Prezentarea hohland

8/15/2019 Prezentarea hohland

1/50

S.C. Hochland România S.R.L.

Istoricul SC Hochland SA

Hochland AG este o companie de familie având sediul la Heimenkirch în Allgau. De la începutcompania s-a concentrat exclusiv asupra producţiei, prelucr ării şi comercializării de rânzeturi. Deasemenea, o parte a utila!elor de producţie sunt concepute şi construite aici.

Având ".#$$ anga!aţi în zece unităţi de producţie, Hochland realizează o cifr ă de afaceri de cea.%$$ mil. &uro. Astfel Hochland este unul din cei mai mari producători şi prelucr ători de rânzeturidin &uropa.

Hochland este reprezentată pe plan naţional si internaţional în toate segmentele semnificative, de rânzeturi. 'rânza Hochland este vândută în peste ($ de ţări de pe toate cele cinci continente,numele fiind sinonim cu calitatea şi permanenta inovaţie de produse.

Dezvoltarea cronologică )* Hochland )A

+n anul # Georg )ummer şi /oert /eich înfiinţează la Go'holz lângă 0indenerg farica de rânzeturi Hochland.

1rimul produs Hochland este calupul de # kg de rânză topită &mmentaler. 1roducţia oscilează între ($$ şi l .$$$ kg pe zi. )uprafaţa faricii era de #,2 hectare.

+n #% sortimentul este extins. )unt produse primele amala!e de rânză topită &mmentaler pentruconsumator 3cutii rotunde 454 si cutii semirotunde "546.

+n anul " datorită unor neînţelegeri între conducerea firmei şi adminstraţia locală sediul firmeieste mutat în învecinatul Heimenkirch.

+n anul 4% se face primul pas pentru internaţionalizarea întreprinderii7 înfiinţarea societăţiidistriuitoare Hochland 8rance, în decemrie 4% se face introducerea lucrului în schimuri de 4ore, schimuri notate ca A, ', *, D.


2/50

+n anul $ se produce o premier ă mondiala7 este dat în exploatare cel mai modern sistem dedepozitare de la acea data, sistemul computerizat 98irst-in-8irst-out9 cu peste de #.$$$ locuri pentru paleţi, pe eta!ere noi.

:deile novatoare continuă şi în 2 prin înfiinţarea faricii producătoare de maşini 9;atec9 careconstruieşte maşini speciale pentru industria alimentar ă, nu numai pentru necesarul propriu alHochland.

Aceasta idee va consacra 9;atec9 şi implicit şi Hochland ca lideri în producţia de utila!e şisuansamle necesare industriei lactatelor. :n altă ordine de idei, Hochland face cercetări pentruîmunătăţ irea gamei sortimentale şi a calităţii utila!elor sale, reînnoind mereu aza tehnico-materială, urmând ca utila!ele depăşite să fie vândute altor întreprinderi. Astfel se realizează de la

început un avanta! tehnic faţă de concurenţă.

82


3/50

*u eneficiile realizate de noua farică ;atec, Hochland se extinde în ( prin startul produc ţieiîn noua clădire din Heimenkirch având o suprafaţă de producţie de .$$$ metri pătraţi si suprafaţade depozitare la fel de mare.

:nternaţionalizarea întreprinderii continuă în % prin preluarea celor două farici franceze de*amemert 0oerdun.

+n % este înfiinţată Hochland &spanola şi începe producţia în )pania

1rin preluarea în %% de la &rstes 'a?erisches 'utter


4/50

Anul #$$( a prile!uit o aniversare7 Hochland împlineşte ( ani. *u ocazia acestei aniversări s-afacut lansarea proiectului 9)alt cuantic9 prin care Hochland Heimenkirch a fost dezvoltată pentru adeveni liderul unităţilor de producţie de rânză topită.

ot în anul #$$( a fost aniversarea a $-a unitate de producţie Hochland la Eegro< în 1olonia.

1entru cucerirea a #" de milioane de potenţiali cumpăr ători de pe piaţa /usiei în #$$4 s-a construitfarica Hochland lângă =oscova.

83


5/50

SC Hochland România SRL

+n /omânia Hochland produce rânză topită din feruarie pentru piaţa local ă. 8arica

Hochland /omânia se află ia )ighişoara 3regiunea ransilvania, !udeţ =ureş6, în centrul unei zonemarcată tradiţional de producţia de lapte.


6/50

Adresa7 Hochland /omânia )/0, )tr. ;. itulescu nr. ", /F-"$($ )ighişoara.

Din noiemrie există a doua farică Hochland în /omânia, 0a )ovata, la circa %$ dekilometride farica de rânză topită din )ighişoara, Hochland a preluat o farică producătoare de

rânzeturi.

)copul este de a produce în această unitate atât specialităţi româneşti, de exemplu caşcaval, cât şide a asigura materia primă pentru )ighişoara.

Adresa7 Hochland /omânia )rl, "( 1raidului, /F-"#( )ovata


7/50

84


8/50

Obiectul de activitate al S.C. Hochland România S.R.L.

*onform actelor de constituire a întreprinderii, oiectul de activitate al ).*. Hochland /omânia)./.0. îl reprezintă7

asigurarea materiilor prime

faricarea şi comercializarea produselor lactate

prestări servicii

asistenţă tehnică


9/50

Analiza SWOT

Frice întreprindere care dedică resurse planificării strategice va dori, la un moment dat, să îşievalueze atuurile şi punctele slae. *ând acestea sunt cominate cu o analiză-inventar a9oportunităţilor şi ameninţărilor9 din mediul extern al companiei, întreprinderea realizează aşa-numita 9Analiză )EF97 îşi staileşte poziţia actuală pe piaţă în funcţie de atuuri, puncte slae,oportunităţi şi ameninţări.

*u alte cuvinte, factorii cei mai importanţi pentru viitorul unei întreprinderii sunt cei catalogaţi

drept 9strategici9, iar atunci când o companie a identificat şi analizat aceşti factori, este gata pentrudefinirea misiunii sale. *uvântul )EF este format din prima liter ă a cuvintelor Strenghts, Weaknesses, O pportunities, Threats.

1rimul pas in efectuarea unei analize )EF este identificarea domeniilor mai sus amintite.=atricea )EF este un instrument util care se foloseşte pentru a pune 9în ecuaţie9 punctele

tari 3strenghts6 şi punctele slae 3


10/50

Analiza şi matricea )EF ofer ă cadrul general care permite definirea unor alternative strategice, pe aza unei analize cominate ale organizaţiei şi a mediului extern.

Cneori, simpla analiză a celor 2 elemente specifice permite acumularea unor informaţii despremanagement şi a altor date utile.

Atuurile (Strenhts!

*are este factorul de succes al unei firme competitoare care doreşte să ofere aceleaşi produse sauservicii &xistă întotdeauna câţiva factori care determină succesul. *alitatea produsului, numărulde servicii oferite, rapiditatea serviciilor, preţul scăzut sunt numai câteva dintre punctele importantecare aduc succes.

*are este punctul forte al întreprinderii *are este produsul5 serviciul care ofer ă cea mai ună calitate &ste vora de o echipă de vânzări profesională, sau de accesul la materia primă de ceamai ună calitate

*onsumatorii cumpăr ă produsul întreprinderii sau utilizează unul dintre servicii datorită mărcii saudatorită reputaţiei întreprinderii Atuurile nu sunt7 o piaţă în creştere, lansarea unui produs nou etc.

Din acest punct de vedere ).* Hochland /omânia )./.0. se poate lăuda cu următoarele

atuuri7

un uget mare datorat apartenenţei de concernul multinaţional Hochland

calitatea produselor firmei este excelentă datorită sistemului foarte rapid şi ine pus la punct deimplementare a tehnicii proprii 3utila!ele firmei ;A&*, proprietate a concernului Hochland6

rapiditatea distriuţiei !oacă de asemenea un rol important, decizia Hochland de a agrea un unicdistriuitor, ce dispune de aza tehnico-materială şi de agenţi şi merchandiseri proprii, fiind una de un augur

accesul la materia primă de cea mai ună calitate a fost una dintre motivele amplasării Hochland/omânia în !udeţul =ureş în localităţile )ovata şi )ighişoara, unde creşterea ovinelor şi

prelucrarea lactatelor sunt tradiţionale


11/50

cumpăr ătorii consumă produsul întreprinderii datorită, în primul rând, accesiilităţii sale. 1rodusulîntreprinderii se adresează consumatorilor cu venituri mici, medii şi mari, de orice

categorie de vârsta şi indiferent de apartenenţa socială , politică sau spirituală. 8ineţea şi calitatea produsului, cominate cu o promovare adecvată şi un preţ accesiil au f ăcut ca cumpăr ătorul să

asocieze numele şi emlema Hochland cu calitatea şi accesiilitatea. oate acestea fee ca clientulsă dorească să cumpere produsele su marca şi denumirea Hochland.

"unctele slabe (Wea#nesses!

Deş i punctele slae sunt deseori percepute ca fiind inversarea 9logică9 a ameninţărilor, lipsa deatuuri a întreprinderii într-un anumit domeniu sau pe o anumită piaţă nu înseamnă neapărat un

punct sla - în cazul în care acel lucru este un punct sla şi al competiţiei.

86


12/50

1unctele slae ale ).*. Hochland )./.0 se pot grupa în două moduri7 puncte slae ce sunt prezentela toate întreprinderile cu acelaşi profil şi puncte slae ce sunt prezente doar in cazul Hochland.1rezentarea acestor puncte slae în general dă o imagine de ansamlu asupra prolemelorîntreprinderilor de profil şi a Hochland,în particular7

lipsa unui cadru legal şi a facilităţilor în domeniul importului de fura!e pentru susţinerea şeptelului propriu şi a furnizorilor particulari

lipsa unor credite eficiente, ramursaile pe termen lung, pentru furnizorii particulari

îngreunarea achiziţiilor de la persoane particulare datorată mi!loacelor costisitoare de analiză alaptelui

costurile relativ mari de achiziţie, datorate suprafeţei mari de aprovizionare

refuzul autorităţilor de a suvenţiona corespunzător agricultura, în vederea oţinerii unor cantităţimari de fura!e, şi a micilor producători, în vederea constituirii de micro-ferme zootehnice axate pe ovine

insuficienţa mi!loacelor de transport speciale 3frigorifice cu azin din inox neutru6 pentru achizi ţieşi transport

:n cazul Hochland punctele slae sunt7

greutatea comunicării directe client-Hochland, datorată distriuitorului unic ).*. Ehiteland )./.0.care preia proprietatea asupra mărfii 9de la poarta faricii9. Astfel, eventualele sugestii şi reclamaţiitreuie să urmeze un traseu mai lung, a!ungându-se la întârzieri în luarea unor decizii de producător, uneori importante

mesa!ul pulicitar neadecvat al seriei pulicitare 9*olegi de clasă9 poate da naştere la confuzii privind grupa de venituri căreia îi este adresată.

Cn sonda! efectuat de mine printre colegi şi prieteni a ar ătat că mesa!ul este interpretat ca fiindadresat persoanelor cu venituri mi!locii şi mari. Această eroare în mesa!ul seriei pulicitare poate fispeculată de concurenţă. =ai mult, repetailitatea accentuată a acestei serii poate da naştere ladiscomfort psihic, ceea ce generează o reacţie inversă celei scontate, adică de îndepărtare aclienţilor de la produsele firmei Hochland

emlema de farică a Hochland este puţin mediatizată, aceasta putând duce la o lipsă de

cunoaştere a faricii-firmei în rândul cumpăr ătorului.


13/50

Atuurile şi punctele slae pot fi măsurate cu a!utorul unui audit intern sau extern, de exemplu prinintermediul modelului 'enchmarking.

O$ortunit%&ile (O$$ortunities!

Au loc dezvoltări tehnologice sau schimări demografice care influenţează pia ţa *ererea de produse sau servicii poate creşte ca urmare a unor parteneriate )e pot folosi unele unuri în altemoduri decât până în prezent )e pot introduce produsele noi pe o altă piaţă )e pot transformacunoştinţ ele departamentului de /BD 3research B development6 în ani, prin vânzarea de licenţe,concepte sau tehnologii

&xist ă foarte multe oportunităţi. ;ivelul detaliului şi gradul de realism determină dimensiuneaanalizei oportunităţilor.

87


14/50

Fportunităţile ).*. Hochland /omânia )./.0. sunt evidente, în special datorate apartenenţei laconcernul multinaţional Hochland7

posiilitatea introducerii pe piaţa românească a utila!elor marca ;A&*, utila!e extrem de performante şi menţinerea concurenţei la un nivel tehnic inferior prin nevînzarea ultimelor generaţiide utila!e

posiilitatea de adaptare prin traducere a reclamelor de!a apărute în alte ţări pentru difuzare în/omânia, scăzând drastic costurile cu pulicitatea

oportunitatea de a livra ţărilor vecine produsele firmei, datorită tehnicii, amalării şi transportuluicare se efectuează de!a în /omânia conform standardelor Cniunii &uropene

una din cele mai importante oportunităţi o constituie pregătirea profesională a anga!aţilor şi amanagementului care este de cel mai înalt nivel, ea datorându-se stagiilor de perfecţionare în întreprinderi Hochland din întreaga lume. De asemenea se eneficiază de schimuri de experienţă între muncitori, datorate unor seminarii ţinute la locul de muncă. Asfel se creează o atmosfer ă decompetiţie, specific germană, între diferitele secţii şi locuri de muncă, acestea conferind Hochland/omânia azele creării unor oportunităţi ce nu se întâlnesc la întreprinderile româneşti.

Amenin&%rile (Threats!

Fportunităţile competi ţiei pot fi considerate ameninţările întreprinderii. :n acelaşi timp, schimăriale reglementă rilor, dezvoltări ale tehnologiei sau alte for ţe din câmpul competitiv pot deveniserioase proleme pentru întreprindere7 volum scăzut de vânzări, cost crescut al operaţiilor, cost

crescut al capitalului, micşorarea mar!elor de profitailitate, etc

Ameninţările ).*. Hochland /omânia )./0 apar din sfera legislativului şi din sfera competiţiei.Ameninţările din sfera legislativului însă afectează toată industria de profil.

Ameninţările specifice Hochland apar doar din partea competiţiei.

0a rândul lor, aceste ameninţări se pot grupa ca fiind din partea unor firme de nivel naţional sauinternaţional şi firme locale.


15/50

Ameninţările din parte firmelor naţionale şi internaţionale sunt relativ mici deoarece aceste firmeau o politică la nivel naţional şi internaţional destul de transparentă, deci previziilă. Aceasta faceca ameninţarea lor să poată fi cuantificată şi contracarată relativ uşor, contracararea f ăcându-se încele din urmă pe aza ugetelor concernurilor.

+n ultimii ani însă s-a oservat o scădere a vânzărilor datorată societăţilor locale de mică amploare. Acest fapt este datorat încrederii mai mari a populaţiei în societăţile locale dar şi faptuluică aceste societăţi practică preţuri mai scăzute.

F altă circumstanţă favorailă este c ă aceste societăţi dispun de o ază informaţional ă mare şi au posiilitatea să-şi schime politica de preţ uri şi produse aproape instantaneu, lucru pe care o societate mare nu- poate face datorită lanţurilor lungi de decizie.

Fportunităţile şi ameninţările apar ca un rezultat al for ţelor din macromediul extern, cum ar fidinamicile demografice, economice, tehnologice, politice, !uridice, sociale şi culturale, precum şi

datorită for ţelor externe specifice unui anumit mediu industrial clienţii, competiţia, canalele dedistriuţie, furnizorii.

88


16/50

0istarea )EF nu este atât de uşoar ă precum pare. otuşi, pasul al doilea al analizei )EF este şimai dificil7 ce acţiuni treuie luate de către întreprindere, azate pe atuuri, puncte slae, oportunităţişi ameninţări *are este calea de urmat7 să te concentrezi pe folosirea atuurilor firmei pentru acapitaliza pe aza oportunităţilor )au să capeţi mai multe atuuri pentru a fi in stare să câştigi maimulte oportunităţi )au poate e cazul să minimizezi punctele slae şi să eviţi ameninţările

F prolemă este luarea unei decizii. *hiar dacă matricea a fost elaorată cu gri!ă, deciziile vor filuate după o atentă citire şi analizare de către management. :n luarea deciziei, consideraţiile legate deriscurile implicate de fiecare dintre alternative şi cele legate de resurse pot !uca un rol la fel deimportant ca analiza propriu-zisă.

*uadrantul analizei )EF a!ută la stailirea unor noi oiective şi strategii, precum şi la planificareaacestora.

/ezultatul analizei )EF 1atru alternative strategice. :deea adiacentă este de a profita decominaţia dintre atuuri şi oportunităţi, evitând sau atenuând cominaţia punctelor slae şi aameninţărilor.

Alternativele strategice ale întreprinderii

ael l

8actori interni5

) 3strenghts6

E 3Eeaknesses6

8actori externi

Atuuri

1uncte slae

F

)trategii )F

Strategii WO


17/50

3Fpportunities6

)trategii care utilizează atuurile pentru

)trategii care profită de posiilităţi

Fportunităţi

a profita de posiilităţi

pentru a atenua punctele slae

3hreats6

Strategii ST

Strategii WT

Ameninţări

)trategii care utilizează atuurile pentru

)trategii care atenuează punctele

a preveni sau minimiza ameninţările

slae şi previn ameninţările

'.. Strateia de $ia&% a S.C. Hochland România S.RL.

Im$ortan&a strateiilor economice $entru activitatea )ntre$rinderii

+ntr-o economie de piaţă, o întreprindere îşi desf ăşoar ă activitatea în condiţiile unei puternicecompetiţii atât pe piaţa internă cât şi pe cea externă.


18/50

1entru a-şi realiza oiectivele propuse ea treuie sa-şi desf ăşoare activitatea pe aza unei strategiieconomice proprii, ine fundamentate su raport tehnic şi economic.

*onducerea şi organizarea actitivităţii întreprinderii pe aza unei strategii economice capătă o importanţăcrescândă ca urmare a faptului că pe plan mondial s-au realizat mari progrese în teoria managementului privind aplicarea unor concepte modeme şi noi mutaţii pe piaţa internă şi externă.

89


19/50

:mportanţa şi necesitatea crescândă a adoptării unei strategii economice este determinată deacţiunea puternică a unor factori dintre care cei mai importanţi sunt7

accentuarea competiţiei între firme pe pieţele interne şi externe, competiţie în care intr ă şi firmeapar ţinând ţărilor în curs de dezvoltareI

apariţia şi extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexiile şi rootizarea sistemelor tehnologice care au dus la creşterea calităţii produselor, reducerea costurilor şi la scurtareatermenelor de punere pe piaţă a unor noi produseI

creşterea considerailă a calităţii produselor oferite pentru piaţă, ceea ce a condus la ridicareaexigenţelor consumatorilor în ceea ce priveşte calitateaI

aplicarea de către unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a condus lacreşterea productivităţii muncii şi :a reducerea costurilorI

extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului producţiei, ceea ce a dus laoptimizarea deciziilor şi la creşterea performanţelor pe plan economic şi tehnic.

Ţinând seama de acţiunea tot mai puternică a acestor factori, o strategie economica de piaţă are

rolul de a defini prin oiective cât mai precise, direcţiile de desf ăşurare a activităţii firmei, astfelîncât aceasta să realizeze o creştere a competitivităţii.

F ună strategie economică treuie sa satisfacă următoarele exigenţe7

să permită o confruntare eficienta a întreprinderii cu altele similare în cadrul unui proces economicconcurenţial şi în condiţiile unui mediu în permanentă evoluţieI

sa facă faţă cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenţelor sporite ale consumatorilor suraportul calităţii şi al preţurilorI

să realizeze o perfecţionare continuă a structurilor existente astfel încât acestea să fie cât mai ineadaptate noilor exigenţe impuse de modificările care survin în tehnologii, pe pieţele de desfacere şicerinţele crescânde ale consumatorilor.

Definirea conceptelor de strategie de piaţă şi politică de piaţă

;ecesitatea elaor ării strategiei de piaţă porneşte de la faptul că întreprinderea modernă îşi

desf ăşoar ă activitatea în condiţii contemporane într-o economie dinamică, în care se producmutaţii de amploare, generate de impactul revoluţiei ştiinţifice şi tehnice actuale, de schimările


20/50

rapide în performanţele şi cererea de consum a populaţiei, de influenţa şi flexiilitatea politiciloreconomice şi partenerilor externi.

)trategia economică

de piaţă

reprezintă

un concept complex care defineş

te ansamlul oiectivelor pe care conducerea unei unităţ i economice îşi propune sa le realizeze, oiective stailite pe ază de studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze, acţiuni ce treuie întreprinse pe diferite orizonturi detimp şi moduri de alocare a resurselor în vederea menţinerii competitivităţii şi a dezvoltăriiviitoare.

Din definirea acestui concept rezultă că stailirea oiectivelor reprezintă o componentă de ază astrategiei economice.

Fiectivul reprezintă, deci, acea componentă a strategiei de piaţă care staileşte ce îşi propune să realizeze o unitate economică în cadrul unui anumit orizont de timp. 1entru a-şi atinge scopul, unoiectiv treuie sa fie precis formulat, cuantificail şi măsurail.

90


21/50

+n raport cu orizontul de timp stailit, oiectivele pot fi7 pe termen scurt, pe termen mediu şi petermen lung.

+n raport cu nivelul şi extinderea influenţei pe care o exercită asupra activităţii, ele pot fi oiectivestailite pentru nivelul organizaţiei superioare, oiective cu caracter divizionar sau cu caracterdepartamental. 1entru punerea în aplicare a unei strategii de piaţă se stailesc anumite politici de piaţă.

1rin politica de piaţă se înţelege acea componenta a strategiei prin care se precizează acţiunile caretreuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici şi limitele

în cadrul cărora treuie realizate oiectivele.

1entru a putea fi elaorată in mod corect, o strategie de piaţă treuie sa definească clar 2componente de ază.

sfera de aplicare a strategiei de piaţă sau direcţiile în care urmează să-şi desf ăşoare activitateaîntreprindereaI

desf ăşurarea resurselor reprezintă acea componentă care precizează modul în care întreprindereaîşi va utiliza resursele de muncă, materiale şi ăneşti pentru realizarea oiectivelor propuseI

caracteristica distinctivă defineşte domeniul de activitate sau activităţile în care, potrivit strategiei,întreprinderea treuie sa excelezeI

sinergia reprezintă acea componentă a strategiei care defineşte modalităţile de creştere a

capacităţii productive a fiecărei componente a unui ansamlu de activităţi printr-o !udicioasă structurare şi interacţiune a acestora. /ealizarea efectului de sinergie duce la apariţia unor calităţisuperioare a sumei aritmetice a calităţii elementelor componente

ipologia strategiilor de piaţă

)trategiile de piaţă sunt metode care permit atingerea oiectivelor de marketing. &le au de-a face cuelementele mix-ului de marketing. :n primul rând, strategia de marketing treuie stailit

ă şi apoi

treuie preg ătite planurile de acţiune, componente ale planului de marketing ş i planurile de


22/50

acţiune concret ă. Acestea din urmă sunt cele care a!ut ă în mod concret la îndeplinirea strategiilorşi oiectivelor de marketing. )trategiile individuale pot fi explicate în forma elementelor mix-uluide marketing 3cei patru J1K67

)trategii legate de produse

)trategii legate de preţuri

)trategii legate de promovare 3reclamă6

)trategii legate de plasare 3distriuţie6

&ste posiil să apar ă unele suprapuneri între categorii, însă ce contează este ca toate

strategiile să fie menţionate. F strategie legată de preţul unui produs poate fi inclusă atât laJproduseK cât şi la JpreţuriK.

ipurile de strategii

)trategiile de piaţă sunt de trei tipuri7

)trategii defensive 3de apărare6

)trategii de dezvoltare

„Proiect cofinanţat din Fondul Social Euroean rin Pro!ra"ul #eraţional Sectorial$e%&oltarea 'e(ur(elor )"ane 2007*20+3, „-n&e(teşte .n oa"eni/,

9+


23/50

)trategii ofensive 3de atac6

)trategiile defensive

Acestea sunt construite pentru a preveni pierderea clienţilor existenţi. &le iau în considerareJpunctele slaeK ale analizei J)EFK şi îşi construiesc strategia ţinând cont de ele.

a. )trategii defensive tipice ar putea fi7

îmunătăţirea imaginii firmeiI

îmunătăţirea calităţii şi siguranţei produselor şi serviciilorI

îmunătăţirea siguranţei livr ărilorI

îmunătăţirea stilului de prezentare şi amalare a produsului sau serviciuluiI

îmunătăţirea performanţelor produsuluiI

. )trategiile de dezvoltare

Acestea sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii.

)trategiile de dezvoltare tipice sunt

creşterea gamei dimensiunilor, culorilor şi materialelor oferiteI

creşterea gamei de servicii oferiteI

creşterea gamei de opţiuni şi tr ăsăturiI

descoperirea unor noi utilizări ale produsuluiI

dezvoltarea unui nou produsI

c. )trategiile ofensive 3de atac6


24/50

Acestea sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi. )trategiile ofensive tipice sunt7

schimarea politicii de preţuriI

folosirea de noi canale de distriuţieI

găsirea de noi puncte de distriuţieI

intrarea pe noi pieţe geograficeI

intrarea pe noi sectoare de industrie.

Cn mod util de a privi diversele strategii este utilizând o matrice Ansoff, prin urmărirea strategiilormai mult sau mai puţin riscante.

=atricea Ansoff este un tael care ofer ă o mai mare claritate asupra strategiilor cu un grad mairidicat sau mai scăzut de risc. *onform acestui tael, strategia cea mai sigur ă este extinderea pieţeiexistente cu produse existenteI la polul opus, cu riscul cel mai mare, se află dezvoltarea sauoţinerea de produse noi pentru pieţe noi.3ael #6

92


25/50

ael #

/isc scăzut/isc ridicat

1rodus1rodus nou

existent


26/50

&xtinderea

Dezvoltarea de

noi

/isc scăzut

1iaţă existentă

pieţei existente cu

produse

pe

pieţe

produse existente

existente

>ânzarea de produse

Dezvoltarea

sau


27/50

/isc ridicat

1iaţă nouă

existente pe pieţe noi

oţ inerea de produse

noi pentru pieţe noi

Strateia de $ia&% ado$tat% de S.C. Hochland România S.R.L.

)trategia de piaţă a firmei Hochland este, din punct de vedere al modului de aordare a segmentelor pie ţei o strategie diferenţiată. 1ornind de la vectorul de creştere întreprinderea poate opta înfavoarea unei alternative de dezvoltare.

Din taelul ". se poate oserva paleta largă de strategii ca rezultat al corelării direcţiilor dedezvoltare cu situa

ţia actual

ă a produselor

şi pie

ţelor firmei.

>ariante ale strategiei de piaţă în funcţie de vectorul de creştere

aelul "

Produse


28/50

Pie&e

1ieţe actuale

1ieţe noi

1roduse actuale

1enetrarea pieţeiDezvoltarea pieţei

îmunătăţiri ale produselor actuale

/eformulare

&xtinderea pieţei


29/50

1roduse noi realizate

)ortimente noi ale

înlocuire

Diferenţierea produselor

prin tehnologii

produsului

şi segmentarea pieţei

asemănătoare

0inii noi de produse

&xtinderea liniei

Diversificare laterală


30/50

produselor

1roduse noi realizate prin tehnologii diferite



)trategia de piaţă adoptată de ).*. Hochland /omânia )./.0. pe pieţele actuale este de extindere aliniei de produse prin introducerea de noi arome şi o diversificare laterală pentru cucerirea de noi pieţe.

93


31/50

Analiza strateiei de $ia&% a S.C. Hochland România S.R.L.

Analiza strategiei de piaţă a unei întreprinderi este de fapt analiza mixului de marketing. 1hilip @otler prezintă mixul de marketing într-o variantă care ar treui să stea la aza tuturor

analizelor de marketing actuale.

&ste vora despre cei J2 1K şi ceiK 2 *K.

Despre ce este vora *ei J2 1K sunt elementele mixului de marketing şi anume7 1rodus

1reţ 1lasament 1romovare.

*ei J2 *K sunt elementele mixului de marketing văzute prin prisma consumatorului.

Analogia este evidentă7

- *erinţele şi nevoile clientului L 1rodus

- *heltuielile clientului L 1reţ

- *omoditatea 3în achiziţionare6 L 1lasamentul

- *omunicareaL 1romovarea

Frice analiză a unei strategii de marketing treuie să evalueze amele dimensiuni ale mixului demarketing. &ste de altfel normal ca întreprinderea să ţină legătura cu piaţa căreia i se adresează.

Analiza strategiei de piaţă a ).*. Hochland /omânia )./.0. va treui deci să ţină seama de acesteaspecte.

1rodus L *erinţele şi nevoile clientului

1rodusele Hochland au o calitate superioar ă. 8ineţea şi controlul de calitate ce au impus aceastaîntreprindere pe pieţele europene se regăsesc şi în /omânia.

0inia produselor Hochland se caracterizează general ca fiind cremoase. Această cremozitate se

datoreaz ă fineţii atent controlate. )tudiile de piaţă f ăcute de concernul Hochland au ar ă tat că,


32/50

psihologic, consumatorul are o preferinţă pentru produsele cremoase, aceasta fiind pentru el unsimol al calităţii.

*remozitatea produsului este apreciată de consumatori ca fiind de fapt fineţea produsului. 1ractic,această fineţe este atent controlată de aparate speciale în întreprinderile Hochland de la )ighişoara

şi )ovata. Aceste aparate, produse de firma niponă =itshumi, controlează fineţea de măcinare cua!utorul unor raze laser, lansând semnale de alarmă atunci când fineţea nu se încadrează în parametri. Acest control al calităţii face ca toate produsele Hochland să aiă fineţea standardizată.Astfel Hochland, prin calitatea produselor sale vine în întâmpinarea nevoilor clientului.

F altă caracteristică importantă a produselor Hochland este grama!ul. Alegerea grama!ului produselor nu este un lucru uşor pentru nici o întreprindere.

Grama!ul produsului treuie să întrunească cerinţele clientului.

&xistă trei limite psihologice de grama! în cazul produselor alimentare. Acestea se iau drept ază decercetare în cazul cercetărilor operaţionale, materializate prin sonda!e7

94


33/50

până la #($ de grame, ca fiind cantitatea necesar ă pentru o întreuinţare

până la ($$ de grame, ca fiind cantitatea necesar ă pentru două întreuinţări

până la l kilogram ca fiind cantitatea Jde stoca!K în frigider

*oncernul Hochland a luat în calcul aceste limite de grama! în faricarea produselor sale. Aceastareiese şi din taelul de mai !os, unde se oservă că limitele nu se ating, păstrându-se întotdeaunagrama!ul optim.3vezi taelul 26

Grama!ele produselor Hochland

aelul 2

2

riunghiuri rânză topită 3diverse arome6

2$ grame

Almette 3diverse arome6

($ grame

'rânză topită loc 3diverse arome6

$$ grame

'rânză topită felii 3diverse arome6

2$ grame

*aşcaval Hochland

*aşcaval loc Hochland

F altă cerinţă a clientului este amala!ul. Amala!ul unui produs alimentar treuie să fie rezistent,

pentru a prote!a produsul. De asemenea amala!ul treuie să fie uşor de deschis. De câte ori nu ne-am întâlnit cu amala!e la care treuie depus un efort considerail pentru a fi deschiseM


34/50

0a toate produsele sale Hochland foloseşte amala!e rezistente dar uşor de deschis cu a!utorul enzii de plastic încorporate în amala!.

F altă caracteristică importantă a amala!ului este prezentailitatea. Hochland a optat pentruamala!e frumoase, dar explicite, pentru ca consumatorul să oserve repede numele firmei şiconţinutul produsului, în cazul Almette, Hochland a realizat un amala! complex, su forma unei putini tradiţionale folosită la colectarea laptelui. i în cazul feliilor de rânză topită a dat dovadă de originalitate, folosind amalarea individuală pentru fiecare felie şi apoi un amala! mai mare pentru toate feliile. Acest mod de amalare permite consumatorului stocarea feliilor Hochland cumare uşurinţă.

Deci, Hochland a luat în considerare şi a aplicat toate cerinţele consumatorului pentru a-i asiguraacestuia toate nevoile dar şi pentru a putea vinde mai repede produsele sale.

De fapt, toată această strategie de produs are ca scop creşterea vânzărilor Hochland şi seîncadrează în strategia de piaţă promovată de Hochland.

1reţ L *heltuielile clientului

Cn element extrem de important al mixului de marketing este pre ţul, adică suma de ani pe careconsumatorii treuie să o plătească pentru achiziţionarea unui produs. Hochland treuie să iadecizii privitoare la nivelul preţurilor cu ridicata şi al celor cu amănuntul, raaturile, facilităţile şicondiţiile de creditare oferite. 1reţ ul treuie să corespundă valorii percepute de cumpăr ători, încaz contrar aceştia se vor orienta către produsele firmelor concurente.

1reţul este singura component ă a mixului de marketing care produce venituri, celelalte componente

necesitând doar cheltuieli.


35/50

95


36/50


37/50

/idicat

=ediu)căzut

*

/idicată

. )trategia de excepţie

#. )trategia valorii

". )trategia valorii

a

ridicate

superioare


38/50

i

=edie

2. )trategia preţului

(. )trategia valorii

4. )trategia valorii

t

exagerat

medii

acceptaile

a

t

)căzută

. )trategia J!efuiriiK

%. )trategia falsei

-. )trategia

e

economii

economisirii


39/50

)trategia de preţ Hochland este strategia valorii superioare, aplicată în condiţiile unui preţ scăzut şia unei calităţi superioare.

1reţul Hochland este unul scăzut deoarece costurile de producţie Hochland sunt drastic scăzutedatorită utila!elor folosite. Hochland foloseşte propriile utila!e, faricate de J;atecK, care face partedin concernul Hochland. Astfel Hochland se constituie ca fiind un Jlider de piaţăK în timp cecelelalte firme producătoare de produse similare 3concurenţa6 JurmărescK preţul Hochland.

96


40/50

*omoditatea 3în achiziţionare6 L 1lasamentul

Cn al treilea element al mixului de marketing este plasamentul 3distriuţia6, reflectat încomoditatea, de achiziţionare.

Distriuţia Hochland este realizată de un distriuitor unic, ).*. Ehiteland )./.0. care a luat asuprasa toate atriuţiile distriuţiei. Acest aspect este demn de remarcat. ).*. Hochland /omânia )./.0.nu este o întreprindere care are o reţea de distriuţie proprie. &a apelează la serviciile unor firmeintermediare la care le acordă dreptul de distriuitori exclusivi.

1rin utilizarea intermediarului ).* Ehiteland )./.0. se sporeşte eficienţa activităţii decomercializare, mai precis de punere a mărfurilor la dispoziţia consumatorilor vizaţi şiaccesiilitatea acestora la unurile necesare. :ntermediarii, datorită contactelor stailite, aexperienţei, a specializării şi a dimensiunilor activităţilor pe care le desf ăş oar ă, ofer ă firmeiHochland posiilităţi mult mai numeroase de valorificare a produselor, decât vânzarea pe cont propriu a acestora.

Din punct de vedere al sistemului economic, principalul rol care revine intermediarilor este acela dea transforma unurile eterogene existente în natur ă în sortimente de unuri pe care oamenii dorescsă le achiziţioneze.

:mportanţa folosirii intermediarilor este confirmată de afirmaţiile lui 0. E. )tern şi A.:. &l-Ansar?7J:ntermediarii reglează fluxul unurilor şi serviciilor. Acest lucru este asolut necesar pentru aumple pr ă pastia dintre sortimentul de unuri şi servicii creat de producător şi sortimentul cerut deconsumator. 1r

ă pastia este rezultatul faptului c

ă, de regul

ă, produc

ătorii creeaz

ă o cantitate mare

de unuri în sortimente limitate, în timp ce consumatorii doresc, de oicei, o cantitate limitată de unuri în sortimente variate.K

Distriuţia, ca element al mixului de marketing este avută în vedere. Hochland a ales acestintermediar în urma unor analize ce au avut loc. Astfel s-a avut în vedere posiilitatea Ehiteland dea atinge toate oiectivele procesului de distriuţie şi realizarea unui canal de distriuţie cu toatefluxurile şi funcţiile sale.


41/50

=emrii unui canal de distriuţie îndeplinesc câteva funcţii importante şi participă la următoarelefuncţii de marketing7

8luxul informaţiilor constă în culegerea şi furnizarea de informaţii de marketing, în legătur ă cuclienţii actuali şi potenţiali, concurenţa şi alţi agenţi şi for ţe de piaţăI

8luxul de promovare constă în crearea şi transmiterea de mesa!e convingătoare în ce priveşteoferta, cu scopul de a atrage consumatoriiI

8luxul negocierilor încercarea de a a!unge la un acord final asupra preţului şi a altor condiţii, înaşa fel încât să poată fi realizat transferul dreptului de proprietate sau de posesieI

8luxul comenzilor transmiterea în sens invers, de la memrii canalului la producător, a mesa!elorîn legătur ă cu intenţiile de cumpărareI

8luxul finanţării constă în strângerea şi alocarea de fonduri necesare finanţării inventarierilor la

diferite niveluri ale canalului de distriuţieI

8luxul riscurilor constă în asumarea riscurilor legate de activitatea în cadrul canaluluiI

8luxul fizic al produselor implică deplasarea şi stocarea cuccesivă a unurilor materiale, de lastadiul de marfa şi până la consumul finalI

97


42/50

8luxul plăţilor constă în plata f ăcută vânzătorilor de către cumpăr ători, prin intermediul ăncilor sau al altor instituţii financiareI

8luxul proprietăţii implică transmiterea reală a dreptului de proprietate asupra produselor de la oorganizaţie sau de la o persoană la altaI

Frdinea în care au fost prezentate aceste funcţii şi fluxuri, este cea în care ele se formează în modoişnuit.

+n legătur ă cu funcţiile menţionate, nu se pune prolema dacă ele treuie sau nu îndeplinite,întrucât r ăspunsul este oligatoriu DA, ci cine le va îndeplini. oate aceste funcţii au în comundouă elemente7 valorifică resurse rare şi pot fi îndeplinite mai uşor prin specializare.

+n alegerea de intermediari sau nu, Hochland a avut în vedere anumite aspecte7

1e măsur ă ce producătorul are o funcţie mai importantă în cadrul canalului de distriuţie, costurilesale cresc, determinând totodată o creştere a preţurilor.

*ând un număr de funcţii revin intermediarilor, costurile şi preţurile producătorului scad, acestafiind nevoit să practice un tarif mai mare pentru a-şi acoperi cheltuielile cu activităţile pe care lerealizează.

Dacă eficienţa intermediarilor este mai mare decât a producătorului, preţul plătit de consumator artreui să fie mai mic.

1rolema este deci nu cine va îndeplini diferitele funcţii în cadrul canalului de distriuţie cieficienţa şi operativitatea cu care ele vor fi îndeplinite.

Aşadar, funcţiile distriuţiei sunt mult mai importante decât organizaţiile care le îndeplinesc la unmoment dat. )chimările legate de organizaţiile memre ale unui canal de distriuţie sunt, în maremăsur ă, rezultatul căutării unor mi!loace mai eficiente de cominare sau separare a diferiteloractivităţi economice, care treuie realizate pentru a oferi consumatorilor potenţiali sortimentele de

unuri cerute.

*omunicarea L 1romovarea

Hochland deţine un sistem complex de comunicaţii de marketing, întreprinderea comunică cuintermediarii ei, cu consumatorii şi cu diverse organisme pulice. :ntermediarii săi comunică cuclienţii şi cu organismele pulice. *onsumatorii comunică prin viu grai cu alţi consumatori şi cu

organismele pulice, în acelaşi timp, între toate aceste grupuri se stailesc şi relaţii inverse decomunicare.


43/50

Hochland /omânia practică mixul de comunicaţii de marketing cu cele cinci instrumente principale7

1ulicitatea7 Frice formă impersonală de prezentare şi promovare a unor idei, unuri sau servicii, plătită de un sponsor precis identificat.

1ulicitatea directă7 Ctilizarea serviciilor poştale, a telefonului sau a oricăror alte mi!loaceimpersonale de a intra în legătur ă cu oamenii pentru a comunica sau a solicita r ăspunsuri către saudin partea unor clienţi ine precizaţi. Aceştia pot fi clienţi actuali sau potenţiali.

1romovarea vânzărilor7 Acordarea de stimulente pe termen scurt, cu scopul de a încura!a clienţii să încerce sau să achiziţioneze un anumit produs sau serviciu.

/elaţiile pulice7 1rograme diverse menite să promoveze sau să prote!eze pe piaţă imaginea firmeisau a produselor sale.

98


44/50

N >ânzarea personală7 :ntrarea în legătur ă nemi!locită cu unul sau mai mulţi clienţi potenţiali, înscopul vânzării produselor firmei.

aelul următor 346 prezintă o listă ce conţine numeroase instrumente specifice folosite deHochland /omânia precum şi modul cum se încadrează acestea în categoriile menţionate maisus. +n acelaşi timp se poate spune că noţiunea de comunicare are o sfer ă de cuprindere mailargă decât aceste mi!loace specifice de comunicare sau de promovare. &ste evident că, atâtaspectul produsului, cât şi preţul să u, forma şi culoarea amala!ului, comportamentul şi ţ inutavestimentar ă a vânzătorului, amplasarea magazinului şi aspectul articolelor de papetărieutilizate de firma vânzătoare comunică ceva cumpăr ătorilor. 1entru a se putea oţine un impact

maxim al comunicării, treuie sinconizat întregul mix de marketing, nu doar mixul promoţional.

aelul 4

1ulicitatea

1romovarea

/elaţii pulice

>ânzarea

1ulicitatea

vânzărilor


45/50

personală

directă

./eclame

Oocuri,

. *onferinţe de

.1rezentări

. *ataloage de

tipărite

sau difuzate la

concursuri,

presă

comerciale

profil


46/50

radio sau la

tomole, loterii

#.Discursuri

#. +ntâlniri

#.&fectuarea de

televizor

#. *adouri

".)eminar

comerciale

cumpăr ături prin

#.&xteriorul

". =ostre gratuite

2. Activităţi

". 1rograme de

intermediul

amala!elor

2.ârguri şi

caritaile

stimulare

reţelelor de


47/50

". :nteriorul

manifestări

(. )ponsorizări

2. Fferire de

calculatoare sau

amala!elor

comerciale

4. Apariţii în

mostre gratuite

:nternet

2.8ilme

(. &xpoziţii

pulicaţii de

(. ârguri şi

(. 'roşuri şi

4.Demonstraţii,

profil

expoziţii

pliante


48/50

cupoane, raaturi

. /elaţii in

comerciale

4.1ostere şi foi

.8inanţare cu

cadrul

volante

doândă redusă

comunităţii

%.=i!loace de

. *alendare

%.>ânzări grupate

informare proprii


49/50

%.1anouri

. &venimente

-. Afişarea de

speciale

sigle

$. Afişe expuse


50/50

în punctele de

vânzare

Documents

Prezentarea hohland