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Sheet 2
Gliederung
1. PAS Polska – Das Unternehmen
2. Ein Neuanfang- Lean Philosophie- Das Team- Die Produktion
3. Entwicklung
4. Nachhaltigkeit
5. Für unsere Kunden
6. Zukunft
Sheet 3
Die PAS Gruppe
• Systemlieferant im Bereich Haushaltsgroßgeräte „Weiße Ware“
• Leistungsspektrum: „Von der Idee zum serienreifen Produkt“
• Umsatz der Gruppe: 177 Mio. Euro (2011)
• Mitarbeiter weltweit: ca. 2300
• Standorte: Deutschland (HQ), Polen, Türkei, USA, Mexiko, China
• Produktspektrum: • Kunden:
Sheet 4
PAS Polska Sp. z o.o.
Lodz
Opalenica
• Gründung: 1996 in Nowy Tomysl
• Umsatz: 93 Mio. Euro (2011)
• Mitarbeiter: 1.100 (2011)
• Produkte: Systemblenden, Kabel und Kunststoffteile
• Opalenica (Systemblenden, Kabelfertigung)
• Lodz I (Shop-in-Shop)
• Lodz II (Spritzgießfertigung)
Lodz I
Lodz IIOpalenica
Sheet 5
Produktionsstandort Polen (2010)
• Einwohner: 38,2 Mio.
• Wirtschaftswachstum: 3,1 % (2012 p); 4,0 % (2011); 3,8 % (2010)
• Arbeitslosenquote Polen: 12,4 %
• Arbeitslosenquote Region Opalenica: 6 %
• Ausbildungsniveau: 17,5 % mit Hochschulabschluss (2011)
• Ausgewandert: 1,9 Mio. (2010); 1 Mio. (2004)
• Lohnniveau: 3.611 PLN / ca. 802 Euro
Arbeitslosigkeit Polen
Polen ist ein attraktiver Standort mit gutem Ausbildungsniveau der Arbeitskräfte
Sheet 6
Ausgangssituation 2008
• Negatives Ergebnis 2007:
- Prozesse
- Interner Ausschuss
- Krankenstand
- Bestände
• Produktion verteilt auf vier Standorte
• Kein eigenes Lager
Opalenica
Polmot
Chemos
Sielinko
Ponetex (Logistikdienstleister)
Das Jahr 2007 endete mit schlechten Ergebnissen in vielen Bereichen.
Sheet 7
Herausforderungen
Kundenzufriedenheit
Qualität
Lieferfähigkeit
Kostenstruktur
Status2008
Ziel2010
Bestände
Ergebnis
Wertschöpfung
Die wichtigen Performance Kennzahlen im Jahr 2008 waren nicht zufriedenstellend
Sheet 8
Der Wandel - Neues Team mit neuen Ideen
Board of Directors PAS PolskaB. Klein / S. Kaiser
Dep.: W. Jankiewicz
IndustrialEngineering Finance Dept.
QualityManagement Dept.
DMaitenance Dept. Logistics Dept. Łódź PlantProduction Dept.
Lean-Manufacturing
HR
Sales
• Management wurde aus vorhandenen Mitarbeitern erweitert
• Entscheiderkreis wurde benannt
• Flache Strukturen mit dem Ziel hoher Eigenverantwortung
Entscheiderkreis PAS Polska
Entscheidung in 2008 für die Einführung von Lean Management
Sheet 9
2008 Einführung von Lean Management
• Implementierung von Lean Management mit Unterstützung von EngineerConcepts
• Ausbildung eines Mitarbeiters zum Lean Manager mit Freistellung
(In Umsetzung)
Lean Management wurde systematisch in 7 Stufen umgesetzt
Sheet 10
Identifikation der Verbesserungspotenziale
1. Erarbeitung eines Zielsystems
2. Zusammenführen der Standorte
3. Neues Layout
4. Produktionssystem – Standards schaffen
5. Schulung und Ausbildung aller Mitarbeiter
Es wurden fünf Hauptaufgaben identifiziert
Sheet 11
Erarbeitung eines entsprechenden Zielsystems
OperativeGeschäftsziele
LeanZiele
Erhöhung der Liquidität
Ergebnis positiv
• Erhöhung der Produktivität
• Erhöhung der Flexibilität
• Erhöhung der Maschinenverfügbarkeít
• Verbessern der Liefertreue (Ziel: 99%)
• Reduzierung der Bestände
• Verbessern der Kostenstruktur
• Verbessern der Ergonomie
• Erhöhung des Wertschöpfungsanteils
• Reduzierung der Rüstzeiten
• Reduzierung der Durchlaufzeit
Ziel: Ergebnisverbesserung durch Einführung von Lean Management
Die Lean Ziele unterstützen die operativen Geschäftsziele
Sheet 12
Zusammenführen der Standorte
Opalenica
Polmot
Chemos
Sielinko
Ponetex
• Analyse des Materialflusses und der Kostenstruktur
• Fertigstellung der dritten Produktions-halle in Opalenica in 2009
• Integration der drei Produktionsstandorte plus Lager in das Hauptwerk
Ziele:
• Reduzierung der Transport- und Logistikkosten
• Einsparen von indirekten Mitarbeitern
• Reduktion der Lagerfläche (4.5001.500)
• Schnelle Kommunikation
• Kurzer Materialfluss
• Einsparen von Mietkosten
• Optimierte Prozesse
Neues Layout ermöglicht die Zusammenführung der Standorte
Sheet 13
Beispiel Wertstromanalyse – Linie Uni 2
Ausgangslage Aktueller StandSollkonzept
Anwendung von Lean Prinzipien
und Werkzeugen
Wertstrom-design
Wertstrom Aufnahme 2008 Nach Umsetzung desSoll-Konzepteszeigt Verschwendung auf -Halbierung der Durchlaufzeit
-Verdopplung der Wertschöpfung
Wertstromanalyse und –design waren wichtige Werkzeuge zur Zielerreichung
Sheet 14
Neues Layout
Interne Logistik (Warenströme)wurden volumenbezogenoptimiert.
Es wurde aus 4 Varianten dieOptimale ausgewählt.
Kanbansysteme steuern (ergänzend zu SAP) die Verbräuche.
Durch das neue Layout wurde die Verschwendung durch Transport minimiert
Sheet 15
Milkrun Video wird hier gezeigt
Milkrun
TEST File
Die Versorgung der Produktion wurde auf milkrun umgestellt
Sheet 16
Früher: Hochregal
Produktionssystem - Lagerreduzierung
Heute: Niedriegregal
Das Bereitstellungslager wurde deutlich reduziert in Umfang und Layout
Sheet 17
Produktionssystem
Kanban Gemba
Poka-Yoke
In allen Bereichen der Produktion findet man die Elemente des Lean Management
Sheet 18
Barcode - Einführung
5S
Produktionssystem
In allen Bereichen der Produktion findet man die Elemente des Lean Management
Sheet 20
Rüstrad
Vorteile:
• Verbrauchssteuerung (Kanban)
• Glättung der Produktion
• Reduzierung der Bestände
• Kontinuierlicher Materialfluss
Beispiel: Rüstrad Kabelmaschine
Intervallfertigung wurde durch Rüstrad (EPEI) eingeführt, die Produktion wurdedadurch nivelliert.
Sheet 21
SMED
Eingespart: 32 % (15,6 Minuten)
48,11 Minuten 32,50 Minuten
SMED
IHM Maschinen Rüstzeit
Maschine Umrüstung 34,96QS Zulassung 12,57First run 0,58
Maschine Umrüstung 27,23QS Zulassung 5,03First run 0,25
Rüstzeiten wurden erfolgreich reduziert
Sheet 22
Organigramm - Produktionssystem
• Vorher: Unterschiedliche Prozesse bei verschiedenen Kunden • Heute: Einheitliche Prozesse - Produktion ist nach Kabel- und
Kunststoffprozessen organisiertAlt
Aktuell
Standardisierte einheitliche Prozesse sind ein Erfolgsfaktor
Sheet 23
Ergebnisse - Produktionssystem
Kundenzufriedenheit
Qualität
Lieferfähigkeit
Kostenstruktur
Bestände reduzieren
Ergebnis
Wertschoepfung
Alle relevanten Kennzahlen wurden durch Lean Management deutlich verbessert
Status 2008 Ziel 2010 erreicht
Kundenzufriedenheit
Qualität
Lieferfähigkeit
Kostenstruktur
Bestände reduzieren
Ergebnis
Wertschoepfung
Sheet 24
Mitarbeiter steht im Mittelpunkt
Offene Kommunikation
Schulung undWeiterbildung
Mitarbeiter
Verantwortung
VerbesserungArbeitsumfeld
Motivation
Vertrauen
Identifikation
Engagement
Erfolgsbeteilung der Mitarbeiter
Probleme werden offen angesprochen.Es wird nicht nach dem Schuldigen gesucht, sondern nach Lösungen!
Die Lean Philosophie „Im Zentrum steht der Mensch“ wird bei PAS gelebt
Sheet 25
Entwicklung 2007 - 2011
2007 2008 2009 2010 2011
Abwesenheit direkte MA
Die Lean Philosophie „Im Zentrum steht der Mensch“ wird bei PAS gelebt und spiegelt sich auch in den Kennzahlen wieder.
Produktivität
Sheet 26
2007 2008 2009 2010 2011
Entwicklung 2007 - 2011
OEE
Ebit
2007 2008 2009 2010 2011
Bestände/Reichweite
Die wichtigen Kennzahlen zeigen den Erfolg von Lean Management
2007 2008 2009 2010 2011
Liefertreue
Sheet 27
Nachhaltigkeit
• Stärken des Qualitätsbewusstsein – Qualitätsverantwortung hat jederMitarbeiter
• Kontrolle der geleisteten Überstunden pro Woche
• Tägliche Analyse der Kennzahlen in der jeden Morgen stattfindenden Produktionsrunde
• Prämienregelung und Mitarbeiterbeteiligung am Erfolg
• Zielorientiertes Arbeiten
• Ordnung und Sauberkeit
• Erfolgskontrolle
Der Verbesserungsprozess hört nie auf, KVP findet kontinuierlich statt
Sheet 28
Kundenorientierung
Hohe Flexibilität
• Fixierungshorizont 6 Tage oder kürzer
• Fertigwarenbestand max 1,5 Tage
• Konsilager beim Kunden
Kundenbetreuung
• Transparenz in der Zusammenarbeit
• Kundenzugeordnete mehrsprachige Mitarbeiter im Auftragszentrum
Die Kunden profitieren von den neuen Prozessen
Sheet 29
Zukünftige Schwerpunkte
• KVP
• Qualifizierung der Mitarbeiter
• Ergonomie und Arbeitssicherheit
• Ressourcenschonung
Vier Schwerpunkte sind für die Zukunft definiert
Sheet 30
Vision
Zufriedene Kunden
Schaffen einer wettbewerbsfähigen,gut organisierten schlanken Fabrik ohne
Verschwendung.
Zufriedene Mitarbeiter
Unter-nehmens-
ziel