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Actualidad Empresarial

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glosario conTable

Presupuesto de compras de materia prima en una empresa industrial o mercaderías en una

empresa comercialFicha Técnica

Autor : C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo

Título : Presupuesto de compras de materia prima en una empresa industrial o mercaderías en una empresa comercial

Fuente : Actualidad Empresarial, Nº 186 - Primera Quincena de Julio 2009

Presupuesto de compras de materia prima en una empresa industrial o mercaderías en una empresa comercial .................................................................... III - 1

Decisión por la Escisión (Parte I) ..................................................................................... III - 6

Caso Aperturas ........................................................................................................................ III - 9

Ejemplos sobre tratamiento contable de acuerdos de concesiones de obras públicas .......................................................................................................................... III-12

........................................................................................................................................................ III-14

ResumenEl presupuesto de compras de materia prima o de mercaderías, que corresponde formalmente a una empresa industrial o comercial, constituyen parte del presupues-to general de la empresa. El presupuesto de compras se desprende del presupuesto de producción o de las unidades vendidas, es decir del conocimiento de cuantas unidades se van a producir o cuantas uni-dades se necesitan vender en el caso de una empresa comercial, razón la cual en el presente artículo se hacen estructuras que sirven de soportes para formular el presupuesto de compra de materia prima o de mercaderías según corresponda a una empresa comercial o industrial.

Palabra clavesPresupuesto, presupuesto de producción, presupuesto de materia prima, empresas no fabricantes, costo de la compra mate-ria, presupuesto de venta.

1. Presupuesto de materia prima Para asegurar que se tenga disponible la cantidad de materia prima en el mo-mento en que se hayan de necesitarse, es necesario formular los siguientes pre-supuestos integrantes del presupuesto de materia prima.a) Presupuesto de materia prima. Este

presupuesto especifica las cantidades planificadas de toda clase de materia prima, por período, producto y cen-

tros de responsabilidad, requerida para la producción planificada.

b) Presupuesto de compra de materia prima. Este presupuesto especifica las cantidades requeridas de cada material y las fechas aproximadas en que se ne-cesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compra de materiales especifica las cantidades que habrán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega.

c) Presupuesto de Inventario. Este presupuesto especifica los niveles planificados del inventario de materias primas en términos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los requerimientos según se es-pecifica en el presupuesto de materia prima y el presupuesto de compras se muestra, como aumentos o disminu-ciones planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y partes.

d) Presupuesto del costo de mate-riales utilizados. Este presupuesto especifica el costo planificado de los materiales que serán utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede com-plementarse sino hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las compras.1

Para realizar el presupuesto de compras se debe de realizar la planificación y control de las materias primas que se utilizan en la fabricación de los productos terminados. Esta fase de preparación del presupuesto, implica conocer:a) La necesidad de la materia prima.b) El nivel de los inventarios.c) La cantidad de materia que debe

comprarse.

1 WELSCH, Glenn. Presupuesto y control de utilidades.

En las empresas manufactureras serían muchos los elementos que se incluirían en el concepto de compras pues es bien sabido, se adquieren materiales que van a ser empleados directamente en los pro-ductos, materiales indirectos, suministros de fábrica y repuestos. Aquí se habla de la compra de aquellas materias primas que van a quedar incorporadas propiamente en el producto y cuyo costo es identifi-cable con el mismo. Planificar y presupuestar la compra de ma-teria prima significa garantizar el abasteci-miento oportuno de la demanda interna de materias primas, materiales, artículos de consumo e inventarios para su venta en caso de una entidad comercial.Obtener adecuados precios de adquisi-ción, lo cual incluiría el máximo apro-vechamiento de descuentos por pronto pago y bonificaciones sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre compras.El presupuesto de compras de materia prima debe estar perfectamente coordi-nado con el presupuesto de producción, en cuanto a que pueda estar ligado o desligado al presupuesto de producción, sobre la base de una cuota estándar men-sual o como un programa de compras concentrado, todo ello con la suficiente flexibilidad y considerando las caracterís-ticas de la entidad, sus proveedores y las necesidades específicas del caso. El presupuesto de compra de materia prima, requiere el detalle de cada una de las materias primas y materiales que estén incluidos en el mismo, así como los períodos de compra. Otros asuntos de importancia a desarro-llar dentro de la formulación del presu-puesto de compras son: - Estimar el inventario de materias primas

y demás materiales al inicio del período a presupuestar: a este respecto es indis-

N° 186 Primera Quincena - Julio 2009

Instituto Pacífico

Informe Especial

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IIIpensable investigar y definir si dentro de este inventario existen artículos da-ñados, obsoletos, de lento movimiento, etc., que deben eliminarse.

- Investigar a los actuales y posibles proveedores, seleccionarlos y deter-minar con cuáles se trabajará durante el período a presupuestar, obtener sus cotizaciones, definir sus condiciones de pago, plazos de entrega, descuentos, bonificaciones, etc., determinando ade-más si se pueden o deben firmarse con-tratos para tener garantizados precios, fechas y condiciones a si sólo deben suscribirse pedidos anuales abiertos.

- Determinar la anticipación ideal del presupuesto de compras en relación al de producción dando consideración a plazos de entrega de los proveedo-res seleccionados y a los tiempos de transportación en compras locales y de importación.

Punto de reordenSe define como el momento en que se debe formular una compra en virtud de que las existencias disponibles cubrirán sólo el tiempo en el que la producción o venta las agoten hasta llegar al margen de seguridad, considerando al efecto el plazo de entrega del proveedor.El margen de seguridad en el inventario, es la cantidad de unidades en existencia que se ha determinado como el mínimo infran-queable, suficiente para absorber cambios bruscos en producción y ventas, cantidad de inventario por debajo de la cual no debe permitirse que el mismo descienda para no interferir con la entrega de pedidos.

Máximos y mínimos en el área de inventariosEl límite máximo del inventario se refiere a la cantidad de artículos que se permita coordinar y satisfacer las necesidades de venta, producción y financiamiento. Límite mínimo es lo que necesariamente debe existir en el almacén a fin de que las ventas no sufran perjuicio alguno.

Establecimiento de los costos estándar de comprasEl costo de la compra por unidad, debe establecerse reconociendo todos los facto-res y situaciones que influyen en el mismo, aprovechando descuentos por pronto pago, bonificaciones sobre volumen, repercusión de impuestos por parte del proveedor, reflejando las condiciones es-tipuladas en contratos y pedidos abiertos celebrados con proveedores, la influencia de fuerzas económicas generales, etc., en aras de determinar adecuadamente ese estándar y formar conciencia de costos así como forzar las circunstancias para que el departamento de compras adquiera en las mejores condiciones y precios posibles.Desde el punto de vista de la responsabi-lidad sobre el presupuesto de compras, lógicamente debe recaer en el ejecutivo de más jerarquía en esta área de opera-

ción de la entidad, en cumplimiento con el principio de participación de personal y con la estrecha asesoría y coordinación del personal de staff por tratarse de un presupuesto financiero. El presupuesto de compras debe ser una de las fuentes básicas para la formulación del programa de pagos dentro del presu-puesto de flujo de efectivo.Al diseñarse cada uno de estos presu-puestos de materiales, dos objetivos básicos, además de la planificación son importantes:- El control. Los costos de las materias

primas están sujetos al control directo en el punto de utilización; por lo tanto, las correspondientes activida-des y costos deben presupuestarse en términos de áreas o centros de responsabilidad y por sub-períodos.

- Costeo del producto. Los costos de los materiales directos y las partes se incluyen en los costos de manufac-tura (costos de los productos); por consiguiente, deben rastrearse hacia los productos.

A causa de estos dos objetivos básicos, los materiales deben presupuestarse: por tipo de materia prima, por centro de responsabilidad, por sub-período y por tipo de artículo terminado.

El presupuesto de materia primaLa materia prima que se usa en la fábrica se clasifican, tradicionalmente, como directos o indirectos. Las partes, por lo co-mún, se clasifican como material directo. El material directo se define, en general, como aquellos materiales y partes que forman parte integrante del producto terminado y que pueden identificarse de manera directa con (o rastrearse hasta) el costo unitario de los artículos terminados. El costo del material directo comúnmente es un costo variable, es decir, un costo que varía en proporción a los cambios en el volumen de la producción. El material indirecto se define, por lo general, como aquél que se usa en el proceso de manu-factura pero cuyos costos no son directa-mente rastreables hasta cada producto. Un costo indirecto relacionado, que con frecuencia se conoce como suministros de fábrica, es el de aquellos materiales que se emplean en forma general, tales como las grasas, los aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento; de las máquinas y el equipo. El presupuesto de materiales contiene únicamente las cantidades (no el costo) de los materiales directos, los suministros de fábrica y los materiales indirectos que se incluyen en el presupuesto de manufactura o en el de gastos indirectos de fabricación. Las cantidades presupues-tadas de cada material y parte que se necesitan para cada artículo terminado, deben especificarse en el presupuesto de materiales y partes por sub-períodos (meses y trimestres), así como por áreas

de responsabilidad. Las clasificaciones por producto, sub-período y área de responsabilidad deben observar el patrón que se usa en los planes de ventas y de producción. Los jefes de manufactura deben ser responsables de desarrollar los datos que se incluyen en el presupuesto de materiales y partes.El principal propósito que se persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de materias primas y partes para la producción planificada es el de proporcionar los datos necesarios para desarrollar los presupuestos relacionados con el control de la gestión de la materia prima y auxiliar. Los insumos básicos de información (es-timados) para desarrollar el presupuesto de materiales directos son: - El volumen de la producción planifi-

cada (del plan de producción) y - Los coeficientes estándar de uso, por

tipo de materia prima y parte para cada artículo terminado.

Dichos coeficientes se aplican a los datos de la producción (del plan de produc-ción) para desarrollar el presupuesto de materiales. En numerosas situaciones de manufactura, no es difícil determinar los coeficientes unitarios estándar de utilización, para los materiales que se usan en cada departamento por unidad de artículo terminado. Por ejemplo, para fabricar artículos tales como muebles, ropa, equipo mecánico, aparatos para el hogar y líquidos, se requieren cantidades definidas y fácilmente determinables de partes y materias primas. En muchos casos, la medición precisa de la cantidad de las materias primas es esencial para la calidad deseada de la producción resultante.

Políticas del inventario de materia prima Los tiempos (períodos y fechas) de las compras dependerán de las políticas de in-ventarios. Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventa-rios, respecto a la materia prima, son: - Tiempo y cantidad de la necesidad

de la producción.- Economías en la compra a través de

descuentos en compras.- Disponibilidad de materia prima.- Plazo (tiempo) de entrega (entre el

pedido y la entrega). - Carácter perecedero de la materia

prima. - Instalaciones necesarias de almace-

namiento. - Necesidades de capital para financiar

el inventario. - Costos de almacenamiento de exis-

tencias.- Cambios esperados en el costo de las

materias primas.- Protección contra faltantes de la ma-

teria prima.



Área contabilidad y costos

III-3

III- Riesgos involucrados en los inventa-

rios.- Costos de oportunidad (inventario

insuficiente).

Compras justo en el momento Un método desarrollado recientemente para el control del inventario de mate-riales y partes, se denomina compras y manufactura justo en el momento (JEM). Su objetivo principal es minimizar los niveles del inventario y los consiguientes costos. En este método, los materiales y las partes no se compran sino hasta el momento en que se necesitan para la producción, minimizando con ello los costos de mantener el inventario. Con semejante práctica, resulta crucial prever exactamente cuándo se necesitarán los materiales y partes para la producción, de modo que la adquisición pueda reflejarse en el presupuesto de materiales y partes para los fines de la Planificación.Los dos factores de tiempo que básica-mente deben considerarse en relación con la planeación de las compras son: 1) cuánto comprar en cada ocasión y 2) cuánto comprar.Modelo de la cantidad económica de pedido (CEP).

2 APC

CEP =

En la que:A = Cantidad anual que se utiliza, en unidades.P = Costo anual promedio de colocación de un

pedido.C = Costo Anual de mantener una unidad en

el inventario durante un año, por ejemplo almacenamiento, seguro, rendimiento sobre la inversión en inventario.

Ejemplo:

Cálculo:

Utilización anual planeadas en unidades 5 400Costo de colocar un pedido S/. 10.00Costo anual de mantener una unidad en el inventario S/. 1.20

(2) (5400) (10) S/. 1.20

CEP = = 300 unidades

vuelven críticos porque el costo de la pro-ducción y la eficiencia con la que pueda conducirse la operación sobre una base cotidiana dependen, en gran medida, del suave flujo de los materiales y partes (a un costo razonable) hacia las distintas subdivisiones de la fábrica.La planificación de la Materia Prima y componentes mejora la coordinación del esfuerzo al precisar las responsa-bilidades de la gestión; se requiere de una cuidadosa reflexión para prever las dificultades que, de otra manera, pu-dieran no hacerse evidentes sino hasta que se iniciaran las operaciones reales de producción, con los consiguientes retrasos, confusiones y elevados costos. La planificación de los materiales evita la acumulación de excedentes en los inven-tarios y las insuficiencias en los mismos, toda vez que ambas condiciones pueden ser extremadamente costosas.La coordinación de las necesidades de materias primas y componentes, de los niveles del inventario y de las compras, es un importante factor en las operaciones eficientes. Los costos de los materiales y partes y los inventarios pueden tener un considerable efecto sobre las utilidades, el capital de trabajo y la posición de caja. El comprar siguiendo el impulso del momento, casi siempre resulta en costos excesivos (si el costo de factura no es ex-cesivo, los consiguientes costos de oficina, manejo y administrativos es casi seguro que habrán de serlo). Con frecuencia, también se sacrifica la calidad cuando se hace necesario hacer compras precipita-das para evitar paros en la producción. Las compras planificadas permiten una mejor coordinación de esfuerzos en las funciones de compras y de almacena-miento, con las consiguientes reducciones en estos costos de producción.El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos aspectos, mediante el presupuesto de estos insumos. Al es-tablecer políticas y normas precisas de inventarios, la administración ha dado ya el primer paso para el control de los mismos. Los informes en los que se

comparan los niveles reales del inven-tario con los niveles estándar fijos por la administración, así como los costos reales unitarios de los materiales y partes, con los costos unitarios presupuestados, faci-litan la administración por excepción. El presupuesto de compras, aprobado por la alta administración, constituye la luz verde para comprar al costo planificado ciertas calidades y cantidades de materiales y partes. Al tomar en cuenta las variaciones importantes de las necesidades reales de la producción con relación al presupuesto, el ejecutivo de compras puede proceder al cumplimiento de la principal responsa-bilidad de adquirir los materiales y partes como se planificó. El gerente de compras necesitará acudir a un nivel superior de la administración sólo cuando surjan cir-cunstancias anormales. Por ejemplo, si se presentara una oportunidad de comprar una cantidad excepcionalmente grande de material a un precio atractivo, se so-metería la propuesta a un funcionario de la alta administración. De esta manera, habiendo llevado el asunto a la adminis-tración superior, con seguridad sería tam-bién considerado por otros gerentes, tales como el ejecutivo de finanzas y el personal de los almacenes, pues sus operaciones serían afectadas por la decisión. Deben usarse informes internos de ges-tión, por lo menos en una base mensual, para mostrar, por áreas de responsabili-dad y un buen sistema de costos el mismo que debe contener:- Las variaciones en los precios de los

materiales.- Las variaciones en el uso o consumo

de materiales (incluyendo el material echado a perder, el desperdicio y el desecho anormal).

- Las variaciones en los niveles de los in-ventarios con respecto a las normas.

El informe de gestión muestra la respon-sabilidad del gerente de compras por 1) cantidad comprada contra las cantidades planificadas; 2) la variación en el precio de compra; 3) la condición de la rotación del inventario y 4) el control de los gastos del departamento de compras2.

2 Referencia Presupuesto y Control de Welsch, Glenn.

En base a la información anterior, la cantidad económica del pedido es de 300 unidades; a este valor, el costo es minimizado.

2. Planificación y control del pre-supuesto de materia prima

La formulación de planes detallados de las necesidades de materiales y partes, de los inventarios y de las compras, consti-tuye un aspecto importante de la función de planificación de la alta administración. La planificación y el control de los costos de los materiales y partes, a menudo se

CUADRO N° 01Informe de Gestión

Concepto Real en el mes

Planificado para el mes

Variación en nuevos soles

Variación en porcentaje

Material A:Materia comprado S/.11 500 S/.12 000 S/.500 4Precio Unitario S/.1.26 S/.1.20 S/.0.06 5Costo S/.14 490 S/.13 800 S/.690.00 5Coeficiente rotación 2.7 2.5 0.2 8

3. Planeación de los niveles del in-ventario y las compras en una empresa no manufacturera

La planificación de los niveles del inven-tario y las compras para empresas no manufactureras se realiza en función del plan de ventas, ello implica desarrollar otros tres planes (o presupuestos):

a. Plan del inventario. La cantidad de mercaderías que debe tenerse dis-ponible al principio del mes.

b. Plan de compras a precios de menudeo. La cantidad de mercadería que deberá comprarse cada mes. En este plan se considera también el inventario final.


Instituto Pacífico

Informe Especial

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III


CUADRO Nº 02Planificación de compras

CUADRO Nº 03Niveles de Existencia del Inventario

CUADRO Nº 03Niveles de Existencia del Inventario

Concepto Caso 1 Caso 2 Caso 3Ventas planificadas S/. 20,000 S/. 20,000 S/. 20,000Más reducciones 2,000 2,000Total 20,000 22,000 22,000Más Inventario final 10,000Total 20,000 22,000 32,000Menos Inventario inicial 8,000Compra requerida S/.20,000 S/.22,000 S/. 24,000

Departa-mento

Razón de exis-tencias

Venta neta planifica-

das

Existencias planificadas

Abrigos 2.00 X 8 100 S/. 16,200

Vestidos 3.00 X29 700 89,100

Art í cu los caballeros

2.50 X16 200 40,500

Cortinas 1.50 X10 800 16,200

Varios 3.50 X25 200 88,200

Total 2.78 S/. 90 000 S/. 250,200

1Venta neta

2Reducción

3Existencia

Final

4Existencia

inicial

5Compra planificada

(1+2+3-4)Abrigos S/.8 100 S/.500 S/.16 200 S/.16 200 S/.8 600Vestidos 29 700 2 000 87 100 89 100 29 700Artículo caballero 16 200 1 000 41 500 40 500 18 200Cortinas 10 800 800 17 000 16 200 12 400Varios 25 200 1 200 86 000 88 200 24 200Total S/.90 000 S/.5 500 S/.247 800 S/. 250 200 S/. 93 100

c. Compras al costo planificado. Los des-embolsos requeridos para las compras planificadas de mercaderías.

Los principales factores a considerar en la determinación de los niveles de existencias al principio del mes, se han expresan como sigue: - Necesidades de existencias básicas;

esto es, la inversión necesaria para mantener un surtido adecuado de aquellos artículos cuya demanda es relativamente estable.

- Mercaderías que se necesita para alcanzar el volumen planificado para el mes.

- Política del departamento: ¿Ha de ser una política predominante en cuánto hace a la competencia?

- ¿Qué relación existe entre las exis-tencias y las ventas? ¿Asegura esta relación una máxima rotación y, al propio tiempo, permite mantener existencias completas?

- Perspectivas de los precios.

Planificación de los niveles del inven-tario en empresas comercialesLas compañías comerciales, tanto mayo-ristas como minoristas, deben planificar las cantidades de existencias del inven-tario que deberán tenerse disponibles al principio del mes. Las existencias planificadas de mercaderías durante el mes, deberán ser suficientes para cubrir las ventas planificadas. Para planificar niveles convenientes de existencias, las compañías no fabricantes utilizan razones de las existencias a las ventas y para calcular dichas proporcio-nes se emplean dos métodos:

1. Al precio de minorista:

Inventario promedio a precios de menudeo

Ventas Netas

Inventario promedio al costo

Costo de Ventas

2. Al precio de costo:

Por lo general, las compañías comerciales de mayorista y minorista basan más el cálculo en los precios de menudeo que en el costo. Para la proporción entre las existencias y las ventas, las publicacio-nes especializadas del ramo comercial proporcionan útiles informes sobre los promedios pasados.

Planificación de las compras Normalmente se aplica la siguiente fór-mula para calcular las compras planeadas al valor de menudeo:Compras planificadas tal valor de menudeo = Ventas planificadas + Reducciones pla-nificadas + Existencias finales planificadas - Existencias Iniciales planificadas.

La lógica de la fórmula es que las compras deben ser equivalentes a las

ventas, más o menos los cambios en el inventario de mercaderías disponibles, suponiendo que todos los artículos se valúan a precios de menudeo. Además, deben comprarse suficientes artículos tomando en cuenta todas las reducciones en los precios de los mismos. Las reducciones comprenden: 1) Las rebajas en precios. 2) Los descuentos que se dan a los em-

pleados.3) Los descuentos que se conceden a

ciertas clases de clientes. 4) Los faltantes en inventarío debidos a

robo y a otras causas.

Control del presupuesto de materias primasLa planificación y el control de las ma-terias primas son a menudo decisivos, porque el costo de producción y la efi-ciencia con que las operaciones pueden realizarse dependen en gran medida de la afluencia de las materias primas a los diversos departamentos productivos de la fábrica cuando sean solicitados.El presupuesto de compras al tener la aprobación de la dirección constituye el cumplimiento de políticas de compras en cuanto a calidades y cantidades de mate-rias primas y un costo preestablecido.“Teniendo en cuenta las variaciones significa-tivas de las necesidades reales de producción respecto de las necesidades presupuestadas, el jefe de compras debe estar en libertad de cumplir su responsabilidad primordial de compras de materias primas de acuerdo a lo planeado”3. Los informes internos de resultados men-sualmente deben mostrar por lo menos:- La cantidad de materiales adquiridos.- Las variaciones de precio de los ma-

teriales.

El gerente general de la empresa Industrial S.A ha contratado un experto en calidad de asesor, para que elabore el presupuesto del próximo año, para lo cual le propor-ciona la información requerida:

CUADRO Nº 05REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA

PARA LOS PRODUCTOS

HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA

PRODUC-TO A

PRODUC-TO B

PRODUC-TO C

Material 1 15 g 13 g 10gMaterial 2 6 g 7 g 6 gMaterial 3 9g 4 g 5 g

Horas mano obra 3 1 2

3 Referencia Presupuesto de Glemn Welsch.

- Las variaciones en el uso de los mate-riales.

- Las variaciones con respecto a los stock de inventario.

- Los puntos de reposición de cada materia prima.

- La cantidad económica de pedidos, etc.

Caso Nº 1



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III


SOLUCIÓN

La hora de mano de obra cuesta S/. 10.00, los costos indirectos de fabricación se aplican con base en horas de mano de obra (Costo Unitario de gasto de fabricación por cada producto en función de hora consumida en la elaboración del producto planeado).

CUADRO Nº 08 PRESUPUESTO DE VENTAS

CUADRO Nº 09PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

CUADRO Nº 10PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO MATERIA PRIMA

CUADRO Nº 11RESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIA PRIMA

Cálculos:Material 1: 15 gramos x 12 000 = 180 000 gramos.Material 1: 13 gramos x 8 000 = 104 000 gramosMaterial 1: 10 gramos x 7 000 = 70 000 gramosMaterial 2: 6 gramos x 12 000 = 72 000 gramosMaterial 2: 7 gramos x 8 000 = 56 000 gramosMaterial 2: 6 gramos x 7 000 = 42 000 gramosMaterial 3: 9 gramos x 12 000 = 108 000 gramosMaterial 3: 4 gramos x 8 000 = 32 000 gramosMaterial 3: 5 gramos x 7 000 = 35 000 gramos4

CUADRO Nº 06INFORMACIÓN DE INVENTARIOS

CUADRO Nº 07PRODUCTOS

Productos Unidades Precio Unitario TotalA 15 000 S/. 200 3 000 000B 10 000 100 1 000 000C 10 000 150 1 500 000

DETALLE A B CVentas planeadas 15 000 10 000 10 000+ Inventario final 7 000 3 000 2 000Sub total 22 000 13 000 12 000- Inventario inicial 10 000 5 000 5 000Producción 12 000 8 000 7 000

Productos Unidades Material 1 Material 2 Material 3

A 12 000 180 000 72 000 108 000B 8 000 104 000 56 000 32 000C 7 000 70 000 42 000 35 000Cantidad MPD 354 000 170 000 175 000Precio Unitario S/. 2.00 S/. 2.67 S/. 4.00Costo Total S/. 708 000 S/. 453 900 S/. 700 000

Detalle Material 1 Material 2 Material 3Consumo material 354 000 170 000 175 000(+) Inventario final 8 000 4 000 3 000Total 362 000 174 000 178 000(-) Inventario inicial 10 000 15 000 5 000Compra unidades 352 000 159 000 173 000Precio S/. 2 S/. 2.67 S/. 4 Costo de compra S/.704 000 S/. 424530 S/.692 000

CONCEPTO INVENTARIO INICIAL

INVENTARIO FINAL COSTO

Material 1 10 000 gramos 8 000 gramos S/. 2.00 gramoMaterial 2 15 000 gramos 4 000 gramos 2.67 gramoMaterial 3 5 000 gramos 3 000 gramos 4.00 gramoProducto A 10 000 unidades 7 000 unidadesProducto B 5 000 unidades 3 000 unidadesProducto C 5 000 unidades 2 000 unidades

PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO CPrecio venta unidad S/. 200.00 S/. 100.00 150.00Ventas planeadas 15 000 unidades 10 000 unidades 10 000 unidades

4 Referencia Facultad de Contabilidad Universidad del Pacífico.

La Empresa Santa Rosa SAC a través de su gerente financiero solicita que se prepare el presupuesto de compras, para lo cual proporciona la siguiente información:

Datos:- Todos los precios y costos van a permanecer constantes.- Las ventas serian en una parte al crédito y otra al contado.

Caso Nº 2

CUADRO Nº 12VENTAS MENSUALES

CUADRO Nº 13 PRESUPUESTO DE VENTAS

(En Nuevos Soles)

CUADRO Nº 14 PRESUPUESTO DE COMPRAS

(En Nuevos Soles)

- Las compras de mercaderías son el 80% de las ventas y la empresa paga por las ventas proyectadas de cada mes en el mes inmediatamente anterior, las mercaderías se recep-cionan un mes antes de las ventas.

El presupuesto de ventas detalla el total de ventas en nuevos soles, al crédito y al contado.

El cuadro detalla, que tomando como base el monto de las ventas, el 80% de las ventas estimadas del mes corresponde a las compras y la misma tasa para efectos pago pero en función del mes inmediato siguiente.

Conclusiones1. El presupuesto de compra de materia prima, tiene como

soporte el presupuesto de producción y éste al presupuesto de ventas, es decir, son presupuesto concatenados que sirven de base para la compra de la materia prima,

2. El presupuesto de materia prima, detalla la cantidad que se comprará y el respectivo costo de cada materia prima que ingresará al almacén de materia prima.

3. El presupuesto de compra de mercaderías en la empresa comercial, tiene como soporte las ventas estimadas de sus productos, soporte que será consecuencia del estudio del mercado teniendo en consideración la cadena de valor de la empresa.

Fuentes de información- BACKER JACOBSEN RAMIREZ (2004) Contabilidad de costos.- POLIMENI, Ralhp (2006) Contabilidad de Costos.- LANG, Teodoro (1975) Manual del Contador de Costos.- HORNGREN Charles (2007) Contabilidad de costos.- WELSCH, Glenn (1995) Presupuesto y Control de Utilidades.

SOLUCIÓN

Octubre 2008 S/. 12 000 Marzo 2009 S/. 16 000Noviembre 2008 13 000 Abril 2009 14 000Diciembre 2008 10 000 Mayo 2009 17 000Enero 2009 15 000 Junio 2009 16 000Febrero 2009 16 000 Julio 2009 18 000

Detalle Enero Febrero Marzo Abril Mayo JunioCrédito S/.10 000 12 000 13 000 8 000 13 000 12 000Contado 5 000 4 000 3 000 6 000 4 000 4 000Total S/.15 000 S/.16 000 S/.16 000 S/.14 000 S/.17 000 S/. 16 000

Detalle Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Ventas 15 000 16 000 16 000 14 000 17 000 12 000 18 000Compras 12 000 12 800 12 800 11 200 13 600 9 600 14 400Pago 12 800 12 800 11 200 13 600 9 600 14 400

Instituto PacíficoIII-6

Aplicación PrácticaIII


Decisión por la Escisión (Parte I)

Autor : C.P.C. Alejandro Ferrer Quea*

Título : Decisión por la Escisión (Parte I)


Ficha Técnica

1. IntroducciónEl término escisión, sinónimo de rompi-miento, división o disgregación nos invita a pensar que en la reorganización de los entes económicos las empresas no solo adquieren negocios; sino, también los venden. En los últimos años el número de disgregaciones ha estado alrededor de un tercio del número de fusiones. Muchas de ellas son una consecuencia de fusiones; otras resultado de la amenaza de fusión1. En los últimos años el número disgregaciones ha sido casi la mitad del número de fusiones.

En lugar de vender un negocio a otra em-presa, las empresas pueden desintegrar una subsidiaria mediante la distribución de sus Acciones a los accionistas de la empresa matriz. Por ejemplo, en 1995 ITT se dividió en tres empresas diferentes. Una adquirió las participaciones de ITT en hoteles y juego; una segunda, absor-bió los negocios electrónicos de ITT; y la tercera, se especializó en servicios finan-cieros. Los accionistas de ITT recibieron Acciones ordinarias de cada una de estas nuevas empresas.

Algunas desintegraciones tienen venta-jas impositivas o de regulación. Otras pueden ampliar la elección del inversor permitiéndoles invertir directamente sólo en una parte del negocio.

Sin embargo probablemente el motivo más frecuente para las desintegraciones es la mejora de la eficiencia.

Las empresas se refieren algunas veces a un negocio diciendo que están en “baja forma”. Mediante la desintegración, la dirección de la empresa matriz puede concentrarse en su actividad principal.

Si cada negocio se debe sostener por sus propios medios, no hay riesgo de que los fondos se vayan poco a poco de uno para respaldar inversiones no rentables en el otro. Además, si las dos partes del negocio son independientes es fácil ver

* Miembro del Comité de Asesores del Consejo Normativo de Conta-bilidad.

Maestría en Finanzas. Postgrado en Banca y Finanzas. Expositor del Colegio de Contadores Públicos de Lima. Docente en la Universidad de San Martín de Porres.1 Un estudio calculó que casi el 30 por ciento de activos adquiridos

en una muestra de fusiones hostiles entre 1984 y 1986 se vendieron posteriormente. Véase Sbhagat, A Schleifer,y R.Vishny,”Hostile Takeovers in the 1980: The Returns to Corporate Specialization”,en Brookings Papers on Economic Activity: Microeconomics, 1990.

el valor de cada una y recompensar a los directivos en consonancia.Algunas veces la reestructuración de empresas implica cambios fundamen-tales en la estructura legal del negocio. Por ejemplo, algunas desintegraciones se han organizado como participaciones limitadas con una vida finita.En este caso los accionistas son sustituidos por partícipes en el negocio; y los ingresos y costos de la empresa están asociados directamente a las cuentas individuales de los partícipes de acuerdo con una fórmula predeterminada. Algunas veces las partes o “unidades” de los partícipes pueden ser compradas y vendidas de la misma forma que las participaciones de Acciones ordinarias; estas participaciones se conocen como master de participacio-nes limitadas. De lo anterior se puede deducir que la escisión es la figura jurídica contraria a la fusión, es decir, cuando una empresa denominada escindente decide extin-guirse y divide la totalidad o parte de su activo, pasivo y capital social en dos o más partes que serán aportadas en blo-que a otras empresas de nueva creación denominadas escindidas.También se produce la escisión cuando la división o separación en parte , de los activos, pasivos y capital social de una empresa escindente se aporta en blo-que a otra empresa escindida de nueva creación, sin necesidad de extinguir a la empresa aportante.

2. Marco legal Precisamente en nuestro país la escisión de negocios está contemplada en la ac-tual Ley General de Sociedades Nº 26887 del 5 de Diciembre de 1997. Así tenemos algunos artículos referidos a la separación jurídica denominada escisión:

Ley General de Sociedades Nº 26887

LIBRO IV: Normas complementariasSección Segunda: Reorganización de SociedadesTítulo III: Escisión

“Artículo 367º.- Concepto y Formas de EscisiónPor la escisión una sociedad fracciona su patrimonio en dos o más bloques para transferirlos íntegramente a otras sociedades o para conservar uno de ellos, cumpliendo los requisitos y las formali-dades prescritas por esta ley.Puede adoptar alguna de las formas siguientes:1. La división de la totalidad del pa-

trimonio de una sociedad en dos o

más bloques patrimoniales, que son transferidos a nuevas sociedades o absorbidos por sociedades ya existen-tes o ambas cosas a la vez. Esta forma de escisión produce la extinción de la sociedad escindida; o,

2. La segregación de uno o más blo-ques patrimoniales de una sociedad que no se extingue y que los transfiere a una o más sociedades nuevas, o son absorbidos por sociedades existentes o ambas cosas a la vez. La sociedad escindida ajusta su capital en el mon-to correspondiente.

En ambos casos los socios o accionistas de las sociedades escindidas reciben accio-nes o participaciones como accionistas o socios de las nuevas sociedades o socie-dades absorbentes, en su caso.

“Artículo 368º.- Nuevas Acciones o ParticipacionesLas nuevas acciones o participaciones que se emitan como consecuencia de la escisión pertenecen a los socios o accio-nistas de la sociedad escindida, quienes las reciben en la misma proporción en que participan en el capital de está, salvo pacto en contrario.El pacto en contrario puede disponer que uno o más socios no reciban acciones o participaciones de alguna o algunas de las sociedades beneficiarias”

“Artículo 369º.- Definición de Bloques PatrimonialesPara los efectos de este título, se entiende por bloque patrimonial:1. Un activo o un conjunto de activos

de la sociedad escindida;2. El conjunto de uno o más activos y

uno o más pasivos de la sociedad escindida; y,

3. Un fondo empresarial”

“Artículo 370°.- Requisitos del Acuer-do de EscisiónLa escisión se acuerda con los mismos requisitos establecidos por la ley y el estatuto de las sociedades participantes para la modificación de su pacto social y estatuto.No se requiere acordar la disolución de la sociedad o sociedades que se extinguen por la escisión.”

“Artículo 371°.- A probación del Pro-yecto de EscisiónEl directorio de cada una de las socieda-des que participan en la escisión aprue-ba, con el voto favorable de la mayoría absoluta de sus miembros, el texto del proyecto de escisión.

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Área contabilidad y costos III

Actualidad Empresarial III-7N° 186 Primera Quincena - Julio 2009

En el caso de sociedades que no tengan directorio, el proyecto de escisión se aprueba por la mayoría absoluta de las personas encargadas de la administración de la sociedad”

“Artículo 375º.- Requisitos de la Con-vocatoriaDesde la publicación del aviso de con-vocatoria, cada sociedad participante debe poner a disposición de sus socios, accionistas, obligacionistas y demás titulares de derechos de crédito o títulos especiales en su domicilio social los si-guientes documentos:1. El proyecto de Escisión.2. Estados Financieros auditados del

último ejercicio de las sociedades participantes. Aquella que se hubie-sen constituido en el mismo ejercicio en que se acuerda la escisión pre-sentan un Balance auditado cerrado al último día del mes previo al de aprobación del proyecto;

3. El proyecto de modificación del pacto social y estatuto de la sociedad escindida; el proyecto de pacto social y estatuto de la nueva sociedad bene-ficiaria; o, si se trata de escisión por absorción, las modificaciones que se introduzcan en los de las sociedades beneficiarias de los bloques patrimo-niales; y,

4. La relación de los principales socios, de los directores y de los administradores de las sociedades participantes”

“Artículo 376º.- Acuerdo de EscisiónPrevio informe de los administradores o directores sobre cualquier variación signi-ficativa experimentada por el patrimonio de las sociedades participantes desde la fecha en que se estableció la relación de canje en el proyecto de escisión, las juntas generales o asambleas de cada una de las sociedades participantes aprueban el pro-yecto de escisión en todo aquello que no sea expresamente modificado por todas ellas, y fija una fecha común de entrada en vigencia de la escisión.”

“Artículo 379º.- Balances de EscisiónCada una de las sociedades participantes cierran su respectivo Balance de Escisión al día anterior al fijado como fecha de entrada en vigencia de la escisión, con excepción de las nuevas sociedades que se constituyen por razón de la escisión las que deben formular un Balance de apertura el día fijado para la vigencia de la escisión.Los Balances de escisión deben formu-larse dentro de un plazo máximo de treinta días, contado a partir de la fecha de entrada en vigencia de la escisión. No se requiere la inserción de los Balances de escisión en la escritura pública corres-pondiente, pero deben ser aprobados por

el respectivo directorio, y cuando éste no exista, por el gerente, y las sociedades participantes deben ponerlos a disposi-ción de las personas mencionadas en el artículo 375º en el domicilio social por no menos de sesenta días, luego del plazo máximo para su preparación.

3. Razones para escindir una empresa

Desde el punto de vista de la empresa escindente existen principalmente tres razones fundamentales que pueden ser la base para tomar la decisión de ser escindida. Ellas son las que se refieren a la administración, a la inversión y a los impuestos.

a) Administrativas: Las razones son variadas, pero se pueden señalar como principales: problemas de una dirección débil, disputas internas, se-paración, muerte o retiro del personal clave, exceso de personal en número, prestaciones y salarios, una carga sindical excesiva, privatización, etc.

Esto ocurre con cierta frecuencia en las empresas administradas por el Estado y en las empresas de familia, las cuales reflejan resultados inacep-tables.

b) Inversión: Las razones también son muy variadas; las más frecuentes son originadas para alcanzar una alta competencia y productividad, desconcentrando productos o líneas de productos en otras empresas con alta especialización y alianzas estra-tégicas.

Otra consideración importante en el caso del accionista cuyos recursos están ligados a una empresa que no tiene cotizadas sus Acciones en la Bolsa de Valores; es decir, que carece de mercado para su inversión y tiene riesgos reales para sus herederos por una venta forzada después de su fallecimiento.

También las escisiones se derivan de la conveniencia de separar alguna planta o proceso de producción para obtener o buscar nuevos desarrollos, tecnología de punta, franquicias, o incrementar el capital con otros ac-cionistas para poder ser competitivos en los mercados internacionales.

c) Impuestos: Las razones al respecto se refieren principalmente a la partici-pación en una empresa escindida que está o estará registrada en la Bolsa de Valores por tener la ventaja fiscal, el accionista por estar exento de impues-tos por las utilidades que realice en el caso de la venta de sus Acciones.

Abundando en consideraciones que conducen a la decisión de optar por la escisión del negocio se puede citar, ade-más, lo siguiente:

La necesidad de reestructurar la empresa mediante una escisión se puede deber por ejemplo, a la existencia de una división de la misma que no se ajusta a los nuevos objetivos de la directiva, o a que dicha división no es rentable, o a la existencia de una fusión que obliga a deshacerse de una parte de la empresa tal es el caso de aquellas compañías que al fusionarse o agruparse transgreden las leyes antimonopolio en lo referente a al-gunas de sus divisiones; como fue el caso de Guinness y Distillers, donde ambas debieron deshacerse de varias marcas de whisky, so pena de incumplir las leyes an-timonopolio británicas; otro ejemplo, es el caso del BBV y Argentaria, que deberán vender algunas de sus participaciones en compañías de telecomunicación para que el Gobierno Español autorice su fusión, otro motivo puede ser la necesidad de hacer frente a los fuertes endeudamientos de las compras apalancadas de empre-sas; por ejemplo, cuando KKR adquirió Reynolds Nabisco, vendió la división europea de Nabisco a varias compañías, como fueron BSN-Damone en Francia o Tabacalera en España, o también, si un tercero hace una oferta de compra sobre algunos activos de la compañía que su-pera el valor que ellos representan para su actual propietario.

Lo anterior nos lleva a decir que el pro-ceso de reestructuración se asienta sobre una serie de funciones básicas.

Una de ellas muestra que dicho proceso persigue un mejor alineamiento de los intereses de los directivos con los de los accionistas.

Otra función consiste en la entrega de los activos a sus propietarios finales, quienes podrán gestionarlos de una manera más eficiente, ayudando al mismo tiempo al sistema económico a usarlos de la forma que generen más valor.

Otra función es la de corregir la fiebre de las fusiones y adquisiciones de com-pañías, que dan lugar a erróneas uniones entre empresas que reducen el valor de sus accionistas.

Como ya señalamos anteriormente, la venta de parte de los activos de la empresa puede deberse a motivos invo-luntarios, como por ejemplo al incumpli-miento de la legislación antimonopolio, lo que podría ocurrir cuando al agruparse o fusionarse dos compañías transgredan las reglas de defensa de la competencia en alguno de los sectores en que operan, lo que implicaría la necesidad de vender parte de los negocios del nuevo grupo empresarial.

La venta de parte de la sociedad puede deberse también a motivos de tipo volun-tario, como pueden ser la obtención de beneficios, los efectos informativos y la infravaloración, la transferencia de rique-

III

Instituto PacíficoIII-8

Aplicación Práctica


za o los motivos fiscales, dependiendo en este último caso de la legislación fiscal im-perante en cada país donde se presenta la situación de escisión de negocios.

4. Análisis de la decisión por la escisión

Seguimos escudriñando por qué se deci-de dividir o separar los negocios en busca de maximizar la opción elegida:

a) Obtención de Beneficios. Hay veces en que una parte de la empresa vale más para un tercero que para sus propietarios actuales, es decir, hay un comprador que está dispuesto a pagar por una parte de la compañía más de lo que vale para sus dueños actuales. A esto se le denomina siner-gia negativa, es decir, cuando el todo vale menos que la suma de las partes (es como si 3+2 fuese igual a 4) y que se produce cuando los activos tienen un mayor valor aisladamente considerados que cuando forman parte de la empresa.

Un típico ejemplo de esta motivación suele ser la venta de la clásica sección o división que continuamente propor-ciona pérdidas, o cuyo rendimiento es inferior al costo del capital de la compañía y en la que el propietario no está dispuesto a invertir el dinero necesario para que vuelva a ser ren-table, siendo preferible vendérsela a una compañía que pueda integrarla eficientemente en su sistema de ne-gocios. Además, con dicha decisión se forma parte de un proceso del mercado eficiente que reasigna los activos a aquellos inversores capaces de extraerles su mayor valor.

b) Realineamiento Estratégico: Otra razón para la venta de una parte de la empresa estriba en la realización de un cambio estratégico en la misma. Cuando la empresa se plantea si sus negocios se ajustan a lo que el mer-cado demanda, podría encontrarse con que parte de sus activos que antes encajaban en los negocios de la compañía ahora ya no lo hacen y sería una buena decisión deshacerse de ellos.

Así por ejemplo, cuando se adquiere una empresa es normal que una parte de sus negocios no encajen en las ideas del comprador sobre lo que espera de la empresa recién adquiri-da. Un claro ejemplo fue la famosa adquisición-adjudicación del Banesto por parte del Banco de Santander, en cuanto la operación tuvo lugar le faltó tiempo al equipo directivo del Banco adquiriente el anunciar la venta de las participaciones en canales de televi-sión, radio y prensa, así como parte del grupo industrial, por no ajustarse

a la futura estrategia del Banco de Satander.

El realineamiento estratégico tal vez sea la razón más empleada por los directivos así como motivo para la venta de una parte de sus activos.

c) Efecto Informativo: Otra razón para vender parte de los activos de la empresa viene proporcionada por la información transmitida a los inversores.

Así, si la directiva tiene información que no conocen los inversores, in-formación asimétrica, el anuncio de la venta de activos puede enviarles señales sobre la misma.

Si dicho anuncio se interpreta como un cambio favorable en la estrategia de inversiones de la empresa o en su eficiencia operativa, puede producir un efecto positivo en el precio de mercado de las Acciones.

Pero si se interpreta como la venta de la parte más fácilmente liquidable de la sociedad, se producirá una caída en el precio de las Acciones porque se pensará que la compañía necesita urgentemente liquidez para hacer frente a problemas que los inversores desconocían.

Si la directiva cree que hay una se-rie de activos de la compañía a los que el mercado culpa, debido a la asimetría en la información, de la infravaloración de aquélla y proce-de a venderlos o liquidarlos, es de esperar un aumento en el precio de los títulos cuando el mercado tuvo claro que BT acabaría vendiendo su participación del 20% en MCI hizo subir la cotización de las Acciones de la empresa británica porque pensaba que ser accionista de la compañía de telecomunicaciones americana no sólo no le reportaba ningún valor, sino que se lo quitaba.

d) Transferencia de Riqueza: Si una compañía liquida una parte de la misma y distribuye el dinero recibido por la venta entre sus accionistas (ya sea vía dividendos o vía recompra de Acciones), existiría una transferencia de riqueza hacia éstos por parte de sus acreedores u obligacionistas.

Dicha operación reduce la posibilidad de hacer frente al servicio de la deu-da, lo que producirá un descenso del precio de mercado de sus obligacio-nes como respuesta al aumento del riesgo de insolvencia.

Si, además, suponemos que el valor de mercado total de la empresa no varía, al descender el valor de mer-cado de la deuda se producirá un ascenso del valor de mercado de las Acciones: este efecto es exactamente el contrario de la sinergia financiera,

es decir, si una fusión beneficia a los acreedores anteriores a la misma, una escisión les perjudica.

e) Mercado de Capitales: Una escisión puede tener lugar debido a que la empresa resultante tiene una mayor facilidad de acceso al mercado de ca-pitales. Así puede que haya inversores que deseasen invertir en compañías tabaqueras pero no en el sector lácteo o alimentario, otros preferirán invertir en empresas lácteas pero no en los otros dos sectores, y unos terceros sólo invertirían en el sector de alimenta-ción. Por eso, si un conglomerado que opera en los tres sectores se dividiese, formando tres empresas independien-tes, esos tres tipos de inversores ahora sí que estarían dispuestos a colocar su dinero en los negocios deseados. Las tres empresas anteriores tendrán una mayor facilidad de acceso al mercado de capitales si acuden de forma inde-pendiente que si lo hacen unidas en una sola.

Este tipo de operaciones de rees-tructuración puede dar lugar a tipos de empresas, que aunque sí había inversores dispuestos a colocar su dinero en ellas, previamente eran inexistentes en el mercado.

Lo que hace que el mercado de capitales aumente su abanico de posibilidades de inversión.

Ejemplos pueden ser la escisión de Reynolds Nabisco con objeto de separar el negocio tabaquero del de alimentación, o la venta al público de parte del capital de Terra Networks por parte de su compañía matriz, Telefónica, con lo que se permitía a los inversores que quisieran colocar su dinero en acciones de compañías por Internet el poder hacerlo direc-tamente a través de Terra.

c) Razones Fiscales: Si por ejemplo, una empresa pierde dinero y no puede transferir dichas pérdidas fís-calmente al futuro porque espera no tener beneficios, podría vender parte de sus activos como una forma de ob-tener un valor de dicha ventaja fiscal si pudiese compensar las plusvalías en la venta de los activos con las pérdidas de su explotación.

Si la reestructuración empresarial implica realizar una compra apalan-cada o LBO, existiría un aumento en la desgravación fiscal debida a los altos intereses a los que la compañía deberá hacer frente.

En algunos países, si la operación LBO incorpora la utilización del Plan de accionariado de los empleados de la empresa (ESOP), existirán también al-gunas ventajas fiscales adicionales.

Continuará en la siguiente edición...

Área contabilidad y costos III

Actualidad Empresarial III-9N° 186 Primera Quincena - Julio 2009

caso Aperturas

Autor : C.P.C. Pascual Ayala Zavala

Título : Caso Aperturas


Ficha Técnica

Diario los Lirios S.A Operación 1.- Asiento de apertura utilizando las cuentas del Plan Contable General Revisado

Operación 2.- Asiento de traslado de las cuentas del Activo del Plan Contable General Revisado a las nuevas cuentas del Plan Contable General Para Empresas.

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10 CAJA Y BANCOS 25,133 101 Caja 5,000 102 Fondos Fijos 4,000 104 Cuentas Corrientes 8,000 109 Fondos Sujetos a Restricción 8,133 12 CLIENTES 18,000 121 Facturas por cobrar 16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 15,600 161 Préstamos a Terceros 10,200 168 Otras Cuentas por cobrar Diversas 5,400 21 PRODUCTOS TERMINADOS 32,600 211 Productos Terminados 23 PRODUCTOS EN PROCESO 15,000 231 Productos en Proceso 24 MATERIAS PRIMAS Y AUXILIARES 12,000 241 Materias Primas 31 VALORES 22,000 311 Acciones 33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 60,750 331 Terrenos 25,000 333 Maquinarias, equipos y otras unid. 13,000 334 Unidades de Transportes 8,500 335 Muebles y enseres 14,250 38 CARGAS DIFERIDAS 26,317 384 Entregas a Rendir Cuenta 3,500 382 Seguros Pagados por Anticipado 12,817 383 Alquileres Pagados por Anticipado 5,200 389 Otras Cargas Diferidas 4,800 39 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ACUM. 20,250 393 Deprec. Inmueble, maquinaria y equipo 40 TRIBUTOS POR PAGAR 1,900 401 Gobierno Central 4011 Impuesto a las ventas 2,250 4017 Impuesto a la renta (350) 42 PROVEEDORES 19,850 421 Facturas por pagar 50 CAPITAL 140,000 501 Capital Social 58 RESERVAS 26,200 582 Reserva Legal 59 RESULTADOS ACUMULADOS 19,200 591 Utilidades no Distribuidas x/x Por el Activo, Pasivo y Patrimonio al inicio del ejercicio

10 CAJA Y BANCOS 25,133 101 Caja 5,000 102 Fondos Fijos 4,000 104 Cuentas corrientes en inst. financ. 8,000 1041 Cuentas corrientes operativas 107 Fondos sujetos a restricción 8,133 1071 Fondos sujetos a restricción 11 INVERSIONES AL VALOR RAZONABLE Y DISPONIBLES PARA LA VENTA 14,000 112 Disponibles para la venta 1123 Valores emitidos por empresas 12 CUENTAS POR COBRAR COMERC. - TERC. 18000 121 Facturas, boletas y otros comprobantes por cobrar 1212 Emitidas 13 CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES-RELACIONADAS 3,000 131 Facturas y boletas y otros comprobantes por cobrar 1312 Cartera 13122 Subsidiarias 14 CUENTAS POR COBRAR AL PERSONAL, A LOS 3,500 ACCIONISTAS Y DIRECTORES 141 Personal 1413 Entregas a rendir cuenta 16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - TERCEROS 10,200 161 Préstamos 1611 Con garantia 17 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - RELACIONADA 2,400 171 Préstamos 1712 Sin garantía 17122 Subsidiarias 18 SERVICIOS Y OTROS CONTRATADOS POR ANTICIPADO 18,017 182 Seguros 12,817 183 Alquileres 5,200 21 PRODUCTOS TERMINADOS 32,600 211 Productos manufacturados 23 PRODUCTOS EN PROCESO 15,000 231 Productos en proceso de manufactura 24 MATERIAS PRIMAS 12,000 241 Materias primas para productos manufacturados 30 INVERSIONES MOBILIARIAS 8,000 301 Inversiones a ser mantenidas hasta el vencimiento 3011 Instrumentos financieros representativos de deuda 30113 Valores emitidos por las empresas 33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 60,750 331 Terrenos 25,000 3311 Terrenos 33111 Costo 333 Maquinarias y equipo de explotacion 13,000 3331 Maquinarias y equipos 33311 Costo 334 Equipo de transporte 8,500 3341 Vehiculos motorizados 33411 Costo 335 Muebles y enseres 14,250 3351 Muebles 33511 Costo 37 ACTIVO POR IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPAC. 4,800 DE LOS TRABAJADORES DIFERIDOS 371 Impuesto a la Renta Diferido 3,600 372 Participaciones de los trabajadores diferidas 1,200 van ...

Caso Práctico Nº 1

Caso Práctico Nº 2

Aplicación PrácticaIII

Instituto PacíficoIII-10 N° 186 Primera Quincena - Julio 2009

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10 CAJA Y BANCOS 25,133 101 Caja 5,000 102 Fondos Fijos 4,000 104 Cuentas Corrientes 8,000 109 Fondos Sujetos a Restricción 8,133 12 CLIENTES 18,000 121 Facturas por cobrar 16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 15,600 161 Préstamos a Terceros 10,200 168 Otras Cuentas por cobrar Diversas 5,400 21 PRODUCTOS TERMINADOS 32,600 211 Productos Terminados 23 PRODUCTOS EN PROCESO 15,000 231 Productos en Proceso 24 MATERIAS PRIMAS Y AUXILIARES 12,000 241 Materias Primas 31 VALORES 22,000 311 Acciones 33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 60,750 331 Terrenos 25,000 333 Maquinarias, equipos y otras unid. 13,000 334 Unidades de Transpotes 8,500 335 Muebles y enseres 14,250 38 CARGAS DIFERIDAS 26,317 384 Entregas a Rendir Cuenta 3,500 382 Seguros Pagados por Anticipado 12,817 383 Alquileres Pagados por Anticipado 5,200 389 Otras Cargas Diferidas 4,800 x/x Para trasladar las cuentas del activo del Plan Contable General Revisado a las cuentas del nuevo Plan Contable General para Empresas

Operación 3.- Asiento de traslado de las cuentas de Pasivo y Patrimonio del Plan Contable Genral Revisado a las nuevas cuentas del Plan Contable General Para Empresas.

La empresa ¨LOS LIRIOS S.A.¨ tiene al 31 de Diciembre 2008 los siguientes saldos de acuerdo a las cuentas del Plan Conta-ble General Revisado, estos saldos deben ser trasladados a las cuentas del nuevo Plan Contable General para Empresas que estará vigente a partir del 1 de Enero de 2009.

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39 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACION ACUMULADA 20,250 393 Deprec. Inmueble, maquinaria y equipo 40 TRIBUTOS POR PAGAR 1,900 401 Gobierno Central 4011 Impuesto a las ventas 2,250 4017 Impuesto a la renta (350) 42 PROVEEDORES 19,850 421 Facturas por pagar 50 CAPITAL 140,000 501 Capital Social 58 RESERVAS 26,200 582 Reserva Legal 59 RESULTADOS ACUMULADOS 19,200 591 Utilidades no Distribuidas 39 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ACUMULADA 20,250 391 Depreciación acumuluada 3913 Inmuebles, maquinaria y equipo 39133 Maq.y equip.de explotación 6,600 39134 Equipo de transporte 8,650 39135 Muebles y enseres 5,000 40 TRIBUTOS Y APORTES AL SISTEMA DE PENSIONES Y DE SALUD 1,900 401 Gobierno central 4011 Imp. general a las ventas 2,250 4017Impuesto a la renta (350)

42 CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES - TERCEROS 19,850 421 Facturas, boletas y comprobantes por pagar 4212 Emitidas 50 CAPITAL 140,000 501 Capital social 5011 Acciones 58 RESERVAS 26,200 582 Legal 59 RESULTADOS ACUMULADOS 19,200 591 Utilidades acumuladas 5911 Utilidad del ejercicio x/x Para trasladar las cuentas del pasivo y patrimonio del Plan Contable General Revisado a las cuentas del Plan Contable General para Empresas

10 CAJA Y BANCOS 19,003 101 Caja 5,000 102 Fondos Fijos 9,870 104 Cuentas Corrientes (4,000) 109 Fondos Sujetos a Restricción 8,133 12 CLIENTES 17,000 121 Facturas por cobrar 15,000 122 Anticipos recibidos (4,500) 123 Letras por cobrar 6,500 16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 15,600 161 Préstamos a Terceros 10,200 168 Otras Cuentas por cobrar Diversas 5,400 20 MERCADERÍAS 4,600 201 Almacén 26 SUMINISTROS DIVERSOS 32,600 261 Almacenes 31 VALORES 28,030 311 Acciones 33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 210,750 331 Terrenos 25,000 333 Maquinarias, equipos y otras unid. 113,000 334 Unidades de Transpotes 58,500 335 Muebles y enseres 14,250 35 VALORIZACIÓN ADICIONAL DEL INMUEBLE MAQUINARIA Y EQUIPO 29,100 351 Terrenos 10,200 353 Maquinarias, equipos y otras unid. 7,500 354 Unidades de Transportes 6,200 355 Muebles y enseres 5,200 38 CARGAS DIFERIDAS 26,317 384 Entregas a Rendir Cuenta 3,500 382 Seguros Pagados por Anticipado 8,450 383 Alquileres Pagados por Anticipado 5,200 389 Otras Cargas Diferidas 9,167

... viene ... viene

van... van...



III-11

III


———————————— 3 ———————————— DEBE HABER ... viene

39 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ACUMULADA 20,250 393 Deprec. Inmueble, maquinaria y equipo 40 TRIBUTOS POR PAGAR 23,300 401 Gobierno Central 4011 Impuesto a las ventas 9,800 4017 Impuesto a la renta 13,500 42 PROVEEDORES 19,850 421 Facturas por pagar 45 DIVIDENDOS 50,200 451 Dividendos por pagar 46 CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS 112,400 463 Prestamos de Accionistas (o socios) 40,200 469 Otras Cuentas por Pagar Diversas 72,200 50 CAPITAL 110,000 501 Capital Social 58 RESERVAS 27,800 582 Reserva Legal 59 RESULTADOS ACUMULADOS 19,200 591 Utilidades no Distribuidas ––––––– ––––––– 383,000 383,000

Datos Adicionales A fín de tener mayor información del contenido de los saldos de cada una de las divisionarias para ubicar el equivalente en las cuentas del Nuevo Plan Contable detallamos a continuación lo siguiente:

Clientes

Cuentas por Cobrar Diversas

Valores

Cargas Diferidas

Inmuebles Maquinaria y Equipo

Terrenos

Maquinarias, equipos y otras unidades

Unidades de Transporte

Cuentas por Pagar Diversas

Comprende Letras por Cobrar a Subsidiaria por concepto de venta de mercaderias y los anticipos recibidos de terceros para venta futuras de mercaderías.

Esta divisionaria contiene pagos mayores por concepto de Im-puesto a la Renta y Participaciones a los Trabajdores, determi-nados de acuerdo a la NIC 12 Impuesto a la Renta, de acuerdo al siguiente detalle:

Estas divisionarias contabilizados en la partida inmueble ma-quinaria y equipo contienen activos fijos adquiridos por los siguientes conceptos y usos:

Comprenden deudas que se tienen a accionistas y otras cuen-tas por pagar a terceros y a la subsidiaria de acuerdo al siguiente detalle:

Comprende prestamos concedidos a terceros por diversos con-ceptos diferente a venta de mercaderías y otros conceptos por cobrar a las subsidiarias, de acuerdo al siguiente detalle:

Comprende acciones adquiridas para ser negociados a corto plazo y para ser mantenidos hasta su vencimiento, de acuerdo a lo siguiente:

La divisionaria 123 Letras por Cobrar 6,500 La divisionaria 122 Anticipos recibidos 4,500

La divisionaria 161 Prestamos a terceros 10,200 La divisionaria 168 Otras cuentas por cobrar diversas 5,400

La divisionaria 311 Acciones 28,030

La divisionaria 389 Otras Cargas Diferidas 6,167

Venta de Mercaderías a empresas subsidiarias 6,500 Anticipos recibidos de clientes 4,500 –––––––– 11,000

Impuesto a la Renta Diferido 5,817 Participacion de los Trabajadores Diferido 3,350 –––––––– 9,167

Activos que se mantienen en uso normal en el negocio 20,000Activos adquiridos para ser arrendados a terceros 5,000 –––––––– 25,000

Divisionaria 463 Prestamos a Accionistas (o socios) 40,200Divisionaria 469 Otras Cuentas por Pagar Diversas 72,200 –––––––– 112,400

Activos que se mantienen en uso normal en el negocio 45,950Activos adquiridos mediante arrendamiento financiero 55,000Activos fijos que debieron haberse reclasificado como disponibles para la venta 12,050 –––––––––– 113,000

Activos que se mantienen en uso normal en el negocio 25,200Activos adquiridos mediante arrendamiento financiero 14,600Activos fijos que debieron haberse reclasificado como disponibles para la venta 18,700 –––––––––– 58,500

Préstamos concedidos a accionistas 40,200Cuentas por pagar por préstamo de bancos 32,000Cuentas por pagar diversas a subsidiarias por préstamos 40,200 –––––––––– 112,400

La divisionaria 331 Terrenos 25,000La divisionaria 333 Maquinarias, equipos y otras unidades 113,000La divisionaria 334 Unidades de Transporte 58,500

Valores Negociables emitidos por empresas 14,000Valores Mantenidos hasta su vencimiento emitidos por empresas 14,030 –––––––– 28,030

Prestamos por diferentes conceptos a terceros 10,200 Cuentas por cobrar por diversos conceptos a la subsidiaria 5,400 –––––––– 15,600

Instituto Pacífico


III-12

III


Ejemplos sobre tratamiento contable de acuerdos de concesiones de obras públicas

Autor : C.P.C. Carlos Paredes Reátegui

Título : Ejemplos sobre tratamiento contable de acuerdos de concesiones de obras públi-cas


Ficha Técnica

Ejemplo Nº 3

La concedente proporciona al operador un activo financiero y un activo intangible

Términos del acuerdoEI23 Los téIminos de un acuerdo de

servicios requieren que un opera-dor construya una carretera -fina-lizando la construcción dentro de dos años- y opere la carretera y la mantenga de acuerdo con un están-dar especificado durante ocho años (es decir, años 3-10). Los términos del acuerdo también requieren que el operador pavimente de nuevo la carretera, cuando el pavimento original se haya deteriorado por debajo una condición especificada. El operador estima que tendrá que llevar a cabo la nueva pavimen-tación al final del año 8. Al final del año 10, el acuerdo finalizará. El operador estima que el costo en que incurrirá para cumplir sus obligaciones será:

Año u.m.a

Servicios de construcción 12

500500

Servicio de operación (por año) 3-10 10

Nueva pavimentación de la carret. 8 100

Tabla 3.1 Costos del contrato

(a) En este ejemplo, los importes monetarios están expresados en “unidades monetarias” (u.m.)

EI24 El operador estima que la con-traprestación con respecto a los servicios de construcción será el costo más un 5 por ciento.

EI25 Los términos del acuerdo permiten que el operador cobre peajes a los conductores que utilicen la carretera. Además, la concedente garantiza al operador un importe mínimo de 700 u.m. y el interés a una tasa especificada del 6,18 por ciento para reflejar el calendario de cobros. El operador prevé que

el número de vehículos permane-cerá constante a lo largo de la du-ración del contrato y que recibirá peajes de 200 u.m. en cada uno de los años 3-10.

EI26 Para el propósito de este ejemplo, se supone que todos los flujos de efectivo tienen lugar al final del año.

División del acuerdoEI27 El derecho contractual a recibir

efectivo de la concedente por los servicios y el derecho a cobrar a los usuarios por los servicios pú-blicos deben considerarse como dos activos separados según las NIIF. Por ello, en este acuerdo es necesario dividir la contrapresta-ción del operador en dos compo-nentes: un componente de activo financiero basado en el importe garantizado y un activo intangible por el resto.

Tabla 3.2 División de la Contraprestación del Operador

Año Total Activo financiero Activo intangible

Servicios de construcción en el año 1500 u.m. x (1 + 5%) 525 350 175

Servicios de construcción en el año 2(500 u.m. x (1 + 5%)) 525 350 175

Servicios de construcción totales 1.050 700 350

100% 67%(a) 33%

Ingresos financieros, a una tasa de interés especificada del 6,18% sobre la partida por cobrar (véase tabla 3.3)

22 22

Costos por préstamos (interés pagado en el año 1 y 2 x 33%) (véase tabla 3.7) 11 - 11

Valor razonable total de la contra prestación del operador 1.083 722 361

(a) Importe garantizado por la concedente como una proporción de los servicios de construcción

Activo financiero

EI28 El importe adeudado por la con-cedente o por una entidad bajo la supervisión de la misma a cambio de los servicios de construcción sa-tisface la definición de partida por cobrar en la NIC 39 Instrumentos Financieros. Reconocimiento y Medición. La partida por cobrar

Tabla 2.3 Medición de la Partida por Cobrar

u.m.

Servicios de construcción en el año 1 asignados al activo financiero 350Partida por cobrar al final del año 1Servicios de construcción en el año 2 asignados al activo financiero 350Interés en el año 2 sobre la partida por cobrar al final del año 1 (6,18% x 350 u.m.) 22

Partida por cobrar al final del año 2 Interés en el año 3 sobre la partida por cobrar al final del año 2 (6,18% x 722 u.m.) 45Cobros en el año 3 (véase tabla 3.5) (117)Activo intangible al final del año 3 650

se mide inicialmente al valor ra-zonable. Posteriormente se mide al costo amortizado, es decir, el importe inicialmente reconocido más el interés acumulado sobre ese importe menos los reembolsos.

EI29 Según esta premisa, la partida por cobrar reconocida a finales de los años 2 y 3 será:



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III


Activo intangibleEI30 De acuerdo con la NIC 38 Activos

Intangibles, el operador reconoce el activo intangible al costo, es decir, el valor razonable de la contraprestación recibida o por recibir.

EI31 Durante la fase de construcción del acuerdo el activo del operador (que representa el derecho que ha obtenido a ser pagado por propor-cionar servicios de construcción) se clasifica como un derecho a recibir una licencia para cobrar a los usuarios de la infraestructura. El operador estima que el valor razonable de su contraprestación recibida sea igual a los costos de construcción previstos más el 5 por ciento. Se supone también que el operador adopta el tratamiento contable alternativo permitido en la NIC 23 Costos por Préstamos y por tanto, capitaliza los costos por préstamos, estimados al 6,7 por ciento, durante la fase de construcción.

u.m.

Servicios de construcción en el año 1 (500 u.m. x (1+5%) x 33%)

175

Costos por préstamos (interés pagado en el año 1 y 2 x 33%) (véase tabla 3.7)

11

Servicios de construcción en el año 2(500 u.m. x (1+5%) x 33%)

175

Activo Intangible al final del año 2 361

Tabla 3.5 Distribución de los Cobros por Peaje

Año u.m.

Cobro garantizado de la concedente 700

Ingresos financieros (véase tabla 3.8) 237

Total 937

Efectivo asignado a la realización del activo financiero por año (937 u.m./8 años) 117

Cobros atribuibles al activo intangible (200 u.m. x 8 años - 937 u.m.) 663

Cobro anual procedente del activo intangible (663 u.m./8 años) 83

EI32 De acuerdo con la NIC 38, el activo intangible se amortiza a lo largo del período en que se espera que esté disponible para el uso por el opera-dor, es decir, años 3-10. El importe del activo intangible que se debe amortizar (361 u.m. que incluyen los costos por préstamos) se distri-buye utilizando un método lineal. El cargo de amortización anual es, por ello, 361 u.m. dividido por 8 años, es decir, 45 u.m. por año.

Ingresos de actividades ordinarias y costos del contratoEI33 El operador proporciona los servi-

cios de construcción a la concedente a cambio de un activo financiero y un activo intangible. Según el modelo del activo financiero y el modelo del activo intangible, el operador reconoce los ingresos de actividades ordinarias y costos del contrato de acuerdo con la NIC 11 Contratos de Construcción, es decir,

Obligaciones de nueva pavimenta-ción

EI35 La obligación de nueva pavimen-tación del operador surge como consecuencia del uso de la carretera durante la fase de operación. Se reconoce y mide de acuerdo con la NIC 37 Provisiones. Pasivos Con-tingentes y Activos Contingentes, es decir, por la mejor estimación del desembolso requerido para cancelar la obligación actual en la fecha de balance.

Tabla 3.6 Obligación de Nueva Pavimentación (Unidades Monetarias)

Año 3 4 5 6 7 8 Total

Obligación que surge en el año (17 u.m. descontadas al 6%) 12 13 14 15 16 17 87

Incremento en la provisión de los años anteriores que surge del paso del tiempo

0 1 1 2 4 5 13

Gasto total reconocido en el estado de resultados 12 14 15 17 20 22 100

Representación de los flujos de efecti-vo, estado de resultados y balanceEI37 Para los propósitos de este ejem-

plo, se supone que el operador financia el acuerdo totalmente con deuda y ganancias acumuladas. Paga interés al 6,7 por ciento por

EI36 Para el propósito de este ejem-plo, se supone que los términos de la obligación contractual del operador son tales que la mejor estimación del desembolso reque-rido para cancelar la obligación en cualquier fecha es proporcional al número de vehículos que han usa-do la carretera hasta esa fecha y se incrementa en 17 u.m. cada año. El operador descuenta la provisión a su valor actual de acuerdo con la NIC 37. El cargo en el estado de resultados en cada período es:

año sobre la deuda pendiente. Si los flujos de efectivo y valores razonables son los mismos que los previstos, los flujos de efectivo, estado de resultados y balance del operador a lo largo de la duración del acuerdo serán:

gan por los servicios públicos al mismo tiempo que los reciben, es decir, cuando utilizan la carre-tera. Según los términos de este acuerdo, los flujos de efectivo se reparten proporcionalmente entre el activo financiero y el act ivo intangible, de forma que el operador distribuye los cobros de los peajes entre el reembolso del activo financiero y los ingresos de actividades ordinarias obtenidos del activo intangible.

por referencia a la etapa de finali-zación de la construcción. Mide los ingresos de actividades ordinarias del contrato al valor razonable de la contraprestación por recibir. Así, en cada uno de los años 1 y 2 reconoce en su estado de resultados los costo de construcción de 500 u.m. y los ingresos de construcción de 525 u.m. (el costo más el 5 por ciento).

Ingresos de peajeEI34 Los usuarios de la carretera pa-

Tabla 3.4 Medición incial del Activo Intangible

1. ¿Qué es un Ingreso Ordinario, según NIC 18? Es la entrada bruta de los beneficios económicos, durante el

período, seguidos en el curso de las actividades ordinarias de una entidad , siempre que tal entrada de lugar a un aumento de patrimonio neto, que no este relacionado con las aportaciones de los propietarios de ese patrimonio.

2. ¿Cómo se define “Prestación de Servicios”, según NIC 18? La prestación de servicios implica, normalmente, la ejecución,

por parte de la entidad, de un conjunto de tareas acordadas en un contrato, con una duración determinada en el tiempo, los servicios pueden prestarse en el transcurso de un único período o a lo largo de varios períodos contables. Algunos contratos para la prestación de servicios se relacionan se rela-cionan directamente con contratos de construcción, ejemplo los que realizan los arquitectos o la gerencia de proyectos de inversión.

3. ¿Que es valor razonable, según NIC 18? Es el importe por el cual puede ser intercambiado un activo,

o cancelado un pasivo, entre un comprador y un vendedor

interesado y debidamente informado, que realizan una tran-sacción libre.

4. ¿Cuáles son los requisitos para reconocer una venta de bienes como ingreso ordinario, según NIC 18?

La norma señala que los ingresos procedentes de la venta de bienes deben ser reconocidos y registrados en los estados financieros cuando cumplan las siguientes condiciones:- La entidad ha transferido al comprador los riesgos y bene-

ficios, de tipo significativo, derivados de la propiedad de los bienes.

- La entidad no conserva para si ninguna implicación en la gestión corriente de los bienes vendidos, en el grado usualmente asociado con la propiedad, ni retiene el control efectivo sobre los mismos.

- Es probable que la entidad reciba los beneficios económicos asociados con la transacción.

- El importe de los ingresos ordinarios puede ser medido con fiabilidad.

- Los costos incurridos, o por incurrir, en relación con la transacción pueden ser medidos con fiabilidad.

Glosario Contable

Instituto Pacífico


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III


Tabla 3.7 Flujos de Efectivo (Unidades Monetarias)

Tabla 3.8 Estado de Resultados (Unidades Monetarias)

Tabla 3.9 Balance (Unidades Monetarias)

Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

Cobros - - 200 200 200 200 200 200 200 200 1.600

Costos del contrato(a) (500) (500) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (1.160)

costos por préstamos(b) - (34) (69) (61) (53) (43) (33) (23) (19) (7) (342)

Entrada (salida) neta (500) (534) 121 129 137 147 157 67 171 183 76

Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

Ingresos de construcción 525 525 - - - - - - - - 1.050

Ingresos de actividades ordinarias del activo intangible - - 83 83 83 83 83 83 83 83 663

Ingresos financieros(a) - 22 45 40 35 30 25 19 13 7 237

Amortización - - (45) (45) (45) (45) (45) (45) (45) (46) (361)

Gastos de nueva pavimentación - - (12) (14) (15) (17) (20) (22) - - (100)

Costos de construcción (500) (500) (1.000)

Otros costos del contrato(b) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (80)

Costos de préstamos (tabla 3.7)(c) - (23) (69) (61) (53) (43) (33) (23) (19) (7) (331)

Ganancia neta 25 24 (8) (1) (5) (2) 0 2 22 27 18

Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cuenta por cobrar 350 722 650 573 491 404 312 214 110 -

Activo intangible 525 1.084 949 814 678 542 406 270 135 -

Efectivo (deuda) (500) (1.034) (913) (784) (647) (500) (343) (276) (105) 78

Obligación de nueva pavimentación - - (12) (26) (41) (58) (78) - - -

Patrimonio 25 49 41 34 29 27 27 29 51 78

(a) Tabla 3.1 b) Deuda a comienzos de año (tabla 3.9) x 6,7%

(a) Intereses sobre la partida por cobrar (b) Tabla 3.1 (c) En el año 2, los costos por préstamos se expresan netos del importe capitalizado en el intangible (véase tabla 3.4)

EI38 Este ejemplo trata solo uno de los muchos tipos posibles de acuerdos. Su propósito es ilustrar el tratamien-to contable de algunas característi-cas que comúnmente se encuentran en la práctica. Para hacer el ejemplo

tan claro como sea posible, se ha supuesto que el período del acuerdo es solo de diez años y que los cobros anuales del operador son constantes durante ese período. En la práctica, los períodos del acuerdo pueden ser

mucho más largos y los ingresos de actividades ordinarias anuales pue-den incrementarse con el tiempo. En dichas circunstancias, los cambios en la ganancia neta de un año a otro podrían ser mayores.

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