Upload
vantruc
View
243
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
Poslovno rešenje SCM Lanac snabdevanja Upravljanje lancem snabdevanja
Model lanca snabdevanja (razumevanje industrijskog modela)
Poslovno balansiranje SCM – osnovna pravila Multi-disciplinarni pristup
Operativnost, finansije, IT & eOPSII
I
Okvirni sadržaj
Svrha upravljanja lancima snabdevanja (Supply Chain Management, SCM) je da se dostigne integrisano planiranje kroz aktivnosti lanca snabdevanja.
SCM podrazumeva planiranje i upravljanje tokom dobara i usluga, informacija i novca kroz lanac snabdevanja, počevši od nabavke sirovina do finalnih proizvoda u rukama klijenata.
Sistemi upravljanja lancima snabdevanja kontinuirano povezuju aktivnosti nabavke, proizvodnje i distribucije proizvoda od dobavljača ka kupcima. Sa jednim SCM sistemom i kontinuiranim popunjavanjem dobara na skladištu, eliminišu se zalihe, a proizvodnja započinje tek onda kada se dobije porudžbina.
Prednosti elektronskog lanca vrednosti (eSupply Chain) su smanjena vremena ciklusa, bliža veza sa partnerima, rast prihoda, smanjenje troškova i vremena proizvodnje, optimizovano upravljanje zalihama, efikasnija distribucija i saradnički usmeren proces poslovanja.
Poslovno rešenje: SCM
Transportna dokumenta
Kreiranje isporuke
Porudžbina klijenta
Pakovanje
Ažuriranje zaliha
Transport robe
SkladišteKreiranje otpremnice
Poslovno rešenje: SCM Da bi shvatili analizu lanca vrednosti neophodno je razmotriti organizacioni lanac
snabdevanja.
Upravljanje lancem snabdevanja (Supply chain management – SCM) podrazumeva koordinaciju svih aktivnosti snabdevanja jedne organizacije, od njenih dobavljača preko proizvodnje dobara i usluga do isporuke klijentima.
Lanac vrednosti opisuje različite aktivnosti dodavanja vrednosti koje povezuju stranu nabavke sa stranom tražnje.
Tradicionalna analiza lanca vrednosti razlikuje primarne aktivnosti koje direktno doprinose isporuci dobara i usluga klijentima (na primer, logistika, proizvodnja, marketing, isporuka kupcima, podrška i servisiranje nakon prodaje) i aktivnosti podrške koji obezbeđuju infrastrukturu koja omogućava odvijanje primarnih aktivnosti. Aktivnosti podrške su finansije, ljudski resursi, informacioni sistemi i dr.
Primarne aktivnosti su vidljive potrošaču, dok aktivnosti podrške nisu. Primarne aktivnosti podrazumevaju proces transformacije sirovina ili informacija u proizvode ili usluge, a zatim njihovu isporuku klijentima i partnerima kroz prodaju i marketing.
Što je veća razlika između dodatih vrednosti proizvoda i troškova organizacije, veći je i profit.
Lanac vrednosti svake organizacije je inkorporiran unutar većeg sistema vrednosti. Ovo uključuje lance vrednosti njihovih dobavljača, distributera i trgovaca na malo. Lanci vrednosti svih učesnika bi trebalo da budu koordinirani sa sistemom, da rade efikasno i da isporučuju krajnje proizvode. Ukoliko bilo ko od partnera ne isporuči odgovarajuću vrednost i proizvode, čitav lanac može da se slomi, a ceo sistem čak i da propadne.
Model lanca vrednosti
Aktivnosti podrške
Administracija i infrastrukturaOpšti menadžment, računovodstvo, finansije, strategijsko planiranje
Menadžment ljudskim resursimaRegrutovanje, obučavanje, razvoj, motivacija disciplinovanje
Razvoj istraživanja/proizvoda/tehnologijeIstraživanje i razvoj proizvoda, razvoj proizvoda i procesa
NabavkaNabavka sirovine i mašina
Primarne aktivnosti
Ulazna logistika
(rukovanje sirovinama i skladištenje)
Operacije i proizvodnja
(konstruisanje, montaža, testiranje)
Izlazna logistika
(skladištenje i distribucija finalnih proizvoda)
Prodaja i marketing
(reklamiranje i promocije, određivanje cena, kanala, odnosa sa klijentima…)
Usluge
(usluge nakon kupovine: instalacija, zamena, popravke)
Porter-ov koncept lanca vrednosti podrazumeva seriju povezanih aktivnosti koje dodaju vrednosti organizacionim proizvodima ili uslugama.
Profit
Prelaz sa starog lanca snabdevanja na novi lanac tražnje
Kupovina sirovina
Izrada gotovih proizvoda
Plasiranje robe na tržište Maloprodaja
Isporuka na osnovu nzumiranjako
Prodaja kastimiziranih proizvoda
Proizvodnja za realnu tražnju
Kupovina sirovina prema
zahtevima proizvodnje
Novi lanac tražnje
Stari lanac tražnje
Elektronski lanac snabdevanja
Ekstranet Ekstranet
Intranet IntranetIntranet
Dobavljač Lanac
maloprodajeProizvođač
ERP sistem ERP sistemERP sistem
Prodavnicemaloprodaje
Ubrzano vreme odziva
Optmizovani nivo zaliha
Šta je upravljanje lancem snabdevanja?
• Lanac snabdevanja je pojam koji opisuje kako se organizacije (dobavljači,proizvođači, distributeri, i kupci) međusobno povezuju.
• Upravljanje lancem snabdevanja je sistemski pristup upravljanja ulaznim tokovima informacija, materijala, i uslugaod sirovina dobavljača preko proizvodnje i warehouses do krajnjeg kupca.
Razvojni tok upravljanja lancemsnabdevanja
Operativne faze:
Od nezavisnih funkcija Isključivo fokusiranje na rast/troškova. Odvojeno upravljanje funkcijama. Interno merenje performansi.
Do integracije End-to-end pristup procesima. Fokusiranje na kupca, profitabilan rast, likvidnost, funkcionalna
integracija.
Pitanja koja se postavljaju pred lanac snabdevanja
Osnovni cilj lanca snabdevanja, bilo kojeg nivoa povezivanje procesa u okviru proizvoda/usluga.
Drugi cilj je da se apsorbuju razlike između stabilnog snabdevanja sa jedne strane i strani tražnje (potrošači).
Sinhronizacija duž lanca snabdevanja treba da optimizuje efikasnost u celom lancu.
T3
T3
T3
T3
T3
T3
T2
T1T2
T2 T1
T2T3
T2
T1
OEM 1 Retailer
Web Site
Direct Sales Force
Distributor/Retailer
Distributor
Warehouse
Consumer
Consumer
Consumer
Consumer
Consumer
Consumer
Consumer
Consumer
Consumer
Tier2 and 3 Suppliers
Retailer
Tier 1 supplier
Retailer
Supply Chain of a Typical Original Equipment Manufacturer
OEM 2
Opšte strategije
Lanac snabdevanja potpuno optimizovan:
Ako je dobro definisana cena paketa proizvod/usluga nesumnjivo stvara viši nivo vezanosti kupca (sticanje i zadržavanje).
Ukupni troškovi lanca snabdevanja su na najnižem nivou. Lanac snabdevanja doprinosi profitabilnom rastu prodaje
kreiranjem prednosti preko troškovi/usluge. U celom svetu efektivne poreske stope su na najnižem nivou. Lanac snabdevanja je fleksibilno građen kako bi omogućio brže
odgovore na promene od konkurenata i kako bi obezbedio kvalitetne usluge po proizvodima, kupcima i geografskom okruženju
IV.Kontinuirani
tok
III.Montažnatraka
II.Batch
I.JobShop
Maliobim,Jedna odvrsta
Višeproizvoda,Maliobim
NekolikoGlavnihproizvoda,Velikiobim
Veliki obim,Visoka Standardi-zacija
KomercijalnaštampaFrench Restaurant
TeškaopremaCoffee Shop
MontažaautomobilaBurger King
Šećerana
fleksibilnost (visoka)trošak/jedinica (visok)
fleksibilnost (mala)Trošak/jedinica (nizak)
CMTC – CA članovi US proširenog proizvodnog partnerstva
Lanac snabdevanja – maksimalna efikasnost
Novi korporativni pristup zahteva:
Lanac snabdevanja izvrsnosti zahteva efikasne strategije, posvećenost menadžmenta, kao i promene u stavu, kulturi i organizaciji. Što je još važnije, zahteva nadgledanje izvršenja
Principi za lanac snabdevanja –maksimalna efikasnost
Formulisanje diferencirane strategije lanca snabdevanja preko kanala
Za kategorije proizvoda, kanale proizvoda, i ciljne kupce, razvija se operativna strategija koja, kada se definiše, formira za organizaciju određeni lanac snabdevanja koji se razlikuje od ostalih
Fokus na dugo-i-kratkoročnoj profitabilnosti, likvidnosti i rastu.
Principi za lanac snabdevanja – odlike iprednosti
Organizovanje poslovnih jedinica preko glavnih procesa ili kanala a ne preko funkcija. Tradicionalni “silos” se zasniva na odvojenim zadacima i prekidu tokova što vodi neefikasnosti.
Zajednički rad sa kupcima, dobavljačima i poslovnim partnerima, i trećim licima menja način izvršenja operacija, uvida i merenja. Prošireni lanac snabdevanja.
Principi za lanac snabdevanja – odlike i prednosti
Investiranje/reinvestiranje u informacione tehnologije lanca snabdevanja za upravljanje tokovima end-to-end (od kraja do kraja). IT bi trebalo da podržavaju obuhvatno planiranje, analizu i izvršenje.
Invest/reinvest u lanac snabdevanja koji podržava znanje, ljude, veštine i učenje. Praksa realizacija lanca snabdevanja je relativno nova praksa. Promene su konstantne, uz inovacije i problemi se uvek pojavljuju. Organizacije moraju da investiraju u obuku, mentorstva, obrazovanje, i povratni odziv sistema.
Principi za lanac snabdevanja – odlike iprednosti
Operativno/upravljanje po proizvodu/kanalima. Razmišljanja treba da su usmerena na grupe proizvod/usluga koji se prodaju kroz potencijalno različite kanale. Lanac snabdevanja bi trebalo da bude i postavljen i vođen u skladu sa karakteristikama svakog pojedinačnog kanala.
Outsource delovi lanca su efikasni za fleksibilnost i bolje upravljanje imovinom. U mnogim slučajevima funkcije mogu mnogo bolje izvršavane od strane trećih lica.
Principi za lanac snabdevanja – odlike i prednosti
Razmišljati globalno…graditiregionalno…izvršavati lokalno. Najbolji učinak lanca snabdevanja se postiže centralizovanim planiranjem, regionalnim pristupima i lokalnim operacijama.
Najkritičniji principi: Izvršnost!!! Fokus je na izvršnosti, dnevno merenje ili u realnom vremenu, uz veća ovlašćenja i odgovornost učesnika.
Pristup upravljanju lancem snabdevanja
• Informacije• Novac • Materijali
• Materijali • Procesi• Logistika
• Informacione tehnologije
• Operacionalnaanaliza
Tri stavke koje protiču kroz lanac snabdevanja
Tri oblasti donošenja odluka
Dva tipa alata
SCM - osnovna pravila
1. Fleksibilna izgradnja
Kapacitet lanca snabdevanja (push things off your books). Pomeranje fiksnih u varijabilne troškove. Fleksibilnije metode proizvodnje. Poboljšanje informacionih tokova. Saradnja sa podugovaračima, kooperacija-pakovanje, outsourcing.
Operativne mogućnosti. Promene i prilagođavanja menadžmenta.
SCM – osnovna pravila
2. Plan i precizno merenje
Pristup ukupnim troškovima – marginalni, profitabilni segmentirani po kupcima.
Planiranje na nivou preduzeća – na osnovu potražnje i ponude; redukovanje vremenskog ciklusa; brz odgovor (za visoku cenu industrijskog materijala).
Koncept kontrolne table – 5 do 7 mernih jedinica za operativne troškove, vreme i odgovor, marginalne i korisnički servis.
Benchmark - prvo interno a zatim ga proširiti.
SCM – osnovna pravila
3. Razviti odvojene logističke operacije /lanac snabdevanja gde je potrebno.
Entiteti: dobavljači, proizvođači, distributeri, špediteri, ugovorni prevoznici, treća lica zaskladištenje (warehousing), logistički partneri, 3 lica za održavanje, finansijske organizacije, import/export/carinski brokeri.
Popunjavanje naloga: direktno-kuća, direktno-organizacija, maloprodaja, dodatna vrednost prodavca, mass merchandisers, OEM, servisnicentri, integratori.
Obezbeđenje kanala koji utiču na procese: fax, Internet, telefon, snaga prodaje, POS naloga, EDI, e-mail.
SCM – osnovna pravila
4. Usmerenost na jednostavnost i brzinu
Redukovanje istovrsnih troškova (delovi, dizajn, dobavljači, procesi) i različitih (prevoz resursa, delimični dobavljači).
Skraćenje vremenskog ciklusa i povećanje brzine popisa zaliha. ključ: informacije.
Prepoznavanje i razumevanja gde se dobija vrednost i kako eliminisati aktivnosti bez vrednosti
SCM – osnovna pravila
5. Optimizacija informacija.
Fokusiranje na vremensku prednost i podršku odlučivanju (DSS). ERP? Više malih sistema?
Posedovanje informacija o kupcima. Nedovoljno korišćene: neartikulisane potrebe.
Zamena sredstava i proizvoda (assets)informacijama. Na primer, proizvodi sa zaliha se premeštaju nekoliko puta pre isporuke na krajnje odredište. Zamena fizičkog premeštanja i digitalnim usmeravanjem proizvodnih informacija kupcima.
SCM – osnovna pravila
6. Različito tretiranje kupaca: Segmentacija i slojevitost
7. Globalne operacije. Ekonomija, vreme, različite takse.
8. Virtuelna praksa partnerstva) I kolaborativnaproizvodnja/upravljanje Virtuelnost – pokušaj za bolje pozicioniranje. Zahteva više a bne manje upravljanja.
SCM – osnovna pravila
9. Eksploatacija elektronske trgovine. Kolaps lanca snabdevanja po nivoima. Na
primer distributivni kanal. Novi kanali: više-prema-više. Web
snabdevanje – ključni kupci mogu imati saradničke odnose sa dobavljačima; kolaborativni plan, predviđanje, popunjavanje u realnom vremenu (ili približno realnom vremenu).
Diferencijacija zasnovana na vrednovanju –dodatna vrednost proizvoda, informacije, procesa, menadžera kanala.
SCM – osnovna pravila
10. Moć i snaga ljudi.
11. Operativno predstavljanje novog proizvoda i fazna realizacija.
12. masovna kastomizacija (prilagođavanje) i odlaganje. Roba vs. Visoko prilagodljivi proizvodi. Nizvodna fleksibilnost. Na pr. HP štampači. Automobili. Amazon.
Performans menadžment:operacionalizacija
1. Propusna moć Stopa po kojoj se novčani iznos
generiše od strane sistema kroz prodaju: O2C
2. Zalihe Ukupan novčani iznos u sistemu,
investiran u kupovinu roba koji je namenjen za dalju prodaju .
3. Operativni troškovi Ukupna novčana sredstva namenjena
za plasiranje zaliha.
General DataProduct FamilyCustomer Demand Rate 100 per Day 100 per DayNumber of Shifts 1 per Day 1 per DayHours per shift 8 8Non-work time (breaks, meetings, cleanup) per shift
Order Entry/Order ProcessingTotal Order Entry time 1.0 Days 0.5 Days Does this include the time waiting for someone to act? Yes NoIf yes, how long does it take for someone to act upon it? 0.5 Days 0.0 Days Form/Formal Order Received No No
Credit Check InfoAverage length of Credit Check process 0.0 Days 0.0 Days Is the Order held until the Credit Check is approved? No NoDescribe the credit check process in your notes Description Description
Manufacturing Lead TimeHow long does planning process take? 5.0 Days 5.0 Days How long does scheduling process take? 1.0 Days 1.0 Days How long does purchasing process take? 3.0 Days 2.0 Days How long does tooling development process take? 0.0 Days 0.0 Days Total Planning/Scheduling/Buying 9.0 Days 8.0 Days Do some of these processes work in parallel? No NoIf Yes, estimate the total duration 0.0 Days 0.0 Days Average Terms on Payables 30.0 Days 30.0 Days
Raw Material InventoryHow many days of inventory is in stock based on the customer demand? (include off-site, if any) 60.0 Days 40.0 Days With no material available, what is the delivery lead time? 5.0 Days 5.0 Days
Percent built to stock 100% 100%Percent built to order 0% 0%Total must equal 100% 100% 100%
Manufacturing Cycle including WIP inventoryWhat is the Operational Cycle Time? 23.0 Days 19.0 Days Days of WIP Inventory based on Customer Demand? 7.0 Days 5.0 Days What is the Mfg./Prod. Time? 30.0 Days 24.0 DaysWhat is the Customer demand rate? 100.0 per Day 100.0 per Day
Finished Good Warehouse / DistributionHow many days of Finish Goods base on Customers Daily Demand is in stock? 15.0 Days 10.0 DaysDoes this include off-site storage? No No *Own Note the costs Note the costs *Lease Note the costs Note the costs
Current State Future State
Order to Cash VSM AssessmentSample Data
Zalihe: Bullwhip Effect
Vreme
Naručivanja maloprodaje
Vreme
Naručivanja vele-prodaje
Vreme
Proizvodne porudžbine
Povećane varijabilnosti u porudžbinama u lancu snabdevanja.
Većina maloprodavaca ima malo varijabilnosti….
…može da dovede do veće varijabilnosti za mali broj veleprodavaca, i…
…može da dovede do velike varijabilnosti kod jednog proizvođača.
Svođenje otpada na minimum: skriveni problemi u zalihama
Pripremainstrukcija
za procese(banke)
izmenenarudžbi
Upravljanje redundansom
Kašnjenjaprodavca
Otpad
planiranjezaliha
Zastoji mašina
Odlučivanjeo viškovima
Provera rezervi
Papirologija
Primer: identifikacijom neispravnih stavki kod prodavca na početku procesa proizvodnje ne remeti se dalji tok rada.
Primer: identifikovanjem neispravnosti u radu zaposlenih na vreme može obezbediti daljinastavak rada.