Produire juste-à-temps en petite série Le guide

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René COLIN

Produire

juste-à-temps

en petite série

Le guide

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

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A Richard

Je remercie tous ceux qui m’ont accordé leur confiance en me permet-tant de développer ces concepts et qui, par leur aide et leurs conseils précieux, ont enrichi mon expérience. Trop nombreux pour les citer tous, je leur dédie cet ouvrage.

Je citerai toutefois les associés du cabinet OGIP Organisation, grâce à qui j’ai eu la chance d’intervenir dans des entreprises de l’industrie Aé-ronautique & Défense, et où j’ai pu acquérir ces expériences, et plus particulièrement Daniel SAVARY, à qui j’ai emprunté de nombreux schémas.

Mes pensées vont aussi à tous les membres des groupes de travail avec qui j’ai collaboré, à l’Aérospatiale, chez Dassault Aviation, chez GIAT Industries.

J’adresserai enfin un remerciement particulier à Michel Gavaud, pour l’intérêt qu’il a manifesté à cet ouvrage et pour tous ses apports perti-nents.

Avertissement

Tant d’entre vous vont reconnaître leur entreprise au cœur des situations décrites dans ce livre que nous ne pouvons prétendre qu’il s’agit ici d’une œuvre de fiction.

SOMMAIRE

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Sommaire

1 Introduction ......................................................................... 11

2 La production en petites séries ......................................... 25

1. Domaine ......................................................................................... 26 1.1 Typologies de fabrication .......................................................... 26 1.2 La production en petites séries ................................................ 29

2 Caractéristiques .............................................................................. 30 2.1 Produits et marchés ................................................................. 30 2.2 Production ................................................................................ 32 2.3 Investissements ........................................................................ 38 2.4 Organisation ............................................................................. 39

3. Chasse aux manquants ................................................................. 40 4. Mécanismes générateurs de non-performance ............................. 41

3 Le Juste-à-temps ................................................................. 44

1. Définitions ...................................................................................... 45 1.1. Juste-à-temps. ......................................................................... 45 1.2. Zéro stock. ............................................................................... 45 1.3. Les 5 Zéros olympiques. ......................................................... 48 1.4 La production en flux tendus. ................................................... 48 1.5. La suppression des gaspillages. ............................................. 49 1.6. La production au plus juste. .................................................... 49

2. Approches ...................................................................................... 49 2.1. Par la réduction des cycles ...................................................... 49 2.2. Par la réduction des gaspillages.............................................. 53 2.3. Par l'élimination des ruptures de flux....................................... 60

3. Les points d'action d'une démarche JAT ....................................... 64 3.1. Commercial ............................................................................. 64 3.2. Produits ................................................................................... 68 3.3. Personnel ................................................................................ 74 3.4. Moyens de production ............................................................. 78 3.5. Pilotage de la production ......................................................... 85 3.6. Qualité ..................................................................................... 87

4. Changements de comportement ................................................... 89 4.1. En production .......................................................................... 89 4.2. En logistique ............................................................................ 91 4.3. Pour les stocks ....................................................................... 91


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4.4. Préparation et gestion des données techniques ..................... 92 4.5. En gestion de qualité ............................................................... 93 4.6. En gestion des Ressources Humaines ................................... 93 4.7. Vis-à-vis des sous-traitants ..................................................... 95 4.8. Pour la mesure des performances .......................................... 96

4 La gestion de production .................................................... 98

1. La place de la gestion de production dans l'entreprise .................. 99 2. La logique MRPII .......................................................................... 100

2.1. Plan stratégique ..................................................................... 100 2.2. Plan Industriel et Commercial ............................................... 100 2.3. Programme Directeur de Production ..................................... 101 2.4. Planning des Besoins en Composants .................................. 102 2.5. Pilotage d'atelier. ................................................................... 102

3. Les modules de la GPAO ............................................................ 105 3.1. Administration des ventes ..................................................... 106 3.2. Gestion des Données Techniques ........................................ 107 3.3. Programme Directeur de Production. .................................... 112 3.4. Calcul des besoins ................................................................ 117 3.5. Achats - approvisionnements - réceptions ............................ 128 3.6. Tenue des stocks .................................................................. 131 3.7. Pilotage d'atelier .................................................................... 135

5 L’organisation de production en petites séries .............. 140

1. Réduction des tailles de lots ........................................................ 141 1.1. Conséquences sur l'organisation .......................................... 141 1.2. Moyens utilisés ...................................................................... 144

2. Création de lignes de produits ..................................................... 152 2.1. Implications stratégiques ....................................................... 152 2.2. Types de lignes ..................................................................... 159 2.3. Approche méthodologique .................................................... 161

3. Gestion de ressources humaines ................................................ 163 3.1. Élargissement et enrichissement des tâches ........................ 163 3.2. Formation .............................................................................. 166 3.3. Information ............................................................................ 168

4. Industrialisation ............................................................................ 170 4.1. Normalisation et standardisation ........................................... 170 4.2. Différenciation retardée ......................................................... 171 4.3. Organisation .......................................................................... 175

5. Intégration des fournisseurs ......................................................... 176 5.1. Protocoles de partenariat ...................................................... 177 5.2. Réduction du nombre de fournisseurs .................................. 183 5.3. Communication ..................................................................... 185 5.4. Points clés de la démarche ................................................... 188

SOMMAIRE

- 5 -

5.5. Changements de comportement ........................................... 190 6. Transport et logistique.................................................................. 193

6.1. Augmentation des fréquences ............................................... 193 6.2. Planification des transports ................................................... 195 6.3. Partenariat ............................................................................. 196

7. Réduction de la non-qualité ......................................................... 197 7.1. Assurance Qualité ................................................................. 199 7.2. Contrôle à la source .............................................................. 204 7.3. Maîtrise des processus ......................................................... 205 7.4. Évolution du rôle de la qualité ............................................... 208

8. Accroissement de la disponibilité machines ................................ 209 8.1. Performance des moyens ..................................................... 209 8.2. Accroissement de la disponibilité utile ................................... 212

6 La gestion de production en petites séries ..................... 219

1. Une nouvelle approche de la gestion de production .................... 220 1.1. L'approche traditionnelle ....................................................... 220 1.2. L'approche dans une optique Juste-à-temps ........................ 220

2. Maîtrise et réduction des en-cours ............................................... 221 2.1. Les facteurs d'influence du cycle ........................................... 221 2.2. Réduction des cycles théoriques ........................................... 225 2.3. Pilotage des entrées-sorties .................................................. 226

3. Ordonnancement ......................................................................... 227 3.1. Simplification des systèmes .................................................. 228 3.2. Planification ........................................................................... 230 3.3. Pilotage d'atelier .................................................................... 239 3.4. Gestion des priorités ............................................................. 243 3.5. Gestion des capacités ........................................................... 248 3.6. Gestion des calendriers ......................................................... 250

4. Règles de lotissements ................................................................ 251 5. Fiabilisation des informations de gestion ..................................... 255

5.1. Conséquences de données non fiables ................................ 255 5.2. Stocks et en-cours ................................................................. 257 5.3. Données techniques .............................................................. 261 5.4. Plan des besoins ................................................................... 263

6. Simplification des tâches administratives .................................... 264 6.1. Organisation administrative ................................................... 264 6.2. Échange des données informatiques .................................... 266 6.3. Réduction du nombre de phases .......................................... 268 6.4. Simplification du suivi d'avancement ..................................... 269

7. Lancement par l'aval .................................................................... 273 7.1. Renouvellement de consommation ....................................... 274 7.2. Kanban générique ................................................................. 275 7.3. Lancement synchrone ........................................................... 276


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8. La mesure des performances ...................................................... 278 8.1. Indicateurs ............................................................................. 278 8.2. Le choix des indicateurs ........................................................ 280 8.3. Définition des indicateurs principaux ..................................... 283

7 Démarche de mise en œuvre d’un projet ........................ 291

1. Une démarche stratégique ........................................................... 292 1.1. L'impulsion de la direction ..................................................... 292 1.2. Une démarche méthodique ................................................... 293

2. Diagnostic général ....................................................................... 293 2.1. Éléments d'analyse du diagnostic ......................................... 295 2.2. Rapport de diagnostic............................................................ 298

3. Plan d'actions ............................................................................... 299 3.1. Choix d'un chantier pilote ...................................................... 300 3.2. Planning général du projet ..................................................... 300

4. Lancement du projet .................................................................... 301 4.1. Organisation de projet ........................................................... 301 4.2. Communication ..................................................................... 305 4.3. Mise en œuvre des indicateurs de performance ................... 306

5. Conduite d'un chantier ................................................................. 307 5.1. Phase préparatoire ................................................................ 308 5.2. Phase active .......................................................................... 311 5.3. Phase de progrès .................................................................. 313 5.4. Bilan et capitalisation ............................................................. 315

6. Conditions de réussite .................................................................. 316

8 Conclusions ....................................................................... 318

Des gains remarquables .................................................................. 319 Gains en trésorerie ....................................................................... 319 Baisse des coûts de production ................................................... 321 Amélioration du service ............................................................... 323

Les orientations futures .................................................................... 325 Le client ........................................................................................ 326 Les hommes ................................................................................. 327 La structure .................................................................................. 328

Annexes ................................................................................ 331

1. Système kanban .......................................................................... 332 1.1 Principes du système kanban ................................................ 332 1.2 La carte kanban ...................................................................... 333 1.3 Différents types de kanbans ................................................... 335 1.4 Détermination de la quantité par conteneur ........................... 337 1.5 Détermination de la taille du lot de fabrication........................ 337 1.6 Détermination du nombre de kanbans ................................... 338

SOMMAIRE

- 7 -

1.7 Planification des kanbans ....................................................... 340 1.8 Conditions de réussite ............................................................ 343

2. Système SMED ............................................................................ 344 2.1 Origines et justification ........................................................... 344 2.2 Caractéristiques de la méthode .............................................. 345 2.3 Conduite d'une action SMED ................................................. 351

3. Implantations ................................................................................ 355 3.1 Préparation de l’étude d’implantation ..................................... 358 3.2 Étude de l’implantation théorique ........................................... 359 3.3 Projet d’implantation ............................................................... 369

Bibliographie ........................................................................ 372

Index ...................................................................................... 376


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AVANT-PROPOS

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Avant-propos

“ Tout le monde savait que c’était impossible ;

il est arrivé un jour un imbécile

qui ne le savait pas et il l’a fait ”

Marcel PAGNOL

D’après la Bible

Nos industries de fabrication en grande série, comme l'automobile, l'électromé-

nager ou l'électronique, du moins pour ceux qui ont gardé leur place sur le

marché, ont dû leur salut à l'adoption de nouvelles méthodes d'organisation

industrielle.

Ces méthodes permettent d'exploiter des gisements de profits insoupçonnés

dans l'entreprise, en cherchant à éliminer tout ce qui s'oppose à la circulation

des flux d'informations et de produits au sein de celle-ci, ce qui entraîne :

- gaspillage de temps,

- gaspillage de matière,

- gaspillage d'énergie,

- gaspillage de ressources humaines,

…toutes choses qui se traduisent finalement par des résultats financiers déce-

vants, voire qui remettent en cause l'existence même de l'entreprise.

Ceux-là ont ouvert la voie. Cependant, les méthodes mises en œuvre ont ren-

contré peu d'écho, à ce jour, dans les entreprises de fabrication en petites séries.

La production en petites séries ne concerne pas une part marginale de l'activité

économique de notre pays. De nombreuses entreprises sont concernées. Nous

constatons même que leur nombre ne fait qu'augmenter. En effet, l'industrie de

masse est dans une phase de diminution irréversible. Les clients exigent de plus

en plus de diversité dans les produits qui leur sont offerts. Un récent dossier de

l'Usine Nouvelle faisait état de la diminution constante des séries, montrant par

exemple que dans le domaine de l'emballage, les séries avaient été divisées par

un coefficient deux entre 1992 et 1994.


- 10 -

Pour assurer leur réussite industrielle et commerciale, toutes ces entreprises

doivent aujourd'hui réagir et évoluer. Mais il ne faut pas réinventer la lune.

Balzac a dit : “ Inventer en toute chose, c'est vouloir mourir à petit feu; copier,

c'est vivre ”. De nombreux responsables d'entreprises de fabrication en petites

séries ne pensent pas que les concepts appliqués dans d'autres industries peu-

vent leur permettre cette évolution. Le syndrome "nous sommes uniques" est

toujours très puissant. D'autres, ayant observé ce qui se passait ailleurs, ont

senti la puissance de ces méthodes, mais ne savent pas comment les mettre en

œuvre dans leur contexte.

C'est à tous ceux-là que s'adresse cet ouvrage. Notre propos est de démonter les

mécanismes générateurs de performances décevantes, de montrer que les solu-

tions d'amélioration existent, et de fournir la méthodologie pour les mettre en

application. Notre objectif est de proposer des méthodes concrètes et pratiques.

Les conseils et moyens développés dans ce livre sont issus d'une expérience

dans des industries du secteur Aéronautique & Défense, et ont fait la preuve de

leur succès. Ce n'est pas la seule route, mais nous savons que celle-là y mène à

coup sûr.

Beaucoup seront surpris par la simplicité des raisonnements et des solutions

mises en œuvre; des évidences que l'on a souvent oubliées, ou qui peuvent

paraître trop simples pour mériter une application industrielle. Après l'âge d'or

de l'organisation scientifique du travail, réservée à une élite d'initiés, l'organisa-

tion d'aujourd'hui laisse la place au bon sens. Il ne s'agit pas d'une méthode,

mais plutôt de l'utilisation harmonieuse et coordonnée d'un ensemble de mé-

thodes.

Nous nous attachons dans une première partie à spécifier les caractéristiques de

la production en petites séries, à exposer les concepts généraux du Juste-à-

Temps et de la gestion de production de type MRPII. La seconde partie est

consacrée à l'application de ces méthodes dans le contexte de fabrication en

petites séries, et nous faisons la démonstration, non pas que ces concepts peu-

vent cohabiter, combat qui est aujourd'hui largement dépassé, mais que leur

association décuple leur puissance, au service de la performance industrielle.

Enfin nous indiquons une démarche, elle aussi tirée de l'expérience, et qui per-

met de conduire efficacement une démarche de progrès.

Nous espérons que la lecture de cet ouvrage vous apportera la conviction que

vous aussi pouvez y arriver, et que la mise en application des conseils que vous

pourrez y puiser engagera votre entreprise sur la voie du progrès.

INTRODUCTION

- 11 -

1 Introduction


- 12 -

LA PRODUCTION INDUSTRIELLE

L'activité de production représente la transformation d'un certain nombre de

facteurs de production en produits. Cette activité peut être représentée simple-

ment par la figure 1.1.

Cette activité a existé de tous temps. Pendant des millénaires, elle était princi-

palement réalisée par des individus isolés. C'était l'époque de l'artisanat, fabri-

cant manuellement ou à l'aide d'outils à main des produits unitaires ou en très

petites séries personnalisées. Cependant, deux autres typologies de production

existaient déjà. La première représentait un ancêtre de la production en process

continu, réalisée toutefois par des artisans, mais avec des moyens nécessitant

des investissements importants, comme par exemple les moulins. L'autre repré-

sentait quant à elle l'ancêtre de la production par projet, en menant, depuis

l'antiquité, de grands travaux de construction qui pouvaient s'échelonner sur

plusieurs décennies. Elle faisait néanmoins appel à une multitude d'artisans

spécialisés dans un métier. Il reste aujourd'hui peu de traces sur la façon dont

ces projets étaient gérés et coordonnés, surtout sur de si longues périodes, im-

pliquant parfois plusieurs générations d'artisans.

La première approche industrielle de la production est récente à l'échelle hu-

maine. En 1776, Adam Smith, dans La richesse des nations, a exposé les pre-

miers principes de la division du travail. En se mettant à plusieurs pour réaliser

un travail, en en partageant le contenu, on pouvait augmenter la productivité.

Les systèmes n'étaient plus réduits à une seule transformation. On peut les re-

présenter par des réseaux de transformation sur la figure 1.2.

TRANSFORMATIONFacteurs de

productionProduits

Fig. 1.1. – L'activité de production

Entrées Sorties

T T T

T

TT

T

T

Fig. 1.2. – L'activité de production industrielle

INTRODUCTION

- 13 -

Puis vint l'époque de la révolution industrielle, au 19ème siècle. Grâce au ma-

chinisme, on est passé rapidement à une production de masse. Les entreprises

étaient capables de produire pour satisfaire les besoins. Quelques crises ont

bien secoué la progression par moments. Enfin, notre société a connu une

grande période d'euphorie après la dernière guerre mondiale, jusqu'au milieu

des années 70 : reconstruction, enthousiasme, tout le monde avait besoin de

tout, il suffisait de produire pour vendre. Cette période reste dans les mémoires

sous l'appellation des "trente glorieuses".

Durant ces deux siècles d'essor de la production industrielle, la production

représentait le centre d'intérêt majeur pour les industriels. Il fallait produire,

trouver des solutions pour produire toujours plus. La gestion, limitée à une

simple tenue de la comptabilité et à la connaissance des coûts, n'existait qu'à

l'état embryonnaire.

LA GESTION INDUSTRIELLE

L'activité de production doit être vue de façon dynamique et non pas statique,

comme une juxtaposition de moyens. Cet aspect dynamique se traduit par un

ensemble de flux, que l'on peut classer en quatre catégories :

des flux physiques : déplacement des matières depuis les fournisseurs jus-

que chez les clients, en passant par les transports, les magasins, les postes de

fabrication,

des flux d'informations techniques : spécification des besoins par les

clients, traduction en plans par les bureaux d'étude, en gammes opératoires et

fiches d'instruction par les bureaux des méthodes,

des flux d'informations de gestion : commandes de clients, traduites en

programmes de production, ordres de fabrication, d'achat, de transport, etc..

des flux financiers : compensations monétaires à tous les flux précédents :

règlements clients, fournisseurs, salariés, mouvements de capitaux.

Cette vision dynamique de la production est essentielle, car tout événement

génère à la fois un flux d'information, technique et de gestion, et un flux finan-

cier.

L'entreprise est caractérisée par son contexte, aussi bien interne qu'externe. Le

contexte interne recouvre tous ses moyens, matériels et humains, mais aussi son

passé, sa culture. Elle doit aussi être considérée comme un système ouvert,

immergé dans son contexte externe, son environnement, dont elle est sujette à

toutes les contraintes. Ces différentes contraintes sont schématisées sur la figure

1.3.


- 14 -

Les enjeux de l'entreprise moderne consistent essentiellement à assurer sa pros-

périté, voire simplement sa survie. Pour cela elle doit assurer un niveau de

productivité et de rentabilité qui s'appuient sur la cohérence et la continuité des

évènements survenant entre les environnements interne et externe.

D'autre part, la gestion industrielle ne se limite pas à une vision instantanée de

ces contextes. Elle intègre tout autant la dimension du temps, que l'on peut

scinder en court, moyen et long terme.

En fonction de toutes ces contraintes que l'on peut identifier, la gestion indus-

trielle consiste donc essentiellement à rechercher un optimum. De nombreux

auteurs reprennent cette notion d'optimum entre trois pôles, généralement

schématisée par un triangle équilatéral. Certains parlent de recherche d'opti-

mum entre qualité, coûts et délais. D'autres voient plutôt la recherche d'opti-

mum entre les aspects techniques, économiques et humains. Nous retiendrons

quant à nous que cette recherche d'optimum consiste à

résoudre les contraintes externes

en utilisant au mieux les ressources internes

en fonction des objectifs de l'entreprise,

schématisée par le triangle figure 1.4.

ENTREPRISE

CONCURRENCE

FINANCE

DISTRIBUTION

MAIN D’ŒUVRE

SOUS-TRAITANCE

APPROVISIONNEMENTS

ADMINISTRATION

ENVIRONNEMENT

JURIDIQUE

DEMANDE

Fig. 1.3. – L'entreprise et son environnement

INTRODUCTION

- 15 -

L'entreprise, vue comme système, d'une part comme un système ouvert, est

aussi un système finalisé, c'est-à-dire conçu et géré en fonction d'objectifs à

atteindre.

Les objectifs pouvant être assignés sont multiples :

le coût,

la qualité,

le volume de production,

le délai,

la diversité,

etc..

Les objectifs que l'on rencontre traditionnellement peuvent être classés en trois

catégories :

amélioration du service clients : délai, qualité, diversité,

maîtrise des coûts : directs, indirects,

accroissement de la productivité : globale, individuelle.

Ces objectifs co-existent dans toute entreprise. Leur caractéristique principale

est que ces objectifs sont contradictoires. Le chef d'entreprise doit les gérer en

fonction des demandes de ses collaborateurs, de ses clients, de ses fournisseurs,

de ses actionnaires, mais aussi en fonction d'évènements imprévus qui survien-

nent à tout moment dans les ateliers, chez les clients, chez les fournisseurs. Ce

RECHERCHE

D ’OPTIMUM

OBJECTIFS DE

L ’ENTREPRISE

RESSOURCES

INTERNES

CONTRAINTES

EXTERNES

Fig. 1.4. – L'activité de gestion : recherches d'optimum


- 16 -

sont aussi des objectifs contradictoires qu'il se donne lui-même: financiers, tels

les immobilisations et niveaux de stocks, économiques, comme la productivité,

ou la satisfaction du client.

Il est facile de montrer la contradiction qui existe entre ces objectifs. Par exem-

ple, une augmentation du service au client se traduira fréquemment par une

augmentation des stocks, donc des coûts. Une recherche de baisse des coûts

sera fréquemment traduite en chaîne par une diminution des dépenses, la limi-

tation des approvisionnements, une augmentation des manquants en production,

une diminution de la productivité, une baisse du niveau de service. Une aug-

mentation de la productivité se traduira par des lots plus importants et entraî-

nera une augmentation des stocks, etc..

En conclusion, nous dirons que la gestion industrielle est une recherche d'opti-

mum, qui s'effectue à partir d'informations volatiles, d'une importance relative

en fonction de l'utilisation et du moment, d'objectifs contradictoires, et dans un

univers flou.

DES CONDITIONS NOUVELLES

La gestion industrielle, telle que nous l'avons décrite, doit tenir compte des

grands facteurs d'évolution de l'environnement de la production. Le principal

d'entre eux concerne le déclin de la production de masse d'articles indifféren-

ciés, compensé par l'augmentation de la demande en diversité. C'est un phéno-

mène que nous pensons irréversible. Il trouve une explication dans deux origi-

nes :

les besoins en produits de grande consommation sont aujourd'hui en

grande partie satisfaits. Ils se limitent maintenant aux marchés de renouvelle-

ment. L'offre est devenue supérieure à la demande sur la plupart des marchés.

le comportement des consommateurs, qui exigent un accroissement de la

variété et sont plus sensibles aux effets de mode.

Ce phénomène conduit donc à un retour à la production de moyennes séries et

de petites séries.

Les caractéristiques nouvelles de l'environnement de l'entreprise peuvent

s'énumérer ainsi :

passage d'un marché de la demande à un marché de l'offre,

transparence du marché, l'information est désormais disponible instantané-

ment et partout,

INTRODUCTION

- 17 -

concurrence internationale accrue, les frontières s'ouvrent, les distances se

raccourcissent, de nombreuses entreprises étrangères sont devenues compéti-

tives,

mutations technologiques accélérées, aussi bien dans les domaines de l'in-

formatique, des matériaux, des procédés (collage, usinage chimique, thermo-

formage), des biotechnologies, des fibres optiques, de la supraconductivité,

pour n'en citer que quelques unes,

attentes nouvelles des collaborateurs,

augmentation constante du coût des facteurs de production,

capital plus coûteux, mais mobile,

contraintes accrues en terme de réglementations.

Mais la caractéristique principale concerne sans aucun doute l'évolution de la

demande : nous venons d'entrer dans l'ère du client. Il s'agit même d'un nouveau

client, différent de celui qui voulait simplement des produits. Le commercial

doit vendre et plus seulement gérer la pénurie. Ce nouveau client présente toute

une série d'exigences qu'il négligeait auparavant :

exigence de qualité, de fiabilité,

exigence de délai, il veut tout, tout de suite,

exigence de respect des délais,

exigence de service, il veut plus que le produit,

exigence de variété, il ne veut plus le même produit que son voisin,

exigence de nouveauté, il ne veut plus le même produit qu'hier,

exigence de prix, il peut s'adresser à un concurrent.

Les conséquences pour l'entreprise sont importantes :

l'environnement économique influence son comportement interne,

la gestion, la logistique et la finance deviennent aussi importants que la

technique,

la flexibilité et la réactivité sont déterminantes dans sa performance,

la stabilité a disparu.

Ces nouvelles contraintes sont plus difficiles à gérer avec les méthodes classi-

ques de gestion, développées dans un contexte de stabilité. L'entreprise a be-

soin de nouvelles méthodes. Dans l'ère du changement permanent, il faut pou-

voir traiter la réponse aux évolutions de l'environnement, c'est-à-dire réduire


- 18 -

constamment les cycles de production, augmenter la variété, introduire plus fré-

quemment de nouveaux produits, limiter les investissements.

Toutes ces réponses s'interpénètrent étroitement. Pour répondre par exemple

aux exigences de nouveauté, qui réduisent la courbe de vie des produits, l'en-

treprise doit pouvoir renouveler plus fréquemment sa gamme. Elle doit égale-

ment repenser sa gestion des stocks, qui doit être au plus juste afin de limiter

les obsolescences, mais aussi pour tenir compte des exigences de prix, ou

d'augmentation du coût des capitaux.

Toutes ces réponses présentent cependant un dénominateur commun : la dimi-

nution des séries. Ce dénominateur est également commun à toutes les entre-

prises, quelque soit leur secteur d'activité. Elle permet à la fois de répondre aux

exigences de variété, de délai, de nouveauté, de qualité, de service, de prix, tout

en prenant en compte les nouvelles caractéristiques de l'environnement : mar-

ché de l'offre, transparence, concurrence, mutations technologiques, attentes

des collaborateurs, augmentation du coût des facteurs de production, du capital.

Nous ne voudrions pas terminer ce chapitre sans un commentaire qu'avait fait

monsieur Claude Henrion, fondateur de Lafarge Nouveaux Matériaux, lors

d'une conférence CPIM de France en septembre 1993, sur ce que beaucoup

appellent "la crise que nous traversons". Il ne s'agit en aucune manière d'une

crise. Tous les sens que donne le Larousse au mot "crise" ont un point commun

: changement subit, violent mais bref d'un état stable. Le changement a en effet

été subit, violent, mais il dure aujourd'hui depuis vingt ans. La condition tempo-

raire n'est pas remplie. C'est d'un changement profond qu'il s'agit, durable s'il

n'est pas définitif. Tous ceux qui pensent qu'il s'agit d'une crise attendent la

reprise, dont nous parlent d'ailleurs tous nos responsables politiques successifs.

Les autres savent qu'ils doivent eux aussi changer et faire face à une situation

où les contraintes actuelles vont perdurer voire encore s'amplifier.

L'EVOLUTION DES METHODES DE GESTION

INDUSTRIELLE

Des méthodes venues d'occident

Les méthodes de gestion industrielle ont connu un essor considérable depuis la

seconde guerre mondiale. Les états occidentaux, en tête desquels se situaient

les États-Unis, ont poursuivi la production de masse, mise en œuvre par la ma-

chine de guerre, relancée par la reconstruction de l'Europe et l'euphorie de la

victoire. Ils profitaient de leurs abondantes ressources naturelles et des écono-

mies d'échelle.

INTRODUCTION

- 19 -

Un schéma, représentant l'historique et les domaines couverts par ces méthodes,

est repris figure 1.5.

On y voit tout d'abord l'avènement de la recherche opérationnelle, développée

dans la foulée des opérations militaires, et pour les grands projets militaires

américains, appliquée pour la gestion court terme des ateliers. Puis, à partir du

milieu des années 60, un certain nombre de méthodes couvrant la gestion des

nomenclatures, la tenue des stocks, les approvisionnements, à court puis à

moyen terme. Parmi celles-ci on peut citer le BOMP (Bill Of Material Proces-

sor), puis le MRP-0 (calcul des besoins bruts jalonnés), le MRP (calcul des

besoins nets jalonnés).

Il est intéressant de remarquer que l'évolution de ces méthodes est très liée à

l'évolution des moyens et techniques informatiques, dont les États-Unis, avec

IBM et ses gros calculateurs étaient les leaders mondiaux.

Depuis la fin des années 70, ce mouvement s'est encore poursuivi, en couvrant

des domaines de plus en plus vastes, en allant des ateliers, avec les automates et

robots, à la conception, avec la CAO/DAO, intégrant peu à peu les différentes

fonctions de gestion, avec MRPII. Cette couverture successive des fonctions de

l'entreprise laissait entrevoir le grand rêve des années 70, le CIM (Computer

Integrated Manufacturing ou la production intégrée par ordinateur).

Longterme

Moyenterme

Courtterme

Recherche

opérationnelle

Aut.Prog

Robots

MOCN

BOMP

M.R.P.-0

M.R.P.

M.R.P. II

C.I.M.

LogistiqueMéthodes

EtudesRessources

Commandes

CAO

F.A.O.

ApprosStocks

AteliersConceptionPlanificationAutomatismes

1990

1980

1970

1960

1950

Fig. 1.5. – L'évolution des méthodes de gestion industrielle en Occident


- 20 -

Un constat d'échec

Toutes ces méthodes, dans lesquelles de nombreux espoirs avaient été fondés,

ont apporté beaucoup de déception. Comme nous l'avons déjà souligné, elles

étaient toutes liées à l'informatique ou à l'automatique. Si l'informatique apporte

de la rigueur, elle apporte également beaucoup de rigidité. Or, aujourd'hui, l'ère

est à la flexibilité, dans la rigueur.

On pensait que ces systèmes allaient résoudre les problèmes de gestion : on

s'aperçoit aujourd'hui que le nombre de données à traiter est trop important.

Prenons deux exemples parmi d'autres.

Le premier concerne la recherche opérationnelle. Ces méthodes partent du

principe qu'une situation peut être modélisée par un ensemble d'équations dont

on pourra rechercher la solution optimale. C'est aujourd'hui un échec, dû à

l'infinité d'équations nécessaires pour modéliser correctement une situation

d'entreprise. Nous avons, au début des années 80, travaillé sur un projet d'opti-

misation de la planification de la production d'une cokerie de Charbonnages de

France. Ce projet a mobilisé une équipe de deux ingénieurs et deux techniciens

pendant un an, seulement pour poser le système de contraintes, et où de nom-

breuses impasses et approximations avaient été faites. Le système d'équations

ainsi obtenu (4 000 équations et 7 000 variables) était traité par un gros ordi-

nateur en 52 h. Aujourd'hui, bien que la capacité de traitement des calculateurs

ait fortement évolué, c'est une approche qui paraît impensable.

L'autre exemple concerne la planification. Celle-ci consiste à déterminer ce que

l'on va faire, en intégrant les besoins des clients, ce que cela comporte, ce dont

on dispose, l'occupation réelle des machines, les temps opératoires, les temps

de transit, les temps de préparation, les files d'attente devant chaque poste, le

taux de rebuts, la disponibilité réelle des moyens : autant de facteurs difficiles à

apprécier, à intégrer et surtout à en prévoir l'évolution et la réalité. Aujourd'hui

on renonce. Certains gardent un faible espoir dans les systèmes experts, qui

pourraient reproduire le raisonnement humain.

Des méthodes venues d'Extrême Orient

Pendant les deux ou trois dernières décennies, pendant lesquelles les nouvelles

conditions ont remplacé peu à peu l'ordre établi, des entreprises sont apparues

plus performantes que d'autres, notamment des pans entiers de l'industrie japo-

naise. En fait, l'occident a peu à peu découvert les performances des industriels

japonais, après les avoir amusés (japonais avec son appareil photo), puis jugés

peu dangereux (qui ne se souvient pas de la déplorable qualité des produits

japonais des années 60). Il a fallu attendre la fin des années 70 pour que les

occidentaux se penchent sur les méthodes employées par les japonais.

INTRODUCTION

- 21 -

Pourquoi ont-ils longtemps tenu une position de précurseurs?

Pendant que l'Occident poursuivait sa production de masse, le Japon, vaincu,

devait rebâtir son industrie, mais surtout ne disposait d'aucune ressource natu-

relle. Cela a amplifié la tendance naturelle du japonais à vivre à l'économie. Ils

ont ainsi imaginé une toute autre approche de la production : produire beau-

coup, mais en économisant les moyens, en évitant tout gaspillage.

Les résultats obtenus ont alors attiré l'attention de nombreux observateurs, et de

nombreuses études ont été menées. Tout d'abord des études succinctes, menées

par des missions qui revenaient après quelques jours et quelques visites d'entre-

prises avec chacune d'elle un élément du puzzle : cela a tout d'abord été le kan-

ban, puis les cercles de qualité, puis les boîtes à idées, le SMED, le Juste-à-

Temps, la qualité totale, la maintenance totale, les poka-yoke, le Kaizen, le

management Hoshin des flux et autres méthodes 5S etc.

A chaque fois, on pensait que la méthode rapportée suite à ces missions repré-

sentait LA solution aux problèmes. Les promoteurs, qui nous les rapportaient,

les présentaient comme universelles. Elles faisaient immédiatement l'objet de

livres, d'articles dans les revues spécialisées, de conférences, parfois consacrées

à ces seules méthodes et success stories, de cycles de formation bâtis par des

organismes spécialisés, parfois créés dans le seul but de promouvoir cette mé-

thode. Les cabinets de consultants n'étaient pas en reste, tout de suite à la mode,

reconnus comme spécialistes dans la méthode considérée.

Le phénomène s'est amplifié ces dernières années, avec de nouvelles méthodes

venues des États-Unis : les AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de

leurs Effets et de leur Criticité), l'OPT (Optimized Production Technology ou

Gestion par les Contraintes), le QFD (Quality Function Deployment ou Dé-

ploiement de la Fonction Qualité), le Concurrent Engineering (Ingénierie Si-

multanée), le Reengineering et nous en oublions certainement.

Le phénomène de mode est amplifié par le fait qu'elles nous proviennent des

USA et du Japon, deux nations dont la culture a toujours fasciné nos esprits

européens.

Nous comprenons que de nombreux responsables d'entreprise, n'ayant pas le

temps, comme nous, de se documenter sur chacune de ces méthodes, se pensent

dépassés et n'y retrouvent plus leur latin.

En fait, la mise en œuvre d'un élément du puzzle, malgré les success stories

dont on pouvait entendre parler ça et là, donnait généralement des résultats

médiocres.

On s'apercevait rapidement que les méthodes utilisées étaient connues en occi-

dent et simplement copiées. Comme Shigeo Shingo le dit lui-même : “ les occi-

dentaux connaissent les méthodes, nous, nous les appliquons ”.


- 22 -

Ce n'est que récemment que des études plus globales ont été menées et que l'on

a enfin compris les raisons de la supériorité du modèle japonais, modèle d'effi-

cacité de système industriel. La recette tient en fait dans la priorité que donnent

les industriels japonais à l'organisation par rapport à la technologie, et surtout

dans l'approche globale de gestion des facteurs de production.

Déjà en 1983, Shigeo Shingo, dans la préface à l'édition française de son livre

Maîtrise de la production et méthode kanban écrivait : “ Le système de pro-

duction Toyota est trop souvent mal compris à l'étranger et la formule “ Pro-

duction Toyota = système Kanban ” est incorrectement em-

ployée....L'ingéniosité du “ système Toyota ” réside dans son “ système de

production ”, et si ce point n'est pas correctement saisi, le système Toyota ne

peut pas être vraiment opérationnel ”. Et, plus loin, il disait encore : “ Le cer-

cle de qualité à la japonaise attire beaucoup d'intérêt à l'étranger. A mon avis,

la signification de ce cercle repose sur les activités collectives; le sens de la

participation et de la solidarité sont ainsi renforcés. C'est dans cette direction

qu'il faut voir l'utilité de ces cercles ”.

En fait, tout ce que nous prenions pour des méthodes de gestion n'étaient que

des outils isolés, sortis de leur contexte global.

Pour ne pas être en reste, certains occidentaux ont essayé de redéfinir cette

approche globale sous d'autres noms : nous pouvons citer le World Class Ma-

nufacturing (Production de Classe Mondiale), l'Excellence Industrielle, l'ABM

(Activity Based Management ou Management basé sur les Activités), ou la

Lean Production (Production Allégée).

Le dénominateur commun

Toutes ces méthodes présentent de nombreux points communs, outre le fait

qu'elles recherchent le même objectif : l'amélioration constante. Parmi ces

points communs, nous pouvons citer :

l'approche par les processus, les activités, les flux : c'est la vision dynami-

que et globale de la production, et pas seulement celle que l'on peut décrire

par des organigrammes de structure, des listes de moyens ou de produits, ou

des schémas d'implantation,

l'utilisation de méthodes et d'outils anciens, qui ont fait peau neuve, que

l'on présente avec un habillage moderne,

l'implication du personnel : il est fini le temps de la division du travail,

avec celui qui réfléchit d'un côté et celui qui exécute de l'autre. Le niveau de

qualification et intellectuel des opérateurs a changé : ils sont devenus intelli-

gents. Il faut exploiter cette intelligence, d'où l'émergence des groupes de tra-

vail. Les aspirations des collaborateurs ont également évolué. Ils souhaitent

INTRODUCTION

- 23 -

plus de considération, être impliqués dans la vie de l'entreprise, dans les pri-

ses de décision,

les structures qui s'allègent considérablement,

l'organisation, privilégiée à une approche purement technique.

On commence à se rendre compte, aujourd'hui, que les succès ne viennent pas

de l'application d'une méthode, mais de la conjonction de plusieurs d'entre

elles.

A qui s'adressent-elles?

Face aux nouvelles exigences des clients, la production de masse ne représente

plus la réponse appropriée. Le phénomène a d'abord touché les industries de

production de produits de grande consommation, qui ont été les premières à

voir leur environnement changer : l'automobile, l'électroménager, l'électroni-

que, etc..

Relativement épargnées au cours des années 80, les entreprises fabricant des

produits en petites séries, généralement de haute technologie et s'adressant à

des marchés limités, comme l'industrie aéronautique, de la défense, de la cons-

truction de matériel ferroviaire pour n'en citer que quelques unes, sont aujour-

d'hui elles aussi touchées de plein fouet par le phénomène. Leurs clients de-

viennent tout aussi exigeants, la petite taille du marché accroît la compétition.

Nous pouvons dire aujourd'hui que toutes les entreprises industrielles font face

aux mêmes problèmes. Les approches développées initialement pour les entre-

prises de production de masse doivent être adoptées par les autres. Leur appli-

cation présente toutefois des spécificités et nécessite une adaptation des solu-

tions à employer. Ce sont ces spécificités et ces solutions que nous allons traiter

dans les chapitres suivants.


- 24 -

LA PRODUCTION EN PETITES SERIES

- 25 -

2 La production en petites séries


- 26 -

Le monde de la production est un domaine très vaste. Très vaste en terme de produits fabriqués, en terme de procédés, en terme de volumes

et de tailles d'entreprises, en terme d'organisation et de méthodes de gestion. Il est nécessaire, afin de restreindre notre domaine d'étude à la

production en petites séries, de définir les caractéristiques et spécificités qui la différencient des autres types de production.

1. DOMAINE

1.1 Typologies de fabrication

Des études menées par Wickham Skinner, Bob Hayes et Steve Wheelwright de

la Harvard Business School ont mis en évidence cinq grands types de produc-

tion: par projet, la fabrication unitaire, la fabrication par lots, en ligne et en

process continu.

Projet

Ce type de production concerne la fabrication d'un produit unique, souvent

complexe et de grandes dimensions, requérant la coordination de nom-

breuses ressources en grande échelle. Le produit présente la particularité

d'être difficile, voire impossible à déplacer une fois terminé. Pour cette rai-

son, les ressources, matières, hommes, moyens de productions, sont norma-

lement amenées au point où le produit doit être réalisé. Toutes les activités,

y compris les activités annexes, telles que planification, approvisionne-

ments, gestion des ressources humaines, suivi des coûts, assurance qualité,

etc.. sont pilotées comme un système global, pour la durée du projet. Les

ressources sont allouées au projet et réallouées lorsque leur tâche est termi-

née, ou à la fin du projet.

La sélection de ce type de production est basée sur deux critères princi-

paux: il s'agit d'un produit fait en un exemplaire unique, selon des besoins

spécifiés par le client, et il est généralement très difficile à déplacer une

fois terminé. Un certain nombre de parties ou sous-ensembles pourront être

réalisés hors site et leur réalisation sera soit incluse dans le projet global,

soit faite selon un process de type différent que celui de projet. Nous allons

naturellement retrouver dans cette catégorie toutes les productions liées au

bâtiment, au génie civil, ou encore la construction navale, l'installation de

gros moyens industriels.

Fabrication unitaire


- 27 -

Le produit concerné est unique et demande à ce que le fabricant, atelier spécia-

lisé, interprète les spécifications et la conception du client, tout en appliquant

dans le process un niveau élevé de qualification. Une grande part de cette inter-

prétation sera normalement entre les mains d'ouvriers hautement qualifiés, dont

l'expérience de ce type de travail sera un aspect essentiel du process. La con-

ception étant effectuée, un employé qualifié, ou un petit nombre d'entre eux si

la charge de travail le nécessite, sera affecté à la tâche et choisira personnelle-

ment la meilleure façon de la mener à bien. Cela peut aussi inclure les respon-

sabilités de la planification, les relations avec les autres fonctions, et une cer-

taine implication dans les relations avec l'extérieur, comme la sous-traitance de

phases, si nécessaire.

Cela suppose également que le produit ne sera pas redemandé, ou alors, selon

une demande très exceptionnelle. Pour cette raison, les investissements en

équipements spéciaux seront évités. L'exemple classique souvent cité est la

réalisation d'outillages spéciaux, ou de gabarits de montage.

Fabrication intermittente (par lots)

Ce choix est généralement dicté par la fabrication de produits similaires, sur

une base répétitive, en volume plus importants que ceux associés aux ateliers

spécialisés. Le choix est dicté plus par la nature répétitive du produit que par la

taille de l'ordre de fabrication. Le travail est découpé en opérations élémen-

taires, réalisées par des postes différents, afin de profiter au maximum d'un

effet répétitif au niveau des opérations. Chaque opération est réalisée sur toute

la quantité avant d'être transmise au poste suivant. Afin de bénéficier au maxi-

mum des effets bénéfiques des séries, la production est réalisée par lots, par

campagnes de produits identiques. Ce type de production est typique de la

majorité des industries, notamment mécaniques, menuiseries, alimentaires,

équipement de la maison, etc..

Ligne de fabrication

Étant face à de plus grands volumes, l'investissement est réalisé pour créer un

process dédié à un produit unique, ou une famille de produits. La variété est

relativement faible. Plus la variété est grande, plus l'investissement sera impor-

tant.

Process continu

En process continu, un produit de base passe à travers différentes opéra-

tions, afin de réaliser un ou plusieurs produits. Les deux facteurs de choix

sont : fabrication en très grand volumes, justifiant des investissements im-

portants, et les produits qui, de par leur nature, sont facilement déplacés

d'une opération à l'autre, et ce automatiquement, à travers des lignes de


- 28 -

produits à vocation spécifique. Ce type concerne toujours la fabrication de

produit de base, en vrac, soit pour vente immédiate, soit pour traitement ul-

térieur, soit pour conditionnement.

Parmi les entreprises qui fonctionnent en type continu, nous pouvons citer:

les raffineries (pétrole, sucre), les minoteries, la sidérurgie, les papeteries,

cartonneries, les briqueteries, filatures, etc..

La figure 2.1 schématise la relation étroite qui existe entre les volumes fa-

briqués et la typologie de production, avec des exemples types d'industries

concernées.

Outre les volumes fabriqués, les différentes typologies de production sont éga-

lement caractérisées par la complexité du produit et par un facteur temps. La

dimension temporelle caractérise tout aussi bien le délai de production d'un

produit, que le délai moyen séparant deux productions successives du même

produit. Ainsi, il existe une étroite corrélation entre la complexité, mesurée par

le nombre de niveaux de nomenclature que comporte un produit, le facteur

temps, et la typologie de production, comme le montre la figure 2.2. On y cons-

tate que la fabrication en process continu, ne comportant pas de sous-ensembles

se situe dans un horizon temporel qui se mesure en secondes, la fabrication en

ligne qui présente des cycles mesurés en minutes, la fabrication par lots, qui

couvre une étendue très large, allant de la minute à plusieurs semaines, la fabri-

cation unitaire, comportant plus de sous-ensembles différents mesurée en se-

Projet

Unitaire

Lots

Ligne

Process

Faible ElevéVOLUMES (quantités x travail)

Productions enpetite série

Génie civil

Outillage

Mécanique

Automobiles

Pétrochimie

Fig. 2.1. – Liens volumes – typologie de production


- 29 -

maines et enfin la fabrication par projets, souvent complexe et s'inscrivant for-

tement dans le temps.

1.2 La production en petites séries

Située dans le cadre de ces typologies, la production en petites séries est

d'abord une production par lots. Elle se différencie par les quantités produites.

Son domaine se situe dans la partie inférieure de la fabrication par lots, à la

limite des fabrications de type unitaire, comme le montre également la figure

2.1. Elle va donc emprunter des caractéristiques à ces deux types de process.

Nous le voyons sur la figure 2.2, le temps joue aussi un rôle essentiel dans le

domaine de la production en petites séries, ainsi que la complexité du produit,

que l’on peut mesurer par le nombre de sous-ensembles, ou par le nombre de

niveaux de nomenclature .

Les spécialistes recensent d'autre part un certain nombre de systèmes hybrides,

situés dans cet environnement et que l'on peut intégrer au domaine qui nous

concerne. Ces systèmes ont pour objet d'assimiler des fabrications de type uni-

taire à des fabrications par lots, afin de leur faire bénéficier des avantages des

fabrications en série. Parmi ces systèmes hybrides nous incluons par exemple

l'utilisation de machines à commande numérique et de centres d'usinage. En

effet, ces systèmes traitent des opérations élémentaires répétitives, même si

celles-ci sont réalisées sur des produits différents.

Process

Ligne

Lots

Unitaire

Projet

petite sériProduction enpetite série

secondes minutes jours mois

Nombre

de

sous-

ensembles

104

103

102

101

100

Fig. 2.2. – Relation Complexité – Temps - Typologies


- 30 -

Nous incluons dans le domaine de la production en petites séries les industries

de construction aéronautique, de systèmes de défense, de fabrication de machi-

nes outils, de construction de machines agricoles, engins de travaux publics, de

véhicules professionnels personnalisés.

2 CARACTERISTIQUES

La caractéristique principale est bien sûr la quantité produite. Cependant, de

nombreuses différences peuvent être mises en évidence. Nous allons étudier ces

différences, sous quatre angles : les produits et marchés, la production, les

investissements et l'organisation.

2.1 Produits et marchés

En terme de produits

Il s'agit généralement de produits complexes à réaliser, chers, faisant appel

à une technologie développée. Ces produits complexes se traduisent sou-

vent par des nomenclatures complexes, présentant de nombreux niveaux

d'ensembles et de sous-ensembles, chacun faisant lui-même appel à des

technologies évoluées et différentes : mécanique, électronique, plasturgie.

Les produits concernés ont la particularité d'être très peu standards, avec

une grande diversité. Le catalogue commercial offre une gamme de pro-

duits étendue, que l'on peut cependant regrouper à l'intérieur de quelques

familles. Cette forte diversité résulte d'un niveau de personnalisation élevé,

dû à l'adaptation de produits de base aux besoins spécifiques des clients.

Bien que chaque famille de produit ait une durée de vie élevée, l'évolution

de la définition est très rapide, ce qui entraîne une durée de vie relative-

ment courte au niveau de chacun des produits de la famille. L'évolution

d'une gamme de produits est parfois occasionnée par l'évolution technique

fréquente d'un ou plusieurs composants, notamment pour les ensembles

électroniques.

Cependant, une certaine forme de standardisation existe, au niveau des en-

sembles et sous-ensembles, qui peuvent se retrouver dans des produits finis

différents.

En terme de coûts

La constitution des coûts se caractérise par une part de main-d'œuvre très

élevée, par rapport à la part matière, comparativement à d'autres domaines

de production. De même, l'obligation de maintenir un fort potentiel de sa-


- 31 -

voir-faire entraîne des coûts élevés en frais généraux, tels que formation,

études, recherche, marketing.

Il s'agit donc généralement d'une activité génératrice de forte valeur ajou-

tée. Cette particularité explique l'importance des systèmes de collecte des

coûts, à travers des ordres de fabrication.

Elle explique également la forte tendance à maîtriser les coûts à travers les

temps passés, et le suivi permanent de la productivité, du rendement indi-

viduel, collectés au niveau de l'opération, à travers des bons de travaux.

En terme de marchés

Les commandes sont passées en très petite quantité, de une ou quelques

unités, par peu de clients, avec une faible répétitivité, et avec des espace-

ments importants dans le temps. Les marchés sont donc restreints.

Ces marchés restreints et compétitifs nécessitent de se démarquer des con-

currents sur les facteurs clés de succès, qui sont : la qualité, la capacité de

conception, le respect des délais :

qualité : les exigences en matière de qualité sont chaque jour accrues,

tant par la réglementation que par le marché. On ne tolère plus les dé-

fauts, non-conformités aux cahiers des charges, défaillances en fonc-

tionnement, etc..

capacité de conception : le marché exige une remise en cause perma-

nente des produits, et une introduction fréquente de nouveaux produits,

ou tout du moins de nouvelles versions de produits existants. Cette ca-

pacité permet souvent de se démarquer des concurrents dans l'adaptation

de la gamme existante aux besoins spécifiques du client, ce qui est une

particularité des marchés actuels et futurs.

respect des délais : le respect des délais annoncés et négociés est peut-

être plus important que l'obtention de délais courts. Cette exigence s'ex-

plique par le coût élevé des produits, inclus parfois dans un projet plus

vaste. Le client veut de moins en moins attendre et présente des exi-

gences toujours accrues, mais surtout ne peut plus accepter de décalages

sur ses programmes, qui ont des conséquences financières de plus en

plus élevées.

En fait, plus que de simples produits, la société vend essentiellement une com-

pétence, un savoir-faire, une technicité.


- 32 -

2.2 Production

En terme de technologie

L'entreprise a développé une technologie centrée sur un métier spécifique,

par exemple l'usinage, le travail d'un matériau, l'électronique. Cependant

cette technologie est universelle, dans la mesure où elle n'est pas dédiée à

un produit.

La technologie développée permet de maîtriser la conception des produits,

leur intégration finale, ainsi que la réalisation des sous-ensembles et com-

posants liés à la technologie dominante de l'entreprise. Tous les autres be-

soins, composants et sous-ensembles, sont sous-traités ou achetés en stan-

dard sur catalogues.

Le travail à réaliser fait toujours l'objet d'une préparation poussée. Cette

préparation se traduit par des gammes de fabrication, souvent très détail-

lées. Chaque article possède sa propre gamme. Les gammes se décompo-

sent en phases, ou opérations, définies comme étant chacune une étape spé-

cifique du processus, étape à laquelle un opérateur réalise un travail.

L'agent des méthodes, qui établit la gamme, regroupe à l'intérieur d'une

même opération tous les travaux qui sont réalisés consécutivement, par une

même opérateur, sur un même poste de travail.

La haute technicité impose une attention particulière à la qualité. Cette at-

tention doit se traduire par la mise en place de systèmes d'assurance quali-

té. Traditionnellement, ces exigences se sont plutôt traduites par des opéra-

tions de contrôle, inclues dans les gammes. Ces opérations de contrôle dé-

tectent les non-conformités, qui génèrent soit des rebuts, soit des opérations

de retouches, qui sont trop souvent considérés comme normaux. Nous

avons même rencontré des entreprises où les opérations de retouches

étaient prévues et faisaient partie de la gamme établie par le préparateur.

La haute technologie, la réglementation et les caractéristiques des produits

impliquent fréquemment une nécessité de gestion de la configuration, c'est-

à-dire la capacité à fournir une documentation décrivant l'état réel du pro-

duit fourni, jusqu'aux numéros de série des différents ensembles ou sous-

ensembles spécifiques.

En terme d'installations

Pour supporter la technologie décrite précédemment, les installations re-

couvrent trois catégories de postes de travail : des postes de fabrication, des

postes d'assemblage et des postes de montage.


- 33 -

postes de fabrication - ils sont constitués soit par des petites machines

très universelles, tours, presses, fraiseuses, soit par des machines à

commande numériques ou centres d'usinage. Ces postes sont caractéri-

sés par leur aptitude à réaliser une opération. Ils sont capables de fa-

briquer une gamme étendue de pièces et composants, plus qu'une

pièce particulière. C'est pourquoi ils nécessitent généralement une

main d'œuvre qualifiée;

postes d'assemblage - ces postes ne demandent pas d'installations tech-

niquement développées. Ils sont constitués de tables, de gabarits,

d'équipements permettant l'assemblage de sous-ensembles;

postes de montage - il s'agit des postes où l'on intègre le produit fini.

Souvent implantés en chaîne, ils peuvent aussi être organisés en postes

fixes. Ils sont constitués de bâtis d'assemblage plus ou moins spécifi-

ques à un produit ou une famille de produits.

Comme nous l'avons dit précédemment, la part de main-d'œuvre dans le

prix de revient est importante. Ceci explique la tendance à ne pas arrêter

les machines. On privilégie ainsi la production à la maintenance, qui n'in-

tervient qu'en cas de panne, pour dépannage ou réparation.

Les caractéristiques des postes de fabrication décrites précédemment impo-

sent des contraintes en terme d'adaptation. En effet, outre les temps de pré-

paration du poste à chaque changement de fabrication, les installations uti-

lisées nécessitent la réalisation d'un certain nombre de pièces afin de stabi-

liser la production, en temps, mais surtout en qualité :

en temps : pour la réalisation d'une série, l'opérateur consacre plus de

temps aux premières pièces. Ce phénomène est régi par des règles d'ac-

coutumance. Les agents de méthodes appliquent ainsi des coefficients de

décroissance sur les temps opératoires unitaires.

en qualité : pour les mêmes raisons, les risques de non-qualité sont ac-

crus sur les premières pièces d'un lot. Certaines machines nécessitent la

réalisation de plusieurs pièces pour obtenir un réglage optimal.

Les petites quantités exécutées créent une contrainte de production importante.

Enfin, les installations sont caractérisées par des implantations fonctionnelles.

Ces méthodes d'implantations regroupent, par sections homogènes, les postes

de travail relevant du même métier, ou des machines de capacités similaires.

En terme de flux

La caractéristique principale de la fabrication en petites séries est que celle-ci

est d'abord réalisée par lots, par campagnes. Ainsi les articles, les pièces et les


- 34 -

sous-ensembles, sont lancés par petites quantités, de façon répétitive. D'autre

part, bien que répétitives, les séries se retrouvent en production de manière

intermittente, c'est-à-dire relativement espacée et irrégulière dans le temps.

Toutes les informations concernant le travail à réaliser sont rattachées à la no-

tion d'ordre de fabrication, communément appelé OF, ou dossier, qui représente

l'unité de base du système de gestion. La mise en fabrication est faite à travers

l'édition et le lancement d'un dossier de fabrication, lié à un ordre de fabrica-

tion, et qui comporte toutes les informations utiles aux opérateurs. Le chemi-

nement à travers les ateliers est planifié, d'opération en opération, soit sur des

plannings muraux tenus manuellement, soit par l'assistance de l'outil informa-

tique. En fonction de la séquence des phases dans le dossier et du planning, les

produits suivent le chemin déterminé, de poste de travail en poste de travail. Un

système d'information, là encore manuel ou informatique, permet de suivre

l'avancement des dossiers dans les ateliers.

A chaque étape du cheminement, on complète une opération sur l'ensemble du

lot, avant d'enclencher la suivante (fig. 2.3). Ainsi, sauf cas exceptionnels, les

techniques de chevauchement ne sont pas utilisées.

Le chevauchement, représenté sur la figure 2 .4., consiste à transférer les pièces

au poste suivant dès qu'elles sont terminées, sans attendre la réalisation de

toutes les pièces du lot.

Cette technique offre l'avantage de réduire de façon sensible le délai de fa-

brication. Cependant, elle apporte un niveau de complexité supplémentaire

dans la planification et le suivi, en déplaçant l'unité de gestion de l'ordre de

fabrication à la pièce. Les lots étant faibles, les en-cours se caractériseraient par

un nombre d'ordres de fabrication important. Dans cette situation, l'avancement

des fabrications ne serait plus maîtrisable.

Opération 10

Opération 20

Opération 30

Opération 40

Fig. 2.3. – Planification sans chevauchement


- 35 -

On a pu appeler la méthode de cheminement dans les ateliers celle de la vi-

site guidée. En effet, comme pour tout visiteur important de la société, ou

pour tout nouvel embauché, on lui fait faire une visite guidée de l'entre-

prise. On le fait passer dans tous les secteurs de production, tous les bu-

reaux. C'est généralement le cas avec les fabrications. Pour le visiteur, on

essaie cependant de respecter une logique dans le circuit, afin d'économiser

les pas. A l'inverse, ce souci n'est même pas pris en compte pour les pro-

ductions, où aucune logique ne semble guider le circuit emprunté. En effet,

il n'est pas rare, dans un atelier de 100 m x 100 m de voir des pièces qui

parcourent 3 000 ou 4 000 m, sans compter les allers-retours éventuels

avec la sous-traitance, pour être ébavurée, ou redressée entre deux usi-

nages, ou protégée avant mise en magasin.

Le flux est donc entrecoupé par de nombreux transports ou manutentions.

En conséquence, les coûts indirects de manutention sont élevés. L'organi-

sation de la manutention cherche à optimiser ces coûts en chargeant au

maximum les moyens de manutention et de transport. Chaque poste est ca-

ractérisé par une file d'attente importante, qui permet d'absorber les à-coups

de la manutention.

D'autre part, l'approvisionnement des postes de travail en matières et com-

posants est traditionnellement réalisé pour chaque dossier de façon indivi-

duelle. Une liste à servir est préparée avec le dossier de fabrication, trans-

mise au magasin, qui prépare tous les composants pour réaliser l'ordre.

Cette méthode est parfois poussée jusqu'à mettre tous les composants dans

des petites pochettes, étiquetées et fermées par une agrafe.

Enfin, conséquence directe de la non-optimisation des flux, les temps de cycle

sont longs, comparés aux temps opératoires. Ils représentent de vingt à cent fois

ces temps opératoires, et parfois plus.

En terme de capacité

Le process présente une forte flexibilité, en terme de changement de produit

fabriqué, aussi bien qu'en terme de capacité. La capacité peut être définie

Opération 10

Opération 20

Opération 30

Opération 40

Fig. 2.4. – Planification avec chevauchement


- 36 -

comme étant la quantité de travail réalisable pendant une période. Elle peut

s'adapter aux changements de volumes à réaliser de façon relativement aisée.

L'entreprise peut faire appel à toute une panoplie de solutions : avoir recours

aux heures supplémentaires, à l'évolution des effectifs, au travail en deux, trois

équipes, voire en continu.

L'utilisation dominante est la main d'œuvre . Celle-ci est très qualifiée. Elle est

utilisée en fabrication, mais aussi dans les activités de support à la production,

comme les méthodes, la planification, la manutention, les magasins, la mainte-

nance, le contrôle qualité, etc.. Nous avons donc affaire à une activité essentiel-

lement humaine, qui, dans notre société occidentale, est chère.

Le souci principal est d'optimiser l'occupation des hommes et des machi-

nes, ce qui se fait au détriment du flux. On cherche à équilibrer la charge

avec les capacités. La démonstration en a été faite par Eliyahu Goldratt,

dans son livre “ Le But ”, de manière très pédagogique et facilement repro-

ductible.

Pour illustrer les problèmes générés par la volonté d'équilibrer la charge,

plaçons cinq pions en parallèle sur une grille et faisons les avancer par des

jets de dés.

Après un nombre de coups joués N, l'avancement moyen de la troupe, représen-

té sur le figure 2.5., sera égal à sa capacité moyenne, c'est-à-dire (6 + 1)/ 2 x N.


- 37 -

Plaçons à présent cette troupe, non plus en parallèle, mais en série, chacun

ne pouvant dépasser celui qui le précède. Après avoir joué le même nom-

bre de coups, on s'aperçoit que l'avancement moyen est inférieur, comme

l'exemple de la figure 2.6.

Ainsi, on démontre que si l'on cherche à équilibrer la capacité, les aléas sur

chacun des postes vont se cumuler, et la production totale du système sera net-

tement inférieure à sa capacité moyenne.

Enfin, la capacité n'est pas visible. En effet, ce mode de pilotage par l'équili-

brage des charges a pour effet de générer des files d'attentes importantes à

chaque poste de travail. Ces files d'attente ne permettent pas de déterminer

visuellement la capacité des postes.

La méthode de la visite guidée a une forte tendance à cacher les problèmes, à se

focaliser sur des opérations. Les améliorations sont réalisées au niveau d'une

opération, avec pour objectif la réduction du temps opératoire. Pour répondre à

cette tendance, de nombreuses méthodes d'étude du travail ont été développées,

et qui ont fait les beaux jours de l’Étude Scientifique du Travail. Des généra-

tions de préparateurs ou d'agents de méthodes ont ainsi analysé des modes

opératoires, pour les réduire au minimum, mais sans jamais tenir compte de

l'ensemble du flux.

petite séri

Avancement moyen

Fig. 2.5. – Avancement de la troupe en parallèle

petite séri

Avancement moyen

Fig. 2.6. – Avancement de la troupe en file


- 38 -

2.3 Investissements

En terme d'installations

Nous nous trouvons souvent en face de petites unités de production. Dans

les grandes entreprises, la production est également découpées en de petites

unités.

Les moyens de production sont caractérisés par de nombreuses petites ma-

chines universelles, mais aussi des moyens représentant des investissements

plus importants, en centres d'usinage, de découpe laser, de presses, unités

de traitement thermique, de traitement de surface.

Il s'agit donc d'une activité relativement capitalistique .

La stratégie en terme de moyens de production est d'élever ces moyens, dé-

velopper un savoir-faire et une expertise dans le métier, pour prendre et

maintenir une avance technologique sur les concurrents.

En terme de stocks

Les sommes investies dans les stocks sont élevées. Elles s'expliquent par la

forte valeur ajoutée, ainsi que par les faibles consommations de nombreux

articles, qui se traduisent par des couvertures de stocks élevées en durée.

Toutes les matières, composants, articles, sous-ensembles et produits finis tran-

sitent par des magasins. Voyons comment se comportent les différents stocks.

Stock matières premières :

Il est constitué de matière brut, standard, composée généralement par peu

de références. Sauf dans quelques cas particuliers, la valeur unitaire est

faible. En revanche, la rupture entraîne des conséquences importantes.

Comme la part matière est faible dans le prix de revient, la tendance est de

se protéger par des stocks matière relativement élevés en quantité. Nous

constatons également un effet des lots à l'achat. Des quantités minimales

d'achat sont imposées par les fournisseurs pour des consommations faibles

et aléatoires, ce qui se traduit par des couvertures de stock atteignant plu-

sieurs mois, si ce n'est plusieurs années.

Stocks en cours de fabrication :

Toutes les caractéristiques de la production que nous avons vues précé-

demment génèrent des files d'attente importantes à chaque poste. Les

cycles sont longs, parfois de plusieurs mois. De nombreuses fabrications,

lancées dans l'incertitude, selon certaines hypothèses, se trouvent ensuite

arrêtées ou ralenties en cours de process, suite à des changements de pro-


- 39 -

gramme. Ainsi, les immobilisations en en-cours de fabrication représen-

tent-elles des sommes parfois considérables.

Stocks produits finis :

L'effet de lots, qui se veut limiter les temps de préparation, allié à des

commandes de faible quantité, et des cycles longs, obligeant à mettre en

fabrication selon un programme bâti sur des prévisions très incertaines, en-

traîne inexorablement des stocks de produits finis importants. Ces stocks de

produits finis sont caractérisés par une forte dispersion dans la couverture.

Ainsi, alors que certains produits couvrent plusieurs mois de consomma-

tion, ou sont même obsolètes, certaines commandes ne peuvent être hono-

rées par manque de stock sur d'autres références.

2.4 Organisation

En terme de structures

La fonction pilotage de la fabrication est généralement centralisée. Ce service

central assure la planification globale et détaillée de tous les ateliers de la so-

ciété. Cette tâche est complexe. D'autre part, les petits lots, les cycles longs et

les gammes détaillées entraînent un volume d'informations gigantesque. C'est

pourquoi la quasi-totalité des sociétés de fabrication en petite série ont recours

à l'outil informatique pour assister la gestion de production. Nous disons volon-

tairement assister, bien que de nombreuses entreprises disent utiliser l'informa-

tique pour gérer la production. C'est d'ailleurs pour ce type d'entreprises que les

systèmes GPAO ont été le plus développés et comportent les fonctionnalités les

plus riches et les plus sophistiquées.

L'organisation est très structurée, avec de nombreux niveaux hiérarchiques

et de multiples services fonctionnels. Il s'agit ici d'un paradoxe. En effet, la

spécificité des produits et la haute qualification du personnel laisseraient

penser que l'on se trouverait plutôt en face d'un style de management entre-

preneurial. De nombreuses fonctions sont totalement centralisées, comme

la gestion des commandes clients, ou la comptabilité générale, la planifica-

tion, ou les achats, de matières ou d'investissements.

Les perspectives du management sont axées sur la technologie et l'occupa-

tion des postes. Les cadres sont recrutés sur leur compétences techniques

dans le métier principal de l'entreprise et sont jugés essentiellement sur la

productivité, traduite par les taux d'occupation et les rendements, c'est-à-

dire le rapport entre les temps alloués et les temps passés. De même, les

personnels, de production et de support, sont reconnus pour leur haute qua-

lification, mais sont aussi jugés sur les rendements individuels.


- 40 -

En terme de contraintes

Les exigences qualité, notamment celles des normes ISO 9000, imposent

de plus en plus une gestion attentive de la documentation, de l'apport de

preuve, de la traçabilité des lots, des essais. La haute technicité des entre-

prises de fabrication de petites séries les rend encore plus sensibles à ce

phénomène. Elles ont donc développé des systèmes de gestion de la docu-

mentation, allant du manuel qualité à l'enregistrement des lots, opérations

effectuées, essais et tests, en passant par les procédures, consignes et ins-

tructions de travail.

Dans certains cas, selon les produits, les fabricants peuvent être soumis à

une législation très stricte, aussi bien au niveau national qu'international. La

législation peut concerner la formation et la qualification du personnel, qui

est soumis à des certifications, limitées dans le temps donc renouvelables,

pour effectuer certaines opérations. Elle peut concerner la traçabilité de la

fabrication, devant remonter jusqu'aux conditions de production de la ma-

tière première.

Ces exigences contribuent également au maintien de fonctions centralisées,

permettant, croit-on, de garder la maîtrise des opérations.

3. CHASSE AUX MANQUANTS

Dans toutes les entreprises de fabrication en petite série où nous sommes inter-

venus, ou que nous avons pu visiter, la chasse aux manquants est une organisa-

tion traditionnelle, élevée au rang d'institution. Elle mérite à elle seule un cha-

pitre particulier.

Tout le monde y participe, du directeur général à l'opérateur. A titre de bou-

tade, nous pourrions formaliser la structure de ces sociétés par un organi-

gramme, figure 2.7., indiquant la fonction de chacun dans cette chasse au man-

quant.

Cette image n'est pas du tout irréaliste. Certaines entreprises ont, ou ont eu dans

un passé récent, des postes de chasseurs de pièces ou suiveurs de pièces inscrits

à l'organigramme. Ils se cachent parfois encore sous des appellations moins

voyantes, telles que animateurs produits, coordinateurs, gestionnaires d'atelier.

L'organisation toute entière est bâtie autour de la chasse aux manquants. Ainsi

des réunions régulières sont planifiées, au moins de façon hebdomadaire. Dans

les grosses entreprises, traitant plusieurs familles de produits, plusieurs réu-

nions ont lieu dans la semaine, chacune traitant une famille de produits. La

réunion est préparée par un responsable suivi des manquants, ou par le respon-

Directeur Général

Centralisation des manquants

petite séri

Ingénieur en Chef

Coordination des manquants

Ingénieur

Suivi des dossiers manquants

Contremaître

Chasseur de pièces

Opérateur

Agent d ’ordo

Suivi des manquants

Suiveur de pièces

Fig. 2.7. – Structure type "chasse aux manquants"


- 41 -

sable ordonnancement en charge de la famille. Au cours de la réunion, on passe

en revue les manquants de la semaine précédente, plus les pièces qui sont ve-

nues s'ajouter à la liste, et chacun y va de son explication, analyse la cause du

retard, indique les mesures prises et donne un nouveau délai. Cette nouvelle

liste est alors diffusée dans tous les services et sert d'outil de pilotage de la

production.

Bien entendu, entre chaque réunion, de nouveaux manquants apparaissent ou

des dates promises se retrouvent à nouveau dépassées. C'est alors le téléphone

qui entre en jeu : le client appelle le Directeur, qui appelle son chef de produc-

tion, qui ne sachant pas répondre appelle le responsable de la gestion de pro-

duction, qui transmet à l'agent chargé de la pièce, qui fait son enquête. La ré-

ponse peut alors prendre le chemin inverse. Si la réponse n'est pas satisfaisante,

le problème peut faire plusieurs allers-retours dans le circuit. Toutes ces inter-

ventions aléatoires viennent modifier la liste de priorités diffusée lors de la

dernière réunion de manquants.

Dans d'autres entreprises, parfois dans les mêmes, nous avons rencontré des

systèmes informatiques spécialement développés pour recenser les manquants.

Ces systèmes poussent la performance à la détection des manquants prévision-

nels, c'est-à-dire ce qui ne manque pas, mais ce qui va peut-être manquer. Cette

liste s'ajoute à la liste des manquants et donne plus d'importance et de travail à

la réunion où ces manquants sont traités. Nous avons même vu fonctionner un

système informatique recensant les manquants prévisionnels un mois avant leur

besoin, permettant leur suivi, au travers d'un système de communication reliant

tous les acteurs, permettant à chacun d'y indiquer les informations en sa posses-

sion et d'y porter des délais prévisionnels de réalisation.

En conclusion, nous ne pouvons que constater que cette organisation ne permet

pas d'améliorer le respect des délais. Comme le constatait lui-même un respon-

sable de production : “ depuis le temps que nous chassons les manquants de

cette façon, si c'était efficace, cela se serait vu! ”

4. MECANISMES GENERATEURS DE NON-PERFORMANCE

Toutes ces caractéristiques de la production en petites séries, ainsi que l'organi-

sation traditionnelle génèrent des performances médiocres, notamment en terme

de cycle de production et de réactivité.

Lots

Les lots, même faibles (quelques unités), couvrent généralement plusieurs

mois de production. La date de besoin d'un lot correspond au besoin du

premier élément; les autres pièces du lot sont donc mises en fabrication en

avance, souvent de plusieurs semaines. La fabrication moyenne est de ce


- 42 -

fait en avance sur les besoins de plusieurs semaines. On mobilise ainsi des

ressources pour fabriquer des produits dont le besoin n'est pas immédiat.

De plus, ces lots encombrent les en-cours, les files d'attente et ont pour ef-

fet d'augmenter les cycles de fabrication.

Dans ces conditions, si la capacité est calculée de manière théorique pour

réaliser la fabrication au besoin, le planning est souvent en retard de plu-

sieurs semaines, sauf dans les périodes de sous-charge sensible.

Surstocks

Tous les produits fabriqués en avance, pour des raisons de lotissements, de

sous-charge ou tout simplement pour des sécurités, viennent gonfler les stocks

de composants ou sous-ensembles.

Ces stocks génèrent un délai d'écoulement, qui vient lui-même gonfler le

cycle global de production, en avançant les dates de mise en fabrication

dans les ateliers amonts.

Nous avons vu que la production en petites séries se caractérise également

par des évolutions techniques fréquentes. Les surstocks ont pour effet de

ralentir l'évolution technique (écoulement des anciens composants) ou, plus

grave, génèrent des produits obsolètes devant être rebutés.

Implantations

Les implantations, par métier, sont un important facteur anti-flux. Elles obligent

à des manutentions, des regroupements pour optimiser ces manutentions, donc

un allongement des cycles : un changement de secteur nécessite en moyenne

une journée (mise en zone de départ, attente passage manutention, manutention,

dépôt en zone arrivée, prise en charge).

En tenant les personnels dans des ateliers séparés, sous des responsabilités

distinctes, elles sont un frein à la communication, à la polyvalence, et à la flexi-

bilité de la capacité.

Chaque poste étant précédé d'une file d'attente, provenant de postes ou sec-

teurs différents, il y a nécessité d'ordonner cette file d'attente par un sys-

tème de planification permanent à chaque poste, reposant sur des règles de

priorités.

Elles nécessitent un suivi de production élaboré, de manière à toujours

conserver, au point central, la trace des produits en cours de fabrication.

Organisation taylorienne


- 43 -

L'organisation des ateliers est souvent fondée sur les principes tayloriens de

division du travail et spécialisation des opérateurs. Tout comme pour les

implantations, cela génère des ruptures de flux fréquentes, un frein à la

flexibilité. La difficulté d'équilibrer les charges se traduit dans cette organi-

sation par l'affectation, à des compagnons en sous-activité, de travaux non

liés à un besoin, alors que l'ensemble de l'atelier présente des retards chro-

niques dans les fabrications.

Cette organisation a également pour principe de reporter les activités de

contrôle sur un personnel spécialisé, en fin de processus, ce qui a aussi

pour effet d'augmenter les cycles. Cela est encore plus vrai dans une sec-

tion où l'objectif principal est de s'assurer que l'on n'expédie que des pro-

duits bons et non la productivité ou le respect des délais.

Suivi des performances

Le suivi des performances est effectué selon le rapport temps alloué/temps

passé, appelé selon les lieux rendement, productivité, performance, etc..

Cette façon de mesurer la performance agit sur le comportement des ca-

dres, agents de maîtrise et opérateurs. Chacun vise à l'occupation optimum,

modifie les choix dans les priorités de réalisation. Certains même pertur-

bent le reporting, en conservant des bons de travaux pour lesquels la per-

formance est importante et en les déclarant ultérieurement, dans des pé-

riodes où la performance aurait tendance à se dégrader.

Tous ces comportements vont à l'encontre de la performance réelle, qui est

de générer un chiffre d'affaires, en produisant, à temps, les produits dont

les clients directs ont besoin.

En un mot, on voudrait gérer un flux, assurer un écoulement optimum des

produits, mais l'organisation et la mesure de ses performances sont totale-

ment orientés vers les activités des postes de travail pris de manière indivi-

duelle, sans optimisation globale.

En conclusion à ce deuxième chapitre, nous dirons que la production en petites

séries représente un domaine de la production industrielle relativement bien

identifié. Elle présente également des caractéristiques qui la rendent sensible

aux facteurs générateurs de non-performance. L'objet de cet ouvrage sera, plus

particulièrement au cours des chapitres 5, 6 et 7, d'étudier les actions à mener

pour limiter l'impact des facteurs de non-performance et pour tirer avantage des

caractéristiques de la production en petites séries.

.


- 44 -

3 Le Juste-à-temps

LE JUSTE-A-TEMPS

- 45 -

Qu'est-ce-que le Juste-à-temps? En quoi cela consiste-t-il vraiment? Quelles en sont les caractéristiques? Quelles en sont les différentes approches possibles? Que recouvre une démarche Juste-à-temps?

Qu'implique le Juste-à-temps dans le comportement industriel? Voila autant de questions que l'on se pose, et auxquelles nous allons

tenter d'apporter une réponse.

1. DEFINITIONS

De nombreuses définitions ou de pseudo-synonymes du Juste-à-temps existent.

Chacun et chacune présentent le sujet sous un angle particulier et portent en soi

des avantages et des inconvénients.

1.1. Juste-à-temps.

Les méthodes de production en Juste-à-temps nous ont été révélées dans les

années 70, par l'observation des performances qu'affichaient certaines entre-

prises japonaises, notamment automobiles, avec le célèbre "Toyota Production

System". Les principes développés dans ces entreprises, connus sous le terme

Just-In-Time ont été repris par les constructeurs français, sous le nom Juste-à-

temps.

Le terme lui-même est une mauvaise traduction. Les concepteurs inventèrent le

terme Just-In-Time. Étymologiquement cela signifie "juste, à temps". On y

retrouve deux concepts : une idée de quantité - juste celle dont on a besoin,

juste le nécessaire, ni plus, ni moins - et une idée de délai - au moment où l'on

en a besoin, c'est-à-dire ni avant, ni après.

En français, le terme Juste-à-temps existait dans le langage populaire, et ne

contient tout d'abord qu'une notion de délai. Il sous-entend ensuite une idée de

"à la dernière minute", de "presque en retard". Qui n'a jamais entendu des ré-

flexions sur un non respect de délais, qui se traduisaient par "chez nous, ce n'est

pas du Juste-à-temps, c'est du juste-en-retard!"? Le vocabulaire lui-même ne

convient donc pas à notre culture et crée une barrière psychologique auprès des

dirigeants et cadres. Cela explique en partie la difficulté d'introduction de ces

concepts en France, ou tout du moins le constat que leur mise en œuvre a sou-

vent donné des résultats en deçà des espoirs qui y étaient portés.

1.2. Zéro stock.

Vers la fin des années 70, les américains, notamment à partir d’un livre écrit

par Robert Hall, et par l'intermédiaire de l'APICS, lançaient une vaste com-


- 46 -

pagne "Zero inventories", qui reprenait, en les "américanisant", les principes

développés chez Toyota.

Pour ses concepteurs, "Zéro stock" sous-entend toute une démarche visant à

réduire les stocks, de façon continue. Ils partent du constat, nous le verrons

dans les chapitres suivants, que les stocks existent pour pallier les inefficacités

de l'organisation. Bien sûr l'organisation parfaite, sans aléas n'existe pas. Ce-

pendant notre culture a l'habitude de prendre les concepts au premier degré et,

là encore, nous nous heurtons à un refus catégorique des responsables. En effet,

ceux-ci imaginent que l’on préconise de supprimer tous les stocks dès le len-

demain, au mépris des règles de la plus élémentaire prudence.

Niveau de stocks et niveau de service.

Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks ont toujours associé le ni-

veau de stocks avec le taux de service. En effet, la consommation pendant une

période étant généralement assimilable à une distribution normale, le stock de

sécurité se détermine en fonction du taux de service souhaité (probabilité que le

stock restant permette le service) et de l'écart-type des consommation, selon le

tableau 3.1 .

Cela est vrai pour une référence particulière. On s'aperçoit toutefois que le

raisonnement n'est plus valable si l'on considère le stock dans son ensemble

: qui ne s'est jamais trouvé dans la situation d'avoir un niveau de stock éle-

vé, tout en stock, SAUF la pièce dont on a besoin à l'instant? Ceci est une

preuve, s'il en était encore besoin, que les optimaux locaux ne s'addition-

nent pas pour constituer l'optimum global.

Cette association du niveau de stock avec le niveau de service est donc trop

ancrée dans les esprits pour obtenir une oreille attentive des responsables.

Taux de service souhaité Stock de sécurité

85 % d

97,7% 2 d

99,9 % 3 d

: écart-type de la consommation mensuelle

d : délai de réapprovisionnement

Tableau 3.1. – Calcul du stock de sécurité

LE JUSTE-A-TEMPS

- 47 -

Stocks et résultat comptable.

Il existe un paradoxe dans notre système de comptabilité et de calcul du résultat

comptable. En effet, dans le bilan, les stocks sont comptabilisés du côté de

l'actif, donc du côté positif de la situation de l'entreprise! Il existe encore des

entreprises, qui, pour rassurer leur banquier, les invitent annuellement dans leur

entreprise et leur font visiter leurs magasins.

De nombreux responsables, en situation difficile, hésitent à vider les magasins

des produits obsolètes et conservent des stocks inutiles car, dans ce cas, toute

baisse des stocks a un effet direct sur le résultat, selon le mécanisme de la fi-

gure 3.1.

Nous avons eu l'occasion, il y a quelques années, d'accompagner une entreprise

dans sa campagne d'amélioration des performances. Le résultat s'était soldé par

une baisse importante du stock, un accroissement de la trésorerie et une chute

vertigineuse des frais financiers. Cette excellente situation, la meilleure depuis

des années selon son Directeur Général, avait cependant eu un effet pervers : le

Directeur Financier, craignant une détérioration du résultat comptable selon le

même mécanisme, avait, à tort, souhaité voir remonter les stocks, pour ne pas

inquiéter le banquier.

Nous voyons donc ici une raison supplémentaire qui explique la réticence des

responsables devant la réduction des stocks. Nous admettons nous-mêmes

qu'aucune entreprise ne pourrait exister sans aucun stock. Il existe un minimum

incompressible qui comprend les pièces en-cours de fabrication sur chacun des

postes de l'atelier.

ACTIF PASSIF

Résultat

Stock

= =

Fig. 3.1. – Stock et résultat


- 48 -

1.3. Les 5 Zéros olympiques.

Zéro stock, zéro défaut, zéro délai, zéro panne, zéro papier. La démarche et les

objections sont les mêmes, mais ici amplifiées d'un facteur cinq. La gestion de

production actuelle faisant de plus en plus appel aux moyens informatiques, il a

largement été démontré que le zéro papier était une utopie. Il suffit pour s'en

convaincre de mesurer les piles de listings qui s'entassent dans les bureaux. Il y

a quelques années, j'avais entendu un mineur, à titre de boutade pour dénigrer

les "administratifs, dire "ici, ch'est pas difficile, pour faire un' tonne de carbon,

il faut un' tonne de papier". Depuis, je me suis parfois "amusé", dans certaines

entreprises, à calculer le tonnage de papier consommé (il suffit d'additionner les

achats de blocs-note, listings, papier pour machine, photocopieuse, tirage de

plans, imprimés, etc..) et à le diviser par la production : les ratios sont parfois

surprenants.

1.4 La production en flux tendus.

Synonyme de Juste-à-temps, mais ne présentant pas les inconvénients précé-

dents, le terme a beaucoup été employé dans l'industrie automobile, puis dans

les industries de l'électronique, de l'électroménager (productions de masse), et a

connu ses heures de gloire. Il s'est cependant développé une image négative

autour de ce concept, notamment par les campagnes menées par de nombreux

médias. En effet, lors de grèves de douaniers, de routiers ou encore de certains

ateliers, ayant entraîné des arrêts de production et des mises en chômage tech-

nique, toute la presse, écrite, radiophonique et même télévisuelle, s'accorde

pour mettre en cause "la politique des flux tendus". Comme nous l'avons dit

précédemment, un niveau de stock globalement élevé n'offre JAMAIS une

couverture identique pour tous les articles et donc ne garantit absolument pas

qu'un arrêt complet des approvisionnements permette d'assurer la continuité de

la fabrication. D'autre part, des flux tendus présentent plus d'avantages, dont on

ne parle pas : nous citerons par exemple la réactivité qui permet de redémarrer

très rapidement et ne pas subir pendant de longs mois les contre-coups de l'ar-

rêt.

Enfin, le flux tendu est fortement associé à la production en grande série et ne

trouve pas d'écho favorable auprès des industriels fabriquant en petites séries.

Nous entendons fréquemment des responsables dire "oui les flux tendus, c'est

très bien, mais pour les grandes cadences. Chez nous, ce n'est pas pareil, on ne

produit que des petites séries, on ne fait jamais deux fois le même produit,

etc.."

LE JUSTE-A-TEMPS

- 49 -

1.5. La suppression des gaspillages.

L'élimination des gaspillages sous toutes ses formes est une idée qui reprend

très bien les concepts initiaux. Elle ne rencontre que peu de réticence dans

aucune industrie : tout le monde a conscience, quel que soit son domaine d'acti-

vité, de générer des gaspillages. Les gaspillages concernent tous les aspects de

l'activité de production : gaspillages de temps, gaspillages de ressources hu-

maines, gaspillages d'énergie, gaspillages de matière.

C'est donc la définition que nous retiendrons et que nous préconisons dans les

cas qui nous intéressent ici.

1.6. La production au plus juste.

L'expression est une traduction de l'expression américaine "lean production",

qui signifie littéralement "production maigre" ou encore "production allégée".

Elle est employée aux États-Unis, par analogie à la vogue des plats allégés,

pour lutter contre les surplus de gras, et sur lesquels s'abattent les Américains et

Américaines soucieux de leur ligne. La démarche a été définie suite à une étude

du MIT (Massachusetts Institute of Technology), portant sur la comparaison et

l'explication des différences de performances entre les industries automobiles

américaines, européennes et japonaises.

Elle offre l'avantage de présenter une vision globale de l'entreprise, de couvrir

l'ensemble de ses fonctions, sans se limiter à la seule production.

C'est sans aucun doute le terme qui traduit le mieux la définition que nous

avons retenue au paragraphe précédent. Cependant, l'expression Juste-à-temps

étant fortement ancrée dans le langage courant et ne voulant pas céder à la

mode de créer un néologisme, c'est celle que nous garderons dans la suite de cet

ouvrage.

2. APPROCHES

Pour appliquer concrètement l'idée générale, il est possible d'envisager une

approche sous trois angles différents : par la réduction des cycles, par la sup-

pression des tâches sans valeur ajoutée pour le produit, par l'élimination des

causes de ruptures de flux.

2.1. Par la réduction des cycles

Le temps est une dimension essentielle de la production. A ce titre, le cycle

représente l'ennemi n° 1 de toute entreprise performante. Plus l'on prend du

temps, plus on introduit de complications, et plus cela coûte.


- 50 -

Sous les cycles, les en-cours.

D'un point de vue purement financier, le cycle représente la durée pendant

laquelle l'entreprise doit avancer des fonds, pour les achats, les salaires, les

charges, les frais de fonctionnement, et pendant laquelle aucune recette n'est

perçue (voir figure 3.2). Nous rencontrons encore de nombreuses entreprises,

qui présentent des cycles de plusieurs mois, entre la réception des matières et

l'expédition des produits finis, ce qui peut parfois représenter 50 % voire plus

du chiffre d'affaires annuel. Nous le voyons, ces cycles peuvent parfois se tra-

duire en sommes considérables. Toutes ces immobilisations se traduisent par

des frais financiers et de stockage, qui, de toute façon, se répercutent sur le prix

de revient ou grèvent le résultat de l'entreprise.

Les conséquences.

Elles sont lourdes et couvrent des domaines que certains soupçonnent peu (voir

figure 3.3).

Fig. 3.2. – Sous les cycles, les en-cours

ATTENTES

CYCLESImmobilisations

Risques

Satisfaction clients

Délai de réaction

Fig. 3.3. – Les conséquences de cycles allongés

LE JUSTE-A-TEMPS

- 51 -

Les risques de ne pas livrer à temps

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, plus on démarre une fabrication

tôt, moins on a de chances de la terminer dans les délais. En effet, une en-

treprise ayant un cycle de fabrication de deux mois doit enclencher sa fa-

brication deux mois avant la livraison. Dans de nombreux cas, elle doit

prévoir, le jour du lancement, les besoins pour les deux mois à venir. Et

deux mois, de nos jours, c'est long; il s'en passe des choses : des change-

ments dus au marché, aux clients, des incidents en fabrication, etc.. Alors

que les besoins pour un horizon de quelques jours sont beaucoup mieux

cernés. Nous pourrions prendre l'image du tir à l'arc: plus on s'éloigne de la

cible, moins on a de chances de l'atteindre.

Le délai de réaction

Certains disent :"j'ai effectivement un cycle de deux mois, mais il corres-

pond parfaitement au délai demandé par mes clients, je cours donc peu de

risques". A ceux-là nous répondons deux choses : tout d'abord par la notion

de délai du marché : votre cycle correspond aux délais de vos clients parce

que c'est celui que vous leur imposez. Il leur conviendra jusqu'à ce qu'un de

vos concurrents fasse mieux. En la matière, le meilleur devient immédiate-

ment la norme. D'autre part vos clients doivent se décider longtemps avant

leur besoin et, soit vous ne leur permettez pas de modifier leur commande,

soit vous subissez de plein fouet toutes les modifications apportées.

Le délai de réaction recouvre également l'introduction de nouveaux pro-

duits. Aujourd'hui les courbes de vie des produits deviennent de plus en

plus courtes, la mise sur le marché de nouveaux produits s'accélère cons-

tamment. Il faut d'une part être parmi les premiers à introduire de nouveaux

produits, avec tous les avantages que cela comporte : parts de marché, prix,

image. Il faut d'autre part amortir les coûts de développement sur des séries

beaucoup plus courtes. Les méthodes de gestion de projet, d'ingénierie

concourante, qui ne seront pas développées ici, fournissent les moyens

pour réduire ces délais au maximum.

En conséquence des cycles longs, la satisfaction globale du client décroît. Son

insatisfaction recouvre les prix, les délais longs, le non-respect des délais an-

noncés, etc.. Le client étant considéré comme la seule source de revenus de

l'entreprise, son insatisfaction peut, à terme, mettre en péril l'existence même de

l'entreprise.

Les composantes du cycle.

Sur la figure 3.4., nous classons les composantes du cycle en deux grandes

catégories : les cycles générateurs d'en-cours, d'immobilisation (cycles de fabri-

cation), et ceux générateurs de délai, de non réactivité (cycles administratifs).

CONCEPTION

INDUSTRIALISATIONPREPARATION

ACHATS

LANCEMENTS

FABRICATIONCONTROLE

Cycle administratif Cycle de fabrication

Cycle de production

Fig. 3.4. – Les composantes du cycle


- 52 -

Les cycles de fabrication sont généralement mesurés depuis la sortie matière

première des magasins, jusqu'à l'expédition des produits terminés, en incluant

les phases de contrôle, ainsi que le stockage en magasin de produits finis. Pour

notre part, nous préconisons d'y inclure le stockage de la matière première, et

donc de considérer le point de départ du cycle de fabrication à la réception de

la matière première. Tous ces cycles ont généré des dépenses.

Les cycles administratifs comprennent toutes les tâches qui ne créent pas d'en-

cours au sens comptable du terme. Elles ont cependant pour effet de générer

des dépenses indirectes, et d'engager la société sur des dépenses futures. Nous

classons dans ces cycles les cycles de conception de nouveau produit, d'indus-

trialisation, d'achats et d'approvisionnements, ainsi que les cycles de lancement

en production.

Le cycle : indicateur de performance de l'entreprise.

Nous avons eu, en notre qualité de consultant, l'occasion de visiter de nom-

breuses entreprises. Il s'agit d'une des premières questions que nous posons lors

de la découverte d'un nouveau site de production. Lorsqu'on nous annonce,

pour fabriquer un produit de consommation courante, un cycle de un, deux, ou

trois mois, nous savons imaginer ce que nous allons découvrir lors de notre

visite : une implantation très traditionnelle par catégorie de machines, des

postes de travail et des allées encombrées d'en-cours, un service planning qui

essaie tant bien que mal de piloter tout cela, en consacrant beaucoup de temps

aux modifications de planning, aux recherches dans les ateliers, des magasins

surchargés. Des discussions avec les opérateurs révèlent très rapidement des

griefs à l'encontre des cadences, ainsi qu'un maintien sous pression constant.

A l'opposé, lorsqu'on nous annonce, pour le même type de produit, un

cycle limité à quelques jours, nous savons que nous allons découvrir une

toute autre organisation : une implantation par lignes de produits, des ate-

liers clairs, avec très peu d'en-cours, impeccablement rangés au pied des

postes, un service ordonnancement allégé et des opérateurs marqués par

l'absence de stress.

Voilà pourquoi nous pensons, qu'à lui tout seul, le cycle est un excellent

indicateur des performances globales de l'entreprise.

Le ratio de fluidité :

Pour être plus précis que le cycle, il convient de ramener celui-ci au temps

opératoire réel.

Le ratio de fluidité, figure 3.5., encore appelé indice de tension des flux,

peut être défini comme : Cycle

Temps opératoires

Fig. 3.5. – Le ratio de fluidité

LE JUSTE-A-TEMPS

- 53 -

Rcycle

to

L'objectif est d'obtenir un indice le plus proche possible de 1.

De nombreux auteurs et des habitudes définissent le ratio de fluidité de façon

inverse :

Rto

cyclex100

On rencontre souvent, dans les industries des ratios de l'ordre de 5 %, ou 1 %,

voire inférieurs. Ce qui signifie que plus de 95% ou 99 % du temps passé en

fabrication par un produit se traduit par des attentes.

2.2. Par la réduction des gaspillages

La recherche des gaspillages et leur élimination constituent également une

source de progrès efficace.

Gaspillage.

Le gaspillage peut être défini comme étant toute opération sans valeur

ajoutée pour le produit. La comptabilité définit la valeur ajoutée comme

"l'addition de coût de main-d’œuvre directe et des frais généraux, liés à une

opération de fabrication". Il serait dans ce sens plus judicieux de parler de

"coût ajouté". Le dictionnaire de l'APICS (American Production and In-

ventory Control Society, devenue The Educational Society for Resource

Management) définit la valeur ajoutée comme "l'accroissement réel d'utili-

té, du point de vue du client, dans la transformation d'un produit de l'état

matière à l'état produit fini. C'est la contribution, faite par une opération ou

une usine, à l'utilité et valeur finale qu'a le produit, vu par le consomma-

teur". Dans ce sens, le gaspillage peut être assimilé à l'utilisation de tout

facteur de production, comprenant matières, composants, moyens de pro-

duction, homme ou argent, qui n'ajoute pas de valeur au produit.

Les conséquences.

Les gaspillages ont pour principales conséquences d'augmenter les coûts

(voir figure 3.6), sans augmenter la valeur, donc le prix que le consomma-

teur est prêt à payer. Des ventes peuvent cependant être réalisées, mais as-

sociées à d'autres facteurs : l'innovation technologique, la qualité, la flexi-

bilité, la disponibilité, etc.. Lorsque les concurrents sont compétitifs sur ces


- 54 -

facteurs, le prix devient le facteur clé de succès car, là encore, le meilleur

devient immédiatement la norme.

L'entreprise non performante, devant aligner ses prix sur ceux du marché,

voit alors la part relative de valeur ajoutée baisser jusqu'à compromettre sa

rentabilité.

F.B. Gilbreth, en 1912 déclarait : "Un cycle est composé de quatre parties:

des opérations, de l'inspection, des manutentions et des attentes". L'inspec-

tion, les manutentions et les attentes coûtent sans apporter de valeur au

produit.

Les 7 formes de gaspillages

Shigeo Shingo, initiateur du "Toyota Production System", recense les 7 formes

de gaspillages vus par Toyota, que nous avons reprises figure 3.7. Par rappro-

chement avec la notion de valeur ajoutée, nous considérons toutes ces formes

de gaspillage comme de la valeur ajoutée inutile, par opposition à la valeur

ajoutée utile, celle pour laquelle le client est prêt à payer.

MATIÈRE

VALEUR AJOUTÉE UTILE

VALEUR AJOUTÉE INUTILE

1 – Surproduction

ACTES INDUSTRIELS ET MATERIELS

NON PRODUCTIFS

% VALEUR AJOUTEE

RENTABILITE

Fig. 3.6. – Conséquences des opérations sans valeur ajoutée

Fig. 3.7. – Valeur ajoutée gaspillée

LE JUSTE-A-TEMPS

- 55 -

2 – Attentes

3 – Transports

4 – Processus

5 – Stocks

6 – Mouvements

7 – Non-qualité

La surproduction.

La surproduction recouvre toute production qui ne correspond pas à une

commande ferme ou à un besoin réel. Elle est souvent considérée comme le

pire des gaspillages.

On raconte au Japon l'histoire d'une usine en surproduction. Cette usine est

encombrée de pièces absolument partout dans les ateliers. La Direction dit

"ça ne va pas". Alors on décide de construire un magasin de pièces déta-

chées. Mais quelque temps après, on constate que l'on ne trouve pas tou-

jours les pièces dont on a besoin. La Direction dit "ça ne va toujours pas"

et décide alors d'embaucher des magasiniers. Mais il y a encore des erreurs.

La Direction décide alors de mettre en place un système d'inventaire avec

des fichiers, mais il y a encore des manquants. Elle se dit alors que c'est

parce que les magasiniers manquent de rigueur et l'on décide d'acheter un

ordinateur. Cela ne va pas mieux parce qu'il y a encore des ruptures de

stocks. C'est inacceptable. On décide alors de remplir davantage les maga-

sins, mais, comme la production est saturée, il faut acheter de nouvelles

machines pour pouvoir produire plus pour remplir les magasins tout en as-

surant la vente.

Les attentes.

Nous l'avons vu précédemment, toute attente est génératrice de cycle avec

les conséquences associées. Il faut ici considérer comme attente toute pé-

riode de temps où le produit n'avance pas, mais aussi toute période de

temps où la main-d’œuvre est inutilisée, ce qui est aussi source de dépense

sans valeur ajoutée réelle.

Les transports.

Les transports et manutentions génèrent un coût qui n'augmente pas la va-

leur qu'accorde le client au produit. Que lui importe que vous ayez déplacé

des pièces d'un poste à l'autre ou d'un atelier à l'autre. Parfois même ils di-

minuent cette valeur par les chocs, rayures, causés lors des opérations de

manutention.


- 56 -

Les processus eux-mêmes.

Un moyen de production, même lorsqu'il fonctionne et sans pour autant gé-

nérer de non-qualité, peut être source de gaspillage : lorsqu'il réalise des

opérations qui ne sont pas absolument nécessaires, lorsqu'il est mal adapté

au travail à effectuer ou encore lorsqu'il ne fonctionne pas à sa capacité op-

timale.

Les stocks.

Ils représentent les gaspillages dont on parle le plus fréquemment lorsqu'on

parle de JAT. Bien entendu, il ne s'agit pas d'être convaincu que les stocks

sont nuisibles et de les supprimer. Nous entendons par gaspillage tout

d'abord d'avoir plus que ce qui est absolument nécessaire. Ces stocks para-

sites ont une raison d'être.

Il constituent en fait la réponse qu'apporte l'organisation pour se garantir

des dysfonctionnements et assurer la continuité de la production. Tous les

dysfonctionnements que nous recensons sur la figure 3.8. ont pour effet de

générer un arrêt de production :

- les rebuts, qui ne permettent pas l'utilisation des produits fabriqués,

- les arrêts intempestifs d'un poste de travail amont,

- les pannes ou arrêts pour maintenance, corrective ou préventive,

- la demande fluctuante qui par moment ne permet pas de fournir une

charge suffisante,

- les cycles longs, plus longs que les délais demandés par les clients,

- l'incapacité de lisser la charge dans le temps,

NECESSAIRE

Pallier les rebuts

Pallier les arrêts

Pallier les pannes

Amortir les

fluctuations de la

demande

Pallier les cycles

trop longs

Lisser la chargeLimiter les effets

des réglages Tailles de lots économiques

Limiter les manutentions

Limiter l’impact des goulets

d’étranglement

Equilibrer la production

Pallier les aléas de

production

Pallier les incertitudes

de prévision

Éviter les ruptures

P

A

R

A

S

I

T

E

S

Fig. 3.8. – Les raisons d'être du stock

LE JUSTE-A-TEMPS

- 57 -

- les changements d'outils, qui demandent à être amortis sur des séries im-

portantes

- les coûts fixes d'achats, qui engendrent les quantités économiques

d'achats,

- les manutentions, que l'on désire optimiser

- la peur des arrêts sur les postes goulots, qui ne se rattrapent pas,

- le déséquilibre de la charge sur les postes de travail, dans le flux de pro-

duction,

- tous les aléas de production,

- les ruptures d'approvisionnements,

et bien d'autres. Les incertitudes de prévisions, amplifiées par des cycles

longs jouent également un rôle important pour expliquer les surstocks, tout

comme les ruptures. En effet (voir figure 3.9), les prévisions commerciales

sont le fondement de l'activité productive et commerciale.

PREVISIONS

COMMERCIALES

STRATEGIE

DE

VENTE

VENTES

REELLES

PLAN

INDUSTRIEL

PRODUCTION

REELLE

PROGRAMMES

DE

PRODUCTION Contraintes

techniques

+ organisation

Contraintes

de marché

DIVERGENCES

CONSTAT D ’ECART

D'un côté, la prévision sert de base à l'établissement du Plan Industriel et

Commercial, qui prend en compte les niveaux de stocks, actuels et souhai-

tés, les capacités à moyen terme, dont on déduit les programmes de produc-

tion, qui prennent en compte le carnet de commandes, les règles de lotis-

sement. Ce programme, qui s'écarte sensiblement de la prévision initiale,

subit toutes les contraintes de la production. La production effective est

Fig. 3.9. – Les origines des surstocks


- 58 -

donc elle-même assez éloignée de la prévision. De l'autre côté, s'appuyant

sur les prévisions, les services commerciaux déterminent une stratégie

commerciale (moyens, publicité, promotions, campagne de démarchage,

etc..). La mise en œuvre sur le terrain génère des ventes réelles qui, en

fonction des contraintes du marché, s'écartent elles aussi des prévisions ini-

tiales. Il est bien évident que dans ces conditions le constat ne peut débou-

cher que sur des surstocks ou des ruptures.

Ces stocks de protection remplissent leur rôle, c'est-à-dire permettent la

production malgré les dysfonctionnements. Nous pouvons donc dire que

les stocks pallient et CACHENT les déficiences de l'organisation. Leur

suppression inconsidérée, sans le traitement préalable de toutes les causes,

entraînerait donc des arrêts fréquents de production et compromettrait la

productivité. Les responsables, qui bien entendu connaissent ces inefficaci-

tés, ne sont pas forcés de les résoudre. Quant bien même le voudraient-ils,

il leur serait très difficile d'en déterminer le plus important, et le traitement

d'un dysfonctionnement pris au hasard risquerait fort de n'avoir aucun effet

quant au résultat. Enfin, l'activité quotidienne et ses petits problèmes re-

mettent toujours le traitement des problèmes de fond à plus tard et rien ne

se fait, les mêmes causes entraînant toujours les mêmes effets.

La solution réside donc dans la réduction progressive, volontaire et pru-

dente des stocks. La figure 3.10a assimile le niveau d'eau au niveau de

stocks, les aspérités du fond représentant les dysfonctionnements de l'orga-

nisation (pannes, non-qualité, absentéisme, changements d'outils,...). Le ni-

veau important d'eau permet au bateau d'effectuer la traversée sans en-

combres.

PANNES

MACHINESNON

QUALITE

ABSENTEISME

CHGTS

OUTILS

Fig. 3.10a. – Le niveau d'eau masque les problèmes

LE JUSTE-A-TEMPS

- 59 -

Une baisse lente du niveau, imagée sur la figure 3.10b, permet toujours la

traversée, jusqu'à ce qu'un des dysfonctionnements émerge, et empêche

alors toute progression : la production s'en trouve perturbée, mais pour une

cause unique.

Les responsables, se trouvant devant une situation bloquant la production,

n'ont alors pas d'autre alternative que de résoudre le problème. Ce qui dif-

fère des situations traditionnelles de blocage c'est l'identification de la

cause, ce qui facilite son traitement.

Lorsque le problème principal est résolu, on peut alors reprendre la route et

continuer le processus, jusqu'à l'apparition d'une autre cause.

Lorsque les principaux dysfonctionnements de l'organisation sont traités, la

production peut s'effectuer sans encombres, tout en ayant un faible niveau

de stock (figure 3.10c).

PANNES

MACHINES

NON

QUALITE

ABSENTEISME

CHGTS OUTILS

Fig. 3.10b. – La baisse de niveau fait apparaître les problèmes

PANNES

MACHINES

NON

QUALITECHGTS

OUTILS

ABSENTEISME

Fig. 3.10c. – La traversée s'effectue avec un niveau faible


- 60 -

Les mouvements.

Les gaspillages dus aux mouvements recouvrent tout déplacement inutile

de personnel. Ces mouvements inutiles sont consommateurs d'activité, en-

gendrent des coûts et ont un effet négatif sur la productivité. Outre les dé-

placements, nous incluons dans cette catégorie tous les gestes de travail su-

perflus, inappropriés.

La non-qualité.

C'est le gaspillage par excellence : on fabrique et on met directement au rebut.

Il existe des entreprises pour lesquelles une analyse de Pareto de toutes les

fabrications par client montre que la benne à ordure est parmi les clients les

plus importants en quantité livrée; et ça ne choque personne! Au mieux on

retouche, c'est-à-dire que l'on recommence une partie du travail qui avait déjà

été faite. Ce mieux est parfois tellement entré dans les mœurs que l'opération de

retouche est institutionnalisée et comprise dans la gamme établie par le prépa-

rateur.

Tous les principes et techniques énoncés par la philosophie Juste-à-temps vi-

sent donc à l'élimination, directe ou indirecte de tous ces gaspillages.

2.3. Par l'élimination des ruptures de flux

Primauté du flux

Un des héritages de Taylor : c'est l'homme qui crée les richesses, donc son

activité est synonyme de production, donc richesse. Or, les richesses de

l'entreprise ne sont générées QUE par les produits VENDUS, donc fabri-

qués en accord avec un besoin. Les produits ne rapportent à l'entreprise que

lorsqu'ils sont expédiés. Un cadre traverse l'atelier et voit deux opérateurs

occupés à discuter à la machine à café. Bien entendu, la pause n'est pas un

délit. Non loin de là des pièces sont en attente sur une étagère, proprement

rangées, avec leur dossier de fabrication. Le même cadre repasse au même

endroit quinze minutes plus tard et les deux mêmes opérateurs sont tou-

jours à la machine à café : il est évident qu'il fera une remarque, soit direc-

tement aux opérateurs, soit à leur chef d'équipe. Bien sûr les pièces sur

l'étagère n'ont pas bougé. Il n'accepterait pas qu'une heure plus tard, les

deux opérateurs n'aient toujours pas bougé. Par contre, le lendemain, en

passant au même endroit, il ne s'apercevra même pas que les pièces sont

toujours sur leur étagère.

Ce qui est important, c'est que les pièces avancent et soient terminées rapi-

dement pour être expédiées et générer des recettes, c'est ce à quoi les ca-

dres devraient s'attacher. Bien entendu, si tout le monde passe sa journée à

LE JUSTE-A-TEMPS

- 61 -

la machine à café, les pièces ne risquent pas d'avancer, mais nous voulons

montrer qu'il est important de ne pas se tromper de cible.

Toute cette approche consiste donc à voir la production en terme de flux,

c'est-à-dire d'avancement des fabrications et non pas en terme d'activité

humaine ou de machines.

Recherchons donc quels sont les événements qui peuvent rompre ce flux.

Nous les classerons en deux familles : les événements aléatoires et les évé-

nements formalisés.

Événements aléatoires

File d'attente au poste.

Une phase d'un ordre de fabrication (OF) est terminée à un poste et arrive au

poste suivant pour continuer sa réalisation. Malheureusement il n'est pas le

premier et doit prendre son tour dans la file d'attente : le flux est rompu. Il n'y a

pas de distributeur de tickets comme à la Sécurité Sociale, il n'est donc pas sûr

de passer à son tour et d'autres, privilégiés, le devanceront.

Manquants en ligne.

Ici, c'est un ordre de montage qui arrive à un poste. Il manque des équipe-

ments; ça arrive! Heureusement, l'opérateur peut choisir dans sa file d'at-

tente un ordre pour lequel les composants sont au complet.

Pannes machines.

Pas de chance! Au moment où il allait passer sur la machine, celle-ci tombe

en panne. Bien sûr, le chef d'équipe a le souci de la productivité et il dé-

place immédiatement l'opérateur sur un autre poste, le temps de la répara-

tion. Ses indicateurs de performance n'en souffriront pas. Pendant ce

temps-là, notre OF attend.

Indisponibilité des outillages.

Au moment de sortir l'outillage du magasin, on s'aperçoit qu'il est absent :

il n'a pas encore été livré par le sous-traitant, ou il est en réparation ou en-

core il est sorti par le service contrôle, pour contrôler l'OF précédent, qui

est encore dans le circuit. Parfois, il est présent au magasin, mais on s'aper-

çoit qu'il est détérioré et on avait oublié de la signaler la fois précédente.

Ce n'est pas grave, on met l'OF de côté sur une étagère et on fait autre

chose en attendant que l'outillage soit disponible.

Informations insuffisantes.

Cette fois on peut travailler, mais il manque des informations : la gamme

n'est pas suffisamment explicite, la fiche d'instruction est incomplète ou n'a


- 62 -

pas été jointe au dossier, le plan n'est pas celui qui correspond à la dernière

version,... L'OF attendra que le chef d'équipe passe au service méthodes et

revienne avec le complément d'information.

Absentéisme du personnel.

Un opérateur absent au moment de la prise de poste est toujours une évé-

nement imprévisible. Quoique! De nombreuses absences pourraient être

anticipées, par une meilleure communication entre les personnes et les ser-

vices. Néanmoins, si l'absence dure, on prendra des mesures de remplace-

ment pour assurer le travail. Notre OF a toutefois encore attendu quelques

jours.

Rebuts et retouches.

C'est le pire qui puisse arriver. Non seulement notre OF n'avance plus, mais

il revient en arrière ou, plus grave encore, il retourne à la case départ.

Attentes de décisions.

C'est surtout vrai en cas de non-acceptation par le contrôle. L'OF est mis de

côté et attend la réunion suivante de la commission qualité. Encore heureux

si elle se réunit toutes les semaines : nous avons déjà rencontré des com-

missions qui se réunissaient une fois par mois. On peut décider d'essayer de

"sauver" les pièces, alors on établit une demande de dérogation qui suit le

circuit normal, pour analyse au Bureau d'Études. Après quelques relances,

le BE répond toujours.

Changements de programme de fabrication.

Ici notre OF suit son cours normalement, arrive au poste de travail le vendredi

soir, en accord avec le planning. Or, des modifications ont été apportées dans le

programme de fabrication (commandes décalées, prévisions modifiées, pièces

retrouvées). Et le lundi matin, notre OF n'est plus sur la liste de priorités. On le

laissera alors attendre sur son étagère jusqu'à ce que le besoin réapparaisse.

Évènements formalisés

Tout n'est heureusement pas aussi noir. Il arrive que certains OF surmontent

toutes ces péripéties et puissent passer d'un poste à l'autre sans rupture de flux.

C'est alors que l'organisation s'en mêle.

Contrôle.

L'organisation est toujours perturbée lorsqu'un opérateur reçoit d'un poste

précédent des pièces non conformes. L'organisation taylorienne nous a en-

seigné la division des responsabilités, et qu'on ne pouvait être juge et par-

LE JUSTE-A-TEMPS

- 63 -

tie. On a donc créé un service contrôle par lequel notre OF va faire un petit

détour systématique.

Procédures de suivi de fabrication.

Maintenant c'est l'ordonnancement. Comment voulez-vous piloter la fabri-

cation si on ne sait pas ce qui se passe? En cas de pilotage manuel, les OF

repassent obligatoirement par le bureau de planification, pour mise à jour

du planning et être dispatchés sur les postes suivants. En cas de pilotage in-

formatique, il faut mettre à jour le suivi de fabrication. Une phase terminée,

l'OF est remis au chef d'équipe ou au gestionnaire d'atelier, qui saisit l'état.

Après traitement, l'ordinateur affecte une priorité et pilote la mise en main

de la phase suivante. Essayez de passer un OF directement d'une phase à

l'autre, sans rupture de flux : le retour sera immédiat par la voie hiérar-

chique, qui rappellera à l'atelier que les procédures doivent impérativement

être respectées : c'est une question d'efficacité de l'organisation et, pourquoi

pas, de vie ou de mort.

Immobilisations en stock.

Un composant terminé pourrait aller directement au poste de montage qui

le consomme. Mais non, on perd des pièces, les opérateurs ne sont pas sé-

rieux : ils ne font pas les déclarations de rebuts. Le meilleur moyen que l'on

ait trouvé pour maîtriser le stock, c'est de ranger les composants dans un

local aménagé, tenu par un spécialiste, qui, tel un caissier de la Banque de

France, enregistre les entrées, les sorties, ne remet des pièces qu'en échange

d'un bon dûment signé et réalise les contrôles d'inventaires permanents.

Transports et manutentions.

Enfin, les ateliers ont été aménagés par secteurs spécialisés. Et voilà notre OF

parti pour la visite guidée. Il est très fréquent de rencontrer des pièces qui par-

courent plusieurs km à l'intérieur de l'établissement, depuis l'entrée de la ma-

tière, jusqu'à l'expédition du produit terminé. A titre d'anecdote, lors d'un projet

de réduction de cycles de fabrication, nous avons rencontré une pièce élémen-

taire qui, avant d'être remise à l'opérateur chargé de son montage sur le produit

fini, parcourait plus de 3000 km, sans même quitter le territoire national.

Cette approche consiste donc à repérer toutes les ruptures de flux et à en re-

chercher les causes pour les éliminer.

Nous avons remarqué au cours de cette présentation que ces trois approches

nous ont fait découvrir les mêmes causes de dysfonctionnements, vues sous des

angles différents. Elles permettent d'atteindre bien entendu les mêmes résultats.

Selon la culture de l'entreprise, on pourra choisir l'une ou l'autre.


- 64 -

3. LES POINTS D'ACTION D'UNE DEMARCHE JAT

Comme nous avons pu le pressentir à travers les définitions et les différentes

approches, une démarche JAT est une démarche globale, sur l'ensemble des

facteurs de non performance, et qui peut donc toucher l'ensemble des domaines

de l'entreprise. Les points d'action peuvent être représentés sur la roue du JAT,

figure 3.11. La roue symbolise l'action. En effet, il s'agit avant tout d'agir. Agir

dans toutes les directions : dans tous les domaines, sur tous les processus, en-

vers chaque service et pas seulement la production, cherchant à réduire les

stocks et les coûts directs. Les actions que nous allons décrire ont été mises en

œuvre avec succès dans les domaines de fabrication de masse, comme l'indus-

trie automobile. Nous en tirerons les leçons à appliquer dans la fabrication en

petites séries au cours des chapitres suivants.

3.1. Commercial

Toute démarche doit être orientée vers le client. C'est pour assurer SES besoins

que le système de production se justifie. L'époque est révolue où la production

réalisait ce qui lui semblait bon pour le client, dans des quantités correspondant

SYSTEME

COMMERCIAL

PRODUITS

PERSONNESMOYENS

PHYSIQUES

PILOTAGE

Développer partenariats

clients fournisseurs

Assurer la

stabilité de la

demande

Fluidifier

l’écoulement

Standardiser

Introduire la fabricabilité à la

conception

Créer des groupes de produits

Adapter la structure

JUSTE

A

TEMPS

Appeler par aval

Maîtriser les en-cours

Piloter en FIFO

Accroître la flexibilité

Accroître la capabilité

Accroître la disponibilité

Implanter en ligne

de produitsAméliorer le

cadre de travail

Motiver

responsabiliser

Développer la polyvalence

Fig. 3.11. – La roue du juste-à-temps

LE JUSTE-A-TEMPS

- 65 -

aux capacités de production, et où les commerciaux répartissaient la pénurie

entre les différents clients. Il ne s'agit plus de porter la pression sur les services

commerciaux, comme le montre le dessin 3.12. L'ordre des choses se doit d'être

inversé.


- 66 -

Ici le terme client s'adresse aux clients directs, ceux à qui nous livrons ce que

nous réalisons. Ils peuvent être externes à l'entreprise, mais aussi internes. Ils

peuvent être l'atelier situé en aval de notre production.

A une époque où la demande était supérieure à l'offre, où l'industrie fonction-

nait selon une économie de production, l'entreprise avait pris l'habitude de se

considérer comme un tout, dont les seules relations avec les clients consistaient

en l'échange d'un bon de commande, de produits et d'argent.

Il est intéressant de remarquer que lorsqu'une entreprise présente son organisa-

tion, elle utilise sa structure comme support de présentation. Cet organigramme

ne fait en aucun cas mention des clients. L'entreprise y est représentée comme

un système fermé, pouvant vivre en autarcie.

Développer des partenariats avec les clients

Les relations avec les clients sont parfois faibles; elles se limitent à des

échanges de courriers, de documents techniques ou de notes. La mise en œuvre

d'une démarche Juste-à-Temps encourage à commencer par connaître les be-

soins des clients, tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Comment utilisent-ils

nos produits? De quelles quantités ont-ils réellement besoin? Quels sont leurs

besoins réels et ceux liés au confort ou à un manque de confiance?

Pour cela, il faut prendre l'initiative. Il faut les rencontrer, observer leur proces-

sus de production. Un climat de confiance doit s'installer, principalement en

montrant notre bonne foi et notre volonté de les servir correctement. Toutes ces

Fig. 3.12. –Juste-à-temps et système commercial

LE JUSTE-A-TEMPS

- 67 -

actions sont formalisées à travers des contrats de partenariat. Ils doivent avoir

pour principal objectif le développement et la réussite conjoints des deux par-

tenaires.

Ces partenariats doivent s'inscrire dans la durée et se traduire par des transferts

d'informations, concernant l'évolution future des produits, de la technologie et

des prévisions de programme.

Assurer la stabilité de la demande

Ces partenariats ont pour objectif d'assurer la stabilité de la demande sur le

long terme, en évitant la remise en cause perpétuelle de la fourniture. Cette

assurance de commandes sur le long terme permet à l'entreprise de ne plus se

limiter à une vision court terme de le production. Elle permet de s'engager dans

des programmes d'investissements, d'amélioration des performances, que l'on

sait pouvoir amortir. Le client en sera le premier bénéficiaire car les gains géné-

rés pourront être répercutés sur le prix de vente.

Fluidifier

Rien ne perturbe plus la production que les vagues causées par des variations

incessantes des volumes demandés. Bien entendu, on répond souvent que le

client est roi et qu'il faut satisfaire ses besoins. Il y a plusieurs années, nous

avions rencontré une société à qui un client commandait une quantité impor-

tante de 1000 pièces une fois tous les deux mois environ. Nous avons rencontré

ce client, pour discuter un étalement éventuel de ses commandes. Le dialogue

fût à peu près le suivant :

- avez-vous vraiment besoin de 1000 pièces tous les deux mois?

- en fait non, pas du tout. Ma production est relativement stable et mes be-

soins sont de 100 pièces environ par semaine.

- mais alors, pourquoi passez-vous une commande si importante, qui per-

turbe notre production et nous donne des difficulté à vous satisfaire?

- mais c'est vous! Ou plutôt votre représentant, il m'accorde 5 % de remise

pour toute commande de 100 pièces ou plus!

Nous mettons en évidence ici un comportement perturbateur de la part des

commerciaux. En effet, ceux-ci, jugés et rémunérés sur les quantités à li-

vrer, auront tendance à réaliser des "coups". Il conviendrait de réfléchir à

un système de rémunération les incitant à lisser les livraisons, évitant ainsi

les effets de vagues en production.

Revoir la logistique de livraison


- 68 -

La logistique de livraison peut représenter jusqu'à 40 % du prix payé par le

client. L'image de la livraison fréquente de petits lots est souvent associée

avec la mise en place du Juste-à-Temps. A première vue, les actions de

fluidification des livraisons auraient pour effet d'augmenter les coûts de

transport. Or, l'expérience montre que la négociation de contrats de trans-

port sur le long terme, avec des fréquences fixes, permet généralement un

maintien, voire une baisse des coûts.

De même les coûts d'entreposages intermédiaires peuvent être réduits,

voire supprimés, par la mise en œuvre d'une logistique délivrant les pro-

duits au plus près de l'utilisateur.

Ainsi de la même manière que pour les clients, des contrats de partenariat

peuvent être passés avec les transporteurs qui doivent être associés au pro-

cessus industriel en tant qu'acteurs à part entière.

3.2. Produits

La conception des produits conditionne les performances de la production. Il

est admis que la qualité d'un produit est déterminée à 90 % au niveau de la

conception. Pour les mêmes raisons, les possibilités d'action au niveau des

services de production, pour améliorer la productivité, sont très limitées.

Nous avons dit que l'entreprise, et notamment la production, étaient au service

du client et devaient répondre à ses besoins. Cependant, la rentabilité de l'en-

treprise se mesure au niveau global. Outre les capacités techniques de la pro-

duction, la stratégie de développement de produits doit donc tenir compte des

performances de la production, et éviter de lui faire faire tout et n'importe quoi,

comme nous l'illustrons sur le dessin 3.13.

LE JUSTE-A-TEMPS

- 69 -

Standardiser

La standardisation des composants offre des avantages trop souvent sous-

estimés. C'est une action de fond peu visible mais qui a été entreprise par

l'ensemble des entreprises qui ont engagé une démarche Juste-à-temps.

L'objectif est de réduire le nombre de composants différents nécessaires à

la fabrication. Parmi les avantages, nous pouvons citer :

favorise l'effet de lots et améliore la productivité; en effet, au lieu de

lancer deux ou plusieurs lots de références différentes, dans des petites

quantités, nous pouvons lancer une seule référence, dans un lot équi-

valent à la somme des besoins;

diminue les stocks; l'effet précédent pourra atténuer la surproduction,

due au lancement de quantités supérieures aux besoins;

diminue les stocks de sécurité; on démontre que le stock de sécurité

d'une seule référence, regroupant plusieurs autres, diminue approxima-

tivement en raison de la racine carrée du nombre de références con-

cernées. Ainsi, si nous regroupons quatre références en une seule, le

stock de sécurité, pour assurer le même niveau de service, sera divisé

par un facteur deux;

diminue les risques de pénurie; sur plusieurs références en stock, le

risque est toujours élevé qu'une d'entre elles soit en rupture. Le fait de

Fig. 3.13. –Juste-à-temps et stratégie de conception


- 70 -

tenir un stock de sécurité global pour une seule référence diminuera ce

risque;

diminue le nombre d'articles à gérer; cela va se ressentir au niveau de

la place occupée par les bases de données, des temps de traitement, du

temps consacré à la maintenance des données, du nombre de dossiers à

lancer et à gérer, etc..

Simplifier les nomenclatures

Les bureaux d'étude présentent la fâcheuse tendance à décomposer les no-

menclatures sur de nombreux niveaux, en harmonie avec la création des

plans. Or en gestion de production chaque changement de niveau de no-

menclature fera l'objet d'une nouvelle gamme, d'une entrée en stock, même

sans passer physiquement par le magasin, et d'une sortie au niveau suivant.

Les praticiens du Juste-à-temps préconisent donc de limiter au maximum le

nombre de niveaux quitte, dans un premier temps, à reporter la complexité

sur les gammes. Ensuite, dans un deuxième temps, un travail de simplifica-

tion des gammes pourra être entrepris, par exemple en regroupant certaines

phases au niveau de la gestion. Les avantages sont loin d'être négligeables :

réduction du nombre de liens de nomenclature à gérer et à maintenir,

réduction de la taille des fichiers correspondants,

diminution des risques de données incorrectes,

réduction du temps de traitement du calcul des besoins,

réduction du nombre de gammes à gérer et à maintenir,

simplification du suivi de production,

diminution du nombre d'ordres à planifier, à lancer et à gérer,

réduction des opérations d'entrée et sortie de magasin,

réduction des cycles de production.

Lorsque le travail de simplification des gammes aura été mené, d'autres

avantages apparaîtront :

réduction des risques de données incorrectes,

simplification de la planification,

simplification du suivi de production,

réduction des temps administratifs liés au pointage des temps et au

traitement de la performance.

LE JUSTE-A-TEMPS

- 71 -

Créer des groupes produits

Il s'agit de donner à la production l'opportunité de séparer les flux en fonc-

tion des caractéristiques de process. Ainsi, la technologie de groupe, assis-

tée ou non par ordinateur (TGAO), pourra présenter une aide précieuse.

Les produits sont classés en fonction de leurs caractéristiques morpho-

dimensionnelles et de leur gamme de fabrication. Les avantages sont im-

portants :

recherche de pièces similaires afin de ne pas reconcevoir des produits

déjà réalisés dans le passé,

recherche d'analogies pour faciliter la standardisation et réduire ainsi

la diversité,

industrialisation rapide par utilisation de gammes types pour créer au-

tomatiquement les gammes spécifiques,

aide précieuse à la création physique de lignes assurant la fabrication

de tous les produits présentant un process similaire.

Maîtriser les modifications

Les modifications de définition des produits sont une source de perturba-

tions importantes pour la production, principalement si elles ne sont pas

maîtrisées. Elles vont générer des retards, des rebuts, des stocks obsolètes,

de la complexité et de la lourdeur en matière de traçabilité, des difficultés

supplémentaires pour le service après-vente. La maîtrise des modifications

se situe à deux niveaux : avant la mise en exploitation, c’est-à-dire pendant

la phase d'industrialisation et pendant la durée de vie du produit.

En phase d'industrialisation :

les efforts doivent être portés sur la conception avant la phase de mise en

production. Nous rencontrons fréquemment des situations où un nombre

important de modifications intervient dès l'introduction du nouveau pro-

duit, avant même que la production ne soit stabilisée, comme l'indique la

courbe A de la figure 3.14.

Ces modifications interviennent après la découverte de problèmes lors des

premières productions ou dès la mise en exploitation. La création de grou-

pes opérationnels, dans lesquels participent des représentants des méthodes

et de la production, se révèle une solution efficace. L'objectif est d'apporter

toutes les modifications avant le lancement, et de figer la définition lors de

celui-ci, comme l'illustre la courbe B. Une vague de modifications pourra

intervenir après une période de stabilisation de la production.

En phase d'exploitation :

Temps

B

A

Mise en

production

Nombre de

modifications

Fig. 3.14. –Évolution des modifications en phase d'industrialisation


- 72 -

une organisation est mise en place pour piloter la mise en application des

modifications et synchroniser tous les différents acteurs : achats, approvi-

sionnements, magasin, méthodes, outillages, ordonnancement, fabrication.

Une attention particulière doit être apportée quant à l'évolution des réfé-

rences. En effet la gestion des indices de modification est une source de

casse-tête perpétuel pour les services de gestion de production. Nous ren-

controns souvent des pièces qui restent référencées sous le même identi-

fiant bien que non interchangeables. Les systèmes de gestion de production

considérant qu'il s'agit de la même pièce, les gèrent comme une référence

unique. On voit alors apparaître des systèmes parallèles afin de distinguer

les différents indices, notamment en couverture de stock et en-cours de fa-

brication.

Une règle simple doit absolument être respectée, en fonction de l'inter-

changeabilité du nouveau composant :

soit il est complètement interchangeable : dans ce cas, il sera identifié

sous la même référence, avec une évolution de son indice. Cependant,

l'indice ne sera pas géré; il sera tenu dans les historiques à titre infor-

matif et de traçabilité;

soit il n'est pas interchangeable : il s'agit alors d'une nouvelle réfé-

rence, qui doit être identifiée comme telle, sous un nouveau numéro.

Introduire la fabricabilité à la conception

On a souvent comparé le temps nécessaire pour fabriquer une voiture entre

les constructeurs japonais et les constructeurs occidentaux. Les perfor-

mances des constructeurs japonais ont longtemps été mises sur le compte

de la conception du travail des ouvriers japonais. Nous avons comme vous

entendu des remarques telles que : "évidemment, les japonais travaillent

huit heures par jour, sans aucune pause, ils ne font jamais grève, ils s'agi-

tent comme des fourmis, comme l'a dit un de nos premiers ministres. Si la

production n'est pas réalisée en fin de poste, ils restent bénévolement pour

remplir les quotas, etc..". Or, on s'est aperçu récemment que s'ils passaient

moins de temps à exécuter le travail, c'est tout simplement parce que le tra-

vail était plus facile à réaliser.

Les bureaux d'étude apportent une grande attention à concevoir des pro-

duits simples à réaliser. Ils ont introduit la notion de fabricabilité. Ils faut

donc, au moment de la conception, intégrer le processus complet de pro-

duction, de manière à réduire au minimum le temps de cycle, et pas seule-

ment les temps unitaires de chaque opération, comme y conduit l'analyse de

la valeur.

LE JUSTE-A-TEMPS

- 73 -

Réduire les délais d'industrialisation

Aujourd'hui tout va de plus en plus vite. Les produits sur le marché se re-

nouvellent à une vitesse toujours croissante. Leur durée de vie est de plus

en plus courte. Les produits peuvent se retrouver obsolètes et périmés à

l'heure où ils arrivent sur le marché. Il devient indispensable de réduire de

façon significative les délais d'industrialisation de nouveaux produits.

Les entreprises de nombreux secteurs ont compris depuis quelques années

les avantages importants qu'elles pouvaient en retirer :

baisse sensible des coûts d'industrialisation - les coûts sont en partie

proportionnels à la durée d'un projet,

amortissement plus rapide de ces coûts - il faut attendre moins long-

temps pour enregistrer les premières recettes,

amortissement sur une période plus courte des frais d'industrialisation -

le point mort est atteint plus rapidement,

possibilité d'introduire plus fréquemment de nouveaux produits qui

découle des points précédents, ce qui permet de stimuler la demande,

développement d'une image d'entreprise innovante, toujours à la pointe

du progrès,

prise de parts de marché pendant la période où l'entreprise est seule sur

le marché. Pendant cette période, sa capacité de production ne suffit

parfois pas à satisfaire le marché,

possibilité de dégager des marges confortables, pendant la même pé-

riode, mais aussi lorsque les concurrents ont envahi le marché, car

l'image de pionnier du produit persiste quelques temps.

Les techniques d'ingénierie simultanée, ou ingénierie concourante ont été

développées pour répondre à ce besoin et appliquées de façon intensive

dans les sociétés de construction automobile.

Il ne faut plus attendre d'avoir réalisé tous les plans pour en transmettre le

lot complet aux méthodes, qui vont alors réaliser les gammes et lancer

l'exécution des outillages, avant de transmettre à leur tour l'ensemble aux

services de production. Ces tâches sont désormais exécutées en parallèle,

en utilisant, comme nous l'avons vu précédemment, une organisation en

groupes opérationnels.

Une autre approche consiste à appliquer les concepts de flux tirés aux flux

d'informations techniques traitées par l'industrialisation. Ainsi, la produc-

tion, en fonction de ses besoins, tire les informations dont elle a besoin des


- 74 -

méthodes qui, à leur tour, tirent du bureau d’études celles qui leur sont né-

cessaires pour remplir leur mission.

3.3. Personnel

C'est d'abord sur les hommes que repose le succès ou l'échec de toute démarche

d'amélioration. Un chef d'entreprise chez qui nous intervenions il y a quelques

années avait coutume de dire "Une organisation ne vaut que par les hommes

qui la composent!". L'organisation doit être pensée et conçue de manière à leur

permettre de s'exprimer totalement :

dans la mise en œuvre de la démarche, en en faisant des acteurs fortement

impliqués,

dans toutes les actions d'amélioration, en les faisant participer activement,

dans la réalisation quotidienne d'un travail performant et de qualité.

Impliquer les hommes et les femmes de l'entreprise, ce n'est pas seulement

répartir dans l'usine un certain nombre de belles urnes, pompeusement bapti-

sées "boîtes à idées", comme certains ont pu le faire de retour d'une visite éclair

dans une entreprise japonaise, ou mettre en place des cercles de qualité, dont on

mesure la performance par le nombre de cercles en fonctionnement, sans

n'avoir par ailleurs rien changé au style de management, comme l'illustre le

dessin 3.15.

C'est une politique globale où on situe l'homme au centre de la production. Les

boîtes à idées et autres cercles de progrès ne sont que des outils utilisés dans le

cadre de cette politique.

Fig. 3.15. –Juste-à-temps et personnel

LE JUSTE-A-TEMPS

- 75 -

Améliorer le cadre de travail

C'est sûrement l'aspect le plus important d'une démarche de progrès, pour

plusieurs raisons.

Les conditions de travail, qui ont fait l'objet de grandes campagnes il y a

quelques années, améliorent le bien-être des opérateurs, mais ceux-ci, tra-

vaillant dans de meilleures conditions, améliorent la productivité. De plus,

de bonnes conditions de travail limitent les ressentiments et les conflits.

C'est un facteur essentiel pour l'amélioration de la qualité : les poussières,

en s'infiltrant dans les produits, peuvent provoquer des défauts ou anoma-

lies de fonctionnement. Le bruit peut couvrir des dysfonctionnements d'une

machine. La saleté des machines dégoulinantes d'huile et de graisse peu-

vent cacher une fuite réelle, qui engendrera une panne à terme. Le manque

de luminosité diminue les capacités de contrôle. Enfin le manque de con-

fort et de bien-être limite l'attention et la motivation , ce qui est de toute

évidence préjudiciable à la réalisation d'un travail de qualité.

Tout nouveau programme d'amélioration lancé par la direction suscite tou-

jours le scepticisme des employés. Les commentaires vont bon train,

comme : "ne vous inquiétez pas : il y a quelques années c'étaient les éco-

nomies d'énergie, puis ce fut la qualité, puis la participation, puis la mise

en œuvre de la nouvelle GPAO et on n'a pas vu de grand changement. At-

tendons tranquillement, l'année prochaine on n'en parlera plus, ils auront

trouvé autre chose".

Le fait de commencer une démarche Juste-à-temps par des actions d'amé-

lioration du cadre de travail marque une volonté réelle de changement de la

part de l'entreprise. Il s'agit d'une action qui s'inscrit dans la durée, qui de-

mandera du temps, des études, des investissements. Cependant, il est indis-

pensable de faire quelque chose rapidement, afin de changer les choses, ce

qui peut prendre aussi valeur de symbole. Cela peut consister à inaugurer

une campagne de rangement et de débarras (voir la démarche 5S au cha-

pitre 5.8), à repeindre les ateliers dans des couleurs agréables, refaire les

marquages au sol, améliorer l'éclairement en remplaçant les ampoules dé-

fectueuses ou trop faibles.

Motiver - responsabiliser

Le salaire est perçu en échange d'un travail fourni. De nombreux respon-

sables d'entreprises pensent encore que le salaire est la seule motivation de

l'homme au travail. Or, dans les années 50, Abraham Maslow, psychoso-

ciologue du travail, avait formalisé une hiérarchie des besoins individuels,

en trois niveaux : les besoins d'existence, fondamentaux, à savoir nourri-

ture, santé, logement, liés à la rémunération, les besoins de relations et les


- 76 -

besoins d'autonomie. Ces trois niveaux sont hiérarchisés, c'est-à-dire que

l'individu n'aspire à satisfaire un niveau que lorsque le niveau inférieur est

atteint. Maslow pense également que ce n'est que la satisfaction d'un niveau

qui permet au suivant d'apparaître. C'est à ce dernier niveau de besoins qu'il

faut répondre et non continuer à vouloir satisfaire plus largement le niveau

précédent. L'erreur fréquemment commise est de compenser certaines con-

ditions de travail difficiles par des primes (d'insalubrité ou de risque).

Pour Frederick Herzberg, le niveau de rémunération n'est pas un facteur de

motivation, mais seulement un facteur de démotivation s'il est insuffisant.

Par contre, les facteurs de motivation des personnels se retrouvent dans

l'intérêt au travail, le niveau de responsabilisation, la considération et les

relations dans l'entreprise. Selon lui, elle passe par l'enrichissement des

tâches.

Le développement de la motivation aura pour objet de créer de nouvelles

relations entre l'individu et l'entreprise. Elle ne pourra s'acquérir que dans

un climat de confiance. Il ne suffit pas d'un discours ou de quelques slo-

gans où l'homme est mis en avant. Les dirigeants doivent mettre leurs actes

en accord avec leurs paroles. Ces nouvelles relations doivent rechercher la

satisfaction de l'individu, au sein de l'organisation.

Développer la polyvalence

Nous avons vu précédemment que les ruptures de flux étaient une cause

fondamentale de non-performance et d'allongement des cycles. Un opéra-

teur polyvalent, sachant exécuter deux opérations consécutives ou plus,

n'est-il pas la réponse la plus sûre et la plus efficace pour lutter contre la

rupture de flux?

La polyvalence permet généralement d'éviter de faire réaliser des produits

dont on n'a pas besoin, pour la SEULE et UNIQUE raison que l'opérateur

au poste ne sait rien faire d'autre et qu'il faut l'occuper.

Grâce à elle, les problèmes d'équilibrage de charge et de capacité sont fa-

cilités et le gestionnaire peut affecter les ressources sur les travaux corres-

pondant à un réel besoin.

Adapter les structures

L'efficacité de l'organisation repose fortement sur la communication, hori-

zontale et verticale. Des structures lourdes créent des distorsions dans la

circulation de l'information ascendante et descendante.

En vertical

LE JUSTE-A-TEMPS

- 77 -

La multiplication des chefs, sous-chefs et autres adjoints, est un héritage du

fonctionnement militaire de nos entreprises. En effet pendant très long-

temps les plus grandes écoles formant les dirigeants de l'industrie étaient

avant tout des écoles militaires créées par Napoléon Bonaparte. Ces diri-

geants ont appliqué à l'industrie les principes de fonctionnement militaire.

Nous pourrions évoquer également tout le vocabulaire militaire et guerrier

employé dans le monde industriel.

Une étude intéressante consiste, dans une entreprise quelconque, à recenser

le nombre de subordonnés par membre de la hiérarchie. On établit ensuite

pour chaque niveau hiérarchique la moyenne des valeurs observées, que

l'on reporte sur un graphique, qui aura quasiment toujours l'allure de la

courbe de la figure 3.16. Nous sommes surpris de constater une disparité

importante.

Le Directeur Général et le chef d'équipe ont généralement de dix à vingt

subordonnés chacun. Par contre, dans les niveaux intermédiaires, il existe

des responsables qui n'ont que deux, trois, voire un seul subordonné, ap-

pelé adjoint, qui dirige lui-même deux ou trois personnes. Comment ce

responsable peut-il occuper sa journée, en se limitant à la sphère de ses su-

bordonnés directs? Il passera en fait son temps à traiter directement les af-

faires courantes avec les subordonnés inférieurs, court-circuitant ainsi les

responsables en charge. La leçon à en tirer est soit qu'il est inutile et per-

turbateur dans l'organisation, soit que les intermédiaires le sont!

Nombre de

subordonnés

Directeur

Directeur GénéralNiveaux

hiérarchiques

Chef de service

Chef de groupe

Chef d ’équipe

Fig. 3.16. –Sphère d'influence par niveau hiérarchique


- 78 -

L'approche Juste-à-temps préconise donc de réduire le nombre de niveaux

hiérarchiques, créer des lignes plus directes entre le directeur général et

l'opérateur, en donnant à chaque responsable une sphère de responsabilité

réellement opérationnelle. Ainsi, si l'on considère les hypothèses suivan-

tes :

- le directeur général dirige directement 8 à 10 directeurs,

- chaque directeur, 8 à 10 chefs d'ateliers ou chefs de services,

- chaque chef d'atelier ou chef de service commande à 15 opérateurs,

une entreprise de 500 à 1000 personnes peut être structurée en trois ni-

veaux hiérarchiques seulement, ce qui nous éloigne considérablement des

six à huit niveaux que l'on rencontre généralement dans ces entreprises.

En horizontal

Que de temps peut être perdu dans les communications horizontales! En ef-

fet, dans de nombreuses entreprises, il n'est pas toléré qu'un agent adresse

directement une question à son homologue d'un autre service et en reçoive

directement la réponse. Les différents supérieurs veulent être informés, de

la question comme de la réponse, même si elles les concernent peu. Ainsi,

tout doit passer par la sacro-sainte "voie hiérarchique". Un document met

en moyenne une journée pour avancer à chaque étape, en comprenant les

délais de traitement, en considérant que l'intéressé n'est pas en conférence

ou en déplacement, mais aussi les temps d'attente dans la corbeille courrier,

distribution, etc. Dans ces conditions, une simple question-réponse peut

prendre plusieurs jours.

Le Juste-à-temps incite donc à faciliter toutes les communications hori-

zontales, à créer des passerelles entre services ou entre interlocuteurs.

3.4. Moyens de production

C'est le domaine auquel on pense en premier dans une démarche d'amélioration

des performances. Les installations, machines, leur productivité, leur implanta-

tion, l'organisation des manutentions, les conditionnements sont autant d'aspects

à étudier.

La production a, de tout temps, été dirigée par des techniciens qui ont toujours

pensé que l'amélioration passait par des solutions techniques sophistiquées.

Cette tendance à résoudre les problèmes par la technique trouve son origine

dans la formation des ingénieurs, orientée vers les sciences, dans le plaisir de

trouver et mettre en œuvre une solution technique élégante et sophistiquée,

dans l'image qu'un ingénieur veut donner de lui à ses supérieurs et subordonnés

pour sa carrière ou pour enrichir un CV.

LE JUSTE-A-TEMPS

- 79 -

Trois règles essentielles devraient être respectées en matière d'étude d'amélio-

ration des processus et moyens de production :

Simplifier,

Simplifier,

Simplifier.

Implanter en lignes de produits

La mise en lignes de produits est souvent directement associée avec une

démarche Juste-à-temps. Elle consiste à regrouper dans un même lieu géo-

graphique toutes les opérations réalisées sur un même produit, ou une

même famille de produits, ou des produits subissant une gamme similaire.

Contrairement à l'organisation traditionnelle, où les postes de travail sont

regroupés par métier et par capacité, l'implantation en ligne de produits

présente de nombreux avantages :

tout d'abord elle favorise la communication - les postes de travail

amont ou aval sont immédiatement et naturellement informés des dif-

ficultés rencontrées par un opérateur. Ils peuvent alors adapter leur

comportement en fonction de ces difficultés,

elle permet de mettre en œuvre une gestion visuelle de l'atelier - tout

retard, tout blocage, tout goulet, toute sous-charge sont immédiate-

ment repérables d'un simple coup d’œil par le responsable de ligne,

elle allège le suivi de fabrication - rappelons-nous que les systèmes

complexes de suivi de fabrication ont été développés pour garder la

trace des ordres en cours de process, pour savoir répondre de l'état

d'avancement ou pour les retrouver physiquement. Ils sont in-

contournables dans une implantation traditionnelle, dans laquelle tout

dossier de fabrication peut être n'importe où dans l'entreprise, selon

son état d'avancement. Ici, les ordres en cours recherchés sont néces-

sairement dans la ligne c'est-à-dire dans un espace limité,

elle diminue les besoins de manutention - la passation des produits

d'un poste à l'autre est effectuée sans difficulté, au plus proche du be-

soin, directement par l'un ou l'autre des opérateurs,

elle limite les ruptures de flux dues aux manutentions vues précédem-

ment, qui génèrent en règle générale plusieurs ruptures de charge -

mise dans une zone d'attente, puis transfert dans une zone de départ,

puis transport interne, puis déchargement dans une zone intermédiaire

et enfin dépôt au poste de travail suivant,


- 80 -

elle réduit les files d'attente - naturellement, en face d'une file d'attente

importante, le poste amont va adapter immédiatement sa cadence et,

soit ralentir, soit porter assistance au poste en retard,

elle favorise la polyvalence - la polyvalence, dans une structure où les

postes sont regroupés par métier, impose la mise en œuvre d'un pro-

gramme de formation spécifique. Elle se heurte toujours à la réticence

des opérateurs à changer d'atelier, surtout pour une courte période,

ainsi qu'à la difficulté que cela crée en matière de gestion des affecta-

tions et de suivi des ressources humaines, ce qui entraîne une perte à

terme de la formation acquise, par manque de pratique. Tout le monde

s'accorde pour dire que la meilleure formation est celle acquise par

l'exemple, sur le terrain. La ligne de produit crée ces conditions, de

manière permanente, puisqu'elle ne nécessite pas de changement d'af-

fectation,

elle facilite le FIFO et évite la nécessité, à chaque poste, de se poser la

question quant à savoir quelles sont les priorités et devoir réordonnan-

cer après chaque opération,

enfin, elle permet une gestion globale du flux et permet la réduction

des cycles de fabrication.

Accroître la disponibilité

Les machines doivent être disponibles au moment où l'on en a besoin. Une

action au niveau de la maintenance est donc nécessaire. Cette action se tra-

duira par la mise en œuvre de la maintenance préventive, par l'exécution de

la petite maintenance par les opérateurs, par l'amélioration constante des

moyens de production.

Les pannes ne constituent pas la seule source de non-disponibilité, ni d'ail-

leurs la plus importante. Une part de disponibilité doit aussi être gagnée en

permettant à la machine de tourner utilement, c'est-à-dire en lui évitant de

fonctionner à vide, en régime ralenti ou de perdre du temps lors des ré-

glages et changements de fabrication, ou encore de produire de la non-

qualité.

Accroître la capabilité

Il est facile de donner une définition simple de la capabilité : la machine

est-elle capable de produire ce que l'on attend d'elle?

Une machine peut produire intrinsèquement de la non-qualité, notamment

en produisant systématiquement un certain pourcentage de pièces en dehors

des limites de tolérance. Dans ce cas, un contrôle renforcé permettra d'en

LE JUSTE-A-TEMPS

- 81 -

atténuer les effets, mais n'agira en rien sur la cause. La mesure de la capabi-

lité sera abordée au chapitre 5.

L'objet de cette action est de mettre en œuvre un programme d'améliora-

tions, ayant pour objectif de rendre les machines capables de produire A

COUP SÛR dans les limites spécifiées.

Accroître la flexibilité

La flexibilité peut être définie comme étant la capacité d'un moyen de pro-

duction à changer rapidement de fabrication. On distingue trois formes de

la flexibilité : la capacité à changer rapidement de fabrication, en abandon-

nant un ordre en cours pour la réalisation d'un autre produit correspondant

à un besoin plus urgent, celle à industrialiser rapidement un nouveau pro-

duit et celle à adapter rapidement le volume de production en fonction des

variations de la demande.

Capacité à changer de fabrication.

Dans ce sens, le manque de flexibilité représente la cause principale des si-

tuations où l'on constate des manquants, tout en possédant des stocks plé-

thoriques, comme l'illustre le dessin 3.17.

Tout le monde s'est retrouvé confronté à ce phénomène : on a du stock et,

malgré tout, il manque toujours quelque chose. Je me souviens d'un dessin

humoristique montrant un employé à l'expédition, assis sur un tas de cais-

ses prêtes à partir et ne pouvant être expédiées à cause d'un manquant, avec

Fig. 3.17. –Juste-à-temps et moyens de production


- 82 -

ce commentaire : "et pourtant, 19/20 ce n'est pas mal!". Il faut donc rendre

les moyens de production capables de produire les quantités dont on a be-

soin et pas autre chose, pour raisons diverses et variées, comme l'amortis-

sement des temps de préparation.

L'accroissement de la flexibilité est conditionné par la diminution des tail-

les de lots, qui passe elle-même par la réduction des temps de changement

de série.

Des méthodes ont été développées pour répondre à ce besoin, notamment

le SMED, par Shigeo Shingo, que nous étudierons au chapitre 5.

Capacité à industrialiser de nouveaux produits.

Outre les efforts portés sur l'organisation, les moyens de production seront

conçus pour s'adapter rapidement à de nouvelles fabrications. On utilisera

au maximum des moyens polyvalents :

postes de fabrication : nous aurons recours à des machines à com-

mande numérique, des outils standards, des presses universelles. Des

moyens seront mis en œuvre pour développer rapidement tout nouvel

outillage,

postes d'assemblage ou de montage : les gabarits et supports de mon-

tage seront conçus pour être universels, dans la famille de produits

considérés, et adaptable à tout nouveau produit par interchangeabilité

de quelques éléments.

Capacité à adapter les volumes de fabrication.

Il n'y a pas ici de miracle : la capacité de production est directement pro-

portionnelle aux moyens mis en œuvre , matériels et humains :

matériels : on aura avantageusement recours à des petites machines,

multiples, grâce auxquelles des investissements modestes permettront

de faire évoluer la capacité de production. De même, avec des moyens

peu coûteux, une baisse d'activité pourra ne pas se traduire par une oc-

cupation forcée des machines.

D'autre part, aucune flexibilité n'existe avec des moyens saturés. Les

moyens de production seront donc dimensionnés de manière à conser-

ver une surcapacité pour faire face aux variations de charge à court

terme.

humains : la flexibilité pourra être intégrée dans les horaires de travail.

Le respect de la personne humaine incite à ne pas faire faire n'importe

quoi à n'importe qui n'importe quand, et imposer des horaires aléa-

toires, sous couvert de flexibilité.

LE JUSTE-A-TEMPS

- 83 -

On peut aussi faire appel aux heures supplémentaires, ou au travail inté-

rimaire, ou encore à la sous-traitance.

Nous ne pouvons pas terminer ce chapitre sans évoquer la notion d'atelier

flexible. L'atelier flexible est une extension de la flexibilité du poste de tra-

vail au niveau d'un atelier complet. On est ainsi capable de changer de fa-

brication, à l'intérieur d'une même famille de produits, avec des temps

d'adaptation extrêmement courts. Nous regrettons cependant que, dans l'es-

prit de beaucoup, l'atelier flexible soit obligatoirement lié à une certaine

forme d'automatisation des opérations et de robotisation des moyens de

production.

Adapter les conditionnements et les moyens de manutention

Les conditionnements

Les conditionnements sont le support dans lequel sont manutentionnés et

stockés les produits. Les temps opératoires ne représentent que 5 à 10 % du

temps qu'ils passent en production, ce qui signifie qu'ils passent plus de 90

% de ce temps dans leurs conditionnements.

Leur conception doit viser la simplification, la standardisation. Elle doit

permettre la réduction des ruptures de flux. Ils doivent être cohérents sur

l'ensemble du flux. A titre d'anecdote, nous avions rencontré chez Renault,

en 1980, une pièce qui était reçue dans un emballage par six, sur un carton

recouvert d'un film plastique. La chaîne était alors approvisionnée en pe-

tites caissettes de 50 pièces. Le magasinier passait un certain temps à dé-

truire ces emballages pour transférer les pièces dans les caissettes. Une en-

quête rapide avait montré que chez le fabricant, les manutentions internes

étaient elles aussi faites en petites caissettes, mais lors de l'expédition, on

vidait les caissettes pour constituer ces petits emballages. Une telle situa-

tion aurait peu de chances de se rencontrer aujourd'hui dans cet établisse-

ment.

Les conditionnements doivent être adaptés aux tailles de lots, en fonction

du besoin de l'utilisateur direct. Ils doivent également être étudiés pour fa-

ciliter la manutention directe, par les opérateurs.

L'étude des conditionnements ne doit pas être considérée comme un élé-

ment secondaire de la démarche Juste-à-temps. Dans certaines entreprises

de construction automobile, elle a été le point de départ de toute leur dé-

marche, dès le début des années 80. De quoi a besoin l'opérateur en bord

de chaîne pour réaliser efficacement sa tâche? Dans quelles quantités et

dans quels conditionnements? Après avoir conçu des conditionnements op-

timums l'ensemble de la chaîne logistique a été remontée pour satisfaire ces

besoins :


- 84 -

réorganisation des flux internes à l'entreprise,

réorganisation des magasins,

réaménagement des lieux et des moyens de réception,

optimisation des procédures de réception,

planification des transports,

et ainsi de suite jusqu'aux méthodes de production des fournisseurs.

Les manutentions

De la même manière, les manutentions qui représentent un coût, sans géné-

rer de valeur, doivent être réduites au maximum. Elles doivent être adap-

tées aux conditionnements et éviter les regroupements qui peuvent annuler

les efforts réalisés en atelier pour réduire la taille des lots de production.

Leur organisation doit être conçue avec le seul objectif du service rendu

aux utilisateurs, en évitant toute rupture de flux. Nous avons eu la chance

de participer à la mise en service d'une nouvelle usine automobile au Cana-

da. Le responsable du projet avait donné comme seule directive à l'équipe

chargée de la conception du système de manutention : "une pièce ne doit

être touchée qu'une fois par les manutentionnaires. La seconde fois que la

pièce est touchée, c'est par l'opérateur pour effectuer son montage sur le

véhicule". Toute l'organisation des manutentions de l'entreprise a été réali-

sée dans ce sens.

Lorsque l'on recherche la réduction des coûts de manutention, le réflexe du

technicien est de rechercher l'automatisation : magasins automatisés, sys-

tèmes de manutentions sophistiqués par filoguidés, etc..

C'est d'abord une erreur fondamentale car les ressources de l'entreprise sont

investies dans des opérations sans valeur ajoutée. Tout investissement se

doit d'être productif. Ici on peut dire: "On investit pour produire quoi?"

"Rien!".

Ensuite, ces systèmes s'avèrent souvent peu efficaces et n'apportent pas les

résultats à la hauteur de ce que l'on en attendait. Je citerai deux exemples :

magasins automatisés : ces équipements présentent souvent des temps

de cycles longs. Ils sont donc peu souples et peu flexibles aux varia-

tions instantanées de service. Leur capacité est déterminée sur des vo-

lumes moyens de service, or, le flux peut être très variable en cours de

journée. Nous constatons donc souvent une file d'attente importante et

un cycle de service élevé. En conséquence, nous avons pu constater

que de nombreux magasins étaient sous-employés ou utilisés de ma-

nière détournée pour y stocker des produits à très faible rotation (on ne

LE JUSTE-A-TEMPS

- 85 -

veut pas abandonner un investissement qui a fait l'objet de nombreuses

visites et d'articles dans le journal d'entreprise).

filoguidés : ces systèmes, assez efficaces pour manutentionner des vo-

lumes importants de manière répétitive, présentent peu d'intérêt pour

des productions en petites séries. Ils imposent une rigidité dans le

fonctionnement de l'atelier. En cas de panne toute la production est

désorganisée. Pour un coût égal ou à peine supérieur, un cariste muni

d'un chariot élévateur sera infiniment plus souple et performant. Enfin,

ces systèmes sont supposés remplacer un manutentionnaire. Or, nous

menons depuis quelques années une enquête, non rigoureuse car non

basée sur les méthodes scientifiques d'observations instantanées, sur

l'utilisation des chariots filoguidés. A chaque fois que nous croisons un

de ces chariots, nous observons son mode de fonctionnement. Il

s'avère que dans la moitié des cas un opérateur est attaché au chariot:

pour programmation, essais, mise au point ou réparation.

La démarche efficace consiste d'abord à recenser toutes les tâches de manu-

tention, puis rechercher à les supprimer, les simplifier si l'on ne peut les

supprimer et enfin, après avoir poussé la simplification au maximum, les

mécaniser mais au moindre coût.

3.5. Pilotage de la production

La fonction production vue comme un système piloté peut être scindée en deux

processus : un processus d'exécution et un processus de pilotage, illustrés sur la

figure 3.18.

Processus

de

pilotage

Processus d’exécution

Pilotage

des entrées

Mesure

des sorties

Informations Actions

Fig. 3.18. –Le système de production


- 86 -

Comme son nom l'indique, le pilote doit piloter et pas seulement suivre tant

bien que mal, et encore moins subir, comme le suggère le dessin humoristique

3.19. On constate en effet que les agents de planning passent plus de temps à

essayer de savoir ce qui se passe dans l'atelier qu'à piloter effectivement.

Le pilotage de production est du domaine de la gestion de production, qui sera

étudiée de façon détaillée au chapitre 4. Quelques grands principes associés aux

concepts Juste-à-temps peuvent cependant être énoncés ici.

Gérer à deux étages

C'est une grave erreur de vouloir tout régenter à partir d'un service central

de production, qui pilote l'ensemble de la production de la société. Cette si-

tuation se rencontre dans de nombreuses entreprises. Le service central dé-

termine le programme de production, les propositions d'achats, les proposi-

tions de fabrication, établit les plannings généraux, mais aussi phase par

phase, allant jusqu'à la distribution du travail aux opérateurs.

Cet état des choses ne fonctionne pas principalement car il existe un dépha-

sage entre la réalité de l'atelier, ses contraintes instantanées et la connais-

sance au niveau central. Résultat : le service Gestion de Production établit

et transmet le planning, l'atelier exécute en fonction de ses contraintes du

moment, le service central court après les informations pour connaître la si-

tuation réelle, refaire un planning et ainsi de suite.

Fig. 3.19. –Juste-à-temps et système de pilotage

LE JUSTE-A-TEMPS

- 87 -

Le Juste-à-temps préconise de piloter au plus proche de l'action. Ainsi, le

pilotage au niveau de l'entreprise, comme le programme de production ou

la planification globale des ordres, doit être exécuté en central, et la plani-

fication très court terme, sur un horizon inférieur à la semaine, doit être

laissée à l'initiative des gestionnaires d'atelier ou des chefs d'équipe, voire

des opérateurs eux-mêmes.

Piloter les entrées-sorties

Vu du pilote, qui assure la fonction de pilotage, l'atelier peut être considéré

comme une boîte dans laquelle il introduit du travail à réaliser et qui réagit

en fonction des paramètres qu'il a introduits, mais aussi en fonction de ses

propres paramètres, dont beaucoup ne sont pas connus par le pilote. En ce

sens, on compare souvent le processus d'exécution à une boîte noire. Cette

boîte possède un volume en cours et en ressort des produits finis. La me-

sure de la production réalisée, ainsi qu'un certain nombre d'informations,

permettent au pilote d'avoir une connaissance plus ou moins exacte de l'état

du système.

Les concepts Juste-à-temps préconisent de ne pas trop s'attarder à recher-

cher une connaissance exacte du système, mais plutôt d'agir, c'est-à-dire

engager du travail, en fonction des résultats observés en sortie. Cette ap-

proche est connue sous le nom de pilotage par les entrées - sorties (Input -

Output Control).

Appeler par l'aval

A l'intérieur de la boîte noire, le JAT préconise de tirer les flux plutôt que

de les pousser, c'est-à-dire de n'enclencher un travail que sur demande du

poste aval. L'appel par l'aval est très souvent matérialisé par la mise en

place de cartes kanban, chargées de déclencher l'appel. Pour beaucoup, le

kanban est identifié et assimilé, à tort, au Juste-à-temps. En effet, le kanban

n'est qu'un moyen parmi d'autres de mettre en œuvre un système d'appel par

l'aval, qui n'est lui-même qu'une des actions d'une démarche Juste-à-temps.

Ces derniers points seront traités de façon approfondie dans le chapitre 6 con-

sacré au pilotage de la production dans le cas des fabrications en petites séries.

3.6. Qualité

Nous n'avons pas représenté la fonction qualité sur la roue du Juste-à-temps

(figure 3.11.), et cela volontairement. En effet, la qualité ne représente pas un

domaine isolé de la production comme le commercial, la conception, les per-

sonnels, les moyens de production ou le pilotage. Elle est comprise et associée

à chacun d'eux.


- 88 -

Un des axiomes de la philosophie Juste-à-temps est que "pour fabriquer un

produit de qualité, il faut avoir un processus de qualité". Tout le monde est

responsable de la qualité et pas seulement la production, encore moins le ser-

vice qualité. Des entreprises aujourd'hui vont jusqu'à supprimer de l'organi-

gramme le service ou responsable Qualité. Il n'y a pas dans l'entreprise UN

responsable Qualité : tout le monde fait la qualité, tout le monde doit participer

aux actions d'amélioration de la qualité, tout le monde est impliqué et pas seu-

lement concerné. Pour marquer simplement la distinction entre être concerné et

être impliqué, nous prendrons l'image de l ‘œuf au bacon : dans l’œuf au bacon,

la poule est concernée, alors que le cochon, lui, est impliqué.

Taylor distinguait la fonction "exécuter" de la fonction "contrôler". Le contrôle

devait être pris au sens de "inspection". Ainsi un inspecteur contrôlait le travail

exécuté et attestait sa qualité. Lorsque la qualité du travail exécuté ne corres-

pond pas aux spécifications dans les mains du contrôleur, celui-ci refuse le

travail, qui doit être repris ou rebuté. Combien de fois ne voyons-nous pas dans

nos entreprises des produits réalisés avec conscience par des opérateurs, tout au

long du processus, et qui terminent leur courte vie dans la benne à ordures,

pour une petite erreur commise à un poste et non détectée, comme l'illustre le

dessin 3.20.

En conclusion, nous dirons que toutes les actions que nous avons évoquées sont

dépendantes les unes des autres. Pour atteindre ses objectifs, une démarche

Juste-à-temps doit les mener toutes, de façon plus ou moins intense et priori-

Fig. 3.20. –Juste-à-temps - Qualité

LE JUSTE-A-TEMPS

- 89 -

taire selon le contexte et les niveaux de performances auxquels l'entreprise se

situe.

4. CHANGEMENTS DE COMPORTEMENT

Comme nous venons de le voir, la mise en œuvre des concepts Juste-à-temps ne

se réduit pas à l'application de quelques techniques, comme le kanban, ni à des

modifications mineures de l'organisation. Elle implique un bouleversement

complet et profond de toute l'organisation. Rappelons que toute organisation ne

vaut que par les hommes qui la composent. Le bouleversement va donc devoir

s'adresser principalement à tous les comportements, qui seront fondamentale-

ment remis en cause. Nous allons au cours de ce chapitre en faire un inventaire

exhaustif, en fonction des différents domaines auxquels ils s'adressent. Ces

changements sont généraux et sont ceux que l'on rencontre dans les entreprises

de production de masse ayant mis en œuvre ces concepts.

4.1. En production

Utilisation des moyens

L'organisation taylorienne est basée sur la saturation des moyens. Cette

tendance est fortement accentuée par la façon dont les coûts sont calculés.

En effet, plus une machine est utilisée, plus la part d'amortissements dans le

taux horaire est faible, plus les coûts de revient sont donc faibles. Dans une

optique Juste-à-temps, la production n'est faite qu'en fonction du besoin.

Nous allons admettre qu'une machine n'ayant pas de besoin soit à l'arrêt.

Cet aspect changera le comportement en ce qui concerne la mesure des per-

formances.

Implantation des ateliers

Les implantations ne sont plus vues en terme d'implantation par ateliers

fonctionnels, c'est-à-dire regroupant les machines par métier et par capaci-

té, mais en fonction du flux. Les machines sont regroupées en lignes de

produits ou de famille de produits, ou par îlots. Elles sont fréquemment dé-

diées à une famille de produits. Les flux doivent être visibles.

Politiques d'investissement

Nous passons d'une politique d'investissements en grosses machines poly-

valentes à une politique d'investissements en machines multiples spéciali-

sées. Le Directeur Général d'une entreprise de menuiseries industrielles

avec qui nous entretenons des relations depuis de nombreuses années a, de


- 90 -

ce point de vue, fondamentalement modifié son comportement. Au début

des années 80, afin d'améliorer les performances de ses installations, il rê-

vait de la machine miracle, capable en une seule opération de réaliser le

cadrage des composants, le calibrage, le ponçage, la pose des gonds, en un

mot de la machine dans laquelle on introduit des billes de bois, et qui res-

sort des fenêtres prêtes à poser. Aujourd'hui, il multiplie les achats de pe-

tites machines traditionnelles d'occasion, souvent suite à des cessations

d'activité. Elles sont pré-réglées pour une opération. Compte-tenu du faible

montant d'amortissement, peu importe si ces machines ont un faible taux

d'activité.

Permanence de l'implantation

Au cours de notre formation en Organisation Scientifique du Travail, nous

avons appris qu'une étude d'implantation était sérieuse, longue, coûteuse et

qu'elle ne devait pas être remise en cause. En effet, la plupart des usines ne

voient leur implantation évoluer que lors des déménagements dans de nou-

veaux locaux, ou lors de gros investissements. Les moyens sont figés. Au-

jourd'hui les besoins évoluant constamment en terme de produits, de quan-

tités, la tendance est de faire évoluer l'implantation en conséquence. Cer-

taines entreprises textiles vont jusqu'à installer les machines sur roulettes,

et sont capables de changer l'implantation à chaque changement de fabrica-

tion, une ou plusieurs fois chaque mois.

Contrôle de la qualité

Le contrôle ou inspection, vu comme une activité externe à la production,

s'intègre dans le processus de production. Les opérations de contrôle se

fondent dans les opérations d'exécution. La qualité s'assure au niveau du

processus et non plus au niveau des produits.

Lancements en fabrication

Le sens du pilotage des flux est inversé. D'un pilotage en flux poussés nous

basculons vers un pilotage en flux tirés où l'utilisateur appelle les produits

et enclenche les fabrications selon ses besoins.

D'autre part, les lancements étaient réalisés par lots et en fonction des pré-

visions de besoin. La vision nouvelle du lancement amène à lancer de plus

petites séries, correspondant à des besoins fermes, et à synchroniser étroi-

tement le lancement avec la consommation.

Pilotage d'atelier

LE JUSTE-A-TEMPS

- 91 -

La mise en main était faite suivant un système de règles, fixant les priorités

selon lesquelles les ordres étaient extraits des files d'attente pour être exé-

cutés. Ces règles sont aujourd'hui abandonnées au profit de l'écoulement

dans les ateliers d'un flux régulier, voulant qu'un ordre engagé suive son

cours sans rupture. La gestion de l'en-cours est vue de façon globale, par

pilotage des entrées-sorties, et par un avancement des ordres selon la règle

du premier arrivé-premier servi (FIFO).

4.2. En logistique

Conteneurs

Les conteneurs les plus grands possibles laissent la place à des conteneurs

adaptés aux tailles de lots et au strict besoin de l'utilisateur.

Moyens de manutention

Les investissements en moyens toujours plus lourds, dans une optique

d'économie d'échelle, laissent la place à l'achat de moyens légers, adaptés

aux petits conditionnements, flexibles, utilisables directement par les opé-

rateurs.

Dans le même ordre d'idées, l'organisation centralisée, sous un gros service

manutention, réglant les manutentions de toute l'entreprise, est remplacée

par une organisation très décentralisée, où les moyens sont dédiés aux

lignes de produits.

Organisation

L'optique de la logistique était de rechercher, partout où cela était possible,

le regroupement des lots, pour diminuer les coûts. Dans une philosophie

Juste-à-temps, le transfert est fait pièce à pièce chaque fois que cela est

possible.

L'approvisionnement des postes de travail en matières et composants est

traditionnellement fait soit au dossier, soit par la mise à disposition du fa-

bricant de quantités correspondant à un lot de consommation, généralement

élevé. Le changement consiste à n'approvisionner qu'au besoin, sur carte

d'appel, en flux tiré.

4.3. Pour les stocks

Position des stocks


- 92 -

Les stocks de composants, correspondant à des fabrications en avance, dé-

cidées pour des raisons économiques ou de planification, étaient position-

nés au plus proche du consommateur et sous sa responsabilité. Ces stocks,

dans la mesure où ils sont maintenant considérés comme de la surproduc-

tion, sont conservés chez et sous la responsabilité de celui qui les crée: le

fabricant.

Niveau

Le niveau des stocks était défini par les gestionnaires, en fonction d'un

stock de sécurité, des lots d'approvisionnement et de conditions écono-

miques de stockage. Il était déterminé une fois pour toutes et pratiquement

jamais remis en cause. Ce niveau devenait une donnée dans les systèmes de

gestion. Nous avons vu que dans une approche Juste-à-temps, on ne se con-

tentait jamais d'un niveau de stock donné, si faible soit-il. Ainsi, le compor-

tement s'orientera vers une réduction volontaire et permanente de l'en-cours

au fur et à mesure des améliorations.

4.4. Préparation et gestion des données techniques

Nomenclatures

Les nomenclatures complexes, multi-niveaux, voulant représenter une des-

cription fidèle du produit et de ses assemblages, sont définies par le bureau

d'étude et répondent à ses propres besoins. Elles présentent des inconvé-

nients trop importants en gestion, notamment par les ruptures qu'elles im-

posent à chaque changement de niveau. Elles sont progressivement aban-

données, au profit de nomenclatures simples, comportant peu de niveaux,

voire horizontales. Elles favorisent également les descriptions par kits.

Gammes

De même, la décomposition poussée des gammes, offrant un intérêt sur le

plan technique, apporte une complexité en gestion et suivi. Les prépara-

teurs rechercheront un nombre réduit de phases, intégrant la polyvalence

des opérateurs et la continuité du flux.

Documentation

Les agents techniques fondaient la gestion de la documentation sur une ges-

tion centralisée, en ne diffusant aux opérateurs que l'information qu'ils ju-

geaient nécessaire. Aujourd'hui, la documentation est à disposition de celui

qui l'utilise, c'est-à-dire l'opérateur. Dans cette nouvelle approche les agents

LE JUSTE-A-TEMPS

- 93 -

techniques doivent apporter une attention particulière aux évolutions et au

maintien d'une documentation à jour.

Temps

De la même façon que pour les niveaux de stock, les temps de préparation

ne sont plus subis, considérés comme une donnée et figés. Au contraire, les

techniciens orienteront leur comportement vers la recherche permanente de

leur réduction.

La recherche de la productivité par pression systématique sur les temps

productifs de transformation ne doit plus être leur priorité. Ils porteront

plutôt leurs efforts sur la réduction ou la suppression des activités sans va-

leur ajoutée.

Qualité du processus

Le comportement des agents techniques a toujours été de reporter la res-

ponsabilité des défauts sur l'opérateur ou le contrôle. En effet, puisqu'ils

créent une gamme qui permet de faire le travail, si un défaut est constaté,

ce ne peut être que parce que l'opérateur a mal exécuté les consignes ou

que le contrôleur a laissé passer le défaut. Leur nouveau comportement se-

ra d'étudier le processus et d'établir une gamme, qui ne puisse pas laisser la

place à l'erreur. Ils prennent ainsi en charge l'étude de systèmes anti-

erreurs.

4.5. En gestion de qualité

Le service qualité changera lui aussi profondément son comportement. Il n'agi-

ra plus en inspecteur, chargé de contrôler, détecter et sanctionner les défauts

constatés par des mises au rebuts ou en retouche. Il agira en temps que forma-

teur, conseil, mènera des actions de prévention, facilitera à la mise en œuvre

d'outils tels que l'autocontrôle, l'auto-vérification, les cartes de contrôle, les

AMDEC.

4.6. En gestion des Ressources Humaines

Ouvriers

La spécialisation n'est plus l'apanage des organisations efficaces. L'accent

est mis sur la multi-compétence, aujourd'hui préférée au terme polyvalence.

Cette multi-compétence sera acquise par la formation, mais aussi par les

changements de comportement, notamment lorsque l'élargissement de la

tâche se fera vers des opérations moins qualifiées. Il s'agit d'un changement


- 94 -

difficile à faire passer dans les ateliers, mais aussi et peut-être surtout chez

les responsables.

L'opérateur attaché à la conduite d'une machine, s'oriente vers la conduite

de plusieurs machines.

On ne demandait pas à l'ouvrier de porter un jugement objectif sur le ni-

veau de qualité : on lui demandait seulement de bien faire. Désormais, la

mesure de la qualité de son travail fera partie intégrante de sa mission.

Le comportement des responsables évolue envers le suivi d'activité. Le

pointage individuel, ne favorisant que des optimums locaux, est remplacé

par le suivi des performances au niveau de l'équipe ou même de l'atelier, si

ce n'est de l'entreprise toute entière.

De même, sa rémunération ne peut plus être fonction uniquement de ses

propres performances. La rémunération au bonus-malus laisse la place à

l'intéressement, basé sur les performances globales.

Enfin, on le fera participer à toutes les décisions le concernant ou concer-

nant son travail. Le monde du travail n'est plus simplement divisé entre

ceux qui réfléchissent et ceux qui travaillent.

Maîtrise

Le comportement de la maîtrise évolue d'une fonction de commandement

vers une fonction d'animation d'équipe, d'un rôle de gardien de la discipline

vers le management des hommes. L'instruction et la formation du personnel

fait maintenant partie de sa mission.

La mise en ligne de produits apporte certainement le changement le plus

important et le plus difficile pour les agents de maîtrise. En effet, leur pro-

motion était due dans le passé, outre à leur capacité de commandement, à

leur grande qualification dans le métier. Une ligne de produit comporte au-

jourd'hui tous les métiers. Si on n'y prend pas garde, l'agent de maîtrise

peut perdre une partie de son pouvoir fondé sur cette compétence tech-

nique. Sa fonction se limitera maintenant au management des hommes. Il

devra être assisté par des techniciens conseil, spécialistes des différents mé-

tiers et situés dans la ligne.

Structure

Les dirigeants revoient la structure de leur entreprise et la font évoluer vers

une réduction importante du nombre de niveaux hiérarchiques.

Tous les services de soutien à la production, tels que agents de préparation,

méthodes, ordonnancement ou contrôleurs centraux sont réorganisés dans

LE JUSTE-A-TEMPS

- 95 -

une optique de décentralisation vers les lignes de produits, là où se situe

l'activité. C'est un changement profond pour les responsables qui aiment

avoir une vue et la mainmise sur leurs troupes et à qui on retire tout pou-

voir. Ils se retrouvent dans un bureau vitré, au milieu d'un vaste bureau

vide.

Information

Le comportement traditionnel, basé sur la rétention de l'information et la

diffusion du juste nécessaire, évolue vers celui d'ouverture et de transpa-

rence. Ainsi, les résultats, tableaux de bord et indicateurs de performance

font l'objet d'un affichage dans les lignes.

Les dirigeants faisaient souvent cette remarque : “ mais ces informations

n'intéressent pas les ouvriers ”. Les ouvriers eux-mêmes voient leur com-

portement évoluer vis-à-vis de l'information. Nous pouvons assurer que le

premier moment de surprise passé certains viennent s'inquiéter lorsque les

dernières informations n'ont pas été publiées en temps et en heure.

4.7. Vis-à-vis des sous-traitants

Les sous-traitants, comme les donneurs d'ordres, voient leur comportement

changer. Ils se voient de plus en plus comme de vrais partenaires. Cela se tra-

duit dans tous les actes commerciaux :

les commandes passées au fur et à mesure, pour chaque dossier de fabrica-

tion lancé, sont remplacées par des commandes ouvertes, engageant les

deux parties sur une longue période de collaboration,

le partenariat remplace la remise en cause permanente des relations,

des programmes glissants sur un horizon très large sont communiqués

systématiquement au lieu de garder cette information secrète,

les appels sont faits en flux tiré, dépassant le simple cadre de l'atelier,

la politique de fourniture des matières, déclenchée à chaque dossier sous-

traité, laisse la place à une politique de qualification du sous-traitant, pour

l'achat par lui-même, pour son propre compte,

le contrôle réception des produits livrés est remplacé par un programme

d'assurance de la qualité du processus du sous-traitant,

l'appel à un large panel de sous-traitants évolue vers un resserrement du

nombre de sous-traitants,


- 96 -

au lieu d'une livraison unique par commande, les livraisons sont effectuées

en fonction des besoins de l'atelier, ce qui se traduit par une augmentation

de la fréquence,

les livraisons ne sont plus effectuées en magasin, mais directement au poste

de travail de l'utilisateur,

de même les transports ne sont plus vus sous l'angle d'attente d'un volume

d'expédition mais en fonction des besoins, et les transports ponctuels sont

remplacés par des politiques d'enlèvements, de groupage.

4.8. Pour la mesure des performances

Le comportement de toute l'entreprise est dicté par les moyens de mesure et de

jugement des performances. C'est peut-être sur ce point que les responsables

doivent modifier leur comportement le plus en profondeur.

Le suivi du temps passé atelier est remplacé par une mesure de l'activité et de

l'efficacité réelle de l'atelier, c'est-à-dire des volumes produits et expédiés, ou

des cycles de fabrication.

Nous l'avons vu précédemment, la performance d'équipe remplace la perfor-

mance individuelle.

La mesure des taux de marche machines laisse la place à la mesure des volumes

d'en-cours, des couvertures de stocks et du niveau de satisfaction client.

Dans ce troisième chapitre, nous avons vu que le Juste-à-temps représentait une

démarche globale et concernait tous les services de l'entreprise. D'autre part,

elle s'appuie sur beaucoup de bon sens et demande un bouleversement complet

des comportements envers la gestion industrielle.

LE JUSTE-A-TEMPS

- 97 -


- 98 -

4 La gestion de production

LA GESTION DE PRODUCTION

- 99 -

Les systèmes de gestion de production assistés par ordinateur, basés sur une logique de type MRP, sont une caractéristique de l'univers de la fabrication en petites séries, pour laquelle ils ont connu des développe-

ments importants. Avant de voir comment en améliorer et optimiser le fonctionnement, il est important d'en étudier d'abord le fonctionnement de manière détaillée. Nous pensons que le sujet est suffisamment vaste

pour mériter qu'un chapitre complet y soit consacré.

1. LA PLACE DE LA GESTION DE PRODUCTION DANS

L'ENTREPRISE

Toute activité de production peut être considérée comme la transformation de

facteurs de production (entrées) en produits (sorties) délivrés à un client. Cette

transformation est caractérisée par des flux physiques, financiers et d'informa-

tion. L'ensemble des flux physiques et des domaines couverts par la gestion de

production et la gestion de la distribution est représenté sur la figure 4.1.

Le rôle de la gestion de production est de piloter les flux de l'entrée à la sortie

de la production. Traditionnellement, la gestion de production se limite au

pilotage des flux internes, alors que la gestion de la distribution se charge des

flux externes à l'entreprise. Une vision plus moderne tend à intégrer l'ensemble

dans une fonction dite Logistique. Le rôle de la gestion de production a été

défini par Fayol, selon les 5 principes de l'administration :

Prévoir - "qui donne un ordre sans en prévoir les conséquences est indigne

de commander" (Napoléon) : établir le programme de fabrication, qui com-

prend les approvisionnements, les besoins en machines et en personnel, la

suite des opérations à effectuer et les dates critiques de chaque opération,

Organiser - "organiser une entreprise, c'est la munir de tout ce qui est utile

à son fonctionnement : capitaux, outillage, personnel, matières" (Fayol) :

répartir le travail entre les différents postes, c'est-à-dire distribuer le travail,

Fournisseurs Clients

Stock

matièresStock

composantsStock

produits

finis

Stock

entrepôtsStock

plates-formes

Montagefabrication

Achats

Gestion de Production Logistique

distribution Fig. 4.1. –Le domaine de la gestion de production


- 100 -

dans l'espace (quoi, qui, où et comment) et dans le temps (quand et com-

bien),

Commander - "le corps social étant constitué, il s'agit de le faire fonction-

ner, c'est la mission du commandement" (Fayol) : déclencher l'action au

moment fixé par le programme,

Coordonner - "coordonner c'est mettre de l'harmonie entre tous les actes

d'une entreprise, de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès"

(Fayol) : harmoniser les différents facteurs de production,

Contrôler - "le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément

au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis" (Fayol):

contrôler l'avancement des travaux, conformément au programme et prendre

des mesures correctives ou préventives en cas de retard constaté ou prévi-

sionnel.

Comme définition, nous pouvons dire qu'il s'agit "d'une activité qui rassemble

les techniques et "l'art" de traiter les informations temporelles et quantitatives

qui conduisent à la prise de décision : quoi fabriquer, quand et comment, quoi

acheter, quand, pour finalement exécuter les ordres de production au moindre

coût."

2. LA LOGIQUE MRPII

Les principes MRPII ont été développés dans les années 70 et ont fait leur

chemin dans les sociétés depuis plus de 20 ans. Bien que ces principes soient

connus, il n'est pas superflu d'en rappeler les principes généraux. MRPII peut

être considéré comme un système de planification intégré à plusieurs niveaux,

ayant chacun sa raison d'être. L'articulation entre les différents niveaux est

reprise dans la figure 4.2.

2.1. Plan stratégique

Il s'agit d'un plan à long terme (5 à 10 ans), qui définit la vision de l'entreprise

qu'en a le Directeur Général. Ce plan traite de thèmes globaux, tels que les

types ou familles de produits qui seront vendus, les axes de développement

technologique, les parts de marché. Il est exprimé par années et toujours traduit

en chiffre d'affaires.

Il est utilisé pour déterminer les grands besoins en équipements (unités de pro-

duction, machines), en personnel (effectifs, qualification), en financement.

2.2. Plan Industriel et Commercial

Gestion de la demande

Planification

des Charges

Détaillées

Planification

des Charges

Globales

Plan Industriel

et Commercial

ProgrammeDirecteur deProduction

Programme

d’assemblage

final

Pilotage

Atelier

Appros

Planificationbesoins en

composants

Plan

Stratégique

Fig. 4.2. –Schéma général des niveaux de planification MRPII


- 101 -

Il s'agit d'un plan à moyen terme (12-24 mois), découpé par mois. Il est déter-

miné par familles de produits, ou modèles (environ 15 à 20 maximum). Il fixe

les objectifs de vente, de production et de stock.

Les prévisions de ventes sont établies par le service commercial. Elles com-

prennent ce qui est raisonnablement prévu de vendre aux clients. Lorsque la

distribution des produits est réalisée par un réseau de distribution, les besoins

du réseau sont planifiés par DRP (Distribution Resources Planning), qui est

une extension de MRP à la distribution, que nous ne traiterons pas ici. Les

prévisions de vente du Plan Industriel et Commercial seront alors les quantités

prévues pour réalimenter les stocks du réseau. Les niveaux de stock sont déter-

minés en fonction du degré de service souhaité et des objectifs financiers de

l'entreprise. Enfin le plan de production détermine pour chaque famille les

quantités produites par période. Les quantités, exprimées en unités, sont tra-

duites en heures de travail afin de définir les volumes de charge globale en

main-d'œuvre correspondante.

Ce plan est révisé mensuellement, au cours d'une réunion spécifique du Comité

de Direction. Le plan a préalablement été préparé sur le système, ou sur micro-

ordinateur et remis à chaque participant. Les points importants traités lors de

cette réunion sont :

livraisons réelles aux clients le mois dernier par rapport aux prévisions,

carnet de commandes et prévisions des mois futurs,

production du mois dernier comparé aux prévisions,

capacité des mois futurs,

objectifs de stock,

capacités nécessaires,

décisions, arbitrées par le Directeur Général.

Chacun s'engage sur sa réalisation.

Le Plan Industriel et Commercial est conforme au Plan Stratégique de l'entre-

prise. Il permet de piloter et de coordonner les différentes fonctions de l'entre-

prise, et sert de base à l'établissement des budgets. Il fixe les limites du Pro-

gramme Directeur de Production. Le respect du Plan Industriel et Commercial

est un indicateur de performance et un critère d'efficacité de la planification.

2.3. Programme Directeur de Production

C'est un programme à court et moyen terme (12-18 mois), sur des périodes

hebdomadaires, ou parfois journalières. Il se traduit concrètement par un do-


- 102 -

cument précisant, pour chacun des articles PRODUITS FINIS, ce que l'entre-

prise doit réaliser par période. Comme son nom l'indique, il a pour rôle de

diriger toute la production. Ses raisons d'être recouvrent la régularisation de la

réponse de l'usine aux besoins des commerciaux, l'affectation correcte des res-

sources nécessaires, l'identification des problèmes avant qu'ils n'apparaissent, la

formalisation de sa version opérationnelle en tant que CONTRAT entre les

différents services.

Il intègre la prévision commerciale et le carnet de commande en liaison avec la

Gestion de la Demande. Dans certaines situations de montage avec un fort

niveau de personnalisation, il est préférable de spécifier le Programme Direc-

teur de Production au niveau des sous-ensembles ou options. Dans ce cas, le

montage est effectué conformément à un Programme d'Assemblage Final, établi

directement à partir du carnet de commandes.

Les quantités, exprimées en unités, sont traduites en heures de travail, au tra-

vers de macro-gammes, afin d'établir les plannings de charges globales. La

détermination des charges globales est limitée aux ressources critiques, qui

peuvent concerner le montage, la fabrication, ou les capacités des fournisseurs

principaux.

Enfin et de toute évidence il doit être réaliste en terme de capacité, c'est-à-dire

réalisable par les ateliers et cohérent avec le Plan Industriel et Commercial.

2.4. Planning des Besoins en Composants

C'est un programme à court terme (moins de 12 mois), avec une période journa-

lière. Il découle directement du Programme Directeur de Production. Il est

établi pour toutes les références de composants, fabriqués ou achetés, en-

sembles, sous-ensembles, pièces et matières, nécessaires à sa réalisation. Il est

souvent appelé Calcul des Besoins Nets (CBN); nous y préférons l'appellation

Planification des Besoins en Composants, qui est une meilleure traduction de

l'expression américaine Material Requirements Planning (MRP), et qui est plus

large qu'un simple calcul de besoins, puisqu'il intègre la fonction de planifica-

tion.

Il sert de base à la réalisation du Planning de Charges Détaillées, qui indique,

pour chaque poste de travail et chaque période, le nombre de machines ou le

nombre d'heures de travail nécessaires à la production.

2.5. Pilotage d'atelier.

Ce dernier niveau détermine un programme à très court terme (quelques se-

maines au maximum), qui pilote l'exécution dans les ateliers. L'horizon d'action


- 103 -

étant très court, le découpage temporel est généralement fait à la journée, voire

à l'heure.

Unité de gestion

Le Planning des Besoins en Composants détermine les besoins au niveau

de chaque composant de la nomenclature, avec une notion de quantité et de

date de besoin. Le lancement transforme ces propositions de fabrication en

ordres de fabrication (OF).

La gestion s'articule autour des OF, qui sont eux-mêmes à leur tout décom-

posés en phases, ou opérations, comme le schématise la figure 4.3.

Notion de pilotage

En se référant aux principes de Fayol, nous pouvons dire que les quatre ni-

veaux précédents répondent au premier d'entre eux : Prévoir, alors que le

pilotage répond aux quatre autres :

Organiser : distribution du travail dans l'espace (détermination du

poste de travail) et dans le temps (à quel moment précis) et mise à la

disposition du poste de tous les moyens nécessaires (outillages, ma-

tières, moyens de manutention, personnel)

Commander : lancement des fabrications, au moment opportun, par

l'intermédiaire du dossier de fabrication et des bons de travaux

Coordonner : synchronisation des activités des différents ateliers, no-

tamment lors de la fabrication de produits complexes. En ce sens, le

pilotage d'atelier joue un rôle de chef d'orchestre.

Référence composant

petite séri

OF n

OF n

OF n

OF n

OF n

OF n

OF n

OF n

Fig. 4.3 – Unités de gestion du pilotage d'atelier


- 104 -

Contrôler : suivi permanent de l'avancement et de l'exécution et prise

de mesures correctives en cas de retard prévu ou constaté.

Ainsi, le pilotage présente la particularité d'être très proche de l'exécution,

alors que les autres niveaux relèvent de la planification.

Par analogie, la fonction pilotage d'atelier peut être assimilée au pilotage

d'un avion : en fonction de sa destination, de son cap, l’œil sur ses indica-

teurs, le pilote connaît sa situation et agit sur les commandes pour mainte-

nir sa trajectoire.

Regardons à nouveau la production à travers une approche systémique.

L'Analyse Modulaire des Systèmes (AMS), schématisée sur la figure 4.4.,

permet de symboliser l'atelier avec ses moyens et les flux physiques qui le

traversent. Le pilote, en fonction des objectifs qui lui sont assignés par le

niveau supérieur, des flux d'information qui le traversent et des indicateurs

du système, agit sur le système physique. Pour assurer sa mission, il a à sa

disposition deux types de variables sur lesquelles il peut agir :

des variables de réglage, comme l'adaptation des ressources, hommes

ou moyens, les horaires, etc..

des variables d'action, comme le lancement d'un travail à l'aide d'un

OF ou la remise à l'atelier de plannings de distribution.

La responsabilité de cette fonction peut être:

soit centralisée (au niveau de l'établissement en général)

FLUX

D’INFORMATION

FLUX

PHYSIQUES

OF

Adaptation

des

capacités

MODULE DE PILOTAGE MODULE TECHNOLOGIQUE

SYSTEME

OBJECTIFS

PILOTE ATELIER

Poste A

Poste B

Poste C

Fig. 4.4. –Le rôle du pilotage d'atelier


- 105 -

soit décentralisée (au niveau de l'unité, de l'atelier ou de la ligne de

produit).

Nous conclurons ce chapitre avec la figure 4.5. page suivante, qui repré-

sente de façon synthétique les relations entre les différents niveaux de pla-

nification MRPII, les horizons, responsabilités et niveaux de gestion.

Enfin, nous reproduirons une citation d'Auguste Detœuf, qui traduit parfai-

tement les niveaux de responsabilité de la logique MRPII :

Que l'ouvrier pense à son travail,

Le contremaître, au travail du lendemain,

Le chef d'atelier, au travail du mois suivant,

Le chef de service, à l'année qui vient,

Le directeur, à ce qu'on fera dans cinq ans.

3. LES MODULES DE LA GPAO

La complexité des problèmes de production et la concurrence qui caractérisent

le monde industriel d'aujourd'hui créent des conditions qu'il est difficile de

dominer sans ordinateur. Un système de GPAO (Gestion de Production Assis-

tée par Ordinateur) est un ensemble de programmes qui assistent le gestionnaire

Directeur

Comité Directeur

Chef Planning

Agent planning

Chef atelier

Opérateur

Années

Jours/heures

Familles

Produits

Composants

OF-phases

Plan Stratégique

Plan Industrielet Commercial

Programme Directeurde Production

Programmed’Assemblage Final

PlanificationBesoins en Composants

Pilotaged’atelier

Fig. 4.5. – Échelles de temps, de responsabilité et de niveau de gestion


- 106 -

de production dans sa tâche. Tous ces programmes sont articulés en modules

qui assurent chacun une fonction spécifique. Le schéma général présentant les

relations de ces modules entre eux est visualisé figure 4.6. Dans la suite de ce

chapitre, nous allons passer ces modules en revue et étudier les fonctionnalités

principales offertes par chacun d'eux.

3.1. Administration des ventes

Ce module permet d'assurer la gestion des commandes clients, soit :

gestion des offres,

enregistrement des commandes,

édition d'accusés de réception de commande,

prise en compte des modifications,

édition des bordereaux d'expédition,

calcul et édition des factures, traites,

gestion des clients.

Ce module est parfois enrichi d'une gestion commerciale des clients :

tenue d'un fichier de prospects,

clients à démarcher,

publicités personnalisées.


- 107 -

La gestion des offres permet le calcul et l'édition des devis, en étant parfois

couplée à un système de TGAO (Technologie de Groupe Assistée par ordina-

teur), pour le calcul des prix par analogies. Il assure le suivi des offres et des

dates contractuelles. Il les convertit en commande lors de l'accord du client.

Sinon, il enregistre les motifs du refus..

Il permet de gérer plusieurs types d'ordres, comme les contrats, encore appelés

commandes ouvertes. Les commandes ou appels de livraison sont alors associés

à un contrat.

La gestion des expéditions comprend l'édition de listes de préparation, du bor-

dereau d'expédition. Les informations concernant les lots peuvent apparaître sur

toutes ces listes. Elle doit permettre le regroupement de plusieurs commandes,

complètes ou partielles, sur la même expédition.

3.2. Gestion des Données Techniques

Ce module permet de maintenir à jour l'ensemble des données de production,

ainsi que leur interrogation. Lui sont également associés la gestion des modifi-

cations techniques et celle des coûts prévisionnels.

Les données de production recouvrent quatre familles :

les informations relatives aux articles,

celles concernant les nomenclatures,

celles décrivant les gammes de fabrication,

celles relatives aux postes de charge.

Fonctionnalités concernant les données articles :

Le fichier des articles a pour objectif de stocker l'ensemble des informations

utiles à leur traitement. Nous y trouvons différents types de données :

des données descriptives - elles ne subissent pas de traitement informa-

tique, elles ne sont là qu'à titre documentaire,

des données de gestion - ce sont tous les paramètres qui sont pris en

compte par le système lors des traitements,

des données économiques - elles permettent le calcul du prix de revient

et la génération des coûts actualisés et standards de chaque article.

Outre les articles de production différents articles sont gérés :

Fig. 4.6. – L'articulation des modules d'un système de GPAO


- 108 -

articles de substitution - ils indiquent, pour une référence donnée, les

articles analogues qui peuvent être utilisés, en cas de rupture de stock;

références fictives - ce sont des articles, qui n'ont pas d'existence réelle,

mais qui permettent de regrouper sous un même code des références dif-

férentes, mais que l'on peut monter indifféremment sur le produit fini,

comme par exemple deux types de montre de bord de deux fournisseurs

différents, mais qui ne font pas l'objet d'une demande particulière du

client. Les ordres sont passés sur cet article, mais c'est la référence qui

est effectivement montée qui fait l'objet des mouvements de stock;

articles de planification - Ils sont utilisés pour regrouper un certain nombre

d'options au niveau des besoins prévisionnels. Un article de ce type n'a

pas non plus d'existence physique. Il n'est donc pas géré en stock. De

même, aucun ordre ne peut être passé sur un tel article;

articles fantômes - utilisés dans la description des nomenclatures, pour re-

grouper arbitrairement un ensemble de références qui interviennent sys-

tématiquement dans plusieurs produits. Ils ne sont pas non plus gérés en

stock, ni en planification;

kits - un kit est un regroupement d'articles utilisé dans la gestion commer-

ciale. Il permet de regrouper différents articles livrés en même temps. La

commande portera sur le kit, mais les bordereaux de livraison seront

établis sur les différents articles qui le composent;

consommables - ils comprennent les articles consommés par l'entreprise.

Bien qu'ils n'entrent pas directement dans la composition du produit il

est souhaitable de faire figurer certains d'entre eux dans la nomenclature.

Lorsque leur consommation est proportionnelle au volume de fabrica-

tion (outils coupants, huile de coupe, eau, électricité, emballages, etc..),

on peut en prévoir les consommations et les approvisionnements et les

intégrer dans le calcul des coûts prévisionnels.

Fonctionnalités concernant les nomenclatures :

Les nomenclatures sont décrites à travers les liaisons entre composés et

composants. Chaque relation liant un composé et un de ses composants re-

présente un lien de nomenclature. Chaque enregistrement du fichier re-

prend un lien de la nomenclature.

Les systèmes de GPAO offrent tous la possibilité de gérer plusieurs ni-

veaux de nomenclature, parfois sans limite. Rappelons qu'un article créé à

un niveau de nomenclature impose une planification particulière et une ges-

tion de son stock, même s'il n'entre pas physiquement en magasin. L'intérêt

est donc de réduire au maximum le nombre de niveaux. Cependant, la créa-


- 109 -

tion d'un lien est rendue nécessaire lorsque l'on souhaite gérer de façon iso-

lée un sous-ensemble. Par exemple :

il peut faire l'objet de besoins ou de commandes en tant que rechange,

on constate des cas de retours clients fréquents,

il facilite le regroupement de pièces communes,

l'assemblage réalisé fait l'objet d'un changement géographique de res-

ponsabilité.

Les nomenclatures permettent de décrire les assemblages standards et les

différentes variantes, options, ou accessoires. Des niveaux intermédiaires,

sans existence physique, appelés fantômes, facilitent la description et la

gestion des groupes de références intervenants dans plusieurs ensembles.

Bien qu'il existe plusieurs types de nomenclatures : d'étude, de fabrication,

d'approvisionnement, de planification, il est préférable, pour des raisons de

cohérence de l'information, de n'en gérer qu'une seule : celle nécessaire à la

fabrication. Dans ce cas, si le bureau d'études crée des nomenclatures avec

un découpage fonctionnel, il est nécessaire d'avoir un module permettant la

transcription automatique en nomenclature de fabrication. Dans certains

cas (voir PDP), une nomenclature de planification peut présenter des avan-

tages; elle sera alors gérée par le responsable planification.

Les interrogations (en temps réel) ou les éditions (batch) peuvent être réa-

lisées selon trois optiques :

explosion de nomenclature : le système liste tous les composants d'un

ensemble ou sous-ensemble, à un niveau (niveau immédiatement supé-

rieur) ou multi-niveaux, c'est-à-dire jusqu'au niveau des composants

élémentaires, ou matière,

implosion de nomenclature, encore appelée "cas d'emploi" : le système

liste tous les ensembles ou sous-ensembles dans lesquels entre ce pro-

duit, à un niveau ou multi-niveaux, c'est-à-dire jusqu'au niveau des

produits finis,

interrogation "à plat" : tous les composants d'un produit, ensemble ou

sous-ensemble sont listés quel que soit leur niveau dans la nomencla-

ture.

Dans certains logiciels, les interrogations peuvent être faites "toutes ver-

sions"; dans ce cas, toutes les évolutions et leurs dates de validité sont édi-

tées. Les interrogations peuvent également être faites en sélectionnant une

version ou en portant le choix d'une date de validité.


- 110 -

Fonctionnalités concernant les gammes :

Cette fonction permet de maintenir toutes les données décrivant le proces-

sus de fabrication :

la description des gammes et la documentation technique seront utili-

sées pour donner les directives de production, notamment dans les

dossiers de fabrication,

les temps et délais de fabrication seront utilisés par la planification de

la fabrication et des approvisionnements,

Les fichiers sont généralement structurés avec un enregistrement par opéra-

tion, étape élémentaire de la gamme de fabrication.

Les systèmes offrent des aides à la génération de gammes, comme par

exemple la recopie des informations d'une gamme existante. Certains vont

jusqu'à permettre la génération automatique de gammes en étant couplés à

un système de TGAO.

Outre les gammes, décrivant le processus détaillé, des macrogammes peu-

vent être générées, pour les articles qui feront l'objet d'une planification au

PDP. Ces macrogammes ne comprennent que des opérations globales, por-

tant sur les ressources critiques, comme l'effectif global, une catégorie spé-

cifique de main-d'œuvre, certaines machines ou groupes de machines. En

cas de cycle long, la répartition du temps d'une macro-phase peut être écla-

tée en pourcentage sur plusieurs périodes.

Fonctionnalités concernant les postes de charge

Le fichier des postes de charge contient la modélisation de l'entreprise en

terme de moyens de production :

outils et machines,

centres de charge : un centre de charge est un ensemble homogène de

moyens de production, internes ou externes,

données capacités.

La sous-traitance, assimilée à une extension des moyens de l'entreprise,

doit être traitée comme des postes de charge, avec leurs caractéristiques.

Gestion des modifications

Les évolutions techniques sont gérées dans le fichier nomenclatures à partir

de dates de début et de fin de leur validité ou de leur rang d'application.

Les modifications peuvent être appliquées selon différents modes :


- 111 -

application immédiate, généralement pour des raisons de sécurité ou

de qualité,

application par date; dans ce cas, elle doit s'appliquer au plus tôt c'est-

à-dire à épuisement des stocks,

application à partir d'un numéro de série ou d'un rang; ce cas concerne

les évolutions techniques ou de style de produits et correspond sou-

vent à une mise sur le marché annoncée, comme le lancement lors d'un

salon.

Du point de vue de leur gestion les modifications peuvent être :

isolées - elles ne concernent qu'un seul composant,

combinées - une même modification concerne plusieurs pièces, comme

par exemple une pièce et son support, montées parfois à des endroits

différents du processus. Elle doit alors être synchronisée pour être

mise en application à partir du même produit,

multiples, groupées - plusieurs modifications sont appliquées en même

temps, comme par exemple lors d'un changement de millésime.

Certains logiciels offrent un module spécifique de gestion des évolutions

techniques. Un numéro de modification technique est alors généré dans le

système, avec une description de la modification et une date d'application.

L'utilisateur peut ensuite mettre à jour et contrôler les informations concer-

nant la modification, article par article. Cette option offre un intérêt lors de

modifications combinées, ce d'autant plus que la date d'application peut

évoluer dans le temps en fonction des caractéristiques du marché ou des

contraintes propres de production. Elle permet le suivi des applications, par

édition de différents états.

L'option "remplacement en masse" d'un composant par un autre dans toutes

les nomenclatures où celui-ci est utilisé peut parfois présenter un intérêt.

Gestion des coûts prévisionnels

Ce module permet de simuler et de calculer le prix de revient des différents

articles fabriqués par la société. Il donne la possibilité de calculer les coûts

d'un article en utilisant la nomenclature pour déterminer l'apport en compo-

sants et en ayant recours aux gammes et postes de charge pour établir les

coûts de fabrication. Il est possible de recalculer ces coûts à la suite de mo-

difications ou en simulant des modifications futures afin d'en connaître la

répercussion sur les prix de revient.

Elle est donc d'un grand secours pour le calcul des coûts standards et per-

met :


- 112 -

de valoriser les stocks,

de suivre la performance de la production et du service achats.

3.3. Programme Directeur de Production.

Il est souvent confondu avec le Plan Directeur de Production. Le Plan Directeur

de Production est pour certains la traduction (incorrecte) du MPS américain

(Master Production Schedule). La notion de Plan Directeur recouvre à la fois le

Plan Industriel et le Programme Directeur de production. Nous avons vu au

paragraphe 4.2.3 que le Programme Directeur de Production représentait un

engagement de production au niveau des produits finis.

Le Plan Industriel est rarement intégré dans les systèmes de GPAO. Il est plutôt

traité manuellement ou sur micro-ordinateur. Dans ce cas il doit être pris en

compte pour le traitement du PDP, afin de créer une cohérence entre eux.

Types d'articles planifiés dans le PDP

Produits finis

Dans la pratique, le PDP ne concerne que les produits finis, c'est-à-dire les

articles de plus haut niveau dans la nomenclature, qu'ils soient achetés ou

fabriqués, (cas 1 - figure 4.7a).

C'est le cas que l'on rencontre généralement: de nombreuses matières ou

composants sont assemblés à différents niveaux de nomenclature pour

Cas 2 : Configuration de produits finis avec une variété importante d ’options

petite séri

Produits finis

Création du programme de production

au niveau de modules,

correspondant à dessous-ensembles,

ou à des options

Matière ou

composants

Fig. 4.7a. – PDP et structure de nomenclature


- 113 -

créer un nombre restreint de produits finis.

D'autres entreprises possèdent une structure de nomenclature différente. De

nombreuses matières ou composants sont assemblés pour créer un nombre

restreint de sous-ensembles, eux-mêmes configurables en un nombre im-

portant, voire illimité, de produits finis différents, (cas 2 - figure 4.7b).

C'est le cas par exemple de toutes les entreprises qui réalisent un assem-

blage à la commande à partir d'éléments standards. Ici il devient difficile,

voire impossible, de déterminer des prévisions et un PDP au niveau du

produit fini. Le PDP sera alors établi au niveau de sous-ensembles ou d'op-

tions.

D'autres entreprises possèdent une structure de nomenclature inversée. Peu

de matières premières sont utilisées pour créer de nombreux éléments, qui

se diversifient au fur et à mesure de leur avancée dans le processus, (cas 3 -

figure 4.7c).

Cas 1 : Type de structure de produits avec un nombre restreint de produits finis

petite séri

Produits finis


au niveau des produits finis

Matière ou

composants Fig. 4.7b. – PDP et structure de nomenclature

Cas 3 : Nombre important de produits finis et peu de composants élémentaires

petite séri

Produits finis


au niveau de modules,

correspondant à

des familles de produits ou des optionsMatière ou

composants

Fig. 4.7c. – PDP et structure de nomenclature


- 114 -

Ce cas, fréquent dans l'industrie agro-alimentaire, se rencontre également

dans des entreprises de chaudronnerie ou de travail à façon. Ici, le PDP se-

ra alors établi au niveau des familles de produits, d'options ou même au ni-

veau de la matière première.

Produits finis

Ce sont des pièces élémentaires ou des sous-ensembles qui font l'objet de

ventes directes en tant que pièces de rechange.

Gestion des prévisions

Le but des prévisions n'est pas de prédire l'avenir mais d'en réduire les in-

certitudes. Les prévisions peuvent être déterminées de plusieurs manières :

des estimations faites par le responsable commercial,

un plan de vente concerté,

l'utilisation de techniques quantitatives et qualitatives.

Les techniques qualitatives recourent beaucoup à l'intuition, à la connais-

sance du marché. Les techniques quantitatives sont basées sur la reproduc-

tibilité future de relations passées entre variables économiques. La majeur

partie des modèles de prévision est basée sur des méthodes endogènes, qui

retiennent le temps comme variable explicative de l'évolution des phéno-

mènes. Les modèles exogènes intègrent d'autres variables que le temps,

telles que : publicité, prix, revenu des ménages, etc..

Les modèles quantitatifs endogènes sont généralement basés sur l'étude de

séries chronologiques, comme par exemple la statistique des ventes men-

suelles d'un produit.

Modèles quantitatifs endogènes

Une série chronologique est généralement caractérisée par quatre compo-

santes élémentaires :

la tendance T, qui donne l'évolution à moyen terme,

la conjoncture C, qui fait alterner, sur plusieurs années, des phases

d'expansion et de récession,

la saisonnalité S,

des éléments résiduels R, qui représentent les perturbations imprévi-

sibles.


- 115 -

Différentes méthodes permettent de traiter une série chronologique et d'en

déduire une extrapolation pour le futur :

la moyenne arithmétique : c'est la plus simple,

la moyenne mobile : la moyenne est limitée aux n dernières valeurs de

la série,

la moyenne pondérée : elle consiste à attribuer à chacune des n der-

nières valeurs des poids différents, selon que l'on veut donner plus ou

moins d'importance aux valeurs les plus récentes,

le lissage exponentiel : le principe du lissage exponentiel est de n'inté-

grer dans la prévision Pt+1 qu'une fraction a de l'écart constaté entre la

moyenne prévue pour la période actuelle Pt et ce qui a été réellement

observé Rt :

P R Pt t t1 1( ) , avec 0 1

l'estimation de la tendance : elle est caractérisée par l'équation de la

droite du plan la plus proche de l'ensemble des données, c'est-à-dire

celle pour laquelle la somme des carrés des écarts des valeurs obser-

vées à la droite est minimale. L'équation de cette droite est de forme

y ax b

où a = covariance (X,Y) / variance (X)

et b = moy(Y) - a moy(X)

l'estimation des variations saisonnières: les valeurs de chaque période

correspondant à une saison sont rapportées à la moyenne ou à la

courbe de tendance. Ces coefficients saisonniers peuvent ensuite être

extrapolés pour définir des prévisions.

Niveau des prévisions commerciales

Les prévisions commerciales peuvent être faites soit au niveau des diffé-

rents produits finis, soit au niveau de familles de produits ou sous-

ensembles (réels ou fictifs, comme par exemple une couleur, un type de

motorisation, des options). Cette façon de procéder permet de mieux cerner

les prévisions: en effet, il est plus aisé pour les commerciaux de définir des

prévisions en terme d'options (par exemple 5 % de ventes de voitures avec

toit ouvrant, 8 % avec moteur 16 soupapes) qu'en terme de produit fini (au-

cun commercial ne peut dire combien il vendra de voitures rouges, avec

moteur 16 soupapes et toit ouvrant). Dans ce cas, le PDP est exprimé au

même niveau de famille, sous-ensembles ou options.


- 116 -

Les offres de prix peuvent être inclues dans le PDP en étant affectées d'un

coefficient de réussite.

Génération du PDP

Lorsque les prévisions commerciales sont établies au niveau des produits

finis, celles-ci sont reprises telles quelles par le PDP

Lorsqu'elles sont établies au niveau de sous-ensembles et options, il y a lieu

de passer par une nomenclature de planification, qui éclatera les prévisions

sur les différents produits fabriqués.

L'ensemble du portefeuille des commandes clients est pris en compte. On

distingue deux types de commandes : les commandes standards qui sont

comparées aux prévisions et les commandes exceptionnelles qui ne sont

pas comparées et viennent s'ajouter aux prévisions.

Certaines entreprises réalisent leur distribution à travers un réseau qui peut

comporter des entrepôts, plateformes, dépôts, grossistes et points de vente.

Les besoins du réseau sont déterminés à l'aide d'un système spécifique ap-

pelé DRP (Distribution Resources Planning). A partir des prévisions et be-

soins des points de vente, et en fonction de paramètres de gestion des diffé-

rents centres, DRP va définir tous les besoins de transferts et de distribu-

tion. Tous ces besoins sont regroupés au niveau de l'entreprise et viennent

s'ajouter au PDP.

Les commandes fermes et les prévisions commerciales sont fusionnées,

pour obtenir les besoins bruts, selon les règles suivantes :

à l'intérieur d'un horizon H1, où l'on considère que toutes les com-

mandes fermes ont été reçues : la valeur retenue est la commande

ferme,

au-delà de cet horizon, de nouvelles commandes pourront être reçues

ultérieurement; la valeur retenue est le maximum entre la prévision et

les commandes standards, plus éventuellement les commandes excep-

tionnelles.

Une comparaison avec les stocks, l'en-cours de fabrication, la prise en

compte du niveau de service, des niveaux de stocks de sécurité et de la ro-

tation des stocks souhaités permet de déterminer les besoins nets. Ces be-

soins tiennent compte des règles de gestion de l'article, par exemple une

quantité minimum de lancement, des lancements par multiples de.., des re-

groupements par périodes, ou encore un lissage de la production.

Il est possible à l'utilisateur de geler une partie du programme afin de ne

pas remettre en cause des décisions préalablement établies.


- 117 -

L'utilisateur peut effectuer des simulations successives du programme en

vigueur en modifiant certains paramètres.

Calcul des charges globales

Cette fonction permet de vérifier la faisabilité du programme établi. La

prévision de charge n'est pas calculée sur l'ensemble des ressources mais

seulement sur celles qui sont considérées comme critiques, qui représentent

les goulots d'étranglement de l'entreprise. Elles peuvent être l'effectif glo-

bal, une certaine catégorie de main d'œuvre , des machines ou groupes de

machines.

Le calcul de ces charges s'appuie sur les macrogammes définies au niveau

des données techniques. Le système permet l'édition d'un profil de charge

pour chaque capacité clé. A ce niveau, les charges sont brutes, c'est-à-dire

non lissées par le système. Il appartiendra au responsable de la planifica-

tion, après vérification de la faisabilité, d'optimiser le plan en effectuant di-

verses simulations fondées sur des hypothèses différentes.

Programme d'assemblage final

Lorsque le PDP est établi au niveau de sous-ensembles ou d'options, il est

nécessaire de donner à la production un programme lui permettant de réali-

ser les produits finis : c'est le rôle du programme d'assemblage final (Final

Assembly Schedule).

MRP ne générera des ordres que depuis les pièces élémentaires jusqu'au

niveau planifié dans le PDP. Le Programme d'Assemblage Final est donc le

programme qui permettra d'achever les produits à partir du niveau auquel il

était défini par le PDP.

Il est toujours établi à partir des commandes clients fermes.

3.4. Calcul des besoins

Ce module est encore appelé Calcul de Besoins Nets (CBN), Planification des

Besoins en Composants (PBC), ou MRP (Material Requirements Planning).

Il permet de proposer la planification des articles de production, à partir du

programme directeur élaboré précédemment.

Modes de calcul

On distingue trois modes de calcul fondamentaux : le calcul régénératif,

par différences ou individuel.


- 118 -

CBN régénératif (regenerative MRP)

Le calcul est initialisé à partir des besoins indépendants du PDP, des stocks

et en-cours, et des nomenclatures. Le système régénère l'ensemble des be-

soins qui étaient à l'état de proposition, c'est-à-dire non validés par le plani-

ficateur, et propose un nouveau plan.

Ce mode de calcul est celui le plus couramment utilisé. Son principal in-

convénient réside dans le temps de traitement, qui atteint généralement plu-

sieurs heures. On constate que de nombreux articles du PDP n'ont pas de

besoins ou présentent des besoins qui n'évoluent pas d'un traitement à

l'autre. Ainsi une grande part du temps de traitement est consacrée à des

calculs qui génèrent un plan identique à celui qui avait été proposé lors du

traitement précédent.

CBN par différence, ou par écart (net change MRP)

Ici, le système a mémorisé les besoins dépendants et les ordres du dernier

traitement. Entre deux traitements consécutifs, selon les transactions effec-

tuées, le système désigne les articles pour être replanifiés ou non, ceux tou-

chés par de nouveaux besoins externes ou induits, ou par une transaction

qui pourrait toucher leur couverture .

Le traitement suivant ne prend alors en compte que les articles concernés.

Le temps de traitement est considérablement réduit, surtout dans les situa-

tions où peu d'évènements affectent le système entre deux traitements. En

Temps de

traitement

Nombre d ’articles à replanifier

CBN

régénératif

CBNpar

écarts

Fig. 4.8. – Optimisation des temps de traitement


- 119 -

revanche, le temps de traitement d'un article individuel est plus long. Ainsi,

lorsque la majorité des articles subit un événement qui entraîne leur repla-

nification, il est préférable de s'orienter vers un mode de calcul régénératif

(voir figure 4.8).

calcul sur un article individuel

Par mesure de sécurité, les fichiers ne sont pas accessibles à d'autres tran-

sactions pendant le traitement. Les longs temps de traitement obligent donc

les entreprises à réserver le week-end pour les réaliser. Si le plan est cor-

rect le lundi matin, il s'avère qu'il se dégrade rapidement en cours de se-

maine. Des articles ayant subi de fortes modifications (nouvelle commande,

mise à jour des prévisions, rebuts ou écarts de stocks constatés, etc..) ont

ainsi des plans qui ne correspondent plus aux besoins réels. Afin de pallier

ce problème et d'apporter plus de souplesse au travail du planificateur, cer-

tains systèmes permettent de ne lancer le calcul des besoins que sur un ar-

ticle ou une famille d'articles.

Définitions

Besoins indépendants (ou externes)

Ce sont les besoins issus du PDP, déterminés à partir des prévisions ou des

commandes clients. Ils ne concernent que des produits finis ou des re-

changes.

Besoins dépendants (ou internes ou induits)

Ce sont les besoins issus du calcul qui permettent de satisfaire les besoins

indépendants. Ils concernent tous les composants, matières, entrant dans la

fabrication des produits finis.

Principe d'Orlicky : Joseph Orlicky, qui a formalisé les bases de la logique

MRP, a défini un principe qui doit régir la détermination des besoins indé-

pendants et dépendants :

- les besoins INDÉPENDANTS ne peuvent être qu'estimés ou prévus

- les besoins DÉPENDANTS peuvent et doivent être calculés

Ainsi, les besoins de tous les composants ou matière entrant dans la fabri-

cation ne devraient être déterminés que par la calcul des besoins, s'ap-

puyant sur un PDP, des stocks et la nomenclature. Cela implique qu'il faut

bannir les systèmes de réapprovisionnement sur stock pour ces articles.

Logique de calcul


- 120 -

La figure 4.9 représente les différentes étapes de traitement pour établir le

Planning des Besoins en Composants.

Le traitement se déroule niveau par niveau en commençant par le niveau le

plus élevé de la nomenclature, c'est-à-dire les articles planifiés au PDP.

Pour chaque niveau de nomenclature, le système :

décompose les besoins en fonction de la nomenclature en retenant tous

les composants directs. Il tient compte des évolutions techniques et

des dates de validité des liens,

en fonction des coefficients attachés à chaque lien de nomenclature, il

détermine les besoins bruts nécessaires à la réalisation du besoin supé-

rieur. A ce niveau du calcul, les éventuels coefficients de freinte ou de

rebuts sont appliqués pour augmenter les besoins en conséquence. Ces

besoins sont jalonnés dans le temps, en appliquant un décalage qui

correspond au cycle nécessaire pour réaliser ce niveau de nomencla-

ture en production. Selon les systèmes, ce décalage à prendre en

compte est extrait soit de la gamme, soit de la nomenclature, soit en-

core des données article,

Décomposition

via les nomenclatures

niveau n+1

Affectation des

stocks et en-cours

Besoins bruts

jalonnés

Besoins nets

jalonnés

Ordres

proposés

PDP

Ajustement aux

paramètres de gestionMessages

Fig. 4.9. – Logique de traitement du calcul des besoins


- 121 -

il soustrait les stocks disponibles ou en cours de fabrication des be-

soins bruts pour déterminer les besoins nets, qui représentent les quan-

tités réellement nécessaires. Les stocks de sécurité sont pris en compte

à ce stade du traitement. La logique suppose qu'à la fin de sa fabrica-

tion, tout article ou sous-ensemble sera entré en magasin. Il en ressor-

tira ultérieurement comme composant sur un OF créé sous la référence

du niveau supérieur de la nomenclature,

les besoins nets obtenus sont ajustés en fonction d'un certain nombre

de paramètres de gestion, comme par exemple des quantités minimales

à approvisionner,

il édite alors, pour chaque article et pour chaque date une proposition

d'ordre (de fabrication ou d'achat),

tant que le traitement n'a pas atteint le niveau ultime de la nomencla-

ture, ces propositions servent de besoin pour le calcul de la boucle

suivante,

les articles fantômes sont traités comme des sous-ensembles, à une ex-

ception près : le système ne les considère pas comme devant entrer en

stock. Les besoins bruts sont transmis au niveau suivant sans aucun

ajustement,

au cours du traitement, toute anomalie constatée dans les données ne

suspend pas les opérations, mais fait l'objet d'un message; le traitement

est poursuivi avec une valeur prise par défaut.

Règles de gestion

Pour ajuster les besoins le système utilise des règles de gestion. Les plus

couramment proposées par les systèmes sont :

lot pour lot - le besoin net est approvisionné tel quel, sans aucun ajus-

tement,

quantité fixe - une quantité a été définie, soit par convention, soit par

calcul économique; à chaque besoin, c'est cette quantité qui est appro-

visionnée. Le complément viendra en déduction des besoins nets ulté-

rieurs,

quantité minimale - si le besoin net est inférieur à cette quantité, celle-

ci sera approvisionnée; si le besoin lui est supérieur, c'est le besoin qui

sera proposé, sans ajustement,

quantité multiple de ... - la quantité proposée sera toujours arrondie au

multiple supérieur,


- 122 -

période fixe - ici, ce sont les périodes qui sont prédéterminées. Le sys-

tème cumule alors tous les besoins entrant dans la période,

cumul par période - comme précédemment, les besoins sur une période

sont cumulés. Cependant, les périodes ne sont pas prédéterminées :

elles couvrent une durée initialisée dès l'apparition d'un besoin,

cadence lissée - tous les besoins recensés sur un certain horizon sont

cumulés et répartie de façon moyenne sur l'ensemble de l'horizon,

contrôle manuel - ici, le système laisse l'initiative à l'agent de planifica-

tion. Ce cas est utilisé lorsque les conditions économiques sont com-

plexes et varient fortement dans le temps, comme par exemple certain

approvisionnements de matières rares sujettes à des variations impor-

tantes de cours.

A ces règles principales nous pourrions ajouter toutes les combinaisons

imaginables, comme un cumul par période, avec application d'une quantité

minimale, ou une période fixe, avec une quantité multiple de...

Exemple chiffré

Un exemple de traitement à un niveau est traité figure 4.10. Les articles X

et Y sont planifié au PDP. Le composant "a", entrant dans la composition

de chacun d'eux, est également planifié au PDP, sous forme de besoins in-

dépendants, liés à des besoins de rechange.

La réalisation du planning de "a" est faite dans un tableau, en cinq étapes:

les besoins bruts sont cumulés période par période, en appliquant le

coefficient de montage (ici 1) et les décalages correspondant au cycle,

en tenant compte des réceptions planifiées (fabrication ou approvi-

sionnements déjà engagés) et du stock disponible initial (quantités ré-

servées déduites) le stock disponible prévisionnel est calculé, lui aussi

période par période,

dès que le stock prévisionnel descend sous le stock de sécurité, un be-

soin net est généré, pour le ramener au niveau du stock de sécurité,

les règles de gestion sont appliquées : ici on approvisionne par lot fixe

de 100,

enfin, le décalage correspondant au cycle est appliqué, pour détermi-

ner la date de lancement de la commande ou de la fabrication.


- 123 -

Horizons :

Les besoins indépendants sont échelonnés sur tout l'horizon chargé dans le

PDP. Au niveau du calcul des besoins cet horizon peut être divisé en 4 par-

ties :

X Y

a b a c

Besoins planifiés de X Besoins planifiés de Y

Cycle : 4 Cycle : 6

Pé-

riodes

5 6 7 8 9 1

0

11 Périodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 2

5

30 15 Besoins 40 15 30

Besoins de « a » en

pièces de rechange

Pé-

riodes

1 2

Besoins 1

5

1

5

Pièce a

En stock 95

Réservé 20

Stock sécurité 10

Cycle 3

Taille de lot 100

1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 15 40 40 30 15 45

Réceptions planifiées 100

Stock disponible projeté 60 20 80 50 35 35 -10 90

Besoins nets 20

Ordres planifiés – fin 100

Ordres planifiés - lancement 100

Fig. 4.10. – Planification des besoins à un niveau


- 124 -

H1 - il s'agit de l'horizon correspondant au cycle de fabrication. A l'in-

térieur de cet horizon, les ordres sont déjà lancés. En conséquence, il

s'agira d'une période gelée, à l'intérieur de laquelle on ne tolérera au-

cune modification. Dans la pratique, il s'étend rarement au-delà de la

semaine en cours,

H2 - c'est une période ferme à l'intérieur de laquelle le programme

n'effectue aucune modification de sa propre initiative, mais peut pro-

poser des modifications à la discrétion du responsable planification. A

l'intérieur de cet horizon, les ressources, matière et main-d'œuvre sont

déjà affectées,

H3 - le système intègre toutes les données depuis le traitement précé-

dent et génère un nouveau programme,

H4 - c'est la partie la plus éloignée de l'horizon, souvent au-delà de

dix-huit mois ou deux ans. Les besoins détaillés en composants ne

présentent pas grand intérêt et sont par ailleurs souvent erronés. Cet

horizon n'est donc pas traité par le calcul des besoins, sauf périodi-

quement, lorsque l'on désire ouvrir l'horizon au-delà de la limite habi-

tuelle.

Certains systèmes proposent un horizon variable. L'utilisateur peut alors af-

fecter des règles de gestion différentes selon l'horizon. Ainsi on peut obte-

nir des besoins détaillés sur le cours terme et des besoins regroupés sur le

long terme. Cette option permet de ne pas alourdir les fichiers et les traite-

ments avec des données détaillées inutiles sur le long terme.

Planification des charges détaillées

La planification des charges détaillées consiste à jalonner les charges in-

duites par le calcul des besoins par opération, à en charger les postes de

travail ou les sections de fabrication, à confronter ces charges aux capacités

des sections et enfin à lisser les excédents ou les manques de charge.

Elle prend en compte les ordres lancés non terminés et tous les ordres pro-

posés, issus du calcul des besoins. Le traitement est exécuté en deux phases

: le jalonnement et le chargement.

Le jalonnement

Il consiste à déterminer les dates de début et de fin de chaque opération de

chaque ordre. Ces dates sont déterminées en fonction des dates de fin des

ordres, des temps de transit, d'attente, de préparation et d'exécution. Des

chevauchements peuvent éventuellement être pris en compte.

Le jalonnement peut être amont ou aval :


- 125 -

jalonnement amont - voir figure 4.11a : le traitement est effectué à par-

tir de la date de fin de l'ordre et en remontant la gamme opération par

opération, jusqu'à la première.

Tous les jalons sont déduits en soustrayant les délais d'attente moyen à

chaque poste, les temps de transit, les temps opératoires et les temps

de préparation.

jalonnement aval - voir figure 4.11b : ici le traitement est effectué à

partir de la date de début de l'ordre et en descendant la gamme opéra-

tion par opération jusqu'à la dernière.

Tous les jalons sont calculés au plus tôt, en ajoutant les temps de prépara-

tion, les temps opératoires, les temps de transit et les délais d'attente.

Le jalonnement amont est souvent recommandé car il planifie au plus près

des besoins; en cela il minimise les en-cours.

Le chargement

Toutes les opérations planifiées lors du jalonnement viennent charger un

planning par poste de charge. Le traitement fournit un profil de charge par

DébutFin

Besoin

transit attente préparation opération

Fig. 4.11a. – Jalonnement amont

DébutFin

Besoin

transit attente préparation opération

Fig. 4.11b. – Jalonnement aval


- 126 -

section ou par poste de charge. Ce profil est établi sous forme de tableau de

chiffres ou, dans les systèmes plus récents, sous forme graphique, avec vi-

sualisation de la charge par diagrammes de Gantt, comme par exemple sur

la figure 4.12. Ainsi, jour par jour, l'agent de planification est en mesure

d'analyser la charge des postes.

Le chargement peut être fait selon 2 méthodes : à capacité infinie ou finie.

Chargement à capacité infinie

Le chargement est effectué sans tenir compte de la capacité réelle du

poste, ou encore en l'affectant d'une capacité infinie (ou illimitée). Le

résultat du traitement fournit une courbe de besoins en capacité. Mal-

heureusement le planning ainsi obtenu est très souvent irréalisable, car

il présente des variations de charge importantes avec des périodes en

forte surcharge et d'autres en sous-activité.

Cette méthode est la plus souvent utilisée pour le calcul des charges,

dans la mesure où elle fournit les besoins en capacité.

Poste MA1 Capacité : 8 heures

Heures

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

2/5

3/5

4/5

5/5

6/5

7/5

8/5

9/5

10/5

11/5

12/5

Chargement à capacité finie

Cette méthode a été développée dans de nombreux logiciels pour pallier

l'inconvénient précédent. Ici, le système considère que les postes ont

une capacité finie (limitée) et les charge à concurrence de cette capaci-

Fig. 4.12. – Profil de charge


- 127 -

té. Lorsqu'une surcharge apparaît, le système décale certain ordres, en

s'appuyant sur des règles de priorités pré-définies.

Cette technique est plus difficile car complexe. Il faut simuler de façon

précise le fonctionnement de l'atelier. Le programme lui-même est très

complexe. D'autre part on est rarement capable de prendre en compte

toutes les données et contraintes de l'atelier.

Elle est toutefois utilisée dans les contextes où la capacité représente la

contrainte, comme par exemple dans la plupart des industries de pro-

cess.

Traçabilité des besoins

La traçabilité des besoins est réalisée dans deux direction : ascendante et

descendante.

Traçabilité ascendante

Cette méthode consiste à conserver en mémoire les liens qui existent entre

les besoins et les ressources correspondantes.

Cette option s'avère souvent intéressante pour le planificateur, notamment

pour réagir face à des manquants. Elle permet de retrouver, pour tout be-

soin, quelle est son origine. Certains systèmes offrent 2 possibilités :

traçabilité à un niveau (pegging) - elle indique, pour tout besoin, quel

est l'ordre ou les ordres (OF) qui l'a (ont) généré au niveau immédia-

tement supérieur de la nomenclature,

traçabilité tous niveaux (full pegging) - elle permet de remonter tous

les OF, jusqu'aux commandes clients, prévisions ou reconstitution de

stock de sécurité, et donc de retracer le raisonnement complet qui a

conduit au calcul des besoins.

Traçabilité descendante

Il s'agit ici de retrouver l'origine des matières ou composants nécessaire à la

réalisation d'un besoin. Cette fonction est d'ailleurs plus utilisée dans un

contexte de suivi de l'exécution et de son enregistrement qu'au niveau de la

planification. Elle est de plus en plus fréquemment exigée par les systèmes

d'assurance de la qualité.

Éditions et consultation des résultats

Après traitement, le système propose un certain nombre d'informations qui

peuvent être consultées sur listing ou sur écran :


- 128 -

propositions de lancement - liste des articles et sous-ensembles à lan-

cer en fabrication,

propositions d'achats - liste des composants et matières à approvision-

ner ,

messages d'anomalie - anomalies rencontrées lors du traitement,

lancements dans le passé - propositions dont la date de début est anté-

rieure à la date du jour,

retards - livraisons ou fabrication dont la date de réception est passée,

données erronées - par exemples stock négatif ou données manquantes,

replanification d'ordres fermes - en fonction de nouveaux besoins, le

système propose d'avancer, de reporter ou d'annuler des ordres en-

cours de fabrication ou tout du moins validés par le planificateur.

Après le calcul des charges détaillées, il édite la liste de distribution. Cette

liste est généralement établie sur un horizon très court (la semaine) et in-

dique à l'atelier le détail des ordres qui seront à faire sur chaque machine.

3.5. Achats - approvisionnements - réceptions

Ce module comprend toutes les fonctions depuis l'identification d'un besoin

jusqu'à la réception de la marchandise. Il permet :

la gestion des fournisseurs,

la gestion des appels d'offres (demandes de prix),

la gestion des commandes (éditions, relances),

le suivi des réceptions et contrôles,

la gestion des litiges.

Types d'approvisionnements gérés

Tous les achats effectués par l'entreprise sont gérés :

les matières premières destinées à la fabrication,

les pièces achetées,

la sous-traitance de fabrication,

les fournitures et consommables,

les pièces de rechange destinées à la maintenance des équipements.


- 129 -

Outre les commandes liées à la production, il assure également la gestion

des commandes d'investissements, de rechanges, de prestations de services.

Gestion des fournisseurs

Tous les fournisseurs sont répertoriés dans un fichier avec toutes les infor-

mations les concernant.

Certains systèmes permettent la gestion des barèmes. Des liens sont alors

créés entre les fournisseurs et des articles afin de recenser les fournisseurs

potentiels d'un article, d'en connaître les conditions d'achat et de suivre une

certaine répartition des chiffres d'affaires.

Ce module intègre parfois un suivi de performance des fournisseurs, que

l'on peut mesurer par le respect des délais ou des quantités, les prix, la qua-

lité, quantités, etc..

Gestion des demandes et des appels d'offres

Les commandes sont déclenchées par tout besoin. Dans un premier temps

elles sont précédées par une demande d'achat. Elles sont générées :

soit à partir du calcul des besoins pour les articles et matières pre-

mières,

soit à partir d'autres systèmes (GMAO pour les articles destinés à la

maintenance),

soit saisies manuellement pour tout autre besoin.

Elles sont alors éditées et traitées par les acheteurs, qui complètent les in-

formations attachées à la commande.

Si l'acheteur décide de lancer un appel d'offres ou une simple demande de

prix pour cette demande, elle est éditée sur un imprimé spécial transmis

aux fournisseurs. Certains modules permettent de saisir les réponses et de

préparer des états comparatifs d'aide à la sélection.

Gestion des commandes

Un code type de commande permet de gérer des commandes de nature dif-

férente :

marchés,

commandes fermes,

commandes ouvertes,


- 130 -

sous-traitance - commande de réalisation d'un travail sur les produits

appartenant à l'entreprise. Dans ce cas, la commande sera générale-

ment accompagnée de matières ou pièces,

commande de prestation de service.

L'acheteur peut créer un avenant sur une commande existante. La gestion

sera articulée autour du numéro de commande affecté d'un indice d'évolu-

tion.

Il peut enregistrer dans certains cas le numéro d'accusé de réception de

commande envoyé par le fournisseur. Cette procédure permet de s'assurer

que la commande a bien été enregistrée chez le fournisseur.

Un état des dépenses prévisionnelles peut permettre à la comptabilité d'ef-

fectuer une prévision de décaissements, par période, en fonction des achats,

des dates de livraison, des conditions de paiement.

Un état des relances peut être sorti à période fixe. IL reprend toutes les

commandes pour lesquelles aucune arrivée n'a été enregistrée à la date pré-

vue de réception ou dans un certain délai précédant cette date. Certains sys-

tèmes offrent une gestion des relances assez sophistiquée avec édition au-

tomatique de courriers dont le contenu est modulé en fonction de la relance

:

relance avant la date de livraison,

relance à la date,

2ème relance,

relance pour commande non soldée.

Suivi des réceptions et contrôles

La procédure de réception se déroule en quatre étapes principales : la ré-

ception administrative, la réception quantitative, la réception qualitative et

l'entrée en stock.

Réception administrative

Les informations du bordereau de livraison sont saisies dès l'arrivée. Cette

opération permet de rapprocher la réception et la commande et donc de

renvoyer éventuellement le transport. Elle sert également de "coupe-

relance" et, dans certaines grandes entreprises, à diriger le camion vers un

lieu de déchargement. De récentes formes d'organisation entre clients et

fournisseurs permettent l'enregistrement des informations du bordereau de

livraison dès le départ du camion de chez le fournisseur, par transmission


- 131 -

électronique (EDI : Échange de Données Informatisées, ou Electronic Data

Interchange).

Réception quantitative

Elle consiste à vérifier les références et les quantités associées, dans chaque

colis. Elle peut être faite à partir des documents fournisseurs uniquement,

ou avec un bordereau de réception édité par le système. Des étiquettes

d'identification sont parfois utilisées.

Le contrôle est double : rapprochement du bordereau de livraison aux

termes de la commande et contrôle du bordereau de livraison par rapport

aux produits effectivement reçus.

Réception qualitative

Le contrôle qualité peut être systématique ou imposé en fonction de cer-

taines règles : valeur de l'arrivage, premier arrivage d'un produit ou en pro-

venance d'un nouveau fournisseur, périodique aléatoire, total pendant une

période qui suit un litige, etc.. Lorsqu'un contrôle doit être effectué, il est

signalé au réceptionnaire par écran ou sur le bordereau de réception. La

quantité reçue est alors bloquée en attendant la validation par le réception-

naire technique.

Entrée en stock

C'est l'étape qui rend l'arrivage disponible à la consommation. Nous en trai-

terons les modalités dans le prochain chapitre.

Gestion des litiges

Les litiges étant généralement complexes et en principe rares, les systèmes

se contentent généralement d'enregistrer les différences, de bloquer des ar-

rivages, et laissent aux opérateurs la gestion manuelle des litiges. Trois fa-

milles de litiges existent :

litige transporteur – le litige concerne le nombre ou l’état des colis,

litige quantité - le système peut éditer un avis de différence entre la

quantité annoncée et la quantité reçue,

litige qualité - un procès-verbal de contrôle peut être édité et envoyé

au fournisseur.

3.6. Tenue des stocks

Ce module permet :


- 132 -

le suivi des stocks par nature et vérification périodique de leur niveau,

la vérification de la disponibilité des composants pour la fabrication,

la préparation des listes à servir,

les analyses de niveaux de stocks.

Suivi des stocks

Plusieurs quantités sont gérées pour un article :

le stock disponible - utilisable pour la production,

le stock potentiel - en cours de commande ou de fabrication,

le stock réservé - affecté à une fabrication ou une livraison donnée,

le stock gelé, ou bloqué - en cours de contrôle ou litige fournisseur.

Tous les stocks sont suivis en fonction des mouvements qui y sont réalisés :

entrées - arrivages en provenance des fournisseurs ou produits termi-

nés en fabrication,

sorties - pour la production ou expédition clients,

retours - de fabrication, de clients ou vers les fournisseurs,

écarts d'inventaires,

rebuts,

transferts - d'un magasin à l'autre ou entre deux zones du même maga-

sin,

blocages, déblocages,

mises en réservation.

Gestion des emplacements

Les stocks sont suivis par emplacement. Ainsi, certains systèmes ne per-

mettent qu'un seul emplacement pour un article. D'autres permettent de te-

nir la même pièce en plusieurs emplacements.

Les emplacements peuvent être gérés soit en mode affecté, soit en mode

banalisé.

En mode affecté


- 133 -

Un même casier est toujours affecté au même article. L'emplacement de

stockage est seulement enregistré comme simple paramètre et est ressorti

sur les états ou écrans comme information.

En mode banalisé

Les produits entrés sont stockés là où une place est disponible. D'un point

de vue du système, deux options existent :

affectation des emplacements par l'utilisateur, qui renseigne le lieu de

stockage dans le système lors d'une entrée. Ce lieu est ensuite ressorti

comme information ;

affectation des emplacements par le système, qui recherche alors le

lieu le plus adéquat pour y ranger l'article, en fonction de certains pa-

ramètres : emplacements vides, tailles des emballages, poids, taux de

rotation de l'article.

Sorties de stocks

Pour effectuer la sortie de stock le système assiste le magasinier en lui in-

diquant l'emplacement où l'article est stocké. En cas de gestion multi-

emplacements, il peut soit lister tous les casiers où l'article est stocké, soit

lui en proposer un, sélectionné selon différents critères, comme la date

d'entrée, la date de péremption, le n° de lot, ...

De même en cas de sorties sur listes à servir, le système peut préparer la

tournée des magasiniers, en rangeant les articles à sortir dans l'ordre du cir-

cuit de collecte dans le magasin.

Lorsque les produits sont servis, les mouvements de sortie peuvent être en-

registrés de plusieurs façons :

Individuelle

Chaque article devant être servi fait l'objet d'un bon individuel. Les mou-

vements sont alors saisis un par un.

Sur liste à servir

Ici, le système a regroupé sur un même document tous les articles devant

être servis pour l'exécution d'un OF. Dans ce cas, l'opérateur valide la sor-

tie sur le numéro de la liste, ce qui met à jour les stocks pour tous les ar-

ticles. Il a bien entendu la possibilité de saisir manuellement les exceptions.

Automatique

On utilise ici les techniques de pré-déduction ou de post-déduction (back-

flushing). La mise à jour des stocks est réalisée automatiquement par le


- 134 -

système, au moment où les OF sont lancés dans l'atelier (pré-déduction) ou

sont déclarés terminés (post-déduction).

Vérification de la disponibilité en composants

Cette fonctionnalité permet d'éviter de lancer un ordre en fabrication, qui

sera immédiatement bloqué pour manquant. Avant de préparer et de lancer

l'ordre de fabrication, le système consulte les stocks disponibles et ne per-

met la mise en fabrication que des OF pour lesquels les composants sont au

complet.

Par dérivation, cette fonction peut être utilisée pour analyser les stocks cri-

tiques ou manquants prévisionnels.

Inventaire tournant

L'inventaire tournant est une technique d'organisation qui permet de véri-

fier les stocks par rotation, de telle manière que chaque article soit vérifié

une ou plusieurs fois dans l'année. L’objectif principal de cette vérification

est de maintenir une information juste, en corrigeant les valeurs erronées et

en recherchant les causes d’erreur pour les éliminer.

Les systèmes possédant cette fonctionnalité gèrent les paramètres liés à

l'inventaire tournant : périodicité en fonction des classes d'articles, charges

de travail, nombre de magasiniers inventoristes.

Tous les jours, le système édite des listes d'inventaires à effectuer, repre-

nant tous les articles dont la date est atteinte. Ces listes peuvent être triées

en fonction des emplacements et limitées en ce qui concerne la charge de

travail pour les magasiniers.

Une demande spécifique d'inventaire peut également être faite par tout uti-

lisateur qui souhaite faire compter physiquement le stock d'un article, en

cas de problème ou de doute sur la validité du stock informatique.

Les systèmes devraient aussi (ce qui est parfois le cas) éditer une demande

d'inventaire systématique lorsque des articles sont en stock négatif ou en

rupture : les risques pour la production sont accrus et il est d'autre part

beaucoup plus facile de compter des articles lorsque leur stock est nul.

Après inventaire, il s'agit de rapprocher le comptage effectué des données

informatiques et, le cas échéant, de mettre ces données à jour, ce qui peut

être fait de deux façons :

consultation du stock par un opérateur et saisie d'un mouvement en cas

d'écart,


- 135 -

saisie de l'inventaire, puis rapprochement par le système et proposition

d'une action en cas d'écart : recompter ou création d'un mouvement

d'écart.

Des états d'anomalies sont édités en cas d'écarts. Ils peuvent dans certains

cas ne reprendre que les écarts sortant d'une certaine fourchette, fonction

de la valeur de l'écart et de la valeur de consommation annuelle. D'autres

états peuvent permettre de suivre la performance de la validité des stocks,

globalement ou par type d'article.

Ce module peut aussi être utilisé pour effectuer l'inventaire annuel complet,

lorsque celui-ci est pratiqué dans l'entreprise, ce qui est encore générale-

ment le cas.

Analyses de stocks

Tous les systèmes offrent toutes sortes de possibilités d'analyses des stocks,

notamment pour identifier et analyser les pièces à faible rotation :

analyses par volume de stock ou par couverture,

analyses par valeur (unitaire ou totale),

analyses par nombres de mouvements,

analyses par date de dernière sortie,

etc..

Tenue des historiques

Les systèmes permettent de consulter l'évolution du stock sur une période.

La technique généralement employée consiste à conserver tous les mouve-

ments sur fichier. La consultation des mouvements pour un article donné ne

pose alors aucune difficulté, le système recréant l'évolution du stock lors de

l'affichage. Lorsque les volumes de données sont importants, celles rela-

tives aux années antérieures sont archivées et ne sont plus accessibles en

temps réel, mais après une opération de rechargement.

Les consultations d'historiques peuvent parfois être faites sur différents cri-

tères, comme un casier, une période, un utilisateur, etc..

3.7. Pilotage d'atelier

Les principales fonctionnalités traitées par le module "pilotage d'atelier" sont :

la préparation et l'édition des dossiers de fabrication, encore appelée

lancement,


- 136 -

la détermination des priorités de mise en main des opérations associées

aux ordres de fabrications; cette fonction est encore appelée "ordon-

nancement court terme",

le suivi de l'avancement des ordres dans l'atelier,

le suivi de l'efficacité machines et main d'œuvre, et l'analyse des per-

formances.

Lancement

Cette opération consiste à transformer un ordre proposé en ordre exécu-

table par la fabrication. Elle passe par trois étapes :

Validation

Le planificateur confirme l'ordre proposé. L'ordre validé, ou confirmé, ne

sera plus remis en cause par le système lors du prochain traitement de cal-

cul des besoins.

Lancement

Cette opération consiste à transformer un ordre validé en ordre lancé.

Édition du dossier

Dès que les ordres sont lancés, le système se charge de l'édition du dossier

de fabrication. Parmi tous les documents susceptibles de se trouver dans un

dossier, on peut citer :

liste de retrait - appelée aussi liste à servir, destinée au magasin,

fiche suiveuse - décrit la suite des opérations et sera utilisée pour

suivre la réalisation du lot,

fiches techniques ou fiches d'instruction,

bons de travaux (machine ou main d'œuvre ) - ils permettront la saisie

des temps par opération,

bons de préparation - permettront la saisie du temps passé pour le

changement d'outil et le réglage, lorsque cette opération est faite par

un ouvrier spécialement affecté à cette tâche,

gammes ou cartes de contrôle,

bons de manutention, destinés au transfert des pièces vers un autre ate-

lier,

bons d'entrée en magasin.


- 137 -

Mise en main

Cette opération consiste à déterminer la séquence dans laquelle les ordres

disponibles dans la file d'attente de chaque poste doivent être réalisés

compte tenu de leurs dates de besoins.

L'ordonnancement à court terme utilise toujours un système de priorité

pour indiquer l'urgence relative. Les règles de priorité les plus couramment

utilisées sont :

FIFO - les dossiers sont proposés dans l'ordre dans lequel ils sont arri-

vés au poste,

opération la plus courte - le système propose en priorité les dossiers

pour lesquels le temps opératoire est le moins élevé. Cette règle pré-

sente l'avantage de vider rapidement une file d'attente, avec le risque

de voir certains dossiers stagner devant le poste,

date de fin : on fera passer en priorité les ordres dont la date de livrai-

son est la plus proche,

marge totale - les temps opératoires sont ici déduits du délai restant,

pour obtenir la marge restant sur l'ordre,

marge par opération - afin de ne pas désavantager un ordre sur lequel

de nombreuses opérations restent à effectuer, la marge est ici ramenée

à l'opération, par simple division de la marge totale par le nombre

d'opérations restantes,

ratio critique - il est égal au rapport du délai restant par le temps opé-

ratoire restant. Les ordres sont classés en fonction de la valeur de ce

rapport. S'il est inférieur à 1, cela signifie qu'il ne reste pas suffisam-

ment de temps pour exécuter le travail restant sans procédure de mise

en urgence et le délai pourrait ne pas être tenu. S'il est négatif, cela si-

gnifie que la date de besoin est d'ores et déjà dépassée.

Nous avons vu que parfois des modules de tenue des stocks permettaient de

vérifier la disponibilité des composants et de retarder le lancement en cas

d'indisponibilité. Ce blocage ne doit pas être automatique. L'utilisateur doit

avoir tout loisir de forcer un ordre, réaffecter les composants réservés à un

autre ordre, modifier la quantité d'un ordre ou le replanifier. Il peut égale-

ment remplacer l'article manquant par un article de substitution. Pour toutes

ces actions, il utilise les états indiquant l'origine des besoins.

Par ailleurs, certaines entreprises considèrent aujourd'hui que cette option

est un frein au progrès car elle peut créer une certaine sécurité en approvi-

sionnement et ne pas forcer les intervenants à régler et même à anticiper les

problèmes d'approvisionnement.


- 138 -

Suivi d'atelier

Cette fonction permet de suivre l'avancement des ordres dans l'atelier. Pour

cela, à chaque étape d'avancement, une déclaration est faite au système,

afin de connaître à tout moment :

les quantités reçues à traiter,

les quantités réalisées bonnes,

les quantités à rebuter ou à retoucher,

…ainsi que la situation du dossier dans l'atelier.

Les ordres sont affectés de statuts selon leur état d'avancement à un poste

de travail. Parmi les statuts généralement rencontrés, nous citerons :

disponible au poste - le travail peut être exécuté,

bloqué - la mise en main de l'ordre a été retardée, pour des raisons

telles que qualité, manque d'outillage ou insuffisance d'information

technique,

mis en main - l'ordre est commencé, l'opérateur y travaille,

suspendu - l'ordre commencé a été arrêté pour des raisons techniques

ou pour laisser la priorité à un autre OF,

terminé,

en transit - l'OF est en cours de manutention. Il est parti du poste pré-

cédent, mais n'a pas encore été déclaré disponible au poste suivant.

La multiplication des statuts amène bien entendu un surplus de charge de

travail, notamment en saisie. Le concept "d'opérations-maîtres", parfois uti-

lisé, permet de regrouper toutes les opérations consécutives se déroulant

dans un même centre de charge. En ne faisant qu'une seule déclaration sur

l'opération-maître, on peut éviter de faire une déclaration sur chacune des

opérations.

Afin d'alléger la charge et les erreurs de saisie, les transactions sont parfois

enregistrées par le biais d'étiquettes code à barres. Ainsi, les différents bons

utilisés sont imprimés en format code à barres, afin de permettre une saisie

rapide et précise de l'information.

Des dates prévisionnelles ont été calculées lorsque les ordres ont été lan-

cés. Ces jalons assurent la terminaison des ordres lancés en temps voulu. Si

le statut d'un ordre ne change pas à la date prévue, le système le signale sur

un état d'alerte.


- 139 -

Suivi d'efficacité

Le suivi d'efficacité se déroule en deux temps : suivi des temps passés et

analyse des performances.

Suivi des temps passés

il concerne l'enregistrement des temps passés individuellement par chaque

employé sur les tâches de production (main d'œuvre directe) et sur des

tâches de réglage. Pour les centres de charge cadencés par le rythme d'une

machine, ce seront de préférence les temps machine qui seront saisis.

Analyse des performances

pour chaque opération cette fonction compare les temps effectivement pas-

sés aux temps alloués (standards). Des récapitulatifs par centre de fabrica-

tion fournissent les taux de productivité, d'utilisation, par période, globaux

ou individuels, ou pour chaque ordre.

Dans ce quatrième chapitre, nous avons vu que le système MRPII représentait

un système complet de planification, du plus long au plus court terme, et que

tous les niveaux avaient une égale importance. D'autre part, la GPAO est un

outil puissant au service des personnes chargées de piloter la production. Au-

jourd'hui de nombreux progiciels intègrent l'ensemble des fonctionnalités que

nous venons de développer..


- 140 -

5 L’organisation de production en petites séries

L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES

- 141 -

L'approche systémique nous a montré que la production pouvait être symbolisée par un module de pilotage et un module technologique. C'est

dans le module technologique que se crée la richesse : c'est la raison d'être même de la production. Dans ce chapitre, nous allons donc traiter les actions concrètes qui peuvent être menées au niveau de l'organisa-

tion du travail. Nous avons vu que la production en petites séries se caractérise par une activité à forte valeur ajoutée. Nous avons d'autre part vu que le Juste-à-temps portait l'accent sur la suppression des activités sans ajout de va-

leur réelle. Cette démarche prend ici tout son sens et constitue la base de tout ce que nous allons traiter.

Ces actions vont concerner l'organisation même des postes de travail, les implantations des moyens de production dans les ateliers, la gestion des

ressources humaines, les relations avec les fournisseurs, les activités logistiques, la gestion de la qualité, la maintenance. Nous allons traiter du pourquoi et du comment ces techniques peuvent être appliquées. L'orga-

nisation qui sera définie et mise en œuvre doit répondre à trois impéra-tifs: simplicité, flexibilité et visibilité.

1. REDUCTION DES TAILLES DE LOTS

1.1. Conséquences sur l'organisation

Les effets de la réduction de la taille des lots sont considérables. Non seulement

elle réduit les en-cours, mais elle améliore la flexibilité, la réactivité, elle per-

met une réduction du cycle, elle évite de prendre des avances inutiles. Elle

permet de lutter contre les gaspillages dus à la surproduction et aux stocks.

Nous avons abordé cet aspect en tout premier lieu, car notre expérience a mon-

tré qu'il s'agissait là d'une action fondamentale, à mener en priorité.

Pour illustrer notre propos, imaginons un poste d'usinage produisant 10 réfé-

rences différentes, entrant dans l'assemblage d'un produit important, fabriqué à

une cadence de 12 par mois. Ce poste a une capacité de 30 pièces par semaine.

Prenons une première hypothèse où, pour des raisons d'amortissement de temps

de préparation, les lancements s'opèrent traditionnellement par lots de 24 uni-

tés. La planification théorique de ce poste de travail est relativement simple,

comme le montre le tableau 5.1.

La première référence a été planifiée dans la première semaine, la seconde

commençant la première semaine et se terminant la deuxième semaine, et ainsi

de suite jusqu'à la semaine 8, où toutes les références ont été planifiées. Selon

ce planning, la charge est remarquablement bien équilibrée. Malheureusement

ce planning est irréalisable dans ces conditions. Par exemple, selon le planning

du montage, les besoins de la première pièce de chaque référence ne sont pas


- 142 -

étalés sur 8 semaines mais sont concentrés sur une ou deux seulement. Cela

entraînera des périodes de surcharge, avec une file d'attente importante et de

nombreux retards, suivies de périodes de sous-charge, pendant lesquelles on

essaiera d'utiliser la machine en anticipant des besoins futurs.

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Référence A 24 24

Référence B 6 18 6 18

Référence C 12 12 12 12

Référence D 18 6 18 6

Référence E 24 24

Référence F 24

Référence G 6 18

Référence H 12 12

Référence I 18 6

Référence J 24

TOTAL 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Cette situation créera au poste de travail des immobilisations importantes en

matière. Le magasin de pièces terminées devra gérer un niveau de stocks im-

portant. Ainsi, on mettra en stock 240 pièces avant de pouvoir servir un jeu

complet de 10 références, et qui sera maintenu à un niveau moyen supérieur à

200, comme le montre la figure 5.1. Nous faisons abstraction des stocks de

sécurité éventuels, bien que, comme nous le démontrerons ultérieurement, la

probabilité de ne pas disposer de tous les composants au moment du besoin est

toujours élevée dans une activité de montage.

Ces perturbations dans l'activité du poste seront encore accentuées par des aléas

qui surviendront. Par exemple, suite à une non-conformité, il faudra relancer un

lot de remplacement, qui sera très difficile à insérer dans la charge, puisqu'il va

occuper le poste pendant plusieurs jours. D'autre part, une modification de

programme étant un phénomène fréquent sur un horizon des deux mois corres-

pondant à l'avance prise sur le besoin, des pièces, hier urgentes, pourront de-

main dormir dans le magasin. De même, une modification technique pouvant

Tableau 5.1. – Planification par lots de 24 unités


- 143 -

survenir dans les deux mois, les risques de voir les pièces fabriquées d'avance

inutilisables sont fortement augmentés. Ceci est la raison principale du niveau

parfois considérable de stocks dormants ou morts que l'on rencontre dans les

entreprises.

A l'inverse, des lancements par lots de 6 unités fourniront une situation toute

autre. Tout d'abord la charge est aussi équilibrée que précédemment (voir ta-

bleau 5.2).

Cependant, on s'aperçoit que tous les composants sont planifiés sur une période

de 2 semaines, ce qui supprime immédiatement les effets de surcharge et sous-

charge temporaire, puisque la fabrication des pièces est quasiment synchronisée

avec le montage. Les en-cours sont considérablement réduits. Les stocks de

pièces terminées, calculés selon la même logique que précédemment, sont ré-

duits de 75 %, à 60 pièces seulement. Les lots représentant les besoins sur deux

semaines voient réduire les risques de conséquences de modification technique

ou de modification de programme. La flexibilité est fortement accrue, les aléas

seront moins perturbateurs et le poste pourra facilement faire face à un lance-

ment exceptionnel de 6 pièces qui, demandant une journée de travail seulement,

pourra être inséré dans la charge, sans créer de grosse perturbation.

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Référence A 6 6 6 6 6 6

250

200

150

100

50

0

semaine

sto

ck

entrées

1 lot

réf.. A à J

entrées 1 lot

sorties 1 jeu

Fig. 5.1. – Évolution du stock de pièces terminées


- 144 -

Référence B 6 6 6 6 6 6

Référence C 6 6 6 6 6 6

Référence D 6 6 6 6 6 6

Référence E 6 6 6 6 6 6

Référence F 6 6 6 6 6 6

Référence G 6 6 6 6 6 6

Référence H 6 6 6 6 6 6

Référence I 6 6 6 6 6 6

Référence J 6 6 6 6 6 6

TOTAL 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

1.2. Moyens utilisés

Bien entendu, si les lots sont élevés, il y a des raisons historiques à cela, non

dénuées de bon sens. La principale est économique : elle tient en l'amortisse-

ment des coûts fixes liés à la mise en production d'une série. La quantité de

lancement dite économique est celle qui établit un juste équilibre entre les coûts

de lancement d'une part et les coûts engendrés par le surstock d'autre part.

Cette quantité se détermine par la formule de la série économique, que l'on peut

rappeler pour mémoire :

ipu

ClVq

.

..20

où

V représente les besoins sur une période (généralement l'année),

Cl le coût fixe de lancement d'une série, indépendant de la quantité mise en

fabrication,

pu le coût de revient unitaire du produit fabriqué,

i le taux de possession des stocks, sur la même période,

…les coûts et taux étant fournis par la comptabilité analytique.

Tableau 5.2. – Planification par lots de 6 unités


- 145 -

Les opposants à l'utilisation de cette formule sont nombreux. Ils opposent prin-

cipalement 2 arguments. Tout d'abord, sous un aspect scientifique et précis, elle

est très approximative, car elle ne prend pas en compte tous les facteurs de

coûts liés à la fabrication d'un lot, comme le manque de flexibilité, le cycle, la

pénurie, etc.. Le deuxième argument est lié au fait que ce calcul tient le coût de

lancement pour une donnée fixe, comme un acquis, et représente donc un frein

à toute action volontariste de progrès. On peut également reprocher à cette

formule un autre caractère approximatif : V n'est qu'une prévision, alors que Cl

est une approximation sur un ensemble de pièces, pu est une estimation, car le

coût réel ne sera connu qu'une fois les pièces terminées, et enfin i est une don-

née arbitraire, définie pour l'ensemble de l'entreprise. Ainsi, on multiplie 2 par

une prévision, puis par une approximation, on divise par une estimation et une

donnée arbitraire, et on en tire la racine carrée. En fait, seul le 2 est sûr dans

cette histoire. Et encore, si l’on considère que le “ 2 ” trouve son origine dans le

calcul du stock moyen, pris égal à q/2, ce qui ne serait vrai qu’avec une con-

sommation continue et régulière.

Néanmoins, malgré le fait que nous nous rangions plutôt dans le camp des

détracteurs, nous ne pouvons balayer aussi simplement les critères écono-

miques. Aussi nous préconisons une démarche qui, tout en respectant dans une

certaine mesure les intérêts économiques, permet une action volontaire de ré-

duction des lots de fabrication. Comme l'a annoncé Michel Gavaud au Congrès

Mondial de la Gestion de Production à Montréal en 1992 : “ La série écono-

mique est morte, vive la série économique ”.

Dans les entreprises fabriquant en petites séries, j'ai pour ma part observé deux

attitudes : ceux qui appliquent la méthode et ont effectivement des lots dits

économiques, mais qui présentent la particularité de fabriquer pour plusieurs

mois, voire plusieurs années. Les autres ont déterminé des lots empiriques, que

l'on peut admettre comme importants en terme de couverture. J'ai souvent cons-

taté pour ceux-là qu'une application pure et dure de la formule aurait pour effet

d'encore augmenter les tailles de lots.

Diminution volontaire de la quantité économique

Cette diminution volontaire peut être menée de deux façons. Tout d'abord,

observons la courbe du coût de gestion en fonction de la quantité lancée,

figure 5.2. Cette courbe est la somme de deux coûts : le coût de passation

de commande, qui diminue en fonction de la taille du lot, et le coût de pos-

session du stock, qui lui, croit en fonction du lot. La courbe du coût de ges-

tion montre la particularité d'être très plate dans la région de l'optimum. Un

écart autour de l'optimum de 10 à 20 % ne représente une augmentation de

coût que de 1 ou 2 %. Compte-tenu des approximations liées à la méthode

de calcul, nous préconisons de prendre systématiquement une valeur de la

quantité économique inférieure de 30 % à celle issue brute du calcul.

coût degestion

Coût

Quantité lancéeoptimum


- 146 -

La seconde méthode consiste à augmenter arbitrairement le taux de posses-

sion i, au dénominateur de la formule et à le fixer dans une fourchette de 40

à 50 %. Les valeurs généralement prises dans les entreprises se situent aux

alentours de 20 ou 24 %. Comme nous l'avons dit, c'est une valeur arbi-

traire, qui correspond parfois à la somme de certains coûts, comme le loyer

de l'argent, le coût du m2, les frais de gestion du magasin, etc.. Comme

nous l'avons vu aussi précédemment, de nombreux facteurs, parce que dif-

ficilement chiffrables, ne sont pas pris en compte. Le loyer de l'argent, qui

est souvent estimé entre 8 et 10 %, est justifié par le fait que l'on doive em-

prunter pour financer les immobilisations en stocks. Or, de nombreuses en-

treprises n'autorisent des investissements productifs que si l'investissement

est rentabilisé en 3, voire 2 ans. Ce qui signifie que l'argent est investi pour

une rentabilité de 30 %. C'est donc cette valeur-là qu'il faut retenir comme

loyer de l'argent. Ainsi, le taux de possession qui pouvait sembler irréaliste

à 40 ou 50 % peut être tout à fait justifié économiquement.

L'effet de ce taux sur le calcul de la quantité économique sera similaire à

celui préconisé par la première méthode. Ces méthodes, qui restent relati-

vement économiques, peuvent être mises en œuvre immédiatement, sans

préalable. La baisse des lots, bien qu'immédiate et significative, est cepen-

dant limitée. C'est pourquoi il faudra ensuite s'attacher à mettre d'autres

méthodes en œuvre .

Diminution du coût de lancement

Un autre facteur de la formule de la quantité économique, au numérateur

celui-là, est le coût de lancement. Nous allons donc nous employer à bais-

ser ce coût de façon importante. Le coût de lancement comprend un coût

administratif, mais, dans le cas d'un lancement en production, il comprend

aussi le temps de changement de série, et lui est fortement proportionnel.

Le temps de changement de série se définit comme le temps qui sépare la

fabrication de la dernière pièce d'une série et la fabrication de la première

pièce bonne de la série suivante. La solution consiste à analyser le contenu

du travail et à le réduire au maximum. La Simplification du Travail, mise

sur pied par Allan H. Mogensen, nous fournit une méthode d'étude analy-

tique du travail. Malheureusement, dans un contexte où les temps de prépa-

ration étaient amortis sur de très longues séries, elle n'a été utilisée par les

organisateurs que pour la réduction des temps opératoires.

Cette méthode a été reprise, adaptée et enrichie par le japonais Shigeo

Shingo, qui en a fait le SMED (Single Minute Exchange of Die). SMED si-

Fig. 5.2. – Variation du coût autour du coût minimum


- 147 -

gnifie en français non pas changement d'outils en une minute, mais plutôt

en minutes comptées sur un chiffre, c'est-à-dire changement d'outils en

moins de dix minutes. Cette méthode est exposée de façon détaillée en an-

nexe. Elle se distingue fondamentalement de la Simplification du Travail

par deux caractéristiques :

tout d'abord, l'action est menée avec une implication et une participa-

tion totale du personnel de production, opérateurs, techniciens de

maintenance, toutes personnes connaissant parfaitement la machine,

son fonctionnement et son environnement, et non pas par le seul agent

de méthodes, recherchant et définissant la solution optimale dans son

bureau,

ensuite, elle est fondée sur l'utilisation de moyens vidéo pour le dia-

gnostic, qui permet des analyses de gestes et de mouvements beaucoup

plus riches que le simple enregistrement chronométré sur une feuille

d'analyse.

Cette méthode, souvent illustrée par l'arrêt dans les stands d'une formule 1,

vise non pas l'utilisation minimale de la main-d'œuvre, mais le temps mi-

nimal de non production, c'est-à-dire le temps séparant la réalisation de la

dernière pièce d'une série et celle de la première pièce bonne de la série

suivante. Pour cela elle préconise de distinguer les opérations en externes

et internes :

opérations externes - ce sont celles qui peuvent être réalisées en dehors

de l'arrêt de la machine. Elles correspondent aux opérations que l'on

appelle traditionnellement "faites en temps masqué", comme des pré-

parations d'outillage, des pré-réglages, pré-chauffage, etc..

opérations internes - elles sont réalisées machine arrêtée : pour ces

opérations la méthode préconise de rechercher tous les moyens pour

les transformer en opérations externes. Puis, pour les irréductibles, on

étudie leur diminution, en temps de cycle.

La réduction du temps de réalisation des opérations internes sera obtenue

par des moyens techniques, simples comme des serrages quart de tour, ou

plus complexes comme la mise en œuvre de moyens automatisés.

L'objectif est la réduction du temps d'arrêt et non pas la réduction de l'oc-

cupation main-d'œuvre. En effet, bien que les systèmes de calcul des coûts

employés assimilent ces deux coûts, ils sont fondamentalement différents.

Le taux horaire de la main-d'œuvre ne comprend que les salaires et charges,

alors que celui de la machine comprend les amortissements, l'énergie, la

maintenance mais aussi et surtout la perte de chiffre d'affaire pendant la

non-production, la non-flexibilité, le cycle long, etc.. C'est pourquoi la mé-

thode SMED suggère d'exécuter les opérations internes en utilisant plu-


- 148 -

sieurs personnes. Ainsi, deux opérateurs, situés de part et d'autre d'une ma-

chine, mettront trois ou quatre fois moins de temps pour réaliser la même

opération qu'un opérateur seul, ne serait-ce que par la suppression des al-

lées et venues.

Si le poste est un poste goulet, l'apport d'une réduction des temps de prépa-

ration est considérable, car on ajoute de la capacité à ce poste, ce qui se

traduit par une augmentation de capacité de l'atelier tout entier.

Tous les temps ainsi gagnés devraient être répercutés sur les gammes. Un

piège nous guette cependant. En effet, l'objectif de tout ce travail n'est que

de pouvoir multiplier le nombre de changements de séries. Ainsi, si un opé-

rateur passe deux heures par poste pour faire un changement de série et si

nous réduisons ce temps à 30 minutes, il pourra alors effectuer quatre

changements et maintenir un niveau de performance équivalent, en terme

de quantité produite. Malheureusement la performance est quasiment tou-

jours comptabilisée selon le rapport temps alloué sur temps passé, et les

temps de changement de série sont inclus dans le temps alloué. Il faut donc

prendre garde à diminuer les lots en même temps que l'on diminue les

temps de préparation sur la gamme. S'il n'en était pas ainsi, notre opérateur,

en produisant le même nombre de pièces, mais en plus petites séries et en

augmentant ainsi la performance globale de l'atelier, verrait sa performance

individuelle considérablement réduite.

Nous avons pu appliquer cette méthode de nombreuses fois et elle nous a

toujours fourni des résultats spectaculaires, souvent au-delà de nos espé-

rances. Il en est ainsi l'atelier de formage de panneaux de revêtements

d'Airbus. La phase principale de la gamme consiste en une opération de

formage, sur presse à étirer. La tôle plate, comprise entre 2 et 6 m, est prise

entre deux mâchoires et étirée sur une forme comme le montre la figure

5.3.

Le changement de série de fabrication durait de 5 à 7 heures, selon les réfé-

rences. L'atelier fabriquait en conséquence des séries de 24 pièces, pour un

besoin mensuel de 6 pièces. L'atelier était encombré de pièces et la fabrica-

tion présentait un cycle moyen de 70 jours.

Fig. 5.3. – Étirage d’un panneau de revêtement


- 149 -

L'analyse du contenu du changement de série mis en évidence les phases

principales pour lesquelles beaucoup de temps était consommé :

démontage de la forme et manutention au magasin,

amenée de la forme suivante du magasin,

positionnement précis et balançage de la forme sur le plateau de la

presse.

L'étude SMED fut réalisée en 3 étapes :

une phase d'organisation, où la forme suivante fut amenée du magasin

en temps masqué. La forme en cours fut seulement démontée et placée

à proximité du poste, pour retour ultérieur au magasin ;

une phase technique, où des plots d'indexation coniques furent montés

sur le plateau de la presse, les formes étant quant à elles équipées de

pieds permettant leur balançage permanent, percés de trous. La mise

en place de la forme par un pont roulant ne prenait plus ainsi que

quelques minutes ;

Grâce à ces deux grandes modifications, le temps de changement de série

fut ramené à 1 h et les lots purent être ramenés de 24 à 6 pièces. Le cycle

diminua, en quelques semaines, de 70 à moins de 30 jours.

la troisième phase consista à automatiser le système de changement de

forme. Ainsi, la presse est équipée de deux plateaux : un en service,

tandis qu'un système automatisé prend la forme suivante dans le maga-

sin, rapproché de la presse pour l'occasion, et équipe le second pla-

teau. Lorsque la série précédente est terminée, le système intervertit

les deux plateaux et la presse est prête pour la série suivante. Le chan-

gement de série prend maintenant environ 15 à 20 minutes, les pièces

sont fabriquées par série de 2 et, grâce également à d'autres améliora-

tions dans l'atelier, le cycle a été ramené à 24 heures.

Autre approche

Parfois, les lots d'un certain nombre de pièces peuvent être réduits avant

d'avoir engagé toute action de réduction des temps de changement de série.

Un atelier fabriquant des petites séries est caractérisé par un nombre de

dossiers en-cours important. Le flux, donc le cycle, est conditionné par

l'avancement régulier des dossiers dans l'atelier. Or, bien que l'atelier fa-

brique des pièces similaires, tous les dossiers ne comportent pas le même

temps opératoire. Il existe une certaine dispersion autour de la moyenne. Il

suffit alors qu'un dossier se présente avec un temps opératoire très élevé

pour créer un bouchon à lui tout seul. Durant toute sa présence dans l'ate-


- 150 -

lier, il monopolisera les postes de travail et les autres dossiers s'accumule-

ront derrière lui.

C'était le cas il y a quelques années dans l'atelier de fabrication de petites

pièces de tôlerie de l'Aérospatiale. Le temps opératoire moyen par dossier

était inférieur à 1 heure. Une analyse par diagramme de Pareto (courbe

ABC) mit en évidence que 2 % des dossiers avaient un temps opératoire

supérieur à 40 heures. Nous décidâmes alors de couper arbitrairement les

lots par un coefficient 2 à 5 pour ces références. L'atelier gagna immédia-

tement en fluidité. Le rendement (temps alloué sur temps passé) perdit

quelques points, mais seulement sur 2 % des références. Les conséquences

sur le taux de rendement global de l'atelier furent négligeables et rapide-

ment compensées par le gain de fluidité.

Industrialisation et fins de séries

La série économique, même justifiée, ne doit pas être appliquée aveuglé-

ment quelles que soient les circonstances. Elle s'appuie sur le principe que

les pièces seront utilisées. Son auteur, que l'on prend trop souvent à témoin,

n'a jamais dit de fabriquer des pièces dont on n'avait pas besoin. Ainsi, de

très petits besoins, parfois unitaires, liés à une présérie en phase d'industria-

lisation, une pièce spéciale faisant suite à une dérogation, un rechange

commandé par un client sur une ancienne fabrication, une pièce urgente

suite à rebut, dont la matière est prise sur le stock de sécurité, ou encore le

dernier lot permettant d'assurer la dernière fabrication d'un produit en fin

de vie, devront être lancés strictement selon le besoin réel.

Diminution du lot technique

De nombreuses machines, notamment des fraiseuses de 4 ou 6 têtes ou des

centres d'usinages imposent techniquement des lots de 4 ou 6 pièces. Ainsi,

sur une machine 4 têtes, le temps opératoire pour exécuter 4 pièces est

identique à celui pour exécuter 1 seule pièce. Ce n'est pas tout à fait exact.

Si le temps "copeaux" est identique, la réalisation de 4 pièces comporte un

temps supplémentaire de préparation.

Bien entendu, nous préconisons de lancer en réalisation des lots égaux au

nombre de têtes, ou multiples. Cependant, dans des circonstances comme

celles que nous avons vues précédemment, préséries, rechanges, pièce spé-

ciale, urgence ou fin de vie de produit, il faut savoir ne réaliser que le be-

soin, c'est-à-dire exécuter un OF sur une seul tête de la machine. La perte

de rendement instantané sera largement compensée par le gain en fluidité et

en évitant la mise en stock de pièces qui ne seront parfois jamais consom-

mées.


- 151 -

Harmonisation des lots

Parfois le processus de réalisation voit le produit passer sur deux machines,

imposant des lots techniques, mais différents. Nous avons rencontré ce cas

dans plusieurs ateliers, notamment de grosses pièces mécaniques, à l'Aé-

rospatiale et chez Dassault Aviation. Une première opération était exécutée

sur une machine 4 têtes, alors qu'une opération ultérieure était réalisée sur

une machine 6 têtes. Plusieurs solutions étaient employées pour résoudre ce

problème.

Dans l'un, on lançait un dossier comportant un lot égal au PPCM du

nombre de têtes des deux machines, soit 12 pièces. Les besoins étant très

faibles, cela entraîne bien entendu des en-cours importants, des cycles

longs, des surstocks et va à l'encontre de ce que l'on recherche. Un autre

lançait des lots de 8 pièces. Sur la deuxième machine, 6 pièces étaient réa-

lisées alors que 2 restaient en attente. Lors du lancement suivant, toujours

de 8 pièces, 6 étaient réalisées et 2 autres venaient s'ajouter à l'en-cours en

attente. Ce n'est qu'au troisième lancement que la seconde machine pouvait

vider son en-cours, en passant deux fois 6 pièces. Dans une autre situation,

où les deux machines étaient reparties sur deux ateliers différents, on lan-

çait des lots de 4 pièces, alors que le second ne mettait en fabrication que

des lots de 6 pièces. On arrivait alors parfois à la situation paradoxale où le

second atelier ne pouvait satisfaire un besoin d'une pièce à un client et dé-

clarait des manquants, alors que le premier atelier venait de lui livrer 4

pièces. Un dernier atelier avait résolu ces problèmes, en lançant alternati-

vement 8 pièces et 4 pièces, ce qui limitait l'en-cours en attente au second

poste, mais augmentait la complexité de la planification.

Dans ce cas de figure, nous préconisons de lancer les lots les plus petits

possibles, c'est-à-dire ici 4 pièces, dans la mesure où ce lot couvre déjà un

délai de consommation important. La seconde machine ne sera alors pas

utilisée à pleine capacité. Les gains en fluidité ont montré, là où ce principe

a été appliqué, qu'on ne constatait pas de perte de productivité, contraire-

ment à ce que beaucoup attendaient. Bien entendu, si un des postes, no-

tamment le second, est un poste goulot, il sera saturé en priorité.

Choix des moyens

Toutes les solutions révélées par une étude SMED ne peuvent être mises en

application, parfois pour des raisons techniques ou de coûts. Elles seront

alors mises en sommeil et ressortiront lors du choix d'un nouvel investis-

sement. Les cahiers des charges devront mettre en évidence la nécessité

d'un temps de changement de série très court, et plus seulement le seul

temps opératoire comme c'était le cas par le passé. Les services méthodes


- 152 -

pourront également travailler avec le constructeur pour apporter les innova-

tions voulues.

On pourra aussi profiter du renouvellement d'un moyen pour changer fon-

damentalement le procédé, en vue de réduire les lots de fabrication. Ainsi,

dans l'atelier de fabrication de petites pièces de tôlerie que nous avons déjà

évoqué, le besoin existait de renouveler la machine qui réalisait les pièces

brutes, par détourage. Pour des raisons d'optimisation des temps opéra-

toires, la machine avait été conçue pour détourer des panneaux de 2,5 m x

1,25 m, à raison de 10 à 12 panneaux superposés, détourés en même temps,

fixés ensemble sur le support par rivetage.

Les pièces étaient très petites, s'inscrivant souvent dans un carré de 10 cm x

10 cm. Les faibles cadences n'offraient alors que deux alternatives : soit

exécuter des lots pouvant couvrir plusieurs années, soit imbriquer de nom-

breux dossiers sur la même panoplie, parfois jusqu'à 40 références diffé-

rentes. C'est la solution qui était utilisée. Outre que le lot minimum était

toujours de 10 à 12 pièces, il y avait nécessité de trier les pièces en fin de

détourage. On engageait également une vague de 40 dossiers dans la suite

du processus, ce qui posait de nombreux problèmes.

L'objectif fut de trouver une machine permettant de pouvoir détourer une

seule référence à la fois, en quelques unités, voire à l'unité, sans pénaliser

le temps total de fraisage. Après un travail de recherche important, les ser-

vices méthodes portèrent leur choix sur une machine conçue à l'origine

pour détourer des supports de carte électronique. Elle présentait l'avantage

de détourer, sur deux têtes, deux tôles unitaires d'un format 60 cm x 60 cm,

maintenues par gel. La fluidité de l'atelier se trouvait ainsi accrue dans des

proportions considérables.

2. CREATION DE LIGNES DE PRODUITS

2.1. Implications stratégiques

L'implantation de l'atelier joue un rôle important dans l'amélioration des per-

formances. Une implantation en lignes de produits permet de lutter contre les

gaspillages dus aux transports et manutentions, aux mouvements, et aussi, dans

une moindre mesure, aux attentes et aux surstocks. Nous avons vu dans le cha-

pitre 3.3.4 tous les avantages que pouvait présenter une telle implantation.

L'étude de l'implantation sera donc une action fondamentale à mener dans le

cadre d'une démarche d'amélioration des performances. Elle peut être définie

comme étant


- 153 -

"L'ensemble des dispositions physiques de l'usine et de tous les équipements

concourant à assurer la production".

L'implantation recouvre tout aussi bien la localisation d'une usine, la disposi-

tion relatives des différents bâtiments, la répartition des différents services et

ateliers à l'intérieur du site, que la disposition des machines et équipements à

l'intérieur d'un département ou atelier. C'est ce dernier aspect qui fera l'objet de

notre propos.

Implantations traditionnelles

Toute la logique qui guide les implantations sera bouleversée. Le schéma

traditionnel, où les ateliers sont implantés par sections homogènes, en

terme de machines ou de métiers, n'a plus de raison d'être. Pour nous en

convaincre, nous allons réaliser une cartographie des flux de l'entreprise.

Pour cela, nous allons reporter, sur un plan de l'entreprise, l'ensemble des

circuits empruntés par les produits. La cartographie devient très vite illi-

sible, comme le montre l'exemple de la figure 5.4, volontairement simpli-

fiée.

Implantations par unités

La première évolution de l'organisation qu'ont mise en œuvre certaines en-

treprises consiste à créer des unités traitant des produits similaires. Ici, une

même unité regroupe tous les moyens pour réaliser intégralement un même

produit ou une famille de produits : débit, usinage, ajustage, chaudronnerie,

peinture, montage. Des machines ou des métiers identiques se retrouvent

alors implantés dans différents ateliers. Cela peut conduire à investir dans

des moyens multiples, souvent plus légers que des moyens uniques.

Dans ce type d'organisation, le regroupement en unités produits ne con-

cerne pas seulement les moyens de production. Il inclut également les

Produit A

Produit B

Produit C

RECEPTION EXPEDITION

Ateliers Spécialisés

Production

Fig. 5.4. –Implantation par ateliers spécialisés


- 154 -

zones de réception, de stockage et d'expéditions. On constate sur la figure

5.5 une simplification sensible des flux.

Cependant, cela ne suffit pas pour être implanté en ligne. Il faut qu'à l'inté-

rieur de l'unité, les flux soient rectilignes, sans croisement, ni retour.


- 155 -

Implantations linéaires

La mise en ligne n'est pas non plus une succession d'activités fonction-

nelles, où des machines et postes identiques y seraient regroupés, implan-

tées dans le sens du flux, comme le montre la figure 5.6.

RECEPTIONEXPEDITION

RECEPTION

Unité AUnité B

Unité C

EXPEDITION

Fig. 5.5. –Implantation par unités

ACTIVITE Y

ACTIVITE 1

ACTIVITE 2

ACTIVITE 3

ACTIVITE

(N)

files d’attentes

ACTIVITE XFlux

Fig. 5.6. –Implantation linéaire


- 156 -

Cette implantation crée à nouveau des croisements du flux. Chaque poste à

l'intérieur d'une activité voit ses flux provenir de sources multiples, qui

peuvent présenter des capacités différentes de celles des autres postes d'où

proviennent les pièces. Des ordres provenant d'origine différentes, à des

cadences différentes, vont donc s'accumuler dans sa file d'attente. Il y aura

ainsi nécessité de réordonnancer fréquemment à l'intérieur de la ligne.

Or nous recherchons des lignes claires, dans lesquelles le suivi de produc-

tion pourra être réduit à sa plus simple expression.

Implantations en lignes

Le stade ultime d'évolution consistera en fait à séparer les flux de façon à

ce qu'il n'y ait aucun croisement, qu'ils soient absolument rectilignes. On

pousse alors le principe de séparation des flux à un stade ultime. Une

même ligne ne réalisera que des produits similaires, comportant la même

gamme, comme l'indique la figure 5.7.

Les seules entorses que l'on apportera à ce principe seront liées à la non-

possibilité de multiplier des moyens chers, comme des unités de traitement

thermique, de grosses presses ou des installations de peinture. Dans ce cas,

entre les moyens uniques, des mini-lignes seront créées, comme on peut le

voir également sur la figure 5.7.

POSTE 1

POSTE 2

POSTE 3

POSTE 4

POSTE 3

POSTE 2

POSTE 1 SOUS-LIGNE 1

MOYEN

UNIQUE A

SOUS-LIGNE 2

MOYEN

UNIQUE B

SOUS-

LIGNE 3

Fig. 5.7. –Principe de séparation des flux


- 157 -

Contenu des opérations mises en ligne

Le découpage du travail mis en ligne est d'une grande importance.

Quelques règles de base doivent être suivies.

Unicité du flux

Pour les mêmes raisons que nous évitons les croisements dans la ligne, les

pièces qui en sortent, pour subir une opération dans un autre atelier ou en

sous-traitance, et qui y reviennent ensuite créent des perturbations impor-

tantes. La planification et le suivi de production sont plus complexes, des

files d'attente se créent et le cycle s'allonge. Une ligne comportera donc un

flux unique, c'est-à-dire que nous appliquerons systématiquement le prin-

cipe suivant :

"une pièce qui sort de la ligne ne doit plus y revenir".

Ce cas est fréquent pour des pièces qui quittent le flux pour une opération

de traitement de surface et peinture, pour revenir subir un contrôle ou un

ajout d'équipement : dans ce cas les opérations de fin de gamme seront

transférées dans la ligne de traitement de surface ou à sa sortie. Ces prin-

cipes ont été appliqués avec succès dans des unités de fabrication de petites

pièces mécanique ou de tôlerie de l'Aérospatiale.

Parfois la sous-traitance a été choisie pour une opération soit parce qu'elle

met en œuvre un métier présentant peu d'intérêt technique, comme de

l'ébavurage ou un redressage après usinage, soit parce que le coût horaire

du sous-traitant est inférieur au coût horaire de l'entreprise. Nous aurons ici

tout intérêt à réintégrer cette opération dans la ligne. Les gains générés

compensent largement la différence de coût au niveau strictement horaire.

Concentration des opérations

Le nombre de postes de travail impliqués dans une gamme intervient pour

une part essentielle dans le cycle d'un produit. Le délai moyen séparant

deux opérations ne se limite pas au simple temps de transit comprenant la

manutention. Il existe un délai moyen incompressible lié à la rupture du

flux : la phase terminée est mise en attente sur une zone de départ. Le suivi

informatique doit être renseigné, ce qui peut être fait en fin de poste, par

l'opérateur ou par son chef d'équipe. Le service manutention assure le

transfert physique, parfois avec une fréquence de plusieurs heures. L'OF en

attente doit alors être déclaré disponible dans le système de suivi. Lors de

la planification suivante, il prend son tour dans la file d'attente. Ce délai to-

tal est fréquemment de plusieurs jours, en tombant rarement sous la barre

de la journée.


- 158 -

Ainsi, afin de réduire le nombre de ruptures de flux, le concepteur de la

ligne devra avoir pour souci de diminuer le nombre de postes impliqués, et

appliquera le principe suivant :

"réaliser le plus possible de travail sur la pièce, pendant qu'elle est devant

un poste".

Cette règle a été appliquée en fabrication, dans des ateliers d'usinage de

pièces mécaniques. Les opérations d'ébavurage et d'ajustage sont exécutées

par l'opérateur qui exécute l'usinage, de manière à rendre une pièce termi-

née géométriquement.

Cette règle a également été utilisée sur une chaîne de montage, où de nom-

breux petits sous-ensembles étaient préparés en dehors de la chaîne princi-

pale. Cette méthode permettait d'équilibrer les charges et d'affecter le per-

sonnel à ces travaux de préparation mais présentait le grave inconvénient

d'augmenter les en-cours et les cycles. la solution retenue a donc consisté à

réintégrer progressivement ces travaux sur la chaîne principale, tout en fai-

sant un effort important d'équilibrage des tâches le long de la chaîne.

Mise en ligne de tous les acteurs

L'implantation en ligne comprend non seulement les machines, zones de

réception, stockage et expédition, mais tout le processus, c'est-à-dire tous

ceux qui contribuent de près à la réalisation du produit. Cela concerne no-

tamment les services administratifs, tels que ordonnancement, méthodes,

préparation du travail, approvisionnements ou de soutien technique comme

la qualité ou la maintenance. Il est aujourd'hui inimaginable de rencontrer

une entreprise dans laquelle un service ordonnancement centralisé s'occu-

perait de l'ordonnancement pour tous les ateliers, par des agents, regroupés

dans une grande salle, sous l'autorité d'un responsable installé dans un bu-

reau vitré. Nous avons rencontré par le passé de telles organisations, où les

agent de planification ne connaissaient les pièces que par leur numéro de

référence, en ne les ayant même jamais vues. Nous avions même le senti-

ment parfois que, dans cette organisation, la production travaillait au ser-

vice des bureaux centraux.

Des petits bureaux seront donc installés à proximité immédiate de la ligne,

pour y regrouper tous ces acteurs. Les personnes impliquées ne travaille-

ront qu'au soutien de la ligne. Sur place, au cœur de l'action, elles participe-

ront réellement à la vie de la production et seront vraiment à son service.


- 159 -

2.2. Types de lignes

Lorsque l'on parle de lignes de produits, cette appellation comprend en fait

plusieurs approches.

Lignes par produits

Dans cette approche un produit unique est réalisé sur la ligne : la ligne est

conçue pour exécuter toujours la même pièce. Il s'avère que cette configu-

ration est extrêmement rare en fabrication petites séries. Les quantités pro-

duites ne justifient pas l'affectation d'une ligne dédiée à une seule réfé-

rence.

Cette implantation se rencontre toutefois dans de nombreuses chaînes de

montage. Des ateliers de montage de produits complexes, comme des

avions, des engins militaires, des machines outils complexes, sont conçues

spécialement pour un produit. L'industrialisation d'un nouveau produit s'ac-

compagnera souvent d'une nouvelle implantation spécifique.

Lignes par famille de produit

Ici, une ligne est affectée à la production de produits similaires ou de toutes

les pièces entrant dans le même produit fini. Si elle offre l'avantage de limi-

ter les déplacements de pièces, elle présente toutefois l'inconvénient de

multiplier les métiers. La multiplicité des pièces différentes rend difficile

l'équilibrage du flux.

Cette organisation, proche d'une activité artisanale, tend à disparaître dans

la production de petites séries. Elle se rencontre encore dans des ateliers

spécialisés dans la fabrication de prototypes ou dans des entreprises de

production unitaire, à la commande.

Lignes par processus

C'est le processus, ou la gamme opératoire, qui guide l'affectation des pro-

duits. Ce type de ligne regroupe tous les produits subissant les mêmes opé-

rations sur les mêmes postes.

C'est l'approche que nous préconisons et celle la plus couramment mise en

œuvre aujourd'hui. Elle a été le fil conducteur qui a guidé la grande restruc-

turation de la production de pièces élémentaires de l'Aérospatiale, il y a

quelques années. Il en est ainsi pour l'usine de Saint-Nazaire, qui s'est spé-

cialisée dans la fabrication de pièces de tôlerie en alliage d'aluminium et

tuyauteries. L'ancien îlot tôlerie s'est organisé en lignes en fonction des

gammes et processus :


- 160 -

une ligne de petites pièces tôlerie, s'inscrivant dans un carré de 600 x

600 avec deux sous-lignes en fonction du procédé de formage : for-

mage sur presse ou pliage,

une ligne pour les pièces allant au-delà de ce format,

une ligne spécialisée dans l'étirage de panneaux de revêtements,

une ligne spécialisée dans l'étirage de profilés, pour la réalisation de

cadres,

une ligne exécutant l'usinage de profilés,

une unité de traitement de surface et de peinture,

un atelier spécialisé dans la pose de petits équipements, sur toute pièce

issue des lignes précédentes.

Tous les services de soutien ont, par la même occasion, été rattachés à cha-

cune de ces lignes.

Cellules

Une cellule représente le principe de concentration des opérations poussé à

l'extrême. On réalise toutes les opérations sur un seul poste de travail éten-

du. Ici le temps de cycle devient égal au temps opératoire. C'est le seul cas

où l'on puisse obtenir un indice de tension des flux égal à 1. Cette organisa-

tion demande une grande polyvalence. On s'aperçoit qu'elle convient très

bien pour des opérations d'assemblage, avec un métier principal qualifié,

par exemple de l'ajustage, et d'autres opérations moins qualifiées, comme la

pose de supports ou des retouches de peinture, auparavant confiées à des

opérateurs moins qualifiés, ou des contrôles exécutés par des opérateurs re-

levant d'un autre département.

Cette technique a été mise en œuvre avec succès dans l'atelier assemblage

de petits sous-ensembles de l'Aérospatiale de Saint-Eloi. L'atelier a été dé-

coupé en box, pour deux compagnons, qui ont à leur disposition tous les

moyens, composants et outillages, pour réaliser un sous-ensemble prêt à

monter. Les n références affectées à chaque box le sont en fonction de leur

charge mensuelle et de la capacité du box, selon la formule :

n

i bii CcTg1

.

avec Tgi = temps opératoire de la gamme de la référence i

ci = cadence mensuelle de la référence i

Cb = capacité mensuelle de deux personnes affectées au box.


- 161 -

2.3. Approche méthodologique

La méthodologie pratique que nous proposons s'appuie sur quatre grands prin-

cipes : la séparation des flux, la diminution des distances, l'équilibrage des

charges de travail et la flexibilité de l'implantation.

Séparation des flux

Cela consiste à rechercher les similitudes de process, parmi tous les pro-

duits fabriqués. Concrètement, les gammes de chacune des références sont

reportées dans un tableau comme celui présenté dans l'annexe 3 pour re-

chercher la gamme enveloppe. Par rapprochements successifs, quelques

gammes types apparaissent. Elles constitueront la base des lignes de pro-

duits.

Tous les produits ne rentrent pas dans la gamme type. En fonction de la loi

de Pareto, quelques gammes-type permettent d'y inclure 80 % des produits.

En ce qui concerne les produits "hors norme", nous pouvons :

soit étudier une modification de processus, pour les faire "coller" tant

que faire se peut à une des gammes-type,

soit accepter les "canards boiteux" comme des exceptions,

soit encore créer une "ligne" spéciale, ou plutôt un atelier spécifique

pour les prototypes, pièces spéciales,

soit sous-traiter,

soit enfin abandonner la fabrication de ces pièces qui perturbent le flux

et ne permettent pas de dégager un résultat.

Le découpage en gammes-type obtenu pourra éventuellement être aménagé

par regroupement de certaines d'entre elles, pour des raisons d'équilibrage

de charge ou de limitation de moyens de production.

Cette phase de séparation des flux peut être grandement facilitée par la

technologie de groupe (TG ou TGAO). La technologie de groupe affecte

un code à chaque référence, en fonction de critères généralement morpho-

dimensionnels. Des spécialistes, comme L. Barbridge, préconisent d'orien-

ter la codification vers des critères de similitude de process. En effet, si des

pièces similaires en forme et dimensions subissent généralement la même

gamme, ce n'est pas toujours le cas. Prenons par exemple une pièce en U

comme celle schématisée sur la figure 5.8. Elle peut être réalisée soit à par-

tir d'une tôle plate, soit à partir d'un profilé en U. Dans le premier cas sa

gamme sera : détourage, perçage, ébavurage et pliage. Dans le second elle

sera : usinage, ébavurage. Selon le cas, elle sera réalisée sur des moyens

différents, dans des lignes différentes.


- 162 -

Diminution des distances

On va rechercher à rapprocher les postes entre eux, principalement ceux

qui présentent de fortes liaisons. Il s'agit donc tout d'abord de mesurer les

liaisons entre postes. Nous utilisons la méthode des chaînons, classique en

organisation, dont la méthodologie détaillée est fournie dans l'annexe 3.

Les liaisons entre chaque poste sont généralement mesurées en nombre de

pièces mouvementées. Lorsque les pièces présentent des disparités impor-

tantes en terme de masse ou de dimensions, ce seront alors ces unités qui

pourront servir de base à la quantification des liaisons.

Les postes, affectés des plus forts coefficients de liaison, seront implantés

en priorité à proximité les uns des autres.

Cette méthode peut être employée pour définir la position relative des

postes de travail les uns par rapport aux autres, mais aussi pour définir

l'implantation générale de l'usine, avec la position relative des unités ou des

lignes de produits les unes par rapport aux autres.

Équilibrage de charge

Afin d'assurer un flux optimal, d'éviter des bouchons dans le processus et

par là de minimiser le cycle, il est nécessaire d'équilibrer la charge de tra-

vail sur tous les postes d'une même ligne.

Pour arriver à un équilibrage fin, il peut être judicieux de déplacer des opé-

rations d'un poste vers l'autre.

Ce dernier principe est très utilisé pour l'implantation des chaînes de mon-

tage. La méthodologie détaillée est exposée dans l'annexe 3.

Flexibilité de l'implantation

Enfin, une implantation n'est jamais définitive : elle est étudiée et optimisée

à un moment donné, dans un contexte donné. Or les conditions changent

fréquemment. L'implantation doit pouvoir s'adapter rapidement à ces nou-

velles conditions, en évitant de lourds investissements. Nous avons vu ainsi

dans la presse un reportage relatant l'expérience d'entreprises de l'habille-

ment ayant adapté des roulettes sous certaines petites machines. Elle peu-

vent ainsi les déplacer rapidement et recréer d'autres lignes de produits, en

fonction de l'évolution des productions.

Fig. 5.8. –Pièce en U


- 163 -

3. GESTION DE RESSOURCES HUMAINES

Les ressources humaines sont partie intégrante des ressources de production.

Elles en sont même pour certains la plus importante.

Les actions menées dans ce domaine permettent de lutter contre les gaspillages

dus aux attentes, aux transports, aux stocks, aux mouvements et à la non-

qualité.

3.1. Élargissement et enrichissement des tâches

Le regroupement d'opérations sur un même opérateur représente ce que l'on

peut faire de mieux en terme de suppression de ruptures de flux. Ici la rupture

disparaît immédiatement.

Origines de la division du travail

Adams Smith résumait les avantages de la division du travail à :

la plus grande dextérité à laquelle parvient chaque individu,

l'épargne du temps que l'on perd ordinairement en passant d'un travail

à l'autre,

l'invention d'un grand nombre d'outils ou d'instruments propres à faci-

liter et à abréger le travail et à l'aide desquels un seul homme peut

faire la besogne de plusieurs.

Dès le milieu du XIXe siècle, des économistes dénoncèrent les dangers de

la division du travail. Ainsi, Tocqueville écrit : "à mesure que le principe

de la division du travail reçoit une application plus complète, l'ouvrier de-

vient plus faible, plus borné et plus dépendant - l'art fait des progrès, l'ar-

tisan rétrograde".

La spécialisation des tâches a été la conséquence directe des principes de

division du travail. Chaque tâche élémentaire est ainsi confiée à un opéra-

teur spécifique, sélectionné et formé pour ce travail.

Élargissement, enrichissement et rotation

Il convient d'apporter une distinction entre élargissement, enrichissement et

rotation des tâches.

Élargissement

L'élargissement consiste à regrouper, sur un même poste, des opérations

qui étaient, auparavant, réparties sur plusieurs postes successifs.


- 164 -

Enrichissement

L'enrichissement va au-delà du simple élargissement. Il a pour objectif,

pour l'opérateur, d'augmenter l'intérêt du travail, en ajoutant à des tâches

d'exécution des tâches plus nobles. Ces tâches, d'un autre niveau, deman-

dent une certaine réflexion et sont susceptibles de présenter plus d'intérêt

pour l'opérateur.

Ces conceptions constituent donc une remise en cause de la division du

travail. D'une part, par l'élargissement, de nombreuses tâches élémentaires

sont confiées au même opérateur. D'autre part, par l'enrichissement, elles

s'attaquent au cloisonnement entre les différentes fonctions car l'opérateur

peut ainsi se voir confier des tâches de préparation, de planification, de

gestion d'un stock, de contrôle, de maintenance.

Ces nouvelles conceptions ont fait une apparition timide dès les années 50.

Malgré des expériences couronnées de succès, il aura fallu attendre le dé-

but des années 90 pour les voir mettre en application dans les entreprises

de fabrication en petites séries, où les principes de division du travail sont

encore fortement appliqués.

Rotation

La rotation des postes est parfois utilisée pour rompre la monotonie du tra-

vail et améliorer l'intérêt des opérateurs. La rotation est une notion diffé-

rente de celles que nous venons de voir. Il s'agit d'interchanger les opéra-

teurs de différents postes. Il s'agit ici d'une approche qui ne remet pas en

cause l'organisation tayloriste.

Mise en œuvre pratique

L'élargissement et l'enrichissement des tâches consistent toutes deux à ajou-

ter des opérations au travail exécuté auparavant par chaque opérateur. Ces

ajouts peuvent être faits de deux manières : soit sur un même poste de tra-

vail, soit en déplaçant les opérateurs sur les différents postes de travail

concernés.

A un même poste de travail

On essaiera d'intégrer le maximum d'opérations de la gamme au même

poste. Par exemple un fraiseur exécutant l'usinage d'une pièce pourra réali-

ser les opérations de finition. Toutes les opérations d'assemblage d'un sous-

ensemble pourront également être confiées au même opérateur et non ré-

parties sur plusieurs d'entre eux.

On pourra également intégrer des opérations de contrôle (voir chapitre

5.7), de maintenance de premier niveau (voir chapitre 5.8) ou encore de te-


- 165 -

nue du stock de matière, pouvant aller jusqu'au déclenchement des appels

de livraison chez les fournisseurs de matière, comme nous l'avons vu prati-

quer dans l'usine Aérospatiale de Saint-Eloi.

La mise en œuvre de cette organisation est très liée à la révision de l'im-

plantation des ateliers, comme nous l'avons vu dans le chapitre 5.2 précé-

dent. Elle peut mener jusqu'à une organisation en box.

Outre les postes de production, l'élargissement et l'enrichissement des

tâches concernent aussi les opérations administratives. En effet, la division

du travail, souvent appliquée aux postes administratifs, est une cause im-

portante de cycles longs, qui se justifient peu pour des tâches ne nécessitant

parfois que quelques minutes. On pourra ainsi demander au même opéra-

teur d'exécuter les tâches de planification, de lancement, d'approvisionne-

ment, de mise en sous-traitance ou de suivi en fabrication.

En déplaçant les opérateurs dans le flux

Il s'agit ici d'une organisation où les opérateurs suivent le produit sur plu-

sieurs phases, sur plusieurs machines ou sur l'ensemble de la gamme.

Cette organisation a été mise en place dans l'atelier de fabrication de pan-

neaux de revêtement de l'Aérospatiale à Saint-Nazaire. La gamme consiste

en une opération de trempe, suivie par une mise en forme par étirage sur

presse à étirer, puis perçage, prédétourage, ponçage et contrôle. Ici, deux

opérateurs prennent le dossier en charge dès la fin de l'opération de trempe.

Ils réalisent l'étirage, puis emmènent les pièces au poste suivant pour exé-

cuter les autres opérations de la gamme. Ils libèrent ainsi la presse à étirer,

qui devient disponible pour les opérateurs suivants. Cette organisation, liée

à des actions spectaculaires en réduction des temps de préparation (voir pa-

ragraphe 5.1), a permis de réduire le cycle moyen de 70 jours à une seule

journée. Cette organisation présente aussi l'avantage d’être accompagnée

par une amélioration de la qualité. Bien que l'objectif principal était de ré-

duire les cycles, nous avons constaté des gains dans les temps opératoires.

Les temps de ponçage ont chuté : les manutentions sont réduites, les

risques de rayures diminuent, mais surtout, le ponçage est réalisé par les

mêmes opérateurs qui étirent et qui se chargent de la manutention, ceux-ci

apportant inconsciemment plus d'attention à ne pas provoquer de rayures.

Elle présente cependant un inconvénient : à l'exception du cas d'une chaîne

conçue pour un travail répétitif, il devient difficile dans ces conditions

d'équilibrer les charges entre les différents moyens. En effet, il est impos-

sible de synchroniser parfaitement les opérations : ainsi, une équipe ayant

terminé un dossier peut se présenter à la presse, alors que l'équipe précé-

dente n'a pas terminé l'étirage de son dossier. De même, une équipe peut li-

bérer la presse alors que l'équipe suivante n'a pas terminé ses opérations de


- 166 -

fin de gamme. Il faut donc admettre qu'un compagnon ne soit pas occupé

pendant un instant, de même qu'une machine reste un moment inutilisée.

Un autre inconvénient au déplacement des compagnons réside dans l'oppo-

sition au changement. Un opérateur a tendance à prendre des habitudes

dans sa zone de travail. Il considère toujours son déplacement à d'autres

postes comme une contrainte.

Pour pallier cet inconvénient, tout en alliant les avantages des précédentes,

une autre organisation consiste à définir des postes en libre service, pour y

réaliser quelques petites opérations annexes. Afin de ne pas perturber le

flux et créer des files d'attentes préjudiciables au cycle et à la productivité,

ces postes en libre-service doivent être largement surcapacitaires.

Les opérations ajoutées au travail d'un opérateur ne requièrent pas toujours

une qualification plus élevée. Elles étaient parfois exécutées auparavant par

un opérateur de moindre qualification. C'est le cas pour l'opération de pon-

çage, exécutée maintenant par des opérateurs qualifiés. Ici, nous rencon-

trons la réticence des opérateurs qui peuvent y voir une dévalorisation de

leur qualification. A celle-ci s'ajoute aussi, et surtout, celle des cadres, qui

voient à priori une augmentation des coûts, puisque pour un temps opéra-

toire identique, l'opération est réalisée par un opérateur ayant un coût ho-

raire supérieur. Nous avons déjà dit que le taux horaire, calculé avec les

méthodes traditionnelles de comptabilité, devait être pris avec prudence.

D'autre part, le gain dégagé par la réduction du cycle et des en-cours est

sans commune mesure avec le surcoût éventuel.

3.2. Formation

Toute action de progrès ne peut s'appuyer que sur la compétence au plus haut

niveau des personnes qui sont les réels acteurs du progrès. Ce sont elles qui

vont mettre en œuvre les nouvelles méthodes de travail et en assurer la réussite.

La formation permanente, depuis l'adoption de la loi de juillet 1971, est un

droit pour tous les salariés. Elle a pour objectifs le développement de la culture

générale, l'accroissement des connaissances dans le métier, l'augmentation de la

qualification professionnelle et la possibilité pour les salariés d'accéder à un

nouveau métier. Elle sera le vecteur du progrès et de la pérennité de l'entre-

prise, développant la compétence de tous ses membres.

Contenu des formations

L'organisation industrielle, plus que toute autre discipline, est affaire de

méthode et s'appuie sur des méthodologies et outils qui lui sont propres.


- 167 -

Les programmes de formation seront donc élaborés pour permettre aux

personnels de participer activement à la mise en œuvre des concepts.

Juste-à-temps

L'objectif de ce programme, d'une journée environ sera d'initier les partici-

pants aux concepts du Juste-à-temps, de leur apporter une nouvelle culture,

une nouvelle vision de la production. Elle pourra efficacement s'appuyer

sur une simulation de production, recréant en modèle réduit les conditions

de production et permettant, par l'accélération du temps, de mesurer les ef-

fets des mesures appliquées.

Tout le personnel peut être concerné par ce type de formation : aussi bien

hiérarchiquement, de la direction aux opérateurs, en passant par l'encadre-

ment et la maîtrise, que fonctionnellement, en y faisant participer, outre les

services de production, les services commerciaux, les achats, la qualité, la

maintenance, le bureau d'études.

SMED

Cette formation aura pour objectif de faire acquérir par les participants la

méthodologie leur permettant de mener à bien, en groupe, une action de ré-

duction des temps de changement de série. La formation s'appuiera sur une

étude de cas, comme par exemple celle commercialisée par le CIPE

(Centre International de Pédagogie d'Entreprise). Elle pourra aussi être bâ-

tie autour d'un cas réel, choisi dans l'entreprise.

Les personnes impliquées dans cette formation seront toutes celles qui se-

ront susceptibles de participer à un groupe de travail sur le sujet : maîtrise

de production, personnel d'exécution, agents des méthodes, agents d'étude

et du travail (AET), personnel de maintenance.

Sensibilisation à la qualité

Il ne s'agit ici que d'une action de sensibilisation. Elle sera donc limitée

dans le temps : quelques heures tout au plus. Il s'agira de mettre en évi-

dence l'importance de la qualité, les sommes parfois colossales perdues en

non-qualité. L'objectif sera de convaincre les participants que la qualité est

l'affaire de tous, que chacun peut, à son niveau, apporter sa contribution à

l'édifice. On peut également citer ici la cassette vidéo sur ce sujet, commer-

cialisée par le MFQ (Mouvement Français pour la Qualité).

Si ce programme est court, il concernera en revanche tout le personnel de

l'entreprise, même ceux dont on pourrait penser a priori qu'ils n'ont pas de

rapport direct avec la production.

Procédures d'auto-vérification, MSP


- 168 -

A l'inverse de la formation précédente, celle-ci aura pour objectif de four-

nir aux participants tous les outils leur permettant de mettre en œuvre une

politique qualité. Elle s'appuiera sur des bases de théorie statistique, cou-

vrira tous les outils de la qualité et pourra également aborder les problèmes

de certification, avec l'étude des normes associées.

Le personnel participant à ce type de formation comprendra tous ceux qui

seront en charge de mettre en œuvre et d'appliquer ces outils. On peut citer

principalement la maîtrise de production, le personnel d'exécution, le per-

sonnel de contrôle.

Maintenance de premier niveau

Les nouveaux concepts d'organisation industrielle vont dans le sens où les

opérateurs prennent en charge l'entretien courant de leur machine. Le pro-

gramme devra donc les sensibiliser à l'importance de la maintenance et leur

apporter la connaissance nécessaire à l'exécution des gammes de vérifica-

tion et de petits dépannages et réparations.

Tout le personnel de production sera progressivement couvert par cette

formation.

Développement de la polyvalence

Ce programme de formation devra permettre l'acquisition de nouveaux mé-

tiers par les opérateurs. Il sera mené essentiellement par compagnonnage,

en alternance avec une formation théorique. Il convient de remarquer que

cette formation par compagnonnage sera grandement facilitée par des im-

plantations en ligne de produits.

Elle touchera essentiellement le personnel de production. Il conviendra ce-

pendant de ne pas oublier le personnel administratif, qui sera lui aussi tou-

ché par l'élargissement des tâches.

3.3. Information

Parmi les aspirations des salariés figure celle du droit à l'information. De nom-

breuses entreprises développent l'information sur la vie de l'entreprise, par des

journaux internes, des notes d'information générale, par exemple lors de la

signature d'un contrat important. Il est important que les salariés soient infor-

més rapidement des événement les touchant, directement par l'entreprise, plutôt

que par la presse, ou pire, par des conversations entendues au café du coin.

Au-delà de l'information générale, l'information touche aussi les informations

techniques et de gestion.

Information technique


- 169 -

Elle concerne toutes les instructions techniques, modes opératoires, para-

mètres de réglage. Elle sera de préférence disponible au poste de travail,

rangée dans des classeurs spécialement prévus à cet effet. L'organisation

traditionnelle, qui a pour principe de stocker ces informations en un point

central et à y faire transiter les dossiers de fabrication pour les y inclure, est

génératrice de cycle supplémentaire. Parfois elle se perd lors des manuten-

tions ou n'est pas consultée par les opérateurs, qui lui préfèrent leur "petit

carnet", souvent plus complet, mais quelquefois non à jour des dernières

évolutions.

Elle présente toutefois le risque de ne pas être en accord avec l'information

centrale. Une procédure de diffusion des mises à jour de documentation se-

ra appliquée, selon laquelle les feuillets remplacés seront retournés à

l'émetteur, avec une feuille d'accompagnement signée.

Certaines entreprises à la pointe de la technique informatique ont dévelop-

pé des systèmes de consultation sur station graphique. Elles offrent les

avantages d'une documentation centralisée, gage de validité de l'informa-

tion, et d'une consultation décentralisée. Bien que techniquement sédui-

sante, l'utilisation de ces systèmes est cependant décevante. Les opérateurs

ne font pas toujours l'effort de se rendre à la station la plus proche et main-

tiennent l'utilisation de leur carnet. D'autre part, trop habitués à la consulta-

tion sur un document papier, ils font une édition du document concerné,

puis le rangent dans un classeur personnel. On revient alors à la situation

précédente, mais sans certitude d'utilisation d'une information à jour.

Information de gestion

L'information de gestion concerne principalement les performances de

l'unité de production : les niveaux de production, les cycles, les en-cours,

les stocks, le niveau de qualité atteint. Elle doit être affichée dans l'atelier,

sur des panneaux réservés à cet effet.

L'information doit être tenue à jour, au moins à une fréquence mensuelle, si

possible hebdomadaire. La mise à jour sera effectuée dans un délai très

court après la fin de période concernée : elle sera limitée à quelques jours.

Ces panneaux représentent un outil de gestion et de motivation du person-

nel : ce n'est pas un gadget de décoration de l'atelier. Il est préférable d'op-

ter pour des panneaux simples, mais clairs et à jour, que pour des panneaux

sophistiqués, contenant une information datant de l'année précédente.

Nous verrons dans le chapitre 7, traitant de la démarche de mise en œuvre

d'une démarche Juste-à-temps, que l'établissement et l'affichage des indica-

teurs de performance en sont un préalable incontournable.


- 170 -

4. INDUSTRIALISATION

L'industrialisation de nouveaux produits est une étape du processus de produc-

tion qu'il convient de prendre avec beaucoup d'attention. Dans le domaine de la

fabrication en petites séries, le nombre de produits fabriqués ne permet pas

d'amortir facilement les coûts d'industrialisation. Plus que dans les autres entre-

prises, un effort particulier à la réduction des cycles et des coûts devra être

porté. Une bonne organisation de l'industrialisation permettra de combattre les

gaspillages dus aux attentes, à la surproduction, à la non-qualité.

4.1. Normalisation et standardisation

Définitions

On peut distinguer la normalisation de la standardisation. Elles visent

toutes deux à réduire la variété de produits. La standardisation est généra-

lement considérée comme une unification au niveau de l'entreprise et la

normalisation comme une unification sur le plan national ou international.

La standardisation des produits va consister à rapprocher des produits rem-

plissant des fonctions analogues, pour les rendre similaires, ou pour rendre

le plus grand nombre possible de composants similaires. Nous avons vu

dans le chapitre 3.3.2 les avantages qu'offrait la standardisation des pro-

duits.

Démarche

Les maître-mots de la standardisation sont au nombre de trois :

Simplifier, c'est-à-dire rechercher et éliminer les articles analogues ou

présentant des fonctions similaires, pour limiter le nombre d'articles

fabriqués,

Unifier, c’est-à-dire concevoir des produits interchangeables. L'inter-

changeabilité sera assurée par la fixation de limites de tolérance,

Spécifier, c’est-à-dire fixer et de décrire les caractéristiques des pro-

duits.

La standardisation pourra s'appliquer aux gammes, aux outillages, aux ma-

tières et aux composants.

Standardisation des gammes

La diminution du nombre de gammes et leur homogénéisation vont faciliter

la mise en ligne de produits. La technologie de groupe est d'un apport inté-


- 171 -

ressant dans ce processus de standardisation. On va donc rechercher tous

les produits similaires et essayer de les faire réaliser par la même gamme.

Standardisation des outillages

Nous avons vu les efforts que l'on pouvait déployer pour réduire les temps

de changements d'outils. Or, le temps de changement le plus court est bien

entendu celui qui ne nécessite pas de changement. La démarche va ici con-

sister à examiner tous les outillages, gabarits, supports utilisés, et les re-

concevoir de façon à en réduire le nombre. On pourra par exemple mener

une campagne systématique de standardisation des trous de perçage, en re-

lation avec le bureau d'études.

Standardisation des matières et composants

Une analyse systématique sera menée pour identifier les composants, ache-

tés ou fabriqués, remplissant les mêmes fonctions, ainsi que les matières

analogues. Pour ne citer que deux exemples :

la visserie-boulonnerie, dans une activité d'assemblage, très facile à

standardiser. Le surcoût d'achat dû à l'utilisation d'une qualité supé-

rieure pour certains montages est compensée par tous les gains que

nous avons énuméré au chapitre 3.3.2,

les dimensions (épaisseur, largeur et longueur) de tôles approvision-

nées, dans une activité mécanique ou de chaudronnerie. Dans ce cas,

l'augmentation de la part des chutes ou de copeaux est largement com-

pensée par les mêmes gains.

4.2. Différenciation retardée

Notion de point de synchronisation externe

Le délai du marché est souvent inférieur au délai cumulé de réalisation,

comprenant la fabrication, mais aussi les approvisionnements. Le point de

synchronisation externe représente l'instant précis, à l'intérieur du cycle de

réalisation, où le besoin du client est exprimé de façon sûre, comme le

montre la figure 5.9. En amont de ce point, les besoins n'étant pas connus,

la production ne peut être réalisée que sur programme prévisionnel, avec

constitution de stock par anticipation. Au-delà, la production peut être exé-

cutée en accord avec la commande. Il suffira d'avoir prévu les ressources

nécessaires.

DELAI DU MARCHE

PRESSION DU

MARCHE

DELAI DE REALISATION

Constitution de stocks

pour anticipation

Préparation de capacité

pour réaction

1-COMPRESSION DU

DELAI DE REALISATION

2-REMONTEE DU

POINT DE

SYNCHRONISATION

SUR PROGRAMME

PREVISIONNELSUR DEMANDE

FERME

(APPEL)

point de

synchronisation

externe

Fig. 5.9. –Point de synchronisation externe


- 172 -

Ratio d'incertitude

Le ratio d'incertitude a été défini par Raymond Biteau (ISERPA) comme

étant le rapport entre le cycle de production (HP : Horizon de Production)

et le délai de livraison (HCCp : Horizon Commercial Connu par la produc-

tion). La différence entre ces deux horizons constitue la zone d'incertitude.

Plus ce ratio est élevé, plus il faut anticiper la production et plus les risques

de produire des articles qui ne seront pas consommés sont élevés.

Selon la position relative du point de synchronisation externe à l'intérieur

du cycle de production, quatre modes de gestion sont possibles. Imaginons

un cas général de cycle de production comprenant un délai d'approvision-

nement, un cycle de fabrication de composants élémentaires, un cycle de

montage et un délai d'expédition.

Cas n° 1

C'est le cas le plus défavorable : le ratio d'incertitude est très élevé. La

commande n'est connue que peu de temps avant l'expédition, comme sché-

matisé sur la figure 5.10a. Tout le cycle de production sera planifié en

fonction de prévisions, des stocks seront constitués à tous les stades, jus-

qu'au produit fini. La livraison est réalisée sur stock.

Cas n° 2

Ici la production est réalisée sur prévision jusqu'au niveau des composants,

si possible standards, qui seront mis en stock, comme l'indique la figure

5.10b. L'étape finale de la production, le montage, est réalisée sur com-

mande ferme.

Fig. 5.10a. –Point de synchronisation externe et modes de gestion


- 173 -

Cas n° 3

Les besoins exacts du clients sont exprimés dans un délai qui permet de fa-

briquer sur commande, comme le montre la figure 5.10c. Ce mode de ges-

tion de production permet de ne constituer aucun stock de composant ou de

produit fini. Seuls des stocks de matière première sont constitués d'après

des prévisions pour assurer les besoins de production.

Cas n° 4

C'est le cas le plus favorable : le ratio d'incertitude est inférieur à 1. Ici les

approvisionnements, déterminés lors de l’étude et la mise en fabrication

peuvent être déclenchés sur des besoins fermes exprimés, comme schéma-

tisé sur la figure 5.10d. Aucun stock n'est nécessaire pour couvrir les incer-

titudes.

Fig. 5.10b. –Point de synchronisation externe et modes de gestion

Fig. 5.10c. –Point de synchronisation externe et modes de gestion

Fig. 5.10d. –Point de synchronisation externe et modes de gestion


- 174 -

Réduction du ratio d'incertitude

Toute l'organisation devra tendre à diminuer le ratio d'incertitude et remon-

ter le point de synchronisation externe dans une position relative le plus

possible en amont du cycle de production Trois possibilités sont offertes :

Allongement du délai de livraison

On pourrait effectivement allonger le délai de livraison. Or, malheureuse-

ment, nous avons peu de moyens d'action sur ce délai. En fait, il aurait plu-

tôt tendance à se réduire comme une peau de chagrin. En effet, les clients

souhaitent des délais de plus en plus courts. D'autre part, dès qu'un fournis-

seur offre un délai plus court que ses concurrents, celui-ci devient immé-

diatement la norme.

Cependant, si nous ne pouvons réduire le délai demandé par le client, il est

souvent possible d’allonger le délai connu par la production, en améliorant

les circuits internes dans la chaîne de prise de commande et

d’administration des ventes.

Compression du délai de réalisation

C'est la réduction du cycle, qui fait l'objet de toutes les actions traitées dans

cet ouvrage.

Différenciation retardée

La différenciation retardée consiste à créer des éléments standards pour

tout ce qui peut l'être et à repousser la différenciation des composants ou

produits le plus en aval possible du processus. Elle permet ainsi de réduire

les risques et est une façon de diminuer le ratio d'incertitude.

L'usine Dassault de Seclin a mis ce principe en application. Elle fabrique

des pièces mécaniques de structure d'avions, militaires et civils. Elle réalise

les opérations le plus en amont du cycle de production. Elle doit donc sou-

vent enclencher des fabrications alors que le client final de l'avion n'est pas

connu et donc que les spécifications et options ne sont pas exprimées. Cer-

taines pièces, par exemple des longerons, sont fabriquées dans un modèle

standard, en quantité fonction des cadences de montage de la chaîne. Peu

de temps avant la livraison en chaîne, à un moment où les options retenues

sont définies, quelques opérations complémentaires permettent d'adapter la

pièce aux spécifications du client.

Cette organisation permet de réduire considérablement les risques de surs-

tocks dus à un mauvais choix au lancement et ceux de manquants, générant

des fabrications en urgence. Les gains dégagés compensent largement le

surcoût engendré par l'exécution d'opérations en dehors des moyens origi-

naux.


- 175 -

4.3. Organisation

Les principes de division du travail ont fortement été appliqués à l'industrialisa-

tion de nouveaux produits. Les différentes phases sont exécutées en série, par

des services indépendants.

Travail en parallèle

Nous reprenons ici les principes développés par les promoteurs de l'ingé-

nierie simultanée. Prenons l'exemple de l'industrialisation d'une nouvelle

pièce de tôlerie formée. La phase d'industrialisation comprend la réalisa-

tion d'un outillage, souvent exécuté en sous-traitance sur les spécifications

du service des méthodes.

Dans une organisation traditionnelle, séquentielle, on attend que le plan de

la pièce soit complètement finalisé par le bureau d'études pour définir l'ou-

tillage au service des méthodes, puis passer une commande par les achats

(voir figure 5.11a). Le sous-traitant lance alors l'approvisionnement de la

matière, puis exécute la fabrication de l'outillage. A réception, le service

ordonnancement peut alors lancer la première pièce en fabrication.

Dans une organisation où les tâches sont réalisées en parallèle, comme sur

la figure 5.11b, les services méthodes réalisent une spécification grossière

de l'outillage dès que le bureau d'étude a exécuté une première approche de

la pièce. Le service achats peut alors lancer une consultation et sélectionner

un fournisseur. A ce stade, les acheteurs de nombreuses sociétés ne conçoi-

vent pas de passer une commande alors que les spécifications de l'outillage

ne sont pas finalisées. Il faut objectivement admettre que le prix d'un outil-

lage est fonction du volume de matière et du temps d'usinage et que la

forme précise intervient peu dans le coût. Le sous-traitant peut approvi-

sionner la matière. Il peut même commencer les première opérations de

débit avant de recevoir les spécifications finales de l'outillage.

Responsabilité

Plan pièces

Plan

outillageCommande

Appro

matièreRéalisation Lancement

B.E. METHODES

ACHATSS/T

Fig. 5.11a. –Organisation séquentielle de l’industrialisation

Plan pièces

Plan outillage

Commande

Appro

matière RéalisationLancement

B.

E.

METHODES

ACHATS

S/T ORDO

Grossier

Détaillé

Détaillé

Grossier

Fig. 5.11b. –Organisation parallèle de l’industrialisation


- 176 -

Nous avons souvent remarqué que les services ordonnancement rencon-

traient des problèmes pour assurer le respect du délai de livraison d'une

première pièce. Le lancement est effectué sur les moyens de série, en fonc-

tion de la date de besoin et du cycle moyen de production. Les retards sur

la première pièce, qui consomme beaucoup d'énergie chez les agents de

planification, sont généralement dus à des retards en préparation, gamme

ou programmes de machines-outil, ou de réalisation d'outillage. On cons-

tate ainsi que l'ordonnancement est responsable du délai, sans avoir de

moyen d'action autre que la relance auprès des services méthodes, qui ne

servent souvent que d'intermédiaire auprès du sous-traitant. De même, les

services méthodes sont responsables de la préparation technique, sans l'être

du délai.

Nous préconisons ainsi de donner la responsabilité complète de l'industria-

lisation, préparation et délai de fourniture de la première pièce à une seule

entité, qui est une cellule industrialisation. Il ne s'agit parfois que d'officia-

liser un état de fait, où les préparateurs ont depuis longtemps pris l'habitude

de suivre l'industrialisation d'une première pièce jusqu'à son acceptation

par le contrôle.

Dans une telle organisation, le service ordonnancement n'a en charge que

les produits considérés en série. En cas d'évolution technique de la pièce, la

responsabilité revient immédiatement à la cellule industrialisation, jusqu'à

la mise en application de la modification.

5. INTEGRATION DES FOURNISSEURS

La gestion des approvisionnements est une source de gaspillages importante.

On génère des demandes d'achats, des commandes, des relances, des borde-

reaux de réception, des contrôles de réception, des vérifications et règlements

de factures. On se retrouve avec parfois plusieurs mois de stock dans les maga-

sins. Toutes ces activités n'ajoutent pas de valeur au produit, seulement des

coûts. Les actions menées dans ce domaine auront pour effet de réduire les

gaspillages dus aux attentes, aux stocks, à la non-qualité.

Si l'on considère la chaîne de distribution dans son ensemble, voir figure 5.12,

on constate un manque de fiabilité des relations à chaque niveau de rupture.

FOURNISSEURS FABRICANT CLIENT


- 177 -

Des stocks sont placés à tous les niveaux, pour pallier les inefficacités de l'or-

ganisation et amortir tous les effets d'à-coups dans les flux. En conséquence on

constate sur toute la chaîne un allongement des cycles et un manque de réactivi-

té.

L'objectif de l'organisation en flux tendus est donc de diminuer les gaspillages

et de rechercher la diminution des coûts, sur l'ENSEMBLE de la chaîne, et non

le simple transfert de stocks d'un point à un autre.

Lorsque l'on parle du coût d'un produit acheté, il s'agit du coût total d'approvi-

sionnement, et non du simple prix d'achat. Il comprend tous les coûts associés à

l'achat et l'approvisionnement, jusqu'au moment où la pièce est rendue dispo-

nible entre les mains de l'opérateur : les coûts engendrés par le calcul des be-

soins, par la passation et le suivi de la commande, par sa préparation chez le

fournisseur, l'expédition, le transport, la réception, la préparation et la distribu-

tion au point de consommation. Il comprend également tous les coûts associés à

la correction d'erreurs, au règlement des litiges, etc.. En fait le coût total est

largement supérieur au prix d'achat. La seule donnée effectivement suivie est le

prix d'achat. Sa réduction est le principal souci des acheteurs, qui sont prêts à

tout pour le diminuer, parfois au détriment du coût global : achats en plus

grandes quantités, livraisons groupées, qualité réduite, augmentation des procé-

dures de contrôle, reports de délais, etc..

Enfin rappelons que, contrairement aux agissements de certains, tout coût dé-

placé n'est pas un gain : il est TOUJOURS inclus dans le prix payé par le client

final.

5.1. Protocoles de partenariat

Évolution des types de relations clients-fournisseurs

Les relations clients-fournisseurs peuvent être classées en trois catégories :

l'individualisme, la concertation et le partenariat, schématisés sur la figure

5.13.

Fig. 5.12. –La chaîne de distribution

Types de relations clients-fournisseurs

(1) Individualisme Client Fournisseur

(2) Concertation Client

Fournisseur

(3) Partenariat Client

Fournisseur

Fig. 5.13. –L’évolution des relations clients - fournisseurs


- 178 -

Individualisme

Le modèle de Porter met en évidence cinq forces qui commandent l'intensi-

té avec laquelle s'exercent les forces de la concurrence et la capacité d'une

entreprise à générer un profit sur le long terme : la menace de nouveaux en-

trants, la pression exercée par les produits de substitution, la capacité de

négociation des fournisseurs, celle des acheteurs et l'intensité de la rivalité

entre les concurrents existants. Chacune de ces forces, si elle est puissante,

va tendre à générer des profits. Deux de ces cinq forces impliquent les rela-

tions clients-fournisseurs. Dans ce modèle, chacune des entreprises en rela-

tion est considérée comme ne devant générer du profit qu'au détriment de

l'autre.

C'est la vision traditionnelle des relations clients-fournisseurs qui prévaut

dans la majorité des entreprises. C'est un jeu à somme nulle, où ce qui est

gagné par l'un est forcément perdu par l'autre. Dans cette optique, les ache-

teurs mènent tous leurs efforts pour réduire la puissance de leurs fournis-

seurs en maintenant des sources multiples, en ne passant des commandes

qu'au coup par coup, de manière à laisser planer un doute permanent quant

à la poursuite du business.

Le contrat de commande est au centre de ce type de relation. On veut tout y

prévoir : sa complexité a fait la fortune d'experts juridiques en tous genres.

Je laisserai la parole à Auguste Detœuf, qui a beaucoup analysé la rédac-

tion des contrats : “ On appelle cahier des charges un volume destiné à dé-

finir une commande, qui est établi par l'acheteur et dans lequel tout est

prévu, sauf la bonne foi du vendeur ”, ou encore “ Ne croyez pas qu'un

homme qui fabrique mal fabriquera bien parce qu'il aura un contrat serré;

ne croyez pas qu'un homme habituellement malhonnête tiendra son enga-

gement parce que vous l'aurez rédigé avec soin. Quand on est honnête et

qu'on fabrique bien, la tradition est trop forte; quand c'est le contraire, la

difficulté est trop grande pour qu'on change sa façon de faire à cause d'un

contrat ”.

Concertation

Le premier stade d'évolution dans les relations consiste à introduire un ni-

veau de concertation, où les deux parties considèrent qu'elles ont un but

commun : satisfaire un client final. Elles admettent que seule la satisfaction

de ce client leur permettra de gagner de l'argent. Cependant peu d'échanges

autres que des documents commerciaux existent encore.

Partenariat

Le stade ultime consiste à créer de vraies relations de partenaire. Elles se

traduisent par le développement d'une relation plus étroite avec un nombre

restreint de fournisseurs, judicieusement sélectionnés, fondée sur le long


- 179 -

terme. Le fournisseur est intégré à la stratégie du fabricant, il est considéré

comme une extension de sa propre unité de production. Le partenariat a été

défini par l'association des acheteurs américains ISM (Institue of Supply

Management) comme étant :"une voie de collaboration et de coopération

dans laquelle une société acheteur et quelques sociétés fournisseurs inte-

ragissent étroitement pour générer, ensemble, des bénéfices à long terme".

Ce n'est plus un jeu à somme nulle : les deux partenaires peuvent créer une

association fructueuse et peuvent être tous deux gagnants.

Le développement des deux partenaires est lié d'une part au développement

du fabricant et à sa position sur le marché, d'autre part à la capacité du par-

tenariat à exploiter les économies de coopération de façon à renforcer la

compétitivité du fabricant.

Contenu du partenariat

Initialisation

Le choix du partenaire est une étape très délicate. Il faut que les deux par-

tenaires aient un besoin réciproque l'un de l'autre, mais qu'à aucun moment

l'un soit dépendant de l'autre. Le partenariat reposera sur un niveau élevé

de confiance et de coopération mutuelle entre les partenaires. La confiance

est un facteur difficile à mesurer et à quantifier. On ne s'engagera pas sur la

voie du partenariat avec un fournisseur inconnu, ou avec un fournisseur

avec qui les relations sont actuellement mauvaises. Il faudra choisir un

fournisseur ancien de la société, avec qui des relations cordiales existent

déjà, une confiance s'est instaurée au cours du temps, et où l'on sent une

bonne foi réciproque à régler les problèmes qui existent.

Le partenaire sera un fournisseur d'un service plus qu'un simple vendeur. Il

doit savoir prendre en considération les besoins réels de son client, être ca-

pable de le conseiller. Il sera impliqué dans le développement de nouveaux

produits et pourra même prendre en charge la conception des éléments dont

il assurera la fourniture.

Comme pour tout accord, le partenariat est formalisé par la rédaction d'un

protocole. Ce protocole n'est pas un contrat, au sens juridique du terme,

mais il permet de jeter les bases de l'accord, de formaliser la relation . Il

définit l'organisation des relations, les rôles respectifs de chacun, ses res-

ponsabilités, etc..

Un partenariat n'est surtout pas un dictat du fabricant qui convoque son

fournisseur en lui tenant à peu près le langage suivant : “ messieurs, afin

d'améliorer notre productivité, nous avons décidé de créer des partena-

riats avec nos fournisseurs. A partir de désormais, nous sommes parte-

naires. Nous avons préparé un contrat que nous vous engageons à si-


- 180 -

gner ”. Le contrat en question est une liste d'obligations du fournisseur, qui

s'engage à respecter la qualité, à être flexible, à livrer des petites quantités,

à engager des actions d'amélioration de la productivité pour réduire ses

coûts, etc.. Cette situation peut sembler irréelle. Malheureusement, cela

s'est déjà vu! Le partenariat ne se décide pas non plus au cours d'un repas.

Le choix du partenaire ne peut pas être mené indépendamment du choix

des articles qui feront l'objet du partenariat. Compte-tenu des efforts que

demande la mise en place d'un partenariat, il est plus judicieux de lancer

cette démarche pour des articles stratégiques pour l'organisation. Il ne

semble pas raisonnable d'initialiser la démarche pour l'approvisionnement

d'articles communs, de faible importance pour la production.

Plans d'actions

La démarche de partenariat vise la réduction du coût total d'approvision-

nement. Dans cette optique, il ne faut pas exclure un prix d'achat supérieur

à d'autres fournisseurs potentiels. Il faut noter ici qu'avec les méthodes de

comptabilisation des coûts généralement en œuvre dans les entreprises, ce

calcul reste une opération difficile à réaliser objectivement. Nous verrons

dans le chapitre 6.8 certaines méthodes qui peuvent nous aider dans cette

approche.

La première phase concrète de mise en œuvre du partenariat sera la re-

cherche des opportunités d'amélioration. Les partenaires établissent en-

semble un plan de progrès, sur plusieurs années. Pour être efficace, ce plan

comportera des objectifs ambitieux : réduction des stocks globaux de 80 %,

suppression des procédures de contrôle de réception, réduction des cycles

de 50 %, etc.. Il sera accompagné par la mise en place d'indicateurs de me-

sure des améliorations. Il doit prévoir les affectations de ressources néces-

saires à sa réalisation.

Parallèlement à cette première phase, un plan de formation sera mis en

œuvre. C'est une formation commune pour tous les intervenants du plan

d'actions. Cette formation commune permet à tous les acteurs d'utiliser la

même terminologie, de comprendre les mêmes concepts, de pratiquer les

mêmes méthodes. On a ainsi la certitude que les partenaires ont la même

vision des buts recherchés et des moyens pour y arriver. L'organisation de

cette formation est souvent supportée intégralement par le fabricant, qui

pourra ainsi en faire bénéficier tous les partenaires de son réseau.

Parmi les actions inscrites au plan, on peut citer la refonte des procédures

de passation de commande, d'expédition et de transport, du contrôle de ré-

ception, de facturation, la révision des paramètres de gestion des stocks

pour en assurer la réduction.


- 181 -

Le plan prévoira des réunions fréquentes entre les différents acteurs. Ces

réunions seront facilitées si le fournisseur est implanté à proximité. Cepen-

dant, dans le cas contraire, des réunions, au moins mensuelles, sont indis-

pensables.

Relations commerciales

Les commandes ne sont plus passées au coup par coup, à chaque besoin,

mais font l'objet d'une commande ouverte, avec simples appels de livraison

et réceptions sans formalités, pour mise en magasin dans le conditionne-

ment d'origine. La distribution aux postes utilisateurs est assurée selon le

besoin, dans le même conditionnement.

Les différents services des deux partenaires assurent une coordination

étroite des plannings de production, coopèrent dans la démarche d'amélio-

ration des produits, mènent des actions communes de réduction des coûts,

des stocks globaux, tout en recherchant l'augmentation du niveau global de

la qualité et du respect des dates de livraison au client final.

Ils en viennent à partager des informations confidentielles, comme les ni-

veaux de production prévisionnels, les prévisions de développement de

nouveaux produits.

Beaucoup craignent que dans un partenariat, ils doivent communiquer les

coûts des produits fabriqués. Ce n'est pas le cas. Ce qui doit intéresser le

fabricant, c'est de savoir comment ensemble on peut réduire le coût global

et en partager le bénéfice.

Plus tard, le fournisseur sera impliqué dans le développement de nouveaux

produits. Il pourra prendre intégralement en charge la conception des élé-

ments dont il assurera la fourniture, sur des spécifications générales du fa-

bricant.

Dans ses relations avec Tubesales, son fournisseur de tubes pour ses ate-

liers de tuyauteries, l'Aérospatiale est allée assez loin. Elle a d'abord re-

groupé sur un même distributeur l'approvisionnement de tous les tubes.

L'organisation mise en place consiste à transmettre au distributeur le dos-

sier de fabrication à j-1. Le distributeur prépare la sortie, réalise l'opération

de débit. La livraison se fait directement dans l'atelier, sans contrôle, le jour

j, au poste de travail devant réaliser la première phase. La facturation inter-

vient en fin de mois, sur une facture globale établie par le fournisseur en

fonction des expéditions du mois.

Cela représente une grande révolution que de faire payer une facture sans

contrôle de réception. En fait, si on exclut la malhonnêteté du fournisseur,

ce dont convient parfaitement l'acheteur, envers un fournisseur connu de-

puis de longues années, les erreurs de facturation ne pourraient provenir


- 182 -

que de dysfonctionnements de l'organisation : expéditions faites et non en-

registrées ou vice versa. Dans ce cas il est préférable de mettre en place des

procédures d'audit de l'organisation du fournisseur et de réaliser des con-

trôles périodiques par sondage.

Par cette organisation, le stock de tubes, qui couvrait plusieurs mois, a

complètement été éliminé. J'entends le refrain classique : "Bien sûr, on a

transféré le stock chez le fournisseur; c'est maintenant lui qui le supporte!"

En fait, le distributeur avait auparavant son propre stock de plusieurs mois.

Après une première phase d'augmentation, due effectivement au transfert

physique, le stock du distributeur est revenu à son niveau initial.

Nous avons eu l'occasion de rencontrer, au cours d'un projet de démarrage

d'une usine automobile au Canada, un exemple de partenariat poussé à l'ex-

trême. Le Directeur des Opérations avait tenu le langage suivant à ses four-

nisseurs : « Notre mission commune est de fabriquer un véhicule. Plutôt

que nos relations s'arrêtent au déchargement de vos produits sur mon

quai, où je les prends en charge et vous règle la facture, je propose que

nous soyons partenaires jusqu'à la livraison du véhicule au client. Les

pièces sont livrées directement en chaîne. Lorsque le véhicule est accepté

bon et est livré au client, c'est à ce moment-là que nous nous partageons le

montant de la vente, chacun en fonction de sa contribution ». Le cycle de

montage, de trois jours est déduit du délai de règlement, afin de ne pas

augmenter celui-ci, ce qui n'est pas ce que nous recherchons. C'est une voie

révolutionnaire, dans laquelle seuls quelques rares fournisseurs se sont en-

gagés. Nous pensons néanmoins que c'est une approche qui devrait se dé-

velopper dans les années qui viennent.

Limites du partenariat

Il ne faut pas surestimer les vertus du partenariat. Tant que le marché du

fabricant est en développement, les deux partenaires prospèrent. Les diffi-

cultés commencent lorsque le marché du fabricant est en récession, pour

des raisons qui sont souvent externes au partenariat. Les deux partenaires

se retrouvent immédiatement dans une situation de jeu à somme nulle, qui

mettra inévitablement un frein à la relation.

Si l'on a bâti la relation sur le partage des gains, il est beaucoup plus diffi-

cile de partager les difficultés. Le fabricant aura tendance à remettre la

pression sur son fournisseur, à lui reprendre de l'activité s'il s'agit d'un

sous-traitant.

Pour se mettre à l'abri d'une telle situation de dépendance, pas plus de 30%

de l'activité du fournisseur ne devrait être réalisée avec un même client fa-

bricant. Des sociétés comme l'Aérospatiale veillent elles-mêmes à ce que

leurs fournisseurs ne dépassent pas ce seuil.


- 183 -

D'autre part, la réduction des stocks conduit obligatoirement à une baisse

d'activité temporaire pour le fournisseur. En effet, pendant que l'on con-

somme le stock accumulé au cours des années précédentes, les besoins

nouveaux sont réduits. Il ne faut pas hésiter dans certains cas à ralentir vo-

lontairement les réductions de cycle que l'on pourrait obtenir. Nous avons

vu dans des entreprises de fabrication en petites séries des actions permet-

tant une réduction des cycles de 6 mois au cours de la même année. Cela se

traduit par une division par deux du volume livré par les fournisseurs au

cours de cette année-là. C'est une situation qui est difficile et peut compro-

mettre le maintien même de l'activité du fournisseur .

5.2. Réduction du nombre de fournisseurs

Le multi-sourcing a de longue date été une constante de la politique menée par

les acheteurs. Il permet de garantir les approvisionnements de la défaillance

d'un fournisseur, en basculant immédiatement vers un autre.

Pourquoi abandonner le multi-sourcing?

Comme premier gain, le mono-sourcing permet une réduction notoire des

tâches administratives liées à la gestion de plusieurs fournisseurs pour un

même article. Il simplifie l'expression des besoins, favorise l'établissement

de commandes ouvertes, avec appel de livraison directement par l'utilisa-

teur.

Pour le fournisseur lui-même, il assure un certain niveau de fourniture, lui

donne une vision à long terme sur sa production et permet l'engagement

d'investissements en recherche, en production, ou en logistique, en étant as-

suré de leur rentabilité.

Enfin, seul le mono-sourcing peut permettre l'engagement dans une dé-

marche de réduction commune du coût global d'approvisionnement.

La réduction du nombre de fournisseurs est parfois mal comprise et est

confondue avec le monopole. Cela explique les réticences chez certains

acheteurs. Une situation de monopole existe lorsqu'un fournisseur est seul

sur son marché. Dans ce cas, l'engagement dans une démarche de partena-

riat est effectivement toujours difficile.

Notre démarche consiste ici en la réduction du nombre de fournisseurs li-

vrant le même produit, avec des quotas de répartition. Elle concerne éga-

lement une certaine réduction du nombre de fournisseurs livrant des pro-

duits appartenant aux mêmes familles. C'est la démarche qui est préconisée

dans les systèmes japonais. Ceux-ci conservent cependant deux ou trois

fournisseurs de produits équivalents, en leur attribuant chacun la fourniture


- 184 -

intégrale d'une gamme. Ainsi, les produits sont mono-sourcing, mais un

fournisseur sait que, si besoin était, la fourniture pourrait être assurée par

un autre partenaire.

Cette approche a été détournée de ses concepts d'origine et parfois poussée

au-delà de l'extrême dans des organisations occidentales. Il existe ainsi des

entreprises où le nombre total de fournisseurs devient un indicateur de per-

formance des services Achats et il devient impossible aux acheteurs d'inté-

grer un nouveau fournisseur pour une fourniture ou un service, sans devoir

au préalable supprimer un autre fournisseur référencé. Cette politique a

pour effet de fermer complètement le marché.

Sélection des fournisseurs

Le processus de sélection d'un fournisseur en vue d'un partenariat ne pro-

cède pas par appel d'offre comme on procéderait pour sélectionner un nou-

veau fournisseur. Nous avons déjà dit que pour un partenariat, le choix se

porterait sur des fournisseurs connus, avec lesquels de bonnes relations

existent de longue date.

Le maintien de fournisseurs référencés porte de plus sur plus sur des cri-

tères plus larges que le prix d'achat. Parmi ceux-ci on peut citer :

la qualité - elle sera bien entendu bonne, mais surtout constante, et fera

référence à une démarche volontaire d'amélioration permanente,

la compétence technique, qui se traduira à terme par l'intégration du

fournisseur dans le processus de développement de nouveaux produits,

le délai de livraison - la rapidité de livraison, mais surtout le respect

des délais annoncés,

le coût global d'approvisionnement et pas seulement le prix d'achat,

la flexibilité, sous tous les aspects que nous avons définis au para-

graphe 3.3.4,

l'existence effective d'une démarche de progrès continu en place dans

l'entreprise,

la stabilité financière,

la localisation géographique.

La sélection des fournisseurs sera accompagnée d'une politique de qualifi-

cation selon les critères précédemment décrits. Ceux-ci sont formalisés

dans une grille d’évaluation, utilisée lors d'audits pratiqués par des per-

sonnes formées en ce sens. On pourra parfois se satisfaire dans un premier

temps de la certification qualité ISO 9001 ou 9002.


- 185 -

Toutefois, après une première sélection, les fournisseurs seront accompa-

gnés dans leur démarche de progrès par la définition d'objectifs, par l'ins-

tauration d'un programme d'aide, de formation, de conseil.

Le maintien des fournisseurs sera conditionné par le respect des objectifs,

ce qui nécessite la mise en place d'un système de mesure des performances

et de cotation.

Enfin, parmi les questions qui peuvent être posées, nous soulèverons celle

qui consiste à savoir s'il faut traiter directement avec le fournisseur ou pas-

ser par un intermédiaire distributeur. C'est à étudier au cas par cas. Nous

posons simplement la question, sans y apporter de réponse.

5.3. Communication

La communication joue un rôle essentiel dans les relations de partenariat. De

mauvaises communications sont la cause d'échec la plus fréquente. Il s'agit d'un

dialogue et non pas d'un monologue. Nous allons en traiter deux aspects : l'ins-

tauration de communications directes et l'utilisation de moyens techniques.

Communication directes

Elles vont tout d'abord s'appuyer sur des réunions fréquentes, en incluant

des personnes autres que les responsables. Les effets en sont bénéfiques :

les opérateurs, qui voient chez le client ce que l'on fait de leurs pièces, qui

discutent amicalement avec leurs homologues. Se connaissant, ils pourront

ensuite s'appeler directement en cas de problème. La démarche est la même

pour les agents d'ordonnancement ou des méthodes. A l'inverse les person-

nels du client viennent voir chez le fournisseur comment leurs pièces sont

fabriquées, quelles sont les contraintes et difficultés rencontrées par leurs

homologues.

Nous avons instauré ce type de rencontres entre deux établissements du

même groupe, à savoir des ateliers clients et fournisseurs des usines de

Saint-Nazaire et Nantes de l'Aérospatiale. Lors de réunions formelles, les

responsables d'unités emmènent quelques personnes, prises en charge dans

l'autre établissement par leurs homologues.

On va également favoriser la communication directe en supprimant le sa-

cro-saint passage obligatoire par un point unique centralisateur, acheteur ou

coordinateur quelconque. Nous utilisons volontiers comme support de dé-

monstration une petite scène que nous improvisons en séminaire avec les

participants. Chacun prend un des rôles décrits sur le schéma 5.14a. La si-

tuation est initialisée par un problème rencontré par le responsable de pro-

duction du fournisseur qui ne pourra respecter le délai d'une commande de


- 186 -

50 pièces. Un scénario possible peut être le suivant : il appelle son agent

d'ordonnancement, qui appelle lui-même le coordinateur, qui prévient son

correspondant, qui transmet à son propre agent d'ordonnancement, qui ap-

pelle son responsable de production :

- c'est embêtant! Mais pourquoi ne peuvent-ils pas livrer?

- Ah! je ne sais pas. Je me renseigne et je te rappelle.

Et on repart en circuit inverse, pour revenir avec la réponse :

- ils ont cassé la forme d'usinage en cours de fabrication.

- et ils avaient déjà fait combien de pièces?

- je vais leur demander. Ne bouge pas.

On repart pour un tour, à travers tous les intermédiaires, en passant par les

agents de méthodes, la maintenance, etc.. :

- vingt pièces.

- en fait je n'ai besoin que de dix pièces dans l'immédiat. Quand peuvent-

ils les terminer et les livrer pour dépanner?

- je ne sais pas!

Une heure ou deux plus tard :

- vendredi

- merci

- merci

-merci

Fig. 5.14a. –Communications indirectes

- AET- Production- Préparation- Ordonnancement- Méthodes- Approvisionnement- Qualité

AET - Production - Préparation - Ordonnancement - Méthodes - Approvisionnement - Qualité -

- Coordin.Coordin. -

Fournisseur Client


- 187 -

...

- de rien

- de rien

- ...

Des heures pourraient être gagnées en permettant aux personnes qui traitent

réellement le problème de communiquer directement, comme le montre le

schéma de la figure 5.14b.

Communication électroniques

La technique offre aujourd'hui des moyens de transmettre rapidement des

informations. L'EDI, Échange de Données Informatiques, a été développé

pour échanger les informations concernant l'expression de besoins, appel

de livraison, et les données d'expédition, bordereau de livraison et facture.

Il ne faut cependant pas tomber dans le piège de la technique pour la tech-

nique. La communication est avant tout une affaire d'organisation. Nous

avons vu des sommes considérables dépensées pour instaurer un tel sys-

tème, mais qui ne transmettait pas des informations fiables. Dans d'autres

cas, la saisie d'une expédition était faite au bureau, par un agent administra-

tif, plusieurs heures après le départ du camion; les pièces étaient alors re-

çues bien avant l'arrivée du bordereau, qui devait alors faire l'objet d'une

réception manuelle. Les fichiers étaient ensuite encombrés de bordereaux

annonçant des livraisons qui n'arriveraient plus.

Nous travaillons ici dans le domaine des petites séries. Nous préconisons

donc de traiter les problèmes d'organisation en s'appuyant sur des moyens

simples. Utiliser par exemple le fax pour transmettre les appels ou les bor-

AET Production Préparation Ordonnancement Méthodes Approvisionnement Qualité

AET Production Préparation Ordonnancement Méthodes Approvisionnement Qualité

Fournisseur Client

Fig. 5.14b. –Communications directes


- 188 -

dereaux de livraison. C'est une organisation qui présente l'avantage de pou-

voir être mise en place rapidement et qui ne demande pas d'investissement.

Il faut ensuite utiliser le système de gestion de production, MRPII, pour

communiquer des plannings prévisionnels aux fournisseurs, sur un horizon

glissant, le plus étendu possible.

On pourra même, sur la base de ces plannings, réserver de la capacité chez

le fournisseur ou sous-traitant, ce qui aura aussi pour effet de limiter ses

risques et de fiabiliser et diminuer ses propres cycles de fabrication.

Le déclenchement effectif des expéditions, voire des fabrications, sera fait

à partir d'un système très réactif, par exemple kanban ou fax, voire plus

tard signal électronique, avec simplification extrême des procédures admi-

nistratives. Nous avons vu des fax ou des imprimantes imprimer directe-

ment l'ordre du client dans l'atelier ou le magasin du fournisseur.

5.4. Points clés de la démarche

La réussite d'une telle démarche de partenariat repose sur plusieurs points clés.

Commencer en interne

Avant d'exiger quoi que ce soit des autres, il faut déjà balayer devant sa

porte, assainir sa propre gestion, apporter une certaine crédibilité dans les

relations. Il y a un discours que nous rencontrons fréquemment chez les

responsables d'ateliers de montage : « Nous on sait faire du Juste-à-temps

(sous-entendu livrer à l'heure). Si les fournisseurs respectaient leurs délais

de livraisons et si on n'avait pas de manquant, on n'aurait aucun pro-

blème!". Or, à y regarder de plus près, les manquants trouvent souvent leur

origine en interne : on a perdu des pièces, on croyait les avoir en stock et

au moment de les utiliser le stock est vide, le programme fourni était erro-

né, suite à des données mauvaises, ou encore on a changé le programme de

fabrication, on a pris de l'avance, on a rebuté des pièces au montage, etc..

Il faut donc commencer par résoudre les problèmes internes :

fiabilité des informations techniques (voir paragraphe 6.5),

fiabilité des données de gestion,

avoir un système fiable de calcul des besoins,

savoir communiquer des besoins prévisionnels.

Ensuite seulement, on pourra impliquer le fournisseur dans la démarche et

lui demander de travailler sur sa propre organisation, comme le montre la

figure 5.15. :


- 189 -

revoir le mode de livraison,

assurer la qualité de son processus.

Produire la quantité exacte demandée

Très vite, le fournisseur devra se donner les moyens de produire des petites

quantités, correspondant au besoin exprimé. Pour cela il devra lui-même

travailler sur ses moyens de production pour réduire ses propres temps de

préparation, en utilisant les techniques de la méthode SMED.

Pas de concessions

Le succès de l'opération demande beaucoup de rigueur, notamment de ne

pas concéder d'écarts par rapport aux objectifs.

Ainsi, on supprimera les habitudes de planification avec des marges de sé-

curité, inscrivant au programme 30 ou 40 % de quantités supplémentaires,

si ce n'est plus, "juste en cas".

De même, on n'admettra plus de livraison deux ou trois semaines en retard

pour certaines commandes et on renverra celles livrées deux ou trois se-

maines en avance, pour compenser ou tout simplement parce que c'est fait.

Qualité avant tout

On se donnera pour obligation de faire bon du premier coup. Le partenariat

sera donc accompagné par un programme d'assurance qualité. Ceci im-

Fig. 5.15. –Extension de la démarche aux fournisseurs


- 190 -

plique de rendre le fournisseur totalement responsable de sa propre qualité

et permettra de supprimer les contrôles de réception, gaspillages parmi

d'autres.

Report du stock chez celui qui le crée

Il est inutile de tenir deux stocks. Le stock, gaspillage que l'on n'a pas en-

core su éliminer, doit être supporté par celui qui le crée et qui a donc les

moyens de le réduire. En effet, l'utilisateur ne peut que constater un surs-

tock, il n'a pas de moyen direct d'action. Le premier chef d'unité à qui cette

démarche a été proposée n'y a pas vu d'opposition : “ bien sûr, il me faudra

investir en surface et recruter du personnel pour le gérer ”. Le strict mini-

mum lui a été accordé. “ Ainsi nous savons que le stock vous embêtera et

nous sommes sûrs que vous ferez ce qu'il faut pour le réduire ”.

Rappelons que le transfert du stock chez le fournisseur ne signifie pas "on

règle nos propres problèmes en reportant le stock chez lui". La démarche a

souvent été comprise comme cela, et même parfois présentée et menée de

cette façon. En fait on recherche la tenue d'un seul stock, avec l'objectif fu-

tur de le réduire, voire de le supprimer, afin que le gain en soit répercuté

sur l'ensemble de la chaîne de production.

D'autres arguments plaident en faveur du stockage chez le fabricant :

lorsque la pièce est consommée par plusieurs utilisateurs,

lorsqu'un système de livraison en kit a pu être mis en place. Dans ce

cas, le fournisseur livre dans le même emballage tous les composants,

de sa responsabilité, nécessaires à la fabrication d'un même produit.

La valeur de la pièce doit également être prise en compte. On ne stockera

ainsi chez le consommateur que des pièces de faible valeur, de préférence

en libre-service.

Nous proposons un arbre de décision, repris sur la figure 5.16, permettant

de choisir le mode de stockage en fonction de ces différents facteurs.

Cette démarche est maintenant adoptée comme politique générale par de

nombreuses entreprises, comme par exemple l'Aérospatiale, après avoir

pendant de longues années mené et défendu une politique contraire.

5.5. Changements de comportement

La création de nouvelles relations entre clients et fournisseurs ou sous-traitants

nécessite des changements profonds de comportement, à la fois de la part du

donneur d'ordres et du fournisseur.


- 191 -

De la part du donneur d'ordres

d'abord commencer en interne : admettre que beaucoup de non-

performances du fournisseur ont des causes internes. Cela n'a aucun

sens de demander à des fournisseurs ce que l'on n'est pas capable de

faire soi-même, ni même parfois de comprendre,

demander des petits lots, plus fréquents, n'a pas grand sens si le four-

nisseur ne se crée pas les conditions industrielles permettant ce chan-

gement. Toutefois, le fait d'engager ce processus de demande de petits

lots aura pourra avoir pour effet de faire prendre conscience au four-

nisseur que les conditions sont en train de changer,

admettre que le fournisseur puisse gagner de l'argent : faire repartir le

fournisseur "sans sa chemise" est une attitude irresponsable de la part

des acheteurs. Malheureusement, ce sont des attitudes que l'on ren-

contre encore aujourd'hui,

accepter, dans un premier temps, de financer le stock reporté chez le

fournisseur, pendant une période à convenir, pour lui laisser le temps

de mettre en œuvre une nouvelle organisation, donc relever éventuel-

lement le prix d'achat,

communiquer : les programmes à moyen et long terme, même s'ils ne

sont qu'à l'état de prévision, et communiquer rapidement les pro-

grammes à court terme,

lisser les volumes et respecter les engagements, à l'intérieur d'une four-

chette pré-définie.

Stockage chez le fabricant

CONSOM-

MATEURS

KITTING?

VALEUR?

Stockage chez le

consommateur

>1 1

oui non

oui non

Fig. 5.16. –Arbre de décision : responsabilité de stockage


- 192 -

Ces dernières mesures auront pour effet de rassurer le fournisseur, de lui

montrer qu'il n'y a pas de piège et de lui faire prendre goût à cette nouvelle

approche industrielle.

De la part du fournisseur

prendre la responsabilité physique du stock, en tant que sécurité, tant

que le système de production ne s'est pas mis à niveau,

livrer la quantité voulue, au moment voulu, à partir du stock dans un

premier temps,

accepter une baisse de production, générée par la consommation des

stocks en excédent,

s'engager résolument dans une démarche d'assurance de la qualité : ce

point conditionne la réussite ou l'échec,

repenser la logistique de transport,

être en mesure de traiter rapidement les commandes ou les ordres de

livraison,

être transparent : communiquer tout problème de production dès qu'il

survient.

Limites

Ces changements de comportements, très développés dans les industries de

production de grande série, ne sont pas sans créer de problèmes dans le

monde de la production de petites séries, qui implique de petits volumes.

Nous avons vu que les bénéfices de la démarche étaient maximum si elle

était appliquée sur toute la chaîne de distribution. Or, il arrive fréquemment

que le fournisseur soit petit et approvisionne ses matières premières auprès

de gros fournisseurs, chez qui il représente une très faible part d'activité. Si

ce fournisseur n'est pas lui-même familiarisé avec cette approche, il sera

très difficile d'imposer une autre façon de travailler. Nous pensons cepen-

dant que la plupart des grandes entreprises engagent aujourd'hui des dé-

marches de réduction des cycles et en-cours, et sont sensibles au fait de

traiter avec un client, même petit, qui s'engage lui aussi dans cette voie.

D'autre part, il peut être difficile également d'amener le fournisseur à tra-

vailler en petits lots si tous ses clients n'ont pas encore la même exigence.

Nous courons alors le risque de passer pour un client perturbateur. Là en-

core, grâce à beaucoup de communication, nous pouvons lui permettre

d'améliorer son processus industriel et d'en faire bénéficier tous ses clients.


- 193 -

Enfin, la production en petites séries implique peu de mouvements. La di-

minution des lots, dans ce cas, peut conduire à des livraisons en quantités

ridiculement basses. Nous en faisons un argument supplémentaire pour di-

minuer le nombre de fournisseurs, de manière à maintenir des volumes

d'affaires importants et créer des partenariats significatifs avec ceux qui

sont conservés.

6. TRANSPORT ET LOGISTIQUE

Bien que les définitions récentes de la fonction logistique tendent à étendre son

champ d'activité au pilotage de l'ensemble des flux de production, depuis le

fournisseur jusque chez le client final, nous limiterons dans notre propos la

logistique à son sens traditionnel recouvrant les activités de stockage et de

transport. Une organisation efficace de cette activité permet de lutter contre les

gaspillages dus aux attentes et aux stocks.

La façon dont nous allons transporter le matériel sera bien différente de ce

qu'elle était par le passé. La flexibilité et la réactivité du transport constitueront

les objectifs principaux des actions que nous allons mener dans ce domaine.

Elles passeront par l'augmentation des fréquences de livraison, la planification

des transports, le choix stratégique des lieux de stockage.

6.1. Augmentation des fréquences

Pour illustrer et justifier cette action, nous citerons l'exemple d'une pièce fabri-

quée dans un atelier de mécanique à Tarbes et montée sur une chaîne dans le

même établissement. La gamme opératoire de cette pièce comprenait une phase

d'exécution d'un chanfrein. Or, pour des raisons économiques, cette opération

était confiée à un sous-traitant situé dans la région lyonnaise. Toujours pour des

raisons économiques et compte-tenu des faibles quantités concernées, le trans-

port était à fréquence mensuelle. Ainsi, chaque mois, on transmettait un lot au

sous-traitant qui rendait le lot précédent par retour du camion.

Voyons d'un peu plus près l'effet de cette organisation sur le cycle sur le sché-

ma 5.17, pour une opération qui devait durer tout au plus quelques minutes.

On constate que les pièces sur lesquelles on exécute la phase avant sous-

traitance pendant la période 1 doivent attendre le prochain départ pour être

enlevées. Certaines, par manque de chance sont prêtes le lendemain du départ

du lot n-1 et devront donc attendre un mois complet. D'autres, pour lesquelles

cette opération se termine le jour du départ du camion, en considérant le délai

de mise en expédition comme nul, ce qui est loin d'être le cas, pourront partir

sans attendre. Ainsi, le délai moyen d'attente est de deux semaines.

Départ du

lot n-1

retour du lot

n-1 départ du

lot n

retour du lot

n départ du

lot n+1

retour du lot

n+1

Période 1 Période 2 Période 3

Fig. 5.17. –Relation entre le cycle et la fréquence de transport


- 194 -

Le même raisonnement peut être conduit sur le poste qui réalise l'opération

suivant l'opération sous-traitée. Le lot n, à son retour constituera une charge

d'un mois pour ce poste. En admettant qu'il n'y ait aucune file d'attente au retour

du lot n, ce qui impliquerait une parfaite synchronisation, une pièce sera prise

immédiatement, d'autres devront attendre un mois complet. En moyenne les

pièces attendront donc deux semaines également dans la file d'attente. Le cycle

complet de réalisation est ainsi de deux fois deux semaines, plus un mois, soit

deux mois au total.

Si l'on mène le même raisonnement avec un transport hebdomadaire, le cycle

est réduit à deux semaines : deux fois une demi-semaine, plus une chez le sous-

traitant.

Ainsi, une simple réduction de la périodicité de transport permet de réduire le

cycle de fabrication d'un mois et demi.

La première objection qui vient à l'esprit concerne le coût du transport : on va

multiplier par quatre le coût de ce transport! Cet argument est vrai si l'on con-

serve la même politique de passation de commande de transport.

Le nombre de pièces à transporter est très faible. A qui fera-t-on croire que le

camion qui exécute actuellement le transport est le seul qui circule dans le mois

entre Tarbes et Lyon?

Les solutions, pour augmenter les fréquences, sans augmenter les coûts, exis-

tent. De nombreux auteurs proposent d'utiliser des camions plus petits. Nous

pensons que cette solution n'est pas la plus judicieuse. En effet, la majorité des

facteurs constituant le coût de transport ne sont pas proportionnels au tonnage

transporté, comme le coût du matériel, les rémunérations et charges, le carbu-

rant, les frais généraux, etc.. L'économie réside encore dans l'utilisation de gros

camions. De même, le mouvement de camions non remplis n'est pas la solution

optimale.

Il existe des moyens de transporter de petites quantités, par gros camions com-

plets. On peut tout à fait remplir des camions de produits différents, provenant

de plusieurs fournisseurs, destinés même à plusieurs clients. Nous préconisons

tout d'abord de se rapprocher des transporteurs, leur poser le problème à ré-

soudre. Ce sont eux les vrais professionnels de la question, ce que l'on a trop

souvent tendance à oublier. On pourra trouver des transporteurs, qui transpor-

tent actuellement d'autres produits sur cette destination et qui disposent d'une

capacité ou effectuent certains retours à vide. Les coûts seront négociés comme

compléments de chargements. Les professionnels pourront proposer l'organisa-

tion de tournées, en groupant les transports avec certains autres de vos fournis-

seurs, ou avec d'autres clients de vos fournisseurs.


- 195 -

L'expérience nous a montré que chaque fois que l'on faisait l'effort de poser les

problèmes, de réunir les professionnels pour en parler, on trouvait des solutions

satisfaisantes.

Nous ajouterons que l'organisation de tournées est elle aussi un argument pour

réduire le nombre de fournisseurs et que leur localisation, proche d'autres four-

nisseurs, peut être un critère de sélection des fournisseurs avec lesquelles nous

engagerons des relations de partenariat.

6.2. Planification des transports

Rien n'est plus perturbant pour un service réception que de recevoir des arri-

vages avec des effets de vagues. Les capacités sont calibrées généralement sur

une moyenne de la charge de réception. Les vagues créent donc un en-cours,

une file d'attente, qui met un certain temps à se résorber, donc un cycle de ré-

ception, que l'on prend en compte pour déterminer une date de besoins, qui est

alors avancée de quelques jours, etc.. Or, on constate une concentration fré-

quente des livraisons en fin de semaine et surtout en fin de mois. Elle peut être

due aux fournisseurs, qui peuvent gagner un mois en établissant leur facture le

dernier jour du mois plutôt que deux jours plus tard car des habitudes commer-

ciales sans aucun fondement logique reportent les paiements à fin de mois. Elle

peut être aussi le fait du client. Nous avons rencontré un grand donneur d'ordre

dont le système d'expression des besoins déterminait la date de besoin comme

étant le dernier jour ouvré du mois précédent le besoin (en y ajoutant d'ailleurs

un mois de délai de sécurité !).

Si le service réception recevait tous les jours un volume équivalent à sa capaci-

té de réception, tous les arrivages du jour pourraient être traités le jour même.

Le cycle moyen de réception serait donc inférieur à la journée.

C'est ce à quoi les actions menées dans ce domaine vont s'efforcer d'arriver.

Planification

Un planning sera établi au minimum à la journée, notamment dans les en-

treprises pour lesquelles la notion de planning de transport n'est pas entrée

dans les mœurs. Les dates de livraison exprimées sur les commandes ou

appels de livraison seront déterminées en fonction des besoins de fabrica-

tion, bien sûr, mais tiendront compte de la capacité de réception des ser-

vices concernés. Ces plannings sont entrés dans les mœurs de nombreuses

entreprises, dont certaines, en production de grande série certes, l'établis-

sent maintenant à l'heure.

On va également préférer les transports réguliers aux transports aléatoires,

en privilégiant la mise en place de systèmes de navettes. Ces systèmes de


- 196 -

navette régulière assurent un transport régulier, planifié. Il peut ainsi être

facilement négocié et coûter globalement moins cher que des transports au

coup par coup, même si les quantités transportées à chaque navette ne rem-

plissent pas obligatoirement le camion.

Respect des plannings

On se donnera les moyens de faire respecter les plannings annoncés.

Les règles employées seront les suivantes :

un transport reçu en avance du planning ou pour une quantité supé-

rieure à la commande, sans accord préalable entre toutes les parties,

attendra ou sera renvoyé. En aucun cas il ne sera déchargé avant la

date prévue ;

un transport arrivé en retard sera déchargé en priorité seulement si les

produits concernés sont attendus pour pouvoir travailler. Dans le cas

contraire, la priorité des réceptionnaires sera donnée aux transports

dans le cadre du planning et le chauffeur en retard sera pris pendant un

moment "creux".

La démarche, dans un cadre de partenariat, consiste à déterminer les règles

précises et leur date de mise en application, en étroite collaboration avec

les partenaires, fournisseurs et transporteurs.

Pendant une période d'adaptation aux nouvelles règles, on se contente d'un

rappel au contrevenant, sans toutefois renvoyer une marchandise reçue en

avance. Puis, des responsables devront prendre l'initiative et la responsabi-

lité de renvoyer des camions sans les décharger. L'expérience montre que

c'est une extrémité à laquelle on est rarement obligé d'arriver.

6.3. Partenariat

Le transporteur doit être considéré comme un partenaire comme un autre, au

même titre qu'un fournisseur de matériel.

De même que pour tout autre fournisseur, on opérera à une réduction du

nombre de transporteurs : on traite mieux avec moins de transporteurs. Les

critères de sélection seront identiques à ceux de tout autre partenaire.

Le partenariat aura aussi pour objectif d'éliminer, ensemble, le gaspillage par-

tout où c'est possible.

Des réunions seront organisées avec le transporteur. On lui montrera les pièces

qu'il aura à transporter, quelles sont les contraintes du client et du fournisseur.

Nous connaissons tant de transporteurs qui ne font que déplacer des caisses


- 197 -

sans savoir ce qu'elles contiennent. Rappelons que le transporteur est un profes-

sionnel et qu'il peut être de bon conseil, sur les problèmes de conditionnement,

d'expédition, de manutention et de transport.

Parfois, le transporteur peut rendre un service plus large que le simple trans-

port. Il peut prendre en charge la collecte de pièces de différents fournisseurs,

leur groupage, la responsabilité du stockage, le conditionnement en unités de

consommation pour les utilisateurs et la distribution aux postes consommateurs.

Il effectue la préparation et la distribution sur la base de besoins journaliers, par

lieu de consommation. Cette approche peut être justifiée pour des pièces peu

chères mais multi-consommateurs, ou pour réaliser des opérations de kitting de

pièces provenant de fournisseurs différents.

7. REDUCTION DE LA NON-QUALITE

De nombreuses raisons plaident pour des actions visant à améliorer la qualité.

Les actions menées dans ce domaine permettront bien entendu de lutter contre

les gaspillages dus à la non-qualité.

Dans de nombreuses organisations, en particulier en fabrication de petites sé-

ries, on a eu tendance par le passé à essayer de supprimer la non-qualité en

multipliant les contrôles. Or les contrôles n'ajoutent pas de valeur proprement

dite au produit. Ils ne sont générateurs que de coûts.

Enfin, la qualité est indispensable dans une organisation en Juste-à-temps, sans

en-cours superflus. Tout rebut, détecté trop tard, peut compromettre de façon

irrémédiable la tenue des délais. Les actions menées auront donc pour objectif

de réduire les rebuts, retouches ou tout du moins de les détecter au plus tôt. La

suppression totale des contrôles ne doit pas être l'objectif principal.

En fait, pour être plus précis, nous viserons la réduction du COQ (Coût d'Ob-

tention de la Qualité) qui est une notion plus large que le simple coût de non-

qualité. Le COQ comprend :

les coûts de défaillances internes - défaillances créées dans l'établissement,

constatées à l'intérieur,

les coûts de défaillances externes - défaillances créées dans l'établissement,

constatées à l'extérieur,

les coûts d'évaluation de la qualité - vérification, a posteriori, de la con-

formité,

les coûts de prévention : dispositions prises pour éviter l'apparition des

défaillances.

Le tableau 5.3. recense les différents coûts que l’on peut attribuer au COQ.


- 198 -

Nous allons dans ce chapitre étudier la mise en œuvre d'une démarche d'assu-

rance de la qualité, puis deux aspects particuliers qui concernent le contrôle à la

source et la maîtrise des processus, et enfin l'évolution du rôle du service quali-

té.


- 199 -

Coûts de prévention

Composantes -communication et formation à la qualité

- audits

- maintenance préventive des moyens de contrôle

- études d’implantation des postes de travail

- surveillance des processus (cartes de contrôle)

Évaluation - temps passé par le personnel, valorisés

- coûts des tests

- coûts de formation

Coûts d’évaluation

Composantes - activités de contrôle

- coûts des auto-contrôles

- coût des contrôles destructifs

- établissement des indicateurs

Évaluation - temps passés par le personnel, valorisés

- coûts des contrôles , moyens, produits détruits

Coûts des défaillances internes

Composantes - rebuts, retouches, remises en conformités

- réparations et remplacements

- coûts des retards (pénalités, transport exceptionnel)

- actions correctives

Évaluation - temps passés par le personnel, valorisés

- coûts des rebuts, des réparations, retouches, etc.

- coûts de gestion des anomalies

- coûts des manutentions

Coûts des défaillances externes

Composantes - rebuts, retouches, remises en conformités

- réparations et remplacements

- coûts des retards (pénalités, transport exceptionnel)

- actions correctives

Évaluation - coûts générés à l’intérieur de l’établissement, plus

- coûts générés chez le client

7.1. Assurance Qualité

L'AFNOR définit l'assurance qualité comme étant "l'ensemble des actions préé-

tablies et systématiques nécessaires pour donner la confiance appropriée en ce

qu'un produit ou service satisfera aux exigences données relatives à la qualité".

Les mots clés que nous relevons dans cette définition sont :

actions préétablies - elles ne s'improvisent pas en fonction des circons-

tances,

Tableau 5.3. –Composantes du COQ et valorisation


- 200 -

actions systématiques - la mise en œuvre des actions n'est pas laissée à

l'initiative des opérateurs,

confiance - ce n'est que lorsque le système de production donne la confiance

qu'il réalise des produits conformes aux exigences que les procédures de

contrôle en fin de gamme ou à réception chez le client peuvent être suppri-

mées.

L'assurance de la qualité se traduit par l'assurance de la capacité du processus à

produire au niveau de qualité requis. Trois facteurs principaux interviennent

dans la satisfaction des exigences : l'opérateur, le moyen, le produit.

L'opérateur

Il faut ici s'assurer que l'opérateur est capable d'exécuter le travail selon les

exigences et qu'il ne générera pas de non-conformité.

On devra mettre en adéquation les compétences nécessaires pour l'exécu-

tion du travail et celles de l'opérateur. Ces compétences recouvrent des

connaissances générales sur le métier, une expérience et une pratique pro-

fessionnelle, ainsi que des connaissances spécifiques au moyen utilisé ou

au produit réalisé.

On va donc s'assurer que la concordance existe et déclencher, si nécessaire,

des actions de mise à niveau, par la formation continue ou le compagnon-

nage.

L'assurance de l'aptitude de l'opérateur peut dans certains cas aller jusqu'à

la mise en œuvre de procédures de qualification ou de certification des

opérateurs à réaliser un travail.

Les moyens

Qualification des moyens

L'assurance de la capacité d'un moyen à exécuter un travail conformément

aux exigences commence dès la phase d'acquisition du moyen. Une atten-

tion particulière sera apportée à la réalisation du cahier des charges, défi-

nissant les performances attendues.

Les modalités de réception seront décrites de façon précise, en passant par

différentes phases : la réception provisoire, chez le fournisseur, la réception

sur site, avant de mettre le moyen en service, et la réception définitive, qui

constituera le seul acte à valeur juridique et entraînera le paiement du solde

de la commande. Jusqu'à cet instant, le moyen n'est considéré qu'en situa-

tion de test et en aucun cas en production.


- 201 -

En ce qui concerne les moyens anciens, une procédure de qualification sera

mise en œuvre , en listant de la même manière les performances requises,

en les comparant aux performances réelles, et en menant éventuellement

des actions de remise à niveau du matériel.

Capabilité

Dans tous les cas, on devra s'assurer du maintien de la qualification du

moyen, en mettant en place un système de surveillance et de suivi de la ca-

pabilité.

La capabilité est une mesure objective de la performance réelle d'une ma-

chine par rapport à la performance demandée. Elle s'exprime par un ratio,

noté Cp (Capabilité Procédé), défini comme suit :

procédéduDispersion

tolérancedeIntervalleCp

__

__

où la dispersion est égale à 6 fois l'écart type. Le procédé sera déclaré ca-

pable si ce ratio est supérieur à 1,33, comme le montre la figure 5.18.

Une autre mesure, notée Cpk, tient compte du réglage de la machine, c'est-

à-dire du décalage pouvant exister entre la moyenne des mesures et le cen-

trage de l'intervalle de tolérance. Elle se calcule selon la formule suivante :

)__(2/1

)inf_(),sup_(

procédédudispersion

érieuretolérancemoyennemoyenneupérieureToléranceMiniCpk

Le procédé sera là aussi déclaré capable si Cpk > 1,33.

Suppression des risques de défaillance

Intervalle de tolérance

Dispersion

Intervalle de tolérance

Dispersion

Procédé capable : Cp>1,33 Procédé non capable : Cp<1,33

Fig. 5.18. –Détermination de la capabilité d’un moyen


- 202 -

La mesure de la capabilité convient pour des procédés permettant une me-

sure objective. De nombreuses non-conformités sont générées par d'autres

causes. D'autres défaillances peuvent survenir dans le processus. On pourra

utiliser des méthodes de type AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance,

de leurs Effets et de leur Criticité).

Un travail en groupe permet de recenser toutes les défaillances possibles et

de leur attribuer trois notes, allant de 1 à 10, sur une échelle prédéterminée:

une note d'occurrence, notée O, qui mesure la fréquence d'apparition

de cette défaillance,

une note de détectabilité, notée D, qui mesure la probabilité de détec-

ter la défaillance avant qu'elle ait produit ses effets

une note de gravité, notée G, qui mesure l'intensité des conséquences

de la défaillance.

Ces trois notes permettent la calcul de l'indice de criticité selon la formule:

C = O x D x G

Si la criticité est inférieure à 100, le risque est déclaré acceptable. Dans le

cas contraire, le risque est inacceptable. Dans tous les cas, l'indice de gravi-

té doit être strictement inférieur à 7 pour que le risque soit acceptable. Si le

risque n'est pas acceptable, le groupe de travail devra trouver et mettre en

œuvre des solutions permettant soit de réduire la fréquence d'apparition de

la défaillance, soit d'améliorer sa détectabilité, soit d'en limiter les consé-

quences, pour ramener l'indice de criticité dans des valeurs acceptables.

Cette méthode coûteuse en temps, présente l'avantage de balayer toutes les

défaillances possibles de manière exhaustive et d'être très fiable. Elle est

fréquemment utilisée chez les constructeurs aéronautiques, où la recherche

de la qualité est un souci constant.

Dans de nombreux cas, les défaillances peuvent être complètement suppri-

mées par l'utilisation de détrompeurs (Poka-Yoke).

Le produit

Des non-conformités peuvent être générées par une non-qualité intrinsèque

au produit. Cette non-qualité intrinsèque devra être recherchée et éliminée

pendant les phases de conception et d'industrialisation du produit.

Phase de conception

Le produit sera tout d'abord conçu par les techniciens du bureau d'étude, en

ayant en permanence à l'esprit sa fabricabilité. La fabricabilité peut être dé-

finie comme l'aptitude d'un produit à être fabriqué facilement. On utilisera


- 203 -

pour cela les groupes opérationnels, réunissant, outre les concepteurs, des

agents de méthode, préparation et de production.

Des méthodes comme l'AMDEC, spécifique à la conception (AMDEC

produits) seront utilisées avec bonheur. Bien que lourdes également, elles

présentent elles aussi l'avantage d'une grande efficacité.

Phase d'industrialisation

La fiabilité de la gamme est aussi un élément déterminant de la qualité du

produit. Ici, l'accent sera porté sur l'assurance qualité du processus admi-

nistratif. On pourra mettre en œuvre des procédures d'auto-contrôle, des

check-lists, permettant d'assurer que la gamme créée n'est pas source de

non-conformité. Il faut éviter à ce niveau de tomber dans le piège qui con-

siste à faire contrôler les documents émis par une tierce personne après leur

création.

Nous avons suggéré dans un chapitre précédent que l'industrialisation soit

réalisée sous une seule responsabilité, jusqu'à la mise en production de sé-

rie. La validation de la première pièce pourra alors servir de validation du

processus d'industrialisation.

Limites de l'assurance qualité

La mise en œuvre d'une politique d'assurance qualité demande beaucoup de

rigueur et le respect de procédures bien établies. De nombreuses expé-

riences se sont traduites par des échecs relatifs causés par la lourdeur des

systèmes mis en place. L'aspect procédurier a souvent été exagéré, a entraî-

né des coûts élevés et une certaine rigidité, ce qui va à l'opposé des buts re-

cherchés.

Pour éviter cet écueil, nous proposons une résolution progressive des non-

conformités rencontrées, avec une priorité donnée à celles qui perturbent le

plus le flux de production. L'extension doit être réalisée après avoir acquis

une certaine expérience, après avoir démontré les bienfaits par des résul-

tats, qui permettent en outre un auto-financement des actions.

Cas particuliers

Problèmes de traçabilité

L'exigence de traçabilité est une contrainte que nous rencontrons fréquem-

ment dans la production en petites séries. La traçabilité sera assurée par

l'enregistrement de tous les évènements majeurs survenant pendant le cycle

de production.


- 204 -

Chaque réception est affectée d'un numéro de lot. Chaque pièce fabriquée

est affectée d'un numéro d'OF. Lors de la sortie de la matière ou des com-

posants du magasin, le numéro de lot est reporté sur la fiche suiveuse de

l'OF. En fin de production, la fiche suiveuse est archivée. Cette méthode

simple maintient un système complet de traçabilité et permet de reconsti-

tuer, lorsque le besoin s'en fait sentir, l'historique de la fabrication du pro-

duit.

De nombreux systèmes informatiques permettent d'enregistrer les évène-

ments. La recherche s'en trouve grandement facilitée.

Gestion de la configuration

Dans les cas de montage de produits selon des spécifications propres au

client, il y a souvent nécessité de remettre un dossier indiquant la configu-

ration exacte du produit livré. Le système doit permettre d'assurer que le

produit fini a été assemblé au niveau de révision demandé.

Dans ce cas, la nomenclature sera complétée par les indices de révision des

composants, ainsi parfois que les numéros de série individuels, qui auront

auparavant été portés sur la fiche suiveuse par l'opérateur qui exécute le

travail.

7.2. Contrôle à la source

Le contrôle à la source consiste à remonter les opérations de contrôle au point

de fabrication, ou encore plus en amont. Il permet un allégement des tâches de

détection en fin de cycle. En effet, le contrôle final intervient toujours trop tard

par rapport à la génération d'une non-conformité. Il ne fait que constater le

défaut : ce n'est que de la détection.

Les méthodes de contrôle à la source reposent sur la détection des erreurs géné-

rant les défauts. Outre l'assurance de la qualité du processus de conception et

d'industrialisation, nous pouvons les classer en deux familles :

L'auto-contrôle

L'AFNOR définit l'auto-contrôle comme étant un "mode de contrôle selon

lequel une personne physique exerce son propre contrôle sur le résultat de

son travail et dont les règles sont formellement définies dans les disposi-

tions d'assurance qualité ou de gestion de la qualité".

Ainsi l'opérateur aura à sa disposition une gamme de contrôle, sorte de

check-list des points à contrôler, des mesures à relever et des dispositions à

prendre en cas de non-conformité.


- 205 -

Le contrôle automatique

Ne confondons pas le contrôle automatique avec l'automatisation du con-

trôle. Nous ne préconisons pas la mise en œuvre de moyens sophistiqués

réalisant un contrôle a posteriori. Le contrôle automatique est celui qui se

fait tout seul, sans contrôle.

Le meilleur contrôle automatique est celui réalisé par les systèmes anti-

erreurs, encore appelés détrompeurs ou poka-yoke. Ces systèmes peuvent

avoir pour objectif :

d'assurer un contrôle à 100 %, à un moindre coût ou éviter l'apparition

d'erreurs,

de réaliser un contrôle plus objectif que le jugement de l'opérateur qui

a réalisé la travail.

On distingue deux types de poka-yoke :

ceux qui alertent l'opérateur en cas de dysfonctionnement,

ceux qui remplissent un fonction d'asservissement : ils stoppent le pro-

cessus lors de l'apparition d'une défaillance et n'autorisent la remise en

route que lorsque le problème est résolu.

La majorité des poka-yoke ont un principe de fonctionnement par contact:

ils détectent l'anomalie en terme de forme, de dimension ou du poids. Ils

permettent d'éviter le montage d'un élément incorrect ou mal positionné. Ils

agissent souvent comme des butées.

Il appartient au service méthodes, lors de l'élaboration de la gamme, de dé-

terminer les risques de non-qualité, d'imaginer des systèmes anti-erreur, de

prévoir les moyens de contrôle et d'établir les gammes de contrôle asso-

ciées.

7.3. Maîtrise des processus

Dans le cas de petites séries, le contrôle des produits par prélèvement statis-

tique ne présente a priori aucun sens. Rappelons que nous avons souvent af-

faire à des séries de dix ou vingt pièces ou moins, que l'on retrouve en fabrica-

tion avec des périodicités pouvant atteindre plusieurs mois. Plutôt que de con-

trôler les pièces, nous allons de préférence contrôler le processus de fabrication

et nous assurer qu'il est en mesure de fabriquer les pièces en conformité avec

les exigences fixées.

Le processus peut être défini comme étant un enchaînement de tâches concou-

rant à la production d'un résultat défini appelé "produit". Ce produit est destiné


- 206 -

à un client/utilisateur pour répondre à un besoin. Le procédé désigne quant à lui

le moyen utilisé pour opérer la transformation.

La maîtrise du processus consiste à mettre en place un système de surveillance,

permettant de réagir rapidement à toute dérive, si possible avant qu'elle ne

génère des non-conformités. Différents outils permettent la mise en œuvre de

tels systèmes.

Réalisation d'une pièce témoin

Cette première méthode parfois employée consiste à mettre en place un

système fondé sur la réalisation d'une pièce témoin. Cette méthode a été

employée dans les ateliers de fabrication de pièces de tôlerie de l'Aérospa-

tiale. Une pièce a été imaginée par les services méthode, préparation, quali-

té et production, pour être représentative du type de production réalisée.

Elle est lancée comme une fabrication ordinaire, selon une certaine fré-

quence, puis est contrôlée par l'opérateur. Cette procédure permet de s'as-

surer qu'il n'y a pas de dérives dans la machine depuis le dernier contrôle.

Bien qu'elle permette des progrès en matière de maîtrise du processus, elle

présente cependant l'inconvénient de générer un coût de production, sans

valeur ajoutée, puisque la pièce ainsi réalisée est ensuite détruite. Elle pré-

sente également l'inconvénient d'un manque de réactivité, fonction de la

fréquence des contrôles.

Suivi par cartes de contrôle

Plus appropriées sont les méthodes relevant de la MSP (Maîtrise Statis-

tique des Procédés). Ces méthodes reposent sur l'étude de la capabilité et le

pilotage des procédés par cartes de contrôle. Elles ont connu un dévelop-

pement important dans les productions de grande série.

Sur une carte de contrôle, on suit deux paramètres : la moyenne et la dis-

persion d'une caractéristique, comme la montre la figure 5.19.

A chaque série de mesure, les moyennes et étendues sont reportées sur le

graphe. En fonction de la situation du point par rapport aux limites de sur-

veillance et de contrôle (LC et LS), une décision peut être prise : effectuer

une nouvelle mesure ou régler la machine.

Malheureusement il faut disposer d'un nombre suffisant de données pour

effectuer des calculs statistiques, ce qui n'est pas le cas en fabrication de

petites séries. Les travaux et études consacrés à la MSP dans le cas des pe-

tites séries sont très récents. Maurice Pillet, dans son livre Appliquer la

maîtrise des procédés MSP/SPC, publié aux Éditions d’Organisation, y a

consacré tout un chapitre.


- 207 -

De nombreux opérateurs réalisent un contrôle à 100 %. La grande majorité

des responsables de services qualité pensent généralement que si l'on con-

trôle à 100 %, il n'y a pas besoin de faire appel aux méthodes statistiques.

Or Maurice Pillet prétend que c'est une grave erreur. En effet, en basant

son comportement uniquement sur la dernière mesure, l'opérateur court le

risque de ne pas avoir toujours un comportement opportun. Il peut ainsi

être amené à :

ne pas régler une machine au moment opportun et générer ensuite une

non-conformité,

dérégler une machine bien réglée,

ne pas effectuer les réglages les plus souhaitables.

Les problèmes posés par les cartes de contrôle en vue d'une application aux

petites séries sont au moins de trois ordres :

la décision n'est prise qu'à l'issue de la mesure de l'échantillon,

elles nécessitent de créer une carte par caractéristique à surveiller,

Atelier Machine Opérateur Date

Mesures 33,6 32,8 32,8 33 33,3 33,5 32,9 32,6 32,1 32,3

33,8 31,9 33,3 32,6 32,7 32,7 33,3 32,1 32,6 33,2

33,7 32,3 33,9 32,9 32,9 33,5 32,2 32,5 31,7 33,1

33,9 32,6 34,1 32,5 33,2 33,1 32,5 32,4 32,4 32,6

Moyenne 33,8 32,4 33,5 32,8 33 33,2 32,7 32,4 32,2 32,8

Etendue 0,3 0,9 1,3 0,5 0,6 0,8 0,9 0,5 0,9 0,8

3534,5

34 o33,5 o o

33 o32,5 o o o o

32 o o31,5

31

32,5

21,5 o

1 o o o o o0,5 o o o

0 o

Fig. 5.19. –Principe d’une carte de contrôle par mesures moyen


- 208 -

la distribution de la population doit être connue pour déterminer les

limites de contrôle.

Il propose donc d'utiliser un raisonnement statistique, même dans le cas de

séries quasiment unitaires, avec plusieurs approches.

Suivi des écarts

On constate qu'une machine, sans réaliser toujours la même pièce, réalise

toujours le même type de travail. Seuls les paramètres changent. On peut

ainsi mettre en place une carte de contrôle, qui va surveiller le processus,

non pas en suivant une côte, mais l'écart de la côte réalisée par rapport à

une côte nominale. On retrouve ainsi un effet de série permettant l'applica-

tion des raisonnements statistiques. Dans ce cas, la carte des moyennes

permet de suivre les dérives, la carte des étendues permettant de suivre la

capabilité de la machine.

Carte spécifique petites séries

Il a d'autre part développé un nouveau concept de carte de contrôle, qui

s'utilise comme une carte classique. A chaque mesure réalisée, l'opérateur

effectue la moyenne de toutes les valeurs précédentes qu'il reporte sur la

carte. Ainsi, dès la seconde pièce, des principes statistiques sont appliqués.

Cette méthode a été mise en application avec succès dans plusieurs entre-

prises fabriquant en très petites séries, ou pour la phase de démarrage de

séries plus importantes. Elle présente également l'avantage d'indiquer de

façon plus sûre à l'opérateur le bon réglage à effectuer, sans trop de tâton-

nements se traduisant par des rebuts.

Nous ne pouvons traiter ici les développements théoriques et pratiques de

mise en œuvre d'une telle carte de contrôle, notamment les calculs de li-

mites de contrôle. Le lecteur désireux de mettre ce concept en application

pourra avec intérêt se reporter à l'ouvrage cité.

7.4. Évolution du rôle de la qualité

Selon ces nouveaux concepts, la qualité abandonne son rôle traditionnel de

contrôle et d'inspection, pour se tourner vers une fonction de management et

d'assurance de la qualité.

Les nouvelles tâches du service qualité recouvrent ainsi :

enquêter en cas de dysfonctionnement ou d'anomalie répétitive,

enregistrer, analyser, surveiller,

mesurer la qualité, par la tenue d'indicateurs et de tableaux de bord,

régulièrement publiés,


- 209 -

auditer les procédés et les procédures, pour s'assurer que les moyens

sont mis en œuvre conformément aux exigences,

contrôler la fabrication d'une première pièce, pour valider le processus

d'industrialisation, opération qui peut parfois être déléguée à la cellule

d'industrialisation,

assurer la formation des opérateurs, à la qualité, à l'utilisation des

gammes d'auto-contrôle, aux outils permettant la résolution des pro-

blèmes rencontrés,

qualifier les opérateurs, en s'assurant qu'ils possèdent l'aptitude exigée

pour le réalisation du travail,

qualifier les moyens et les processus,

qualifier les fournisseurs, par des audits de leur système d'assurance de

la qualité, effectués dans leurs établissements.

8. ACCROISSEMENT DE LA DISPONIBILITE MACHINES

Pour terminer ce chapitre consacré aux actions à mener dans le domaine de

l'organisation industrielle, nous allons étudier celles qui permettent d'accroître

la disponibilité des moyens de production. Elles permettent de lutter contre les

gaspillages dus aux attentes, à la non-qualité, au processus, de réduire les coûts

liés à la non-disponibilité, comme les dépannages, redémarrages, changements

de série, perte de performance, etc..

D'autre part, lorsque les cycles, lots et en-cours diminuent, les conséquences de

tout arrêt intempestif de machine augmentent. Les postes en aval n'ont plus le

luxe d'une longue file d'attente, qui les autorise à travailler alors que le poste

amont est en arrêt. Ils dépendent fortement de la livraison de produits Juste-à-

temps. Il faut trouver d'autres moyens que la constitution d'un stock de sécurité

pour assurer la protection des machines contre les arrêts des postes amonts.

8.1. Performance des moyens

Il convient tout d'abord de définir quelques notions dont dépend la disponibili-

té.

La fiabilité

La fiabilité d'un moyen est une extension de la qualité dans le temps. Selon

l' AFNOR il s'agit de la "probabilité qu'un bien accomplisse une fonction

requise, dans des conditions données, pendant un temps donné".


- 210 -

L'indicateur utilisé pour mesurer la fiabilité est la MTBF (Mean Time Be-

tween Failure), traduite en français par Moyenne des Temps de Bon Fonc-

tionnement. Elle se calcule de la façon suivante :

pannesdeNombre

périodeunesurmentfonctionnedetotaleDuréeMTBF

__

______

La maintenabilité

Toujours selon l'AFNOR : "dans des conditions données d'utilisation, apti-

tude d'un bien à être maintenu ou rétabli dans un état dans lequel il peut ac-

complir sa fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des

conditions données, avec des moyens et des procédures prescrits."

Cette définition appelle quelques commentaires :

cette aptitude peut être mesurée par la probabilité qu'un moyen arrêté

soit en service au bout d'un temps t, ce qui peut se traduire par :

M(t) = prob (TTR<t)

TTR étant le temps technique de réparation,

état dans lequel il peut accomplir sa fonction requise : cela nécessite la

définition préalable d'un niveau de performances et d'un seuil d'admis-

sibilité.

L'indicateur le plus usuel pour mesurer la maintenabilité d'un moyen est la

MTTR (Mean Time To Repair ), traduite en français par Moyenne des

Temps Techniques de Réparation. Elle se calcule selon la formule :

pannesdeNombre

périodeunesursréparationdestotaleDuréeMTTR

__

______

La disponibilité

L'AFNOR définit la disponibilité comme étant "l'aptitude d'un bien, sous

les aspects combinés de sa fiabilité, maintenabilité et de l'organisation de

maintenance, à être en état d'accomplir une fonction requise dans des con-

ditions de temps déterminés".

Elle dépend donc :

du nombre de défaillance (fiabilité),

de la rapidité des réparations (maintenabilité),

des procédures définies (organisation maintenance),

de la qualité des moyens (logistique).


- 211 -

Elle est mesurée par le rapport

MTTRMTBF

MTBFrinsèqueitéDisponibil int_

Performance

La mesure précédente de la disponibilité est insuffisante pour déterminer la

performance d'un moyen. En effet, une machine peut ne pas être en panne

et cependant ne pas être en état de bon fonctionnement, par exemple en

étant en état de marche dégradée ou produisant des pièces non-conformes,

ou tout simplement non utilisée. Il faut signaler à cet égard que le traduc-

tion française de MTBF (Mean Time Between Failure - Temps moyen

entre pannes) en Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement est abusive,

dictée seulement par la volonté de conserver le sigle original.

Décomposons le temps pendant lequel le moyen serait susceptible de pro-

duire, comme sur la figure 5.20.

Au temps d'ouverture de la machine, que l'on peut définir comme corres-

pondant à la durée journalière de travail des opérateurs, il faut déduire tous

les temps pendant lesquels la machine ne produit pas efficacement :

la charge non-planifiée - aucun travail n'est planifié ou disponible pour

la machine. Celle-ci est arrêtée faute de charge. Nous obtenons ainsi

un temps de charge,

Après avoir déduit tous les temps pendant lesquels la machine est en

arrêt pour des raisons diverses - maintenance préventive, pannes, mise

en route, réglage pour changement de fabrication, nous obtenons un

temps de marche brute,

encore faut-il soustraire les micro-arrêts, les temps perdus en fonction-

nement en régime non optimal, pour connaître le temps de marche

nette,

Fig. 5.20. –Décomposition de la marche des moyens

Temps d’ouverture

Temps de charge

Temps de marche brute

Temps de marche nette

Temps de marche utile

Charge non planifiée

Arrêts maintenance, warm-up,changements de fabrication

Micro-arrêts, écarts de performance

Fabrication de non qualité


- 212 -

enfin, il faut retirer du temps de marche nette les temps consacrés à

produire de la non-qualité, pour aboutir au temps de marche utile du

moyen. C'est le temps qui a été consacré sur ce moyen à produire des

pièces bonnes, et seulement cela.

La performance réelle du moyen est mesurée par le TRG (Taux de Rende-

ment Global) ou TRS (Taux de Rendement Synthétique) donné par la for-

mule :

ouverturedTemps

utilemarchedeTempsTRG

'_

___

Certaines entreprises, comme Renault, utilisent la notion de rendement

opérationnel (RO), qui mesure la performance réelle des moyens de pro-

duction, selon la formule :

sréalisableentthéoriquempiècesdeNombre

réaliséesbonnespiècesdeNombreRO

____

____

Le RO est mal adapté aux fabrications en petites séries. En effet, la diversi-

té des pièces réalisées ne permet pas d'en prendre la quantité produite

comme unité d'œuvre. Le TRG, fondé sur les temps, est un indicateur plus

approprié.

On constate, après mesure, que le TRG, comme le RO, se situent généra-

lement dans des fourchettes de 40 à 60 %, parfois moins comme nous

avons pu le constater. C'est souvent une surprise pour des moyens que nous

croyons saturés, fonctionnant à plein régime.

8.2. Accroissement de la disponibilité utile

On vise à accroître la performance, mais aussi la capacité, notamment lorsque

le moyen est saturé. Certains préconisent d'engager des actions ayant pour ob-

jectif d'augmenter le temps de marche utile. Nous y voyons un risque : celui de

rechercher à produire pendant les périodes de non-charge, afin d'augmenter le

taux de rendement global, c'est-à-dire produire des pièces dont on n'a pas be-

soin, ce qui va à l'encontre de nos objectifs initiaux.

En fait, ce que nous recherchons réellement, c'est d'avoir des moyens qui soient

disponibles au moment où nous en avons besoin. Nous introduirons donc la

notion de disponibilité utile, qui peut être définie comme la somme des temps

de marche utile et des temps non-planifiés par l'ordonnancement.

La démarche que nous proposons pour atteindre cet objectif est très proche de

la démarche TPM (Total Productive Maintenance), Maintenance Productive

Totale, développée par Nakagima. Elle est articulée autour de quatre thèmes :


- 213 -

l’organisation des lieux de travail, l'appropriation du matériel par les opéra-

teurs, l'amélioration de la disponibilité, le maintien des conditions optimales de

fonctionnement.

Organisation des lieux de travail

Cette approche organisationnelle représente un préalable à toute action

d’accroissement de la disponibilité. L’efficacité de la production ne peut

être atteinte que par l’efficacité de l’organisation des lieux de travail. Cette

efficacité peut être atteinte par une méthode connue sous le nom de la mé-

thode 5S, des termes japonais SERI (Débarras), SHUKAN (Rigueur),

SEIKETSU (Ordre), SEITON (Rangement) et SEISO (Nettoyage).

Le débarras : éliminer tout ce qui embarrasse le poste de travail. Tout en

faisant la différence entre l'utile et l'inutile, il est nécessaire de traiter les

causes de l'encombrement, pour éviter de se retrouver rapidement dans la

situation initiale.

Le rangement participe aussi à l'élimination des gaspillages, dus aux mou-

vements inutiles pour rechercher les objets dont on a besoin. Il permet éga-

lement d'économiser les surfaces. Il est très souvent illustré par l'expression

: “ une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ”.

Le maintien du poste de travail en ordre permet de garantir dans le temps

les actions initiales de nettoyage, débarras et rangement.

Ces actions de débarras, rangement, ordre et nettoyage apportent une con-

tribution à la gestion visuelle. Elles permettent de mettre certains pro-

blèmes en évidence, avant qu'ils n'aient généré des perturbations en fabrica-

tion. On pourra par exemple installer des tableaux pour ranger les outils à

main, les outils y étant schématisés. Les outils eux-mêmes peuvent être

peints, dans des couleurs correspondant à celle de chaque tableau. Les

manquants en fin de poste sont immédiatement repérés et retrouvés plus fa-

cilement.

La rigueur consiste à prendre de bonnes habitudes et développer la respon-

sabilité individuelle, en faisant systématiquement ce qu'il faut, au moment

où il le faut.

Appropriation du matériel par les opérateurs

Cette appropriation représente un des points clés de la démarche. Les opé-

rateurs réalisent eux-mêmes les opérations de maintenance de niveau 1

(nettoyage, graissage, visites et petites réparations). Ils sont formés à cela

par le personnel de maintenance. La maintenance peut alors consacrer plus


- 214 -

de temps à le maintenance préventive, des études d'amélioration du maté-

riel, etc..

Elle est réalisée à travers une démarche structurée, étape par étape :

Étape 1 : nettoyage des équipements

L'équipement est nettoyé soigneusement, avec les protections enlevées.

Toutes les anomalies découvertes sont notées et feront ultérieurement l'ob-

jet de deux listes : l'une destinée à la maintenance, l'autre contenant les

anomalies relevant du personnel de production.

Cette étape est complètement intégrée dans la démarche 5S, préalable à ces

actions.

Étape 2 : réduction des sources de contamination

En lançant cette action immédiatement après l'étape 1, les opérateurs au-

ront à cœur de ne pas perdre le résultat des efforts effectués pour nettoyer

le matériel. Elle consiste, en travail de groupe, à imaginer des solutions

permettant de réduire ou de supprimer ces sources. Le maintien d'équipe-

ments propres améliore la qualité de fonctionnement. Il permet de mettre

en évidence toute anomalie, comme des fuites d'huile.

Étape 3 : mise en place de modes opératoires pour nettoyage et lubri-

fication

Il peut parfois sembler ridicule de réaliser des modes opératoires pour ef-

fectuer le nettoyage. Ces modes opératoires devront définir les niveaux de

propreté attendus, les moyens à utiliser, les démontages qui doivent être ef-

fectués pendant le nettoyage. Ils permettront d'effectuer un nettoyage effi-

cace, rapide, sans oubli.

Étape 4 : visite des équipements par les opérateurs

Là aussi, des gammes opératoires de visite seront établies. Après formation

des opérateurs, ceux-ci prendront les visites en charge.

Cette étape pourra être étendue jusqu'à l'auto-maintenance. Les gammes de

maintenance du ressort des opérateurs sont répertoriées sur des petits ta-

bleaux, insérés dans des pochettes plastique, accrochées à la machine. Cha-

cun peut ainsi, d'un simple coup d’œil, voir l'état de la machine en terme de

maintenance. Il s'agit là encore d'une forme de gestion visuelle.

Amélioration de la disponibilité

La seconde caractéristique de la démarche concerne l'amélioration des per-

formances par un travail de groupe. C'est également une démarche structu-

rée, en quatre phases :


- 215 -

Identification

On cherchera à identifier les non-disponibilités, par la décomposition et

l'analyse du temps de fonctionnement, par l'étude des indicateurs tels que la

MTBF, la MTTR ou les taux de rebuts.

Analyse

Par analyse des causes, le groupe de travail cherchera à mettre en évidence

les domaines sur lesquels des actions doivent être entreprises. Pour effec-

tuer ces analyses, nous pourrons employer des outils comme les dia-

grammes de Pareto, les arbres causes-effets d'Ishikawa ou la méthode des 5

Pourquoi.

Définition d'objectifs et mise en place d'indicateurs

Avant d'aller plus loin dans la recherche de solutions, il est nécessaire de se

fixer des objectifs, définis en fonction des gains potentiels pressentis.

Parallèlement, un système d'indicateurs sera mis en place, pour mesurer ob-

jectivement les progrès réalisés.

Recherche et mise en œuvre de solutions

Enfin, le groupe pourra rechercher et mettre en œuvre les solutions appro-

priées. Les axes de solutions peuvent concerner les changements d'outils

(SMED), les pannes (maintenance préventive ou moyens de dépannage), la

non-qualité, la performance non-optimale (mise à niveau des moyens), les

micro-arrêts (organisation du poste, implantation).

Toute cette démarche doit éventuellement être accompagnée d'une forma-

tion des groupes aux différents outils et méthodes utilisés.

Maintien des conditions optimales de fonctionnement

Lorsque les actions précédentes ont permis de faire évoluer le TRG, il

s'agit de pérenniser les progrès obtenus. Ce troisième thème va viser à op-

timiser le fonctionnement des moyens, en éliminant tous les écarts par rap-

port au fonctionnement optimal, à travers une démarche globale, allant de

la conception au remplacement, en passant par l'installation, l'environne-

ment, les conditions d'utilisation.

Ce point est piloté par la maintenance, mais fait appel, selon les besoins, à

toutes les compétences de l'entreprise : la Production, la Qualité, la Sécuri-

té, les Méthodes, la Préparation, la Gestion de Production, la Gestion du

Personnel, la Manutention, les Achats, etc.. Il couvre trois domaines.

Utilisation optimale des moyens


- 216 -

Elle est obtenue par l'amélioration de la technicité des personnels, par la

formation continue. Elle est également supportée par la rédaction et la dif-

fusion de modes opératoires de fonctionnement.

Amélioration permanente des moyens

C'est une phase de progrès continu. Les différents acteurs, opérateurs,

techniciens maintenance, agents des méthodes recherchent en permanence

des améliorations techniques permettant d'améliorer le fonctionnement des

machines. Ce processus d'amélioration permanente peut être développé à

travers un système de suggestions, ou par un fonctionnement de type cercle

de qualité.

Participation à la conception

Il s'agit ici de bénéficier de tout l'acquis de la démarche d'amélioration, en

mettant en œuvre un bouclage actif avec la conception de nouveaux

moyens. Les services achats ou méthodes devront donc acquérir le réflexe,

s'il ne le possèdent pas déjà, de faire participer les personnes qui ont mené

ces démarches, et de consulter tous les documents s'y rapportant : on y

trouve de nombreuses idées d'amélioration, qui n'ont pu être mises en

œuvre faute de moyens ou en raison de la vétusté des machines.

Toute cette démarche a été entreprise dans l'usine Dassault de Seclin, qui fa-

brique des grandes pièces mécaniques de structure. La production se caractérise

par de gros moyens d'usinage, représentant de lourds investissements, dont on

cherche à optimiser la charge et la capacité. Elle s'intègre dans une démarche

globale de réduction des cycles, dont elle ne représente qu'un des facteurs.

L'analyse des temps de fonctionnement a mis en évidence la difficulté de mesu-

rer le TRG de façon classique. En effet, il est impossible d'isoler dans les histo-

riques de fonctionnement des moyens les temps perdus en micro-arrêts, en

marches à vide ou encore les temps perdus en marche dégradée. De même, les

temps passés en changement de série sont, comme dans de nombreuses entre-

prises, inclus dans les temps alloués.

Dans ce cas, nous devons reconstituer le temps de marche utile, en multipliant

les temps théoriques d'usinage (temps copeaux) par le nombre de pièces réali-

sées dans la période. Comme c'est généralement le cas, le TRG mesuré s'est

révélé extrêmement faible.

La première phase, d'appropriation du matériel par les opérateurs, a été immé-

diatement engagée, d'abord sur une zone pilote de l'atelier, avant d'être ultérieu-

rement étendue à l'ensemble de l'atelier. L'animation de la démarche est assurée

par le responsable d'atelier et les chefs d'équipe.


- 217 -

La seconde phase, enclenchée récemment, consiste en une analyse qui met en

évidence les principales sources de non-disponibilité : parmi ceux-ci, on peut

citer :

les aléas de planification non-maîtrisés,

les temps, passés en changement de série de fabrication,

la non-performance liée à la fabrication de lots différents du multiple du

nombre de têtes des machines de fraisage,

les productions non-conformes,

les dégradations de performances dues aux machines elles-mêmes.

Cette phase se traduit sur le terrain par un travail de groupes, en charge d'identi-

fier les causes profondes et de proposer des solutions.

Malgré quelques petits résultats, notamment en temps de changement de série

ou en qualité, les acteurs prennent vite conscience qu'il s'agit d'une démarche de

longue haleine, où les résultats sensibles mettront plusieurs mois à se faire

sentir.

Dans ce cinquième chapitre, nous avons donc étudié les actions principales qui

peuvent être menées au niveau de l'organisation, pour appliquer les principes

Juste-à-temps de façon efficace dans les entreprises de production en petites

séries. Nous avons vu qu'au-delà des outils et méthodes, c'est sur les hommes

que reposent le succès ou l'échec. En effet, ce sont les hommes qui mettront en

œuvre ces outils et méthodes, qui imagineront les solutions techniques les

mieux adaptées et feront vivre la nouvelle organisation.


- 218 -

LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES

- 219 -

6 La gestion de production en pe-tites séries


- 220 -

Dans le chapitre 5 précédent, nous avons étudié les actions à mener au niveau du module technologique du système de production. Nous allons

consacrer ce chapitre 6 aux actions qui doivent être menées au niveau de son module de pilotage.

Par nature, les systèmes de pilotage n'apportent pas de valeur ajoutée directe au produit. Leur nécessité est cependant incontestable, ils sont le

soutien des tâches productives. Toutefois, ils doivent être optimisés et leurs coûts minimisés. C'est ce sur quoi nous allons porter nos efforts.

1. UNE NOUVELLE APPROCHE DE LA GESTION DE

PRODUCTION

L'organisation définie doit permettre de faire face aux fluctuations constantes

de la demande et permettre l'adéquation constante entre la capacité et des

charges évoluant avec les besoins du marché.

1.1. L'approche traditionnelle

L'approche de la gestion de la production, dans un environnement traditionnel,

peut être résumée par :

" Planifier le travail, réaliser le plan"

C'est la logique en flux poussés. Dans cette logique, les systèmes qui établissent

le Programme Directeur de production (PDP) et le Planning des Besoins en

Composants (PBC ou CBN), analysent la demande pièce par pièce, puis plani-

fient les besoins dans le temps.

Le reste de l'activité consiste simplement à faire exécuter ce plan. L'exécution

se décompose en :

confirmation et lancement des ordres planifiés,

affectation des composants à chaque ordre,

suivi de la production opération par opération,

déclaration des produits fabriqués et stockage en magasin.

1.2. L'approche dans une optique Juste-à-temps

L'approche dans un environnement en flux tendus est fondamentalement diffé-

rente. Elle se résume par :


- 221 -

" Planifier le travail, produire ce qui est consommé"

C'est la logique en flux tirés. La production est dans ce système techniquement

découplée du système de planification de la production. C'est ce que nous

avons appelé la gestion de production à deux étages.

Nous verrons dans ce chapitre que les paramètres de la GPAO peuvent être mis

au service de la réduction des cycles, de leur maîtrise. Nous verrons comment

concrètement exploiter tous ces paramètres.

2. MAITRISE ET REDUCTION DES EN-COURS

Nous avons choisi de traiter ce thème en premier lieu, car il génère les gains les

plus faciles, les plus rapides et les plus spectaculaires. Les actions menées pour

réduire les en-cours contribuent à la lutte contre les gaspillages attribués aux

attentes, aux stocks.

2.1. Les facteurs d'influence du cycle

Le cycle : une fonction de l'en-cours

Nous avons vu précédemment que, quelque soit le type de fabrication (sé-

rie, à la commande, job shop, process), le volume des en-cours est une

fonction directe du cycle de fabrication : plus le cycle est long, plus les en-

cours, donc les immobilisations, seront importants.

On peut traduire cela par la relation

Ec = Cy x D

où :

- Ec représente le volume d'en-cours, en nombre de pièces, en valeur, en

heures, ou en nombre de dossiers de fabrication,

- Cy le cycle de fabrication,

- D le débit, ou volume réalisé par unité de temps.

Cette vision est très limitative, car elle sous-entend que l'on puisse réduire

le cycle pour obtenir une réduction de l'en-cours. Or, le cycle de fabrication

est une valeur constatée, mesurée lorsque la fabrication est achevée. Il

n'existe donc pas de moyen d'agir rétro-activement sur des évènements pas-

sés.

La figure 6.1 représente les relations existant entre l'en-cours, le débit et le

cycle, par analogie avec les problèmes de robinet qui goutte et de baignoire


- 222 -

qui fuit, qui ont hanté des générations d'élèves de cours élémentaire. Et il y

a des jours où ça s'évapore! (ne rions pas, il arrive que des OF disparais-

sent, s'évaporent dans l'atelier).

Reprenons la formule précédente formule et écrivons la différemment :

Cy = Ec / D

Les matheux nous diront : "C'est exactement la même chose!". D'un point

de vue mathématique, oui, mais pas du tout d'un point de vue philoso-

phique. La vision que l'on a des évènements est ici totalement différente : le

cycle devient une conséquence de l'en-cours; nous pouvons donc le réduire

si l'on réduit l'en-cours.

Le cycle : fonction des paramètres théoriques

Pour illustrer notre propos, prenons un exemple chiffré : un atelier de mé-

canique fabrique des pièces à la commande, par petites séries de 10 à 30

unités. L'en-cours est constitué de 1000 dossiers, la capacité de production

est de 100 dossiers en moyenne par semaine.

Pour des raisons de simplification, nous considérerons dans notre raison-

nement que tous les produits suivent des gammes analogues, c'est-à-dire

passent sur des postes dont la plupart leurs sont communs et ont un nombre

de phases à peu près identique. Si ce n'est pas le cas, le nombre important

d'ordres situés au même instant dans l'atelier nous permet de tenir un rai-

Lots importants

Implantations

Refus qualité

Pannes machines

etc..

Débit

En

-co

urs

Fig. 6.1. –La relation entre en-cours, débit et cycle


- 223 -

sonnement statistique. D'autre part, une réimplantation en ligne, telle que

vue au chapitre 5, nous replacera dans cette configuration.

Le responsable de production est sans cesse tiraillé entre son directeur gé-

néral, qui estime que les immobilisations en en-cours sont trop importantes,

et son directeur commercial, qui lui reproche régulièrement de ne pas tenir

certains délais.

Pour réduire l'en-cours, il faudrait réduire les délais.

Le cycle réel est de 10 semaines et les responsables portent bien leur atten-

tion à ce que les paramètres du système de gestion de production "collent"

au plus près à la réalité, soit 10 semaines.

Voyons comment se comporte un système de GPAO : en fonction du délai

demandé et des paramètres du système (cycles, temps de transit, capacité),

il "s'arrangera" toujours pour charger l'atelier en fonction de ses capacités,

proposera des lancements en conséquence; ainsi Ec sera effectivement égal

à Cy théorique x D théorique. Si l'on paramètre donc le système avec un

cycle théorique de 10 semaines, il proposera les lancements 10 semaines

avant le besoin et chargera l'en-cours avec

10 x 100 = 1000 dossiers.

Dans ces conditions, le cycle réel d'une production que l'on lance aujour-

d'hui sera de

1000/100 = 10 semaines.

Or, la capacité réelle de l'atelier est généralement égale (dans le meilleur

des cas) ou inférieure à la capacité théorique, en fonction des aléas qui

peuvent survenir : pannes, non-qualité, etc.. Cela signifie que l'on aura du

mal à "tenir" les 10 semaines.

Étudions une première hypothèse de réaction, qui est le réflexe général des

responsables de production :

- "si l'on a du mal à tenir les 10 semaines, il faut ajuster les cycles théo-

riques".

Cela revient à augmenter les sécurités, ou les temps de transit, en fin de

compte à lancer plus tôt, pour être sûr de mieux respecter le délai.

Que se passe-t-il lors du traitement suivant? Le lundi matin, le système

propose la charge de la semaine, plus celle de la semaine suivante. L'en-

cours augmente de 100 dossiers et quelques semaines plus tard, on peut

constater que les fabrications que l'on livre ont été lancées 11 semaines au-

paravant. On peut d'ailleurs être assez fier d'avoir su anticiper de plusieurs


- 224 -

semaines, surtout que l'on constate rapidement que l'on a du mal à tenir les

11 semaines.

Ce processus a aussi fréquemment été repris dans le cercle vicieux de la

gestion de production, représenté sur la figure 6.2.

Ainsi, un constat d'augmentation de délais non-respectés, traduits par une

augmentation de manquants incite à se prémunir par un surplus de stock de

sécurité, ou de marge, ce qui revient au même. Cette mise en stock supplé-

mentaire oblige à anticiper les lancements en fabrication, ce qui augmente

l'en-cours dans l'atelier, et par conséquent le cycle réel constaté. Mettant

plus de temps à fabriquer, l'incertitude est accrue, ainsi que les aléas et

leurs conséquences, ce qui se traduit par une nouvelle augmentation de

manquants. Rappelons-nous : plus on s'éloigne de la cible, moins on garde

de chances de l'atteindre.

Nous arrivons enfin où nous voulions en venir : à l'énoncé du syndrome du

cycle :

« Le cycle de production d’un produit est toujours supérieur ou

égal à celui défini comme paramètre dans le système de gestion de

production »

Pour réduire l'en-cours, nous allons agir séparément à 2 niveaux :

MANQUANTS

INCERTITUDE

CYCLE REEL

STOCK DE

SECURITE

CYCLES

THEORIQUES

EN-COURS

Fig. 6.2. –Le cercle vicieux de la gestion de production


- 225 -

à celui de la programmation (Programme Directeur de Production,

planification des besoins), domaine de MRPII, par la réduction des

cycles théoriques,

à celui du lancement (Pilotage d'atelier), domaine du JAT, par le pilo-

tage des entrées/sorties.

2.2. Réduction des cycles théoriques

Pour réduire l'en-cours, reprenons notre exemple, mais en inversant le proces-

sus : faisons passer le paramètre de 10 à 9 semaines. Lors du traitement infor-

matique suivant, l'équivalent d'une semaine de charge est "repoussée"; le sys-

tème ne propose aucun lancement. L'atelier travaille normalement, du moins sur

les postes de fin de gamme, sort 100 dossiers, et l'en-cours est réduit à 900 en

fin de semaine. Quelques temps plus tard, nous constatons que les nouveaux

dossiers lancés ont "traversé" l'atelier en 9 semaines.

Si l'on veut réduire le cycle réel, il convient donc de réduire a priori le cycle

théorique. Formulé différemment :

"Si l'on n'arrive pas à tenir les délais, il faut diminuer les gardes et sécurités."

S'il est très facile de convaincre un responsable de production à ce raisonne-

ment, avouons toutefois qu'il lui faut un certain courage pour réduire ses para-

mètres théoriques, surtout s'il vit dans une situation de panique permanente.

Cette réduction doit cependant être faite dans des proportions raisonnables,

pour éviter un effet de sous-charge trop important, principalement sur les pre-

mières opérations. Notons qu'un étalement de la réduction, par exemple à un

rythme de 1 journée par mois, permet de générer une augmentation provisoire

de la capacité de l'atelier de 5 % (1/20), ce qui peut se révéler appréciable,

particulièrement dans une période de montée de charge.

La question se pose de savoir jusqu'où l'on peut aller dans la réduction. Une

approche peut consister à estimer l'en-cours minimum nécessaire à chaque

poste de travail, qui permette en même temps de le maintenir à la limite de la

rupture de charge. Nous estimerons l'en-cours nécessaire à chaque opération

(poste de travail), en durée, et le multiplierons par le nombre de postes. Notre

expérience montre que ce minimum est fonction de l'organisation de l'atelier

(ligne de produits) et de l'équilibrage de charge entre poste, et peut varier de

quelques minutes à une journée.

Tous ces principes ont été appliqués intégralement dans l'atelier de production

de tuyauteries de l'Aérospatiale à Saint-Nazaire. Cet atelier comportait, comme

notre cas d'école, 1000 dossiers en en-cours pour un débit légèrement supérieur

à 100 par semaine. Le cycle, paramètre théorique, aussi bien que constaté, se


- 226 -

situait aux alentours de 45 jours ouvrés. La gamme comprenait une dizaine de

phases.

Étant convenu, avec les responsables de production, que chaque poste devait,

dans un premier temps pouvoir disposer d'une journée de charge en moyenne,

le cycle objectif fut placé à 10 jours, soit une réduction du cycle théorique de

35 jours,. Cette réduction fut étalée sur 18 mois, à raison de 2 jours par mois.

L'application stricte de la méthode permit ainsi de réduire le cycle réel de fabri-

cation de près de 80 %, tout en dégageant une capacité supplémentaire de 10 %

pendant 18 mois.

Une autre approche peut être menée, par analogie au bateau sur le niveau d'eau

illustré au chapitre 3.2.2. Elle consiste comme précédemment à réduire pro-

gressivement le cycle théorique, ce qui a pour effet de réduire l'en-cours, mais

sans avoir au préalable fixé d'objectif. L'observation du comportement du flux

dans l'atelier conditionne les décisions à prendre : si le flux ne présente pas de

perturbation, on poursuit le processus. Si un problème apparaît, les efforts sont

alors portés sur sa résolution, avant de reprendre la progression.

Cette deuxième approche a été préférée par les responsables de l'usine Dassault

de Seclin et a donné, dans des conditions différentes, des résultats tout aussi

satisfaisants.

Dans les deux approches, l'étape suivante du processus consiste à déplacer la

limite de rupture du flux. Cette étape est fortement dépendante des actions

physiques que nous avons traitées au chapitre 5.

2.3. Pilotage des entrées-sorties

Lorsque nous avons défini un en-cours minimum, la réduction est progressive,

mais programmée, ce qui veut dire qu'il faut effectuer les lancements dans l'ate-

lier en fonction du travail terminé :

"C'est le travail terminé qui appelle l'engagement de charge nouvelle".

Supposons que l'en-cours, dans notre exemple doive passer de 1000 à 200

dossiers en 18 mois. Cela représente une réduction de 800 dossiers, soit 45 par

mois ou environ 2 par jour. C'est une lapalissade de dire que si l'on veut que

l'en-cours diminue, il ne faut pas qu'il augmente. Il faut donc injecter dans l'ate-

lier, chaque jour, 2 dossiers de moins que ce qui en sort.

Cette approche du lancement est toujours maintenue, même lorsque l'objectif

est atteint, afin de maintenir un en-cours constant, donc un cycle constant et

minimum. Nous reconnaissons bien entendu l'approche de pilotage de la pro-

duction en flux tirés.


- 227 -

Supposons que l'on ait terminé 25 dossiers hier, nous en relancerons 25 aujour-

d'hui.

On pourra nous rétorquer : “ Il faut une sacrée chance pour respecter le pro-

gramme de production. Et si n'avons pas la charge suffisante pour 25 dos-

siers? ” Il faut alors anticiper et engager une partie de la charge prévue pour le

lendemain.

Cette approche peut sembler contradictoire avec la philosophie Juste-à-temps :

"il ne faut lancer aujourd'hui que ce dont nous avons besoin aujourd'hui!"

Cette règle est vraie et fausse en même temps : il s'agit d'une question d'échelle.

En effet, si le cycle de fabrication est court (inférieur à la semaine), il est impé-

ratif de ne lancer chaque jour que ce qui doit l'être. Par contre, si le cycle est

long (plusieurs semaines ou plusieurs mois), le respect du programme de lan-

cement à plus ou moins quelques jours ne compromet pas le délai final, dans le

mesure où le maintien de l'en-cours est un critère plus important.

Adoptons donc plutôt la règle suivante :

"En application de la philosophie JAT, nous respecterons strictement le pro-

gramme de production sur un horizon à ± h", où

h = Cy / 20

Ainsi, si le cycle est de l'ordre du mois, il faudra respecter le programme à ± 1

jour. S'il est de l'ordre de 6 mois, le programme sera respecté à ± 1 semaine.

En appliquant cette règle, restant ainsi "Juste-à-temps", sans sortir des limites

imposées par l'horizon ±h, nous pourrons nous écarter du programme théo-

rique. Statistiquement, les avances ou retards que nous serons amenés à prendre

s'équilibreront et permettront de maintenir une charge instantanée suffisante.

S'il s'avère que les avances / retards ne s'équilibrent pas, nous sommes alors en

présence d'un manque d'adéquation entre la charge et la capacité, donc d'un

dysfonctionnement au niveau du Programme Directeur de Production, qu'il faut

régler.

Ces dernières méthodes et règles ont également été appliquées scrupuleusement

dans l'atelier de tuyauterie cité en exemple et ont permis d'atteindre les objectifs

fixés, dans les délais fixés.

3. ORDONNANCEMENT

Le principe de l'ordonnancement est de simuler l'exécution afin de permettre au

gestionnaire d'anticiper les évènements. C'est donc une représentation de l'ate-

lier, et sa complexité est en étroite relation avec l'organisation de l'atelier.


- 228 -

3.1. Simplification des systèmes

Le cercle vicieux de la complexité

La tendance de nombreux concepteurs de systèmes d'ordonnancement par

informatique est de s'engager dans le cercle vicieux de la complexité, re-

présenté sur la figure 6.3, en voulant faire "coller" un système à l'organisa-

tion.

L'organisation de la production, en fabrication de petites séries, est souvent

complexe. Cette complexité trouve ses racines dans l'organisation: une im-

plantation par sections homogènes, des flux complexes, une désynchronisa-

tion de la production, la spécialisation des postes, des en-cours importants,

l'obligation de définir des règles pour gérer les conflits de priorité, des

cycles longs, la recherche de la saturation des moyens, etc..

Devant simuler une telle situation, l'ordonnancement est complexe. Il doit

prendre en compte de nombreux paramètres, de nombreuses données, pour

simuler au plus près de la réalité.

Pour planifier la production, le recours à des systèmes informatiques est

nécessaire. Seul un système informatique peut gérer un nombre aussi im-

portant de données. Il est forcément complexe également : il fait appel à

OrganisationcomplexeSystème

informatiquecomplexe

Ordonnancementcomplexe

Fig. 6.3. –Le cercle vicieux de la complexité


- 229 -

des algorithmes élaborés et lourds, comme ceux voulant ordonnancer en ef-

fectuant un lissage des charges (ordonnancement à capacité limitée).

Le cercle vertueux de la simplicité

A l'inverse, lorsqu'on s'engage sur le chemin de la simplicité, comme le

montre la figure 6.4, les difficultés s'effondrent les unes après les autres.

Dans une organisation de production simple, les postes de travail sont im-

plantés en lignes de produits, les flux sont simplifiés, la production syn-

chronisée, limitée au stricte besoin, le personnel polyvalent, les en-cours

sont réduits, il n'existe pas de conflits de priorité aux postes, les cycles sont

courts, les moyens en surcapacité, etc..

Dans ces conditions, l'ordonnancement est simplifié. L'ordonnancement

peut être réalisé à grandes mailles, laissant à des petits systèmes manuels le

soin de régler les derniers détails.

Pour gérer un système simple, l'informatique n'est parfois pas nécessaire. Si

néanmoins on y a recours, les algorithmes seront simples, on se contentera

d'un ordonnancement à capacité illimitée, ou à capacité limitée sur un seul

poste de charge par gamme.

La simplification de l'organisation sera obtenue par l'application de toutes

les méthodes que nous avons décrites au chapitre 5. Nous pensons que ces

OrganisationsimpleSystème

informatique simple

Ordonnancementsimple

Fig. 6.4. –Le cercle vertueux de la simplicité


- 230 -

actions doivent être entreprises, sinon menées à bien, avant même de com-

mencer la réflexion sur le système informatique que l'on va mettre en

œuvre . L'expérience a montré que si l'on “ mettait la charrue avant les

bœufs ”, on aboutissait systématiquement à de médiocres performances du

système informatique.

3.2. Planification

Le schéma de la figure 6.5 représente la distinction que nous faisons, dans une

approche systémique, entre le processus de planification et le processus d'exé-

cution.

A partir des informations en sa possession, le système de planification simule la

production, à plusieurs niveaux, du long terme au cours terme, et propose les

actions à engager : besoins de capacité, mises en fabrication, approvisionne-

ments, modifications de programme.

Le processus d'exécution, pour sa part, est déconnecté du temps : tout se dé-

roule au présent. En combinant les ressources, les produits sont exécutés.

Nous voyons ainsi que les deux processus ne se situent pas dans la même di-

mension temporelle. Le schéma traditionnel de MRPII, que nous avons présen-

té et décrit au paragraphe 4.2, intègre tous les niveaux de planification, jusqu'au

pilotage de l'exécution.

Dans ces conditions, de nombreux auteurs, qui assimilaient par ailleurs le Juste-

à-temps avec le kanban, ont opposé les deux systèmes. Le kanban, que l'on peut

définir comme étant un signal qui déclenche la fabrication, pouvait effective-

ment entrer en conflit avec l'ordonnancement détaillé établi par le système

MRPII.

Aujourd'hui, une nouvelle approche, baptisée système de gestion MRPII/JAT,

est proposée. Elle combine les deux approches, comme le décrit le schéma

figure 6.6.

Processus d’exécution

Que produire

Ce que cela comporte

Ce dont on disposeProcessus de planification

Propositions de

lancement

Replanification

Ressources Produits finis

Fig. 6.5. –Processus de planification et d’exécution


- 231 -

Elle reprend à MRPII l'aspect planification de la production, simulation du

futur. La planification se décompose en quatre niveaux, comprenant le Plan

Stratégique, le Plan Industriel et Commercial, le programme Directeur de pro-

duction et le Calcul des Besoins Nets (Planning des besoins en composants).

Elle laisse au JAT le pilotage de l'exécution, action du présent. Ici le terme JAT

ne doit pas être compris dans la définition que nous en avons donné, comme

étant un ensemble d'action visant la suppression de tous les gaspillages. Il doit

être compris dans un sens plus restreint, limité aux actions de pilotage de l'exé-

cution, simplifiées par l'action de suppression des gaspillages. Bien que nous

regrettions cette ambiguïté du vocabulaire, nous utiliserons la terminologie

habituelle.

Au niveau supérieur, le Plan Stratégique et le Plan Industriel et Commercial

sont générés de la même façon que précédemment.

Nous attirons encore une fois l'attention du lecteur sur l'importance que revêt la

réalisation de ces deux plans. Bien qu'étant des plans généraux, ils condition-

nent tous les autres plans qui en découlent. En effet, les performances de l'exé-

cution dépendent complètement des ressources qui lui sont attribuées et qui

auront donc été prévues en s'appuyant sur ces différents plans.

Programme Directeur de Production

Programme

Directeur de

Production

Demandesclients

Nomenclatures

Commandeouverte

Fournisseurs Magasins Ateliers

Programmede production

Base articles

Prévisions

Plan Industriel

et Commercial

Calcul des

Besoins Bruts

Signal

JAT

Fig. 6.6. –Système de gestion MRPII/JAT


- 232 -

Le PDP pilote les ateliers de montage et sert de référence au montage,

comme le ferait un planning d'assemblage final.

Choix des horizons

L'horizon de traitement doit dépasser largement le cycle total cumulé, ap-

provisionnement, fabrication, mais aussi le cycle des fournisseurs. En effet,

il est souhaitable de donner aux fournisseurs un programme prévisionnel

sur un horizon leur permettant de prévoir leur fabrication. En fait, il y a

toujours un intérêt à ouvrir l'horizon au maximum, même sur des données

peu sûres, à condition de prendre les précautions nécessaires.

Stabilité du PDP

Nous avons dit que l'horizon devait être découpé en trois périodes, comme

le montre la figure 6.7 :

une première zone, ferme, pour laquelle on ne tolère que des change-

ments en urgence. Elle correspond au cycle de fabrication - les pro-

duits concernés sont donc déjà en cours de fabrication,

une seconde zone où les changements doivent être négociés. Elle en-

globe le cycle d'approvisionnement - les besoins ont été spécifiés aux

fournisseurs. Tout changement pourrait perturber la fabrication, ou

tout simplement être irréalisable,

enfin une zone libre, pour laquelle tout changement est possible, puis-

qu'aucun engagement n'a été pris.

Dans les cas de cycles longs, il arrive fréquemment que des besoins soient

exprimés à l'intérieur du cycle de fabrication. Cette pratique est à proscrire

absolument, car les besoins générés en fabrication apparaîtront dans le pas-

sé. La planification n'a alors plus aucun sens et perd toute crédibilité dans

les ateliers. Dans ce cas, il est nécessaire de renégocier les délais et de pla-

nifier le besoin à la limite de l'horizon réalisable.

Nous éviterons aussi de faire évoluer les stocks de sécurité de façon intem-

pestive. L'augmentation du stock de sécurité a pour effet immédiat de géné-

Changements Zone de Additions

en urgence négociation suppressions

Ferme Capacité ferme Planification

Matières commandées ultérieure

Fig. 6.7. –Zones d’interventions sur le PDP


- 233 -

rer une charge de travail supplémentaire, correspondant au volume à fabri-

quer pour le stock, en supplément de la charge normale. De même, une ré-

duction trop forte du stock de sécurité va créer une sous-charge dans les

ateliers, pendant la période où le surplus de stock est consommé. La réduc-

tion brutale présentera cependant un intérêt en cas de retard à absorber ou

de commande exceptionnelle à réaliser, car elle libère de la capacité.

Réalisme du PDP

Les besoins planifiés dans le PDP doivent correspondre à de vrais besoins.

Il faut donc proscrire également les besoins planifiés en avance pour di-

verses raisons. L'information parvient toujours dans les ateliers, qui savent

que l'on peut différer les fabrications correspondantes en cas de nécessité.

La nécessité se présente toujours, car les besoins planifiés en avance aug-

mentent la charge de l'atelier, qui doit établir des priorités. Ces fabrications

se retrouvent systématiquement en retard dans les plannings. Après

quelques temps, on devient incapable de discerner les vrais retards des faux

retards et d'établir des priorités cohérentes.

Cette façon de procéder enclenche un nouveau cercle vicieux : pour dimi-

nuer le volume des retards, on ne travaille plus sur les vrais besoins, qui se

retrouvent bientôt eux-mêmes en retard.

Nous avions rencontré une telle situation entre deux ateliers de l'Aérospa-

tiale. Les plannings de l'atelier fournisseur accusaient un retard constant de

plusieurs semaines. Le retard étant constant, il était évident qu'il ne s'agis-

sait pas d'un problème de sur-charge. En effet, si cela avait été le cas, le re-

tard se serait constamment accru.

Une analyse de la situation de l'en-cours fut réalisée. Chaque OF dans l'ate-

lier fut positionné sur une courbe, comme celle de la figure 6.8, en fonction

de son avance ou retard.

L'analyse de cette courbe montre clairement que la majorité des OF est en

retard, mais que peu d'entre eux sont en avance. Ainsi, il semble que les

ateliers tentent de respecter le planning. En effet, les opérateurs prenaient

dans la file d'attente un OF très en retard (correspondant souvent à un man-

quant) et, afin d'optimiser la production, réalisaient en même temps tous les

OF de la même référence se trouvant dans la file d'attente, sans toutefois

prendre d'OF en avance. Cette démarche semble tout à fait louable.

Une étude du PDP nous fit découvrir que l'atelier client, par manque de

confiance dans son fournisseur, ajoutait systématiquement une garde de

quatre semaines dans l'expression de ses besoins. Ainsi, notre atelier tra-

vaillait sur des vrais retards, mais aussi sur beaucoup de faux retards.


- 234 -

Nous avons pris la décision de ramener cette garde de quatre à une seule

semaine. L'effet fut immédiat : le planning se décala de trois semaines. Dès

la première semaine une minorité d'OF étaient en retard alors que la majo-

rité se retrouvait en avance. L'atelier eut immédiatement la capacité suffi-

sante pour travailler sur les vrais retards, qui disparurent en deux ou trois

semaines. Les délais furent alors respectés. La situation ne se dégrada pas,

car nous avons vu que la capacité de cet atelier était suffisante pour absor-

ber la charge.

Nous avons plusieurs fois eu l'occasion de montrer que cette analyse de

l'en-cours, dans un contexte similaire, donnait un résultat spectaculaire en

peu de temps et à peu de frais. Il faut seulement, et ce n'est pas le plus

simple, convaincre le client qu'il doit, malgré les retards chroniques,

prendre le risque de diminuer ses délais de sécurité.

Cette réduction des délais de sécurité doit toutefois être menée avec beau-

coup de parcimonie. En effet, des variations inconsidérées des gardes peu-

vent avoir des répercussions anarchiques sur les en-cours, avances et re-

tards des ateliers fournisseurs.

Lissage des besoins

Afin d'obtenir un planning de fabrication lissé, il est important que le PDP

soit lui-même lissé. Nous avons eu à traiter le cas d'un atelier réalisant des

travaux de réparation et de reconditionnement d'équipements. la particula-

rité de ce type d'activité, c'est que les besoins réels ne sont connus que lors

du démontage. On peut cependant affecter la nomenclature d'un coefficient

moyen de remplacement. Il s'avère que la plupart des systèmes informa-

Avance / retard

No

mb

re d

’O

F

-10 -5 0 5

Fig. 6.8. –Classement des OF en fonction de leur avance/retard


- 235 -

tiques arrondissent le besoin à l'unité supérieure. Cela devient très gênant

pour des réparations réalisées en petites séries et où certains composants

ont un coefficient très faible, car les besoins prévisionnels issus du calcul

sont inutilement élevés. Pour pallier cet inconvénient, notre atelier réalisait

le PDP en regroupant les besoins d'une année sur une seule date, disons le

1er juillet. Les cycles de fabrication étant de plusieurs mois, il s'ensuivait

une "bosse" de charge pendant une période. Cette surcharge, non réelle

également, ne pouvait être absorbée et créait un retard chronique dans l'ate-

lier.

Dans cette situation, il est préférable de générer un PDP réaliste, lissant les

besoins. Les pièces à très faible coefficient, remplacées à quelques exem-

plaires par an, seront de préférence gérées sur stock et éliminées de la no-

menclature (ou maintenues avec un coefficient de montage égal à zéro).

Une autre situation peut concerner des articles d'une même famille montés

sur une même chaîne. Ici encore il faudra éviter les regroupements de mo-

dèles et établir une planification limitée aux stricts besoins.

Dans le cas d'activité de petite série très saisonnière, l'utilisation judicieuse

du PDP peut être d'un grand apport. Pour illustrer notre propos, nous cite-

rons l'exemple d'une entreprise fabricant des machines agricoles, à raison

d'une centaine d'unités par an. Toutes les machines doivent être livrées sur

la période juillet-août.

La production est réalisée en deux phases :

une phase de fabrication de composants, principalement des pièces de

structure métalliques, et de sous-ensembles soudés. Cette activité est

consommatrice de main-d'œuvre, mais représente une faible part du

prix de revient du produit fini,

une seconde phase de montage, où l'on vient monter tous les équipe-

ments sur le châssis - le moteur, la transmission, les pneus, l'équipe-

ment de cabine, etc.. Tous ces équipements, achetés, représentent une

part importante du prix de revient.

Il est donc souhaitable de réaliser les composants pendant l'année et de les

mettre en stock, et de concentrer le montage sur quelques mois seulement,

avec le même personnel.

Nous suggérons dans ce cas de réaliser un double PDP, en fonction des

deux phases de production :

un premier PDP, dans lequel les machines sont planifiées de façon ré-

gulière de septembre à avril. Les articles planifiés ne comprennent

dans leur nomenclature que les composants fabriqués,


- 236 -

un second PDP, planifiant des articles dont la nomenclature comporte

les articles approvisionnés, est réalisé en fonction des stricts besoins

exprimés par les clients. Les composants fabriqués ayant été mis en

production et étant couverts, le système ne générera plus d'ordres pour

ces articles lors du second calcul.

Cette façon de procéder va lisser la fabrication des composants, tout en ap-

provisionnant les équipements juste au besoin du montage.

Planning des besoins en composants

Le module MRP (planification des besoins en composants) décompose le

PDP selon les besoins en composants nécessaires à sa réalisation.

Tous les utilisateurs de systèmes MRP rencontrent des problèmes quant à

la fréquence avec laquelle ils veulent exécuter le traitement. Dans un fonc-

tionnement classique, on voudrait planifier, puis faire exécuter le travail en

fonction du planning. Dans ce cas le traitement devrait pouvoir être exécuté

quotidiennement pour maintenir des données fraîches. Il devrait donc pou-

voir tourner dans la nuit, c'est-à-dire durer de l'ordre de quatre à six heures.

Il s'avère que le temps de traitement est directement proportionnel au

nombre d'articles à planifier, à l'horizon traité et à son découpage, ainsi

qu'à la complexité des algorithmes mis en jeu. La fréquence dépend égale-

ment de la capacité du service planification à analyser les résultats.

Dans le cas de production de petites séries, nous avons vu que le nombre

d'articles à planifier est élevé et les nomenclatures complexes. Nous avons

dit précédemment qu'il était souhaitable d'ouvrir l'horizon au maximum. Il

est d'autre part difficile de justifier une augmentation des effectifs des ser-

vices ordonnancement, surtout pour des tâches qui n'apportent pas de va-

leur directe au produit.

Quelques moyens sont cependant à notre disposition pour résoudre ce pro-

blème.

Approche MRPII/JAT

En mettant en œuvre un schéma d'organisation de la planification de type

MRPII/JAT, l'exécution est déconnectée de la planification. Les résultats

de MRP ne sont pas utilisés pour lancer l'exécution du travail, mais seule-

ment pour établir des prévisions de charge et transmettre des prévisions

aux fournisseurs, qui leur serviront de données d'entrée dans leur propre

PDP. Les lancements effectifs en fabrication ou les appels de livraison sont

déclenchés par des processus JAT.

Selon cette approche, il n'y a plus nécessité d'avoir des données fraîches

quotidiennes, et un traitement hebdomadaire convient parfaitement.


- 237 -

Découpage de l'horizon

Avec une approche MRPII/JAT et lorsque tous les fournisseurs sont dans

une logique JAT, on peut passer d'un découpage de l'horizon en jours à un

découpage à la semaine. Tout d'abord, les calculs en sont simplifiés et ac-

célérés. D'autre part, nous avons dit que les plannings étaient transmis aux

fournisseurs à titre prévisionnel et ne serviraient plus pour déclencher les

livraisons à la semaine.

Ici également on se décharge de la nécessité d'un traitement quotidien.

Calcul des besoins bruts

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, nous préconisons l'emploi d'un

système de calculs en besoins bruts. Nous ne revenons pas à une époque où

les systèmes ne savaient réaliser que cela, alors que les années 70 ont vu

l’arrivée d'un grand progrès avec les systèmes de calculs en besoins nets.

Le calcul en besoins nets représentait un plus dans une organisation où les

stocks et en-cours sont importants, fluctuants. Ces stocks et en-cours de-

vaient alors être déduits des besoins. Lorsque l'on se trouve dans une situa-

tion où les stocks sont faibles et constants, les en-cours réduits, on peut tout

à fait s'affranchir de leur prise en compte dans le calcul. En effet, si le stock

est maîtrisé et correspond constamment à un niveau de sécurité, pourquoi

déduire des besoins bruts une quantité au titre du niveau de stock, pour ra-

jouter ensuite la même quantité au titre d'un stock de sécurité.

Ici, le traitement se contente d'exploser les besoins à travers la nomencla-

ture. Le processus de calcul ne prend pas en compte la couverture, c'est-à-

dire ni les stocks, ni les en-cours de fabrication, en transit, en commande,

etc.. Il peut également, comme nous le verrons dans un chapitre ultérieur,

s'affranchir des contraintes de lotissements. Ce traitement pourrait être op-

tionnel et couvrir les articles pour lesquels le stock est maîtrisé.

Nous ne connaissons pas encore d'entreprise qui ait franchi ce cap, mais

nous pensons que c'est une voie vers laquelle les systèmes d'organisation

évolueront dans les années qui viennent.

Gestion sur point de commande

En nous appuyant sur les principes d'Orliky, définis au paragraphe 4.3.4,

nous préconisons d'utiliser MRP au maximum et de bannir, chaque fois que

cela est possible, les systèmes de type gestion sur point de commande. Ces

méthodes présentent l'inconvénient de regarder dans le passé (détermina-

tion des paramètres par analyse des historiques) et de ne vivre qu'au présent

(comparaison d'un stock à un seuil). Par opposition, la méthode MRP pré-

sente l'avantage d'examiner le futur, en calculant des niveaux de stock pré-


- 238 -

visionnels et en déduisant des besoins prévisionnels. Les besoins peuvent

concerner des demandes indépendantes ou dépendantes :

demandes indépendantes : les prévisions, déduites des historiques,

mais prenant aussi en compte des évolutions futures, telles que la ten-

dance, des effets conjoncturels, etc., sont planifiées dans le PDP. Nous

obtenons ainsi une vision des besoins sur tout l'horizon, de même

qu'une planification des composants éventuels. Cette méthode est con-

nue par les spécialistes anglo-saxon sous le nom de Time Phased Or-

der Point, traduit par « échéancement de demande indépendante »

dans le Dictionnaire de Gestion Industrielle, de Raymond Biteau et

Michel Gavaud (Éditions MGCM).

demandes dépendantes : tous les articles dont la consommation est di-

rectement liée au volume fabriqué doivent être intégrés dans la no-

menclature. Si cela s'avère évident pour la plupart des composants, ce-

la l'est moins pour certains d'entre eux. Nous pouvons par exemple ci-

ter des produits d'emballage ou de conditionnement, qui pourraient

être inclus dans les nomenclatures. Ou encore, des composants qui ne

sont pas montés systématiquement, comme des cales de rattrapage de

jeu. Dans ce cas, elles peuvent être affectées d'un coefficient moyen,

fondé sur les historiques. Cette méthode permet de planifier les appro-

visionnements en fonction des besoins réels et non de courir le risque

de manquant ou de surstock, voire de générer des stocks obsolètes.

Ordonnancement

Un grand débat existe actuellement pour savoir s'il faut exécuter l'ordon-

nancement à capacité finie ou à capacité infinie.

Ordonnancement à capacité finie

La technique d'ordonnancement à capacité finie est plus difficile, car com-

plexe : il faut simuler de façon précise le fonctionnement de l'atelier. Les

algorithmes mis en jeu sont complexes. D'autre part on est rarement ca-

pable de prendre toutes les données en compte. Enfin le nombre de para-

mètres à renseigner est important et génère une charge pour le planifica-

teur, tâche qui est généralement imparfaitement remplie. On constate donc

que ces systèmes ne donnent pas satisfaction. Les utilisateurs en rejettent la

faute sur la lourdeur du systèmes, ses imperfections. Les développeurs ac-

cusent les utilisateurs de ne pas renseigner les paramètres et de ne pas res-

pecter les programmes déterminés.

Ordonnancement à capacité infinie


- 239 -

Nous avons beaucoup insisté dans notre démarche sur notre souci de sim-

plification. C'est la première raison pour laquelle nous préconisons l'emploi

de techniques d'ordonnancement à capacité infinie.

On constate dans les entreprises que les efforts sont portés principalement

sur l'ordonnancement court terme : les agents d'ordonnancement y consa-

crent beaucoup de leur temps : planification des opérations, listes de distri-

bution, listes de dossiers prioritaires, etc.. De même, les développeurs des

services informatiques travaillent avec acharnement sur le développement

de systèmes optimisant l'ordonnancement court terme. De nombreux cher-

cheurs, dans des laboratoires spécialisés, mènent des recherches sur la

théorie de l'ordonnancement. Peu de temps est finalement consacré à la

planification moyen et long terme.

L'approche MRPII/JAT hiérarchise les niveaux de planification du long au

court terme. Si un calcul de charge a été fait au niveau du Plan Industriel et

Commercial, établi de façon réalisable, puis affiné au niveau du Pro-

gramme Directeur de Production, lui aussi établi de façon réaliste et cohé-

rente, il n'y a pas de raison majeure que des impossibilités soient constatées

lors du calcul des charges détaillées.

Un calcul d'ordonnancement à capacité infinie éditera un simple profil de

charge. Les décisions permettant d'ajuster la charge et la capacité pourront

être prises par un agent d'ordonnancement, voire laissées sous la responsa-

bilité des agents de maîtrise.

Ordonnancement mixte

Le management par les contraintes met en évidence l'impossibilité d'équili-

brer un flux en recherchant l'équilibre de la capacité sur tous les postes.

Dans une ligne de produits, seul un poste en limite la capacité et condi-

tionne le délai d'obtention.

En s'appuyant sur ces concepts, certains établissements de l'Aérospatiale ou

de Dassault Aviation se contentent d'établir un ordonnancement à capacité

finie sur un seul poste par ligne. Tous les autres postes sont planifiés à ca-

pacité infinie. Cette approche donne généralement des résultats intéres-

sants.

3.3. Pilotage d'atelier

Le domaine d'action couvert par le pilotage d'atelier comprend le lancement et

le suivi de réalisation. L'horizon s'étend de quelques jours à 2 semaines tout au

plus.

Avec l'ordonnancement, le pilotage d'atelier représente le problème sur lequel

se concentre la majeure partie des ressources de l'entreprise. Ainsi, 90 % du


- 240 -

temps des agents d'ordonnancement, des planificateurs, des gestionnaires d'ate-

lier, des chefs d'équipes sont consacrés à la gestion quotidienne de l'atelier:

suivi des OF,

mise en main,

recherche des OF dans l'atelier,

gestion des priorités,

réunions de manquants, etc..

De la même manière, chez les concepteurs de systèmes de production, la

grande mode en gestion de production est au développement de systèmes de

pilotage d'atelier.

On constate par ailleurs que les coûts de systèmes de pilotage augmentent, la

complexité augmente, et les résultats ne sont pas à la hauteur des espérances.

Responsabilité

Deux schémas sont rencontrés pour attribuer la responsabilité de la fonc-

tion pilotage d'atelier :

fonction centralisée, au niveau de l'établissement en général,

fonction décentralisée, au niveau de l'unité, de l'atelier ou de la ligne

de produit.

L'organisation de la fonction sera définie par analogie avec le schéma défi-

nissant l'approche MRPII/JAT. La responsabilité sera elle-aussi définie à

deux niveaux :

un niveau planification, responsable de la partie haute de la gestion de

production, du Plan Stratégique à la Planification des Besoins. Cette

partie correspond pleinement à une fonction de planification. Il con-

vient alors de la centraliser au niveau de la société. Elle s'appuiera sur

un système, une base de données unique, un Programme Directeur de

Production. Dans ce schéma, les données techniques sont de la res-

ponsabilité de l'utilisateur, avec un contrôle centralisé,

un niveau pilotage d'atelier, responsable de la partie basse. Cette partie

concerne essentiellement l'exécution. Elle sera alors décentralisée le

plus possible, ramenée au niveau de l'atelier, de l'agent de maîtrise,

d'un gestionnaire d'atelier, voire des opérateurs eux-mêmes.

Tous les efforts étant portés sur la partie haute de la planification, nous ne

devrions plus rencontrer de problème de charge majeur, qui ne puisse être

résolu au niveau de l'atelier.


- 241 -

Découpage temporel

L'horizon d'action étant très court, le découpage temporel sera le plus fin

possible, cohérent avec la durée moyenne des opérations. Il pourra être fait

à la journée, voire à l'heure.

Typologies

En ce qui concerne le développement de systèmes de pilotage, nous

sommes aujourd'hui face à un phénomène que nous avons connu dans les

débuts de la GPAO : le développement de systèmes spécifiques. En effet,

en terme de pilotage d'atelier, chacun pense être unique.

Au cours de toutes nos études dans des ateliers de production en petites sé-

ries, nous avons pu analyser leur typologie. Cinq types d'ateliers se déga-

gent :

fabrication de pièces élémentaires à grands flux,

fabrication de pièces élémentaires à petits flux,

montage de sous-ensembles,

montage d'ensembles,

ateliers prestataires.

La sous-traitance peut être classée comme unité de fabrications extérieures,

en tant que fabricant de pièces élémentaires (même s'il s'agit de sous-

ensembles) ou comme prestataire de service dans le cas de sous-traitance

de délestage. Ces unités nécessitent une gestion de type gestion des achats,

plus que du type gestion d'atelier.

De même, les unités de fabrication d'outillages présentent la particularité

de s'intégrer dans le cycle de pilotage d'industrialisation et demandent une

étude, une organisation, des procédures et des moyens spécifiques.

Fabrication de pièces élémentaires à grands flux

La particularité de ces ateliers est de générer des flux importants, en

nombre de références. Les temps opératoires unitaires sont faibles par rap-

port aux temps de préparation.

Les efforts d'organisation seront donc portés sur les actions de réduction

des temps de changement de fabrication, pour pouvoir diminuer les lots et

maintenir un flux régulier.

Le système MRP sera utilisé pour établir les plannings, mais les lancements

seront effectués selon le besoin, avec des systèmes d'appel par l'aval, que

nous verrons en détail au paragraphe 6.7, avec le souci constant de maîtri-


- 242 -

ser l'en-cours de fabrication et de le maintenir à un niveau minimum et

constant.

Enfin, les modules de gestion doivent être plutôt développés dans les fonc-

tions de gestion des stocks, des outillages, la logistique, sans oublier les

approvisionnements matière.

Fabrication de pièces élémentaires à petits flux

A l'inverse du cas précédent, ces ateliers gèrent peu de pièces, mais présen-

tent des temps opératoires importants. C'est le cas par exemple des ateliers

de grandes pièces mécaniques. Les temps de préparation d'outil, de mani-

pulation de pièces, de chargement et déchargement des machines sont éga-

lement importants. La plupart des efforts seront donc portés sur la réduc-

tion des temps de changements de série et l'amélioration des manutentions.

Montage de sous-ensembles

A l'inverse des unités de fabrication, les temps de préparation sont généra-

lement faibles par rapport aux temps opératoires unitaires, ce qui permet de

lancer de petits lots, correspondant aux besoins des consommateurs, et

donc de maintenir un flux régulier.

Les flux étant plus faibles, en nombre de références, et le coût des pièces

terminées plus élevé, nous préconisons de prévoir les lancements avec un

système de type MRP, afin de déterminer les charges, approvisionnements,

mais de ne lancer et mettre en main les dossiers qu'en fonction d'un pro-

gramme synchronisé avec les besoins des consommateurs, surtout si ceux-

ci sont organisés en chaîne de montage.

Les modules de gestion doivent porter l'accent particulièrement sur les ap-

provisionnements en composants, pièces élémentaires ou standards, car

ceux-ci représentent le point sensible de ce type d'unité.

Enfin, les fabrications étant synchronisées avec les besoins clients, le mo-

dule de gestion des stocks peut être relativement simplifié.

Montage d'ensembles

La fabrication est réalisée en suivant un programme. Dans ce cas l'en-cours

est maintenu constant par définition.

Les modules de lancement, de distribution et de suivi peuvent être réduits à

la plus simple expression. D'autre part, le dossier a ici un rôle plus de sup-

port d'informations techniques qu'un rôle de support de gestion.

Les points particulièrement sensibles concernent la gestion des approvi-

sionnements en composants, équipements et standards, la gestion des don-


- 243 -

nées techniques, sans oublier les moyens de manutention, souvent égale-

ment ressources critiques.

Ateliers prestataires

Il s'agit d'ateliers qui réalisent une opération spécifique en sous-traitance

d'un autre atelier fabricant et qui demandent des moyens particuliers et

souvent chers. Des exemples peuvent être trouvés dans des ateliers de trai-

tement de surface, peinture, traitement thermique. La particularité de ces

ateliers est de s'intégrer à l'intérieur du flux de leurs clients et de subir le

flux plus que de le piloter.

Le système de pilotage devra donc porter l'accent sur :

la prévision des flux à moyen terme, afin d'être en mesure d'assurer un

service de qualité en terme de cycle et de respect de délais,

l'ordonnancement court terme, qui consistera en fait à une gestion de la

file d'attente, pour assurer les priorités, tout en utilisant au mieux les

installations.

Si ces ateliers s'organisent en ligne de produit, l'ensemble de la ligne pourra

être planifiée comme une macro-phase, en faisant abstraction de la position

des ordres à l'intérieur de la ligne.

Les flux étant régularisés, l'ordonnancement à moyen terme n'a plus pour

fonction principale de détecter les périodes de sur-charge ou de sous-

charge. L'adéquation entre les charges et la capacité peut être établie lors

du calibrage de la ligne en fonction de flux moyens, et affinée lors de l'éta-

blissement des plannings à long terme.

3.4. Gestion des priorités

La gestion des priorités est un souci constant des responsables de gestion de

production. Quelle est la meilleure règle à adopter? Une gestion des priorités

bien organisée permet de lutter contre tous les gaspillages dus aux attentes.

Dispersion du cycle

En parlant de cycle, nous avons toujours jusqu'à présent parlé de cycle

moyen. Or, la dispersion du cycle est un élément peut-être plus important

que la moyenne, surtout pour des produits réalisés dans une même ligne de

produits, suivant une gamme similaire.

La figure 6.9 montre un cas idéal de cycle avec une faible dispersion. Ce

schéma est idéal car le cycle est maîtrisé, toutes les pièces ont le même

Fig. 6.9. –Répartition des cycles avec faible dispersion


- 244 -

cycle et on est capable de lancer x jours avant le besoin, en étant assuré de

respecter le délai annoncé.

Pourquoi cette situation n'est-elle pas celle que nous rencontrons normale-

ment dans les ateliers, mais plutôt celle représentée sur la figure 6.10?

Nous en trouvons l'explication dans l'organisation même des règles de prio-

rité de mise en main.

Ainsi, un agent d'ordonnancement, dans son bureau, décide d'engager un

certain nombre d'OF dans l'atelier à une date correspondant à la date de be-

soin, de laquelle il a déduit le cycle moyen de fabrication. Le lot d'OF ar-

rive au premier poste et se retrouve engagé dans une file d'attente. La file

d'attente est traitée par un système informatique qui indique l'ordre dans le-

quel les OF doivent être réalisés. La séquence transmise par l'agent d'or-

donnancement est immédiatement détruite. Mais une réunion de manquants

a eu lieu, comme chaque semaine, et l'opérateur possède sur sa table une

liste des OF à passer en priorité, qui ne correspond bien entendu pas à la

liste informatique. Avant qu'il exécute le travail, il arrive généralement

quelqu'un qui vient en trombe dans l'atelier pour lui indiquer quel est l'OF

le plus urgent. Il peut vous sembler que nous exagérons et vous avez rai-

son, car finalement l'opérateur en fera à son idée, par exemple en regrou-

pant des OF minimisant les temps de préparation.

Enfin nos OF sont passés et ils se retrouvent dans la file d'attente de la

deuxième opération, et on recommence. Le système définit une nouvelle

liste, différente de la précédente car le programme a été modifié, une nou-

velle réunion de manquants a eu lieu, l'opérateur a d'autres règles de re-

groupement, etc..

Fig. 6.10. –Répartition des cycles avec forte dispersion


- 245 -

Il est bien évident que si l'on observe ce que sont devenus nos OF, certains

auront traversé l'atelier à une vitesse grand V, alors que d'autres se seront

lamentablement traînés d'étagère en étagère.

Piloter en FIFO

Pour éviter cette situation, il aurait fallu que les OF lancés par l'agent d'or-

donnancement restent ensemble, progressent ensemble dans l'atelier et en

sortent ensemble. Pour cela il faut bannir le recours aux systèmes de réor-

donnancement, les listes de dossiers prioritaires et interdire l'accès aux ate-

liers pour les chasseurs de pièces. C'est la SEULE méthode pour supprimer

la dispersion du cycle. A chaque poste, les opérateurs doivent prendre les

ordres dans la file d'attente, dans l'ordre dans lequel ils y sont arrivés. Nous

reconnaissons la règle du FIFO : premier arrivé, premier servi.

Pour illustrer le FIFO, nous prenons souvent l'image du train, où chaque

OF reste attaché à sa locomotive, chaque train ne devant en aucun cas dé-

passer le train précédent, comme le montre la figure 6.11.

Cette notion de train de charge a été adoptée dans le vocabulaire par le per-

sonnel de l'atelier de petites pièces mécaniques de l'Aérospatiale à Méaulte.

Par rapprochement avec les méthodes de gestion visuelle, un opérateur a

par ailleurs baptisé cette méthode : le "pilotage Juste-à-vue".

Organisation pratique du pilotage en FIFO

La règle donnée ne suffit souvent pas. Elle demande beaucoup de disci-

pline et une attention de tous les jours. On va donc préférer une organisa-

tion où le FIFO devient naturel. Nous allons citer quelques exemples que

nous avons rencontré ou mis en œuvre .

Casiers journaliers

Cette méthode avait été mise en œuvre dans l'atelier de petites pièces de tô-

lerie de l'Aérospatiale, lors de la première expérience de FIFO dans l'entre-

prise. Une petite armoire, comme celle de la figure 6.12, comportant une

étagère par jour a été implantée entre chaque poste de travail. L'opérateur

du poste amont dispose les OF terminés dans le casier correspondant au

jour. L'opérateur aval vide toujours le casier le plus ancien avant de

prendre un dossier dans le casier suivant.

Fig. 6.11. –Avancement en FIFO, ou par trains de charge


- 246 -

Cette méthode présente l'avantage de mesurer le cycle de l'atelier d'un

simple coup d’œil en traversant l'atelier : on additionne simplement le

nombre de jours se trouvant dans chaque armoire.

Pour l'anecdote, nous remarquerons que l'armoire comporte six casiers.

Quelques jours après sa mise en service, le sixième casier était orné d'une

étiquette "Urgent". Cela démontre que les vieux réflexes reviennent rapi-

dement et que ces actions sont faites essentiellement de communication.

Gestion par couleurs

Nous avons rencontré dans un atelier d'usinage chimique de panneaux un

système original. Dans cet atelier, la dispersion des cycles s'étalait de 3 à

plus de 15 semaines, avec une moyenne de 6 semaines, car toutes les pièces

ne suivaient pas la même gamme. Les dossiers de fabrication étaient insé-

rés dans des pochettes plastiques. Le responsable de l'unité prit l'initiative

d'attribuer une couleur de pochette par semaine. Parallèlement, il installa

une grande horloge dans l'atelier, découpée en six cadrans, peints dans les

mêmes couleurs, avec une grande aiguille.

Dans ce système, tous les OF lancés dans une semaine se voient attribuer

une pochette de même couleur. L'opérateur, à un poste quelconque, a pour

consigne de prendre les dossiers dans l'ordre indiqué par l'horloge. Il s'agit

là encore d'une forme de gestion visuelle.

Cette méthode a eu pour effet de stabiliser le cycle autour de 6 semaines,

pour l'ensemble des dossiers. Elle a tendance à accélérer les OF ayant de

nombreuses opérations, alors qu'elle ralentit ceux ayant peu de phases dans

la gamme.

Incitateurs physiques

LUNDI JEUDI

MARDI VENDR.

MERC.

Fig. 6.12. –Armoire FIFO


- 247 -

Si l'on admet le principe que l'homme recherche toujours la facilité dans

ses actions, on peut mettre en œuvre des moyens physiques où le FIFO re-

présente la solution de facilité.

Ainsi l'atelier précédent a plus tard installé des convoyeurs à rouleaux ca-

rénés entre chaque poste. Les OF, manutentionnés dans des petits bacs,

sont engagés en file indienne sur le convoyeur. Seul le premier bac est faci-

lement accessible par l'opérateur du poste aval. C'est donc celui qu'il va na-

turellement choisir.

Dans un atelier de fabrication de panneaux, manutentionnés par un réseau

de convoyeurs aériens, nous avons supprimé la quasi-totalité des aiguil-

lages. Ainsi, les panneaux avancent dans l'ordre dans lequel ils ont été lan-

cés en fabrication. Toute inversion reste possible, mais génère des difficul-

tés qu'évitent les opérateurs.

Dossiers non mouvementés

Lorsque les délais ne sont pas tenus, la tendance naturelle est d'essayer

d'accélérer les ordres en retard. Si elle résout un problème ponctuel, cette

méthode a pour effet de ralentir d'autres ordres, donc d'augmenter la dis-

persion.

Pour cela nous recommandons une méthode que nous avons souvent em-

ployée et qui consiste non pas à accélérer les ordres en retard, mais ceux

qui n'avancent pas, sans tenir compte de leur degré d'urgence réel. Après

avoir fixé un cycle moyen par opération, les gestionnaires listent chaque

jour tous les ordres qui stationnent à un poste depuis une durée supérieure à

ce cycle fixé et demandent à l'atelier de passer ces ordres en priorité. Elle a

pour effet de resserrer la dispersion du cycle en rapprochant les délais

longs de la moyenne. Les ordres ayant pris une certaine avance ne sont plus

prioritaires et on constate sur la courbe de dispersion que les ordres avec

délais courts se rapprochent eux aussi de la moyenne.

Cette méthode, si elle donne d'excellents résultats, demande cependant

beaucoup de communication, car elle va à l'encontre des règles qui ont été

appliquées pendant des décennies. On peut ainsi laisser dans la file d'at-

tente un ordre urgent qui vient d'arriver, pour lui en préférer un autre non

urgent, mais qui est dans la file d'attente depuis plusieurs jours. Cela de-

mande un changement profond des habitudes et des réflexes.

Enfin nous rappellerons que toutes les actions de réduction des cycles faci-

litent la gestion en FIFO. En effet, lorsque les cycles sont réduits, les en-

cours le sont également et les possibilités de choix dans la file d'attente di-

minuent d'autant. A l'extrême limite, l'opérateur n'aurait plus qu'un seul

ordre en attente devant son poste.


- 248 -

3.5. Gestion des capacités

La gestion des capacités est une activité essentielle de l'ordonnancement. Bien

gérée, elle assure la lutte contre les gaspillages dus aux attentes, du flux et de

personnel.

Détermination de la capacité nécessaire

La capacité se gère à chaque niveau de planification du système

MRPII/JAT, parallèlement à la planification des besoins. A chaque niveau

de planification, la capacité nécessaire à la réalisation du plan est calculée

et comparée à la capacité disponible. En cas d'impossibilité, soit le plan est

revu en conséquence, soit la capacité est ajustée. Ainsi tous les plans éta-

blis sont réalistes e réalisables.

Nous avons montré pourquoi l'ordonnancement à court terme pouvait être

établi par une méthode à capacité infinie. L'atelier doit alors ajuster les pe-

tits problèmes de charge qui peuvent survenir. Pour cela il a à sa disposi-

tion le recours aux heures supplémentaires ou au déplacement de person-

nel, facilité par la polyvalence.

Capacité flexible

On parle fréquemment de capacité flexible. Nous ne sommes pas favo-

rables aux organisations où les horaires de travail sont complètement

flexibles en fonction des charges de travail : on ne peut raisonnablement

demander n'importe quoi à n'importe qui, comme par exemple de décider

des heures supplémentaires pour le jour même. L'homme a besoin d'une

part d'une certaine stabilité et d'autre part de pouvoir prévoir ce qu'il va

faire plus tard. L'incertitude de l'avenir est une cause importante de dépres-

sion chez l'être humain. Cela est vrai pour des raisons graves comme la

perte d'emploi, mais aussi dans des situation d'apparence bénignes, comme

ne pas connaître le travail que l'on va faire dans la journée, ou à quelle

heure on terminera sa journée, et ne pas pouvoir organiser son temps en

conséquence.

Utilisée de façon raisonnable, la flexibilité journalière des horaires présente

toutefois un avantage important pour la stabilité du cycle. Cette organisa-

tion peut par exemple être instaurée dans un service réception, où les ré-

ceptionnaires ne terminent la journée qu'en ayant traité toutes les réceptions

du jour. Cette organisation du travail permet d'avoir toujours un cycle maî-

trisé d'une journée maximum.

Surcapacité


- 249 -

Nous avons dit que pour assurer la flexibilité, l'atelier devait disposer d'une

certaine capacité excédentaire. La question souvent posée est de déterminer

la surcapacité nécessaire et optimale.

En production de petites séries, il est extrêmement difficile de coordonner

parfaitement les flux. Ainsi, les ordres se présentent à chaque poste de fa-

çon aléatoire. On peut admettre intuitivement que si le poste est chargé à

pleine capacité, la file d'attente ne sera jamais complètement vide et, en

fonction de la dispersion des arrivées, elle pourra parfois être importante.

Dans ce cas le cycle moyen sera important. A l'inverse, plus le poste sera

surcapacitaire, plus un ordre arrivant aura de chances de trouver une file

d'attente vide; le cycle moyen sera alors très proche du temps opératoire.

Cette relation liant le cycle moyen au taux d'utilisation se démontre. On

pourra également définir la surcapacité optimale.

Relation entre cycle et taux d'utilisation d'un moyen

J.C. Tarondeau démontre dans son livre Stratégie de production que

si est le taux moyen d'arrivée des OF au poste,

et t le temps moyen pour réaliser un OF,

alors le taux d'utilisation est égal à t

et, en appliquant les règles de la théorie des files d'attente, C, le cycle

moyen de production au poste, est égal à :

1

1txC

On peut tracer la courbe liant le cycle et le taux d'utilisation, représenté sur

la figure 6.13.

On peut constater que pour un taux d'utilisation proche de zéro, le cycle est

bien égal au temps opératoire moyen. Il est égal à 5 fois le temps moyen

opératoire pour un taux d'utilisation de 80 % et double encore pour un taux

d'utilisation de 90 %. En première approche, on constate que les moyens ne

devraient pas être utilisés à plus de 80 %, pour maintenir un cycle court.

Capacité optimale

On admet toutefois que toute capacité inemployée engendre un coût, qu'il

faut comparer avec le coût des en-cours. On démontre ainsi que si

- S représente le coût engendré par le stockage d'un lot pendant une

unité de temps,

- N est le coût de non-utilisation du poste pendant une unité de temps,


- 250 -

alors il existe un taux optimal, compromis entre trop de stockage et trop de

non-utilisation, donné par la formule. Nous avons vu que la production en

petites séries était caractérisée par des produits coûteux, soumis à des

risques de détérioration ou d'obsolescence. La surcapacité sera donc impor-

tante et justifiée économiquement.

3.6. Gestion des calendriers

Nous clôturerons ce chapitre consacré à l'ordonnancement par un petit aparté

sur le calendrier industriel. Le calendrier industriel introduit dans le système

informatique de gestion représente la base sur laquelle sont établis tous les

plannings. Cela montre l'importance que revêt sa génération.

Systèmes à plusieurs calendriers

Nous disons bien la gestion des calendriers, car nous préconisons l'utilisa-

tion de systèmes permettant la gestion de plusieurs calendriers. Il est bien

rare en effet que tous les ateliers de la même entreprise disposent du même

calendrier de travail. Cela est encore plus marqué dans des sociétés dispo-

sant de plusieurs unités de production géographiquement réparties. Cer-

tains congés, jours fériés ou ponts peuvent être attribués à des dates diffé-

rentes. Bien que l'on ait la possibilité de modifier individuellement la capa-

cité de chaque poste, il est toujours plus aisé de modifier seulement un ca-

lendrier.

Règles de découpage des calendriers

Fig. 6.13. –Relation entre cycle et taux d’utilisation

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1Taux d’utilisation

10t

5t

t

cycl

e m

oyen


- 251 -

En ayant examiné et étudié le respect du délai dans de nombreuses entre-

prises, nous avons pu dégager une règle, qui se révèle toujours exacte.

"La période ciblée est respectée à ± une période"

En effet, lorsque l'on porte ses efforts pour respecter une période de livrai-

son, celle-ci est respectée dans la majorité des cas, disons 70 %. Cepen-

dant, une partie des ordres est toujours servi dans la période suivante, de

l'ordre de 20 %, alors qu'une petite partie est servie avec une période

d'avance. Ce qui revient à dire que

Si l'on vise le mois, on respectera le trimestre

Si l'on vise la semaine, on respectera le mois

Si on vise la journée, on respectera la semaine

Pour respecter la journée, il faudrait travailler à l'heure.

Un des premiers éléments à déterminer dans une étude de d'amélioration

des performances, c'est le pouls de l'entreprise. On trouve toujours une fré-

quence sur laquelle sont réglés la plupart des systèmes de l'entreprise. Ici

ce peut être la semaine : le calcul des besoins est traité hebdomadairement,

les approvisionnements sont lancés chaque semaine, les calendriers sont

établis par numéro de semaine, une réunion de production est tenue chaque

lundi, les expéditions sont faites en réservant une journée de la semaine à

chaque région, etc.. Là ce sera la journée : les calendriers, les manuten-

tions, la planification. Ailleurs ce sera le mois. Le mois reste encore le ca-

dencement qui rythme les opérations dans les industries du secteur de la

défense. Ainsi nous avons rencontré des situations où des livraisons pré-

vues le 1er du mois et effectuées le 31 étaient considérées comme étant

dans les temps, alors qu'une autre, souhaitée le 31 et livrée le lendemain

était considérée comme ayant un mois de retard.

Nous avons dit que les plannings pouvaient être établis à la semaine. Il

convient cependant d'augmenter le pouls de l'entreprise, et amener l'entre-

prise à vivre au rythme de la journée, voire de l'heure.

4. REGLES DE LOTISSEMENTS

La réduction des temps de changement de série permet de revoir les règles

adoptées en matière de lotissements. Les règles choisies permettront de lutter

efficacement contre les gaspillages dus à la surproduction et aux stocks. Elles

devront être simples, cohérentes en fonction des différents niveaux de la no-

menclature, harmonisées entre les postes du processus et ambitieuses.


- 252 -

Simplicité des règles

La formule de la série économique présentant des lacunes, de nombreux

spécialistes ont cherché par le passé à mettre au point des règles plus com-

plètes, mais aussi plus complexes. Nous considérons pour notre part que la

première caractéristique d'une règle doit être sa simplicité. Le système in-

formatique n'est pas utilisé pour remplacer l'agent d'ordonnancement, mais

pour l'assister dans son travail. D'ailleurs GPAO signifie bien Gestion de

Production Assistée par Ordinateur.

Le calcul établi par l'ordinateur peut toujours présenter des anomalies. Il

est donc indispensable qu'un agent d'ordonnancement passe les proposi-

tions en revue avant d'effectuer le lancement. En fonction des circons-

tances, il peut être amené à modifier des propositions faites par le système.

Il doit donc pouvoir comprendre les chiffres qui lui sont présentés et re-

trouver un calcul manuellement. Dans le cas contraire, il suivra aveuglé-

ment les propositions faites. A la limite, devant une incohérence qu'il ne

peut expliquer de par la complexité du calcul, il pourra se contenter de lan-

cer une valeur qu'il sent incohérente, en se garantissant par une photocopie

gardée en archive.

Au cours d'une étude nous avions été amenés à analyser le processus de

lancement. L'interview de l'agent d'ordonnancement donna à peu près le

dialogue suivant :

- Comment sont calculées les quantités éditées sur la proposition?

- C'est fait par l'ordinateur.

- Oui, mais quelle règle emploie-t-il?

- Eh bien, il applique la règle des 3 %.

Notre intérêt s'éveilla face à une règle qui ne faisait pas partie de notre ar-

senal.

- Ça je ne sais pas!

Il consulta son chef de bureau.

- Dis-donc, Gérard, monsieur Colin voudra savoir comment l'ordinateur

calcule les lots.

- Eh bien oui, il applique la règle des 3 %.

Personne ne fut capable, dans le service ordonnancement, d'expliquer en

quoi consistait cette règle et comment elle était appliquée. Le soir, nous

fîmes part au responsable de production de nos inquiétudes quant au fait

que personne ne connaissait la méthode de calcul des lotissements. Il ré-

pondit aussitôt :


- 253 -

- mais si, ils le savent, c'est la règle des 3 %!

- Mais encore!

- !!!

Nous apprîmes par le suite que cette règle avait été définie et programmée

15 ans auparavant par un ingénieur responsable du service informatique,

qui avait depuis quitté l'entreprise et plus personne n'osait remettre en ques-

tion le programme. Pour satisfaire la curiosité que nous avons éveillée en

vous, nous dirons simplement que c'est une règle qui utilise la forme de la

courbe de la quantité économique, notamment sa caractéristique de faible

pente autour de l'optimum. Le système calcule le coût total d'un lancement

de n pièces, en cumulant les coûts de lancement, de préparation, de réalisa-

tion et d'immobilisation. Il prend ensuite l'hypothèse d'un lot n/2 et en cal-

cule le coût. Si le coût du n/2 ne s'écarte pas du premier de plus de 3 %,

c'est le lot n/2 qui fait l'objet de la proposition.

En conclusion, les règles choisies devraient faire l'objet du moins de cal-

culs possibles.

Cohérence des règles en fonction des niveaux de nomenclature

De fréquentes situations de production en petites séries comprennent des

opérations de fabrications de composants, assemblés en sous-ensembles,

montés ensuite en produits finis, cela sur plusieurs niveaux de nomencla-

ture. Il faut assurer une cohérence entre les lots établis à chaque niveau de

nomenclature. Nous allons illustrer notre propos par un exemple vécu.

Un atelier d'assemblage réalisait des sous-ensemble comprenant une dou-

zaine de composants, par lots de dix unités. Les composants, fabriqués eux

aussi par lots de dix unités par l'atelier voisin, étaient stockés dans un ma-

gasin provisoire. L'atelier d'assemblage se trouvait dans une situation où la

grande majorité des ordres d'assemblage étaient bloqués suite à des man-

quants de composants, malgré la bonne volonté de l'atelier fournisseur.

Nous démontrons que, dans cette situation, le manquant est inévitable. En

effet, l'analyse du stock montre que, selon les composants, les quantités

disponibles s'échelonnent de quelques unités à quelques dizaines. Mais seu-

lement 80 % des composants ont un stock supérieur à 10 pièces. Dans ce

cas, la probabilité qu'un composant ait un stock supérieur à 10 pièces est de

0,8. Pour qu'un sous-ensemble de 12 composants puisse être assemblé, il

faut donc que chacun d'eux ait un stock supérieur ou égal à 10. La probabi-

lité d'une telle situation est de

0,812

, soit environ 0,07


- 254 -

En revanche, la probabilité qu'un composant ait un stock supérieur ou égal

à 2 pièces est supérieur à 0,95. Dans ce cas, la probabilité d'avoir tous les

composants suffisants pour un assemblage de 2 sous-ensemble monte à

0,9512

, soit près de 0,8.

La règle que nous énoncerons est donc la suivante :

"Le lot d'un sous-ensemble doit toujours être au plus égal à la moitié du lot

des composants".

Harmonisation des lots

Nous avons traité l'harmonisation des lots entre les phases du processus

dans le paragraphe 5.1.2. Dans le cas où plusieurs machines du processus

imposent des lots différents, nous préconisons de prendre pour lot la plus

petite valeur, ou un multiple de cette plus petite valeur, cohérent avec l'en-

semble des principes à appliquer en matière de lotissements.

Ambitions traduites dans les règles

La politique de lotissements doit traduire l'ambition de l'entreprise et sa vo-

lonté de progrès. En même temps, elles doivent être simples, compréhen-

sibles par tous. Dans des situations où l'on consomme de très petites quanti-

tés, et fabrique de petites séries, qui peuvent couvrir néanmoins plusieurs

mois de besoins, on constate généralement des variations importantes dans

la charge des ateliers, malgré la constance des cadences de livraisons. Ces

variations de charge sont dues à l'effet selon lequel tous les besoins se re-

groupent sur la date du premier besoin.

Dans ce type de situation, nous préconisons l'emploi de règles plus ambi-

tieuses que celles qui ont cours, modulées en fonction du type de pièces.

Petites pièces ou de faible valeur

Cela concerne les pièces dont la valeur n'excède pas quelques centaines de

francs. Nous conseillons dans ce cas de limiter le lot au besoin mensuel, ou

si possible au besoin hebdomadaire. L'avantage de cette règle est de lisser

la charge entre les mois. Nous évitons ainsi de générer des surcharges cer-

tains mois, alors qu'au cours d'autres mois, il faut rechercher de la charge.

Pièces chères et sous-ensembles

Pour ce type de pièces, si le besoin n'excède pas quelques unités par mois,

nous préconisons le lancement unitaire, avec un ordre par pièce.


- 255 -

5. FIABILISATION DES INFORMATIONS DE GESTION

5.1. Conséquences de données non fiables

On peut dire que des données non fiables génèrent tous les gaspillages que l'on

peut imaginer : surproduction parce que l'on a produit des pièces dont on

n'avait en réalité pas besoin, attentes pour erreurs de planning, stocks, mouve-

ments pour aller sur place recueillir des informations correctes, transports ex-

ceptionnels pour solder une commande livrée partiellement, etc..

Nous avons vu dans l'introduction que pour définir les besoins en lancement ou

en réapprovisionnement, les agents d'ordonnancement avaient besoin de trois

types d'information :

ce dont le client a besoin,

de quoi le produit est composé ,

quelle est la couverture.

Pour que le besoin proposé soit correct, il faut que les trois informations soient

correctes : besoins des clients corrects ET données techniques correctes ET

stocks et en-cours corrects.

Voyons sur la figure 6.14 quels sont les effets de la non-fiabilité des données.

La figure indique, dans un cas d'école, le pourcentage de données fiables pour

chacune des trois composantes du besoin proposé :

besoins clients : 70 %. Le besoin est celui qui est pris en compte et connu

au moment du calcul. Il correspond au besoin du client pour dans x se-

maines. En fait, un besoin est considéré comme bon si, entre son lancement

et sa réalisation, il n'a subit aucun recalage, ni pour changement de pro-

gramme, ni pour problème qualitatif. Dans ces conditions la valeur de 70 %

prise pour la démonstration est déjà élevée ;

données techniques : 90 %. Pour qu'une nomenclature soit correcte, il faut

qu'à tous les niveaux les articles enregistrés soient corrects, les indices de

révision à jour, les dates de validités et les coefficients bons. De même, il

est nécessaire que les temps enregistrés dans la gamme correspondent aux

temps effectivement nécessaires. 90 % est une valeur représentative de ce

que l'on rencontre dans de nombreuses entreprises ;

stocks et en-cours : 80 %. Pour qu'un stock soit correct, il est nécessaire que

les quantités physiquement dans le magasin ou en en-cours correspondent

exactement à la valeur enregistrée dans le système d'information, ou soient à


- 256 -

l'intérieur d'une fourchette de tolérance pré-définie. Les valeurs de cet indi-

cateur varient de 50 à plus de 95 % selon les entreprises.

Une seule donnée incorrecte suffit pour déterminer une proposition de lance-

ment invalide. A partir de ces données, la probabilité qu'une proposition de

lancement soit valide est limitée à

0,7 x 0,9 x 0,8 = 0, 5

Ce qui signifie que la moitié seulement des propositions sont correctes. Bien

sûr il y a toute la gradation dans le résultat faux :

des lancements retardés - ceux d'aujourd'hui sont proposés demain, dans une

semaine ou dans un mois. Ils peuvent concerner de nombreuses pièces ou

peu de pièces, avec des conséquences variables ;

des lancements avancés - le système propose aujourd'hui des lancements qui

auraient pu attendre demain, une semaine ou un mois.

Ici le calcul est fait à un niveau seulement. Si l'on poursuit le raisonnement sur

les autres niveaux de la nomenclature, les résultats se dégradent très vite

puisque les lancements au niveau 1 deviennent les besoins au niveau 2 et ainsi

de suite. Après deux ou trois niveaux, il ne reste que quelques pourcents cor-

rects.

Le vieux dicton anglo-saxon "Garbage in - Garbage out" est plus vrai que

jamais. Même les systèmes les plus sophistiqués ne corrigeront jamais des

données incorrectes. Non seulement le système fournit des résultats faux, mais

il va conduire les responsables à prendre des décisions qui peuvent s'avérer

désastreuses. Après plusieurs évènements rencontrés, cela va rapidement susci-

ter et renforcer un manque de confiance envers toute information fournie par le

système et favoriser la prolifération de systèmes parallèles. Il est vraiment

dommage de dépenser des fortunes en systèmes automatiques d'information et

de constater que de nombreuses procédures manuelles existent toujours en

parallèle.

Les effets sont encore plus importants dans la fabrication en petite série :

quelques pièces d'écart peuvent décaler les programmes de plusieurs jours,

voire plusieurs semaines.

La définition générale de la qualité s'applique également à la qualité des don-

nées : "confiance en ce qu'un produit ou service satisfera aux exigences expri-

Fig. 6.14. –Effets de la non-fiabilité des données


- 257 -

mées ou implicites". La fiabilité des données devra apporter la confiance dans

le système d'information.

Niveaux de fiabilité acceptables

Le problème commence souvent par là : les exigences ne sont pas expri-

mées. On se plaint de données mauvaises, mais personne n'a défini ce

qu'étaient des données bonnes. Qu'appelle-t-on des données fiables ? Ici

comme dans beaucoup de situations le 100 % n'existe pas. Nous prenons

comme référence les exigences définies par Oliver Wight, pour l'attribution

de la classe A, prises également comme références par l'APICS (American

Production and Inventory Control Society). Signalons que la classe A est

la reconnaissance d'un niveau de performance en MRPII.

Stocks et en-cours

Les stocks et les en-cours sont considérés comme des données vivantes,

susceptibles d'être modifiées à tout instant. L'exigence pour ces informa-

tions est d'être au moins égales à 95 %.

Données techniques

Les données techniques, comme les nomenclatures et les gammes sont des

informations stables. Leur niveau de fiabilité devrait être au moins égal à

98 %.

Besoins clients

Quant aux besoins clients, il est évident que le cycle joue un rôle important.

Avec des pièces ayant un cycle d'une année, comme nous l'avons déjà ren-

contré pour un type de pièce élémentaire, comment pouvons-nous aujour-

d'hui être absolument sûr de la connaissance du besoin exact du client pour

dans un an, au jour près? Ainsi, plus le cycle sera court, mieux les besoins

seront connus avec exactitude. Nous estimons que 90 % est une valeur am-

bitieuse : cela signifie que moins de 10 % des OF seulement subiraient un

recalage au cours de leur vie dans le système de production.

Voyons maintenant, pour chacun des types de données, quelles sont les infor-

mations concernées et la méthodologie à employer pour obtenir des données

fiables.

5.2. Stocks et en-cours

Informations concernées

Les types d'informations où la fiabilité est une nécessité regroupent :


- 258 -

les quantités disponibles en stock,

l'identification correcte des références en magasin,

la localisation des pièces en magasin,

les données concernant les rebuts,

les ordres en cours : n° de dossier, référence, quantité, n° de lot ma-

tière,

la position et l'état d'avancement des ordres en cours : poste de charge

en-cours,

les quantités réalisées pour chaque ordre,

la réalité physique des ordres en cours (pas d'en-cours "morts"),

les ordres d'achat : référence, quantité, date de besoin, code fournis-

seur, etc..

Méthodologie à employer

Remarquons tout d'abord que ce sont les hommes qui sont responsables de

la validité des informations qui sont fournies aux systèmes. Cependant, la

conception des systèmes elle-même pourra faciliter le travail humain et fa-

voriser le maintien de données fiables.

La part des hommes

Le comportement des hommes représente 90 % de la bataille pour de

bonnes informations. Pour modifier le comportement des hommes vis à vis

des données, les actions menées vont recouvrir leur information, la re-

cherche de la qualité à la source et la reconnaissance des efforts réalisés et

des résultats obtenus.

Information - la plupart des personnes n'imaginent pas l'impact produit

par les mauvaises informations qu'ils fournissent. Par exemple un opé-

rateur dont le souci est de fournir une pièce de qualité remplit correc-

tement sa tâche en ne montant pas une pièce non-conforme et en la

remplaçant par une autre prise dans le magasin, mais il ne voit pas

obligatoirement la nécessité de remplir un document signalant qu’il a

mis une pièce au rebut. Chacun doit connaître le coût d'une médiocre

qualité de données. Comme le dit Don Nading, les personnes “ passent

beaucoup de temps sur les "re" : refaire, recompter, revérifier, recon-

trôler ”.

Qualité à la source - l'information correcte sera donnée comme objec-

tifs de gestion et de performance. Instauré à l'initiative de la direction,


- 259 -

chacun aura un objectif personnel à son niveau : le magasinier, l'agent

d'ordonnancement, le gestionnaire d'atelier, etc.. Les objectifs sont

fixés en fonction de la situation initiale, ambitieux et réalisables. Les

objectifs pourraient même être inscrits dans la description de poste des

personnels, puisque l'on part du principe que la fourniture d'informa-

tions correctes fait partie de leur mission.

La mise à jour des informations en temps réel, c'est-à-dire au plus

proche de l'événement, sera également un impératif.

Reconnaissance - la direction doit reconnaître les efforts réalisés et les

objectifs atteints, par exemple par des affichages de résultats sur pan-

neaux, des articles dans le journal d'information de l'entreprise. La re-

connaissance peut même inclure l'atteinte des objectifs comme critère

de promotion ou d'attribution de prime annuelle, soit individuelle, soit

globale en étant un des facteurs entrant dans la formule de calcul d'une

prime d'intéressement.

Un objectif de validité des informations de stock avait été personnellement

attribué à un responsable de magasin de l'Aérospatiale, alors que son seul

souci jusqu'alors était de servir les besoins exprimés. En quelques mois, le

niveau de fiabilité du stock est passé de moins de 50 % à plus de 95 %.

La part des systèmes et de l'organisation

Les 10 % restant de la bataille contre les mauvaises données concernent

l'organisation et les moyens mis en œuvre : des actions de nettoyage, la

mise en place d'un système de mesure des progrès, l'établissement de pro-

cédures, la limitation des accès au magasin, la dotation au magasin d'un

matériel approprié, l'utilisation de la postdéduction, la réalisation d'inven-

taires tournants.

Nettoyage : une grande opération de nettoyage pourra constituer l'ac-

tion initiale. Elle aura pour objet la réorganisation physique du maga-

sin, la recherche et l'élimination de tous les articles obsolètes, l'identi-

fication des casiers et des articles stockés. En fait, on pourra appliquer

au magasin une démarche 5S : débarras, nettoyage, rangement, ordre,

rigueur. Ces facteurs agissent de façon essentielle sur la qualité du

stock et des informations qui y sont attachées.

L'élimination des stocks obsolètes rencontre souvent la réticence des

responsables financiers qui constatent une réduction des immobilisa-

tions, qui se traduit par une diminution du résultat. Si le responsable

financier souhaite maintenir en stock des articles périmés, pour embel-

lir artificiellement le bilan, on peut lui rappeler qu'en quatre à cinq

ans, ce stock aura doublé son coût. Lorsque les arguments seront épui-


- 260 -

sés, on pourra lui proposer au moins un étalement sur deux exercices

comptables.

Il en va de même pour les en-cours : les mêmes actions devront être

entreprises. Les opérations de nettoyage devront concerner les en-

cours physiques et les informations enregistrées dans les fichiers, par

exemple des ordres terminés qui encombrent néanmoins les bases de

données.

Système de mesure. A tout objectif doit être associé un système de me-

sure. Le système devra décrire :

- qui réalise la mesure - il est préférable que ce soit fait par une per-

sonne indépendante,

- la fréquence,

- le nombre de pièces à contrôler,

- les critères et fourchettes de validité - des classes d'articles avec des

intervalles d'acceptation devront être définis.

Procédures qualité : les procédures doivent décrire les règles à respec-

ter pour assurer un travail de qualité. Elles comprendront celles con-

cernant les procédures de réception, de sortie, de transfert, d'inven-

taire.

Les outils de la qualité seront également utilisés pour procéder aux

analyses d'écarts constatés : histogrammes, diagrammes de Pareto,

arbres causes-effets, cartographies, brainstorming, etc., dans le but d'y

apporter les remèdes nécessaires.

Enfin, comme pour tout système d'assurance de la qualité, les procé-

dures prévoiront un système d'audit du bon respect des procédures.

Limites et contrôle d'accès au magasin. Contrairement à ce que l'on

pourrait penser, le coulage, ou le vol, ne sont pas la raison majeure des

disparitions de pièces. La plupart des produits sortis du magasin sans

enregistrement sont effectivement utilisés en production. La responsa-

bilité du magasin est limitée à quelques personnes. Afin d'assurer toute

la rigueur nécessaire dans l'exécution des procédures, il est impératif

de limiter et de contrôler les accès. Dans un magasin de tuyauteries de

l'Aérospatiale, proche d'une chaîne de montage, nous avions recensé

sept accès ouverts. La limitation des accès a été un facteur de l'évolu-

tion rapide de l'indicateur de fiabilité des données de stock.

Bien entendu, le contrôle d’accès au magasin n’est qu’une première

étape, temporaire, et ne saurait remplacer, à terme, les actions de dé-

placement du stock vers l’utilisateur ou le fabricant.


- 261 -

Matériel approprié pour le stockage : pour mener à bien sa tâche, le

personnel responsable doit être doté du matériel approprié : barrières

et portes pour limiter les accès, étagères et conteneurs pour assurer le

stockage et identifier les casiers et produits, matériel de mesure pour

garantir les quantités reçues ou servies et réaliser les inventaires tour-

nants, de manutention, etc..

Les outils informatiques doivent eux aussi être conçus de manière

conviviale, faciles d'accès, rapides. Sans pouvoir corriger les erreurs,

ils doivent assurer un certain nombre de contrôles de validité. L'accès

à la mise à jour des données sera contrôlé par l'utilisation de codes

d'accès, avec mémorisation des codes ayant effectué les différents

mouvements.

Utilisation de la postdéduction ou de la prédéduction. Ces techniques

mettent les stocks à jour automatiquement en fonction des nomencla-

tures, au moment où les ordres sont déclarés terminés, ou lorsqu'ils

sont lancés dans le cas de la prédéduction. Elles permettent de minimi-

ser les transactions de sortie, donc les risques d'erreur. S'appuyant sur

les nomenclatures, il est cependant indispensable que celles-ci soient

parfaitement valides. Notons que la prédéduction sera préférée à la

postdéduction dans le cas de production à cycle long.

Inventaire tournant. Il consiste à contrôler chaque jour un certain

nombre de références et de mettre les stocks à jour. L'objectif princi-

pal ne concerne pas la mise à jour, qui annule les effets, mais la re-

cherche des causes et la mise en œuvre de solutions pour les annuler.

L'inventaire tournant procède en quatre étapes (voir chapitre 4.3.6) :

- comptage d'un échantillon, pris au hasard ou en fonction de règles,

- diagnostic, mise à jour des quantités et recherche des causes d'er-

reurs,

- mise en œuvre des solutions,

- vérification de l'amélioration des performances.

5.3. Données techniques


Les types d'informations concernées recouvrent :

les nomenclatures - références, indices de révision, coefficients d'utili-

sation, dates de validité,


- 262 -

les cycles de production,

les gammes - phases, postes de charge, temps,

les postes de charge - capacités, temps, taux horaires.


Tout comme pour les données de stocks et d'en-cours, la validité des don-

nées techniques repose essentiellement sur les hommes.

La part des hommes

Nous pourrons appliquer ici les mêmes principes que précédemment : leur

information, la recherche de la qualité à la source et la reconnaissance des

efforts réalisés et des résultats obtenus.

Les informations concernées étant plus stables que les précédentes, leur

maintien peut sembler plus facile. Cette stabilité relative présente toutefois

un risque majeur : celui de ne pas enregistrer les évolutions au moment où

elles interviennent. L'incitation devra donc porter sur la mise à jour des in-

formations en temps réel.

La part des systèmes et de l'organisation

Nous allons mettre en œuvre les mêmes actions que pour la fiabilisation

des données de stock et d'en-cours : des actions de nettoyage des bases de

données, la mise en place d'un système de mesure des progrès, l'établisse-

ment de procédures. On pourra y ajouter la simplification des données et

l'utilisation des principes de l'inventaire tournant.

Simplification des données. Des données simplifiées sont beaucoup

plus faciles à maintenir que des données complexes. D'autre part elles

facilitent l'utilisation d'un système MRPII conjointement avec l'appli-

cation des principes JAT. La simplification va concerner tous les types

de données techniques :

- articles - on évitera la prolifération des articles créés à l'occasion et

pour la réalisation d'une seule commande,

- nomenclatures - réduction du nombre de niveaux, utilisation des ar-

ticles fantômes (qui n'ont par ailleurs pas d'effet intermédiaire sur le

stock) ou de la postdéduction,

- gammes - réduction du nombre de phases,

- postes de charge - agglomération de postes.

Inventaire tournant. Tout le monde s'accorde pour reconnaître que les

techniques de l'inventaire tournant donnent de bons résultats pour


- 263 -

maintenir un bon niveau de fiabilité des fichiers stocks. Pourquoi alors

ne pas employer les mêmes méthodes pour les données techniques?

Les procédures d'inventaire tournant pourront concerner principale-

ment les nomenclatures et les gammes : on prélèvera à certaines pério-

dicités des gammes ou des nomenclatures, on contrôlera la validité des

informations contenues par enquête, qui pourra être menée au bureau

d'études, au bureau des méthodes, mais aussi dans l'atelier, auprès des

opérateurs. Tout comme pour les stocks, on procédera à la correction

immédiate des écarts constatés, mais on mènera surtout une réflexion

sur les moyens à mettre en œuvre pour éviter que l'erreur ne se repro-

duise. On procédera également en quatre étapes :

- comptage d'un échantillon, pris au hasard ou en fonction de règles,

- diagnostic, mise à jour et recherche des causes d'erreurs,

- mise en œuvre des solutions,

- vérification de l'amélioration des performances.

5.4. Plan des besoins


Le plan des besoins est généré par la combinaison des informations issues

des prévisions et du carnet de commande. C'est donc sur ces informations

que la fiabilité sera exigée :

carnet de commandes, n° de commande, code fournisseur,

validité et réalisme des dates de besoin, des quantités

prévisions de vente valides, à jour et sur un horizon suffisant

programme directeur de production, stabilité,

lancements effectués dans les délais.


Là encore, la validité des informations enregistrées repose principalement

sur les hommes.

La part des hommes

Nous pourrons toujours appliquer les mêmes principes : leur information,

la recherche de la qualité à la source et la reconnaissance des efforts réali-

sés et des résultats obtenus.


- 264 -

La part des systèmes

Nous allons également mettre en œuvre les mêmes actions que précédem-

ment : des actions de nettoyage des bases de données, la mise en place d'un

système de mesure des progrès, l'établissement de procédures et l'utilisation

des principes de l'inventaire tournant.

6. SIMPLIFICATION DES TACHES ADMINISTRATIVES

On constate souvent que les opérations ne peuvent être exécutées par manque

de document. Les tâches administratives sont connues pour ne pas générer de

valeur ajoutée. Leur simplification permet de lutter contre les gaspillages dus

aux attentes.

Dans un établissement de l'Aérospatiale, lorsque nous avions abordé le pro-

blème des délais administratifs, le responsable d'établissement avait simplement

donné comme objectif initial que le cycle administratif ne soit pas supérieur au

cycle de fabrication. On constatait en effet qu'il fallait souvent plus de temps

pour rassembler les documents, émettre un dossier et le clôturer que pour réali-

ser les pièces.

Les actions que nous allons mener pour atteindre cet objectif vont concerner

l'organisation administrative elle-même, l'utilisation des moyens informatiques

pour l'échange des données, la réduction du nombre de phases et la simplifica-

tion du suivi d'avancement.

6.1. Organisation administrative

Les principes de la division du travail, développés dans le monde de la produc-

tion, ont été tout autant appliqués dans le domaine administratif. Au fil du

temps, plus les travaux administratifs ont pris de l'importance dans la gestion

des entreprises, plus chacun s'est spécialisé sur une tâche particulière.

Organisation traditionnelle

Comme pour les cycles de production, le cycle administratif est directe-

ment proportionnel au nombre d'étapes et d'intervenants.

Prenons l'exemple d'une grande entreprise bien organisée et d'un document

devant passer dans cinq bureaux différents pour y subir cinq opérations dis-

tinctes. A chaque étape il existe une certaine file d'attente (le matelas), né-

cessaire pour assurer une occupation constante du personnel. Lorsque le

document arrive au poste, il prend sa place dans la file d'attente et y reste

au moins une journée en moyenne. Lorsque l'opération est réalisée (elle n'a

parfois pris que quelques minutes), le document est déposé dans la cor-


- 265 -

beille départ. Le préposé au courrier passe deux fois par jour, emmène les

documents ramassés dans le service courrier pour y être trié. Au prochain

circuit, le document est déposé dans la corbeille arrivée du poste suivant.

Ainsi, pour des documents traités dans la journée et distribués dans la jour-

née également, il aura fallu deux jours en moyenne à chaque étape. Notre

document sera donc traité en dix jours en moyenne.

Nous avons ainsi constaté dans une entreprise un cycle de plusieurs se-

maines pour lancer un dossier en fabrication. Lorsqu'un agent d'ordonnan-

cement désirait lancer un ordre, voici quelles étaient les étapes :

jour j - validation de l'ordre à l'écran,

jour j+1 ou j+2 - édition sur l'imprimante du service informatique (trai-

tement batch deux fois par semaine) et envoi par courrier intérieur

pour déliassage au magasin (les magasiniers disposaient de moment de

sous-charge),

jour j+3 - déliassage et mise en pochettes; durée moyenne cinq jours,

en fonction de la charge liée à l'activité du magasin,

jour j+8 - retour à l'agent d'ordonnancement, qui transmet le dossier à

l'acheteur,

jour j+9 - apposition par l'acheteur d'un tampon sur le dossier, indi-

quant ainsi qu'il a bien pris en compte cet ordre dans les approvision-

nements antérieurs; durée moyenne 5 jours,

jour j+14 - retour du dossier à l'agent d'ordonnancement, qui envoie le

dossier au magasin,

jour j+15 - préparation des composants par la magasinier; durée

moyenne 5 jours.

Nous vous épargnerons le circuit complémentaire lorsque le magasin ne

pouvait servir les composants pour manque de matière.

Actions à mener

La réduction des cycles dans le domaine administratif est un vaste do-

maine, qui pourrait à elle-seule justifier un ouvrage. En effet, l'ensemble

des actions menées dans le cadre de la production pourrait être appliqué di-

rectement ou adapté en fonction du contexte. Nous nous limiterons ici à

seulement deux aspects : l'implantation et la polyvalence.

Implantation

Tout comme pour les flux physiques, il est extrêmement intéressant de pro-

céder à l'établissement d'une cartographie des flux d'information. Nous


- 266 -

mettons ainsi rapidement en évidence les distances parcourues par les do-

cuments et toutes les ruptures de flux.

Afin de réduire les distances et les manutentions, nous conseillons d'appli-

quer les principes d'implantation en ligne de produit. Ainsi nous allons re-

grouper dans le même local toutes les compétences travaillant sur le même

flux administratif : un agent d'ordonnancement, un agent d'approvisionne-

ment, un agent des méthodes. Ce local sera de plus implanté à proximité

immédiate de la ligne de produit réalisant les fabrications concernées, ainsi

que le magasinier. Toutes les étapes du processus pourront être traitées

sans rupture de flux importante. La communication sera facilitée, chacun

étant rapidement informé des problèmes rencontrés aux étapes amont ou

aval.

Polyvalence

La polyvalence administrative permet d'aller plus loin que le simple con-

cept de ligne de produit administrative, en permettant la suppression totale

des ruptures de flux. Le traitement d'un document complet sera réduit au

seul temps opératoire, c'est-à-dire quelques minutes.

Cette approche implique un changement complet de l'organisation, des

structures. Elle impose un vaste programme de formation.

6.2. Échange des données informatiques

L'objectif principal de l'utilisation des moyens informatiques pour transmettre

les données est de fiabiliser et d'accélérer les flux d'informations. Ces tech-

niques ont été fortement développées dans l'industrie automobile. Elles présen-

tent cependant un intérêt moindre dans le domaine de la production en petites

séries, où les flux de produits sont beaucoup moins importants. Elles pourront

toutefois être mises en œuvre avec intérêt dans les situations de production de

nombreuses références en petites quantités.

Comme il s'agit d'un échange, les données vont transiter aussi bien du client

vers le fournisseur que du fournisseur vers le client.

Du client vers le fournisseur

Les données transmises concernent essentiellement les expressions de be-

soins. Il peut s'agir soit de programmes prévisionnels, établis sur un hori-

zon glissant, le plus large possible, soit d'appels de livraison à court terme.

Ces techniques permettent de réduire considérablement les délais de trans-

mission, de traitement et de saisie. Elles diminuent également les risques

d'erreur de recopie.


- 267 -

Du fournisseur vers le client

La transmission des informations contenues dans le bordereau de livraison,

par le fournisseur, dès la mise en expédition, permet au client de connaître

l'en-cours en transit par simple interrogation. Lorsque le camion se présente

en réception, l'enregistrement est grandement facilité : il suffit pour le ré-

ceptionnaire de consulter le bordereau de livraison déjà présent à l'écran et

de valider la réception.

Ces techniques permettent d'enrichir la connaissance sur les produits en

transit, de réduire le nombre d'opérations de réception, le temps de traite-

ment, le cycle et les risques d'erreurs de saisie.

Conditions à respecter

Pour assurer le succès et permettre que ces moyens apportent un réel pro-

grès, il est indispensable de respecter quelques conditions lors de la mise

en œuvre d'un tel projet.

Simplifier

Bien que ces techniques soient à la mode et que l'on pourrait penser que

seule la technique résoudra les problèmes, il est préférable de simplifier et

de stabiliser l'organisation et le flux d'informations avant d'engager des in-

vestissements dans ce domaine.

Traiter en temps réel

Les traitements batch, de nuit, peuvent se justifier pour l'envoi des expres-

sions de besoins. Par contre, dans nos régions où les fournisseurs sont sou-

vent à moins de quelques heures de chez leurs clients, ils sont tout à fait

inadaptés en ce qui concerne les éléments de livraison. Les systèmes mis en

œuvre devront donc assurer la transmission instantanée des données, dès

l'expédition. Un écran devra être mis à disposition du personnel chargé de

l'expédition.

Apporter de la rigueur

Tous les échecs que nous avons pu constater étaient de plus dus à des pro-

blèmes d'organisation et de manque de rigueur dans l'application des pro-

cédures que de technique informatique. Comme nous l'avons vu au chapitre

précédent, l'effort devra être mis sur la qualité des données transmises. La

rigueur devra aussi porter sur la transmission immédiate lors de l'expédi-

tion et non en fin de poste ou le lendemain matin pour les expéditions faites

en fin de journée.


- 268 -

6.3. Réduction du nombre de phases

Nous avons démontré dans les chapitres précédents que le cycle était très lié au

nombre de phases :

C = c x n

où c est le cycle moyen par phase et n le nombre de phases de la gamme. La

réduction du cycle moyen c rencontre vite une limite car elle engendre des

moments de sous-activité, due au désamorçage des files d'attente. La seconde

façon de réduire C consiste à réduire le nombre de phases n.

Rôle de la gamme

Les phases sont décrites dans la gamme. La gamme possède en fait deux

fonctions : une fonction descriptive, destinée aux opérateurs, et une fonc-

tion de gestion, permettant d'assurer la planification et le suivi de la réalisa-

tion. Malheureusement, la même gamme remplit les deux fonctions. Dans

le domaine de la fabrication en petites séries, où le processus joue un rôle

important, les préparateurs ont pour habitude de détailler fortement les

phases de la gamme. Les gestionnaires doivent donc adapter leur fonction-

nement à cette contrainte.

Conséquences pour la planification et le suivi

On constate une multiplication des points de suivi. A chaque changement

de phase, comme le montre la figure 6.15, le système planifie la phase, puis

l'opérateur doit retourner au système toutes les opérations d'avancement :

terminaison, mais aussi blocage, suspension, mise en transit, etc., ce qui

alourdit le système de gestion, génère des coûts inutiles et augmente les

cycles.

GPAO

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 5Poste 4

Fig. 6.15. –Pilotage par des gammes détaillées


- 269 -

Pilotage par macro-gammes

Puisque la gamme a deux fonctions, nous préconisons d'utiliser deux

gammes : l'une très détaillée, pour la production, l'autre simplifiée, pour la

gestion.

Certains systèmes de GPAO permettent de regrouper plusieurs opérations

sous la même phase de gestion. Ainsi, comme on peut le constater sur la fi-

gure 6.16, le système planifie seulement des macro-phases. La coordination

entre les opérations de la macro-phase 1 est assurée localement par un ges-

tionnaire d'atelier, le chef d'équipe ou les opérateurs eux-mêmes.

Nous avons employé cette méthode dans de nombreuses situations, par

exemple pour planifier des opérations liées, comme peuvent l'être deux

opérations consécutives de trempe et de formage. Ces deux opérations sont

généralement exécutées dans deux ateliers différents et il existe un délai

maximum à respecter entre elles. Un système de pilotage classique a tou-

jours des difficultés pour synchroniser les deux opérations. On pallie cette

difficulté en installant des glacières pour retarder la maturation des pièces

trempées. En ne créant qu'une seule tâche de gestion, la planification et le

suivi sont simplifiés et c'est l'opérateur de la phase aval qui enclenche

l'opération amont.

6.4. Simplification du suivi d'avancement

Le fondement du suivi d'avancement est de connaître l'état d'avancement d'un

OF : combien de pièces sont réalisées, quand, où se trouve présentement l'OF?

Il permet également d'enregistrer les temps passés, pour mesurer la productivité

en fonction des temps alloués. Pour répondre parfaitement à ces questions, dans

GPAO

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 5Poste 4

Macro-phase 1 Macro-phase 2

Fig. 6.16. –Pilotage par macro-gammes


- 270 -

des ateliers où parfois plusieurs milliers d'ordres sont en cours, on a développé

des systèmes sophistiqués de suivi.

Encore une fois, nous pensons que la cause des maux se situe dans l'organisa-

tion.

Le cercle vicieux de la complexité

Comme pour l'ordonnancement, il existe un cercle vicieux de la complexi-

té, représenté figure 6.17.

Dans une organisation traditionnelle, les flux sont complexes : les en-cours

sont importants, les pièces circulent entre différents ateliers, les cycles sont

longs.

Dans ces conditions, le suivi des flux est complexe : on ne sait pas où se si-

tuent les ordres, ni dans quel état ils se trouvent. On a donc besoin de

mettre en œuvre une organisation permettant de "pister" les ordres dans les

ateliers.

Le nombre important de données à traiter nécessite obligatoirement le re-

cours à un système informatique et à des procédures rigoureuses de ges-

OrganisationcomplexeSystème de suivi

complexe

Suivi

complexe

Fig. 6.17. –Le cercle vicieux de la complexité


- 271 -

tion : pointage des opérations réalisées, saisie des états d'avancement (au

poste, disponible, en transit, terminé, en-cours, suspendu, bloqué, etc..).

Ces systèmes ont pour effet de rendre l'organisation encore plus complexe,

par exemple en créant des ruptures de flux supplémentaires pour assurer la

saisie des états d'avancement.

Le cercle vertueux de la simplicité

A l'opposé, comme le montre la figure 6.18, la simplicité engendre la sim-

plicité.

Ainsi, une organisation simple, où les flux sont clairs, transitant à travers

une ligne de produit géographiquement limitée, avec des en-cours réduits et

des cycles courts, ne nécessite qu'un système de suivi embryonnaire. Le

suivi peut être visuel : un simple coup d’œil permet de situer l'ordre et son

état d'avancement. Le cycle étant court et les ordres progressant de façon

régulière, il n'est souvent même pas nécessaire de voir l'ordre physique-

ment : la simple connaissance de la date de début et du cycle permet à

l'agent d'ordonnancement d'imaginer, sans trop d'erreur, où se situe l'ordre

dans l'atelier.

Dans une telle organisation, il est même possible de se passer complète-

ment de système informatique de suivi.

OrganisationsimpleSystème

de suivi simple

Suivi

simple

Fig. 6.18. –Le cercle vertueux de la simplicité


- 272 -

Positionnement des points de suivi

Lorsque toutes les actions auront été menées pour permettre les regroupe-

ments de phases, les points de suivi peuvent être supprimés. Un certain

nombre de points sont cependant indispensables, comme le montre la fi-

gure 6.19 : le lancement et la mise en main de la première opération, à

chaque changement de responsabilité et l'entrée en magasin, qui valide la

bonne fin de l'ordre.

C'est lors de la saisie d'avancement au passage sur ces points que les temps

passés et dates de passage pourront être enregistrés, afin d'alimenter le sys-

tème de mesure des performances (s'il s'avère encore nécessaire) et d'affi-

ner les cycles de production.

A l'intérieur de chaque atelier, le pilotage est réalisé "à vue".

Nous avons mené cette opération dans l'atelier de fabrication de pièces de

tôlerie de l'Aérospatiale. Au démarrage de l'action, les gammes compor-

taient une dizaine de phases, chacune étant pointée cinq fois. L'atelier exé-

cutant un millier d'ordres par mois, un rapide calcul montre que l'on effec-

tuait environ 50 000 pointages par mois. Dans une première étape, après

avoir mené quelques actions de réduction des en-cours et de réimplanta-

tions, le suivi d'avancement a été limité à un seul pointage d'état par phase :

"ordre terminé". Puis, au fur et à mesure de la réduction du cycle, de l'en-

cours, des implantations en ligne de produits, les points de suivi ont été

supprimés, pour ne conserver que ceux qui étaient indispensables : démar-

rage, changements de responsabilité et fin d'ordre.

Lancement

Entrée magasin

Atelier A

Atelier B

OP1 OP3OP2

OP4OP5OP6

Fig. 6.19. –Suivi aux changements de responsabilité


- 273 -

Enfin, dans certaines circonstances, lorsque l'organisation a été optimisée

et que le cycle obtenu est très court, il est possible réduire la gamme de

gestion à sa plus simple expression, c'est-à-dire une seule opération.

7. LANCEMENT PAR L'AVAL

Le lancement par l'aval va permettre de faire coller les fabrications au plus près

des besoins des utilisateurs. Il va limiter les fabrications faites en avance et

celles devant attendre, devant un poste de travail, que celui-ci, occupé par une

fabrication en retard, soit libéré. Il va donc nous aider à lutter directement

contre les gaspillages dus aux attentes et à la surproduction.

Dans le cadre d'un système de gestion de la production associant MRPII et

JAT, il constitue le signal, qui déclenche effectivement la mise en fabrication.

C'est la méthode que nous emploierons pour piloter les flux de façon concrète,

dans leur phase d'exécution.

L'appel par l'aval est une organisation qui permet de tirer les flux plutôt que de

les pousser, schématisée sur la figure 6.20. Une organisation classique s'appuie

sur les résultats fournis par la planification pour guider les opérations dans

l'atelier. Chacun exécute, ou tente d'exécuter, le travail tel qu'il est planifié et

pousse les ordres vers le poste aval, sans tenir compte de ses besoins réels ins-

tantanés, qui ont pu varier en fonction des nombreuses perturbations locales,

non prévues par les plannings établis quelques heures ou quelques jours plus

tôt. On parle alors d'organisation en flux poussé. Dans une organisation en flux

tirés, un signal, émis par le poste aval, informe le poste amont de ses besoins

réels.

Pour beaucoup d'auteurs et dans l'esprit de nombreuses personnes, le lancement

par l'aval est étroitement lié au Juste-à-temps. C'est le cas en effet. De nom-

breux lecteurs seront donc surpris de nous voir aborder ce thème si tard. C'est

une erreur que de vouloir mettre en œuvre un système d'appel par l'aval dans

une situation où les en-cours sont importants, les flux complexes, les cycles

élevés. Les systèmes classiques de pilotage sont justifiés dans une telle situation

et un système d'appel par l'aval aura pour effet d'accroître la complexité et de

réduire la maîtrise des flux, déjà faible.

Lanc.

Cons.

Fourn.

Lanc.

Cons.

Fourn.

FLUX

POUSSE

FLUX

TIRE

Fig. 6.20. –Appel par l’aval


- 274 -

Nous considérons que l'inversion des flux ne doit être opérée que lorsque des

premiers gains ont été obtenus, par la mise en ouvre des différentes techniques

que nous avons traitées. L'inversion du flux va alors accélérer les progrès et

servir de levier pour de nouveaux progrès.

L'appel par l'aval peut être instauré entre deux postes d'un même atelier, entre

deux ateliers, mais aussi entre un atelier de la société et un client extérieur.

Dans ce dernier cas, le changement d'organisation passera d'abord par l'instau-

ration de relations de partenariat avec le client, tout comme nous avons mis en

œuvre des relations de partenariat avec les fournisseurs. Il ne faut pas hésiter à

en être l'initiateur : nous avons tout à y gagner. De toute manière, un jour ou

l'autre ce sera une demande du client, tout comme nous l'avons demandé nous-

mêmes à nos fournisseurs.

Il existe plusieurs méthodes pour gérer en flux tirés : le renouvellement de

consommation, le kanban générique ou le lancement synchrone.

7.1. Renouvellement de consommation

Cette méthode consiste à ne remettre en production que des produits qui vien-

nent d'être consommés : on consomme, alors on remplace. Elle est plus connue

sous le nom de méthode kanban.

La méthode kanban repose sur deux principes essentiels : un conteneur stan-

dard pour une quantité définie de pièces et une autorisation de fournir ou de

produire, provenant du poste aval. L'autorisation est matérialisée par une éti-

quette ou carte, transmise par le poste aval dès que le conteneur a été consom-

mé. On peut remarquer que la méthode kanban, telle que définie par ses con-

cepteurs, va au-delà de la simple technique de lancement par renouvellement de

consommation, puisqu'elle englobe tous les changements d'organisation néces-

saires à son bon fonctionnement. Pour notre part, nous nous rallierons à l'inter-

prétation qu'en font la plupart des industriels occidentaux et n'engagerons pas

de polémique stérile, qui ne porterait que sur des problèmes de sémantique.

Elle demande une grande flexibilité du poste fabricant. C'est pourquoi sa mise

en œuvre ne devra être envisagée que lorsque des gains sensibles auront été

obtenus sur la réduction des temps de changement de série.

Elle permet, en fonction du nombre d'étiquettes mises en service, de maîtriser

de façon parfaite le niveau des en-cours. En effet, si le poste aval, pour une

raison ou pour une autre, arrête de consommer une référence, l'absence de re-

tour d'étiquettes arrêtera la production du poste amont et empêchera la fabrica-

tion de pièces inutiles. On ne pourra cependant retirer les bénéfices générés par

le faible en-cours que si les aléas de production, justifiant les en-cours, ont été

réduits.


- 275 -

La méthode kanban est détaillée en annexe 1, notamment le contenu et la réali-

sation des cartes kanban, la détermination de leur nombre, le calcul de la quan-

tité standard par conteneur, ainsi que la planification des cartes.

7.2. Kanban générique

Nous avons vu que le kanban consistait à remettre en fabrication un produit qui

venait d'être consommé. Elle offre l'avantage de maîtriser le niveau d'en-cours

pour une référence donnée. Les mêmes principes fondamentaux peuvent être

utilisés pour concrétiser le principe de la maîtrise du flux, que nous avons appe-

lé pilotage par entrées-sorties au paragraphe 6.2.3.

La carte, retournée par le poste aval, indique au poste amont que l'en-cours

vient d'être diminué. Le poste amont a alors l'autorisation de produire, mais pas

nécessairement la référence qui vient d'être consommée. Il choisit, parmi les

travaux à exécuter situés dans la file d'attente, celui qui répond au critère de

priorité. La carte ne comporte pas de marque de référence particulière. La mé-

thode porte le nom de kanban générique, par opposition à celle décrite précé-

demment, qui est encore appelée kanban spécifique. Dans ses principes, elle

garantit le maintien de l'en-cours minimum et constant. Elle est illustrée sur la

figure 6.21.

Les ateliers ne se présentent malheureusement pas toujours sous forme d'une

ligne de produits parfaite. Même si le flux général est linéaire, de nombreuses

déviations peuvent se produire : un poste peut envoyer ses pièces dans plusieurs

directions, ou recevoir les travaux à exécuter de plusieurs origines. Dans ce cas,

afin de maîtriser les en-cours sur chacun des sous-circuits, nous y appliquerons

la technique du pilotage des entrées-sorties. Ainsi, avant chaque lancement

dans l'atelier, l'agent d'ordonnancement pourra consulter la file d'attente des

postes stratégiques de chacune des routes secondaires, et engager le travail en

fonction de l'état de ces files d'attente.

En-cours

Lanc. Phase a Phase b Phase c Phase d

Fig. 6.21. –Appel par l’aval par pilotage des entrées - sorties


- 276 -

7.3. Lancement synchrone

Cette approche consiste à synchroniser parfaitement la production avec celle

des clients, internes ou externes. Elle est généralement utilisée dans des con-

textes de ligne de montage, pour synchroniser plusieurs lignes entre elles. Le

fonctionnement même d'une chaîne est basé sur les principes de l'appel par

l'aval et en représente la matérialisation physique: ce n'est que lorsque le poste

amont a effectué son travail que la chaîne peut avancer.

Nous préconisons d'étendre ce concept à la fabrication de sous-ensembles ou de

composants chers. Il présente bien entendu un intérêt plus élevé lorsque la

fabrication comporte de nombreuses options ou variantes.

Deux méthodes principales peuvent être employées : le lancement sur un pro-

gramme et le lancement en fonction d'un signal d'avancement.

Lancement au programme

Cette méthode est très ancienne et connue de nombreux spécialistes de

l'ordonnancement. Elle était employée il y a plusieurs années pour planifier

l'avancement des trains, à une époque où l'informatique n'avait pas encore

remplacé les plannings manuels. Elle consiste à utiliser un planning à deux

dimensions : une échelle du temps en abscisse et les différents produits à

fabriquer en ordonnée. Un exemple est représenté sur la figure 6.22.

Lecture horizontale

N° de

série

Temps

P1 P2 P3 P4 P5 Fin

j

Fig. 6.22. – Lancement au programme


- 277 -

Ce type de planning permet trois types de lecture : horizontale, verticale ou

oblique. Chaque ligne horizontale indique le planning de chaque produit,

depuis les premières phases jusqu'à la livraison au client.

Lecture verticale

Le tracé d'une ligne verticale, à un jour j donné, fournit deux types d'indi-

cations :

- les lancements à effectuer - chaque poste peut lire les fabrications qui

doivent être engagées à cet instant,

- le suivi - d'une part l'en-cours situé dans l'atelier peut être estimé ins-

tantanément, par simple cumul des ordres à chaque phase. D'autre part,

on évalue immédiatement les avances ou retards pris sur le pro-

gramme, pour chacune des phases.

Lecture oblique

Les dates de début de chaque produit, aux phases principales, sont reliées

entre elles. La pente des courbes ainsi obtenues indique directement la ca-

dence de production. A cycle constant, les courbes sont parallèles entre

elles.

Nous avons eu l'occasion de mettre en œuvre ce type de planning dans plu-

sieurs sociétés, notamment dans une entreprise de production de matériel

destiné à la défense, ou encore pour la fabrication des pièces composites

destinées à l'habillage intérieur d'avions civils. Nous avons dans tous les

cas pu constater une simplification du pilotage de la production et une amé-

lioration du suivi, par une meilleure vision des évènements.

Pour être efficace et rester constamment au plus proche des besoins des

postes aval, cette méthode nécessite une mise à jour permanente du plan-

ning en fonction des réalisations de chaque poste.

On pourra objecter que cette méthode est, dans ses principes, exactement

celle utilisée par MRP. Nous dirons simplement que la différence réside

dans le fait qu'un système MRP planifie des besoins nets, en fonction de

stocks et d'en-cours, en considérant que tous les produits sont identiques.

La moindre erreur vient fausser les plannings, malgré les efforts qui peu-

vent être déployés pour maintenir des données fiables. Ici, chaque pièce,

composant ou sous-ensemble est mis en fabrication en étant attribué à un

produit fini donné. Le planning est alors élaboré en besoins bruts, ce qui af-

franchi de toutes les erreurs de données que l'on peut rencontrer.

Lancement sur signal


- 278 -

Nous venons de voir que le planning précédent, pour donner toute son effi-

cacité devait être mis à jour de façon permanente. Il est possible de s'af-

franchir de cette contrainte en faisant émettre un signal du poste aval vers

le poste amont, en temps réel. Le signal peut être manuel, par exemple l'en-

voi d'une carte, ou électronique, en utilisant le réseau informatique de l'en-

treprise. Pour illustrer cette technique, on utilise souvent l'exemple utilisé

dans l'industrie automobile, où le passage d'une voiture à un point donné de

la chaîne de montage déclenche un signal chez le fabricant de sièges, qui

peut alors engager la fabrication des sièges correspondants.

8. LA MESURE DES PERFORMANCES

8.1. Indicateurs

La mesure et le suivi des performances est un facteur fondamental de réussite.

Toute démarche de progrès ne peut se concevoir qu'accompagnée d'un système

de mesure. Cependant on ne mesure pas n'importe quoi : il faut connaître la

performance que l'on vise et mettre en place un système de mesure cohérent

avec les objectifs visés.

Nécessité de la mesure

Au cours d'un congrès sur la gestion industrielle, un conférencier avait eu

cette formule :

"Il n'y a que ce qui se mesure qui est améliorable".

Nous pourrions également reprendre la formule suivante :

Pour améliorer il faut connaître

Pour connaître il faut mesurer.

La mesure est matérialisée par un ensemble d'indicateurs. L'AFNOR définit

un indicateur comme étant :

"une information choisie pour rendre compte, avec une certaine périodici-

té, de l'exécution d'une mission".

Elle définit d'autre part un indicateur de performance comme :

"une donnée quantifiée qui mesure l'efficacité de tout ou partie d'un pro-

cessus ou d'un système par rapport à une norme, un plan ou un objectif

déterminé et accepté dans le cadre d'une stratégie d'entreprise".

Un indicateur peut être considéré comme étant le support actif pour at-

teindre un objectif. Il permet :


- 279 -

de savoir de où l'on part,

d'avoir un objectif,

d'élaborer une stratégie pour atteindre cet objectif,

de mesurer à tout instant le chemin parcouru,

de connaître l'endroit où on se trouve sur le chemin,

de mesurer l'évolution vers l'objectif.

D'autre part les objectifs doivent être opérationnels et chiffrés. Des for-

mules telles que : “ nous devons réduire les cycles ”, “ l'objectif est d'amé-

liorer la réactivité ”, “ l'objectif est d'augmenter la productivité ”, “ Il est

nécessaire d'améliorer la qualité ”, “ Il faut accroître le Chiffre d'Af-

faires ” ou encore “ Il faut mieux respecter les délais annoncés à nos

clients ” ne sont pas des objectifs, mais des vœux pieux.

Le système d'indicateurs, regroupés au sein d'un tableau de bord, va per-

mettre d'assurer le pilotage de la démarche de progrès. Il orientera les ac-

tions correctives lorsque des dérives seront observées.

Performance

Dans notre approche systémique de la production, celle-ci est un système

finalisé, c'est-à-dire conçu et géré en fonction d'objectifs de performance à

atteindre. Il faut s'entendre sur ce qu'on appelle la performance. Elle peut

présenter des facettes multiples :

le coût,

la qualité,

les volumes produits,

les délais et leur respect,

la diversité de la gamme proposée.

Les objectifs sont souvent multiples, ils peuvent également évoluer dans le

temps, en fonction des circonstances et être parfois contradictoires. On ne

peut courir derrière plusieurs lièvres à la fois. Les responsables d'entreprise

doivent donc veiller à assigner au système de production un objectif

unique, qui peut être défini par une pondération entre les différentes fa-

cettes possibles, une sorte de compromis réaliste.

Cohérence des indicateurs et des objectifs


- 280 -

Si nous voulons changer la façon dont nous produisons, il est nécessaire de

changer la façon dont nous mesurons les performances. Comme le disait un

de mes collaborateurs : “ Dis-moi comment tu me juges, je te dirai com-

ment je me comporterai! ”. En effet, on va toujours s'arranger pour privilé-

gier l'indicateur qui sert de mesure, même si celui-ci est incompatible avec

la performance souhaitée.

Ainsi, des opérateurs jugés sur leur rendement individuel, mesuré par le

rapport entre les temps alloués et les temps réalisés, auront une tendance

naturelle à privilégier les actions permettant d'améliorer cet indicateur. Ils

regrouperont certaines fabrications permettant de réduire les temps de pré-

paration, ils donneront la priorité aux ordres pour lesquels ils savent que

les temps alloués sont plus facilement réalisables. Certains iront même,

dans une période où leur indicateur est très élevé, jusqu'à ne pas déclarer

des ordres terminés, en conservant par-devers eux les bons de travaux pour

des périodes moins favorables.

Les indicateurs devront donc être choisis de façon pertinente et cohérente

avec les objectifs affichés au plus haut niveau. Si, par exemple, l'objectif

recherché par la direction est le respect au plus près des délais annoncés,

chacun devra être jugé sur un indicateur qui exprime et qui mesure sa con-

tribution personnelle à cet objectif global.

Affichage des indicateurs

Nous pensons que les indicateurs doivent être affichés dans les ateliers et

ne font pas partie des informations secrètes, réservées au seul usage des

responsables. L'expérience montre que le simple fait d'afficher un indica-

teur permet déjà son amélioration, car les personnes concernées, incons-

ciemment, s'y focalisent et modifient leur comportement en conséquence.

8.2. Le choix des indicateurs

La faillite des indicateurs traditionnels

Certains indicateurs traditionnels conduisent à améliorer une performance,

qui ne produit aucun profit, et peut conduire à des comportements allant à

l'encontre des objectifs de l'entreprise. Citons par exemple :

produire des pièces dont on n'a pas besoin pour améliorer l'indicateur

de performance atelier,

acheter pour deux ans de besoins, voire plus, pour améliorer l'indica-

teur prix d'achat unitaire moyen,


- 281 -

livrer n'importe quoi en fin de mois, en avance ou des livraisons par-

tielles, pour respecter l'indicateur volume livré dans le mois.

Le choix d'indicateurs pertinents

Les systèmes informatiques sont capables de fournir une grande quantité de

données. Cependant, ces données doivent être organisées pour être conver-

ties en information, utilisable pour aider à la prise de décision.

La performance que recherchent les entreprises aujourd'hui est celle qui

permet de répondre aux attentes et aux exigences des clients, et fournir un

avantage compétitif par rapport aux concurrents. Ces attentes peuvent être

résumées par la formule suivante :

"Plus vite, mieux, moins cher"

Chacun des trois facteurs qui composent l'objectif engendrent des compor-

tements en matière de gestion industrielle, comme l'indique le tableau 6.1.

Les cinq comportements ainsi définis sont associés à cinq indicateurs parti-

culiers. L'ensemble de ce système d'indicateur est caractérisé par l'étroite

interdépendance qui existe entre chacun d'eux. Il est impossible de favori-

ser l'un au détriment de l'autre. Cette interdépendance est schématisée sur

la figure 6.23.

Ainsi, le respect des délais sera favorisé si l'on réduit les cycles. La réduc-

tion des cycles sera elle-même possible si les stocks sont réduits. On ne

pourra réduire les cycles et les stocks que si la qualité est assurée à tous les

niveaux. Le coût global sera une conséquence des quatre autres, mais la re-

cherche de la réduction du coût aura aussi pour conséquence de réduire les

cycles ou d'améliorer la qualité.

Satisfaction

client et

avantage

compétitif

Plus vite

et

mieux

et

moins

cher

COMPORTEMENTS MESURE

Moins d’attentes

Bien du premier coup

Fourni au besoin

Ne fabriquer que le besoin

Supprimer les tâches sans VA

Cycle

Qualité

Délai

Stocks

Coût total

Tableau 6.1. – Choix des indicateurs


- 282 -

Afin d'offrir une vision globale, nous préconisons de présenter tous les in-

dicateurs en même temps, synthétisés sur la même feuille.

Les qualités d'un bon indicateur

Outre ce que nous avons défini précédemment, un indicateur bien défini

doit présenter les qualités suivantes :

représentation graphique

il doit être visuel et facilement interprétable et compris par tous. On choisi-

ra de préférence une formule pour laquelle toute amélioration de l'indica-

teur fait monter la courbe. On préférera ainsi un pourcentage d'ordres ser-

vis à l'heure à un pourcentage d'ordres en retard ou un taux de manquants

pour mesurer le respect des délais. On évitera les représentations falla-

cieuses et malhonnêtes qui consistent à présenter une courbe qui suggère

un effet contraire à la réalité, comme par exemple la courbe 6.24, représen-

tant l'évolution d'un déficit.

A première vue, cette courbe pourrait donner l'impression que les déficits

sont résorbés. En fait, ils n'ont diminué que de moitié et, d'autre part, leur

valeur cumulée est beaucoup plus importante que ce que laisse penser la

courbe.

échelles pertinentes

Cycle

Délai

Coût totalStocks

Qualité

Fig. 6.23. – Interdépendance des indicateurs

Déf

icit

(k

F)

88 89 90 91 92 93 94

200

180

160

140

120

100

80

Fig. 6.24. – Représentation tendancieuse d’un phénomène


- 283 -

la valeur actuelle doit être suffisamment importante pour être positive et en

même temps ne pas être décourageante : l'objectif ne doit pas être graphi-

quement trop loin de la situation initiale. Par exemple si l'on vise le respect

des délais dans 90 % des cas, à la journée près, et si la situation initiale

montre un indicateur voisin de 3 ou 4 %, il sera préférable dans un premier

temps de mesurer le respect des délais à l'intérieur de la semaine, ce qui

pourra donner un indicateur aux alentours de 50 %. Lorsque des progrès

auront été réalisés et que l'on se rapprochera de l'objectif, un changement

d'échelle ou de formule de calcul pourra être opéré.

Il n'est pas malhonnête de choisir sur les échelles des origines qui vont dans

le sens du phénomène que l'on cherche à mettre en valeur. Ainsi, lorsque

l'indicateur précédent de respect des délais dépasse effectivement 85 %, il

est préférable de représenter l'évolution sur un graphique dont l'axe des or-

données varie de 80 à 100 %, ce qui met plus en évidence les écarts que sur

un graphique dont l'axe des ordonnées couvre la plage de 0 à 100 %.

affiché

un document frappé du sceau "confidentiel" ne présente aucun intérêt pour

une démarche de progrès; il ne servira que de moyen de répression et ne se-

ra en aucun cas un levier de progrès.

enfin, un bon indicateur est aussi caractérisé par les informations utili-

sées pour l'établir. Celles-ci doivent être :

- quantifiables,

- obtenues à un coût raisonnable,

- de qualité et fiables,

- pérennes.

8.3. Définition des indicateurs principaux

Chaque indicateur retenu doit être défini de façon rigoureuse : qui est respon-

sable du calcul, à quelle fréquence de mise à jour, quelle est l'unité employée,

quel est le découpage temporel, c'est-à-dire la période de référence à laquelle se

rapporte l'indicateur, où et comment sont captées les informations que l'on

utilisera pour son calcul, quel est le processus de calcul qui doit être appliqué.

Nous indiquons ci-après les indicateurs que nous préconisons et que nous avons

mis en œuvre pour accompagner les actions que nous avons menées dans les

entreprises de fabrication en petites séries.

Indicateur de cycle


- 284 -

Cet indicateur mesure le cycle de production et son évolution dans le

temps. Ses principales caractéristiques sont :

unité - jours ouvrés,

découpage temporel - le mois ou la semaine

fréquence - la semaine (ou le mois)

bornes - plusieurs cycles peuvent être calculés - un cycle administratif,

un cycle de fabrication, d'assemblage, de montage, d'expédition. Pour

chacun d'eux, les bornes doivent être définies de façon précise, corres-

pondre à des évènements marquants du cycle global de production et

de manière à assurer la continuité du flux, sans recouvrement ni zone

oubliée.

manière de l'obtenir - nous préconisons deux manières de déterminer le

cycle :

- soit le cycle réel constaté - on recense tous les ordres terminés dans la

période, on détermine le cycle réel pour chacun d'eux et on en établit

une moyenne. Cette façon de procéder est très précise, mais présente

l'inconvénient d'une grande inertie, surtout lorsque les cycles sont

longs. Ainsi, pour un cycle de plusieurs mois, toute action menée au-

jourd'hui ne fera sentir ses effets dans les indicateurs que dans plusieurs

mois, lorsque les ordres lancés aujourd'hui auront été terminés et seront

pris en compte dans le calcul,

- soit le cycle prévisionnel - on essaie d'estimer, dans les conditions

existant au moment du calcul, combien de temps mettront les ordres

pour traverser l'atelier. Pour cela nous faisons le rapport entre l'en-

cours, exprimé en nombre de pièces, nombre d'ordres ou charge en

heures, et le débit actuel, exprimé dans la même unité. Le débit actuel

peut être le débit moyen journalier constaté sur la période écoulée.

Indicateur de stocks

Cet indicateur nous mesure le niveau instantané des stocks en magasins.

Ses caractéristiques principales sont :

unité - il exprime une couverture, en durée, c'est-à-dire en nombre de

mois ou de jours,

découpage temporel - le niveau des stocks est celui à l'instant t du cal-

cul. Il fait cependant référence à une période pour être traduit en cou-

verture,

fréquence - la semaine ou le mois,


- 285 -

bornes - on peut distinguer les stocks de matière première, les stocks

de composants, achetés, fabriqués ou sous-traités, et les stocks de pro-

duits finis.

manière de l'obtenir - on effectue le rapport entre la valeur instantanée

du stock et la consommation moyenne valorisée de la période de réfé-

rence, par exemple le dernier mois.

Indicateur de délai

Cet indicateur mesure le respect du délai contractuel. Ses caractéristiques

principales sont :

unité - pourcentage d'ordres servis à temps, c'est-à-dire terminés ou

expédiés à la date de besoin,

découpage temporel - le mois ou la semaine,

fréquence - le mois ou la semaine également,

définition d'un ordre servi à temps - c'est un ordre qui n'est servi ni en

retard, ni en avance. Plusieurs options sont possibles pour définir ce

qu'est un ordre servi à temps :

- soit il est servi dans la semaine demandée,

- soit il est servi à l'intérieur d'une fourchette comprise entre j + x jours

et j - y jours, x pouvant être égal à 2 et y à 3 par exemple,

- soit il est servi le jour j.

Dans la pratique, nous conseillons de choisir par expérimentation une

règle donnant des résultats non inférieurs à 50 % et non supérieurs à

95%, sauf si l'on mesure déjà le respect à la journée. Lorsque l'indica-

teur évoluera, il conviendra de modifier l'échelle, afin de resserrer la

performance.

Il y a lieu de définir quelle est la date de besoin que l'on retient comme

référence pour la mesure. Cela peut être :

- soit la date initiale,

- soit la date négociée et acceptée par la production,

- soit le délai demandé par le client.

Nous avons une préférence pour ce dernier cas. “ Mais, objectera-t-on,

nos clients ont parfois des demandes irréalistes. Ils peuvent nous de-

mander des livraisons pour dans trois jours, sachant parfaitement qu'il

nous faut un mois minimum pour fabriquer. Nous ne pouvons être te-


- 286 -

nus pour responsables d'un délai non tenu, alors que la faute en in-

combe au client qui n'a pas passé sa commande dans les temps! ”. Et

après! Nous ne mettons pas des indicateurs en place pour rechercher

des coupables, mais pour mesurer une performance. Dans ce cas, la

date du client peut être la référence et notre indicateur mesurera la per-

formance globale. On démarre la mesure sur ces bases et on lance les

actions pour l'améliorer.

manière de l'obtenir - analyse de tous les ordres servis ou terminés sur

la période de référence et calcul du rapport du nombre de ceux satis-

faisant au critère par le nombre total.

Indicateur de qualité

Il mesure le niveau de qualité auquel est arrivé l'entreprise. Ses caractéris-

tiques principales sont :

unité - nous préférons de loin une valeur en francs, mesurant des coûts

réels, comme le coût d'obtention de la qualité (COQ) ou le coût de la

non-qualité, à des pourcentages de rebuts. Ces coûts peuvent être ra-

menés à la valeur ajoutée produite par l'unité de production. Nous

avons vu dans une grande entreprise la non-qualité mesurée par le

rapport des heures rebutées par l'atelier par le total des heures pro-

duites, sans tenir compte ni du coût de la matière, ni de la valeur ajou-

tée par les ateliers précédents. Les taux mesurés, de l'ordre de 2 ou 3

%, acceptés par la direction, n'incitent pas à mettre en œuvre les

moyens nécessaires, alors que le coût réel des rebuts est très largement

supérieur à cette valeur annoncée.

découpage temporel - le mois,

fréquence - le mois,

manière de l'obtenir - dans le cas du COQ, nous allons estimer et cu-

muler :

- les coûts de défaillance internes,

- les coûts de défaillance externes,

- les coûts d'évaluation de la qualité,

- les coûts de prévention.

Dans le cas de la mesure du coût de la non-qualité, seuls les coûts de

défaillance, internes et externes seront pris en compte.

Suivi des coûts


- 287 -

L'objet de cet indicateur est de mesurer un coût réel et de le comparer à un

coût prévisionnel. Ses principales caractéristiques sont :

unité - une valeur en francs,

découpage temporel - le mois,

fréquence - le mois,

méthode d'obtention - les informations nécessaires au calcul sont four-

nies par la comptabilité générale et la comptabilité analytique.

Il s'agit principalement du suivi du coût de la main-d'œuvre. Traditionnel-

lement, les méthodes de comptabilité analytiques permettent le suivi des

coûts rapportés à la main-d'œuvre directe : les autres coûts ne sont pas mis

en évidence. Elles ont également l'inconvénient, en conséquence, de focali-

ser les tentatives de réduction des coûts sur la réduction du temps opéra-

toire direct. Ces principes remontent à Taylor. Cette vision réductrice était

alors justifiée, puisque la part main-d'œuvre directe, la plus importante,

était représentative du coût, comme le représente la figure 6.25.

Ce suivi était également en relation étroite avec une organisation en sec-

tions homogènes, par métiers : la méthode de comptabilité analytique la

plus répandue porte d'ailleurs le nom de méthode des sections homogènes. Frais généraux

Achats matériel

Main-d’œuvre

directe

1920

Frais généraux

Achats matériel

Main-d’œuvre

directe

1990

Fig. 6.25. – Évolution de la structure des coûts


- 288 -

Aujourd'hui, alors que la part main-d'œuvre peut descendre sous les 20 %,

voire 10 %, cette approche ne convient plus.

Pour ces raisons, nous préconisons deux autres approches :

la première repose sur les principes de la comptabilité générale: on

considère l'atelier comme une PME. A chaque période on cumule les

dépenses de l'atelier : achats, salaires et charges, frais de fonctionne-

ment, amortissements, on y ajoute une redevance de frais généraux so-

ciété. On détermine le chiffre d'affaires de l'atelier, c'est-à-dire la pro-

duction terminée dans la période et non les seules heures produites sur

des ordres en cours. Elle ne demande qu'une petite comptabilité paral-

lèle aux systèmes de l'entreprise. Elle présente l'avantage d'inciter les

responsables de l'atelier à terminer des ordres et non à se contenter de

produire des heures qui permettent d'afficher une bonne performance,

même si aucun ordre n'a été livré au cours de la période.

l'autre : le suivi des coûts par activité, connu sous le nom de ABC (Ac-

tivity Based Costing). La méthode ABC se veut une méthode permet-

tant de cerner de façon plus précise le coût réel d'un produit. Elle per-

met aussi de mettre en évidence les "facteurs générateurs de coût", là

où ils sont, avec un poids plus significatif de leur impact réel sur le

coût du produit, et donc de suggérer les opportunités d'amélioration

des performances.

La principale caractéristique de la méthode consiste, après avoir identi-

fié les ressources de l'entreprise, à les attribuer à des activités. Les coûts

des activités sont ensuite attribués aux produits. Cette méthode est plus

juste que les méthodes traditionnelles, car elle affecte les coûts aux

produits qui consomment réellement les activités et les ressources. Elle

propose d'autre part une seconde vision, toute aussi importante, pour

rechercher la relation de cause à effet qui existe entre les facteurs géné-

rateurs de coûts et les activités. Ces deux visions ont été présentées en

1991 par le CAM-I (Computer Aided Manufacturing - International,

Inc.) dans le schéma présenté figure 6.26., sous le nom de ABM Model

(Activity Based Management Model).

Cette méthode présente cependant un inconvénient majeur : elle néces-

site une refonte complète de la comptabilité analytique, à laquelle la

plupart des grandes entreprises ne sont pas prêtes.

Mesure des performances

Affectation

des coûts

Analyse

des activités

Processus

d’amélioration

continue

Analyse des

générateurs

de coûts

Analyse des

performances

ActivitésGénérateurs

de coûts

Ressources

Coûts des

produits

Fig. 6.26. – Modélisation du management par les activités


- 289 -

Nous préconisons également d'abandonner les laborieux pointages de

temps par personne et par OF, au profit d'un pointage des temps à l'équipe

ou par section d'atelier.

Indicateurs secondaires

Les indicateurs secondaires ne sont pas des indicateurs mesurant la pro-

gression vers l'objectif, mais des indicateurs utilisés à des fins d'analyse ou

pour mesurer l'impact de certaines actions mises en œuvre . Ils peuvent

comporter :

le niveau d'en-cours - sa mesure permet d'anticiper l'impact des actions

sur les cycles. Il sera exprimé en nombre d'ordres, nombre de pièces

ou charge en heures,

les lancements effectués à l'heure, qui viennent en complément des

ordres terminés à l'heure - cet indicateur permet de mesurer l'impact

des conditions de l'environnement et la dégradation ou le rattrapage

effectué par l'atelier,

l'indice de fluidité - outil d'analyse, permet de mettre en évidence le

potentiel de gain,

le TRG - constitue un excellent outil d'analyse, en mettant en évidence

les points de progrès possibles,

la flexibilité - nous avons vu que la flexibilité était un levier important

pour l'amélioration des performances. Elle pourra être mesurée et sui-

vie par :

- la valeur moyenne des lots fabriqués,

- le nombre moyen de niveaux de nomenclature,

- le nombre ou pourcentage de pièces standards,

- le cycle d'industrialisation d'un nouveau produit.

la qualité : outre la qualité des produits, on peut trouver un intérêt à

mesurer la qualité des données ou du service rendu, comme par

exemple :

- le taux de fiabilité des données de gestion,

- le taux de fiabilité des données techniques,

- le nombre de modifications après lancement, ou en série,

- le nombre de réclamations reçues des clients, retours.


- 290 -

Dans ce sixième chapitre, nous avons donc étudié les principales actions qui

doivent être menées au niveau de la gestion de production, en complément et en

parallèle des actions menées au niveau de l'organisation physique. Nous avons

vu que, là aussi, c'est sur le comportement des hommes et leur façon d'appré-

hender la gestion de production, que repose le succès ou l'échec d'une dé-

marche de progrès.

DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET

- 291 -

7 Démarche de mise en œuvre d’un projet


- 292 -

Il a pu sembler au travers des chapitres précédents que les méthodes préconisées étaient relativement simples. Cependant, il ne faut pas s'y méprendre, leur mise en œuvre pose de nombreux problèmes. Les rai-

sons de se décourager sont nombreuses, la route est semée d'embûches. Au cours de la démarche, toute erreur peut provoquer le scepticisme des acteurs et remettre en cause le projet lui-même. L'improvisation est dan-

gereuse et surtout inutile. Il faut avoir une méthode et faire preuve de beaucoup d'enthousiasme et de persévérance. La méthodologie que nous

proposons a été appliquée avec succès dans plusieurs entreprises pro-duisant en petites séries et a permis d'obtenir des résultats satisfaisants.

1. UNE DEMARCHE STRATEGIQUE

Ce n'est pas une nouveauté, de tous temps des actions ont été menées pour

améliorer les performances. Il en est de même dans le domaine de la réduction

des cycles. Dans toute entreprise, chacun s'est posé la question, un jour ou

l'autre, sur la longueur des cycles, le volume des en-cours ou le manque de

réactivité, et s'est essayé à lancer des actions de progrès. De telles initiatives ont

pu donner des résultats partiels, mais limités, et peuvent être considérées

comme des échecs par rapport aux espoirs qu'on avait pu y mettre.

1.1. L'impulsion de la direction

Ces résultats médiocres s'expliquent d'abord par un manque de définition stra-

tégique. La traduction d'une vision à long terme, en politique à court et moyen

terme, et de politique en plans d'actions sont critiques pour la réussite d'un tel

projet.

Une vision à long terme

Un tel projet doit être engagé à l'initiative de la direction, qui a pris cons-

cience, non seulement des lacunes de son organisation et de la nécessité

d'adopter de nouvelles façons de gérer, mais aussi de toutes les implica-

tions et conséquences sur l'organisation.

C'est un changement profond et permanent des comportements de l'en-

semble de l'entreprise qu'il faut instaurer.

Une démarche globale

C'est une approche globale, dans l'espace et dans le temps.

Dans l'espace car on ne mène pas une action isolée : toutes les actions en-

gagées doivent assurer une cohérence et une complémentarité. Elles sont


- 293 -

étroitement reliées entre elles. Ensemble, elles produisent un effet de sy-

nergie : chacune permet et en facilite une autre. Elles seront toutes pré-

sentes dans tout plan d'actions; les différences ne proviendront que du

poids et des moyens que l'on accordera à chacune en fonction du contexte.

Dans le temps également car les systèmes industriels possèdent une forte

inertie. Il faut fréquemment attendre de longs mois pour que les actions en-

gagées produisent des effets. Les changements de comportement surtout se

réalisent sur de longues périodes. Pour reprendre une formule célèbre, nous

dirons qu'il faut "laisser du temps au temps". Il faudra toutefois concilier la

volonté d'aller vite, car le temps c'est de l'argent, et la nécessité d'avancer

prudemment, pour assurer les résultats sans mettre en péril la cohérence du

système de production.

1.2. Une démarche méthodique

La démarche que nous proposons se déroule en quatre grandes phases :

la réalisation d'un diagnostic général, pour mesurer la situation initiale,

dégager l'essentiel, mettre les points de progrès en évidence,

la conduite d'un chantier pilote, pour apprendre, rôder sa démarche,

créer sa propre expérience, servir de vitrine de démonstration aux

autres chantiers,

le lancement du projet,

la réalisation de chacun des chantiers, pour généraliser les résultats ob-

tenus, démultiplier l'action.

2. DIAGNOSTIC GENERAL

On retrouve l'étymologie de diagnostic dans le grec diagnôsis, connaissance. Le

Larousse en donne deux définitions : 1. identification d'une maladie par ses

symptômes, 2. jugement porté sur une situation, sur un état.

Nécessité du diagnostic

Toute démarche de progrès constitue un voyage et consiste à partir de

quelque part pour aller ailleurs. Cela permet de mettre en évidence le

double rôle du diagnostic :

évaluer la situation de départ, qui servira également de référence,


- 294 -

mesurer et définir le chemin à parcourir, en ayant analysé les écarts

avec la situation idéale. Ce chemin indiquera par où commencer,

quelles sont les actions présentant le meilleur rapport résultats / coût.

Même si la démarche que nous proposons a fait ses preuves et peut être

copiée, il n'en va pas de même pour les actions. Chaque situation est spéci-

fique : selon les entreprises, le point de départ diffère, les objectifs ne sont

pas les mêmes et la route sera tracée en fonction des particularités et du

contexte. La démarche de diagnostic doit donc être adaptée à chaque situa-

tion.

La démarche diagnostic

La démarche de diagnostic consiste à analyser la situation de l'entreprise, à

la comparer à une situation idéale recherchée, puis à proposer un plan d'ac-

tions ayant pour but de rapprocher la situation analysée de la situation

idéale. La démarche générale est schématisée sur la figure 7.1.

Il convient de distinguer le diagnostic de l'audit : le diagnostic effectuant

l'analyse des écarts par rapport à une situation idéale. L'audit, pour sa part,

consiste à analyser les écarts par rapport à une situation formalisée, dans

des textes, des règles, des procédures. L'audit ne prend pas en compte

Situation

réelle

Constat

d ’écarts

Situation

perçueSituation

objectif

PLAN

D ’ACTIONS

Fig. 7.1. – La démarche de diagnostic


- 295 -

l'amélioration possible des performances par rapport au marché, aux con-

currents.

Évaluation

Le diagnostic doit permettre d'évaluer la situation réelle de l'entreprise. Ce-

pendant cette situation est par nature inconnue. Le diagnostic s'appuie sur

l'analyse, mais en y ajoutant l'appréciation. C'est pourquoi le diagnostic ne

reflétera jamais qu'une situation perçue, celle perçue par la personne qui

aura effectué le diagnostic, en fonction de l'analyse qu'elle aura faite, de

son expérience, de sa sensibilité.

L'analyse permet donc de procéder à certaines constatations sur les perfor-

mances actuelles de l'entreprise, le fonctionnement de ses rouages. Elle en

décèle les points faibles. Cependant, le diagnostic doit aussi lui révéler ses

points forts, ceux sur lesquels pourra s'appuyer le plan d'actions, pour at-

teindre plus vite l'objectif.

Plan d'actions

Le diagnostic ne doit pas seulement constater des écarts, il doit aussi pro-

poser des solutions (remèdes) et indiquer comment les mettre en œuvre.

Les solutions proposées sont traduites en actions et hiérarchisées pour en

faire un planning.

Réalisation du diagnostic

Il existe toujours une certaine difficulté à réaliser le diagnostic en interne,

par un membre de l'entreprise. Nous conseillons de favoriser l'appel à un

consultant : il apporte un œil neuf sur l'organisation, il est plus objectif

parce qu'indépendant de la hiérarchie, il est dégagé des contraintes quoti-

diennes de l'entreprise, de ses conflits de personnes.

2.1. Éléments d'analyse du diagnostic

L'analyse doit couvrir l'ensemble des fonctions de l'entreprise. Toutefois, une

attention particulière est portée sur le flux et ses ruptures. Nous analyserons

successivement le contexte général de l'entreprise, ses différentes fonctions,

puis le flux de production proprement dit.

Contexte général

Activité générale

Cette première partie de l'analyse permet de situer l'activité de l'entreprise,

sa typologie de production. On recensera les familles de produits, les mar-


- 296 -

chés auxquels ils s'adressent, le positionnement de l'entreprise par rapport à

ses principaux concurrents.

Structure

L'analyse porte sur la structure de l'entreprise, ses différents niveaux hié-

rarchiques, ses effectifs, par catégories, le mode de management, la situa-

tion sociale de l'entreprise.

Enfin une étude financière complétera l'analyse.

Fonctions de l'entreprise

Chaque fonction est étudiée, principalement celles ayant un rôle direct dans

le flux. Pour chaque fonction, l'analyse comporte à la fois un aspect quali-

tatif et un aspect quantitatif.

Commercial

L'analyse couvre tous les aspects ayant une influence sur les performances:

les types de relations que l'entreprise entretient avec ses clients, les modes

d'expressions de besoins, horizons et délais, l'organisation de la logistique

et de la distribution, les stocks de sécurité imposés.

Conception

L'étude de la conception porte essentiellement sur trois aspects :

la gamme de produits - durées de vie des produits, fréquence de re-

nouvellement, cycle d'industrialisation d'un nouveau produit,

le produit - structure générale, nombre de niveaux de nomenclature,

les éléments constitutifs - niveau de standardisation des sous-

ensembles et des composants.

Achats

Comme pour les clients, nous analysons les types de relations que l'entre-

prise entretient avec ses principaux fournisseurs : articles et volumes con-

cernés, niveau de partenariat, méthode de sélection, modes d'expressions

des besoins et horizons, contraintes de volumes de fabrication, de condi-

tionnement ou de transport, performances qualité et procédures de mesure

de la qualité.

Magasins et stockage

L'analyse permet d'évaluer l'organisation du stockage et son impact écono-

mique :


- 297 -

organisation - effectifs et moyens, positionnement des magasins, pro-

cédures d'entrée, de préparation et de sortie, inventaires,

impact économique - mesure de l'importance des stocks, valeur immo-

bilisée et couverture, fiabilité des données de stock.

Gestion de production

L'analyse porte sur l'organisation de la gestion de production, ses mé-

thodes, ses performances :

organisation - effectifs, moyens en matériel et logiciels,

méthodes - établissement des différents niveaux de planification, long

terme, moyen terme et court terme, règles de lotissements, méthodes

d'ordonnancement, gestion des charges et des capacités, gestion des

priorités, procédures de lancement et de suivi en atelier,

performances - analyse quantitative des cycles de lancement, des

avances et retards, des degrés d'urgence, du respect des délais.

Production

Là aussi, l'étude porte sur l'organisation des ateliers, les moyens et les per-

formances :

organisation générale des ateliers - type d'organisation, implantations,

surfaces, possibilités de réimplantation. Un jugement sera porté sur le

rangement et la propreté des ateliers,

moyens - effectifs, taux de polyvalence, moyens de production et de

manutention,

performances - analyse quantitative des cycles, des en-cours, du res-

pect des temps alloués, de la fiabilité des données techniques.

Qualité

La qualité en soi n'est pas une fonction de l'entreprise. Cependant, une ana-

lyse est menée pour mesurer le niveau de qualité de l'entreprise et évaluer

les moyens mis en œuvre pour satisfaire les exigences des clients :

exigences de qualité - de la part des clients, de la part de services offi-

ciels, des services internes,

organisation de la qualité - effectifs, procédures de contrôle et d'assu-

rance qualité, moyens de mesure, documentation qualité, traçabilité,

auto-contrôle,


- 298 -

performances - on mesurera le Coût d'Obtention de la Qualité (COQ),

les taux de rebuts, les nombres et fréquences de retours clients, ainsi

que les délais de retouches, de traitement des dérogations.

Maintenance

Nous étudierons encore une fois son organisation et ses performances :

organisation - politique de maintenance, moyens et effectifs, part con-

sacrée à la maintenance préventive, opérations effectuées par les opé-

rateurs eux-mêmes,

performances - taux de pannes, taux de disponibilités, coût de la main-

tenance.

Flux

Les analyses précédentes ont permis d'évaluer l'entreprise sous un angle

statique. Cette dernière partie de l'analyse a pour objet d'en évaluer l'aspect

dynamique, par le flux lui-même. Elle permet de mettre en évidence les

anomalies de déroulement, les ruptures de flux et toutes les opérations qui

n'apportent pas de valeur ajoutée.

L'analyse est effectuée à partir des produits représentatifs du flux. On réa-

lise tout d'abord une cartographie des flux. Puis on étudie le déroulement

général des opérations.

2.2. Rapport de diagnostic

L'objectif du rapport de diagnostic est de formaliser l'analyse, de mémoriser

formellement la situation initiale, de fournir un support de présentation et de

servir de document de référence pendant tout le déroulement du projet.

Il va comprendre cinq grands domaines : le compte-rendu de l'analyse elle-

même, les critiques et remarques sur l'organisation actuelle, les axes d'améliora-

tion possibles, les enjeux et gains envisageables et enfin un plan d'actions prio-

risé avec une proposition de calendrier.

Compte-rendu d'analyse

Cette partie décrit la situation perçue par la personne qui a réalisé l'analyse.

La présentation fera largement appel aux schémas, tableaux, graphiques.

Une sélection des éléments d'analyse sera cependant faite, pour ne re-

prendre que ceux qui justifient une remarque, une critique ou une action.

Critiques et remarques


- 299 -

Pour chacune des fonctions analysées, le rapport mettra en évidence les

points forts et faibles de l'organisation. Les points forts sont ceux sur les-

quels on va s'appuyer pour faire progresser l'entreprise. Quant aux points

faibles, qui sont ceux qui empêchent aujourd'hui l'entreprise d'afficher de

bonnes performances, on s'emploiera à les transformer en points forts.

Axes d'améliorations possibles

L'objet du diagnostic général n'est pas de proposer des solutions pour tous

les points faibles relevés, mais dans un premier temps d'orienter la dé-

marche vers les principaux axes d'amélioration. Ces axes sont déterminés

en regroupant les sujets qui comportent le plus de points faibles et le plus

de potentialités d'amélioration.

Enjeux et gains possibles

Les enjeux doivent être mesurés. Ils le sont principalement de façon quali-

tative, en recensant les domaines où les performances de l'entreprise sont

médiocres. Ils seront également mesurés quantitativement, de façon réa-

liste. Les enjeux concerneront entre autres :

les immobilisations en stocks et en en-cours,

le respect des délais clients,

la réactivité,

la qualité.

Certains d'entre eux pourront être valorisés en termes financiers, comme les

immobilisations. Les gains de productivité, bien que souvent chiffrables, ne

seront pas mis en évidence. Ils ne constituent pas l'objectif principal de la

démarche de réduction des cycles. Nous avons vu précédemment que le fait

de fixer des objectifs de productivité pouvait avoir des effets pervers sur le

comportement du système et aller à l'encontre du but recherché. En ce sens,

nous les considérerons comme un sous-produit de la démarche.

3. PLAN D'ACTIONS

Après avoir réalisé le diagnostic et mesuré les enjeux, il y a lieu d'établir un

plan général de conduite des actions d'amélioration. Ces actions seront menées

dans différents chantiers, regroupant les différentes actions dans une même

unité de production, atelier ou service. Un premier chantier de démonstration,

que nous allons appeler chantier pilote, sera sélectionné. Les autres chantiers

seront recensés, classés par priorité, puis un planning d'enclenchement est éta-

bli.


- 300 -

3.1. Choix d'un chantier pilote

Le diagnostic général débouche sur la préconisation d'un chantier pilote, qui

servira de lieu de rodage de la démarche, d'apprentissage, de mise au point des

méthodes. Il servira ensuite de démonstration et de vitrine pour les autres chan-

tiers.

Le choix peut être dirigé soit sur une famille de produit et l'ensemble des postes

intervenant sur les éléments de cette famille, soit vers un ensemble de postes et

tous les produits passant sur ces postes. Pour orienter le choix, on tiendra

compte des critères suivants :

représentativité de l'activité et du métier principal de l'entreprise,

pérennité de la démarche - on évitera ainsi de porter le choix sur des pro-

duits en fin de vie,

stabilité - de la même manière, on ne choisira pas de produit en phase de

démarrage, mais plutôt des produits en phase de maturité,

unité du pilote - le pilote devra pouvoir être isolé de l'ensemble de l'activité

et en représenter une part significative sans toutefois être trop importante.

Nous conseillons un pilote représentant de 5 à 10 % de l'activité totale de

l'entreprise.

Si le choix est possible entre plusieurs familles ou lignes, une analyse multicri-

tères peut être réalisée.

3.2. Planning général du projet

Ce planning général, dont un exemple est représenté sur la figure 7.2, a pour

objet de proposer une séquence d'enclenchement des différents chantiers suc-

cessifs. Il est établi au moins sur deux ans et sera révisé régulièrement. Chaque

chantier comporte trois phases, une phase préparatoire, une phase active et une

phase de progrès, que nous traiterons de façon détaillée dans le chapitre 7.5.

Le chantier pilote doit pouvoir jouer son rôle. Ainsi, il faudra attendre qu'il ait

présenté des résultats significatifs pour enclencher d'autres chantiers, c'est-à-

dire après la phase active. Dans l'étape de généralisation, chaque chantier pour-

ra être enclenché avec un décalage de un à trois mois, selon les ressources dis-

ponibles et la volonté d'aboutir plus ou moins rapidement.

Chantiers proposés ANNEE 1 ANNEE 2

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

Chantier pilote


- 301 -

Phase préparatoire Phase active Phase de progrès Chantier 1 Phase préparatoire Phase active Phase de progrès Chantier 2 Phase préparatoire Phase active Phase de progrès Chantier 3 Phase préparatoire Phase active Phase de progrès Chantier ‘ Phase préparatoire Phase active Phase de progrès

La priorité sur les différents chantiers sera donnée en fonction des métiers, des

potentiels de gain. On essayera également de toucher rapidement l'ensemble des

secteurs de l'établissement, en alternant les chantiers dans des unités de fabrica-

tion, d'assemblage et chaînes de montage.

4. LANCEMENT DU PROJET

A l'engagement d'un projet de réduction des cycles, un certain nombre de préa-

lables est indispensable.

Tout d'abord la mise en place d'une structure spécifique au projet, des actions

de communication et la mise en place des indicateurs de performance.

4.1. Organisation de projet

Pour mener à bien le projet, il convient de mettre en place une structure, cohé-

rente, connu et reconnue par l'ensemble de l'établissement. Les missions des

personnes affectées au projet seront renforcées par une note d'organisation,

diffusée par la direction.

Fig. 7.2. – Planning général d’un projet


- 302 -

La structure de projet que nous préconisons comporte trois niveaux de respon-

sabilité, comme le représente le schéma de la figure 7.3 : un comité de pilotage,

un chef de projet et des groupes de travail.

Comité de pilotage

C'est un comité qui comprend les responsables des différents services de

l'établissement : production, méthodes, achats et approvisionnements, qua-

lité, maintenance. Il est présidé par le directeur de l'entreprise ou de l'éta-

blissement. Dans la plupart des entreprises, il est constitué par le comité de

direction.

Il a pour rôle de définir les orientations de la démarche, de suivre et garan-

tir l'avancement du projet, de prendre les décisions qui dépassent les attri-

butions du chef de projet.

Il se réunit de façon régulière toutes les six à huit semaines, ou exception-

nellement selon un besoin particulier.

Chef de projet

Il est le véritable animateur et moteur de la démarche. Il a pour principale

mission d'assurer l'avancement du projet et de faire exécuter le plan d'ac-

tions arrêté lors du diagnostic.

Il est choisi parmi les utilisateurs, responsable organisation ou de gestion

des flux. Il est si possible affecté à temps plein au projet, ou tout du moins

COMITE DE PILOTAGE

CONSULTANTCHEF

DE

PROJET

GROUPE

DE TRAVAIL

GROUPE

DE TRAVAIL

GROUPE

DE TRAVAIL

GROUPE

DE TRAVAIL

Fig. 7.3. – L’organisation de projet


- 303 -

le projet devient sa mission principale dans l'entreprise. Même dans les pe-

tites entreprises, il faut éviter de confier un tel projet à une personne assu-

rant d'autres responsabilités. Le risque est toujours présent de voir le chef

de projet donner la priorité aux problèmes quotidiens, au détriment des ac-

tions à moyen et long terme. Il a un appui formel de la direction. Son choix

est une affaire délicate, car il doit présenter un certain nombre de qualités :

la formation - il doit avoir parfaitement assimilé la démarche,

la crédibilité - par son passé dans l'entreprise,

la persuasion - n'étant pas hiérarchiquement responsable des membres

des groupes de travail, il doit faire adhérer aux idées du projet,

la diplomatie - il doit savoir résoudre les conflits,

l'anticipation - il doit prévenir les problèmes,

l'enthousiasme - à toute épreuve,

l'économie - donner la priorité aux actions qui présentent le retour sur

investissement le plus rapide.

Il participe à tous les groupes de travail, anime les réunions, assure la coor-

dination et rend compte au comité de pilotage, dont il fait partie intégrante.

Il assure le suivi des résultats :

analyse des écarts,

communication des résultats,

lancement d'actions d'amélioration.

Des groupes de travail

Un groupe sera créé par thème ou sujet traité. Un même chantier, pour le-

quel plusieurs thèmes sont abordés, comprendra ainsi plusieurs groupes de

travail. Chacun comprend un rapporteur, porteur du sous-projet. Le rappor-

teur est choisi parmi les personnes les mieux placées dans le secteur pour

faire avancer le thème, comme par exemple :

thème qualité - le responsable qualité du secteur,

thème approvisionnements-achats - le responsable achats du secteur.

Il comprend également toutes les personnes susceptibles d'enrichir le

groupe.

Il est important de ne pas oublier les opérateurs : ils devraient constituer au

moins 1/3 des groupes de travail. Tout le monde est en effet d'accord pour


- 304 -

dire l'importance de faire participer les opérateurs. Cependant cela se tra-

duit très peu dans les faits. C'est un problème que nous avons souvent ren-

contré dans l'industrie aéronautique et défense : les opérateurs sont pointés

comme main-d'œuvre directe; il faut donc un compte d'imputation pour en-

registrer les temps passés sur le projet, alors que les fonctionnels ne sont

pas concernés par cette nécessité. Nous avons même déjà été confronté à ce

que nous pourrions classer dans le domaine des “ inepties ” : « les opéra-

teurs en réunion, ça coûte de l'argent, on n'a plus assez de budget, alors

que les fonctionnels sont gratuits! »

Le groupe se réunit à une fréquence assez élevée, pour maintenir une cer-

taine pression, mais de courte durée, pour éviter de tomber dans la réunio-

nite stérile: le bon rythme est une réunion de deux heures par semaine.

Chaque réunion sera animée soit par le chef de projet, soit par le consul-

tant, cela en fonction des compétences de chacun et des dépendances hié-

rarchiques : le consultant présente en effet l'avantage d'être totalement hors

hiérarchie.

Il faudra apporter une attention particulière à ce qu'un groupe ne s'éternise

pas : il faut donc savoir arrêter les groupes lorsque le travail est terminé. Si

le sujet n'a pas avancé suffisamment vite, il est toujours possible de recréer

un nouveau groupe, en lui assignant de nouveaux objectifs.

L'assistance d'un consultant

Le rôle du consultant est d'apporter une culture et une vision extérieures. Il

est indépendant des structures, incite à fixer des objectifs ambitieux, fait

sauter les limites que chacun se fixe inconsciemment en fonction de son

implication dans le système. Il présente l'avantage de ne pas être impliqué

dans le quotidien. Par son recul sur les évènements, il veille à ce que les ac-

teurs ne retombent pas dans les anciennes habitudes dès la rencontre d'un

problème.

Le consultant doit cependant intervenir à doses homéopathiques : il ne doit

pas se substituer au chef de projet, ni faire le travail à sa place. Du fait que

son intervention dans l'entreprise est par nature limitée dans le temps, les

responsables doivent avoir le souci d'assurer la pérennité du projet et des

actions engagées, même et surtout après le retrait du consultant.

En phase initiale, il établit le diagnostic général, en étroite collaboration

avec le chef de projet. Il apporte la méthodologie et c'est une bonne façon

de prendre connaissance avec l'organisation initiale, les problèmes, la cul-

ture de l'entreprise; une dizaine de journées pendant le premier mois. Lors

du lancement des chantiers, il peut assurer la formation des membres des

groupes aux concepts du Juste-à-temps ou aux méthodes particulières qui

seront employées : SMED, analyse de la valeur, gestion de projet, tech-


- 305 -

niques et outils de la qualité. Lorsqu'il participe aux réunions des groupes

de travail, il représente une force de propositions, de par son expérience

vécue dans des situations similaires. Enfin, un contact régulier avec le chef

de projet permet de conseiller certaines orientations du projet. Nous con-

seillons un accompagnement de l'ordre de deux jours par mois pendant un

an.

4.2. Communication

Elle est principalement interne et vise la motivation du personnel qui sera im-

pliqué dans la démarche. Nous avons vu que la démarche entraînera des chan-

gements profonds des comportements et de la culture. La réaction de résistance

au changement est une situation normale. Il ne faut pas essayer de la combattre,

mais la comprendre et l'utiliser. Il s'agit plus de faire adhérer le personnel que

de le convaincre. En effet, convaincre sous-entend vaincre l'opposition, alors

que l'adhésion se traduira par une participation active.

La communication commence dès l'engagement du diagnostic. En faisant du

diagnostic un acte participatif, la nécessité de changement gagnera peu à peu sa

place. Ensuite, la direction devra officialiser le discours, communiquer son

engagement afin qu'il soit clair, dans l'esprit de chacun, que la démarche enga-

gée est un élément essentiel de la stratégie de l'entreprise. Cet engagement peut

prendre différentes formes : réunion de présentation, article dans le journal

interne d'entreprise, rappel des objectifs lors de la présentation des vœux au

personnel, etc..

Chacun doit comprendre le pourquoi de la démarche, les enjeux pour la société,

les objectifs réels. Chacun connaît le vieux proverbe qu'il est inutile de com-

menter : “ Un homme averti en vaut deux ”.

La transparence est un élément primordial de la communication : l'information

est vraie et vérifiable. Elle permet de gagner la crédibilité. La “ langue de bois ”

introduit toujours un climat de suspiscion, difficile à retourner par la suite.

Nous citerons également un théorème énoncé par Octave Gélinier :

“ la pleine motivation peut être obtenue par les dirigeants qui communiquent

une vision claire des buts généraux, des enjeux et des contributions attendues

de chacun ”.

Pendant le déroulement du projet, la direction veillera à participer à toutes les

réunions importantes, rappeler les objectifs et clarifier en permanence le rôle

des acteurs. Elle devra maintenir et stimuler la dynamique de changement : elle

a toujours tendance à s'essouffler, le premier moment d'enthousiasme passé.

Le maintien de la motivation passe également par l'information sur les résultats

et leur reconnaissance. Ceux-ci seront donc affichés, diffusés, pourront faire


- 306 -

l'objet d'une rubrique dans le journal d'entreprise. On pourra éventuellement les

inclure dans la formule de calcul des primes d'intéressement, si cela fait partie

de la politique salariale de l'entreprise.

4.3. Mise en œuvre des indicateurs de performance

Nous avons vu au chapitre 6.8 que les indicateurs avaient essentiellement pour

rôle de servir de référence et de mesurer le chemin parcouru. Ils doivent donc

être mesurés dès le lancement d'un chantier. Leur affichage sera également un

outil de motivation.

Définition des indicateurs

Servant à mesurer le progrès vers les objectifs, les indicateurs doivent être

cohérents avec ceux-ci. La première opération consiste donc à définir les

objectifs. Ils doivent être quantifiés et datés. On évitera les objectifs qui

sont seulement qualitatifs, comme nous l'avons évoqué au paragraphe

6.8.1.

On s'assurera de la participation et l'implication des acteurs et responsables

dans cette opération, ce qui favorisera leur appropriation des objectifs.

Chaque indicateur fera ensuite l'objet d'une définition minutieuse et détail-

lée, formalisée dans un document ou une procédure. On définira ainsi :

le type de courbe - graphique, histogramme, courbe cumulée, etc..

les échelles - leur choix judicieux permettra de mettre en évidence les

progrès réalisés,

les moyens d'obtention - informations facilement “ obtenables ”, à un

coût raisonnable,

le découpage temporel,

la fréquence de mise à jour et de publication,

le ou les responsables de la collecte des données, de l'établissement de

l'indicateur et de sa diffusion.

Établissement des premiers indicateurs

L'établissement des indicateurs nécessite de traiter de nombreuses données.

On fera généralement appel à l'outil informatique. C'est là que le bât blesse.

Notre expérience nous a montré que dans la pratique on parle effective-

ment des indicateurs dès le lancement d'un chantier, on les définit, on con-

fie leur réalisation aux services informatiques, puis on attend plusieurs se-


- 307 -

maines, et concrètement les actions sont largement engagées avant d'avoir

pu obtenir les premiers indicateurs.

Nous conseillons donc d'avoir recours à des mesures initiales manuelles,

puis de les automatiser. Cette approche présente en outre certains avan-

tages : celui d'offrir une période d'essai et d'évaluation de la pertinence des

choix effectués, ou encore d'en faire assimiler la pertinence par celui qui

les établit. Nous conseillons à ce sujet de faire établir les indicateurs par

une personne sceptique sur la démarche, au moment du démarrage du pro-

jet.

Évolution

Bien que mesurant le progrès vers un objectif qui, lui, reste constant, les

indicateurs peuvent évoluer. On peut par exemple revoir le choix des

échelles lorsqu'un indicateur a atteint un niveau de performance tel qu'il

n'évolue plus, du moins visuellement sur les graphiques.

En conclusion à ce chapitre, nous dirons que tous les préalables que nous ve-

nons d'étudier s'applique, dans le fond, à tous les types d'entreprises, lors de

l'engagement d'une démarche de progrès. Cependant la forme peut être modulée

en fonction de la taille de l'entreprise, de son type d'activité, de sa culture.

5. CONDUITE D'UN CHANTIER

Cette démarche de conduite de chantier s'applique pour tout chantier, aussi bien

pour le chantier pilote que pour chaque chantier ouvert. Elle comprend trois

grandes phases : une phase préparatoire, une phase active et une phase de pro-

grès.

Un chantier s'étale sur une durée de 12 à 18 mois, durée nécessaire pour obtenir

des résultats significatifs et durables. Le planning figure 7.4 indique un enclen-

chement possible des actions menées pendant le chantier.

Actions menées ANNEE 1 ANNEE 2

J F M A M J J A S O N D J F M A M J

Phase préparatoire Diagnostic détaillé Constitution des groupes Formation Affinage du plan Fixation des objectifs Actions sur le système

PPhase active ANNEE 1 ANNEE 2

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

Chantier pilote Phase préparatoire Phase active Phase de progrès Chantier 1 Phase préparatoire Phase active Phase de progrès Chantier 2 Phase préparatoire Phase active Phase de progrès Chantier 3 Phase préparatoire Phase active Phase de progrès Chantier ‘ Phase préparatoire Phase active Phase de progrès

Flux physiques


- 308 -

Implantations Réduction tailles de lots Conditionnements Manutentions Magasinage Polyvalence 5S Simplification pilotage Fréquences de livraison MRP long terme Phase de progrès Qualité Disponibilité moyens Partenariats Structures Flux tirés

5.1. Phase préparatoire

Cette première phase nécessite environ trois mois. Les responsables de la dé-

marche devront au préalable veiller à obtenir l'accord des acteurs de l'unité

concernée pour engager la démarche, et leur adhésion au projet.

La phase préparatoire va principalement consister à établir un diagnostic détail-

lé, à constituer les groupes de travail et assurer leur formation, à décliner les

objectifs et à mener les premières actions, qui concerneront principalement le

système de pilotage de la production.

Diagnostic détaillé

Le rôle du diagnostic détaillé est d'affiner le plan d'actions spécifique au

chantier, de définir les thèmes qui devront être traités, leurs priorités.

L'analyse porte principalement sur les flux et les opérations réalisées à l'in-

térieur du chantier. Elle est basée sur une cartographie détaillée du flux. On

peut analyser le déroulement hors poste de travail et le déroulement aux

postes.

Déroulement hors poste de travail

Les principaux éléments d'analyse sont :

les distances parcourues,

Fig. 7.4. – Planning d’enclenchement des actions d’un chantier


- 309 -

les en-cours dans le flux,

les temps de manutention, cycles, fréquences,

les conditionnements de transfert,

les stockages intermédiaires et durées de stockage,

les durées d'attente, délais de transit.

Déroulement au poste de travail

Lors du diagnostic général de l'entreprise, seuls les postes principaux du

processus sont analysés, ceux qui sont représentatifs du métier de l'entre-

prise. Pour chacun de ces postes, nous étudierons :

les produits, composants ou sous-ensembles réalisés,

la technologie et moyens techniques employés,

la qualification des opérateurs,

les changements d'outils, fréquences et temps,

les files d'attente au poste, durée,

les aménagement des postes,

les séquences opératoires,

les déplacements des opérateurs,

les évènements perturbateurs,

les ambiances physiques de travail.

Outre les éléments ayant une influence sur le flux, l'analyse mettra en évi-

dence ceux ayant une influence sur la qualité et sur la stabilité de l'exécu-

tion.

Constitution des groupes

Les groupes de travail sont constitués en fonction des thèmes devant être

étudiés. Ils comportent toujours des personnes ayant le pouvoir pour mettre

en œuvre la plupart des décisions prises par le groupe.

Formation des acteurs

La formation des membres des groupes est indispensable, pour que chacun

ait le même langage, connaisse la démarche que l'on va employer, en voie


- 310 -

les tenants et les aboutissants. Elle a aussi pour objectif d'amorcer le chan-

gement de culture.

Des sessions de formations de deux jours sont organisées pour assurer la

formation aux concepts du Juste-à-temps, aux actions pouvant être menées.

D'autres formations peuvent être mises en œuvre , pour apporter la con-

naissance des outils particuliers qui seront employés pour mener les ac-

tions.

D'autre part, les opérateurs de l'atelier ne faisant pas partie des groupes de

travail ne devront pas être écartés de ces formations. Une petite session de

sensibilisation au Juste-à-temps pourra être envisagée, sur une demi-

journée.

Il faut toutefois éviter de lancer des actions de formation vers des person-

nels d'autres ateliers, pour lesquels on n'envisage pas de lancer de projet

dans l'immédiat. Au lieu de motiver, cette action produit un effet contraire:

les participants prennent conscience des problèmes de leur secteur, entre-

voient des potentialités d'amélioration et se sentent frustrés de ne pas les

mettre en œuvre dans leur atelier.

Affinage du plan d'actions

Chaque groupe analyse les diagnostics général et détaillé, le plan d'actions

proposé et affine celui-ci en se l'appropriant. Le groupe établit son propre

calendrier de travail détaillé, engage des analyses complémentaires.

Enfin, il peut être amené à mettre en œuvre des indicateurs spécifiques au

chantier, soit en complément d'une analyse, soit pour mesurer les effets

d'une action particulière, et qui ne vivront que temporairement.

Objectifs

Chaque groupe, sur proposition du chef de projet et du responsable de

l'unité de production, se fixe ses propres objectifs, par déclinaison des ob-

jectifs généraux de la démarche.

Cette opération engage le groupe sur des objectifs qui sont les siens et ren-

force sa motivation et son implication dans la démarche.

Actions sur le système de pilotage actuel

Dès la phase préparatoire, un premier groupe de travail, constitué essentiel-

lement de techniciens des services gestion de production et de préparation

engage les premières actions, qui vont permettre d'obtenir très rapidement


- 311 -

les premiers résultats encourageants, et vont créer une base de travail in-

dispensable à la mise en œuvre de toutes les autres actions. Ces premières

actions concernent :

la réduction des en-cours par réduction des cycles paramètres,

la modification des règles de priorité, par l'instauration du FIFO, dans

l'ordre d'arrivée aux postes de travail,

la fiabilisation des données techniques - articles, nomenclatures,

gammes,

la fiabilisation des données de gestion - stocks et en-cours.

Une étude sur la différenciation des flux pourra être commencée, afin de

formaliser la connaissance et préparer les actions futures de réimplantation.

Cette étude sera d'abord menée sur papier. Les flux peuvent être différen-

ciés en fonction :

de la nature du produit - tuyauteries, pièces de tôlerie, ...

du process -: pièces plates, tournées, usinées, forgées, formées, assem-

blage, ...

de la morphologie des pièces - pièces plates, de révolution, issues de

tubes, ...

du niveau de qualité requis - tolérances usuelles, pièces précises, ...

du client.

On distinguera également les flux normaux et les flux exceptionnels,

comme ceux relatifs à des démarrages, de nouvelles fabrications, des arrêts

ou fins de série, des commandes exceptionnelles, des rechanges sur des

productions arrêtées.

5.2. Phase active

Cette deuxième phase nécessite environ six mois. Elle verra la poursuite des

actions engagées en phase préparatoire.

La phase active est celle qui fournit les progrès significatifs et permet d'engran-

ger les premiers résultats sensibles. Les actions portent sur l'organisation de la

production, comme décrites au chapitre 5, et sur le pilotage de la production,

comme décrites au chapitre 6.

Actions sur les flux physiques ou sur l'organisation


- 312 -

Ces actions ont pour objectif de créer et d'assurer la continuité du flux.

Elles concernent la réduction des tailles de lots, la création de lignes de

produits, la gestion des ressources humaines, l'industrialisation et l'accrois-

sement de la disponibilité machines.

Réduction des tailles de lots

- réduction des temps de changement de fabrication (SMED).

Création de lignes de produits

- différenciation des flux,

- implantations - mise en ligne de produits sur la base de la continuité

des flux,

- synchronisation des flux,

- regroupement de phases,

- moyens dédiés,

- suppression des manutentions,

- élimination des goulets.

Gestion des ressources humaines

- mise en œuvre de la polyvalence, recensement des compétences, éta-

blissement et engagement des plans de formation,

- entretenir le progrès permanent.

Industrialisation

- réduction des cycles d'industrialisation,

- standardisation des composants,

- réduction du nombre de niveaux de nomenclature,

- simplification des gammes.

Transport et logistique

- définition des moyens de conditionnement et de transit,

- suppression des magasinages intermédiaires,

- adaptation des fréquences de livraison au besoin.

Accroissement de la disponibilité machines

- 5S : débarras, rangement, nettoyage.


- 313 -

Actions sur le système de pilotage

Les actions menées dans le domaine de la gestion de production ont pour

objectif d'accompagner et de supporter celles menées sur l'organisation.

Elles concernent l'ordonnancement, les règles de lotissements, la simplifi-

cation des tâches administratives.

Ordonnancement

- développement de MRP sur le long et le moyen terme,

- équilibrage des flux,

- redimensionnement des stocks de sécurité,

- simplification du pilotage d'atelier,

- synchronisation des phases sur le besoin client.

Règles de lotissement

- actualisation des règles en fonction des actions menées sur la réduc-

tion des temps de changement de série, ou par anticipation.

Simplification des tâches administratives

- actualisation des gammes pour prendre en compte les regroupements

de phases et les moyens dédiés.

5.3. Phase de progrès

Cette troisième phase nécessite elle aussi environ six mois. Elle assurera tout

d'abord la continuité la des actions engagées en phase active.

La phase de progrès est celle qui va pérenniser la démarche, assurer le change-

ment profond de culture. Elle concerne généralement des actions dont les résul-

tats se font sentir à long terme, mais qui vont permettre de poursuivre les pro-

grès enregistrés en phase active. Les actions portent également sur l'organisa-

tion de la production, comme décrites au chapitre 5, et sur le pilotage de la

production, comme décrites au chapitre 6.

Actions sur le flux physique et l'organisation

Ces actions ont pour objectif de consolider l'organisation définie en phase

active. Elles concernent la gestion des ressources humaines, l'intégration

des fournisseurs, la réduction de la non-qualité, l'accroissement de la dis-

ponibilité machines.

Gestion des ressources humaines


- 314 -

- structure : autonomie fonctionnelle, ordonnancement, préparation, ap-

provisionnements,

- décloisonner l'organisation, formaliser les règles de travail.

Intégration des fournisseurs

- fiabilisation des approvisionnements,

- nouvelles relations, partenariats.

Réduction de la non-qualité

- élimination des risques de non-qualité, élimination des défauts, auto-

contrôle, assurance qualité, intégration du contrôle dans la ligne,

- maîtrise des procédés - mise en place de moyens de mesure des dé-

rives, suppression des risques de défaillance,

- réduction des délais de traitement des non-qualité, de retouche et dé-

rogations.

Accroissement de la disponibilité machines

- disponibilité des moyens,

- élimination des défaillances : pannes, incidents, maintenance préven-

tive, TPM, maintenance de premier niveau transféré aux opérateurs.

Actions sur le système de pilotage

Les premiers gains importants ayant été obtenus et l'organisation ayant

complètement revue, on pourra procéder à l'inversion des flux et, enfin, à

refondre le système de suivi des coûts et des performances.

Appel par l'aval

- lancements en lots minimum,

- inversion du sens du flux,

- pilotage de la production en flux tirés, renouvellement, reconstitution

de consommation réelle.

Suivi des coûts et des performances

- refonte du tableau de bord général de l'entreprise,

- modification des méthodes de suivi et d'analyse des coûts.


- 315 -

5.4. Bilan et capitalisation

Arrivés à la fin de la troisième phase, tout n'est pas fini. De nombreux progrès

peuvent encore être réalisés. Il faut cependant faire un bilan des actions me-

nées. Je citerai monsieur Jean-Pierre Pronost, directeur du projet TGV Nord à

la SNCF : “ Un bon projet est comme une pièce de théâtre : il a un début et

une fin ”.

Ce bilan devra être réalisé au cours d'une réunion officielle, avec le plus haut

responsable de l'entreprise, le comité de pilotage, le chef de projet et tous les

participants. Elle sera l'occasion de tirer les leçons de l'expérience, tant du point

de vue technique qu'économique et humain.

Bilan technique

Le bilan porte sur les actions menées, en mettant en évidence celles qui ont

donné des résultats et celles qui n'ont pas apporté les résultats escomptés.

Pour ces dernières, une franche et rapide analyse des causes est exposée.

Parallèlement, les résultats sont analysés d'un point de vue technique:

cycles, fluidité, qualité, respect des délais, etc..

Le chef de projets recense ensuite ce qui reste à faire et met en évidence les

points acquis encore fragiles qui sont à consolider.

Bilan économique

La seconde partie du bilan porte sur l'aspect économique et financier de la

démarche. Un bilan des dépenses propres au projet est réalisé, ainsi qu'une

évaluation des résultats valorisés, en gain financiers ou de trésorerie. Si la

démarche a permis un accroissement du chiffre d'affaires, soit parce que

l'entreprise était en situation de surcharge, soit parce que la réduction et la

fiabilisation des cycles a permis d'enregistrer des commandes supplémen-

taires, sa contribution sera notée.

De même que pour le bilan technique, le chef de projet valorisera les po-

tentiels de gains encore possibles.

Bilan humain

Il est essentiel de reconnaître l'effort de chacun. Après que le chef de projet

ait présenté un bilan quantitatif, indiquant par exemple le nombre de réu-

nions tenues, la nombre de personnes ayant participé directement au projet

ou encore le nombre de journées de formation dispensées, le chef d'établis-

sement pourra présenter un bilan qualitatif, en attribuant les résultats à la

participation des membres du personnel.


- 316 -

Dossier de capitalisation

Cette phase conclut le projet, mais elle permet aussi d'enrichir l'expérience

de l'entreprise et son capital technique. Le chef de projet constitue un dos-

sier formalisant la démarche, la méthodologie employée, les résultats obte-

nus, ainsi que les principaux documents : diagnostic, dossiers d'analyse,

compte-rendus de réunions, indicateurs.

Enfin, cette réunion de bilan pourra être l'occasion de lancer un nouveau projet,

sous une autre forme, pour poursuivre la démarche de progrès.

6. CONDITIONS DE REUSSITE

Si, avec un peu de recul, nous faisons notre propre bilan des projets auxquels

nous avons participé, les résultats obtenus sont variables, allant de bons à ex-

cellents. En recherchant les facteurs communs aux chantiers ayant débouché sur

des résultats excellents, nous en trouvons trois principaux, que nous pouvons

résumer par trois infinitifs : démontrer, communiquer et persévérer.

Démontrer

Le meilleur moyen de vaincre les oppositions est de démontrer la justesse

et la pertinence des concepts développés. Seul le résultat obtenu constitue

la preuve et emporte l'adhésion. Les principaux efforts doivent donc être

portés sur :

la mise en place rapide des indicateurs - eux seuls apportent la preuve

objective des résultats obtenus,

faire décoller les réalisations en moins de 6 mois - le succès appelle le

succès. Les premières actions devront donc être choisies et les moyens

nécessaires mis en œuvre pour apporter rapidement des résultats, sinon

spectaculaires, tout du moins significatifs.

Communiquer

Nous insisterons encore une fois sur l'importance du facteur humain. L'in-

formation et la communication représentent le deuxième facteur de succès.

Elles seront dirigées vers le personnel de l'entreprise, mais aussi vers l'exté-

rieur.

En interne

De nombreux moyens peuvent être utilisés pour faire passer les messages et

valoriser les personnes qui s'impliquent dans le projet : réalisation d'une


- 317 -

plaquette, voire d'un film vidéo, organisation de journées d'échange et de

rencontres avec d'autres établissements dans le cas des grandes sociétés.

Vers l'extérieur

La communication vers l'extérieur renforce l'image performante de l'entre-

prise et valorise les acteurs internes du projet : articles dans des revues

spécialisées, participation à des conférences, des colloques, visites, réalisa-

tion de journées techniques avec d'autres sociétés.

Persévérer

Enfin, ces projets présentent toujours des périodes où les résultats se font

attendre, où l'on a parfois l'impression de piétiner et où le doute pourrait

rapidement s'installer. C'est ici la personnalité du chef de projet ou d'unité,

celui qui porte le projet en interne, qui fait la différence. Il doit savoir gar-

der son enthousiasme quoi qu'il arrive, retourner toutes les situations de fa-

çon positive. Étant le moteur du projet, lui seul peut entraîner les membres

de son équipe.

Dans ce septième chapitre, nous avons vu que la démarche de mise en œuvre

d'un projet comptait tout autant que les actions menées. Le rôle des hommes est

essentiel, que ce soit le rôle de la direction, du chef de projet, des responsables

d'unités de production ou de tout membre du personnel. Enfin, une démarche

structurée, ayant fait ses preuves par ailleurs, est un gage de succès rapide.


- 318 -

8 Conclusions

CONCLUSIONS

- 319 -

En conclusion de nos analyses sur les actions qui peuvent être menées dans le cadre d'une démarche de progrès dans les industries de produc-

tion en petites séries, il s'avère nécessaire de faire une synthèse des gains que l'on peut en attendre. Enfin nous allons tenter d'engager une

réflexion sur les évolutions des méthodes de gestion industrielle que l'on peut entrevoir dans les années à venir, à l'aube du XXIème siècle.

DES GAINS REMARQUABLES

Le but de toute entreprise est de gagner de l'argent, de façon durable. Toutes les

actions engagées doivent donc aller dans ce sens. Les actions dans le domaine

de l'organisation n'échappent pas à cette règle. Ainsi, lorsqu'une entreprise

engage une démarche de progrès, les responsables sont en droit d'en attendre un

retour du point de vue économique. Nous avons beaucoup insisté dans cet ou-

vrage sur l'aspect organisationnel des actions menées et mis en évidence les

investissements réduits qu'elles nécessitaient.

D'autre part, cette démarche doit pouvoir s'auto-financer : chaque action doit

dégager rapidement un résultat qui permettra d'engager d'autres actions. C'est

un aspect essentiel de la démarche que nous proposons : il n'est pas nécessaire

de disposer de budgets considérables pour engager un plan d'actions. Il suffit

d'un solide capital de volonté et de persévérance.

Nous pouvons classer les résultats que l'on peut espérer en trois catégories : des

gains rapides en trésorerie, que l'on peut immédiatement réinvestir dans le pro-

jet, la baisse des coûts de production, notamment des gains en temps qui vont

permettre de se dégager de tâches sans valeur ajoutée pour se consacrer au

progrès et enfin l'amélioration du service rendu qui permettra d'accroître, tout

du moins de maintenir, le volume d'activité.

Gains en trésorerie

Les gains en trésorerie sont générés essentiellement par la réduction des immo-

bilisations, notamment la réduction des stocks, aussi bien des stocks de matière

première, de composants intermédiaires, de produits finis ou d'en-cours.

Matière première :

Nombre des actions que nous avons vues ont un impact direct sur les ma-

gasins de matière première : une meilleure organisation physique des ma-

gasins, la fiabilisation des données de gestion, la révision des relations avec

les fournisseurs, la réduction des stocks de sécurité, la standardisation des

matières premières employées. Toutes ces actions se traduisent par une ré-

duction générale du niveau de stock. Nous dirons, par expérience, que des


- 320 -

gains significatifs sont au minimum de 30 %, mais généralement vont de 40

à 70 % après 18 mois. Ces gains ont eux-mêmes un impact considérable sur

la trésorerie, qui peut se monter parfois à plusieurs millions de francs.

Dans certains cas, des relations ambitieuses avec un fournisseur, comme

celles que nous avons relatées au paragraphe 5.5.1 entre l'Aérospatiale et

son fournisseur de tubes, peuvent amener à la suppression quasi-totale des

stocks de matières, remplacés par une bonne organisation d'un service quo-

tidien à j+1.

Stocks de composants :

La réduction des tailles de lots, permise par des actions SMED, mais aussi

la synchronisation des lots entre les différents niveaux de nomenclature,

nous ont fréquemment permis de constater là aussi des gains de l'ordre de

20 à 50 % après 18 mois. Cette réduction de stock dégage également de la

trésorerie à un niveau appréciable.

Les gains n'atteignent cependant pas les niveaux que l'on a pu observer

dans l'industrie de grande série, où l'on annonce parfois des gains supé-

rieurs à 80 %. Ici, nous assistons à un ré-équilibrage du stock, avec une

forte baisse concernant des articles pour lesquels on avait pu observer des

couvertures de plusieurs mois, voire plusieurs années, compensée en partie

par une augmentation pour les articles qui étaient traditionnellement

“ manquants ”.

Stocks produits finis

Les relations plus précises avec les clients et surtout une meilleure connais-

sance des besoins entraînent une baisse du stock de produits finis. La ré-

duction de la taille des lots a ici peu d'impact, du fait que les entreprises de

petite série réalisent déjà, dans leur grande majorité, l'assemblage des pro-

duits finis à l'unité et lancent les programmes de montage en fonction de

commandes fermes. Toutefois, pour les entreprises qui réalisent le montage

des produits finis sur prévisions, la réduction des cycles permet parfois de

rentrer dans le cycle commercial, et entraîner alors la fonte des stocks de

produits finis.

En-cours

C'est sur les en-cours que les gains sont les plus remarquables. La réduction

des en-cours est proportionnelle à la réduction des cycles. Que ce soit grâce

à la réduction des lots, à l'amélioration de l'ordonnancement, aux implanta-

tions, à la polyvalence, enfin à toutes les actions, les réductions d'en-cours

sont toujours spectaculaires. Nous situons le minimum significatif à 50 %.

No

mb

re d

e d

oss

iers

Oct. Nov. Déc. Jan. Fév. Mar. Avr. Mai. Juin. J/a sep. Oct. Nov. Déc

3000

2500

2000

1500

1000

500

0

CONCLUSIONS

- 321 -

Les gains fréquemment rencontrés se situent généralement entre 60 et 80

%, parfois même 90 %, comme le montre le graphique 8.1, extrait du ta-

bleau de bord d'un atelier de fabrication de pièces composites. Des cycles

initiaux de 40, 60 ou 100 jours tombent à une ou deux semaines.

Les produits fabriqués en petite série présentent souvent la caractéristique

de comporter une phase de montage, où des équipements chers, pouvant

représenter jusqu'à 30 % ou 40 % du coût du produit, y sont intégrés. Dans

ces conditions, toute réduction du cycle de montage, si faible soit elle, a

immédiatement un impact financier important.

Enfin, tous ces gains sur immobilisations, générant un afflux de trésorerie

lors de leur constatation, après avoir permis un réinvestissement dans

d'autres actions, entraînent une réduction durable des frais financiers, que

l'on retrouvera chaque année.

Baisse des coûts de production

Les coûts de production sont constitués d'achats, de main-d'œuvre, indirecte et

directe, et de frais de gestion. La démarche que nous avons étudiée permet des

gains dans leurs quatre composantes : achats, main-d’œuvre indirecte et directe,

charges de gestion.

Achats

Dans un premier temps, pendant la période de réduction des stocks de ma-

tières premières, les achats sont diminués d'autant. Puis, les actions menées

dans le domaine de la qualité, en réduisant la consommation inutile de ma-

tières, ou surtout celles réduisant les cycles, en diminuant les rebuts dus à

la corrosion, ou à des modifications techniques inattendues, se répercute-

ront sur le volume des achats.

Main-d'œuvre indirecte

Toutes les actions étudiées dans cet ouvrage ont des répercussions impor-

tantes sur la main-d'œuvre indirecte. Dans certains cas, les plus douloureux,

nous sommes intervenus dans des industries dont la production stagnait,

voire était en récession. La démarche a permis d'alléger de façon sensible

la main-d'œuvre indirecte et les coûts de structure. Toutefois, bien que la

planification, le lancement et le suivi de production aient été fortement

améliorés, les gains en personnel de gestion de production se sont avérés

Fig. 8.1. – Courbe de réduction des en-cours


- 322 -

être les moins sensibles. En effet, ces gains de temps ont surtout permis aux

agents d'ordonnancement de se consacrer à des tâches qu'ils avaient délais-

sées au fil du temps, à savoir la planification à moyen terme, les prévisions

de charge et de capacité, les relations avec les fournisseurs et les sous-

traitants.

En revanche, nous avons eu la chance, dans la plupart des industries où

nous avons appliqué cette démarche, d'être dans une situation d'augmenta-

tion de la charge. Dans tous ces cas, alors que la situation était souvent cri-

tique auparavant, la montée en cadence a pu être opérée sans accroissement

de main-d'œuvre indirecte.

Main-d'œuvre directe

La baisse de main-d'œuvre directe, par la baisse des temps gamme, n'est

jamais l'objectif initial. Mais nous avons souvent constaté, comme un sous-

produit de nos actions, des gains sensibles dans ce domaine.

Il en a été ainsi dans l'atelier de fabrication de panneaux, comme nous

l'avons relaté dans le paragraphe 5.3.1, traitant de l'élargissement des

tâches. Après la mise en ligne, la refonte du système de manutention et sur-

tout la mise en place de la polyvalence, où la même équipe de compagnons

réalise les différentes phases successives, on s'est aperçu que l'opération de

ponçage avait été considérablement réduite. Tout d'abord les lots plus pe-

tits et le cycle réduit diminuaient les manutentions, et les mêmes opérateurs

réalisant les phases précédentes, ceux-ci “ s'arrangeaient ” pour réduire na-

turellement les rayures.

Dans le même atelier, pour éviter la corrosion, la gamme comportait éga-

lement un certain nombre d'opérations de graissage pour protection et dé-

graissage avant l'opération suivante. Grâce à la réduction des cycles, ces

opérations ont pu être purement et simplement supprimées.

Dans cet atelier, nous avons constaté une réduction du temps gamme supé-

rieure à 25 %.

D'autre part, l'amélioration de la qualité et la mise en place de l'auto-

contrôle entraînent une diminution des besoins en personnel affecté au con-

trôle qualité.

De même, les coûts de manutention sont généralement réduits : la mise en

ligne, l'attribution à chaque ligne de ses propres moyens de manutention a

permis de supprimer dans de nombreux cas les services centraux de manu-

tention. La mise en proximité des machines et la réduction des lots permet

à chaque opérateur de transférer lui-même sa production au poste voisin,

avec des moyens allégés, comme par exemple des petits convoyeurs à rou-

leaux.

CONCLUSIONS

- 323 -

Enfin, c'est dans le domaine de la “ gestion ” des manquants que nous pou-

vons constater les gains les plus importants. Les gains ne sont pas chif-

frables, puisque les coûts sont disséminés dans l'ensemble de la structure.

Ils sont cependant énormes : il suffirait de comptabiliser le temps passé à

pointer des listes, à répondre au téléphone, à rechercher des dossiers ou en-

core en "réunions de manquants" pour se rendre compte qu'ils constituent

le véritable fléau des industries produisant en petites séries. Nous avons

très souvent constaté des gains de 90 % ou plus en quelques mois, comme

le montre la courbe 8.2 du nombre de références manquantes, dans le

même atelier de fabrication de pièces composites que celui pris en réfé-

rence figure 8.1.

Gains sur les charges de gestion

Nous n'en citerons que deux :

les gains en surface - ils ne doivent généralement pas être comptabili-

sés comme des véritables gains, dans la mesure où les surfaces ga-

gnées sont conservées et ne génèrent pas de baisse des coûts. Cepen-

dant, dans de nombreux cas, notamment en accroissement de charge,

les gains en surface ont permis d'augmenter la capacité de production

et de différer des construction nouvelles de bâtiments destinés à la

production ou au stockage supplémentaire. Ces gains sont souvent de

l'ordre de 20 à 40 %,

les gains en systèmes - la tendance à développer des systèmes de ges-

tion, notamment de pilotage d'atelier, de plus en plus sophistiqués, où

les investissements commençaient à se compter en millions de francs a

été inversée. La simplification des systèmes de production ne nécessite

plus que des systèmes d'information simples.

Amélioration du service

No

mb

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an

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an

ts

Oct. Nov. Déc. Jan. Fév. Mar. Avr. Mai. Juin. J/a sep. Oct. Nov. Déc

400

300

200

100

0

Fig. 8.2. – Courbe de réduction des manquants


- 324 -

L'amélioration du service rendu au client doit rester un souci permanent. N'ou-

blions pas que c'est pour lui que nous travaillons : il est notre raison d'être. Le

service est amélioré par l'accroissement de la flexibilité, parfois par une capaci-

té supplémentaire, toujours par l'amélioration de la qualité.

Accroissement de la flexibilité

Grâce à la réduction des lots, la flexibilité est améliorée. On peut alors

mieux répondre à la demande du client, aux variations de cette demande.

De même, nous observons rapidement une amélioration du respect des dé-

lais annoncés : en ne considérant comme critère de respect du délai que la

livraison effective dans la semaine, on part souvent de valeurs de l'ordre de

30 %, voire moins.

Toutefois, après une rapide remontée au-dessus de 50 %, en quelques se-

maines seulement, nous assistons régulièrement à une stagnation de cet in-

dicateur, pendant de longs mois. Ceci peut s'expliquer par le fait que le

client n'a pas encore mené une démarche similaire dans ses propres ateliers.

Ainsi les plannings sont souvent bouleversés, les délais de commande sont

souvent très courts, inférieurs au délai de réaction, même si celui-ci a été

considérablement réduit. Par le fait que le client n'ait pas de politique

stable en matière de stock de sécurité et ne sait pas encore lisser ses be-

soins, il commande par à-coups, de façon parfois totalement imprévisible.

Il ne fournit pas de planning sur le long terme et, quand il le fait, se montre

incapable de le respecter tant soit peu.

Il faut que toutes les actions aient porté leurs fruits, y compris les actions

de long terme, et surtout que le client ait mené une démarche identique

chez lui. Ce n'est que la coordination de tous ces facteurs qui permet de

constater que le niveau de service au client s'améliore de façon notoire, dé-

colle des 50 % pour s'envoler vers 80 % et au-delà.

Enfin, l’accroissement de flexibilité au niveau de l’industrialisation permet

de lancer plus fréquemment de nouveaux produits, et d’être plus rapide-

ment sur le marché, avec tous les avantages que cela comporte

Dégagement de capacité

Par exemple une réduction du cycle de 5 semaines sur une année dégage

une capacité supplémentaire, "gratuite", de 10 %, pendant laquelle on n'a

pas à produire ce qui l'a déjà été, et pendant laquelle on peut se consacrer à

produire soit de nouveaux produits, soit à rattraper des retards, etc..

Amélioration de la qualité

CONCLUSIONS

- 325 -

Directe, sur les produits livrés au client, sur les coûts de non-qualité, re-

buts, retouches, sur le service rendu au client

Nous pouvons donc voir que cette démarche, lorsqu'elle est menée dans de

bonnes conditions, permet de dégager des gains remarquables, que l'on ne sau-

rait imaginer par des moyens classiques de campagnes de baisse des coûts de

production.

LES ORIENTATIONS FUTURES

Nous avons défini le Juste-à-temps comme étant une démarche de progrès con-

tinue. Ainsi, on peut affirmer : “ le JAT, c'est jamais fini! ”. Michel Gavaud, au

cours de la formation préparatoire au diplôme CPIM, a l'habitude de dire :

“ Bannissez l'expression "être en Juste-à-temps". Lorsque quelqu'un affirme

"être en JAT", dès cet instant il n'y est plus ”. En effet, le JAT est une dé-

marche de réduction des gaspillages et, comme pour toute démarche quelle

qu'elle soit, on n'est jamais dans une situation immobile : soit on continue à

progresser, soit on régresse. Celui qui estime qu'il n'a plus à progresser com-

mence immédiatement sa régression.

L'évolution des méthodes de gestion industrielle va continuer sa progression,

entamée il y a plusieurs siècles, et que l'on a vu s'accélérer au cours des trois

dernières décennies. Le siècle dans lequel nous venons d’entrer apportera son

lot de nouveautés.

Nous continuons à penser que peu de bouleversements profonds sont à attendre

au cours de la prochaine décennie. Ainsi l’effet de mode sur les nouvelle mé-

thodes va se poursuivre. Ces nouvelles méthodes ne sont rien de plus que des

habillages différents des méthodes actuelles. Les principes généraux qui gui-

dent ces méthodes actuelles seront maintenus.

Il en est de même en ce qui concerne les systèmes de gestion industrielle. Nous

voyons régulièrement de nouvelles appellations surgir sur le marché. Nous

avons vu ces dernières années apparaître les ERP (Enterprise Resources Plan-

ning ou Planification des Ressources de l'Entreprise) ou encore les COMMS

(Customer Oriented Manufacturing Management Systems ou Systèmes de

Gestion de Production Orientés Client). Nous parlons actuellement de SCM

(Supply Chain Management ou gestion logistique intégrée), d’APS (Advanced

Planning Systems ou systèmes de planification avancés), de CPFR (Collabora-

tive Planning Forecasting and Replenishment ou planification, prévision et

réapprovisionnement collaboratifs) ou encore de CRM (Customer Relationship

Management ou Gestion de la relation client). Le mouvement va se poursuivre.

Ces systèmes étendent le domaine couvert, permettent des traitements plus

rapides. Ils n’apportent pas de nouveauté en gestion, dans la mesure où ils sont

toujours fondés sur une ossature MRPII. Ils ne sont d’ailleurs souvent des ap-


- 326 -

pellations créées par des sociétés de développement pour donner un avantage à

leur produit. Nous pensons que, là non plus, nous n'avons pas de grand boule-

versement à attendre au cours de la prochaine décennie.

Cependant, l'approche pourra évoluer. Le prétexte pourra changer. Le Juste-à-

temps n'est qu'un moteur pour faire évoluer l'entreprise. Après la qualité, les

délais, les stocks, les gaspillages, ou la préservation de l’environnement,

d'autres prétextes pourront être employés pour "tirer" l'organisation.

Nous pensons que tous les moyens se valent. Il suffit de trouver le thème qui

fédère, dans lequel tout le monde va se reconnaître et auquel tout le monde va

adhérer. On nous a rapporté en exemple celui d'une entreprise qui a choisi la

sécurité comme moteur de progrès : faire baisser le taux d'accidents du travail.

Cette approche a permis de mettre en évidence tous les dysfonctionnements de

l'entreprise et a débouché bien entendu sur une baisse des accidents du travail,

mais aussi sur une amélioration de la qualité, une baisse des stocks, l'améliora-

tion de l'environnement de travail, la maintenance des matériels, etc..

Nous pensons que dans les prochaines années le client sera le moteur de

l’évolution industrielle et que l’entreprise s’appuiera sur ses ressources princi-

pales que sont les hommes et la relation qui les lie.

Le client

L’association des CPIM de France a retenu comme thème de ses 12èmes jour-

nées (septembre 2002) « Au service du client ». Comme le mentionne la pla-

quette d’appel à conférences : « il paraît aujourd’hui opportun de consacre ces

journées à la finalité des supply chains : servir le client ».

Dans une interview accordée à Stratégie Logistiques en décembre 1999,

Jacques Attali caractérisait le client de l’an 2000 par ces quelques mots :

« moi », « tout », et « tout de suite » :

- « Moi » - le client veut être considéré en tant qu’individu et non en tant que

partie d’un groupe. Il ne veut plus le même produit que son voisin,

- « Tout » - le client veut accéder à toujours plus de biens et de services. Les

technologies et la société mettent de plus en plus de produits à sa portée,

- « Tout de suite » - on ne doit plus attendre pour posséder la moindre chose.

L’entreprise doit donc se mettre en position de satisfaire ces besoins : besoins

de grande série (« Tout »), mais personnalisés (« Moi ») et à délai court (« Tout

de suite »). L’industrie voit ainsi se développer le concept de Mass customiza-

tion. Les tendances de ces dernières années vont donc se poursuivre et même

s’intensifier : réduction des délais, augmentation de la variété, baisse des coûts.

CONCLUSIONS

- 327 -

Pour répondre à cette tendance, la gestion industrielle devra poursuivre son

évolution : réduction des cycles, fabrication en petites séries, voire de plus en

plus production ou assemblage à la commande. Elle devra intégrer les nou-

veaux moyens de communication, comme internet, auquel tous les clients au-

ront bientôt accès et qui sera de plus en plus le moyen de passer des ordres

personnalisés, de chez soi.

Les hommes

Les hommes sont souvent mis en préalable à toute démarche de progrès. L'ex-

périence a montré qu'il était indispensable de construire des fondations solides.

Il est illusoire de tenir de grands discours sur le changement tant que le chan-

gement n'a pas été installé dans les faits. Pour s'impliquer totalement et fournir

un effet démultiplicateur aux actions sur l'organisation, les hommes doivent

d'abord en retirer un bénéfice. Lorsque les bases sont là, les hommes récoltent

les fruits de ce qui a été semé.

Nous pensons que les entreprises qui ont apporté de profondes mutations dans

leur organisation, qui ont posé ces bases, pourront désormais s'intéresser aux

hommes : ceux-ci constitueront le cœur des nouveaux progrès qui seront ac-

complis.

Il faut demander aux opérateurs de travailler vite, de travailler bien, mais aussi

d'utiliser leur intelligence: ce ne sont plus les mêmes opérateurs que ceux que

rencontrait Taylor dans les ateliers où il intervenait. Leur niveau général d'ins-

truction a considérablement progressé, leurs aspirations, leur compréhension du

monde économique également, et tout simplement les relations qu'ils entretien-

nent avec l'entreprise.

Il faudra s'efforcer d’écouter les hommes et les femmes de l'entreprise : ils ont

tellement à dire quand on se donne la peine de les écouter. Mais il ne suffit pas

d'écouter, il faut se donner les moyens de prendre en compte, de suivre et d'ap-

pliquer les idées. C'est là la grande difficulté. Il existe tant d'idées à l'état latent

que l'on peut vite en être submergé. Certaines entreprises, comme l'Aérospa-

tiale, ont poussé un peu plus loin le concept d'idée, en allant jusqu'à son appli-

cation. L'opérateur qui émet une idée se voit personnellement chargé de sa mise

en œuvre. Cela a pour effet de motiver les personnes et d'alléger le suivi. Seules

les idées ayant abouti sont alors récompensées.

Cette évolution passe par la responsabilisation. Cependant, responsabiliser ne

veut pas dire abandonner : il faut faire les pas avec les gens, les accompagner,

les soutenir. Il faut surtout avancer à leur rythme. Pour reprendre une expres-

sion connue : il faut se presser lentement. Il ne faut pas aller trop vite, ou alors

on court toujours le risque de ne pas être compris et rencontrer un manque


- 328 -

d'adhésion, si ce n'est une hostilité, mais toujours avancer, ne pas s'arrêter. C'est

ce que beaucoup appellent la politique des petits pas.

Enfin, il faudra se résoudre à revoir les classifications. Nous avons vu au cours

des chapitres 5 et 6 que les métiers évoluent : par exemple les métiers d'agent

d'ordonnancement, d'agent logistique, d'agent d'ordonnancement, de prépara-

teur méthodes, d'agent de maîtrise. Ces nouvelles grilles devront permettre aux

personnes compétentes une promotion dans leur propre métier. Il faudra en finir

avec ce système qui, pour assurer une promotion aux opérateurs, appauvrit les

ateliers pour faire de mauvais administratifs.

La structure

Outre l'intérêt qui sera porté aux hommes, c'est sur la structure que nous envi-

sageons des changements profonds dans les années à venir. Deux tendances se

développent actuellement : l'organisation transversale en projets et l'organisa-

tion en unités élémentaires de travail.

Le management par projets

Le management par projet, l'organisation en structures transversales, ont

connu ces dernières années un véritable engouement. Ces techniques

d’organisation et de gestion ont permis de réduire les cycles, les coûts et

mieux respecter les objectifs de projets importants. Elles s’appliquent es-

sentiellement sur des projets de développement de produit, de mise en

œuvre de nouvelles installations industrielles, ou à la fabrication de pro-

duits uniques et lourds.

Nous verrons ainsi se développer ce concept où tout est considéré comme

projet, pas seulement les commandes uniques. Il s’agit d'appliquer au tra-

vail de petites séries les principes élaborés pour la production de type pro-

jet. Nous n'en sommes toutefois aujourd'hui qu'aux balbutiements, et beau-

coup n'en sont encore qu'au stade de l'expérimentation. Nous avons appli-

qué ce principe dans une entreprise de fabrication de joints. Chaque jour,

les commandes reçues sont examinées lors d’une réunion de revue de con-

trat, au cours de laquelle un membre de l’entreprise est nommé « chef de

projet », même pour une petite commande. Il devient alors l’interlocuteur

unique vis à vis du client. Il suit les phases de la commande sur un simple

diagramme de Gantt (dessins, conception et fabrication des outillages,

commande matières, production, etc..). Il est le garant de la commande vis

à vis du client.

L'organisation en unités élémentaires de travail (UET)

CONCLUSIONS

- 329 -

Elle représente la seconde voie, celle en laquelle nous croyons beaucoup

également. L'entreprise est découpée en centres de profits, autonomes, con-

sidérés comme des PME au sein de l'entreprise. Des sociétés ont déjà en-

tamé ce processus, comme ABB, qui a restructuré le groupe en 4500

centres de profits, d'une cinquantaine de personnes environ.

A chaque unité sont rattachés tous les moyens et compétences lui permet-

tant de remplir sa mission : méthodes, gestion de production, approvision-

nements, magasins, manutention, contrôle et gestion de la qualité.

Le responsable de l'unité n'est pas un simple exécutant jugé sur un nombre

de pièces réalisées ou un taux de rendement, mais un véritable chef d'entre-

prise. Il est jugé sur les profits réalisés par son unité. L'Aérospatiale, no-

tamment son établissement de Saint-Nazaire, qui a engagé cette restructura-

tion il y a quelques années, a instauré un Contrat d'Unité, qui est passé

entre le responsable d'unité et la direction de l'établissement. Pour le chef

d'unité, le contrat indique : "ce que je peux faire, ce qu'il me faut", tandis

que pour la direction c'est : "ce que je veux, ce que je donne". Et, comme

tout contrat véritable, le document est signé par les deux parties.

Dans cette organisation, il convient de différencier experts et managers.

Dans une organisation plus traditionnelle, le chef est généralement un ex-

pert dans le métier principal de l'unité dont il assure la gestion. Dans une

structure en UET, le chef doit d'abord être un manager. Il doit pouvoir

s'appuyer sur des experts, dans les domaines qu'il ne maîtrise pas, qui se-

ront soit attachés à son unité, soit dans des services centraux.

Si la notion d'unité élémentaire de production est facile à cerner pour les

unités de production, elle est plus difficile à définir pour les services cen-

traux. Ils doivent aussi s'organiser autour du processus. Nous passerons ra-

pidement d'une situation où la production est au service des centraux à l'in-

verse : les centraux se mettront au service des UET, en étant considérés

eux-mêmes comme des UET.

Les services centraux, ceux pour lesquelles une charge de travail ne justifie

pas l'éclatement dans les unités de production, ou lorsque leur métier de

base doit garantir une certaine homogénéité dans les procédures et les ac-

tions, seront vus comme des sociétés de service. C'est une force de réaction

en cas de problème rencontré par les autres UET.

Nous le voyons, beaucoup de travail reste à faire; les grandes entreprises fabri-

cant en petites séries ont commencé leur révolution, toutes les autres devront

suivre. De même, la réduction des séries et l'augmentation de la variété oblige-

ront les entreprises aujourd'hui de masse à revoir leur process et leur organisa-

tion pour se mettre dans des conditions de production de petites séries de ma-


- 330 -

nière performante. Ce constat me permet d'être optimiste pour nos étudiants et

élèves ingénieurs : ils auront, tout comme nous, l'occasion de "s'éclater" pen-

dant de nombreuses années.

ANNEXES

- 331 -

Annexes


- 332 -

1. SYSTEME KANBAN

Nous avons vu qu'il fallait passer d'un concept de gestion des stocks et des

opérations à un concept de gestion des flux. Le principe est d'accélérer le flux.

Nous avons vu également que le stock était une représentation des inefficacités

de l'organisation.

1.1 Principes du système kanban

Le Kanban est une méthode de régulation du flux et consiste à ne produire que

des quantités qui présenteront le moins de chance de rester en stock. La meil-

leure façon de produire Juste-à-temps consiste à ne produire par l'étape amont

que ce qui est commandé par l'étape aval.

Le kanban a été inventé pour répondre concrètement et pratiquement à ces

principes.

Rappelons tout d'abord que le kanban n'est qu'une application pratique du con-

cept d'appel par l'aval, qui n'est lui-même qu'une des actions menées dans le

cadre d'une démarche Juste-à-temps.

Un Kanban n'est simplement qu'une information indiquant au poste amont que

le poste aval a un besoin de produits. Il représente une autorisation de produire.

La règle à suivre pour un opérateur est en soi très simple :

il dispose de kanbans : il fabrique,

il ne dispose pas de kanban : il arrête de produire, puisqu'il n'y a aucun

besoin. Dans le cas contraire, toute production irait augmenter inutilement

les stocks.

En appliquant ces principes à la lettre, l'en-cours ne peut dépasser le nombre de

kanbans mis en circulation. Le système kanban permet donc la maîtrise et la

limitation des en-cours.

Le circuit constitué par le retour de l'information et le renvoi des pièces au

poste utilisateur est appelé boucle kanban.

Une chaîne kanban représente un ensemble de boucles mises bout à bout : la

figure A1.1 schématise une telle chaîne.

La circulation de l'information est assurée de l'aval vers l'amont. Ainsi les mises

en fabrication d'amont se trouvent pilotées par les fabrications réelles de l'aval.

ANNEXES

- 333 -

1.2 La carte kanban

Elle peut être prendre plusieurs formes : une étiquette, un conteneur, un signal

informatique.

Contenu des cartes

L'étiquette est le support le plus communément utilisé; elle comporte plu-

sieurs types d'informations :

des informations d'identification

- référence de la pièce et de l'opération,

- nombre de pièces associées au kanban. C'est une quantité fixe, à res-

pecter scrupuleusement. Elle correspond également à un conteneur. Elle

porte souvent le nom de lot de transfert.

des informations de manutention

- nom de l'opération précédente et de l'opération suivante

- emplacement où porter le conteneur de pièces fabriquées

- emplacement où déposer les tickets libérés

des informations de gestion

- numéro de la carte,

- nombre de tickets kanban en circulation pour la référence.

La figure A1.2 fournit un exemple d'étiquette kanban.

Pièces

Kanban Kanban

Pièces

Fig. A1.1. – Chaîne kanban


- 334 -

KANBAN 142 733 121 Désignation ELEMENT DE FERMETURE D KX63

Poste fournisseur

Tôlerie : atelier T

Poste P6

Zone stockage

Bat D – B26

Poste client

Montage : atelier A

Zone C4

Carte n° 2/6

Date d’édition

12/1/95

Quantité par

conteneur 25

Le kanban est attaché au conteneur. Lorsque celui-ci est vide, le kanban est

retourné au poste fournisseur, placé sur un planning et relancé en produc-

tion. Certains retournent le kanban dès que l'emballage est entamé. Nous

préférons la première solution, car elle permet de maintenir une identifica-

tion sur les emballages au poste. D'autre part, cela influe peu sur l'en-cours

total, à condition de respecter deux règles :

tenir compte de la règle choisie lors du calcul du nombre de kanbans

(voir paragraphe 1.6.)

se tenir à la règle choisie, sans y déroger.

Réalisation des cartes

Elles peuvent être imprimées sur de simples feuilles de papier et placées

dans une pochette plastique, pour éviter leur détérioration trop rapide lors

des manipulations.

Elles peuvent être cartonnées, ou réalisées sur des plaquettes de métal. Lors

de leur conception, nous préconisons de tenir compte de critères ergono-

miques et économiques.

Critères ergonomiques

- utiliser les couleurs, de gros caractères pour les informations qui doi-

vent être lisibles sur le conteneur depuis la cabine d'un chariot éléva-

teur, sans que le conducteur ait à en descendre,

- introduire une certaine richesse : il faut que les opérateurs ressentent

la valeur du document qu'ils ont entre les mains. Ils seront d'autant plus

incités à apporter tout le soin nécessaire à leur manutention. On évitera

ainsi la détérioration rapide et surtout la perte trop fréquente due aux

Fig. A1.2. – Exemple de carte kanban

ANNEXES

- 335 -

conteneurs ou palettes évacués en déchets avec des kanbans à l'inté-

rieur.

Critères économiques

- assurer la gestion des cartes et les éditer sur un système informatique,

pour assurer une nouvelle édition rapide des tickets usagers, perdus, ou

pour tout ajout découlant d'une modification des cadences de consom-

mation.

Afin de maintenir dans le circuit des cartes en bon état, on remplace

celles qui ne sont plus bonnes par des nouvelles, au planning.

1.3 Différents types de kanbans

Système à un kanban

Dans ce système, le producteur produit sur l'ordre que constitue le kanban,

puis transmet la production au consommateur, dès la réalisation. Le kanban

sert alors aussi d'ordre de transfert. Le système à un kanban est schématisé

figure A1.3.

Système à double kanban

Dans un système à double kanban, le poste fabricant conserve le stock à

proximité. Une boucle d'appel est utilisée pour transférer les conteneurs vers le

poste utilisateur. Lors du transfert, le kanban de transfert est placé sur le conte-

neur et le kanban de fabrication est retiré et placé sur le planning de fabrication,

pour autoriser à nouveau la production. Ce système est schématisé figure A1.4

Pièces

KanbanPLANNING

Fig. A1.3. – Système à un kanban


- 336 -

Pièces

Kanban

de fabrication

Kanban

de transfert

Pièces

PLANNING

Ce système est utilisé lorsque plusieurs consommateurs utilisent le même

produit. Cela permet de minimiser les stocks globaux, tout en conservant

un stock principal unique.

Kanban pour un groupe de machines identiques

Dans le cas où plusieurs machines identiques sont regroupées et peuvent

indifféremment assurer le travail, on utilise un planning kanban commun où

s'accumulent les kanbans en retour du poste aval. Lorsqu'un poste est dis-

ponible, l'opérateur se présente au planning commun, décide quelle réfé-

rence il met en fabrication (voir paragraphe 1.7.). Il positionne alors tous

les kanbans concernés par cette référence sur un tableau à proximité de son

poste, appelé "en cours de fabrication". Cette organisation est schématisée

sur la figure A1.5.

Fig. A1.4. – Système à double kanban

Pièces

Kanban

PLANNING

PLANNING

Fig. A1.5. – Kanban pour un groupe de machines

ANNEXES

- 337 -

Ce cas devrait être rare, car cette implantation fonctionnelle devrait être

supprimée au profit d'une implantation par ligne de produit, toujours asso-

ciée à une démarche Juste-à-temps.

Système à kanban générique

Le kanban générique permet de maîtriser le flux en pilotant les entrées-

sorties : un carte n'est pas attitrée à une référence spécifique. La carte, re-

tournée par le poste aval, indique au poste amont que l'en-cours vient d'être

diminué. Le poste amont a alors l'autorisation de produire, mais pas néces-

sairement la référence qui vient d'être consommée. Il choisit, parmi les tra-

vaux à exécuter situés dans sa file d'attente, celui qui répond au critère de

priorité.

1.4 Détermination de la quantité par conteneur

Dans le cas d’une chaîne de kanbans, le lot cheminera sur plusieurs postes de

travail. La taille du lot joue donc un rôle important dans la fluidité de la pro-

duction.

Le premier objectif sera de faire tendre le lot de transfert vers un conteneur.

D’autre part, tout comme pour le calcul de la quantité économique, une quantité

par conteneur trop faible augmentera les manutentions, et une quantité trop

importante sera un frein à la fluidité, ne permettra pas le lissage de la produc-

tion et créera des effets de vagues dans le flux, ce que nous voulons combattre.

L'expérience de nombreuses entreprises montre que l'on peut fixer trois niveaux

de lots :

une journée de production dans les cas les plus courants de fabrications

répétitives,

quelques heures, ou moins, si les fabrications sont très répétitives ou dans le

cas de fabrication répétitives, mais de pièces volumineuses, et se limitera

dans ce cas à la taille d'un conteneur manutentionnable,

quelques jours, mais sans dépasser un mois, dans le cas de fabrication de

petites séries.

1.5 Détermination de la taille du lot de fabrication

Bien que le système kanban ait pour objet et principe la suppression de la no-

tion de lots, il reste parfois nécessaire, avant que les opérations de réduction de

temps de changement de série aient portés tous leurs fruits, de lancer en fabri-

cation une quantité minimum.


- 338 -

La quantité minimum peut être déterminée par le calcul ou de façon empirique.

Détermination par le calcul

Elle est calculée en appliquant la formule de la quantité économique, vue

au paragraphe 5.1.2. Nous avons justifié que le taux de possession du stock

appliqué dans la formule pouvait se situer aux alentours de 40 ou 50%.

Une autre méthode, justifiée elle aussi consiste à appliquer une réduction

de 30 % à la valeur issue du calcul brut.

Détermination empirique

De manière empirique, dans une fabrication de faible série, on peut fixer le

lot de fabrication au besoin mensuel ou hebdomadaire pour les pièces de

très faible consommation (quelques unités ou dizaines d'unités par mois) et

de faible valeur. Dans le cas des pièces chères ou sous-ensembles, le besoin

journalier peut être retenu.

1.6 Détermination du nombre de kanbans

Le flux est plus ou moins tendu suivant le nombre de kanbans présents dans le

circuit. Le volume du flux est donc réglé par le nombre de kanbans. Pour dé-

terminer le nombre de kanbans à mettre en service, on peut là aussi utiliser soit

une méthode analytique, soit une méthode empirique.

Méthode analytique

La littérature sur le sujet fournit de nombreuses méthodes pour déterminer

le nombre de kanbans. Nous en proposons une qui intègre la majorité des

paramètres conditionnant ce nombre. Il doit couvrir trois éléments : l'en-

cours mini au poste aval, l'en-cours au poste amont et les kanbans en cours

de transfert.

En-cours au poste aval

L'en-cours au poste aval comprend deux éléments : un en-cours mini qui

doit permettre d'éviter la rupture, fonction du délai de réponse du poste

amont, et un stock de sécurité.

Le délai de réponse comprend :

le temps de préparation pour changer de série, soit tp

le temps de fabrication d'un conteneur, soit ta x qc , avec

- ta = temps alloué pour réaliser une pièce,

ANNEXES

- 339 -

- qc = lot de transfert,

le temps de transit d'un conteneur, soit tt.

En supposant que la consommation est continue, le nombre de pièces mi-

nimum au poste est égal à ce délai multiplié par la cadence de consomma-

tion C. D'où un nombre de kanbans minimum au poste égal à

qc

xCtttaxqctp )(

Il faut d'autre part ajouter un tampon de sécurité, qui tiendra compte :

des aléas de consommation - les méthodes de gestion des stocks nous

enseignent que le stock de sécurité sc pour couvrir les aléas de con-

sommations est égal à trois fois l'écart-type 1 de consommation, mul-

tiplié par la racine du délai séparant deux approvisionnements succes-

sifs pour un taux de service de 97,7%. On peut traduire cela par la

formule :

C

qfsc 12

des aléas de production : on peut prendre là aussi trois fois l'écart-type

2 du délai séparant deux approvisionnements successifs. dans ce cas,

le stock de sécurité sp est égal à :

sp = 3 2 C

Ramenés en nombre de kanbans, le tampon de sécurité est égal à

qc

qf

En-cours au poste amont

Le nombre minimal de kanbans présents sur le planning d'un poste qui au-

torise la production est le lot de fabrication. Ce nombre est simplement

égal à

qc

Ctctt ).(

En-cours de transfert

Le nombre total de kanbans doit tenir compte des kanbans en cours de ma-

nutention. Si tt représente le temps de transit d'un conteneur et tc le temps

de transit d'une carte, le nombre de kanbans nécessaires pour couvrir ce dé-

lai est de


- 340 -

D'où nombre total Tk de kanbans à mettre dans le circuit égal à

qc

CtcttqfspscCtttaxqctp ).().(

Méthode empirique

La méthode analytique est toujours approximative, malgré toute la rigueur

et la justesse que l'on essaie de donner aux formules. Certains paramètres

sont difficilement évaluables, d'autres ne sont pas pris en compte, comme,

pour ne citer qu'un seul exemple, les kanbans qui arrivent au planning pen-

dant que le lot est en cours de fabrication.

La méthode consiste à déterminer un nombre de kanbans fondé sur le bon

sens. Parallèlement, on constitue un stock de sécurité, sans étiquettes, isolé

du stock de fonctionnement. Il s'agit ensuite de faire un essai et d'observer

le comportement du système :

si le stock au poste aval est toujours important, on peut retirer des kan-

bans, c'est-à-dire les détruire lorsqu'ils arrivent au tableau planning,

si le stock de sécurité est constamment entamé, on rajoute alors des

kanbans.

Ensuite, très rapidement, après la période d'ajustement, on supprime le

stock de sécurité, en y apposant les étiquettes qui reviennent au planning et

en les injectant dans le circuit.

Ajustement des cadences

Les cadences ne sont pas définitives : elles peuvent évoluer dans le temps.

On prendra soin d'ajuster le nombre de kanbans en accord avec les évolu-

tions de cadence :

en cas d'augmentation, on détermine un nouveau nombre de kanbans,

qu'on imprime et injecte dans le circuit en les plaçant sur le planning,

en cas de baisse, on détermine le nouveau nombre et l'on retire les

kanbans lorsqu'ils reviennent au planning.

1.7 Planification des kanbans

Les plannings situés au poste fournisseur comportent plusieurs références, ainsi

que plusieurs kanbans par référence. Dès qu'il a terminé une fabrication, l'opé-

rateur doit déterminer quelle est la référence suivante qu'il met en fabrication.

ANNEXES

- 341 -

Réalisation du planning

La méthode la plus souvent employée consiste à doter le planning, figure

A1.6, de trois niveaux : un vert, un orange et un rouge.

10

9 Index rouge

8

7 Index orange

6

5

4 Index vert

3

2

1

Référence

A Référence

B Référence

C

Chaque niveau détermine le comportement de l'opérateur.

Niveau vert

Il correspond à la possibilité de mise en fabrication. L'opérateur est autori-

sé à produire dès que le nombre de cartes sur le planning atteint ce niveau.

Il est égal au lot de fabrication.

Niveau orange

Lorsque le niveau orange est atteint, cela signifie que le poste utilisateur a

consommé ses stocks de sécurité et entame ses dernières réserves. L'opéra-

teur doit alors absolument mettre cette référence en fabrication. Il corres-

pond au nombre total de kanbans dans le circuit, diminué des quantités que

nous avons appelées en-cours mini au poste aval.

Fig. A1.6. – Planning kanban à trois niveaux


- 342 -

Niveau rouge

Toutes les cartes sont arrivées sur le planning. L'utilisateur vient de con-

sommer ses dernières pièces.

Dans certains systèmes, pour apporter une sécurité supplémentaire, le ni-

veau rouge correspond au nombre total de kanbans moins un. Il constitue

alors une alerte indiquant que le poste utilisateur vient d'entamer son der-

nier conteneur.

D’autres systèmes n’utilisent que l’index vert. Ces sécurités ne sont donc

pas affichées dans l’atelier. Ces fabrications sont lancées dans l’ordre où

les seuils sont atteints.

Utilisation du planning

Le comportement des cartes sur le planning est utilisé pour décider les

mises en fabrication, mais aussi pour ajuster le nombre de cartes en circula-

tion.

Mise en fabrication

La mise en fabrication doit faite impérativement pour les références ayant

dépassé le niveau orange, voire atteint le niveau rouge. Ensuite, pour les ré-

férences situées entre les niveaux vert et orange, la priorité est accordée à

celles dont la colonne s'approche le plus de la zone orange. Cette règle de

priorité n'est pas impérative : la différence entre les niveaux vert et orange

peut être utilisée pour équilibrer les charges du poste fabricant. La décision

de mise en fabrication entre ces niveaux est laissée à l'appréciation du fa-

bricant. On peut par exemple lancer dans un ordre qui minimise les temps

de changements de série.

Le niveau vert représente une autorisation de mise en fabrication. En prin-

cipe, on ne met pas en fabrication des produits pour lesquels ce niveau n'est

pas atteint. Cependant si aucune référence n'atteint le niveau vert, le fabri-

cant peut décider une mise en fabrication, pour assurer la charge du poste.

Bien entendu, cela aura pour effet de réaliser une quantité qui sera infé-

rieure au lot normal "économique".

Suppression de cartes

Si le nombre de cartes en service est trop important, deux phénomènes atti-

reront l'attention de l'utilisateur :

pour une référence particulière, si les lancements sont faits systémati-

quement sans atteindre la ligne orange, cela signifie que le stock se

trouvant au poste est excédentaire. On peut alors retirer du circuit un

certain nombre de kanbans de cette référence.

ANNEXES

- 343 -

pour l'ensemble des références, si les lancements sont faits de façon

plus fréquente, avec de petits lots, souvent sans atteindre le niveau

vert, cela signifie que le nombre de kanbans sur l'ensemble des réfé-

rences peut être revu à la baisse.

Ajout de cartes

Lorsque, pour une référence particulière, on constate un retour plus fré-

quent des cartes, traduit par des lancements de plus en plus fréquent à la

limite du niveau orange, voire du niveau rouge, cela signifie que la cadence

de consommation est plus forte. On peut alors ajouter une ou plusieurs

cartes dans le circuit.

Si ce phénomène se produit sur l'ensemble des références, on peut se trou-

ver face à une augmentation globale des charges, et éventuellement à un si-

tuation de sur-charge. Dans ce cas, on pourra revoir la capacité du poste

concerné.

1.8 Conditions de réussite

Pour que le kanban donne les résultats escomptés, à savoir maîtriser et réduire

les en-cours, un certain nombre de conditions doit être respecté.

Domaine d'application

Le kanban peut être appliqué dans le cas de fabrication en très petites sé-

ries. Il faut cependant remplir certaines conditions de répétitivité et de sta-

bilité. D'autre part, la taille du lot d'un conteneur ne doit raisonnablement

pas dépasser le mois.

Ainsi, les produits présentant une consommation très faible, de quelques

unités par mois, ou très aléatoire, comme des références utilisées sur

quelques rares options, ou en rechange, ne se prêtent pas à une gestion par

système kanban.

Dans le domaine de la production en petites séries, où les cadences sont

très faibles, si on n'y prend pas garde, nous courons le risque de générer un

stock minimum qui pourrait être supérieur à ce qu'il était en gestion plus

classique, et par là le kanban pourrait parfois engendrer une augmentation

des stocks, ce qui n'est pas le but visé.

Conditions d'application

Lorsqu'il est approprié, le kanban doit néanmoins être associé à toute la pa-

lette d'actions, notamment la réduction des temps de préparation.


- 344 -

Ce système, bien que très simple dans son utilisation, demande beaucoup

de rigueur. La perte de kanbans ne produit ses effets que beaucoup plus

tard, lorsque le poste aval se retrouve fréquemment en rupture, alors que le

niveau orange du planning du fabricant n'est pas atteint. Nous avons suggé-

ré de créer des cartes pour lesquelles la valeur transparaisse.

Tout retard dans l'acheminement des kanbans peut également désorganiser

le système, notamment en détériorant la fluidité de la production, et aug-

mente les risques de ruptures. Ainsi l'organisation fera l'objet de procédures

bien définies, surtout si la distance séparant les deux postes est importante.

Ces procédures définiront les lieux de dépose des tickets, les méthodes de

classement dans les boîtes et les procédures de circulation des cartes et des

conteneurs. Des audits réguliers permettront de s'assurer que les procédures

sont respectées et que le système conserve sa cohérence.

2. SYSTEME SMED

2.1 Origines et justification

La plupart des responsables d'entreprises conviennent que la diversité de la

production, notamment les petites séries représentent la principale difficulté

rencontrée dans leurs entreprises. En recherchant la cause de ces difficultés, on

rencontre généralement le nombre élevé de changements de fabrication et les

temps non productifs passés à ces changements.

Origine

Les coûts fixes liés à la mise en fabrication ont depuis longtemps mobilisé

les énergies des spécialistes méthodes. Ces coûts sont répartis uniformé-

ment sur chacune des pièces composant la série. Pour abaisser le prix de

revient d'une pièce, les responsables de production ont donc tendance à

lancer des lots assez importants.

Si la formule de la quantité économique constituait un progrès indéniable,

elle a cependant eu le défaut de considérer le temps de changement comme

une donnée fixe et d'orienter les recherches vers la détermination de la

taille du lot.

On s'est toutefois inquiété de la réduction de ces temps. Différentes ap-

proches ont été développées : des méthodes comme les analyses de dérou-

lement ont permis de formaliser, simplifier et stabiliser les temps de prépa-

ration. Leur inconvénient majeur réside dans les objectifs modestes de gain

et des moyens peu ambitieux. Pour ma part, j'ai eu récemment l'occasion de

consulter les résultats d'une étude réalisée au début des années 70 par un

ANNEXES

- 345 -

technicien d'un service méthodes de l'Aérospatiale, qui arrivait à la conclu-

sion que pour réduire le temps de préparation, ramené à la pièce, il conve-

nait d'augmenter la taille des séries.

Shigeo Shingo a été le premier à formaliser la méthode SMED, vers 1969,

pour réduire le temps de réglage d'une presse de 1000 t de 1 h 1/2 à 3 mn.

SMED constitue les initiales de Single Minute Exchange of Die, ou chan-

gement de fabrication en moins de 10 mn. Le fondement repose sur le fait

que lorsqu'on ne se fixe plus de limites, on trouve toujours des solutions.

Comme le dit Shigeo Shingo lui-même : « en dépit d'une tendance à affir-

mer que quelque chose ne peut pas être fait, nous trouvons un nombre

inattendu de possibilités quand nous nous donnons la peine de penser à la

façon dont cela pourrait être fait ».

Enjeux

Le système SMED permet, grâce à la réduction des temps de préparation,

de ne produire que les quantités dont on a besoin, sans créer de surproduc-

tion pour des raisons d'amortissement de temps de préparation. Par sa puis-

sance, on peut dire que le système SMED est la méthode la plus efficace

pour produire Juste-à-temps. Elle permet également un accroissement de la

productivité, en augmentant la capacité disponible des machines, par sup-

pression de temps non-productifs.

Le SMED permet également de formuler un ensemble de recommandations

qui seront inclues dans les cahiers des charges lors de l'achat ou la concep-

tion des moyens nouveaux : machines, outillages, outils.

Enfin, grâce à sa capacité d'amélioration des conditions d'exécution de

changement, elle présente toujours des retombées ergonomiques.

2.2 Caractéristiques de la méthode

Démarche économique

Bien que la formule de la quantité économique soit souvent décriée, nous

considérons qu'elle apporte une dimension économique nécessaire. Cepen-

dant, on ne considère plus le coût de lancement comme une donnée fixe,

mais comme un paramètre que l'on peut faire varier.

La courbe de la figure A2.1 représente l'évolution du coût de gestion d'un

article en fonction de la taille du lot. La quantité économique est définie

comme celle pour laquelle le coût de gestion est minimal, et par la relation

suivante :


- 346 -

ipu

ClVq

.

..20

où

- V représente les besoins sur une période (généralement l'année)

- Cl le coût fixe de lancement d'une série, indépendant de la quantité mise

en fabrication,

- pu la coût de revient unitaire du produit fabriqué,

- i le taux de possession des stocks, sur la même période.

Toute réduction du coût de lancement Cl entraîne une réduction de la quan-

tité économique. La réduction de qo n'est pas directement proportionnelle à

la réduction de Cl, mais à sa racine carrée. Dans la pratique, nous considé-

rerons que toute division par 2 de Cl permettra de réduire par 2 le lot de

lancement. La seconde courbe de la figure A2.1 montre l'objectif recherché

: baisser le lot économique de lancement grâce à la réduction du coût de

lancement.

Constitution d'un temps de changement de fabrication

L'observation d'un changement de série fait apparaître un certain nombre

d'opérations que l'on retrouve presque systématiquement :

prises d'informations,

déplacements de personnel,

attentes,

manutention d'outillages,

maintenance de moyens ou

d'outillages,

q0q0

Fig. A2.1. – Réduction de la quantité économique de lancement

ANNEXES

- 347 -

préparation du matériel,

remise en état,

actions de démontage,

nettoyage,

actions de montage

positionnement de pièces,

contrôles,

réglages,

essais de première pièce,

réglages de finition.

Shigeo Shingo, dans son livre Le Système SMED (Éditions

d’Organisation), décrit que, dans les changements de fabrication tradition-

nels, la répartition du temps est souvent celle indiquée dans le tableau

A2.1.

Opérations Part du temps

Préparation – démontage – vérification de la matières,

des outillages, jauges de contrôle, etc.

Montage et démontage des outils

Centrage, réglage des dimensions et autres paramètres

Pièces d’essais et ajustements

30 %

5 %

15 %

50 %

Moyens et objectifs

Outre l'explosion des objectifs et des limites, la méthode SMED se dis-

tingue également des analyses classiques de déroulement par deux particu-

larités :

action conjointe avec le personnel de production - le technicien ne tra-

vaille pas seul, mais un groupe d'étude réunit tous les techniciens con-

naissant la machine : agent des méthodes, préparateur, technicien

maintenance, contrôleur qualité, et surtout l'opérateur qui conduit la

machine,

utilisation de moyens vidéo pour le diagnostic - en effet, la vidéo pré-

sente l'avantage sur le relevé papier de mettre les dysfonctionnement

en évidence; elle permet également de revoir une séquence particulière

au cours de l'analyse.

Tableau A2.1. – Répartition des temps de réglage


- 348 -

Ensuite, nous pourrions caractériser la méthode par le fait que l'on vise le

temps de changement de fabrication, c'est-à-dire le temps d'arrêt de la ma-

chine, et non l'occupation des hommes, comme dans une approche tradi-

tionnelle. Dans une organisation traditionnelle, le taux horaire est essentiel-

lement constitué du taux main-d'œuvre , ce qui explique ces comporte-

ments. Or, la méthode SMED entend séparer le taux horaire d'une machine,

le coût d'un arrêt et le taux de la main-d'œuvre. Les calculs que l'on peut

faire montrent que ce dernier taux est faible par rapport au coût d'un arrêt,

ce qui justifie son approche.

La comparaison est souvent faite avec l'arrêt au stand d'une formule 1. Une

organisation exceptionnelle et une équipe entraînée permettent d'atteindre

des performances que l'on ne saurait imaginer.

Enfin, nous pouvons classer les actions entreprises en trois niveaux tech-

niques et d'investissements :

premier niveau - des actions d'organisation, qui vont permettre des

gains de l'ordre de 40 à 60 % sur une période de trois mois, pour un

poste qui n'a jamais été étudié par cette méthode. Les actions com-

prennent principalement l'organisation du poste de travail, la synchro-

nisation des opérations, le travail en temps masqué, l'intervention en

équipe,

deuxième niveau - l'évolution technique des moyens, qui permettent un

autre gain de 15 à 25 %,sur une période de six mois. L'évolution re-

pose sur des aménagement techniques, avec des investissements limi-

tés, comme par exemple : systèmes de blocages rapides, réglages ra-

pides, pré-positionnement, pré-réglage et pré-montage en dehors de la

machine,

troisième niveau - l'automatisation, qui permettra de gagner 5 à 10 %

complémentaires, mais pourra demander une année et des investisse-

ments parfois importants.

La démarche SMED

La démarche est essentiellement basée sur la distinction qui est faite entre

opérations internes et opérations externes. Nous pouvons définir ces opéra-

tions de la façon suivante :

opération interne - opération devant être faite obligatoirement avec la

machine arrêtée,

opération externe - opération pouvant être faite lorsque la machine est

en marche.

ANNEXES

- 349 -

La démarche d'étude et de recherche de solutions se déroule en quatre

étapes, schématisées sur la figure A2.2.

Étape 0 : identifier

Cette étape consiste à lister les opérations qui sont réalisées, les décrire, en

utilisant l'enregistrement vidéo qui a été effectué.

Lors de cette étape, un technicien relève la durée de chacune des opéra-

tions, par chrono-analyse. Un classement selon un histogramme de type Pa-

reto pourra par la suite orienter les recherches lors de l'étude des solutions.

Étape 1 : séparer

Pendant cette étape, les membres du groupe parcourent et analysent les

opérations, et en extraient celles qui sont ou devraient normalement être

réalisées en externe. Durant cette étape, on ne recherche pas de solutions

d'amélioration : il s'agit d'une analyse stricte de l'existant, sous l'angle des

opérations internes et externes. On pourra utiliser avec intérêt des mé-

thodes d'analyses telles que le QQOQC.

Étape 2 : convertir

Dans cette seconde étape, les membres du groupe analysent à nouveau cha-

cune des opérations interne et recherchent des solutions pour convertir ces

opérations en opérations externes, à l'aide de solutions techniques et d'in-

vestissements. On ne fixe pas de limite a priori; cependant, nous conseille-

rons aux groupes de proposer plusieurs solutions techniques, lorsque les

investissements dépassent les limites du raisonnable.

3

REDUIRE

2

CONVERTIR

1

SEPARER

0

IDENTIFIER

Fig. A2.2. – Les quatre phases de la méthode SMED


- 350 -

De nombreuses méthodes d'analyse ou de créativité peuvent être utilisées :

le QQOQC, les 5 pourquoi, le brainstorming, etc..

Parmi les solutions fréquemment avancées, nous pouvons citer l'essai d'ou-

tils avant usage, la réalisation à l'avance des conditions de fonctionnement.

Étape 3 : réduire

Le groupe recherche alors les solutions permettant de réduire le temps des

opérations internes qui ne peuvent être converties. Les orientations des

groupes portent généralement sur le travail en équipe et la réalisation de

tâches simultanées, la standardisation des fonctions des outillages, les sys-

tèmes de blocages rapides, la mécanisation et l'automatisation de certaines

opérations. Une étude approfondie doit être faite pour réduire, voire élimi-

ner les essais et réglages, qui sont souvent consommateurs de temps. Shi-

geo Shingo lui-même a dit « La meilleure façon de réduire, c'est d'élimi-

ner».

La même étude est alors réalisée sur les tâches externes. La priorité de ré-

duire les tâches externes est beaucoup moins importante que celle concer-

nant les tâches internes. Ici, seul un souci de gain de temps main-d'œuvre

guide la démarche.

3

REDUCTION

2

CONVERSION

1

SEPARATION

0

IDENTIFICATION

PHASE

Durée initiale

OPERATIONS EXTERNES OPERATIONS INTERNES

Fig. 3.20. – Juste-à-temps - Qualité

ANNEXES

- 351 -

Les différentes étapes et les gains potentiels associés sont résumés sur le sché-

ma de la figure A2.3.

2.3 Conduite d'une action SMED

Après avoir parcouru les caractéristiques de la méthode, voyons à présent

comment, de façon pratique, mener une action de réduction des temps de chan-

gement de série par la méthode SMED. Il existe d'abord un certain nombre de

préalables à respecter, des moyens à mettre en œuvre et une certaine prépara-

tion avant d'étudier le processus en groupe et de proposer des solutions. Les

solutions seront ensuite chiffrées, affectées de priorités, et un planning pourra

être élaboré.

Préalables

Avant d'engager une action SMED, après avoir bien entendu choisi le sujet,

il faut informer le personnel, de maîtrise et d'atelier, et obtenir l'accord des

opérateurs concernés. Puis il faudra constituer le groupe de travail et le

former, si nécessaire, à la méthode SMED.

3

REDUCTION

2

CONVERSION

1

SEPARATION

0

IDENTIFICATION

PHASE

Durée initiale

OPERATIONS EXTERNES OPERATIONS INTERNES

Fig. A2.3. – Étapes et gains d’une étude SMED


- 352 -

Choix du sujet

Le choix pourra être déterminé en fonction de l'incidence des différents

postes sur le flux, ceux qui présentent les temps les plus importants et répé-

titifs, qui sont la cause principale de séries importantes et de surstocks. Le

choix pourra également être fait en fonction des recherches de capacité, no-

tamment pour des postes goulets.

Enfin, un autre facteur de choix pourra être la faculté de reproduire les so-

lutions apportées à d'autres moyens similaires.

Information

L'information des membres du personnel est essentielle, aussi bien chez les

cadres que parmi les techniciens, la maîtrise et les opérateurs. L'informa-

tion portera sur les enjeux, les objectifs poursuivis et les moyens que nous

allons employer : groupe de travail comprenant des opérateurs, vidéo.

Cette information est délicate, car nous avons déjà pu observer dans une

entreprise un rejet total de la part du personnel, malgré qu'une grande atten-

tion semblait avoir été apportée à la communication.

Accord des opérateurs

L'accord des opérateurs doit absolument être obtenu, notamment pour l'uti-

lisation de moyens vidéo et l'exploitation des résultats. Si nous avons pré-

senté la vidéo comme un moyen avantageux pour mettre les défauts en évi-

dence, c'est aussi son inconvénient majeur. En effet, personne n'aime sa

propre image en vidéo, surtout si elle est observée de façon volontairement

critique par un groupe. Une méthode que nous avons déjà utilisée et qui

donne des résultats satisfaisants, consiste d'abord à faire réaliser le film par

les opérateurs eux-mêmes, puis de laisser la cassette réalisée en leur pos-

session. Seule cette approche présente la garantie que le film réalisé ne sera

pas utilisé à d'autres fins, ni même montré en dehors du groupe de travail.

Création d'un groupe de travail et formation

Le groupe pourra constituer de quatre à six personnes, choisies parmi

celles qui connaissent le fonctionnement du poste : les opérateurs, agents

de méthodes, préparateurs, technicien maintenance, préparateur outillages

ou contrôleur qualité. Un groupe de décision, chargé de définir les orienta-

tions et ayant le pouvoir de mettre en œuvre les solutions proposées sera

également constitué. Il sera essentiellement composé de chefs de services

et de responsables hiérarchiques. Un animateur sera désigné dans le

groupe. Il pourra s'agir d'un agent des méthodes, préalablement formé à

l'animation des groupes de travail et à la méthodologie SMED. Il n'est pas

nécessaire qu'il soit spécialiste du poste et de la technologie étudiée.

ANNEXES

- 353 -

Dès la constitution du groupe, celui-ci recevra d'abord une formation à la

méthode. Cette formation pourra durer une journée et être, si possible, as-

surée par le futur animateur du groupe. Le programme comprendra une

partie théorique consacrée à la méthode elle-même et une application, sous

forme d'étude d'un cas, réaliste. Des supports comprenant outils pédago-

giques et cassettes vidéo, comme le kit SMED proposé par le CIPE, peu-

vent être utilisés.

Moyens nécessaires

L'animateur veillera, avant la première réunion de travail, à réunir les

moyens matériels indispensables pour la conduite de l'étude :

une caméra vidéo pour la réalisation du film, avec pied et éclairage si

nécessaire,

un magnétoscope pour la formation et le travail en groupe,

des documents de dépouillement et tableaux,

éventuellement un micro-ordinateur pour les calculs des temps et di-

verses simulations de temps,

une salle de travail à proximité du moyen étudié, afin d'être en mesure

d'aller observer un élément sur place.

Préparation du travail en groupe

Lorsque le film est réalisé, il est préférable d'en effectuer le dépouillement

avant la première réunion du groupe.

Le dépouillement est fait par un spécialiste de l'étude des modes opéra-

toires, par exemple un préparateur ou un agent des méthodes. Le dépouil-

lement est concrétisé par un recueil comprenant la liste des tâches et les

temps associés. Le recueil pourra éventuellement comporter un récapitula-

tif des temps par catégorie : démontage, montage, déplacements, manuten-

tions, contrôles, etc..

D'autre part, si la durée du film se révèle très importante, c'est-à-dire supé-

rieure à deux heures, une version allégée, n'excédant pas deux heures, sera

préparée, par un spécialiste, sur les recommandations de l'agent des mé-

thodes.

Application de la méthode par le groupe

La méthode est appliquée par le groupe de travail, au cours de réunions de

travail, de deux ou trois heures, une ou deux fois par semaine.


- 354 -

La première réunion est réservée à la vision intégrale, à l'analyse du film et

du recueil de dépouillement.

Les deux ou trois réunions suivantes sont consacrées à l'application de la

méthode en quatre phases :

identification des opérations et analyse,

séparation des opérations internes et externes,

conversion opérations internes en externes,

réduction des temps des opérations internes, puis externes.

Ensuite, le groupe prépare une synthèse de la démarche, destinée à une pré-

sentation au groupe de décision, lui permettant d'arrêter les choix entre les

différentes solutions techniques et investissements. Cette synthèse com-

prend :

les enjeux,

l'impact des orientations et des propositions,

une évaluation des délais de mise en œuvre et des coûts,

une proposition des priorités, actions à court terme et à moyen terme.

Une réunion conjointe avec le groupe de pilotage permet d'arrêter les

choix, d'attribuer les moyens nécessaires à la mise en application, et de

nommer les responsables des diverses actions.

En fonction des délais et des priorités de mise en œuvre, les différents res-

ponsables mettent en œuvre les actions. Pendant cette phase de la dé-

marche, seules des réunions de suivi d'avancement seront planifiées par

l'animateur. Nous conseillons des réunions fréquentes, en conservant le

rythme hebdomadaire, pour maintenir une certaine pression et motivation,

mais courtes, inférieures à une heure.

Puis, comme pour toute action, lorsque l'on juge avoir atteint l'objectif, il

faut en faire un bilan, pour juger l'action menée, les résultats obtenus, ce

qui reste à faire. Un dossier doit être constitué pour capitaliser l'expérience.

Ce dossier a en outre l'intérêt de formaliser les adaptations matérielles qui

n'ont pas été réalisées, pour des raisons soit techniques, soit financières,

mais que l'on pourra intégrer lors d'un investissement dans un nouveau

moyen, ou lors d'un rétrofit.

Enfin, si les résultats sont jugés satisfaisants, il convient d'étendre les solu-

tions apportées aux autres moyens similaires, et à lancer de nouvelles ac-

tions.

ANNEXES

- 355 -

Planning type d'une action SMED

La figure A2.4 représente une planification type des différentes étapes et des

actions que l'on peut mettre en œuvre dans une étude SMED.

Étapes S1 S2 S3 S4 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

Préalables Information Constitution groupe Formation Réalisation vidéo Dépouillement Étude SMED Phases 0 à 4 Synthèse Décisions Actions Organisation Évolution des

moyens

Automatisation

Évolutions

Lorsque des résultats satisfaisants ont été obtenus, Shingo propose de ne

pas interrompre la démarche et de la pousser encore plus loin. Il invite à se

poser la question sur l’utilité des boulons et des vis, pour parvenir au chan-

gement de fabrication en un seul geste, par des bridages instantanés. Il a

baptisé cette approche la méthode OTED (One Touch Exchange of Die),

ou encore méthode "zéro boulon".

3. IMPLANTATIONS

L'implantation peut être définie comme étant

“ L'ensemble des dispositions physiques de l'usine et de tous les équipements

concourant à assurer la production ”.

L'implantation recouvre donc tout aussi bien la localisation d'une usine, la dis-

position relative des différents bâtiments, la répartition des différents services

Fig. A2.4. – Planning type de conduite d’une action SMED


- 356 -

et ateliers à l'intérieur du site, que la disposition des machines et équipements à

l'intérieur d'un département. Notre intérêt étant essentiellement marqué par les

flux internes de production, c'est sur l'implantation des postes de travail dans

les ateliers que nous limiterons notre propos.

Il est donc important, avant d'étudier une implantation, de définir la stratégie de

l'entreprise, en matière d'organisation, méthodes et flux, plutôt que de définir

l'implantation, puis d'essayer d'y faire "coller" les flux par la suite.

Les onze règles d'or d'une implantation optimale

Une implantation efficace doit pouvoir répondre aux onze règles suivantes

Flexibilité maximale

Elle doit être imaginée de façon à pouvoir être modifiée rapidement, en

fonction des circonstances. Une attention particulière sera portée aux

sources d'énergie, qui doivent être d'accès facile.

Coordination maximale

L'implantation doit être considérée dans son ensemble, et non chaque dé-

partement de façon individuelle. Il faut rechercher l'optimum de l'ensemble

et non des optima locaux.

Utilisation maximale des volumes

Malgré que les études soient généralement réalisées sur plans, il est impor-

tant d'utiliser au mieux les trois dimensions. Par exemple les tuyauteries ou

convoyeurs peuvent être placés en hauteur. De même, l'espace doit être uti-

lisé au mieux pour le stockage (magasins, en-cours ou outillages).

Visibilité maximale

Tous les espaces doivent être visibles à tout moment. Les gains en qualité

et efficacité sont importants. De même, cette règle peut réduire les tenta-

tions "d'empiler" des stocks et sera favorable dans un environnement Juste-

à-temps. L'implantation doit ainsi favoriser ce que nous appelons la gestion

visuelle de la production.

Dans le cas de bureaux, il est préférable d'implanter sous forme d'espace

ouvert. Malgré les réticences que cela amène de la part des personnels, qui

préfèrent bénéficier d'un "chez soi", les avantages sont nombreux : sup-

pression des barrières et des ségrégations, gain d'espace de 30 % environ et

gain de productivité.

Accessibilité maximale

ANNEXES

- 357 -

Tous les points à servir ou à maintenir doivent être facilement accessibles.

Ceci est particulièrement vrai pour la maintenance des équipements. Toutes

les machines, notamment les roulements à graisser, niveaux à vérifier ou

points à surveiller, doivent être accessibles. Le non respect de cette règle

entraînera irrémédiablement une carence de maintenance et donc une utili-

sation défaillante du matériel.

Distance minimale

Tous les mouvements doivent être à la fois nécessaires et directs. Il est très

fréquent de déplacer un produit d'une machine vers une zone de stockage

intermédiaire avant de le déplacer à nouveau vers le poste de travail sui-

vant. Selon la règle "la nature a horreur du vide", il faut se poser la ques-

tion de leur absolue nécessité avant de prévoir des zones de stockage ou

des étagères libres (" au cas où!").

Manutention minimale

La manutention est une opération qui coûte et n'apporte aucune valeur au

produit. La meilleure manutention est "pas de manutention". Lorsque celle-

ci est obligatoire, il est préférable d'utiliser des convoyeurs à rouleaux, ou

de laisser le matériel à hauteur de travail, afin d'éviter une mise à terre et

une reprise ultérieure.

Confort maximal

Il est important d'apporter une attention particulière à l'environnement de

travail, tel que l'éclairage, la température, les poussières, le bruit, les

odeurs, etc..

D'autre part, l'attention portée aujourd'hui dans le domaine de la préserva-

tion de l'environnement oblige à tenir compte de ces facteurs, notamment

pour l'image de l'entreprise.

Sécurité maximale

Le mot sécurité a ici trois sens :

sécurité du personnel - personne ne doit être exposé au moindre dan-

ger, aussi bien les opérateurs que les personnes appelées à traverser les

ateliers. Des équipements de secours doivent être prévus à des endroits

déterminés. Toute modification d'implantation doit être validée par le

Comité d'Hygiène et de Sécurité. On aura tout intérêt à ses rapprocher

de professionnels, comme les pompiers locaux, notamment en matière

de prévention des risques d'incendie,


- 358 -

sécurité des biens - vols, dégradations, espionnage industriel. Il est

préférable d'intégrer cette sécurité dans l'étude initiale, plutôt que

d'ajouter des barrières, portes, ou grillages ultérieurement,

sécurité de l'environnement - il est nécessaire d'analyser tous les

risques potentiels pour l'environnement, tels que fuites, dégagements

de gaz ou autres. L'évacuation rationnelle des déchets produits par

l'atelier sera aussi prise en considération dans l'étude de l'implantation.

Flux optimal

Les voies de transports doivent être suffisamment larges pour éviter les

bouchons. Il faut également éviter leurs croisements. Tous les flux des ate-

liers doivent emprunter une seule et unique direction. Les changements de

niveaux intempestifs doivent aussi être évités.

Identification maximale

Aucune zone, allée, poste de travail, etc. ne doit être sujet à interprétation.

On utilisera des panneaux, marques au sol, étiquettes, couleurs, pour identi-

fier au maximum. D'autre part, les personnes travaillant dans un atelier ou

une équipe devront pouvoir s'identifier à cette équipe. L'espace de travail

sera donc aménagé en conséquence et servira à améliorer la cohésion de

l'équipe.

Ces règles générales étant acquises, nous allons étudier la démarche pour mener

une étude d'implantation. Cette démarche passe par trois étapes : le recueil

d'informations dans une phase préparatoire, puis une étude de l'implantation

théorique, avec diverses méthodes, et enfin la réalisation d'un projet d'implanta-

tion et sa mise en œuvre .

3.1 Préparation de l’étude d’implantation

Avant de démarrer une étude d'implantation, de nombreuses informations doi-

vent être recueillies. Sans être complètement exhaustif, nous citerons :

la structure organisationnelle de la société - organigramme, responsabilités

des différents départements et services,

le système de production utilisé - dans le sens de la typologie de production

(unitaire, par lots, en série, en chaîne ou en continu), ainsi que dans le sens

du mode de gestion :production sur stock ou à la commande,

catégories et nombre de personnes employées,

ANNEXES

- 359 -

un plan de l'espace à implanter - même s'il n'est pas indispensable de dispo-

ser d'un plan à l'échelle, il est nécessaire de connaître les dimensions exactes

de la zone à implanter. De même il faut avoir repéré toutes les sources

d'énergies existantes, ainsi qu'avoir localisé les bureaux, services et struc-

tures existants,

les volumes de travail à fournir et cadences de production, aussi bien ac-

tuelles que prévisionnelles, sur plusieurs années,

les gammes opératoires - opérations, séquences, temps opératoires. On

notera par la même occasion les opérations génératrices de nuisances : bruit,

fumée, poussière, ...

la liste des équipements à implanter, machines, ainsi que les moyens spé-

ciaux - plancher, barrières de sécurité, ...

les mouvements de matières, de produits, en valeur absolue et en pourcen-

tages, entre chaque poste de travail,

les temps de process "morts", définis par des temps incompressibles, mais

qui ne représentent pas une opération à proprement parler, comme les temps

de séchage ou de maturation par exemple,

les volumes d'en-cours minimum à chaque poste, nécessaires pour que le

poste puisse fonctionner dans de bonnes conditions,

les volumes des stocks principaux, matières et composants, mais aussi

stocks spécifiques - outillages, pièces de rechange,

les voies de communication et de sécurité nécessaires et obligatoires,

la liste de moyens spéciaux imposés, tels que les alarmes,

les besoins spéciaux en matériel de contrôle,

les besoins en surface disponible.

3.2 Étude de l’implantation théorique

L'implantation théorique consiste à positionner les différents postes de travail

les uns par rapport aux autres. Trois méthodes principales sont utilisées, selon

le type de production :

dans le cas d'un îlot de production, qui comprend un certain nombre de

postes de travail, traversé par des flux de production passant sur ces postes

dans un ordre variable d'une gamme à l'autre, nous utiliserons la méthode

des chaînons,


- 360 -

dans le cas d'une ligne de production, où les flux passent sur les postes dans

un ordre similaire pour toutes les gammes, la méthode de la gamme enve-

loppe est plus appropriée,

dans le cas d'une chaîne de montage, où les produits passent sur tous les

postes, les uns derrière les autres, pour y subir différentes opérations, nous

emploierons les méthodes d'équilibrage de chaîne.

Méthode des chaînons

Étudions le méthode sur un exemple concret. Un ”lot de production comporte 7

postes de travail notés P1 à P7. On y produit 5 pièces référencées de A à E. Les

gammes de chacune des références et les volumes produits par période sont

décrits dans le tableau A3.1.

Pièce 10 20 30 40 50 60 Nombre de pièces

produites

A P1 P4 P2 P5 20

B P6 P2 P4 P1 P7 P7 40

C P6 P2 P4 P1 15

D P1 P3 P2 25

E P1 P2 P3 P4 100

La méthode consiste tout d'abord à tracer le tableau des chaînons. Il s'agit d'une

demi-matrice dont les lignes et les colonnes définissent les différents postes,

comme sur le tableau A3.2.

Puis, dans chaque case, on reporte deux valeurs :

les chaînons, ou nombre de liaisons reliant deux postes,

les quantités de pièces transitant entre les deux postes.

P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1

P1 I

40-

III

20-40-15

I

25

I

100

6

240

P2 I

40

II

40-15

I

20-

III

20-40-15

II

20-100

10

415

P3 I

100

4

250

P4 7

250

P5 1

20

Tableau A3.1. – Gammes et volumes produits

ANNEXES

- 361 -

P6 2

55

P7 2

80

Par exemple, la pièce D, entre les opérations 10 et 20 de sa gamme, passe

du poste P1 au poste P3, pour un flux de 25 pièces. Nous reportons alors 1

chaînon (I) et la quantité (25) dans la case P1 – P3 de la matrice.

Tableau A3.2. – Tableau des chaînons

Fig. A3.1. – Grille d’implantation théorique

P6

P5

P7

P2

P3

P1

P4


- 362 -

La dernière case reprend les totaux, par ligne et colonne. On peut y lire le

nombre de liaisons de chaque poste, ainsi que l'indice de flux, qui peut être

défini comme le nombre de pièces entrant ou sortant du poste.

L'implantation théorique peut alors être exécutée sur une trame à mailles

hexagonales, comme le montre la figure A3.1.

On y reporte d'abord les postes possédant le plus grand nombre de chaî-

nons, soit P2, P4 et P1, puis les suivants, en les positionnant à proximité

des postes avec lesquels les indices de flux sont maximum.

Enfin, il est possible de vérifier la logique de l'implantation en y reportant

les flux correspondant aux différentes gammes.

Méthode de la gamme enveloppe

Cette méthode est encore appelée méthode des gammes fictives ou mé-

thode BTE, du nom de l'organisme qui en a établi les bases.

Dans un flux très complexe, il est d'abord préférable de séparer les flux

homogènes. Pour cela, nous recensons les postes sur lesquels les diffé-

rentes pièces passent. Les gammes de chacune des références sont repor-

tées dans un tableau comme celui présenté tableau A3.3.

Pièces/postes D1 D2 F1 F2 F3 A1 A2 P M1 M2 M3 C

A X X X X X

B X X X

C X X X

D X X X X X X

E X X X X

F X X X X X

G X X X X

H X X X X X X

I X X X X

J X X X X

K X X X

L X X

M X X X X

N X X X X

O X X X

P X X X X

Puis, nous recherchons les similitudes de process, parmi tous les produits

fabriqués. Cette recherche s'effectue par rapprochements successifs de

Tableau A3.3. – Recensement des gammes

ANNEXES

- 363 -

lignes et de colonnes. Quelques gammes types apparaissent, comme sur le

tableau A3.4. Elles constitueront la base des lignes de produits.

Cette phase de séparation des flux peut être grandement facilitée par la

technologie de Groupe (TG ou TGAO). La technologie de groupe affecte

un code à chaque référence, en fonction de critères généralement morpho-

dimensionnels ou de similitude de process. Il est alors possible de regrou-

per dans la même famille, donc dans la même ligne de produits, les réfé-

rences possèdent des codes donc des gammes similaires.

Dans une deuxième étape, la méthode consiste à rechercher l'implantation

logique optimale à l'intérieur d'un même ensemble de postes ou à l'inté-

rieure d'une ligne de produits particulière.

Pièces/postes D1 F1 F2 A1 M1 D2 F3 A2 P M2 M3 C

A X X X X X

F X X X X X

N X X X X X

H X X X X X X

L X X

C X X X

E X X X X X

I X X X X

D X X X X X X

G X X X X

J X X X X

K X X X

M X X X X

P X X X X

B X X X

O X X X

Prenons à nouveau un exemple. Une ligne de produits doit fabriquer 6 réfé-

rences différentes, dont les gammes réclament 7 postes de travail. Les gammes

sont définies comme dans le tableau A3.5.

La méthode consiste à déterminer une gamme, fictive, qui utiliserait, ou enve-

lopperait, tous les postes dans un ordre commun à toutes les gammes, ou s'en

rapprochant le plus.

Tableau A3.4. – Séparation des flux


- 364 -

Pièce 10 20 30 40 50

A Débit Perç. Rect. Taill.

B Frais. Mort. Rect. Taill.

C Frais. Perç. Rect.

D Débit Frais. Perç. Cont.

E Débit Frais. Mort. Rect. Cont.

F Débit Frais. Rect. Taill. Cont.

Chaque gamme est reportée dans un tableau comme le tableau A3.6, où les

postes sont positionnés selon un ordre approximativement logique. Le

cheminement de poste en poste est matérialisé par des segments de droite.

Enfin, en plusieurs itérations, on intervertit certaines colonnes de manière à

éviter au maximum les inversions de flux, pour obtenir le tableau A3.7.

Tableau A3.5. – Gammes suivies par les produits

Pièce Débit Perç. Frais. Rect. Mort. Taill. Cont.

A O

O

O O

B O

O

O

O

C

O

O

O

D O

O

O

O

E O

O O O

F O

O O O O

Pièce Débit Perç. Frais. Rect. Mort. Taill. Cont.

A O

O

O O

B O

O

O

O

C

O

O

O

D O

O

O

O

E O

O O O

F O

O O O O

Tableau A3.6. – Gammes de fabrication orientées

Pièce Débit Frais. Perç. Mort. Rect. Taill. Cont.

A O

O O O

B O

O O O

C O O O

D O

O O O

E O

O O O O

F O

O O O O

Tableau A3.7. – Cheminements sans inversions de flux

ANNEXES

- 365 -

La gamme enveloppe, qui correspond à l'implantation théorique ainsi obte-

nue est :

Débit – Fraisage – Perçage – Mortaisage – Rectification – Taillage - Contrôle

Équilibrage de chaîne

Une chaîne peut être définie comme un ensemble de moyens de manuten-

tion, entraînant le produit en fabrication ou en montage, de manière conti-

nue, pour permettre l'exécution des opérations par des opérateurs situés le

long de cette chaîne.

La méthode comporte trois phases : la détermination des paramètres de

fonctionnement de la chaîne, le découpage du travail en opérations et l'af-

fectation des opérations aux différents postes de travail.

Détermination des paramètres de la chaîne

Une chaîne possède des paramètres qui lui sont propres et qui la caractéri-

sent :

la cadence = c : c'est le nombre de produits fabriqués par période de

référence,

le cycle de base = tc : c'est le temps séparant le passage de deux or-

ganes successifs, généralement compté en minutes. Il se calcule par la

formule

c

périodeladeduréetc

___

Le cycle de base est un paramètre qui possède une limite inférieure

psychologique. Il existe en effet une grande difficulté à faire fonction-

ner une chaîne avec un cycle très court. On estime généralement que la

limite inférieure infranchissable se situe aux alentours de 2 mn.

le pas de chaîne = P : c'est la distance, généralement exprimée en m,

séparant deux organes en montage. Il est fonction de l'encombrement

du produit et de la place nécessaire à deux ouvriers voisins pour tra-

vailler dans de bonnes conditions.

la vitesse théorique de la chaîne = V: elle est fixée en fonction du pas

et du cycle :

)(

)()/(

mntc

mPmnmV


- 366 -

le nombre de pas = Np : il est égal au nombre de postes de travail à

prévoir le long de la chaîne. Il est calculé par la formule :

Tc

TTGNp

où TTG représente le Temps Total de la Gamme de fabrication ou de

montage.

Remarque : Np est un nombre entier, arrondi à l'entier immédiatement

supérieur. Il pourra cependant être modifié ultérieurement en fonction

de la perte d'engagement totale.

la longueur de la chaîne = L : il s'agit de la distance totale parcourue

par les produits en cours de montage :

L = P x Np

le cycle de fabrication = Cy : il s'agit du délai total s'écoulant entre

l'engagement d'un produit dans la chaîne et sa sortie. On peut le calcu-

ler de deux façon :

V

LCy

Ou Cy : Np x tc

le nombre d'opérateurs = Nop : nombre d'opérateurs nécessaires sur

l'ensemble de la chaîne :

soit Ni le nombre d'opérateurs nécessaires à chaque pas

np

iop aNN1

)1(

avec a représentant le taux moyen d'absentéisme de l'atelier considéré.

Découpage du travail en opérations

La gamme de fabrication est découpée en opérations élémentaires, de durée

suffisamment grande pour ne pas en obtenir un nombre difficile à gérer,

mais de durée suffisamment petite également pour permettre l'équilibrage.

Dans la pratique, la durée de chaque opération devra être comprise entre

0,1 tc ≤ ti ≤ tc

Certaines opérations seront liées (à celle qui précède ou celle qui suit),

d'autres libres, soit sur l'ensemble de la gamme, soit entre deux opérations

particulières.

Affectation des opérations aux postes

ANNEXES

- 367 -

Les opérations sont réparties, par regroupement des opérations élémen-

taires sur un même poste, de telle façon que, si t représente le temps de tra-

vail affecté à un opérateur :

t = ti ≤ tc

et (tc - t) 0

(tc - t) est appelé perte d'engagement au poste. C'est le temps inoccupé par

l'opérateur.

Des systèmes informatiques d'aide ont été développés. Nous indiquons ci-

après une méthode pratique manuelle pour réaliser au mieux cette affecta-

tion.

Dans un tableau comme celui représenté en A3.8, nous reportons les opéra-

tions liées. Les opérations libres sont reportées sur la droite, leurs limites

amont et aval pouvant être matérialisées par un segment de droite.

Supposons que nous ayons un certain nombre d'opérations à affecter à une

chaîne dont le temps de cycle est de 100 s. Les opérations liées sont repé-

rées de 1 à n, les opérations libres de a à c.

Méthode pratique d'affectation

suivre la bande oblique de la grille issue du premier élément considé-

rer jusqu'à la valeur représentant

Opé. Temps a (10) b (12) c (25)

1 20

45

2 25 62

42 74

3 7 54 89

29 69 109

4 12 44 89

27 64

5 15 47

35

6 20

7

Tableau A3.8. – Tableau d’affectation des opérations aux postes


- 368 -

- soit une valeur proche de tc,

- soit une valeur proche de tc diminué de la durée des opérations libres

que l'on souhaite intégrer.

Dans le cas présent, nous pourrions soit retenir pour le premier poste :

- soit les opérations 1 à 5, auxquelles nous ajouterions l'opération libre

a,

pour un t = 89 + 10 = 99 s, et une perte d'engagement négligeable de 1

s,

- soit les opérations 1 à 4, auxquelles nous ajouterions l'opération libre

c,

pour une perte d'engagement identique : t = 74 + 25 = 99 s.

Réaménagement de chaîne

Plusieurs raisons peuvent amener à revoir l'organisation et le fonctionne-

ment d'une chaîne, comme par exemple les variations de cadence, ou une

démarche de réduction des cycles de production :

changements de cadence

Nous venons de voir qu'une chaîne était organisée en fonction du temps

de cycle, lui-même fonction étroite de la cadence de production. Lors-

que la cadence vient à varier, il est nécessaire de revoir l'organisation et

le fonctionnement de la chaîne.

S'il s'agit de faibles changements de cadence, il est possible de faire va-

rier la vitesse de la chaîne. Cependant, les opérateurs disposeront de

moins (ou plus) de temps pour effectuer leurs opérations. On ne peut

donc faire varier la vitesse au-delà de certaines limites.

Au-delà de cas limites, il faut revoir le nombre de pas et/ou le nombre

d'opérateurs affectés à chaque pas et effectuer un nouvel équilibrage.

réduction du cycle de fabrication

Dans une démarche de progrès, où l'on vise à réduire le cycle de fabri-

cation Cy, il est possible :

- soit d'augmenter la vitesse de la chaîne, ce qui ne peut se faire qu'à

l'intérieur de faibles limites,

- soit de diminuer la longueur de la chaîne, donc le pas et/ou le nombre

de pas, ce qui va se traduire par la mise de certains postes en parallèle.

ANNEXES

- 369 -

3.3 Projet d’implantation

Dans cette dernière phase, il s'agit de concevoir le projet d'implantation défini-

tive, et d'en prévoir la réalisation.

Réalisation du projet

Il n'y a pas vraiment de technique bien spécifique, mais une démarche que

l'on peut employer, par approches successives :

Il faut tout d'abord choisir le support sur lequel l'implantation sera réalisée.

Nous avons le choix entre un support à deux dimensions et un support à

trois dimensions :

deux dimensions - un plan à l'échelle et des vignettes représentant les

machines à implanter, à l'échelle également. Cette méthode, la plus

simple, présente cependant l'inconvénient de passer parfois à côté

d'une optimisation des volumes,

trois dimensions - la maquette en volume, qui est toutefois relative-

ment chère. Elle est cependant utilisée en fin d'étude pour valider le

projet et dans un but de communication, auprès des opérateurs ou en-

vers des visiteurs. Aujourd'hui, les moyens informatiques de DAO

permettent de réaliser assez facilement des implantations en 3D. Il faut

cependant disposer d'une telle configuration, qui ne sera pas justifiée

pour une seule étude d'implantation.

Ce choix étant fait, nous pouvons placer sur le support retenu tous les élé-

ments à prendre en compte, dans l'ordre suivant :

positionner les opérations clés, qui sont les postes principaux de tra-

vail, selon la logique définie lors de l'étude d'implantation théorique,

positionner les voies de passage principales, de manutention, d'accès à

l'ensemble de l'atelier,

positionner les autres opérations, avec le souci de maintenir un flux na-

turel,

positionner les allées secondaires, d'accès aux différents postes,

positionner les détails des équipements,

positionner les équipements complémentaires

- téléphones

- écrans


- 370 -

- etc..

Mise au point du projet

Lorsque l'on est à peu près satisfait de la solution obtenue, il convient de la

tester. Trois niveaux de tests minimum sont recommandés :

tester en fonction des 11 règles d'or - en reprenant les règles une par

une, on se pose la question de savoir si la règle est pleinement satis-

faite. Dans le cas contraire, on peut apporter des modifications à l'im-

plantation obtenue. Les flux pourront être matérialisés par des ficelles,

tendues entre des pointes placées sur le support, dans le cas d'un plan,

ou par des traites de couleurs, dans le cas d'une représentation 3D,

visualiser "mentalement", sur le terrain - aller dans l'atelier, le plan à la

main, et se représenter mentalement la position de chaque élément, les

flux, les énergies, etc.. C'est une opération à laquelle il convient de

consacrer plusieurs heures.

exposer la solution obtenue aux opérateurs, manutentionnaires. L'ap-

port des acteurs doit être recherché le plus en amont possible. Les ac-

teurs de l'atelier ne doivent pas "découvrir" le projet lors de cette der-

nière phase de contrôle. Néanmoins, une dernière réunion de présenta-

tion pourra encore soulever des questions et des objections parfois ju-

dicieuses.

Compte-tenu du nombre de paramètres qui entrent en jeu dans une étude

d'implantation, et de l'importance de l'implantation dans la performance de

l'entreprise, il est quasiment impossible d'obtenir un résultat définitif du

premier coup. Il ne faut pas hésiter à se remettre plusieurs fois en cause, à

remettre son travail sur la table.

Préparation de la réimplantation

Lorsque la solution est finalisée, il convient de préparer l'installation phy-

sique des éléments. Trois cas sont généralement rencontrés : l'installation

d'un nouveau processus de fabrication, le déménagement d'un atelier vers

un autre, le réaménagement d'un atelier en fonctionnement.

Cas d'un processus nouveau

Il s'agit ici d'installer de nouveaux moyens de production, dans un atelier

libre de tout emploi. Nous utiliserons les techniques de conduite de projets,

auxquelles le lecteur peut se référer par ailleurs.

Cas d'un déménagement d'un ancien atelier dans un nouveau

ANNEXES

- 371 -

Nous utiliserons ici aussi les techniques de conduite de projet.

D'autre part, il sera nécessaire de perturber le moins possible la production,

pendant la phase de déménagement des installations, si on ne peut tout réa-

liser pendant une période d'arrêt. Il sera préférable de déplacer les postes

depuis la fin du processus, jusqu'à l'amont :

tout d'abord les moyens nouveaux,

puis les magasins produits finis,

les postes de fin de gamme,

les postes en remontant le processus,

et enfin le magasin de matières premières.

Ainsi, les opérateurs après une période d'arrêt normal pendant laquelle une

partie de l'atelier a été déménagée reprennent leur poste dans le nouvel ate-

lier, et on évite de la même façon les retours de flux entre le nouvel et l'an-

cien atelier

Cas d'un réaménagement à l'intérieur d'un atelier

Les méthodes de gestion de projet s'imposent toujours.

Ici le problème est souvent créé par le manque de place disponible. Toute

la préparation va consister à créer un immense jeu de taquin : on dégage

tout d'abord une première place nette, puis on déplace les postes les uns

après les autres, en faisant "tourner le trou" jusqu'à implantation complète

de l'atelier.


- 372 -

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- 376 -

Index

INDEX

- 377 -

A

Absentéisme64-65, 67

Activity Based Costing (ABC)

Activity Based Management

(ABM)

AMDEC

Appel par l’aval

Assurance qualité

Attentes

Atelier flexible

Auto-contrôle

Auto-vérification

B

Besoins bruts

Besoins dépendants

Besoins indépendants

Besoins nets

Boîtes à idées

BOMP

C

Calcul des besoins

Capabilité

Capacité

Capacité finie (limitée)

Capacité infinie (illimitée)

Cartes de contrôle

Cercles de qualité

Chargement

CIM

Classe A

COMMS

Communication

Complexité produit

Conditionnement

Configuration

Contrôle fabrication

Contrôle réception

Contrôle (service)

COQ

D

Diagnostic

Différenciation retardée

Disponibilité (composants)

Disponibilité (machine)

Diversité

Division du travail

Documentation

Données techniques

DRP

E

Économique (quantité, lot)

EDI

Elargissement des tâches

Enrichissement des tâches

Environnement (de l’entreprise)

ERP

Expression des besoins

F

Fabricabilité

Fiabilité données

Fiabilité machines

File d’attente

FIFO

Flexibilité

Flux

Flux d’informations

Flux financiers

Flux physiques

Flux poussés

Flux (rupture de)

Flux (séparation)

Flux tendus

Flux tirés

Formation

Fréquence des livraisons


- 378 -

G

Gains

Gammes

Gaspillages

GPAO

H

Hochin

I

Implantations

Indicateurs

Indicateurs de performance

Industrialisation

Informatique

Interchangeabilité

Inventaire tournant

ISO 9000, 9001, 9002

J

Jalonnement

K

Kaizen

Kanban

Kits

L

Lean production

Lignes de produits

Logistique

Lotissements

Lots (production par)

Lots (taille des)

M

Maintenabilité

Maintenance

Macro-gammes

Manquants (chasse aux)

Manuel qualité

Modifications (gestion des)

Motivatoin

MRP/MRPII

MRPII/JAT

MPS

MSP/SPC

MTBF

MTTR

N

Nomenclature

Normalisation

O

OPT

OTED

P

Partenariat

Pilotage d’atelier

Pilotage par entrées-sorties

Pilote (chantier)

Plan directeur

Plan industriel et commercial

Plan stratégique

Planification des besoins

en composants

Planification des charges

Poka-Yoke

Polyvalence

Post-déduction

Pré-déduction

Prévisions

Production de masse

Programme d’assemblage final

Programme directeur

de production

Q

QFD

Qualification des fournisseurs

Qualification des opérateurs

Qualification des moyens

Qualité (des données)

Qualité (des p^roduits)

INDEX

- 379 -

Qualité (gestion de la)

Qualité (outils de la)

Qualité (service)

Qualité totale

R

Ratio d’incertitude

Ratio de fluidité

Recherche opérationnelle

Rendement opérationnel

Rotation des postes

S

Sections homogènes

SMED

Sous-traitance

Standardisation

Stocks (niveau de)

Stocks de sécurité

Stocks (gestion des)

Stocks matières

Stocks (mouvements de)

Stocks obsolètes

Stocks produits finis

Stocks (rupture de)

Stocks (tenue des)

Structure

Suivi de fabrication

Surproduction

Surstocks

Synchrone

T

Technologie de groupe

Temps alloués

Temps d’ouverture

Temps de charge

Temps de marche

Temps de préparation

(changement de série)

temps de traitement

temps de transit

temps passés

TGAO

TPM

Traçabilité

Transport

TRG

Typologie d’atelier

Typologie de production

U

UET

V

Valeur ajoutée

W

World Class Manufacturing

Z

Zéro stock

5S


- 380 -

Documents

Produire juste-à-temps en petite série Le guide