1

Bedrifter og kriseledelse - Har markedsorienterte bedrifter et større fokus på prekriseledelse?

Joacim Lunde

Hovedfagsavhandling/Masteroppgave innen markedsføring

Høgskolen i Buskerud – Avdeling for økonomiske administrative fag

Juli 2005

2

Joacim Lunde © 2005 Joacim.lunde@gmail.com

3

Sammendrag Denne avhandlingen har et fokus på prekriseledelse, som er den preventive delen av

krisehåndtering. Mer spesifikt søker avhandlingen etter å avdekke en relasjon mellom

bedrifters grad av markedsorientering og dens grad av prekriseledelse. I tillegg søker den

etter å vurdere innvirkningen av ledelsens fokus på prekriseledelse og betydningen av

tidligere krisesituasjoner.

Studien søker også etter å gi et godt overblikk over kriseledelsesfeltet og begrepets

iboende elementer. Dette dekkes gjennom grundig gjennomgang av teori, eksemplifiser med

faktiske krisehendelser. Markedsorientering presenteres som det andre teoretiske

fundamentet, og disse to teoripillarene søker å presentere rasjonalet for hypotesene.

Et hovedfokus i avhandlingen er videre å operasjonalisere begrepet prekriseledelse

grunnet mangelfull eksisterende empiri på feltet. For å styrke målenes gyldighet ble en

grundig pretesting gjennomført. 18 professorer med fokus på kriseledelse evaluerte målenes

egenskaper sett fra et teoretisk perspektiv, 10 bedriftsledere evaluerte målene sett fra et

praktikerståsted, mens konsulenter fra to spesialiserte rådgivningsselskaper vurderte målene

med utgangspunkt i sin ekspertise.

For å teste hypotesene ble ledere i 1370 norske bedrifter kontaktet. 207 respondenter

besvarte henvendelsen hvorav 197 enheter var egnet for videre analyse. Studien får støtte

for de fleste hypotesene. Markedsorientering viser seg å ha en innvirkning på bedriftens grad

av prekriseledelse, men markedsorienteringens dimensjoner har imidlertid noe ulik

betydning. Markedsorientering influerer også forskjellig på de ulike fasettene av

prekriseledelse. Ledelsens fokus har innvirkning, mens betydningen av krisehistorie er svak

til ikke-eksisterende. Studien avdekker også at studiens kontrollvariabler (byttekostnader og

teknologisk kompleksitet) har en viss aktualitet. Avhandlingen avrundes med en diskusjon på

funnenes implikasjoner, studiens begrensninger og aktuelle muligheter ved eventuelle videre

studier.

4

5

Forord

Jeg har sett at forfattere av andre hovedfagsarbeider ofte takker hustruer, kjærester,

barn og familie for at de har vært overbærende med forfatternes neglisjering av dem til fordel

for sitt avhandlingsarbeid. Siden denne studien har blitt utført over åtte måneder ved siden

av full jobb må jeg si meg lykkelig over at jeg ikke har noen hustru eller barn å takke for

deres overbærenhet. Hvis så hadde vært tilfelle, er jeg nok redd for at jeg hadde stått

ovenfor en type krise som det ikke gås videre inn på i denne avhandlingen, nemlig en

samlivskrise.

Imidlertid skal flere andre personer og institusjoner ha takk for sin tilstedeværelse og

bidrag. Først vil jeg rette en stor takk til min veileder professor Kåre Sandvik som alltid er

positiv og som gjennom sin omfattende kunnskap har hjulpet meg videre de gangene jeg

hadde problemer med mine veivalg. 18 professorer som arbeider med temaet kriseledelse

skal ha takk for at de tok seg tid til å komme med konstruktive tilbakemeldinger under mitt

arbeid med skalautvikling. 10 bedriftsledere ga meg likeledes verdifulle kommentarer sett fra

primærrespondenters ståsted og seniorrådgiver Jens Eirik Ramstad fra DNV Consulting og

Rune Wergeland fra Burson-Marsteller kom med nyttige kommentarer sett fra praktikernes

side. 207 respondenter fra næringslivet skal også ha honnør for at de deltok i undersøkelsen.

Jeg er meget takknemlig til dere alle for at tok dere tid til å vurdere eller besvare mitt arbeid.

Bibliotekansatte ved Høgskolen i Buskerud og Handelshøgskolen BI skal ha takk for

god service og hurtig fremskaffing av nødvendig materiale. Spesielt har BI’s tilbud til

eksterne studenter og fullverdige tilgang til online artikkeldatabaser gjort

litteraturfrembringing og informasjonsinnsamlingsprosessen utrolig enkel og tidseffektiv.

Ansatte i Questback AS skal ha takk for tillatelse til å benytte deres applikasjon til innhenting

av data. Uten dette verktøyet hadde arbeidet med datainnsamling trukket mye mer ressurser

både tids- og kostnadsmessig.

Selv om ingen hustru eller barn har lidd omsorgs- eller ernæringsmangler grunnet

undertegnedes arbeid med avhandlingen er det likevel personer som bør takkes for sin

overbærenhet. En stor takk rettes til min familie og mine venner som har tolerert min

særdeles asosiale oppførsel og stadige avslag på invitasjoner til sosiale aktiviteter. Til mitt

forsvar får jeg sitere Sokrates som uttalte at det eneste gode er kunnskap og det eneste

onde er uvitenhet. I så måte har jeg blitt en mye bedre person som følge av denne

prosessen.

Oslo 14.07.05

Joacim Lunde

6

Innholdsfortegnelse 1.0 Introduksjon til kriseledelse............................................................................................9

1.1 Kriser og kriseledelse - begreper og definisjoner .........................................................10 1.2 Kriseledelsens bestanddeler ........................................................................................14

1.2.1 Avgrensing.............................................................................................................15 1.3 Studiens mål.................................................................................................................15

2.0 Kriseledelsesdimensjonene ..........................................................................................19 2.1 Signaldetektering og kriseforhindring ...........................................................................20

2.1.1 Utfordringer vedrørende informasjonsinnsamling..................................................21 2.1.2 Overvåkningssystemet ..........................................................................................22

2.1.2.1 Issues og småproblemer .................................................................................22 2.1.2.2 Issue management ..........................................................................................23 2.1.2.3 Risikovurderinger.............................................................................................24 2.1.2.4 Risikoledelse ...................................................................................................26 2.1.2.5 Interessenter....................................................................................................26 2.1.2.6 Relasjonsbygging ............................................................................................28

2.2 Kriseforberedelser ........................................................................................................30 2.2.1 Sårbarhetsdiagnostisering.....................................................................................30 2.2.2 Krisetyper ..............................................................................................................30 2.2.3 Kriseplanen............................................................................................................32 2.2.4 Kriseledelsesteamet ..............................................................................................34 2.2.5 Talspersoner..........................................................................................................36

2.3 Krisegjenkjenning, oppdemming og restitusjon............................................................38 2.3.1 Omdømmeledelse og normalitetstilstrebing ..........................................................38 2.3.2 Evaluering og læring..............................................................................................38

3.0 Markedsorientering ........................................................................................................41 3.1 Begrepet markedsorientering .......................................................................................42

3.1.1 Informasjonsinnsamling.........................................................................................45 3.1.2 Spredning ..............................................................................................................46 3.1.3 Responsvillighet og svar på markedsinformasjon .................................................47

3.2 Forutsetninger for markedsorientering .........................................................................49 3.3 Effekter av markedsorientering ....................................................................................51

3.3.1 Finansielle effekter ................................................................................................52 3.3.2 Indirekte økonomiske effekter ...............................................................................53

4.0 Studiens modell og hypoteser ......................................................................................55 5.0 Metode.............................................................................................................................61

5.1 Forskningsdesign .........................................................................................................62 5.2 Målutvikling...................................................................................................................65

5.2.1 Formative vs. reflektive indikatorer........................................................................65 5.2.2 Mål på markedsorientering ....................................................................................71 5.2.3 Mål på prekriseledelse...........................................................................................67

5.2.3.1 Signaldetektering.............................................................................................69 5.2.3.2 Kriseforhindring ...............................................................................................70 5.2.3.3 Kriseforberedelser ...........................................................................................70

5.2.4 Mål på forløpere ....................................................................................................71 5.2.4.1 Krisehistorie.....................................................................................................73 5.2.4.2 Ledelsens fokus...............................................................................................74

5.2.5 Mål på kontrollvariabler .........................................................................................74 5.2.5.1 Intern teknologisk kompleksitet .......................................................................74 5.2.5.2 Kundenes byttekostnader................................................................................76

5.3 Målvalidering med hensyn til overflatevaliditet .............................................................77 5.3.1 Pretest 1: Akademikerevaluering...........................................................................77 5.3.2 Pretest 2: Evaluering fra primærrespondenter ......................................................78

7

5.3.3 Pretest 3: Praktikerevaluering foretatt av spesialiserte konsulentselskaper..........78 5.4 Utvalg og utvalgsprosedyre..........................................................................................79 5.5 Datainnsamling.............................................................................................................80

5.5.1 Nøkkelinformanter .................................................................................................80 5.5.2 Innsamlingsmetode ...............................................................................................81

5.5.2.1 Fordeler med internettenquête ........................................................................82 5.5.2.2 Ulemper med internettenquête ........................................................................83

5.5.3 Responsrate ..........................................................................................................84 6.0 Analyse............................................................................................................................87

6.1 Deskriptiv statistikk.......................................................................................................88 6.1.1 Egenskaper ved utvalget .......................................................................................88 6.1.2 Forskjeller før og etter purring (tidlige og sene respondenter) ..............................91 6.1.3 Manglende verdier og normalitet ...........................................................................91

6.2 Validering og datareduksjon.........................................................................................93 6.2.1 Komponentanalyse................................................................................................94

6.2.1.1 Signaldetektering.............................................................................................94 6.2.1.2 Kriseforhindring ...............................................................................................96 6.2.1.3 Kriseforberedelser ...........................................................................................98 6.2.1.4 Markedsorientering........................................................................................100 6.2.1.5 Ledelsens fokus og krisehistorie ...................................................................101 6.2.1.6 Teknologisk kompleksitet og byttekostnader.................................................102

6.2.2 Indekskonstruksjon..............................................................................................103 6.3 Hypotesetesting..........................................................................................................106

6.3.1 Test av overordnet modell ...................................................................................106 6.3.2 Test av deldimensjoner .......................................................................................107 6.3.3 Oppsummering av hypotesetesting .....................................................................108

7.0 Implikasjoner ................................................................................................................111 7.1 Diskusjon og implikasjoner.........................................................................................112

7.1.1 Operasjonaliseringen av prekriseledelse.............................................................112 7.1.2 Markedsorienteringens innvirkning på prekriseledelse........................................114 7.1.3 Betydningen av ledelsens fokus ..........................................................................117 7.1.4 Krisehistorie.........................................................................................................120 7.1.5 Byttekostnaders innvirkning.................................................................................121 7.1.6 Teknologisk kompleksitet ....................................................................................123

7.2 Studiens begrensninger og videre forskning ..............................................................124 7.2.1 Skalautvikling og uttesting ...................................................................................124 7.2.2 Nøkkelinformantene ............................................................................................125 7.2.3 Svarprosenten .....................................................................................................127 7.2.4 Analysen..............................................................................................................128 7.2.5 Forløperne ...........................................................................................................129 7.2.6 Eventuelle andre settinger, vinklinger og forløpere .............................................130

8.0 Litteraturliste ................................................................................................................135 9.0 Vedlegg .........................................................................................................................151

Vedlegg A: Originalt spørreskjema...................................................................................151 Vedlegg B: Grafisk fremstilling av respondenters besvarelse etter dato. .........................154 Vedlegg C: Sammenligning av svar fra respondenter før og etter purring .......................155 Vedlegg D: Missing Value Analysis ..................................................................................157 Vedlegg E: Normalfordelinger ..........................................................................................158 Vedlegg F: Sammensetning av indekser..........................................................................161 Vedlegg G: Normalfordelinger etter indekskonstruksjon ..................................................163 Vedlegg H: Benyttede mål etter komponentinndeling ......................................................164

8

Tabell og figuroversikt Figur 1: Kriseprosessens forløp. ............................................................................................14 Tabell 1: Hovedkategorier på krisetyper.................................................................................31 Figur 2: Studiens konseptuelle modell ...................................................................................58 Figur 3: Antatt relasjonsmodell for det formative begrepet prekriseledelse ...........................67 Tabell 2: Responsrate fra studier med liknende innsamlingsmetode.....................................85 Tabell 3: Gruppering etter bransjetype...................................................................................88 Tabell 4: Frekvensfordeling på stillingstittel............................................................................89 Tabell 5: Sammenligning av nøkkelinformanter gruppert etter stillingstittel ...........................90 Tabell 6: Sammenligning av nøkkelinformanter gruppert etter bransjetype ...........................91 Tabell 7: Pattern Matrix for signaldetektering.........................................................................95 Tabell 8: Pattern Matrix for kriseforhindring ...........................................................................97 Tabell 9: Pattern Matrix for kriseforberedelser .......................................................................98 Tabell 10: Pattern matrix for markedsorientering – fra prinsipal komponent........................100 Tabell 11: Pattern matrix for markedsorientering – fra faktoranalyse...................................100 Tabell 12: Component Matrix for ledelsens fokus ................................................................101 Tabell 13: Pattern Matrix for krisehistorie.............................................................................102 Tabell 14: Component Matrix for teknologisk .......................................................................102 Tabell 15: Component Matrix for kundens byttekostnader...................................................102 Tabell 16: Korrelasjonsmatrise for overordnede begrepsindekser.......................................104 Tabell 17: Korrelasjonsmatrise for begrepsindekser på mellomnivå....................................104 Tabell 18: Korrelasjonsmatrise for undernivåene til prekriseledelsesbegrepet ....................105 Tabell 19: Oppsummering av hypotesetesting .....................................................................108

9

1.0 Introduksjon til kriseledelse

Introduksjon til kriseledelse

”-There cannot be a crisis next week. My schedule is already full.”

Henry Kissinger (1923-)

Dette kapittelet gir en introduksjon til begrepet krise og kriseledelse. Teoriens

bestanddeler skisseres før studiens avgrensning drøftes. Deretter presenteres

studiens forskningsmål og til slutt en kort skissering av avhandlingens oppbygning for

å løse disse utfordringene.

10

1.1 Kriser og kriseledelse - begreper og definisjoner Kriser er ikke noe nytt fenomen. Flodbølger, jordskjelv, rovdyrangrep,

konstruksjonskollapser, eksplosjoner, forgiftninger og andre kritiske hendelser har fulgt

menneskeheten til alle tider. Også organisasjoner har en lang historie med kriser. En av de

mer berømte historiske krisene er forliset av RMS Titanic i 1912. Rederiet White Star Line

hadde plutselig en ekstrem kriseutfordring da båten som alle trodde var usårlig traff et isfjell

og sank i løpet av kort tid. Krisehåndteringen var heller mangelfull (Ziaukas, 1999). Få tiltak

var gjort på forhånd for å sikre seg mot krise, blant annet var det altfor få livbåter. Båten var i

seg selv betraktet som en enorm livbåt med sine mange skrog som skulle beskytte mot

vanninntrengning. Når katastrofen var et faktum fikk ryktene florere grunnet dårlig

kommunikasjon, feilaktige rutiner og informasjonsunderskudd. Selv om noen medier hevdet

at båten gikk ned og at det var flere omkomne gikk rederiet ut i pressen og hevdet at ingen

av passasjerene var skadet og at båten ble tauet til havn. Dette på grunn av overbevisningen

om at ingen så ekstreme kriser kunne ramme båten og rederiet. Den samme holdningen kan

finnes hos mange av dagens bedrifter (Mitroff & Pauchant, 1990). Det finnes en urokkelig tro

på at bedriften er motstandsdyktig mot kriser eller at den med enkelthet skal kunne håndtere

enhver kritisk situasjon.

Ingen bedrifter er immune mot kriser. Selv om bedriften eller bransjen aldri har

opplevd en krisesituasjon, er dette ingen garanti for at det ikke vil skje i fremtiden. Selv den

dyktigste bedrift kan oppleve en krise. Dette grunnet at bedriften ikke har kontroll over alle

faktorer som påvirker den og det er spesielt eksterne forhold som utgjør den høyeste

risikofaktoren (Marconi, 1992). Det er svært risikabelt å henvise til fortiden for å begrunne sin

manglende kriseberedskap. Like fullt er det dette mange bedrifter gjør når de legger opp sin

kriseledelsesstrategi. Når en krise først oppstår blir organisasjonen raskt handlingslammet, i

villrede og kan forsterke krisen ved å foreta ugunstige manøvrer. En studie utført av

Augustine (1995a) undersøkte administrerende direktører i Fortune 500 bedrifter og deres

holdning til kriser. 85 % mente at kriser i næringslivet er uunngåelige, mens kun 50 % av

disse hadde selv iverksatt steg for å forberede en kriseplan. Dette er foruroligende da kriser i

ulike former kan opptre relativt hyppig, eksempelvis avdekket Mitroff et. al. (1989) at store

amerikanske selskaper i gjennomsnitt opplevde 10 krisesituasjoner hvert år.

Mange bedrifter som har opplevd en krise har tilsynelatende lært av prosessen og

utvikler en krisestrategi. Imidlertid er bedriftene ofte for snevre i sin planlegging og legger

opp fremtidig krisehåndtering til å omfatte krisesituasjoner som tidligere er opplevd

(Quarantelli, 1996a). Barton (1993) fant at 13 % av bedriftene som hadde en kriseplan først

utviklet denne etter at de hadde blitt rammet av en krise. En undersøkelse av Guth (1995)

11

fant at bare 57 % av 223 bedrifter hadde en skriftlig kriseplan. Av dem som hadde høy

erfaring med krisesituasjoner hadde 84 % utviklet en kriseplan.

Det finnes mange definisjoner på krisebegrepet, og hva som er terskelen for å

benevne en situasjon som krise varierer mellom individer og bedrifter. Eksempelvis ble

Bhopalkatastrofen i India, hvor den amerikanske bedriften Union Carbide var ansvarlig for å

ta livet av ca. 2000 mennesker grunnet en gasslekkasje fra en fabrikk, benevnt som en

hendelse av bedriften selv (Shaluf, Ahmadun & Said, 2003). Myndighetene kalte det en

ulykke, de pårørende kalte det en katastrofe mens aktivistgrupper benevnte det som en

tragedie, massakre og til og med industrielt folkemord (Shrivastava, 1992). Hvilken

plassering de ulike begrepene skal ha på et tenkt alvorlighetskontinuum er det mange

diskusjoner om. Noen mener det bør skilles mellom ”kriser” og ”katastrofer” (Shaluf,

Ahmadun & Said, 2003), mens andre skiller mellom ”hendelser” og ”kriser” (Pauchant &

Mitroff, 1992). Mange har fremsatt sin definisjon av begrepet krise uten at det enda har blitt

akseptert en universalt godkjent definisjon (Coombs, 1999; Turner & Pedgeon, 1997). En

særdeles uvitenskapelig men dog folkelig og populær definisjon på krise er:

”Big trouble that arises suddenly” (Lerbinger, 1997:4).

Hermann (1972:187, gjengitt i Coombs, 1999) understreket behovet for en felles definisjon

og fremsatte at en krise var karakterisert av tre dimensjoner; kraftig trussel, kort

beslutningstid og et overraskelseselement. Barton (1993:2) presenterer sin definisjon som:

”A major unpredictable event that have potentially negative results. The event and its

aftermath may significantly damage an organization and its employees, products,

services, financial condition, and reputation.”

Coombs sin definisjon (1999:2) adopteres i denne avhandlingen:

”A crisis can be defined as an event that is an unpredictable, major threat that can

have negative effect on the organization, industry or stakeholders if handled

improperly”.

Med utgangspunkt i Coombs sin definisjon er det ikke mulig å spå når en krise vil inntreffe.

Selve krisesituasjonen oppstår svært hurtig og spontant. Men selv om en krise er vanskelig å

spå er dette ikke det samme som å hevde at den er uventet. Organisasjoner vet (eller burde

vite) at en krisesituasjon sannsynligvis vil inntreffe, de vet bare ikke når og hvor. I mange

tilfeller er faresignalene også til stede. Små hendelser, dårlige rutiner og ulike faresignaler gir

12

ofte en pekepinn på at en krisesituasjon kan oppstå. I mange tilfeller blir slike signaler av

ulike årsaker oversett. En studie gjennomført av Indiana Institute for Crisis Management

(gjengitt i Wilcox, Ault, Agee & Cameron, 2001) avdekket at bare 14 % av bedriftskriser skjer

helt uventet. Majoriteten av krisene er såkalte ”gryende” kriser hvor organisasjonen er klar

over ugunstige faktorer og situasjoner som kan utvikle seg til en krise, lenge før krisen slår til

med full tyngde (Pauchant & Mitroff, 1992). Situasjonene er av mindre betydning, men kan

utvikle seg til en større krise dersom de ikke blir håndtert på en god måte. McDonalds fikk

eksempelvis negativ publisitet da en 81 år gammel dame fikk 2,9 millioner dollar i erstatning

etter at hun ble skoldet og fikk tredjegradsforbrenning av en kopp kaffe (Gerlin, 1994).

Hendelsen kunne vært unngått da kvinnen i utgangspunktet kun krevde at McDonalds dekket

hennes medisinske kostnader i forbindelse med sykehusinnleggelse og hudtransplantasjon.

McDonalds sitt mottilbud var imidlertid langt under kvinnens kostnader i forbindelse med

uhellet. Selskapet hadde også tidligere inngått forlik i 700 tilfeller hvor det forekom skader i

forbindelse med kaffe-temperaturen. Disse tilfellene burde McDonalds reagert på tidligere for

å unngå krisesituasjonen som oppstod. Som følge av neglisjering av tidlige faresignaler og

det i utgangspunktet ubetydelige finansielle kravet førte situasjonen til langt større finansielle

konsekvenser for McDonalds. Det er i stadiene før krisen oppstår at organisasjonen kan

tilstrebe en viss grad av kontroll og styring av situasjonen. Når krisen er et faktum må

bedriften i større grad bedrive reaktiv brannslukning og skadebegrensning (Kash & Darling,

1998).

Kriser er trusler og de har potensial til å skape negative eller ufordelaktige utfall.

Krisesituasjoner kan skade organisasjonen på mange måter og ofte følge bedriften eller til og

med hele bransjen i mange år etter at den først oppstod (Coombs, 1999). Ulike former for

skade kan omfatte finansielt tap som følge av fallende aksjekurs, bøter og erstatninger,

tilbaketrekning av produkter, redusert omsetning, utskiftning og forbedring av

produksjonsprosesser, bytte av distribusjonskanaler, materiell skade på produksjonsutstyr,

bygninger, transportmidler etc. (Coleman 2004; Coombs, 1999; Ihlen, 2002; Johnson &

Peppas, 2003; Lerbinger, 1997). Skader og dødsfall kan inntreffe på organisasjonens

ansatte, dens kunder eller tilfeldige personer (Guillebeau, 1989; Sinclair & Haines, 1993).

Miljøet kan skades i forbindelse med krisen, dyreliv og fauna kan trues og i ekstreme tilfeller

kan hele økosystemer skades permanent (Konings, 1997; Lerbinger, 1997). Skade kan også

være vanskelig å måle, spesielt knyttet til immaterielle verdier som bedriftens image og

merkevarers omdømme. Bedriftens image og merkekapital er av enorm betydning for

organisasjonen (Keller, 1998) og skade på merkekapitalen kan få konsekvenser som

boikottaksjoner, redusert goodwill og vanskeligere samarbeid med myndigheter, bedrifter,

interesseorganisasjoner, sponsede partnere også videre (Goldberg & Harzog, 1996).

Bedriften kan også få problemer med dårligere internklima, økt turnover av ansatte,

13

nedbemanninger, vansker med å rekruttere attraktiv kompetanse og økt frekvens av

sykemeldinger blant ansatte (Kitchen & Laurence, 2003; Laurence, 2004; Arnold et. al.,

2003). En krise kan med andre ord true et vidt spekter av interessenter. For å være beredt

på krisesituasjoner, avverge dem og håndtere dem best mulig når de først oppstår er det

essensielt med en god kriseledelsesstrategi. Kriseledelse defineres av Coombs (1999:5)

som:

”A process of preventing, preparing for, performing and learning from crises.”

Dyktig ledelse av kriser og hendelser skal forhindre eller minimere skaden på

bedriften og dens interessenter og om mulig snu krisen til en fordel for bedriften. Coleman

(2004) undersøkte 50 australske bedrifter som hadde opplevd en krise i perioden 1990 til

2001. Studien avdekket at ¼ av bedriftene ikke overlevde krisesituasjonen som selvstendige

enheter. Hos bedrifter av mindre størrelse som verken er godt kjent i markedet eller har en

god kriseplan forsvinner 80 % innen to år etter å ha blitt rammet av en omfattende krise

(Brown, 1993). En godt implementert kriseledelsesstrategi kan ergo være strategien som

sikrer overlevelse og fortsatt drift for organisasjonen dersom den utsettes for en

krisesituasjon. På tross av den utbredte oppfattelsen om at kriser kun er negativt er ikke

dette nødvendigvis tilfelle. Krisesituasjoner er ofte vendepunkter til det verre, men kan også

produsere ny giv og være til det bedre dersom krisen håndteres dyktig (Fink, 2000; Coleman,

2004; McMullan, 1997; Penrose, 2000). Det har blitt avdekket at dyktig håndtering av

alvorlige kriser noen ganger har økt aksjekursen til selskapet i etterkant av krisesituasjonen

og hvor bedriften noen ganger også har slått det årlige markedssnittet (Goldberg & Harzog,

1996). Flere bedrifter har snudd en særdeles kritisk situasjon til sin egen fordel, eksempelvis

NASA og brannen på Apollo 13 (Kauffman, 2001) og Johnson & Johnson med Tylenol-krisen

(Kauffman, 2001; Lerbinger, 1997). I Norge demonstrerte Ringnes dyktig kriseledelse da

merket Imsdal ble rammet av white-spirit krisen høsten 2002. Fire flasker med Imsdal viste

seg å være tuklet med og fylt med white-spirit. I tillegg til rask tilbaketrekning av produktet,

god kommunikasjon med media, pårørende og interessenter benyttet Ringnes anledningen

til å relansere produktet med ny design. Emballeringen kom med ekstra forsegling for å

berolige kundene vedrørende produktsikkerheten. På tross av krisen og at produktet var

vekke fra markedet i 47 dager var Imsdal på slutten av året tilbake til samme markedsandel

produktet hadde før krisen oppstod (Ringnes Årspresentasjon, 2002).

14

1.2 Kriseledelsens bestanddeler Det er mange teorier på prosessen rundt kriseledelse og emnet er fragmentert og

spredt på ulike fagfelt. Både psykologi, PR, ledelse, organisasjonskommunikasjon,

markedsføring, økonomi og flere andre fagretninger har omhandlet temaet (Coombs, 1999;

Pearson & Clair, 1998). Det er derfor mange varianter på prosessens innhold og forløp. Flere

forfattere benytter seg av en trestegs modell for å beskrive kriseprosessens gang (Birch,

1994; Guth, 1995). En slik modell ser på prosessen fra et makroperspektiv og innebærer

stadiene prekrise, krise og postkrise. Andre forfattere har betraktet det hele fra et mer

detaljert nivå. Et viktig bidrag er Mitroff (1994) sine fem faser: Signaldetektering, sondering,

skadebegrensning, restitusjon og læring. Jeg velger å ta utgangspunkt i Coombs (1999) sitt

rammeverk som kombinerer makro- og mikroperspektivet. I prekrise-fasen inngår

signaldetektering, kriseforhindring og kriseforberedelser. I selve krisefasen er

krisegjenkjennelse og krisehåndtering bestanddelene, mens postfasen omhandler læring og

evaluering av krisesituasjonen og bedriftens kriseledelse.

Figur 1: Kriseprosessens forløp.

Signaldetektering

Kriseforhindring

Kriseforberedelser

Krisegjenkjenning

Krisehåndtering

Evaluere krisehåndteringen

Prekrise

Krise

Postkrise

15

1.2.1 Avgrensing Kriseledelse er et omfattende felt. I denne studien blir det derfor i all hovedsak

fokusert på den preventive delen av kriseledelse, med andre ord fasen før en krise oppstår.

Årsaken til begrensningen er delvis metodologisk begrunnet. En komplett gjennomgang av

kriseledelse både med hensyn til preventive tiltak, faktisk krisehåndtering og post-

kriseprosessen ville gjøre arbeidet med empiri omfattende og sannsynligvis redusert

svarprosenten på undersøkelsen. For det andre er den preventive prekrisefasen aktuell for

samtlige bedrifter. Det er ikke alle bedrifter eller bransjer som har opplevd en krisesituasjon,

men trusselen er aktuell for samtlige, om enn i varierende grad. Siden studien avgrenses

fremsettes det en konseptuell definisjon på prekriseledelse som lyder: ”det preventive

arbeidet organisasjoner gjennomfører for å avdekke trusler, avverge krisesituasjoner og

forberede krisetiltak”.

1.3 Studiens mål

Et av studiens mål er å foreta en grundig gjennomgang og skissering av temaet

kriseledelse med særlig henblikk på det preventive aspektet. Det søkes etter å gi et godt

overblikk over hvilke krisesituasjoner som kan ramme bedrifter og konsekvenser som følge

av disse situasjonene. Ut i fra trusselen om krisesituasjoner skisseres ledelsesprosessen

med å legge strategiske planer og implementere tiltak for å hindre at krisesituasjonene

oppstår samt være forberedt dersom situasjonene skulle oppstå. Eksisterende makroteorier

benyttes som rammeverk for emnet og fylles så ut med diskusjoner rundt kriseledelse ved

bruk av klassiske og nylige publikasjoner på emnet. Siden kriseledelse er iboende elementer

i forskjellige teoretiske retninger søkes det etter å presentere kriseledelse fra ulike vinkler,

blant annet økonomiske, tekniske og psykologiske aspekter. Praktiske eksempler blir

benyttet for å skissere krisetrusselen samt vise faktiske konsekvenser av god eller dårlig

kriseledelse. Eksemplene som blir brukt er både berømte, klassiske tilfeller samt nylige

hendelser. Situasjonene er både fra Norge og andre land for å vise at kriser kan oppstå i et

bredt spekter av ulike kontekster og situasjoner og understreke behovet for dyktig

kriseledelse.

Et annet mål med studien er å avdekke forløpere til prekriseledelse, dvs. hva som

fører til at bedrifter innehar et preventivt krisefokus. Spesielt søkes det etter å avdekke en

eventuell relasjon mellom bedrifters grad av markedsorientering og deres grad av

prekriseledelse. Kort fortalt har markedsorienterte bedrifter et stort fokus på markedet og

omgivelsene. Bedriftene søker etter å skaffe seg forretningsmessige fordeler ved å være

oppmerksom på muligheter i omgivelsene og bestreber at flest mulig i organisasjonen skal

bidra til å utvikle disse fordelene. Siden bedrifter med et markedsorientert syn fokuserer på å

16

oppnå strategiske fordeler i markedet bør trusselen fra potensielle krisesituasjoner være

ekstra aktuell for slike bedrifter. Det ville være noe underlig dersom bedrifter kun har et

offensivt fokus på å skape fordeler og ikke har noen gode planer for å beskytte disse

godene. Ved å være markedsmessig ekstrovert og informasjonssøkende burde slike

bedrifter ha gode forutsetninger for å avdekke kriserisikoen og innse fordelene ved å være

godt forberedt. Imidlertid har studier som Augustine (1995a) og Guth (1995) vist at

preventive tiltak ofte er neglisjert på tross av at kriserisikoen er kjent. Selv om bedriften

innser risikoen kan det muligens tenkes at den ikke har tilstrekkelig kunnskap til å vurdere

egnede tiltak. Ofte utvikler bedrifter kriseplaner og strategiske tiltak først etter at situasjonen

er opplevd (Barton, 1993; Guth, 1995; Quarantelli, 1996a; Wisenblit, 1989). Dette tyder på at

bedrifter ofte må oppleve en krisesituasjon før den lærer hva som må implementeres av tiltak

for å kunne beskytte seg mot slike situasjoner. Siden selskaper ikke ønsker oppmerksomhet

rundt egne krisesituasjoner kan det videre være vanskelig for bedrifter å ta lærdom av andre

kriserammede bedrifters krisehåndtering. Så spørsmålet blir da om markedsorientering som

strategisk retning kan øke organisasjonens grad av kriseforberedelser siden bedriften både

burde ha motiv samt forutsetninger for et slikt preventivt fokus. Eller er det i stor grad andre

forhold som hovedsaklig stimulerer bedriftens prekrisestrategier?

For å vurdere andre faktorer vurderes det hvorvidt ledelsens fokus og krisehistorie

har en innvirkning på det preventive krisestrategiske fokus. Ledelsens fokus har tidligere vist

seg å være en sterk pådriver for organisatoriske holdninger og orienteringer (Bigley &

Wiersema, 2002; Kohli & Jaworski, 1993; Loosemore & Teo, 2005; Wisenblit, 1989).

Ledelsen statuerer retninger og har stor innflytelse i organisasjonen. Derfor er dette en

sannsynlig faktor som også skaper og driver bedriftens krisestrategier og det er ergo

interessant å vurdere betydningen av ledelsens fokus for bedriftens grad av prekriseledelse.

Krisehistorie blir vurdert for å evaluere eventuell praktisk erfaring med kriser og om de

opplevde konsekvensene av krisene stimulerer kriseforsvaret. Som nevnt implementerer ofte

ikke bedrifter en krisestrategi før den erfarer en krisesituasjon (Barton, 1993; Guth, 1995;

Quarantelli, 1996a; Wisenblit, 1989). Det er derfor interessant å vurdere dette empirisk i en

norsk setting.

Det har i liten grad tidligere vært søkt mot å operasjonalisere kriseledelsesbegrepet.

Årsaken til dette er antagelig at fagfeltet er fragmentert og iboende i ulike teoretiske retninger

samt at det er et relativt nytt fagfelt. Det er derfor lite konsensus om hva som inngår i

begrepet kriseledelse og hva som skal utgjøre begrepets iboende dimensjoner. Som det

skisseres i metodekapittelet har eksisterende skalaer enten et noe snevert fokus eller

måletekniske kvaliteter av tvilsom karakter. Denne studien har ikke en kvalitativ eller

casefokusert tilnærming som tidligere studier med fokus på kriseledelse ofte har. Siden

kriseledelsens preventive aspekter ønskes målt på en empirisk bred måte var det derfor

17

behov for å konstruere en egen skala på begrepet. Siden studien begrenses til

prekriseledelse søkes det derfor etter å operasjonalisere begrepet knyttet til prekrisefasene

signaldetektering, kriseforhindring og kriseforberedelser.

For å oppnå studiens mål er denne avhandlingen lagt opp på følgende måte: Først

skisseres prekriseledelsens dimensjoner i kapittel 2.1-2.2. I kapittel 2.3 presenteres relativt

kort teori på kriseledelse og postkriseledelse for å gi et helhetlig bilde av kriseprosessen. I

kapittel 3 presenteres teorien om markedsorientering for å styrke argumentasjonen om

hvorfor markedsorienterte bedrifter har et godt rasjonale for å implementere

prekriseledelsesstrategier. Kapittelet presenterer både viktige aspekter for å være en

markedsorientert bedrift og konsekvenser av denne strategiske tilnærmingen. I det

påfølgende hypotesekapittelet (kapittel 4) presenteres studiens konseptuelle modell og

tilhørende hypoteser. Her skisseres det mer eksplisitt hva studien ønsker å avdekke empirisk

og logiske begrunnelser for hvorfor relasjonene antas. Forskningsmetodikken følger deretter

som kapittel 5. Denne delen gjennomgår forskningsdesignet og har et tyngefokus på

målutvikling og validering siden målene er egenutviklet. Kapittelet presenterer også

utvalgsprosedyre, aspekter ved datainnsamlingsmetoden og en drøfting av responsraten. I

kapittel 6 presenteres analyse av studiens innsamlede data. Egenskaper ved utvalget

skisseres først for å gi et bilde av respondentkarakteristika. Deretter drøftes

validitetsaspektet ytterligere før indekskonstruksjon gjennomgås. Til slutt foretas en test av

studiens hypoteser ved hjelp av multiple regresjonsanalyser. Kapittelet avrundes med en

oppsummering av funnene. I kapittel 7 diskuteres funnene ytterligere og deres implikasjoner.

Kapittelet drøfter også begrensninger ved studien samt eventuelle videre studier som kan

gjennomføres som følge av studiens empiriske funn og metodologiske begrensninger.

18

19

2.0 Kriseledelsesdimensjonene

Kriseledelses dimensjonene

“-There are two kinds of crises: those that you manage, and those that mange you”

Norman R. Augustine (1935-)

Dette kapittelet søker etter å skissere kriseledelse som er en av studiens

fundamentale begreper. Først omhandles prekrisefasen og de iboende dimensjonene

signaldetektering, kriseforhindring og kriseforberedelser. Signaldetektering og

kriseforhindring omtales samlet siden disse aspektene er sterkt integrert i hverandre.

Til slutt omhandles relativt kort noen aspekter knyttet til kriseledelse og

postkriseledelse for å gi et helhetlig bilde av kriseprosessen.

20

2.1 Signaldetektering og kriseforhindring Den beste måten å håndtere en krise er å unngå at den i det hele tatt oppstår og gjør

skade. Selv om mange kriser ikke lar seg forhindre, er det mange tilfeller hvor det er store

muligheter for å unngå oppblomstring av negative situasjoner (Pauchant & Mitroff, 1992;

Wilcox et. al., 2001). Det er svært viktig for bedriften å tidligst mulig avdekke faresignaler og

uheldige faktorer som kan lede til krisesituasjoner. For å avdekke signalene bør bedriften

implementere overvåkingssystemer for å skanne informasjon av relevans for dermed å ha en

god mulighet til å oppdage illevarslende elementer og iverksette mottiltak (Coombs, 1999).

Overvåkingen blir en form for ”problem-radar” hvor informasjon innsamles, filtreres og

analyseres. Interessant informasjon sorteres ut og blir gjenstand for mer nøyaktig

prosessering og granskning. Risikovurderinger blir foretatt og eventuelle konsekvenser

kartlagt.

Signaldetektering er en flertrinnsprosess. For det første må bedriften klargjøre hvilke

kilder som skal granskes for å innhente informasjon av relevans. Siden det er mange ulike

former for krisesituasjoner som kan ramme bedriften er det også mangfoldige

informasjonskilder bedriften kan overvåke. For det andre må bedriften avgjøre

innsamlingsmetode og for det tredje så må informasjonen vurderes opp mot det respektive

krisepotensial (Coombs, 1999). Signaldetektering kan utføres både internt i organisasjonen

og rettet mot eksterne omgivelser. Det er viktig at bedriften styrer de tilgjengelige ressurser

mot aspekter hvor risikoen ligger og at bedriften overvåker de mest aktuelle truslene.

Bedriftstype, virksomhetsområde, bransje og andre individuelle karakteristika avgjør om den

største risikoen for bedriften er interne eller eksterne faktorer.

Etter at organisasjonen har samlet inn informasjon og avdekket faresignaler må den

iverksette tiltak for å forhindre at ugunstige situasjoner oppstår. Den må redusere de

negative konsekvensene av en situasjon samt søke etter å maksimere eventuelle positive

utfall. Kriseavverging innehar to komponenter: endring og overvåking (Coombs, 1999;

Smudde, 2001). Endring innebærer å iverksette tiltak for å påvirke situasjoner til sin fordel.

Tiltak iverksettes for å håndtere småproblemer, redusere risiko og bygge relasjoner med

interessenter. Overvåking er videre nødvendig etter at bedriften har iverksatt tiltakene. Uten

oppfølging vet ikke bedriften om endringene var til det bedre. Har bedriften eliminert risikoen

for at en krise kan oppstå, har tiltakene liten eller ingen effekt eller har tiltakene rett og slett

forverret problemet? Eksempelvis, dersom bedriften får tilbakemeldinger fra kunder på et

mangelfullt produkt kan den raskt trekke tilbake produktene, tilby erstatninger til kundene og

forbedre produksjonsprosessen slik at produktene møter kundenes krav i fremtiden. Deretter

overvåkes effekten og eventuelle innvirkninger på kundetilfredshet og salg. På denne måten

har bedriften effektivt forhindret at problemet sprer seg, at alvorlige ulykker oppstår og at

21

bedriften får dårlig rykte med påfølgende lavere salg. Med en proaktiv holdning kan bedriften

minimere uheldige situasjoner og isteden styrke sin merkevare og etablere et inntrykk av et

omtenksomt selskap som ivaretar forbrukernes ve og vel.

2.1.1 Utfordringer vedrørende informasjonsinnsamling Det er lett å tro at informasjonsinnsamling er en relativt ukomplisert prosess. Imidlertid

er det flere aspekter ved menneskelig kognisjon som kan forvrenge eller forhindre optimal

informasjonsprosessering. Menneskelige svakheter kan være psykologiske mekanismer som

uoppmerksomhet mot åpenbar informasjon grunnet feilprioriteringer og manglende fokus hos

individet (Mack & Rock, 1998; Most et. al., 2001; Neisser & Becklen, 1975; Shelley-Tremblay

& Mack, 1999; Simons & Chabris, 1999), til selektiv persepsjon som innebærer utsiling av

informasjon for å hindre kognitivt informasjonssammenbrudd (Steffen & Reckman, 1978).

Å innhente informasjon om ugunstige forhold internt kan være en utfordring, blant

annet grunnet MUM-effekten som sørger for at negativ eller ubehagelig informasjon blir

blokkert eller sterkt forhindret i å flyte fritt i en organisasjon (Rosen & Tesser, 1970; Rosen &

Tesser, 1972). MUM effekten kan defineres som ”individuals being reluctant to transmit

unpleasant messages” (O’Neal et. al., 1979:39). Ansatte i organisasjonen har ofte en

tendens til å skjule eller endre informasjon som kan sette dem selv eller avdelingen deres i et

dårlig lys (Stohl & Redding, 1987). Årsaken kan være av personlig art, som at de frykter

karrierekonsekvenser dersom de melder fra. I antikke tider ble sendebud som kom med

dårlige nyheter til konger og herskere av og til henrettet. Selv om konsekvensene ikke er like

dramatiske i dag er det mange ansatte som muligens er redd for å begå karrieremessig

selvmord ved å innrapportere sine overordnede eller berette om interne

uoverensstemmelser. Ansatte kan også betrakte seg som en tilskuer som oppdager at noe

er galt, men som ikke føler et personlig ansvar for å melde fra (Latane & Darley, 1970). Den

enkelte foretar ofte en vurdering av om et forhold er uregelmessig for deretter å vurdere om

en selv er ansvarlig for å rapportere. Deretter vurderes kost/nytte verdien av å rapportere og

eventuelle represalier før beslutning tas (Dozier & Miceli, 1985). Det kan også tenkes at

ansatte er usikker på om sine egne antagelser er riktige og usikkerheten kan bidra til at

saken ties ned (Smith et. al., 2001).

MUM-effekten har blant annet blitt hyppig observert innen IT-bransjen og arbeid med

systemutvikling (Smith & Keil, 2003). Keil & Robey (2001) avdekket at selv personer med

ansvar for å revidere prosjektene vegrer seg for å rapportere negative forhold ved prosjekter.

Mange IT-prosjekter har en størrelsesorden på flere hundre millioner kroner og har en enorm

betydning for bedriften som har fått oppdraget. Norske WM-data og Skatteetaten brøt et

samarbeid om IT-systemet SKARP i 2003. Bruddet fikk konsekvenser for WM-data både

økonomisk og i tapt prestisje. 28 ansatte ble avskjediget og firmaet tapte inntekter i

22

hundremillioner kroners klassen (Markovski, 2004; Tønnesen, 2005). Å overskride kontrakter

med hensyn til kostnader, tid eller funksjonalitet kan være særdeles alvorlig for bedriften og

er meget dårlig reklame. Derfor er det viktig å stimulere til god intern informasjonsflyt, slik at

bedriften på et tidligst mulig tidspunkt kan korrigere for feil.

2.1.2 Overvåkningssystemet For å innhente nødvendig informasjon er det essensielt at bedriften implementerer et

overvåkningssystem som skal overvåke relevante kilder og områder av viktighet for

bedriften. Deretter må organisasjonen iverksette tiltak for å agere på kritisk informasjon.

Dette delkapitlet gjennomgår tre fokusområder; småproblemer, risiko og interessenter. Etter

at informasjonsinnhentingen knyttet til det enkelte temaet er presentert, diskuteres

kriseforhindringstiltak i det påfølgende delkapittel.

2.1.2.1 Issues og småproblemer Bedriften bør være oppmerksom på temaer og hendelser som kan øke i styrke og

selv eller i samband med andre hendelser eskalere til en større krisesituasjon. Slike

hendelser og emner benevnes ”issues” på engelsk og defineres som:

“a condition or pressure, either internal or external to an organization that, if it

continues, will have a significant effect on the functioning of the organization or its

future interests” (Brown, 1979).”

Hensikten med fokus på slike temaer er å skape et system for å bli advart og informert om

kommende og økende politiske, sosiale og økonomiske trender og kontroverser (Kash &

Darling, 1998; Palese & Crane, 2002). Bedriften bør bli advart om ømtålige aspekter før

disse krysser den offentlige grense og blir kjent for de store massene. Issue management

oppstod i USA på begynnelsen av 70- tallet som et motsvar og respons på gryende aktivitet

fra aktivistgrupperinger som ga kritikk og stilte krav ovenfor bedriftens virke (Heath, 2002).

Ved å tidlig identifisere dette fokuset hos utenforstående kan bedriften mobilisere ressurser

og tiltak hurtig for å komme best mulig ut av situasjonen. For eksempel kan miljømessige

trender i samfunnet føre til plutselig etterspørsel etter produkter som er miljøvennlige. Da

Melitta Inc. lanserte ublekede kaffefilter på det amerikanske markedet i 1985 tok det bare 10

måneder før dette produktet sto for 20 % av kundesalget i USA og opptil 50 % i visse

segmenter (Denton, 1996). Bedrifter som er proaktive kan dermed sikre seg at sine egne

produkter og merkevarer ikke havner i et dårlig lys dersom en sak vokser og får stor offentlig

interesse. Når en krisesituasjon oppstår blir ofte hele bransjen påvirket som følge av

23

mediegranskning og sammenlikninger (Coleman, 2004). Ved å forutse slike vendinger og

gjøre strategiske grep kan bedriften unngå å bli hardt rammet av bransjens krise og muligens

selv profitere på situasjonen.

Det er mange kilder bedriften kan benytte til å innhente informasjon. En svært vanlig

måte å overvåke omgivelsene er ved bruk av nyhetsmedier (Kim & Kim, 2001). Bedriften kan

selv granske utvalgte medier eller for eksempel abonnere på tjenester fra mediebyråer.

Medier har stor innvirkningskraft på samfunnet og opinionen og setter dagsorden. Videre kan

forskningsjournaler gi verdifull informasjon om saker bedriften bør være oppmerksom på.

Ved bruk av disse kan bedriften avdekke forskeres bekymring over forhold av relevans for

organisasjonens bransje og iverksette tiltak som setter bedriften i et bedre lys. Eksempelvis

ble sammenhengen mellom helse og kolesterolinnhold i blodet først debattert i

forskningsjournaler før nyhetsmedier gjorde sakene kjent for offentligheten (Coombs, 1999).

Internett er et dynamisk medium med informasjon om det meste og er ofte svært tidlig ute

med å signalisere om ømtålige emner som kan utvikle seg og bli problematiske (Coombs,

2002). Informasjonsfokuset for bedriften kan eksempelvis være diskusjonsfora for kunder

hvor produkter og forbedringsmuligheter drøftes, nyhetsbrev og nettsider fra

interesseorganisasjoner samt myndighetspublikasjoner som kan gi signaler om endringer

innen lovverket og rammevilkår for bransjen. Videre kan det være interessant å hente

informasjon fra allmennheten. Spørreundersøkelser og fokusgrupper kan gi signaler om

ønsker og holdninger blant målgrupper eller generelt blant befolkningen. Statistikkbyråer kan

gi verdifull informasjon om tendenser og gryende trender i samfunnet. Liknende kan

internasjonal statistikk være av relevans for å avdekke trender som muligens kommer til

Norge eller som eventuelt kan påvirke internasjonale samarbeidspartnere og markeder.

Opinionseksperter og fremtidsforskere kan også være aktuelle kilder. Selv om bedriften bør

være forsiktig med å trekke konklusjoner basert på futuristiske spådommer kan

informasjonen være interessant kombinert med andre kilder (Stoknes & Hermansen, 2004).

Nøkkelinformanter med dybdekunnskap innen relevante områder kan det også være gunstig

å etablere kontakt og dialog med.

2.1.2.2 Issue management Når bedriften skal evaluere aspekter relatert til issues er det ifølge Coombs (1999)

viktig å se på to forhold; sannsynligheten for at en sak får offentlig oppmerksomhet samt

konsekvensene sakens utfall kan få for bedriften operasjonelt og profittmessig. Bruken av

scenarier kan være nyttig for å evaluere hvilke konsekvenser ulike saker kan ha for bedriften

(Andersen, 2003; Stoknes & Hermansen, 2004).

24

Fahey (2003) definerer scenarioer som:

”Descriptive narratives of plausible alternative projections of a specific part of the

future”.

Ved å rangere hendelser på bakgrunn av sannsynlighet og bruke teknikker som

scenarioanalyse for å avdekke konsekvenser kan bedriftsledere være forberedt og planlegge

for ulike tiltak dersom noen av de forestilte situasjonene skulle inntreffe.

Etter et ømtålig emne har blitt oppdaget og analysert prøver man å iverksette tiltak for

å påvirke prosessen på en slik måte at utfallet blir fordelaktig for bedriften og uansett ikke

resulterer i en kritisk situasjon (Kash & Darling, 1998). Kjemigiganten Rhône Poulenc

iverksatte dyktig issue-ledelse da det på 80-tallet ble en økende bekymring for bruken av

menneskeskapte pesticider ved konvensjonelt jordbruk (Gregory, 1999). Ved å tidlig

identifisere trendene og erkjenne disses potensielle innvirkning på bedriftens markedsvilkår

hadde selskapet gode muligheter for å styre prosessen til egen fordel. Selskapet iverksatte

forskningsprosjekter for å avdekke den beste sammensetningen av miljøvennlig og

tradisjonelt jordbruk for å både tilfredsstille eget krav til profitt, samt tilfredsstille samfunnets

krav til helse, miljø og sikkerhet. I tillegg ble det etablert dialog med nøkkelinteressenter og

media for å posisjonere selskapet som en pioner i debatten om ansvarlighet og bærekraftig

jordbruk. Firmaet fortsatte med å overvåke de ulike prosjektene for å evaluere resultatene

over lengre tidsperioder og gjorde suksess.

2.1.2.3 Risikovurderinger Risikovurdering søker etter å identifisere risikofaktorer eller svakheter relatert til

bedriften og sannsynligheten for at disse kan bidra til krisesituasjoner (Pauchant & Mitroff,

1992). Risiko defineres av Kates & Kasperson (1983) som mål på trusler mot mennesker og

det mennesker verdsetter. King & O’Conor (2000:5) definerer risikoledelse til å omfatte:

”a style of management that seeks first to determine and then either to minimize or

control tangible risks such as mechanical or system failure, security and fire.”

Det er mange ulike former for risiko bedrifter må vurdere. Det kan dreie seg om risiko

knyttet til ansatte, produkter, fabrikkanlegg, konkurrenter, kunder, myndigheter, strategiske

valg etc. (Coombs, 1999). Uheldige risikoelementer avdekkes for å redusere

sannsynligheten for at negative situasjoner oppstår. De risikofaktorene bedriften avdekker

må rangeres i en prioritert rekkefølge sett opp mot konsekvenser og tilgjengelige ressurser

og deretter ageres på. Bedriften kan blant annet bruke interne utredninger,

25

forsikringsrapporter, statistikker, media og opplevelser fra sammenlignbare organisasjoner

og bransjer for å analysere risiko (Coombs, 1999; King & O’Conor, 2000). Eksempelvis kan

det tenkes at bedriften tar unødig risiko vedrørende arbeidernes sikkerhet på bedriftens

produksjonsanlegg. Investeringer i bedre materiell og produksjonsutstyr kan gi arbeiderne en

tryggere hverdag. Dette kan igjen føre til at bedriften i mindre grad risikerer negative

presseoppslag siden sannsynligheten for ulykker er mindre. Forbedringen kan også lede til

en bedret relasjon med kontrollorganer, fagforeninger etc.

Det er også viktig for bedriften å utrede risiko vedrørende kriminalitet, miljø, finans,

ulykker, naturkatastrofer, produktsabotasje og interne etiske holdninger (Coombs, 1999).

Eksempelvis kan produktsabotasje føre til store tap i forbindelse med tilbaketrekning av

produkter, søksmål og tapt omsetning. Produkttukling er oftest forbundet med sabotasje mot

næringsmidler og produkter forbrukere inntar i kroppen. Imidlertid er det andre former for

sabotasje som kan være vel så alvorlige. En form for produktmodifisering som ikke er så

vanlig i Norge men derimot i utlandet, er negativ propaganda påklistret utenpå eller vedlagt

inni forpakningen til produktet (Lerbinger, 1997). Denne formen benyttes av individer som vil

skade organisasjonen eller fremme sitt budskap og som benytter produkter til å skape

oppmerksomhet. En annen form for produktkluss er å endre informasjon i databaser og

sabotere informasjonssystemer (Mitroff, 2000). Dette kan være svært alvorlig for bedrifter

som lever av tjenester og som er avhengige av at databasene gir korrekt informasjon til

bedriften og eventuelt kundene. En kritisk situasjon oppstod for den franske produsenten

Larousse, som er utgiver av et populært leksikon om sopp. Leksikonet har en opplisting av

sopparter som er spiselige samt en opplisting av sopparter som er høyst giftige. I en utgave

fra 1990 var plutselig overskriften på disse to listene byttet om slik at de giftige soppene ble

listet som spiselige (GE Insurance Solutions, 2004; Mitroff, 2000). Uansett om dette var et

bevisst sabotasjeangrep eller et uhell illustrerer det viktigheten av å identifisere risikoen

vedrørende produktsabotasje for å minimere sannsynlighet for skade på bedriften og dens

interessenter.

Uheldige interne etiske holdninger kan føre til krisesituasjoner, men krisepotensialet

blir ofte undervurdert. Astra USA, datterselskap av den svenske farmasigiganten Astra AB

ble gjenstand for offentlig kritikk og ydmykelse etter at det ble kjent at ledelsen hadde et

sterkt nedverdigende kvinnesyn (Coombs, 1999). Kvinner ble sett på som seksualobjekter og

generelt håndtert på en lite heldig måte av ledelsen. Da dette ble kjent førte det til søksmål,

bøter på flere millioner dollar, avskjedigelse av toppledere og generelt negativ publisitet i

nyhetsmedier. Dersom bedriften hadde sett faresignalene og risikoen ved en slik uheldig

etisk holdning kunne situasjonen vært unngått.

26

2.1.2.4 Risikoledelse Etter bedriften har avdekket risikomomenter er det i stor grad to faktorer som legger

føringer for risikoreduksjon; tekniske utfordringer og kostnader (Coombs, 1999). Vedrørende

tekniske faktorer er det nødvendig med en utredning om risikoen i det hele tatt kan bli

eliminert eller redusert. Det er lite hensiktsmessig å iverksette tiltak dersom problemet ikke

lar seg korrigere på en formålstjenlig måte.

Når det gjelder kostnader er det naturlig å vurdere utgiftene knyttet til tiltakene versus

kostnadene bedriften får dersom de ugunstige tilfellene skulle oppstå. Noen ganger kan

bedriften vurdere tiltakene som økonomisk ugunstige. Ford var for eksempel klar over at biler

av modellen Pinto ble produsert med en kritisk feil mellom 1970 og 1976 (Lerbinger, 1997).

Feilen kunne få fatale konsekvenser dersom eieren av bilen ble påkjørt bakfra. Hvis dette

skjedde kunne en komponent punktere bensintanken og eksplodere. Ford vurderte

kostnadene med å utbedre problemet opp mot utgiftene ved å betale for konsekvensene av

problemet (dødsfall, materialskader etc.). Selskapet kom frem til at det var nesten tre ganger

så dyrt å skulle utbedre problemet istedenfor å heller betale erstatninger som følge av

ulykker og rettssaker. Konklusjonen ble dermed at det var dyrere og dermed mindre

lønnsomt å ivareta forbrukernes liv og helse. Da sannheten ble kjent fikk selskapet både

høye bøter samt meget negativ publisitet. Risikovurderingen til selskapet var med andre ord

ikke helt korrekt og en offentlig moralsk forargelse og konsekvensene av denne ble ikke

innkalkulert. Dersom den menneskelige verdi hadde blitt tillagt nødvendig vekt burde

selskapet løst problemet på en bedre måte både for selskapet og samfunnet.

En Total Quality Management (TQM) filosofi implementert i bedriften er en fordel

vedrørende risikoreduksjon. TQM er en prosess hvor bedriften systematisk går frem for å

forbedre kvaliteten i ulike ledd av produksjonsprosessen. Bedriften har her en filosofi om å

redusere antallet tabber, defekter og bruk av materialer med lav kvalitet (Hill & Jones, 1999).

Ved å forbedre kvaliteten kan dette bety lavere kostnader for bedriften som følge av mindre

reparasjonskostnader, mindre forsinkelser, høyere produktivitet og eventuelle finansielle

effekter som høyere markedsandeler, bedre aksjekurs etc. I tillegg reduserer dette risikoen

for at en krisesituasjon skulle oppstå. Bedriften minimerer risikoen for at et defekt produkt når

ut til allmennheten og dermed kan skade kunder og organisasjonens ry.

2.1.2.5 Interessenter Stakeholders, eller interessenter som det ofte benevnes på norsk, er personer eller

organisasjoner som bedriften har et gjensidig avhengighetsforhold med. Interessenter blir

generelt definert som enhver person eller gruppering som har en interesse, rett, krav eller

eierskap i organisasjonen (Bryson, 2004; Sjöberg, 2003). Slike interessenter er ansatte,

investorer, kunder, leverandører, myndigheter, media, aktivistgrupperinger og konkurrenter.

27

Bedriften kan ha et vidt spekter av interessenter og det er viktig at bedriften har oversikt over

disse og søker etter en positiv relasjon. Bedriften er avhengig av et godt samarbeid med

interessentene for å operere uten problemer. Dersom bedriften på noe måte havner i en

konfliktsituasjon er det lett for at en krise kan oppstå. Interessenter kan gjøre stor skade på

organisasjonen dersom de bestemmer seg for å kjempe for sin sak. Ansatte kan streike og

på den måten redusere eller stoppe all operativ virksomhet. Dette kan i tillegg til redusert

omsetning også skade bedriftens omdømme, relasjoner til kunder, leverandører etc.

Forbrukere kan boikotte produkter som følge av dårlige sosiale forpliktelser (som

eksempelvis fabrikkanlegg i diktaturstater, bruk av barnearbeidere, miljøfarlige utslipp etc.).

Myndigheter kan ilegge bedriften bøter, restriksjoner og liknende (Coombs, 1999).

Bedriften må kunne skille mellom milde og mer alvorlige trusler fra interessenter.

Mitchell et. al. (1997) identifiserer tre kriterier for å evaluere krisepotensialet til

interessenttrusler. Disse er makten interessentene besitter, legitimiteten til kravene og

villigheten interessentene har til å konfrontere organisasjonen med saken. Aksjonærer og

ansatte har eksempelvis mye makt siden de kontrollerer ressurser organisasjonen er

avhengig av. Aktivistgrupperinger trenger ikke nødvendigvis ha mye makt i utgangspunktet,

men kan med økt oppmerksomhet rundt en sak få med seg andre støttespillere som besitter

den nødvendige maktbasen. Legitimitet innebærer at kravene interessentene kommer med

virker fornuftige for allmennheten. Hvis kravet er legitimt øker sannsynligheten for at saken

eskalerer og at andre interessenter og allmennheten slutter seg til kravene. Villighet er den

siste faktoren. Dess viktigere emnet er for interessenten og dess mindre fordelaktig relasjon

vedkommende har med organisasjonen, dess mer sannsynlig er det at interessenten vil

jobbe for å få gjennomslag for sitt syn.

Selv om interessentene kan utgjøre en stor trussel dersom de håndteres dårlig, er de

i hovedsak en ressurs dersom de benyttes korrekt. Når det gjelder ansatte besitter slike

interne kontakter ofte essensiell informasjon og det er derfor viktig å ha en oversikt over

nøkkelpersonell. Mange tror at det er enkelt å innhente informasjon internt ved behov, men

dette er ikke alltid tilfelle. Under tsunamikatastrofen i Asia i desember 2004 hadde

Utenriksdepartementet store problemer med telefonpågangen på sine telefonnumre. I

Utenriksdepartementets kriseplaner var det åpnet for en krisetelefon som hele befolkningen

kunne benytte, hvor telefonnummeret var enkelt å huske og som taklet stor pågang. Dette

nummeret ble imidlertid først operativt etter to døgn, noe som førte til at mange ikke fikk gitt

opplysninger til UD eller mottatt kritisk informasjon. Årsaken til telefonproblemene var

ferieavvikling og at ingen i UD visste hvordan man aktiverte telefonnummeret eller hvem som

hadde denne informasjonen (Orskaug, 2004a).

28

”Kilder i UD opplyser til Dagbladet.no at personen som kunne aktivisere systemet

hadde julefri, men denne personen ble aldri kontaktet av UDs krisestab og bedt om å komme

på jobb. Det gikk over et døgn før personen ble oppringt, og da ble krisesystemet aktivert i

løpet av svært kort tid.” (Orskaug, 2004a).

Eksterne interessenter som reiseselskaper og hjelpeorganisasjoner hadde heller ikke noe

eget nummer å ta i bruk og måtte benytte det samme telefonnummeret som pårørende for å

gi informasjon. Ved å ikke ha et godt forhold til sine interne og eksterne interessenter samt

predefinerte kommunikasjonsstrukturer for informasjonsformidling, brukte UD lenger tid enn

nødvendig på å samle inn og formidle informasjon (Hjorteland, 2004; Orskaug, 2004b).

Eksterne interessentnettverk bør omfatte kontaktpunkter hos kunder, myndigheter,

leverandører, distributører, konkurrenter, investorer og andre som kan ha verdifull

informasjon. Det kan også være fordelaktig å utarbeide en kontaktliste over bedriftens

ansatte som til vanlig er kontaktperson for disse interessentene (Coombs, 1999). På denne

måten kan bedriften trekke på etablerte relasjoner og oppnådd goodwill og det kan muligens

være enklere å få ut informasjon fra eksterne interessenter dersom man ber etablerte,

interne kontaktpersoner om å bistå med kommunikasjonen. Bedriften bør videre ha gode

feedbackmuligheter for alle eksterne interessenter som ønsker å gi tilbakemeldinger til

bedriften. Kontaktinformasjon bør klart fremgå på nettsider, produkter og

informasjonsmateriell fra bedriften. Dess bedre forhold bedriften har til sine interessenter og

jo større nettverk bedriften besitter, desto mer øker den kognitive kapitalen bedriften har

tilgang til (Inkpen & Tsang, 2005).

2.1.2.6 Relasjonsbygging Bedrifter kan mange ganger unngå krisesituasjoner ved å opprette og vedlikeholde et

godt forhold med alle sine interessenter. Mange bedrifter har opplevd krisesituasjoner

grunnet manglende kontakt, kommunikasjon og hensyn til sine interessenter. Colombia Data

Systems var en lovende produsent av pc’er i bransjens spede start. I 1984 ble bedriften

utsatt for rykter om at den hadde økonomiske problemer, hadde sagt opp ansatte og kom til

å begjære seg selv konkurs (McCune, 1994). Colombia neglisjerte problemet og signaliserte

en holdning om at hvis man overså ryktene ville de snart være glemt. Kundene og

børstradere flyktet fra selskapet. Siden selskapet ikke ga noen forsikringer om det motsatte

talte selskapets taushet til bedriftens ulempe og indikerte at ryktene var sanne. Selv om det

ikke var noe hold i ryktene ble de selvoppfyllende og bedriften gikk konkurs mindre enn ett år

senere.

Alle organisasjoner er gjensidig avhengig av interessentrelasjoner for i det hele tatt å

eksistere, men kvaliteten på relasjonene kan variere betraktelig. Det bør være i en bedrifts

29

interesse å styrke disse relasjonene siden kvaliteten på forbindelser og nettverk i stor grad er

avgjørende for effektiviteten og fremgangen til bedriften (Clarkson, 1995). Ved å arbeide tett

med sine interessenter har bedriften en enklere jobb med å innfri. Det er eksempelvis lettere

for en bedrift å produsere attraktive produkter og tjenester når den kjenner til kundenes

behov. Men det er ikke bare kundene bedriften bør ha fokus på og et godt samarbeid med

samtlige interessenter av betydning for bedriften er det ideelle (Grunig, 1992). Toveis

kommunikasjon med interessentene gir bedriften både god informasjon og et bedre rykte.

God dialog kan med andre ord betraktes som en form for alarmsystem (Grunig & Repper,

1992). Ved å jobbe tett med sine interessenter kan bedriften på et tidlig stadium identifisere

problemer slik at man har bedre tid til å utbedre problemene før de eskalerer i omfang og

forverres. Bedriften kan dra nytte av et interessentkart som er en oversikt over bedriftens

interessenter med oversikt over kontaktpersoner og best egnet kontaktmedium (Coombs,

1999; Macrae, 2002).

Videre er organisatorisk troverdighet ovenfor interessentene en stor strategisk fordel.

Troverdighet ovenfor omverdenen er viktig siden det har stor innvirkning på budskapets evne

til å overbevise (McCroskey, 2001; Kallendorf & Kallendorf, 1985). Troverdighet kan generelt

deles inn i to deler; ekspertise og tillit. En organisasjon som fremstår som ekspert på et emne

vil fremstå som kompetent, effektiv og evnerik (Kouzes & Posner, 1993). Innenfor

krisehåndtering er det essensielt at bedriften fremstår som kompetent til å håndtere en

krisesituasjon. Den må signalisere at den har kontroll, kan rydde opp og skape orden ut av

kaos. En organisasjon med tillit fremstår som etisk, sannferdig og som tar omgivelsesmessig

innvirkning med i betraktning når den foretar beslutninger. Å oppnå tillit innebærer også at

bedriften tidligere har innfridd forventninger. Organisasjoner som ikke innfrir forventninger

møter i motsatt fall kritikk og konfrontasjoner med interessenter (Finet, 1994).Det er

vanskelig å bygge troverdighet når en krisesituasjon først har oppstått (Fearn-Banks, 2002).

Det er derfor essensielt å ha bygget seg opp en troverdighetsplattform før bedriften eventuelt

havner i en negativ situasjon. Spesielt i krisesituasjoner der bedriftens utsagn vurderes mot

andres utsagn er det viktig med en sterk troverdighet. Slike situasjoner kan eksempelvis

være ryktespredninger og utfordringer fra interessentgrupper (Lerbinger, 1997). I slike

situasjoner er det ofte vanskelig å frembringe fakta over hva som faktisk har skjedd og

omgivelsene må velge standpunkt basert på to ulike versjoner av en hendelse. Hvorvidt folk

ønsker å tro på bedriften eller de som fremsetter anklagene vil i stor grad avhenge av

troverdigheten til de to avsenderne.

30

2.2 Kriseforberedelser Dyktig informasjonsinnsamling og rask respons på trusler kan forhindre mange

krisesituasjoner for en bedrift. Men organisasjonen må ta høyde for at en krisesituasjon vil

inntreffe en eller annen gang i fremtiden og bør derfor ha forberedt håndteringsmekanismer.

Forberedelsene bør inkludere sårbarhetsdiagnostisering, avdekking av krisetyper, trening av

kriseteam, talspersoner og utvikling av en kriseplan (Coombs, 1999; Chong & Nyaw, 2002;

Lerbinger, 1997; Payne, 1999).

2.2.1 Sårbarhetsdiagnostisering Det er stor variasjon på krisetyper som kan ramme en organisasjon. Imidlertid vil hver

enkelt organisasjon ha visse områder hvor den er spesielt sårbar for potensielle

krisesituasjoner (Fink, 2000). Bedriftens sårbarhet er et resultat av organisasjonens

størrelse, lokalisering, gjøremål, personell og andre risikofaktorer (Coombs, 1999). Et hotell

må eksempelvis ivareta sikkerheten til hundrevis av mennesker som oppholder seg i en

bygning de ikke er kjent i og en matvareprodusent må holde oppsyn med hundrevis av tonn

med mat og sikre dennes kvalitet. Det er videre ikke bare potensielle skader på liv og helse

som må vurderes. Også sårbarhet vedrørende immaterielle verdier må diagnostiseres, for

eksempel vedrørende image og kunders assosiasjoner til merkevarer. Dess mer relatert

krisen er til bedriftens kjerneverdier desto mer skadelig er den for bedriften (Riezeboz, 2001).

Eksempelvis, siden Gilde fokuserer på trygg mat hadde det vært mer alvorlig for Gilde at de

opplever en krisesituasjon knyttet til matvaresikkerhet enn en krise relatert til seksuell

trakassering på arbeidsplassen.

Bedriftens sårbarhet må tas i betraktning ved utviklingen av bedriftens

kriseledelsesplan. Planen må prioritere situasjoner som er kritiske og tilpasses sårbarhetene.

Bedriften bør forsøke å avdekke alle mulige krisesituasjoner som kan ramme den og

estimere krisenes sannsynlighet for å inntreffe, samt skadeomfang dersom krisen skulle

oppstå (Coombs, 1999). På bakgrunn av en slik opplisting må bedriften prioritere de mest

prekære situasjoner og forberede en håndtering av disse.

2.2.2 Krisetyper Ulike typer kriser krever ofte ulik håndtering. Selv om bedriften ikke kan utforme en

håndteringsstrategi for alle typer kriser som den kan rammes av, kan bedriften planlegge for

de mest prekære og de mest sannsynlige krisesituasjoner. Selv om kriser kan opptre i et vell

av ulike former kan de aller fleste situasjoner imidlertid plasseres inn under en hovedkategori

(Coombs, 1999; Lerbinger, 1997).

31

Naturkatastrofer Flom, lynnedslag, jordskjelv, storm etc. som kan gjøre store materielle

skader og eventuelt medføre personskader og dødsfall.

Ondsinnethet Når en person benytter seg av ekstreme tiltak for å skade organisasjonen

eller tvinge igjennom en endring. Dette kan innebære kidnapping,

produktsabotasje, ondsinnede rykter, terrorisme og spionasje.

Tekniske problemer Når teknologi levert eller brukt av organisasjonen svikter. Dette innebærer

tekniske feil, industriuhell, tilbaketrekning av produkter som følge av

produktfeil etc.

Menneskelige feil Industriuhell og tilbaketrekning av produkter som følge av menneskelige

feil.

Konfrontasjoner

Når organisasjonen blir konfrontert med misfornøyde interessenter. Disse

utfordrer organisasjonen fordi de mener den opererer på en upassende

eller uheldig måte og ikke møter forventingene. Konfrontasjoner kan

innebære boikott, streik, søksmål, protestaksjoner og korreksjoner fra

myndighetene

Ekstreme omgivelsesrelaterte

skadesituasjoner

Når en ulykke skaper omfattende skader på omgivelsene. Dette kan

eksempelvis innebære oljeutslipp, radioaktive lekkasjer, gasslekkasjer osv.

Organisatoriske ugjerninger Når ledelsen eller ansatte handler på en måte de vet er risikabelt eller

skadelig for andre interessenter. Eksempler på dette er underslag illegale

handlinger, tilbakeholdelse av informasjon etc.

Vold og trakassering på

arbeidsplassen Når en ansatt eller tidligere ansatt utøver bevisst skade på andre ansatte.

Rykter Når uriktig informasjon spres om organisasjonen eller dens produkter og

tjenester. Denne falske informasjonen skader bedriftens ry.

Tabell 1: Hovedkategorier på krisetyper

Sårbarheten til bedriften kombinert med potensielle krisetyper gir ledelsen mulighet for å

kreere kriseportofolier hvor bedriften har et sett med kriser som man er særskilt oppmerksom

på og har utviklet gode tiltak mot (Coombs, 1999; Mitroff, 1988). Siden det er umulig å lage

spesifikke planer mot alle former for situasjoner er det en fordel å utvikle generelle planer for

hovedkategoriene. Siden det ofte er fellestrekk mellom ulike kriser innen hver enkelt kategori

er bedriften relativt godt forberedt dersom den har planlagt for de overordnede kategoriene.

Tidligere studier indikerer at organisasjonen legger planer for krisesituasjoner den

tidligere har opplevd (Quarantelli, 1996a; Wisenblit, 1989). Det er naturlig at bedriften styrker

sine forberedende krisetiltak når den får oppleve konsekvensene av en krisesituasjon. Som

nevnt avdekket Barton (1993) at 13% av bedriftene som hadde en kriseplan utviklet denne

etter at de hadde blitt rammet av en krise. Guth (1995) avdekket at hos bedrifter med høy

erfaring med krisesituasjoner hadde 84 % utviklet en kriseplan. Når bedriften har en historie

32

med opplevde kriser er det derfor naturlig at den har lært av tilfellene. Siden kriser er

stressende og ubehagelige situasjoner som krever mye av bedriften er det naturlig at

organisasjonen ønsker å være bedre rustet for å møte eventuelle fremtidige liknende

situasjoner. Ved praktisk erfaring blir antagelig bedriften dyktigere til å håndtere den aktuelle

krisen. Imidlertid kan det være risikabelt dersom bedriften kun fokuserer på å håndtere

situasjoner den tidligere har opplevd. Et slikt ensidig fokus kan føre til en falsk trygghet for

organisasjonen. Tiltakene som er implementert for å håndtere den aktuelle situasjonen kan

være lite effektive mot en annen form for krisesituasjon. Bedriften kan muligens anta at andre

former for krisesituasjoner ikke kan ramme organisasjonen eller at slike kriser ikke vil

innebære noen alvorlig trussel. En slik holdning kan imidlertid vise seg å være et stort

feilgrep, og derfor er det viktig at bedriften i utgangspunktet har et bredt fokus på ulike former

for krisesituasjoner.

Selv om det kan være et feilgrep å ikke ha et bredt fokus er det i alle fall risikabelt

dersom organisasjonen mot formodning ikke tar lærdom av den opplevde krisen og

implementerer tiltak for å håndtere liknende situasjoner i fremtiden. Det er langt mer

risikabelt for en bedrift å oppleve nye kriser dersom informasjon om bedriftens tidligere

kriseeksponeringer blir offentlig kjent. Publikum har en tendens til å vurdere bedriftens

tidligere krisehistorie dersom den blir offer for en ny krise (Coombs, 2004). Dersom bedriften

gjentatte ganger opplever krisesituasjoner og i tillegg håndterer disse dårlig kan tilliten til

selskapet bli redusert. Tidligere forekomster av krisesituasjoner gir inntrykk av et mønster

istedenfor tilfeldigheter. Dette påvirker omverdenens betraktning av bedriftens ansvarlighet

for krisesituasjonen(e) og kan innvirke negativt på bedriftens renommé (Coombs, 2004).

2.2.3 Kriseplanen En kriseplan beskriver i detalj ulike former for krise, kontaktinformasjon på

nøkkelpersoner, hvilke tiltak som bør iverksettes, av hvem etc. Det er denne planen som

oftest blir trukket frem når kriseledelse diskuteres og blir noen ganger feilaktig oppfattet å

være den fullstendige og fullkomne kriseberedskapen til bedriften (Coombs, 1999). Detaljerte

og omfattende kriseledelsesplaner ser bra ut på hyllen og gir ofte en falsk trygghet. De kan

derimot ofte være ubrukelige når en krise inntreffer fordi de er utdaterte og ikke tilpasset

endrede vilkår i omgivelsene, nye trusler, restruktureringer internt eller liknende. De kan også

være lite egnet i praksis, mangelfulle eller rett og slett lite innøvd. En kriseplan kan være et

nyttig verktøy dersom den er et supplement til en mer komplett kriseledelsesstrategi.

Bakgrunnsinformasjon, kontaktinformasjon og arbeidsfordelinger er det for eksempel en

fordel å ha definert på forhånd (Barton, 1993). Når krisen først oppstår er tidsbruken viktig og

bedriften bør unngå å lete etter informasjon den med enkelhet kunne innhentet tidligere.

33

En kriseplan bør være kjent blant lederne i organisasjonen samt øvd inn av personer

som vil være nøkkelpersoner under en krisesituasjon, eksempelvis kriseteamet. Planen bør

inneholde når siste øvelse ble holdt og hvem som deltok. Det bør videre fremgå når bedriften

definerer en krise som inntruffet, hvem som skal kontakte hvem og hvilke personer som

inngår i kriseledelsesteamet. I tillegg bør det fremgå hvem som skal kontaktes eksternt.

Dette kan eksempelvis være forsikringsselskap, aksjonærer, konsulentbyråer også videre

(Coombs, 1999). Det er essensielt å føre en logg på hva som er blitt gjort under en

krisesituasjon. Det bør være klare rutiner for å loggføre aktivitetene under en krise, hvem

som har gjort hva og når (Barton, 1996). Noen bedrifter ser det som essensielt å ha opprettet

et krisekontrollsenter dersom en alvorlig krisesituasjon oppstår. Det bør fremgå av planen

hvem som skal møte her og hvilket utstyr som til enhver tid bør befinne seg i kontrollsenteret.

Kontrollsenteret fungerer som en strategisentral hvor all informasjon samles inn og

nøkkelpersonell befinner seg. Her kan også media brifes dersom lokalene er egnet for dette.

Det kan tenkes at kontrollsenteret bør befinne seg fysisk atskilt fra andre bygninger relatert til

organisasjonen. Dette kan være spesielt aktuelt dersom et område er stengt ned grunnet

utslipp fra produksjonsfasiliteter, eksplosjonsfare, naturkatastrofer etc. (Coombs, 1999).

Det er også viktig å ha skissert backupløsninger for å opprettholde normal drift under

en krisesituasjon. Alternative produksjonsmåter, transporttiltak, innhenting av ekstra

personell, leie av lokaler, uthenting av backupinformasjon m.m bør planlegges og inngå i en

kriseledelsesplan (Coombs, 1999; Pabrai, 2004). Det er nødvendig å ha skissert behov i god

tid før en uheldig situasjon er et faktum. Det kan være omstendelig å skulle skaffe utstyr og

ressurser når situasjonen først har inntruffet. Derfor bør bedriften på forhånd ha inngått

avtaler for å være best mulig dekket under en kritisk situasjon.

Kommunikasjonstiltak og kanaler som skal brukes for å nå nøkkelinteressenter er det

viktig å skissere i en kriseplan. Eksempelvis kan intranett og internett være effektive

kommunikasjonskanaler under en krisesituasjon (Anderson, 1997; DiNardo, 2002).

Intranettet kan være verdifullt for å informere ansatte om hva som skjer, hva bedriften gjør for

å takle situasjonen og hvordan de ansatte skal forholde seg i en ekstraordinær situasjon.

Ansatte er svært viktig å informere under kriser og elektroniske medier som intranett og e-

mail er ypperlige måter å informere mange personer samtidig. Ved å informere de ansatte

tidlig reduseres eventuell ryktespredning (Anderson, 1997). Siden media kan kontakte

ansatte for å få informasjon og kommentarer til en krisesituasjon er det viktig at de ansatte

vet hvordan de skal forholde seg. Internett er videre en viktig informasjonskanal for å

informere eksternt ovenfor kunder og publikum. Dersom bedriften har en situasjon hvor

produkter må trekkes tilbake kan informasjon gis om hvordan kundene skal forholde seg

dersom de har brukt et skadet produkt, hvor de kan levere inn produktet, hvilken

kompensasjon de kan forvente etc. (Coombs, 1999). Media benytter seg også ofte av

34

bedriftens internettsider for å hente informasjon om bedriftens håndtering av krisesituasjonen

(Segars, 2003).

Det er videre hensiktsmessig å skissere i kriseplanen hvordan bedriften definerer at

krisen er over og hvem som skal avvikle krisesituasjonen og erklære at situasjonen er tilbake

til det normale. Det bør også fremgå prosesser for evaluering av krisehåndteringen i ettertid

og hvordan bedriften skal ta lærdom av den opplevde krisesituasjonen. Organisasjonen kan

på bakgrunn av sine erfaringer eventuelt endre kriseplanen og utvikle den slik at den blir

enda bedre tilpasset til å takle fremtidige kritiske situasjoner (Coombs, 1999).

Det er viktig å understreke at selv om kriseplanen er et verdifullt verktøy og en

rettesnor, bør den ikke følges blindt. Kriseplanen er generell og må tilpasses den enkelte

situasjon av kriseteamet (Barton, 1993). Kriseplanen bør videre være et dynamisk dokument.

I altfor mange tilfeller er dokumentet statisk og ikke tilpasset endringer internt og eksternt.

Nye trusler kan oppstå, noe kriseplanen bør ta hensyn til. Videre er det essensielt at

kontaktinformasjon blir oppdatert. Nøkkelpersoner kan slutte i organisasjonen og da er det

viktig at nye personer erstatter disse og at dette blir oppført i kriseplanen.

2.2.4 Kriseledelsesteamet Det er ofte en stor fordel for organisasjonen å ha etablert et kriseledelsesteam som

skal koordinere og håndtere bedriftens innsats for å kontrollere en krisesituasjon (Spillan,

2003). Blant annet er det undersøkelser som tyder på at bedrifter med et dedikert kriseteam

håndterer krisesituasjoner raskere enn organisasjoner uten et slikt team (Fink, 2000).

Kriseledelsesgruppen er ofte kryssfunksjonell og satt sammen av ansatte fra forskjellige

avdelinger og med ulikt ansvarsområde (Coombs, 1999). Kriseteamet skal utvikle og

vedlikeholde kriseledelsesplaner og strategier. Det skal videre utøve planen og håndtere

reelle og simulerte krisesituasjoner. Kriseledelsesteamet må også være fleksibelt nok til å

håndtere situasjoner som ikke er dekket av kriseledelsesplanen.

Bedriften bør analysere hvilke ressurser de vil trenge i et kriseledelsesteam og de

ulike evnene som kreves av medarbeiderne i denne gruppen. Det er viktig at medlemmene

evner å ta gode og riktige beslutninger under press og med en stor informasjonstilstrømming,

kunne tenke kritisk og være vaktsomme. Hirokawa & Rost (1992) identifiserte fire viktige

elementer som hjelper i beslutningsprosessen: problemanalyse, standarder for å evaluere

alternative valg, forståelse for de negative konsekvenser ved å ta et annet valg (enn det man

velger), og forståelse av de alternative positive konsekvensene. Gruppen må evne å korrekt

identifisere hvilket problem de står ovenfor og hva som forårsaker dette. De må også vite hva

de ønsker å oppnå med å håndtere situasjonen på den måten de faktisk gjør. Dersom de

feilaktig bedømmer situasjonen kan krisen forverres (Coombs, 1999). Gruppemedlemmene

må inneha kunnskap om hvordan de skal evaluere ulike situasjoner og evne å tilpasse slike

35

evalueringer til den gjeldende krisesituasjonen. Videre må de vite hvordan de skal evaluere

beslutningsalternativer og velge korrekt beslutning til riktig tid (Hirokawa & Rost, 1992).

Gruppemedlemmene må også være motiverte og ha gode kommunikasjonsevner (Flin &

Slaven, 1995). De må videre være egnet til å samarbeide i gruppe og på tvers av sine fagfelt.

En av grunnene til å velge en spesifikk person som medlem av kriseteamet er

vedkommendes kunnskaper og evner innen et spesielt fagfelt som er viktig i forbindelse med

en eventuell krisesituasjon (Chrichton et. al., 2000). Visse kunnskapsbaser som juridisk,

teknisk, media og informasjon kan være essensielle i teamet. I tillegg til kunnskaper innen

sine respektive fagområder er det en fordel at medlemmene har generell kunnskap om

krisehåndtering (Coombs, 1999). Det er også fornuftig med representanter fra ledelsen slik at

teamet har den nødvendige myndighet som skal til for å kunne vedta og gjennomføre

beslutninger. Ledelsesrepresentanter vil også styrke flyten av informasjon mellom

toppledelsen og kriseteamet, samt øke teamets legitimitet (Barton, 1993; Pauchant & Mitroff,

1992). Dersom ledelsen ikke er representert er det viktig at kriseteamet har de fullmakter

som behøves for å håndtere krisesituasjoner effektivt.

Som i enhver jobb er det viktig at personene opprettholder den nødvendige kunnskap

og evner som behøves for å utføre arbeidsoppgavene. Simulerte øvelser er derfor nødvendig

og gruppen bør trene sammen generelt i tillegg til at hver enkelt får øvelse innen sitt

kompetanseområde spesielt. Øvelser gir mer realistisk forståelse for en krisesituasjon og

forbereder personalet på en helt annen måte enn teoretiske kriseplaner. Selv om kriseplaner

er en nødvendighet for å strukturere informasjon gir den ikke samme fornemmelse for

krisesituasjoner som øvelser. Mange bedrifter lager tykke kriseplaner som skal fungere som

hjelp under krisesituasjoner. Problemet er bare at under en krise krever omverdenen for mye

av krisehåndteringspersonellet til at de har tid til å fordype seg i omfattende manualer (Bland,

1995). Øvelser styrker samholdet internt i gruppen, gir en klarere forståelse for rollefordeling

og oppgaver, klargjør kommunikasjonslinjer og forbereder gruppen psykologisk og teknisk

(Paton, 1996). Det er imidlertid viktig å ta høyde for organisatoriske særheter vedrørende

trening og læring. Noen organisasjoner har for eksempel motstand mot innhenting av

eksterne ressurser og foretrekker å trekke på interne kunnskapsbaser for læring (Carrel,

2000).

En studie blant 223 amerikanske (US) bedrifter avdekket at kun 63 % av firmaer med

kriseledelsesplaner hadde gjennomført trening de siste to årene (Guth, 1995). Det er ingen

grunn til å tro at norske bedrifter har vært mye flinkere enn sine amerikanske kollegaer.

Kriseberedskapen og internkommunikasjonen i næringsmiddelkonsernet Tine har vært

gjenstand for en kvalitativ undersøkelse (Blaker et. al., 2001). TINE gjennomførte sommeren

2000 en kriseøvelse som fikk så dårlige resultater at en helt ny kriseplan ble utarbeidet.

36

Nedenstående utsagn illustrerer behovet for å trene nøkkelpersoner jevnlig og avdekke

svakheter med beredskapen:

”Det har vært to [øvelser], og resultatene er like sjokkerende hver gang. De kommer veldig ubeleilig,

første gangen skjønte vi ikke at det var en øvelse fordi faksen lå innimellom en bunke med

bestillinger.”

- Daglig leder TINE Østfoldmeieriet BA

Et annet eksempel er HSD-Sleipner forliset i 1999. I den påfølgende rettsaken uttalte kaptein

Hagland at han og resten av mannskapet aldri hadde vært med på realistiske kriseøvelser

med tømming av passasjerer og bruk av redningsflåter (Nilsen & Sele, 2002). PR byrået

Burston-Marsteller gjennomførte i 2002 en undersøkelse blant nordiske bedrifter om deres

kriseberedskap, og norske bedrifter kom dårligst ut av undersøkelsen (Burson-Marsteller

konsulentrapport, 2002). Over 90 % av norske bedrifter har beredskaps- og

krisekommunikasjonsplaner, men hvert tredje selskap hadde aldri gjennomført en

kriseøvelse eller en risikovurdering. Norge var også det landet hvor det var gjort minst

endringer i kriseplanene etter terrorangrepene den 11. september 2001. I Sverige oppga

annethvert selskap at terroraksjonene i New York hadde påvirket deres kriseberedskap. Bare

21 % av de norske bedriftene oppga det samme.

2.2.5 Talspersoner

Bedriftens talsperson(er) er stemmen utad i en krisesituasjon. En utrent og lite

kommunikativ talsperson kan forverre krisen. Talspersonen skal sikre at informasjonen utad

fremstår som nøyaktig, enhetlig og konsistent. At informasjon utad skal fremstå som enhetlig

er ikke det samme som at bedriften må benytte den samme personen til alle uttalelser.

Bedriften bør helst oppnevne flere talspersoner siden det ikke er sikkert at en enslig,

oppnevnt talsperson er tilgjengelig til enhver tid (Coombs, 1999). En krisesituasjon kan

oppstå mens den oppnevnte personen er utilgjengelig, eller en situasjon kan vedvare over så

lang tid at det ville være uforsvarlig å benytte seg av en enkelt person. Media ønsker ofte

også å få uttalelser fra autoritetspersoner. Ingen er autoriteter på samtlige områder, og under

pressekonferanser må organisasjonen derfor ofte ha flere personer med autoritet og

kunnskap innen de ulike fagfelt (Lerbinger, 1997).

Det er en fordel om talspersoner blir trent i mediehåndtering for å unngå feiltrinn i

media (Bland, 1995; Fearn-Banks, 1996). Treningen bør ha fokus på å være sannferdig,

være klar og konsis, aldri miste temperamentet og krangle med journalister, korrigere feil og

desinformasjon i spørsmål, håndtere sammensatte og vanskelige spørsmål, se presentabel

ut på kamera og virke kontrollert (Pines, 1985). En talsperson bør videre inneha evnen til å

37

kommunisere godt med flertallet, virke selvsikker og fast samtidig som han/hun er

oppmerksom, positiv og vennlig (Coombs, 1999). Personen bør også besitte gode

presentasjonsegenskaper for å styrke vedkommendes troverdighet og sannferdighet.

Dersom talspersonen har dårlige evner innen presentasjonsteknikk kan vedkommende

oppfattes som om han/hun har noe å skjule (Feeley & de Turck, 1995). Stotring, avvikende

øyekontakt, fikling og liknende distraherende oppførsel bør derfor unngås. Sjargong og

tekniske faguttrykk heller ikke brukes siden publikum kan tolke slik ordbruk som et forsøk på

bortforklaring (Coombs, 1999).

Talspersonen bør i alle fall unngå å komme med utsagnet ”ingen kommentar”. Dette

utsagnet oppfattes av mange som en implisitt innrømmelse om at bedriften er skyldig eller

har noe å skjule (Shell, 1993). I tillegg er utsagnet et svært passivt og lite informativt svar.

Svaret åpner for at andre kan synse og legge føringer for informasjonen i saken (Hearit,

1994). Rykter og spekulasjoner kan raskt fylle informasjonsunderskuddet (Caruba, 1994).

Hvis bedriften selv ikke gir informasjon kan grupperinger som er feilinformert eller ute etter å

skade organisasjonen få spalteplass og utvide krisesituasjonen ytterligere. Stillhet

signaliserer usikkerhet, passivitet, at bedriften har noe å skjule, eller at den ikke har kontroll

eller ønsker å ta kontroll (Hearit, 1994). En rask respons signaliserer derimot at bedriften har

grep om situasjonen og at den evner å håndtere en kritisk situasjon (Maynard, 1993;

Kempner, 1995). Noen krisesituasjoner har imidlertid en slik karakter at det tar lengre tid å

samle inn den nødvendige informasjonen. Dette kan medføre at bedriften blir forsinket med

informasjonsformidlingen. Det er imidlertid bedre å meddele det man har av informasjon og

love å komme tilbake senere når bedriften har et mer komplett bilde enn å holde igjen all

informasjon (Coombs, 1999). En annen fallgruve er at bedriften ikke leverer den

informasjonen som er blitt lovet til mediene (Gonzales-Herrero & Pratt, 1995). En god

medierelasjon er bygget på tillit, og for å opprettholde den gode tilliten må bedriften levere

det den lover.

38

2.3 Krisegjenkjenning, oppdemming og restitusjon Siden denne studien har et fokus på det preventive aspektet av kriseledelse vil en

grundig diskusjon av selve krisefasen og post-krisefasen ligge utenfor denne studiens

rammer. For å avrunde diskusjonen om kriseledelsesdimensjonene gås det imidlertid kort

igjennom aspekter relatert til disse fasene.

2.3.1 Omdømmeledelse og normalitetstilstrebing Det er alltids en høy risiko for skadet omdømme under en krisesituasjon (Booth,

2000). Hvilken responsstrategi en bedrift velger for å håndtere krisen kan bety mye for

omverdenens betraktning av bedriften under og etter krisen og ergo skadeomfanget på

bedriftens renommé (Allen & Caillouet 1994; Benoit 1997; Caillouet & Allen 1996; Hearit

1994). Kriseledere bør ha en forståelse av hvilke kommunikasjonsstrategier bedriften kan

velge imellom, ha en kategorisering av ulike krisesituasjoner samt et system for å velge den

strategien som best korresponderer med den spesifikke krisesituasjonen. Det er viktig at det

er samsvar mellom bedriftens verbale og nonverbale kommunikasjonstiltak, dvs. mellom hva

bedriften uttaler og de handlinger den faktisk utfører (Allen & Caillouet, 1994). Hvilket

omdømme bedriften har fra før er også en faktor av betydning for hvor stor påvirkning krisen

har på bedriften. Bedrifter som har et favorabelt image og som er godt kjent i markedet blir

mindre påvirket av negative effekter av kriser enn mindre kjente bedrifter som ikke kan

fremvise et tilsvarende image (Siomkos & Kurzbard, 1994).

Bedriftens kriseteam og ledelse må tilstrebe å bringe organisasjonen tilbake til den

normale tilstand og bringe krisen under kontroll. Ved å agere på kriseplanen og utføre

aktiviteter knyttet til skadebegrensning, oppfølging av interne og eksterne interessenter,

informere media, forbedre produkter, materiell og rutiner og iverksettelse av backuprutiner og

nødprosedyrer søker bedriften etter å stanse utviklingen av situasjonen, opprettholde drift og

returnere til en ordinær hverdag (Pearson & Clair, 1998; Penrose, 2000).

2.3.3 Evaluering og læring Når krisesituasjonen er avverget og bedriften i økende grad kan vende tilbake til

daglige rutiner er det viktig å avrunde krisehåndteringen på en korrekt måte. For det første er

det essensielt å evaluere kriseprosessen og tilstrebe læring. For det andre kan det tenkes at

det er nødvendig med en viss oppfølging av krisesituasjonen i ettertid.

En reell krisesituasjon gir en særdeles god mulighet for å tilegne seg førstehånds

kjennskap til kriseledelse. Derfor bør prosessen evalueres i ettertid. Først og fremst er det

essensielt å evaluere krisens effekter og ringvirkninger (Coombs, 1999). Menneskelige,

miljømessige og finansielle faktorer er det viktigste å kartlegge etter en krisesituasjon.

39

På bakgrunn av effektene kan bedriften vurdere egen innsats vedrørende kriseledelse.

Krisesituasjoner kan gjøre stor skade på bedriften, både materielt og immaterielt.

Organisasjonen bør registrere skadeomfanget og eventuelle positive konsekvenser av

krisen. Finansiell informasjon kan innhentes ved å analysere aksjekurser, salgskurver,

markedsandeler etc. (Baucus & Baucus 1997; Sen & Egelhoff 1991). Bedriften kan også

pådra seg finansielle forpliktelser i ettertid grunnet kostnader i forbindelse med utredninger,

erstatninger og søksmål. Videre kan det tenkes at bedriften må tilpasse seg nye lover og

reguleringer fra myndighetene etter en krisesituasjon som kan kreve finansielle ressurser.

Det er også viktig å innhente informasjon om bedriftens omdømme. Ved å sammenligne

kunders inntrykk av organisasjonen før og etter krisesituasjonen kan man avdekke om

bedriften har fått et dårligere image.

Medias omtale av krisesituasjonen og bedriftens opptreden vil også gi signaler om

hvilket inntrykk omverdenen sitter igjen med av bedriften (Coombs, 1999). En indikator på

dyktig kriseledelse er hvis bedriften har lykkes i å portrettere sin versjon av krisen i media.

Organisasjonens versjon av hendelsen omfatter korrekt og nøyaktig informasjon om

hendelsesforløpet og organisasjonens respons. Bedriftens side av saken bør ha like mye

eller helst mer spalteplass enn organisasjonens kritikere. Dess mer sannferdig og korrekt

mediedekning bedriften har fått, jo mer sannsynlig er det at mediehåndteringen har vært

tilfredsstillende. Varigheten på medias dekning av krisesituasjonen er også et

evalueringsaspekt. Effektive kriseledere forsøker å flytte fokus på bedriften vekk fra medias

søkelys (Higbee, 1992). Dess lengre krisen får oppmerksomhet i media, jo større skade kan

det gjøre på bedriftens omdømme.

I evalueringsprosessen bør bedriften se på om det ble gjort feiltrinn av kriseledelsen.

Ytelsen til kriseledelsen er hovedsakelig en funksjon av kvaliteten på kriseplanen og

kriseledelsesteamets evne til å agere på grunnlag av denne (Coombs, 1999). Ble viktig

informasjon oversett, ble henvendelser neglisjert og var visse dialoger med interessenter

mangelfulle? Det er også viktig at interessentgrupper (både ansatte og eksterne) som har

blitt påvirket av krisen får muligheter til å evaluere bedriftens innsats. Tilbakemeldinger kan

samles inn ved bruk av spørreundersøkelser, fokusgrupper eller intervjuer.

Organisasjoner kan oppleve mange ulike typer kriser og det er ikke sikkert at

kriseteamet håndterer alle like bra. Ved å sammenligne ytelsen til den siste håndterte krisen

mot andre tidligere krisehåndteringer kan bedriften avdekke styrker og svakheter ved

håndteringen av de ulike krisesituasjonene. Videre har krisesituasjoner ulike faser. En

evaluering av innsatsen kan avdekke om det er visse faser bedriften bør styrke håndteringen

på (Mitroff et. al., 1996).

Tekniske hjelpemidler er svært nyttige for å bearbeide informasjonsstrømmen under

en krisesituasjon. En bør derfor undersøke om de tekniske hjelpemidlene var tilstrekkelige,

40

eller om de har mangler som bør utbedres. Menneskelige faktorer rundt bruken av de

tekniske systemene må også vurderes. Det kan tenkes at kunnskapsnivået ikke er ideelt

med henblikk på å utnytte de tekniske hjelpemidlene best mulig. Eksempelvis fikk både

Norges og Sveriges utenriksdepartement kritikk for informasjonshåndteringen og feilaktig

bruk av teknologi under tsunamikatastrofen i Asia i 2004 (Hidas, 2005).

Det kan også tenkes at visse interne kommunikasjonskanaler ikke fungerer optimalt

og at kriseledelsesteamet ikke har like gode relasjoner til viktige personer internt som det

burde hatt. Videre kan det tenkes at ledelsen ikke anser nytten av teamet og at gruppen har

de nødvendige fullmakter og ressurser tilgjengelig. Organisasjonskulturen kan stimulere eller

hindre god kriseledelse. Dersom kulturen legger opp til en neddyssing av negativ informasjon

(MUM-effekt) bør dette forbedres.

I tillegg til evalueringer og læringstilstrebing kan det være påkrevd med andre

aktiviteter knyttet til post-krise fasen. Det kan være naturlig å overvåke situasjonen i etterkant

for å hindre at den blusser opp igjen. Videre kan det være nødvendig med deltagelse i

etterforskning, utredningsgrupper og liknende iverksatt på eget initiativ eller i samråd med

myndigheter for å kartlegge årsaker og avdekke fremtidige forbedringsmåter (Coombs,

1999). Det kan også være påkrevd med oppfølging og kommunikasjon med rammede og

andre interessenter i lang tid etter selve krisesituasjonen oppstod. Det amerikanske

kjemiselskapet Union Carbide, som var ansvarlig for gassutslippet i India i 1984 hvor

tusenvis av mennesker omkom eller ble skadet, har 21 år etter katastrofen fremdeles en link

på førstesiden på sitt nettsted med informasjon om hendelsen (www.unioncarbide.com).

41

3.0 MarkedsorienteringMarkeds

orientering

“-The only good is knowledge. And he only evil is ignorance”

-Socrates (470-399 BC)

Dette kapittelet gjennomgår markedsorienteringsbegrepet som er den andre

teoretiske grunnpilaren til avhandlingen. Først gjennomgås definisjoner og

bakgrunnen for markedsorientering. Deretter omtales teoriens ulike iboende aspekter

før forløpere diskuteres. Til slutt drøftes orienteringens fordeler, både direkte

finansielle og fordeler som indirekte gir økonomisk gevinst. Diskusjonen ses opp mot

kriseledelsesteori og markedsorienterte bedrifters rasjonale for å ha implementert

prekrisestrategier.

42

3.1 Begrepet markedsorientering Markedsorientering har i den senere tid fått mye oppmerksomhet innen

markedsføringsfaget og blitt trukket frem som en fordelaktig og lønnsom strategi for å oppnå

god ytelse for bedrifter (Jaworski & Kohli, 1993; Kotler, 1977; Matear et. al. 2002). Visse

underkategorier av markedsorientering inkluderer kundeorientering (Kaya & Seyrek, 2005;

Nahm, Vonderembse & Koufteros, 2004; Narver & Slater, 1990; Voss & Voss, 2000) og

konkurrentorientering (Narver & Slater, 1990; Voss og Voss, 2000). Imidlertid handler alle

begrepene om å være organisasjonsmessig ekstrovert og oppmerksom på muligheter og

trusler i omgivelsene, for deretter å spre informasjon internt mellom avdelingene og

nøkkelpersoner. På denne måten kan bedriften utnytte sine ressurser maksimalt og

planlegge og iverksette strategier for å møte disse utfordringene og mulighetene. En god

tilpasning til markedet øker sannsynligheten for å skape bedre ytelse for bedriften i form av

økt salg, høyere markedsandeler, bedre kundelojalitet, sterkere merkevarer og forhøyet

profitt.

Globalisering og teknologisk utvikling fører til at konkurransen mellom de ulike

tilbyderne av produkter og tjenester stadig blir hardere (Thompson, 2000), forbrukerne blir

mer krevende og oppmerksomme på sin kjøpsmakt (Nahm, Vonderembse & Koufteros,

2004) og introduksjon av ny informasjonsteknologi gjør at markedet blir mer globalt og

styrker trusselen fra internasjonale aktører (Chaker, 2005; Jackson, 2002; McFarlan, 2002).

Det er derfor en fordel å være i takt med markedet og tilby det forbrukerne ønsker dersom

bedriften ønsker å eksistere i fremtiden. For at en organisasjon skal hevde seg over tid bør

den søke etter å etablere vedvarende konkurransefordeler. Slike fordeler gir bedre

forutsetninger for å skape profitt over normalen (Barney, 2002). For å oppnå eller

vedlikeholde slike fordeler er det nødvendig å skape et godt system og fundament for å vite

hva markedet ønsker. Bedriften bør etablere en organisasjonskultur som fokuserer på

markedets behov og produserer varer kundene vil ha. En markedsorientert bedriftskultur er

som regel godt egnet til å skape et handlingsmønster som leder til høy verdi for kundene og

ergo godt ytelse, inntekt og renommé for bedriften (Kohli & Jaworski, 1990; Narver & Slater,

1990).

Teorien rundt markedsorientering spiller på bedriftenes praktiske implementering av

markedsføringskonseptet (”the marketing concept”) (Kohli & Jaworski, 1990). Selv om USA

har fått æren som opprinnelseslandet hvor forretningsfilosofien først oppstod, har aspekter

av teorien vært vanlig kunnskap blant handelsmenn i årtider (Webster, 1988; Gummesson;

1991).

43

McNamara (1972:51) definerer begrepet som:

”a philosophy of business management, based upon a company-wide acceptance of

the need for customer orientation, profit orientation, and recognition of the important

role of marketing in communicating the needs of the market to all major corporate

departments.”

Tidligere var markedsføring synonymt med salg. Filosofien til bedriftene var størst mulig

salgsvolum, og markedsførerens rolle var å reklamere for de produkter og tjenester

selskapene fant det fornuftig å selge. Fokuset var kortsiktig og salgsstrategiene var mange.

Hovedmålet var å overbevise konsumentene om at de hadde behov for produktene

selskapene tilvirket. Etter hvert som den amerikanske økonomien modnet til et

forbrukerorientert samfunn i etterkrigstiden, oppdaget bedriftene potensialet ved å flytte

fokuset over på markedets behov. Profitt ble sett på som et bedre ytelsesmål enn salgsvolum

(Barksdale & Darden, 1971; Hise, 1965). Det ble argumentert med at bedriftene burde

bevege seg vekk fra en orientering hvor de produserte det man antok var ettertraktet i

markedet til å faktisk undersøke hva markedet ønsket og tilby dette (Kotler, 1977). Kunden er

med andre ord en grunnpilar innenfor markedsføringskonseptet og markedsorientering

(Barksdale & Darden, 1971; Lusch, Udell & Laczniak, 1976; McNamara, 1972; Stidsen &

Schutte, 1972).

To viktige konseptualiseringsbidrag for å konkretisere markedsføringsbegrepet og

bryte ned det abstrakte begrepet til praktiske funksjoner ble foretatt av Narver og Slater

(1990) og Kohli & Jaworski (1990). Narver og Slater (1990:21) definerte markedsorientering

som:

”the organization culture that most effectively and efficiently creates the necessary

behaviours for the creation of superior value for buyers and, thus, continuous superior

performance for the business.”

Kohli og Jaworski (1990:6) sin definisjon lyder:

” organization-wide generation of market intelligence pertaining to current and future

customer needs, dissemination of the intelligence across departments, and

organizationwide responsiveness to it.”

Definisjonene omhandler i stor grad det samme aspektet, men mens Narver & Slater (1990)

har et større fokus på utfallet av markedsorienteringen fokuserer Kohli & Jaworski (1990)

44

mer på den organisatoriske oppførsel som utgjør begrepet. Narver & Slater (1990:21) uttaler

imidlertid at de betrakter oppførselskomponentene i tråd med Jaworski & Kohli (1990) og

såledels virker det å være høy konsensus på hva begrepet innebærer. Denne avhandlingen

adopterer definisjonen til Narver & Slater (1990) grunnet benyttelse av de respektive

begrepsmål tilknyttet studien (som utførlig drøftet i metodekapitlet).

Ut i fra tidligere studier på begrepet og konseptualiseringsbidrag er det tydelig at

bedrifter med markedsorientering som strategisk ideal betrakter dette som en stor fordel for

bedriften. Hvis forhold i bedriften, enten disse betraktes som kulturelle eller strukturelle,

legger til rette for at bedriften kan skape merverdi for kunder og oppnå fordeler i markedet er

disse forholdene uten tvil en sterk ressurs for den respektive bedrift. Hvis denne ressursen

blir en vedvarende strategisk fordel og stimulerer bedriftens salg, omsetning og profitt er det

trolig at bedriften er eksplisitt oppmerksom på fordelen og søker etter å styrke denne. Det er

lite trolig at en forretningsstrategi er et resultat av en kulturell eller organisatorisk tilfeldighet.

Siden bedriften etter all sannsynlighet er oppmerksom på strategifordelen og søker etter å

styrke denne bør den også være klar over sine svakheter. En ensidig oppmerksomhet på

bedriftens sterke sider uten å ta hensyn til de svake kan være en meget risikabel strategi.

Som skissert i forrige kapittel er det mange faremomenter som truer en bedrift. Siden

markedsorienterte bedrifter er ekstroverte og søker etter å avdekke muligheter og trusler i

omgivelsene er det sannsynlig at bedriftene er klar over disse truslene. Derfor bør

markedsorienterte bedrifter innse betydningen av en krisestrategi for å beskytte den

strategiske fordelen markedsorientering er. Dersom markedsorientering fordrer forankring i

organisasjonskulturen for å fungere tilfredsstillende kan strategien være et resultat av en

årelang prosess for å skape en gunstig kultur. Organisasjonskultur kan ta lang tid å forme

(Schein, 1985; Schwartz & Davis, 1981), og det ville vært unødvendig om fordeler skapt over

flere år skal forvitre grunnet en brå og uventet krisesituasjon som muligens kunne vært

unngått.

Så hvorfor indikerer da visse studier at bedrifter ofte er klar over risikoen og

aktualiteten ved potensielle krisesituasjoner (Augustine, 1995a; Burson-Marsteller

konsulentrapport, 2002), men allikevel ikke implementerer krisetiltak og tar sine

forhåndsregler? Kan det tenkes at tidligere empiriske studier med fokus på kriseledelse uten

å vurdere det i stor grad har undersøkt krisetiltak i organisasjoner som har en produksjons-

eller salgstilnærming? Kan det tenkes at markedsorienterte bedrifter innser betydningen av

krisehåndtering, mens bedrifter med andre strategifilosofier ikke innehar den samme

innsikten? For å videre drøfte hvorfor det er sannsynlig at markedsorienterte bedrifter har en

bedre prekriseledelse er det nødvendig å skissere mer detaljert forhold i bedriften som gjør

den markedsfokusert.

45

3.1.1 Informasjonsinnsamling Informasjon er en kjernekomponent innen markedsorientering (Slater & Narver, 1995;

Jaworski & Kohli, 1993). Et godt informasjonsfundament minimerer risikoen for at bedriftens

strategiske markedstrekk mislykkes. Det er ofte fordelaktig hvis bedriften velger å styrke

langsiktige forpliktelser gjennom kvalitet, service og innovasjon. En markedsorientert bedrift

har en åpen tilnærming til omgivelsene og anser interaksjon med omverdenen som

essensielt for å fungere optimalt og produsere produkter og tjenester som dekker

forbrukernes ønsker og behov. For å vite hvordan bedriften best mulig skal agere for å yte

optimalt og tilfredsstille markedet er det nødvendig med en aktiv informasjonsinnsamling.

Markedsavdelingen innehar et stort ansvar for å tilegne forståelse for kunder og

disses behov samt holde resten av organisasjonen oppdatert slik at overlegen ytelse kan

tilbys (Kara et. al., 2005). Imidlertid er det ikke bare markedsavdelingens ansvar å innhente

og dele informasjon (Kohli & Jaworski, 1990). Andre avdelinger i bedriften har sin spesifikke

informasjonsutveksling og dialog med eksterne interessenter. Informasjon som den

respektive avdeling antar ikke har noen betydning for andre avdelinger kan vise seg å være

en viktig bit av et større puslespill. Bedriften bør samle inn informasjon om markedet og

kunders nåværende og fremtidige behov, spre denne informasjonen internt og iverksette

tiltak for å nyttiggjøre informasjonen og høste positiv effekt av tiltakene. Kunders fremtidige

behov er vel så viktige som nåværende behov. Det kan ta tid å etablere den posisjonen man

ønsker i et fremtidig marked, og da er det essensielt å avdekke kommende trender og

kundenes behov tidligst mulig (Kohli & Jaworski, 1990). Kunder kan være alt fra sluttbrukere

til utsalgssteder, grossister samt individer og organisasjoner som betaler for at andre

personer mottar og benytter tjenestene. Et eksempel på sistnevnte kan eksempelvis være et

forsikringsselskap som betaler for sykehusbehandling for en pasient (Kohli & Jaworski,

1990).

Men det er ikke tilstrekkelig å samle inn informasjon om kunder alene.

Markedsinformasjon bør også innbefatte et bredere perspektiv som omfatter konkurrenter og

politiske, økonomiske, sosiale og teknologiske betingelser i omgivelsene (Day & Nedungadi,

1994; Narver & Slater, 1990). Det er svært enkelt å overse nyttig informasjon dersom

bedriften har en snever informasjonsinnsamling. Å holde seg oppdatert innen flere andre

markeder kan også bidra til en økt forståelse og gi et mer komplett markedsbilde.

Eksempelvis kan selskaper som fokuserer på bedriftsmarkedet ha nytte av å holde seg

oppdatert om trender og hendelser i sine kunders markeder i tillegg til eget marked (Kohli &

Jaworski, 1990). En av de mest effektive måtene en selger kan tilegne seg kunnskap om

sine kjøperes behov er ved å besøke kundens virksomhet og kundens kundekrets for å

avdekke muligheter og forbedringspotensial for sine egne produkter og tjenester (Narver &

Slater, 1990).

46

Informasjon kan samles inn gjennom markedsundersøkelser, formelle og uformelle

samtaler med handelspartnere og distributører, analyse av salgsrapporter, salgsrespons i

testmarkeder, dagspresse, journaler etc. (Kohli & Jaworski, 1990). Det kan også være en

fordel med et tett samarbeid mellom kunder og bedriften vedrørende utviklingen av nye

produkter. Markedsinformasjon kan være enklere å samle inn for middels og store bedrifter

enn mindre organisasjoner som ikke har like store ressurser tilgjengelig. Organisasjoner av

en viss størrelse har muligheter for å ha egne avdelinger som står for innsamling,

prosessering og analyse av markedsinformasjon. Store bedrifter kan prioritere ressurser på

informasjonstekniske hjelpemidler, de kan kjøpe skannetjenester fra mediebyråer og har i

større grad tilgang til informasjon fra handelspartnere (Smeltzer et. al., 1988). For mindre

bedrifter der ansatte har multiple arbeidsområder kan det være begrenset med tid og

ressurser til å prioritere dette området (Verhees & Meulenberg, 2004). Små bedrifter henter

ofte markedsinformasjon fra sekundærkilder som gjennom media, deltagelse på konferanser

og personlige relasjoner (Smeltzer et. al., 1988). Men å være liten i størrelse er ikke en

unnskyldning for å totalt nedprioritere arbeidet med innsamling av markedsinformasjon. Små

bedrifter har ofte mindre kundegrupper og det er derfor ikke et like omfattende

informasjonsarbeid som må utføres for å avdekke behov.

3.1.2 Spredning For å respondere best mulig på markedets krav er det nødvendig at alle avdelinger

bidrar; forskningsavdelingen til å utvikle og forbedre produkter, innkjøpsavdelingen til å kjøpe

inn råvarer, produksjonsavdelingen for å tilverke produktene samt markedsføring og salg for

å gjøre tilbudet kjent i markedet og selge produkter (Kohli & Jaworski, 1990). Alle avdelinger

kan komme med forslag til hvordan produktene kan gjøres bedre ovenfor kundene.

Avdelingene må da kjenne til markedsfakta slik at de kan kombinere sin spesifikke

fagkunnskap med relevant markedsinformasjon. For at dette skal skje må det legges til rette

for kommunikasjon og spredning av kunnskapen internt (Kohli & Jaworski, 1990).

En undersøkelse gjennomført blant bedrifter i Storbritannia, Tyskland og Frankrike

avdekket at 80 % av bedriftene overvåket kundenes tilfredshet, men kun 20% gjorde denne

informasjonen kjent under mellomledernivået (Quirke, 2000). En bevisst eller ubevisst

tilbakeholdelse av markedsinformasjon signaliserer en neglisjering av grasrotas betydning i

organisasjonen. Det er ofte ansatte nederst i hierarkiet som har best kontakt med kundene

og lettest kan utbedre problemer relatert til kunders produktopplevelser. Dersom bedriften

skal strekke seg etter kontinuerlig forbedring av produkt og tjenestetilbud er den avhengig av

en velutdannet og informert stab som har tilstrekkelig med informasjon til å foreta korrekte

beslutninger. Informerte ansatte føler at de blir verdsatt og tatt på alvor (Quirke, 2000).

Sviktende internkommunikasjon er en av de mest begrensende faktorer på produktivitet og

47

trivsel (Grenness, 1999), og det er derfor viktig å stimulere kommunikasjonsklimaet. En sterk

kultur som oppmuntrer samtlige ansatte til deltagelse og involvering kan være særdeles

verdifullt for organisasjonen og gi positive sosiale og finansielle utslag (Denison, 1984). Det

bør legges til rette for at de ansatte kan kombinere sin fagkunnskap med informasjon om

kunders preferanser og behov, for deretter å forbedre produktet der hver enkelt har sitt

ansvarsområde. Bedriften bør vektlegge fordelene av informasjonsdelingen og søke etter å

bekjempe tendenser til intern konkurranse og rivalisering.

Å bestrebe en kultur hvor markedsinformasjon skal tilflyte alle avdelinger bør ikke bli

synonymt med at samtlige individer får samtlig informasjon som samles inn. Det er viktig at

informasjonsdistribusjonen holdes innenfor et akseptabelt nivå og at en har en taktisk siling

distribusjon av informasjonen. Det kan virke mot sin hensikt med en omfattende, aggressiv

informasjonsdistribuering. Dersom informasjonsbelastningen på ansatte blir for stor er det en

potensiell risiko for at det skapes informasjonsoverflod (Huber, 1991). Dette kan føre til at

kritisk informasjon blir oversett, at ansatte blir overarbeidet og at informasjon missforstås.

Ideelt sett bør bedriften klare å skille ut hvilke individer internt i organisasjonen som har

interesse av de ulike typer informasjon. Imidlertid kan informasjonsdistribuering til de riktige

avdelinger og personer til rett tid være en stor utfordring med hensyn til systematikk og

infrastruktur (Quirke, 2000). Det er også viktig å være oppmerksom på psykologiske

mekanismer, kognitive faktorer, kulturforskjeller og medierelaterte faktorer som kan innvirke

på informasjonsspredning, prosesseringen og tolkningen av markedsinformasjon (Greness,

1999).

3.1.3 Responsvillighet og svar på markedsinformasjon En dyktig og velutført informasjonsinnsamling og spredning er til liten nytte dersom

bedriften ikke får utnyttet informasjonen. Bedriftens agering på den innsamlede

informasjonen omfatter to aspekter: responsdesign som omhandler planlegging og

responsimplementering som innebærer utførelsen på grunnlag av disse planene (Jaworski &

Kohli, 1993). Markedsinformasjonen danner grunnlag for praktiske tiltak som skal styrke

bedriftens produkter og tjenester og tilfredsstille kundenes behov og preferanser. Slike

praktiske tiltak kan være alt fra fysiske produktforbedringer, inntreden i nye markeder og

segmenter til innovasjoner, forbedret produktinformasjon og nye promoteringstiltak (Kohli &

Jaworski, 1990). Ved å være først ute med tiltak som harmonerer med markedets

preferanser kan bedriften posisjonere seg gunstigere enn konkurrentene og oppnå

strategiske fortrinn som innovatør (Barney, 2002). Fordelene kan langt overgå ulempene

dersom bedriften på et tidlig stadium avdekker nye behov og voksende trender,

forbedringsmuligheter på eksisterende produkter, nye kommunikasjonskanaler eller nye

markeder. Fordelene med å være først ute må imidlertid vurderes mot risikoen for potensielt

48

uheldige utfall. Ved å være tidlig ute opererer bedriften ofte på ukjent mark hvor

fareelementer ikke alltid er åpenbare og kostnadene ved feiltrinn kan være betydningsfulle.

Markedsinformasjon kan også på et tidlig stadium varsle om trusler og potensielt ugunstige

situasjoner. For eksempel kan det tenkes at bedriften kan høste store fordeler ved på et

tidligst mulig stadium avdekke at markedet er i ferd med å snu. På denne måten kan

bedriften redusere økonomiske innsprøytninger og heller konsentrere seg om å melke siste

rest av markedet.

Inntreden av informasjonsteknologi har gjort det lettere for bedrifter å holde oversikt

over sine kunder og tilpasse sin respons til kundenes behov. Blant annet er det gjort store

fremskritt innen kunderelasjonsledelse (Customer Relationship Management, CRM). CRM

trekker ofte på en database med omfattende opplysninger om den enkelte kundes

preferanser, tidligere kjøpshistorikk og betydning for selskapet (Yu, 2001). CRM programvare

gir bedriften mulighet til å selge, markedsføre og tjene kunder gjennom ulike kanaler, fra e-

post og internett til call-sentre, direkte post og personlige salg. En CRM-løsning kan ta tid å

implementerte grundig i bedriften, men kan bidra til å stimulere kundelojalitet og styrke

merkekapitalen (Chen & Chen, 2004). Videre kan det øke gjenkjøp hos kundene, øke

byttebarrierer og føre til høyere profitt og ytelse (Sorce & Edwards, 2004). Investeringer i

markedsinformasjonssystemer kan ergo være verdifullt for bedriften for å kunne respondere

optimalt på informasjon og spore de mest attraktive kundene og produktene (Gray et. al.,

2002).

Som skissert er informasjonsinnsamling, distribusjon og respons på denne

informasjonen kjernevirksomhet i en markedsorientert bedrift. Det er et interessant aspekt at

denne prosessen bærer store likhetstrekk med kriseledelsesteori. Som nevnt er

signaldetektering og risikovurderinger essensielt for å avdekke trusler (Coombs, 1999;

Pauchant & Mitroff, 1992). Dette er en parallell til markedsorienteringens fokus, bare at

kriseteorien opererer med negativt fortegn og at det er ugunstige forhold som søkes i

istedenfor muligheter. Markedsorientering vektlegger videre betydningen av relasjonen med

sine kunder. Et godt forhold med interessenter er også viktig innen kriseledelsesteori for å

unngå kriser samt hente inn informasjon om potensielle krisesituasjoner. Informasjon er

heller ikke av noe verdi verken innenfor markedsorientering eller kriseledelse dersom den

ikke utnyttes og formes til bedriftens spesifikke behov. Bedriften må fordele informasjonen til

individer i organisasjonen som best mulig kan utnytte den til bedriftens fordel og

implementere en respons. Mens markedsinformasjon kan formes til produktmuligheter,

serviceforbedringer og liknende kan trusselinformasjon føre til investering i krisetiltak,

forsterkning av kriseteamet, øke hyppigheten på øvelser med mer. Ergo er det store

strukturelle likheter innenfor de ulike teoriene. Grunnet disse synergieffektene er det

sannsynlig at markedsorienterte bedrifter er dyktige på alle prekrisedimensjonene; nemlig

49

signaldetektering, kriseforhindring og kriseforberedelser. Markedsorienterte bedrifter har med

andre ord både motiv og kvalifikasjoner for å ha gode prekriseledelsesstrategier.

3.2 Forutsetninger for markedsorientering

Mange studier har fokusert på hvilke bakenforliggende faktorer som stimulerer til eller

begrenser graden av markedsorienteringen innad i organisasjoner (blant annet Cervera et.

al., 2000; Harris, 2002; Harris & Piercy, 1999; Harris & Watkins, 1998; Jaworski & Kohli,

1993; Kohli & Jaworski, 1990; Pulendran et. al., 2000). Forløpere deles hovedsaklig inn i

overordnede kategorier relatert til ledelses- og organisatoriske faktorer (Harris, 2002;

Jaworski & Kohli, 1993) eller noen ganger mer nyansert for å belyse de organisatoriske

elementene ytterligere med hensyn til organisasjonskultur, ulike hierarkiske posisjoner etc.

(Brady, 2004; Harris, 1998). Det er kun de ledelsesrelaterte forløperene som diskuteres i det

videre siden organisatoriske faktorer ikke er et eksplisitt fokusområde i studien. Imidlertid vil

organisatoriske faktorer bli berørt i diskusjonen om videre forskningsmuligheter i kapittel 9.

Bedriftens toppledelse har stor innvirkning på organisasjonens opptreden og

prioriteringer. Det ligger i en leders ansvarsområde å nettopp lede, og personer som innehar

slike posisjoner har følgende mye makt i forbindelse med hvilken strategisk retning de

ønsker bedriften skal føre. Ulike personlige egenskaper og holdninger hos forskjellige ledere

kan fremme eller forhindre utvikling av en markedsfokusert tilnærming for bedriften, og har

derfor vært gjenstand for granskning i flere studier (Bhuian, 1998; Chaganti & Sambharya,

1987; Harris, 1998; Jaworski & Kohli, 1993; Kohli & Jaworski, 1990).

Kohli og Jaworski (1990) og Jaworski og Kohli (1993) var tidlig ute med å vurdere

ledelsens påvirkning på bedriftens grad av markedsorientering, nærmere bestemt ledelsens

fokus samt ledelsens grad av risikoaversjon. Ledelsen prioriteringer og fokusområde har stor

signaleffekt nedover i organisasjonen, og ansatte har lettere for å være oppmerksomme på

markedets behov dersom ledelsen fremhever betydningen av markedsorientering og at den

verdsetter et engasjement fra de ansatte. Ansatte i skranker, butikker, sentralbord og

liknende er bedriftens ansikt utad, de første personene i organisasjonen som blir konfrontert

med problemer og de første som kan løse problemene. Dess raskere en organisasjon kan

håndtere problemer kunder kommer med, dess mer vil kundene verdsette organisasjonen og

produkter og tjenester de kjøper av bedriften. Jaworski & Kohli (1993) fikk støtte for

viktigheten av ledelsens fokus. Ledelsens prioritering av markedsoppmerksomhet og

respons hadde positiv effekt på informasjonsinnsamling, informasjonsspredning og

reaksjonsvilligheten til organisasjonen. Det er imidlertid viktig at ansatte lenger nede i

hierarkiet sympatiserer med ledelsens fokus og erkjenner logikken. Harris (1998) avdekket

viktigheten av at de ansatte føler at ledelsesbeslutningene er relevante og at disse kan

50

omsettes til praktiske gjøremål for skrankepersonalet. Hvis ikke kan det lede til apati og

manglende motivasjon til å utøve godt kundeorientert arbeid. Ledelsen i en bedrift kan meget

vel beslutte å endre strategisk retning fra en salgsorientering til en mer markedslyttende

strategi. Men dette vil ha liten innvirkning dersom ansatte som har direkte ansvar for kunder

ikke forstår nødvendigheten av orienteringen samt personlig høster fordeler av

orienteringsendringen. Ansatte kan tilsynelatende virke motivert for en strategiendring, men

dette uttrykket kan være et spill for galleriet og kun for å blidgjøre ledelsen. Det er derfor

essensielt å gi alle ansatte gode personlige insentiver for å utøve en mer markedsorientert

tilnærming samt inneha en forståelse for deres arbeidshverdag og arbeidsoppgaver.

Videre er ledelsens risikoaversjon et sentralt emne for grad av markedstilpasning og

orientering. Å være markedsorientert og ønske å tilpasse seg nye trender og behov krever

introduksjon av nye produkter og tjenester (Kohli & Jaworski, 1990). Innovasjoner og

endringer på eksisterende produkter og tjenester er imidlertid ikke uten risiko. Hvis

toppledelsen er villig til å ta risiko ved nyvinninger og signaliserer at det er akseptabelt å

være innovativ og prøvende, vil holdningen forplante seg nedover i organisasjonen. De

ansatte vil da vite at ledelsen verdsetter innspill og tiltak. Dersom ledelsen derimot er

risikoavers og signaliserer en sterk misnøye ved eventuelle feilgrep vil dette begrense

ansattes villighet og initiativ vedrørende nytenkning. Jaworski & Kohli (1993) avdekket av

ledelsens risikoaversjon innvirket på bedriftenes grad av markedsorientering. Risikoaversjon

innvirket ikke på informasjonsinnsamling eller spredning av denne internt i organisasjonen,

men hadde en negativ innvirkning på responsviljen og tiltak iversatt for å utnytte

informasjonen til bedriftens beste. Med andre ord må ledelsen være villig til å ta visse former

for risiko og signalisere dette nedover i organisasjonen dersom organisasjonen ønsker å

kunne utnytte markedsinformasjon til fulle.

Toppledelsens fokus er ergo en sterk forløper og driver for å skape en

markedsorientert organisasjon. Siden studier som Jaworski & Kohli (1993), Bigley &

Wiersema (2002), Hambrick & Mason (1984) og Horovitz (1981) har trukket frem

toppleldelsens betydning for implementering av ønskede holdninger og tiltak i en

organisasjon, er det interessant å vurdere denne faktoren som en determinant også for

bedriftens grad av prekriseledelse. Det er utvilsomt logisk at ledelsen vil ha stor innvirkning

på bedriftens grad av implementerte krisetiltak grunnet at maktbasen internt i stor grad er

samlet på toppen av hierarkiet. Et annet aspekt som sannsynliggjør at ledelsen fokuserer på

krisestrategier er at ledelsens risikovillighet kan føre til at trusselbildet forsterkes. Dersom

bedriften våger å satse på nye produkter, tjenester og markeder vil den bevege seg inn på

områder som er ukjent og hvor den ikke har tidligere erfaring å trekke på. Innovasjoner og

nytenkning kan lede til store gevinster for bedriften, men kan også gjøre den mer sårbar. Ero

kan det tenkes at lederen balanserer sin risikovillighet med å være forberedt på å takle

51

ugunstige situasjoner og være forberedt på å unngå og håndtere krisesituasjoner. Imidlertid

kan mange av krisetiltakene i en organisasjon muligens være skapt på et lavere nivå i

organisasjonen. Det kan tenkes at tiltak og oppmerksomhet rundt kriseledelsesfeltet er skapt

og iverksatt av mellomledere som en følge av at disse jobber tettere på

produksjonsprosesser og kritiske prosesser i organisasjonen. De kan dermed innse behovet

for å implementere preventive tiltak selv om det ikke er et stort fokus på dette fra

toppledelsen.

Til nå har det blitt argumentert for at markedsorienterte bedrifter har et motiv for å ha

implementert en preventiv krisehåndteringsstrategi siden de innser å beskytte sine fordeler.

Videre har det blitt skissert at bedriftene har de nødvendige karakteristika siden teoriene

deler mange fellestrekk. Det har også blitt diskutert at lederens rolle som risikotager og

pådriver for markedsorientering også er relevant vedrørende prekriseledelse. I det neste

delkapittel skisseres studier som viser effektene ved en markedsorientert tilnærming. Dette

illustrerer mer i detalj fordelene med en markedsfokusering, hvorfor ledelsen ønsker en slik

strategi og ergo hvorfor det er så essensielt å beskytte seg mot krisesituasjoner.

3.3 Effekter av markedsorientering Bedrifter søker etter en markedsorientert kultur og holdning for å tilfredsstille kunder,

oppnå god ytelse, renommé og vedvarende konkurransefordeler. Ved å identifisere

markedets behov for deretter å tilpasse sine produkter eller tjenester til disse kan bedriften

søke etter å skape overlegen ytelse ovenfor kundene, noe som igjen vil kunne medføre gode

resultater og ytelse. Ytelse blir svært ofte målt på grunnlag av økonomiske gevinster enten i

direkte eller indirekte form og ofte brukes det generiske begrepet ”business performance”.

Dette kan være vekst i markedsandeler, relativ salgsvekst, relativ profitt, nettogevinst,

dekningsbidrag, investeringsavkastninger, prosentvis andel av totalsalget for nye produkter

med flere (Matsuno & Mentzer, 2000; Sandvik & Sandvik, 2003).

Relasjonen mellom markedsorientering og ytelse er et populært forskningsområde og

har blitt hyppig undersøkt i flere kontekster. Bredden i studiene illustreres ved at studier har

studert alt fra markedsorienteringseffekten på små, medium og store bedrifter (Kara et. al.,

2005; Verhees & Meulenberg, 2004) til mer snevre studier som gevinsten veldedige

organisasjoner har ved benyttelse av markedsorientering (Balabanis et. al., 1997) og til og

med markedsorientering og finansiell ytelse hos engelske fotballklubber (Ozawa, 2004). Selv

om noen studier ikke har funnet noen direkte sammenheng mellom markedsorientering og

ytelse (Appiah-adu, 1998; Grewal & Tansuhaj, 2001; Han et. al., 1998; Perry & Shao, 2002;

Siguaw & Honeycutt, 1995) viser svært mange studier positiv sammenheng (blant annet:

Baker & Sinkula, 1999; Ghosh et. al., 1994; Greenley, 1995; Harris, 2001; Jaworski & Kohli,

52

1993; Jaworski og Kohli, 1996; Matsuno et. al., 2002; Matsuno & Mentzer, 2000; Narver &

Slater, 1990; Selnes et. al., 1994; Smith, 1993; Van Egeren & O’Connor, 1998).

3.3.1 Finansielle effekter Jaworski & Kohli (1993) måler begrepet ytelse basert på et subjektivt og et objektivt mål.

Det subjektive ble målt ved respondentenes individuelle oppfattelse av bedriftens

overordnede ytelse i tillegg til bedriftens ytelse sammenlignet med konkurrentene. Det

objektive målet på ytelse var markedsandeler. Studien fant en sammenheng mellom

markedsorientering og ytelse når subjektive mål på ytelse ble vurdert, mens det objektive

målet ikke viste noen signifikant korrelasjon. Bruken av de objektive målenes relevans

drøftes og stilles spørsmålstegn ved i studien. Det pekes på at en fokus-strategi og

tidshorisonten til bedriftens markedsorientering, dvs. at det kan ta tid før man merker effekten

av markedsorientering på markedsandelene, kan være blant årsakene. Dette samsvarer med

Gauzente (2001) om at tidshorisonten bør være minimum 3 år for å avdekke effekter av

markedsorientering. Narver og Slater (1990) fant en positiv sammenheng mellom

markedsorientering og selvrapportert ytelse (Return on assets). Hombug & Pflesser (2000)

trekker et skille mellom markedsytelse og finansiell ytelse. Markedsytelse er knyttet til

kundetilfredshet og lojalitet mens finansiell ytelse relateres til salgsinntekter. Studien fant

støtte for at en markedsorientert kultur har en indirekte effekt på finansiell ytelse gjennom

markedsytelse. Desphande et. al. (1993) undersøkte sammenhengen mellom

kundeorientering og ytelse. Studien avdekket at kundeorientering var positivt relatert til

ytelse, hvor ytelsesmålene ble målt ved hjelp av respondentenes subjektive synspunkter på

profitt, selskapsstørrelse, markedsandel og selskapsvekst.

Rose & Shoham (2002) fant en positiv sammenheng mellom overordnet

markedsorientering og eksportytelse (dvs. salgsprofitt på eksporterte artikler). Pelham (1999,

2000) avdekket at sammenhengen mellom markedsorientering og ytelse også er gjeldende

for små og mellomstore produksjonsbedrifter. Wood et. al. (2000) avdekket at non-profit

sykehus styrket sin ytelse dersom de hadde en markedsorientert tilnærming ovenfor

pasientene. Sykehusene fikk bedre ytelse både med hensyn til finansiell posisjon og

pasienttilfredshet. Dette funnet samsvarer med Kumar et. al. (1998) som også avdekket

positiv sammenheng mellom markedsorientering og ytelse hos sykehus. Rodriguez et. al.

(2004) argumenterer for at det kan være mer å hente for non-profit selskaper enn

kommersielle aktører. Dette siden markedsnærhet er mindre vanlig hos veldedige

organisasjoner og at det derfor kan være enklere å skaffe seg strategiske fordeler. Matear et.

al. (2002), Caruna et. al. (2003) og Kara et. al. (2005) fant at markedsorientering hadde en

direkte effekt på finansiell ytelse til servicebedrifter. I tillegg avdekket Matear et. al. (2002) at

markedsorientering hadde en indirekte effekt på finansiell ytelse gjennom innovasjon.

53

De nevnte eksemplene har i stor grad blitt avdekket i industrialiserte land. Men også i

land med utviklingsøkonomi er det blitt funnet positiv effekt. Akomova (2000) fant positiv

sammenheng mellom markedsorientering og ytelse i ukrainske selskaper. Qu & Ennew

(2003) fant positive finansielle effekter i to forskjellige kinesiske bransjer (hoteller og

reisebyråer), Liu et. al. (2003) fant positiv sammenheng blant statlige kinesiske selskaper

mens Tse et. al. (2003) fant en positiv sammenheng hos kinesiske handelsbedrifter.

Subramanian & Gopalakrishna (2001) avdekket en positiv relasjon blant indiske bedrifter,

Soehadi et. al. (2001) fant positive ytelseseffekter blant indonesiske selskaper og

Ramaseshan et. al. (2002) avdekket at markedsorientering hadde en sterk positiv innvirkning

på både markedsytelse og suksessen til nye produkter hos bedrifter i Singapor. Zebal (2003)

avdekket gunstige finansielle effekter blant organisasjoner i Bangladesh.

3.3.2 Indirekte økonomiske effekter Som nevnt avdekket Matear et. al. (2002) at markedsorientering medførte en

indirekte effekt på ytelse gjennom innovasjon. Slike indirekte effekter gir ikke nødvendigvis

noen finansielle resultater i seg selv og de kan antagelig være en kostnadspost på kort sikt.

Imidlertid kan de være en betydelig bidragsyter vedrørende finansiell avkastning over tid.

Innovasjonsfunnet til Matear et. al. (2002) har også blitt avdekket i flere andre studier

(Agarwal et. al., 2003; Han et. al., 1998; Lukas & Ferrell, 2000; Sandvik & Sandvik, 2003).

Selv om det er en høy risiko for at nyvinninger skal mislykkes i markedet, er det ofte påkrevd

at bedriften fornyer seg selv og sine tjenester hvis den ønsker å eksistere i fremtiden.

Dersom bedriften ikke endrer seg i takt med samfunnet og kunders preferanser og behov,

risikerer den sviktende salg og redusert ytelse. Innovasjoner og nyvinninger kan derimot lede

til bedre finansiell ytelse for bedriften. Innsamling av markedsinformasjon kan være

fordelaktig for å avdekke muligheter i markedet og generere ideer om nyvinninger som kan

tilfredsstille kunders nåværende og fremtidige behov (Sandvik & Sandvik, 2003).

Organisatorisk samhold kan også bli styrket grunnet bedrifters markedsorientering.

Jaworski & Kohli (1993), Horng & Cheng-Hsui (1998) og Zebal (2003) fant støtte for at

bedriftens markedsorientering stimulerte til økt korpsånd og organisatorisk forpliktelse blant

de ansatte. En markedsorientert kultur kan med andre ord styrke samholdet mellom de

ansatte og skape en følelse av medlemskap i en ”bedriftsfamilie” som arbeider sammen for å

møte og overgå kunders behov og markedsforventningene.

Markedsorientering kan også lede til en bedret kundeorientering hos salgspersonell

(Siguaw et. al., 1994). At bedriften er markedsorientert betyr at den vektlegger betydningen

av selgerne og deres nødvendighet for organisasjonen og søker etter å redusere konflikter

relatert til salgsvirksomheten. Dette leder igjen til en økning i jobbtilfredshet og organisatorisk

tilhørighetsopplevelse hos salgspersonalet samt reduksjon av stress og rollekonflikt. En slik

54

effekt kan gi økonomisk gevinst ved at bedriften har lavere turnover av ansatte i

salgsposisjoner og ergo har lavere kostnader i forbindelse med rekruttering og opplæring av

nyansatte. Videre kan en kundeorientering øke tilliten og samarbeidet med kundene som

igjen kan stimulere bedriftens finansielle ytelse positivt (Langerak, 2001). Fornøyde kunder

leder ofte til gjenkjøp som øker salget og ergo profitten (Zebal, 2003).

Siguaw et. al. (1998) avdekket at en markedsorienteringsfilosofi styrket forpliktelsen til

samarbeidet mellom leverandør og distributør. Leverandørens markedsorientering innvirket

videre på distributørens grad av markedsorientering. Dette er viktig siden det er sluttkunders

tilfredshet med produktet som er avgjørende for totalt salg på lang sikt.

Liu et. al. (2003) avdekket at organisasjoner med en høy grad av markedsorientering

også tenderer til å være mer læringsorienterte. Dette samsvarer med funn fra Farrell (2000).

Årsaken til funnet kan være at markedsorienterte bedrifter innehar de verdiene som behøves

for å utvikle en slik læringsorientering (Slater & Narver, 1995). I tillegg deler

markedsorientering og læringsorientering flere elementer siden organisatorisk læring

innebærer kunnskapstilegning, informasjonsdistribuering, prosessering og tolkning, samt

organisatorisk hukommelse (Huber, 1991). Markedsorienterte bedrifter har med andre ord et

godt utgangspunkt for å styrke bedriftens samlede kognitive kapasitet siden de allerede har

et informasjonstilegnings-, prosesserings- og tolkningsfokus.

Qu & Ennew (2003) avdekket at markedsorienterte bedrifter er mer sosialt ansvarlige.

Dette kan være som en følge av det eksterne fokuset markedsorienterte bedrifter ofte har og

at generelle samfunnsmessige krav og ønsker i stor grad forsøkes etterlevd av bedriften. I

tillegg kan forbrukerne ønske å handle med en bedrift som er sosialt ansvarlig, som en følge

av økende oppmerksomhet om dette temaet og voksende miljømessige trender. Uansett kan

en sosialt ansvarlig profil stimulere til at bedriften øker salget og ergo høster bedre ytelse.

55

4.0 Studiens modell og hypoteser Studiens modell

og hypoteser

“A fact is a simple statement that everyone believes. It is innocent, unless found guilty. A

hypothesis is a novel suggestion that no one wants to believe. It is guilty, until found effective.”

- Edward Teller (1908-2003)

Dette kapittelet bygger på teorien presentert i de foregående kapitlene for å skissere studiens

modell og tilhørende hypoteser.

56

Som tidligere nevnt i kapittel 3 kan bedrifter høste mange fordeler ved å adoptere en

markedsorientert tilnærming. Fordelene relateres både til finansiell ytelse samt en rekke

indirekte effekter som kan gi ytterligere finansiell avkastning på sikt. Bedrifter som høster

fordeler ved å være offensivt lydhør ovenfor markedet og tilpasningsdyktig ovenfor endringer

i omgivelsene verdsetter sannsynligvis disse konkurransefordelene. Det er derfor sannsynlig

at disse bedriftene også har vurdert potensielle trusler som kan eliminere bedriftens fortrinn,

forskyve maktbalanser i markedet og skade bedriftens inntjeningsevne, renommé og salg.

Det er naturlig å tro at organisasjoner og ledere som ser verdien av å bygge sterke

merkevarer og som yter bra også ser verdien av å beskytte det de har bygget opp.

Strategiske konkurransefordeler kan fort vise seg å ikke vedvare dersom bedriften skulle

havne i en ugunstig situasjon som en krise. Lederavtaler, bedriftsoppkjøp, disputter med

fagforeninger, valg av merkenavn, inngåelse av franchise-avtaler og andre tilsynelatende

ufarlige situasjoner kan fort snu seg til en ubehagelig krisesituasjon. Videre er

produksjonsprosessen utsatt for ulykker, ansatte kan være i ubalanse og til skade for seg

selv og medarbeidere, produkter kan være defekte som følge av produksjonsfeil eller kan bli

tuklet med av ondsinnede forbrukere. Svært mange faktorer kan lede til en krisesituasjon og

det er umulig å forestille seg alle potensielle situasjoner. En krisesituasjon med påfølgende

negativ mediedekning og eventuell dårlig krisehåndtering fra bedriften sin side kan lede til et

enormt tilbakesteg. Konsekvensene kan eksempelvis være tap av markedsandeler,

sviktende salg, kundeflukt, tap av potensielle nye kunder, myndighetssanksjoner, tap av

ansatte, aksjonærflukt, synkende aksjekurs, og eventuelt konkurs og fiendtlige oppkjøp

(Booth, 2000; Coleman, 2004; Johnson & Peppas, 2003). Det er derfor trolig at

markedsorienterte bedrifter også har en godt implementert kriseledelsesstrategi for å søke

etter å unngå slike situasjoner og være best mulig forberedt hvis og når krisesituasjonene

skulle oppstå.

En annen sannsynlig årsak til kriseforberedelse er at en markedsorientert tilnærming

med fokus på markedstilpasning og tilfredsstilling av kunders endrede preferanser fordrer at

ledelsen og bedriften våger å ta kalkulerte sjanser. En lav grad av risikoaversjon kreves, slik

at bedriften tør satse midler på forskning, innovasjoner og produktendringer (Jaworski &

Kohli, 1993). Kohli & Jaworski (1990) argumenterer for at ansatte er mer åpne for et

innovasjonsfokus dersom toppledelsen demonstrerer villighet til å ta risiko og akseptere

diverse feilgrep som naturlige. En slik holdning kan riktignok lede til store gevinster for

bedriften, men en lav grad av risikoaversjon kombinert med høyt tempo vedrørende

innovasjonstakt kan øke sannsynligheten for krisesituasjoner. Eksempelvis dersom en bedrift

konkurrerer i en bransje preget av høy konkurranseintensitet og søker etter å være først ute

med produktinnovasjoner kan dette muligens gå utover testfasen. Bedrifter vil alltid inngå et

kompromiss vedrørende sikkerhet versus kostnader (Coombs, 1999). Bedrifter balanserer

57

sin risiko for at noe skal skje, alvorlighetsgraden og konsekvensene mot kostnadene det vil

medføre å redusere risikoen. Sterk konkurranse og stadig større press for å henge med i

markedet kan lede til at risikoen øker mer enn forsvarlig. Som en konsekvens kan unødige

krisesituasjoner oppstå. I og med at ledelsen og bedriften er risikovillig vil den muligens som

en motvekt ha skisserte planer dersom situasjonen ikke går som planlagt og ugunstige

situasjoner oppstår.

Det er også strukturelle likheter mellom teoriene om markedsorientering og

kriseledelse. Markedsorientering består som kjent av innsamling, spredning og respons på

markedsinformasjon. Dyktig krisehåndtering krever at bedriften er proaktiv og samler inn

informasjon om omgivelsene og potensielle trusler, samt informasjon internt for deretter å

iverksette tiltak for å hindre at kriser oppstår. Eventuelt håndtere krisesituasjonene på best

mulig måte når de først oppstår. Grunnet disse strukturelle likhetene vedrørende

informasjonsinnsamling, prosessering og respons kan det være synergieffekter ved å ha

implementert begge orienteringene. Eksempelvis dersom bedriften allerede har et virksomt

system for innsamling av markedsinformasjon burde den med små grep kunne modifisere

systemet til også være rettet mot kriseinformasjon.

Videre kan det tenkes at ved å ha implementert et informasjonsinnsamlingssystem

knyttet til markedsorientering avdekker bedriften informasjon som fører til at interessen for

kriseorientering oppstår. Dersom bedriften skanner etter markedsinformasjon og avdekker

trusler som kan sette organisasjonen i fare, kan den da innse behovet for å kontinuerlig

søken etter informasjon om truende aktiviteter. Siden markedsorienterte bedrifter er

oppmerksomme på aktivitetene til konkurrerende bedrifter og deres styrker og svakheter

(Narver & Slater, 1990), kan de muligens også oppdage at andre bedrifter har et bedre

utbygd forsvarssystem enn seg selv. Dette kan stimulere dem til selv å styrke sin

kriseberedskap.

Det er med andre ord meget som tyder på at markedsorienterte bedrifter har

implementert et godt system for krisehåndtering og er bevisst på nytteverdien av dette.

Studien antar derfor at det finnes en relasjon mellom begrepene markedsorientering og

prekriseledelse.

58

Studiens hovedhypotese blir derfor:

H1: Bedrifter med en markedsorientert tilnærming har en bedre prekriseledelsesstrategi enn

bedrifter med en lavere grad av markedsorientering.

Grunnet de nevnte strukturelle likhetene ved teoriene er det også naturlig at

markedsorienterte bedrifter gjør det bra på begrepsfasettene signaldetektering,

kriseforhindring og kriseforberedelser. Derfor fremsettes hypotesen:

H2: Bedriftens markedsorientering stimulerer positivt bedriftens grad av a) signaldetektering,

b) kriseforhindring og c) kriseforberedelser.

Figur 2: Studiens konseptuelle modell

Prekriseledelse • Signaldetektering • Kriseforhindring • Kriseforberedelser

Markedsorientering

• Kundeorientering • Konkurrentorientering

Bedriftens krisehistorie

Ledelsens fokus

H1 +

H2 +

H3 +

H4 +

H6 + H5 +

59

Det kan være interessant å vurdere i hvilken grad de iboende dimensjonene til

markedsorientering innvirker ulikt på bedriftens samlede grad av prekriseledelse. Det kan

tenkes at kundeorientering har en annen innvirkning på bedriftens grad av prekriseledelse

enn konkurrentorientering. Dette siden kunder kan betraktes som viktigere for bedriftens

ytelse og overlevelse enn konkurrenter. Imidlertid er det antatt at både en

konkurrentorientering og en kundeorientering stimulerer positivt bedriftens grad av

prekriseledelse.

H3: Bedriftens konkurrentorientering stimulerer positivt bedriftens grad prekriseledelse

H4: Bedriftens kundeorientering stimulerer positivt bedriftens grad prekriseledelse

Som drøftet i teorikapittelet er ledelsens fokus en sterk innvirkende faktor på

organisasjoners grad av markedsorientering (Jaworski & Kohli, 1993). Ledelsen statuerer

retninger, prioriteringsområder og normer for hva som belønnes og straffes i organisasjonen.

Det er også sannsynlig at ledelsens fokus har en sterk innvirkning på graden av

krisehåndtering og preventive tiltak i organisasjonen. Det vil være naturlig at positive

holdninger til kriseledelse og prioritering av dette området fra ledelsens side har stor

organisatorisk betydning og innvirkning. Kriseutsatte organisasjoner kan ha en organisatorisk

holdning som vitner om overlegenhet og en holdning om uovervinnelighet. Denne stammer

ofte fra ledelses urokkelige tro på egne evner (Loosemore & Teo, 2005; Pearson et. al.,

1997). Likeledes er det i organisasjoner som er kriseforberedt tildelt ressurser fra

toppledelsen for å iverksette preventive tiltak. Ledelsen er involvert i prosessen med

krisehåndtering før krisesituasjoner oppstår og organisasjonskulturelle verdier for

kriseavverging blir forsøkt styrket av ledelsen (Pearson et. al., 1997). Det har altså tidligere

blitt sannsynliggjort at ledelsen har stor innvirkning på bedrifters kriseledelse og preventive

tiltak. Imidlertid er tidligere studier typisk gjennomført ved en eksplorerende eller deskriptiv

tilnærming (Loosemore & Teo, 2005; Wisenblit, 1989) samt i utbetydelig grad blant norsk

næringsliv. Det er derfor interessant å utforske dette kausalt og i en norsk setting.

H5: Toppledelsens fokus stimulerer positivt bedriftens prekriseledelse og herunder dens grad

av a) signaldetektering b) kriseforhindring c) kriseforberedelser

En annen sannsynlig forløper til kriseledelse er tidligere eksponering ovenfor

krisesituasjoner. Organisasjoner som har opplevd visse krisetilfeller har en tendens til å

planlegge for fremtidige krisesituasjoner basert på erfaringer tilegnet fra opplevde situasjoner

(Quarantelli, 1996a; Wisenblit, 1989 ). Det er sannsynligvis mange organisasjoner som blir

overrumplet av en krisesituasjon og har innsett behovet for en krisehåndteringsstrategi etter

60

at situasjonen er under kontroll. Siden krisesituasjoner er stressende og ubehagelige

situasjoner som krever mye av bedriften er det naturlig at organisasjonen ønsker å være

bedre rustet for å møte eventuelle fremtidige situasjoner. Det er også langt mer risikabelt for

en bedrift å oppleve nye kriser dersom informasjon om bedriftens tidligere

kriseeksponeringer blir offentlig kjent. Publikum har en tendens til å vurdere bedriftens

tidligere krisehistorie dersom den blir offer for en ny krise (Coombs, 2004) og krisehistorien

kan influere omverdenens betraktning av bedriftens ansvarlighet for krisesituasjonen(e), noe

som igjen kan innvirke negativt på bedriftens renommé (Coombs, 2004).

Selv om bedriften selv har gått klar av tidligere krisesituasjoner kan andre bedrifter

innen bransjen ha blitt utsatt for ugunstige situasjoner med store negative konsekvenser for

gjeldende bedrift. Bedriften kan dermed bli påvirket og skremt av opplevelsen til de

kriseberørte organisasjonene. Siden bedriftene opererer innen samme bransje deler de

antakeligvis en del felles faktorer som gjør samtlige utsatt for slike krisesituasjoner. Grunnet

identifisering og ”det kunne hende oss” tankegang er det derfor sannsynlig at bransjens

eksponering ovenfor kriser innvirker. Bedrifter er tilbøyelige til å lære på vegne av andres

opplevelser og implementerer strategier for å takle liknende utfordringer (Bland, 1995).

Hypotesen som fremsettes er:

H6: Bedriftens og bransjens tidligere kriseopplevelser stimulerer positivt bedriftens

prekriseledelsesstrategier og dens grad av a) signaldetektering b) kriseforhindring c)

kriseforberedelser.

61

5.0 Metode

“- It is common sense to take a method and try it. If it fails, admit it frankly and try another.

But above all, try something.”

Franklin D. Roosevelt (1882-1945)

Dette kapittelet skisserer valg som er gjort for å utvikle måleinstrumentet samt

prosessen for datainnsamling. Først blir valg av forskningsdesign diskutert og sett

opp mot praktiske implikasjoner vedrørende kausalitetskrav. Så skisseres

målutviklingsprosessen. Tidligere empiriske fremgangsmåter for avdekking av

kriseledelse i organisasjoner blir presentert for å belyse valget om egenutviklede mål,

før de enkelte indikatorer diskuteres. Deretter foretas en diskusjon rundt eksisterende

måleskalaer på markedsorienteringsbegrepet og bakgrunn for valg av denne studiens

mål på begrepet. Utviklingen av mål på forløperne krisehistorie og ledelsens fokus blir

presentert før studiens kontrollvariabler drøftes. Etterpå presenteres pretesene som

ble gjennomført for å styrke målenes overflatevaliditet. Så skisseres studiens utvalg

og utvalgsmetode før fordeler og ulemper med studiens nøkkelinformanter

omhandles. Deretter presenteres innsamlingsmetode og til slutt en presentasjon av

responsrate og sammenligning med andre empiriske studier med tilsvarende

metodologisk fremgangsmåte.

4 Metode

62

5.1 Forskningsdesign Grunnet karakteristika ved respondentene, studiens karakter og ressurstilgjengelighet

blir et tverrsnittdesign benyttet i denne avhandlingen. Med andre ord, studiens variabler blir

bare målt ved ett enkelt tilfelle i tid. Det ideelle hadde selvfølgelig vært å gjennomføre et

eksperiment hvor forskningsobjektene kunne isoleres totalt og hvor variablene kunne bli

manipulert for deretter å vurdere effektene. Imidlertid er en slik fremgangsmåte utopisk i

denne studien hvor sosiale strukturer umuliggjør en slik isolering og manipulasjon. Det er

ugjennomførbart å skulle isolere bedrifter for å manipulere deres strategiske orienteringer,

kulturer og holdninger. Markedsorientering er vanskelig å manipulere på kort sikt siden det

kan gå flere år før nødvendige bestanddeler er fundamentert i organisasjonen (Gauzente,

2001; Sandvik, 1998). Hunt & Morgan (1995:13) understreker kompleksiteten og

tidshorisonten til markedsorientering i dette utsagnet: ”a market orientation is intangible,

cannot be purchased in a market place, is socially complex in its structure, has components

that are highly interconnected, has mass efficiencies, and is probably increasingly effective

the longer it has been in place.” Markedsorientering er ergo ingen rask og enkel strategi å

fundamentere i en organisasjon. Det samme kan sies å gjelde for kriseledelse.

Alle forskningsmetoder har sine fordeler og ulemper og i praksis er det umulig å

gjennomføre et fullkomment og perfekt forskningsverk siden alle metoder har iboende

mangler (McGrath, 1982; McGrath & Brinberg, 1989). Den desidert største fordelen med et

tverrsnittdesign er at det kan hentes inn data fra et stort utvalg respondenter på en relativt

hurtig og billig måte. Det er også lettere å vinne innpass hos respondentene ved at man kun

samler inn data én gang. Respondenter kan være mer motvillige til å delta i en undersøkelse

dersom det brukes longitudinelle studier hvor det kreves tilbakemeldinger fra respondentene

over tid. Siden denne studiens respondenter er bedriftsledere med begrenset tid og

sannsynligvis lyst til å delta på slike undersøkelser er det en fordel å bry dem minst mulig. En

annen fordel med tverrsnittsdesign er at mulighetene til å generalisere blir bedre, dvs. den

eksterne validiteten styrkes (Frankfort-Nachmias & Nachmias, 2004). Bruken av

tverrsnittdesign fører imidlertid også til ulike utfordringer vedrørende avdekking av kausale

relasjoner. Det er tre krav til kausalitet: kovariasjon, fravær av spuriøse relasjoner og

tidsrekkefølge (Bollen, 1989; Frankfort-Nachmias & Nachmias, 2004; Selnes, 1999 Zikmund,

2003).

Kovariasjon innebærer at to eller flere begreper eller fenomener er assosiert og

samvarierer. For denne studiens del innebærer det eksempelvis at dersom krisehistorie (x)

skal være ansett som en forløper for kriseledelse (y) må en endring i x lede til en endring i y.

Dersom dette ikke skjer finnes det ingen kovariasjon, ingen kausalitet og ergo ingen hold i

hypotesen om relasjon. En kovariasjon impliserer ikke nødvendigvis en kausal relasjon da

63

kovariasjon er en nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse for kausalitet (Bollen, 1989.).

Imidlertid er det ingen vansker med å tilfredsstille kravet til kovariasjon ved bruk av et

tverrsnittdesign. Tverrsnittstudier har fordelen av å kunne benytte mange mål på et begrep

for å identifisere de ulike aspektene ved begrepet. Dersom begrepsvaliditeten er ivaretatt og

man ergo har målt begrepet på en solid måte burde forutsetningene for å kunne vurdere

kovariasjon være gode.

At en relasjon mellom begrepene ikke er spuriøs betyr at man har isolert begrepene

slik at den uavhengige variabel x er den eneste innflyter på den avhengige variabelen y

(Frankfort-Nachmias & Nachmias, 2004). Dersom man finner en samvariasjon mellom x og y

og trekker en slutning om at x påvirker y når det egentlig er den uobserverte variabel z som

er den virkelige årsak, er slutningen usann og man har en spuriøs relasjon. Det er derfor

viktig å søke etter å isolere relasjonen så godt som mulig. Dette er imidlertid en stor

utfordring for studier utført i en samfunnsvitenskapelig kontekst hvor det ikke er enkelt å

fjerne uønskede, innvirkende variabler slik man kan gjøre innen laboratorieeksperimenter.

Siden variablene i det naturlige samfunnsliv eksisterer i kompleks sameksistens er det en

utopi å skulle kreere et vakuum som ekskluderer alle andre faktorer fra å innvirke på

relasjonen x-y. Bollen (1989) mener pseudo-isolasjon er hva man må tilstrebe for å innfri

dette kausalitetskravet innen samfunnsfaglig forskning. Ved pseudo-isolasjon antas det at

feiltermen (forstyrrelser fra utelatte variabler i studien) er ukorrelert med de uavhengige

(eksogene) variablene i studien. For å styrke den interne validiteten, dvs. at uavhengig

variabel x virkelig har en innvirkning på y og at dette ikke er som følge av spuriøse

relasjoner, inkluderes kontrollvariabler og tilstrebes visse homogene

respondentkarakteristika (Frankfort-Nachmias & Nachmias, 2004; Mitchell, 1985).

Kontrollvariabler er variabler som måles parallelt i undersøkelsen for å kunne vurdere om

disse potensielle alternative årsakene innvirker på den avhengige variabelen. De inkluderes

fordi det tidligere har blitt avdekket at disse variablene har en innvirkende effekt eller siden

det er sannsynlig og logisk at disse har en betydning. Homogenitet innebærer at

respondentene har visse likhetstrekk. Dette kan være relatert til demografi, geografi,

bransjespesifikke faktorer etc. Ved at respondentene innehar visse fellestrekk minsker

risikoen for å utelate uobserverte, betydningsfulle og innvirkende variabler. Med andre ord

blir dataene mer sikre og feiltermen er tilbøyelig til å reduseres. I tillegg er det enklere å

generalisere funnene videre til en større populasjon dersom utvalget og den større

populasjonen innehar de samme fellestrekkene. En mer inngående diskusjon av

kontrollvariablene finnes i avsnitt 5.2.4. Homogenitet drøftes videre i avsnitt 5.4 vedrørende

studiens utvalg.

64

Kravet til tidsrekkefølgen er den siste av de kausale nødvendigheter. Dette innebærer

at det må være en logisk sekvens hvor den påvirkende variabelen x inntrer før den påvirkede

variabelen y (Bollen, 1989). Dersom en endring i y inntrer før endringen har inntrådt i x er

ikke kravet tilfredsstilt og den kausale relasjonen kan ikke sies å finne sted. Å innfri dette

kravet kan være vanskelig innen studier av sosial karakter og derfor bør relasjonen støtte

seg på logikk (Samuelsen, 1997).

Det er sannsynlig at bedriften har implementert en markedsorientert tilnærming før

den eventuelt har implementert et krisestrategisk fokus. Dette begrunnes delvis med

kriseledelsesfagets unge alder og nylige popularitet. Selv om også markedsorientering har

fått et økende fokus i den seneste tid har fokus på markedet eksistert lenger enn preventive

tiltak for håndtering av krisesituasjoner. Det er i stor grad økende mediefokusering på

krisesituasjoner, hardere konkurranse og økte krav om organisatorisk ansvarlighet som har

stimulert til krisefagfeltets popularitet. Siden markedsorienterte bedrifter er mer oppmerksom

på markedet enn andre bedrifter er det videre naturlig at en bekymring for kunder og andre

interessenter stimulerer til en kriseledelsesstrategi. At et krisestrategisk fokus skulle

stimulere til en markedsorientert tilnærming er derimot ikke like logisk.

For studiens forløper krisehistorie ligger det i begrepets natur at hendelsene har

skjedd i fortiden. Krisehendelsene har således skjedd før bedriftens nåværende

implementerte kriseledelsesstrategier måles. Imidlertid kan det tenkes at bedriften hadde en

tilsvarende kriseledelsesstrategi også før krisene inntraff. Hvis man skulle sikre seg mot

dette ville det være nødvendig å enten måle kriseledelse over tid hos bedriftene eller at det

ble benyttet mål for å avdekke bedriftenes grad av kriseledelse bakover i historien. Å forsøke

å måle kvaliteten på bedriftens kriseledelse i fortiden og eventuelt før krisesituasjonene

inntraff blir urealistisk. Dette ville kreve at man fikk tak i respondenter som fortrinnsvis hadde

arbeidet i bedriften i hele den aktuelle perioden, som hadde bred kunnskap innen området

kriseledelse og som i tillegg kunne gjengitt denne kunnskapen nøyaktig. Å nå slike

nøkkelinformanter i stort antall er usannsynlig. Imidlertid har tidligere studier vist at

krisetilfeller stimulerer til økt kriseberedskap (Barton, 1993; Guth, 1995) og det er derfor

logisk å anta at krisetilfellene har oppstått før kriseledelsesstrategiene ble innført.

Vedrørende ledelsens fokus er det også et spørsmål om tidsrekkefølgen er

tilfredsstillende. Studier som Jaworski & Kohli (1993), Hambrick & Mason (1984) og Bigley &

Wiersema (2002) vektlegger betydningen ledelsens fokus og holdninger har for

organisasjonens implementering av tiltak knyttet til disse respektive holdningene. Det er

dermed sannsynlig at ledelsens fokus på kriseledelse stimulerer til kriseledelsesstrategier og

tiltak i organisasjonen. Imidlertid kan det tenkes at det er lederen som har blitt påvirket av

organisasjonen grunnet bedriftens eventuelle fokus på temaet da lederen tiltrådte. For å

avdekke hvem som påvirker hvem kunne det ideelt sett blitt målt i hvor lang tid bedriften

65

hadde hatt et visst nivå av kriseledelse og hvor lenge lederen har vært ansatt. En slik

fremgangsmåte støter imidlertid på de samme problemene som beskrevet ovenfor dersom

man skal registrere nivåer av begreper i fortiden. Grunnet at tidligere studier har betraktet

ledelsens fokus som en forløper og at krisestrategier har fått økt oppmerksomhet i de senere

år blir det antatt at ledelsens fokus kan betraktes som en forløper til organisatoriske

krisestrategier.

5.2 Målutvikling I denne studien kombineres nyutviklede mål og etablerte, uttestede mål. Dette

kapittelet omhandler derfor utfordringer, valg og fremgangsmåter som er foretatt for å velge

ut indikatorer på de ulike begrepene i studien. Studiens mål finnes i vedlegg A.

5.2.1 Formative vs. reflektive indikatorer Studiens begreper er kompositter av formativ art og ikke latente begreper som måles

ved hjelp av reflektive indikatorer. Dette skillet krever en redegjørelse. En vanlig tilnærming

innen psykometrisk og organisatorisk forskning er å søke etter å måle uhåndgripelige,

abstrakte begreper som ikke kan observeres i seg selv. Slike begreper kan eksempelvis

være holdninger eller følelser. Disse underliggende begrepene benevnes latente og kan kun

måles indirekte som følge av effektene som skapes/utledes av begrepet. Ved å ha ulike mål

som eksempelvis søker etter å avdekke frykt vil disse målene reflektere det underliggende

fryktbegrepet. Dersom begrepet er av reflektiv art med effektindikatorer vil en endring i det

latente begrepet føre til en endring i samtlige effektindikatorer (Bollen & Ting, 2000). Dersom

en slik endring i begrepet ikke blir reflektert tilsvarende hos indikatorene er målet enten a)

uegnet for å identifisere aspekter ved begrepet (og ergo ikke valid) eller b) målet er av kausal

art og begrepet bør ikke betraktes som et propert reflektivt begrep. Dersom sistnevnte er

tilfelle er relasjonen mellom begrepet og indikatorene snudd på hodet. Indikatorene skaper

da begrepet istedenfor selv å bli utledet av begrepet. Slike begreper benevnes formative

(Bollen, 1989; Bollen & Lennox, 1991). Dette skillet bør ikke bagatelliseres siden

analysemetoder kan gi feilaktige resultater dersom man har en villedende antagelse om

retning på relasjonen mellom indikatorene og begrepet. Eksempelvis trenger ikke kausale

indikatorer ha en høy intern konsistens for å være valide (MacCallum & Browne, 1993).

Dermed vil visse analysemetoder som eksempelvis faktoranalyser for avdekking av

konvergent validitet bli en feilaktig prosedyre og man står i fare for å avskrive mål som

invalide selv om dette ikke er tilfelle (Bollen & Ting, 2000). Ved fjerning av reflektive mål uten

ønskede egenskaper vil de resterende valide mål fremdeles måle begrepet på en akseptabel

måte (med mindre det blir for få mål slik at det reduserer den overordnede reliabiliteten til

66

skalaen). Ved formative begreper risikerer man derimot å fjerne viktige deler av begrepet

hvis essensielle mål fjernes. Med tanke på denne studiens bestanddeler er prekriseledelse

bestående av delkomponentene signaldetektering, kriseforhindring og kriseforberedelser.

Dess bedre den aktuelle bedriften er i en eller flere av disse innsatsområdene, jo bedre vil

bedriften være overordnet med hensyn til kriseledelse. En endring i kriseledelsesbegrepet vil

nødvendigvis ikke føre til at alle delkomponenter endres tilsvarende og ergo er begrepet

formativt med kausale indikatorer. Det samme kan sies å gjelde for markedsorientering. Hvis

en bedriften er dyktig med hensyn til konkurrentorientering vil dette øke bedriftens

markedsorienteringsgrad. En økning i markedsorienteringen fører nødvendigvis ikke til at

bedriften blir bedre vedrørende kundeorientering og begrepet kan ergo betraktes som

formativt. Imidlertid er det ulike betraktninger på dette innen eksisterende empiriske verk.

Selv om flere forfattere tidligere har betraktet begrepet som formativt (eksempelvis Sandvik,

1998; Sandvik & Sandvik, 2003; Van Egeren & O’ Connor) betrakter andre det som et

reflektivt begrep (Gray et. al., 1998; Kara et. al., 2005; Kyriakopoulos & Moorman, 2004;

Narver & Slater, 1990). I utgangspunktet betrakter denne studien begrepet som formativt i

tråd med argumentasjonen fra Bollen & Lennox (2001) og Bollen & Ting (2000). Dersom

resultatene ikke er som forventet vil en eventuell reflektiv tilnærming vurderes.

For begrepet prekriseledelse er sammenhengen mellom komposittbegrepene og

deres indikatorer skissert i figur 3. η1- η61 representerer begreper og delkomponenter (mer

spesifikt delbegrepene: η1- informasjonsinnsamling, η2- risikoanalyse, η3 –

krisediagnostisering, η4-tiltak, η5- signaldetektering, η6-kriseforhindring og η7-

kriseforberedelser. η8 er det overordnede begrepet prekriseledelse som er en kompositt av

de andre delkomponentene). X’ene er målene som skaper de underliggende begrepene.

Feiltermen ζ er representert ved hvert begrep og symboliserer andre kausale indikatorer som

ikke er inkludert i modellen. γ'ene symboliserer den enkelte relasjon mellom begrepene og

indikatorene. Tallet tilknyttet γ identifiserer den aktuelle relasjonen hvor tallet med fet type er

det overordnede begrepet, mens det andre tallet identifiserer den uavhengige variabelen

eller det underliggende begrepet.

1 Greske bokstaver blir benyttet til å skissere begrepets relasjoner i henhold til gjeldende praksis.

η=êta, ζ= zêta, γ=lambda

67

Figur 3: Antatt relasjonsmodell for det formative begrepet prekriseledelse

5.2.2 Mål på prekriseledelse Etter omfattende gjennomgang av eksisterende litteratur på kriseledelse ble det klart

at det ikke eksisterte noen kjente, gode og validerte måleskalaer for å avdekke grad av

prekriseledelse i organisasjoner. Noen studier hadde gode mål på visse aspekter av

forberedelsesfasene, men liten diskusjon på validitet og kun en deskriptiv analyse fremstilt

prosentvis (Gonzàles-Herrero & Pratt, 1998). En del teoretiske rammeverk lister opp

huskelister og sjekkpunkter bedriftsledere bør gå igjennom for å evaluere sin kriseledelse

(Pearson et. al. 1997; Pearson & Mitroff, 1993; Weick & Sutcliffe, 2001). Disse er ikke gode å

bruke direkte som kvantitative mål, men gir inspirasjon for fokusområder. Tidligere empiriske

studier fokuserer ofte på kvalitativ metode som dybdeintervjuer med bedriftsledere

(Loosemore & Teo, 2005; Sinclair & Haines, 1993). Hvis målene var oppgitt hadde de en

tendens til å omfatte for mange aspekter i hvert enkelt mål. Dette er ugunstig innen

kvantitativ forskning siden datamaterialet blir unøyaktig hvis et enkelt mål skal inneholde for

mye informasjon. Videre hadde mange studier ikke eksplisitt oppgitt sine mål i artikkelen, kun

oppgitt resultater (Bandyopadhyay, 2002; Chong & Nyaw, 2002; Pheng et. al., 1999; Shin &

Sung, 1995; Tanifuji, 2000; Wisenblit, 1989). Atter andre artikler fokuserte i hovedsak på

spesifikke, snevre bransjer og hadde tilpasset målene til disse (Aini et. al., 2001).

η5

η6 η7

η8

γ11

ζ1

...

η1

x1 x7

γ17

ζ6

...

γ615 γ620

ζ7 ζ5

x15 x20

ζ8

γ87 γ86 γ85

γ51 γ52

γ28

ζ2

...

η2

x8 x14

γ214 γ321

ζ3

...

η3

γ335 γ436

ζ4

...

η4

γ448

x21 x35 x36 x48

γ73 γ74

68

Casestudier hvor enkelttilfeller av krisesituasjoner studeres er også populære innen

kriselitteraturen (eksempelvis Downing, 2004; Ellis, 1998; Johnson & Peppas, 2003;

Kauffman, 2001; Loosemore & Hughes, 2001; Tierney, 1997; Rochlin, 1999), men gir

begrenset nytte ved utvikling av generelle kvantifiserbare mål.

Ledende aktører innen fagfeltet ble derfor kontaktet for innspill vedrørende

eksisterende skalaer. Flere mente det ikke eksisterte noen gode skalaer på begrepet og

andre foreslo studier som ikke ble vurdert å være fullt ut tilfredsstillende. Det var derfor et

behov for å utvikle egne mål på kriseledelse. Som tidligere nevnt var det naturlig å begrense

studien til prekrisefasen. Denne avgrensningen gjør at studien er relevant for samtlige

bedrifter og bransjer. Det er ikke påkrevd noen erfaring med krisesituasjoner for å kunne

besvare spørreskjemaet. Dersom det også skulle identifiseres strategier og erfaringer om

selve krisehåndteringen under en krise, oppfølging av tiltak etter en krise og læring som

følge av krisen, ville verdien av svarene muligens være mindre dersom lederen og bedriften

ikke har noen kriseopplevelser å referere til. Siden mange bedrifter ikke overlever en

krisesituasjon (Brown, 1993; Coleman; 2004) kombinert med at Norge er et lite land med

relativt få bedrifter kunne dette gjort verdien av datamaterialet som omhandlet de to siste

krisefasene mindre verdifullt. Dersom det hadde gått lang tid siden sist krisesituasjon er det

også tenkelig at respondentene kunne ha vansker med å besvare konkrete spørsmål på

håndteringen av krisesituasjonen. I tillegg ville en fullkommen empirisk avdekking av

bedrifters innsats innen alle kriseledelsesfasene gjort undersøkelsen meget omfattende.

Siden respondentene i undersøkelsen er bedriftsledere med antatt begrenset tid og lyst til å

gjennomføre undersøkelsen ville svarprosenten sannsynligvis blitt skuffende. At det i tillegg

ikke finnes noen eksisterende aktuelle, uttestede og validerte mål på prekriseledelse

vanskeliggjør arbeidet ytterligere. Å utvikle egne mål for å avdekke samtlige faser (pre,

under, post) av kriseledelse ville være noe ambisiøst og risikofylt. Det er en fordel å benytte

seg av etablerte mål som er testet og funnet valide og reliable. Alt i alt virker det derfor

fornuftig å konsentrere seg om pre-fasen vedrørende krisesituasjoner, nemlig

signaldetektering, forhindring og forberedelser.

For å utvikle en enhetsskala som kunne måle prekriseledelse på en god måte ble det

tatt utgangspunkt i eksisterende teoretiske og empiriske bidrag. Litteratur på målutvikling ble

i tillegg benyttet som støtte i denne prosessen (Churchill, 1979; Frankfort-Nachmias &

Nachmias, 2004; Selnes, 1999; Zikmund, 2003). Det teoretiske fundamentet i kapittel 2

utgjør domenet prekriseledelse og søkes målt empirisk. En stor andel mål ble derfor utviklet

for å fange ulike aspekter av de ulike begrepene, en fremgangsmåte som anbefalt og utført i

andre studier vedrørende målutvikling (Churchill, 1979; Jaworski & Kohli, 1990; Narver &

Slater, 1990). Under utviklingen av målene ble det lagt vekt på at de ikke fremstod som

69

ledende, ladede, kompliserte eller tvetydige. Bruk av fremmedord og fagterminologi ble

unngått.

5.2.2.1 Signaldetektering Med utgangspunkt i teorien betraktes signaldetektering i utgangspunktet som et

todimensjonalt begrep bestående av informasjonsinnhenting og risikoevaluering. For å måle

bedrifters grad av disse dimensjonene ble det utviklet 14 mål for å fange dette aspektet bredt

(infoinn1-infoinn7, riskeval1- riskeval7, se vedlegg A).

Vedrørende informasjonsinnsamling er det en forutsetning for dyktig kriseledelse at

informasjon om potensielle og gryende kriser kan tilegnes så tidlig som mulig av

organisasjonen. Bedriften bør både ha tilrettelagt for informasjonsflyt fra primærinteressenter

som kunder og ansatte samt selv overvåke mer perifere interessenter. Ansatte med nær

kontakt med markedet og produksjonsprosessen har ofte svært gode muligheter til å kunne

oppdage faresignaler tidlig. Eksempelvis kan farefulle produksjonsrutiner, uheldige aspekter

ved produktet, kundeklager og liknende være nyttig informasjon for at bedriften skal kunne

forbedre rutiner og unngå utvikling av en krisesituasjon. Dersom bedriften ikke har lagt opp til

informasjonskanaler slik at ansatte kan melde om ugunstige forhold eller den rett og slett

trenerer ”whistle blowers” er dette svært ugunstig.

Perifere interessenter samarbeider ikke direkte med bedriften eller benytter dens

produkter, men kan allikevel ha innflytelse på organisasjonen og dens rammevilkår. Både

media, myndigheter og interesseorganisasjoner kan gjøre stor skade på bedriften og dens

virke og derfor bør disse prioriteres. Media setter dagsorden og styrer i stor grad nyhetsbildet

i samfunnet. Selv om media ikke direkte setter et negativt søkelys på en bedrift kan temaer

og trender som media er med på å forme ha innvirkning på bedriften. Ved å følge

nyhetsbildet kan bedriften planlegge forbedringer for å unngå å bli negativt vinklet i

fremtiden. Interesseorganisasjoner arbeider mot et ideelt mål og kan skape mye problemer

for bedrifter dersom interesseorganisasjon føler at bedriften ødelegger for viktige

samfunnsinteresser. Skulle eksempelvis bedriften tilvirke produkter på en lite miljøvennlig

måte kan interesseorganisasjoner ved hjelp av media skape negativ blest. Videre kan

interesseorganisasjoner redusere salget ved å oppfordre miljøbevisste konsumenter til

boikott og bruk av alternative leverandører. Myndighetenes politikk kan også ha stor

innvirkning på bedriftens operative virksomhet og marginer. Lovforslag og reguleringer kan

legge store begrensninger på bedriften. Det er derfor essensielt med et fokus på politikk slik

at den avdekker relevante diskusjoner tidligst mulig og kan ytre sin mening. I tillegg kan

bedriften planlegge for alternative strategier dersom uheldige lovforslag oppdages på et tidlig

stadium.

70

For å vite noe om sårbarheten til bedriftens operasjoner er det videre nødvendig med

risikovurderinger av verdikjeden. En tidlig avdekking av risikosignaler kan være verdifull

informasjon for å forhindre krisesituasjoner. Verdikjeden er et viktig fokusområde for å hindre

kriser siden krisesituasjoner knyttet til produksjon, distribusjon og konsumpsjon gjør bedriften

meget sårbar. Derfor bør organisasjonen vurdere sårbarhet og trusler fra og med

leverandørsamarbeid til tilvirkning av produktet, distribusjon og partnersamarbeid til endelig

konsumpsjon fra kundene sin side. Dersom bedriften ikke får tilvirket og distribuert produktet

på sin sedvanlige måte kan dette få alvorlige finansielle konsekvenser. En krisesituasjon

relatert til produktet og kundenes konsumpsjon av dette vil kunne skade kjerneassosiasjoner

forbrukerne har knyttet til produktet og redusere salget og bedriftens overordnede ytelse.

5.2.2.2 Kriseforhindring Det er også et viktig moment at bedriften er hurtig til å iverksette tiltak dersom

krisesituasjoner er nært forestående slik at kontroll og normalitet snarest kan oppnås. Tre

overordnede generelle og tre mer spesifikke mål ble utformet for å vurdere

kriseforhindringsdimensjonen (forhindr1-6). De generelle målene om hurtighet på forbedring

av interne rutiner, respons på faresignaler og påvirkning på eksterne trender søker å få et

overordnet bilde av fleksibiliteten og proaktiviteten til bedriften vedrørende kriseforhindring.

De mer spesifikke målene produktforbedring, ryktedementering og kundekompensasjon ble

valgt ut siden dette er typiske tilfeller hvor bedriften ofte med enkle grep kan forhindre

krisesituasjoner. En hurtig forbedring av produktet, produksjonsrutiner og andre interne

prosesser kan være svært lønnsomt. Det er som tidligere nevnt svært risikabelt dersom en

krisesituasjon oppstår i forbindelse med organisasjonens produkt eller tjeneste. Interne

prosesser er også områder der bedriften har best forutsetninger for å forhindre

krisesituasjoner siden bedriftens muligheter og kontroll er mye sterkere enn ved eksterne

forhold.

5.2.2.3 Kriseforberedelser Den meste omfangsrike dimensjonen innen prekriseledelse er kriseforberedelser.

Krisespekteret er bredt og det er et utall krisesituasjoner som kan ramme bedriften. En viss

type krisesituasjon være helt usannsynlig for en bedrift, men høyaktuell for en annen. For å

være forberedt på krisesituasjoner er det nødvendig å diagnostisere de mest aktuelle

krisetilfellene som kan ramme bedriften. Krisediagnostisering henger sammen med

risikoevaluering foretatt i informasjonsinnsamlingsfasen. Men bedriften kan imidlertid ha en

annen grad av forberedelse enn hva risikoanalysen tilsier. Eksempelvis kan en bedrift med

god kriseberedskap vurdere risikoen for tilvirkning av produktene som lav, men allikevel

være godt forberedt i tilfelle en ugunstig situasjon skulle oppstå. Vedrørende

71

krisediagnostisering er det derfor utviklet syv mål (krisediag1-krisediag7) for å måle

forberedelse på ulike områder innen bedriften og dens domene som kan bli rammet av en

krise. Ulike kriser har ulikt skadepotensial og bedrifter kan være ulike med hensyn til hvilke

områder de er mest nøye med å beskytte i organisasjonen. Mens det for noen bedrifter er

mest essensielt å beskytte it-systemene kan det for andre være mest nødvendig å være

forberedt på kriser som kan ramme distribusjonsnettet. Uansett bør bedriftene være

forberedt på kriser som kan ramme deres kjernevirksomhet, men jo flere kriser bedriften har

forberedt seg på, jo bedre vil den overordnede beskyttelsen bli. Imidlertid vil dette være en

avveining mellom risiko og ønsket ressursbruk. Videre er det utviklet åtte mål (krisediag8-

krisediag15) på konkrete typer krisesituasjoner bedriften kan være forberedt på. I tillegg til å

vite hvilke interne områder bedriften er oppmerksom vedrøre potensielle krisesituasjoner er

det også essensielt å kunne vurdere konkrete situasjoner som bedriften har forsvarsverk

mot. Målene på dette aspektet er generelle nok til å inkludere de fleste krisesituasjoner.

Kriseforberedelsesdimensjonen inneholder også et tiltaksaspekt. Innen dette aspektet

inkluderes praktiske tiltak som er implementert for å best mulig takle ulike krisesituasjoner.

Denne deldimensjonen innebærer hovedsaklig aspekter relatert til bedriftens kriseplan,

kriseteam, ressursbruk og øvelser. Slike tiltak er en konkret manifestasjon på

kriseforberedelser og måles av indikatorene tiltak1 til tiltak13.

5.2.3 Mål på forløpere 5.2.3.1 Mål på markedsorientering

Markedsorientering har som beskrevet og eksemplifisert i teorikapittelet blitt utførlig

empirisk testet i de senere år (eksempelvis Baker & Sinkula, 1999; Jaworski & Kohli, 1993;

Kohli & Jaworski, 1990; Matsuno & Mentzer, 2000; Narver & Slater, 1990; Sandvik &

Sandvik, 2003). Det finnes derfor uttestede skalaer som er validert og funnet reliable og det

er ergo ikke behov for egenutvikling av mål vedrørende dette begrepet. Et viktig kriterium for

denne undersøkelsen er imidlertid å finne en komprimert skala på markedsorientering. Ideelt

sett skal skalaen både ha få mål og samtidig representere begrepet godt. Disse behovene

står logisk sett i kontrast til hverandre, men siden studien inkluderer flere begreper i tillegg til

markedsorientering er det viktig å jobbe for at undersøkelsen ikke blir for omfattende.

Behovet for en mer komprimert måleskala for markedsorientering nevnes av Deshpandè &

Farley (1999) som påpeker at markedsorienteringsbegrepet ofte er en del av en større studie

og at bedriftsledere gjerne ønsker en kortere skala for måling av begrepet. Dersom

målbruken blir for utstrakt er det svært sannsynlig at responsraten synker grunnet at

respondentene ikke tar seg tid til å besvare en omfattende undersøkelse.

72

En mye benyttet enhetsskala for måling av markedsorientering i bedrifter er skalaen

MARKOR, som måler de ulike aspektene ved markedsorientering; informasjonsinnsamling,

spredning og responsvillighet. MARKOR var i utgangspunktet en 32-måls skala utviklet av

Jaworski & Kohli (1993) og ble senere modifisert til en 20-måls skala av Jaworski et. al.

(1993). MARKOR skalaen har blitt stilt spørsmålstegn med og kritisert i flere studier, blant

annet Caruna (1999) for skalaens generaliserbarhet ovenfor andre kulturer og

industrisektorer samt Mavondo & Farrell (2000) og Farrell (2002) for sammenslåing av

faktorer og svakheter ved målenes psykometriske egenskaper.

MKTOR er en annen velkjent 15-måls skala utviklet av Narver & Slater (1990). Denne

skalaen omfatter adferdsfaktorene kunde- og konkurrentorientering samt interfunksjonell

koordinering. I tillegg inneholdt den opprinnelig mål på langsiktig fokus og profitt som

imidlertid ble slettet grunnet lav reliabilitet.

Flere andre forfattere har revidert skalaene og presentert modifiserte varianter for å

sammenligne deres egnethet opp mot de originale skalaene. Matsuno et. al. (2000) utviklet

en 22-måls skala basert på MARKOR, Deng & Dart (1994) en 33-måls skala basert på

MKTOR, Lado et. al. (1996) utviklet en detaljert 36-måls skala med inspirasjon fra både

MKTOR og MARKOR hvor markedsorienteringsbegrepet bestod av 9 faktorer med særskilt

sterkt fokus på analyse og strategiske tiltak. Gray et. al. (1998) tok også utgangspunkt i

MKTOR og MARKOR i tillegg til inspirasjon fra Deng & Dart (1994) for å konstruere en 44-

måls skala.

De nevnte skalaene blir imidlertid noe omfattende og kombinert med målene for

kriseledelse, forløpere og kontrollvariabler vil de bidra til at spørreskjemaet blir for

omfattende. Den begrensede skalaen til Desphande og Farley (1999) ble derfor vurdert.

Forfatterne av studien gjennomførte en metaanalyse av tre markedsorienteringsskalaer,

nærmere bestemt skalaene til Narver & Slater (1990), Kohli et. al. (1993) og Desphandè et.

al. (1993). Ved å be 82 ledere innen markedsføring fra 27 ulike bedrifter om å besvare de

ulike skalene ble målene testet for responsrate, validitet, reliabilitet og forklart varians. På

bakgrunn av dette ble en 10-måls skala konstruert som samlet viste god reliabilitet og

validitet. Imidlertid har denne nye skalaen blitt kritisert av Farrell (2002) for å ikke gå

grundigere inn på effekten av ”ordered effects”. Dette innebærer at respondentene kan gå lei

av å besvare liknende spørsmål fra ulike skalaer (Oczkowski & Farrell, 1998). Narver og

Slater (1998) har videre stilt spørsmål ved om skalaen måler tilstrekkelig bedriftens

orientering mot å skape verdier for kundene. En annen ulempe med skalaen er utelatelse av

konkurrentfokus. Deshpande et. al. (1993) gir uttrykk for at de ser markedsorientering som

synonymt med kundeorientering og at begrepet er atskilt fra begrepet konkurrentorientering.

Grunnet at markedsorientering kan betraktes som et formativt begrep hvor indikatorene

73

skaper begrepet kan utelatelse av konkurrentorientering føre til mangelfull representasjon av

begrepet.

Siden de eksisterende skalaene enten er for omfattende eller tilsynelatende ikke har

en god nok representasjon av markedsorienteringsbegrepets iboende dimensjoner, vil en

tilpasning av eksisterende skalaer være nødvendig. Narver og Slater (1990) sin MKTOR

skala blir derfor benyttet som utgangspunkt. Målene knyttet til kundeorientering og

konkurrentorientering ble derfor valgt ut til å representere markedsorienteringsbegrepet.

Disse utgjorde totalt ti mål og markedsorienteringsbegrepet er dermed antatt godt

representert i tillegg til å bidra til å redusere den totale spørsmålsmengden i undersøkelsen.

Narver & Slater (1990) delte sitt utvalg tilfeldig i to og avdekket høy reliabilitetsscore på

begge utvalgene. Narver og Slater (1990) behandler målene som reflektive og rapporterer

også en god konvergent og divergent validitet på disse. Pelham (1997) har videre funnet

Narver og Slaters mål pålitelige. Pelham (1997) vurderte både målene til Narver & Slater

(1990) og Jaworski & Kohli (1993) og endte etter faktoranalyse, reliabilitetsanalyse og

målemodellanalyse i LISREL opp med en ny skala på 9 mål, derav 8 av disse var utledet fra

Narver & Slater (1990). Pelham (1997) argumenterer med inkludering av Narver og Slaters

(1990) mål istedenfor Jaworski & Kohli (1993) sine grunnet overlegenhet vedrørende

konvergent og divergent validitet.

Interfunksjonell koordinering blir ikke inkludert siden det ikke er konsensus om dette

virkelig er en egen dimensjon iboende i begrepet. Eksempelvis fant Pelham (1997) ingen

egen dimensjon for interfunksjonell koordinering og det argumenteres i samsvar med

Deshpandè et. al. (1993) at interfunksjonell koordinering er en integrert del av

kundeorienteringsbegrepet og ikke et selvstendig begrep iboende i

markedsorienteringsbegrepet.

5.2.3.2 Krisehistorie

Når det gjelder forløperen krisehistorie er dette begrepet ment å skulle avdekke

forekomst av tidligere krisesituasjoner og hendelser bedriften og bransjen har opplevd de

siste årene. Litteratur som har sett på tidligere krisesituasjoner (Lerbinger, 1997; Tanifuji,

2000) ble brukt som inspirasjon, samt generell presseomtale av bedrifter i krisesituasjoner.

Dette begrepet er relativt ukomplisert og kan enkelt avdekkes ved få mål siden det bare

gjelder å få en kvantifisering av tidligere forekomster på krisesituasjoner og alvorlighetsgrad

på viktige dimensjoner. For å identifisere dette aspektet ble det derfor utformet et mål som

skal avdekke det generelle omfanget på krisehistorien til bedriften og dens bransje. For å

avdekke alvorlighetsgrad på krisetilfellene ble mål utviklet for å vurdere skader på

mennesker (liv og helse), renommé og økonomi. Disse overordnede aspektene er det som

74

ofte omtales når krisekonsekvenser omtales i eksisterende litteratur (Coleman, 2004;

Coombs, 1999; Lerbinger, 1997; Shaluf, Ahmadun & Said, 2003).

5.2.3.3 Ledelsens fokus Vedrørende ledelsens fokus har spesielt målene til Jaworski & Kohli (1993) fungert

som inspirasjon for målkonstruksjon. Målene var ikke direkte overførbare siden fokus

vedrørende markedsorientering og kriseledelse behøvde ulik vinkling. Tre mål ble utformet

for å identifisere ledelsens fokus. Nærmere spesifisert i hvilken grad ledelsen kommuniserer

viktigheten av prekrisetiltak, i hvilken grad ledelsen ønsker oppdatert informasjon om

organisasjonens tiltak og i hvilken grad kriseledelse er et tema på ledermøter. Ved disse

målene søkes det å måle informasjonsutveksling både på ledelsesplan og mellom ledelsen

og ansatte. Dette informasjonsbehovet er antatt å reflektere ledelsens fokus og i hvilken grad

kriseledelse er prioritert.

5.2.4 Mål på kontrollvariabler Som nevnt er det er essensielt å unngå at det tillegges for stor vekt på uavhengige

variabler som ikke er ansvarlig for variansen avdekket i den avhengige variabelen (Frankfort-

Nachmias & Nachmias, 2004). For å unngå å trekke konklusjoner basert på en spuriøs

relasjon benyttes kontrollvariabler som er sannsynlige innvirkende og modererende på

relasjonen. Dersom innflytelsen av alle andre variabler blir empirisk undersøkt og kontrollert

for er antagelsen om kausalitet mellom de uavhengige og avhengige variablene mer aktuell.

Imidlertid er virkeligheten kompleks og uoversiktlig mens man innen en forskningsstudie

forsøker å forenkle, isolere og kun vurdere betydningen av et fåtall variabler. Dette medfører

nødvendigvis konflikt og det vil være utopisk å skulle inkludere samtlige variabler i det

virkelige liv som innvirker på et begrep. Det er derfor viktig å konsultere eksisterende

litteratur for å identifisere tidligere oppdagede variabler som det har blitt avdekket har en

relevant innflytelse for studiens hypotetiserte relasjoner. Siden kriselitteraturen ikke har en

lang historie med kausale forskningsstudier er tidligere avdekking av slike influerende

variabler begrenset. Det finnes allikevel noen logiske faktorer som er sannsynlig innvirkende.

Det er to kontrollvariabler som blir vurdert i denne studien sett opp mot kriseledelse; intern

teknologisk kompleksitet og kundenes byttekostnader.

5.2.4.1 Intern teknologisk kompleksitet Teknologi er en faktor som naturlig er relatert til kriser. Teknologiske nyvinninger har

gjort hverdagen lettere og sikrere for dagens moderne mennesker. Kompleks teknologi kan

også være et konkurransemessig fortrinn for bedrifter siden det øker imitasjonsbarrierer fra

75

konkurrerende bedrifter (Chen & Chang, 2004). Men teknologi kan også være opphav til

krisesituasjoner. Teknologisk kompleksitet internt i bedriften har eksempelvis blitt sett opp

mot forekomsten av ulykker. Teorien om normale ulykker (Perrow, 1984) hevder at ulykker er

uunngåelige dersom bedriften avhenger av komplekse teknologiske systemer. Dette gjelder

spesielt dersom systemet er tett knyttet sammen og eventuelle feil vil forplante seg hurtig

gjennom systemet. En annen teoretisk retning benevnt teorien om høy reliabilitet hevder at

bedrifter som opererer med komplekse systemer kan oppnå en overlegen beskyttelse mot

kriser og ulykker dersom den implementerer nok sikkerhetssystemer og redundans

vedrørende kritiske komponenter (Rijpma, 1997). Imidlertid er det ofte svært vanskelig å

skulle forutse alle hendelser i forkant, og dette medfører ofte at redundante støtteelementer

og sikkerhetskomponenter har svakheter som ikke er medberegnet. Eksempelvis var det to

O-ringer som skulle beskytte konstruksjonen vedrørende forseglingen til startraketten til

romfergen Challenger (Rijpma, 1997). Den ene av disse var redundant. Imidlertid feilet

begge grunnet værforhold, og ergo ble begge komponentene satt ut samtidig.

Sikkerhetskomponenter er ergo ingen garanti for at ulykker ikke skal oppstå i komplekse

systemer og normal ulykkesteori stadfester at ulykker er sjeldne, men dog ”naturlige” grunnet

systemets egenart (Perrow, 1994). Disse teoretiske retningene impliserer at komplekse

teknologiske systemer internt i bedriften øker sannsynligheten for krisesituasjoner. Ergo er

det sannsynlig at dette vil innvirke på bedriftens grad av kriseforberedelser fordi bedriften

erkjenner konsekvensene ved en svikt i systemet og det ansvaret som påligger dem å søke

etter å avverge slike situasjoner. En svikt i systemet kan få både menneskelige og finansielle

konsekvenser og det er derfor viktig å ha forberedende tiltak vedrørende slike situasjoner.

En gjennomgang av artikler på temaet avdekket at det ikke fantes noen måleskalaer

for å avdekke grad av teknologisk kompleksitet internt i bedriften. En forespørsel til Charles

Perrow, opphavsmannen bak teorien om normale ulykker, ga heller ikke noe positivt svar.

Perrow mente at det var vanskelig å måle grad av intern teknologisk kompleksitet grunnet at

det finnes så mange ulike teknologiske systemer og forskjellige måter å måle begrepet på.

Imidlertid er det ikke nødvendig å konstruere noen omfattende skala som på en detaljert

måte skal måle intern teknologisk kompleksitet. Det er tilstrekkelig å avdekke bedriftens

oppfattelse om de benytter seg av kompleks teknologi. Dette bør være forholdsvis enkelt å

måle dersom respondenten kjenner godt til bedriftens produksjon av varer eller tjenester. To

mål ble derfor utviklet, nærmere bestemt om organisasjonen benytter komplisert teknologi og

i hvilken grad det behøves spesialiserte fagfolk for å vedlikeholde systemene. Disse målene

bør kunne gi et visst bilde på inkluderingen av kompleks teknologi i organisasjonens

tilvirkningsprosess.

76

5.2.4.2 Kundenes byttekostnader En faktor som muligens kan påvirke bedrifters grad av kriseplanlegging er i hvilken

grad kundene har byttekostnader ved å gå over til å konsumere produktene og tjenestene til

en alternativ bedrift. Byttekostnader kan defineres som engangskostnader kjøperen må bære

dersom vedkommende bytter fra en leverandørs produkter til en annens (Porter, 1980).

Klemperer (1987) omtaler tre kategorier av byttekostnader kundene kan oppleve ved å skulle

gå fra en leverandør til en annen, nemlig transaksjonskostnader, læringskostnader og

kunstig skapte kostnader. Transaksjonskostnader er kostnader som påløper kunden ved å

inngå eller avbryte relasjonen med tjeneste- eller produktleverandøren. Dette kan være

forhold som oppstartskostnader, kostnader ved å bryte kontrakten før den er fullført også

videre. Lærekostnader innebærer innsatsen kunden må legge ned i å lære seg de nye

produktene eller tjenestenes funksjonalitet og bruksområde. Dette kan eksempelvis være

ved bytte av informasjonssystemer. Kunstige byttekostnader er skapte tiltak iverksatt av

tilbyder for å gjøre beslutningen om å gå over til en konkurrent vanskeligst mulig. Dette kan

eksempelvis være ulike lojalitetsprogrammer. Shapiro & Varian (1999, gjengitt i Zauberman,

2003) fremhever søkekostnader som en ytterligere byttekostnad. Søk er nødvendig når nye

alternativer ikke er kjent og dersom kostnadene med et slikt søk er høyere enn opplevd

nytteverdi ved å bytte produsent vil kundene bli låst inn i forholdet.

Byttekostnader er også nært knyttet opp til merkelojalitet hvor hengivenhet ovenfor et

spesielt merke og produkt kan skape sterke psykiske byttekostnader for den respektive

kunde (Caruna, 2004; Klemperer, 1995). Bedrifter som tilbyr produkter og tjenester med lave

byttekostnader bør ha et mye større rasjonale for å forhindre krisesituasjoner enn bedrifter

som opererer med produkter som er vanskelige for kundene å erstatte med alternative tilbud.

Byttekostnadene kan være med å bremse kundeflukten som eventuelt følger av en

krisesituasjon.

Det er ikke hensiktsmessig i denne studien med en omfattende kartlegging av

byttekostnadene kundene har ved å benytte den respektive bedrifts produkter eller tjenester.

For å avdekke byttekostnader på en god måte burde primærrespondentene være kundene

selv. Det blir derfor kun benyttet tre egenutviklede mål for å vurdere bedriftens syn på

kundenes byttekostnader. Målene ble utviklet med inspirasjon fra Caruna (2004) og

Samuelsen (1997) og byttekostnader med hensyn til enkelhet ved et eventuelt bytte samt

økonomiske og tidsrelaterte barrierer ble benyttet. Selv om flere mål kunne blitt inkludert for

å vurdere dette begrepet på en mer omfattende måte er det nødvendig å begrense

måleskjemaets omfang. Disse tre målene ble derfor vurdert som tilstrekkelige.

77

5.3 Målvalidering med hensyn til overflatevaliditet Overflatevaliditet innebærer en subjektiv vurdering om målene er tilstrekkelige og om

de er i stand til å måle begrepet på en god måte (Frankfort-Nacmias & Nachmias, 2004;

Zikmund, 2003). Siden mange av målene er egenutviklet er det essensielt med

tilbakemeldinger fra personer med interesse og kunnskap om fagfeltet. En tretrinns

evalueringsprosess ble derfor utført hvor både akademikere, ledere og konsulentselskaper

ble bedt om å gi tilbakemelding.

5.3.1 Pretest 1: Akademikerevaluering Det er vanlig å konsultere fagpersoner for å få en utenforstående og kunnskapsrik

innen fagfeltet til å vurdere målenes egnethet (Committee on Research and Peer Review in

EPA, 2000). Det ble derfor lagt opp til en vurdering av målene fra akademikere med fokus på

kriseledelse. 50 akademikere som hadde publisert artikler i Journal of Contingencies and

Crisis Management etter år 2000 ble tilskrevet for å validere målene og invitert til å komme

med innspill. Dette tidsskriftet har eksistert i 13 år og er dermed et av tidsskriftene innen

kriseledelse som har eksistert lengst, fagfeltets relativt unge alder tatt i betraktning.

Kontaktinformasjon til forfatterne var oppgitt i artikkelen. Årsaken til det høye antallet

akademikere var en uvisshet rundt svarprosent tatt i betraktning at denne studiens forfatter

ikke hadde noen tilknytning til universitetene som ble tilskrevet.

Det ble lagt vekt på at forfatterne av artiklene var akademikere og hadde publisert

artikler av akademisk art relatert til kriseledelse. I tillegg var det viktig at artikkelens tema var

relatert til denne avhandlingens innhold. Det var stor spredning geografisk vedrørende

akademikerrespondentene som var lokalisert i alt fra skandinaviske land til USA, England,

Russland, Australia, Japan og Korea. Akademikerne ble fortalt om grunnen til at de var

utvalgt, bakgrunnen for undersøkelsen, studiens konseptuelle modell og presentert for de

egenutviklede målene på ledelsens fokus, krisehistorie og prekriseledelse.

Målene ble oversatt til engelsk og utsendt i RTF tekstformat for å sikre at mottakerne kunne

åpne vedlegget uavhengig av benyttet programvare. Følgebrevet (e-posten) omtalte

mottaker ved etternavn ved høflig form for å personalisere e-posten og eventuelt søke etter å

øke svarprosenten. Ni av e-postene (18 %) kom i retur enten grunnet automatisk svar om at

vedkommende var i permisjon eller hadde avsluttet sitt arbeidsforhold med universitetet.

Svarprosenten fra akademikerne må betraktes som god. Av 41 antatt relevante e-

postadresser besvarte 18 personer (44 %) e-posten og ga relevante kommentarer.

Akademikerne stilte seg i stor grad positiv til undersøkelsen og hypotesene. Det ble gitt

mange konstruktive tilbakemeldinger og på bakgrunn av disse ble spørreskjemaet modifisert.

78

Mange mål ble forkastet, noen ble endret mens noen nye mål ble lagt til. Videre ble

rekkefølgen på spørsmålene endret slik at de ble presentert på en mer logisk måte.

5.3.2 Pretest 2: Evaluering fra primærrespondenter Etter at målene hadde blitt finpusset i pretest 1 ble en ny pretest gjennomført for å

sikre at personer i samme posisjon som primærrespondentene ikke hadde noen generelle

innvendinger mot undersøkelsen og forstod målene. Ti bedriftsledere ble valgt ut for å

besvare undersøkelsen og gi utfyllende kommentarer på aspekter ved undersøkelsen som

de fant ugunstig, utydelig etc. Bedriftslederne i denne testen var fra det private næringsliv og

ledere av mellomstore bedrifter (ca. 50 til 250 ansatte). Det relativt lave antallet ble valgt ut

grunnet personlig kjennskap til lederne. Å velge personer som man kjenner kan være både

fordelaktig og en ulempe. På den ugunstige siden kan det tenkes at respondentene vegrer

seg for å gi negative tilbakemeldinger. Det ble imidlertid signalisert at forbedringsinnspill og

kritiske kommentarer var verdsatt. Siden ledere ofte har et stramt tidsskjema er det

sannsynlig at svarprosenten ville blitt dårligere dersom lederne var ukjente. Ved å benytte

kjente respondenter ligger det en sterkere forpliktelse hos respondentene til å besvare

forespørselen raskere og mer samvittighetsfullt. Samtlige respondenter ga tilbakemeldinger.

Respondentene hadde ingen store problemer med målene. Kommentarer var i hovedsak

relatert til tvilstilfeller av enkeltords betydning. Det ble derfor i det videre fokusert på å

formulere om disse enkeltordene slik at tvetydigheten ble minst mulig samt at kjernebegreper

ble ytterligere definert.

5.3.3 Pretest 3: Praktikerevaluering foretatt av spesialiserte konsulentselskaper

Etter at lederne hadde kommet med innspill på forhold de mente var uklart og

inneholdt et forbedringspotensial ble konsulentselskapene Det Norske Veritas (DNV)

Consulting og kommunikasjonsbyrået Burson-Marsteller bedt om å gi innspill på målene. Det

Norske Veritas er en uavhengig stiftelse med formål å arbeide for sikring av liv, verdier og

miljø og er en ledende internasjonal leverandør av tjenester for risikostyring.

Organisasjonens 6000 ansatte er i stor grad ingeniører eller annet teknisk personell med

spesialkompetanse innen ulike fagområder (www.dnv.no). Burson-Marsteller er verdens

største kommunikasjonsbyrå og er særlig kjent for å være dyktige på krisehåndtering

(www.burson-marsteller.no). Siden disse selskapenes spesialområder er innenfor

risikoanalyse, preventive tiltak og krisehåndtering er det nyttig med en evaluering på om mål

utledet fra teori er logiske sett opp mot selskapenes praktiske erfaring. Det er nyttig å få

tilbakemeldinger fra begge bedriftene siden de har et noe ulikt fokus. Mens DNV har et fokus

på risikovurderinger av prosesser og fysiske strukturer har Burson-Marsteller et fokus på

79

media og offentligheten og ledelse av kriser uten at det blir for stor skade på merkekapital og

image.

Personlige kontakter i selskapene ble kontaktet og disse ble bedt om å formidle

henvendelsen videre til den mest relevante personen i organisasjonen. DNV Consultings

sjefskonsulent og leder av trondheimsavdelingen ga rask tilbakemelding om at målene var

relevante og på en god måte målte bedrifters risiko. Det ble gitt signaler om at noen av

målene til en viss grad var redundante, et mål ble lagt til ekstra, samt det ble gjort mindre

endringer vedrørende formulering. Burson-Marsteller sin kriserådgiver ga tilbakemeldinger

på relevante mål som bidro til å dekke krisedomenet bedre i tillegg til ytterligere spesifisering

av målene.

5.4 Utvalg og utvalgsprosedyre Som tidligere nevnt er det fordelaktig å tilstrebe homogenitet innen utvalget. For å

ivareta homogenitet ble det vurdert å benytte bedrifter innen en industrispesifikk kontekst. En

slik homogen bransjesetting er blant annet gjennomført av Sandvik (1998), Morgan & Turnell

(2003) og Noble et. al. (2002). Imidlertid er Norge et lite land og det er begrenset med

bedrifter som opererer innen hver bransje. Norske bransjer er som regel dominert av noen få

store bedrifter som opererer innen oligopol-liknende markeder (eksempelvis olje- og

bensinbransjen) eller bestående av mange småbedrifter som eksempelvis

restaurantbransjen. Grunnet at kriseforberedelser kan være ressurskrevende med hensyn til

både tid og penger er det naturlig å anta det er bedrifter av en viss størrelse som har de

beste forutsetningene til å implementere en kriseledelsesstrategi. Studieobjektene i denne

undersøkelsen er derfor heterogene med hensyn til bransjetilhørighet for å få nok

studieobjekter av en viss størrelse. Å benytte en heterogen bransjesetting er relativt normalt

og er blant annet foretatt av Greenley (1995), Gray et. al. (1998), Langerak (2001) og Yau et.

al. (2000).

Som utvalgsramme benyttets databasen ”Norges største bedrifter” hentet fra

Handelshøgskolen BI. Denne databasen inneholder nøkkeltall og beregninger på bedrifter i

Norge med en omsetning på over 20 millioner kroner (www.bi.no). For å innføre en

størrelsesbegrensing velges det i denne studien å selektere på grunnlag av antall ansatte.

En slik størrelsessegmentering er blant annet benyttet av Greenley (1995) og Langerak

(2001). En nedre grense på 70 ansatte ble derfor valgt som minimumskrav for å bli med i

utvalget. Dette ga et utvalg på 1337 norske bedrifter.

80

5.5 Datainnsamling Ved å bygge et teoretisk fundament som forskningsdesign og målutvikling bygger

videre på, har man et godt utgangspunkt for datainnsamlingsprosessen. Imidlertid er ingen

forskningsprosjekter bedre enn det datamaterialet som samles inn og ergo er det essensielt

å legge til rette for en god innsamlingsprosedyre (Zikmund, 2003).

5.5.1 Nøkkelinformanter Undersøkelsens karakter krever innsamling av primærdata for å danne grunnlag for

analyse, og den retter seg derfor mot den mest egnede nøkkelinformant i bedriftene.

Istedenfor å velge ut informanter tilfeldig, velges nøkkelinformantene på bakgrunn av

ønskede karakteristika som status, spesialisert kunnskap, tilgjengelighet eller annet som

fører til at respondentene kan gi best mulig svar på organisatoriske forhold (Kumar et. al.,

1993; Phillips, 1981). Bruken av en enkelt nøkkelinformant i hver bedrift har imidlertid visse

ulemper. Eksempelvis kan forhold som ansettelsesvarighet, rolleposisjon, erindringsevne og

jobbtilfredshet føre til målefeil og unøyaktighet i datamaterialet (Bagozzi et. al., 1991;

Golden, 1992; Kumar et. al., 1993; Phillips, 1981). Det har derfor blitt argumentert fra flere

hold om at bruken av flere informanter innen samme organisasjon burde etterstrebes for å

tilegne seg bedre data (Kumar et. al., 1993; Phillips, 1981). Imidlertid kan bruken av multiple

informanter medføre andre problemer. Det kan eksempelvis være vanskelig å finne to

personer innen samme bedrift som har god kunnskap om emnet det søkes data på (Kumar

et. al., 1993). Dette vil antagelig særlig gjelde ansatte i mindre bedrifter. I tillegg kan det by

på et problem dersom de to nøkkelinformantene innen samme bedrift ikke har

sammenfallende opplevelse av det aktuelle fenomenet (Kumar et.al, 1993). Dersom

nøkkelinformantene har forskjellig syn på studiens fenomen grunnet ulike rolleposisjoner og

perspektiver på fenomenet kan det også være en utfordring å kombinere svarene til en

samlet respons fra bedriften. Dersom undersøkelsen kun skulle vektlagt svar fra bedrifter

hvor undersøkelsen var fullkommen, hvor to respondenter med tilnærmet lik rolle besvarte

den og hvor svarene var relativt like kunne svarprosenten blitt sterkt redusert.

Respondentene i denne studien er ledere med begrenset tid og undersøkelsen er i tillegg

relativt omfattende. Dermed kunne en forespørsel om feedback fra to ledere innen samme

bedrift bli oppfattet som arrogant og føre til at henvendelsen ble neglisjert. Grunnet

metodologiske utfordringer og respondentenes karakteristika velges det derfor å basere

undersøkelsen på svar fra en enkelt nøkkelinformant i hver bedrift.

81

5.5.2 Innsamlingsmetode Kriterier som har blitt vektlagt sterkt i denne studien er ressurshensyn og da spesielt

med hensyn til tid. Siden denne undersøkelsen skal nå mange respondenter og er noe

omfattende med hensyn til spørsmål, samt at respondentene er svært spredt med hensyn til

lokalisering, ville det å nå disse personlig eller postalt være uforholdsmessig tidkrevende og

kostbart. Både med tanke på innhenting av data og ikke minst bearbeiding i ettertid. En

internettbasert undersøkelse har fordelen med at den er en rask og effektiv metode som i

prinsippet når alle respondentene samtidig. Dette er økonomisk og tidsmessig svært

kostnadseffektivt og derfor vil internettenquêter2 være den foretrukne metode for å nå

respondentene og hente inn data. Enquêter er selvadministrerte spørreskjemaer hvor

respondentene selv besørger utfyllingen av svarene. Selve innsamlingen blir foretatt ved

bruk av den online programvaren til det norske firmaet Questback (www.questback.no).

Denne applikasjonen besørger utsendelse av mail til respondentenes e-postadresser. Disse

adressene har blitt importert fra excel ark som igjen har blitt ekstrahert fra databasen

”Norges største bedrifter” tilegnet ved handelshøgskolen BI.

Da undersøkelsen ble effektuert sendte Questback ut en e-post til bedriftens

kontaktadresse som beskrev bakgrunnen for studien. Det ble bedt om at e-posten ble

videresendt til informasjonssjef, markedssjef, daglig leder eller andre nøkkelpersoner i

organisasjonen som hadde best kunnskap innen krisehåndtering. I e-posten fremgikk det at

dette er et forskningsprosjekt som omhandler kriseledelse og markedstilnærming. Varighet

ble oppgitt til ca. 10 minutter, som var omtrent den tiden testpersoner hadde benyttet ved

besvarelse. For å stimulere til økt svarprosent ble respondentene fortalt at de ville motta et

sammendrag av undersøkelsen og samlede resultater på norske bedrifters krisehåndtering.

Denne undersøkelsen ble sendt ut i slutten av april 2005, rett etter at Reinåsutvalget hadde

fremlagt sin rapport om Utenriksdepartementet sin kritikkverdige håndtering av

Tsunamikatastrofen i Asia vinteren 2004 (Reinåsutvalget, 2005). Siden krisehåndtering var et

tema som hadde vært mye i medienes søkelys, var det et håp om at dette ville stimulere

svarprosenten og at respondentene ville finne undersøkelsen interessant. Det ble videre

understreket i e-posten at all informasjon ble behandlet konfidensielt og anonymt. Ingen

enkeltresultater ville bli offentliggjort – kun samlede, anonymiserte resultater for samtlige

bedrifter. Til slutt ble det oppgitt kontaktinformasjon til studiens forfatter dersom

respondentene hadde spørsmål vedrørende undersøkelsen. Ved å klikke på en unik link i e-

posten ble respondentene ledet videre til en nettside med undersøkelsen. Selve nettsiden

med undersøkelsen ble utformet med tanke på å være mest mulig tiltalende, oversiktlig og

ryddig og i henhold til grafiske retningslinjer beskrevet blant annet av Galitz (2002) og Arlov 2 enquêter av lat. Inquirere: 'å utspørre'

82

(1999). Vedrørende layout var det bruk nøytrale farger som dog ikke skulle være kjedelig.

Spørsmålsrekkefølgen var bygd opp logisk og det fremgikk klart hvor langt respondentene

var kommet i prosessen og hvor mye som gjenstod. Undersøkelsen informerte om

definisjoner på begrepene, instruksjoner for besvarelse og tolkning av svarskalaene.

5.5.2.1 Fordeler med internettenquête En innsamlingsmetode med fravær av en menneskelig intervjuer har som alle andre

metodologiske valg sine fordeler og ulemper. På pluss siden er metoden lite

ressurskrevende. Den når ut til samtlige respondenter simultant og er ikke avhengig av

respondentenes umiddelbare tilstedeværelse. Respondentene kan selv velge når de vil

besvare undersøkelsen, de kan ta pauser underveis og de slipper bryderiet med å sende

resultatene tilbake i posten. Videre er det ingen fare for at en menneskelig intervjuer skal

påvirke respondentenes svar og det unngås at intervjuerens fremtoning, toneleie eller

oppførsel innvirker. Respondenter kan for eksempel like eller mislike intervjuerens

personlighet og utseende og dette kan påvirke svarene vedkommende gir. Likeledes kan

intervjuerens dialekt, toneleie og trykk på ord påvirke respondenters oppfattelse og tolkning

av spørsmål. Intervjuers oppførsel kan også innvirke på respondenters deltagelse og

villighet. En annen fordel med fravær av menneskelig interaksjon er at respondenten ikke

svarer det vedkommende tror intervjueren vil høre. Sannsynligheten for at respondentene

svarer det som oppfattes som sosialt akseptabelt eller ideelt øker antagelig ved bruk av

menneskelig intervjuer. Ved bruk av internettenquêter kan respondentene i større grad

besvare uten å føle seg brydd over avgitt svar. Det er sannsynlig at mange informanter ikke

ville svart dersom de måtte postlagt skjemaene, eller besvart dem på telefon istedenfor å

besvare dem interaktivt. Swoboda et. al. (1997) gjennomførte en undersøkelse elektronisk

hvor 41 % av respondentene svarte at de ikke ville ha gjennomført den samme

undersøkelsen telefonisk.

Dataene ved internettbasert undersøkelsesform blir også lettere å kode. Man har

systemer som tar seg av registreringen og kodingen av svarene og dette vil minske

muligheten for feilkoding. Ved personlige intervjuer kan man risikere at intervjueren feilkoder

eller hopper over spørsmål. At det elektroniske systemet koder rett fordrer selvfølgelig at

man har testet systemet godt på forhånd, for dersom man får systematiske registrerings-

eller kodingsfeil er dette særdeles ugunstig. Siden denne innsamlingen benytter et

kommersielt og veltestet verktøy kan man gå ut ifra at kodingen og registreringen er

sannferdig.

Videre foretar programvaren purring ovenfor respondentene. Etter en uke mottok

respondentene som ikke hadde besvart undersøkelsen en e-post med en påminnelse. Det

ble nevnt at dersom de tidligere hadde påbegynt undersøkelsen men avbrutt underveis,

83

kunne de fortsette der de slapp ved å klikke på lenken i e-posten. Denne funksjonen er en

klar fordel ovenfor postale skjemaer hvor respondentene må begynne på nytt ved purring

dersom de mot formodning har rotet vekk et tidligere påbegynt skjema. Atter en fordel med

applikasjonen er at den tar seg av all plotting i analyseverktøyet SPSS. Dermed fjernes

muligheten for feil vedrørende menneskelig inntasting fra papirskjema til datafil.

5.5.2.2 Ulemper med internettenquête Ulempene ved undersøkelsesmetodikken er også nødvendig å nevne. Dersom

spørsmålene ikke er godt nok formulert kan man risikere at respondenten misforstår eller

velger et vilkårlig svaralternativ. Grunnet fravær av menneskelig intervjuer har ikke

respondentene noen å henvende seg til dersom de trenger utdypende forklaringer. Det er

derfor viktig at spørsmålene er så forståelige som mulig og tilpasset språkformen til

respondentene. Dette ble forsøkt innfridd ved pretest 2 der et miniutvalg av

primærrespondenter testet spørsmålene. Denne pretesten ga ingen indikasjoner på

spørsmålsformuleringer burde bli et utstrakt problem. Siden alle mennesker er forskjellig er

det imidlertid ikke å se bort fra at en eller annen kan ha spørsmål. For å imøtekomme disse

respondentenes eventuelle behov for utfyllende informasjon ble det gitt mulighet til å

kontakte studiens forfatter, noe et par respondenter også gjorde.

En annen ulempe er at man har mindre kontroll ved respondentene og hvem som

svarer. Ved personlige eller telefoniske intervju har man mye større kontroll over dette.

Imidlertid er antallet respondenter så stort at en slik kontroll ikke er mulig innenfor studiens

rammer. Besvarelse av den best egnede person blir derfor forsøkt imøtekommet ved å

understreke betydningen av dette i velkomst e-posten.

Det kan også tenkes at respondentene føler seg mindre forpliktet til å delta i

undersøkelsen siden den er selvadministrert og ikke som følge av personlig forespørsel og

interaksjon. Terskelen for å avslå en masseutsendt e-post er sannsynligvis lavere enn en

personlig henvendelse. Imidlertid virker de fleste selskaper ansvarsbevisste vedrørende

dette. Da pretest 2 ble gjennomført nevnte flere av lederne at de pleide å besvare

undersøkelser av denne typen dersom emnet var relevant. Siden temaet kriseledelse var

meget samfunnsaktuelt da undersøkelsen ble sendt ut var det en økt sjanse for at

respondentene ville finne undersøkelsen interessant og ta seg tid til den.

Vedrørende design kan det ofte være problematisk med konsistens på layout ved

bruk av elektroniske surveys. Siden respondentene kan besitte svært forskjellig utstyr med

hensyn til datamaskiner, skjermer, nettlesere, oppløsning på skjermen også videre kan en

layout som i utgangspunktet er attraktiv hos forskerens datamaskin bli direkte ufin hos en

respondent med annet utstyr (Galitz, 2002). Siden denne undersøkelsen benytter et

kommersielt verktøy som er testet og prøvd ut på et utall forskjellige nettlesere og utstyr er

84

det sannsynlig at de fleste respondenter får en tiltalende layout som er etter hensikten.

Dessuten, siden respondentene er fra næringslivet er det også sannsynlig at utstyret deres

er relativt nytt og levert fra de største leverandørene av maskin- og programvare. Dette

bidrar også til å styrke antagelsen om at layout vises korrekt.

Respondenter som svarer på elektroniske undersøkelser kan være redd for at

anonymiteten ikke skal være ivaretatt (Morrell-Samuels, 2003). Denne ulempen blir forsøkt

imotgått ved at konfidensialitet understrekes i e-posten. Dessuten er ikke undersøkelsens

karakter av direkte truende art for respondentene som individer. Imidlertid kan det tenkes at

noen respondenter betrakter informasjon vedrørende strategiske tiltak som for sensitiv til å

oppgi og ergo velger å ikke besvare undersøkelsen. Dette problemet ville i så fall også være

tilstede ved bruk av andre innsamlingsmetoder.

5.5.3 Responsrate Av 1377 utsendelser kom 220 mail i retur med beskjed om ugyldig adresse. 155

respondenter svarte innen 12 dager. En purring ble så utsendt som genererte 52 nye svar.

Etter 17 dager ble innsamlingen avsluttet, noe som totalt generert respons fra 207

informanter (se vedlegg B for responslogg). En gjennomgang av datamaterialet eksportert fra

Questback inn i SPSS viste at fem respondenter måtte fjernes grunnet omfattende

ufullstendig utfylling. Questback gir mulighet for at alle spørsmål kan settes som

obligatoriske, noe som ble vurdert i denne undersøkelsen. Dersom dette alternativet hadde

blitt valgt ville respondenten fått en tilbakemelding på hvilke spørsmål vedkommende hadde

oversett før personen kunne manøvrert seg videre til neste side i undersøkelsen. Det ble

bevisst valgt å ikke sette spørsmålene til obligatorisk siden tålmodigheten til respondentene

settes på prøve når spørreskjemaet er omfattende. Dersom informantene begynner å miste

tålmodigheten og får melding om glemte spørsmål, kunne dette føre til at frafallet hadde blitt

enda større. Etter at ufullstendige utfyllinger ble fjernet var det 202 tilfeller igjen hvorav 198

av var unike. Med andre ord var det fire tilfeller hvor to forskjellige personer fra samme

bedrift besvarte skjemaet. Dette kan komme av at begge personene har funnet

undersøkelsen interessant, men årsaken er sannsynligvis at den initiale mottaker av e-

posten har videresendt forespørselen til flere personer internt som vedkommende tenker er

korrekt respondent. Dermed vet sannsynligvis ikke respondenten at en annen person i

bedriften også besvarer undersøkelsen. Siden det ikke kan tillates at begge informantene

regnes med i det totale materialet og ergo føre til overrepresentasjon av de respektive

bedriftene med to informanter, må en av dem fjernes. Grunnet at det i utgangspunktet ble

søkt etter informanter med høyest hierarkisk posisjon med den forestilling om at utsikten og

dermed oversikten er best fra toppen, blir det besluttet å inkludere respondenter med høyest

mulig tittel.

85

198 unike responser av 1157 antatt gyldige e-postadresser gir en svarprosent på

17,11 %. Dette er generelt ingen høy svarprosent, men i tråd med tidligere empiriske studier

med tilsvarende innsamlingsmetode. Teorien fremhever at det ofte er vanskelig å oppnå høy

svarprosent ved bruk av elektroniske undersøkelser (Galitz, 2002; Morrell-Samuels, 2003).

Tabellen nedenfor viser ti andre tilfeldig valgte empiriske undersøkelser fra og med år 2000

som har benyttet liknende metodologiske fremgangsmåte basert på en e-postutsendelse

med link til et interaktivt spørreskjema. Responsraten på disse studiene ligger mellom 3,9 %

og 44,2 % med et snitt på 22,98 %.

Forfattere Årstall Respondenter Utvalg Antall svar

Svar prosent

Chang et. al. 2000 Internettredaktører 661 119 18

Cobagnoglu et. al. 2001 Professorer innen reiseliv 95 42 44,2

Couper et. al. 2001 Universitetsstudenter 1602 665 41,5

Bhattacherjee 2002 Kunder til nettbank 1000 122 12,2

Sheehan 2002 Internettbrukere 3724 889 23,9

Cobagnoglu & Cobagnoglu

2003 Ledere medlem av American Management Association

1006 298 29,6

Ford et. al. 2003 Ledere i personalavdeling 4000 572 14,3

Grandcolas et. al. 2003 Universitetsstudenter 4000 157 3,9

Griffis et. al. 2003 Ledere innen produksjons -eller utsalgsbedrifter

1776 254 14,3

Roster et. al. 2004 Voksne personer i en storby 974 272 27,9

Tabell 2: Responsrate fra studier med liknende innsamlingsmetode Svarprosenten på denne undersøkelsen kan i så fall betraktes som middels bra men allikevel

tilfredsstillende siden det totale antall respondenter som har svart er adekvat for videre

analyse.

86

87

analyse.

6.0 Analyse

Analyse

Dette kapittelet presenterer analysen av det innsamlede datamaterialet. Først

gjennomgås kort egenskaper ved utvalget. Så vurderes datamaterialets egnethet

med hensyn til normalitet og manglende verdier. Etterpå drøftes målenes og

begrepenes validitet, datareduksjonsteknikker og indekskonstruksjon. Datareduksjon

blir hovedsaklig utført ved å benytte prinsipal komponent analyser for vurdering av

målenes fordeling på komponenter. Etter indekskonstruksjon drøftes korrelasjoner

mellom distinkte og relaterte begrep og indeksenes diskriminantvaliditet. Så benyttes

multiple regresjonsanalyser for å teste studiens hypoteser. Til slutt oppsummeres

funnene.

“- It is a good morning exercise for a research scientist to discard a pet hypothesis every

day before breakfast. It keeps him young.”

Konrad Lorenz (1903-1989)

5

88

6.1 Deskriptiv statistikk

6.1.1 Egenskaper ved utvalget En vurdering av bransjetilhørighet viser at det er en meget stor spredning på de ulike

respondentenes bedrifter. Bedriftene leverer alt fra olje og gass til grafiske trykksaker,

legemidler, inkassovirksomhet og helsetjenester for å nevne noen. En klassifisering inn i de

overordnede kategoriene tjenesteyter, produksjonsbedrift og grossist/detaljist ble utført.

Klassifiseringen ble foretatt ved at nettstedet til hver enkelt bedrift ble besøkt. På grunnlag av

informasjon om bedriften ble den gruppert etter om den produserte egne varer, om den

videresolgte produkter eller om den leverte tjenester. Som tabell 3 viser er det tjenesteytere

og produksjonsbedrifter som dominerer.

Bransjetype Antall %

Tjeneste 106 53,5

Produksjon 77 38,9

Grossist/detalj 15 7,6

Tabell 3: Gruppering etter bransjetype

Gjennomsnittsinformanten tilhører en bedrift med en median på 200 ansatte.

Medianen på populasjonen er 134. Det viser at informanter som har besvart undersøkelsen

representerer en noe større bedrift enn snittet i populasjonen. Dette er naturlig siden det

antagelig er ansatte i de største bedriftene som finner undersøkelsen relevant eller har tid og

anledning til å besvare den. Imidlertid er små bedrifter godt representert og 27 % av

respondentene tilhører bedrifter med ≤ 110 ansatte, 54 % av respondentene tilhører bedrifter

med ≤ 200 ansatte, 76 % tilhører bedrifter med ≤ 500 ansatte og det er bare 14,3 % som

tilhører bedrifter med ≥ 1000 ansatte.

En vurdering av informantenes stillingstittel viste at nesten samtlige hadde stilling

som leder (92,42 %). Det var imidlertid stor variasjon på lederposisjonen, som varierte fra

HMS-sjef til markedsdirektør, informasjonsdirektør og administrerende direktør. En

frekvensfordeling på gruppering av tittelen til respondentene og antall ansatte i deres

respektive bedrifter er vist i tabell 4. Administrerende direktør er den som oftest har besvart

skjemaet og står for 23,2 % av tilbakemeldingene. Imidlertid er det bare i de minste

bedriftene at administrerende selv svarer på undersøkelsen. Det er stor spredning på

størrelsen til bedriftene respondentene representerer, hvor den største har 21 000 ansatte

mens den minste teller 32 personer.

89

Tittel Antall % Kumulativ %

Snitt antall ansatte i bedriften

Totalt antall ansatte i bedriften

Gj.snitt Median Høyeste Laveste Daglig leder 46 23,23 23,23 173 120 800 45

Informasjonsdirektør 36 18,18 41,41 1575 600 6500 80

Annen lederstilling 33 16,67 59,08 860 135 20000 72

Markedsdirektør 31 15,66 73,74 285 148 940 32

Sikkerhetssjef 23 11,61 85,35 673 305 3800 70

Personalsjef 14 7,07 92,42 400 155 2300 80

Annen tittel 15 7,58 100 1806 300 21000 80

Tabell 4: Frekvensfordeling på stillingstittel

Når det gjelder antall ansatte i den nedre sonen så har fire respondenter oppgitt færre

ansatte enn segmenteringskriteriet på 70 personer benyttet for å skape utvalget. Denne

forskjellen kan komme av unøyaktigheter i databasen eller respondentenes vurdering, ulike

beregningsmåter (for eksempel om datterselskaper medregnes i totalt antall) etc.

Tabell 5 viser summert skår for nøkkelinformantene på konstruerte indekser på

utvalgte kjernebegreper (kunde-, konkurrent- og markedsorientering, signaldetektering,

kriseforhindring, kriseforberedelser og prekriseledelse). Indeksene ble konstruert ved å

addere de tilhørende variablene til hvert begrep og dele på antall variabler. De overordnede

begrepene markedsorientering og prekriseledelse ble dannet på samme måte ved bruk av

de underliggende summerte begrepsindekser. Tabellen er gruppert etter stillingstittel for å

vurdere om deres stilling kan innvirke på avgitte svar. Rolleposisjonen til nøkkelinformanter

kan influere deres oppfatning av ulike organisatoriske forhold, som beskrevet av Phillips

(1981:397): ”…overreporting or underreporting of certain phenomena may occur as a

function of the informant’s position, job satisfaction, or other informant characteristics.”

Når det gjelder markedsorientering er det gjennomsnittlig ingen store avvik mellom

stillingsgrupperingene. Imidlertid er det interessant at markedsdirektør svarer en god del

lavere både på markedsorientering overordnet og på delbegrepene kunde- og

konkurrentorientering. Det kan tenkes at vedkommende som leder markedsarbeidet har et

noe mer nøkternt syn på bedriftens innsats på dette feltet enn personer med en annen

rolleposisjon.

Når det gjelder det overordnede prekriseledelsesbegrepet har informasjonsdirektører

og sikkerhetssjefer en noe høyere skår enn de andre informantgruppene. Dette kan skyldes

at rolleposisjonen gjør at disse er bedre informert om organisasjonens krisetiltak enn andre

informanter. Sikkerhetssjefer har sannsynligvis et meget godt innblikk i kriseforberedelsene

til en organisasjon, siden de har sikkerhet og risiko som et daglig arbeidsfelt.

90

Informasjonsdirektører skal per definisjon være informert og kunne videreformidle

organisatoriske aspekter både internt og eksternt. Informasjonsdirektørene bør derfor ha en

god innsikt vedrørende kriseledelsesaspektet. Imidlertid kan det også tenkes at summert

skår er høyere for disse stillingsgruppene grunnet normative forpliktelser. Siden

kriseledelsesoppgaver sannsynligvis er nært knyttet til sikkerhetssjefens arbeid kan det

tenkes at vedkommende bevisst eller ubevisst forsøker å fremstå som bedre forberedt enn

hva som er tilfelle. Informasjonssjefen kan også forsøke å stille bedriften i et bedre lys enn

hva som er fakta. Forskjellene kan imidlertid også skyldes tilfeldigheter.

Tittel Antall Kunde- orient.

Konk. orient.

MARKEDSORIENT.

Signaldetekt.

Krise forh.

Krise forb.

PRE KRISEL.

Daglig leder 46 5,85 5,65 5,75 5,45 5,50 4,88 5,28

Informasjons-direktør

36 5,94 5,17 5,55 5,88 5,52 5,18 5,52

Annen lederstilling

33 5,92 5,25 5,59 5,18 5,21 4,60 5,00

Markeds-direktør

31 5,64 5,13 5,39 5,32 5,28 4,49 5,03

Sikkerhets-sjef

23 5,83 5,49 5,66 5,66 5,48 5,27 5,47

Personalsjef 14 5,82 5,34 5,58 5,41 5,28 5,18 5,29

Annen tittel 15 5,64 5,41 5,53 5,31 5,27 4,90 5,16

Tabell 5: Sammenligning av nøkkelinformanter gruppert etter stillingstittel

Det ble også foretatt en inndeling i bransjetype for å vurdere om dette kunne ha en

innvirkende effekt på avgitte svar som illustrert i tabell 6. Utsalgsbedriftene har tilsynelatende

en bedre markedsorientering enn produksjonsbedriftene og tjenesteyterne. Imidlertid er

antallet i denne gruppen så lavt at det er lite sammenlignbart med de to andre

grupperingene. Når det gjelder prekrise så har produksjonsbedriftene en noe høyere skår

enn de andre bedriftstypene. Hvis det sammenlignes med tjenesteyterne, som det er adekvat

å sammenligne med grunnet relativt høyt antall i begge gruppene, så har

produksjonsbedriftene en skår på 5,35 mot 5,14 hos tjenesteyterne. Produksjonsbedriftene

kan muligens ha bedre rutiner og holdninger for krisehåndtering grunnet tilvirkning av fysiske

produkter. Selv om tjenesteytere kan være vel så kriseutsatte, kan det være ekstra tiltak som

er påkrevd i forbindelse med produksjon eller forbruk av konkrete, materielle produkter.

91

Bransjetype Antall Kunde- orient.

Konk. orient.

MARKEDS ORIENT.

Signal detekt.

Krise forh.

Kriseforb.

PRE-KRISE

Tjeneste 106 5,80 5,22 5,51 5,38 5,22 4,82 5,14

Produksjon 77 5,78 5,48 5,63 5,56 5,48 5,02 5,35

Grossist/detalj 15 6,18 5,48 5,83 5,41 5,58 4,35 5,12

Tabell 6: Sammenligning av nøkkelinformanter gruppert etter bransjetype 6.1.2 Forskjeller før og etter purring (tidlige og sene respondenter)

Det er interessant å se om det er forskjeller mellom de tidlige og sene respondenter

og om eventuelt purringen har innvirket på responsen. Gjennomsnittet på et knippe utvalgte

variabler ble derfor sammenlignet for å avdekke om det er signifikant forskjell hos

respondenter som svarte før purring og gruppen som besvarte etter

oppfølgingsforespørselen. Denne metoden er kjent som ekstrapolering og går ut i fra

antagelsen om at respondenter som svarer tidlig har en interesse av undersøkelsen, mens

respondenter som svarer sent er mindre interesserte og engasjert. Personer som svarer sent

og trenger ekstra insentiver eller påminnelser for å delta er antatt å være mer lik

personene/objektene som ikke besvarer undersøkelsen (Armstrong & Overton, 1977).

Variablene knyttet til risikoanalyse (riskeval1-riskeval7), krisediagnostisering (krisediag1-

krisediag15), konkurrentorientering (konkor1-konkor4) og ledelsens fokus (Lfokus1-Lfokus3)

ble valgt ut for kontroll grunnet relativt gode normalfordelinger. Utfallet av t-testene finnes i

vedlegg C. Resultatet viser at det ikke er signifikant forskjell mellom gruppene på noen av de

utvalgte variablene.

6.1.3 Manglende verdier og normalitet Siden respondentene ikke ble tvunget til å fylle ut alle feltene tar ikke de elektroniske

skjemaene nytte av den potensielle fordelen innsamlingsmetoden har, nemlig å kunne unngå

manglende svar. Dermed oppleves den samme ulempen som ved bruk av papirbasert

enquêter, nemlig manglende utfyllinger. Årsakene til at respondentene ikke fyller ut alle felter

kan være flere. Det kan tenkes at de overser et eller flere spørsmål og rett og slett glemmer

å besvare spørsmålene. Det kan også tenkes at de ikke vet svaret eller at de ikke ønsker å

svare. Sistnevnte kan komme av at informasjonen vurderes som for sensitiv til å oppgi.

Uansett må manglende svar og verdier tas høyde for i videre analyse. Tabachnick & Fidell

(2001) fremhever at dersom manglende svar ved en variabel overstiger 5 % kan videre

analyse bli problematisk. En Missing Value Analysis i SPSS viser at ingen av variablene har

så store mangler at de overstiger 5 % (se vedlegg D). Siden de manglende variablene er så

få (maks 8/198 svar) er det sannsynlig å anta at disse forekommer på en tilfeldig og

uregelmessig måte og at de ikke skaper systematiske feil og skjevheter i datamaterialet. Det

92

ble besluttet å erstatte de manglende verdiene med seriegjennomsnittet til datamaterialet

(series mean) som foreslått av Tabachnick & Fidell (2001). Selv om mange analysemetoder

tillater ekskludering av enkeltindikatorer som har manglende verdier (pairwise exclusion) vil

de manglende verdiene by på problemer ved konstruksjon av komposittvariablene (de

sammensatte formative indeksene). En utelukkelse av samtlige svar hos en informant som

har minimum én manglende indikatorverdi i datamaterialet (listwise exclusion) vil føre til at

det totale utvalget blir sterkt redusert. Grunnet at den enkelte variabel i datamaterialet

maksimalt har 8 manglende verdier og under 5 % av totalen, vil substitusjon med

seriegjennomsnittet være den mest hensiktsmessige løsning for håndtering av de manglende

verdiene.

Videre er det en forutsetning for mange analysetester at dataene er normalfordelt

(Tabachnick & Fidell, 2001). Ved en normalfordeling fordeler observasjonene seg

symmetrisk i en ”bell-shaped” kurve med de fleste skår rundt gjennomsnittet og synkende

antall observasjoner knyttet til høye og lave skår (Frankfort-Nachmias & Nachmias, 2004).

Ved perfekt normalitet vil gjennomsnittet dele fordelingen i to like deler og 68.26 % av

observasjonene vil ligge innen ett standardavvik fra gjennomsnittet (X ± 1s), 95,46 %

innenfor to standardavvik ( X ± 2s) og 99,73% innen tre (X ± 3s). Imidlertid er det sjeldent å

finne slike perfekte fordelinger innen studier som fokuserer på sosiale objekter og derfor har

observasjonene ofte en mer skjev og/eller spiss fordeling enn den perfekte normalkurve.

Fordelingen må imidlertid ikke være for avvikende fra normalen og derfor blir det ofte

anbefalt å tilstrebe en skjevhet og spisshet som ligger mellom ± 1 (Muthen & Kaplan, 1985 -

gjengitt i Sandvik, 1998), mens andre anbefaler som en tommelfingerregel å søke etter

verdier mellom ± 2. En oversikt over normalfordelingen til studiens variabler finnes i vedlegg

E.

En gjennomgang av verdiene viser i stor grad akseptable verdier med hensyn til

skewness (skjevhet). Verdiene er mildt skjeve med negativt fortegn, noe som tyder på at

respondentene i større grad heller mot de høyere verdier på skalaen. Vedrørende kurtosis

(spisshet) er også verdiene stort sett passable. Noen variabler har en høy positiv kurtosis

som tyder på en spiss kurve med grupperinger av svar på skalaens midtpunkt

(infoinn1=2,89, forhindr3=2,11, kundor4= 2,02, kundor6=3,63). En variabel skiller seg

spesielt ut, nemlig variabelen som vurderer bedriftsstørrelse. Denne er positivt skjev med en

skewness på 7,18 og er ekstremt spiss med en kurtosis verdi på 59,49. Dette skyldes den

store spennvidden på bedriftene som strekker seg fra 32 til 21 000 ansatte med en stor

dominans av middels store bedrifter. Dette har imidlertid ingen store konsekvenser for videre

analyse siden variabelen ikke inkluderes eksplisitt i regresjonsanalysen.

Utenom denne variabelen er det fire indikatorer som viser kurtosis verdi over 2

(infoinn1, forhindr3, kundor4, kundor6). Ingen skewness verdier er over denne grensen. En

93

evaluering av uteliggere knyttet til disse variablene ble derfor foretatt. Boxplots for infoinn1

indikerer en ekstrem verdi hos en informant og denne blir derfor justert for og substituert med

gjennomsnittsverdi (series mean) etter gjeldende retningslinjer (Tabachnick & Fidell, 2001).

En evaluering av justert skewness og kurtosis viser en forbedring av skewness fra -1,24 til -

0,93 og en forbedring i kurtosis fra 2,89 til 1,36. Det er den samme informanten som har en

ekstrem verdi på forhindr3 og etter at verdien ble justert etter samme metode som

foregående ble skewness forbedret fra -1,11 til -0,79 og kurtosis bedret fra 2,11 til 0,60. For

kundor4 er det ingen ekstreme uteliggere og forsøk på fjerning av en moderat uteligger

forbedret ikke verdiene nevneverdig. Verdiene på denne variabelen forblir derfor uendret.

Vedrørende kundor6 viste boxplots to ekstreme uteliggere. Moderering av verdiene fra disse

to informantene fører til en forbedring i skewness fra – 1,63 til -1,07 og kurtosis fra 3,63 til

0,77. Siden manipulasjon av de nevnte variablene gjør at disse i utgangspunktet kan

betraktes som ”manglende” verdier, ble en ny vurdering av totalt antall manglende svar per

variabel foretatt. Ingen av variablene overgår grensen på 5 % etter manipulasjon. De fleste

variablene har nå en relativ god normalfordeling, og de variabler som tenderer til å være

anormale blir sannsynligvis utjevnet når begrepenes underliggende komponenter vurderes.

Eksempelvis består markedsorienteringsbegrepet av de to komponentene kundeorientering

og konkurrentorientering. Slike komponenter har ofte en fordeling tettere opp mot normalen

grunnet at problematiske variabler i stor grad blir nøytralisert av andre variabler når de

kombineres til en indeks (Sandvik, 1998).

Før videre analyse ble skalaen til det reverserte målet ”enkelhet” (bytte1) tilknyttet

kontrollvariabelen byttekostnader rekodet (snudd) i henhold til standard prosedyrer for å

være sammenlignbart med de relaterte begrepsindikatorer.

6.2 Validering og datareduksjon Siden begrepene er av formativ art vil en standard validitetsprosedyre med testing av

intern konsistens og fjerning av mål som ikke viser de ønskede konvergente egenskaper

være uegnet i denne studiens tilfelle. Dette siden korrelasjonen mellom indikatorene er

forklart av forhold utenfor modellen (Bollen & Lennox, 1991). Det er heller ingen verdi i å

søke etter divergente egenskaper ved å tilstrebe at mål fra samme begrep skal korrelere

høyere seg imellom enn med mål som representerer distinkte begrep. Dette siden mål som

former samme begrep kan ha lav korrelasjon og allikevel tilhøre samme dimensjon.

Ved validering av formative mål er selve defineringen av begrepsbredden viktig

(Diamantopoulos & Winklhofer, 2001). Siden indikatorene former begrepet kan inkludering

eller ekskludering av ulike dimensjoner produsere vidt forskjellige begrep. Mens reflektive

begreper er snevre for å unngå multidimensjonalitet og inkludering av mål som ikke er tett

94

knyttet til begrepet, anbefales det at formative begreper defineres bredt (Nunnally &

Bernstein, 1994). Dette fordi snevre indikatorer og få dimensjoner ikke egner seg for å måle

det formative begrepet på en tilstrekkelig omfangsrik og fornuftig måte. Ved utelatelse av

viktige fasetter vil begrepet bli fattigere enn det i realiteten er. Som Nunnally & Bernstein

uttaler (1994:485) ”The need for a causal indicator, like any other composite measure, arises

when a single observable fails to capture the meaning of a concept”. Valideringsprosedyren

omhandler dermed først og fremst en vurdering av begrepet, dets underliggende fasetter og

tilhørende måls overflatevaliditet. Vedrørende kriseledelse er denne valideringen og

domenespesifiseringen som skissert i teori- og metodekapittelet blitt foretatt ved omfattende

gjennomgang av eksisterende teori, tidligere empiriske studier og ved omfattende pretesting

for å inkludere nødvendige aspekter og indikatorer for å måle begrepet på en god og

tilstrekkelig omfattende måte. Vedrørende markedsorientering er skalaen tidligere uttestet og

funnet tilfredsstillende og tilsvarende pretesting var ikke nødvendig for dette begrepet.

6.2.1 Komponentanalyse

Siden det ved formative begreper benyttes mange indikatorer for å representere

begrepet bredt nok, er det lite praktisk å benytte individuelle variabler for å evaluere kausale

sammenhenger. Det er fordelaktig å kombinere de relevante indikatorer til lineære

kombinasjoner som da blir komposittvariabler som representerer størstedelen av den totale

variansen for det aktuelle begrepet. Dette forenkler videre prosedyre. En prinsipalkomponent

analyse (heretter PK analyse) blir derfor foretatt etter samme fremgangsmåte som Sandvik &

Sandvik (2003) for å identifisere de ulike fasetter av de aktuelle begrepene.

PK søker som andre faktorteknikker å avdekke hvordan variansen fordeles mellom de

benyttede variabler i datasettet. Mens prinsipal faktoranalyse bare representerer den delte

variansen (kommunaliteten) mellom de observerte variablene representerer PK analyse den

totale variansen til variablene, med andre ord både unik varians, kommunaliteten, og tilfeldig

varians (feiltermen) til det enkelte mål (Field, 2004; Tabachnick & Fidell, 2001; Widaman,

1993). Siden formative kausalindikatorer ikke har en individuell feilterm (se modell side 67)

som kan identifiseres på samme måte som reflektive mål er det fånyttes å skulle sile ut unik

varians, feilvarians og kun fokusere på felles varians slik standard faktoranalyse gjør. Ved

hjelp av PK søkes det etter å fastslå hvilke lineære komponenter som eksisterer innen

datamaterialet og hvordan den enkelte variabel bidrar til komponenten (Field, 2004).

6.2.1.1 Signaldetektering

En PK analyse for prekriseledelsesdimensjonen signaldetektering ble først utført.

Rotasjonsmetode er direct oblimin siden det er usannsynlig at begrepsfasettene er

95

ortogonale og en viss korrelasjon må ventes. Analysen ble bedt om å undertrykke ladninger

på under 0,4 på komponentene. Dette siden ladninger over 0,4 anses som viktige nok til å

vurderes når studiens størrelse (på 198 respondenter) legges til grunn (Field, 2004). SPSS

ble først bedt om å trekke ut komponenter med en eigenvalues >1 jamfør Kaisers kriterie om

at slike verdier viser at komponenten har nok forklart varians til å være betydningsfull

(Kaiser, 1960; gjengitt i Field, 2004). I utgangspunktet produseres det like mange

komponenter som variabler i analysen, men det er ønskelig å trekke ut færrest mulig

komponenter som forklarer mest mulig av variansen. Analysen produserte tre komponenter

som samlet representerer 56,8 % av variansen og som også samsvarer relativt bra med

scree-plot. Med et utvalg på over 200 respondenter er scree-plot reliable (Stevens, 1992 –

gjengitt i Field, 2004). Denne studien har 198 og er derfor tett opp til dette. Mønstermatrisen

(pattern matrix) som viser det enkelte måls unike bidrag til komponenten produserte

imidlertid en variabelfordeling det var vanskelig å tolke. Siden noen hevder at

eigenvaluekriteriet til Kaiser er noe strengt (Joffliffe, 1972; gjengitt i Field, 2004) ble det

forsøkt å sette eigenvaluekriteriet ned til 0,9. Dette resulterte i fire komponenter som totalt

svarer for 63,4 % av variansen. Den roterte mønstermatrisen skissert i tabell 7 viser nå en

noe mer fornuftig fordeling av variablene.

Pattern Matrixa

,831 ,828 ,734 ,635

,903 ,767 ,678 ,470 -,460 ,914 ,533 -,793 -,594 -,510 -,456

riskeval4riskeval2riskeval3riskeval1infoinn4infoinn6infoinn3infoinn7infoinn1riskeval5riskeval7riskeval6infoinn5infoinn2

1 2 3 4Component

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization.

Rotation converged in 13 iterations.a.

Tabell 7: Pattern Matrix for signaldetektering

Riskeval1 til 4 grupperes uten kryssladninger. Det virker som om denne komponenten

representerer risikoevaluering av verdikjedeprosessen fra og med underleverandørenes rolle

til egen tilvirkning av produktet/tjenesten, bruk av salgsledd og til slutt kundenes benyttelse

96

av produktet. Infoinn3, 4, 6 og 7 lader på en annen komponent. Alle lader sterkt og

uproblematisk med unntak av infoinn7 som også har en negativ kryssladning på komponent

4. En inspeksjon av infoinn3, 4 og 6 viser at disse omhandler overvåking av mer perifere

interessenter som imidlertid kan ha stor innvirkning på organisasjonens rammebetingelser, ry

og operasjonelle vilkår. Infoinn7 er et noe diffust mål som kan betraktes som et halomål for

ekstern informasjonsinnhenting. Siden dette lader lavt både på komponent 2 og 4, har både

en positiv og en negativ ladning, er diffust og det dessuten ikke er noen teoretiske

holdepunkter for kryssladning for indikatoren, blir infoinn7 fjernet fra videre analyse. Infoinn1

og riskeval5 lader også på samme faktor. Begge målene omhandler de ansatte, hvor

infoinn1 omhandler i hvilken grad de ansatte kan rapportere om uheldige aspekter i

organisasjonen og riskeval5 omhandler bedriftens evaluering av risiko vedrørende de

ansattes arbeidsforhold. Det virker derfor som om komponenten representerer

risikoevalueringer relatert til ansatte. Den siste komponenten består av riskeval6 og 7 og

infoinn2, 5 og 7. At risikoevaluering vedrørende kriminelle aktiviteter, bruk av risikoregister,

scenarioanalyser og kundetilbakemeldinger skal representere en egen komponent gir lite

mening. I tillegg lader alle mål unntatt riskeval7 relativt lavt. Siden komponenten kun står for

6,6 % av forklart varians i tillegg til nevnte indikatorproblemer blir denne komponenten og

tilhørende mål fjernet fra videre analyse. Selv om fjerning av formative mål kan endre

betydningen av det formative begrepet, er det nødvendig å rendyrke komponentene.

Signaldetektering vil derfor bli representert ved tre dimensjoner. En som omhandler

risikoevaluering av verdikjeden, en hvor overvåkning av perifere interessenter er det sentrale

og en tredje hvor ansattes sikkerhet og feedbackmuligheter er i fokus. At risikoevaluering

tilknyttet verdikjedeprosessen fra leverandør via prosessering til salg og konsumpsjon

representerer en egen komponent er naturlig siden dette relateres til kjerneaktiviteten til

bedriften. Dersom bedriften ikke får råvarer, får produsert produktene og distribuert disse til

kundene er bedriftens eksistens direkte truet. Selv om fokuset på perifere interessenter også

er relevant for å innhente informasjon som kan avverge kriser er det ikke like prekært som

verdikjeden. Fokuset på de ansatte er også viktig, men av en annen karakter enn

tilvirkningsprosessen og perifere interessenter. De ansatte er en kjerneressurs og helt

essensielt for at produkter og tjenester i det hele tatt skal kunne tilvirkes. Det er derfor viktig

at risikoen vedrørende deres arbeidsforhold blir vurdert i tillegg til at ansatte har gode

feedbackmuligheter. En god dialog og fokus på ansatte kan sterkt bidra til å minske

sannsynligheten for at krisesituasjoner oppstår.

6.2.1.2 Kriseforhindring De seks målene for kriseforhindring ble så kjørt i en ny PK-analyse med

eigenvaluekriteriet satt til 1. Dette resulterte i to komponenter. Scree plot ga ingen gode

97

signaler på antall komponenter som bør velges ut. Målet forhindr6 ble fjernet grunnet dårlige

resultater på deskriptive tester3. Det er også noe diffust. En ny kjøring av PK analysen viser

to komponenter som til sammen svarer for 65 % av variansen. Scree-plot støtter også

beslutningen om å trekke ut to komponenter. Rotert mønster-matrise viser at variablene

fordeler seg på komponentene med høye faktorverdier uten kryssladninger.

Pattern Matrixa

,902 ,881 ,782

,745 ,733

forhindr2forhindr1forhindr3forhindr5forhindr4

1 2Component

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization.

Rotation converged in 3 iterations.a.

Tabell 8: Pattern Matrix for kriseforhindring

Komponent 1 består av forhindr1, 2 og 3, mens komponent 2 består av forhindr4 og

5. Den første komponenten viser således å omhandle hvor rask bedriften er til å forbedre

interne forhold (produkter/tjenester, rutiner) dersom et kriseforhindringspotensiale oppdages.

Forhindr2 er et noe mer generelt formulert mål enn forhindr1 og 3, og det er i utgangspunktet

ikke innlysende at dette målet kun måler interne aspekter ved bedriftens

kriseforhindringstiltak. Imidlertid, siden korrelasjonsmatrisen viser en høy korrelasjon med

forhindr1 (0,722) og forhindr3 (0,560) og svært lav korrelasjon med indikatorene forhindr4

(0,041) og forhindr5 (0,089) på komponent 2 synes målet å være knyttet til interne aspekter.

Den andre komponenten med indikatorene forhindr4 og 5 representerer eksterne

kriseforhindringstiltak rettet mot kunder og media. Kriseforhindring vil derfor bli representert

ved to dimensjoner. Denne inndelingen var ikke antatt på forhånd, men er for så vidt en

logisk inndeling. Interne aspekter er antagelig enklere å forbedre enn eksterne forhold. Mens

bedriften har større oversikt over interne prosesser og står mye friere med hensyn til

prosedyreendringer, vil eksterne forhold som media og konsumenter være mindre

kontrollerbare.

3 Målet hadde en KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) verdi på 0,491. Denne bør ideelt være over 0,5 dersom

målet skal være tilstrekkelig for videre analyse (Field, 2004).

98

6.2.1.3 Kriseforberedelser Resultatene for PK analyse av kriseforberedelsesmålene viser fem komponenter med

eigenvalues over 1. Scree-plot indikerer imidlertid å trekke ut tre komponenter. Siden

pattern-matrix ikke gir særlig nyttig informasjon ved fem komponenter ble en ny PK analyse

utført hvor det ble bedt om tre komponenter. Den nye pattern matrix viser i stor grad

fordelinger på to hovedkomponenter, og forklarer 57% av variansen.

Pattern Matrixa

,901 ,882 ,873 ,821 ,779 ,739 ,708 ,675 ,622 ,603 ,428

,761 ,725 ,719 ,693 ,645 ,631 ,626 ,615 ,587 ,579 ,410 ,573 ,416 ,540 ,469 ,447 ,411 ,491

tiltak10tiltak5tiltak9tiltak7krisediag10krisediag8tiltak12tiltak4tiltak8tiltak6tiltak11krisediag7krisediag4krisediag3krisediag2krisediag6krisediag14krisediag12krisediag1tiltak2krisediag15tiltak1krisediag5krisediag11krisediag13tiltak3krisediag9

1 2 3Component

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization.

Rotation converged in 21 iterations.a.

Tabell 9: Pattern Matrix for kriseforberedelser

De fleste av krisetiltaksindikatorene lader på en faktor mens krisediagnostiserings-

indikatorene lader på en annen. Imidlertid er det noen sammenblandinger samt en

merkverdig ladning på den tredje komponenten. Krisediag8 og 10 lader på samme

99

komponent som de fleste tiltaksmålene. Disse målene omhandler forberedelse på

ondsinnede handlinger fra utenforstående og ulykker forårsaket av menneskelige feil. Det er

ingen teoretisk begrunnelse for hvorfor bedriftens antatte forberedelse på disse aspektene

skal lade høyt sammen med praktiske krisetiltak. Disse to målene slettes derfor fra videre

analyse. Siden sletting av formative indikatorer kan føre til at det overordnede begrepet

måles mindre fullkomment ble det vurdert i hvilken grad de resterende

krisediagnostiseringsmålene kan inneholde informasjonen til de slettede målene. Siden

ondsinnede handlinger fra utenforstående (krisediag8) sannsynligvis vil påvirke bedriftens

kunder (krisediag4), ansatte (krisediag5), image (krisediag6), distribusjonsnett (krisediag7)

eller liknende er det sannsynlig at disse andre indikatorene vil måle dette aspektet indirekte.

Det samme gjelder for ulykker grunnet menneskelige feil (krisediag10).

Når det gjelder krisediagnostiseringskomponenten er det noen tiltaksmål som ikke har

et teoretisk rasjonale for tilhørighet til denne komponenten. Tiltak2 som omhandler

benyttelse av eksterne eksperter under en krisesituasjon og tiltak3 som omhandler

opprettholdelse av et eget kriseteam. Tiltak2 slettes grunnet at målet er noe uspesifikt

vedrørende hvilke eksperter som menes og det kan være dette som forårsaker ladningen på

denne komponenten. Tiltak3 måles indirekte gjennom tiltak4, tiltak5 og tiltak7 siden de tre

sistnevnte fordrer at bedriften har et kriseteam. Siden tiltak3 også har en faktorladning som

så vidt overstiger kriteriet til 0,4 fjernes målet fra videre analyse.

Krisediagnostiseringskomponenten har også to kryssladninger forårsaket av krisediag15 og

tiltak1. Krisediag15 omhandler bedrifters forberedelse på naturkatastrofer. Selv om dette er

en reell trussel kan spørsmålet muligens oppfattes som noe søkt og på siden av hva

bedriftene primært bør bekymre seg for. Tiltak1 omhandler om bedriften har nød-rutiner for å

sikre kritiske prosesser. Årsaken til kryssladningen kan være at målet er noe unøyaktig eller

at det er noe kognitivt krevende for respondentene å besvare med hensyn til bedriftens

tolkning av nød-rutiner, kritiske prosesser og tiltak knyttet til dette.

Krisediag9 lader på den tredje komponenten. Dette målet omhandler forberedelse på

tekniske sammenbrudd. Det er heller ikke her noen teoretisk grunn til at målet skal lade på

en egen faktor, og enda mindre grunn til hvorfor det skal relateres til krisediag15 og tiltak1.

Grunnet kryssladningene, liten teoretisk begrunnelse for en tredje komponent og liten forklart

varians (5,3 %) for komponenten slettes tiltak1, krisediag9 og krisediag15 fra videre analyse.

Dette resulterer i to komponenter for kriseforberedelser; en dimensjon som omhandler

generell forberedelse til ulike scenarier og en praktisk dimensjon for implementerte tiltak.

Dette harmonerer med antagelser a priori. Mens den ene dimensjonene er mer abstrakt og

indikerer innstillinger til ulike situasjoner representerer den andre dimensjonen praktiske

utfall som følge av innstillingene.

100

6.2.1.4 Markedsorientering En PK analyse for markedsorientering ble så gjennomført. Både tabellen for totalt

forklart varians og scree-plot viste i henhold til teori og a priori antagelser en todimensjonal

fordeling. Samlet forklarer komponentene 62 % av variansen og pattern matrix (tabell 10)

viser at indikatorene for kundeorientering lader sterkt på en komponent, mens

konkurrentorientering lader på en annen. Alle indikatorene lader sterkt med unntak av

konkor4 som lader svakt i forhold til de andre konkurrentorienteringsmålene. Selv om noen

forfattere betrakter markedsorientering som et formativt begrep (eksempelvis Sandvik, 1998;

Sandvik & Sandvik, 2003; Van Egeren & O’ Connor) betrakter andre det som et reflektivt

begrep (Gray et. al., 1998; Kara et. al. 2005; Kyriakopoulos & Moorman, 2004; Narver &

Slater, 1990). Grunnet ulik betraktning på begrepet ble markedsorienteringsindikatorene

også vurdert ved bruk av en standard faktoranalyse med maximum likelihood som

ekstraksjonsmetode. Prinsipal komponent og standard faktoranalyser gir ofte

sammenfallende resultater (Gorsuch, 1990) men det kan være interessant å vurdere en

annen faktorteknikk grunnet begrepets få mål samt at det med denne faktorteknikken tas

høyde for indikatorenes unike feilvarians.

Tabell 10: Pattern matrix for markedsorientering – fra prinsipal komponentanalyse Tabell 11: Pattern matrix for markedsorientering – fra faktoranalyse Som skissert i tabell 11 er resultatet av denne analysen var tilnærmet identisk som prinsipal

komponentanalysen hvor to faktorer viste seg, en for kundeorientering og en for

konkurrentorientering. Imidlertid viser konkor4 seg å være et problematisk kryssladende mål.

Siden dette målet er noe bekymringsfylt innen begge analysene blir målet fjernet. Dette kan

Pattern Matrixa

,913 ,778 ,777 ,716 ,693 ,638

,855 ,849 ,831 ,442

kundor2kundor1kundor4kundor5kundor3kundor6konkor1konkor3konkor2konkor4

1 2Component

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization.

Rotation converged in 5 iterations.a.

Pattern Matrixa

,888 ,729 ,667 ,657 ,627 ,541

-,792 -,766 -,742

,359 -,360

kundor2kundor4kundor5kundor1kundor3kundor6konkor2konkor3konkor1konkor4

1 2Factor

Extraction Method: Maximum Likelihood. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization.

Rotation converged in 5 iterations.a.

Tabell 10: Pattern matrix for markedsorientering – fra prinsipal komponentanalyse

Tabell 11: Pattern matrix for markedsorientering – fra faktoranalyse

101

imidlertid redusere reliabiliteten til skalaen, og grunnet et reflektivt perspektiv ble reliabiliteten

undersøkt på de resterende mål. Kundeorienteringens seks mål viser en Cronbachs alfa på

0,84 mens konkurrentorienteringens gjenværende tre mål viser en alfa på 0,81. Begge

reliabilitetsverdiene må sies å være gode og tilfredsstillende. En sammenligning med Narver

& Slater (1990) sin originalstudie viser sammenfallende reliabilitet med hensyn til

kundeorientering (α=0,85 utvalg1; 0,87 utvalg 2) og en bedre reliabilitet med hensyn til

konkurrentorientering (α=0,72 utvalg 1; 0,73 utvalg 2). Konkurrentorienteringsmålet som ble

fjernet søkte å avdekke om bedriften søkte markeder og kundegrupper hvor den hadde

mulighet for konkurransemessige fortrinn. Dette målet lader også markant lavere enn andre

mål i studien til Narver & Slater (1990) og er antagelig ikke et like godt egnet mål på

konkurrentorientering. Siden dette målet omhandler bedriftens egne konkurransemessige

fortrinn mens de andre omhandler konkurrenter direkte er målet muligens noe ”mykt” og

perifert i forhold til konkurrentorientering.

6.2.1.5 Ledelsens fokus og krisehistorie Resultatet av PK analysen til ledelsens fokus er også ukomplisert. De tre indikatorene

lader høyt på en enkelt komponent som forklarer 82,66 % av variansen.

Component Matrixa

,937,911,878

Lfokus2Lfokus1Lfokus3

1

Component

Extraction Method: Principal Component Analysis.1 components extracted.a.

Tabell 12: Component Matrix for ledelsens fokus

For krisehistorie er ikke utfallet like enkelt å tolke. PK analysen resulterer i to

komponenter, men de deler seg ikke inn i bransjens krisehistorie og bedriftens krisehistorie

slik en kunne anta på forhånd. Pattern matrix viste en noe spesiell og ulogisk fordeling. En

studering av komponent plott diagrammet og korrelasjonsmatrise viste at indikatorene som

skal måle de samme forholdene innen bedriftens krisehistorie og bransjens krisehistorie er

forholdsvis tett assosiert (BEhist2 og BRhist2, BEhist3 og BRhist3, BEhist4 og BRhist4).

Unntaket er målene BEhist1 og BRhist1 som søker etter å få et overordnet innblikk i om

bedriften eller bransjen har vært rammet av tidligere krisesituasjoner. Disse målene er ikke

like tett assosiert. Ved å fjerne disse overordnede målene er inndelingen annerledes.

102

Pattern Matrixa

,848 ,847 ,778 ,773

,919 ,881

BEhist4BRhist4BRhist3BEhist3BEhist2BRhist2

1 2Component

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization.

Rotation converged in 4 iterations.a.

Tabell 13: Pattern Matrix for krisehistorie

Indikatorene deler seg inn i to komponenter som svarer for 72,46 % av variansen. BEhist2 og

BRhist2 lader på en egen komponent, mens de resterende lader på sin respektive. Det kan

virke som om krisehendelser som har hatt en innvirkning på liv og helse er en egen

dimensjon, mens hendelser som har hatt finansielle implikasjoner enten direkte økonomisk

eller indirekte gjennom skade på renommé utgjør dimensjon nummer to. Det er sannsynlig at

de resterende målene i analysen inneholder mye av informasjonen til de fjernede målene

BEhist1 og BRhist1. Dette siden krisesituasjoner i stor grad vil ha konsekvenser for enten

menneskers ve og vel eller finansielle konsekvenser. Siden målene ladet sterkt på hver sin

distinkte komponent etter at de overordnede halomålene var fjernet er det antatt at denne

representasjonen er et gyldig dimensjonsskille.

6.2.1.6 Teknologisk kompleksitet og byttekostnader For teknologisk kompleksitet ladet de to indikatorene på samme komponent som

forklarer 84,19 % av variansen. Byttekostnader lader også på en enkelt komponent som står

for 67,64 % av forklart varians. Tabell 14: Component Matrix for teknologisk Tabell 15: Component Matrix for kundens byttekostnader

Component Matrixa

,890,890,668

bytte3bytte2bytte1

1

Component

Extraction Method: Principal Component Analysis.1 components extracted.a.

Component Matrixa

,918,918

kompleks2kompleks1

1

Component

Extraction Method: Principal Component Analys1 components extracted.a.

Tabell 14: Component Matrix for teknologisk kompleksitet

Tabell 15: Component Matrix for kundens byttekostnader

103

6.2.2 Indekskonstruksjon

Etter at begrepsfasettene er identifisert kan disses vektes likt i indekskonstruksjons-

prosessen, slik at komposittvariabelen representerer de ulike dimensjoner likt og ikke

overrepresenterer eller undervurderer noen aspekter. Dette siden det er ingen holdepunkter i

teori for at noen av de ulike dimensjonene i de forskjellige begrepene har ulik

betydningsgrad. Eksempelvis at signaldetektering er mer eller mindre betydningsfullt for

begrepet prekriseledelse enn kriseforhindring og kriseforberedelser. Indekser reduserer

kompleksiteten ved videre analyse siden det er enklere at en enkelt komposittvariabel

representerer et begrep enn multiple mål. Indekser har også bedre reliabilitet enn enkeltmål

(Gorsuch, 1997; Frankfort-Nachmias & Nachmias, 2004; Sandvik & Sandvik, 2003).

Komposittvariabelens skår regnes ut ved at de indikatorer som utgjør en fasett (komponent)

i begrepet summeres. Deretter divideres summen med antall mål i dimensjonen. Dette gjøres

for alle iboende dimensjoner. Til slutt adderes summen av de ulike dimensjonene og

divideres på antall dimensjoner for å få en summert skår for det overordnede begrepet. En

oversikt over summeringsformlene til samtlige begrep finnes i vedlegg F.

Eksempelvis ved begrepet markedsorientering:

Markedsorientering= ((kundeorientering=(a1+a2+..ai)/ i) + (konkurrentorientering=

(b1+b2+..bj)/j ) /2).

Hvor variablene tilknyttet kundeorientering er nummerert fra a1 til ai og variablene relatert til

konkurrentorientering er nummerert fra b1 til bj. Symbolene i og j er totalt antall mål for de to

dimensjonene.

Etter indeksene har blitt konstruert kan normalfordelingen for de ulike

komposittvariablene undersøkes (vedlegg G). Normalfordelingene er stort sett meget bra,

med unntak av markedsorientering som er noe spiss med en kurtosis på 1,86. Dette skyldes

at begge underdimensjonene har noe høy kurtosis. En kontroll av uteliggere ble derfor

foretatt. En respondent ble definert som en sterk uteligger av boxplots til både

underdimensjonene og det overordnede begrepet. Denne ble derfor forsøkt fjernet. Det ble

ikke forsøkt substitusjon med gjennomsnitt på de ekstreme verdiene siden dette gjelder

overordnede indekser og ikke enkeltvariabler som var tilfelle ved den første gjennomgangen

av normalfordelinger. Det er mindre gunstig å erstatte komposittvariabelen med

gjennomsnittsverdien da dette innebærer i praksis at et viktig overordnet begrep og samtlige

undervariabler i indeksen substitueres med gjennomsnittet. Siden respondenten også

representerer den mest typiske bedriften i utvalget med hensyn til størrelse (80 ansatte), er

det mer akseptabelt å slette respondenten. Det er da 197 relevante respondenter igjen for

104

videre analyse. Slettingen av respondenten resulterte i en overordnet justert kurtosis på 0,92

for markedsorienteringsindeksen.

Det ble så produsert korrelasjonsmatriser for å vurdere relasjonene mellom

begrepsindeksene. Tre ulike matriser ble produsert for å evaluere korrelasjonen mellom

fasettene på de ulike nivåene. Matrisene viser at multikollinearitet ikke er noe problem for

begrepsindeksene på det øverste nivået siden høyeste korrelasjon er 0,709 mellom

ledelsens fokus på prekriseledelse og prekriseledelse. Matrisene gir også grunnlag for

vurdering av diskriminant validitet for komposittvariablene. Siden de fleste av indeksene

representerer distinkte begreper er det ventet at korrelasjonen mellom disse begrepene er

relativt lave. For de overordnede begrepsindekser viser de fleste begreper å ha en relativt lav

korrelasjon. Eksempelvis viser byttekostnader tendenser mot ortogonalitet. Unntaket er

ledelsens fokus som har en høy korrelasjon med prekriseledelse. Imidlertid er dette naturlig

siden begrepene er relativt nært relatert. Ledelsens fokus er et uttrykk for holdninger og

prioriteringer mot nettopp prekriseledelse.

Tabell 16: Korrelasjonsmatrise for overordnede begrepsindekser

Diskriminantvaliditet vises også på mellomnivået. Eksempelvis har de tre

dimensjonene tilknyttet prekriseledelse en høyere korrelasjon seg imellom enn med

dimensjoner tilhørende andre begreper. Kunde- og konkurrentorienteringsdimensjonene til

markedsorientering har videre en mellomkorrelasjon på 0,563 – betraktelig høyere enn

korrelasjonen med de andre begrepene. Det samme gjelder for krisehistoriedimensjonene.

Tabell 17: Korrelasjonsmatrise for begrepsindekser på mellomnivå

Korrelasjonsmatrise for overordnede indekser

1,000,429 1,000

-,079 ,299 1,000,252 ,709 ,395 1,000,016 -,081 ,020 ,077 1,000,267 ,282 ,104 ,218 ,163 1,000

MARKEDSORIENTERINGPREKRISELEDELSEKRISEHISTORIELFOKUSBYTTEKOSTNADERTEKN_KOMPLEKSITET

Correlation

MARKEDSORIENTERING

PREKRISELEDELSE

KRISEHISTORIE LFOKUS

BYTTEKOSTNADER

TEKN_KOMPLEKSITET

Korrelasjonsmatrise for underordnede indekser- mellomnivå

1,000,487 1,000

,633 ,489 1,000

,417 ,412 ,284 1,000

,293 ,365 ,215 ,563 1,000

,145 ,096 ,332 -,076 -,112 1,000,193 ,068 ,313 -,001 -,026 ,385 1,000

SIGNALDETEKTERINGKRISEFORHINDRINGKRISEFORBEREDELSERKUNDEORIENTERINGKONKURRENTORIENTERINGMEN_KONSFIN_KONS

Correlation

SIGNALDETEKTERING

KRISEFORHINDRING

KRISEFORBEREDELSER

KUNDEORIENTERING

KONKURRENTORIENTERING

MENNESKELIGE_KONS

FINANSIELLE_KONS

105

Tabell 18: Korrelasjonsmatrise for undernivåene til prekriseledelsesbegrepet

Vedrørende det laveste nivået på indeksene skissert i tabell 18, så er alle

dimensjonene tilknyttet begrepet prekriseledelse. Siden alle fasettene tilhører samme begrep

og begrepet er formativt, kan det ikke forventes en tilsvarende distinkt korrelasjon mellom de

ulike iboende dimensjonene. Når alle fasettene er tilknyttet en prosess hvor de iboende

komponentene er gjensidig avhengige av hverandre, vil mellomkorrelasjon fortone seg noe

annerledes. Eksempelvis består kriseforhindringsdimensjonen av interne

kriseforhindringstiltak og eksterne kriseforhindringstiltak. Disse to fasettene har en lav

korrelasjon seg imellom på 0,152. Interne kriseforhindringstiltak knyttet til forbedring av

produkter og rutiner er ikke nødvendigvis nært assosiert med eksterne tiltak som dementier i

mediene. Derimot har interne kriseforhindringstiltak en korrelasjon med risikoanalyse av

verdikjeden på 0,556. Risikoanalyse av verdikjeden er en iboende fasett av

signaldetekteringsdimensjonen og omhandler risiko vedrørende produkttilvirkning, kundenes

bruk av produktet også videre. Det er mer naturlig at risikoanalyse av verdikjeden og interne

kriseforhindringstiltak er nært assosiert siden de omhandler mange av de samme aspektene,

bare på ulike trinn i prosessen. Etter at risiko vedrørende et produkt er avdekket under

signaldetekteringsfasen forbedres rutinene knyttet til dette i kriseforhindringsfasen. En

lignende relasjon kan også sees mellom signaldetekteringsfasetter og

kriseforberedelsesfasettene. Det er med andre ord fokus på samme aspekt som styrker

korrelasjon og ikke at fasettene tilhører samme trinn i kriseledelsesprosessen. Når det

gjelder kriseforberedelser så er de iboende fasettene krisediagnostisering og praktiske tiltak

høyt assosiert med en verdi på 0,621. Mens krisediagnostisering omhandler forberedelse på

ulike organisatoriske aspekter som kan rammes av en krisesituasjon samt konkrete

krisesituasjoner, er praktiske tiltak relatert til håndfaste, implementerte tiltak. Det er vanskelig

å skulle være forberedt dersom konkrete tiltak ikke er iverksatt for å takle slike situasjoner,

og dette er antagelig årsaken til en slik høy korrelasjon. Etter indekskonstruksjonen kan

hypotesene testes ved bruk av regresjon.

Korrelasjonsmatrise for underordnede indekser - undernivå

1,000,297 1,000,253 ,508 1,000,216 ,556 ,442 1,000,235 ,198 ,100 ,152 1,000,436 ,559 ,503 ,552 ,325 1,000,357 ,416 ,411 ,428 ,166 ,621 1,000

OVERV_PERIFERERISK_VERDIKJEDERISK_ANSATTEINTERN_KFTEKSTERN_KFTKRISEDIAGPRAKTISKE_T

Correlation

OVERV_PERIFERE

RISK_VERDIKJEDE

RISK_ANSATTE INTERN_KFT

EKSTERN_KFT KRISEDIAG

PRAKTISKE_T

106

6.3 Hypotesetesting

Regresjonsanalyse har visse forutsetninger for å kunne fungere tilfredsstillende

(Berry, 1993; Field, 2004; Tabachnick & Fidell, 2001). Studiens indikatorer har de

nødvendige kvantitative egenskaper og har tilstrekkelig varians. Verdiene til den endogene

variabelen er også uavhengige. Videre er det tidligere testet for multikollinearitet og

singularitet i tillegg til uteliggere. For generaliserbarhetens skyld er det nødvendig med et

visst antall informanter i analysen. Stevens (1992) hevder at mer enn 15 respondenter per

uavhengig variabel i analysemodellen er tilstrekkelig for studier av sosiale fenomener. Dette

kravet innfris ved 197 respondenter. Vedrørende korrelasjon mellom prediktorvariabler og

eksterne variabler som ikke er inkludert i modellen er dette forsøkt unngått ved å inkludere

antatte relevante kontrollvariabler i studien. Kravene til homoskedastisitet, fravær av

autokorrelasjon, normalfordelte residualer, linearitet og fravær av multivariate uteliggere ble

det kontrollert for ved hjelp av statistiske tester under selve regresjonen. Analysene ble

gjennomført ved bruk av multippel regresjon med tvungen inntreden (Forced entry, eller

Enter som benevnt i SPSS) for å evaluere innvirkningen av de eksogene variablene på den

avhengige variabelen. Regresjonsmetoden er tvunget siden det er få tidligere empiriske verk

som kan legge føringer for stegvis inntreden av variabler etter deres antatte betydning.

Modellen for de overordnede begrepene testes først. Deretter undersøkes det om

markedsorienteringsbegrepets deldimensjoner (kunde- og konkurrentorientering) har

forskjellig innvirkning på prekriseledelsesbegrepet. Etter dette vil de eksogene variablenes

innvirkning på prekriseledelsesdimensjonene signaldetektering, kriseforhindring og

kriseforberedelser vurderes. Funnene er oppsummert i tabell 19 side 108 hvor kolonnene

representerer de individuelle regresjonsanalysene. Radene identifiserer de uavhengige

variablene og eventuelle a priori hypoteser tilknyttet de avhengige variablene. Den nederste

raden rapporterer R2 for hver enkelt regresjon.

6.3.1 Test av overordnet modell

Modellen med de overordnede begrepene ble testet først med prekriseledelse som

avhengig variabel og markedsorientering, ledelsens fokus og krisehistorie som forløpere.

Kontrollvariablene byttekostnader og teknologisk kompleksitet inngikk også. De uavhengige

variablene forklarer 60,2 % av variansen i prekriseledelse (R2= 0,602). Krisehistorie er ikke

signifikant. Markedsorientering (s.β= 0,26 sig. <0,001), ledelsens fokus (s.β= 0,61 sig.

<0,001), byttekostnader (s.β= -0,15 sig. <0,01) og teknologisk kompleksitet (s.β= 0,1 sig.

<0,05) er signifikante. Mer spesifikt innebærer tallene at ved en økning med et standardavvik

i markedsorientering øker bedriftens prekriseledelse med 0,26 standardavvik. Når

107

markedsorientering øker vil altså bedriftens grad av prekriseledelse få en moderat økning og

markedsorientering stimulerer dermed prekriseledelse positivt. Ledelsens fokus har stor

innvirkning og ved en økning på et standardavvik innen dette aspektet øker bedriftens grad

av implementerte kriseledelsesstrategier med 0,61 standardavvik. Ledelsens fokus har derfor

en stor positiv betydning for bedriftens grad av prekriseledelse. Byttekostnader har en

negativ sammenheng og når byttekostnader øker med et standardavvik reduseres grad av

prekriseledelse med 0,15 standardavvik. Dette innebærer at når kundene møter høye

byttekostnader vil bedriften redusere sin grad av prekriseledelse. Når teknologisk

kompleksitet øker med et standardavvik øker bedriftens grad av prekriseledelse med 0,1

standardavvik. Dette innebærer at når bedriftens teknologi øker i kompleksitet øker

bedriftens kriseforberedelsesstrategier. Imidlertid er økningen minimal.

6.3.2 Test av deldimensjoner Etter at det overordnede markedsorienteringsbegrepet viste seg å ha en signifikant

innvirkning på prekriseledelse ble en regresjonsanalyse utført for å vurdere betydningen av

dimensjonene til markedsorientering på overordnet prekriseledelse. Kunde- og

konkurrentorientering inngikk som eksogene variabler. Modellen forklarer 20 % av variansen

(R2=0,201) og kundeorientering står for den største innvirkningen på prekriseledelse (s.β=

0,35 sig. <0,001) mens konkurrentorientering også har en viss signifikant innvirkning (s.β=

0,15 sig. <0,05).

For å teste forløpernes innvirkning på de iboende prekrisedimensjonene

signaldetektering, kriseforhindring og kriseforberedelser ble det kjørt tre separate

regresjonsanalyser. Overordnet markedsorientering, krisehistorie og ledelsens fokus inngikk

som hypotetiserte prediktorvariabler, mens byttekostnader og teknologisk kompleksitet

fungerte som kontrollvariabler. Først ble en regresjon utført for å teste forløpernes

innvirkning på signaldetektering. Modellen forklarer 39,5 % (R2=0,395). Vedrørende de

standardiserte betaverdiene er det kun krisehistorie som ikke er signifikant. Ledelsens fokus

er den forløperen med sterkest betydning (s.β= 0,42 sig. <0,001) etterfulgt av

markedsorientering (s.β= 0,25 sig. <0,001). Vedrørende kontrollvariablene er det teknologisk

kompleksitet er mest betydningsfull (s.β= 0,17 sig. <0,01) etterfulgt av byttekostnader (s.β= -

0,17 sig. <0,01). Regresjonsanalysen med kriseforhindring som avhengig variabel viste at de

eksogene variablene står for 30,4 % av variansen (R2=0,304). Krisehistorie og teknologisk

kompleksitet er ikke signifikante i denne testen. Markedsorientering står her for den sterkeste

sammenhengen (s.β= 0,36 sig. <0,001) etterfulgt av ledelsens fokus (s.β= 0,33 sig. <0,001)

og byttekostnader (s.β= -0,14 sig. <0,05). I regresjonsanalysen med kriseforberedelser som

avhengig variabel forklarte modellen 62 % av variansen (R2=0,62). Kontrollvariablene var

108

ikke signifikante i denne testen. Ledelsens fokus innehar den sterkeste betydningen (s.β=

0,69 sig. <0,001) etterfulgt av krisehistorie (s.β= 0,12 sig. <0,05) og markedsorientering (s.β=

0,1 sig. <0,05).

6.3.3 Oppsummering av hypotesetesting Avhengige variabler

Prekrise ledelse

Prekrise ledelse

Signal detektering

Krise forhindring

Krise forberedelser

H1+ H2a+ H2b+ H2c+

Markeds orientering 0,259* 0,251* 0,360* 0,097***

H3+ Konkurrent orientering 0,150***

H4+ Kunde orientering

0,354*

H5+ H5a+ H5b+ H5c+

Ledelsens fokus 0,605* 0,418* 0,327* 0,687*

Forløpere

H6+ H6a+ H6b+ H6c+

Krisehistorie I.S. I.S I.S. 0,116***

Teknologisk kompleksitet

0,098*** 0,171** I.S. I.S. Kontroll variabler

Byttekostnader -0,149** -0,166** -0,144*** I.S.

R2 0,602 0,201 0,395 0,304 0,620

Tabell 19: Oppsummering av hypotesetesting, standardiserte regresjonskoeffisienter (*= p ≤ 0,001; **= p ≤ 0,01; ***= p ≤ 0,05; I.S.= ikke signifikant).

Markedsorientering hadde en signifikant og positiv innvirkning på overordnet

prekriseledelse. Dette betyr at studiens hovedhypotese får støtte og at markedsorienterte

bedrifter har en bedre prekriseledelsesstrategi enn bedrifter med en lavere grad av

markedsorientering. Markedsorientering hadde også en signifikant innvirkning på de ulike

fasettene av prekriseledelse, om enn av ulik styrke. Uansett får hypotese 2 støtte. Siden

overordnet markedsorientering hadde en innvirkning var det også interessant å vurdere om

de iboende dimensjonene kunde- og konkurrentorientering hadde ulik innvirkning og om

relasjonen var signifikant. Begge deldimensjonene hadde betydning selv om

109

kundeorientering var dimensjonen med størst innvirkning. Hypotese 3 og 4 fikk derfor støtte.

Ledelsens fokus på prekriseledelse viste seg å være den mest betydningsfulle indikatoren for

prekriseledelse med høy forklaringskraft og godt signifikansnivå. Dette gir støtte til hypotese

5. Krisehistorie hadde derimot ingen stor signifikant betydning i denne studien, med unntak

av en svak innvirkning på kriseforberedelser. Hypotese 6 forkastes derfor i hovedsak, med

unntak av H6c som støttes.

Studien avdekket også at kontrollvariablene hadde en viss innvirkning. Teknologisk

kompleksitet hadde en svak innvirkning på overordnet prekriseledelse og deldimensjonen

signaldetektering men ingen signifikant innvirkning på kriseforhindring og kriseforberedelser.

Byttekostnader hadde en negativ innvirkning på overordnet prekriseledelse og

deldimensjonene signaldetektering og kriseforhindring men ingen signifikant innvirkning på

kriseforberedelser. I neste kapittel diskuteres funnene og deres implikasjoner mer utfyllende.

110

111

7.0 Implikasjoner

Implikasjoner

I dette kapittelet drøftes først aspekter rundt operasjonaliseringen av

prekriseledelsesbegrepet før studieresultatenes teoretiske og praktiske implikasjoner

diskuteres. Videre omhandles studiens begrensninger og betraktninger rundt videre

studier.

“The outcome of any serious research can only be to make two questions grow where

only one grew before. “

Thorstein Veblen (1857 - 1929)

112

7.1 Diskusjon og implikasjoner 7.1.1 Operasjonaliseringen av prekriseledelse

Et ønske og mål for denne avhandlingen var å gjennomgå kriseledelsesbegrepet på

en grundig måte og ikke kun betrakte kriseledelse som synonymt med bedriftens kriseplan.

Som kapittel 2 illustrerte er kriseledelse et omfangsrikt fagfelt og bedriften må implementere

mange tiltak for å ha en overordnet god kriseledelsesstrategi. Det er en unødvendig svak

strategi å vente på at krisen skal oppstå før den håndteres. Det optimale er å hindre at

krisesituasjoner i det hele tatt oppstår, før den utvikler seg til en reell, offentlig hendelse som

skader bedriften og dens omsetning, markedsandeler, renommé og ytelse. Det fokuseres

derfor i hovedsak på prekriseledelse som omhandler den preventive og proaktive delen av

kriseledelsesprosessen og dette begrepet ble definert som det preventive arbeidet

organisasjoner gjennomfører for å avdekke trusler, avverge krisesituasjoner og forberede

krisetiltak. Denne avgrensingen ble foretatt siden dette proaktive arbeidet er aktuelt for alle

bedrifter uavhengig av størrelse, strategifilosofi eller bransje.

Som skissert i metodekapittelet var det nødvendig å utarbeide egne mål på begrepet

prekriseledelse. Årsaken til nyutviklingen var manglende domenebredde på eksisterende mål

eller manglende måletekniske kvaliteter. Manglende domenebredde betyr at eksisterende

empiriske mål ikke anses å måle begrepet på en tilstrekkelig omfangsrik måte. Ut i fra teorien

som er adoptert i denne avhandlingen med en trestegs prosess med signaldetektering,

kriseforhindring og kriseforberedelser kan ikke eksisterende mål sies å være tilstrekkelige.

Mange mål er for spesialiserte med hensyn til snevre bransjer eller spesifikke

krisesituasjoner (eksempelvis Aini et. al., 2001; Downing, 2004; Ellis, 1998; Johnson &

Peppas, 2003; Kauffman, 2001) og atter andre er for fokusert på kriseforberedelsesfasen

(Gonzàles-Herrero & Pratt, 1998). Begrepet prekriseledelse er formativt, noe som betyr at

begrepet formes av indikatorene isteden for at indikatorene reflekteres av begrepet (Bollen,

1989; Bollen & Lennox, 1991). Begrepet bør derfor defineres bredt for å kunne innhente et

empirisk materiale som samsvarer med oppfattelsen av begrepet teoretisk. Det er derfor

nødvendig å inkludere nok indikatorer i undersøkelsen til at empiri kommer i harmoni med

teori. Å få denne harmonien til å lyde like godt i alles ører er imidlertid utfordrende av flere

grunner.

Når et begrep skal operasjonaliseres må man stille seg spørsmålet om hva begrepet

innebærer og hvordan det skal måles. Siden kriseledelse har vært iboende i fagretninger

som psykologi, økonomi, PR, ledelse, sosiologi med flere (Coombs, 1999; Pearson & Clair,

1998), er det antagelig ulike oppfattelser om hva som bør inngå i begrepet og hvilke aspekter

som bør vektlegges. Eksempelvis kan psykologien legge større vekt på kognitive utfordringer

113

og tilrettelegginger med hensyn til informasjonsbearbeiding og prosessering, samt

tilrettelegging for de menneskelige konsekvenser av en krisesituasjon. Økonomiske retninger

vil muligens ha et fokus på finansielle effekter av en krise, ulike risikovurderinger med

hensyn til bedriftens finansielle engasjementer og kost/nytte vurderinger med hensyn til

investeringer i krisetiltak. Siden denne avhandlingen i stor grad er influert av

organisasjonsteoretiske-, PR- og markedsføringsfag innehar den et stort fokus på

omgivelsene, markedet og verdikjeden. Disse faktorene anses som essensielle i studien og

viktige for å fylle ut domenet. Det er ikke til å komme bort fra at andre retninger muligens ville

vektlagt et annet fokus. Imidlertid er kriseledelse et mangefasettert begrep og det er enda

ingen fasit eller konsensus om hva begrepet omfatter.

Tilstrekkelig domenebredde skaper også problemer på annet hold, nemlig

vedrørende totalt omfang på spørreskjema og en avveining mot respondentenes antatte

interesse, tilgjengelighet og tålmodighet. Å skulle målet begrepet bredt i tillegg til å måle

andre begreper på en tilstrekkelig måte er en utfordring og dersom måleinstrumentet blir for

omfattende øker frafallet av respondenter (Abhijit & Berger, 2005; Jobber & Saunders, 1993;

Tomaskcovic-Devey et. al.,1994). Det kan tenkes at begrepsfasettene bør undersøkes i

nærmere detalj for å skape en bedre forståelse av hva som bør inngå i de ulike

dimensjonene. Med andre ord kan det tenkes at en studie som kun fokuserer på

signaldetektering, kriseforhindring eller kriseforberedelser i større grad kan rendyrke

dimensjonen og utvikle enda bedre mål. Selv om denne studien er snevret inn til å gjelde

pre-fasen av kriseledelse var måleinstrumentet omfattende og det kan tenkes at

respondentene vil gi høyere datakvalitet dersom temaet er ytterligere innsnevret. Det kan

videre være enklere å finne den mest velegnede nøkkelinformant i organisasjon dersom en

slik ytterligere avgrensing foretas.

Studiens mål på prekriseledelse antas imidlertid å være gyldige for å identifisere

begrepet, siden deres kvalitet ble søkt styrket gjennom den omfattende pretestingen foretatt

av akademikere, bedriftsledere og spesialiserte konsulenter. Uansett kreves videre

oppfølging for å styrke validiteten og bedre indikatorene. Dersom kriseledelse skal utvikle

seg som fagfelt er det helt nødvendig at det gjennomføres flere kausale studier og ikke kun

snevre, kvalitative studier som vurderer enkeltkriser i retrospekt. Flere kvantitative studier vil

kunne gi grobunn for å vurdere inferens på en større skala og avdekke hva som gjør at

bedrifter har en god eller utilstrekkelig kriseledelsesstrategi. Dette er essensielt siden det er

et urovekkende faktum at bedrifter ofte er klar over risikoen fra potensielle kriser, men

alikevel neglisjerer trusselen (Augustine, 1995a; Konsulentrapport Burson-Marsteller, 2002;

Wisenblit, 1989).

114

7.1.2 Markedsorienteringens innvirkning på prekriseledelse Markedsorientering er som skissert i kapittel 3 blitt en gunstig strategi for mange

bedrifter (se blant annet Jaworski & Kohli, 1993; Matear et. al., 2002; Narver & Slater, 1990;

Rose & Shoham, 2002). Markedsorienterte bedrifter klarer ofte effektivt å skape verdier for

kundene og ivareta deres nåværende og fremtidige behov. Dette gjøres ved å være

organisasjonsmessig ekstrovert og ha en gjennomført og dyktig informasjonsinnsamlings-,

bearbeidings- og distribusjonsprosess samt evne å respondere på denne informasjonen.

Bedriften må kombinere sin eksisterende ekspertise med ny markedsinformasjon for å skape

produkt- og tjenestefortrinn i markedet. Dette krever som regel deltagelse av alle i

organisasjonen og på ulike hierarkiske nivåer (Harris, 1998; Jaworski & Kohli, 1993). Siden

markedsorientering krever en viss fundering i organisasjonskulturen (Narver & Slater, 1990)

tar det tid å skape en god markedsorientert bedrift (Gauzente, 2001). En sterk

forretningsmessig fordel som både leder til direkte og indirekte finansielle effekter, som tar tid

å implementere og som kan være vanskelig å imitere for andre bedrifter bør bedrifter ha et

spesielt stort rasjonale for å beskytte. I tillegg har bedriften forutsetningene til stede for å

avdekke trusler og potensielle krisesituasjoner siden den har nødvendige

informasjonsprosedyrer som kreves for å utføre dyktig prekriseledelse.

Studien avdekket da også at markedsorientering hadde en betydningsfull innvirkning

på bedriftens grad av overordnet prekriseledelse samt på prekriseledelsens fasetter. I tillegg

hadde kunde- og konkurrentorienteringsfasettene i seg selv signifikant betydning på

overordnet prekriseledelse. Dette var et ventet funn siden det er naturlig at

markedsorienterte bedrifter som har bygget opp strategiske fordeler og søker etter å

posisjonere seg mest mulig fordelaktig ovenfor kunder og konkurrenter også ønsker å

beskytte disse konkurransefortrinnene. Ved å innta en proaktiv holdning til kriseledelse kan

bedriftene raskere eliminere trusler internt og eksternt som kan lede til en kritisk situasjon.

Siden markedsorientering impliserer en langsiktig tankegang for å oppnå god avkastning på

sikt og ikke kun kortsiktig profitt (Gauzente, 2001; Greenley, 1995) er det nødvendig å være

forberedt på ugunstige situasjoner og håndtere disse raskest og kyndigst mulig. Det er som

regel ikke et spørsmål om hvis, men om når en bedrift opplever en kritisk situasjon og det

harmonerer dårlig med en langsiktig offensiv strategi dersom bedriften ikke samtidig har

visse forsvarsverker. En kritisk situasjon trenger nødvendigvis ikke være av den dramatiske

sorten hvor liv går tapt eller det oppstår fysisk skade på materiell. Kriser kan være subtile og i

utgangspunktet harmløse. Men dersom de ikke håndteres korrekt kan de vokse til uante

proporsjoner med et stort skadepotensial for bedriften, som eksemplifisert med Intels

imperfekte mikroprosessor. Intel lanserte i 1994 en mikroprosessor som regnet feil under

visse matematiske kalkulasjoner (Hearit, 1999). Ledelsen avviste henvendelsene til

bekymrede kunder og fastholdt at feilen var ubetydelig. Grunnet Intels neglisjeringen av

115

problemet eskalerte og utviklet saken seg unødvendig. Ledelsen nektet først å erstatte

mikroprosessoren. Deretter kunne kunder som kunne bevise at de hadde behov for en feilfri

prosessor kreve en ny fra Intel (Uzumeri & Snyder, 1996). Krisen ble med ett mye mer akutt

da IBM annonserte at de ville stoppe utsendelser av datamaskiner som inneholdt den

unøyaktige prosessoren. Først da skiftet Intel strategi og tilbød enhver som ønsket det en ny

og feilfri prosessor.

Bedriften oppnår også synergieffekter ved å ha fokus på begge retninger siden

informasjonsinnhentings- og prosesseringsmekanismene både kan søke etter potensielle

markedsfordeler og organisatoriske trusler. Signaler på muligheter og trusler kan i visse

tilfeller være to sider av samme sak. Dersom bedriften oppdager en trussel tidlig har den ikke

bare fordelen av å forhindre en krisesituasjon og negativ innvirkning på organisasjonen. Den

kan også muligens snu situasjonen til en strategisk fordel. For å eksemplifisere ved bruk av

en næringsmiddelprodusent. Dersom denne bedriften tilegner seg informasjon om visse

bivirkninger av en bestanddel i et næringsmiddel og kombinerer denne informasjonen med

kunnskap om stadig økende helsetrend i befolkningen kan bedriften vurdere bruken av

bestanddelen som potensielt risikabel. Ved å gjennomføre en utskiftning av bestanddelen

med et gunstigere alternativ kan bedriften både eliminere trusselen samt muligens skaffe seg

et forsprang ovenfor konkurrenter dersom bruken av det tvilsomme middelet i fremtiden blir

gjenstand for offentlig debatt og kritikk. På denne måten kan bedriften både forhindre en

krise samt skaffe seg en markedsfordel.

Studien avdekket at kundeorientering hadde en større innvirkning på prekriseledelse

enn konkurrentorientering. Dette er naturlig siden det er kunden som er essensiell for

bedriftens overlevelse på sikt og det er kundefokus som bør ligge markedsorienterte bedrifter

nærmest. Betydningen av kundefokus understrekes også ved at noen betrakter

markedsorientering og kundeorientering som synonymer (Desphande et. al., 1993). Det er

ikke dermed sagt at konkurrenter er ubetydelige, men et dyktig grep på konkurrenter vil

hjelpe bedriften lite dersom bedriften ikke produserer noe kundene vil ha. Bedrifter som har

et sterkt kundefokus kan være svært opptatt av å samle inn informasjon fra kundene både

med hensyn til å avdekke nye markedsmuligheter samt å avdekke faresignaler som kan

trigge en negativ situasjon. Bedriften kan være genuint interessert i å gi kunden god kvalitet

på produkter og tjenester den leverer og dette fordrer også at kunden kan benytte produktet

på en sikker måte. Et total quality management (TQM) fokus har blitt tett relatert til fokus på

kundetilfredshet og konkurransefordeler (Morgan & Piercy; 1996; Piercey & Morgan, 1995).

Siden TQM fokuserer på en kvalitetstankegang gjennom hele verdikjeden fører dette til færre

produktfeil og ergo mindre kundeklager, høyere kundetilfredshet, bedre renommé for

bedriften etc. Fokus på verdikjeden er også et viktig område innenfor kriseledelse. Lav

kvalitet og slett arbeid kan lett lede til krisesituasjoner. Et fokus på kvalitetsarbeid og TQM vil

116

imidlertid redusere risikoen for krisesituasjoner og da særskilte situasjoner hvor produkter

kan gjøre skade på kundene. Markedsorienterte bedrifter har videre ikke bare fokus på

kundens nåværende behov, men også fremtidige behov (Kohli & Jaworski, 1990). Denne

tankegangen vil være en stor fordel også i et prekriseledelsesperspektiv. Siden analyser av

fremtidige behov fordrer kreativitet og evne til å sette sammen eksisterende informasjon på

nye måter er dette en fremgangsmåte som kan hjelpe bedriften med å avdekke nye kriser

som ikke har oppstått tidligere. Det å forutse nye fremtidige krisesituasjoner krever mye av

den samme tankegangen som å avdekke fremtidige markedsbehov. Eksempelvis kan nye

materialer og teknologi lede til at man avdekker potensielle lovende kundebehov som ligger

noen år frem i tid. En proaktiv kriseledelsesstrategi kan samtidig vurdere den eventuelle

bruken av denne teknologien og materialene og trekke slutninger om potensielle skadelige

situasjoner som kan oppstå og hvilke forsvarsstrategier bedriften bør implementere.

Et av studiens funn er at markedsorientering ikke har like sterk og signifikant

innvirkning på dimensjonen kriseforberedelser som den har på prekrisedimensjonene

signaldetektering og kriseforhindring. Vedrørende signaldetektering så er markedsorienterte

bedrifter som kjent dyktige på å ha fokus på eksterne omgivelser, samle informasjon om

muligheter og spre denne kunnskapen internt (Kohli & Jaworski, 1990; Jaworski & Kohli,

1993). Dette kan vise seg å sterkt influere prekrisedimensjon signaldetektering siden

informasjonsinnhentingsfokuset er et primærobjektiv også vedrørende kriseledelsesaspektet

(Coombs, 1999; Pauchant & Mitroff, 1992). Markedsorienterte bedrifter er også flinke til å

iverksette tiltak for å nyttiggjøre denne informasjonen, nok en parallell til

kriseforhindringsdimensjonen under prekriseledelse (Coombs, 1999). Dersom bedriftene

oppdager ugunstige forhold kan den være rask til å handle for å forhindre krisesituasjonen i å

oppstå. Når det gjelder prekrisedimensjonen kriseforberedelser så inneholder den to fasetter;

en som omhandler forberedelser på ulike scenarier og en som innebærer praktiske tiltak

(Coombs, 1999; Chong & Nyaw, 2002; Lerbinger, 1997; Payne, 1999). Årsaken til at

markedsorientering ikke innvirker like sterkt på denne dimensjonen kan i tillegg til de andre

eksogene variablene i studien sannsynligvis forklares av utenforliggende årsaker. Selv om

markedsorienterte bedrifter teoretisk skal være dyktige på å respondere på innsamlet

informasjon og iverksette praktiske tiltak kan det tenkes at kriseforberedelser i stor grad blir

styrt av ressurstilgjengelighet. Siden studiens respondenter i stor grad er fra små til

mellomstore bedrifter kan det være dyrt å skulle implementere alle

kriseforberedelsestiltakene. Å både være forberedt på et vidt spekter av krisesituasjoner som

kan ramme bedriften samt ha implementert tiltak som kriseteam og gjennomføring av øvelser

kan være et privilegium som er store bedrifter forunt. Logisk sett har store bedrifter større

tilgang til både kapital og arbeidskraft til å implementere tiltakene på en best mulig måte.

Som Wisenblit (1989:34) avdekket i sin studie av 166 amerikanske bedrifter: ”There

117

appeared to be a clear correlation between size of company and likelihood of having a CMP

[kriseledelsesplan], with the larger companies more aware of the possibilities for disaster that

could befall a company”. Denne konklusjonen trekker Wisenblit siden det hos de “små”

amerikanske selskapene med en omsetning på under en milliard dollar var det bare 35 % av

bedriftene som hadde en kriseledelsesplan. Når antall ansatte ble lagt til grunn for

størrelsessegmenteringen hadde de minste bedriftene med mindre enn 10.000 ansatte kun

utviklet en kriseplan i 43 % av tilfellene. Siden den gjennomsnittlige bedrift i denne studien

teller 200 ansatte kan det godt tenkes at bedriftene innser krisepotensialet, men allikevel ikke

har råd til å implementere diverse kriseforberedelsestiltak. Dette betyr ikke nødvendigvis at

de er forsvarsløse mot kriser, men kan bety at de vektlegger tiltak som ikke trekker like mye

ressurser.

7.1.3 Betydningen av ledelsens fokus Ledelsens fokus viste seg å ha en meget betydningsfull og signifikant innvirkning på

prekriseledelse som helhet, samt på alle iboende deldimensjoner og da særskilt

kriseforberedelser. Dermed har ledelsens betydning vist seg å være en vesentlig determinant

også vedrørende kriseaspektet, på lik linje som betydningen for organisasjoners

markedsorientering (Jaworski & Kohli, 1993). Toppledelsen har stor makt og innflytense på

organisasjonen (Bigley & Wiersema, 2002). Personer som befinner seg i et hierarkisk system

tenderer til å være mer lydhøre fra budskap fra sine overordnede enn informasjon fra

underordnede selv om underordnede samlet sett kreerer mer informasjon (Porter & Roberts,

1976). Funnet viser tydelig at bedriften trenger et klart fokus fra toppledelsen for å være

forberedt på krisesituasjoner og ha systemer og strategier klare. En ledelse som godtar

gjentatte sikkerhetsbrudd, utsetter reparasjoner i produksjonsmiljøet, lar utstyr forfalle, har et

dårlig samarbeid med fagforeninger, fryser ut ”whistle blowers” også videre kan føre til en

generell dårlig holdning i organisasjonen som til syvende og sist øker sannsynligheten for

krisesituasjoner og reduserer bedriftens evne til å håndtere dem når de først oppstår. Hvis

ledelsen umiddelbart tar tak i problemer og forsøker å hindre vanskeligheter i å utvikle seg,

oppfordrer ansatte til å tenke proaktiv sikkerhet samt delegerer ressurser til krisearbeidet vil

den i mye større grad kunne skape en kriseforberedt organisasjon. Det er vanskelig for

ansatte å prioritere preventive krisetiltak uten klar støtte og ønske fra toppledelsen om at slikt

arbeid er ønskelig og strategisk riktig. Siden ledelsen kontrollerer ressurser er det nødvendig

at ledelsen ønsker å ha et fokus på emnet og innser betydningen av ressursbruken. Det er

antagelig mange ledere som vurderer utgiftene til preventive tiltak som bortkastede penger

som heller kan brukes til å oppnå høyere gevinst på kortere sikt. Slike ledere tar derfor heller

risikoen ved å være uforberedt kontra å benytte ressurser på en bli en kriseforberedt

organisasjon som er rask og fleksibel med hensyn til å hindre og takle krisesituasjoner.

118

Kriseorienterte ledere vil sannsynligvis innse at preventive tiltak er en form for forsikring og

en langsiktig investering som kan være svært lønnsom i fremtiden.

Det kan tenkes at dette aspektet er nært relatert til ledelsens belønningssystem.

Innenfor markedsorientering nevner Jaworski & Kohli (1993) at kortsiktig belønning av ledere

kan lede til et kortsiktig fokus hvor lederne ofrer langsiktige effekter grunnlagt på relasjoner

og kundelojalitet. De fremsatte en hypotese om at ledere som ble belønnet basert på

markedsfaktorer som kundetilfredshet hadde en positiv effekt på alle aspekter av

markedsorientering, dvs. informasjonsinnsamling, spredning og respons. Studien fant støtte

for at belønningssystemer er relatert til markedsorienteringen innen en organisasjon.

Organisasjoner som belønnet ansatte på bakgrunn av faktorer som kundetilfredshet,

relasjonsbygging og liknende hadde tendenser til å være mer markedsorientert både med

hensyn til informasjonsinnsamling, informasjonsspredning og tilbøyelighet til respons. Siden

kriseledelsesstrategier er langsiktige investeringer kan det tenkes at kortsiktig belønning av

ledere kan legge en demper for motivasjonen til å implementere krisestrategier og tiltak. De

finansielle effektene av dyktig kriseledelse kan være vanskelig å måle siden optimal

kriseledelse fører til at krisesituasjoner avverges på et tidlig stadium og de finansielle

nedsidene av en eventuell krisesituasjon ergo ikke oppleves. Finansiell gevinst er dermed

”usynlig” siden gevinsten innebærer at bedriften ikke opplever tapte markedsandeler,

redusert salg, negativ publisitet etc. som følge av krisesituasjonen(e). Siden kriseledelse ikke

stimulerer til aktiv finansiell avkastning kan dette føre til at ledere med kortsiktig

belønningsfokus velger å kutte utgifter til krisearbeid til fordel for aktiviteter som gir finansiell

avkastning på kort sikt.

Fokus og prioriteringer hos ledelsen er antagelig en nødvendig, men ikke tilstrekkelig

forutsetning for god prekriseledelse. På samme måte som for markedsorientering er det

nødvendig at personer lenger nede i hierarkiet innser betydningen og relevansen av

ledelsens fokus. Det er liten nytteverdi med en sterk fokusering hos ledelsen dersom ansatte

ikke innser betydningen eller ikke ønsker å prioritere krisetiltak i tråd med ledelsens ønsker.

Ledelsen må derfor bestrebe seg på å kommunisere sine holdninger og ønsker på en måte

som de ansatte forstår og kan relatere til sin egen arbeidssituasjon. Kontrollrutiner, insentiver

og fundamentering i kulturen kan være nødvendig. Som nevnt er belønningssystemer for

ledere viktig for deres strategiske fokus. Belønningssystemer for ansatte lenger ned i

hierarkiet kan være nødvendig for å få de ansatte til å arbeide for proaktiv sikkerhet,

distribuere informasjon og generelt være positiv til preventive krisetiltak. Det kan være

vanskelig å motivere arbeiderne dersom det kun er lederne som høster de største bonusene,

mens grasrota blir avspist med smuler. For å eksemplifisere med Harris (1998) sin

dybdeundersøkelse blant 88 ansatte ”på gulvet” i to britiske bedrifter i detaljhandelsbransjen.

Studien viste at ansatte som ikke var fornøyd med belønningssystemene var lite motivert til å

119

utøve den pålagte grad av markedsorientering som toppledelsen ønsker. Dette illustreres

godt av følgende kommentar fra en av respondentene:

“They tell us to put a lot of effort in to become customer focused – but what’s in it for

me? The shareholders get the profits, the “fatcats” get their new company cars – what

do I get? It simply isn’t worth the effort for a five quid bonus once in a blue moon! “

[Shopfloorworker, Company B] (Harris, 1998)

Dermed bør ledelsen være oppmerksom på at pålagte, preventive krisetiltak kan føles

unødvendig og uinteressante for visse ansatte. Dersom de blir belønnet for et proaktivt

krisefokus kan det tenkes at de stiller seg mer positive. På hvilken måte og hvordan de

ansatte skal belønnes må ses opp mot aspekter og karakteristika ved den aktuelle bedrift. At

noen ansatte tjener mer enn andre som følge av insentivsystemer kan imidlertid lede til økt

misunnelse hos andre som av en eller annen grunn ikke oppnår denne bonusen (Dunn &

Schweitzer, 2004). Dette kan begrense spredning av informasjon mellom avdelingene og

kollektiv belønning kan i visse tilfeller være gunstigere enn individuelle insentiver. Hvilken

belønningsform som fungerer best avhenger ofte av grunnleggende nasjonale verdier.

Dersom den naturlige nasjonale kulturen er sosialistisk og kollektivistisk kan det være nyttig

å belønne innsats på gruppenivå fremfor individuelt (Chelariu et. al., 2002).

Det kan være en fordel dersom hele organisasjonen har et sikkerhetsfokus der man

bestreber seg på redusere trusler og ugunstige forhold i bedriften som potensielt kan utvikle

seg til hendelser og kriser. En sterk organisasjonskultur med aktiv deltagelse fra ansatte og

en konstant søken etter forbedringsmuligheter for å redusere risiko og styrke

kriseforberedelsene kan utvikle seg til et strategisk fortrinn for bedriften. Det kan imidlertid

være vanskelig å endre en etablert kultur og få den til å opptre og handle annerledes enn

den har gjort tidligere. Det kan derfor tenkes at ledelsens fokus først får betydning når

organisasjonskulturen legger til rette for strategiske endringer. Tidligere administrerende

direktør Walter Spencer fra Sherwin-Williams Comapny (som opererer i beklednings- og

malingsbransjen) mente at selskapet led under lite lønnsomme produkter og antikke

produksjonsfasiliteter (Schwartz & Davis, 1981). Han annonserte en strategisk endring fra en

produksjonsorientering til en mer markedsorientert tilnærming. Spencer var forberedt på at

det ville ta tid å endre prosesser i det gamle selskapet med en over 100 år gammel kultur.

Etter seks år med stor endringsinnsats resignerte Spencer og fratrådte sin stilling uten å ha

endret kulturen nevneverdig. En organisasjonskultur kan ergo være et tveegget sverd, og

kilde til store konkurransemessige fordeler eller ulemper. Siden markedsorientering og

kriseledelse har visse strukturelle likheter kan det tenkes at eksempelet ovenfor også har

gyldighet ovenfor kriseledelse. Det vil i så fall være viktig at lederen forsøker å dyrke frem et

120

fokus med utgangspunkt i organisasjonskulturens forutsetninger og ikke ut i fra egne

premisser. En utelukkende top-down tilnærming kan være lite effektiv. Hvor endringsvillig en

organisasjon er avhenger av faktorer som bedriftens alder, hva slags situasjon den befinner

seg i, ledernes persepsjon av situasjonen, hvor stor og kompleks organisasjonen er, interne

maktbalanser, samt hvor bevisst den er på sin kultur (Schein, 1985).

Når det gjelder den store betydningen av ledelsens fokus på deldimensjonen

kriseforhindring kan dette være som en følge av at ledelsen ofte har stor betydning for

implementering av praktiske tiltak. Mange av aspektene innen den praktiske dimensjonen av

kriseforberedelser krever en involvering fra toppledelsen (Barton, 1993; Coombs, 1999;

Pauchant & Mitroff, 1992). Eksempelvis dersom kriseteamet skal ha stor myndighet i

krisesituasjoner så krever det at denne myndigheten er delegert fra toppledelsen. Dersom

bedriften skal ha representanter fra toppledelsen i kriseteamet krever det at toppledelsen tar

denne oppgaven alvorlig. Ressurstildeling til krisehåndtering fordrer videre at ledelsen innser

betydningen av kriseledelse. Denne dimensjonen krever derfor et spesielt stort

ledelsesfokus.

7.1.4 Krisehistorie Krisehistorie ble antatt å ha en innvirkning på prekriseledelse og begrepets

delkomponenter siden bedriften eller dens tilhørende bransje har opplevd krisesituasjoner og

deres konsekvenser i praksis. Krisehistorie hadde ingen signifikant innvirkning på overordnet

prekriseledelse eller delkomponentene signaldetektering og kriseforhindring. Imidlertid var

det en svak signifikant innvirkning på kriseforberedelser. Denne relasjonen bør man

muligens være forsiktig med å tolke grunnet det svake signifikansnivået og manglende

innvirkning på de andre delkomponentene. Forutsatt at type 1 feil ikke begås4 kan det tenkes

at relasjonen impliserer at krisehistorien får bedriften til å forberede seg på samme type krise

som tidligere opplevd. Bedrifter planlegger ofte for å takle samme type kriser som de har

erfart og lært av (Quarantelli, 1996a). Tidligere kriseopplevelser er sannsynligvis ikke

tilstrekkelig til at bedriften blir bedre til å innhente informasjon fra ulike interessenter,

dyktigere til å evaluere kriserisiko samt bedrer responshurtigheten sin for å hindre forskjellige

typer krisesituasjoner. Men siden bedriften gjerne vil unngå å oppleve den spesifikke

situasjonen igjen kan det tenkes at den legger ekstra innsats i å forberede seg på den

aktuelle hendelsen og da gjennom praktiske tiltak som utforming av kriseplan,

sammensetning av et team for håndtering av den eventuelle situasjonen, diverse øvelser etc.

4 Type 1 feil innebærer at man forkaster en nullhypotese som er sann, dvs. at ens hypotese får støtte

når relasjonen i virkeligheten ikke er korrekt. Jo dårligere signifikansnivå, dess høyere risiko får å begå

denne feilen.

121

Bedrifter gjør lurt i å håndtere en gjentagende krisesituasjon bedre enn de gjorde

første gangen denne formen for krise oppstod. Årsaken er at media ofte graver opp liknende

tilfeller fra fortiden som gjør at krisen forsterkes. Krisen intensiveres spesielt dersom

publikum oppfatter at bedriften kan lastes for krisene (Coombs & Holladay, 1996). Dersom

bedrifter gjentatte ganger håndterer kriser dårlig, og særskilt dersom det er en tilsvarende

form for krise som tidligere har rammet bedriften, kan dette vitne om en neglisjering av

sikkerhet og lite respekt for sikring av menneskelige og finansielle verdier. Bedriften vil ved

gjentatt slett håndtering havne i et dårlig lys både blant kunder, myndigheter, aksjonærer og

andre interessenter.

7.1.5 Byttekostnaders innvirkning Byttekostnader er en av kontrollvariablene som viser seg å ha en innvirkning på grad

av prekriseledelse. Som nevnt er byttekostnader med på å låse kunden til en tilbyder av et

produkt eller tjeneste. Kunden blir låst inn i relasjonen siden bytte av leverandør vil påføre

kunden ressursbruk med hensyn til økonomi, tid, kognitiv innsats etc. (Caruna, 2004;

Klemperer, 1987; Porter, 1980). Det er sannsynlig at dette leder til en trygghetsfølelse for

bedriften siden byttekostnader kan ses på som en form for forsikring mot kundeflukt som

følge av ugunstige hendelser. Jo høyere byttekostnadene er, dess mer vil kundene

sannsynligvis vegre seg for å bytte til en konkurrerende tilbyder. Dette kommer eksempelvis

klart til uttrykk ved valg av leverandør til informasjonssystemer. De fleste bedrifter er

avhengige av teknologiske løsninger og informasjonssystemer for å kunne håndtere

informasjonsflyten internt og kommunisere med omverdenen. Dersom leverandøren av

systemet opplever en krisesituasjon som innvirker negativt på kunden kan det være

vanskelig for kunden å bytte løsning. Kunden er låst fast til leverandøren på ulike plan. Andre

leverandører kan kreve en annen teknisk plattform for å benytte systemet, kostnadene ved å

løse ut kontrakten før tiden kan være betydelige, implementerings- og læringskostnadene for

det nye systemet kan være omfattende etc. Disse faktorene vil sannsynligvis gjøre at kunden

vil finne seg i svært mye før kostnadene ved å bytte leverandør oppleves som lavere enn å

fortsette kundeforholdet med den eksisterende leverandøren.

Et omvendt eksempel er en situasjon der bedriftens produkter ikke skaper noen

former for byttekostnader hos kundene og hvor bedriften er meget utsatt ovenfor eventuelle

krisesituasjoner. Dersom bedriften eksempelvis utsettes for produktsabotasje eller

ryktespredning og kundene ikke møter noe nevneverdige hindre ved å bytte produkt, kan

markedsandelene raskt stupe. Eksempelvis opplevde produsenten av kildevannet Perrier et

svært alvorlig tap av markedsandeler da spor av karsinogenet benzen ble funnet i flaskene

og bedriften hadde en dårlig og lite samkjørt krisehåndtering mellom de ulike geografiske

avdelingene (Kurzbard & Siomkos, 1992; Lerbinger, 1997). Kildevann er en produkttype som

122

har svært lave byttekostnader. Produktet er meget homogent og vanskelig å differensiere og

har i tillegg lave innkjøpskostnader for kundene. Siden flaskevann i mange land ikke er et

nødvendig produkt i den forstand at mange kan få tilsvarende kvalitet ved å tappe fra

springen er dette enda en ulempe. I tillegg er det et produkt som har særdeles mange

substitutter, dvs. alternative produkter som dekker behovet. Kundene kan benytte brus, juice

eller andre leskende drikker som kan tilfredsstille tørsten og andre kriterier kundene har for å

benytte drikkevaren. De eneste byttekostnadene bedriften kan tilstrebe er kunstig skapte, og

da først og fremst ved å basere seg på image. Når Perrier uvitende ødela sitt eget

merkeimage som et naturlig rent og mystisk vann hadde kundene få eller ingen barrierer mot

å bytte til alternative produkter. Det samme scenarioet kunne også blitt en realitet for norske

Ringnes med white-spirit krisen. Imidlertid førte god krisehåndtering til at bedriften

opprettholdt sitt image og sine markedsandeler (Ringnes Årspresentasjon, 2002).

Byttekostnader er imidlertid ingen god erstatning for god kriseplanlegging og ledelse.

Selv om kundeflukten kan reduseres som følge av byttekostnadene vil de eksisterende

kundene fremdeles sitte igjen med et negativt bilde av bedriften dersom den håndterer en

krisesituasjon dårlig. Dersom uheldige situasjoner oppstår gjentatte ganger kan kunden til

slutt føle at byttekostnadene er en mindre ulempe enn å skulle fortsette kunderelasjonen

med bedriften. I tillegg hjelper ikke byttekostnader mot negativ vareprat og generelt dårlig

omdømme. Dersom bedriften får et dårlig renommé kan den få store problemer med å

tiltrekke seg nye kunder og kundegrupper, ekspandere i nye markeder også videre. Vareprat

og anbefalinger fra kjente er en av de mest innflytelsesrike kildene til påvirkning (Gounaris, &

Stathakopoulos, 2003; Lau & Lee, 1999) og et godt forhold til kunder er derfor essensielt.

Konkurrerende bedrifter kan i visse situasjoner også nøytralisere kundenes byttekostnader

ved selv å påta seg kundenes eventuelle merutgifter ved å bytte leverandør. Selv om

byttekostnader ikke burde redusere kriseberedskapen virker det som byttekostnader nettopp

har en innskrenkende effekt på overordnet kriseberedskap og kriseledelse. Byttekostnader

blir med andre ord en sovepute for bedriftene. Denne holdningen kan være risikofylt, særlig

dersom det er diskrepans mellom kundenes og bedriftens oppfatning av byttekostnadene, og

da i organisasjonens disfavør. Med andre ord: dersom bedriften antar at de låser kundene til

seg på en effektiv måte og dette ikke er tilfelle kan konsekvensene fort bli negative. Det

avgjørende vil være om kundene opplever byttekostnadene som et større hinder enn fortsatt

bruk av bedriftens produkter etter en krisesituasjon. Byttekostnadenes effekt vil antagelig

variere med type krisesituasjon, hvilke type kunder bedriften har og i hvilken grad denne

situasjonen innvirker på kundene. Bedriftskunder vil antagelig bli annerledes påvirket av

krisesituasjoner enn privatkunder.

Det kan være vanskelig å vurdere kundenes lojalitet og betydningen av

byttekostnadene sett opp mot eventuell inntreden av krisesituasjoner og disses effekter.

123

Siden det er særdeles vanskelig å forutse hvilke kriser som kan inntreffe og hvilke

konsekvenser disse kan ha for bedriften bør ikke byttekostnader være en styrende faktor for

implementeringen av prekrisetiltak.

7.1.6 Teknologisk kompleksitet Teknologisk kompleksitet har en signifikant, dog liten betydning på overordnet

prekriseledelse og på signaldetektering. Dersom bedriften har avanserte teknologiske

systemer vil den antagelig være nødt til å være forberedt på krisesituasjoner som kan oppstå

som følge av disse systemene siden implementerting av avansert teknologi i seg selv øker

risikoen for kriser (Perrow, 1984; Rijpma, 1997). Teknologisk avanserte systemer krever

nøye vedlikehold og kontroll for at de skal yte optimalt. Manglende vedlikehold og feilaktig

bruk kan få store konsekvenser for selskapet og dets kunder. Eksempelvis kan problemer

med et produksjonsanlegg hos en ernæringsprodusent lede til matforgiftning av kundene og

manglende kontroll og vedlikehold av et oljeraffineri kan lede til eksplosjoner og skade på

ansatte.

At teknologisk kompleksitet øker bedriftens grad av prekriseledelse vil sannsynligvis

være et resultat av at bedriften selv erkjenner nødvendigheten av å beskytte sine egne

verdier knyttet til materiell eller mennesker samt hindre unødvendig nedetid på systemene.

Men innsatsen kan muligens også være styrt av myndigheter som gjennom direktiver og

forskrifter for bransjen pålegger visse kontroll og sikkerhetsrutiner. At teknologisk

kompleksitet har en innvirkning på signaldetektering, men ikke kriseforhindring og

kriseforberedelser kan skyldes at teknologisk komplekse systemer er nært knyttet opp til

verdikjeden og at dette dermed stimulerer til økt grad av risikoevalueringer av denne

prosessen.

Bedrifter som tilvirker varer og tjenester med komplisert teknologi bør ha en god

kriseledelsesstrategi siden kompleksiteten kan gjøre bedriften sårbar. I tillegg til situasjoner

som oppstår på grunn av ”normale kriser”, dvs situasjoner som oppstår på grunnlag av

naturlig svikt i systemet (Perrow, 1984; Perrow, 1994), er bedriften sårbar ovenfor

ondsinnede handlinger fra utenforstående. Det muligens ikke så aktuelt i Norge, men i

økende grad er store krisesituasjoner et resultat av teknologiske systemer som med vilje

settes ut av spill for å skade bedriften, dens kunder eller samfunnet generelt (Mitroff, 2002).

Slike ondsinnede handlinger kan eksempelvis bli utført av ansatte som er i konflikt med sin

arbeidsgiver eller av politiske aktivister.

124

7.2 Studiens begrensninger og videre forskning Selv om man forsøker å bestrebe en best mulig forskningsprosess er det umulig å

gjennomføre den ”perfekte” studie. For det første er det relativt vanskelig innen sosiale og

samfunnsmessige kontekster å måle studiens variabler på en fullkommen måte (Nunnally &

Bernstein, 1994). Ved å gjennomføre metodologiske studier arbeider man fra starten av med

en begrenset virkelighet og et fåtall variabler som antas å representere virkeligheten på en

tilstrekkelig måte til at man eventuelt kan trekke slutninger om inferens på en større skala.

Det vil verken være hensiktsmessig eller gjennomførbart å måle og evaluere den sanne og

fullkomne virkelighet. I hvilket omfang innskrenkningen skjer, avhenger først og fremst av

ressurstilgjengelighet i form av både tid og penger. Dette avsnittet vurderer derfor de ulike

svakheter med fremgangsmåten, begrunnelse for valgene, hvilke konsekvenser disse kan ha

og alternative løsninger. Dette blir vurdert opp mot videre forskningsmuligheter siden

svakheter ved denne studien ofte kan være interessante aspekter å forbedre ved eventuelle

fremtidige studier.

For å skape et tilstrekkelig fundament for problemstillingen var det nødvendig å bygge

studien på to distinkte men dog relaterte teorier, nemlig markedsorientering og

kriseledelsesteori. Teoriene er relaterte siden begge retninger er fokusert på å bevare

verdiene til organisasjonen og sikre dens posisjon i markedet. Markedsorientering fokuserer

på å skape verdier, følge markedet og yte i tråd med markedets ønsker mens kriseteori

søker etter å forhindre verdiforringelse på ulike nivå. Å skulle kombinere to teoretiske

retninger er ikke uproblematisk, særlig ikke siden begge feltene er relativt unge med

begrenset teoretiske og empiriske bidrag. Det siste aspektet gjelder særskilt for kriseledelse

som ikke har uttestede og validerte skalaer på samme måte som markedsorientering. I tillegg

var det nødvendig med et bredt fokus på prekriseledelsesbegrepet for å dekke dette godt.

Imidlertid vil man med et slik bredt fokus alltid ville måtte inngå kompromisser med hvor godt

de ulike nyansene måles. Det vil alltid være en avveining om hvilke dimensjoner som er

viktigst for begrepet og økt fokus på ett aspekt vil som regel redusere fokuset på et annet.

7.2.1 Skalautvikling og uttesting Denne studien ønsket å bevege seg noe vekk fra den sterke deskriptive og case-

fokuserte retningen innen kriseledelsesstudier og heller forsøke å avdekke kausale

sammenhenger mellom bedriftens grad av prekriseledelse og andre faktorer, i hovedsak

markedsorientering. Det var derfor nødvendig å utvikle en egen skala for å måle bedriftenes

grad av prekriseledelse. Dette er noe problematisk og nyutviklede skalaer møter ofte motbør

og kritikk vedrørende skalaens validitet og pålitelighet. En enkelt studie kan ikke fastslå

begrepsvaliditet jf. Peter (1981:135). Imidlertid er det nødvendig å begynne et sted og denne

125

prosessen har vært et forsøk på å konstruere en skala som på en tilstrekkelig måte måler

prekriseledelse og begrepets iboende dimensjoner. Skalaen ble vurdert av personer som av

ulike årsaker ble sett som kyndige for å evaluere dens evne til å måle begrepet. Professorer

som hadde publisert verk om emnet kriseledelse ble grundig konsultert. Det samme gjaldt for

bedriftsledere som var i målgruppen for undersøkelsen. To konsulentselskaper med

dybdekunnskap og daglig arbeide med fagfeltet ble også konsultert og bedt om å gi sin

vurdering. Samlet burde dette gi en god pre hoc vurdering av skalaen, og det antas at

kombinasjonen av teoretiske fundament og omfattende pretesting ga måleinstrumentet både

den bredden og fokus som er nødvendig for å måle begrepet og dets iboende dimensjoner.

De ulike pretestingsfasene har imidlertid et forbedringspotensiale. I pretest 1 hvor

professorer ble forespurt om tilbakemeldinger på måleinstrumentet ble målene oversatt til

engelsk. Ideelt sett burde målene ha blitt oversatt tilbake fra engelsk til norsk av uavhengige

personer for å sikre konsensus rundt ordenes betydning uavhengig av språket (som foreslått

av Zikmund, 2003 og gjennomført av Selnes et. al., 1996). Imidlertid ble dette ikke gjort av

ressurshensyn og ikke ansett som kritisk grunnet inkludering av multiple pretester.

Vedrørende pretest 2 ble det benyttet ledere som studiens forfatter hadde en viss relasjon til.

Dette ble antatt å være en fordel grunnet at respondentene føler en viss forpliktelse til å gi

tilbakemelding. Dersom respondentene hadde vært ukjente ville det vært nødvendig med et

høyere antall respondenter eller økt oppfølging av respondentene for å oppnå tilstrekkelig

respons. Siden primærrespondentene i studien er bedriftsledere som antagelig verdsetter sin

tid høyt kan det være vanskelig å få disse til å sette av tid til en slik

måleinstrumentevaluering. En mer grundig evaluering kan dermed antas fra kjente

respondenter og de ble oppfordret til å gi konstruktiv kritikk. Imidlertid kan det tenkes at den

personlige relasjonen bevisst eller ubevisst leder til en mykere evaluering enn dersom en slik

personlig relasjon ikke hadde eksistert. I tillegg er det bare respondenter fra små og middels

store organisasjoner som har gitt tilbakemelding. Store bedrifter er ikke representert. Dette er

muligens en ulempe siden store bedrifter også er verdifulle informanter i studien. Vedrørende

pretest 3 og tilbakemeldingene fra konsulentene så kunne det vært mer fruktbart med

gjennomføring av personlige intervjuer for å få en mer helhetlig dybdegjennomgang av

temaet og måleinstrumentet. Imidlertid er disse personene meget travle personer og siden

arbeidet de la i evalueringen var ubetalt kan ikke en omfattende dybdeevaluering forventes.

Tilbakemeldingene fra konsulentene ble likefullt betraktet som gode og konstruktive.

7.2.2 Nøkkelinformantene Det kan være problematisk med et bredt teoretisk fokus i kombinasjon med bruken av

enkle nøkkelinformanter som respondenter. Bruken av en enkelt nøkkelinformant er kritisert

av blant annet Phillips (1981) og Podsakoff & Organ (1986) for å ha iboende svakheter.

126

Eksempelvis kan rolleposisjon og varighet på ansettelsesforhold styre svarene. Når

respondentene ble gruppert inn etter stillingstittel var det en viss diskrepans mellom snitt-

skårene gruppene imellom, uten at det kan fastslås at det er rolleposisjonen som skaper

denne forskjellen. Men kriseledelse er et fragmentert fagfelt og dette reflekteres i praksis

hvor svært få bedrifter har ansatte med komplette dedikerte kriseoppgaver. Som regel er

ansvarsområdene rundt begrensning og forhindring av krisesituasjoner fordelt på ulike

ansatte som har dette som en birolle. Dette fører igjen til at én enkelt nøkkelinformant vil ha

problemer med å ha oversikt over hele kriseledelsesdomenet og kan ha problemer med å

inneha tilstrekkelig informasjon for å kunne besvare de ulike spørsmålene. Det ideelle ville

naturligvis vært å hatt multiple nøkkelinformanter som kunne gitt informasjon om sine

ansvarsområder innen kriseledelse. Dette ville gitt et mye mer komplett bilde samt økt

påliteligheten på informasjonen knyttet til bedriftenes kriseledelse. Imidlertid ville det by på

vansker med å beslutte hvor mange distinkte informanter som skulle oppsøkes i hver bedrift

og hvilken nøkkelkunnskap disse burde besitte. Det ville også by på en praktisk utfordring

ettersom det ikke finnes direkte kontaktinformasjon til disse personene. Videre er det naturlig

å anta at svært få bedrifter ville gitt tilbakemelding fra samtlige informanter. Derfor ble den

nest beste løsningen valgt, nemlig en tilbakemelding fra personer i lederroller som er antatt å

ha en generell god oversikt. Siden de fleste respondentene er fra små og medium bedrifter

kan man også anta at informantene evner å inneha tilstrekkelig god kontroll og oversikt over

dette aspektet.

Selv om informantene innehar den objektive sannhet om sin bedrifts ytelse knyttet til

studiens begreper, er et annet problem sann rapportering. Dette er et generelt problem ved

spørreundersøkelser og det er nesten umulig å innhente komplett sannferdige data. Det kan

tenkes at noen av informantene ønsker å stille sin bedrift i et best mulig lys og føler

normative forpliktelser til å svare det som er sosialt akseptabelt. En innrømmelse av dårlige

rutiner og forsømte aspekter i organisasjonen kan oppleves som en innrømmelse av

personlig neglisjering og eventuelt udyktighet på området. Respondentene trenger heller ikke

bevisst lyve på seg bedre ytelse enn hva som faktisk er tilfelle. Siden mange av lederne er

ansvarlige for bedriftens ytelse er det ikke utenkelig at de antar at tingenes tilstand er bedre

enn hva som faktisk er tilfelle.

Det er for så vidt en ulempe at studiens informanter både gir informasjon om studiens

eksogene og endogene begreper. Det kunne økt påliteligheten til respondentenes svar

dersom informasjonen ble sammenlignet med andre kilder. Eksempelvis kunne bedriftens

rapporterte markedsorienteringsfokus blitt sammenlignet med kundenes synspunkter på

bedriftens innsats, som foreslått av blant annet foreslått av Bigné et. al. (2000) og

gjennomført av Sandvik (1998). Kundeorientering og konkurrentorientering kunne også ha

blitt vurdert ved å innhente synspunkter fra skrankepersonalet og ansatte som i stor grad har

127

den daglige omgang med kunder og markedet. Prekriseledelse kunne ha blitt målt ved å få

tilbakemeldinger fra ansatte med daglig ansvar for preventive krisetiltak. Begrepet kunne bli

undersøkt ytterligere ved å observere konkrete resultater, som skriftlige kriseplaner,

gjennomførte øvelser etc. Imidlertid ville en ekstra validering av informasjonen vært for

ressurskrevende. En slik ytterligere validering kunne ha blitt gjennomført i videre studier.

Utvalget er i denne studien heller ikke trukket på en tilfeldig måte og derfor kan

representativiteten diskuteres. Studiens respondenter er ansatte i bedrifter av en viss

størrelse. Dette siden det er antatt av svært små bedrifter vil ha lite å bidra med til

undersøkelsen. Imidlertid er denne antagelsen basert på logikk, men det kan ikke utelukkes

at det kan finnes interessante funn også hos bedrifter av mindre størrelse enn inkludert i

denne studien. Siden bedriftene er valgt ut som en form for bekvemmelighetsutvalg vil det

være noe problematisk å generalisere ut til større populasjoner.

7.2.3 Svarprosenten Når det gjelder svarprosenten så kunne den ideelt sett vært bedre. Det er flere forhold

som reduserer svarprosenten. Respondentene har for det første ingen store insentiver for å

svare på undersøkelsen. Det eneste insentivet er et sammendrag av undersøkelsen og det

fordrer da at informantene syntes temaet er interessant for at ”premien” skal ha noen verdi.

Videre må undersøkelsen gå gjennom minst et ekstra ledd før den kommer til korrekt person

i organisasjonen. Siden primærmottaker muligens ikke vet hvem som er korrekt person er

det ikke sikkert at e-posten blir videreformidlet. Det hadde vært en stor fordel å ha direkte

kontaktinformasjon til studiens respondenter. Imidlertid var ikke slik informasjon å oppdrive

og ville krevd mye ressurser å tilegne. Siden respondentene er ledere, er det antagelig

mange som ber om deres oppmerksomhet og undersøkelser av denne typen er

sannsynligvis ikke høyt prioritert. Det er også trolig at flere av forespørslene har blitt luket ut

av diverse spamfiltere5, selv om Questback foretar utsendelsen på en slik måte at e-posten

ikke skal bli definert som en masseutsendelse.

Siden utsendelsen ble foretatt rett etter at Reinåsutvalget hadde fremlagt sin rapport

om norske myndigheters håndtering av tsunami-katastrofen i Asia (Reinåsutvalget, 2005),

ble det antatt at undersøkelsen ville få økt oppmerksomhet og vekke interesse hos

interessentene. Imidlertid kan tidspunktet også ha en motsatt effekt ved at bedriftene vegrer

seg for å delta dersom de ikke har optimal beredskap. Dette siden de nødig vil havne i et

kritisk søkelys. Dersom en slik holdning er tilfelle vil det henge sammen med frykt for sin

egen anonymitet. Mange respondenter vegrer seg for å svare på elektroniske undersøkelser 5 Spamfilter er en samlebetegnelse på ulike teknologiske teknikker for å luke ut søppelpost fra legitim e-post. Hvis reglene på et slikt filter er satt strengt skal det ikke mye til før utsendelser som denne blir definert som useriøs post.

128

siden de er redde for at anonymiteten ikke skal ivaretas (Morrell-Samuels, 2003).

Ivaretakelse av anonymitet ble understreket da informasjonen ble samlet inn. Imidlertid er det

antagelig mange som er skeptisk til slike elektroniske undersøkelser hvor svarene i teorien

kan spores tilbake til den enkelte respondent og bedrift. Mange respondenter vurderer

muligens ikke undersøkelsen som trygg nok, og kan også vurdere noe av informasjonen som

må oppgis som for sensitiv til å frigis. Undersøkelsens form kan også føre til at noen kan føle

seg usikre på kunnskapene for å navigere seg rundt i spørreskjemaet. Men siden

respondentene benytter seg av e-postsystemer må det antas at de aller fleste innehar

minimumskravet til datakunnskap for å besvare skjemaet på en god måte.

Når det gjelder måleinstrumentet kan det tenkes at dette var noe i overkant

omfattende. Antall mål er på grensen av hva som er akseptabelt før respondentene blir lei.

Andre studier har også hatt omfattende mål (eksempelvis Jaworski & Kohli, 1993). Slike

studier drar ofte nytte av personlige relasjoner som stimulerer til økt respons. Siden

respondentene i denne studien ikke har noen forpliktelse ovenfor avsender kan

måleinstrumentets omfang ha vært en faktor som bidro til den relativt lave svarprosenten.

Tidligere studier har vist at respondenter innen arbeidslivet er mer påvirket av lengde på

spørreundersøkelsen enn forbrukere og at lengden er en av hovedårsakene til at

respondenter i næringslivet ikke svarer (Abhijit & Berger, 2005; Jobber & Saunders, 1993;

Tomaskcovic-Devey et. al.,1994). Imidlertid var det nødvendig med et bredt fokus som

anbefalt av Nunnally & Bernstein (1994) for å fange hele aspektet ved prekriseledelse. Det

ble også valgt å begrense skalaer på andre begrepsområder mest mulig. Eksempelvis

eksisterer markedsorienteringsskalaen i mye mer omfattende utgaver enn versjonen benyttet

i denne studien, som nevnt i metodekapittelet.

7.2.4 Analysen Etter teorievaluering og pretesting ble det foretatt en målevaluering ved

indekseringsanalyse for å skape en rasjonell og logisk empirisk representasjon av begrepet.

Komponentanalysene ga en noe avvikende inndeling enn forutsett a priori. Dette er for så

vidt naturlig siden begrepene er formative og relativt omfattende. Utfallet av analysene var

relativt logiske og kan forklares teoretisk. Imidlertid bør det gjennomføres flere studier med

ulike utvalg for å teste om komponentanalysene gir liknende resultater med andre typer

settinger og utvalg. Et videre arbeid burde derfor bli gjort med hensyn til spesifisering av

domenet prekriseledelse og hvilke elementer som bør inngå.

Resultatene av denne studien ble avdekket ved å benytte flere multiple

regresjonsanalyser. Regresjon er en pålitelig teknikk når forutsetningene blir fulgt. En stor

ulempe med regresjon er imidlertid at teknikken kun åpner for en enkelt avhengig variabel i

hver modell som testes. Dersom det er flere avhengige variabler må man foreta like mange

129

analyser som det er avhengige variabler. En SEM (Structural Equation Model) teknikk tillater

derimot en mer komplett og fleksibel tilnærming hvor det kan testes for samtlige relasjoner

med flere avhengige variabler samtidig (Tabachnick & Fidell, 1996). På denne måten kan

innvirkningen fra andre relasjoner tas høyde for når analysen kjøres (Kline & Klammer,

2001). Denne fremgangsmåten ble imidlertid ikke benyttet siden den er relativt avansert og

fordrer god kontroll med teknikkens prosedyrer og fremgangsmåte. En kost-nytte vurdering

tilsa at regresjon var en tilstrekkelig og god fremgangsmåte for å teste studiens relasjoner.

Imidlertid kan en SEM-tilnærming være interessant i videre studier.

7.2.5 Forløperne Krisehistorie ble forsøkt målt ved den innvirkning tidligere krisetilfeller hadde hatt på

de involverte bedriftene med hensyn til økonomi, liv & helse og renommé. Siden det ikke ble

funnet at krisehistorie hadde noen innvirkning på overordnet prekriseledelse eller

deldimensjonene signaldetektering og kriseforhindring kan det tenkes at målene ikke var fullt

ut tilstrekkelige. For å begrense studiens omfang var det nødvendig å ha få mål på dette

begrepet og det ble derfor forsøkt å måle krisefrekvens samt krisesituasjoners skade på

relevante aspekter. Indikatorene målte derfor i stor grad konsekvensene av krisehistorien og

ikke krisetilfeller direkte. Disse effektene ble vurdert til å måle betydningen av krisehistorien

på en tilfredsstillende måte. Det kan tenkes at krisehistoriemål heller burde være mer

spesifikke og identifisere ulike typer kriser bedriftene eller deres tilknyttede bransje har

opplevd. Eksempelvis om de har opplevd kriser som inkluderer produkttukling, teknologiske

sammenbrudd etc. Det kan også tenkes at det er en ulempe å kombinere bransjens og

bedriftens krisehistorie til et samlet komposittbegrep. En bedre fremgangsmåte kan være å

kun identifisere bedriftens tidligere krisesituasjoner og utelate bransjens innvirkning.

En annen grunn til den manglende signifikansen kan være at selv om målene er

relativt enkle og direkte er det ikke sikkert at nøkkelinformanten har den nødvendige

kunnskap for å besvare dette temaet. Informanten kan være kyndig nok til å svare på

bedriftens nåværende grad av markedsorientering og prekriseledelse, men det er ikke sikkert

at vedkommende har arbeidet lenge nok i bransjen eller bedriften til å ha oversikt over

tidligere forekomster av krisesituasjoner. Det kan derfor være nødvendig å måle dette på en

annen måte. Eksempelvis kunne det vært interessant å avdekke to ulike bransjer hvor den

ene har hatt mange erfaringer med kriser og den andre hadde vært forskånet for dette.

Dermed kunne det blitt målt grad av markedsorientering og prekriseledelse innen disse to

bransjene og ved å kontrollere for eksempelvis størrelse, ressurstilgang og andre bedrifts- og

bransjerelaterte faktorer kunne det blitt evaluert om krisehistorie muligens har noen

innvirkning. Det kan også tenkes at studiens bedrifter har begrenset erfaringer med

krisesituasjoner. Norge har et relativt ungt næringsliv, og kan ikke vise til samme

130

bedriftshistorie som andre land. Ved å inkludere bedrifter som har operert i større markeder

over lang tid og i internasjonale markeder kunne tidligere kriseopplevelser muligens vist seg

å ha en betydning.

Når det gjelder forløperen ledelsens fokus ble det avdekket en stor innvirkning på

bedriftens grad av prekriseledelse. Det kan derfor være interessant å avdekke årsakene til

dette mer i detalj. Grunnen til ledelsesfokuset kan selvfølgelig være at lederne innehar en

markedsorientert tankegang, verdsetter sine strategiske fordeler og vet å beskytte dem. Men

det kan også tenkes at personlige erfaringer med bedriftsrelaterte krisesituasjoner har en

innvirkning. Dette siden kriser ofte oppleves som stressende og traumatiske (Odiorne, 1978;

Kowalski & Vaught, 2001). Enten krisesituasjonen er opplevd på den nåværende

arbeidsplassen eller hos en tidligere arbeidsgiver er det sannsynlig at lærdommen av de

tidligere opplevelsene gjør at lederen ønsker at sin nåværende arbeidsplass skal være bedre

forberedt. Det er antageligvis større sannsynlighet for at krisesituasjoner har satt dype spor

dersom lederen personlig har håndtert krisesituasjonen og ledet bedriften gjennom den. Men

selv om vedkommende ikke var i besittelse av rollen som leder da situasjonen inntraff er det

rimelig å anta at opplevelsen har satt sine spor dersom krisen var av en viss

alvorlighetsgrad. En alvorlig krise preger ofte hele organisasjonen, bedriften får ofte hard

medfart fra media, permisjonsvarsler kan være sannsynlige hvis salget svikter etc (Coombs,

1999). Ansatte lenger nede i bedriftshierarkiet vil også da bli påvirket og ta lærdom av

hendelsen. Lederen kan ergo ta med seg slike erfaringer og implementere det i sin lederstil

og strategifilosofi.

7.2.6 Eventuelle andre settinger, vinklinger og forløpere Studien avdekket en del signifikante relasjoner som det kan være interessant å teste

videre i andre settinger. Funnene ble avdekket hos et knippe av norske bedrifter som hadde

stor spredning med hensyn til størrelse, bransje og virksomhetsområde. At denne studien

har fokusert på norske bedrifter er for så vidt en sannhet med modifikasjoner siden flere av

selskapene er multinasjonale med forgreninger i flere land. De er dermed ikke ”rendyrket”

norske. Imidlertid er det fokusert på de norske avdelingene til disse selskapene. Siden Norge

er et lite land med begrenset med bedrifter kunne det vært interessant å gjenta studien med

et større antall bedrifter fra ulike land. Det kan også være interessant å vurdere om funnene

er signifikante ved å fokusere på andre settinger og utvalg. Siden homogeniteten kunne vært

sterkere i denne studien kunne det være interessant å rendyrke en homogen tilnærming,

eksempelvis ved å fokusere på et enkelt størrelsessegment eller bransje. I en

bransjekontekst kan det eksempelvis vurderes om hoteller som er markedsorienterte også

har en bedre tilnærming til å beskytte sine fordeler og dermed ha bedre krisestrategier. En

fordel med en sterkere homogen setting er en større innflytelse med innvirkende variabler.

131

Siden studiens objekter er fra en rekke ulike typer bransjer kan det være svært ulike forhold

som innvirker på deres kriseberedskap. Ulike bransjekarakteristika, risikomomenter, lovverk

etc. kan variere sterkt fra bransje til bransje. Eksempelvis legger produktansvarsloven (Lov

av 23.12.1988 nr. 104) føringer for ansvaret til produsenter generelt og

legemiddelprodusenter spesielt. Dersom den aktuelle bedrift tilvirker næringsmidler trer også

matloven i kraft. Eksempelvis nevner matlovens (Lov av 19.12.2003 nr. 124) § 6 følgende:

”Foreligger det grunn til mistanke om fare for helseskadelige næringsmidler eller helse- eller

miljøskadelige innsatsvarer, skal virksomheten umiddelbart varsle tilsynsmyndigheten.

…. Virksomheten skal umiddelbart iverksette nødvendige tiltak for å forebygge, redusere

eller eliminere eventuelle skadevirkninger, herunder stanse omsetning og iverksette

tilbaketrekking fra markedet.”

Dermed legger lovverket sterkere føringer på kriseberedskapen til visse bransjer og ved å

kun fokusere på en enkelt bransje kan slike innvirkende faktorer utelukkes i større grad. Selv

om faktorer som lovverk influerer på bedrifters prekriseledelse er det liten grunn til å anta at

dette skaper spuriøse relasjoner i denne studien. Årsaken til dette er nettopp den store

spennvidden i deltagende bedrifter. Dersom norsk lovverk påvirker en viss bransje vil

innvirkningen bli redusert av det store antall bedrifter i studien som ikke tilhører denne

bransjen og ergo ikke blir påvirket tilsvarende. I tillegg er prekriseledelse et omfangsrikt

begrep. Selv om lovverk kan influere på visse former for risikoanalyse internt og styrke

forberedelsestiltak er det mye som skal på plass før bedriften scorer høyt på dyktig

kriseledelse. Lovverk stimulerer neppe til at bedriften øker fokuset på perifere interessenter,

forbereder seg på et bredt spekter av krisesituasjoner, blir flinkere til å trene talspersoner etc.

Som avdekket av Jaworski og Kohli (1993) har både ledelsesrelaterte og

organisatoriske faktorer en innvirkning på bedrifters grad av markedsorientering. Det ble

også i denne studien avdekket at ledelsens fokus hadde en sterk betydning for

prekriseledelse. Organisatoriske faktorer ble imidlertid ikke vurdert siden dette ville gjort

studien for omfattende. Imidlertid kan det være interessant å vurdere i fremtidige studier

hvorvidt organisatoriske faktorer har en betydning for bedriftens grad av prekriseledelse og

spesielt informasjonsprosesseringen. Intern dynamikk mellom avdelinger har i tidligere

studier vist seg å være en essensiell faktor som kan stimulere eller begrense graden av

informasjonsflyt og markedstilpasning internt i organisasjonen. Jaworski og Kohli (1993)

undersøkte to forhold vedrørende dynamikk, nemlig avdelingskonflikt og samhold. Konflikter

mellom avdelinger henspiller på spenningen mellom avdelingene oppstått på bakgrunn av

uenighet vedrørende faktiske eller ønskede responstiltak. En organisasjon preget av sterk

spenning, konflikter eller intern konkurranse fører til at personer i ulike avdelinger blir mindre

132

villige til å dele informasjon med hverandre. Samhold mellom avdelinger omhandler graden

av formell og uformell direkte kontakt mellom ansatte i de ulike avdelingene. Uformell

kommunikasjon som prat i gangene og i andre mindre formelle situasjoner vil stimulere til at

samtlige avdelinger blir bedre informert. Jo sterkere nettverket er mellom de ulike

avdelingene, dess bedre blir spredningen av informasjon internt i organisasjonen. Det er

sannsynlig at intern dynamikk i organisasjonen også innvirker på prekriseledelse siden

konflikter og ulik grad av samhold kan lede til at kritisk informasjon ikke når de rette

ressurspersoner i organisasjonen. Dermed kan eksempelvis arbeidet med signaldetektering

vanskeliggjøres.

Organisasjonens strukturelle oppbygning kan også ha en innvirkende faktor.

Eksempelvis kan avdelingsomfang være av betydning, med andre ord antallet avdelinger

som organisatoriske aktiviteter er fordelt på. Jaworski og Kohli (1993) fant ingen signifikant

betydning for avdelingsomfang på bedriftens grad av markedsorientering. Imidlertid kan det

vise seg å ha en innvirkning på prekriseledelse siden det eksempelvis kan vanskeliggjøre

risikoanalysen i en bedrift dersom avdelingsomfanget blir for stort. Det kan tenkes at dette

problemet forsterkes dersom avdelingene i tillegg er geografisk fragmentert. Dersom

organisasjonen har mange avdelinger, men disse er geografisk samordnet kan

informasjonsinnsamlingen og risikoovervåkingen internt være enklere på tross av

avdelingsomfanget. Dersom avdelingene derimot er lokalisert på ulike steder nasjonalt og

internasjonalt kan det være vanskelig for organisasjonen og ledelsen å holde oversikten over

trusselmomenter internt. Slike organisatoriske faktorer kan derfor være interessante å

vurdere i eventuelle fremtidige studier.

Som tidligere nevnt kan ressurstilgang ha en mulig innvirkende effekt på

prekrisedimensjonene. Siden en del krisetiltak kan være ressurskrevende kan bedrifter med

en god ressurstilgang ha en stor fordel. Tilgang på kognitiv og finansiell kapital trenger ikke

nødvendigvis være relatert til bedriftsstørrelse med hensyn til ansatte. Det kan også tenkes

at størrelse på omsetning og finansielt overskudd over lengre tidsperioder er mer aktuelle

kontrollvariabler.

Det kan i det videre også være interessant å vurdere i hvilken grad markedsorienterte

bedrifter kommer bedre ut av krisesituasjoner enn bedrifter som er mindre markedsorientert.

Som avdekket er det en relasjon mellom markedsorienterte bedrifter og grad av

prekriseledelsesstrategier internt. Bedriftene bør derfor sannsynligvis være godt rustet for

krisesituasjoner. Grewal & Tansuhaj (2001) avdekket imidlertid at markedsorientering kunne

være negativt for bedrifters ytelse etter økonomiske kriser (eksempelvis prissjokk på olje,

resesjon, devalueringer). Funnene ble forklart ved at markedsorienterte og lærende bedrifter

er bundet vedrørende tankegang og kognitive modeller. Bedriftene kan få en låst

institusjonalisert tankegang eksempelvis ovenfor konkurrenter. Imidlertid er den nevnte

133

studien begrenset til økonomiske kriser som i stor grad er påvirket av makroøkonomiske

betingelser. Markedsorientering relatert til industrielle kriser er ikke undersøkt og kunne vært

et interessant fokusområde.

134

135

8.0 Litteraturliste Abhijit, R., Berger, P.D. (2005). E-mail and mixed mode database surveys revisited: Exploratory analyses of factors affecting response rates. Database Marketing & Customer Strategy Management, 12(2), 153-171.

Agarwal, S., Erramilli, M. K., Dev, C. S. (2003). Market orientation and performance in service firms: role of innovation. Journal of Services Marketing, 17(1), 68-82.

Aini, M. S., Fakhru’l-Razi, A., Ibrahin, W. M. N., Tangavelu, S. K., Daud, M. (2001). Study on the emergency response preparedness of hazardous materials transportation. Disaster Prevention and Management, 10(3), 183-188.

Akomova, I. (2000). Development of market orientation and competitiveness of Ukrainian firms. European Journal of Marketing, 34(9/10), 1128-1148.

Allen, M. W., Caillouet, R. H. (1994). Legitimation endeavours: Impression management strategies used by an organization in crisis. Communication Monographs, 61(1), 44-62.

Andersen, E. (2003). Be prepared for the unforeseen. Journal of Contingencies and Crisis Management, 11(3), 129-132.

Anderson, C. (1997). Crisis communication on the intranet. Public Relations Tactics, 4(5), 15.

Appiah-Adu, K. (1998). Market orientation and performance: Empirical tests in a transition economy. Journal of Strategic Marketing, 6(1), 25-45.

Arlov, L. (1999). GUI-guiden II. Brukervennlighet for Windows og Web. IDG Books Norge.

Armstrong, J.B., Overton, T.S (1977). Estimating non-response bias in mail surveys. Journal of Marketing Research, 14(3), 396-402.

Arnold, J., Cooms, C., Wilkinson, A., Loan-Clarke, J., Parl, J., Preston, D. (2003). Corporate images of the United Kingdom National Health Service: Implications for the recruitment and retention of nursing and allied health profession stab. Corporate Reputation Review, 6(3), 223-238.

Atuahene-Gima, K. (1996). Market orientation and innovation. Journal of Business Research, 35(2), 93– 103.

Augustine, N. R. (1995a). Business crisis: guaranteed preventatives – and what to do after they fail. Executive Speeches. 9(6), 28-42.

Augustine, N. R. (1995b). Managing the crisis you tried to prevent. Harvard Business Review, 73(6), 147-158.

Bagozzi, R. P., Yi, Y., Phillips, L.W. (1991). Assessing construct validity in organizational research. Administrative Science Quarterly, 36(3), 421-458.

Baker, W. E., Sinkula, J. M., (1999). The synergistic effect of market orientation and learning orientation on organizational performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 27(4), 411-427.

Balabanis, G., Stables, R. E., Phillips, H. C. (1997). Market orientation in the top 200 British charity organizations and its impact on their performance. European Journal of Marketing, 31(8), 583-603.

Bandyopadhyay, K. (2002). Disaster preparedness of health maintenance organizations. Disaster Prevention and Management, 11(4), 289-298.

136

Barksdale, H. C., Darden, B. (1971). Marketers’ attitudes towards the marketing concept. Journal of Marketing, 35(4), 29-36.

Barney, J. (2002). Gaining and sustaining competitive advantage. Prentice Hall.

Barton, L. (1993). Crisis in organizations: Managing and communicating in the heat of chaos. Cinncinnati OH: College Division South Western.

Baucus, M. S., Baucus D. A. (1997). Paying the piper. An empirical examination of longer-term financial consequences of illegal corporate behaviour. Academy of Management Journal, 40(1), 129-151.

Benoit, W. L. (1997). Image repair discourse and crisis communication. Public Relations Review, 23(2),177-186.

Berry, W. D. (1993). Understanding regression assumptions. Sage Publications.

Bhattacherjee, A. (2002). Individual trust in online firms: Scale development and initial test. Journal of Management Information Systems, 19(1), 211-241.

Bhuian, S. N. (1998). An empirical examination of market orientation in Saudi Arabian manufacturing companies. Journal of Business Research, 43(1), 13–25.

Bigley, G. A., Wiersema, M. F. (2002). New CEOs and corporate strategic refocusing: How experience as heir apparent influences the use of power. Administrative Science Quarterly, 47(4), 707-727.

Bigné, E., Vila-Lópes, N., Küster-Boluda, I. (2000). Competitive positioning and market orientation: Two interrelated constructs. European Journal of Innovation Management, 3(4), 190-198.

Birch, J. (1994). New factors in crisis planning and response. Public Relations Quarterly, 39(1), 31-34.

Blaker, M., Engstrøm, L., Lunde, A. C. H. (2001). Internkommunikasjon i TINE – en analyse av kommunikasjonen i forkant av en krise. Diplomoppgave NMH.

Bland, M. (1995). Training managers to handle crisis. Industrial and Commercial Training, 27(2), 28-31.

Bollen, K. (1989). Structural equations with latent variables. John Wiley & Sons.

Bollen, K. A., Ting, K. (2000). A tetrad test for causal indicators. Psychological Methods, 5(1), 3-22.

Bollen, K., Lennox, R. (1991). Conventional wisdom on measurement: A structural equation perspective. Psychological Bulletin, 110(2), 305-314.

Booth, S. A. (2000). How can organisations prepare for reputational crises? Journal of Contingencies and Crisis Management, 8(4), 197-207.

Brady, N. (2004). In search of market orientation – An experiment in key account managing. Marketing Intelligence and Planning, 22(2),144-159.

Brown, J. K. (1979). The business of issues: Coping with the companies environments. Forskningsrapport, New York: The Conference Board.

Brown, M. (1993). The disaster business. Management Today, October, 42-46.

Bryson, J. M. (2004). What to do when stakeholders matter. Public Management Review, 6(1), 21-53.

Burson-Marsteller konsulentrapport (09.09.2002). Norge har lavest kriseberedskap i Norden. www.burston-marsteller.no.

Caillouet, R. H., Allen, W. A. (1996). Impression management strategies employees use when discussing their organizations public image. Journal of Public Relations Research, 8(4), 211-227.

Carrel, L. F. ( 2000). Training civil servants for crisis management. Journal of Contingencies and Crisis Management, 8(4), 192-196.

Caruba, R. (1994). Crisis PR: Most are unprepared. Occupational Hazards, 56(9), 85.

Caruna, A. (1999). An assessment of the dimensions and the stability of items in the MARKOR scale. Market Intelligence & Planning, 17(5), 248-253.

137

Caruna, A. (2004). The impact of switching costs on customer loyalty: A study among corporate customers of mobile telephony. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 12(3), 256-268.

Caruna, A., Pitt, L., Ewing, M. (2003). The market orientation-performance link: The role of service reliability. The Services Industries Journal, 23(4), 25-41.

Cervera, A., Mollà, A., Sànchez, M. (2000). Antecedents and consequences of market orientation in public organisations. European Journal of Marketing, 35(11/12), 1259-1286.

Chaganti, R., Sambharya, R. (1987). Strategic orientation and characteristics of upper management. Strategic Management Journal, 8(4), 393-401.

Chaker, M. N. (2005). Managing disequilibria in the ’new economy’. The Journal of American Academy of Business, 6(1), 58-61.

Chang, L., Arnett, K. P., Litecky, C. (2000). Design quality of websites for electronic commerce: Fortune 1000 webmasters evaluation. Electronic Commerce, 10(2), 120-129.

Chelariu, C., Ouattarra, A., Dadzie, K. Q. (2002). Market orientation in Ivory Coast: measurement validity and organizational antecedents in a sub-Saharan African economy. Journal of Business and Industrial Marketing, 17(6), 456-470.

Chen, C.J., Chang, L.S. (2004). New product development strategy of IC design houses in Taiwan. The Journal of American Academy of Business, Cambridge, 5(1/2) , 188-192.

Chen, Q., Chen, H. (2004). Exploring the success factors of eCRM strategies in practice. Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 11(4), 333-343.

Chong, J. K. S., Nyaw, M. (2002). Are Hong Kong companies prepared for crisis? Disaster Prevention and Management, 11(1), 12-17.

Chrichton, M. T., Flin, R., Rattray, W. A. R. (2000). Training decision makers – tactical decision games. Journal of Contingencies and Crisis Management, 8(4), 208-217.

Churchill, G. A. (1979). A paradigm for developing better measures for marketing constructs. Journal of Marketing Research, 16(February), 64-73.

Clarkson, M. B. E. (1995). A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review, 20(1), 92-117.

Cobanoglu, C., Cobagnoglu, N. (2003). The effect of incentives in web surveys: applications and ethical considerations. International Journal of Market Research, 45(4), 475-488.

Cobanoglu, C., Warde, B., Moreo, P.J. (2001). A comparison of mail, fax and web-based survey methods. International Journal of Market Research, 43(4), 441-452.

Coleman, L. (2004). The frequency and cost of corporate crises. Journal of Contingencies and Crisis Management, 12(1), 2-13.

Committee on Research and Peer Review in EPA (2000). Strengthening science at the U.S. Environmental Protection Agency: Research management and peer review practices. National Academic Press. Ebrary.

Coombs, W. T. (1995). Choosing the right words: The development of guidelines for the selection of the appropriate crisis response strategies. Management Communications Quarterly, 8 (4), 447-476.

Coombs, W. T. (1999). Ongoing crisis communication. Planning Managing and Responding. Sage publications.

Coombs, W. T. (2002). Assessing online issue threats: Issue contagions and their effect on issue prioritisation. Journal of Public Affairs, 2(4), 215-229.

Coombs, W. T. (2004). Impact of past crises on current crisis communication. Journal of Business Communication, 41(3), 265-289.

Coombs, W. T., Holladay, S. J. (1996). Communication and attributions in a crisis: An experimental study of crisis communication. Journal of Public Relations Research, 8(4), 279-295.

138

Couper M., Traugott M.W., Lamias M. (2001). Web Survey Design and Administration. Public Opinion Quarterly, 65(2), 230-253.

Davies, H., Walters, M. (1998). Do all crisis have to become disasters? Risk and risk mitigation. Disaster Prevention and Management, 7(5), 396-400.

Day, G. S. (1990). The capabilities of market-driven organizations, Journal of Marketing, 58(4), 37-51.

Day, G. S. Nedungadi, P. (1994). Managerial representation of competitive advantage. Journal of Marketing, 58(2), 31–44.

Deng, S., Dart, J. (1994). Measuring market orientation: A multi-factor, multi-item approach. Journal of Marketing Management, 10(8), 725-742.

Denison, D. R. (1984). Bringing corporate culture to the bottom line. Organizational Dynamics, 13(2), 6-22.

Denton, D. K. (1996). Managing pollution efforts: How to turn pollution into profits. Environmental Management and Health, 7(1), 15-22.

Deshpandè A., R., Farley, J. U. Webster, F. E. Jr (1993). Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis, Journal of Marketing, 57(1), 23-37.

Desphandè, R., Farley, J. U. (1999). Understanding market orientation – A prospectively designed meta-analysis of three market orientation scales. I Desphande, R. Developing a market orientation. Sage Publications, Thousand Oaks.

Diamantopoulos, A., Winklhofer, H.M. (2001). Index construction with formative indicators: An alternative to scale development. Journal of Marketing Research,38(May), 269-277.

DiNardo, A. M. (2002). The Internet as a crisis management tool: a critique of banking sites during Y2K. Public Relations Review, 28(4), 367-378.

Downing, J. R. (2004). American Airlines’ use of mediated employee channels after the 9/11 attacks. Public Relations Review, 30(1), 37-48.

Dozier, J. B., Miceli, M. P. (1985). Potential predictors of whistle-blowing: A prosocial behavior perspective. Academy of Management Review, 10(4), 823–836.

Dunn, J. R., Schweitzer, M. R. (2004). Too good to be trusted? Relative performance, envy and trust. Academy of Management Proceedings, August.

Egeberg, K. (10.02.2005). Tilbakekaller 200 000 biler. www.dagbladet.no.

Ellis, P. (1998). Chaos in the underground: Spontaneous collapse in a tightly-coupled system. Journal of Contingencies and Crisis Management, 6(3), 137-152.

Fahey, L. (2003). How corporations learn from scenarios. I Randall, R. Integrate scenario learning with decision making. Emerald Group.

Farrell, M. A. (2000). Developing a market oriented-learning organisation. Australian Journal of Management, 25(2), 201-222.

Farrell, M. A. (2002). A critique of the development of alternative measures of market orientation. Marketing Bulletin, 13(1), 1-13.

Fearn-Banks, K. (2002). Crisis Communications: A casebook approach. 2nd ed. Lawrence Erlbaum.

Feeley, T. H., de Turck, M. A. (1995). Global cue usage in behavioral lie detection. Communication Quarterly, 43(4), 420-430.

Felix, R., Hinck, W. (2005). Executive Insights: Market orientation of Mexican companies. Journal of International Marketing, 13(1), 111-126.

Field, A. (2004). Discovering statistics using SPSS for Windows. Sage Publications.

Finet, D. (1994). Sociopolitical consequences of organizational expression. Journal of Communication, 44(4), 114-131.

Fink, S. (2000). Crisis management planning for the inevitable. AMACOM: New York.

139

Flin, R. H., Slaven, G. M. (1995). Trend Report: Identifying the right stuff: Selecting and training on-scene emergency commanders. Journal of Contingencies and Crisis Management, 3(2), 113-123.

Ford, R.C., McLaughlin, F.S., Newstrom, J.W. (2003). Questions and answers about fun at work. Human Resource Planning, 26(4), 18-34.

Frankfort-Nachmias, C., Nachmias, D. (2004). Research methods in the social sciences. Arnold – Hoddler Headline Group, 5th ed.

Galitz, W.O. (2002). The essential guide to user interface design. An introduction to GUI design principles and techniques. John Wiley & Sons Inc, 2nd edition.

Gauzente, C. (2001). The dynamics of market-oriented change: An empirical exploration. Journal of Change Management, 1(3), 215-228.

GE Insurance Solutions (2004). Product Recall Database. www.geinsurancesolutions.com.

Gerlin, A. (01.09.1994). How do you like it? The Wall Street Journal.

Ghosh, B. C., Schoch, H. P., Taylor, D. B., Kwan, W. W., Kim, T. S. (1994). Top performing organizations of Australia, New Zealand and Singapore: A comparative study of their marketing effectiveness. Marketing Intelligence and Planning, 12(7), 39–48.

Goldberg, S. D., Harzog, B. B. (1996). Oil spill: Management crisis or crisis management? Journal of Contingencies and Crisis Management, 4(1), 1-9.

Golden, B. R. (1992). The past is the past – or is it? The use of retrospective accounts as indicators of past strategy. Academy of Management Journal, 35(4), 848-860.

Gonzàles-Herrero, A., Pratt, C. B. (1998). Marketing crises in tourism: Communication strategies in the United states and Spain. Public Relations Review, 24(1), 83-97.

Gonzalez-Herrero, A., Pratt, C. B. (1995). How to manage a crisis before- or whenever- it hits. Public Relations Quarterly. 40(1), 25-29.

Gorsuch, R. L. (1997). Exploratory factor analysis: Its role in item analysis. Journal of Personality Assessment, 68(3), 532-560.

Gorsuch, R.L. (1990). Common factor analysis versus component analysis: Some well and little known facts. Multivariate Behavioral Research, 25(1), 33-39.

Gounaris, S., Stathakopoulos, V. (2004). Antecedents and consequences of brand loyalty: An empirical study. Journal of Brand Management, 11(4), 283-306.

Grandcolas, U., Rettie, R., Marusenko, K. (2003). Web survey bias. Sample or mode effect? Journal of Marketing Management, 19(5/6), 541-561.

Gray, B. J., Matear, S., Matheson, P. K. (2002). Improving service firm performance. Journal of Services Marketing, 16(3), 186-200.

Gray, B., Matear, S., Boshoff, C., Matheson, P. (1998). Developing a Better Measure of Market Orientation. European Journal of Marketing, 32(9-10), 884-903.

Greenley, G. E. (1995). Market orientation and company performance: Empirical evidence from UK companies. British Journal of Management, 6(1), 1-12.

Gregory, A. (1999). Issues management: the case of Rhône Poulenc Agriculture. Corporate Communications: An International Journal, 4(3), 129-135.

Greness, C. E. (1999). Kommunikasjon i organisasjoner – innføring i kommunikasjonsteori og kommunikasjonsteknikker. Abstrakt forlag.

Grewal, R., Tansuhaj, P. (2001). Building organizational capabilities for managing economic crisis: The role of market orientation and strategic flexibility. Journal of Marketing, 65(2), 67– 80.

Griffis, S. E., Goldsby, T.J., Cooper, M. (2003). Web-based and mail surveys: A comparison of response, data and cost. Journal of Business Logistics, 24(2), 237-258.

140

Grunig, J. E. (1992). Communication, public relations and effective organizations: An overview of the book. I J. E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication management. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

Grunig, J. E., Repper, F. C. (1992). Strategic management, publics and issues. I J. E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication management. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

Guillebeau, J. (1989). Crisis management: A case study in the killing of an employee. Public Relations Quarterly, 34(3), 22-25.

Gummesson, E. (1991). Marketing orientation revisited. The crucial role of the part-time marketer. European Journal of Marketing, 25(2), 60-75.

Guth, D. W. (1995). Organizational crisis experience and public relations roles. Public Relations review, 21(2), 123-136.

Hambrick, D. C., Mason, P. A. (1984). Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review, 9(2), 193-206.

Han, J. K., Kim, N., Srivastava, R. (1998). Market orientation and organizational performance: Is innovation a missing link. Journal of Marketing, 62(4), 30–45.

Harris, L. C. (1998). Barriers to market orientation: The view from the shopfloor. Market Intelligence & Planning, 16(3), 221-228.

Harris, L. C. (2001). Market orientation and performance: Objective and subjective empirical evidence from UK companies. Journal of Management Studies, 38(1), 17– 43.

Harris, L. C. (2002). Developing market orientation: An exploration of differences in management approaches. Journal of Marketing Management, 18(7/8), 603-632.

Harris, L. C., Piercy, N. F. (1999). Management behavior and barriers to market orientation in retailing companies. The Journal of Services Marketing, 13(2), 113-131.

Harris, L. C., Watkins, P. (1998). The impediments to developing a market orientation: An exploratory study of small UK hotels. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 10(6), 221-226.

Hart, P. (1997). Preparing policy makers for crisis management: The role of simulations. Journal of Contingencies and Crisis Management, 5(4), 207-215.

Hearit, K. M. (1994). Apologies and public relation crisis at Chrysler, Toshiba and Volvo. Public Relations Review, 20(2), 113-125.

Hearit, K. M. (1999). Newsgroups, activists, publics, and corporate apologia: The case of Intel and its pentium chip. Public Relations Review, 25(3), 291-308.

Heath, R. L. (2002). Comment: Issues management: It’s past, present and future. Journal of Public Affairs, 2(4), 209-214.

Hermann, C. F. (1972). International crises: Insights from behavioural research. The Free Press, New York.

Hidas, P. (2005). Data-tsunami. www.computerworld.no.

Higbee, A. G. (1992). Shortening the crisis lifecycle: Seven rules to live by. Occupational Hazards, 54(October, 137-138.

Higgins, L. F. (2002). Sales orientation versus marketing orientation in providing technical service. I Reponen, T., Information technology enabled customer service. Idea Group Publishing. E-brary.

Hill, C. W. L, Jones, G. R.(1999). Strategic management theory – An integrated approach. Houghton Mifflin Company.

Hirokawa, R. Y, Rost, K. (1992). Effective group decision making in organizations. Field test of the vigilant interaction theory. Management Communication Quarterly, 5(3), 267-288.

Hise, R. T. (1965). Have manufacturing firms adopted the marketing concept? Journal of Marketing, 29(3), 9-12.

141

Hjorteland, H. (30.12.2004). Luftambulansen ville fly – fikk aldri svar fra UD. www.stavanger-aftenblad.no

Homburg, C., Pflesser, C. (2000). A multiple-layer model of market-oriented organizational culture: measurement issues and performance outcomes. Journal of Marketing Research, 37 (4), 449-62.

Horng, S., Cheng-Hsui, A. (1998). Market orientation of small and medium-sized firms in Taiwan. Journal of Small Business Management, 36(3), 79-85.

Horovitz, J. (1981). Top management’s involvement in strategy formulation and evaluation: Issues and perspectives. International Journal of Management & Organization, 11(2), 84-96.

Huber, G. P. (1991). Organizational learning: The contributing processes and the literatures. Organization Science, 2(1), 88-115.

Hunt, S. D., Morgan, R. M. (1995). The comparative advantage theory of competition. Journal of Marketing, 59(April), 1-15.

Hwang, P., Lichtenthal, D. (2000). Anatomy of organizational crises. Journal of Contingencies and Crisis Management, 8(3), 129-140.

Ihlen, Ø. (2002). Defending the Mercedes A-class: Combining and changing crisis-response strategies. Journal of Public Relations Research, 14(3), 185-206.

Inkpen, A. C., Tsang, E. W. K. (2005). Social capital, networks, and knowledge transfer. Academy of Management Review, 30(1), 146-165.

Jackson, B. (2002). International user interfaces. I Haynes, J., International management issues: A global perspective. Idea Group Publishing. Ebrary.

Jaworski, B. J., Kohli, A. K. (1993). Market orientation: Antecedents and consequences. Journal of Marketing, 57(3), 53-70.

Jobber, D., Saunders, J. (1993). A note on the applicability of the Bruvold-Comer model of mail survey response rates to commercial populations. Journal of Business Research, 26(3), 223-236.

Joffliffe, I. T. (1972). Discarding variables in a principal component analysis, I: Artificial data. Journal of the Royal Statistical Society: Series C (Applied Statistics), vol. 21(2), 160-173.

Johnson, V., Peppas, S. C. (2003). Crisis management in Belgium: The case of Coca-Cola. Corporate Communications: An International Journal, 8(1), 18-22.

Kaiser, H.F. (1960). The application of electronic computers to factor analysis. Educational and Psychological Measurement, 20, 141-151.

Kallendorf, C., Kallendorf, C. (1985). The figures of speech, ethos, and Aristotle: Notes toward a rhetoric of business communication. Journal of Business Communication, 22(1), 35-50.

Kara, A., Spillan, J. E., DeShields, O. W. (2005). The effect of a market orientation on business performance: A study of small-sized service retailers Using MARKOR scale. Journal of Small Business Management, 43(2), 105-118.

Kash, T. J., Darling, J. R. (1998). Crisis management: prevention, diagnosis and intervention, Leadership and Organization Development Journal, 19(4), 179-186.

Kates, R. W., Kasperson, J. X. (1983). Comparative risk analysis of technological hazards (A review). Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 80(22), 7027-7038.

Kauffman, J. (2001). A successful failure: NASA’s crisis communication regarding Apollo 13. Public Relations Review ,27(4), 437-448.

Kaya, N., Seyrek, I. H. (2005). Performance impacts of strategic orientations: Evidence from Turkish manufacturing firms. Journal of American Academy of Business, 6(1), 68-71.

Keil, M. & Robey, D. (2001). Blowing the whistle on troubled software projects. Communications of the ACM, 44(4), 87–93.

Keil, M., Robey, D. (1999). Turning around troubled software projects: An exploratory study of the de-escalation of commitment to failing courses of action. Journal of Management Information Systems, 15 (4), 63–87.

142

Keller, K. L. (1998). Strategic brand management: Building, measuring, and managing brand equity. Prentice Hall.

Kempner, M. W. (1995). Reputation management: How to handle the media during a crisis. Risk Management, 42(3), 43-47.

Kim, J., Kim, Y. (2001). Issues evaluation: The case of Microsoft. Corporate Communications: An International Journal, 6(2), 76-81.

King, R., O’Conor, D. (2000). Risk Management. Scitech Educational.

Kitchen, P. J., Laurence, A. (2003). Industry survey. Corporate reputation: An eight-country analysis. Corporate Reputation Review, 6(2), 103-117.

Klemperer, P. (1987). Markets with consumer switching costs. Quarterly Journal of Economics, 102(2), 375-394.

Klemperer, P. (1995). Competition when consumers have switching costs: An overview with applications to industrial organization, macroeconomics and international trade. Review of Economic Studies, 62(213), 515-539.

Kline, T. J. B., Klammer, J. D. (2001). Path model analyzed with ordinary least squares multiple regression versus LISREL. Journal of Psychology, 135(2), 213-225.

Klinke, A., Renn, O. (2002). A new approach to risk evaluation and management: Risk-based, precaution-based, and discourse-based strategies. Risk Analysis, 22(6), 1071-1094.

Kohli, A. K., Jaworski, B. J. (1990). Market orientation: The construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, 54(2), 1-18.

Kohli, A. K., Jaworski, B. J., Kumar, A. (1993). MARKOR: A measure of market orientation. Journal of Marketing Research, 30(November), 467-477.

Konings, C (1997). Coastal oil spill: Apollo sea shipping disaster – June 1994. Journal of Contingencies and Crisis Management, 5(2), 118-122.

Kotler, P. (1977). From sales obsession to marketing effectiveness. Harvard Business Review, 55(6), 67-75.

Kouzes, J. M., Posner, B. Z. (1993). Credibility: How leaders gain and lose it, why people demand it. San Fransisco: Jossey-Bass.

Kowalski, K. M., Vaught, C. (2001). The safety and health of emergency workers. Journal of Contingencies and Crisis Management, 9(3), 138-143.

Kumar, K., Subramanian, R., Yauger, C. (1998). Examining the market orientation-performance relationship: A context-specific study. Journal of Management, 24(2), 201-233.

Kumar, N., Stern, L. W., Anderson, J. C. (1993). Conducting interorganizational research using key informants. Academy of Management Journal, 36(6), 1633-1651.

Kurzbard, G., Siomkos, G. J. (1992). Crafting a damage control plan: Lessons from Perrier. The Journal of Business Strategy, 13(2), 39-43.

Kyriakopoulos, K., Moorman, C. (2004). Tradeoffs in marketing exploitation and exploration strategies: The overlooked role of market orientation. International Journal of Research in Marketing, 21(3) , 219-240.

Lado, N., Mayedu-Olivares, A., Rivera, J. (1996). Measuring market orientation in several populations - A structural equations model. European Journal of Marketing, 32(1/2), 23-39.

Langerak, F. (2001). Effects of market orientation on the behaviors of salespersons and purchasers, channel relationships, and performance of manufacturers. International Journal of Research in marketing, 18(3), 221-234.

Latane, B., Darley, J. M. (1970) The unresponsive bystander: Why doesn’t he help? Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Lau, G. T., Lee, S. H. (1999). Consumers’ trust in a brand and the link to brand loyalty. Journal of Market-Focused Management, 4(4), 341-370.

143

Laurence, A. (2004). So what really changed after Enron? Corporate Reputation Review, 7(1), 55-63.

Lear, R. W. (1964). No easy roads to market orientation. Harvard Business Review, 41(5), 53-60.

Lerbinger, O. (1997). The crisis manager. Facing risk and responsibility. Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Liu, S. S., Lou, X., Shi, Y. (2003). Market-oriented organizations in an emerging economy. A study of missing links. Journal of Business Research, 56(6), 481-491.

Loosemore, M., Hughes, W. P. (2001). Confronting social defence mechanisms: Avoiding disorganisation during crises. Journal of Contingencies and Crisis Management, 9(2), 73-87.

Loosemore, M., Teo, M. M. M. (2005). The crisis management practices of Australian construction companies. Working paper. Faculty of the Built Environment, University of New South Wales, Sydney 2052, Australia.

Lukas, B. A., Ferrell, O. C. (2000). The effect of market orientation on product innovation. Journal of the Academy of Marketing Science, 28(2), 239-247.

Lusch, R. F., Udell, J. G., Laczniak, G. R. (1976). The practice of business- the future of marketing strategy. Business Horizons, 19(6), 65-74.

MacCallum, R.C., Browne, M.W. (1993). The use of causal indicators in covariance structure models: Some practical issues. Psychological Bulletin, 114(3), 533-541.

Mack, A., Rock, I. (1998). Inattentional blindness. Cambridge, MA: MIT Press.

Macrae, C. (2002). Mapping relationships. Brand strategy, no. 162(Aug), 31.

Marconi, J. (1992) .Crisis marketing. When bad things happen to good companies. Chicago:Probus.

Markovski, P. (04.03.2004). Budsjettet sprakk i skatteetaten. www.aftenposten.no.

Matear, S., Osborne, P., Garrett, T., Gray, B. J. (2002). How does market orientation contribute to service firm performance. European Journal of Marketing, 36(9/10), 1058-1075.

Matsuno, K., Mentzer, J. T. (2000). The effects of strategy type on the market orientation-performance relationship. Journal of Marketing, 64(4), 1-15.

Matsuno, K., Mentzer, J. T., Rentz, J. O. (2000). A refinement and validation of the MARKOR scale. Journal of the Academy of Marketing Science, 28(4), 527-539.

Matsuno, K., Mentzer, J. T., Özsomer, A. (2002). The effects of entrepreneurial proclivity and market orientation on business performance. Journal of Marketing, 66(3), 18–32.

Mavondo, F. T., Farrell, M. A. (2000). Measuring market orientation: Are there differences between business marketers and consumer marketers? Australian Journal of Management, 25(2), 223-244.

Maynard, R. (1993). Handling a crisis effectively. Nations Business, 81(12),54-55.

McCroskey, J. C. (2001). An introduction to rhetorical communication,8th ed. Boston: Allyn and Bacon.

McCune, J. C. (1994). Selling under a cloud. Sales and Marketing, 146(1), 72-76.

McFarlan, F. W. (2002). Information and competition: Early 21st century. I Reponen, T., Information technology enabled customer service. Idea Group Publishing. E-brary.

McGrath, J. E. (1982): Dilemmatics: The Study of Research Choices and Dilemmas. I McGrath, J. E., Martin, J., Kulka, R. A. (eds.): Judgements Calls in Research, Sage, Beverli Hills, 69-92.

McGrath, J. E., Brinberg, D. (1983). External validity and the research process: A comment on the Calder/Lynch dialogue. Journal of Consumer Research, 10(June), 115-124.

McMullan, C. K. (1997). When does a molehill become a mountain? Disaster Prevention and Management, 6(1), 4-10.

McNamara, C. P. (1972). The present status of the marketing concept. Journal of Marketing, vol. 36 (1), 50-57.

Miller, D. (1987). The structural and environmental correlates of business strategy. Strategic Management Journal, 8(1), 55-76.

144

Miller, K. D., Chen, W. (2004). Variable organizational risk preferences: Tests of the March-Shapira model. Academy of Management Journal, 47(1), 105-115.

Mitchell, R. K., Agle, R. A., Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853-886.

Mitchell, T. R. (1985). An evaluation of the validity of correlational research conducted in organizations. Academy of Management Review, 10(2), 192-205.

Mitroff, I. I, Harrington, K., Gai, E. (1996). Thinking about the unthinkable. Across the Board, 33 (8), 44-48.

Mitroff, I. I. (1988). Crisis management: Cutting through the confusion. Sloan Management Review, 29(2), 15-20.

Mitroff, I. I. (1994). Crisis management and environmentalism: A natural fit. California Management Review, 36(2), 101-113.

Mitroff, I. I. (2000). Managing crises before they happen: What every executive & manager needs to know about crisis management. Amacom.

Mitroff, I. I., Pauchant, T. (1990). We’re so big and powerful nothing bad can happen to us: An investigation of America’s crisis prone organizations. New York: Birch Lane Press.

Mitroff, I. I., Pauchant, T., Shrivastava, P. (1989). Can your company handle a crisis? Business and Health, 7(5), 41-44.

Mitroff, I. I. (2002). Learning from crises. Futurist, 36(5), 18-21.

Morgan, N. A., Piercy, N. F. (1996). Competitive advantage, quality strategy and the role of marketing. British Journal of Management, 7(3), 231-245. Morgan, R. E., Turnell, C. R. (2003). Market-based organizational learning and market performance gains. British Journal of Management, 14(3), 255-274.

Morrell-Samuels, P. (2003). Web survey’s hidden hazards. Harvard Business Review, 81(7), 16-17.

Most, S. B., Simons, D. J., Scholl, B. J., Jimenez, R., Clifford, E., Chabris, C. F. (2001). How not to be seen: The contribution of similarity and selective ignoring to sustained inattentional blindness. Psychological Science, 12(1), 9-17.

Muthen, B., Kaplan, D. (1985). A comparison of some methodologies for the factor analysis of non-normal Likert variables. British Journal of Mathematical and Statistical Psychology, 38, 171-189.

Nahm, A. Y., Vonderembse, M. A., Koufteros, X. A. (2004). The impact of organizational culture on time-based manufacturing and performance. Decision Sciences, 35( 4), 579-607.

Narver, J. C., Slater, S. F. (1998). Additional Thoughts on the Measurement of market Orientation: A Comment on Deshpandè and Farley. Journal of Market-Focused Management, 2(3), 233-236.

Narver, J. C., Slater, S. F (1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 54(4), 20-35.

Narver, J. C., Slater, S. F. (1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 54(4), 20-35.

Neisser, U., Becklen, R. (1975). Selective looking: Attending to visually specified events. Cognitive Psychology, 7(4), 480-494.

Nilsen, E. H, Sele, K. (29.08.2002). Aldri øvet på å tømme båt. www.haugesunds-avis.no.

Noble, C. H., Sinha, R. K., Kumar, A. (2002). Market orientation and alternative strategic orientations: A longitudinal assessment of performance implications. Journal of Marketing, 66(October), 25-39.

Nunnally, J.C., Bernstein, I.H. (1994). Psychometric theory. McGraw-Hill Inc. 3rd ed

O’Neal, E. C., Levine, D. W., Frank, J. F. (1979). Reluctance to transmit bad news when the recipient is unknown: Experiments in five nations. Social Behaviour and Psychology, 7(1), 39-47.

145

Oczkowski, E., Farrell, M.A. (1998). Discriminating between measurement scales using non-nested tests and two-stage least squares estimators: The case of market orientation. International Journal of Research in Marketing, 15(4), 349-366.

Odiorne, G. S. (1978). Executives under siege: Strategy for survival. Management Review, 67(4), 7-12.

Orskaug, O. (30.12.2004b). Skarp kritikk av norske myndigheter. www.dagbladet.no

Orskaug, O. (31.12.2004a). Folk la på da de ringte UD. www.dagbladet.no.

Ozawa, T., Cross, J., Henderson, S. (2004). Market orientation and financial performance of English professional football clubs. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 13(1), 78-90.

Pabrai, U. O. A. (2004). Contingency planning and disaster recovery. Certification Magazine, 6(12), 38-39.

Palese, M., Crane, T. Y. (2002). Building an integrated issue management process as a source of sustainable competitive advantage. Journal of Public Affairs, 2(4), 284-292.

Paton, D. (1996). Training disaster workers: Promoting wellbeing and operational effectiveness. Disaster Prevention and Management, 5(5), 11-18.

Pauchant, T. C, Mitroff, I. I (1992). Transforming the crisis-prone organization: Preventing individual, organizational, and environmental tragedies. San Fransisco:Joey Bass.

Payne, C. F. (1999). Contingency plan exercises. Disaster Prevention and Management, 8(2), 111-117.

Pearson, C. M, Mitroff. I. I. (1993). From crisis prone to crisis prepared: A framework for crisis management. Academy of Management Excecutive, 7(1), 48-59.

Pearson, C. M., Clair, J. A. (1998). Reframing crisis management. Academy of Management Review 23(1), 59-76.

Pearson, C. M., Clair, J. A., Misra, S. K., Mitroff, I. I. (1997). Managing the unthinkable. Organisational dynamics, 26(Autumn), 51-64.

Pelham, A. M. (1997). Mediating influences on the relationship between market orientation and profitability in small industrial firms. Journal of Marketing Theory and Practice, 5(3), 55-76.

Pelham, A. M. (1999). Influence of environment, strategy, and market orientation on performance in small manufacturing firms. Journal of Business Research, 45(1), 33-46.

Pelham, A. M. (2000). Market orientation and other potential influences on performance in small and medium-sized manufacturing firms. Journal of Small Business Management, 38(1), 48-67.

Penrose, J. M. (2000). The role of perception in crisis planning. Public Relations Review, 25(2), 155-171.

Perrow, C. (1984). Normal accidents: Living with high risk technologies. New York: Basic Books.

Perrow, C. (1994). The limits of safety: The enhancement of theory of accidents. Journal of Contingencies and Crisis Management, 2(4), 212-220.

Perry, M. L., Shao, A. T. (2002). Market orientation and incumbent performance in dynamic market. European Journal of Marketing, 36(9/10), 1140-1153.

Peter, J. P. (1981). Construct validity: A review of basic issues and marketing practices. Journal of Marketing Research,18(May), 133-145.

Pheng, L. S., Ho, D. K. H., Ann, Y. S. (1999). Crisis management: A survey of property development firms. Property Management, 17(3), 231-251.

Phillips, L. (1981). Assessing measurement error in key informants reports: A methodological note on organizational analysis in marketing. Journal of Marketing Research, 18(4), 395-415.

146

Piercy, N. F., Morgan, N. A. (1995). Customer satisfaction measurement: A processual analysis. Journal of Marketing Management, 11(8), 817-834.

Pines, W. L. (1985). How to handle a PR-crisis: Five do’s and five dont’s. Public Relations Quarterly, 30(2), 16-19.

Podsakoff, P. M., Organ, D. W. (1986). Self-reports in organizational research: Problems and prospects. Journal of Management, 12(4), 531-544.

Porter, M. (1980). Konkurransestrategi. TANO AS.

Porter, L. W., Roberts, K. H. (1976). Communication in organizations. I Marvin, D. D. (ed.), Handbook of industrial and organizational psychology, 1553-1589. Chicago:Rand McNally.

Probst, G., Raisch, S. (2005). Organisational crisis: The logic of failure. Academy of Management Executive, 19(1), 90-105.

Pulendran, S., Speed, R., Widing, R. E. (2000). The antecedents and consequences of market orientation in Australia. Australian Journal of Management, 25(2), 119-143.

Qu, R., Ennew, C. T. (2003). An examination of the consequences of market orientation in China. Journal of Strategic marketing, 11(3), 201-214.

Quarantelli, E. L (1996a). The future is not the past repeated: Projecting disasters in the 21st century from current trends. Journal of Contingencies and Crisis Management, 4(4), 228-240.

Quarantelli, E. L. (1996b). Local mass media operations in disasters in the USA. Disaster Prevention and Management, 5(5), 5-10.

Quirke, B. (2000). Making the connections: Using internal communication to turn strategy into action. Gower Publishing Limited. Ebrary.

Ramaseshan, B., Caruana, A., Pang, L. S. (2002). The effect of market orientation on new product performance: A study among Singaporean firms. Journal of Product and Brand Management, 11(6), 399-409.

Regester M., Larkin J. (1998). Risk issues and crisis management. A casebook of best practice. The Institute of Public Relations.

Reinåsutvalget (2005). 26.12: Rapport fra evalueringsutvalget for flodbølgekatastrofen i Sør-Asia. www.evalueringsutvalget.no.

Riezeboz, R. (2001). Brand management. Prentice Hall.

Rijpma, J. A. (1997). Complexity, tight-coupling and reliability: Connecting normal accidents theory and high reliability theory. Journal of Contingencies and Crisis Management, 5(1), 15-23.

Ringnes, Årspresentasjon (2002). www.ringnes.no.

Rochlin, G. I. (1999). Two-Thousand-N: An IT Odyssey. Journal of Contingencies and Crisis Management, 7(4), 1999-214.

Rodriguez, C. C., Carrillat, F. A., Jaramillo, F. (2004). A meta-analysis of the relationship between market orientation and business performance: Evidence from five continents. International Journal of Research in Marketing, 21(2), 179-200.

Rose, G. M., Shoham, A. (2002). Export performance and market orientation: Establishing an empirical link. Journal of Business Research, 55(3), 217-225.

Rosen, S., Tessner, A. (1970). On reluctance to communicate undesirable information: The mum effect. Sociometry, 33(3), 253-263.

Rosen, S., Tessner, A. (1972). Fear of negative evaluation and the reluctance to transmit bad news. Journal of Communication, 22(2), 124-141.

Roster, C.A., Rogers, R.D., Albaum, G., Klein, D. (2004). A comparison of response characteristics from web and telephone surveys. International Journal of Market Research, 46(3), 359-373.

Samuelsen, B. (1997). Kundelojalitet: Årsaker og effekter. Hovedfagsoppgave innen økonomiske administrative fag, høgskolen i Buskerud.

147

Sandvik, I. L., Sandvik K. (2003). The impact of market orientation on product innovativeness and business performance. International Journal of Research in Marketing, 20(4), 355-376.

Sandvik, K. (1998). The effects of market orientation. Doktorgradsavhandling, NHH, Bergen.

Schein, E. H. (1985). Organisasjonskultur og ledelse – er kulturendring mulig? Libro Forlag, norsk utgave 1994, 3. opplag.

Schwartz, H., Davis, S. M. (1981). Matching corporate culture and business strategy. Organizational Dynamics, 10(1), 30-48.

Segars, A. H. (2003). Effective communication of corporate crises through the internet. Business Strategy Review, 14(3), 44-48.

Selnes, F. (1999) Markedsundersøkelser. Tano – Aschehoug.

Selnes, F., Jaworski, B. J., Kohli, A. K. (1996). Market orientation in United States and Scandinavian companies: A cross-cultural study. Scandinavian Journal of Management, 12(2), 139-157.

Sen, F., Egelhoff, W. G. (1991). Six years and counting: Lessons from crisis management at Bhopal, Public Relations Review. 17(1), 69-83.

Shaluf, I. M., Ahmadun, F., Said, A. M. (2003). A review of disaster and crisis. Disaster Prevention and Management, 12(1), 24-32.

Shapiro, C., Varian, H.R. (1999). Information rules: A strategic guide to the new economy. Boston: Harvard Business School Press.

Sheehan, K.B. (2002). Toward a typology of internet users and online privacy concerns. The Information Society, 18(1), 21-32.

Shell, A. (1993). In a crisis, what you say isn’t always what the public hear. Public Relations Journal, 49(9), 10-11.

Shelley-Tremblay, J., Mack, A. (1999). Metracontrast masking and attention. Psychological Science, 10(6), 508-515.

Shin, R. W., Sung, D. (1995). Disaster recovery plans for computer systems failures: An empirical study of the state of preparedness of American county government. Journal of Contingencies and Crisis Management, 3(2), 91-102.

Shrivastava, P. (1992). Bhopal, anatomy of a crisis. 2nd ed., Paul Shapman Publishing, London.

Siguaw, J. A., Honeycutt Jr., E. D. (1995). An examination of gender differences in selling behaviors and job attitudes. Industrial Marketing Management, 24(1), 45– 52.

Siguaw, J. A., Simpson, P. M., Baker, T. L. (1998). Effects of supplier market orientation on distributor market orientation and the channel relationship: The distributor perspective. Journal of Marketing, 62(July), 99-111.

Siguaw, J., Brown, G., Widing, R. (1994) The influence of the market orientation of the firm on salesforce behaviour and attitudes. Journal of Marketing Research, 31(1), 106–16.

Simons, D. J., Chabris, C. F. (1999). Gorillas in our midst: Sustained inattentional blindness for dynamic events. Perception, 28(9), 1059-1074.

Sinclair, A., Haines, F. (1993). Deaths in the workplace and dynamics of response. Journal of Contingencies and Crisis Management, 1(3), 125-137.

Siomkos, G. J., Kurzbard, G. (1994). The hidden crisis in product-harm crisis management. Europen Journal of Marketing, 28(2), 30-41.

Sjöberg, L. (2003). Attitudes and risk perception of stakeholders in a nuclear waste siting issue. Risk Analysis, 23(4), 739-749.

Slater, S. F., Narver, J. C. (1994). Does competitive environment moderate the market orientation-performance relationship? Journal of Marketing, 58(1), 46-55.

Slater, S. F., Narver, J. C. (1995). Market orientation and the learning organization. Journal of Marketing, 59(July), 63-74.

148

Smeltzer, L. R., Fann, G. L., Nikolaisen V. N. (1988). Environmental scanning practices in small business. Journal of Small Business Management, 26(3), 55–62.

Smith, H. J., Keil, M. (2003). The reluctance to report bad news on troubled software projects: A theoretical modell. Information Systems Journal, 13(1), 69-95.

Smith, H. J., Keil, M., Depledge, G. (2001) Keeping mum as the project goes under: Towards an explanatory model. Journal of Management Information Systems, 18(2), 189–227.

Smudde, P. (2001). Issue or crisis: A rose by any other name... Public Relations Quarterly, 46(4), 34-36.

Soehadi, A. W., Hart, S., Tagg, S. (2001). Measuring market orientation in the Indonesian retail context. Journal of Strategic Marketing, 9(4), 285-299.

Sorce, P., Edwards, K. (2004). Defining business–to-customer relationships: The customers perspective. Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 11(2), 255-267.

Spillan, J. E. (2003). An exploratory model for evaluating crisis events and managers concerns in non-profit organisations. Journal of Contingencies and Crisis Management, 11(4), 160-169.

Steffen, J. J., Reckman, R. F. (1978). Selective perception and interpretation of interpersonal cues in dyadic interactions. The Journal of Psychology, 99(2), 245-248.

Stevens, J. P. (1992). Applied multivariate statistics for the social sciences. 2nd ed. Hillsdale, NJ:Erlbaum.

Stidsen, B., Schutte, T. F. (1972). Marketing as a communication system: The marketing concept revisited. Journal of Marketing, vol. 36 (4), 22-27.

Stohl, C., Redding W. C. (1987). Messages and message research processes. I F. M Jabling, L. L. Putnam, K. H. Roberts, L. W. Porter’s Handbook of organizational communication. An interdisciplinary perspective.

Stoknes, P. E., Hermansen, F. (2004). Lær av fremtiden – norske organisasjoners erfaringer med scenariobasert strategi. Gyldendal norsk forlag AS.

Subramanian, R., Gopalakrishna, P. (2001). The market orientation– performance relationship in the context of a developing economy: An empirical analysis. Journal of Business Research, 53(1), 1 – 13

Swoboda S. J., Muehlberger N., Weitkunat R., Schneeweiss, S. (1997). Internet surveys by direct mailing: An innovative way of collecting data. Social Science Computer Review, 15(3), 242-255.

Tabachnick, B.G., Fidell, L.S. (2001). Using multivariate statistics. Allyn & Bacon. 2nd ed.

Tanifuji, E. (2000). Crisis awareness and organizational response capabilities in present Japanese local governments: Crisis awareness survey findings. Journal of Contingencies and Crisis Management, 8(1), 30-41.

Tay, L., Morgan, N. A. (2002). Antecedents and consequences of market orientation in chartered surveying firms. Construction Management and Economics, 20(4), 331-341.

Thompson, H. (2000). International economics: Global markets & international competition. World Scientific Publishing Company Inc.

Tierney, K. J. (1997). Business impacts of the Northridge earthquake. Journal of Contingencies and Crisis Management, 5(2), 87-97.

Tomaskovic-Devey, D., Leiter, J., Thompson, S. (1994). Organizational survey nonresponse. Administrative Science Quarterly, 39(3), 439-457.

Tse, A. C. B., Sin, L. Y. M., Yau, O. H. M., Lee, J. S. Y., Chow, R. (2003). Market orientation and business performance in a Chinese business environment. Journal of Business Research, 56(3), 227-239.

Turner, B. A., Pedgeon, N. F. (1997). Man made disasters, 2nd ed., Butterworth-Heinemann, Oxford.

Tønnesen, E. (26.01.2005). Skatteetaten brukte ti år og en milliard. www.computerworld.no.

149

Uzumeri, M. V., Snyder, C. A. (1996). Information technology and accelerated science: The case of the Pentium flaw. California Management Review, 38(2), 44-63.

Van Egeren, M., O’Connor, S. (1998). Drivers of market orientation and performance in service firms. Journal of Services Marketing, 12(1), 39-58.

Verhees, F. J. H. M., Meulenberg, M. T. G. (2004). Market orientation, innovativeness, product innovation, and performance in small firms. Journal of Small Business Management, 42 (2), 134-154.

Voss, G. B., Voss, Z. G. (2000). Strategic orientation and firm performance in an artistic environment. Journal of Marketing, 64(January), 67-83.

Webster, F. E. jr. (1988). The rediscovery of the marketing concept. Business Horizons, 31(3), 29-39.

Weick, K. E., Sutcliffe, K. M. (2001). Managing the unexpected. Jossey-Bass.

Wilcox, D. L., Ault, P. H., Agee, W. K., Cameron, G. T. (2001). Essentials of public relations. Addison-Wesley Educational Publishers Inc.

Wisenblit, J. Z. (1989). Crisis management planning among U.S. corporations: Empirical evidence and a proposed framework. SAM Advanced Management Journal, 54(2), 31-41.

Wood, V. R., Bhuian, S., Kiecker, P. (2000). Market orientation and organizational performance in not-for-profit hospitals. Journal of Business Research, 48(3), 213-226.

Yau, O. H. M., McFetridge, P. R., Chow, R. P. M., Lee, J. S. Y., Sin, L.Y.M., Tse, A.C.B (2000). Is relationship marketing for everyone? European Journal of Marketing, 34(9/10), 1111-1127.

Yu, L. (2001). Successful customer-relationship management. Sloan Management Review, 42(4), 18-19.

Zauberman, G. (2003). The intertemporal dynamics of consumer lock-in. Journal of Consumer Research, 30(3), 405-419.

Zebal, M. A. (2003). A synthesis model of market orientation for a developing country – the case of bangladesh. Doktorgradsavhandling, Department of hospitality, tourism and marketing, Faculty of business and law, Victoria university of technology, Melbourne - Australia.

Ziaukas, T. (1999). Titanic and public relations – a case study. Journal of Public Relations Research, 11(2), 105-123.

Zikmund, W. G. (2003). Business research methods. Thomson – South Western.

150

151

9.0 Vedlegg

Vedlegg A: Originalt spørreskjema

ENDOGENE VARIABLER Skala: 1 i svært liten grad, 4: verken eller, 7: i svært stor grad PREKRISE 1 Signaldetektering 1.1 Informasjonsinnsamling infoinn1 I vår bedrift er det lett for ansatte å melde fra om alarmerende forhold

infoinn2 Bedriften gjennomfører jevnlig scenarioanalyser for å simulere utfall av potensielle krisesituasjoner

infoinn3 Bedriften overvåker aktivitetene til relevante interesseorganisasjoner

infoinn4 Bedriften overvåker politiske debatter som kan innvirke på bedriftens rammevilkår

infoinn5 Bedriften har tilrettelagt for at kunder skal melde tilbake om ”ros og ris” infoinn6 Bedriften overvåker nyhetsbildet i media infoinn7 Bedriften har implementert rutiner for å avdekke trusler i omgivelsene 1.2 Risikoanalyse

riskeval1 Bedriften evaluerer årlig risikoen vedrørende tilvirkningen av produktene/tjenestene

riskeval2 Bedriften evaluerer årlig risikoen vedrørende kundenes bruk av produktene/tjenestene

riskeval3 Bedriften evaluerer årlig risikoen vedrørende benyttelse av underleverandører

riskeval4 Bedriften evaluerer årlig risikoen vedrørende samarbeid med partnere og salgsledd

riskeval5 Bedriften evaluerer årlig risikoen vedrørende ansattes arbeidsforhold

riskeval6 Bedriften evaluerer årlig risikoen for kriminelle aktiviteter mot organisasjonen

riskeval7 Bedriften logger all risikoinformasjon i et aktivt risikoregister 2. Kriseforhindring

forhindr1 Bedriften forbedrer raskt interne rutiner dersom ugunstige forhold avdekkes

forhindr2 Bedriften er generelt rask til å respondere på faresignaler forhindr3 Bedriften forbedrer hurtig produkter/tjenester dersom svakheter oppdagesforhindr4 Bedriften er rask til å dementere usannheter i media

152

forhindr5 Bedriften tilbyr kompensasjon til misfornøyde kunder

forhindr6 Bedriften søker å påvirke samfunnsmessige trender som går imot bedriftens ønsker

3. Kriseforberedelser 3.1 Krisediagnostisering

krisediag1 I hvor stor grad er bedriften forberedt på krisesituasjoner som kan ramme bedriftens kjernevirksomhet

krisediag2 I hvor stor grad er bedriften forberedt på krisesituasjoner som kan ramme bedriftens IT-systemer

krisediag3 I hvor stor grad er bedriften forberedt på krisesituasjoner som kan ramme bedriftens nøkkelleverandører

krisediag4 I hvor stor grad er bedriften forberedt på krisesituasjoner som kan ramme bedriftens kunder

krisediag5 I hvor stor grad er bedriften forberedt på krisesituasjoner som kan ramme organisasjonens ansatte

krisediag6 I hvor stor grad er bedriften forberedt på krisesituasjoner som kan ramme bedriftens image

krisediag7 I hvor stor grad er bedriften forberedt på krisesituasjoner som kan ramme bedriftens distribusjonsnett

krisediag8 I hvor stor grad er bedriften forberedt på ondsinnede handlinger fra utenforstående (produkttukling, sabotasje etc.)

krisediag9 I hvor stor grad er bedriften forberedt på tekniske sammenbrudd

krisediag10 I hvor stor grad er bedriften forberedt på ulykker grunnet menneskelige feil

krisediag11 I hvor stor grad er bedriften forberedt på konflikter med interesseorganisasjoner

krisediag12 I hvor stor grad er bedriften forberedt på vold på arbeidsplassen (seksuell trakassering, drap etc.)

krisediag13 I hvor stor grad er bedriften forberedt på ryktespredning (usannheter om bedriften som spres eksternt)

krisediag14 I hvor stor grad er bedriften forberedt på etiske overtramp (likestilling, barnearbeid, underslag etc.)

krisediag15 I hvor stor grad er bedriften forberedt på naturkatastrofer 3.2 Tiltak

tiltak1 Bedriften har implementert nød-rutiner for å sikre viktige prosesser i organisasjonen under krisesituasjoner

tiltak2 Bedriften vil benytte eksterne eksperter i forbindelse med en eventuell krisesituasjon

tiltak3 Bedriften fokuserer på opprettholdelse av et eget kriseteam tiltak4 Bedriftens toppledelse er representert i kriseteamet tiltak5 Kriseteamet øver på simulerte krisehendelser

tiltak6 Ved øvelser som simulerer skade på liv og helse koordineres øvelsen i samarbeid med politi og brannvesen

tiltak7 Kriseteamet har stor myndighet ved reelle krisesituasjoner tiltak8 Bedriften har dedikert økonomiske ressurser til krisehåndtering tiltak9 Bedriften har utformet en skriftlig kriseplan tiltak10 Kriseplanen er kjent blant organisasjonens nøkkelpersonell tiltak11 Bedriften gjennomfører medietrening av talspersoner

153

tiltak12 Det har blitt formidlet informasjon om hvordan ansatte skal forholde seg under ulike krisesituasjoner

FORLØPERE 2. MARKEDSORIENTERING 2.1 Kundeorientering kundor1 Våre forretningsmål er hovedsakelig rettet mot å tilfredsstille kundene

kundor2 Vi overvåker jevnlig vår forpliktelse og orientering mot å tjene kundenes behov

kundor3 Vi måler kundetilfredshet systematisk og jevnlig kundor4 Vi fokuserer på kundeservice etter avsluttet salg

kundor5 Lederne i bedriften har en forståelse av hvordan samtlige ansatte kan bidra til å skape kundeverdi

kundor6 Vår konkurransestrategi er basert på en forståelse for kundenes behov 2.2 Konkurrentorientering

konkor1 Våre medarbeidere utveksler jevnlig informasjon vedrørende konkurrenters strategier

konkor2 Vi svarer hurtig på konkurrentaktiviteter som truer bedriften konkor3 Toppledelsen diskuterer jevnlig konkurrentenes styrker og strategier

konkor4 Vi søker markeder og kundegrupper der hvor vi har en mulighet for konkurransemessige fortrinn

3. KRISEHISTORIE 3.1 Bedriftens krisehistorie BEhist1 I hvor stor grad har bedriften opplevd krisesituasjoner?

BEhist2 Ved tidligere erfaringer med kriser, i hvor stor grad har disse vært alvorlige med hensyn til liv og helse?

BEhist3 Ved tidligere erfaringer med kriser, i hvor stor grad har disse vært alvorlige med hensyn til renommé?

BEhist4 Ved tidligere erfaringer med kriser, i hvor stor grad har disse vært alvorlige med hensyn til økonomi?

3.2 Bransjens krisehistorie BRhist1 I hvor stor grad har bransjen vært rammet av krisetilfeller?

BRhist2

Ved tidligere bransjeeksponeringer ovenfor kriser, i hvor stor grad har disse vært alvorlige for de involverte bedriftene med hensyn til liv og helse?

BRhist3 Ved tidligere bransjeeksponeringer ovenfor kriser, i hvor stor grad har disse vært alvorlige for de involverte bedriftene med hensyn til renommé?

BRhist4 Ved tidligere bransjeeksponeringer ovenfor kriser, i hvor stor grad har disse vært alvorlige for de involverte bedriftene med hensyn til økonomi?

4. LEDELSENS FOKUS

Lfokus1 I hvor stor grad krever toppledelsen oppdateringer vedrørende organisasjonens preventive krisetiltak?

Lfokus2 I hvor stor grad understreker toppledelsen betydningen av preventive krisetiltak ovenfor ansatte?

Lfokus3 I hvor stor grad er krisehåndtering et tema på ledermøter?

154

KONTROLLVARIABLER 5. BYTTEKOSTNADER

bytte1 Det er enkelt for våre kunder å bytte ut våre produkter/tjenester til fordel for konkurrentenes produkter/tjenester (Reversert)

bytte2 Det vil være tidkrevende for kunden å bytte ut våre produkter/tjenester til fordel for konkurrentenes tilbud

bytte3 Det vil være kostbart for kunden å bytte ut våre produkter/tjenester til fordel for konkurrentenes tilbud

6. TEKNOLOGISK KOMPLEKSITET

kompleks1 Vår bedrift benytter kompleks teknologi for å tilvirke produktet eller utføre tjenester

kompleks2 Vår bedrift trenger spesialiserte fagfolk for å vedlikeholde de teknologiske systemene

BEDRIFTS- OG RESPONDENTVARIABLER 7. STØRRELSE ant_ansatte Ca. antall ansatte i organisasjonen? (Åpent svar) 8. BRANSJE Innen hvilken bransje opererer bedriften? (Åpent svar) 9. TITTEL Hva er din stillingstittel? (Åpent svar)

Vedlegg B: Grafisk fremstilling av respondenters besvarelse etter dato. Purring foretatt 09.05.2005.

155

Vedlegg C: Independent samples T-test for sammenligning av svar fra respondenter før og etter purring

156

157

Vedlegg D: Missing Value Analysis

Univariate Statistics

194 6,09 ,868 4 2,0 7 0197 3,94 1,737 1 ,5 0 0195 4,43 1,717 3 1,5 0 0197 5,48 1,420 1 ,5 8 0197 5,56 1,433 1 ,5 10 0195 5,94 1,160 3 1,5 2 0196 4,87 1,562 2 1,0 5 0198 5,48 1,442 0 ,0 11 0198 5,47 1,293 0 ,0 20 0196 5,11 1,448 2 1,0 3 0198 5,19 1,357 0 ,0 2 0198 5,72 1,187 0 ,0 3 0198 4,35 1,750 0 ,0 0 0197 3,67 2,079 1 ,5 0 0198 5,67 1,112 0 ,0 10 0198 5,59 1,099 0 ,0 11 0198 5,78 1,046 0 ,0 1 0193 4,71 1,443 5 2,5 7 0191 5,47 1,500 7 3,5 10 0195 5,01 1,416 3 1,5 5 0198 5,37 1,436 0 ,0 25 0198 5,52 1,336 0 ,0 7 0198 4,55 1,331 0 ,0 2 0197 4,83 1,499 1 ,5 4 0198 5,52 1,182 0 ,0 11 0198 4,83 1,352 0 ,0 3 0194 4,84 1,386 4 2,0 2 0197 5,35 1,540 1 ,5 0 0196 4,48 1,833 2 1,0 0 0196 5,00 1,870 2 1,0 0 0198 4,03 1,642 0 ,0 0 0197 5,47 1,176 1 ,5 16 0198 5,36 1,178 0 ,0 14 0198 4,59 1,344 0 ,0 2 0197 4,28 1,622 1 ,5 0 0197 4,42 1,321 1 ,5 20 7197 4,92 1,553 1 ,5 4 0197 3,98 1,592 1 ,5 0 0194 5,82 1,734 4 2,0 16 0196 4,33 2,050 2 1,0 0 0195 4,41 2,150 3 1,5 0 0192 5,49 1,848 6 3,0 23 0193 4,19 1,965 5 2,5 0 0191 5,10 2,075 7 3,5 0 0194 5,03 1,992 4 2,0 0 0198 4,16 2,088 0 ,0 0 0194 4,76 1,882 4 2,0 16 0197 3,89 1,889 1 ,5 0 0194 3,62 2,183 4 2,0 0 0193 3,94 1,907 5 2,5 0 0194 3,70 1,820 4 2,0 0 0197 3,94 1,750 1 ,5 0 0194 3,38 2,066 4 2,0 0 0194 4,30 1,892 4 2,0 0 0195 4,09 1,827 3 1,5 0 0190 4,67 1,752 8 4,0 12 0195 4,90 1,704 3 1,5 10 0197 4,23 1,698 1 ,5 0 0197 6,08 ,944 1 ,5 14 0198 5,96 ,944 0 ,0 1 0197 5,60 1,547 1 ,5 14 0197 5,72 1,443 1 ,5 11 0197 5,65 1,303 1 ,5 7 0198 6,07 1,069 0 ,0 17 0197 4,90 1,427 1 ,5 4 0197 5,19 1,278 1 ,5 3 0195 5,53 1,348 3 1,5 6 0192 5,81 1,078 6 3,0 2 0198 5,09 1,605 0 ,0 8 0197 5,47 1,563 1 ,5 16 0194 4,82 1,638 4 2,0 7 0198 3,91 1,846 0 ,0 0 0196 3,66 1,700 2 1,0 0 0

infoinn1infoinn2infoinn3infoinn4infoinn5infoinn6infoinn7riskeval1riskeval2riskeval3riskeval4riskeval5riskeval6riskeval7forhindr1forhindr2forhindr3forhindr4forhindr5forhindr6krisediag1krisediag2krisediag3krisediag4krisediag5krisediag6krisediag7krisediag8krisediag9krisediag10krisediag11krisediag12krisediag13krisediag14krisediag15tiltak1tiltak2tiltak3tiltak4tiltak5tiltak6tiltak7tiltak8tiltak9tiltak10tiltak11tiltak12BEhist1BEhist2BEhist3BEhist4BRhist1BRhist2BRhist3BRhist4Lfokus1Lfokus2Lfokus3kundor1kundor2kundor3kundor4kundor5kundor6konkor1konkor2konkor3konkor4kompleks1kompleks2bytte1bytte2bytte3

N Mean Std. Deviation Count PercentMissing

Low HighNo. of Extremesa

Number of cases outside the range (Q1 - 1.5*IQR, Q3 + 1.5*IQR).a.

158

Vedlegg E: Normalfordelinger Variabel Snitt St.avvik Skewness Kurtosis Justert skew. Justert kurt. N PREKRISELEDELSE

1 Signaldetektering

1.1 Informasjonsinnsamling

infoinn1 6,10 0,86 -1,24 2,89 -0,93 1,36 194

infoinn2 3,95 1,73 -0,16 -1,00 197

infoinn3 4,43 1,71 -0,25 -0,96 195

infoinn4 5,46 1,42 -0,94 0,46 197

infoinn5 5,57 1,43 -1,06 0,58 197

infoinn6 5,95 1,15 -1,02 0,50 195

infoinn7 4,87 1,55 -0,61 -0,41 196

1.2 Risikoanalyse

riskeval1 5,48 1,43 -1,01 0,53 198

riskeval2 5,47 1,29 -0,92 0,43 198

riskeval3 5,12 1,44 -0,80 0,16 196

riskeval4 5,20 1,35 -0,88 0,45 198

riskeval5 5,73 1,18 -0,98 0,55 198

riskeval6 4,38 1,74 -0,21 -1,01 198

riskeval7 3,69 2,08 0,06 -1,34 197

2. Kriseforhindring

forhindr1 5,68 1,11 -1,05 1,06 198

forhindr2 5,59 1,09 -1,03 1,52 198

forhindr3 5,78 1,04 -1,11 2,11 -0,79 0,60 198

forhindr4 4,71 1,44 -0,64 0,13 193

forhindr5 5,48 1,49 -1,09 0,77 191

forhindr6 4,97 1,44 -0,73 0,31 195

3. Kriseforberedelser

3.1 Krisediagnostisering

krisediag1 5,37 1,43 -1,06 0,71 198

krisediag2 5,51 1,33 -0,86 0,33 198

krisediag3 4,56 1,33 -0,38 -0,32 198

krisediag4 4,84 1,49 -0,56 -0,20 197

krisediag5 5,51 1,18 -0,91 0,80 198

krisediag6 4,83 1,35 -0,63 -0,03 198

159

krisediag7 4,84 1,39 -0,56 -0,19 194

krisediag8 4,04 1,63 -0,06 -0,80 197

krisediag9 5,48 1,17 -0,98 0,83 196

krisediag10 5,36 1,17 -0,87 0,77 196

krisediag11 4,59 1,33 -0,38 -0,09 198

krisediag12 4,29 1,62 -0,16 0,82 197

krisediag13 4,43 1,32 -0,26 -0,53 198

krisediag14 4,92 1,55 -0,59 -0,26 198

krisediag15 3,99 1,59 -0,28 -0,51 197

3.2 Tiltak

tiltak1 5,35 1,53 -0,82 -0,21 197

tiltak2 4,49 1,84 -0,49 -0,84 197

tiltak3 5,01 1,86 -0,70 -0,67 197

tiltak4 5,82 1,72 -1,57 1,55 194

tiltak5 4,33 2,06 -0,23 -1,22 196

tiltak6 4,39 2,17 -0,41 -1,28 195

tiltak7 5,49 1,83 -1,23 0,46 192

tiltak8 4,19 1,96 -0,20 -1,13 193

tiltak9 5,11 2,06 -0,88 -0,57 191

tiltak10 5,05 1,98 -0,86 -0,49 194

tiltak11 4,19 2,08 -0,25 -1,25 198

tiltak12 4,78 1,87 -0,67 -0,68 194

FORLØPERE

2 MARKEDSORIENTERING

2.1 Kundeorientering

kundor1 6,07 0,95 -1,11 1,10 197

kundor2 5,96 1,27 -1,04 1,55 198

kundor3 5,61 1,54 -1,22 0,86 197

kundor4 5,72 1,44 -1,47 2,02 197

kundor5 5,65 1,30 -1,20 1,45 197

kundor6 6,06 1,07 -1,63 3,63 -1,07 0,77 198

2.2 Konkurrentorientering

konkor1 4,91 1,42 -0,64 0,12 197

konkor2 5,19 1,28 -0,84 0,82 197

konkor3 5,53 1,34 -1,02 0,91 195

konkor4 5,82 1,07 -1,07 1,15 192

160

3 Krisehistorie

3.1 Bedriftens krisehistorie

BEhist1 3,87 1,88 0,00 -1,22 197

BEhist2 3,59 2,18 0,21 -1,42 194

BEhist3 3,93 1,90 -0,89 -1,20 193

BEhist4 3,68 1,82 0,08 -0,99 194

3.2 Bransjens krisehistorie

BRhist1 3,92 1,75 0,01 -1,04 197

BRhist2 3,35 2,06 0,41 -1,18 194

BRhist3 4,28 1,90 -0,31 -0,95 194

BRhist4 4,08 1,83 -0,17 -0,98 195

4. Ledelsens fokus

Lfokus1 4,66 1,74 -0,58 -0,66 190

Lfokus2 4,90 1,70 -0,80 -0,26 195

Lfokus3 4,24 1,70 -0,34 -1,01 197

KONTROLLVARIABLER

5. Byttekostnader

bytte1 4,81 1,63 -0,51 -0,53 194

bytte2 3,93 1,84 -0,86 -1,04 198

bytte3 3,69 1,70 -0,74 -0,86 196

6. Teknologisk kompleksitet

kompleks1 5,12 1,61 -0,79 0,07 198

kompleks2 5,48 1,56 -1,19 0,78 197

BEDRIFTSVARIABLER

7. Størrelse

ant_ansatte 773,02 2242,91 7,18 59,49 198

161

Vedlegg F: Sammensetning av indekser PREKRISELEDELSE (SIGNALDETEKTERING + KRISEFORHINDRING+ KRISEFORBEREDELSER)/3

1. SIGNALDETEKTERING

(OVERV_PERIFERE + RISK_VERDIKJEDE + RISK_ANSATTE)/3

1.1 Overvåking av perifere interessenter (OVERV_PERIFERE)

(infoinn3+infoinn4+infoinn6)/3

1.2 Risikoanalyse av verdikjede (RISK_VERDIKJEDE) (riskeval1 + riskeval2 + riskeval3 + riskeval4)/4

1.3 Risikoevaluering relatert til ansatte (RISK_ANSATTE) (infoinn1 + riskeval5)/2

2. KRISEFORHINDRING (INTERN_KFT + EKSTERN_KFT)/2

2.1 Interne kriseforhindringstiltak (NTERN_KFT) (forhindr1 + forhindr2 + forhindr3)/3

2.2 Eksterne kriseforhindringstiltak (EKSTERN_KFT) (forhindr4 + forhindr 5)/ 2

3. KRISEFORBEREDELSER (KRISEDIAG + PRAKTISKE_T)/2

3.1 Krisediagnostisering (KRISEDIAG) (krisediag1 + krisediag2 + krisediag3 + krisediag4+ krisediag5 + krisediag6 +

krisediag7 + krisediag11 + krisediag12 + krisediag13 + krisediag14) / 11

3.2 Praktiske tiltak (PRAKTISKE_T) (tiltak4 + tiltak5 + tiltak6 + tiltak7 + tiltak8 + tiltak9 + tiltak10 + tiltak11 + tiltak12) / 9

162

MARKEDSORIENTERING (KUNDEORIENTERING + KONKURRENTORIENTERING)/2

KUNDEORIENTERING (kundor1 + kundor2 + kundor3 + kundor4 + kundor5 + kundor6) / 6

KONKURRENTORIENTERING (konkor1 + konkor2 + konkor3) / 3

FORLØPERE KRISEHISTORIE (MEN_KONS + FIN_KONS) /2

MENNESKELIGE KONSEKVENSER (MEN_KONS) (BEhist2 + BRhist2)/2

FINANSIELLE KONSEKVENSER (FIN_KONS) (BEhist3 + BRhist3 + BEhist4 + BRhist4)/4

LEDELSENS FOKUS (Lfokus1 + Lfokus2+Lfokus3)/3

KONTROLLVARIABLER

BYTTEKOSTNADER (bytte1 + bytte2 + bytte3)/3

TEKNOLOGISK KOMPLEKSITET (kompleks1 + kompleks2)/2

163

Vedlegg G: Normalfordelinger etter indekskonstruksjon

Variabel Gj.snitt St.avvik Skewness Kurtosis justert skew.

justert kurt.

ENDOGENE VARIABLER

PREKRISE 5,28 0,73 -0,70 0,37 -0,71 0,44

1 Signaldetektering 5,51 0,77 -0,64 0,66 -0,65 0,71 1.1 Overvåking av perifere

interessenter 5,28 1,14 -0,59 0,13 -0,60 0,12

1.2 Risikoanalyse av verdikjede 5,32 1,14 -0,98 1,01 -1,00 1,08

1.3 Risikoevaluering relatert til ansatte 5,93 0,81 -0,69 0,24 -0,70 0,28

2. Kriseforhindring 5,40 0,75 -0,48 -0,09 -0,46 -0,09

2.1 Interne kriseforhindringstiltak 5,70 0,91 -0,96 0,99 -0,97 1,09

2.2 Eksterne kriseforhindringstiltak 5,09 1,07 -0,65 0,49 -0,67 0,55

3. Kriseforberedelser 4,92 1,10 -0,75 0,06 -0,77 0,11

3.1 Krisediagnostisering 5,00 0,95 -0,65 0,07 -0,64 0,09

3.2 Praktiske tiltak 4,83 1,49 -0,77 -0,13 -0,72 -0,14

FORLØPERE

2 MARKEDSORIENTERING 5,53 0,92 -1,04 1,86 -0,78 0,92 2.1 Kundeorientering 5,85 0,94 -1,33 2,09 -1,12 1,39

2.2 Konkurrentorientering 5,22 1,16 -0,93 1,29 -0,87 1,14

3. KRISEHISTORIE 3,72 1,43 0,03 -0,66 0,02 -0,65 3.1 Menneskelige konsekvenser 3,46 1,91 0,27 -1,13 0,26 -1,13 3.2 Direkte og indirekte finansielle

konsekvenser 3,98 1,52 -0,28 -0,54 -0,29 -0,51

4. LEDELSENS FOKUS 4,63 1,53 -0,63 -0,43 -0,64 -0,39

KONTROLLVARIABLER

5. BYTTEKOSTNADER 3,63 1,41 -0,16 -0,34 -0,16 -0,35

6. TEKNOLOGISK KOMPLEKSITET 5,31 1,45 -1,14 1,09 -1,12 1,09

164

Vedlegg H: Benyttede mål etter komponentinndeling ENDOGENE VARIABLER PREKRISE 1 Signaldetektering 1.1 Overvåking av perifere interessenter infoinn3 Bedriften overvåker aktivitetene til relevante interesseorganisasjoner

infoinn4 Bedriften overvåker politiske debatter som kan innvirke på bedriftens rammevilkår

infoinn6 Bedriften overvåker nyhetsbildet i media 1.2 Risikoanalyse av verdikjede

riskeval1 Bedriften evaluerer årlig risikoen vedrørende tilvirkningen av produktene/tjenestene

riskeval2 Bedriften evaluerer årlig risikoen vedrørende kundenes bruk av produktene/tjenestene

riskeval3 Bedriften evaluerer årlig risikoen vedrørende benyttelse av underleverandører

riskeval4 Bedriften evaluerer årlig risikoen vedrørende samarbeid med partnere og salgsledd

1.3 Risikoevaluering relatert til ansatte infoinn1 I vår bedrift er det lett for ansatte å melde fra om alarmerende forhold riskeval5 Bedriften evaluerer årlig risikoen vedrørende ansattes arbeidsforhold 2. Kriseforhindring 2.1 Interne kriseforhindringstiltak

forhindr1 Bedriften forbedrer raskt interne rutiner dersom ugunstige forhold avdekkes

forhindr2 Bedriften er generelt rask til å respondere på faresignaler

forhindr3 Bedriften forbedrer hurtig produkter/tjenester dersom svakheter oppdages

2.2 Eksterne kriseforhindringstiltak forhindr4 Bedriften er rask til å dementere usannheter i media

forhindr5 Bedriften tilbyr kompensasjon til misfornøyde kunder 3. Kriseforberedelser 3.1 Krisediagnostisering

krisediag1 I hvor stor grad er bedriften forberedt på krisesituasjoner som kan ramme bedriftens kjernevirksomhet

krisediag2 I hvor stor grad er bedriften forberedt på krisesituasjoner som kan ramme bedriftens IT-systemer

165

krisediag3 I hvor stor grad er bedriften forberedt på krisesituasjoner som kan ramme bedriftens nøkkelleverandører

krisediag4 I hvor stor grad er bedriften forberedt på krisesituasjoner som kan ramme bedriftens kunder

krisediag5 I hvor stor grad er bedriften forberedt på krisesituasjoner som kan ramme organisasjonens ansatte

krisediag6 I hvor stor grad er bedriften forberedt på krisesituasjoner som kan ramme bedriftens image

krisediag7 I hvor stor grad er bedriften forberedt på krisesituasjoner som kan ramme bedriftens distribusjonsnett

krisediag11 I hvor stor grad er bedriften forberedt på konflikter med interesseorganisasjoner

krisediag12 I hvor stor grad er bedriften forberedt på vold på arbeidsplassen (seksuell trakassering, drap etc.)

krisediag13 I hvor stor grad er bedriften forberedt på ryktespredning (usannheter om bedriften som spres eksternt)

krisediag14 I hvor stor grad er bedriften forberedt på etiske overtramp (likestilling, barnearbeid, underslag etc.)

3.2 Praktiske tiltak tiltak4 Bedriftens toppledelse er representert i kriseteamet tiltak5 Kriseteamet øver på simulerte krisehendelser

tiltak6 Ved øvelser som simulerer skade på liv og helse koordineres øvelsen i samarbeid med politi og brannvesen

tiltak7 Kriseteamet har stor myndighet ved reelle krisesituasjoner tiltak8 Bedriften har dedikert økonomiske ressurser til krisehåndtering tiltak9 Bedriften har utformet en skriftlig kriseplan tiltak10 Kriseplanen er kjent blant organisasjonens nøkkelpersonell tiltak11 Bedriften gjennomfører medietrening av talspersoner

tiltak12 Det har blitt formidlet informasjon om hvordan ansatte skal forholde seg under ulike krisesituasjoner

FORLØPERE 2 MARKEDSORIENTERING 2.1 Kundeorientering kundor1 Våre forretningsmål er hovedsakelig rettet mot å tilfredsstille kundene

kundor2 Vi overvåker jevnlig vår forpliktelse og orientering mot å tjene kundenes behov

kundor3 Vi måler kundetilfredshet systematisk og jevnlig kundor4 Vi fokuserer på kundeservice etter avsluttet salg

kundor5 Lederne i bedriften har en forståelse av hvordan samtlige ansatte kan bidra til å skape kundeverdi

kundor6 Vår konkurransestrategi er basert på en forståelse for kundenes behov 2.2 Konkurrentorientering

konkor1 Våre medarbeidere utveksler jevnlig informasjon vedrørende konkurrenters strategier

konkor2 Vi svarer hurtig på konkurrentaktiviteter som truer bedriften konkor3 Toppledelsen diskuterer jevnlig konkurrentenes styrker og strategier

166

FORLØPERE 3. KRISEHISTORIE 3.1 Menneskelige konsekvenser

BEhist2 Ved tidligere erfaringer med kriser, i hvor stor grad har disse vært alvorlige med hensyn til liv og helse?

BRhist2

Ved tidligere bransjeeksponeringer ovenfor kriser, i hvor stor grad har disse vært alvorlige for de involverte bedriftene med hensyn til liv og helse?

3.2 Direkte og indirekte finansielle konsekvenser

BEhist3 Ved tidligere erfaringer med kriser, i hvor stor grad har disse vært alvorlige med hensyn til renommé?

BRhist3

Ved tidligere bransjeeksponeringer ovenfor kriser, i hvor stor grad har disse vært alvorlige for de involverte bedriftene med hensyn til renommé?

BEhist4 Ved tidligere erfaringer med kriser, i hvor stor grad har disse vært alvorlige med hensyn til økonomi?

BRhist4 Ved tidligere bransjeeksponeringer ovenfor kriser, i hvor stor grad har disse vært alvorlige for de involverte bedriftene med hensyn til økonomi?

4. LEDELSENS FOKUS

Lfokus1 I hvor stor grad krever toppledelsen oppdateringer vedrørende organisasjonens preventive krisetiltak?

Lfokus2 I hvor stor grad understreker toppledelsen betydningen av preventive krisetiltak ovenfor ansatte?

Lfokus3 I hvor stor grad er krisehåndtering et tema på ledermøter? KONTROLLVARIABLER 5. BYTTEKOSTNADER

bytte1 Det er enkelt for våre kunder å bytte ut våre produkter/tjenester til fordel for konkurrentenes produkter/tjenester (Reversert)

bytte2 Det vil være tidkrevende for kunden å bytte ut våre produkter/tjenester til fordel for konkurrentenes tilbud

bytte3 Det vil være kostbart for kunden å bytte ut våre produkter/tjenester til fordel for konkurrentenes tilbud

6. TEKNOLOGISK KOMPLEKSITET

kompleks1 Vår bedrift benytter kompleks teknologi for å tilvirke produktet eller utføre tjenester

kompleks2 Vår bedrift trenger spesialiserte fagfolk for å vedlikeholde de teknologiske systemene