Procesos Para Ingenieria II

PROCESOSPARAINGENIERIAPARTE II

M

Flores Bashi

1

Mg. Ing. Carlos Flores Bashi

PROCESO ACTUALDESCRIPCIN DEL PROCESOPractica Calificada 2 - Unidad 2la etapa de descubrimiento de procesos, todos se ponenrelativamente de acuerdo de cmo los procesos actuales estn definidos.El AS-IS, determina el estado donde se puede usar la informacin paradeterminar dnde el proceso debera ser mejorado, para llegar a un TOBE, describiendo el cmo debera ser el proceso. La sola documentacindel proceso no es la herramienta para que los gerentes tomen controlsobre todo el proceso.

AS IS : ESTADO ACTUAL O TAL COMO ESTO - BE : ESTADO O VISION FUTURA: BRECHAS

M

2

GAP

M

3

TO-BE

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4

TO-BE

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Reparacionautorizada

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Se realiza

Se comprueba

Se discute el

el mecanico

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El cliente

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para el cliente

PartesnodisponiblePedidode partes

Inspeccion /prueba yreparacionTrabajocorrectivonecesario

ReparacioncompletaEl clientese llevael automovil

Cobrodelpago

Se notificaal cliente

trabajosdecorreccion

* = Puntos criticos para el xito del servicioT

La linea de visibilidad

M

5

= Puntos en los cuales se produce fallas con mayor frecuencia

H

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-

9

11

815

Inspeccion

2

8

-

Retraso

3

8

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Almacenaje

-

-

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10

3

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4

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6

1

7

1

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4

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10

2

:

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40

X

60

X

200

B

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La enfermera lleva al paciente a radiologia

X

El tecnico somete al paciente a los rayos XX

Regresar a la cama asignada en la SEX

X60

Esperar hasta que el medico regreseEl medico comunica su diagnostico y hace sus recomendaciones

XX

180

Esperar hasta que llegue el medicoEl medico examina la lesion y le hace preguntas al paciente

X

200

Esperar hasta que haya una cama disponibleTrasladarse hasta la cama de la SE

X

Regresar al area de entrada del servicio de emergenciaRegistrar la salida del lugar

XX

;

Regresar a la sala de espera

X

20

?

A

La enfermera acompaa al paciente a la sala de evaluacion de la SELa enfermera examina la lesionX

1

Entrar a la sala de emergencia (SE), aproximarse a la ventanillaSentarse a llenar la historia clinica del pacienteX

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40

4

XX

18

2

4

17

16

1

2

15

14

3

13

32

1112

Descripcion del paso

Caminar hasta la farmaciaRecoger la prescripcion medica

X

Salir del edificio

6

0.5

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?

5

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(pies)

=

(min)

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Distancia(pies)

Numero

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Actividad

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: paciente con una lesion de tobillo

: entrada a sala de emergencia

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4

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: admision a la sala de emergencia

: salida del hospital

8

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7

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.

P

R

GRAFICA DE ADMISIN A LA SALA DE EMERGENCIA

de haber elaborado la grafica de un proceso, el analista a vecescalcula el costo anual de todo el proceso. Entonces, este se convierte en unanorma de comparacin frente a la cual se podrn evaluar otros mtodos pararealizar ese proceso. Los costos anuales por concepto se calculan de lasiguiente manera:

= ( Tiempo para desa- )( Costos variables) ( Numero de veces que se

Trabajo anual

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

rrollar el proceso

por hora

)

realiza el proceso, por ao

7

Costo de


8

Rediseo deprocesos yherramientas

Visin del procesode negocio , planteamiento

M

9

la visin del proceso seria conveniente intentarencontrar un vinculo entre dicha visin y la estrategiapara que se produzca la congruencia lgica de estoselementos con la necesidad de cambio. Estrategia yprocesos en la organizacin deben mirar hacia la mismadireccin.Como unir la estrategia de la organizacin con losprocesos que se desarrollan a su interior? Ese hiloconductor se denomina despliegue de polticas.Hoshin-kanriEn dicho proceso juega papel importante el desplieguede la poltica o el llamado por los japoneses hoshinkanri

VISIONMISIONOBJETIVOSMETAS

ESTRATEGIASDiversificacin, Liderazgo en costos y Segmentacin.TACTICAS : Formas de la estrategia


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PRINCIPIOS Y VALORES

El Proceso Estratgico Bsico (HT)

Anlisis

Estrategias

Presente

Futuro

I

Productos

I

Insumos

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

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MercadoTotal

Ventaja estratgicapor costos

Y

Ventaja estratgicaPor exclusividad

EN COSTOS

J

I

Parte delmercado

Misinmisin es la declaracin formal de la alta gerencia deuna organizacin donde se establece para que existe lamisma, cual es su propsito fundamental , su razn de ser,indicando en detalle quienes son sus clientes , productos (bienes y servicios) ofrecidos , sus mercados geogrficosde inters , la filosofa administrativa que promueve, latecnologa que usa , la imagen que tiene de si misma . Seresponde a las preguntas bsicas

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Para qu existe esta organizacin? y Quines somos?

Visin


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visin es el estado futuro deseado para la organizacinen el largo plazo , por eje: en una dcada .Define claramentea donde se quiere llegar como organizacin , cual es el retoy los asuntos de inters estratgico para orientar y fijar elalcanc de la organizacin a largo plazo a largo plazo .Pero ese sueo para ser eficaz debe ir acompaado de unplan estratgico de mejoramiento y de un plan operativo.

Principios y valorestercerelemento delrumbo estratgicoes lapromulgacin de los principios y valores sobre los que laalta gerencia considera que debe basarse la gestin detodos los colaboradores en una organizacin .

Por ejemplo : la calidad , la honestidad y la puntualidad, sonvalores.


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Los principios y valores establecen entonces la rectitud denuestras intenciones y definen una brjula especifica decuales son las conductas valoradas en las personas quepertenecen a una organizacin especifica en particular.

M

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g

Vision

y valoresj

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f

aspectos fundamentales sobre los que la organizacin debeconcentrar recursos para alcanzar su visin de futuro y cumplircon su misin .Las reas estratgicas establecen los campos deaccin sobre los que se debe enfocar los esfuerzos y recursosde toda organizacin y en los que la administracin debemostrar resultados concretos.


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Las reas estratgicas se definen como factores claves de xito,competencias criticas por desarrollar o necesidades demejoramiento en los que se debe enfocar para avanzar hacia ellogro de su visin de futuro y poder fundamentar y sostener unaventaja competitiva a largo plazo. ej. Desarrollo tecnolgico,calidad de atencin , inteligencia de mercados , etc.

el lenguaje del despliegue de polticas ,se entiende por poltica elobjetivo que se desea alcanzar y los medios que se van a utilizarpara lograrlo.Dentro del modelo propuesto, la definicin de una poltica estratgicaes muy concreta y clara: es el conjunto de un objetivo vital y lasestrategias o medios vitales para lograrlo.Para cada rea estratgica, se puede definir una o mas polticasestratgicas. De tal manera que las polticas estratgicas son unespejo de las reas estratgicas .El conjunto de polticas estratgicas es lo que se denomino planestratgico de mejoramiento El alcance de este plan es a medianoplazo , proyectado al finalizar los prximos tres o cuatro aos.


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Un objetivo vital es un resultado concreto por lograr a medianoplazo, su alcance en el tiempo es intermedio, al finalizar el horizontedel plan estratgico de mejoramiento

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de Mejoramiento

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:diseo del sistema

: escuchar la voz

de los mejores

: capacitacion

Estrategias

paso final consiste en fijar prioridades en las estrategias vitalescon el propsito de determinar sobre cuales se enfocaran losesfuerzos y recursos para avanzar en el corto plazo, por logeneral, en los prximos doce meses , hacia el logro del objetivovital.


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Esto conduce a la definicin de las acciones , tareas , proyectosespecficos por desarrollar, lo que en conjunto conforma el planoperativo de mejoramiento.

compra de los clientes

Proceso:diseodel sistema

El plan debe darrespuesta a :

Estudiar formas de estudiarla voz del cliente

MetaLas 5 W y 1 H

Oir propuestas de expertosen el tema

Indicadores omedidores

Objetivo a corto plazo12 mesesSeleccionar el metodoaprobado

Criterios paracalificar el nivel delogro /resultados

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Los medios o acciones

meta debe alcanzarse alfinalizar el plazo ( en 12meses) ejemplo : evaluar 150proveedores o reducir en80% las facturas con errores.2.

Las 5 W y 1H


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3. Losindicadoresomedidores especficos quese van a utilizar para medir elcumplimiento de la meta

despliegue de polticas involucra tres dimensiones que deben estar integradas :alineamiento horizontal, alineamiento vertical y tiempo.

Alineamiento horizontal:idea es identificar y acordar en el consejo de calidadlos procesos organizacionales , aquellos que agregan valor a los ojos del clienteexterno e involucran el trabajo de toda la estructura o varias unidadesfuncionales tradicionales.

Alineamiento vertical Se concentra en los procesos funcionales o se procesosdentro de una misma rea funcional y que generalmente agregan valor a clientesinternos y con responsabilidad de gerencia media , aplicando mejoramientos apequea escala.


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El tiempo El alineamiento de los objetivos acordados los procesos involucradosy los resultados que finalmente se obtienen a travs del tiempo , es un procesode evaluacin sistemtica del consejo de calidad que cobija toda la organizacin.

SEMANA 9

Alcance, modelo y contexto de losprocesosQu es el alcance?, trascendencia o valor de una cosa, generalmenteno material como un proceso.Alcance de procesosBsicamente , la declaracin de alcance se usa para definir loque esta dentro de las fronteras del proceso y lo que esta afuerade estas fronteras.

Flores Bashi

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- Es el procesos de subdividir las actividades principales encomponentes administrables con el objetivo de: Mejorar los estimados de costo y tiempo Definir una lnea de base para medicin y control del proceso Facilitar una clara asignacin de roles y responsabilidades

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QU ES UN MODELO ?modelo es una representacin de una realidad compleja.Modelar es desarrollar una descripcin lo mas exactaposible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo enel .Modelo de Procesos

modelado de procesos va relacionado a la planificacindel modelo de negocio. Los sistemas de produccin ,actividades de procesos y sus responsabilidades , sonalgunos de los sub-factores de los procesos.


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El modelado de procesos debe ser entendido, a saber, pordos cuestiones importantes: el modelado(diagramado) y los`procesos.

-

Asociacin de las tareas con sus respectivos actoresresponsables.

-

Identificacin de los eventos que desatan ciertas tareasdentro del proceso.

-

Reconocimiento de la informacin que se va recopilandoa lo largo del proceso que conformara los almacenes dedato del sistema.


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QU ES UN MODELO ?

Qu es un contexto?el conjunto de circunstancias que seproducen alrededor de un hecho o eventodado,


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Cubre el contexto en el que operan losproceso- el ciclo de vida del proceso, lasperspectivas de los grupos de inters,influencias externas y habilidades clavesde la involucrados directos en el procesoen general (ejecutores)

SEMANA 10

Herramientas, diagrama y descripcin de los procesos

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ms fcil alcanzar los resultados esperados cuando se utilizanherramientas apropiadas para el propsito perseguido. Es por ello queproponemos una serie de herramientas que facilitan el logro de los objetivosdel sistema Procesos Eficientes.Segn Kaoru Ishikawa , con el uso de un grupo de sencillas herramientas sepueden resolver el 80% de los problemas de una organizacin.Inicialmente, siete herramientas fueron recopiladas por Ishikawa,posteriormente se aadieronotras:Las siete herramientas de Ishikawa(7H)Diagrama de ParetoDiagrama causa - efectoHistogramaHoja de datosGrfico de control .

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTOMETODOS

DIAGRAMA DE PARETO

MAQUINAS

MEDIOAMBIENTE

#

TipoMANO DE OBRA

GRAFICA DE TENDENCIA

Medida

DIAGRAMA DE FLUJO

I

Tiempo

METODOS

HISTOGRAMA

GRAFICA DE CONTROL

LSCLM

#

#

LIC

Medicin

Tiempo de Medicin

DIAGRAMA DE DISPERSIONLOSSIETEVariable 2

GRAFICOSUTILES

J

Variable 1

Hoja de verificacinUna Hoja de Verificacin (tambin llamada "deControl" o "de Chequeo") es un impreso con formatode tabla o diagrama, destinado a registrar y compilardatos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, comola anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia dedeterminados sucesos.

B) DIAGRAMA DE ANALISIS DE CAUSAS

B1. DIAGRAMA DE PARETO ( La regla del 20 -80)

en base a observacin empricadetermino que un grupo minoritario , formadopor 20% de la poblacin , ostentaba el 80% dealgo y el grupo mayoritario , formado por un80% de poblacin , el 20% de ese mismo algo.Estas cifras son arbitrarias , no son exactas ypueden variar su aplicacin reside en laexplicacin de un fenmeno.

basado en el principio de Pareto que dice "unas pocascausas son las que crean los mayores efectos". El grfico dePareto indica claramente qu causas crean los mayoresproblemas en la organizacin, facilitando la decisin para iniciarla eliminacin de las causas y la estimacin de los beneficiosposibles.

,

.

.

L

M

disponibilidad de los computadores son las causas asignables a los Materiales, a los Medios y a la Mano de Obra. A continuacinse detallan las principales causas que afectan estos componentes.Materiales: mantenimientocada del sistemainternetinasistencia del personalcapacitacin

B2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama decausa efecto , es una de las diversas herramientassurgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria yposteriormente en el de los servicios , para facilitar elanlisis de problemas y sus soluciones en esferas comoes la calidad de los procesos , los productos y servicios.Fue concebido por el ingeniero japons Dr. Kaoru Ishikawaen el ao 1953 . Se trata de un diagrama que por suestructura ha venido a llamarse tambin : diagrama deespina de pescado .

B2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Un histograma es un grfico de barras verticales que representa ladistribucin de un conjunto de datos.

A

variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estnrelacionadas de manera que al aumentar el valor de una, seincremente el de la otra. En este caso hablaramos de la existenciade una correlacin positiva.

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Grfica de Banda

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Lluvia de Ideas 5W/1HEstratificacin

de un problema.

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