Presentazione di PowerPoint - uniparthenopemasterpa.ituniparthenopemasterpa.it/images/materiali/Varriale1.pdf · “Parthenope” 2 Marzo 2017 Definizione di progetto e caratteristiche

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Master RUP

Luisa Varriale

Università degli Studi di Napoli

“Parthenope”

2 Marzo 2017

Definizione di progetto e caratteristiche organizzative

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1. Project Management e PA

2. Project Management: il progetto

Agenda

3. Strumenti e tecniche applicative del

PM (PARTE I)

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Master RUP

1. Project Management e PA

Perché parliamo di PM e a chi serve nella PA?

Cosa rappresenta il PM e quali sono i vantaggi nella PA?

Che ruolo ha il RUP nei progetti? Qual è il link tra RUP e Project Manager (PM)?

Quali benefici derivano per gli attori organizzativi adottando l’approccio del Project Management?

Domande sul Project Management (PM)

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Master RUP

1. Project Management e PA (1/15)

Nuovo codice degli Appalti (D. Lgs. 18 aprile 2016, n. 50), Art. 31

1. Per ogni singola procedura per l'affidamento di un appalto o di una concessione le stazioni appaltanti nominano, nel primo atto relativo ad ogni singolo intervento, un responsabile unico del procedimento (RUP) per le fasi della programmazione, della progettazione, dell'affidamento, dell'esecuzione. Le stazioni appaltanti che ricorrono ai sistemi di acquisto e di negoziazione delle centrali di committenza nominano, per ciascuno dei detti acquisti, un responsabile del procedimento che assume specificamente,in ordine al singolo acquisto, il ruolo e le funzioni di cui al presente articolo.

3. Il RUP, ai sensi della legge 7 agosto 1990, n. 241, svolge tutti i compiti relativi alle procedure di programmazione, progettazione, affidamento ed esecuzione previste dal presente codice, che non siano specificatamente attribuiti ad altri organi o soggetti. 5. L'ANAC con proprio atto, da adottare entro novanta giorni dall'entrata in vigore del presente codice, definisce una disciplina di maggiore dettaglio sui compiti specifici del RUP, nonché sugli ulteriori requisiti di professionalità rispetto a quanto disposto dal presente codice, in relazione alla complessità dei lavori. Determina, altresì, l'importo massimo e la tipologia dei lavori, servizi e forniture per i quali il RUP può coincidere con il progettista o con il direttore dell'esecuzione del contratto. Fino all'adozione di detto atto si applica l'articolo 216, comma 8.

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Master RUP


AUTORITÀ NAZIONALE ANTICORRUZIONE Delibera 26/10/16 LINEE GUIDA n. 3 Attuazione del D.Lgs. 50/2016, recanti: Nomina, ruolo e compiti del responsabile unico del procedimento per l'affidamento di appalti e concessioni (Delibera n. 1096) II. Compiti specifici del RUP, requisiti di professionalità, casi di coincidenza del RUP con il progettista o il direttore dei lavori o dell'esecuzione, ai sensi dell'art. 31, comma 5 del Codice dei contratti pubblici. 4. Requisiti di professionalità del RUP per appalti e concessioni di lavori. 4.1. Il RUP deve essere in possesso di specifica formazione professionale, soggetta a costante aggiornamento, e deve aver maturato un'adeguata esperienza professionale nello svolgimento di attività analoghe a quelle da realizzare in termini di natura, complessità e/o importo dell'intervento, alternativamente: a) alle dipendenze di stazioni appaltanti, nel ruolo di RUP o nello svolgimento di mansioni nell'ambito tecnico/amministrativo; b) nell'esercizio di un'attività di lavoro autonomo, subordinato o di consulenza in favore di imprese operanti nell'ambito dei lavori pubblici o privati;

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Master RUP


AUTORITÀ NAZIONALE ANTICORRUZIONE Delibera 26/10/16 LINEE GUIDA n. 3 Attuazione del D.Lgs. 50/2016, recanti: Nomina, ruolo e compiti del responsabile unico del procedimento per l'affidamento di appalti e concessioni (Delibera n. 1096) 4.2. Nello specifico, per quanto concerne gli appalti e le concessioni di lavori: - per gli importi inferiori a 1.000.000,00 euro il RUP deve essere almeno in possesso di un diploma rilasciato da un istituto tecnico superiore di secondo grado al termine di un corso di studi quinquennale …. …. -per gli importi pari o superiori a 1.000.000,00 di euro il RUP e inferiori alla soglia di cui all'art. 35 del Codice, deve essere in possesso di una laurea triennale in architettura, ingegneria, scienze e tecnologie agrarie, scienze e tecnologie forestali e ambientali, scienze e tecnologie geologiche o equipollenti, scienze naturali e abilitazione all'esercizio della professione, nelle more della previsione di apposite sezioni speciali per l'iscrizione al relativo Albo. In ogni caso deve possedere un'anzianità di servizio ed esperienza di almeno cinque anni nell'ambito dell'affidamento di appalti e concessioni di lavori. Possono svolgere, altresì, le funzioni di RUP i tecnici in possesso di diploma di geometra/tecnico delle costruzioni purché in possesso di un'anzianità di servizio ed esperienza di almeno quindici anni nell'ambito dell'affidamento di appalti e concessioni di lavori; - per gli importi pari o superiori alla soglia di cui all'art. 35 del Codice, il RUP deve essere in possesso di una laurea magistrale o specialistica nelle materie indicate alla lettera b), abilitazione all'esercizio della professione, nelle more della previsione di apposite sezioni speciali per l'iscrizione al relativo albo. Deve, inoltre, possedere un'anzianità di servizio ed esperienza di almeno cinque anni nell'ambito dell'affidamento di appalti e concessioni di lavori.

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Master RUP


AUTORITÀ NAZIONALE ANTICORRUZIONE Delibera 26/10/16 LINEE GUIDA n. 3 Attuazione del D.Lgs. 50/2016, recanti: Nomina, ruolo e compiti del responsabile unico del procedimento per l'affidamento di appalti e concessioni (Delibera n. 1096)

4.3. In ogni caso, a decorrere dalla data di entrata in vigore del nuovo sistema di qualificazione delle stazioni appaltanti di cui all'art. 38 del Codice, a prescindere dall'importo del contratto, per i lavori particolarmente complessi, secondo la definizione di cui all'art. 3, comma 1, lettera oo) del Codice, il RUP dovrà possedere, oltre ai requisiti di cui alla lettera c), la qualifica di project manager, essendo necessario enfatizzare le competenze di pianificazione e gestione dello sviluppo di specifici progetti, anche attraverso il coordinamento di tutte le risorse a disposizione, e gli interventi finalizzati ad assicurare l'unitarietà dell'intervento, il raggiungimento degli obiettivi nei tempi e nei costi previsti, la qualità della prestazione e il controllo dei rischi.

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Master RUP


AUTORITÀ NAZIONALE ANTICORRUZIONE Delibera 26/10/16 LINEE GUIDA n. 3 Attuazione del D.Lgs. 50/2016, recanti: Nomina, ruolo e compiti del responsabile unico del procedimento per l'affidamento di appalti e concessioni (Delibera n. 1096)

Il RUP è in possesso di titolo di studio e di esperienza e formazione professionale commisurati alla tipologia e all'entità dei lavori da affidare. Per appalti di particolare complessità, a decorrere dalla data di entrata in vigore del nuovo sistema di qualificazione delle stazioni appaltanti di cui all'art. 38 del Codice, il RUP deve possedere anche la qualifica di project manager.

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Master RUP


"L'uomo è, dapprima, un progetto che vive se stesso

soggettivamente, invece di essere muschio, putridume o cavolfiore; niente esiste prima di questo progetto; niente esiste nel cielo intelligibile; l'uomo sarà innanzitutto quello che avrà progettato di essere“ (Jean Paul Sartre)

“La vita è ciò che ti accade mentre stai facendo altri progetti!” (John Lennon)

"....... ciò non vuol dire che gli altri progetti non vadano gestiti!“ (ISIPM)

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Master RUP


Siamo tutti Project Manager! 1/2

Tutti noi nella nostra vita gestiamo due tipologie di attività: Attività ripetitive

o Fare colazione o Andare al lavoro o Portare i figli a scuola o ….

Attività non ripetitive o Progetti o Sposarsi o Comprare casa o Organizzare un viaggio all’estero o ….

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Master RUP


Siamo tutti Project Manager! 2/2

Master

Chef Uno dei suoi

“famosi” progetti

Anche un Master Chef sa gestire piccoli ma … davvero deliziosi

… progetti ed è quindi, senza saperlo,

un bravo “project manager”!

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Master RUP


• Realizzazione della mission, con l’innovazione • nuovi processi/progetti per realizzare strategie aziendali

• limiti di budget (o altre risorse): selezionare!

• Continuo allineamento alle strategie • realizzazione/evoluzione impatto/benefici (risp. al budget)

• comunicazione valore per gli stakeholder

• Analisi rischi, impatto/benefici realizzati • adeguatezza risorse, avanzamento/realizzazione obiettivi

• feedback stakeholder

Perché il Project Management?

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Master RUP


• Vertice (top management)

• Realizzazione della mission, attraverso l’innovazione

(nuovi processi/progetti per realizzazione strategie aziendali)

• Comitato di Direzione (portfolio steering committee)

• Valutazione e monitoraggio portfolio strategico

(continuo allineamento alle strategie, analisi rischi, realizzazione/evoluzione impatto/benefici)

• Responsabile programma (program manager) • Valutazione e monitoraggio programmi/progetti

(adeguatezza risorse, avanzamento/realizzazione obiettivi, analisi rischi, misure impatto/benefici realizzati)

• Responsabile progetto (project manager) • Misura raggiungimento obiettivi/rispetto budget

(uso risorse, avanzamento/realizzazione obiettivi, analisi rischi)

• valutazione impatto ex-ante, in-itinere, ex-post

A chi serve il PM nella PA?

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Master RUP


Nomina, ruolo e compiti del responsabile unico del procedimento (RUP) per l’affidamento di appalti e concessioni

• Problema delle competenze professionali (obbligatorie) • dovrebbero essere riconosciute inequivocabilmente

• Approccio possibile (secondo norme ISO) • certificazione come Project Manager ai sensi della Linea Guida UNI ISO

21500:2013 e conseguenti norme in emissione o già emesse

Chi ha il ruolo di project manager nella PA?

Nuovo codice degli Appalti (D. Lgs. 18 aprile 2016, n. 50), Art. 31 (Linee guida attuative ANAC – Documento di consultazione) L’A.N.AC. nell’emanare le relative linee guida si prefigge lo scopo di valorizzare la figura del RUP, in modo da esaltarne il ruolo di Project Manager, enfatizzando le competenze di pianificazione e gestione dello sviluppo di specifici progetti, anche attraverso il coordinamento di tutte le risorse a disposizione, e gli interventi finalizzati ad assicurare l’unitarietà dell’intervento, il raggiungimento degli obiettivi nei tempi e nei costi previsti, la qualità della prestazione e il controllo dei rischi.

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Master RUP


Quale ruolo del PMO (Project Management Office)?

supporto controllo direzione

Consulenza ai progetti/programmi

•Modelli, migliori pratiche, formazione, info, lesson learned

Supporto e verifica aderenza a norme

•Schemi di riferim.to adottati, conformità a norme/metodi PM

Controllo diretto di progetti/programmi

•Delega dalla Direzione aziendale

Liv. di controllo

•basso

Liv. di controllo

•medio

Liv. di controllo

•alto

Project Management Institute – Guida al PMBOK, quinta ed., 2014

Nuovo codice degli Appalti (D. Lgs. 18 aprile 2016, n. 50), Art. 31 (Ruolo e funzioni del responsabile del procedimento negli appalti e nelle concessioni) 9. La stazione appaltante, allo scopo di migliorare la qualità della progettazione e della programmazione complessiva, può …. istituire una struttura stabile a supporto dei RUP, anche alle dirette dipendenze del vertice della pubblica amministrazione di riferimento. Con la medesima finalità …… organizza attività formativa specifica per tutti i dipendenti che hanno i requisiti di inquadramento idonei al conferimento dell’incarico di RUP ….

tipologie

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Master RUP


Perché Project Portfolio Management nella PA?

Project Management Institute - The Standard for Portfolio Management, 3rd Edition, 2013

Processi Knowledge areas Allineamento (Alignment)

Monitor&control

Portfolio governance Identificare/categorizzare/Valutare/Selezionare priorità/Bilanciare/

Autorizzare

Report su prestazione/Aggiustamenti e cambiamenti della strategia

portfolio risk management Identificare, Analizzare, Sviluppare risposte

Monitorare &Controllare

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Master RUP


Quali benefici? • PA: crescita cultura/maturità nel PM

• massima efficienza/efficacia (e trasparenza) nell’attuale contingenza

- capacità di selezionare le migliori iniziative di innovazione

- maggior “valore pubblico” (value for money)!

• Imprese fornitrici: maggior efficienza col PM

• aumento margini aziendali, crescita PIL Paese, …..

pronte per la sfida del mercato globale

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Master RUP


Project Management ed efficienza “interna”

• allineamento iniziative di innovazione agli obiettivi strategici

• minori costi di gestione e su interventi attivati

• ragionevole rispetto delle previsioni di spesa programmi attuativi

Project Portfolio Management ed efficacia “pubblica”

• ampliamento dei servizi offerti ai cittadini/imprese

• aumento della loro qualità «percepita»

• casi di successo/lezioni apprese dalle migliori pratiche

Project Portfolio Management per la trasparenza settore pubblico

• evidenza della continua verifica dei costi/benefici attesi dalle iniziative intraprese

L’applicazione consapevole e ben strutturata di questa disciplina, oltre a far aumentare l’efficienza “interna” delle Amministrazioni, consente anche una maggiore efficacia nei confronti dei cittadini/imprese e contribuisce alla trasparenza degli investimenti pubblici. In effetti, una componente essenziale del project management è la continua (e documentata) verifica dei benefici attesi dal progetto per tutti gli stakeholder coinvolti, sia ex-ante, che in itinere, ma ancora più importante, ex-post (quando il “prodotto del progetto” ottenuto ha generato il suo effetto). Così emergono le “lezioni apprese” e le migliori/peggiori pratiche!

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Master RUP

2. Project Management: il progetto (1/10)

Progetti e operazioni

Il lavoro di una organizzazione è composto da progetti e da operazioni.

Entrambi sono eseguiti da persone e con vincoli di risorse ma:

- Operazioni: caratterizzate da lavoro ripetitivo, continuativo, seriale, ricorrente.

- Progetti: caratterizzati da lavoro non-ripetitivo, temporaneo, unico, non-ricorrente

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Master RUP 2. Project Management: il progetto (2/10)

Molteplici definizioni di progetto: -“Un piano, uno schema, un’impresa che si svolge secondo un programma” (Concise Oxford Dictionary) - “Uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un servizio univoco” (PMI- Project Management Institute, 1996) - “Uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore ai tre anni comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti”(Archibald 1994) - “Un insieme di attività tra loro correlate e interdipendenti, volte al raggiungimento di un obiettivo preciso, con un limite di tempo determinato, un budget di risorse stabilite, che vengono avviate alla ricerca di un aumento di valore per l’azienda o per il soddisfacimento delle esigenze del cliente” (SDA Bocconi 1999) - È un sistema che tende a raggiungere gli obiettivi pianificati in correlazione a processi di pianificazione e controllo delle risorse con vincoli di tempo/costi/qualità, è sforzo complesso, insieme di attività interrelate-finalizzate a proseguire determinati obiettivi. - È un insieme di sforzi coordinati nel tempo (Kerzner 1995) - È un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obiettivo, di solito con un budget ben predeterminato ed entro un periodo stabilito (Graham 1990)

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Tentativo di definizione univoca ed esaustiva di progetto

“un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico

obiettivo, di solito con un budget ben definito e predeterminato entro un periodo prestabilito”

Gli obiettivi raggiungibili col project management devono essere pianificati, cioè coerenti con la mission e la vision aziendali. Un’idea di “Progetto” può nascere: 1. dalla rilevazione di un problema o bisogno a cui si

vuol tentare di dare una soluzione; 2. da un idea innovativa che qualcuno propone, ritenuta

utile e generatrice di benefici.

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L’approccio all’idea di progetto può essere di tipo top-down (idea generata dai vertici organizzativi e recepita dai subordinati) o bottom-up (idea generata dai livelli più bassi e presentata ai vertici dell’organizzazione).

Azioni preliminari alla stesura del progetto sono in successione: 1. Analisi dei problemi; 2. Analisi degli obiettivi e dei risultati da raggiungere; 3. Analisi delle strategie e del piano strategico di

intervento per la realizzazione dell’obiettivo

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PROGETTO & PROJECT MANAGEMENT

PROGETTO: Un’attività non ripetitiva, finalizzata al raggiungimento di un obiettivo in un certo periodo di tempo, svolta utilizzando uno sforzo congiunto di un pool di risorse. PROJECT MANAGEMENT: Gestione sistemica di un’attività complessa, unica e di durata limitata, volta al raggiungimento di un obiettivo predefinito, mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli di tempo costo-qualità.

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PROGETTO & PROJECT MANAGEMENT

PROGETTI COMPLESSI N.Ro risorse coinvolte difficili da coordinare Lunghi nel tempo facile perderne traccia Tecnicamente complicati PROGETTI CRITICI Per tempi di consegna Per budget Per qualità

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CONCETTI BASE DEL PROJECT MANAGEMENT 1. Esplicitazione delle responsabilità: nella stesura di progetto devono

essere indicate chiaramente le responsabilità di ogni singola figura coinvolta nel progetto. Il progetto è come un puzzle nel quale ogni figura ha un compito specifico che insieme agli altri attribuiti ad altre figure vanno a realizzare un obiettivo specifico. Se un compito non viene realizzato necessariamente la non azione si ripercuoterà sull’intero andamento del progetto.

2. Adozione di sistemi di pianificazione e controllo. Il progetto deve essere pianificato, cioè devono essere definite le attività da svolgere, le modalità con cui queste devono essere svolte, la ripartizione delle risorse nelle varie attività, la tempificazione ed i costi associati. Inoltre tali attività devono essere monitorate nel corso del progetto per evidenziarne possibili scostamenti, intervenendo con eventuali azioni correttive.

3. Istituzione di un team building di progetto (project team).

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Tre nozioni fondamentali: programma, processo, compito che spesso vengono utilizzate come sinonimi di progetto, ma che in realtà hanno significati molto diversi tra di loro.

-Il “programma” è un’iniziativa a lungo termine, di norma implicante più di un progetto. - Il “compito” è uno sforzo a breve termine (dai tre ai sei mesi) eseguito da una organizzazione, che insieme ad altri compiti, può costruire un progetto. Nell’ambito degli studi organizzativi il compito costituisce l’insieme delle attività elementari in cui si scompone un processo di lavoro (attività elementari/compito/mansione/processo). - Il “processo” è un insieme di attività, svolte in sequenza e/o in parallelo, che partendo da un dato input permettono di raggiungere un determinato output (Biffi & Becchiari, 1998).

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CARATTERISTICHE PROGETTO

Progetto è un: 1. Attività non ripetitiva (unicità). 2. Attività finalizzata al raggiungimento di un obiettivo. 3. Attività con obiettivo chiaro preciso e ben definito coerenti con

la mission e la vision aziendale. 4. Attività con obiettivo da raggiungersi in un periodo di tempo

pre-dichiarato. La gestione per progetto, infatti, deve riguardare un periodo compreso tra 1 e 2/3 anni. Rispetto a tempi più brevi sarebbe difficile fare programmazione, e rispetto a tempi più lunghi si perderebbe l’incisività propria delle logiche di progetto. Il progetto ha tempi e meccanismi di prevedibilità ben definiti perciò sarebbe molto difficile prevedere e programmare il suo sviluppo per un tempo superiore ai 3 anni.

5. Attività con obiettivi e risultati con rispetto di un budget di progetto prefissato.

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Progetto secondo Archibald (1994): “sforzo complesso” ed

“insieme di attività interrelate – finalizzate a perseguire determinati obiettivi”.

Un progetto è sforzo complesso perché: - richiede azioni differenti;

persone e composizioni organizzative differenti; c’è unicità dell’azione (nel senso che la logica di progetto si ha quando si affronta un problema nuovo che si presenta nello scenario dell’organizzazione). Il progetto non deve basarsi su meccanismi già standardizzati in quanto deve rappresentare innovazione.

Un progetto è sforzo complesso di attività interrelate-finalizzate a perseguire determinati obiettivi perché:

La gestione per progetto richiede azioni che abbiano una coerenza e consequenzialità. L’insieme delle azioni richiede una omogeneità complessiva. L’azione deve essere coerente. Le azioni devono essere necessarie e coerenti al raggiungimento degli obiettivi prestabiliti.

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Master RUP 3. Strumenti e tecniche applicative del PM (1/14)

Project Management

Ma che cos’è il Project Management?

“Gestione sistemica di un’impresa complessa, unica e

di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse

differenziate e con vincoli interdipendenti di costi tempi-qualità”

(Archibald, 1994)

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PROJECT MANAGEMENT Definizioni - “Insieme di tecniche e strumenti di gestione sviluppati a partire dalla II guerra mondiale negli Stati Uniti d’America e poi sperimentate a partire dagli anni ’50 per progetti militari e per la realizzazione di opere infrastrutturali” (Simeoni & Serpelloni, 2000) -“combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente per raggiungere obiettivi unici,definiti, con vincoli di tempo, costi, qualità e con risorse limitate” (Project Management Institute - PMI) Modalità e ambiti applicativi - PM utilizza ed applica conoscenze di tipo ingegneristico per la semplificazione di attività lavorative particolarmente complesse che richiedono la contemporanea partecipazione di professionalità, conoscenze e tecnologie anche fortemente diversificate. - Queste nuove tecniche e strumenti presi “a prestito” dal mondo imprenditoriale si stanno sviluppando in molti ambiti, a partire dalla seconda metà degli anni Ottanta prima nella Pubblica Amministrazione e poi in altri ambiti come quello sanitario, event management, ecc.

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Il project management è un sistema di gestione dei risultati (Miscia 1994) basato su tre elementi fondamentali: 1. esplicitazione di responsabilità; 2. adozione di sistemi di pianificazione e controllo; 3. istituzione di un team di progetto.

Gestione per progetti: un sistema di gestione fortemente orientato ai risultati che offre risposte ai problemi che oggi esistono nelle aziende e che dipendono dalla crisi dei processi produttivi, dalla crisi dei sistemi di gestione, di organizzazione e dalla nuova visione della organizzazione del lavoro che punta alla valorizzazione della funzione e dei risultati.

Dalla cultura del ruolo (ripetitività, prevedibilità e prescrittività) alla cultura del compito (imprevedibilità, ampiezza decisionale basata e finalizzata al controllo del risultato ed alla gestione del cambiamento)(Pintus, 2000).

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“Il PM è l’applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche alle

attività di progetto per soddisfare i requisiti del progetto. La Gestione per progetti viene eseguita tramite l’uso di processi quali: inizio ufficiale, pianificazione, esecuzione, controllo e chiusura” [Project Management Institute (PMI),

istituzione di riferimento a livello mondiale nella definizione di standard di gestione dei progetti]

Il PM si definisce come “la pianificazione, il monitoraggio ed il controllo di

tutti gli aspetti del progetto e della motivazione di tutti coloro in esso coinvolti per raggiungere gli obiettivi del progetto in tempo e dentro le specifiche di costo, qualità e performance” (Cobos, 2007)

“Il PM rappresenta un esempio di struttura organizzativa adhocratica (finalizzata al raggiungimento di un risultato) che presuppone l’esistenza di un obiettivo prestabilito, affidato ad un preciso responsabile, da raggiungere in un tempo definito e con risorse di entità limitata mediante un piano di intervento prestabilito” (Simeoni & Serpelloni, 2000).

“Non era un problema mio! C’era un capo che poteva dirmi come fare. Nel mio

mansionario non è prevista questa responsabilità. E poi, cosa ci guadagno a fare ciò che non mi viene richiesto”

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Project Management: Le tre variabili

Cost

(Limiti di

Budget)

Performance (requisiti)

Target

Date attese

"Il Project Management è la pianificazione, l'organizzazione, il monitoraggio e il controllo di tutte gli aspetti di un progetto e di tutte le motivazioni che implicato il sicuro raggiungimento degli obiettivi di progetto entro tempi, costi ed criteri di performance prestabiliti" (APM)

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PROJECT MANAGEMENT è …

Il Triangolo del Progetto

Tempi (durata del progetto)

Scopo/Qualità (Prodotti e/o servizi da rilasciare)

Budget (Risorse:costi/lavoro necessario)

PROGETTO

RIUSCITO

PROGETTO

FALLITO

- Gestione dei Tempi (Schedule) - Gestione dei Costi (Budget) - Gestione delle Risorse (Team) … il tutto nel rispetto delle specifiche del progetto (Qualità)

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Project Management Vincoli su un progetto • Costo: budget e risorse necessarie • Tempi: inizio, fine e calendario delle attività • Scopo: requisiti di utente, specifiche di qualità, elementi da consegnare

Un progetto si considera concluso con successo se termina in tempo, rispetta il budget, e consegna ciò che

l’utente si aspetta

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Master RUP

Project Management Body of Knowledge • Il manuale PMBOK è una pubblicazione del PMI che descrive le nozioni e i metodi necessari ai PM “nella maggior parte dei progetti” • Viene aggiornato periodicamente (edizione più recente: 2013) • Struttura il Project Management definendo nove aree di competenza • IEEE 1490-2003 è “Guide adoption of PMI standard to the project management BoK

3. Strumenti e tecniche applicative del PM (8/14)

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Project SCOPE Management

Project TIME Management

Project COST Management

Project QUALITY Management

Project HUMAN RESOURCE

Management Project COMMUNICATIONS Management

Project RISK Management

Project PROCUREMENT Management

Pro

ject IN

TE

GR

AT

ION

man

ag

em

en

t

Il PMI individua 9 Aree di Conoscenza per il Project Management:

Ambito

Tempo

Costo

Qualità

Risorse Umane

Comunicazioni

Rischi

Approvvigionamenti

PMBok: Aree di Conoscenza (Knowledge Areas)

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Plan Do

Check Act

Ciclo di Deming (PDCA)

Processi di Monitoraggio e

Controllo Processi di

Pianificazione

Processi di

Esecuzione

Processi di

Avvio

Processi di

Chiusura

Gruppi di processi di Project Management

Da cui

Processi di Project Management

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Cause di fallimento

• Obiettivi poco chiari

• Scarsa comunicazione tra gli

interessati

• Gestione inefficace del progetto

• Basse prestazioni nella produzione

• Mancanza di leadership

• Mancanza di risorse

Motivi di successo • Chiari obiettivi di progetto

• Un impegno esplicito della direzione

• Un Committente

• Un Responsabile (leader)

• Informazioni e buona comunicazione

• Risorse adeguate e forte

motivazione

• Un sistema di Pianificazione e

Controllo

Progetti: Successi e Fallimenti

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Master RUP 3. Strumenti e tecniche applicative del PM

Cosa

Fare ?

Chi fa ?

Chi fa

cosa ?

Con che

cosa

fare?

Come

fare ?

Quando fare?

Quanto costa?

WBS

OBS

Matrice

WBS/OBS

Reticolo

Logico

Gantt

Budget

Risorse

Quando fare? Chi fa? Quanto costa? Come fare? Chi fa cosa? Con che cosa fare? Cosa Fare? ------------------- Ora in sequenza

Processi Output Project management: Quali domande?

(12/14)

41


1.1.1 1.1.2 1.1.3

1.1

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4

1.2

1.3.1 1.3.2

1.3

1

Passo 1 : WBS - Cosa fare?

Uff. Gare Uff. Acquisti

Ditta X Ditta Y Ditta Z

Sub-suppliers Uff. Tecnico

OBS progetto

Passo 2 : OBS - Chi fa?

Inviti Scelta sala Scelta menù Personale

Organizzazione

Cibi Bevande Vettovaglie Fiori

Acquisti

Sala Cucina Cottura Servizio

Preparazione

WBS - Cena di gala

Segreteria

Sig.a Salvi

Ufficio P.R.

D.ssa Paoli

Squadra Cucina

1° Chef

Impresa di Trasporto

Squadra Camerieri

Ufficio Servizi

Sig. Ulivi

Resp. Progetto

Dott. Galante

Passo 3 : Assegnazione responsabilità

– Chi fa cosa?

Work Package: Scelta Sala

Descrizione: deve essere scelta una sala per 200 persone,

di gran lusso, con caminetto, stile primi del

900. In

Responsabile : capo delle P.R.

Chi paga: lo sponsor

Costo : Lit. 12.000.000

Prodotti d’input : specifiche dello sponsor, analisi invitati

Prodotti d’output : offerte, documento di analisi offerte,

contratto

Passo 4 : Descrizione dettagliata

Passo 7 : Piano delle risorse

- Quale impegno?

Passo 8 : Piano dei costi/ricavi

- Quanto costa?

Passo 5 : Reticolo logico – Come Fare?

Attività 1

Attività 2

Attività 3

Attività 4

Attività 5

Passo 6 : Piano dei tempi – Quando? BASELINE

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Progetto Project Managemt Program Management Processi di PM Approccio sistemistico e Integrazione Contesto e Stakeholder Fasi del progetto (ciclo di vita) Criteri di Successo del Progetto Strategie di progetto, Requisiti ed Obiettivi Sviluppo e Valutazione del Progetto

Avvio Pianificazione Controllo Esecuzione Chiusura

Sistema Qualità Sicurezza, salute e ambiente

Finanza e Aspetti Legali Strutture Organizzative e

progetti Gestione processi di

Cambiamento (Change Management)

Gestione delle Comunicazioni Standard e Normative

CONOSCENZE DI CONTESTO

CONOSCENZE COMPORTAMENTALI

CONOSCENZE MANAGERIALI

DI BASE

CONOSCENZE TECNICHE E

METODOLOGICHE

Leadership Negoziazione

TeamWorking / Team Building

Problem Solving Orientamento al risultato

Conflitti e Crisi Motivazione

Etica

Strutture gerarchiche di progetto Gestione Rischi e Opportunità di progetto Gestione Ambito progetto e Deliverable Gestione Configurazione e Modifiche Gestione dei Costi di Progetto Gestione delle Risorse di progetto Gestione dei Tempi di progetto Valutazione dell’avanzamento Gestione Contratti e Acquisti di progetto Documentazione e Reportistica Gestione Qualità di Progetto

ELEMENTI DI

CONOSCENZA

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