � ��1 � � %� � � � / � � %� � � � ) � � � . � $ . % � � � � �� � � � � � / � � ,� #� � � � � / � � % � � � � � % � �) � � � � �� � � � � � � � ) � � �

Crum, “Supply Chain Collaboration”,2005