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XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Refor ma del Estado y de la Administración Pública

Buenos Aires, Argentina 4 - 7 de noviembre 2008

PANEL: LIDERAZGO PARA LA INNOVACIÓN EN LOS ESCENARI OS DE LA

GOVERNANZA CONTEMPORANEA TÍTULO: LA PROFESIONALIZACIÓN DEL LIDERAZGO EN EL S ECTOR

PÚBLICO. EL CASO CHILENO.

AUTOR: ROSSANA CECILIA PÉREZ FUENTES DIRECTORA NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL

PRESIDENTA DEL CONSEJO DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA. UN NUEVO MARCO PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL ESTADO La palabra líder o liderazgo se ha transformado en un lugar común, que en general reviste de poca profundidad y que lamentablemente ha comenzado a formar parte de recetas más bien formales y superficiales al momento de hablar de gestión al interior de las organizaciones. El líder, desde un entendimiento vulgar, más bien representa valores de autoridad, respuesta ágil, habilidad en los negocios, más que características vinculadas al correcto gestionar de las personas. Por otra parte, un noventa por ciento de la experiencia exitosa de la gestión de organizaciones tiene que ver con la adecuada administración de las personas. La competencia de una organización pasa por sus miembros, más aún si se trata de mercados donde las ventajas comparativas son cada vez menores y mayores las ventajas competitivas, donde los agentes que permiten generar márgenes mejores para el posicionamiento de la organización son justamente las personas. Ese líder tradicional a que nos referíamos, con experticia técnica y gran capacidad de mando, si bien dirigió adecuadamente las organizaciones del ayer, no está preparado para sobrevivir en los mercados de hoy. Las modernas tendencias apuntan a superar dichos estilos de liderazgos autoritarios y avanzar hacia estadios que reflejen la participación de los individuos en la toma de decisiones y en los beneficios de las instituciones. Comienzan de este modo a emerger nuevas palabras, términos diferentes, omnicomprensiones mayores que escapan a lo tradicionalmente entendido como parte del dominio lingüístico de liderazgo. Se habla de culturas organizacionales diferentes (learning organizations), estilos de formación distintos (coaching y mentoring), modos diversos de relaciones humanas en torno a objetivos, etc, un cúmulo de conceptos que desde sus diversas perspectivas forma parte de nuevas comprensiones en las ciencias de la gestión.

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Nuevos estilos que también representan marcos valóricos diferentes. En instituciones como las de hoy, donde las estructuras son cada vez menos jerarquizadas, donde el sentido está en enriquecer los puestos de trabajo más que en la persecución de responsabilidades, los dominios de lo que entendemos como liderazgo comienzan a ser reemplazados por otros elementos tales como, el sentido y la capacidad de comunicación e interrelación. Las órdenes del sistema Tayloriano, que aún son el centro de movilidad directivo, están siendo sustituidos por el desarrollo participativo. En Chile, poco a poco han emergido nuevas tendencias que debemos promover y difundir para enfrentar los desafíos que genera la apertura, cada vez más creciente. En este sentido los tratados de libre comercio suscritos en los últimos años, con la Comunidad Económica Europea, EEUU y Corea del Sur, Canadá, son el comienzo de una nueva realidad y la recompensa por el avance institucional que ha significado el advenimiento de la democracia y la búsqueda de una adecuada regulación legislativo-laboral tanto para el sector privado como para el público. En este sentido, la profesionalización de la función pública favorece el fortalecimiento institucional de los países y la solidez del sistema democrático y es el eje central del adecuado funcionamiento de un Sistema de Alta Dirección Pública que aspira a ser moderno y capaz de enfrentar los desafíos que imponen los tiempos. Dotar al Estado de una administración profesional contribuirá a crear las condiciones que permitan asegurar los principios de excelencia, transparencia, legalidad, probidad y no discriminación, a través de la aplicación de criterios de idoneidad y mérito. Dentro del contexto que se señala, el Sistema de Alta Dirección Pública (SADP) establecido desde el año 2003 en Chile por la Ley Nº 19.882, significa un avance fundamental, donde a través de un acuerdo marco que comprometió a los sectores políticos más representativos del país, se implementó un sistema fundado en el mérito y la idoneidad para la selección de los directivos públicos. Cabe señalar que para estos efectos se entiende la meritocracia como aquel sistema donde las posiciones en la estructura ocupacional son llenadas no por criterios adscriptivos - tales como edad, sexo, riqueza, lugar de nacimiento, entre otros - sino según criterios de logro, verificables mediante las calificaciones, experiencia profesional o credenciales educacionales. La gestión pública también debe basarse en estos nuevos marcos conceptuales, en miras de beneficiar con la mayor eficiencia posible a quienes son depositarios de los servicios a la comunidad que ejecuta el Estado. Y no son sólo los más desposeídos quienes se benefician con una mejor gestión pública, si bien ellos son un grupo a privilegiar, es finalmente el país en su concepción republicana el que garantiza igualdad, transparencia, mérito y desarrollo de las condiciones sociales que permitan un desenvolvimiento económico adecuado, por una parte, y garantizando los derechos fundamentales, por otra. El acceso a las prestaciones sociales básicas en este sentido, como salud, educación, seguridad social, entre otras, pasa por una optima gestión de los recursos humanos y financieros del Estado, lo que a estas alturas es una realidad ineludible y que compromete a quienes trabajamos en el mundo de la gestión pública. No es un hecho sin importancia, que Chile sea el único país de América Latina, que dentro de su reforma haya incluido la concursabilidad de cargos de primer y segundo nivel

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jerárquico1, considerando el histórico grado de politización para proveerlos, y la consecuente autolimitación de las facultades del Poder Ejecutivo para constituir sus cuadros directivos, después de esta transformación en la administración del Estado. Al momento de la reforma, el gobierno contaba con cerca de 3.400 cargos de designación directa entre Ministerios, Subsecretarias, Embajadas, Intendencias, Gobiernos Regionales y Servicios Públicos. Con la promulgación de la Ley N° 19.882 en junio del 2003, el 74% de los cargos de designación política directa (2.532), pasan a ser provistos por concurso de méritos. Estos cargos se subdividen en dos categorías: los de Alta Dirección Pública (primer y segundo nivel jerárquico) y los de tercer nivel jerárquico. CAMBIO PROFUNDO EN LA CULTURA POLÍTICA La implementación de un sistema de estas características implica que las autoridades políticas, los servicios públicos, las organizaciones gremiales y los partidos políticos asuman a cabalidad que la provisión de estos cargos se realizará a través de una vía absolutamente novedosa y distinta a la cultura existente en la administración pública antes de la existencia del SADP. Este nuevo método requiere un cambio significativo en la conducta funcionaria, en la forma de operar de las instituciones y en la correspondencia de las expectativas con el desempeño de los actores involucrados. La implementación del SADP ha sido considerada, por organismos internacionales, como uno de los aspectos más relevantes y modernizadores de la administración pública chilena, toda vez que obliga a un cambio profundo en la cultura política y funcionaria que había imperado hasta la fecha de su conformación. La gradualidad en la aplicación del Sistema hizo necesario que la norma legal permitiera que se realizaran nombramientos provisionales y transitorios con duración hasta la fecha en que culmina el proceso de concursos, con plazo tope de un año2. Lo que tienen en común estos dos tipos de cargos, es el cambio en la forma de provisión, variando desde la designación política antes de la ley, hasta la provisión por concurso a partir de la instalación de la reforma. Dentro el proceso concursal, la especificación de requisitos es el elemento central que permite objetivizar la selección. La diferencia, está dada por las condiciones de desempeño y las características de los procesos concursales. La concursabilidad de los cargos de tercer nivel jerárquico se interpreta como la extensión de los

1 El artículo trigésimo quinto de la Ley 19.882, establece que los Altos Directivos Públicos son “los funcionarios de la exclusiva confianza de la autoridad competente… que desempeñen cargos de jefaturas en la dirección de los órganos o servicios públicos o en unidades organizativas de éstos, y cuyas funciones sean predominantemente de ejecución de políticas públicas y de provisión directa de servicios a la comunidad.” 2 Artículo quincuagésimo noveno de la Ley Nº 19.882: “ De haber cargos de alta dirección vacantes, cualesquiera sea el número de los que se encuentren en esta condición, la autoridad facultada para hacer el nombramiento podrá proveerlos transitoria y provisionalmente, en tanto se efectúa el proceso de selección pertinente, con personas que cumplan con los requisitos legales y los perfiles exigidos para desempeñarlos. Estos nombramientos no podrán exceder de un periodo, improrrogable, de un año, contado desde la fecha de los mismos. Transcurrido este periodo el cargo sólo podrá proveerse de conformidad con lo establecido en los artículos cuadragésimo octavo y siguientes. Sin embargo, si los nombramientos no han podido ser resueltos, éstos podrán mantenerse en tal calidad provisional previo informe positivo de la Dirección Nacional del Servicio Civil”.

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límites de la carrera administrativa, puesto que los funcionarios de planta de los servicios pueden aspirar a estos cargos sin perder esta condición o derecho adquirido. En efecto, uno de los hitos más relevantes del proceso de modernización y transparencia de la gestión del Estado es la creación del SADP, que estableció la concursabilidad para la designación de los altos directivos de 102 servicios públicos, con un total de 831 cargos (101 cargos de I nivel y 730 de II nivel a Agosto de 2008). Siguiendo la experiencia de países que han logrado estadios de desarrollo económico y social superiores al nuestro, como Nueva Zelanda y Australia, y como resultado de un acuerdo nacional entre gobierno y oposición, Chile puso en marcha este sistema, ubicándonos a la vanguardia de Iberoamérica en transformaciones de esta naturaleza. Se trata de una reforma de enormes proporciones, que ha venido a consagrar el mérito como criterio fundamental para la elección de los altos directivos del Estado. Establece, además, algo inusual en nuestra región, la renuncia por parte del gobernante a la discrecionalidad directa e inmediata en los nombramientos, adoptando en su reemplazo un sistema de concurso público y transparente, que privilegia la idoneidad y las competencias por sobre otros criterios, sin dejar de ser funcionarios de exclusiva confianza. EL SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA: MODELO DE PRO FESIONALIZACIÓN DEL LIDERAZGO EN LOS SERVICIOS PÚBLICOS CHILENOS. 1.- Génesis y objetivos del Sistema de Alta Direcci ón Pública El 23 de junio de 2003, en el marco del Proceso de Modernización del Estado, se dictó la Ley Nº 19.882, que introdujo una profunda reforma en la administración civil del Estado a través de una nueva política en materia de gestión y desarrollo de las personas y de la instauración del Sistema de Alta Dirección Pública, bajo la conducción de la Dirección Nacional del Servicio Civil y con la regulación y garantía del Consejo de Alta Dirección Pública. El objetivo del Sistema de Alta Dirección Pública (SADP) es dotar a las instituciones del gobierno central de equipos directivos que optimicen la entrega de bienes y servicios a la ciudadanía y den cumplimiento a las políticas y programas definidos por la autoridad. Con este fin se configuró un modelo que busca conciliar la idoneidad, la confianza política y la gobernabilidad democrática, en el cual el Consejo de Alta Dirección Pública o un Comité de Selección –según se trate de un cargo de primer o de segundo nivel jerárquico- selecciona, por concurso público, a los postulantes más idóneos para el cargo, los que son propuestos a la autoridad encargada del nombramiento, la que puede elegir libremente entre los nominados e incluso desestimarlos y solicitar un nuevo proceso de selección.

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2.- Ámbito de aplicación del nuevo Sistema No todos los servicios públicos se incluyeron en este sistema de concursabilidad, ya que el mismo se estructura en torno a la distinción entre organismos que ejecutan políticas públicas y otorgan servicios a la ciudadanía y aquellos que definen políticas públicas, incluyéndose los primeros y excluyéndose los segundos. En efecto, más de 200 servicios públicos, la ley incluyó 102 en el Sistema y excluyó a 28. Corresponden al Sistema los cargos de primer y segundo nivel jerárquico de los servicios incorporados por ley al mismo. Los cargos de Altos Directivos de primer nivel corresponden, en general, a jefes de servicio y los de segundo nivel a subdirectores de servicio, directores regionales o jefaturas de unidades organizativas con dependencia inmediata del jefe superior. 3.- Principales actores La institucionalidad del Sistema de Alta Dirección Pública está conformada por el Consejo de Alta Dirección Pública y la Dirección Nacional del Servicio Civil. Existen, además, otras entidades que participan del mismo. A continuación se incluye una reseña de todos ellos así como de los roles que cumplen en el Sistema. 3.1.- El Consejo de Alta Dirección Pública : Creado por ley con la misión de asesorar en la toma de decisiones al Presidente de la República, a Ministros de Estado y jefes de servicio, para la provisión de cargos de Altos Directivos Públicos de exclusiva confianza, el Consejo es un organismo autónomo e inamovible, inserto en la estructura de la Dirección Nacional del Servicio Civil. Su composición fue diseñada para que su gestión en el tiempo no sea expuesta a la contaminación de coyunturas electorales. Está integrado por cinco miembros, a saber: la Directora del Servicio Civil, quien lo preside y cuatro Consejeros con reconocida experiencia y conocimientos en administración de personal y/o políticas públicas, designados por períodos de seis años, por el Presidente de la República, con acuerdo de los 4/7 de los Senadores en ejercicio, siendo nominados por pares alternadamente cada tres años. En cumplimiento de la misión que le es propia al Consejo le corresponde conducir y regular -coordinadamente con la Dirección Nacional del Servicio Civil-, los procesos de selección de candidatos a cargos de jefes superiores de servicios. Asimismo, está encargado de revisar y aprobar los perfiles profesionales de aquellos cargos directivos que serán provistos a través del Sistema. Respecto del primer nivel jerárquico -que incluye a los jefes de servicio-, es el Consejo quien propone al Presidente de la República una nómina de entre tres y cinco de los candidatos elegidos en el respectivo proceso de selección. En el segundo nivel jerárquico, el Consejo participa de los Comités de Selección encargados de seleccionar a sus Altos Directivos, por

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medio de la designación de uno de sus integrantes o de un profesional experto3 que actúe en su representación. En materia de remuneraciones para los nuevos Altos Directivos, el Consejo cumple el rol de proponer al Ministro de Hacienda los porcentajes de la Asignación de Alta Dirección Pública, tomando en consideración los antecedentes recabados relativos a los niveles de tecnificación y de responsabilidad de las respectivas instituciones y los perfiles requeridos, así como el conocimiento obtenido de las remuneraciones de mercado en el sector público o privado para funciones afines o asimilables. Finalmente, al Consejo le compete resolver reclamos de postulantes; disponer la contratación de empresas consultoras especializadas en evaluación y selección, y proponer a la Dirección Nacional del Servicio Civil la adopción de medidas o la elaboración de los estudios que estime pertinentes para el mejor funcionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública. En el ejercicio de todas sus funciones deberá cautelar los principios de no discriminación, imparcialidad y plena transparencia de los procesos de selección y garantizar la confidencialidad de la información. El Consejo cuenta con una Secretaría Técnica encargada del seguimiento administrativo de sus acuerdos, del levantamiento de actas de las sesiones celebradas por el Consejo y de prestar la asesoría técnica requerida por este cuerpo colegiado. Asimismo, la Dirección Nacional del Servicio Civil le provee del apoyo técnico y administrativo necesario para el cumplimiento de sus cometidos. 3.2.- La Dirección Nacional del Servicio Civil : Es la agencia gubernamental encargada de implementar los cambios introducidos por la Ley Nº 19.882, impulsando y coordinando las políticas públicas destinadas a promover la gestión estratégica de los Recursos Humanos del Estado. Desempeña su acción en dos ámbitos: la modernización y desarrollo de la carrera funcionaria y la implementación y desarrollo del Sistema de Alta Dirección Pública. En este último ámbito, juega un rol esencial la Subdirección de Alta Dirección Pública, unidad encargada de implementar el Sistema de Alta Dirección Pública, considerando desde los procesos de reclutamiento y selección, pasando por la evaluación y formación de Altos Directivos Públicos, hasta su desvinculación. Está conformada por dos áreas funcionales: la unidad de Reclutamiento y Selección y la unidad de Fortalecimientos de los Altos Directivos Públicos. 3.3.- La autoridad gubernamental: Participa en la determinación del perfil de selección y de la renta asociada al cargo; en el nombramiento de uno de los nominados o en el rechazo de la nómina –el número de veces que estime necesario- y en la remoción de los Altos Directivos Públicos nombrados a través del Sistema, quienes tienen la calidad de funcionarios de exclusiva confianza de la autoridad. 3 Profesional Experto: El Consejo de Alta Dirección Pública, es el organismo mandatado por ley para establecer la nómina de profesionales expertos que le representarán en los Comités de Selección de Segundo nivel jerárquico. Estos profesionales deben tener reconocidas capacidades en las áreas de Recursos Humanos y/o Políticas Públicas.

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3.4.- Los Comités de Selección : Son los organismos encargados de conducir los procesos de selección de Altos Directivos de segundo nivel jerárquico. Se integran por un representante del jefe superior del servicio respectivo, un representante del Ministro del ramo y un miembro del Consejo de Alta Dirección Pública o un representante de éste, quien lo preside. 3.5.- Las empresas consultoras: El Consejo de Alta Dirección Pública externaliza la evaluación de los postulantes en los procesos de selección del Sistema y entrega esta tarea a empresas especializadas en selección y búsqueda de personal, que forman parte del Convenio Marco4 suscrito para estos efectos por la Dirección Nacional del Servicio Civil y la Dirección de Compras y Contratación Pública. En cada proceso de selección se define que empresa específica participará del respectivo proceso de selección, la que deberá entrevistar a los postulantes preseleccionados, analizar sus antecedentes y contrastar sus observaciones con el perfil de selección pertinente. La intervención de la empresa consultora concluye con el informe de evaluación de los postulantes evacuado por ésta, el que constituirá un insumo central en la decisión que adopte el Consejo al determinar quienes integraran la nómina de postulantes elegibles que será remitida a la autoridad encargada del nombramiento. 4.- Etapas del proceso de reclutamiento y selección El Sistema de Alta Dirección Pública establece un mecanismo de reclutamiento y selección basado en la determinación de perfiles que miden competencias y permiten atraer hacia la función pública a los profesionales más idóneos para ejercer cargos de primer y segundo nivel jerárquico de la administración central del Estado, a través de procesos públicamente conocidos y apoyados de todas las herramientas modernas utilizadas en la selección de personal. El proceso de reclutamiento y selección se inicia como consecuencia de la vacancia de un cargo directivo de los servicios públicos adscritos al Sistema. El Ministro del ramo es competente para solicitar el respectivo proceso de selección y proponer el perfil que deberá ser aprobado por el Consejo. Este último propone el porcentaje de Asignación de Alta Dirección Pública al Ministro de Hacienda, se define la empresa consultora que participará del proceso de selección y se iniciará la búsqueda a través de una convocatoria pública y de amplia divulgación. La empresa de selección evalúa a los postulantes que cumplen con los requisitos legales filtrando, en primer término, en base a antecedentes curriculares y más tarde recurriendo a entrevistas psicológicas y gerenciales, para entregar, al final del proceso, un listado de candidatos, con sus respectivos informes de evaluación.

4 En pos de mayor transparencia y calidad técnica el Sistema ha profundizado su alianza estratégica con empresas que proveen servicios de búsqueda -head hunting- y de selección de altos directivos, concluyéndose en 2007 un convenio marco que reúne a 26 de ellas, entre las que se encuentran algunas de las más prestigiosas del mercado.

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A continuación, el Consejo o el Comité de Selección entrevista a los preseleccionados y conforma la nómina de candidatos elegibles que serán entregadas a la autoridad encargada del nombramiento. La legislación no contempla plazo para el nombramiento por parte de la autoridad y además establece la facultad de legal de declarar desierto el proceso sin expresión de causas. 5.- Mejores condiciones para un desempeño con excel encia La norma legal establece condiciones específicas destinadas a facilitar y también a comprometer el mejor desempeño de los Altos Directivos Públicos, a saber: � Desempeño con dedicación exclusiva : Los cargos de Altos Directivos Públicos deberán desempeñarse con dedicación exclusiva y estarán sujetos a las prohibiciones e incompatibilidades establecidas en el artículo 1º 5 de la Ley Nº 19.863, y les será aplicable el artículo 8º de dicha norma6. La ley establece, también, la incompatibilidad entre las funciones de los Altos Directivos Públicos, y el ejercicio de cargos o funciones unipersonales en los órganos de dirección de partidos políticos (cargos directivos)7. � Duración del nombramiento : Los nombramientos tendrán una duración de tres años pudiendo ser renovados por la autoridad competente hasta dos veces, por igual plazo, teniendo en consideración las evaluaciones disponibles, especialmente aquellas relativas al cumplimiento de los Convenios de Desempeño8 suscritos. Transcurridos estos plazos el directivo puede continuar en el cargo si vuelve a postular en igualdad de condiciones y resulta seleccionado. Adicionalmente, la ley establece que los Altos Directivos Públicos tendrán en materia de remoción la calidad de empleados de exclusiva confianza de la autoridad facultada para disponer su nombramiento. � Indemnización : La Ley Nº 18.834 establece que el Alto Directivo Público tendrá derecho a gozar de la indemnización9 cuando: a. El cese de funciones se produzca por petición de renuncia, antes de concluir el plazo de

nombramiento o de su renovación, y no concurra una causal derivada de su responsabilidad administrativa, civil o penal, o

5 Artículo 1º - Ley Nº 19.863: “…Dicha asignación será incompatible con la percepción de cualquier emolumento, pago o beneficio económico de origen privado o público, distinto de los que contemplan los respectivos regímenes de remuneraciones”. 6 Artículo 8º- Ley Nº 19.863: “Independientemente del régimen estatutario o remuneratorio, los funcionarios públicos podrán desarrollar actividades docentes durante la jornada laboral, con la obligación de compensar las horas en que no hubieren desempeñado el cargo efectivamente y de acuerdo a las modalidades que determine el jefe de servicio, hasta por un máximo de doce horas semanales. Excepcionalmente, y por resolución fundada del jefe de servicio, se podrá autorizar, fuera de la jornada, una labor docente que exceda dicho tope”. 7 Artículo sexagésimo sexto – Ley Nº 19.882. 8 Instrumento oficial reglamentado en el Ley N° 19.8 82 que define las metas de gestión para el alto directivo público nombrado por el SADP. 9 Artículo 148 – Ley Nº 18.834: “…indemnización equivalente al total de las remuneraciones devengadas en el último mes, por cada año de servicio en la institución, con un máximo de seis. Dicha indemnización no será imponible ni constituirá renta para ningún efecto legal”.

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b. Cuando dicho cese se produzca por el término del período de nombramiento sin que éste sea renovado. Dicha indemnización asciende a un mes por cada dos años de trabajo en la administración pública, con un tope de seis meses. � Asignación de Alta Dirección Pública : Se establece en reemplazo de la Asignación de Dirección Superior señalada en la Ley Nº 19.863, una Asignación de Alta Dirección Pública que percibirán quienes desempeñen los cargos de jefes superiores de servicio de las instituciones afectas al SADP, y de los directivos que ejerzan cargos de segundo nivel jerárquico de esas mismas instituciones y que hayan sido provistos a través del Sistema10. Esta es una de las materias más delicadas que ha debido enfrentar el Sistema de Alta Dirección Pública, considerando que es un elemento importante para atraer a los mejores profesionales a los cargos de Altos Directivos Públicos. La preparación de las propuestas de Asignación de Alta Dirección Pública para cargos de primer nivel se inicia con un levantamiento conjunto de información entre la Dirección Nacional del Servicio Civil y la contraparte ministerial. Se tiene presente la remuneración que percibe quien esté ejerciendo el cargo, incluidas las asignaciones existentes de acuerdo a los programas de mejoramiento de gestión de cada servicio, los estudios disponibles y la normativa que regula las remuneraciones correspondientes a los cargos directivos en concurso. La elaboración de propuestas de asignación considera: i) la estructura remuneracional actualizada del sector público, y la situación remuneracional de cargos que pudieran considerarse asimilables en el sector privado; ii) la singularidad de cada servicio: problemas que enfrenta, población beneficiaria, número de funcionarios, presupuesto, localización territorial (si corresponde), entre otras variables; iii) la situación de servicios con características similares. Con todos los antecedentes antes señalados el Consejo hace la propuesta al Ministro de Hacienda, a quien corresponde fijarla mediante Decreto Supremo. Respecto de los cargos de segundo nivel, es el ministro del ramo quien realiza una propuesta directamente al Ministerio de Hacienda. En este último tema ha sido preocupación del Consejo mantener la coherencia entre las rentas del primer y segundo nivel jerárquico. � Firma de Convenio de Desempeño con su superior : El Convenio de desempeño es el instrumento oficial que define las metas de gestión para el alto directivo público. La Ley 19.882, señala que dichos altos directivos deben ser responsables por la gestión eficaz y eficiente de sus funciones en el marco de las políticas públicas y planes definidos por la autoridad, las instrucciones impartidas por sus superiores jerárquicos y los términos del convenio de desempeño. En tal sentido, los convenios de desempeño deben ser elaborados de manera tal que reflejen efectivamente un conjunto organizado de objetivos (y de sus correspondientes indicadores y medios de verificación) que orienten y ayuden al alto directivo público en el cumplimiento de su misión, promuevan un uso eficiente y eficaz de los recursos públicos y permitan una rendición de cuentas efectiva y transparente a la ciudadanía.

10 Artículo sexagésimo quinto – Ley Nº 19.882.

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Junto con esto, la evaluación del cumplimiento de este convenio se reflejará en las remuneraciones del alto directivo, teniendo en cuenta que estos convenios deberán considerar los programas de mejoramiento de la gestión, las metas gubernamentales, la administración de los recursos presupuestarios y los compromisos propios del directivo con la autoridad respectiva. EL ROL DEL PERFIL DE SELECCIÓN Y LAS COMPETENCIAS R EQUERIDAS PARA UN ALTO DIRECTIVO PÚBLICO CHILENO Para efectos prácticos y metodológicos, se considera pertinente establecer los límites entre lo que técnicamente se define como descripción del cargo y perfil de selección, aún cuando sean parte de un mismo documento y se consideren antecedentes obligatorios para un proceso de reclutamiento y selección. En la actualidad entendemos por “perfil del cargo” a un conjunto de datos o información que dan cuenta de los aspectos significativos del puesto, las responsabilidades y funciones implicadas en éste en conjunto con los requisitos y atributos con los que debe contar el ocupante del cargo. Para seleccionar a un candidato es necesario contar con estos dos tipos de información, ya que la medida de adecuación de una persona a un cargo va a estar determinada por ambas. En este sentido para definir el perfil se debe primero abordar la tarea de comprender que es lo que tiene que hacer el ocupante del cargo, lo que aporta elementos esenciales de su quehacer. Luego, y sobre la base de esta información se define el perfil el que nuevamente debe ser “contrastado” con el contexto general y en particular con la cultura y características de la organización. Se propone entonces, que el perfil de selección , sea entendido como el conjunto de requisitos de formación, habilidades y experiencia, además de los atributos necesarios que debe presentar un candidato para el ejercicio de un cargo determinado. Los requisitos son los datos manifiestos, de carácter formal necesarios, pero no suficientes, a diferencia de los atributos que son las capacidades indispensables para el logro de las funciones y desafíos del cargo. En relación a los requisitos, en nuestro caso, la Ley N° 19.882 especifica claramente requisitos legales, para el ejercicio de los cargos de Alta Dirección Pública, tales como contar con un título profesional de una carrera de al menos ocho semestres de duración, otorgado por una universidad o instituto profesional del Estado o reconocido por éste y acreditar una experiencia profesional no inferior a 5 años. Asimismo en algunos servicios, la ley de planta define ciertos títulos profesionales para cargos determinados. Respecto a los atributos, que como se señaló, corresponden a aquellas capacidades necesarias para dar cumplimiento a los desafíos del cargo, es importante señalar algunos aspectos relacionados con su naturaleza. En efecto algunos de ellos son fáciles de observar en una situación de evaluación (por ejemplo capacidad para expresar claramente ideas, pensamiento estratégico, etc.) y otros que se manifiestan en situaciones específicas en

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función de ciertos estímulos, lo que dificulta su medición directa (manejo de crisis, capacidad de liderazgo, etc.). Sin embargo e independientemente de los conocimientos, habilidades o cualidades personales asociados a ellos, los atributos deben ser observables y/o demostrables, por lo que su definición debe estar operacionalizada en comportamientos o criterios conductuales que faciliten su evaluación. Los atributos por otra parte tienen que ser ponderados en función de las responsabilidades, el contexto del puesto y el entorno de la organización ya que los desafíos de cada posición en particular demandan en mayor o menor medida el despliegue de unos atributos más que otros. Es importante señalar además que los atributos son dinámicos y pueden requerir de un proceso de adaptación para ser desplegados, como también pueden seguir desarrollándose en función de un contexto específico o de experiencias de formación. Se buscó que cada uno de los atributos correspondiera a categorías excluyentes; que la suma y combinación de ellos dieran cuenta del ejercicio “ideal” de un alto directivo público chileno; que fueran lo suficientemente generales y transversales como para abarcar los cargos de primer y segundo nivel de cualquier servicio público. Por otro lado, se consideraron definiciones para los atributos que permitieran especificar criterios conductuales para facilitar el proceso de medición de los mismos y como se mencionó anteriormente que existiera una correspondencia con la matriz de atributos propuesta por el Consejo de Alta Dirección Pública y las competencias propuestas por estudios realizados que recogieran la experiencia internacional al respecto. A continuación se detallan los atributos que luego de todos los elementos previamente analizados, se consideran claves y transversales a los cargos de Alta Dirección Pública en Chile. Además se presentan los criterios conductuales que corresponden a cada uno de ellos.

VISIÓN ESTRATÉGICA

Capacidad para detectar y comprender las señales sociales, económicas, tecnológicas,

culturales, de política pública y políticas del entorno local y global e incorporarlas de manera coherente a la estrategia institucional.

GESTIÓN Y LOGRO

Capacidad para orientarse al logro de los objetivos, seleccionando y formando personas,

delegando, generando directrices, planificando, diseñando, analizando información, movilizando recursos organizacionales, controlando la gestión, sopesando riesgos e integrando las actividades de manera de lograr la eficacia, eficiencia y calidad en el cumplimiento de la misión y funciones de

la organización.

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RELACIÓN CON EL ENTORNO Y ARTICULACIÓN DE REDES

Capacidad para identificar a los actores involucrados (stakeholders) y generar las alianzas estratégicas necesarias para agregar valor a su gestión y/o para lograr nuevos resultados

interinstitucionales, así como gestionar las variables y relaciones del entorno que le proporcionan legitimidad en sus funciones. Capacidad para comunicar oportuna y efectivamente lo necesario

para facilitar su gestión institucional y afrontar, de ser necesario, situaciones críticas.

MANEJO DE CRISIS Y CONTINGENCIAS

Capacidad para identificar y administrar situaciones de presión, contingencia y conflictos y, al mismo tiempo, crear soluciones estratégicas, oportunas y adecuadas al marco institucional

público.

LIDERAZGO

Capacidad para generar compromiso de los funcionarios/as y el respaldo de las autoridades

superiores para el logro de los desafíos de la Institución. Capacidad para asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento, lograr y mantener un clima organizacional armónico

y desafiante.

INNOVACIÓN Y FLEXIBILIDAD

Capacidad para transformar en oportunidades las limitaciones y complejidades del contexto e incorporar en los planes, procedimientos y metodologías, nuevas prácticas tomando riesgos calculados que permitan generar soluciones, promover procesos de cambio e incrementar

resultados.

CONOCIMIENTOS TÉCNICOS

Poseer los conocimientos y/o experiencias específicas, que se requieran para el ejercicio de la función.

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Como se observa, de los atributos propuestos por el Consejo de Alta Dirección Pública, se mantiene la “visión estratégica” y “habilidades de relación con el entorno”. La integridad se mantiene en el perfil como un atributo evaluable, aunque no es calificable. Se considera esta dimensión como un factor clave en el perfil de un directivo y su evaluación permite asegurar transparencia y honestidad durante la gestión, además de ser considerado en la mayoría de los países analizados como un elemento central de los perfiles directivos. Además, se incluyen los atributos “manejo de crisis y contingencias” y “liderazgo” propuestos por la Fundación Chile y que en la matriz son parte de la definición del atributo “habilidades emocionales”. Se consideró relevante, desagregar las habilidades que contenía dicho atributo, dado que, a pesar de estar relacionadas, responden a capacidades diferentes, y deben ser medidas de distinta manera. Al mismo tiempo, el atributo “manejo de crisis y contingencias”, fue mencionado por los propios directivos en las entrevistas, señalando que es inherente a sus cargos, tener que resolver permanentemente situaciones inesperadas, importantes y complejas. El liderazgo, fue definido, en relación a la capacidad de generar compromiso al interior de la institución para lograr las metas institucionales, dado que, la literatura relacionada, considera esto como un elemento central de la capacidad gerencial moderna. Se introducen también los atributos “gestión y logro” e “innovación y flexibilidad”, que también fueron sugeridos por la Fundación Chile, pero en el caso del primero con un nombre diferente, “orientación a la excelencia y a la transparencia”. El atributo “gestión y logro” se relaciona con el denominado “capacidad gerencial” de la matriz, pero en la definición que se propone se centra en lo que implica la capacidad y no en los requisitos que podrían asegurar su existencia como se considera en la matriz. Es entendido como la gestión operativa, poniendo énfasis en la eficiencia, eficacia y orientación al usuario/ciudadano. El atributo “innovación y flexibilidad” surge de la observación del entorno en el cual estos directivos deben obtener resultados como se menciona en la fundamentación, para lo cual es fundamental ser flexible y proponer y seguir cursos de acción innovadores en un marco legal y presupuestario restrictivo. Descripción del cargo La descripción de cargo es un documento escrito que forma parte del perfil de selección, en el cual se identifica, define y describe un puesto en función de sus cometidos, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones. Se trata de un enunciado escrito de lo que un trabajador hace, cómo lo hace y por qué lo hace. A diferencia de un perfil de selección, describe el cargo y no se centra en el ocupante y los requisitos y atributos que éste debe poseer para desempeñarse en él. La descripción de cargo, identifica el contenido real y actual de un puesto de trabajo, considerando su relación con el propósito de la organización. El formato propuesto para la descripción del cargo incluye cuatro secciones, la primera corresponde a toda la información que identifica el cargo, la segunda se relaciona con el propósito del cargo, en la cual se propone incluir una breve descripción de los desafíos con

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los que se debe comprometer el directivo y que deberían servir de base para la definición de las metas comprometidas en el convenio de desempeño. En la tercera sección, debe incluirse, información relativa a la organización y al entorno del cargo; y en la cuarta, se señalan las condiciones de desempeño de los Alto directivo público. LOGROS POSIBLES DE SEÑALAR A LA FECHA

En sus 4 años de funcionamiento, los resultados son altamente satisfactorios. Han sido nombrados 65 de los 101 jefes de servicios, lo que implica un avance del 69%.

En el caso del segundo nivel jerárquico, el avance llega al 56%. Ya han sido nombrados, al menos una vez, 256 cargos y otros 147 están en fase concursal, de un total de 730 cargos.

Si promediamos ambos niveles, el avance total a agosto de 2008, es de un 58%, lo que da cuenta de un sistema que, pese a las lógicas barreras que surgen ante cambios culturales de este tipo, ha madurado y se ha ido consolidando. Más aún, los beneficios y efectos en el aparato público son auspiciosos.

Se ha generado un círculo virtuoso en la mayor parte de los servicios incorporados al sistema, en los que se ha extendido la concursabilidad -y con ello la búsqueda de los y las mejores- hacia otros niveles. Gana, de esta forma, la administración del Estado en transparencia y legitimidad, incentivando un uso más eficiente de los recursos públicos y un aumento de la calidad de la gestión. Pero gana aún más la ciudadanía, al recibir mejores prestaciones y servicios. Las cifras hablan por sí solas:

� EL PROCESO DE INSTALACIÓN HA SIDO EXITOSO

� A la fecha se encuentran adscritos al Sistema 102 servicios públicos, de más de 200 servicios de la administración civil del Estado. Se trata de organismos que ejecutan políticas públicas o proveen de servicios a la comunidad.

� La concursabilidad se aplica a un total de 831 cargos de estos servicios: 101 de primer nivel jerárquico y 730 de segundo nivel, de los más de 3 mil cargos que originalmente fueron de libre designación gubernamental.

� Algunos jefes de servicio nombrados corresponden a: Servicio Nacional del Consumidor, Instituto Nacional de Previsión, Agencia de Cooperación Internacional, Comisión Chilena de Energía Nuclear, Servicio Nacional de Capacitación y Empleo, Instituto Nacional de Desarrollo Agropecuario, Servicio Agrícola y Ganadero, Servicio Nacional de Pesca, Oficina Nacional de Emergencia, Servicio Médico Legal, Defensoría Penal, Superintendencia de Salud, Fondo Nacional para la Discapacidad, Directores de Servicios de Salud, Superintendencia de Servicios Sanitarios, Tesorería General de la República, Parque Metropolitano, SERVIU regionales, entre otros.

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� De los 101 cargos de primer nivel jerárquico, han sido provistos o están en proceso de concurso 69 (62 cargos ya nombrados y 8 en etapa de concurso). El avance en el primer nivel es de un 69%.

� En el segundo nivel el avance es de un 56%. De los 730 cargos se han concursado o están en proceso de concurso el 56% del total, es decir 403 cargos (246 cargos ya nombrados y 157 actualmente en proceso de concurso).

� Sumados ambos niveles jerárquicos llegamos a un total de 473 cargos nombrados o en proceso de concurso (308 nombrados y 165 en concurso), lo que significa un avance total de un 57%, lo anterior, en sólo cuatro años de funcionamiento del Sistema.

� El avance del Sistema ha sido creciente: en 2007 se nombró un total de 120 Altos Directivos Públicos (ADP) -16 de primer nivel y 104 de segundo nivel- lo que representa un incremento de 35% respecto de 2006.

� En 2008, se nombró un promedio de 10 ADP al mes. En 2004 el promedio era sólo de 2.

� En 2007 se publicaron 15 convocatorias a concursos mensuales versus 3 en 2004.

� Junto con esto el sistema ha permitido renovar los cuadros directivos del Estado. El 61% de los nombrados no eran ocupantes anteriores del cargo.

� Aumenta la presencia de la mujer en los altos cargo s directivos. El 31% de los nombramientos en cargos directivos corresponde a mujeres, cifra superior a la de los sistemas de alta dirección de la mayoría de los países industrializados. Ello pese a la baja tasa de postulaciones de mujeres, 22%. De acuerdo a diversos estudios, en el área privada la participación de la mujer en cargos gerenciales es de aproximadamente un 15%.

� Progresivamente se han incorporado profesionales de l ámbito privado. El 11% de los nombrados en cargos del Sistema provienen del sector privado.

� Es un sistema que se ha validado. A junio de 2008, se han recibido cerca de 67.000 postulaciones a los cargos concursados.

� El interés por postular también ha ido en aumento: en 2005 se registraban sólo 66 postulaciones por concurso, número que en 2008 se eleva a un promedio de 109.

� TRANSPARENCIA Y CALIDAD: SE CUENTA CON STAFF DE EMP RESAS DE SELECCIÓN

� Para asegurar mayor transparencia y calidad técnica el Sistema ha profundizado su alianza estratégica con empresas que proveen servicios de búsqueda -head hunting- y de selección de altos directivos, concluyéndose en 2007 un convenio marco que reúne a 26 de ellas, entre las que se encuentran algunas de las más prestigiosas del mercado.

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� SE HA FACILITADO LA POSTULACIÓN A TRAVÉS DE LA WEB – ELIMINANDO BARRERAS

� Durante 2007 se consolidó el funcionamiento del Sistema de Postulación en Línea a través de la página Web institucional. Desde su implementación, en marzo 2006, el número de postulaciones se elevó a más de 51.000, seis veces más que las recibidas antes de la incorporación de dicha tecnología.

DIFICULTADES Y DESAFIOS IDENTIFICABLES TRAS CUATRO AÑOS DE IMPLEMENTACIÓN A la fecha es posible identificar lo siguiente:

� Resistencia del mundo político : Fundamentalmente expresado en autoridades políticas (ministros, subsecretarios, jefes de servicios), los partidos políticos y en los parlamentarios. Esto derivado fundamentalmente de la perdida de poder en la designación de personas en determinadas posiciones. Este Sistema al hacer concursable más de 800 cargos, reduce significativamente la posibilidad de instalar directamente perdonas de un determinado partido político dentro del conglomerado de gobierno. Al mismo tiempo, al cambiar los criterios de selección, imponiendo el mérito y la idoneidad, ha implicado que fundamentalmente los partidos políticos se enfrenten al desafío de la formación de sus cuadros de una manera diferente a como se había desarrollado hasta ahora.

� Desconocimiento del Sistema : Esto se debe principalmente al hecho que la Ley fue

promulgada recientemente y sólo establece un marco regulatorio general para el proceso de concursabilidad, remuneraciones, evaluaciones (convenios de desempeño, gradualidad del sistema, reclamaciones, entre los principales aspectos. Esto ha significado que la práctica el Consejo de Alta Dirección Pública sobre la marcha ha debido establecer sobre la base de acuerdos, la regulación más específica.

� Al mismo tiempo, el tiempo de funcionamiento del sistema es relativamente poco para una reforma de esta naturaleza, lo que ha significado que hace sólo un par de años se ha podido ingresar, administrar y procesar el cúmulo de información que se posee. Esta situación genera fundamentalmente desconfianza entre diferentes actores o grupos de interés, especialmente en la prensa que ha visto con mucho recelo el funcionamiento de este sistema.

� Solución ante la corrupción . Lamentablemente el hecho que esta reforma haya surgido dentro de un conjunto de acciones para combatir hechos de corrupción, ha instalado en la percepción de las élites políticas, administrativas y en los medios de comunicación la idea que este sistema es una respuesta para combatir la corrupción. Sin duda alguna, un sistema de esta naturaleza contribuye desde muchas perspectivas a la prevención o disminución de la corrupción, aún cuando no constituye en sí su objetivo central sino más bien la profesionalización del liderazgo.

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� Percepción de “Caja negra”. El proceso de selección que se ha establecido consta de varias etapas que han sido acordadas por el Consejo de Alta dirección Pública a partir de lo establecido en la Ley. Lo novedoso además de este sistema y las pocas alternativas de comparación o de aprendizaje ha hecho que en muchos momentos el proceso en sí mismo sea poco conocido, no sólo por la ciudadanía o la prensa sino también por los propios postulantes a los cargos.

� Ha sido un gran desafío el desarrollo de herramientas tecnológicas que faciliten la

postulación y las comunicaciones con los postulantes y así como también la generación de información acumulada de manera tal que todo quien lo requiera pueda conocer los resultados que se obtienen. En este sentido, tanto la pertinencia como la oportunidad de la entrega de la información es central, cualquier demora deja la sensación que este sistema es una “caja negra”, donde se sabe cuando se entra pero no se conoce en detalle las actividades que constituyen este proceso.

� Ante lo cual, se ha debido invertir especial dedicación y recursos en actividades de difusión y el desarrollo de herramientas que posibiliten el conocimiento del sistema en general y que cada postulante tenga información oportuna respecto de su propia postulación.

� Sobrelegitimación de los ADP . El universo de potenciales jefes de servicio que pueden ser “Altos Directivos Públicos”, es decir, que su nombramiento provenga de un proceso concursal, corresponde un menos del 50% de los jefes de servicio. Adicionalmente en la mayoría de los casos, las personas nombradas tras el proceso de selección se sienten con una gran legitimación y respaldo frente a sus instituciones, autoridades y sus pares. Esta alta legitimación en algunos casos ha sido una dificultad en el ejercicio del cargo cuando algunas personas sobredimensionan los componentes técnicos sobre los componentes del entorno socio político en el ejercicio de su cargo. Estos elementos pudieran crear el riesgo de creación de “castas” al interior de la alta administración pública chilena. Bajo ninguna circunstancia, se debiera pensar que una alta autoridad puede tener mayor o menos legitimidad, mayor o menor probabilidad de éxito u obligaciones, roles y deberes diferentes por provenir de un proceso concursal o de un nombramiento directo.

� Rentas . Si bien es cierto es sabido y aceptado que las rentas en el sector privado

sobrepasan con creces las rentas posibles de obtener en el ejercicio de cargos similares en el sector público, no es menos cierto que las rentas que muchas veces es posible de ofrecer en el sector público dificultan las posibilidades reales de retener y atraer a los mejores al Estado.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1. Carta Iberoamericana de la función Pública 2. Charan, Ram et al. “The leadership pipeline. How to build the leadership-powered

company”, Jossey-Bass, Printed in USA, 2001. 3. Ley Nº 19.882 que regula nueva política de personal para los funcionarios públicos. 4. Longo, Francisco et al. “La profesionalización del empleo público en América Latina”,

Fundación CIDOB, Barcelona, España, 2008. 5. Martínez, Sorely, “Profesionalización de la Alta Dirección Pública en Chile: análisis de

los factores que incidieron en la implementación de la reforma. Estudio de caso”, Trabajo de grado presentado como requisito para optar al Grado de Magíster en Gobierno y Gerencia Pública, Santiago, Chile. 2008.

6. Reglamento sobre Convenios de Desempeño, extraído de www.serviciocivil.cl

RESEÑA BIOGRAFICA

Rossana Cecilia Pérez Fuentes Cargo actual: Directora Nacional del Servicio Civil y Presidenta del Consejo de Alta Dirección Pública.

Dirección: Morandé 115, piso 9, Santiago de Chile.

Fonos: (56 – 2) 873 44 09 / 873 44 00.

Fax: (56 – 2) 873 4490.

Correo electrónico: rperez@serviciocivil.gob.cl

Página Web: www.serviciocivil.cl

Es Asistente Social de la Pontificia Universidad Católica, Magíster en Políticas Públicas en Victoria University of Wellington, Nueva Zelanda, candidata a Magíster en Gerencia Pública de la Universidad de Santiago de Chile, con estudios de especialización en las áreas de gerencia pública y políticas públicas.

En marzo de 2006 es nombrada Directora Nacional del Servicio Civil y Presidenta del Consejo de Alta Dirección Pública, cargo que desempaña a la fecha.

Con basta experiencia en el ámbito público, ha trabajado en los Ministerios de Economía, Minería y Energía, fue miembro de la consultora Development Associates participando en el proyecto de asesoría a la Dirección del Trabajo para elevar el cumplimiento de la normativa laboral en el marco de la cooperación técnica entre el gobierno chileno y el estadounidense en el contexto del Tratado de Libre Comercio.

Participó en el equipo fundacional del Servicio Civil, especialmente por su formación profesional en temas de Gerencia Pública en Chile y en el extranjero.

A partir de octubre de 2004 se desempeña como Secretaria Técnica del Consejo de Alta Dirección Pública. Asesora a los miembros del Consejo y a la Dirección del servicio.

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ANEXOS

ANEXO 1: ESQUEMA DE PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELE CCIÓN DE UN ALTO DIRECTIVO PÚBLICO

INICIO DEL PROCESO

1.- Solicitud provisión cargo AL Servicio Civil 2.- Elaboración y aprobación del perfil 3.- Solicitud y aprobación del porcentaje asignación de alta dirección pública.

RECLUTAMIENTO

1.- Convocatoria pública del concurso (medio de comunicación masivo, diario oficial, página Web) 2.-Adjudicación de servicios de selección y/o búsqueda a una empresa consultora.

POSTULACIÓN EN LÍNEA

1.- Postulación en línea a través del Sistema de Postulación en Línea (www.serviciocivil.cl). 2.- Recepción de antecedentes

SELECCIÓN

1.- Análisis curricular (primer filtro) 2.- Evaluación psicolaboral y gerencial realizada por una consultora externa especializada (segundo filtro) 3.- Realización de entrevistas a candidatos por parte del CADP o el comité en caso de cargos de II nivel (tercer filtro)

CIERRE DEL PROCESO DE SELECCIÓN

1.- Determinación de nómina 2.- Envío de nómina de candidatos elegibles a la autoridad respectiva 3.- Nombramiento por parte de la autoridad facultada o declaración de desierto. En ese caso se debe volver a convocar inmediatamente.

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ANEXO 2: ROLES DEL CONSEJO DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLIC A Y LOS COMITÉS DE SELECCIÓN

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RESUMEN El documento se centra en la descripción de los lineamientos generales del modelo de alta dirección pública chileno, el que se constituye en un pilar del fortalecimiento de la democracia y del establecimiento de políticas públicas de dirección de recursos humanos. Ello con el objeto de poner a disposición del sistema político, presidencia y ministerios, un cuerpo gerencial que garantice la gestión de aquellos servicios públicos que brindan atención directa a la ciudadanía. La reforma legal impulsada en Chile respecto de la estructura directiva de la Administración, tiene por objeto, entre otras medidas, seleccionar directivos públicos de primer y segundo nivel jerárquico en base al mérito y la idoneidad poniendo especial énfasis en competencias específicas y críticas que buscan asegurar el desempeño de los gerentes públicos, lo que se apoya en convenios y programas que soporten su gestión.

Se plantean además las dificultades y desafíos que se pueden concluir tras cuatro años de exitosa implementación de este modelo de profesionalización del liderazgo en el sector público chileno.