PRIMERA ENTREGA PROYECTO GRUPAL ESTRATEGIAS GERENCIALES
Presentado a:RICHARD ARDILA
Presentado por:HUGO ALBERTO LOPEZ CODIGO 1021080049JENNY PAOLA
GONZALEZ MATEUS CODIGO 1111480070
POLITECNICO GRANCOLOMBIANO2014
INTRODUCCIN
Con el presente trabajo se pretende recopilar y analizar la
informacin obtenida esto con el fin de identificar los tipos de
liderazgo y las estrategias gerenciales de la compaa Terpel en
Colombia.Esto nos dar una idea general del comportamiento
organizacional de una de las mejores empresas a nivel Nacional, de
esta forma ampliaremos nuestro conocimiento administrativo teniendo
como ejemplo un caso real.A continuacin se presenta la historia,
los cambios y las mejoras relacionadas a la compaa en los ltimos
aos.
HISTORIA
1968: Nace Terpel el Bucaramanga, con 20 estaciones de servicio,
para solucionar el problema de desabastecimiento de combustible en
departamento de Santander.1972: Terpel inicia la distribucin de
combustible para la industria area colombiana.1972: Nace Terpel
Centro, Conquistan el corazn de los manizalitas y formamos Terpel
centro, contando con la participacin de ECOPETROL, como principal
accionista1973: Nace Terpel Antioquia, se fortalece la expansin en
el Noroccidente del pas al crear Terpel Antioquia.1982: Negocio de
lubricante, Para satisfacer las necesidades de lubricantes en el
pas, nace la primera fbrica de lubricantes en la que se producan un
milln de tarros de un cuarto de galn. 1983: Con la construccin del
oleoducto Mariquita Neiva, Nace Terpel Sur, expansin en la que
participaron Terpel Centro e inversionistas privados.1983: Nace
Terpel Norte Se expandi el negocio al Norte de Colombia y nace
Terpel Norte para movilizar a los Colombianos de esta Regin.1986:
Nace Terpel Sabana, Nace regional sabana.1988: Nace Terpel
Occidente, Con la creacin de Terpel occidente se lleg a todos los
rincones de Colombia, para crecer como aliados del pas, con 800
estaciones de servicio y 20 plantas de abasto.1993: Ingres al
negocio de marinos, La excelencia operativa nos permiti establecer
una lnea de distribucin de combustible disel para el segmento
marino.1997: Se establece un sol como imagen y smbolo de Terpel,
que representa la fuente de energa que moviliza al pas.2001:
Creacin organizacin Terpel Se fortaleci el negocio al Unificar las
7 Terpeles y consolidar a la organizacin Terpel como lder en el
mercado local de distribucin de combustibles.2004: Nace la fundacin
Terpel, crecimos como aliados de la educacin en Colombia al crear
la fundacin Terpel para trabajar en el mejoramiento de la calidad
educativa.2006: Un nuevo sol, Terpel present un nuevo sol como
imagen de confianza, vivacidad y cercana.2006: Terpel llega a
Ecuador, Se conquista el corazn de los Ecuatorianos con 65
estaciones de servicio y la participacin en el 8 % en el mercado
ecuatoriano.2007: Terpel llega a Panam, Terpel adquiere 53
estaciones de servicio que operaban con la marca Accel en Panam
alcanzando una participacin en el mercado del 13%.2007: Terpel en
Chile, Terpel compr la red minorista de Repsol YPF, adquiriendo 206
estaciones y 14% del mercado en el pas.2008: Gazeles Terpel, Con la
compra de Gazel, lder en el sector de gas natural vehicular en
Colombia, ampliamos nuestro portafolio de servicio para entregarles
a nuestros clientes una opcin de movilidad sostenible.2008: Terpel
en Mxico, Con la compra de Gazel entramos como piones en la oferta
de gas natural vehicular en este pas.2009: Tiendas de conveniencia,
Porque somos ms que combustible, abrimos en nuestras estaciones de
servicio tiendas de conveniencia en Panam y Ecuador. 2009: Gazel
Per, Expandimos nuestras buenas prcticas de gas natural vehicular a
Per.2011: Movilizamos Metropls, Nos convertimos en aliados de
Medelln al suministrar gas natural vehicular para su sistema de
transporte masivo Metropls. 2011: Se entr a Repblica Dominicana,
Internacionalizamos nuestro negocio de aviacin en Repblica
Dominicana para compartir nuestras buenas prcticas en los
aeropuertos Las Amricas, Santo Domingo, Gregorio de Lupern y La
Isabela.2012: Mundo Terpel, Entregamos las mejores experiencias a
nuestros clientes, con la aplicacin mundo terpel que ofrece
servicios de georeferencia, rutas inteligentes, agenda, alerta y
calculadoras de consumo.2012: la nueva era de Terpel, Seguimos
trabajando para ser los Nmero Uno en el corazn de los Colombianos,
anticipndonos a sus necesidades y ofreciendo experiencias a tu
servicio.
CAMBIOS A LO LARGO DE LA HISTORIA ORGANIZACIONAL
EL SOL NACIENTE
Para el ao 1999, Terpel estaba en una encrucijada. En ese
momento no era una sola empresa, sino siete empresas regionales.
Cada una de ellas saba que era demasiado pequea para enfrentar la
competencia de las multinacionales en el largo plazo, pero la
posibilidad de actuar como una sola organizacin era considerada
prcticamente imposible. Las Terpeles tenan dcadas de historia en
las cuales cada una tena su junta directiva y su gerente y la
autonoma regional era muy marcada. En ese momento, salieron a
ofrecer sus activos en un solo paquete a las compaas
multinacionales que tenan negocios de distribucin de combustible en
Latinoamrica. La propuesta no result atractiva. Hubo conversaciones
con BP, pero el tema no pas de all. Repsol fue un comprador
potencial, pero esta posibilidad se frustr cuando la petrolera
espaola compr a la argentina YPF por US$15.000 millones. Hubo
tambin una oferta a Shell, pero esta tampoco prosper, porque
finalmente Shell no se sinti a gusto con el modelo de los siete
feudos locales y, adems, no tena lugar en su estrategia para el
gran componente rural de la red de distribucin de Terpel. La
negativa de las multinacionales a comprar fue quizs el evento ms
positivo en la vida de Terpel. Sin ms opcin que seguir en el
mercado, los socios revisaron un estudio que le haban encargado a
McKinsey y encontraron grandes ventajas en una fusin. Antonio
Celia, presidente de Promigs, empresa que era accionista de las
Terpeles de la Costa y Santander, comenz a orquestar la unin. Fue
una tarea difcil, debido a la larga historia de desconfianza entre
los actores, que teman perder su influencia regional. Celia se
convirti en la figura clave para la construccin de confianza. La
fusin empieza a tomar forma cuando, a principios de esta dcada, se
cre la Sociedad de Inversiones en Energa (SIE), una holding que es
duea en su mayora de las acciones de Terpel. Los resultados de la
decisin se vieron pronto. Fue posible conseguir ahorros
sustanciales en los crditos y en los seguros. Los Ebitda de las
empresas separadas sumaban $60.000 millones antes de la fusin. Una
vez fusionadas, el Ebitda alcanz los $200.000 millones. En ese
momento, los accionistas descubrieron que haber vendido habra sido
un error. Lo que haba que hacer era ponerla a crecer.
UNA JUNTA EXTRAORDINARIA
Dada la historia de recelo entre las regionales, resulta
sorprendente el papel dinamizador que ha tenido la junta en esta
nueva etapa. Al trabajar en torno a las nuevas posibilidades de
crecimiento, sus miembros han logrado descubrir las fortalezas
mutuas y construir una base de confianza que ha sido esencial para
la expansin.La junta no tiene miembros externos, contrario a lo que
recomendaran los libros de texto. Todos los que se sientan all son
accionistas. Todos coinciden en que la clave de su xito es la
diversidad de su composicin y el respeto por las posiciones de los
minoritarios. Los representantes del accionista mayoritario,
Promigs (Antonio Celia, Aquiles Mercado, Ricardo Fernndez y Rodolfo
Anaya), tienen una fuerte formacin en temas financieros y de
estrategia empresarial. Gustavo Ramrez, vicepresidente de
Corficolombiana, tiene una gran experiencia en el manejo de
empresas y representa el msculo financiero del Grupo Aval. Por su
parte, los representantes de las Terpeles regionales son
empresarios que conocen el negocio de distribucin de combustible
con gran detalle y, adems, tienen negocios en otros sectores. Ellos
son scar Jaramillo, del antiguo Terpel del Centro, Rodolfo
Castillo, del antes Terpel Bucaramanga, Tulio Rabinovich y Bernardo
Dyner, de Terpel de Occidente. Esta unin de conocimiento del
negocio, pragmatismo y anlisis formal ha dado buenos resultados.
"Es la mezcla ideal", dice Aquiles Mercado. "A veces se llevan
negocios por olfato y quienes manejan los modelos financieros
demuestran que no funcionan. Pero, a veces, cuando los nmeros no
son claros, el olfato es el que ayuda a decidir si hay que moverse
en un sentido o en otro". El compaerismo y el respeto por el
conocimiento y la experiencia de los dems hacen que el modelo
funcione. Observadores externos, como Armando Montenegro, quien ha
sido asesor de la empresa, destacan la relacin de amistad y
confianza que hay en el directorio.Un elemento fundamental que
permite el funcionamiento de la junta es un acuerdo tcito por el
cual los accionistas mayoritarios acogen las opiniones de los dems
directores sin hacer valer su poder de voto. "No imponen su
opinin", dice uno de los miembros de la junta. Las decisiones se
toman despus de que se discutan abiertamente todas las opciones.
"Todos hablan y la mejor idea es la que se adopta", dice scar
Jaramillo. En los nueve aos de existencia de la nueva empresa,
todas las decisiones han sido por consenso y nunca ha habido
necesidad de resolver un tema por votacin. Los temas difciles se
discuten con franqueza. "En las juntas se dice de todo. Hay unas
reuniones muy acaloradas. Pero, se acab la junta, y es como si no
hubiera pasado nada", refiere scar Jaramillo. Las propuestas de
nuevos negocios provienen de todos los miembros. Uno de los ms
interesantes fue el de las barcazas para vender combustible marino
en Chile y Panam, en el cual Terpel arrienda unas barcazas gigantes
para llevar combustible hasta buques de gran tamao, como los
graneleros y los cruceros. Es un mercado que ha tenido rpida
expansin en Panam y Chile. Esa idea la llevaron Tulio Rabinovich y
Bernardo Dyner. Sin embargo, todos los miembros de la junta han
aportado ideas de negocios y propuestas. Gustavo Ramrez, por
ejemplo, ayud a ordenar y a bajar sustancialmente el costo de la
deuda de la empresa. Para los miembros de la junta, este ha sido
fundamentalmente un escenario de aprendizaje. "Lo que ms hemos
hecho es aprender", dijo a Dinero uno de ellos.
ESTRATEGIA CLARA
La estrategia de Terpel ha sido diseada por la junta y por la
administracin de la compaa, con ayuda de Promigs y de la firma
colombiana Breakthrough. El corazn del planteamiento estratgico est
en la diversificacin y la internacionalizacin Por eso ampliaron de
cuatro a ocho las lneas de negocios. Hoy son estaciones de servicio
(propias y afiliadas), industria fija, movilidad corporativa,
aviacin, marinos, gas natural vehicular, negocios complementarios y
lubricantes. Habiendo puesto responsables en esas reas, Terpel es
lder en la venta de combustibles en Colombia, con cerca del 37% del
mercado de gasolina y 57% del mercado de combustibles de aviacin.En
la misma lnea, en 2008 incluy en su portafolio el gas natural
vehicular. Promigs aport la red de Gazel y, a cambio, qued como
socio mayoritario de la SIE, con casi el 54%, mientras que los
otros accionistas (bsicamente las Terpeles antiguas) representan el
38,2% y Corficolombiana el 7,8%. En cuanto a la
internacionalizacin, en 2006 lleg a Ecuador y a Panam y en 2008 a
Chile, con la adquisicin de 206 estaciones de servicio. Adems, con
Gazel entraron a Per y Mxico en 2007.Esta expansin ocurri en un
momento clave, en el que las multinacionales se comenzaron a
replegar del negocio de distribucin de combustibles. Por ejemplo,
Shell y Exxon Mobil han salido de Chile y Brasil y aparentemente
quieren salir de otras partes de la regin. Lo hacen porque
prefieren concentrarse en la operacin de exploracin y explotacin de
crudo que, aunque es ms riesgosa, tiene mrgenes sustancialmente
mayores. Ante esta perspectiva, el modelo de Terpel luce
interesante. Es el nico distribuidor multinacional de combustible
que no est integrado a una petrolera. En resultados, el plan de
Terpel marcha rpido. "El ao pasado las ventas en Colombia
alcanzaron los US$3.200 millones; en Ecuador fueron de unos US$126
millones; en Panam, de US$290 millones; y en Chile de US$1.286
millones. A su vez, Gazel registr ventas por US$197 millones",
explica De la Espriella.
Gracias a la adquisicin de Terpel Chile y la adhesin de Gazel,
el Ebitda de la organizacin aument 73% en 2008, para llegar a
US$217 millones. Colombia obtuvo US$141 millones; Ecuador, US$4
millones; Panam, US$9 millones; Chile, US$18 millones y la operacin
de Gazel gener US$43 millones. Los nmeros muestran que la operacin
puede ser exitosa, pero tiene una alta dosis de riesgo. Por
ejemplo, mrgenes tan estrechos como los de la operacin en Chile se
podran volver negativos con revaluaciones o cambios en la
regulacin.
MODELO PARA EXPORTAR La ejecucin ha sido posible gracias a una
administracin que ha logrado crear una cultura organizacional
centrada en la gente. "Terpel es una empresa intensiva en capital
humano. Para que funcione una red de 2.000 puntos de venta bajo una
misma marca, la gente debe estar alineada. El servicio en la
Guajira se debe parecer al de Quito", explica uno de los
directores. Cmo se consigue que el servicio sea igual en Santiago
de Cali y en Santiago de Chile? Terpel dise un modelo
organizacional propio, que en su momento lider el primer presidente
de la empresa unificada, Juan Guillermo Serna. El modelo se centra
en dos pilares bsicos. Primero, todos los funcionarios deben tener
claridad total sobre la estrategia de la firma. Y, segundo, todos
deben aplicar unos valores no negociables, como el respeto, la
confianza, la innovacin y la excelencia. El conjunto de la solucin
buscaba crear una cultura organizacional anclada en los valores
propios del pas, que hiciera sentir una diferencia frente a las
multinacionales estadounidenses o europeas. A partir de estas
herramientas se construyeron las rutinas necesarias para los
negocios, como la puntualidad en el inicio de las reuniones, o la
calidez del servicio y el cumplimiento de la palabra, pero con un
enfoque basado en la conviccin de cada quien y no en procedimientos
establecidos en manuales. El resultado es un modelo de gestin "con
un estilo de toma de decisiones participativo, con medicin de
resultados, pero sin ltigo", dice Manuel Escobar, socio director de
consultora de negocios de Ernst & Young. Escobar resume el xito
de Terpel en que tiene una muy buena estrategia de negocios, pero
adems se diferencia en que son unos grandes ejecutores. Han logrado
construir un conglomerado humano dispuesto a hacer lo que sea
necesario para que el proyecto marche.
EL FUTURO El proyecto de crecimiento de Terpel apenas comienza.
Para alcanzar en 2017 los US$500 millones de Ebitda, y los diez
pases que sealan sus metas, tendr que moverse en varios caminos
simultneamente.
Una ruta es crecer los negocios actuales. Hay varios frentes que
se han identificado desde esta perspectiva. En Per, por ejemplo, el
negocio de gas vehicular tiene apenas diez estaciones y la meta es
tener cerca de 170. Tambin est en la agenda la posibilidad de
ampliar la venta de combustibles para aeronaves en Panam y
Ecuador.Estudian asimismo la ampliacin de la red de tiendas de
conveniencia, con su marca Va & Ven, para aumentar la
rentabilidad por metro cuadrado del negocio. "En Chile, 89
estaciones de servicio tienen estas tiendas. Pensamos llevarlas a
Ecuador y Panam y hacer pruebas piloto en Colombia", subraya De la
Espriella.El segundo camino son las adquisiciones: "sin duda, no es
suficiente con el crecimiento de las lneas de negocios. Para
alcanzar los objetivos necesitamos realizar nuevas adquisiciones",
explica el presidente.La tercera va es el desarrollo de nuevos
negocios. Un ejemplo es la posibilidad de montar una unidad de
negocio en la produccin de asfalto, que est siendo analizada.Para
crecer, sin embargo, hay que buscar capital, y esto implica que
pueden ocurrir eventos que afecten la estrategia. Vienen dos
decisiones importantes. Por una parte, la SIE, mximo accionista de
Terpel, saldr a Bolsa. Esta decisin les permitir a algunos
accionistas monetizar parte de la valorizacin de la empresa, le dar
ms visibilidad a la marca, la obligar tambin a formalizar su modelo
de gobierno corporativo y le abrir la posibilidad de acceder a
capitales nuevos. Hay muchas especulaciones en el mercado respecto
a lo que hara Terpel con ms dinero. Podra entrar, por ejemplo, en
el negocio de refinacin. Amaury De la Espriella, sin embargo,
afirma que esta alternativa no se ha contemplado. "Sera un
desenfoque de nuestro negocio, y eso es algo que no queremos hacer.
Por ejemplo, hemos analizado la posibilidad de entrar a
biocombustibles, pero no lo hemos hecho porque consideramos que no
est dentro del rea de lo que sabemos hacer", advierte.De otra
parte, estn las decisiones de AEI (Ashmore), el fondo de inversin
que es dueo del 54% de Promigs, que a su vez es duea del 54% de la
SIE. AEI escindir su negocio en Colombia en dos. Por un lado,
quedar el transporte y distribucin de gas -con Promigs,
TransOccidente, Clidda, Surtigas y Transmetano-. Por otro, la
distribucin de combustibles, con Terpel y Gazel. Para eso cre
Proenerga, una sociedad que, segn clculos de Correval, valdr
$543.000 millones.La escisin parecera un paso para poner en venta
las acciones del Fondo de Inversin. Ashmore est concentrado en
negocios de transporte de combustibles, que tienen mrgenes de 40% a
50%. Por eso no parece que le resulte interesante mantenerse por
mucho tiempo en el de distribucin, que tiene mrgenes de 5%. La
escisin dejara lista la empresa para una eventual venta."Los
portafolios de los fondos de inversin, como los que tienen
Corficolombiana y AEI, estn en venta siempre. Venden si es el
momento correcto y el precio correcto. De hecho, Ashmore es ms
estricto en la rotacin de portafolio", le dijo a Dinero un banquero
de inversin.Se abren, entonces, varias posibilidades. Despus de su
salida a bolsa, Terpel podra continuar su modelo de
internacionalizacin a travs de crecimiento orgnico, adquisiciones y
quizs alianzas con otras redes de distribucin en distintos pases de
Amrica Latina. De otro lado, es posible tambin que Terpel sea
adquirida por un gran jugador, como Ecopetrol o Petrobras.
Ecopetrol y el Ministro de Minas ya manifestaron que no compraran,
pero falta ver si se mantendran al margen de una puja si un jugador
internacional mostrara inters en comprar. En cualquier caso, la
adquisicin de Terpel sera un bocado grande para cualquiera, pues su
valor puede ser hoy superior a US$3.000 millones.En medio de todo
este movimiento, Terpel se ha convertido en una de las empresas ms
interesantes de Amrica Latina. Su caso constituye toda una leccin
para muchas empresas colombianas. El da en que los accionistas
encontraron la forma de dejar sus diferencias y ponerse de acuerdo,
la empresa se convirti en una mquina creadora de valor. Cuando se
logra unir la experiencia, la formacin y las ganas de trabajar, es
posible crear grandes sorpresas empresariales. El ambiente presagia
buenos tiempos para este milagro empresarial que ocurre al lado del
sol.
LIDERAZGO EN TERPELEl liderazgo que ha llevado al xito de
Terpel, la tercera compaa colombiana en ingresos operacionales es
dirigido por su presidenta Silvia Escovar desde el 2012 y ha
consistido en implementar Estrategias Gerenciales como:Reducir la
discriminacin a las mujeres y minoras en general, para desarrollar
este tipo de liderazgo es fundamental que las mujeres que trabajan
actualmente en la compaa estn convencidas que su participacin es
muy importante, segn el concepto de Silvia las estaciones de
servicio deben estar administradas por una ama de casa, que pueda
verificar y garantizar que todo se encuentre en orden, limpio y muy
acogedor para garantizar satisfaccin al cliente.Una de las
caractersticas de este tipo de liderazgo es cuidar los detalles
pues es ah donde se encuentran cosas importantes.En este momento
Terpel es lder en Estaciones de Servicio como resultado de este
liderazgo.Es una de las compaas que cambio la forma de vender
combustible, a transformar el servicio a una experiencia memorable
a travs de la venta de ms productos.ESTRATEGIAUna de las
estrategias de la compaa es transformar el sector de los
combustibles considerando que Terpel esta al servicio de los
Colombianos, para tal fin se implementaron las tiendas de
conveniencia.
CIFRASTerpel es lder en el mercado con el 44% en estaciones de
servicio seguidos por Exxon Mobil, cuentan con una red de 2.000
estaciones en todos los departamentos de Colombia desde la Guajira
hasta el Amazonas.La compaa es lder en la venta de combustibles
lquidos y en Gas Natural Vehicular.
Se han renovado 165 estaciones a nivel nacional, 191 baos
reformados y se incluyeron 6 tiendas de convenienciaPara el cierre
del 2014 se espera llegar a 500 estaciones de servicio y 21 tiendas
AL TOQUE.El presupuesto para esta estrategia es de
$25.000.000.000,
DIFERENCIAS COMPETITIVASLas ms notables en los ltimos aos son el
cambio de infraestructura de las estaciones, llegar a que sean
realmente apropiadas para los usuarios, implementacin de las
tiendas de conveniencia AL TOQUE y la inclusin de un servicio tan
necesario como Baos limpios.Para fortalecer el liderazgo en el
mercado Terpel implemento promociones muy acogedoras para el
consumidor como: TOALLAS PARA TODOSLa mecnica de esta promocin es
por compras superiores a $20.000 en combustible o lubricantes mas
$5.500 el usuario puede tener acceso a una toalla de manos o si
desea una toalla de cuerpo debe pagar $12.500.La marca Cannon es
una de las mejores del mercado en este producto, con esto mantiene
su poltica de calidad. TODO UN SHOW EN TU COCINALa mecnica consiste
en compras superiores a $20.000 en combustible o lubricantes el
usuario podr acceder a este producto segn el valor adicional que
desee pagar as:$9.500 Refractaria 1.5$12.500 Refractaria 2.0$13.500
Refractaria 3.0
CONCLUSIONES
Esta investigacin nos aporta conocimiento para el futuro, debido
a que nos deja claro como es la evolucin y el desarrollo de una
empresa en la cual nadie crea debido a la falta de organizacin.Al
igual nos deja claro cmo se debe actuar en el momento preciso, con
unas estrategias claras y buscando aliados estratgicos que aportan
capital y conocimiento para as lograr alcanzar los objetivos
propuestos.
BIBLIOGRAFIA
www.terpel.com www.promocionesterpel.com Diario la republica
informes de liderazgo en Colombia.
http://www.dinero.com/caratula/edicion-impresa/articulo/terpel-nuevo-gigante/80144
