Prof. Wagner Martins WM & Associados – Gestão Empresarial (62) 3097-1700 Gestão Estratégica dos Estoques Prof. Wagner Martins (62) 8408-8445

Prof. Wagner Martins

WM & Associados – Gestão Empresarial

(62) 3097-1700

Gestão Estratégica dos EstoquesProf. Wagner Martins

(62) 8408-8445

Gestão Estratégica dos EstoquesProf. Wagner Martins

(62) 8408-8445

Prof. Wagner Martins - TPM - Total Productive Maintenance

Professor, consultor organizacional, pós-graduado em Gestão Empresarial, sócio-diretor da WM & Associados Consultoria e Assessoria. Possui mais de vinte anos de experiência profissional em Gestão Empresarial, atualmente professor de especialização das entidades: PUC/Go, Universo, Esup/FGV, Senai, Fieg, FAI, FMB, entre outras. Realiza palestras sobre PPCP em diversos eventos, empresas e universidades do país como: FIEG, PQF, Universo, FGV e etc. Invocado com Tecnologia E Informação desde 1982. Fundador de diversos projetos inovadores na área de Tecnologia da Informação como, por exemplo, a Cooperativa STI – Sociedade Tecnológica da Informação”, que visa unir apaixonados por internet, profissionais e estudantes de Gestão Digital em prol do desenvolvimento da informação no país. E como todo “leigo plus” eternamente Beta. Diretor Executivo em várias empresas. Diretor de TI: Rede Store de Supermercado, Ind. Proeza, Gigantão Atacadista.

BIO

Wagner Martins


Michael Foucault

“A Prática que não se teoriza

é absurdo”.

“A Teoria que não se pratica é

ficção ou fantasia”.


2 funções básicas2 funções básicas

ProduzirProduzirVenderVender


HumanosHumanos FinanceirosFinanceiros TecnológicosTecnológicos MateriaisMateriais PatrimoniaisPatrimoniais


Estoques em ServiçosEstoques em Serviços

16% dos programas de serviços não podem ser executados em virtude de 16% dos programas de serviços não podem ser executados em virtude de falta de ferramentasfalta de ferramentas destinadas à produção; destinadas à produção;

30% a 60% dos estoques de ferramentas estão 30% a 60% dos estoques de ferramentas estão espalhados pelo chãoespalhados pelo chão da da fábrica, perdido, deteriorando-se ou não disponível (dentro de caixas de fábrica, perdido, deteriorando-se ou não disponível (dentro de caixas de ferramentas pessoais);ferramentas pessoais);

20% dos 20% dos tempostempos dos mecânicos são desperdiçados procurando por dos mecânicos são desperdiçados procurando por ferramentas. O que totalizado perfazem 3 semanas por ano;ferramentas. O que totalizado perfazem 3 semanas por ano;

40% a 80% do tempo dos encarregados são perdidos 40% a 80% do tempo dos encarregados são perdidos procurando e procurando e expedindoexpedindo materiais e ferramentas; materiais e ferramentas;

O orçamento anual para ferramentas, gabaritos, acessórios gastos com O orçamento anual para ferramentas, gabaritos, acessórios gastos com fornecedores e fornecedores e ferramentas de reservasferramentas de reservas numa empresa metalúrgica é de 7 a numa empresa metalúrgica é de 7 a 12 vezes maior que o orçamento do equipamento total.12 vezes maior que o orçamento do equipamento total.


Estoques no VarejoEstoques no Varejo

Um consumidor Um consumidor não encontranão encontra cerca de 8% dos itens que procura em uma cerca de 8% dos itens que procura em uma loja;loja;

A A ausência de produtosausência de produtos vai além de 10% em um dia de grande movimento; vai além de 10% em um dia de grande movimento;

48% dos 700 itens acompanhados durante 1 mês em 650 lojas, 48% dos 700 itens acompanhados durante 1 mês em 650 lojas, ficaram em ficaram em faltafalta pelo menos uma vez; pelo menos uma vez;

O nível de “falta no estoque” chega a 11% aos O nível de “falta no estoque” chega a 11% aos domingosdomingos;;

A ausência de produtos é superior a 15% em A ausência de produtos é superior a 15% em itens anunciadositens anunciados;;

O máximo de itens que um comprador controla de cabeça não passa de 256 O máximo de itens que um comprador controla de cabeça não passa de 256 itens.itens.

Fonte: ACNielsen, 1998 e Andersen ConsultingFonte: ACNielsen, 1998 e Andersen Consulting


Aumentar a taxa de inovação Aumentar a taxa de inovação (customizar)(customizar)

Disponibilizar produtos e serviços (mix)Disponibilizar produtos e serviços (mix) Exigências mais elevadas dos clientesExigências mais elevadas dos clientes Atender as demandas em menor tempo Atender as demandas em menor tempo

(JIT/ECR)(JIT/ECR) Conquistar a confiabilidade (CRM)Conquistar a confiabilidade (CRM)

Objetivos dos SuprimentosObjetivos dos Suprimentos


PASSIVOPASSIVO

PATRIMÔNIOPATRIMÔNIO

LÍQUIDOLÍQUIDO

ATIVO

ESTOQUES

BALANÇO PATRIMONIAL


ADM. DE RECURSOS

Humanos

Fig. 1.1 – Recursos à Disposição da EmpresaFig. 1.1 – Recursos à Disposição da Empresa

Capital

Tecnológico

PatrimoniaisMateriais

Administração de Recursos


Gestão Estratégica dos Estoques

Planejamento e Controle de

Estoque

Demanda de produtos e serviços

Consumidores da operação

produtiva

Fornecimento de produtos e

serviços

Recursos de produção

Compensar as diferenças de ritmo

entre fornecimento e demanda de

recursos materiais

11


Influência dos Estoques na Competitividade da Empresa

Influência nos custos; Influência na velocidade de entrega; Influência na confiabilidade de entregas; Influência sobre a flexibilidade de saídas; Influência sobre a qualidade do produto; Influência sobre o serviço prestado ao

cliente.

12


O Que é Estoque?

Estoques: acúmulo de recursos materiais em um sistema de transformação

Estoques: acúmulo de recursos materiais em um sistema de transformação

Fase 1 Fase 2estoque• represa

• estoque em processo

• estoque de m.p.

• estoque de p.f.

• consumo contínuo

• processo seguinte não interrompido

• processo estável

• demanda instável / sazonal

• chuvas sazonais

• máquina que quebra

• fornecedor incerto

• processo estável

O grau de independência entre as fases de um processo é proporcional à quantidade de estoque entre elas

Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.

Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.13


Por Que Existe Estoque?•Impossível ou inviável coordenar suprimento e demanda:

•Incerteza de previsões de suprimento e/ou demanda: estoques de segurança

•Especular com os estoques:

??

•Preencher o “pipeline” - canais de distribuição: ramp up de produto

Por que surgem os estoques?

•capacidade•informação•custo de obtenção•restrições tecnológicas

•escassez•oportunidade

Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação

e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.

Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação

e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.

14


Consequências?

Prof. Wagner Martins16

Consequências?


Fase 1 Fase 2

O Papel do Estoque na Cadeia de Suprimentos

17


Estoque Matéria-prima


Estoque em trânsitoEstoque

em trânsito



Estoque em processo

Estoque em processo

Estoque Produto Acabado

Estoque Produto Acabado


em trânsito

Estoque Centro

Distribuição

Estoque Centro

Distribuição


em trânsito

Estoque Varejo

Estoque Varejo

Estoque Consumidor

Estoque Consumidor

RefugoRetrabalho

RefugoRetrabalho

Matérias-primas

ComponentesSemi-acabados

MRO

O Papel do Estoque

18


Estoque

Demanda

Gestão dos Estoques

Gestão dos Estoques

Decisão(o que, quanto, quando)

Previsão(o que, quanto, quando)

Informação(quanto,

onde)

Objetivos(giro, nível de

serviço, custos)

Suprimento

Gestão de Estoque

19


Atividades do PCP(pág. 16)

Planejamento Estratégicoda Produção

Planejamento Estratégicoda Produção

MarketingMarketing

Acom

pan

ham

ento e C

ontrole d

a Prod

ução

Acom

pan

ham

ento e C

ontrole d

a Prod

ução

Plano-Mestreda Produção

Plano-Mestreda Produção

Programação da ProduçãoAdm. dos Estoques

SequenciamentoEmissão e Liberação de ordens

Programação da ProduçãoAdm. dos Estoques

SequenciamentoEmissão e Liberação de ordens

ComprasCompras

Previsão de Vendas

Plano de Produção

Plano-Mestre de Produção

O. Compras

O. Fabricação

O. Montagem

Avaliação de D

esempenho

FornecedoresFornecedores

EstoquesEstoques Fabricação & Montagem

Fabricação & Montagem

C L I E N T E SC L I E N T E S

Pedido de Compras


Gestão da demandaGestão da demanda

Previsãode VendasPrevisão

de Vendas

Classificação ABCClassificação ABC

Classificação XYZClassificação XYZ

Matriz ABC/XYZMatriz ABC/XYZ

Parametrização

Custo de pedido

Política de Estoques Política de Estoques

Custo deEstocagem

Custo do Material

Custo deFalta

Posição de Estoques

Política de Compras

Política de Compras

Modelo de Relacionamento

com Fornecedores

Modelo de Relacionamento

com Fornecedores

Indicadoresde

desempenho

Indicadoresde

desempenho

Gestão de Estoques Eficaz

21


Administração da CadeiaCadeia Estendida

Previsão de Demanda


PlanejamentoPlanejamento

AdministraçãoDos EstoquesAdministraçãoDos Estoques

ProduçãoProdução DistribuiçãoDistribuição ClientesClientes

Tecnologia Gerenciamento de Finanças Gerenciamentoda Informação Recursos Humanos da QualidadeTecnologia Gerenciamento de Finanças Gerenciamentoda Informação Recursos Humanos da Qualidade

22

FornecedoresFornecedores ConsumidorConsumidor


ConceitosAtividades Logísticas na Cadeia

Produção

Entrega ao Cliente

Administração de Suprimentos

Recebimento

Movimentaçãoe ExpediçãoCentro de

Distribuição(CD)

Distribuição

Compras e Gestão de

FornecedoresMovimentação, Armazenagem e

Gestão de Estoques

Ponto de Venda

Entrega

Conferência

Transferência

Entrega Direta

Consumidor

23


ConceitosAtividades Logísticas na Cadeia

Recebimento Armazenagem Movimentação

Separação ExpediçãoControleConferência

Centro de Distribuição(CD)

24


“Logística é o processo de planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e da armazenagem de mercadorias, serviços e informações

relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo

de atender às necessidades dos clientes.”

(Council of Logistics Management, 1991)

O que é LOGÍSTICA?


Fabricante

Distribuidor

Fornecedor

Loja

CADEIA DE SUPRIMENTOS



SUPPLY CHAIN MANAGEMENT(Gerenciamento da Cadeia Logística) (pág. 9)

Área da logística empresarial que estuda as relações entre as empresas da cadeia de suprimentos visando aumento da eficiência e redução de custos através de parcerias entre os diversos elos da cadeia


Classificação dos Estoques no Sistema de Produção (pág. 17)

Por grau de padronização dos produtos:– Padronizados– Sob Medida

Por tipo de Operação:– Contínuos– Repetitivos em Massa– Repetitivos em Lote– Por Projetos



Características dos Processos de Produção (pág. 18)

Contínuo Repetitivo em Massa

Repetitivo em Lotes

Projeto

Volume de Produção Alto Alto Médio Baixo

Variedade de Produção

Pequeno Médio Grande Pequeno

Flexibilidade Baixo Médio Alto Alto

Qualificação da MOD

Baixo Médio Alto Alto

Layout Por produto Por produto Por processo Por processo

Capacidade Ociosa Baixo Baixo Médio Alto

Lead Times Baixo Baixo Médio Alto

Fluxo de Informações

Baixo Médio Alto Alto

Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário



Tipos de Estoque

Estoque Isolador ou de Proteção;

Estoque de Ciclo;

Estoque de Antecipação;

Estoque no Canal de Distribuição

33



Classificação dos Estoques (pág. 33)

Matéria-prima Materiais em processamento Materiais Semi-acabados Materiais de Componentes Materiais de Produtos Acabados Materiais em Consignação



Dados de variáveis que expliquem as

vendas


vendas

Dados históricos de

vendas


vendas

Informações que expliquem comportament

o atípico

Informações que expliquem comportament

o atípico

Tratamento estatístico dos dados

de vendas e outras

variáveis


de vendas e outras

variáveis

Informações de concorrentes


Informações de

clientes

Informações de

clientes

Outras informações de mercado


Decisões da área comercial


REUNIÃO DE PREVISÃO

Tratamento das

informações disponíveis


Tratamento das


PR

EV

ISÃ

O D

E V

EN

DA

SP

RE

VIS

ÃO

DE

VE

ND

AS

PR

EV

ISÃ

O D

E V

EN

DA

SP

RE

VIS

ÃO

DE

VE

ND

AS

Informações da conjuntura

econômica

Informações da conjuntura

econômica





Material ExtraMaterial Extra

37

O Processo de Previsão de Demanda


AnáliseQuantitativa

AnáliseQualitativa

Informações Informações

Previsão

Balanço

Usados em situações nebulosas ou quando dados inexistem ou longo prazo• Novos produtos• Novas tecnologias

¨Envolve intuição e experiência

¨previsão de vendas pela Internetprever vendas de TVs a cores

Usados quando situação é estável e dados existem• Produtos existentes• Tecnologia correnteEnvolve técnicas matemáticas

Modelos temporais (projeção - futuro similar

passado) Modelos causais

(explicação - relações do passado similares ao futuro)

Júri de opiniões de executivos

Composto da força de vendas

Método Delphi Pesquisa de mercado



Material ExtraMaterial Extra

38

Previsão da Demanda(pág. 29)



vendas


vendas

Informações que expliquem comportamento

atípico


de vendas e outras

variáveis


Tratamento das


PR

EV

ISÃ

O D

E V

EN

DA

S

Informações da conjuntura econômica


Informações de clientes



O processo de Gestão de Demanda

39



Tipos de Demanda(pág. 35)

Sazonal Tendência Variação Aleatória Cíclica Estável / Neutra



VendaVendass

Novas opiniões

Tratamento estatístico

Respostas

Júri de Opiniões de Executivos

Método Delphi

Pesquisa de mercado

Métodos de Previsão Qualitativos (pág.35/36)

42


Erros Freqüentes em Previsões

Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas é, um erro subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões.

Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se "acerta" ou "erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros“.

43


Erros Freqüentes em Previsões (Cont.)

Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si é uma estimativa do erro desta previsão.

Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.

44


Agora é com VOCÊ: Como lidar com as flutuações da

demanda? O que é estoque e por que ele é

necessário? Quanto de estoque uma operação deve

manter? Quando repor o estoque de uma

operação? Como controlar os estoques?

45



Custos de Estoque(pág. 36)

– Custo de pedido

– Custo de desconto de preços

– Custo de falta de estoque

– Custo de capital de giro

– Custo de armazenagem

– Custos de obsolescência ou deterioração

– Custos de ineficiência de produção

47


Gráfico de Estoque

TEMPO

ESTOQUE

Q

Estoque Médio = Q/2

Q/D

48


Gráfico de Estoque

TEMPO

ESTOQUE

Q max

(EstoqueMáximo)

Ponto deReposição

Estoque de Segurança

Tempo de Ressuprimentoou Lead Time

Estoque Virtual

E médio =

E min+Q max/2

Ponto de ReposiçãoPonto de Reposição

49



Decisões de Estoque

Quanto Pedir?

Quando Pedir?

Como Controlar o Sistema?

51

Prof. Wagner Martins - TPM - Total Productive Maintenance

Veja na Apostila o Ponto de Pedido

Pág. 2952


Quanto Pedir?Pedir lotes altos pode ter altocusto de armazenagem...

Mas pedir lotes muito baixos pode ter alto custo de pedidos, fretes, etc.

t

Est

oq

ue

méd

io lote

Poucos pedidos tMuitos pedidos

Lo

te

53


t

lote

t

Lo

te

PLANO AQ = 400unidadesD = 1000 un./ anoN (no de entregas) = D/Q = 2,5 entregas/anoTempo entre entregas = Q/D = 0,4 ano = 144 diasEstoque Médio = Q/2 = 200 unidades

Q = 400

Q/2 = 200

T = 0,4 anos

PLANO BQ = 100unidadesD = 1000 un./ anoN (no de entregas) = D/Q = 10 entregas/anoTempo entre entregas = Q/D = 0,1ano = 36 diasEstoque Médio = Q/2 = 50 unidades

Q = 100 un.

T = 0,1 anos

Quanto Pedir?

54


Lote Econômico de Compra LEC (pág.56)

Lote Ce total + Cp total = Custo Total(Q) (Q/2 x Ce) ( D/Q x Cp)50 25 20 x 20 = 400 425

100 50 10 x 20 = 200 250150 75 6,7 x 20 = 134 209200 100 5 x 20 = 100 200250 125 4 x 20 = 80 205300 150 3,3 x 20 = 66 216350 175 2,9 x 20 = 58 233400 200 2,5 x 20 = 50 250

Lote

Cu

sto

Ca

Cp

CT

Lote econômico LE

LEC ocorre quandoCa total = Cp total

Q

2X Ca un.

D

QCp un.X=

LEC =

2 X D X Cp un.

Ca un.

55

Ci


LoteLote EconômicoEconômico dede CompraCompra (pág. 48)

R$R$

QQ

Custo Custo IndependenteIndependente

Custo LogísticoCusto Logístico

Custo deCusto de

PreparaçãoPreparação

Custo TotalCusto Total

LECLEC

Lote Econômico de Compra


Lote Econômico de Fabricação LEF (pág. 48)

t

Q

Q/P

Declive = V - D

Declive = D

LEF =Ca x (1 - D/V)

2 x Cp x D

M

57


Lote Econômico com Faltas

LEF =Ca

2 x Cp x D Ca + Cs

Cs

t

Q

Falta

58


Quando Comprar? (pág. 24)

Pp = D x Tr + Qsonde:

Pp = Ponto de pedido / ponto de ressuprimento / reposiçãoD = demandaTr = Lead Time (Tempo de Ressuprimento)Qs = Quantidade de Segurança

59



Pp

TrFSQS

Estoques de Segurança

Nível de estoque de segurança

para variação 2

PR

Demanda assumida constante

Tempo

Nível deestoques

LT

Variação 2

Nível de estoquede segurança

para variação 1

Variação 1

61


Métodos de Colocação de Pedidos

T T T T Tempo

Nível de Estoque Revisão Periódica

Tempo

Nível de EstoqueRevisão Contínua

62


Custo Total de Armazenagem (pág. 31)

Onde: Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado P = Preço unitário do material I = Taxa de armazenamento, expressa geralmente em termos de

porcentagem do custo unitário. T = Tempo considerado de armazenagem.

PuiTeQ

CTa ...2

PuiTeQ

CTa ...2


Custos de Obtenção - Compras

Solução de dúvidas na especificação.

Seleção de fornecedores, follow-up e outros

contatos

Preparação e manuseio do documento de

autorização.

Recebimento, inspeção e manuseio.

Processo de contas a pagar.64


Valores mensais para uma empresa média:– 3 compradores R$ 15.000– 1 secretária R$ 1.600– 1 mensageiro R$ 700– material, reproduções, etc. R$ 1.500– aluguel (50m2 X R$15,00/m2) R$ 2.700– viagens, etc. R$ 1.000

Total R$ 22.500Nº de pedidos no mês (10/dia) 220

CUSTO DE PROCESSAMENTO DO PEDIDO R$ 102,50

CUSTO ESPECÍFICO DE RECEBIMENTO R$ 897,50

CUSTO DE TRANSPORTE R$ 3.000,00

CUSTO DO PEDIDO POR LOTE (S) R$ 4.000,00

Cálculo do Custo do Pedido

65


Custos de Manutenção do Estoque

Armazenagem física. Contagem, movimentação e manuseio. Risco de obsolescência. Seguro. Risco de perda por roubo. Risco de perda por deterioração (vida útil). Custo de oportunidade. Etc.

66


Custo de Manutenção do Estoque (H ou i%)

67


Custo do Pedido(Fórmula Simples)

NP

CAPCP

NP

CAPCP

Onde:

CAP = Custo Anual dos Pedidos NP = Número de Pedidos realizados durante o

ano


Custo Total de Armazenagem(Fórmula Simples)

CPCTaCT CPCTaCT


Grau de Atendimento ouFator de Segurança

Qñ

QaGa

Qñ

QaGa

)(1 GaFs )(1 GaFs

Onde:

Qa = Quantidade Atendida

Qñ = Quantidade não Entregue

Onde:

Qa = Quantidade Atendida

Qñ = Quantidade não Entregue

2)977,0(.)977,0(1 NORMPINVF


Estoque MínimoFórmula Simples (pág. 35)

Onde:

D = Demanda do produto em um determinado período

Ga ou Fs = Grau de atendimento ou fator de segurança

GaDE .min GaDE .min


Estoque MínimoMétodo da Raiz Quadrada

Onde:

D = Demanda do produto em um determinado período

Tr = Tempo de Ressuprimento ou Tempo de Lead Time

RTDE .min RTDE .min

P/ demandas < 20 und

P/ demandas < 20 und


Estoque MínimoCom variação da Demanda

Onde:

D1 = Demanda inicial do produto em um determinado período

D2 = Demanda final do produto em um determinado período

T1 = Tempo de lead time original do produto

112min ).( TDDE 112min ).( TDDE


Variação da Demanda (pág. 39)

D1D1

D2D2

t1t1

t2t2

QQ

tt

t3t3

t4t4


Estoque MínimoCom variação da Demanda e atraso na entrega

Onde:

D1 = Demanda inicial do produto em um determinado período

D2 = Demanda final do produto em um determinado período

T1 = Tempo de lead time original do produto

T4 = Atraso do tempo de reposição

QS = Quantidade do estoque mínimo anterior

4112min .).( TQSTDDE 4112min .).( TQSTDDE


Agora é com VOCÊ: Um produto é consumido a razão de 968 peças/mês. Qual deve ser

o Ponto de Pedido se o estoque mínimo recomendado é de 30 unidades e o tempo de entrega do fornecedor é de 12 dias?

Uma empresa comercializa um produto cuja demanda anual é de 10.000 unidades. O produto é comprado por $ 5,00 a unidade. O seu custo de armazenagem é estimado em 10% do seu valor de compra e o custo do capital imobilizado é de 25% ao ano. O custo de obtenção é de $ 20,00 por pedido. O custo independente para este item foi calculado em ;$ 120,00 por ano. Usando as informações acima calculea) O custo total de armazenagem para lote de compra igual a

1.000 unidade.b) O lote econômico de comprac) O número de pedidos/mêsd) O intervalo entre os pedidos (em meses).

76

Respostas: a) 625

b) 478,09 und

c) 1,74 ped/md) 0,57 meses

Respostas: a) 625

b) 478,09 und

c) 1,74 ped/md) 0,57 meses

Respostas: 417,2 peçasRespostas: 417,2 peças



Como Controlar o Estoque

Item Uso anual Custo Uso Uso anual Uso anual(unid) médio anual ($) acum ($) acum (%)

1 117 49 5.840 5.840 11,32 27 210 5.670 11.510 22,33 212 23 5.037 16.547 32,04 172 27 4.769 21.317 41,25 60 57 3.478 24.796 48,06 94 31 2.936 27.732 53,77 100 28 2.820 30.552 59,18 48 55 2.640 33.192 64,29 33 73 2.423 35.616 68,910 15 160 2.407 38.023 73,611 210 5 1.075 39.098 75,612 50 20 1.043 40.142 77,713 12 86 1.038 41.180 79,9

39 2 59 119 51.230 99,140 2 51 103 51.333 99,341 4 19 79 51.412 99,542 2 37 75 51.488 99,643 2 29 59 51.547 99,744 1 48 48 51.596 99,845 1 34 34 51.630 99,946 1 28 28 51.659 99,947 3 8 25 51.684 100,0

Itens têm importância relativa diferente

Devem merecer atenção gerencial

diferente

A

78


Poucos Itensimportantes

Importânciamédia

Muitos itens menos importantes

% a

cum

ula

da

de

valo

r d

e u

so

itens (%)

RegiãoA

RegiãoB

RegiãoC

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1005025 75

79

Conceito de Curva ABC Curva de Pareto

ou Curva 80-20


Classificação ABC

É um procedimento que tem por objetivo identificar os

produtos em função dos valores que eles representam e,

com isso, estabelecer formas de gestão apropriadas à

importância de cada item em relação ao valor total dos

estoques.

80


Conceito de Curva ABC

81


Conceito de Curva ABC (Cont.)

82



83



84



85



86

10% 40%50%


Poucos Itensimportantes

Importânciamédia

Muitos itens menos importantes

% a

cum

ula

da

de

valo

r d

e u

so

itens (%)

A

B

C

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1005020 75

Classe%

itens

% demanda monetária

anual

A 10-20 50 a 60

B 30-40 25 a 40

C 50 5 a 15

Curva de Pareto ou Curva ABC ou Curva 80-20

87


Através da abordagem A-B-C para controle de estoque, o gerente de uma oficina de automóveis espera alcançar uma melhor alocação dos esforços para o controle dos estoques. Dadas as utilizações mensais na tabela a seguir, classifique os itens nas categorias A,B,C, de acordo com o valor monetário de sua utilização.

Agora é com VOCÊ:

88


Curva ABCExercício - Solução

89


10%10% 20%20% 70%70%

10%10%

20%20%

70%70%

R$R$

QQ

TEORIADE

TEORIADE

PARETO

PARETO


No meu Supermercado resolvi distribuir os produtos conforme o fluxo de entrada dos clientes. Resolvi utilizar a proporção 5/25/70. Como será a ordem das mercadorias?.

Vamos fazer outra!!!

91

set/10 Quant Luc. Bruto Total Part. Classif

Farinha 100 R$ 2,30

Arroz 658 R$ 1,50

Feijão 540 R$ 1,98

Batata 342 R$ 2,10

Bolacha 89 R$ 4,00

Carne 1340 R$ 0,23

Verdura 732 R$ 0,43

Prod. Higiene 2020 R$ 0,23

Café 80 R$ 4,00

Lácteos 987 R$ 1,13

Vinhos 12 R$ 43,00

Matinais 123 R$ 2,90

0


Classificação XYZ

A CLASSIFICAÇÃO XYZ DE ESTOQUES

tem como critério o grau de criticidade ou

imprescindibilidade do material para as

atividades onde eles estarão sendo

utilizados.

92


CLASSE CARACTERÍSTICAS

X•Máxima criticidade; imprescindíveis.•Faltas podem provocar paradas e colocar em risco as pessoas, o ambiente e o patrimônio.•Não podem ser substituídos por outros equivalentes

Y

•Criticidade média.•Faltas podem provocar paradas e colocar em risco as pessoas, o ambiente e o patrimônio da empresa.•Podem ser substituídos por outros com relativa facilidade.

Z

•Baixa criticidade.•Faltas não acarretam paralisações, nem riscos à segurança pessoal, ambiental e patrimonial. •Elevada possibilidade de usar materiais equivalentes.•Grande facilidade de obtenção.

Classificação XYZ (Cont.)

93



ITEMO ITEM é

IMPRESCINDÍVEL?O ITEM POSSUI

EQUIVALENTES ?

O ITEM e/ouEQUIVALENTE

É ENCONTRADO FACILMENTE ?

CLASSE

LMN Não Sim Sim Z

KLF Sim Sim Sim Y

RTC Sim Não Não X

FGH Sim Sim Não Y

PLC Não Não Não Y

94



Classe Características Item

X

•Máxima criticidade;imprecindíveis•Faltas podem provocar paradas e colocar em risco pessoas, o

ambiente e o patrimônio•Não podem ser substituídos

4066

Y

•Criticidade Média•Faltas podem provocar paradas e colocar em risco as pessoas,

o ambiente e o patrimônio•Podem ser substituídos por outros com relativa facilidade

402144006850405030106500

Z

•Baixa criticidade•Faltas não acarretam paralisações, nem riscos à segurança

pessoal, ambiental e patrimonial•Elevada possibilidade de usar materiais equivalente.

•Grande facilidade de obtenção

9402

95


Níveis de serviço A B C

X Muito altos

Y

Z Baixos

Custo de estocar

Custo

de fa

ltar

Níveis de Serviço

96


Níveis de Serviço (Cont.)

Classe X Y Z

A 4021

B 406644006850

C 9280405030106500

9402

97


Níveis de Serviço (Cont.)

Classe X Y Z

A

Revisão Periódica(7 dias)

Nível de Serviço(99%)





B







C







98



tempo

Unidades emestoque

SS

ROP

Q

LT

Revisão Contínua

100


tempoL L L

Estoqueobjetivo

Período derevisão

Período derevisão

Período derevisão

Período derevisão

SS

Revisão Periódica

101


A previsão de demanda do período t+1 tem uma distribuição Normal

R-3σR R+3σR R-2σR

R+2σR

R-1σR R+1σRR

σR=1,25*DAM

Previsão do Período (t+1)


102


Previsão de Demanda (Cont.)



R+2σR

R-1σR R+1σR

σR=1,25*DAM

50,0 %

R

103




R+2σR

R-1σR R+1σR

σR=1,25*DAM

50,0 %

84,1 %

R


104




R+2σR

R-1σR R+1σR

σR=1,25*DAM

50,0 %

84,1 %

R


97,7 %

105




R+2σR

R-1σR R+1σR

σR=1,25*DAM

50,0 %

84,1 %

R


97,7 %

99,9 %

106


Exemplo 1

ConsumidorTransporteFornecedor Varejo

Dados

R=100/semana ............................ Demanda média por período (Demanda estável)

σR= 20 .......................................... Desvio padrão da demanda por período

L= 0 (imediato).............................. Lead time médio para ressuprimento

SL= 0 ............................................ Desvio Padrão do lead time

T= 1 semana ................................ Intervalo de Revisão

CSL = 97,7% ................................ Nível de Serviço de Ciclo

(Probabilidade de atender a demanda durante T+ L)

107


CSL=97,7%CSL=97,7%Previsão do Período t

40 160 60

140

80 120

σR=20

50,0 %

84,1 %

100

97,7 %

99,9 %


108


O Conceito de Estoque de Segurança

É o estoque que temos acima da média da demanda.

No Exemplo 1 o estoque de segurança (SS) é de: 140 -100 = 40 unidades.

Para aumentar a probabilidade de atender a demanda (nível de Serviço de Ciclo - CSL) de 97,7% para 99,9% teríamos que aumentar o estoque de segurança de 40 para 60 unidades.

109


Nível de Referência (Order Up to Level)

Modelo de Reposição Periódica (T= 1 semana, L=0)

110

40)1(100)( SSLTROUL


Fator de Serviço

Distribuição Normal Padrão (µ=0, σ=1)

Modelo de Reposição Periódica (T= 1 semana, L=0) (Cont.)

111

2)977,0(.)977,0(1 NORMPINVF

CSL=97,7%CSL=97,7%

-3 3 -2

2

1

σ=1

0

97,7 %

-1


Desvio Padrão no Período T+L

222)( LRLT SRLT


112

20010020)01( 222 LT


Estoque de Segurança (Safety Inventory)

40202)(1

LTS CSLFss


113


tempoT1 semana

OUL = 140

Qtdade

SS = 40

OUL = 9,8 dias

SS = 2,8 dias


114

T1 semana

T1 semana

T1 semana

CSL=97,7%CSL=97,7%


Exercício 1

Coloque-se na posição de um gestor que tem um estoque de 125 unidades na segunda-feira (considere os dados do Exemplo 1) e responda.

a. Qual a probabilidade da demanda ser atendida?

b. Se quisermos ter um risco de não atendimento da demanda de menos de 1%, qual deveria ser o estoque?

115


As Funções do Excel

116

De OUL (X) para CSL (área) Área (%) =

DIST.NORM(x;média;desvio padrão;cumulativo)

A área representa a probabilidade da demanda ser um valor inferior a X

Do CSL (área) para o OUL(X) X=

INV.NORM(probabilidade;média;desv_padrão)

O X representa o “estoque” correspondente à probabilidade CSL

R

100 125

(CSL)


Exercício 1Solução

117


tempo

T = 1 semana T = 1 semana T = 1 semana T= 1 semana

OUL = 147

Qtdade

SS = 47

CSL=99,0%

OUL = 10,3 dias

SS = 3,3 dias

Exercício 1Solução (Cont.)

118


Exercício 2

Um hospital tem 1300 frascos de um medicamento. Qual a probabilidade da demanda ser atendida (CSL)?

Se quisermos ter um risco de não atendimento da demanda durante a semana de menos 5%, qual deveria ser o estoque?

119

Dados

R=1.000/semana ................ Demanda média por período

σR= 200 ............................... Desvio padrão da demanda por período

L= 0 (imediato)..................... Lead time médio para ressuprimento

SL= 0 ................................... Desvio Padrão do lead time

T= 1 semana .................................. Intervalo de Revisão


Exercício 2Solução

120


tempo


OUL = 1329

Qtde

SS = 329

CSL=99,0%

OUL = 9,3 dias

SS = 2,3 dias

Exercício 2Solução (Cont.)

121


Nova Condição

Modelo de Revisão Periódica

O que acontece se o intervalo de revisão é de 2 semanas?

A minha demanda é medida semanalmente!

Qual será minha demanda no intervalo de 2 semanas?

Será que posso somar as previsões das 2 próximas semanas?

122


Exemplo 2

123


Dados

R=100/semana ...........Demanda média por período (Demanda estável)

σR= 20 ........................Desvio padrão da demanda por período

L= 0 (imediato)............Lead time médio para ressuprimento

SL= 0 ...........................Desvio Padrão do lead time

T= 2 semanas .............Intervalo de Revisão

CSL = 97,0% ...............Nível de Serviço de Ciclo (Probabilidade de atender a demanda durante T+ L)


Que incerteza considerar?

Ela não é diretamente a incerteza da demanda semanal, mas sim esta incerteza agregada por todo o período de exposição (T+L)

No caso de reposição periódica a incerteza é composta pela demanda no intervalo de revisão (T) e pela demanda que ocorre durante o tempo de ressuprimento do fornecedor (L) devemos usar a demanda agregada durante o intervalo T+L

Vamos considerar por enquanto o intervalo de revisão de 2 períodos e o tempo de ressuprimento (L) igual a zero (Entrega imediata).

124


Como Agregar a demanda?

125

RT= 200

σT= 28,3

Demanda no período T

(2 semanas)

RT = R13 + R14 = 100 + 100 = 200

T = R132+ R14

2 = 2 *R = 2 *20 = 28,3

+ =


Demanda Agregada Para Duas Semanas (T)

126

Demanda para as próximas duas semanas

σR= 28,3

284

257

228200

50,0 %

84,1 %

97,7 %

99,9 %

CSL=97,0%


Exemplo 2Solução

127


tempo


OUL = 253

Qtdade

SS = 53

CSL=97,0%

OUL = 19 dias

SS = 4 dias

Exemplo 2Solução (Cont.)

128


Nova Condição

Modelo de Revisão Periódica

O que acontece se o tempo de ressuprimento é 0,5 semanas ?

Como calcular a demanda durante o período T+L ?

129


Exemplo 3

130


Dados

R=100/semana ............................ Demanda média por período (Demanda estável)

σR= 20 .......................................... Desvio padrão da demanda por período

L=0,5 semanas............................. Lead time médio para ressuprimento

SL= 0 ............................................ Desvio Padrão do lead time

T= 2 semanas ...............................Intervalo de Revisão

CSL = 92,0% ................................ Nível de Serviço de Ciclo

(Probabilidade de atender a demanda durante T+ L)


Que Incerteza Considerar?

Ela não é diretamente a incerteza da demanda semanal, mas sim esta incerteza agregada por todo o período de exposição (T+L).

No caso de reposição periódica a incerteza é composta pela demanda no intervalo de revisão (T) e pela demanda que ocorre durante o tempo de ressuprimento do fornecedor (L) devemos usar a demanda agregada durante o intervalo T+L.

Vamos considerar o intervalo de revisão de 2 períodos e o tempo de ressuprimento (L) igual a 0,5 semana com desvio padrão zero.

131


Como Agregar a Demanda ?

132

Demanda no período T+L

(2,5 semanas)

Demanda no período T + L

(2,5 semanas)

RT+L= 250

σT+L= 31,6

Lead Time

6,31010020)5,02()( 222222 LRLT SRLT

L= 0,5 semana

SL= 0

Demanda

250)5,02(100)( LTRR LT

+ =+


Demanda Agregada para 2,5 semanas (T+L)

133

Demanda no Período T+L

92,0 %

σT+L= 31,6

RT+L=250

CSL=92,0%

294


Exemplo 3 Solução no Excel

134


OUL = 294

Qtde

SS = 44

CSL=92,0%

OUL = 17,6 dias

SS = 2,6 dias

tempoL=0,5

T=2 semanas

SS

T=2 semanas T=2 semanas T=2 semanas

L=0,5 L=0,5

Exemplo 3 Solução

135


Exercício

A demanda semanal por Lego na Wal-Mart é distribuída normalmente com uma média de 2500 caixas e um desvio-padrão de 500. O tempo de ressuprimento é de duas semanas e o gerente da loja decidiu revisar seu estoque a cada quatro semanas. Adotando a política de ressuprimento de revisão periódica:

– Calcule o estoque de segurança (SS) que a loja deve manter para oferecer um nível de serviço de ciclo de 90 %.

– Calcule o nível de referência (OUL) para esta política.

– Desenhe o modelo de estoque para reposição periódica de 4 semanas.

136


Reposição Periódica de 4 Semanas

137


Unidades de Medida

Nível de Serviço por ciclo (CSL, Cycle Service Level)

Probabilidade de atender a demanda durante T+ L

– CSL = 90 % - A cada 10 ciclo de ressuprimento (T+L), em 9 ciclos

a loja não sofre falta de estoque. Observe que isso não significa

que a loja teve 10% de falta de atendimento do produtos.

Medidas de Disponibilidade do Produto

138


Orientação para estudo

Políticas de revisão periódica

Determinando o nível adequado de estoque de

O impacto da incerteza da demanda sobre o estoque de

segurança

139


Revisão Contínua

140

Unidades emestoque

tempo

QS

ROP

Q

LT


tempoL L L

Estoqueobjetivo

Período derevisão

Período derevisão

Período derevisão

Período derevisão

QS

Revisão Periódica

141


Suponha que foi feito um levantamento das últimas 52 semanas da demanda de um computador

Best BuyLead time= 1 semana

Consumidor

Demanda Mensal

= 1.000 Unidades/semana

800

900

1000

1100

1200

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23

Modelo de Reposição Contínua

142


Best Buy

ConsumidorTransporte

Processamento do pedido

Fornecedor

Custo do Material Custo do Pedido Custo de RecebimentoCusto de ArmazenagemCusto de Falta

Varejo

Demanda (R)

Conceito de Lead time: tempo decorrido desde a colocação de um pedido de ressuprimento até que o material esteja disponível para utilização.


143


CUSTO ESPECÍFICO DE RECEBIMENTO


144


Análise do Estoque MédioQQ

tt

10001000

EM = 500EM = 500

EM = 250EM = 250

3030

500500


Estratégias Financeiras do EstoqueEstratégias Financeiras do Estoque

Trabalhar com o dinheiro do cliente

Reduzir consideravelmente o nível dos estoques

“Quebrar” em compra sempre menores (JIT)


I = taxa de juros corrente;

Pu = preço de compra unitário do item de estoque;

Ca = Custo de armazenagem;

Cc = Custo de carregar estoques;

CustosCustos Total de Armazenagem Total de Armazenagem

CA = (Q/2) x te x i x Pu


CustoCusto Total de Total de ManutençãoManutenção dos dos EstoquesEstoques

onde:

– CT = Custo de armazenagem– Ca = Custo de armazenagem por unidade– i = Taxa de financiamento do produto– P = preço do produto– Q = Quantidade estocada– Cp = Custo de preparação– D = Demanda anual do produto– CI = Custo independente

CT = (Ca + i . P) x (Q/2) + Cp (D/Q) + CI


tempo

Unidades emestoque Estoque Cíclico

Q

Estoque cíclico = Q/2

Taxa de demanda “R”

Lote Econômico Lote Econômico de Comprade Compra

(LEC ou Q*)(LEC ou Q*)

Tempo de fluxo médio (cobertura) = Q/(2*R)

Modelo de Reposição ContínuaPressupostos

Demanda; constante e conhecida.• Custos e Lead Time: constantes e conhecidos• Reposição Instantânea

149


Quanto comprar? Tamanho de lote (LEC ou Q*)?

Como determinar o tamanho de lote? Variáveis:Custo de armazenagem Ca

Custo de fazer pedidos CpNúmero de pedidos feitos N

Demanda R

Pedir lotes altos pode ter altocusto de armazenagem...

Mas pedir lotes muito baixos pode ter alto custo (pedidos, fretes, etc.)

t

Est

oqu

e m

édio

lote

Poucos pedidos tMuitos pedidos

Lote

Est

oqu

e m

édio

Modelo de Reposição Contínua (Cont.)

150


Custos

Tamanho do loteCusto do material = C* R

Custo anual de pedido = (Ra/Q*)*S

Custo de estocar =(Q/2)*h*C

Lote Econômico(Tamanho de lote que minimiza custo total)

Custo total de geriro sistema é maior

para qualquer outrotamanho de lote

Custo total de geriro sistema é maior

para qualquer outrotamanho de lote

Custo Total = C* R + (R/Q)*S+(Q/2)*h*C

Onde,D = demanda anualCp= custo fixo de pedido (unitário)Ca = custo unitário de manutenção de estoqueCa

CpDQ

2*

Modelo básico: quanto pedir?

151



1. A demanda de computadores Deskpro na Best Buy é de 1000 unidades por mês. A Best Buy contrai custos fixos de emissão de pedido, transporte e recebimento de $4.000,00 toda vez que faz um pedido. Cada Computador custa à Best Buy $500,00 e o varejista possui um custo de manutenção de estoque de 20 %.

– Avalie o número de computadores que o gerente da loja deverá pedir em cada lote de ressuprimento.

– Qual o estoque cíclico? – Qual o número de pedidos no ano? – Qual o custo total ? – Qual o tempo médio de fluxo?

– (Exemplo 7.1 – Chopra)

152


Best Buy

ConsumidorTransporte

Processamento do pedido

Fornecedor

Custo do Material Custo do Pedido Custo de RecebimentoCusto de ArmazenagemCusto de Falta

Varejo

C = $500/unidade S = $4.000/pedido

h = 20% ao ano

R = 1000 unidades/sem

Quanto Pedir? Qual o Custo Anual Total?

153


Cálculo do Grau de Atendimento

154



tempo

Unidades em estoque

Estoque Cíclico = 490

Q*= 980

Custo logístico por ano = $ 97.980,00Tempo de fluxo médio (cobertura) = 0,49 mês

Os custos totais de pedido e manutenção de estoques são relativamente estáveis para o LEC. A empresa é muitas vezes mais bem servida pedindo um

lote conveniente que se aproxime do LEC do que usando o LEC Exato

Os custos totais de pedido e manutenção de estoques são relativamente estáveis para o LEC. A empresa é muitas vezes mais bem servida pedindo um

lote conveniente que se aproxime do LEC do que usando o LEC Exato


156



O gerente da Best Buy gostaria de reduzir o tamanho ótimo do lote de 980 para 200 unidades. Para que esta redução no tamanho do lote seja ótima, o gerente da loja quer avaliar em quanto o custo do pedido por lote deve ser reduzido?

157


Cálculo do grau de atendimento

158


Aprendizado

Preciso reduzir os estoques sem prejudicar o grau de atendimento.

Como?

– Redução do tamanho dos lotes sem aumento dos

custos

– Redução Lead Time do Fornecedor e sua

variabilidade

– Redução dos erros na previsão

159


Descontos por Quantidade

Baseado no Tamanho do lote

– Para todas as unidades

– Para unidade marginal

Baseada em volume

Qual a decisão ótima do comprador?

Sob que condições um fornecedor deve oferecer

descontos?

160


Quantidade do Pedido (Q)

Preço Unitário(C)

0 - 5.000 $ 3,00

5001 – 10.000 $ 2,96

Mais de 10.000 $2.92

• Demanda R = 120.000/ano;

• Custo do pedido, S = $100,00/lote

• Custo de Manutenção em estoque, h = 0.2

Descontos por Quantidade para todas as unidades

161


Cus

to T

otal

Tamanho do Pedido (Q)

C1 = $3.00

C2 = $2,96

C3 = $2.92

6.324 6410 6.367

C1 C2 C3

Onde,R = demanda anualS= custo fixo de pedido (unitário)h*C = custo unitário de manutenção de estoque

hxCSR

Q

2

*

10,0005,000

Descontos por Quantidade para Todas as Unidades

162


Custo Total por ano = C* Ra + (Q/2+SS)*h.C+ (Ra/Q*)*S

Custo Total= $ 358.969,00

P/ Q2= 6.367 unidades (preço de $ 2.96)





Será que isso é bom para a cadeia de suprimentos?

Descontos por Quantidade para Todas as Unidades

163


Demanda anual é assumida como constante e uniforme

Assume-se que somente um item será ressuprido

Problema: checar continuamente os Estoques gera custos.

Limitações do Lote Econômico

164



200

220

240

260

280

300

1 6 11 15 20 25 30 35 40 45 50

tempo

Nívelde

estoque

Taxa de demanda “d ”

LT

Lote

de

ress

uprim

ento

RO

P

Modelagem simplificadora,

assumindo demanda “d”

constante

Modelo Básico


166


Demanda Semanal na Livraria Cultura

Suponha que foi feito um levantamento das últimas 50 semanas da demanda do livro “Gerenciamento da Cadeia de Suprimento” Sunil Chopra:

167

176 175 174 159 173168 173 171 165 178179 177 175 164 172170 168 172 177 168184 169 166 165 167181 181 173 168 167176 167 158 172 173176 178 180 175 167171 174 162 170 163171 188 173 165 192

LIVRARIA

L= 2 semanasConsumidor


Demanda Semanal

150

155

160

165

170

175

180

185

190

195

200

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49

semana

Qu

anti

da

de

R = 172,1 livros/semana

R

LIVRARIA

L = 2 semanasConsumidorSL = 0

Demanda Semanal na Livraria Cultura

168


ROP

Tempo

Nível deestoques

L

Estoque de segurança para fazer frente as variações

da demanda

Variação

Tempo de resposta Médio


169


ROP

Tempo

Nível deestoques

L


Estoque de segurança para fazer frente as

variações do tempo de resposta

Tempo de resposta máximo esperado


170


ROP

Tempo

Nível deestoques

L

Estoque de segurança para fazer frente as

variações da demanda e do tempo de resposta


Tempo de resposta máximo esperado


171



Fatores que determinam o estoque de segurança– Tempo de resposta– Incerteza da demanda

172

Rsemana,σR L, SL

RL,L

Demanda Tempo de Resposta

semanassemanasL LRR 222LL SRL

R


Nível de Serviço

de Ciclo

50,0 %

84,1 %

97,7 %

99,9 %Nível de Serviço de ciclo

50% 0

60% 0,254

70% 0,525

80% 0,842

85% 1,037

90% 1,282

95% 1,645

96% 1,751

97% 1,880

98% 2,055

99% 2,325

99,9% 3,100

99,99% 3,620

Nível de serviço

Fator de Serviço

σL

)(1 CSLFS

Nível de Serviço (CSL)

Probabilidade de não haver falta de estoque em um ciclo de ressuprimentos

P(Falta de estoque)

Cálculo do Nível de Serviço de Ciclo

173


Table T1 : Probability of a stockoutz 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09

0,0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,53590,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,57530,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,61410,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,65170,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,68790,5 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,72240,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,75490,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,78520,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,81330,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,83891,0 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,86211,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,88301,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,90151,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,91771,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,93191,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,94411,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,95451,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,96331,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,97061,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,97672,0 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,98172,1 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,98572,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,98902,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,99162,4 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,99362,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,99522,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,99642,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,99742,8 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,99812,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,99863,0 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990

Probability of a Stockout

174



Tempo

L

Variação CSL

LS CSLFss )(1

222LL SRL

R

hxCSR

Q

2

*ROP

SS

Custo de manutenção de estoque por ano = ((Q/2)+SS)*h*C

Custo do material por ano = Ra * C

Custo de pedido por ano = (Ra/Q*)*S

Custos

176


Revisão Contínua

177

tempo

Lote deressuprimento

ROP = R.L + SSExemplo:Demanda = 172,1 unidades por semanaLead time = 2 semanasEstoque de segurança = 15,8 unidades

SS = 360unidades

L = 2 Semanas

Pedido Recebido

Pedido colocado

ROP = 172,1 x 2 + 15,8 = 360 unidades

ou seja, quando o estoque atingir 360 unidades ou menosé hora de solicitar ressuprimento.

Problema: checar continuamente os estoques gera custos.

Unidades emestoque

SS

ROP

Estoque médio

Q

Leadtime

Leadtime

Leadtime


Exercício Estoque de Segurança

A partir dos registros históricos, o gerente de suprimentos de

uma clínica determinou que a demanda semanal de um

reagente é representada por uma distribuição normal, com uma

média de 50 unidades e um desvio padrão de 5.

Considerando que o lead time de entrega do fornecedor é de 2

semanas e que ele não esta disposto a aceitar um risco não

superior a 3 % de ocorrer uma falta de estoque durante o

período de ressuprimento, responda as seguintes perguntas:

– Qual o estoque de segurança que se deveria manter?

– Que ponto de pedido de reposição deveria ser utilizado?

178


Exemplo 3

Suponha que a demanda mensal para um palm pilot na B&M

Computer World seja distribuída normalmente com uma média

de 2.500 e um desvio padrão de 500. O fabricante demora duas

semanas para atender um pedido feito pelo gerente. É feito um

pedido de 10.000 palm pilots quando o estoque à mão é

reduzido a 6.000.

Avalie os estoques de segurança e médios mantidos pela B&M.

Avalie também o tempo médio de uma palm pilot na loja.

179


Exemplo 3Solução

180


Exemplo 2

A demanda mensal por palm pilot na B&M é distribuída

normalmente com uma média de 2.500 e um desvio padrão de

500. O lead time de ressuprimento é duas semanas.

Suponha que a demanda seja independente de uma semana

para a outra. Calcule o nível de serviço por ciclo resultante de

uma política em que são pedidos 10.000 palms pilots quando

existem 6.000 destes aparelhos em estoque.

181


tempo

Unidades emestoque

ES

Ponto dereposição

Q

LT

Revisão Contínua

182


Revisão Periódica

183

tempoLT LT LT

Estoqueobjetivo

Período derevisão

Período derevisão

Período derevisão

Período derevisão

ES


Bibliografia

Básica

– BOWERSOX, Donald J., David J. Closs, M. Bixby Cooper,

Gestão da cadeia de suprimentos e logística. Rio de

Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2008. Cap. 6.

184



Projeções

tempofuturopassado

Vendas reais do passado

Tendência

Sazonalidade

XX

X

Previsões de curto prazoComponente sistemático

Dem

and

a

Faixa de erroComponente

aleatório

186


Importância da Análise Preliminar dos Dados

Previsão da Demanda

0

0,2

0,40,6

0,8

1

1,21,4

1,6

1,8

jan

fev

mar ab

r

mai jun jul

ago

set

out

nov

dez

2005

2006

?

VALOR ALTO PORQUE OCORREU UMA PROMOÇÃO EM 2005

187


Importância da Análise Preliminar dos Dados (Cont.)

AJUSTE DO BANCO DE DADOS – SÓ EM CASOS JUSTIFICADOS

Previsão da Demanda

0

0,2

0,40,6

0,8

1

1,21,4

1,6

1,8

jan

fev

mar ab

r

mai jun jul

ago

set

out

nov

dez

2005

2006

188



189



190



191



192



193



194



Previsão

Qual a previsão em novembro de 2002?

196


Previsão (Cont.)

Qual a previsão em novembro de 2002? mai/02 265154jun/02 267350jul/02 290385

ago/02 297533set/02 301084out/02 331778nov/02

197


Dem

and

a

Tempo

Série Constante

Dem

and

a

Tempo

Série com Tendência

198

Dem

and

a

Série Sazonal

Tempo

Série composta, com Nível, Sazonalidade

e Tendência

Dem

and

a

Tempo

Séries Temporais


PeríodoEstável

hoje 1 a 3 meses 1 a 2 ano 5 anos

• Média Móvel• Suavização Exponencial. Regressão Linear

• Holt• Regressão Linear

• Decomposição - Multiplicativo - Aditivo• Winter estático

Modelos Causais - Regressão múltipla

Modelos Qualitativos • método delphi • cenários

(futuro similar passado) (relações do passado similares ao futuro)

(O futuro não guarda relação direta com o

passado)

PROJEÇÃO EXPLICAÇÃO PREDIÇÃO

Demanda Desagregada Demanda Agregada

199

Tendência Período

De

ma

nd

aD

em

an

da

Sazonal Período

De

ma

nd

a


Médias Móveis

200

Vendas Reais

PrevisãoMédia Móvel

MM3 ExplicaçãoJan 154 Fev 114 Mar 165 Abr 152 144,33 =(154+114+165)/3Mai 176 143,67 =(114+165+152)/3Jun 134 164,33 =(165+152+176)/3Jul 123 154,00 =(152+176+134)/3

Ago 154 144,33 =(176+134+123)/3Set 134 137,00 =(134+123+154)/3Out 156 137,00 =(123+154+134)/3Nov 123 148,00 =(154+134+156)/3

Dez 145 137,67 =(134+156+123)/3


Erros de previsão definirão os “colchões” de recursos necessários

Vendas Reais

(Dt)

Previsão MM3

(Ft)

Erro Et

(Ft - Dt)

Erro Acumulado

At

Desvio Absoluto

|Et|

Des.Abs. Acumulado

DAA

Des.Abs. Médio DAM

Rastreamento de Sinal (At/DAMt)

Jan 154

Fev 114

Mar 165

Abr 152 144,33 -7,7 -7,7 7,7 7,7 7,7 -1,00

Mai 176 143,67 -32,3 -40,0 32,3 40,0 20,0 -2,00

Jun 134 164,33 30,3 -9,7 30,3 70,3 23,4 -0,41

Jul 123 154,00 31,0 21,3 31,0 101,3 25,3 0,84

Ago 154 144,33 -9,7 11,7 9,7 111,0 22,2 0,53

Set 134 137,00 3,0 14,7 3,0 114,0 19,0 0,77

Out 156 137,00 -19,0 -4,3 19,0 133,0 19,0 -0,23

Nov 123 148,00 25,0 20,7 25,0 158,0 19,8 1,05

Dez 145 137,67 -7,3 13,3 7,3 165,3 18,4 0,73

Acompanhamento dos Erros de Previsão: Viés

201


Erros de Previsão Descrição Expressão

ErroDemanda estimativa menos a demanda real no instante t

Desvio absoluto Valor absoluto do erro

Desvio absoluto médio Média dos valores absolutos

Erro quadrático médio Média dos quadrados

tt EA

n

ttn A

nDAM

1

1

n

ttn E

nEQM

1

21

ttt DFE

Medida do Erro de Previsão


Erros de Previsão Descrição Expressão

Erro absoluto médio porcentual

Erro absoluto médio como % da demanda

Viés Soma dos erros

Sinal de RastreamentoRazão entre o viés da

previsão no período t e o DAMt

nDE

EAMP

n

t t

t

n

1001

n

ttEviés

1

t

tt DAM

viésTS

Medida do Erro de Previsão (Cont.)



-4,00

-2,00-1,000,001,002,00

4,00

Abril

Maio

Junh

oJu

lho

Agosto

Setem

bro

Outub

ro

Novem

bro

Dezem

bro

Tracking signal Limite superior Limite inferior

Limites para “Tracking Signal”

205


DAM – Após o Projeto Arrow

49.6%

44.7%

38.7%41.1%

46.2%

40.7%38.0% 38.6%

35.9%

25.2%27.1%

24.1%

31.7%

21.6%

24.3%

25.2%25.0%

35.1%

27.9%30.4%

26.9%

32.1%29.3%

23.2%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

jan/02 fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02 jul/02 ago/02 set/02 out/02 nov/02 dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03

% F

ore

cast

Implementação

Grande tendência de redução do erro da estimativa.

206


Modelos Adaptáveis Suavização Exponencial Simples

O nível inicial L0 pode ser calculado através da média de todos os dados históricos, porque supôs-se que a demanda não apresenta tendência nem sazonalidade.

A estimativa da demanda é:

207

ttt LDL )1(1


α=0,1Vendas

Reais (Dt)

Ajustamento Exponencial

(Ft)Explicação

Jan 154 144,17 =media de doze meses

Fev 114 145,15 =(0,1)*(114)+(1-0,1)*(144,17)

Mar 165 142,04 =(0,1)*(165)+(1-0,1)*(145,15)

Abr 152 144,33 =(0,1)*(152)+(1-0,1)*(142,04)

Mai 176 145,10 =(0,1)*(176)+(1-0,1)*(144,33)

Jun 134 148,19 =(0,1)*(134)+(1-0,1)*(145,10)

Jul 123 146,77 =(0,1)*(123)+(1-0,1)*(148,19)

Ago 154 144,39 =(0,1)*(154)+(1-0,1)*(146,77)

Set 134 145,35 =(0,1)*(134)+(1-0,1)*(144,39)

Out 156 144,22 =(0,1)*(156)+(1-0,1)*(145,35)

Nov 123 145,40 =(0,1)*(123)+(1-0,1)*(144,22)

Dez 145 143,16 =(0,1)*(145)+(1-0,1)*(145,40)

Suavizamento Exponencial Simples


Suavizamento Exponencial Simples - Previsão

Qual a previsão para janeiro utilizando α=0,1

209

Vendas Reais

(Dt)


(Ft)

Erro Et

(Ft - Dt)

Erro Acumulado

At

Desvio Absoluto

|Et|

Des.Abs. Acumulado

DAA

Des.Abs. Médio DAM

Jan 154 144,17 -9,8 -9,8 9,8 9,8 9,8Fev 114 145,15 31,2 21,3 31,2 41,0 20,5Mar 165 142,04 -23,0 -1,6 23,0 63,9 21,3Abr 152 144,33 -7,7 -9,3 7,7 71,6 17,9Mai 176 145,10 -30,9 -40,2 30,9 102,5 20,5Jun 134 148,19 14,2 -26,0 14,2 116,7 19,5Jul 123 146,77 23,8 -2,3 23,8 140,5 20,1Ago 154 144,39 -9,6 -11,9 9,6 150,1 18,8Set 134 145,35 11,4 -0,5 11,4 161,4 17,9Out 156 144,22 -11,8 -12,3 11,8 173,2 17,3Nov 123 145,40 22,4 10,1 22,4 195,6 17,8Dez 145 143,16 -1,8 8,3 1,8 197,5 16,5Jan 143,34


Suavizamento Exponencial Simples – Previsão (Cont.)

Ajustamento Exponencial Simples α=0,1

210



Qual a previsão para janeiro utilizando α=0,7

211

0,7Vendas Reais

(Dt)


(Ft)

Erro Et (Ft - Dt)

Erro Acumulado

At

Desvio Absoluto

|Et|

Des.Abs. Acumulado

DAA

Des.Abs. Médio DAM

Jan 154 144,17 -9,8 -9,8 9,8 9,8 9,8Fev 114 151,05 37,1 27,2 37,1 46,9 23,4Mar 165 125,12 -39,9 -12,7 39,9 86,8 28,9Abr 152 153,03 1,0 -11,6 1,0 87,8 22,0Mai 176 152,31 -23,7 -35,3 23,7 111,5 22,3Jun 134 168,89 34,9 -0,4 34,9 146,4 24,4Jul 123 144,47 21,5 21,0 21,5 167,9 24,0Ago 154 129,44 -24,6 -3,5 24,6 192,4 24,1Set 134 146,63 12,6 9,1 12,6 205,0 22,8Out 156 137,79 -18,2 -9,1 18,2 223,3 22,3Nov 123 150,54 27,5 18,4 27,5 250,8 22,8Dez 145 131,26 -13,7 4,7 13,7 264,5 22,0Jan 140,88



Ajustamento Exponencial Simples α=0,7

212


Regressão Linear

213


Medida do Erro de Previsão

O viés permite verificar se o modelo de previsão utilizado sistematicamente superestima (viés > 0) ou subestima (viés < 0) a demanda.

O viés da previsão oscilará em torno de 0 (zero) se o erro de previsão for de fato aleatório e não enviesado.

Se a razão de viés estiver fora da faixa (-6 < TS < 6), a previsão pode estar subestimada (< -6) ou superestimada (> 6).

Supondo que o componente aleatório da demanda seja distribuído normalmente, o DAM permite estimar o desvio-padrão do mesmo, como segue:

214

DAM25,1


Método Holt

A previsão de L(nível) e T(tendência) para os períodos futuros é:

Após a observação da demanda no período t, as estimativas de nível e tendência são revistas, como segue:

onde– é a constante de suavização para o nível (0 < < 1)– é a constante de suavização para a tendência (0 < < 1)

Assim, a cada atualização a estimativa de nível e tendência é a média ponderada entre o valor observado e a estimativa do período anterior

215

ttt TLF 1

))(1(11 tttt TLDL

tttt TLLT )1()( 11


Modelos Estáticos – SAZONAL

216

Trimestre

Demanda


Modelos Estáticos – SAZONAL

Para periodicidade p (número de períodos em que o ciclo de sazonalidade se repete), a dessazonalização é realizada calculando a média de p períodos consecutivos, para que todos tenham o mesmo peso, para os ciclos em que se conhece Dt. Assim:

217

parpparapDDDDpt

ptiiptptt 2/2

)2/(1

)2/(1)2/()2/(

)2/(

)2/(/

pt

ptiit imparpparapDD


Modelos Estáticos – SAZONAL Demanda Dessazonalizada

Demanda Dessazonalizada


Regressão Linear da Demanda Dessazonalizada

219




Período t Demanda DtDemanda

DessazonalizadaDemanda Dessazonalizada

(Regressão)

1 8,00 18,9532 13,00 19,4763 23,00 19,75 19,9994 34,00 20,625 20,5225 10,00 21,25 21,0456 18,00 21,75 21,5687 23,00 22,5 22,0918 38,00 22,125 22,6149 12,00 22,625 23,137

10 13,00 24,125 23,6611 32,00 24,18312 41,00 24,70613 25,22914 25,75215 26,27516 26,798




Método Winter Estático

222


Método Winter Adaptável

No período t, dadas as estimativas de L e T, a previsão para os períodos futuros é:

Após a observação da demanda no período t, as estimativas de nível, tendência e fator de sazonalidade são revistas, como a seguir:

223

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Vamos fazer Exercícios???

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