04.09.2003

Presentasjon NFF

Side 2

Strategi

• Banken skal være en sparebank for privatpersoner, landbruk, offentlig sektor og små og mellomstore bedrifter.

• Personmarkedssatsingen vektes opp. Markeds og lønnsomhetsmessig svært vellykket.

• Banken skal være en profesjonell og effektiv salgsorganisasjon, som dekker kundens totale behov for finansielle tjenester

• Banken skal ha en kostnadseffektivitet på linje eller bedre enn de 3 beste bankene i Norge.

• Redusere risikoen knyttet til utlån til næringslivet, - 5% i 2003.

• SpareBank 1 gruppen AS; Alliansen er bankens klare strategiske valg. Grunnlag for breddesalg og ytterligere kostnadseffektivisering.

Side 3

Source: Norsk Gallup.

Personmarkedet –Sparebanken Midt-Norge har en markedsandel på 41% i Trøndelag

• Brutto utlån: NOK 18 582 millInnskudd NOK 12 525 mill

• Ca 194 000 kunder

• Regional markedsandel: 41%

• Personmarkedet er meget lønnsomt

Gjensidige Nor4 %

Nordea3 %

Andre17 %

Skandia-banken

3%

Fokus Bank17 %

Postbanken / DnB16 %

SpareBank 1 Midt-Norge

41 %

Side 4

SpareBank 1 er på topp i Europa på kryssalg

SB1 Alliance 157%

Customer value profile (a)

DnB (brand)

Gjensidige NOR

Fokus Bank

Nordea Bank

Norway average

DnB

Postbanken (DnB)

SkandiaBanken

156%

151%

144%

133%

132%

117%

90%

57%

• The SB1 Alliance has the most valuable customers (measured by the type of products that they purchase) in Norway

• SB1 Score is 157% versus a European high of 160% and average of 100%

SB1 Alliance 3,8

Product Cross-sell, Actual and potential (b)

DnB (brand)

Gjensidige NOR

Fokus Bank

Nordea Bank

Norway average

DnB

Postbanken (DnB)

SkandiaBanken

3,6

• The SB1 Alliance has the highest cross-selling ratios in Norway (3,8 products per customer)

• Average additional products considered per SB1 Alliance customer is 0,5 products

3,6

3,4

3,4

3,3

3,1

2,7

2,1

0,5

0,3

0,5

0,7

0,2

0,3

0,4

0,3

0,4

Avg. products held per customerAvg. additional products considered per customer

Side 5

Betydlig salgsvekst andre spareprodukter –Personmarkedet er blitt en lønnsom og effektiv salgsorganisasjon

Brutto salgTall i mill. kroner

11 10

25

1016 16 14

8 10

34

6

35

16

37

2634

3944

26 26

36

53

44

97

25

44 42

65 68

108

24

01020304050

60708090

100

Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des

2001

2002

2003

* Eksklusive pengemarkedsfond

+70/23%

Side 6

Suksess i nettbankmarkedet gir kostnadspotensial og økt kundelojalitet

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

Kunder 33.282 36.767 39.256 44.128 47.530 51.073 53.825 58.649 62.241

2/01 3/01 4/01 1/02 2/02 3/02 4/02 1/03 2/03

Side 7

Bedriftsmarkedet –Solid posisjon med markedsandel på ca 40%

• Brutto utlån NOK 12 257 mill

• Kunde innskudd NOK 7 408 mill

• Betjener små og mellomstore kunder, landbruk, offentlig sektor og noen større selskaper.

• Circa 10 500 kunder

• Stor markedsandel på små og mellomstore kunder.

• God spredning på bransje

Landbruk (8 %)

Havbruk (3 %)

Industri (3 %)

Bygg (2 %)

Handel (5 %)

Transport (6 %)

Eiendom (10 %)

Tjenesteyting (3 %)

Personmarked...

Side 8

MIDNOR

• Selskapets operasjonelle virksomhet er overdratt til Nye Midnor AS, som er overtatt av banken.

• En styrt prosess som alternativ til å finansiere selskapet igjennom en krise.

• Veldrevet selskap med en sunn balanse, konsesjoner bokført til 2 mill kroner pr stk.

• Banken skal eie selskapet så lenge det er nødvendig for verdioptimalisering for banken.

Positiv utvikling i lakseprisen

Side 9

Redusere risiko

• Ny utlånsstrategi

• Vekte opp Personmarkedet på bekostning av bedriftsmarkedet: • (65%/35%) i dag (59%/41%).• Reduksjon i BM inneværende år 5%.

• Redusere storkundesatsingen. Kun en kunde over 10% av ansvarlig kapital (290 mill kroner). Konkrete handlingsplaner for 3 av bankens 4 kunder låneengasjement over 290 mill kr.

• Videreføre risikoprising.

• Standardisert kredittscoremodell; innført høst 2003.

• Endrede kredittfullmakter, større bruk av styre og kredittutvalg. Vesentlig økt ” nei – rate”

• Kompetanseheving på alle plan, inkl styre.

Side 10

Masterplan for økt lønnsomhetKrav til lønnsomhet krever økt fokus på effektiv drift og kostnader

”En lønnsom

bank”

Rentemargin

Inntekter per. kunde

Tap

Kostnader

1. Funding og Egenkapital

2. Rentemargin BM

3. Volum BM

5. Forretningsvolum (margin) PM

6. KTI PM

7. Utvikling av sparemarkedet

8. Gaver

4. Tap BM

9. Kunde 2003

11. Reduserte kostnader

10. Nye styrings-applikasjoner

12. Konsekvensbasert ledelse

13. Basel II kompabilitet

(1) Tidligere aktiviteter 5. Forretnings volum PM og 6 Marginer PM er slått sammen til 1 aktivitetKilde:Notat til styret SMN, 6 September 2002

Side 11

Kostnadseffektivisering organisert i prosjekt Effektivitet 2004

• Mål om reduserte kostnader med 50 til 70 mill kr.

• Avsetning til dekning av omstillingskostnader foretatt tidligere år.

• Gjenbruk av SpareBank 1 gruppen as’ kostnadsprosjekt .

• Status pr 1. September: Tidsplan lagt, detaljering i gang, endelig styrebehandling av tiltakene 23. Oktober

• Tiltak går på:

• Forbedrede arbeidsprosesser (utviklet i SP 1 alliansen).

• Forenkling og samordning.

• Rasjonalisering i kontornettet

• Nedbemanning

• Konkurranseutsetting av intenre leveranseavdelinger

Side 12

Banken har gode forutsetninger for positiv resultatutvikling

Den underliggende driften er god:

• Resultat før tap og nedskrivninger 267 mill kroner (191 mill kroner)

• Opprettholdt rentenetto.

• 13% vekst i andre driftsinntekter som følge av godt salg, særlig spareprodukter of betaling

• Kjernekapitaldekning 8,3% (8,1%)

• God vekst i

• utlån, 6,7% (PM vekst 11%)

• innskudd 7,9% siste 12 mndr.

Side 13

Positiv utvikling over tid i underliggende inntjening

Jun 03 2002 2001 2000

Rentenetto 429 896 827 785

Andre driftsinnt (nto), kursgev val

165 297 284 259

Driftskostnader 365 681 667 635

Resultat ordinær virksomhet før tap

229 512 444 409

Kursgev/-tap, utb., verdipap

39 -67 32 -34

Innt. fra tilkn. selskaper -2 -168 -58 31

Gevinster/tap, nedskrivninger

6 30 38 69

Tap på utlån -237 -229 -138 -130

Ordinært driftsresultat

36 77 319 344

2000 – 2002:

inntektsvekst: 14%

kostnadsvekst: 7%

Side 14

God vekst i andre driftsinntekter, 13%

mill kr per 2.kvt. 2003

per 2.kvt. 2002

Endring

Betalingsformidling 54 48 6

Sparing 15 10 5

Forsikring 21 19 2

Øvrige gebyrer og provisjoner 12 10 2

Datterselskaper 57 53 4

Sum 158 139 19

Personalkostnader 150 143 7

Avskrivninger 20 20 0

Øvrige kostnader morbank 145 143 2

Datterselskaper 50 44 6

Sum 365 350 15

og moderat vekstdriftskostnader 4%

1. halvår 2003:

Side 15

Strategi grunnfondsbevis

• Være aktiv markedet med kjøp og salg av egne bevis for å bidra til likviditet.

• Sikre ansatteengasjement gjennom ansatteemsisjoner.

• Gjennomføre fondsemisjon så snart skattelovgivningen gjør dette gunstig.

• Legger vekt på høyt kontantutbytte.

• Være grunnfondsbevisbank så lenge dette er tjenelig for banken og dens eiere.

12 %

15 %

20 %

23 %

23 %

32 %

54 %

SADG

SPOG

NONG

SVEG

ROGG

MING

MORG

• Omløpshastighet siste 12 mndr.

Side 16

Nøkkeltall grunnfondsbevis

30.06.03 2002 2001 2000

Grunnfondsbrøk 53,1 % 53,1 % 54,0 % 56,2 %

Antall GFB (mill) 6,15 6,15 6,10 6,05

Børskurs 152 154 199 187

Børsverdi, eiernes andel (mill kr) 935 947 1.214 1.131

Resultat per GFB (eiernes andel) 1,7 5,4 26,2 16,3

Utbytte per GFB 7,5 18 17

P / E 43,8 28,7 7,6 11,5

Direkteavkastning 4,9 % 9,0 % 9,1 %

Bokført EK per GFB (inkl årets res) 187 189 199 197

Pris / Bokført egenkapital 81 % 82 % 100 % 95 %

Riskbeløp -2,07 8,35 3,63

Side 17

Oppsummering

• Solid markedsposisjon i både i Person og Bedriftsmarkedet i Midt-Norge.

• Meget sterkt merkenavn, dyktig på breddesalg.

• SpareBank1 alliansen; bankens foretrukne strategiske plattform.

• Vil gjennomføre en betydelig kostnadsreduksjon i 2004.

• God soliditet og begrensning av risiko i utlånsporteføljen gir en mer robust bank. Tydelige handlingsplaner forankret i bankens styre.

• Godt rustet til å møte stadig sterkere konkurranse