PRIMERA ENTREGA PROYECTO GRUPAL ESTRATEGIAS GERENCIALES

Presentado a:RICHARD ARDILA

Presentado por:HUGO ALBERTO LOPEZ CODIGO 1021080049JENNY PAOLA GONZALEZ MATEUS CODIGO 1111480070

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO2014

INTRODUCCIN

Con el presente trabajo se pretende recopilar y analizar la informacin obtenida esto con el fin de identificar los tipos de liderazgo y las estrategias gerenciales de la compaa Terpel en Colombia.Esto nos dar una idea general del comportamiento organizacional de una de las mejores empresas a nivel Nacional, de esta forma ampliaremos nuestro conocimiento administrativo teniendo como ejemplo un caso real.A continuacin se presenta la historia, los cambios y las mejoras relacionadas a la compaa en los ltimos aos.

HISTORIA

1968: Nace Terpel el Bucaramanga, con 20 estaciones de servicio, para solucionar el problema de desabastecimiento de combustible en departamento de Santander.1972: Terpel inicia la distribucin de combustible para la industria area colombiana.1972: Nace Terpel Centro, Conquistan el corazn de los manizalitas y formamos Terpel centro, contando con la participacin de ECOPETROL, como principal accionista1973: Nace Terpel Antioquia, se fortalece la expansin en el Noroccidente del pas al crear Terpel Antioquia.1982: Negocio de lubricante, Para satisfacer las necesidades de lubricantes en el pas, nace la primera fbrica de lubricantes en la que se producan un milln de tarros de un cuarto de galn. 1983: Con la construccin del oleoducto Mariquita Neiva, Nace Terpel Sur, expansin en la que participaron Terpel Centro e inversionistas privados.1983: Nace Terpel Norte Se expandi el negocio al Norte de Colombia y nace Terpel Norte para movilizar a los Colombianos de esta Regin.1986: Nace Terpel Sabana, Nace regional sabana.1988: Nace Terpel Occidente, Con la creacin de Terpel occidente se lleg a todos los rincones de Colombia, para crecer como aliados del pas, con 800 estaciones de servicio y 20 plantas de abasto.1993: Ingres al negocio de marinos, La excelencia operativa nos permiti establecer una lnea de distribucin de combustible disel para el segmento marino.1997: Se establece un sol como imagen y smbolo de Terpel, que representa la fuente de energa que moviliza al pas.2001: Creacin organizacin Terpel Se fortaleci el negocio al Unificar las 7 Terpeles y consolidar a la organizacin Terpel como lder en el mercado local de distribucin de combustibles.2004: Nace la fundacin Terpel, crecimos como aliados de la educacin en Colombia al crear la fundacin Terpel para trabajar en el mejoramiento de la calidad educativa.2006: Un nuevo sol, Terpel present un nuevo sol como imagen de confianza, vivacidad y cercana.2006: Terpel llega a Ecuador, Se conquista el corazn de los Ecuatorianos con 65 estaciones de servicio y la participacin en el 8 % en el mercado ecuatoriano.2007: Terpel llega a Panam, Terpel adquiere 53 estaciones de servicio que operaban con la marca Accel en Panam alcanzando una participacin en el mercado del 13%.2007: Terpel en Chile, Terpel compr la red minorista de Repsol YPF, adquiriendo 206 estaciones y 14% del mercado en el pas.2008: Gazeles Terpel, Con la compra de Gazel, lder en el sector de gas natural vehicular en Colombia, ampliamos nuestro portafolio de servicio para entregarles a nuestros clientes una opcin de movilidad sostenible.2008: Terpel en Mxico, Con la compra de Gazel entramos como piones en la oferta de gas natural vehicular en este pas.2009: Tiendas de conveniencia, Porque somos ms que combustible, abrimos en nuestras estaciones de servicio tiendas de conveniencia en Panam y Ecuador. 2009: Gazel Per, Expandimos nuestras buenas prcticas de gas natural vehicular a Per.2011: Movilizamos Metropls, Nos convertimos en aliados de Medelln al suministrar gas natural vehicular para su sistema de transporte masivo Metropls. 2011: Se entr a Repblica Dominicana, Internacionalizamos nuestro negocio de aviacin en Repblica Dominicana para compartir nuestras buenas prcticas en los aeropuertos Las Amricas, Santo Domingo, Gregorio de Lupern y La Isabela.2012: Mundo Terpel, Entregamos las mejores experiencias a nuestros clientes, con la aplicacin mundo terpel que ofrece servicios de georeferencia, rutas inteligentes, agenda, alerta y calculadoras de consumo.2012: la nueva era de Terpel, Seguimos trabajando para ser los Nmero Uno en el corazn de los Colombianos, anticipndonos a sus necesidades y ofreciendo experiencias a tu servicio.

CAMBIOS A LO LARGO DE LA HISTORIA ORGANIZACIONAL

EL SOL NACIENTE

Para el ao 1999, Terpel estaba en una encrucijada. En ese momento no era una sola empresa, sino siete empresas regionales. Cada una de ellas saba que era demasiado pequea para enfrentar la competencia de las multinacionales en el largo plazo, pero la posibilidad de actuar como una sola organizacin era considerada prcticamente imposible. Las Terpeles tenan dcadas de historia en las cuales cada una tena su junta directiva y su gerente y la autonoma regional era muy marcada. En ese momento, salieron a ofrecer sus activos en un solo paquete a las compaas multinacionales que tenan negocios de distribucin de combustible en Latinoamrica. La propuesta no result atractiva. Hubo conversaciones con BP, pero el tema no pas de all. Repsol fue un comprador potencial, pero esta posibilidad se frustr cuando la petrolera espaola compr a la argentina YPF por US$15.000 millones. Hubo tambin una oferta a Shell, pero esta tampoco prosper, porque finalmente Shell no se sinti a gusto con el modelo de los siete feudos locales y, adems, no tena lugar en su estrategia para el gran componente rural de la red de distribucin de Terpel. La negativa de las multinacionales a comprar fue quizs el evento ms positivo en la vida de Terpel. Sin ms opcin que seguir en el mercado, los socios revisaron un estudio que le haban encargado a McKinsey y encontraron grandes ventajas en una fusin. Antonio Celia, presidente de Promigs, empresa que era accionista de las Terpeles de la Costa y Santander, comenz a orquestar la unin. Fue una tarea difcil, debido a la larga historia de desconfianza entre los actores, que teman perder su influencia regional. Celia se convirti en la figura clave para la construccin de confianza. La fusin empieza a tomar forma cuando, a principios de esta dcada, se cre la Sociedad de Inversiones en Energa (SIE), una holding que es duea en su mayora de las acciones de Terpel. Los resultados de la decisin se vieron pronto. Fue posible conseguir ahorros sustanciales en los crditos y en los seguros. Los Ebitda de las empresas separadas sumaban $60.000 millones antes de la fusin. Una vez fusionadas, el Ebitda alcanz los $200.000 millones. En ese momento, los accionistas descubrieron que haber vendido habra sido un error. Lo que haba que hacer era ponerla a crecer.

UNA JUNTA EXTRAORDINARIA

Dada la historia de recelo entre las regionales, resulta sorprendente el papel dinamizador que ha tenido la junta en esta nueva etapa. Al trabajar en torno a las nuevas posibilidades de crecimiento, sus miembros han logrado descubrir las fortalezas mutuas y construir una base de confianza que ha sido esencial para la expansin.La junta no tiene miembros externos, contrario a lo que recomendaran los libros de texto. Todos los que se sientan all son accionistas. Todos coinciden en que la clave de su xito es la diversidad de su composicin y el respeto por las posiciones de los minoritarios. Los representantes del accionista mayoritario, Promigs (Antonio Celia, Aquiles Mercado, Ricardo Fernndez y Rodolfo Anaya), tienen una fuerte formacin en temas financieros y de estrategia empresarial. Gustavo Ramrez, vicepresidente de Corficolombiana, tiene una gran experiencia en el manejo de empresas y representa el msculo financiero del Grupo Aval. Por su parte, los representantes de las Terpeles regionales son empresarios que conocen el negocio de distribucin de combustible con gran detalle y, adems, tienen negocios en otros sectores. Ellos son scar Jaramillo, del antiguo Terpel del Centro, Rodolfo Castillo, del antes Terpel Bucaramanga, Tulio Rabinovich y Bernardo Dyner, de Terpel de Occidente. Esta unin de conocimiento del negocio, pragmatismo y anlisis formal ha dado buenos resultados. "Es la mezcla ideal", dice Aquiles Mercado. "A veces se llevan negocios por olfato y quienes manejan los modelos financieros demuestran que no funcionan. Pero, a veces, cuando los nmeros no son claros, el olfato es el que ayuda a decidir si hay que moverse en un sentido o en otro". El compaerismo y el respeto por el conocimiento y la experiencia de los dems hacen que el modelo funcione. Observadores externos, como Armando Montenegro, quien ha sido asesor de la empresa, destacan la relacin de amistad y confianza que hay en el directorio.Un elemento fundamental que permite el funcionamiento de la junta es un acuerdo tcito por el cual los accionistas mayoritarios acogen las opiniones de los dems directores sin hacer valer su poder de voto. "No imponen su opinin", dice uno de los miembros de la junta. Las decisiones se toman despus de que se discutan abiertamente todas las opciones. "Todos hablan y la mejor idea es la que se adopta", dice scar Jaramillo. En los nueve aos de existencia de la nueva empresa, todas las decisiones han sido por consenso y nunca ha habido necesidad de resolver un tema por votacin. Los temas difciles se discuten con franqueza. "En las juntas se dice de todo. Hay unas reuniones muy acaloradas. Pero, se acab la junta, y es como si no hubiera pasado nada", refiere scar Jaramillo. Las propuestas de nuevos negocios provienen de todos los miembros. Uno de los ms interesantes fue el de las barcazas para vender combustible marino en Chile y Panam, en el cual Terpel arrienda unas barcazas gigantes para llevar combustible hasta buques de gran tamao, como los graneleros y los cruceros. Es un mercado que ha tenido rpida expansin en Panam y Chile. Esa idea la llevaron Tulio Rabinovich y Bernardo Dyner. Sin embargo, todos los miembros de la junta han aportado ideas de negocios y propuestas. Gustavo Ramrez, por ejemplo, ayud a ordenar y a bajar sustancialmente el costo de la deuda de la empresa. Para los miembros de la junta, este ha sido fundamentalmente un escenario de aprendizaje. "Lo que ms hemos hecho es aprender", dijo a Dinero uno de ellos.

ESTRATEGIA CLARA

La estrategia de Terpel ha sido diseada por la junta y por la administracin de la compaa, con ayuda de Promigs y de la firma colombiana Breakthrough. El corazn del planteamiento estratgico est en la diversificacin y la internacionalizacin Por eso ampliaron de cuatro a ocho las lneas de negocios. Hoy son estaciones de servicio (propias y afiliadas), industria fija, movilidad corporativa, aviacin, marinos, gas natural vehicular, negocios complementarios y lubricantes. Habiendo puesto responsables en esas reas, Terpel es lder en la venta de combustibles en Colombia, con cerca del 37% del mercado de gasolina y 57% del mercado de combustibles de aviacin.En la misma lnea, en 2008 incluy en su portafolio el gas natural vehicular. Promigs aport la red de Gazel y, a cambio, qued como socio mayoritario de la SIE, con casi el 54%, mientras que los otros accionistas (bsicamente las Terpeles antiguas) representan el 38,2% y Corficolombiana el 7,8%. En cuanto a la internacionalizacin, en 2006 lleg a Ecuador y a Panam y en 2008 a Chile, con la adquisicin de 206 estaciones de servicio. Adems, con Gazel entraron a Per y Mxico en 2007.Esta expansin ocurri en un momento clave, en el que las multinacionales se comenzaron a replegar del negocio de distribucin de combustibles. Por ejemplo, Shell y Exxon Mobil han salido de Chile y Brasil y aparentemente quieren salir de otras partes de la regin. Lo hacen porque prefieren concentrarse en la operacin de exploracin y explotacin de crudo que, aunque es ms riesgosa, tiene mrgenes sustancialmente mayores. Ante esta perspectiva, el modelo de Terpel luce interesante. Es el nico distribuidor multinacional de combustible que no est integrado a una petrolera. En resultados, el plan de Terpel marcha rpido. "El ao pasado las ventas en Colombia alcanzaron los US$3.200 millones; en Ecuador fueron de unos US$126 millones; en Panam, de US$290 millones; y en Chile de US$1.286 millones. A su vez, Gazel registr ventas por US$197 millones", explica De la Espriella.

Gracias a la adquisicin de Terpel Chile y la adhesin de Gazel, el Ebitda de la organizacin aument 73% en 2008, para llegar a US$217 millones. Colombia obtuvo US$141 millones; Ecuador, US$4 millones; Panam, US$9 millones; Chile, US$18 millones y la operacin de Gazel gener US$43 millones. Los nmeros muestran que la operacin puede ser exitosa, pero tiene una alta dosis de riesgo. Por ejemplo, mrgenes tan estrechos como los de la operacin en Chile se podran volver negativos con revaluaciones o cambios en la regulacin.

MODELO PARA EXPORTAR La ejecucin ha sido posible gracias a una administracin que ha logrado crear una cultura organizacional centrada en la gente. "Terpel es una empresa intensiva en capital humano. Para que funcione una red de 2.000 puntos de venta bajo una misma marca, la gente debe estar alineada. El servicio en la Guajira se debe parecer al de Quito", explica uno de los directores. Cmo se consigue que el servicio sea igual en Santiago de Cali y en Santiago de Chile? Terpel dise un modelo organizacional propio, que en su momento lider el primer presidente de la empresa unificada, Juan Guillermo Serna. El modelo se centra en dos pilares bsicos. Primero, todos los funcionarios deben tener claridad total sobre la estrategia de la firma. Y, segundo, todos deben aplicar unos valores no negociables, como el respeto, la confianza, la innovacin y la excelencia. El conjunto de la solucin buscaba crear una cultura organizacional anclada en los valores propios del pas, que hiciera sentir una diferencia frente a las multinacionales estadounidenses o europeas. A partir de estas herramientas se construyeron las rutinas necesarias para los negocios, como la puntualidad en el inicio de las reuniones, o la calidez del servicio y el cumplimiento de la palabra, pero con un enfoque basado en la conviccin de cada quien y no en procedimientos establecidos en manuales. El resultado es un modelo de gestin "con un estilo de toma de decisiones participativo, con medicin de resultados, pero sin ltigo", dice Manuel Escobar, socio director de consultora de negocios de Ernst & Young. Escobar resume el xito de Terpel en que tiene una muy buena estrategia de negocios, pero adems se diferencia en que son unos grandes ejecutores. Han logrado construir un conglomerado humano dispuesto a hacer lo que sea necesario para que el proyecto marche.

EL FUTURO El proyecto de crecimiento de Terpel apenas comienza. Para alcanzar en 2017 los US$500 millones de Ebitda, y los diez pases que sealan sus metas, tendr que moverse en varios caminos simultneamente.

Una ruta es crecer los negocios actuales. Hay varios frentes que se han identificado desde esta perspectiva. En Per, por ejemplo, el negocio de gas vehicular tiene apenas diez estaciones y la meta es tener cerca de 170. Tambin est en la agenda la posibilidad de ampliar la venta de combustibles para aeronaves en Panam y Ecuador.Estudian asimismo la ampliacin de la red de tiendas de conveniencia, con su marca Va & Ven, para aumentar la rentabilidad por metro cuadrado del negocio. "En Chile, 89 estaciones de servicio tienen estas tiendas. Pensamos llevarlas a Ecuador y Panam y hacer pruebas piloto en Colombia", subraya De la Espriella.El segundo camino son las adquisiciones: "sin duda, no es suficiente con el crecimiento de las lneas de negocios. Para alcanzar los objetivos necesitamos realizar nuevas adquisiciones", explica el presidente.La tercera va es el desarrollo de nuevos negocios. Un ejemplo es la posibilidad de montar una unidad de negocio en la produccin de asfalto, que est siendo analizada.Para crecer, sin embargo, hay que buscar capital, y esto implica que pueden ocurrir eventos que afecten la estrategia. Vienen dos decisiones importantes. Por una parte, la SIE, mximo accionista de Terpel, saldr a Bolsa. Esta decisin les permitir a algunos accionistas monetizar parte de la valorizacin de la empresa, le dar ms visibilidad a la marca, la obligar tambin a formalizar su modelo de gobierno corporativo y le abrir la posibilidad de acceder a capitales nuevos. Hay muchas especulaciones en el mercado respecto a lo que hara Terpel con ms dinero. Podra entrar, por ejemplo, en el negocio de refinacin. Amaury De la Espriella, sin embargo, afirma que esta alternativa no se ha contemplado. "Sera un desenfoque de nuestro negocio, y eso es algo que no queremos hacer. Por ejemplo, hemos analizado la posibilidad de entrar a biocombustibles, pero no lo hemos hecho porque consideramos que no est dentro del rea de lo que sabemos hacer", advierte.De otra parte, estn las decisiones de AEI (Ashmore), el fondo de inversin que es dueo del 54% de Promigs, que a su vez es duea del 54% de la SIE. AEI escindir su negocio en Colombia en dos. Por un lado, quedar el transporte y distribucin de gas -con Promigs, TransOccidente, Clidda, Surtigas y Transmetano-. Por otro, la distribucin de combustibles, con Terpel y Gazel. Para eso cre Proenerga, una sociedad que, segn clculos de Correval, valdr $543.000 millones.La escisin parecera un paso para poner en venta las acciones del Fondo de Inversin. Ashmore est concentrado en negocios de transporte de combustibles, que tienen mrgenes de 40% a 50%. Por eso no parece que le resulte interesante mantenerse por mucho tiempo en el de distribucin, que tiene mrgenes de 5%. La escisin dejara lista la empresa para una eventual venta."Los portafolios de los fondos de inversin, como los que tienen Corficolombiana y AEI, estn en venta siempre. Venden si es el momento correcto y el precio correcto. De hecho, Ashmore es ms estricto en la rotacin de portafolio", le dijo a Dinero un banquero de inversin.Se abren, entonces, varias posibilidades. Despus de su salida a bolsa, Terpel podra continuar su modelo de internacionalizacin a travs de crecimiento orgnico, adquisiciones y quizs alianzas con otras redes de distribucin en distintos pases de Amrica Latina. De otro lado, es posible tambin que Terpel sea adquirida por un gran jugador, como Ecopetrol o Petrobras. Ecopetrol y el Ministro de Minas ya manifestaron que no compraran, pero falta ver si se mantendran al margen de una puja si un jugador internacional mostrara inters en comprar. En cualquier caso, la adquisicin de Terpel sera un bocado grande para cualquiera, pues su valor puede ser hoy superior a US$3.000 millones.En medio de todo este movimiento, Terpel se ha convertido en una de las empresas ms interesantes de Amrica Latina. Su caso constituye toda una leccin para muchas empresas colombianas. El da en que los accionistas encontraron la forma de dejar sus diferencias y ponerse de acuerdo, la empresa se convirti en una mquina creadora de valor. Cuando se logra unir la experiencia, la formacin y las ganas de trabajar, es posible crear grandes sorpresas empresariales. El ambiente presagia buenos tiempos para este milagro empresarial que ocurre al lado del sol.

LIDERAZGO EN TERPELEl liderazgo que ha llevado al xito de Terpel, la tercera compaa colombiana en ingresos operacionales es dirigido por su presidenta Silvia Escovar desde el 2012 y ha consistido en implementar Estrategias Gerenciales como:Reducir la discriminacin a las mujeres y minoras en general, para desarrollar este tipo de liderazgo es fundamental que las mujeres que trabajan actualmente en la compaa estn convencidas que su participacin es muy importante, segn el concepto de Silvia las estaciones de servicio deben estar administradas por una ama de casa, que pueda verificar y garantizar que todo se encuentre en orden, limpio y muy acogedor para garantizar satisfaccin al cliente.Una de las caractersticas de este tipo de liderazgo es cuidar los detalles pues es ah donde se encuentran cosas importantes.En este momento Terpel es lder en Estaciones de Servicio como resultado de este liderazgo.Es una de las compaas que cambio la forma de vender combustible, a transformar el servicio a una experiencia memorable a travs de la venta de ms productos.ESTRATEGIAUna de las estrategias de la compaa es transformar el sector de los combustibles considerando que Terpel esta al servicio de los Colombianos, para tal fin se implementaron las tiendas de conveniencia.

CIFRASTerpel es lder en el mercado con el 44% en estaciones de servicio seguidos por Exxon Mobil, cuentan con una red de 2.000 estaciones en todos los departamentos de Colombia desde la Guajira hasta el Amazonas.La compaa es lder en la venta de combustibles lquidos y en Gas Natural Vehicular.

Se han renovado 165 estaciones a nivel nacional, 191 baos reformados y se incluyeron 6 tiendas de convenienciaPara el cierre del 2014 se espera llegar a 500 estaciones de servicio y 21 tiendas AL TOQUE.El presupuesto para esta estrategia es de $25.000.000.000,

DIFERENCIAS COMPETITIVASLas ms notables en los ltimos aos son el cambio de infraestructura de las estaciones, llegar a que sean realmente apropiadas para los usuarios, implementacin de las tiendas de conveniencia AL TOQUE y la inclusin de un servicio tan necesario como Baos limpios.Para fortalecer el liderazgo en el mercado Terpel implemento promociones muy acogedoras para el consumidor como: TOALLAS PARA TODOSLa mecnica de esta promocin es por compras superiores a $20.000 en combustible o lubricantes mas $5.500 el usuario puede tener acceso a una toalla de manos o si desea una toalla de cuerpo debe pagar $12.500.La marca Cannon es una de las mejores del mercado en este producto, con esto mantiene su poltica de calidad. TODO UN SHOW EN TU COCINALa mecnica consiste en compras superiores a $20.000 en combustible o lubricantes el usuario podr acceder a este producto segn el valor adicional que desee pagar as:$9.500 Refractaria 1.5$12.500 Refractaria 2.0$13.500 Refractaria 3.0

CONCLUSIONES

Esta investigacin nos aporta conocimiento para el futuro, debido a que nos deja claro como es la evolucin y el desarrollo de una empresa en la cual nadie crea debido a la falta de organizacin.Al igual nos deja claro cmo se debe actuar en el momento preciso, con unas estrategias claras y buscando aliados estratgicos que aportan capital y conocimiento para as lograr alcanzar los objetivos propuestos.

BIBLIOGRAFIA

www.terpel.com www.promocionesterpel.com Diario la republica informes de liderazgo en Colombia. http://www.dinero.com/caratula/edicion-impresa/articulo/terpel-nuevo-gigante/80144