Programa Institucional de Desarrollo - utcv.edu.mx PIDE 2020.pdf · Plan Veracruzano de Desarrollo y con la Secretaría de Educación de Veracruz. El proceso fue encabezado por la

2020

1 | U n i v e r s i d a d T e c n o l ó g i c a d e l C e n t r o d e V e r a c r u z .

ÍNDICE PIDE 2020 Pág.

I. Introducción 5

II. Marco de Referencia 8

2.1. Descripción del entorno. 8

2.1.1. Contexto del estado de Veracruz 8

2.1.2. Zona de influencia de la Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz. 13

2.1.3. Empresas de la zona de influencia. 19

2.1.3.1. Impacto de la vinculación con las empresas de la zona de influencia 21

2.1.4. Perfil de puestos requeridos por las empresas. 23

2.1.5. Egreso de Educación Media Superior. 25

2.1.6. Participación de las instituciones de Educación Superior. 29

2.1.7. Porcentaje de egresados con empleo. 32

2.1.8. Necesidades de capacitación 37

2.1.9. Expectativas de crecimiento económico y poblacional. 38

2.1.9.1. Crecimiento económico. 38

2.1.9.2. Crecimiento poblacional 41

2.1.10. Estudios y servicios tecnológicos. 44

2.2. La Universidad y las políticas educativas. 47

2.2.1. Alineación de la UTCV a las políticas y programas sectoriales del sector educativo. 47

2.2.2. Alineación al Plan Veracruzano de Desarrollo. 53

2.2.2.1. Programa Veracruzano de Educación. 53

III. Misión 54

3.1. Misión de la Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz. 54

IV. Visión 55

4.1. Visión 2020 55

V. Valores Institucionales 56

5.1. Valores 56

VI. Diagnóstico Institucional. 57

6.1. Diagnóstico institucional. 57

6.1.1. Indicadores Académicos. 57

6.1.1.1. Matricula 57

6.1.1.2. EXANI 61

6.1.1.3. Retención. 62

6.1.1.4. EGETSU 66

6.1.1.5. Titulación 67

6.1.2. Indicadores de Vinculación. 68

6.1.3. Indicadores de Gestión. 79

6.2. Análisis FODA 92

6.2.1. Principales problemas que afectan el buen desempeño de la gestión. 93

6.2.2. Principales problemas que afectan el buen desempeño de los programas PE 96

VII. Marco Normativo 99

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7.1. Normatividad Federal. 99

7.2. Normatividad Estatal. 100

7.3. Normatividad interna. 100

VIII. Políticas Generales de la Universidad. 102

8.1. Planeación y organización de la Universidad. 102

8.2. Administración y gestión institucional. 103

8.3. Plan y Programas Educativos. 104

8.4. Alumnado. 104

8.5. Personal Académico. 105

8.6. Proceso de enseñanza-aprendizaje 106

8.7. Vinculación 106

8.8. Infraestructura y equipamiento. 107

8.9. Recursos financieros. 108

8.10. Egresos y titulación. 109

IX. Estrategias 110

9.1. Autoevaluación de estrategias implementadas en el periodo 2010-2015 110

9.2. Formulación de estrategias con visión al 2020. 112

9.3. Estrategias clave para la generación de los proyectos operativos 2020. 114

X. Directrices de calidad de los procesos de gestión institucional. 116

10.1. Ejes Rectores de la Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz. 116

10.2. Proyectos Operativos Anuales (POA) por Eje Rector. 117

XI. Seguimiento y Evaluación.

XII. Conclusiones.

XIII. Referencias documentales.

ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS Pág.

Fig.1. División geoestadística del estado de Veracruz. 8

Fig. 2. Ocupación segundo trimestre 2014. 12

Fig. 3. Distribución económica de la población 13

Fig. 4. División Regional por el Gobierno del Estado 14

Fig. 5. Población rural y urbana 2010 de los municipios del estado de Veracruz, UTCV. 16

Fig. 6. Porcentaje de matrícula escolar por niveles educativos, UTCV 18

Fig. 7. Histórico de convenios UTCV 22

Fig. 8. Cobertura de empresas por el servicio de estadía y colocación de egresados 22

Fig. 9. Tipos de puestos requeridos por el sector productivo 24

Fig. 10. Tipos de perfiles requeridos por el sector productivo 25

Fig. 11. Escuelas en el estado de Veracruz 25

Fig. 12. Alumnos en el estado de Veracruz 26

Fig. 13. Proyección de matrícula Egreso de IEMS vs. Matrícula Nuevo Ingreso UTCV 28

Fig. 14. Histórico de matrícula inicial 2005-2014 29

Fig. 15 Participación de las Instituciones de Educación Superior en captación de matrícula 32

Fig. 16. Histórico de egreso 2005-2014 por Programa Educativo. 33

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Fig. 17 Histórico de colocación de egresados a los 6 meses, TSU 34

Fig. 18 Histórico de colocación de egresados a los 6 meses, Ingeniería/Licenciatura 35

Fig. 19 Colocación de egresados por tipo de puesto 36

Fig. 20 Colocación de egresados por salario mensual. 37

Fig. 21 Crecimiento del PIB en Veracruz 2003-2013 en millones de pesos 39

Fig. 22 Estructura del PIB de Veracruz a 2013 39

Fig. 23 Población base y proyectada en Veracruz, 2010 y 2030 42

Fig. 24 Volumen y porcentaje de la población entre 18 y 24 años de edad por sexo en Veracruz. 43

Fig. 25 Volumen y porcentaje de la población entre 14 y 29 años de edad por sexo en Veracruz 43

Fig. 26 Histórico de convenios UTCV-Sector productivo y social 45

Fig. 27 Evolución histórica de la matrícula. 58

Fig. 28 Programas Educativos ofertados 2005-2015 59

Fig. 29 Proyección de la matrícula de nuevo ingreso 2015-2020 60

Fig. 30 Proyección de la matrícula de nuevo ingreso y reingreso 2015-2020 60

Fig. 31 Histórico de resultados de EXANI-II 2005-2014 61

Fig. 32 Índice de deserción cuatrimestral 2010-2015 63

Fig. 33 Eficiencia terminal nivel TSU 2005-2012 65

Fig. 34 Eficiencia terminal nivel Ingeniería 2009-2013 65

Fig. 35 Histórico de desempeño de EGETSU. 66

Fig. 36 Titulación global de nivel TSU e Ingeniería. 68

Fig. 37 Histórico de convenios - Estadías 2010-2015 70

Fig. 38 Histórico de empresas atendidas por tamaño, por estadía 2010-2015 70

Fig. 39 Histórico de proyectos de Escuela Práctica 2010-2015 71

Fig. 40 Histórico de empresas atendidas por proyectos de EP y Estadía 2010-2015 72

Fig. 41 Tipo de participación de docentes en programas de movilidad. 73

Fig. 42 Estudiantes en proyectos de Estadía y programas de intercambio y movilidad académica. 74

Fig. 43 Participación de estudiantes en el extranjero por tipo de programa. 75

Fig. 44 Programas Educativos con participación de estudiantes en movilidad. 75

Fig. 45 Participación del personal en cursos de capacitación y actualización 2010-2014 80

Fig. 46 Capacidad y competitividad académica al cierre 2014. 81

Fig. 47 Histórico de becas septiembre-diciembre 2010-2014 82

Fig. 48 Becas otorgadas por tipo 2010-2014 83

Fig. 49 Consultas médicas 2010-2014 87

Fig. 50 Diagrama integral de procesos, Sistema Integral de Gestión UTCV. 89

Fig. 51 Histórico de costo por alumno 2005-2014 90

Fig. 52 Histórico de la aplicación del POA con cierre al 2014. 91

Fig. 53 Histórico de recursos extraordinarios 2005-2013 91

Tabla 1. Municipios de Veracruz 9

Tabla 2. Estimación a 5 años del índice de población. 10

Tabla 3. Indicadores demográficos en Veracruz. 10

Tabla 4. Estimaciones del índice de migración internacional en Veracruz. 11

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Tabla 5. Municipios de la zona de influencia UTCV. 14

Tabla 6. Cobertura en municipios de la zona de influencia de UTCV. 15

Tabla 7. Indicadores educativos de nivel básico y medio superior en la zona de influencia UTCV 18

Tabla 8. Tipo de industria en la zona de influencia UTCV 20

Tabla 9. Empresas en los principales municipios de la zona de influencia de la UTCV 21

Tabla 10. Escuelas, docentes y alumnos en la región de las Montañas 26

Tabla 11. Bachilleratos en los principales municipios de la zona de influencia 27

Tabla 12. Oferta educativa de la zona de influencia 30

Tabla 13 Egreso de Educación Superior en Veracruz 2012-2013 33

Tabla 14. Población ocupada 2014. 40

Tabla 15 Población de Veracruz 2014 42

Tabla 16. Estudios y servicios tecnológicos, UTCV 46

Tabla 17 Servicios y estudios tecnológicos proporcionados por UTCV periodo 2011-2014 47

Tabla 18 Alineación de objetivos, estrategias y líneas de acción planteadas por la CGUTyP 49

Tabla 19 Principales causas de deserción 2010-2014 63

Tabla 20 Histórico de convenios de colaboración 2005-2014 69

Tabla 21 Histórico de movilidad docente. 73

Tabla 22 Histórico de asistentes de lenguas extranjeras 74

Tabla 23 Seguimiento al desempeño de los Cuerpos Académicos. 78

Tabla 24 Pruebas psicológicas de aplicación por el CAPT. 85

Tabla 25 Alumnos en actividades culturales y deportivas 2010-2014 86

Tabla 26 Disponibilidad de bibliografía por alumno 2010-2014 88

Tabla 27 Fortalezas y debilidades institucionales. 92

Tabla 28 Oportunidades y Amenazas institucionales. 93

Tabla 29 Problemas atendidos en el desempeño de la gestión 2010. 94

Tabla 30 Problemas atendidos en el desempeño de los PE con las estrategias implementadas 96

Tabla 31 Autoevaluación de estrategias implementadas en el periodo 2010-2015 110

Tabla 32 Estrategias y líneas de acción 2016-2020 112

Tabla 33 Medios para el logro de los ejes rectores 2020. 116

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I. INTRODUCCIÓN

El Programa Institucional de Desarrollo (PIDE) es resultado de un proceso de

planeación estratégica participativa que define los objetivos y las estrategias

necesarios para alcanzar la Visión institucional de la Universidad Tecnológica del

Centro de Veracruz (UTCV) al año 2020. Con base en el PIDE, la Institución pretende

disponer de una guía consistente para ejecutar estrategias tácticas y operativas que

le permitan continuar avanzando como un proyecto educativo que contribuya al

mejoramiento de la sociedad, así como lograr su consolidación y reconocimiento

internacional.

Este documento está alineado al Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2013-2018, al

Programa Sectorial de Educación de la Secretaría de Educación Pública (SEP), a la

Subsecretaría de Educación Superior (SES) y la Coordinación General de

Universidades Tecnológicas y Politécnicas (CGUTyP); además, es congruente con el

Plan Veracruzano de Desarrollo y con la Secretaría de Educación de Veracruz.

El proceso fue encabezado por la Rectoría, el Cuerpo Directivo y los mandos medios de

la Universidad, para su desarrollo se realizó un análisis de los resultados alcanzados

según la planificación del PIDE 2010-2015, para ello, se llevaron a cabo talleres en los

que hubo participación activa del personal docente, administrativo, directivo, alumnos,

empresarios y la sociedad.

También se realizó un ejercicio de autoevaluación y análisis de los resultados de

retroalimentación de las evaluaciones de organismos externos (CIEES/COPAES), los

resultados de auditorías al Sistema Integral de Gestión, así como la relación de la

Universidad con su entorno, lo que ha permitido establecer un escenario deseable para

el año 2020.

En el marco del PIDE 2016-2020, la Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz

espera asegurar la calidad de la formación y los servicios que ofrece a través de

consolidar la oferta educativa, promover la innovación y el desarrollo tecnológico,

favorecer el desarrollo de los grupos vulnerables de la zona de influencia y

fortalecer el liderazgo que le permita el posicionamiento, la ampliación de la

cobertura y el reconocimiento internacional.

El documento está integrado por 10 capítulos, el primero es la Introducción, aquí se

hace mención del significado que para la Universidad representa el realizar y

contar con este ejercicio de planeación, el periodo que abarca y los resultados que

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se esperan alcanzar al término del mismo en cuanto a la calidad de los Programas

Educativos y servicios que ofrece la Institución.

El segundo capítulo es el Marco de referencia, el cual considera 2 aspectos

esenciales: la descripción del entorno y las políticas educativas. En el primer

apartado se describe el entorno socioeconómico en el cual se encuentra inmersa y

que rodea a la Universidad, mientras que en el segundo se hace una alineación de la

Universidad a las políticas educativas en cuanto al Plan Nacional de Desarrollo, el

Programa Sectorial de Educación y el Programa Institucional de Desarrollo de la

CGUTyP 2013-2018.

En el tercero, cuarto y quinto capítulos se describen la Misión, la Visión y los

Valores, los cuales representan la filosofía institucional, como columna vertebral del

quehacer institucional.

En el sexto capítulo se plasma un Diagnóstico Institucional de los aspectos

internos, las fortalezas y las debilidades, así como los factores externos, las

amenazas y oportunidades de la Institución.

En el séptimo capítulo se describe el Marco normativo que encauza y conduce las

acciones de la Universidad, en el cual se consideran leyes, normas, decretos,

lineamientos, entre otros aspectos.

El octavo capítulo contiene las Políticas generales internas de la Universidad

establecidas como guías en el proceso de toma de decisiones al poner en marcha las

estrategias, los programas y los proyectos específicos, y que, al mismo tiempo,

permiten conducir las acciones hacia el logro de los objetivos establecidos.

El noveno capítulo contiene las Estrategias generales que muestran el curso y

empleo de los recursos y esfuerzos para alcanzar los objetivos planteados.

En el décimo capítulo se detallan los Programas y proyectos institucionales que

justifican la operación de la Universidad, dentro de los cuales se establecen los

proyectos operativos anuales, que rigen las actividades básicas para la consolidación

de la institución.

El onceavo capítulo describe los mecanismo de Evaluación y Seguimiento que la

Universidad establece para alcanzar las metas y/o en su defecto para modificarles

conforme se retroalimentan los indicadores para la eficaz toma de decisiones.

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Finalmente se describen las Conclusiones de la Rectoría para generar el compromiso

institucional hacia el logro de la visión y fortalecer el liderazgo.

El Programa Institucional de Desarrollo para el año 2020 será una guía

consistente para desarrollar programas y proyectos que permitan a la UTCV ser

considerada como una institución sostenible, con reconocimiento internacional por la

calidad de su servicio educativo y como una institución que contribuye a garantizar el

equilibrio entre crecimiento económico, cuidado del medio ambiente y bienestar

social.

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II. MARCO DE REFERENCIA

2.1. Descripción del entorno.

En este capítulo se hace una descripción global del contexto socioeconómico en el que

se encuentra ubicada y funcionando la Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz;

en este se incluyen los indicadores económicos, poblacionales y educativos de la

entidad y la zona de influencia de la Institución.

2.1.1. Contexto del estado de Veracruz.

Veracruz se ubica en el este de la República Mexicana, configurando una extensa franja

costera de 745 km de longitud sobre el Golfo de México, que limita al norte con

Tamaulipas, al oeste con San Luis Potosí, Hidalgo y Puebla, al sur y suroeste con

Oaxaca, Chiapas y Tabasco. Con una superficie de 71 820 kilómetros cuadrados, es el

décimo estado de la República en extensión, representando el 3.7% de la superficie

total del territorio nacional y cuenta con 210 municipios.

Fig. 1: División geoestadística del estado de Veracruz. Fuente: INEGI, Anuario Estadístico 2013.

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El territorio veracruzano se conforma por grandes montañas, bosques serranos,

bosques mesófilos, selvas tropicales, fértiles llanuras, caudalosos ríos, cascadas,

lagunas y costas. Su privilegiada posición geográfica hace de Veracruz un espacio de

gran potencial para el desarrollo nacional.

El estado de Veracruz1 representa el 3.7% de la superficie del país. Su población total

es de 7 643 194 habitantes, que representan el 7.09% de la población total de los

Estados Unidos Mexicanos. De esta población, 3 695 679 pertenecen al sexo masculino

y 3 947 515, al sexo femenino.

La densidad de población de Veracruz es de 96 habitantes por kilómetro cuadrado y

ocupa el tercer lugar a nivel nacional en el número de viviendas particulares, según el

Censo Nacional de Población, con 1 605 785 y un promedio de 4.29 ocupantes por

vivienda.

La distribución de la población en la entidad veracruzana está bastante dispersa, solo

15 municipios alcanzan poblaciones mayores a cien mil habitantes, lo cual corresponde

a un 39.4% de la población total del estado de Veracruz.

Tabla 1: Municipios de Veracruz, Fuente: INEGI, Perspectiva Estadística de Veracruz 2011.

Municipio Población %

Veracruz 552 194 7.2

Jalapa 457 928 6

Coatzacoalcos 305 260 4

Córdoba 196 541 2.6

Poza Rica 193 311 2.5

Papantla 158 599 2.1

Minatitlán 157 840 2.1

San Andrés Tuxtla 157 364 2.1

Tuxpan 143 362 1.9

Boca del Río 138 058 1.8

Orizaba 120 995 1.6

Cosoleacaque 117 725 1.5

Álamo Temapache 104 499 1.4

Tantoyuca 101 743 1.3

Martínez de la Torre 101 358 1.3

Resto de los municipios 4 737 775 60.6

Municipios de la zona de influencia.

1 “Panorama Sociodemográfico de México”, INEGI, México 2011.

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El litoral de Veracruz representa el 29.3% de la costa mexicana del Golfo de México,

casi la tercera parte, y el 4.7% del total de la cuenca. El estado cuenta con una gran

variedad de climas, la mayor parte (80% del territorio) posee el clima cálido, húmedo y

subhúmedo, además posee una gran riqueza hidrológica. El 35% de las aguas

superficiales mexicanas atraviesan el territorio veracruzano. Cuenta con 41 ríos que

abarcan una longitud de 1118 kilómetros que integran 14 cuencas hidrológicas.

Indicadores sociodemográficos.

El conteo de Población y Vivienda 2010 y las estimaciones del Consejo Nacional de

Población (CONAPO) proporcionan el posible incremento que se dará en la población

en los siguientes cinco años.

Tabla 2: Estimación a 5 años del índice de población.

Año Estimación de población

2015 4 760 380

2016 4 774 972

2017 4 788 730

2018 4 801 401

2019 4 813 169

2020 4 823 915

Los indicadores demográficos del estado de Veracruz se resumen en la siguiente tabla,

según el reporte ejecutivo de la Perspectiva Estadística de Veracruz (septiembre 2013):

Tabla 3: Indicadores demográficos en Veracruz. Fuente: Perspectiva estadística de Veracruz, 2013.

Indicadores demográficos

Indicador Nacional Entidad Lugar Nacional

Edad mediana, 2010 26 27 2°

Relación hombres/mujeres, 2013 95.3 93.8 24°

Tasa bruta de natalidad, 2013 18.9 17.9 28°

Esperanza de vida al nacimiento, 2013 74.5 73.7 27°

Tasa de migración neta internacional, 2013 -0.3 -0.3 18°

Hogares con jefatura femenina, 2010 24.6 26.6 4°

Población afiliada a servicios de salud, 2010 64.6 58.7 26°

Tasa bruta de mortalidad, 2013 5.7 6.6 2°

La tasa de natalidad es un cociente resultante de la relación entre el número de

nacimientos en un año determinado entre la población a la mitad del mismo año, por

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cada 1000 habitantes, la tasa de natalidad del estado de Veracruz a 2013 es en

promedio de 17.9, ocupando el vigésimo octavo lugar nacional, y el número de hijos

vivos nacidos por mujer es de 2.4, siendo el décimo cuarto lugar nacional.

El índice de mortalidad es el número resultante de las defunciones de un año

determinado, entre la población media, por cada mil habitantes. Este índice está

inversamente relacionado con la esperanza de vida al nacer, de tal manera que cuanta

más esperanza de vida tenga un individuo en su nacimiento, menos tasa de mortalidad

tiene la población; a 2013 se tiene una tasa bruta de mortalidad de 6.6 siendo el

segundo lugar a nivel nacional, y una esperanza de vida de 73.7 años.

Con respecto a la migración, tanto estatal como internacional, constituyen un fenómeno

que afecta directamente a la dinámica poblacional del estado de Veracruz, pues el

cambio de domicilio entre estados y la migración hacia Estados Unidos es una de las

estrategias que adoptan las personas para mejorar sus condiciones de vida. En cuanto

a este indicador, la tasa neta de migración internacional a 2013 es de -0.3 (diferencia

entre inmigrantes y emigrantes por cada 100 habitantes), ubicando al estado en el lugar

18.

La estimación para los próximos cinco años sobre la movilidad de personas hacia

límites internacionales es la siguiente:

Tabla 4: Estimaciones del índice de migración internacional en Veracruz.

Año Índice de migración internacional

2015 -60 538

2016 -60 515

2017 -59 736

2018 -59 349

2019 -58 899

2020 -58 464

Desarrollo económico veracruzano.

La economía de Veracruz ocupa el sexto lugar a nivel nacional,2 con una aportación al

Producto Interno Bruto (PIB) del 5.4%, siendo sus sectores más relevantes la industria,

la energía, el turismo, el comercio y los agronegocios. De estos sectores, el de mayor

aportación al PIB estatal es el comercio, con el 21%. Al contar con un litoral de 700

kilómetros de costa, con 10 puertos marítimos, Veracruz tiene un amplio potencial al

2 “Inversión y comercio”, PROMÉXICO, Secretaría de Economía, 2014.

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comercio exterior; igualmente, por su diversidad climática, orografía, ubicación

geográfica y potenciales probados en energía, el estado ofrece a la inversión una alta

ventaja competitiva.

Lo anterior es clave para generar una mayor cantidad de empleo, en especial de

carácter formal, por ello la estrategia del actual gobierno para detonar un desarrollo

sostenido de la economía se basa en cinco pilares: a) la promoción económica y el

impulso sectorial; b) apoyar y fomentar la creación y el desarrollo de empresas

emblemáticas (empresas ancla); c) aprovechar la capacidad de coordinación y

planeación del gobierno estatal a fin de diseñar soluciones para los grandes proyectos

de inversión; d) proyectar una imagen de Veracruz que corresponda con un ambiente

atractivo para la inversión y la producción, y e) promover el desarrollo sustentable en las

regiones del estado por medio del desarrollo de actividades económicas que armonicen

con la preservación del medio ambiente.3

La población de Veracruz representó el 6.7% de la población total de México en 2013,

asimismo, la población en edad de trabajar fue del 6.1% para el segundo trimestre de

2014, tal como se muestra en la siguiente gráfica:

Fig. 2. Ocupación segundo trimestre 2014. Fuente: STPS-INEGI.

Según la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo, en este mismo periodo, el 25.4%

de la población ocupada en Veracruz se encuentra laborando en el sector agropecuario,

3 Plan Veracruzano de Desarrollo 2010-2016.

2020


el 9.7% en la industria manufacturera, el 8.2% en la industria de la construcción, el

16.7% en comercio y el 3.4% en el sector público.

La población ocupada en el estado de Veracruz que no recibe ingresos es de 8.3%, la

población que recibe hasta dos salarios mínimos es de 29.9% y la que recibe más de 2

a 5 salarios es del 30.4 por ciento.

La población económicamente activa corresponde al 40.4% de la entidad, con 96.1%

ocupada, por arriba de la media nacional de 94.6 por ciento.

Fig. 3: Distribución económica de la población. Fuente: Subsecretaría del Trabajo, noviembre, 2014.

Según el último censo económico, Veracruz cuenta con 225 825 unidades económicas

—lo que lo ubica en el sexto lugar nacional—, en las cuales se ocupan 946 428

personas. El salario medio de cotización al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)

en el estado, según la Secretaría de Trabajo y Previsión Social (STPS), en 2013 fue de

$238.90, colocándose por debajo del promedio nacional de $270.2.

2.1.2. Zona de Influencia de la Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz.

La Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz se encuentra ubicada en la región

de las Montañas. Esta región limita al norte con la región Capital, al este con la región

Sotavento, al oeste con Puebla, al sureste con la región del Papaloapan y al sur con el

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estado de Oaxaca, está integrada por 57 municipios y cuenta con una superficie de

6053 km2, lo que significa un 8.4% del territorio estatal.

Fig. 4. División Regional por el Gobierno del Estado

La zona de influencia de la Universidad abarca 50 kilómetros a la redonda, lo que

significa 33 municipios, sin embargo esta cobertura actualmente está superada al

atender a 84 municipios, dentro de los cuales se incluye algunos del estado de Puebla,

Oaxaca y Tabasco. La población de la zona de influencia es de 731 000 habitantes,

según el XII Censo General de Población y Vivienda, lo que representa 10% de la

población total de Veracruz.

Tabla 5: Municipios de la zona de influencia UTCV.

NOMBRE DEL MUNICIPIO POBLACIÓN NOMBRE DEL MUNICIPIO POBLACIÓN

1 Alpatlahuac 9691 17 Ixhuatlán del Café 21 407

2 Amatlán 42 268 18 Ixhuatlancillo 21 150

3 Atoyac 22 986 19 Maltrata 16 898

4 Calcahualco 12 929 20 Manlio Fabio Altamirano 22 585

5 Camerino Z. Mendoza 41 778 21 Mariano Escobedo 33 941

6 Carrillo Puerto 16 313 22 Naranjal 4507

7 Chocamán 18 601 23 Nogales 34 688

8 Coetzala 2144 24 Omealca 22 561

9 Córdoba 196 541 25 Orizaba 120 995

10 Coscomatepec 52 510 26 Paso del Macho 29 165

11 Cotaxtla 19 710 27 Río Blanco 40 634

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12 Cuichapa 11 645 28 Tezonapa 52 584

13 Cuitláhuac 26 265 29 Tierra Blanca 94 087

14 Fortín 59 761 30 Tomatlán 6763

15 Huatusco 54 561 31 Yanga 17 462

16 Ixtaczoquitlán 65 385 32 Zongolica 41 923

33 Tres Valles 45 095

La región de las Altas Montañas se destaca por su orientación del uso de suelo a

actividades del sector primario, más del 67.9% de su territorio se destina a actividades

agropecuarias como pastizal y agricultura. En esta región se tiene una zona de alta

conurbación del corredor industrial de Córdoba, Fortín, Ixtaczoquitlán, Orizaba, Río

Blanco, Nogales y Ciudad Mendoza.

Respecto a la cobertura de la UTCV en cuanto a municipios atendidos, se muestra a

continuación:

Tabla 6: Cobertura en municipios de la zona de influencia de UTCV.

Región Municipios Zona de

influencia Cobertura

IEMS en la zona de

influencia

Matrícula en la zona de influencia

Empresas en la zona de influencia

Montañas 57 33 84 146 26 648 1741

Según el Censo Poblacional de 2010, tan solo en la zona de influencia (33 municipios)

de esta Casa de Estudios se cuenta con una población de 1 279 533 habitantes, de los

cuales 612 368 son hombres y 667 085, mujeres. De esta población, alrededor del 64%

tiene una edad entre los 15 y los 64 años, y alrededor del 28% tiene edades de 0-14

años. Algo notable es que la población mayor a 65 años representa solo el 7%, por lo

que la cantidad de población joven es la que prevalece en esta región y en el estado.4.

Desarrollo social.

En cuanto al desarrollo social, en la región se reporta —según los resultados del Censo

de Población y Vivienda 2010— una población total de 1 401 144 personas, de las

cuales 48% son hombres y 52% mujeres. Así mismo, de esta población el 43.9% de sus

habitantes es población rural y el 56.1% población urbana. En este sentido, dentro de la

zona de influencia de la UTCV, en 22 municipios el 100% de su población se concentra

en localidades rurales, en tanto que los municipios con mayor porcentaje de población

urbana son Río Blanco y Orizaba.

4“Perspectiva Estadística de Veracruz”, Censo Poblacional 2010, INEGI.

2020


Fig. 5: Población rural y urbana 2010 de los municipios del estado de Veracruz que atiende la UTCV. Censo de Población y Vivienda, 2010, INEGI.

2020


Así mismo, en esta región la ocupación de mayor preponderancia es la de servicios. Los

municipios con las mayores proporciones de su población ocupada en el sector primario

son Mixtla, Zentla y Tepatlaxco; por su parte, los municipios con mayor porcentaje de su

población ocupada en el sector industrial son Ixtaczoquitlán, Soledad y Huiloapan. El

sector servicios ocupa a la mayor parte de la población de los municipios de Orizaba y

Río Blanco.

En cuanto al empleo, se tiene que de cada 100 personas económicamente activas, 96

se encuentran ocupadas y distribuidas de la siguiente manera: 52.1% en el sector de los

servicios, 26.8% en actividades agropecuarias y 20.4% en el sector industrial. En

términos absolutos, los municipios de Córdoba, Orizaba, Fortín, Ixtaczoquitlán y

Huatusco concentran al 40.0% de la población ocupada total. Sin embargo, las mayores

tasas de ocupación se presentan en Tepatlaxco, Aquila y Astacinga, con tasas que

rondan el 99.0%. En contraparte, las menores tasas de ocupación se observan en

Tehuipango (79.4%), Cuichapa (90.8%) y Mixtla (92.3 por ciento).

La población ocupada, según el último Censo 2010, muestra que alrededor del 57.5%

de la población ocupada percibe ingresos de hasta 2 salarios mínimos, aunque a nivel

municipal la dispersión es alta.

Salud.

En cuanto a salud, según el Censo 2010, más de 1.4 millones de habitantes en la región

(57.1%) eran derechohabientes a servicios de salud. La región cuenta con 301 unidades

de consulta y 13 de hospitalización atendidas por 2089 médicos. En promedio hay 1.5

médicos por cada 1000 habitantes, los municipios con mayor atención médica son

Orizaba con 5 por cada 1000 y Córdoba con 2 por cada 1000; en tanto que Cuitláhuac

solo cuenta con 1 médico por cada 1000 habitantes.

Educación.

Según el Plan Veracruzano de Desarrollo, esta región destaca por el 46.8% de su

matrícula total en primaria, 16.7% en secundaria, 12.3% en preescolar y 10% en

bachillerato. Los niveles de educación normal, especial y posgrado representan una

proporción poco significativa en la matrícula escolar, apenas del 0.7% en conjunto.

2020


Fig. 6: Porcentaje de matrícula escolar por niveles educativos, UTCV. Fuente: Plan Veracruzano de Desarrollo 2011-2016.

Para el caso de los indicadores educativos, la escolaridad promedio de la región es de

6.1 años. Los tres municipios con más alto grado de escolaridad son Orizaba (10.4

años), Río Blanco (9.8 años) y Fortín (9.1 años), los tres dentro de la zona de influencia

de la UTCV. En lo que se refiere a analfabetismo, la tasa promedio en la región se ubica

en 13.7%. A continuación se resumen estos indicadores:

Tabla 7: Indicadores educativos de nivel básico y medio superior en la zona de influencia UTCV.

Nivel educativo Escuelas Docentes Alumnos Tasa

deserción Tasa

reprobación

Tasa eficiencia terminal

Tasa absorción

Primaria 1754 8113 196 709 2.6% 10.3% 88.0% NR

Secundaria 485 4136 70 057 5.5% 11.9% 79.1% 82.3%

Bachillerato NR NR 42 000 10.2% 26.0% 61.6% 76.3%

La región de las altas montañas5 dispone de 51 escuelas para educación de los adultos,

en ellas se atienden a poco más de dos mil personas, lo que equivale al 0.5% del total

de la matrícula escolar, este servicio educativo lo tienen 15 municipios de la región y

zona de influencia de la UTCV y son: Acultzingo, Atoyac, Atzacan, Paso del Macho,

5 “Estudios Regionales para la planeación, Región las Montañas 2011”. Elaborado por la Subsecretaría de Planeación, con base en información del Marco Geoestadística 2010, INEGI.

2020


Ixtaczoquitlán, Río Blanco, Coscomatepec, Huatusco, Nogales, Ciudad Mendoza,

Fortín, Córdoba, Orizaba, Zentla y Zongolica.

En cuanto al resto de los sistemas, se tienen 77 escuelas de capacitación para el

trabajo, que atienden a 20 439 alumnos; destaca que un total de 50 escuelas se

localizan en los municipios de Orizaba y Córdoba y atienden a poco más de 10 800

alumnos.

Además, existe la opción de educación normal en el municipio de Orizaba, en tanto que

en los municipios de Córdoba y Orizaba es donde se concentra la mayoría de las

Universidades y los Tecnológicos de la región, 9 de 13 existentes. Por otra parte, la

opción para la formación de Técnico Superior Universitario se encuentra en los

municipios de Córdoba y Cuitláhuac, en donde se destaca la UTCV con, también, una

extensión universitaria en el municipio de Ixtaczoquitlán.

2.1.3. Empresas de la zona de influencia.

En la región de las altas montañas6 se genera la décima parte de la producción bruta

total en el estado (Censo Económico 2009). Según el sector actividad, se registró que

el sector primario contribuye con menos del 0.1% de la producción bruta total de la

región, en tanto que el sector industrial genera el 73.99%, este sector contribuye con

el 9.6% de la producción industrial en el estado.

En las actividades secundarias destaca el sector manufacturero, que aporta el 96.2%

de la producción industrial regional, la construcción contribuye con el 3.4% de las

actividades relacionadas con la generación, transmisión y distribución de energía

eléctrica, suministro de agua y de gas por ductos al consumidor final con el 0.3% y la

minería con el 0.1 por ciento.

Entre los subsectores que destacan en el sector manufacturero están la industria

alimentaria que contribuye con el 50.6% de la producción en la región, la industria de

las bebidas y del tabaco, así como la de fabricación de productos a base de minerales

no metálicos que generan el 11.8% cada una, la industria metálica básica con el 9.1%

y la industria del papel con 8.2 por ciento.

La siguiente tabla muestra los principales productos elaborados por la industria

manufacturera en la región:

6 “Programa de las Altas Montañas 2010-2016”, Plan Veracruzano de Desarrollo.

2020


Tabla 8: Tipo de industria en la zona de influencia UTCV.

Cabe hacer mención que el 80.5% de la producción industrial de la región se genera en

los municipios de Ixtaczoquitlán, Orizaba y Córdoba.

El sector servicios contribuye con el 26.1% de la producción bruta regional. En este

sector, las actividades más significativas son el comercio al por mayor y el comercio al

por menor, que en conjunto contribuyen con el 43.1%; mientras que los transportes,

correos y almacenamiento participan con el 24.4%. En este sector destacan los

municipios de Córdoba, Orizaba, Fortín y Amatlán de los Reyes, cuyo aporte suma el

74.4% de la producción del sector terciario de esta región.

La capacidad industrial y de servicios representa una ventaja competitiva para la oferta

educativa actual de la Universidad, ya que los programas educativos se orientan hacia

las áreas de producción de alimentos, industria, comercio y servicios, que prevalecen

en la región.

Respecto al total de empresas instaladas en los 15 principales municipios de la zona de

influencia, se tiene que el 67% corresponde al ámbito comercial, 28% a servicios y 5%

al industrial; cabe destacar que en el municipio de Cuitláhuac se concentran 107

Tipo Industria Manufacturera Productos elaborados Municipio

Almidones

Aceites

Grasas vegetales comestibles

Córdoba

Botanas Ixtaczoquitlán

AzúcaresAtoyac

Cuichapa

Alimentos para animales

Córdoba

Amatán de los Reyes

Fortín de las Flores

Industria del Café y del Té Córdoba

Industria de las bebidas y del

tabacoCerveza Orizaba

Cemento y productos a base de

cemento en plantas integralesIxtaczoquitlán

Fabricación de vidrio y productos de

vidrioOrizaba

Industria metálica básica Industria básica del hierro y acero Ixtaczoquitlán

Industria del papel papel Ixtaczoquitlán

Industria Alimentaria

Industria de minerales no

metálicos

2020


empresas, de las cuales una está en el sector industrial, 86 se ubican en el comercio y

20 se distribuyen en el sector servicios.

Tabla 9: Empresas en los principales municipios de la zona de influencia de la UTCV. Fuente: PEV.

Municipio Industria Comercio Servicios Total %

1 Amatlán 8 40 16 64 1.20%

2 Atoyac 2 54 9 65 1.22%

3 Carrillo Puerto 0 0 0 0 0.00%

4 Córdoba* 108 1767 751 2626 49.13%

5 Cotaxtla 7 0 0 7 0.13%

6 Cuichapa 2 17 3 22 0.41%

7 Cuitláhuac* 1 86 20 107 2.00%

8 Fortín* 17 227 74 318 5.95%

9 Ixtaczoquitlán* 16 33 31 80 1.50%

10 Omealca 4 71 18 93 1.74%

11 Orizaba* 64 1042 486 1592 29.78%

12 Paso del Macho 3 142 36 181 3.39%

13 Tezonapa 5 62 24 91 1.70%

14 Tierra Blanca* 8 3 4 15 0.28%

15 Yanga 3 60 21 84 1.57%

Total 248 3604 1493 5345 100.00%

Con relación a la dispersión de las empresas por municipio de la zona de influencia

(marcados con un asterisco en la tabla), es posible observar que la mayor proporción se

ubica en Córdoba, ya que concentra 49% del total de empresas en el rango de

influencia de la Institución; alrededor de 30% se encuentra en Orizaba, 6% en Fortín,

3.4% en Paso del Macho y Cuitláhuac solo tiene una participación del 2 por ciento.

2.1.3.1. Impacto de la vinculación con las empresas de la zona de influencia.

Una de las funciones sustantivas de la Institución es la Vinculación, en este sentido, del

año 2005 al cierre de 2014, se ha impactado un total de 227 empresas; de estos

convenios, el 79% se focaliza al desarrollo de proyectos de estadía y el 21% para

realizar actividades de investigación y desarrollo de proyectos, como se muestra a

continuación:

2020


Fig. 7: Histórico de convenios UTCV.

Con respecto a la inserción de egresados en el mercado laboral, la Universidad muestra

una tendencia positiva en cuanto a su cobertura, tal como se muestra en la siguiente

gráfica para los últimos tres años, en el periodo 2012-2014.

Fig. 8: Cobertura de empresas por el servicio de estadía y colocación de egresados.

2020


Como se observa, la cobertura se ha incrementado respecto al número de egreso en

aproximadamente un 30% en cada periodo, para 2015 se espera que este incremento

supere el 50%, es decir, se impacte al menos a 250 empresas.

La confianza de las empresas de la zona de influencia en la Universidad, la pertinencia

de los programas educativos, el modelo de vinculación y el seguimiento puntual al

proceso de estadía por los docentes con el desarrollo de proyectos de alto impacto en

los procesos de estas empresas, son fortalezas de la Universidad que favorecen la

inserción de egresados al mercado laboral.

Dado el favorable incremento de la matrícula, la mejora en la retención y, por ende, el

incremento en el número de egresados, se detecta como área de oportunidad ampliar la

cobertura más allá de la zona de influencia, por lo que se requieren estrategias para

facilitar la movilidad al sector productivo a través de un mayor número de convenios que

permitan espacios para desarrollar escuelas prácticas y estadías, esta inserción

temprana a través de los convenios, además de fortalecer las competencias de los

estudiantes, coadyuvará en la mejora de la percepción de los empresarios promoviendo

así la preferencia de nuestros egresados con relación a los de otras instituciones de

educación superior.

2.1.4. Perfil de puestos requeridos por las empresas.

Una de las expectativas por cubrir en la Universidad, aunada a la calidad de formación

que reciben los estudiantes, es el asirse de un empleo al concluir sus estudios y que

este sea acorde a su perfil de egreso. Según la estadística institucional, la inserción7 de

nuestros egresados es del 48.83% para nivel TSU y del 65.90% para el nivel de

Ingeniería/Licenciatura. Cumplir esta expectativa de empleo requiere la validación de la

oferta educativa, misma que es realizada a través del Análisis Situacional del Trabajo

(AST) realizada cada tres años, y en la que se ha detectado la pertinencia de los

perfiles de egreso con las necesidades actuales del sector productivo.

A través de los AST se detecta la necesidad de perfiles en congruencia con las

necesidades de desarrollo de la región y de los sectores emergentes del país, en este

sentido, los perfiles más requeridos son para atender funciones relacionadas a la

seguridad e higiene industrial, protección civil y gestión de riesgos, automatización,

mantenimiento, productividad agrícola, desarrollo de nuevas tecnologías, energías

renovables, petroquímica, desarrollo turístico y gastronómico, seguridad alimentaria,

7 Fuente: Planeación y Evaluación, Base de Datos Titulados Servicios Escolares, diciembre 2014.

2020


desarrollo de software y servicios informáticos, manufactura de dispositivos mecánicos

y autopartes, entre otras.

Por su parte, los principales puestos requeridos por las empresas según las funciones

productivas realizadas son las siguientes:

Fig. 9: Tipos de puestos requeridos por el sector productivo.

Como se muestra en la gráfica, el tipo de puesto más requerido es el de Jefe de

Departamento o área con un 41.80%, seguido de puestos de técnicos con un 16.39%,

los perfiles requeridos para estos puestos son principalmente en el área de

Mantenimiento, Administración y Tecnologías de la Información y la Comunicación

(TIC), como se muestra a continuación:

2020


Fig. 10: Tipos de perfiles requeridos por el sector productivo.

2.1.5. Egreso de Educación Media Superior.

En cuanto a educación, de acuerdo a la distribución de la Secretaría de Educación de

Veracruz (SEV), el estado se integra por diez regiones: Huasteca Alta, Huasteca Baja,

Totonaca, de Nautla, Capital, Sotavento, de las Montañas, del Papaloapan, de los

Tuxtlas y Olmeca; la región de las Montañas, que es donde se ubica la UTCV, ocupa el

primer lugar en la entidad en número de escuelas, como se muestra en la siguiente

figura:

Fig. 11: Escuelas en el estado de Veracruz. Fuente: Anuario Estadístico SEV, 2014.

2020


A continuación se observa que la región en la entidad con mayor número de alumnos es

la región de las Montañas, seguido por la región Capital y la región Olmeca.

Fig. 12: Alumnos en el estado de Veracruz. Fuente: Anuario Estadístico SEV, 2014.

Particularmente, la región de las Montañas cuenta con 4497 escuelas, en donde se

destaca como mercado a 267 bachilleratos, que albergan a 46 940 alumnos, y una

competencia de 19 Instituciones de Educación Superior (IES), tanto públicas como

privadas.

Tabla 10: Escuelas, docentes y alumnos en la región de las Montañas. Fuente: Anuario Estadístico SEV, 2014.

HOMBRES MUJERES TOTAL

INICIAL 64 401 482 3,834 3,886 7,720

ESPECIAL 33 228 79 1,252 741 1,993

PREESCOLAR 1,574 3,272 4,809 26,935 26,796 53,731

PRIMARIA 1842 8355 12660 97,760 93551 191,311

FORMACIÓN PARA EL TRABAJO 75 417 1,248 7,244 10,722 17,966

SECUNDARIA 568 4538 3174 38,923 39380 78,303

PROFESIONAL TÉCNICO 1 20 3 23 98 121

BACHILLERATO 267 3148 1790 22,764 24176 46,940

EDUCACIÓN P/ADULTOS 50 222 NA 889 1,113 2,002

TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO NA NA NA 1,507 1145 2,652

NORMAL 4 82 NA 140 457 597

LICENCIATURA UNIVERSITARIA Y TECNOLÓGICA 19 2051 NA 13,165 12643 25,808

POSGRADO UNIVERSITARIO Y TECNOLÓGICO NA 8 NA 400 387 787

TOTAL: 4497 22742 24245 214,836 215095 429,931

TIPO ESCUELAS DOCENTES GRUPOSALUMNOS

2020


Al segmentar este mercado, dentro de esta región se pueden destacar los municipios de

Córdoba, Orizaba, Ixtaczoquitlán, Fortín, Cuitláhuac, Zongolica y Huatusco, como los

municipios que mayor número de alumnos proveen a la Universidad (ver tabla 11), así

como el municipio de Tierra Blanca, ubicado en la región de los Tuxtlas. En total estos

municipios abarcan 146 bachilleratos, de los cuales 47% son particulares, 38%

telebachilleratos, 10% estatales (COBAEV) y 5% federales tecnológicos (CETIS y

CEBTIS), como es de esperarse, en los municipios con mayor actividad económica,

Córdoba y Orizaba, es donde se concentra la mayor proporción de bachilleratos

particulares, en tanto que en los municipios con mayor actividad agrícola se concentran

los telebachilleratos, como es el caso de Zongolica y Tierra Blanca.

Tabla 11: Bachilleratos en los principales municipios de la zona de influencia. Fuente: Anuario Estadístico

SEV, 2014.

A partir de esta información, es posible hacer una estimación del egreso de las

Instituciones de Educación Media Superior (IEMS) a 2020, tomando como referencia

una tasa de terminación8 del 53.5 por ciento.

8 Estadística del Sistema Educativo Veracruz, ciclo escolar 2013-2014, Cifras Preliminares, SEV.

Municipio Particular EstatalesFederal

TecnológicoTEBAEV

Alumnos

totales

Córdoba 23 3 1 8 3628

Orizaba 29 3 2 - 7656

Huatusco 1 4 - 8 2230

Zongolica - 1 - 12 1841

Ixtaczoquitlán 1 8 1593

Fortín 8 1 1 1 2186

Cuitláhuac 1 1 763

Paso del Macho 1 2 835

Tierra Blanca 5 2 1 18 3916

Totales: 67 14 8 57 24648

Bachilleratos de los principales Municipios de la Zona de Influencia

2020


Fig. 13: Proyección de matrícula Egreso de IEMS vs. Matrícula Nuevo Ingreso UTCV.

Al comparar la tasa de egreso de las IEMS con relación a la proyección de la matrícula

institucional a 2020, se observa un nivel de absorción que oscila entre el 15 y 18% en la

zona de influencia, esta tendencia supone un crecimiento en la demanda de

instituciones de educación superior y por supuesto, una mayor captación de matrícula

para la UTCV.

Este crecimiento de demanda, aunado a los requerimientos de desarrollo económico de

los diferentes sectores en la región, implica una mayor diversificación de la oferta

educativa acorde a las nuevas necesidades que permita a los egresados de las IES la

empleabilidad.

Por tanto, absorber un mayor número de egresados de las IEMS y asegurar la

empleabilidad al egreso representa un área de oportunidad para la Universidad, que

implica plantear nuevas estrategias de crecimiento en infraestructura, equipamiento,

recurso humano y actualización de su oferta educativa, que facilite el acceso de los

jóvenes de la región a una educación superior de calidad, principalmente de jóvenes de

las zonas más vulnerables.

2020


2.1.6. Participación de las Instituciones de Educación Superior.

En alineación a los ejes estratégicos del Gobierno de la República y del Programa

Sectorial de Educación, en los que se indica, entre otros puntos, “Fortalecer la calidad y

pertinencia de la educación” y “Asegurar mayor cobertura, inclusión y equidad

educativa”, es prioritario para la UTCV facilitar el acceso a educación de calidad, para

ello se cuenta con un eficiente proceso de captación que involucra los programas ABC,

ACUDE y SUPÉRATE, cuyo éxito se refleja en el crecimiento de la matrícula, tal como

se muestra a continuación:

Fig. 14: Histórico de matrícula inicial 2005-2014.

Este crecimiento en la matrícula es reflejo del posicionamiento de la Universidad en el

entorno y de la preferencia de los jóvenes con respecto a otras instituciones de

educación superior, ya que actualmente para 7 de cada 10 alumnos inscritos esta

Institución ha representado su primera opción para realizar sus estudios de nivel

superior.

En este tenor, la UTCV se convierte en una alternativa viable y que despunta con

respecto a las 21 instituciones de educación superior9 ubicadas dentro de la zona de

influencia y que contemplan la formación de Técnico Superior Universitario, Ingenierías

y Licenciaturas, como se muestra a continuación:

9 Fuente Secretaría de Educación de Veracruz, http://www.sev.gob.mx/servicios/anuario/2015/, búsqueda por regiones en referencia a la matrícula de ingreso 2014-2015, para las plazas ofertadas por institución.

http://www.sev.gob.mx/servicios/anuario/2015/

2020


Tabla 12: Oferta educativa de la zona de influencia.

Institución de Educación Superior por tipo Oferta educativa

Institución Tipo Nivel Licenciatura/Ingeniería Nivel Técnico Superior Universitario Ubicación Número de espacios ofertados

Universidad del Golfo de México

Privada

Derecho, Administración de Empresas, Contaduría, Diseño y Comunicación Visual, Psicología, Pedagogía, Educación Física, Arquitectura, Ingeniería Industrial, Gastronomía, Mercadotecnia, Trabajo Social, Sistemas Computacionales, Informática, Administración de Empresas Turísticas, Ingeniería en Telecomunicaciones, Ingeniería Electrónica, Cultura Física y Deportiva, Lenguas.

Diseño y Comunicación Visual.

Córdoba, Orizaba, Tierra Blanca,

Camerino Z. Mendoza, Coscomatepec.

3255

Centro de Estudios Superiores Adolfo López Mateos

Privada Informática Administrativa, Trabajo Social, Ciencias de la Comunicación. Córdoba. 36

Centro de Estudios Superiores Córdoba

Privada Contaduría, Derecho, Informática Administrativa, Negocios Internacionales, Pedagogía.

Sistemas Computacionales. Córdoba. 353

Centro Universitario de Xalapa plantel Córdoba

Privada Turismo, Gastronomía. Córdoba. 33

Instituto Universitario Puebla

Privada Sistemas Computacionales, Ingeniería Civil, Contaduría Pública, Administración de Empresas, Derecho, Ingeniería Industrial, Enseñanza en Lenguas Extranjeras.

Córdoba. 122

Universidad del Valle de Orizaba

Privada Negocios y Comercio Internacional, Administración, Contaduría, Ciencias de la Comunicación, Ciencias de la Educación, Mercadotecnia, Gestión Ambiental, Derecho.

Córdoba, Orizaba. 625

Universidad Paccioli de Córdoba

Privada Contaduría Pública, Derecho, Informática Administrativa, Pedagogía, Administración de Empresas.

Córdoba. 688

Centro Universitario Interamericano de Córdoba

Privada Criminalística y Criminología, Turismo, Diseño Gráfico, Mercadotecnia, Psicopedagogía, Estomatología.

Fortín de las Flores. 271

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores Monterrey

Privada Mercadotecnia, Administración de Empresas, Negocios Internacionales, Ingeniería Industrial y de Sistemas, Sistemas Computacionales, Negocios y Técnicas de Información.

Fortín de las Flores. 341

Instituto Atenas Privada Trabajo Social, Educación Especial, Educación Preescolar. Orizaba. 72

Instituto de Estudios Avanzados de Oriente

Privada Turismo, Administración de Empresas, Contaduría Pública, Derecho, Informática Administrativa, Negocios y Comercio Internacional.

Orizaba. 324

Instituto Tecnológico de Huatusco

Pública Ingenierías en: Industrial, Industrias Alimentarias, Electromecánica, Sistemas Computacionales, Gestión Empresarial.

Huatusco. 2290

2020


Politécnica de Huatusco Pública Ingeniería en Biotecnología, Licenciatura en Administración y Gestión de Pequeñas y Medianas Empresas, Ingeniería Agroindustrial.

Huatusco. 495

Universidad Pedagógica Veracruzana

Pública Licenciatura en Educación, Educación Preescolar y Primaria para el Medio Rural e Indígena, Educación Primaria.

Córdoba, Orizaba,

Camerino Z. Mendoza. 462

Instituto Tecnológico de Orizaba

Pública Ingenierías en: Informática, Gestión Empresarial, Eléctrica, Industrial, Electrónica, Mecánica, Química, Sistemas.

Orizaba. 5392

Instituto Tecnológico Superior de Tierra Blanca

Pública Ingeniería en: Electrónica, Industrias Alimentarias, Innovación Agrícola, Sistemas Computacionales, Industrial, Mecatrónica; Licenciatura en Administración.

Tierra Blanca. 3804

Instituto Tecnológico Superior de Zongolica

Pública Ingeniería en: Desarrollo Comunitario, Sistemas Computacionales, Forestal, Gestión Empresarial, Innovación Agrícola Sustentable.

Zongolica, Tezonapa. 2345

Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz

Pública Ingeniería en: Mantenimiento Industrial, Tecnologías de la Información, Procesos Bioalimentarios, Desarrollo Empresarial; Licenciaturas en Turismo, Gastronomía.

Mantenimiento Industrial, Tecnologías de la Información y Comunicación, Procesos Alimentarios, Desarrollo de Negocios, Turismo, Gastronomía, Agricultura Sustentable y Protegida, Energías Renovables, Nanotecnología, Mecatrónica, Mecánica Automotriz.

Cuitláhuac, Ixtaczoquitlán.

3869

Universidad Veracruzana Pública

Autónoma

Administración, Arquitectura, Biología, Cirujano Dentista, Contaduría, Derecho, Enfermería, Gestión y Dirección de Negocios, Informática, Ingeniería Ambiental, Eléctrica, Civil, Ingeniería en Alimentos, Biotecnología, Industrial, Mecánica, Mecatrónica, Química, Agronomía, Médico Cirujano, Químico Industrial, Químico Farmacéutico Biólogo, Sistemas Computacionales, Sociología.

Orizaba, Ixtaczoquitlán, Córdoba, Camerino Z.

Mendoza. 5587

Universidad Pedagógica Nacional

Pública Licenciatura en Educación. Orizaba. 524

Instituto de Estudios Superiores Colate

Privada Gastronomía, Gestión de Negocios de Hospitalidad. Orizaba. 70

2020


Como se observa, el tipo de institución que más predomina en la zona de influencia es del

tipo privado con el 57.14%, público con el 38.10% y autónomo con el 4.76% representado

por la Universidad Veracruzana, entre todas se ofertan alrededor de 30 958 espacios para

la matrícula de nuevo ingreso (Ref. SEV Matrícula de Nuevo Ingreso Sep-2014), siendo

las de mayor contribución las siguientes:

Fig. 15: Participación de las Instituciones de Educación Superior en captación de matrícula.

Cabe resaltar que la Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz se encuentra en la

tercera posición en cuanto a captación de estudiantes provenientes de las IEMS, aun

cuando la Universidad Veracruzana y el Instituto Tecnológico de Orizaba no pertenecen al

Sistema de Educación Tecnológica al cual está adscrita la UTCV.

Igualmente la competencia es directa con todas las instituciones, a excepción de las

Universidades Pedagógicas Nacional y Veracruzana, ya que cuentan con al menos un

programa con perfil igual o similar al ofertado por la Universidad.

Finalmente, dado la proyección de la matrícula, es necesario fortalecer la gestión para la

ampliación de los espacios que requiere esta Casa de Estudios en atención a la oferta-

demanda proyectada para 2020 (ver fig. 13).

2.1.7. Porcentaje de egresados con empleo.

Como se muestra en la tabla 13, a nivel estatal, en el periodo 2012-2013, egresaron un

total de 26 361 jóvenes, de los cuales, 1153 son de Técnico Superior y 25 208 de nivel

2020


Licenciatura/Ingeniería, de las diferentes Instituciones de Educación Superior en el

estado.10

Tabla 13: Egreso de Educación Superior en Veracruz 2012-2013.

Egreso en Veracruz Técnico Superior Licenciatura

Matrícula Egresados Titulados Matrícula Egresados Titulados

Agronomía y veterinaria 45 4 2 4981 300 430

Artes y humanidades 82 13 14 7487 940 451

C. naturales, exactas y de la computación 52 0 1 10 420 1129 1306

C. sociales, administrativas y derecho 1345 317 291 80 084 10 613 7936

Educación 0 0 0 26 554 4181 2901

Ingeniería, manufactura y construcción 3489 689 308 70 254 6582 5205

Salud 366 102 74 15 776 1040 1670

Servicios 79 28 27 3863 423 167

Total 5458 1153 717 219 419 25 208 20 066

De los egresos en este mismo periodo corresponde a la UTCV un 46%11 de los egresos

de Nivel TSU y un 1.10% a nivel Licenciatura/Ingeniería. A diez años de creación, la

Universidad cuenta con 4371 egresados, de los cuales 3447 son del nivel Técnico

Superior Universitario (TSU) y 924 de nivel Ingeniería/Licenciatura, a continuación se

muestra el egreso por Programa Educativo:

Fig. 16: Histórico de egreso 2005-2014 por Programa Educativo.

10 Fuente ANUIES 2014, “¿Por qué invertir en México?”, Secretaría de Economía, PROMÉXICO estado de Veracruz. 11 Egreso 2013, 532 de nivel TSU y 278 de nivel Ingeniería. Fuente Planeación y Evaluación UTCV.

2020


La Universidad ha contribuido en el desarrollo social y económico de la región a través de

brindar oportunidad de educación de calidad, así como la generación de egresados y su

colocación, ya que en promedio, siete de cada diez jóvenes son los primeros en tener

estudios de educación superior en sus familias (Fuente: Planeación y Evaluación UTCV,

Reporte de Trayectorias Educativas 2012-2014), y una vez que egresan, la tasa de

colocación institucional es del 52.44%, es decir, cinco de cada diez egresados se colocan

a los seis meses de egreso en áreas pertinentes a su perfil, como se observa en las

siguientes gráficas:

Fig. 17: Histórico de colocación de egresados a los 6 meses, TSU.

La tasa de colocación global para el caso de TSU es de 48.8%, misma que se ha visto

disminuida en las cuatro últimas generaciones debido a que el 57.7% de los egresados de

este nivel optan por la continuidad de estudios y de estos solo el 2% además de estudiar

cuentan con un empleo.12

12 Fuente: Planeación y Evaluación, corte generacional de Egreso TSU Sep-Dic 2006 a May-Ago, 2014.

2020


Fig. 18: Histórico de colocación de egresados a los 6 meses, Ingeniería/Licenciatura.

Una vez concluida la licenciatura/Ingeniería,13 se mejora el nivel de colocación a un

promedio global de 52.8 por ciento.

Por otra parte, con respecto a los puestos que ocupan los egresados14 varían desde áreas

administrativas a especialistas y jefes de área, como se muestra a continuación:

13 Fuente: Planeación y Evaluación, corte generacional de Egreso Ingeniería Ene-Abr 2011 a Ene-Abr 2015. 14 Fuente: Bolsa de Trabajo, Vinculación, seguimiento de egresados cuarta generación de Ingeniería.

2020


Fig. 19: Colocación de egresados por tipo de puesto.

El nivel de ingresos de los egresados varía de los $5000 a los $12 000 pesos mensuales,

siendo el grupo de mayor proporción el que oscila entre los $5000 y $7000 con un 44.4%

de los egresados, como se muestra a continuación:

2020


Fig. 20: Colocación de egresados por salario mensual.

2.1.8. Necesidades de capacitación.

Con el propósito de contribuir al mejoramiento de la competitividad empresarial mediante

la detección oportuna de necesidades comunes que permita establecer planes de acción

que favorezcan la innovación, el desarrollo tecnológico y el crecimiento económico de la

región, durante 2014 la UTCV realizó una serie de talleres con representantes del sector

productivo, como el Consejo Coordinador Empresarial, la Cámara Nacional de Comercio

(CANACO), Servicios y Turismo (SERVYTUR), la Asociación de Avicultores y el Colegio

de Abogados, en donde se detectaron las siguientes problemáticas:

1. Es necesario fortalecer el perfil del capital humano de las empresas para mejorar la

competitividad.

2. Se carece de estrategias de mercadotecnia para promover los productos y servicios

que se ofertan en la región.

3. El capital financiero es insuficiente para fortalecer los procesos desarrollados en las

empresas.

4. Se requiere tecnología actualizada y de vanguardia, que permita mejorar la capacidad

de producción de bienes o servicios.

5. El entorno laboral y gubernamental no son favorables para el desarrollo del sector

empresarial.

6. La comunicación al interior de las empresas y con empresarios del mismo sector es

pobre.

7. Existe escasa vinculación entre empresas y universidades.

Para solventar el problema 1, los empresarios detectan en estos mismos talleres las

siguientes necesidades de capacitación:

2020


Aspectos técnicos relacionados al tipo de producto-servicio que proveen las empresas,

específicamente en mantenimiento, electricidad, informática, procesos productivos,

manufactura, entre otros.

Aspectos relacionados a la venta o posicionamiento de una marca, como ventas,

mercadotecnia, publicidad, procesos administrativos y telemarketing.

Aspectos para el mejoramiento de la comunicación: trabajo en equipo, valores,

liderazgo, idiomas (inglés preferentemente), servicio al cliente, calidad, habilitación de

instructores.

Aspectos para mejorar la competitividad y productividad: emprendurismo, formulación

de proyectos costo-beneficio, seguridad e higiene.

Igualmente, los empresarios refieren necesidades de actualización de egresados de esta

Casa de Estudios, que consisten en temas específicos alineados a sus puestos de

trabajo, en temas relacionados a la transferencia de valores, al desarrollo de actividades

administrativas, de supervisión y operativas tanto en áreas de mantenimiento, como en

calidad, principalmente.

Esta actualización es proporcionada a través del servicio de educación continua, que

históricamente ha atendido a 140 egresados, que representan solo el 4% de la matrícula

de egreso.

Dado lo anterior, además de generar estrategias para fortalecer las alianzas con el sector

empresarial, es de vital importancia establecer estrategias que permitan una mayor

cobertura de egresados en cursos de actualización, para que de esta forma se fortalezcan

las habilidades ya adquiridas en el aula con las requeridas en los puestos de trabajo que

ocupan.

2.1.9. Expectativas de crecimiento económico y poblacional.

La economía en Veracruz ocupa el quinto lugar a nivel nacional, siendo sus sectores más

relevantes la industria, la energía, el turismo, el comercio y los agronegocios. Cuenta con

más de 700 kilómetros de costa, con 10 puertos marítimos que abren una gran puerta de

México hacia el Atlántico. Por su diversidad climática, orografía, ubicación geográfica y

potencial probado en energía, Veracruz ofrece a los diferentes sectores la posibilidad de

una alta ventaja competitiva.

2.1.9.1. Crecimiento económico.

La diversidad económica del estado de Veracruz se debe principalmente a las actividades

terciarias y secundarias, y, en menor medida, las primarias. En ese orden de importancia

destaca la manufactura del sector agroindustrial, derivados del petróleo y del carbón, la

industria química, del plástico y del hule. Igualmente, la minería petrolera y la construcción

son parte fundamental en las actividades secundarias. Por su parte, las actividades

2020


terciarias más importantes en el estado son los transportes,15 el correo y el

almacenamiento. En 2013, Veracruz se ubicó como la quinta economía del país con una

aportación al PIB nacional del 5.2 por ciento.

Fig. 21: Crecimiento del PIB en Veracruz 2003-2013 en millones de pesos.

En este sentido, las actividades terciarias aportaron el 56% del PIB16 estatal en 2013,

como se muestra a continuación:

Fig. 22: Estructura del PIB de Veracruz a 2013.

15 Fuente: INEGI, Producto Interno Bruto por Entidad Federativa 2003-2013, base 2008. 16 Fuente: Secretaría de Economía, PROMÉXICO Inversión y Comercio, Veracruz.

2020


En el crecimiento del PIB se destaca, según aregional, algunos aspectos positivos, como

los mencionados a continuación:

- La amplia atracción de IED (Inversión Extranjera Directa) dirigida a sectores clave

como edificación de naves y plantas industriales, construcción de obras de

ingeniería civil y obra pesada, construcción de vías de comunicación, industria

química, elaboración de azúcar, fundición de piezas de hierro y acero, transportes,

correo y almacenamiento, así como servicios profesionales, científicos y técnicos.

- El incremento de las exportaciones a una tasa media anual del 6.1 por ciento.

Entre los factores negativos se tienen los siguientes:

- Mayores niveles de endeudamiento contratados por el estado en los últimos años.

- Baja competitividad empresarial, caracterizada por ocupar las últimas cinco

posiciones a nivel nacional respecto al fomento a la innovación y desarrollo

tecnológico.

- Limitada derrama de gasto para apoyar la generación de Pequeñas y Medianas

Empresas (PYME).

Por su parte, se prevé en el futuro próximo que las actividades terciarias y secundarias

aporten el 59.3% y 35% respectivamente al PIBE17 (PIB Estatal), en tanto que las

primarias aportarían tan solo el 5.8%, por el tipo de especialización productiva impulsada

por la manufactura de recursos naturales, así como su posicionamiento geográfico.

Con respecto al empleo, Veracruz reportó 3.0 millones de trabajadores en 2014,

principalmente en las actividades agropecuarias y comercio, lo que representó el 12.3% y

5.2% respecto al personal ocupado en esos sectores a nivel nacional.

Tabla 14: Población ocupada 2014.

Concepto Total

Veracruz Total

nacional % Part.

Total PEA Ocupada 3 024 229 49 823 798 6.10%

Agricultura, ganadería, silvicultura, caza y pesca 841 415 6 862 835 12.30%

Industria extractiva y de la electricidad 31 263 389 872 8.00%

Industria manufacturera 265 658 7 943 142 3.30%

Construcción 264 513 3 797 757 7.00%

Comercio 507 036 9 714 906 5.20%

Restaurantes y servicios de alojamiento 217 399 3 478 911 6.20%

Transportes, comunicaciones, correo y almacenamiento 117 868 2 419 210 4.90%

17 Fuente: aregional S.A. de C.V., Evolución y prospectiva del PIB regional y estatal de México, 2005-2014, serie Macroeconomía, año

12, Núm. 99, 2012.

2020


Servicios profesionales, financieros y corporativos 126 377 3 368 276 3.80%

Servicios sociales 227 246 4 037 004 5.60%

Servicios diversos 318 419 5 208 453 6.10%

Gobierno y organismos internacionales 103 809 2 290 860 4.50%

No especificado 3226 312 572 1.00%

Con relación a los salarios, según la STPS en 2014, Veracruz obtuvo un salario medio de

cotización al IMSS de $251.19 y se colocó por debajo del promedio nacional de $282.1

Cabe señalar que ar18 indica que respecto al PIBE per-cápita, Veracruz muestra un nivel

promedio de ingresos por habitante de 52.2 mil, y se prevé un crecimiento promedio del

2.9%, por lo que en el futuro próximo puede mantener un nivel promedio del PIBE per-

cápita de 57.7 mil pesos por habitante, 26.4 mil pesos menos que el promedio nacional.

Finalmente, entre los principales factores que impulsarán a la región al mediano plazo, se

encuentra la inversión privada a la infraestructura carretera y la entrada de IED a la

industria alimentaria y energías renovables.

Entre los factores que limitarán el desarrollo de la región se encuentran la vulnerabilidad

ante el cambio climático que ha hecho al estado proclive a las inundaciones, la

dependencia de los ingresos federales, así como los problemas estructurales como la falta

de educación de calidad vinculada al sector empresarial.

En conclusión, se estima que el crecimiento promedio del PIBE sea de 3% impulsado

principalmente por el sector petroquímica, la industria de la construcción y la agroindustria,

sin embargo, se continuará una limitada inversión estatal en infraestructura de salud,

carretera y apoyo a empresas, que son factores que limitan un mayor dinamismo de la

economía estatal.

2.1.9.2. Crecimiento poblacional.

En 2014, la población de Veracruz19 representó el 6.7% de la población total del país,

como se muestra a continuación:

18 Fuente: aregional S.A. de C.V., Evolución y prospectiva del PIB regional y estatal de México, 2005-2014, serie Macroeconomía, año 12, Núm. 99, 2012. 19 Fuente: INEGI, “Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo, al cuarto trimestre del 2014”.

2020


Tabla 15: Población de Veracruz 2014.

Concepto Total

Veracruz Total

nacional % Part.

Población total (PT) 8 009 118 120 205 174 6.70%

Población menor de 15 años (menores) 2 131 660 32 684 888 6.50%

Población en edad de trabajar (PET) 5 877 458 87 520 286 6.70%

Población Económicamente Inactiva (PEI) 2 746 319 35 411 886 7.80%

Población Económicamente Activa (PEA) 3 131 139 52 108 400 6.00%

Ocupados 3 024 229 49 823 798 6.10%

Desocupados 106 910 2 284 602 4.70%

En Veracruz, según la CONAPO,20 se prevé que la población continúe aumentando en

décadas futuras, alcanzando para 2020 un volumen de 8 328 389 personas con una tasa

de crecimiento de 0.63% anual; en 2030 llegará a 8 781 620 habitantes con un ritmo de

crecimiento menor, 0.43% anual, como lo muestra la siguiente figura:

Fig. 23: Población base y proyectada en Veracruz, 2010 y 2030.

El grupo de interés de la UTCV son los jóvenes de 18 a 24 años de edad, en Veracruz se

estimó a 2013 una población de 991 671 jóvenes; cifra que se incrementará a 1 000 326

en 2025 y disminuirá a 911 224 en 2030. Gran parte de estos jóvenes no contarán con los

recursos necesarios para ingresar a una educación superior, por lo que es necesario

ampliar el acceso y tratar de alcanzar los objetivos de equidad, pertinencia y calidad, por

20 Fuente: CONAPO-SEGOB, Dinámica demográfica 1990-2010 y proyecciones de población 2010-2030, Prospectiva Demográfica Veracruz.

2020


lo que se deben desarrollar acciones que permitan alcanzar a toda la población. Además,

se tiene que prever que se debe diversificar la oferta educativa y llegar a diversos grupos

poblacionales, esto exigirá ampliar las nuevas alternativas de educación como el

aprendizaje abierto y a distancia con el respaldo de las TIC.

Fig. 24. Volumen y porcentaje de la población entre 18 y 24 años de edad por sexo en Veracruz, 2010-2030.

Igualmente, dentro de este grupo se destaca la PET más joven, es decir, personas entre

14 y 29 años de edad, que constituyen el 27.9% de la población total de la entidad en

2013, equivalente a un volumen de 2 209 281 personas; del cual, 49.2% es hombre y

50.8% es mujer.

Fig. 25: Volumen y porcentaje de la población entre 14 y 29 años de edad por sexo en Veracruz, 2010-2030.

2020


Con base en las proyecciones, se prevé que el peso relativo de este grupo disminuya,

puesto que representará el 23.8% en 2030. En términos absolutos, el volumen a ese

mismo año descenderá a 2 086 232 personas, por tanto disminuye el porcentaje de

hombres y mujeres jóvenes, en 1.7 y 2.4 puntos porcentuales respectivamente, de 2013 a

2030.

Este cambio permite visualizar el establecimiento de políticas y programas de

incorporación de las nuevas generaciones a actividades productivas y coordinar los

programas de empleo con las políticas educativas del estado.

2.1.10. Estudios y servicios tecnológicos.

Una de las funciones sustantivas de las Universidades Tecnológicas es la vinculación, en

alineación a ello, la UTCV desarrolla estrategias que fortalecen el posicionamiento de la

Institución en el entorno y favorecen la colocación de sus egresados, además promueve

permanentemente el contacto con el sector productivo a través del seguimiento de

egresados, los análisis situacionales de trabajo, los comités de vinculación, los convenios

de colaboración, la Bolsa de Trabajo, el Centro de Acreditación y la Incubadora de

Empresas, así como la consultoría y los servicios tecnológicos enfocados a atender las

necesidades de la región.

Por el grado de madurez de la Institución, la oferta de estudios y servicios tecnológicos

constituye una las acciones para obtener recursos extraordinarios destinados al

mantenimiento de la Universidad, así como una fórmula para detonar el desarrollo

económico a través de la transferencia tecnológica.

Entre las estrategias que la Institución promueve se tienen las siguientes:

Fortalecer el proceso enseñanza-aprendizaje por medio de convenios de colaboración

que permitan a los alumnos llevar a cabo visitas, Escuelas Prácticas y Estadías de nivel

de TSU e Ingeniería.

Garantizar la pertinencia de los Programas Educativos, mediante el Comité de

Vinculación, que valida las necesidades de los diversos sectores contra la oferta

educativa y las necesidades de capacitación.

Promover el contacto con el sector empresarial a través de los medios de comunicación

institucionales y de eventos para la difusión de proyectos desarrollados por alumnos y

docentes.

Ofrecer servicios tecnológicos, asesoría, consultoría y capacitación a las empresas,

cuyas necesidades se detectan mediante diagnósticos empresariales, así como con

reuniones constantes con representantes de diversos sectores como la CANACO, la

CANACINTRA (Cámara Nacional de la Industria de Transformación) y el CCE (Consejo

Coordinador Empresarial), Consejos de Sistemas Producto, entre otros.

2020


Para lograr la alternancia Universidad-Empresa, la Institución emplea como recurso la

promoción de convenios de colaboración y específicos con los sectores productivo y

social, lo cuales son una estrategia planeada por el área de Vinculación y la Dirección

Académica para asegurar la práctica del estudiantado, así como para promover cursos de

educación continua, asistencia técnica y transferencia de tecnología; el histórico de estos

convenios se muestra en la fig. 26.

Además, se organiza anualmente la Semana Nacional de Ciencia y Tecnología, la

Olimpiada del Conocimiento, la Expo-Creatividad, la Expo-Turismo, la Expo-Emprende y

la Expo-Empléate, estas últimas en coordinación con el Consejo Nacional de Ciencia y

Tecnología (CONACYT), la Secretaría de Desarrollo Económico y la STPS, mediante las

cuales se mantiene el contacto con los jóvenes de las IEMS y con los diferentes sectores

productivos de la región.

Fig. 26: Histórico de convenios UTCV-Sector productivo y social.

Como se observa, es necesario fortalecer las estrategias para incrementar el número de

convenios que favorezcan la trasferencia de tecnología y los servicios de apoyo al

desarrollo empresarial.

Con respecto a las necesidades del entorno, los estudios y servicios tecnológicos en los

que participa la Universidad, según las capacidades de cada Programa Educativo son los

descritos a continuación:

2020


Tabla 16: Estudios y servicios tecnológicos, UTCV.

Área de Tecnologías Área de Servicios

Programa Educativo

Servicios Tecnológicos Programa Educativo

Servicios

Mantenimiento área industrial

Análisis y ensayos de materiales.

Turismo

Diseño y comercialización de productos turísticos.

Servicios de mantenimiento predictivo. Planeación estratégica para empresas de servicios turísticos. Servicios de mantenimiento y diseño de

sistemas.

Consultoría Organización de actividades recreativas y eventos.

Procesos Bioalimentarios

Control de calidad de procesos.

Gastronomía

Diseño de recetas en cocina nacional e internacional.

Diseño de plantas alimentarias. Costeo de recetas.

Desarrollo de sistemas de gestión de calidad.

Creación de manuales operativos y administrativos para la operación de almacén.

Implementación de HACCP en la industria alimentaria.

Innovación y mejora de productos alimentarios.

Asesoría para la certificación Distintivo H.

Servicios de análisis de alimentos. Asesoría en el diseño y la planeación de menús.

Nanotecnología Diseño de nuevos materiales en los sectores de la construcción, energía y medio ambiente.

Desarrollo de Negocios

Investigación de mercados.

Desarrollo de plan de negocios.

Agricultura Sustentable y

Protegida

Utilización eficiente de la fertilización de los cultivos.

Diseño organizacional.

Administración de cultivos protegidos. Estudio de la imagen de la organización.

Diseño y desarrollo de proyectos de fruticultura tropical.

Control financiero.

Soluciones nutritivas hidropónicas. Campañas integrales de publicidad.

Reducción de daños y costos por plagas. Análisis, diseño y mejora de procesos como compras, ventas y almacenamiento.

Energías Renovables

Diseño y dimensionamiento de sistemas solares fotovoltaicos.

Laboratorio acreditado ema® Sistemas de iluminación eficiente.

Diseño de sistemas de respaldo energético de tipo renovable o híbrido.

Análisis fisicoquímicos y microbiológicos en alimentos:

* Fisicoquímicos en agua.

Consultoría en eficiencia energética. * Bromatológicos en alimentos.

Tecnologías de la Información y Comunicación

Desarrollo de aplicaciones de escritorio y móviles.

* Fisicoquímicos en café.

Servidores de redes y telecomunicaciones. * Bebidas alcohólicas.

Servicio de soporte y mantenimiento de equipo de cómputo.

* Vida útil.

Entidad de certificación y Evaluación CONOCER. Diseño web y kioscos interactivos multimedia.

Proyectos de realidad aumentada. Certificación CERTIPORT

Social media.

2020


Tan solo en los periodos 2011-2014, se han ofertado en total 328 servicios, obteniéndose

recursos extraordinarios por $4 793 523, de los cuales el 75% ha sido al sector privado y

el resto al sector público; a continuación se muestran los ingresos por tipo de servicio:

Tabla 17: Servicios y estudios tecnológicos proporcionados por UTCV periodo 2011-2014.

Servicios y Estudios Tecnológicos

2011-2012 2012-2013 2013-2014

# Serv. Ingreso # Serv. Ingreso # Serv. Ingreso

Capacitación

0

0 15 899 349

Educación Continua 8 332 000 6 257 400 2 33 400

Transferencia de Tecnología

0

0 1 90 000

Asistencia Técnica 104 303 000 123 350 040 28 1 916 352

Otros* 40 524 154

0 1 87 500

Total 152 1 159 154 129 607 440 47 3 026 601

Como se observa en el último periodo, 2013-2014, se ha diversificado la oferta de

servicios y el nivel de ingresos ha mejorado significativamente, por lo que se deben

establecer nuevas estrategias para evaluar las capacidades actuales de los programas

educativos con relación a los requerimientos del sector productivo, de tal forma que se

promueva un mayor servicio de educación continua enfocado a la actualización de los

egresados y se intensifiquen los proyectos de transferencia de tecnología promoviendo la

participación del grupo de investigadores de la Institución.

2.2. La Universidad y las políticas educativas.

En este capítulo se hace una reflexión sobre el rol que tiene la Universidad Tecnológica

del Centro de Veracruz como actor transformador de la sociedad a la que presta sus

servicios, así como su contribución al cumplimiento de las expectativas de crecimiento

previstas en el Plan Nacional de Desarrollo, el Programa Sectorial de Educación y el

Programa Institucional de Desarrollo del Subsistema de Universidades Tecnológicas

2013-2018, así como el Plan Veracruzano de Desarrollo 2011-2016.

2.2.1. Alineación de la UTCV a las Políticas y Programas Sectoriales del sector

Educativo.

El Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 establece cinco metas nacionales y tres

estrategias transversales, las metas nacionales son México en Paz, México Incluyente,

México con Educación de Calidad, México Próspero y México con Responsabilidad

Global.

2020


Las estrategias transversales de observancia para todas las dependencias y organismos

se mencionan a continuación: Democratizar la Productividad, Gobierno Cercano y

Moderno, y Perspectiva de Género.

En este sentido, el Programa Sectorial de Educación tiene como base la meta nacional

México con Educación de Calidad, así como aquellas líneas de acción transversales, que

por su naturaleza le corresponden al Sector Educativo.

Dado que los programas institucionales deben estar alineados y sujetarse a las

previsiones contenidas en el plan y el programa sectorial correspondiente, el ejercicio de

actualización del Programa Institucional de Desarrollo de la Universidad Tecnológica del

Centro de Veracruz toma como herramienta fundamental para la realización del proceso

evaluatorio respecto a la eficacia en su desempeño, al Programa Institucional de

Desarrollo del Subsistema de Universidades Tecnológicas, por lo que se alinea

cabalmente a este para plantear su horizonte a 2020.

A continuación se mencionan brevemente los 15 ejes de trabajo que se han formulado en

la planeación de la CGUTyP, en donde se identifican proyectos y áreas de oportunidad,

que han dado origen a la actualización del PIDE 2020.

2020


Tabla 18: Alineación de objetivos, estrategias y líneas de acción planteadas por la CGUTyP.

Objetivo Estrategias Líneas de acción Alineación

UTCV

1. Ampliar la cobertura o Prioridad de atender los grupos sociales más vulnerables. Consolidar las universidades por su ubicación y antigüedad. Proyecto

o Utilización plena de la capacidad instalada.

Impulsar programas para el aprovechamiento de la capacidad instalada, en especial los dobles turnos.

√

o Desarrollo de modelos pedagógicos innovadores para atender a un mayor número de jóvenes sin afectar los estándares de calidad.

Impulsar la creación de nuevos programas educativos en ambientes combinados y llevar a cabo las acciones pertinentes para disminuir el abandono escolar.

√ (Mejora)

2. Ampliar y mejorar la infraestructura y equipamiento

o Desarrollar guía de equipamiento que demanda el contenido de cada Programa Educativo (PE).

Desarrollar instrumentos para llevar a cabo programas de mantenimiento. Realizar lista de equipamiento por PE.

√

o Promover la vinculación con el sector productivo para hacer uso de las instalaciones de las empresas en los procesos formativos de los estudiantes.

Promover que las empresas faciliten el uso de equipos especializados en la formación tecnológica de los estudiantes. Proyecto

3. Aprovechar las TIC en el fortalecimiento de la Educación Superior

o Desarrollar un sistema integral de gestión académica. Instalar y mantener servidores académicos que administren la base de datos de la institución.

√

o Diseñar guías de equipamiento informático y software para la sistematización de los procesos

Cubrir el 100% del campus con red inalámbrica y equipar aulas inteligentes.

√ Proyecto

o Establecer programas permanentes de capacitación dirigido al personal docente y administrativo.

Capacitar a los docentes en el uso de las TIC y en el diseño, el desarrollo y la elaboración de material didáctico virtual.

√ (Mejora)

o Adquirir o desarrollar materiales didácticos con base en el uso intensivo de las TIC.

Consolidar la biblioteca digital, suscripción al servicio de la UT de León. Diseñar un sistema de educación abierta y a distancia si se reúnen las condiciones para ello.

Proyecto

4. Fortalecer la Educación Superior para responder a los requerimientos del país

o Mantener la pertinencia de los programas educativos acorde a las necesidades del sector laboral y de servicios.

Promover la diversidad de la oferta educativa y que esta sea pertinente. Realizar periódicamente estudios, diagnósticos y prospectivas del mercado laboral para orientar la oferta educativa.

√ (Mejora)

o Fortalecer la flexibilidad del modelo. Fortalecer la cooperación educación-empresa para favorecer la actualización de planes y PE, la empleabilidad y la innovación.

√ (Mejora)

o Realizar las acciones necesarias para actualizar los planes y programas de estudio.

Crear un sistema de seguimiento de egresados para proporcionar información sobre las áreas de oportunidad laboral. Impulsar las prácticas profesionales y los programas de pasantías. Establecer sistema de equivalencias de créditos entre la formación para el trabajo y la educación formal.

√ (Mejora)

o Actualizar y aplicar los lineamientos de apertura-cierre de PE. Desarrollar programas de orientación vocacional que estimulen la reflexión de los jóvenes y brinden opción sobre las diversas opciones profesionales.

Proyecto

5. Prevenir y disminuir el abandono escolar

o Integrar comisiones de académicos que cuenten con amplia experiencia para realizar un diagnóstico institucional y establecer un proceso de educación continua.

Instaurar el programa de Servicios de Apoyo al Estudiante (PROSAE): -Etapa de admisión: Difusión del modelo, apoyo académico, apoyo vocacional y diagnóstico de candidatos.

√ (Mejora)

2020



UTCV

-Etapa de permanencia: Desarrollo humano, becas, biblioteca, apoyo psicopedagógico, infraestructura, servicio médico, etcétera. -Etapa de egreso: Colocación de egresados, educación continua y seguimiento de egresados.

Establecer el programa de tutorías (PIT) con efectivas estrategias pedagógicas, incluyendo la vinculación con las características sociales, económicas, familiares y personales del estudiante.

√ (Mejora)

6. Asegurar la calidad de los programas e instituciones

o Crear una agenda institucional para atender las prioridades y áreas de calidad educativa.

Impulsar la formación del personal académico con modelos pertinentes que faciliten el cambio generacional de la planta docente. Otorgar becas a los estudiantes con objeto de apoyar el estudio y reconociendo el alto desempeño. Llevar a cabo acciones necesarias para que un mayor número de egresados sean admitidos en programas de posgrado.

√ (Mejora)

o Revisar la estructura curricular del TSU para complementar la correspondiente del nivel ingeniería, a fin de facilitar el proceso de evaluación y acreditación.

Establecer marcos curriculares flexibles que permitan a cada estudiante construir su trayectoria académica. √ (Mejora)

7. Nuevos modelos de cooperación para la Internacionalización

o Crear la figura de responsable de los programas de internacionalización y construir un banco de datos que compendie la información de convenios internacionales.

Establecer un sistema de registro en materia de internacionalización. √ (Mejora)

o Impulsar la creación de redes colaborativas y promover la participación en convocatorias en materia de internacionalización.

Aprovechar los programas de intercambio del gobierno. √

o Fortalecer los programas de enseñanza de idiomas. Fortalecer el idioma inglés y francés en docentes a través de la capacitación y certificación.

√ (Mejora)

o Crear programas permanentes de movilidad estudiantil. Establecer un programa de movilidad estudiantil y docente que atienda las necesidades de la Institución.

Proyecto

o Consolidar el modelo U-BIS (Bilingüe, Internacional y Sustentable). Promover el modelo Dual Alemán y de formación en Alternancia de Francia. Consolidar el programa MEXPROTEC. Ampliar la cooperación internacional con Japón, Italia, Argentina, España, Corea, Uruguay, entre otros.

√ (Mejora)

8. El posgrado en las Universidades Tecnológicas

o Desarrollar diagnósticos de necesidades regionales, AST a nivel posgrado.

o Determinar las líneas de investigación base, el nicho de los posgrados regionales.

Determinar planes de desarrollo de posgrado, definiendo prioridades estatales y regionales.

Proyecto

o Impulsar el establecimiento de nuevas modalidades educativas y modelos flexibles, fortalecer los procesos de educación abierta y a distancia.

o Fomentar el uso de las TIC para favorecer la equidad.

Establecer un programa institucional de posgrado atendiendo las necesidades de carácter regional. Proyecto

o Privilegiar proyectos derivados de las necesidades de las empresas promoviendo el modelo de la Triple Hélice y promover posgrados innovadores de aplicación empresarial.

Fortalecer el Modelo de Vinculación, ampliando sus capacidades y diversificando las acciones de cooperación.

√ (Mejora)

2020



UTCV

9. Fomentar la investigación científica y tecnológica, promover la generación y divulgación del conocimiento

o Incrementar el nivel de habilitación de PTC (profesores de tiempo completo).

o Incrementar el número de PTC con perfil deseable. o Fortalecer el trabajo colegiado al interior de los CA e impulsar la

conformación de redes de colaboración. o Fortalecer la cantidad y calidad de la producción académica.

Fortalecer las capacidades de investigación y desarrollo. Incrementar el número de PTC con posgrado y con perfil deseable. Incrementar el número y nivel de los investigadores en el SNI (Sistema Nacional de Investigadores).

√ (Mejora)

o Fortalecer la vinculación con el sector productivo y social y centros de investigación.

o Promover la participación en el RENIECYT.

Promover la vinculación de los investigadores con la formación del TSU e ingenieros, alentando la participación de los estudiantes. Impulsar la realización de foros, congreso, talleres para difundir el desarrollo y la transferencia tecnológica.

√ (Mejora)

o Adecuar el RIPPPA. o Capacitar a los RIP y fortalecer las áreas de ciencias básicas y

matemáticas.

Preparar a los PTC en un segundo idioma e impulsar estudios de posgrado con orientación a la investigación.

10. Democratizar la productividad, la vinculación, la empleabilidad, el emprendurismo y el sistema nacional de competencias laborales.

o Crear órganos institucionales de vinculación perfeccionando mecanismos de interacción con las empresas.

o Crear espacios de participación de empresarios en las decisiones de la UT.

Contar con un consejo de Vinculación y Pertinencia. Desarrollar en todas las áreas de la Universidad la creación de una cultura de la Vinculación. Promover estancias de profesores en las empresas y de profesionales de empresas en las Universidades.

√ (Mejora)

o Desarrollar metodologías estandarizadas para la medición de la empleabilidad de los egresados.

Reforzar la realización de estudios permanentes acerca de la trayectoria laboral de los egresados. Desarrollar catálogos de oferta de servicios para empresas, en especial de formación continua.

√ (Mejora)

√ (Mejora)

o Consolidar y ampliar la Red de Incubadoras. Incorporar a la UT en la Red de Incubadoras del Subsistema. √

o Consolidar y ampliar la Red de Entidades de Evaluación y Certificación de Competencias Laborales.

Obtener la acreditación como entidad certificadora. √

11. Igualdad de oportunidades y no discriminación contra las mujeres

o Implementar sistemas de calidad de equidad de género. o Establecer programas permanentes de sensibilización, capacitación y

formación en perspectiva de género.

Definir la política de perspectiva de género. Incorporar la perspectiva de género en la normatividad. Crear la figura de Rep. Institucional como enlace de Género. Realizar diagnóstico institucional respecto a la perspectiva de género.

Proyecto

o Desarrollar programas para la retención escolar de estudiantes en el ejercicio de su maternidad y paternidad.

o Generar programas que incentiven la asistencia a la escuela de mujeres adolescentes y jóvenes dedicadas al trabajo doméstico no remunerado.

Diseñar e implementar programas permanentes de sensibilización. Promover prácticas exitosas a favor de la mujer. Establecer programas de becas para alumnos o alumnas en el ejercicio de la maternidad y paternidad. Implementar un centro de documentación especializada en Género en la biblioteca de la Uuniversidad.

√ (Mejora) Proyecto

o Incorporar la perspectiva de género en los programas de Desarrollo Integral del Alumno.

Poner en marcha programas de apoyo a la mujer en temas como combate al acoso, hostigamiento y bullying.

√ (Mejora)

o Identificar la participación de las mujeres egresadas en la fuerza laboral. o Impulsar la empleabilidad de la mujer a través de la certificación de

competencias.

Diseñar un sistema de monitoreo para el seguimiento de egresados con el fin de identificar a egresadas en el sector laboral.

√ (Mejora)

2020



UTCV

12. Inclusión educativa y atención a personas con discapacidad y aptitudes sobresalientes

o Institucionalizar el programa de Educación Superior Incluyente (modelo UT Sta. Catarina).

o Lograr total accesibilidad y señalética en las instalaciones.

Establecer indicadores de calidad para la evaluación del programa. Establecer un padrón de empresas incluyentes. Desarrollar proyectos tendientes a la adecuación de la infraestructura física.

Proyecto

o Elaborar un currículo amplio y flexible, y establecer los enfoques metodológicos y la pedagogía para la inclusión.

Modificar la práctica educativa estableciendo un currículo común para la inclusión. Organizar situaciones de aprendizaje para que los alumnos participen en programas de formación de las personas con discapacidad. Identificar el tipo de ayuda y recursos para facilitar el proceso enseñanza-aprendizaje.

Proyecto

o Formar y capacitar al personal. Capacitar en programas de educación inclusiva. Proyecto

13. Promover la eliminación de barreras que limitan el acceso y la permanencia de la Educación de Grupos Vulnerables

o Promover la eliminación de barreras que limitan el acceso y la permanencia en la educación de grupos indígenas.

o Establecer políticas y protocolos de atención a jóvenes en condiciones de vulnerabilidad.

Ampliar y mejorar los programas de becas destinados a prevenir el abandono escolar en todos los tipos y las modalidades de educación. √

(Mejora)

o Evaluar los contenidos de los programas académicos para adecuarlos a los requerimientos de jóvenes de comunidades indígenas.

Fortalecer la efectividad de la educación para los grupos vulnerables mediante el trabajo estrecho con las familias de la población atendida.

Proyecto

o Identificar a la población indígena en las zonas de influencia. Mejorar los mecanismos para identificar y atender a la población vulnerable o en mayor riesgo de abandono.

Proyecto

14. Promoción y difusión del arte y la cultura como recursos formativos

o Fomentar la formación integral de los estudiantes mediante actividades extracurriculares.

o Consolidar la realización del Evento Nacional de Arte y Cultura.

Promover la generación de clubs de lectura como actividad extracurricular y dentro de la asignatura de EOE. Apoyar la participación de estudiantes en concursos internos y externos.

√ (Mejora)

o Impulsar la utilización de las TIC para emplear sistemas y dispositivos tecnológicos para la difusión del arte y la cultura.

Incrementar el número de visitas a museos, zonas arqueológicas, etc., dentro de FSC. Realizar actividades de rescate de la lengua materna, promover la cultura e identidad regional.

Proyecto

o Fomentar proyectos o ideas basados en un conocimiento de la cultura y su conservación y difusión.

Apoyar proyectos o ideas que contribuyan al impulso de actividades que beneficien a comunidades indígenas y protejan su identidad.

Proyecto

15. Fortalecimiento de la práctica de actividades físicas y deportivas

o Impulsar la práctica regular de actividades físicas y deportivas y complementar con temas para combatir el sobrepeso y la obesidad.

Establecer relaciones con agrupaciones que tengan por finalidad el desarrollo y mejoramiento del deporte estudiantil. Promover la participación en ligas deportivas municipales y regionales.

√ (Mejora)

o Ejecutar programas para garantizar que los estudiantes con cualidades y talentos deportivos reciban entrenamiento y servicios especializados.

Establecer un sistema de becas para incentivar la participación en actividades culturales y deportivas. Sensibilizar al alumnado con campañas contra obesidad, drogadicción, tabaquismo, etcétera. Identificar y dar seguimiento a alumnos destacados del municipio o estado en los torneos estudiantiles.

√ (Mejora)

2020


2.2.2. Alineación al Plan Veracruzano de Desarrollo.

El Plan Veracruzano de Desarrollo 2011-2016 es una guía de las acciones del gobierno

para cumplir con la ley, atender los compromisos adquiridos con la sociedad y satisfacer

las propuestas y demandas de los veracruzanos. El Plan se fundamenta en las

siguientes premisas:

Construir el presente para un mejor futuro para todos.

Economía fuerte para el progreso de la gente.

Consolidar un Veracruz sustentable.

Desarrollar un gobierno y una administración transparentes y eficientes.

2.2.2.1. Programa Veracruzano de Educación 2011-2016.

Un tema importante que deben atender las acciones llevadas a cabo por el gobierno

estatal es la educación; los objetivos y las estrategias planeados para este ámbito se

dieron a conocer en el Programa Veracruzano de Educación (PVE). En este

programa sectorial se detallan las metas que busca cumplir el Gobierno del Estado,

las cuales se refieren a superar el rezago, disminuir el analfabetismo y elevar la

calidad educativa en todos los niveles educativos y en la prestación de servicios.

En cuanto a la educación superior, el PVE considera los objetivos siguientes:

Mejorar la calidad del servicio educativo incrementando su equidad, relevancia,

pertinencia, eficacia y eficiencia.

Ampliar la cobertura y la atención a la demanda potencial con criterios de equidad.

Incrementar el número de docentes que participan en oportunidades de

formación continua y profesionalización.

Mejorar los resultados del logro educativo de los alumnos, las instituciones y el

sistema educativo.

Incrementar las oportunidades de vinculación interinstitucional y con los sectores

productivos y de servicios, en atención a la demanda laboral.

Mejorar la infraestructura física y el equipamiento de los espacios educativos

para garantizar la optimización de sus servicios.

Desarrollar mecanismos que permitan mejorar la gestión escolar en los planteles.

Mediante el desarrollo de los objetivos mencionados, se busca ofrecer a la sociedad

una educación superior de calidad, pertinente, intercultural y que contribuya a elevar las

competencias de la población para mejorar la calidad de vida de los veracruzanos,

objetivos bajo los cuales se alinean estrategias y líneas de acción de esta Casa de

Estudios.

2020


III. MISIÓN

La misión es la razón de ser de la Universidad, la cual explica la existencia y sus objetivos

esenciales, fundamentándose en los principios o valores institucionales.

Con base en el papel preponderante que desempeñan las Universidades Tecnológicas en

el país, así como la Educación Superior Tecnológica en el mundo, la UTCV reformula, con

el apoyo de la comunidad universitaria (directivos, profesores, personal administrativo,

alumnos, padres de familia y empresarios), su misión, visión y valores, acordes a las

necesidades actuales y futuras del entorno.

3.1. Misión de la Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz.

Contribuir a la formación de profesionales responsables, competentes y creativos, con

sólida preparación científico-tecnológica y cultural, a través de un modelo educativo de

vanguardia, certificado, acreditado y vinculado nacional e internacionalmente. Con el

propósito de mejorar la calidad de vida de la sociedad bajo parámetros de excelencia

académica y la promoción de valores con un enfoque sustentable.

2020


IV. VISIÓN

Con base en las metas y los objetivos planteados en el Plan Nacional de Desarrollo, el

Programa Sectorial de Educación y el Programa Institucional de Desarrollo del

Subsistema de Universidades Tecnológicas, y bajo un ejercicio de planeación estratégica

donde se evaluaron los logros institucionales basados en los planteamientos del PIDE

2010-2016, surge la actualización de la Visión en un panorama deseable al año 2020.

4.1. Visión 2020.

Ser una institución sustentable, reconocida internacionalmente por su calidad académica,

con base en sus programas educativos acreditados, cuerpos académicos consolidados,

infraestructura de vanguardia y sus procesos: educativo, de vinculación y de gestión

certificados; con el propósito de contribuir al desarrollo de la sociedad.

2020


V. VALORES INSTITUCIONALES

La Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz alinea el comportamiento de la

comunidad universitaria a la Filosofía Institucional a través del Código de Conducta,

mismo que debe ser aplicado por cada uno de los individuos que la conforman y en el cual

se manifiesta el compromiso de promover la práctica de valores, que guía el actuar para

un desarrollo responsable e integral.

5.1. Valores.

Lealtad. Es el sentimiento de apego, fidelidad y respeto; con el que se demuestra un

alto sentido de compromiso y de adhesión ya sea a otras personas, al grupo, a la

Institución, a una causa o ideal. La lealtad es libre y voluntaria.

Honestidad. Respeto a la normatividad establecida en la Institución, dentro y fuera de

ella. Es la cualidad de las personas que conforman la comunidad universitaria, al

actuar en concordancia con lo que se piensa, se dice y se hace para procurar siempre

la integridad, justicia y equidad.

Responsabilidad. Cumplimiento de las actividades encomendadas, es decir, cumplir el

deber, en tiempo, forma y con la calidad deseada; con dedicación y el interés máximo

para cubrir las funciones de manera coordinada, cuidadosa, atenta, seria y

comprometida.

Trabajo en equipo. Es el grupo de personas que conforman la Universidad, tienen un

fin común y sustentan su relación en el compromiso compartido para la consecución

de metas institucionales y resolución de problemas con equilibrio, basados en un clima

de confianza y respeto mutuo.

Igualdad. Es la buena práctica institucional por un trato idéntico, sin que medien

diferencias por raza, sexo, condición social o económica, condición física, mental,

intelectual o sensorial o de cualquier otra naturaleza, donde todos los que conformamos

la comunidad universitaria tenemos los mismos derechos y las mismas oportunidades.

Cuidado del medio ambiente. Respeto institucional hacia el entorno, en particular al

agua, la tierra, el aire y todo ser vivo, a través de realizar los procesos, las actividades y

las operaciones, en apego a las normas establecidas para cuidar, proteger y preservar

el medio ambiente.

2020


VI. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

En esta sección se realiza un análisis de la situación de la Universidad con relación a su

entorno, de tal forma que se han identificado factores que inciden de manera positiva

(fortalezas y oportunidades) y de manera negativa (debilidades y amenazas), para tal

efecto a continuación se analiza cada uno de los indicadores de los procesos de

Formación de TSU e Ingeniería, Vinculación, Educación Continua y Servicios

Tecnológicos, y demás procesos de apoyo a la gestión institucional, además se hace un

análisis de los alcances del PIDE 2010-2015 y se toman las recomendaciones derivadas

de los procesos de autoevaluación y acreditación de los CIEES y COPAES, así como la

retroalimentación por la participación institucional en los proyectos PIFI-PROFOCIE,

Premio Nacional de Calidad y Premio SEP-ANUT.

Cada uno de los indicadores aquí mostrados han sido monitoreados permanentemente

por el cuerpo directivo y los resultados del análisis realizado son la base para formular

nuevos objetivos y replantear las estrategias que permitan alcanzar las metas

prospectadas hacia el año 2020.

6.1. Diagnóstico institucional.

6.1.1. Indicadores académicos.

Entre los principales indicadores que definen el quehacer académico, están la matrícula,

la oferta y demanda por Programa Educativo, los resultados del Examen Nacional de

Ingreso a la Educación Superior (EXANI), el índice de reprobación, el índice de deserción

y aprovechamiento académico a través de los resultados del Examen General de Egreso

del Técnico Superior Universitario (EGETSU), mismos que se describen a continuación.

6.1.1.1. Matrícula.

El crecimiento de la matrícula ha tenido relevancia significativa al inicio del ciclo escolar,

periodos septiembre-diciembre, de contar con una matrícula de 1922 estudiantes en 2010

a 3869 estudiantes en 2014, esto significa un crecimiento del 101% en tan solo cuatro

años. A continuación se muestra el histórico de la matrícula cuatrimestral desde el inicio

de operaciones de esta Casa de Estudios hasta la matrícula reportada en mayo-agosto de

2015:

2020


Fig. 27: Evolución histórica de la matrícula.

Este crecimiento de matrícula también obedece a la ampliación de la oferta educativa,

desde 2010 y 2012 se ofrece la continuidad de estudios en Ingeniería en Procesos

Bioalimentarios y Mantenimiento Industrial, y las licenciaturas en Gastronomía y Turismo,

respectivamente, igualmente a 2012 se ofertan programas del corte emergente como

Nanotecnología, Energías Renovables y Agricultura Sustentable y Protegida, y en 2014,

Mecatrónica y Mecánica Automotriz, como se muestra en la fig. 28.

Dado lo anterior, se cumplió con las metas propuestas en cuanto a la oferta educativa

plasmadas en el PIDE 2010-2015, incluso se desarrollaron tres AST, más de los

programados con el fin de ampliar las áreas que ofrece Tecnologías de la Información y

Comunicación con el área de Redes y Telecomunicaciones en 2014, Mantenimiento con

su área de Petróleo, y Desarrollo de Negocios con su área en Ventas en 2015.

2020


Fig. 28: Programas Educativos ofertados 2005-2015.

Con el propósito de dar respuesta a los sectores productivo y social con perfiles

pertinentes a las necesidades de desarrollo tecnológico, económico e industrial, así como

cubrir las expectativas de los jóvenes egresados de los diferentes planteles de educación

media superior, se proyecta para el ciclo 2015-2016 la apertura de al menos un programa

más de TSU, ampliar la oferta de nivel 5A de los programas de Agricultura Sustentable y

Protegida y de Energías Renovables, así como realizar el primer AST para estar en

posibilidad de ofertar al menos un Programa de Posgrado con reconocimiento.

Para los próximos cinco años, la proyección de matrícula de nuevo ingreso se estima en

2704 estudiantes, de los cuales el 78.5% son para el nivel de TSU.

2020


Fig. 29: Proyección de la matrícula de nuevo ingreso 2015-2020.

La matrícula total de nuevo ingreso más reingreso proyectada para 2020 es de 5236

estudiantes:

Fig. 30: Proyección de la matrícula de nuevo ingreso y reingreso 2015-2020.

Gracias a las estrategias de retención, la matrícula de reingreso tiende a incrementarse y

ser igual a la de nuevo ingreso, esto implica hacer un análisis de las capacidades de la

Institución en cuanto a la infraestructura y los recursos humanos, materiales y financieros

disponibles, de tal forma que se prevean los alcances institucionales para atender la

2020


demanda de los jóvenes de las IEMS y facilitar el acceso sin demeritar o poner en riesgo

la calidad académica ofertada por la Universidad.

6.1.1.2. EXANI.

Como requisito de ingreso a la UTCV se mantiene la aplicación del Examen Nacional de

Ingreso a la Educación Superior (EXANI-II), el propósito de su aplicación es detectar el

nivel de dominio de las competencias básicas como habilidad lectora, matemática,

razonamiento lógico-matemático, inglés e informática, cuyos resultados son analizados

por los Programas Educativos para establecer estrategias que permitan atender las

deficiencias detectadas y con ello asegurar la adaptación de los jóvenes al modelo

educativo y, por ende, su permanencia.

Fig. 31: Histórico de resultados del EXANI-II, 2005-2014.

Como se observa en la fig. 31, alrededor del 80% de los aspirantes de la onceava

generación (periodo 2014-2015) lograron puntajes de 901 a 1200 puntos, siendo la media

de la Universidad para esta generación de 981 puntos, resultado que está por abajo de la

media estatal que es 1022 puntos ICNE (Índice de CENEVAL Global).

Sin embargo, cabe destacar que hay una mejora significativa en el desempeño de los

aspirantes conforme el tiempo que repercute en un mejor desempeño académico durante

su permanencia en la Institución. Independiente a ello, se continúa impartiendo un curso

de nivelación al menos tres semanas previas al inicio del ciclo escolar, cuyo propósito es

estandarizar el nivel de las competencias básicas como expresión oral y escrita,

matemáticas, informática e inglés, así como alguna temática relativa al Programa

2020


Educativo que han elegido, además de la metodología B-Learning y Desarrollo de

Habilidades del Pensamiento. El contenido del curso permite reforzar la capacidad de

razonamiento, la solución de problemas propios a su especialidad, así como inducirlos al

entorno intensivo que demanda el modelo educativo.

En resumen, esta mejora en el desempeño de los alumnos de nuevo ingreso ha permitido

reducir la deserción por el factor de reprobación.

6.1.1.3. Retención.

Con el propósito de mejorar las condiciones de vida de la sociedad en nuestro entorno a

través de la colocación de nuestros egresados, la Universidad promueve de manera

permanente estrategias para asegurar una trayectoria escolar exitosa y disminuir la

deserción, reprobación y otras causas de baja, a fin de favorecer la permanencia y, por

tanto, la eficiencia terminal.

a) Factores de deserción.

Un problema multifactorial que enfrentan las IES es la deserción escolar, en este sentido,

México tiene uno de los niveles más bajos de eficiencia terminal21 entre los países

miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), en

donde la media es del 68%, en contraste para nuestro país el porcentaje alcanza

únicamente el 52%; es de destacarse que la eficiencia terminal es mayor entre las

mujeres que entre los hombres, al registrarse una tasa de 55% y 48%, respectivamente.

Según la Secretaría de Educación Pública,22 algunos factores que favorecen la deserción

son los antecedentes académicos; los problemas familiares, personales y de salud; el

entorno comunitario, y la falta de capacidad de las instituciones para retener a los

alumnos. Así mismo, algunos elementos que favorecen la permanencia escolar son que

las IES revisen y, en su caso, actualicen los planes de estudio, ofrezcan un mayor número

y tipo de becas, y mejoren la orientación vocacional.

La SEP estima, al cierre del ciclo 2013, que la tasa de deserción en educación superior,

se ubica en 7.6%, que equivale a más de 172 800 estudiantes de los 2.2 millones

inscritos.

Para el caso de la Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz, la deserción

cuatrimestral en promedio es del orden del 10.7%, siendo la principal causa la reprobación

con un 6.0%. A continuación se muestra el comportamiento de la deserción de 2010 a

2015:

21 “El drama de la deserción escolar en México”, Mario Luis Fuentes, 26-feb-2013, publicación de Excelsior. 22 Fernando Serrano Magallón, Subsecretario de Educación Superior, “Deserción escolar a nivel superior, fracaso de toda la sociedad: expertos”, Vanguardia México en la Política.

2020


Fig. 32: Índice de deserción cuatrimestral 2010-2015.

Otros factores de deserción están relacionados con los problemas económicos y de

trabajo, como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 19: Principales causas de deserción 2010-2014, UTCV.

No. Causas de bajas Periodo

2010 2011 2012 2013 2014

1 Reprobación 39.11% 67.93% 53.92% 55.90% 43.28%

2 Deserción sin causa conocida 0.19% 0.76% 0.74% 16.00% 6.05%

3 Problemas de trabajo 17.53% 9.89% 11.18% 7.90% 8.00%

4 Problemas económicos 12.52% 6.46% 8.72% 4.41% 8.10%

5 Otras causas (cambio de Universidad) 10.21% 2.28% 1.85% 3.49% 3.49%

6 Distancia de la UT 0.19% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

7 Otras causas (dejó de asistir) 0.00% 0.13% 0.61% 2.67% 0.00%

8 Cambio de UT 0.00% 2.92% 2.21% 0.00% 2.46%

9 Otras causas (cambio de residencia) 6.36% 2.03% 2.95% 1.95% 1.03%

10 Otras causas (matrimonio) 2.31% 0.76% 1.84% 1.64% 0.51%

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11 Motivos personales 0.77% 1.90% 5.28% 1.54% 0.00%

12 Otras causas (salud) 4.62% 2.79% 3.32% 1.23% 0.82%

13 Cambio de carrera 1.54% 0.76% 0.99% 0.92% 0.92%

14 Faltas al reglamento escolar 0.00% 0.38% 0.25% 0.62% 0.00%

15 Incumplimiento de expectativas 0.39% 0.00% 0.00% 0.51% 0.10%

16 Otras causas (no especificó) 0.00% 0.00% 0.00% 0.41% 0.00%

17 Otras causas (problemas familiares) 0.19% 0.00% 1.11% 0.21% 0.10%

18 Otras causas (problemas de adaptación al sistema) 0.00% 0.13% 0.00% 0.00% 0.00%

19 Otras causas (bajo rendimiento) 1.54% 0.25% 0.74% 0.00% 0.00%

20 Otras causas (falta de interés) 0.96% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

21 Otras causas (nunca asistió) 0.19% 0.00% 2.09% 0.00% 0.00%

22 Otras causas (fallecimiento) 0.00% 0.25% 0.12% 0.10% 0.00%

23 Otras causas (incumplimiento en estadía) 1.16% 0.13% 0.25% 0.10% 0.00%

24 Otras causas (cambio de modalidad) 0.00% 0.25% 0.37% 0.00% 0.00%

25 Otras causas (cambio de estadía fuera de tiempo) 0.00% 0.00% 0.12% 0.00% 0.00%

26 Otras causas (estadía suspendida) 0.00% 0.00% 0.12% 0.00% 0.41%

27 Otras causas (trabajo) 0.00% 0.00% 0.12% 0.00% 0.00%

28 Otras causas (cambio de paraescolar) 0.00% 0.00% 0.12% 0.00% 0.00%

29 Otras causas (no se adaptó) 0.00% 0.00% 0.37% 0.00% 0.00%

30 Otras causas (cambió de programa educativo) 0.00% 0.00% 0.37% 0.00% 0.00%

31 Otras causas (faltas) 0.00% 0.00% 0.25% 0.00% 0.00%

32 Otras causas (embarazo) 0.19% 0.38% 0.12% 0.10% 0.00%

33 Otras causas (inseguridad familiar) 0.00% 0.00% 0.00% 0.10% 0.00%

34 Otras causas (por viaje) 0.00% 0.00% 0.00% 0.10% 0.00%

35 Otras causas (personal y escolar) 0.00% 0.00% 0.00% 0.10% 0.00%

En resumen, la mayor deserción ocurre en los periodos septiembre-diciembre, siendo

principalmente en el primer cuatrimestre, así como en la modalidad despresurizada. Este

indicador ha sido mejorado gracias a la detección oportuna de estudiantes en riesgo, a

través de una metodología que llamamos Índice de Riesgo de Deserción (IRD), a la

implementación del programa de tutorías individual y grupal, a las asesorías permanentes

y a la continuidad en la impartición de los cursos de inducción y su adecuación en función

a los resultados de EXANI-II.

b) Eficiencia terminal.

La eficiencia terminal23 se ha definido como aquella que relaciona de manera cuantitativa

el número de egresados con el número de primer ingreso en una cohorte que cubra el

tiempo de duración de una carrera. Una manera muy simple de evaluar la eficiencia

terminal del sistema de educación superior consiste en la obtención del cociente del

número de alumnos que concluyeron la totalidad de sus estudios en un año determinado

entre los alumnos de primer ingreso en el mismo año. La SEP24 destaca la eficiencia

23 “La eficiencia terminal en Programas de Licenciatura y su relación con la calidad Educativa”, Jorge Alberto Pérez González, Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, REICE 2006, Vol. IV, No. 1. 24 “Problemas relacionados con la eficiencia terminal desde la perspectiva de estudiantes universitarios”, Deborah Domínguez Pérez, Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, ISSN:1696-4713, Agosto 2013.

2020


terminal en las IES del orden del 52% al cierre de 2013, misma que puede variar hasta el

63% según el tipo de programa.

Para el caso de la UTCV, la eficiencia terminal global es del 61.01%, siendo del 55.03%

en promedio para nivel de TSU, como se muestra a continuación:

Fig. 33: Eficiencia terminal nivel TSU, 2005-2012.

Para el nivel de Licenciatura/Ingeniería, la eficiencia terminal de las primeras cinco

generaciones se estima en 81.55%, como se observa en la siguiente figura, este indicador

se encuentra por arriba de la media nacional en 2013.

Fig. 34. Eficiencia terminal nivel Ingeniería, 2009-2013.

2020


La retención en la continuidad de estudios obedece a sus propias características, al ser

una modalidad ofertada en turno vespertino y viernes-sábados, ofrece la oportunidad al

joven egresado de TSU de estudiar y trabajar, por lo que la experiencia en el trabajo a las

actividades prácticas de los Programas, el conocimiento del modelo educativo y su alta

pertenencia, es lo que contribuye en la mejora de este indicador. Para este nivel, la

principal causa de deserción es problemas de trabajo con el 19.08 por ciento.

6.1.1.4. EGETSU.

Los Exámenes Generales para el Egreso del Técnico Superior Universitario (EGETSU)

son instrumentos de evaluación de cobertura nacional, que responden a la necesidad de

conocer los resultados de los Programas Educativos de las Universidades Tecnológicas y

el nivel de logro de sus alumnos, para apoyar en los procesos de evaluación que permitan

establecer balances de los resultados de la formación con la finalidad de asegurar que las

características del egresado responden a las exigencias del perfil del Técnico Superior

Universitario acordes a nuestro sistema educativo, laboral y social.

A nivel nacional, en 2011, la aplicación de EGETSU quedo limitada debido a la

adecuación de los programas del subsistema a la educación por competencias, esto no ha

sido restricción para que la UTCV se mantenga como la única Universidad Tecnológica en

el país en su aplicación, basándose en la política de que todo egresado de TSU debe

presentar su examen como uno de los requisitos de titulación, además de obtener al

menos 1000 puntos ICNE para aspirar a la continuidad de estudios.

Fig. 35. Histórico de desempeño de EGETSU, UTCV.

2020


En 2011, es observable la disminución en el indicador en 10 puntos porcentuales, debido

principalmente a los cambios en los planes por objetivos de 2004 a competencias en

2009. En este sentido, los Programas Educativos realizan de manera permanente análisis

de resultados del desempeño, a partir del cual imparten un bloque de asesorías durante el

cuatrimestre previo al EGETSU con los contenidos temáticos que presentan mayor

deficiencia, lo cual se ha visto reflejado en la mejora del indicador en 15 puntos de 2011 a

2014.

Para el caso de los programas emergentes como Energías Renovables y Nanotecnología,

al no contar con una evaluación propia, acogen los programas de Mantenimiento y

Química de Materiales respectivamente, en donde los resultados han sido favorables para

ambos programas.

El reto al mediano plazo es asegurar la aplicación de esta evaluación diseñando reactivos

acordes a las competencias esperadas en cada perfil de egreso, esta gestión se prevé en

corresponsabilidad con la Coordinación General; así como formular los contenidos de los

Exámenes Generales para el Egreso de la Licenciatura (EGEL) para su implementación

en los programas de Ingeniería/Licenciatura, o bien revisar los instrumentos de evaluación

de programas similares para iniciar la participación en ellos y sentar el precedente como la

primera Institución dentro del subsistema en incursionar en este tipo de exámenes.

6.1.1.5. Titulación.

Es frecuente que la calidad académica de una Institución de Educación Superior se mida

a través de la eficiencia terminal y el índice de titulación, de acuerdo a la Asociación

Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES)25, en su

documento “Mercado laboral de profesionistas en México”, seis de cada diez alumnos de

instituciones privadas se titula, en tanto que en las universidades públicas estatales en

promedio por cada cien alumnos que ingresaron en una misma generación, la mitad no

obtuvo el título.

Las cifras del estudio que hizo la ANUIES muestran que las universidades federales son

las que más rezago tienen en la titulación de egresados, pues solo 54% de los pasantes

de una misma generación obtiene ese documento que los hace acreedores a una cédula

profesional. Mientras que en las Universidades Tecnológicas el porcentaje de titulados es

de 58% en promedio, cifra que es superior a las universidades federales como la

Universidad Nacional Autónoma de México, el Instituto Politécnico Nacional o la

Universidad Autónoma Metropolitana.

25 Fuente: http://www.excelsior.com.mx/nacional/2015/01/07/1001285. ANUIES, “Mercado Laboral de Profesionistas en México”, publicado por Excelsior, periodista Lilian Hernández, con fecha 07 de enero de 2015.

http://www.excelsior.com.mx/nacional/2015/01/07/1001285

2020


En este sentido, la UTCV ofrece como único medio de titulación el desarrollo de un

proyecto de estadía en el sexto y noveno cuatrimestre para el caso de TSU en modalidad

escolarizada y despresurizada, respectivamente; y en onceavo cuatrimestre para el caso

de Licenciatura/Ingeniería, mismo que es documentado para su entrega en formato de

tesina o tesis según sea el caso; con esta opción de titulación se asegura que el 100% de

los egresados se titulen, sin embargo el comportamiento de este indicador es el siguiente:

Fig. 36: Titulación global de nivel TSU e Ingeniería en la UTCV.

Con relación a la figura, en total, de 2005 al cierre de 2014, la UTCV cuenta con 4742

egresados, mismos que están en proceso de titulación, sin embargo, de estos solo el

41.81% (12.09% de los egresados de Ingeniería y 52.93% de los egresados de TSU) se

encuentra registrado ante la Dirección General de Profesiones (DGP).

La diferencia radica en el proceso administrativo llevado a cabo por la Universidad según

la legislación que se aplica a nivel estatal, así como en los controles establecidos para la

liberación de estadía y su inclusión como titulado, además del retraso en el pago de

aranceles por parte de los jóvenes egresados. En este sentido, es necesario mejorar el

esquema de titulación y los mecanismos para facilitarla, de tal forma que puedan ser

reducidos los tiempos para obtener una cédula profesional.

6.1.2. Indicadores de vinculación.

La vinculación Universidad-empresa es una pieza clave para el desarrollo económico de la

región, la globalización y la sociedad del conocimiento, que exige contar con Programas

Educativos actualizados a las necesidades del entorno y el desarrollo de investigación

2020


científica y tecnológica para orientar los procesos productivos a la modernización,

innovación y mejora.

En esta Casa de Estudios, la vinculación se conduce a través de las áreas de Escuela

Práctica y Estadías, Educación Continua, Entidad de Certificación y Evaluación,

Incubadora de Empresas y Bolsa de Trabajo, su principal función es asegurar la práctica

de los estudiantes durante su trayectoria escolar manteniendo contacto permanente con el

sector productivo y social, contribuir en la colocación de egresados y ofertar servicios de

capacitación, asesoría y consultoría que coadyuven en la competitividad de los diferentes

sectores. A continuación se analizan sus indicadores.

a) Empresas vinculadas.

De acuerdo a las características de la zona de influencia, de 2005 a la fecha se cuenta

con 227 convenios de colaboración, de los cuales 180 son para realizar proyectos de

Escuela Práctica y Estadías, y 47 para el desarrollo de proyectos de investigación o

asesoría tecnológica. De estos, los más predominantes son con empresas grandes del

sector servicios, como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 20: Histórico de convenios de colaboración 2005-2014.

Periodo No. de Convenios

Tamaño de empresa Sector Tipo de convenio

Micro Pequeña Mediana Grande Productivo Social Servicios Estadías y

Escuelas Prácticas Desarrollo de

proyectos

2005 23 3

9 11 20 - 3 23 -

2006 34 7 3 9 15 18 - 16 33 1

2007 15 6 1 4 4 1 2 12 13 2

2008 10 2 1 5 2 - 7 2 9 1

2009 15

6 5 4 5 3 8 10 5

2010 12 1

4 7 1 1 10 12

2011 18 2 5 3 8 1

17 9 9

2012 28

3 4 21 11 3 14 19 9

2013 43

1 42 2

41 31 12

2014 29

2 27 1

28 21 8

Totales 227 21 19 46 141 60 16 151 180 47

Independiente a estos convenios, los jóvenes en proceso de Estadía firman convenios con

la empresa para el desarrollo del proyecto a través del formato “Solicitud, Registro y

Aceptación del Proyecto de Estadía”, de tal forma que el número de convenios firmados

es igual al número de estudiantes matriculados en el sexto, noveno y onceavo

cuatrimestre en Estadía, tal como se muestra a continuación:

2020


Fig. 37: Histórico de convenios-Estadías 2010-2015.

Aunque el número crece con respecto a la matrícula, el número de empresas atendidas

por este servicio es el siguiente:

Fig. 38. Histórico de empresas atendidas por tamaño, por Estadía, 2010-2015.

Dado lo anterior y a la matrícula esperada hacia 2020, es necesario a partir de 2016

ampliar las fronteras de la Universidad para establecer contacto con empresas en otros

estados, incluso en otros países, de tal forma que se pueda atender la matrícula en

proceso de Estadía, y con ello garantizar la validación de las competencias y la titulación

de los estudiantes.

2020


b) Proyectos de Escuela Práctica.

Una de las fortalezas de la Institución que permite favorecer las habilidades del

estudiantado, es la vinculación con las empresas a través de la ejecución de Escuelas

Prácticas (EP), las cuales consisten en el desarrollo de un proyecto de pequeña escala

que un grupo de estudiantes realiza con el fin de reforzar las competencias y agregar valor

a los procesos productivos.

Estos proyectos se realizan con el 100% de los estudiantes que cursan programas de

TSU a partir del tercer cuatrimestre tanto para el sistema escolarizado como el

despresurizado; como se muestra a continuación, tan solo de 2013 a 2014 se tuvo un

incremento de 16.63% en el número de proyectos realizados.

Fig. 39: Histórico de proyectos de Escuela Práctica, 2010-2015.

Tanto con los proyectos de Escuela Práctica como con los de Estadía se han atendido

anualmente en promedio un total de 435 empresas, de las cuales el 87.85% corresponden

al sector privado, como sigue:

2020


Fig. 40: Histórico de empresas atendidas por proyectos de EP y Estadía, 2010-2015.

Se estima un incremento promedio de al menos el 10% en proyectos de Escuela Práctica

para los próximos años, por lo que, conforme se proyecta el incremento de matrícula y se

favorecen las acciones de retención, el área de Vinculación enfrenta el reto de afianzar la

relación empresa-Universidad, para asegurar la colocación de equipos de estudiantes en

el desarrollo de los mismos. Esto implica que la vinculación con el área de influencia

puede verse mermada ante esta necesidad, incluso la tendencia es que esta fortaleza se

convierta en un área de oportunidad para integrar nuevos métodos de trabajo y consolidar

la vinculación con los sectores productivo y social.

c) Internacionalización.

La visión institucional ante la internacionalización se define como la movilidad de

estudiantes al interior de las Universidades Tecnológicas del país y centros de

investigación, así como los intercambios internacionales de estudiantes, docentes e

investigadores, cuyo propósito es favorecer la interculturalidad, el aprendizaje de

diferentes idiomas al materno, así como la trasferencia de conocimiento y tecnología,

coadyuvando al fortalecimiento de la calidad académica de los Programas Educativos.

De 2010 a la fecha, 35 docentes han participado en estancias de movilidad, de los cuales

el 74% ha realizado estancias en Estados Unidos gracias al programa Proyecta 100 000,

como se muestra en la siguiente tabla:

2020


Tabla 21: Histórico de movilidad docente.

País 2011 2012 2013 2014 2015

Canadá 1 - - - -

Francia 2 - - - -

EUA - - - 19 7

Japón - - - 1 3

Colombia - - - 1 -

Argentina - 1 - - -

Total 3 1 0 21 10

El 83% de los docentes que han participado en esta movilidad es para fortalecer el idioma

inglés.

Fig. 41: Tipo de participación de docentes en programas de movilidad.

Por su parte, solo se ha recibido a dos visitantes extranjeros, en 2012 a un Investigador

procedente de la Universidad de Lille, Francia, para su participación en el Congreso

Nacional de Procesos Alimentarios realizado por esta Casa de Estudios, y en 2013 a un

docente por la CFA Lucien Ravit para impartir cursos de capacitación a profesores de los

Programas Educativos de Gastronomía y Procesos Alimentarios.

Igualmente, como apoyo a las cátedras de inglés y francés, la Universidad ha participado

en el programa de Asistentes de Lenguas Extranjeras, habiendo recibido a la fecha un

total de 5 asistentes, como sigue:

2020


Tabla 22: Histórico de asistentes de lenguas extranjeras.

Periodo Idioma en el

que se brindó apoyo

País de origen

No. de asistentes

2009-2010 Francés Francia 1

2010-2011 Francés Inglés

Francia Inglaterra

2

2011-2012 Francés Inglés

Francia Inglaterra

2

Acerca de la presencia de estudiantes en el extranjero, ha sido motivada por el proceso de

Estadía y por la participación en los programas MEXPROTEC y Proyecta 100 000, como

se muestra a continuación:

Fig. 42: Estudiantes en proyectos de Estadía y programas de intercambio y movilidad académica.

Del periodo mayo-agosto de 2013 a enero-abril de 2015, 21 jóvenes en total han realizado

proyectos de Estadía en el extranjero en el sector privado, de los cuales el 61.9% son del

nivel TSU y el resto de nivel Ingeniería, ambos niveles de las carreras de Gastronomía

(19) y Turismo (2).

En cuanto a estudiantes en programas de intercambio o movilidad en instituciones

extranjeras, tenemos en total, de 2010 a 2015, la participación de 19 estudiantes en 14

instituciones del sector público, de los cuales el 52.63% es por parte del Programa

MEXPROTEC.

2020


Fig. 43: Participación de estudiantes en el extranjero por tipo de programa.

Las Instituciones en la que se ha tenido participación son Centre Linguistique du CEGEP

de Jonquière y CEGEP Baie-Comeau en Canadá, The Washington Center y Alamo

Colleges en Estados Unidos, así como IUT Nantes, Université d'Artois, IUT Bretagne du

Sud, Université de Perpignan, IUT Cherbourg-Octeville Manche, Université de Lorraine,

Université Aix-Marseillo, IUT Nancy, IUT Belfort, IUT Colmar en Francia.

Los Programas Educativos que han tenido participación en este tipo de programas, se

muestran a continuación, de los cuales el 78.95% son del nivel TSU y el resto de nivel

Ingeniería. Fig. 44: Programas Educativos con participación de estudiantes en movilidad.

2020


Por su parte, la Institución solo ha recibido a un estudiante extranjero procedente de Haití

en 2015, quien estudia el nivel de TSU con el apoyo del programa de su país de origen

denominado “Becas para Haití”.

Si bien es cierto que en los últimos dos años se ha visto favorecida la participación de

estudiantes y docentes gracias a los programas del Gobierno Federal (Proyecta 100 000),

aún es escasa para la visión planteada originalmente, por lo que es prioritario incluir como

función sustantiva de vinculación la gestión de convenios específicos con Instituciones de

Educación Superior y centros de investigación en el extranjero afines a los Programas

Educativos, y conseguir en todo caso apoyos para favorecer la movilidad.

Finalmente, ante fenómenos26 que afectan la internacionalización, como la política y

realidad regional y nacional, el elevado costo de los estudios, la expansión de la

capacidad local, la barrera del idioma inglés, la internacionalización del currículo, la

expansión del aprendizaje por medio del Internet, la garantía y el control de calidad de los

programas académicos, entre otros; la Universidad encuentra como alternativas para

mejorar la movilidad y enfatizar la internacionalización las siguientes acciones:

- Diseñar materias con contenidos en inglés.

- Enseñanza de dos o más lenguas extranjeras, en particular inglés y francés.

- Promover la certificación TOEFL y DELF en alumnos y docentes.

- Expandir el aprendizaje mediante el empleo de las TIC, E-Learning, B-Learning.

- Buscar alianzas estratégicas, a través de convenios específicos, con instituciones

de reconocimiento internacional.

- Favorecer la movilidad de profesores extranjeros visitantes para impartir materias

de especialidad.

- Incluir en la impartición de asignaturas el estudio de casos internacionales.

- Promover las referencias bibliográficas en otros idiomas.

- Implementar estrategias para validar créditos académicos entre programas de

estudios y sus pares a nivel nacional y en otro país.

d) Seguimiento de egresados.

El seguimiento de egresados es una forma de validar la pertinencia de los perfiles de

egreso hacia el entorno laboral, es decir, es el mecanismo para vincular la formación

académica con los requerimientos laborales y las exigencias que el mercado de trabajo

manifiesta.

26 “Visión Panorámica de la Internacionalización de la Educción Superior, motivaciones y realidades”. Philip G. Altbach, June Knight, Perfiles Educativos, Vol. 28, no. 112, México, 2006.

2020


Para ello, el área de Vinculación da seguimiento a la empleabilidad de los egresados

desde el proceso de Estadía, tres y seis meses de egreso, teniendo una colocación

promedio global de 48.83% para el nivel de Técnico Superior Universitario y del 65.9%

para el nivel de Ingeniería/Licenciatura.

Para su seguimiento, se cuenta con procedimientos documentados en el Sistema Integra

de Gestión (SIG), así como un Sistema de Información sobre la Vinculación de las

Universidades Tecnológicas (SIVUT), también se da a través de la aplicación de

encuestas por medios impreso, digital y telefónico, cuya meta es cubrir al 100% de los

egresados.

Aunque se obtiene información oportuna y veraz, el incremento en el número de

egresados dificulta cada vez más el seguimiento, por lo que se detectan las siguientes

áreas de oportunidad:

- Desarrollar un sistema informático que facilite la organización y el análisis de la

información.

- Rediseñar los instrumentos de seguimiento de egresados y sistematizarlos.

- Ampliar el número de personal relacionado a las actividades de seguimiento de

egresados.

- Establecer políticas y estrategias de actualización de la información de los

egresados.

- Aprovechar la información mediante un análisis y estudio estadístico que permita

evaluar el impacto de los egresados en el entorno.

e) Apoyo al sector productivo.

La vinculación UTCV-empresa, se da a través de la formalización de los convenios,

además de la capacitación, asesoría y asistencia técnica, así como de los proyectos

desarrollados por los Cuerpos Académicos (CA).

Con respecto a la trasferencia tecnológica, la conformación de CA y la política de que el

100% de los profesores de tiempo completo deben pertenecer a uno de ellos han dado la

oportunidad de identificar líneas de investigación que han permitido a 2015 contar con

cuatro CA en Formación y un CA en Consolidación, sin embargo la baja alineación a las

necesidades reales del sector, así como los escasos recursos destinados a la

investigación no han permitido producción académica y desarrollo tecnológico y, por tanto,

se ha puesto en riesgo el desarrollo de los CA, como es el caso del CA de Tecnologías de

la Información, cuyo registro no fue dictaminado en 2014, aunque se integró un nuevo CA

de las áreas de Energías Renovables, Nanotecnología y Agricultura Sustentable.

2020


A continuación se muestran los avances que ha tenido la conformación de los CA al cierre

de 2014:

Tabla 23: Seguimiento al desempeño de los Cuerpos Académicos.

No. Nombre del

Cuerpo Académico

Registro Productos de Investigación

concluidos

Productos de investigación en proceso

No. de profesores con Perfil Deseable

No. de profesores en el SNI

1

Innovación Tecnológica para la Sustentabilidad

UTCV-CA 6

Obtención del grado de maestría de la Mtra. Sandra Luz Hernández Valladolid. Reporte Técnico de Nanotubos de carbono del Ing. Enrique Castillo Zaragoza. Publicación de 3 artículos JCR, 2 de Energías Renovables y 1 de Nanotecnología.

Reporte de avance de proyecto de Aditivos para el mejoramiento de materiales cementantes.

0 1

Reporte de avance de proyecto de Implementación de invernaderos hortícolas.

Reporte de avance de proyecto de fotocatalizadores de Al2O3 y TiO2 dopados con Lantano.

Reporte de Avance de proyecto de Medición del recurso eólico.

2

Optimización de los sistemas productivos en el sector industrial

CAEC 8166 Sin publicaciones

Reporte de avance de proyecto "Lancha Solar".

3 0

Caracterización de nanotubos de pared simple.

Reporte de avance de proyecto "Riego automatizado".

Seguimiento a tesis de licenciatura con la Universidad del Papaloapan en la Realización de "Ensayo Mecánico para determinar la resistencia de hilos de fibra de piña".

Participación en proyecto federal vinculado con la Empresa Atlas.

Participación en proyecto federal vinculado con la Empresa Renovadora de Llantas de Tierra Blanca.

3

Cuerpo Académico de Desarrollo de Negocios Área Económico

CAEF 9558

Investigación concluida sobre actividades de capacitación en las PYMES de la zona centro, como parte

Investigación de Marca Turística (En conjunto con el CAPDT).

1 0 Reporte Técnico Perfil del consumidor actual en municipios de la región de las Altas Montañas.

2020


Administrativa

del proyecto de reincorporación de la Dra. Erika Patricia Quevedo Bautista.

Reporte técnico perfil de las empresas en la región de las Altas Montañas.

Propuesta de Proceso de titulación en las IES de la región Centro de Veracruz.

4 Planificación y desarrollo del turismo

CAEF 9957

Reporte técnico del proyecto Medición de la competitividad turística en la región de las Altas Montañas en el estado de Veracruz.

Desarrollo de turismo comunitario en la Sierra de Zongolica.

0 0

Programa de cultura ambiental en el Municipio de Cuitláhuac, Veracruz.

Recetario de panadería y productos innovadores de panificación con ingredientes de la región Altas Montañas.

5

Implementación y mejora de sistema de gestión de calidad y producción agroalimentaria

CAEF 8372

Proceso para producir pectina a partir de lima persa de primera calidad. Presentación Oral en el 35 Congreso del AMIDIQ y sometimiento a memorias en extenso con ISBN. Evaluación de la supervivencia de Lactobacillues casei 431 juice en jugo de piña adicionado con fibra.

Evaluación de la capacidad antioxidante de una bebida fermentada con granos de tibicos.

4 0

Evaluación microbiana de aceite esencial de lima persa sobre microorganismos patógenos.

Diseño y optimización de un deshidratador de charolas híbrido.

Supervivencia de Salmonella y E. coli en azúcar.

Debido al grado de madurez institucional, la actualización del recurso humano y la

sustentabilidad, es necesario implementar estrategias que permitan ampliar la cobertura

de la Institución en el sector productivo, de tal forma que se conformen alianzas que

permitan posicionar a la Universidad. Por otra parte, debe ampliarse la visión al desarrollo

y la transferencia de tecnología a través del impulso de líneas de investigación pertinentes

al entorno, para coadyuvar en el incremento de la competitividad de los diversos sectores

en la zona de influencia.

6.1.3. Indicadores de Gestión.

La definición de los indicadores de gestión permite monitorear el desempeño de los

procesos y la calidad de los servicios, así como establecer el logro y cumplimiento de la

misión, los objetivos y las metas institucionales. A continuación se realiza la

autoevaluación en cuanto a la capacidad y competitividad académica, así como de la

medición de los servicios de las áreas de apoyo.

2020


a) Capacidad y competitividad académica.

Al cierre de mayo-agosto de 2015, se cuenta con una plantilla de 156 docentes, de los

cuales 38 son profesores de tiempo completo, del total de profesores el 21% cuenta con

estudios de posgrado, en este porcentaje se incluye solo a 12 PTC que cuentan con este

nivel de estudios (31.6 por ciento).

Para mejorar la calidad de educación, una meta es mantener habilitado al personal en

áreas de especialización, y capacitarlo como facilitador, mediador y gestor del aprendizaje

(ver fig. 6.19). Igualmente, en favor de la internacionalización, es necesario fortalecer el

aprendizaje de un segundo idioma, ya sea inglés o francés, así como certificar su

competencia en la Norma Técnica de Competencia Laboral 0217.

Fig. 45: Participación del personal en cursos de capacitación y actualización 2010-2014.

Su capacidad y competitividad académica no solo está relacionada con el fortalecimiento

de su competencia, sino también es necesario alinearse a los requerimientos del

Programa para el Desarrollo Profesional Docente (PRODEP), principalmente para los

PTC, en este sentido se considera sus aportaciones en la vinculación, su participación en

Cuerpos Académicos y el apoyo en la disminución a la deserción a través de la tutoría.

A continuación se muestra la capacidad y competitividad académica institucional de 2011

a la fecha.

2020


Fig. 46: Capacidad y competitividad académica al cierre de 2014.

Como se observa, se tienen áreas de oportunidad significativas en mejorar el número de

docentes con perfil deseable, la tasa de retención y la tasa de titulación, principalmente.

b) Servicios de apoyo.

El modelo educativo basado en competencias permite hacer un uso consciente de

conocimientos, capacidades, habilidades, destrezas, valores, actitudes y

comportamientos, para resolver situaciones y problemas concretos, superando retos,

cumpliendo las funciones encomendadas y alcanzando los fines propuestos; para ello, se

acompaña el proceso de formación con servicios de apoyo que permiten fortalecer el

SABER-SER y SABER-CONVIVIR, que en conjunto con el SABER y SABER-HACER

coadyuvan en el aseguramiento de una formación integral. Estos servicios son los que se

describen a continuación.

Programa de becas.

Con el propósito de disminuir la deserción por causas económicas o reconocer el buen

desempeño académico, la Universidad implementó a partir de 2010 un programa de

becas, en donde, de 2010 a la fecha, ha otorgado un total de 5266 becas, como se

muestra en la gráfica siguiente:

2020


Fig. 47: Histórico de becas septiembre-diciembre 2010-2014.

Como se observa, el crecimiento en el número de becas es conforme al crecimiento de la

matrícula, de un 9% de becas otorgadas en 2010 a un 54% de cobertura en 2014. Estas

becas consisten en lo siguiente:

- Beca de apoyo económico: su propósito es brindar apoyo a los alumnos que no

cuentan con recursos para cubrir su colegiatura cuatrimestral, esta beca genera

compromiso del alumno a dar horas de servicio a la Universidad, de la siguiente

forma, con becas de 100% los estudiantes cubren 10 horas de servicio, becas de

75% se cubren 8 horas y becas de 50% se cubren 5 horas de servicio.

- Beca de excelencia: se otorga en reconocimiento al desempeño académico de los

estudiantes, su requisito es no tener materias reprobadas en extraordinario y

contar con un promedio superior a 9.5, otorgándose apoyos del 50% al 100%

según el promedio alcanzado.

- Beca cultural o deportiva: se brinda a los jóvenes que obtienen buen desempeño

deportivo o cultural dentro de su paraescolar, además de un buen

aprovechamiento académico, y en la que se considera, para la asignación del

porcentaje de beca, los resultados obtenidos por la Institución en actividades

culturales o deportivas en que participe.

Además, se tienen las becas otorgadas por otros entes como la de Manutención (antes

PRONABES), BÉCALOS, MOVILIDAD y BECANET (becas para apoyo a la titulación y

vinculación), como se muestra a continuación:

2020


Fig. 48: Becas otorgadas por tipo 2010-2014.

De lo anterior, destaca que el 31.31% (1649) de las becas otorgadas de 2010 a 2014, han

sido presupuestadas directamente por la Institución (descuento a colegiaturas, becas de

excelencia y otros: becas culturales y deportivas).

Finalmente, ante el incremento de la matrícula, el reto es incrementar el número de

apoyos a los estudiantes como medida para evitar la deserción y realizar estudios

socioeconómicos para hacer más asertivo el otorgamiento de becas.

Programa de tutorías.

La Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz cuenta con el Centro de Atención

Psicopedagógico Tutorial (CAPT), el cual brinda un apoyo de orientación y consulta

psicopedagógica para alumnos de niveles educativos TSU, Licenciaturas e Ingenierías.

El Centro está formado por un equipo multidisciplinario de psicopedagogos y tiene por

objetivo facilitar una mejor adaptación de los alumnos a su entorno educativo y ayudar al

logro de su desarrollo personal y profesional.

Los servicios que ofrece el CAPT al alumnado son los mencionados a continuación:

- Orientación vocacional.

Este servicio se ofrece a estudiantes de nuevo ingreso, para apoyarlos en la identificación

de sus intereses y habilidades vocacionales. Para esta atención se aplica el Test:

2020


Búsqueda Autodirigida SDS (VOCACIONAL), con duración aproximada de 40 minutos, y

que es útil para identificar el perfil vocacional y las carreras asociadas a este.

- Orientación profesional.

En esta etapa el trabajo se dirige al desarrollo de intereses cognoscitivos, conocimientos y

habilidades específicas que le permiten al alumno identificar y desarrollar la identidad

profesional del mismo. Esta orientación se centra en determinar la vocación profesional,

además de orientar hacia la vida laboral, ayudando a reconocer sus propias aptitudes,

actitudes y asesorándole sobre cuál ha de ser su preparación, no solo para realizar ese

trabajo de forma efectiva, sino para poder permanecer en él. Para ello se orienta en:

Proceso de valoración psicométrica para el personal docente y administrativo.

Entrevistas de orientación laboral.

Cómo elaborar un CV.

Vida laboral: capacidad de adaptación, valores y normas.

Taller: preparación para el proceso psicométrico.

- Orientación psicológica.

Es la orientación que presta un grupo de psicólogos sobre un tema o factor en concreto,

actividades o situaciones determinadas a las que no se sabe enfrentar una persona, en

diversos ámbitos de la vida, como el familiar, de pareja, emocional, de trabajo, etc. Estas

situaciones pueden generarle a la persona ansiedad u otros síntomas que pueden agravar

su estado emocional. Aunado a esta orientación psicológica, la psicoterapia CAPT se usa

como proceso de seguimiento sobre el tratamiento para algún trastorno emocional que

afecta a la persona que acude con el psicólogo. Por eso, se puede decir que la orientación

psicológica tiene un objetivo de mantener la salud mental y lograr un equilibrio del

funcionamiento psicosocial conservando autoconfianza y autocomprensión a un nivel

adecuados, consiguiendo que las habilidades sociales y personales se desarrollen con

normalidad.

- Orientación pedagógica.

Este apoyo coadyuva en el proceso de aprendizaje de los alumnos, al promover y conocer

sus capacidades, ayudarse a conocer mejor sus aptitudes y las diferentes alternativas de

estudio, el manejo de asuntos educativos (ritmo de aprendizaje, motivación del alumno,

historial educativo, factores internos y externo para el rendimiento de su aprendizaje,

etcétera).

- Pláticas, conferencias y talleres sobre temas psicopedagógicos.

Estas actividades se realizan con el objetivo de informar y concienciar sobre diferentes

temas de enfoque psicopedagógico, con el fin de canalizar energías, despejar dudas,

motivar el aprendizaje, promover la integración escolar, aprender a trabajar en equipo,

2020


aspectos emocionales, promover la comunicación, etc. Con este apoyo se busca la

participación de especialistas de diferentes dependencias o áreas; dichos eventos o

tutoría grupales son realizados en las instalaciones de la Universidad de acuerdo a las

necesidades detectadas en los alumnos o para el personal docente o administrativo de

esta Casa de Estudios.

Para el servicio profesional y especializado que ofrece el CAPT, se cuentan con pruebas

psicológicas como las siguientes:

Tabla 24: Pruebas psicológicas de aplicación por el CAPT.

N° TIPO DE TEST MEDICIÓN

1 Test de matrices progresivas RAVEN Coeficiente intelectual (CI)

2 Cuestionario de inteligencia TERMAN-MERRIL Coeficiente intelectual (CI)

3 Test Gestáltico Visomotor Bender DOC (daño orgánico cerebral)

4 Test de la figura humana de Karen MACHOVER Personalidad

5 Perfil-inventario de la personalidad P-IPG Gordon Personalidad

6 16 PF-5 Personalidad

7 Entrevista para síndromes psiquiátricos en niños y adolescentes Síndromes psiquiátricos

8 Inventario de rasgos temperamentales IRT Temperamento

9 Búsqueda auto dirigida SDS Vocacional

10 FIGS frases incompletas con aplicación a la industria Personalidad laboral

11 Cuestionario de adaptabilidad social MOSS - nivel gerencial Adaptación, liderazgo

12 Test CLEAVER compatibilidad hombre-puesto Compatibilidad laboral

13 El hombre bajo la lluvia Reacción a la adversidad

14 Test ZAVIC Intereses, valores

15 Estudio de valores ALLPORT Intereses, valores

Con estas estrategias, la meta del CAPT es dar atención al 100% del alumnado, sin

embargo, debido al crecimiento de la matrícula y su alta demanda en cuanto al servicio,

tiene áreas de oportunidad que es de vital importancia atender, como son: un área de

consultas psicológicas y convenios de colaboración con dependencias o instancias para la

canalización de casos especiales, como por ejemplo, centros de rehabilitación,

psiquiátrico, centro de salud integral, Desarrollo Integral de la Familia, centro de análisis

de salud, centro de estudios especializados, instituciones médicas y centros de atención

primarias en drogas.

2020


Actividades culturales y deportivas.

Con el propósito de fortalecer el sentido de pertenencia, fomentar valores y favorecer la

retención, la UTCV promueve actividades culturales y deportivas, mismas que son

obligatorias durante los dos primeros cuatrimestres, estas son las siguientes:

- Basquetbol;

- Beisbol;

- Taekwondo;

- Voleibol;

- Futbol soccer;

- Futbol rápido;

- Ajedrez;

- Atletismo;

- Grupo de animación;

- Danza folklórica;

- Danzón;

- Banda de Guerra;

- Rondalla;

- Son jarocho;

- Teatro, y

- Escolta.

Igualmente, la permanente difusión de este tipo de actividades permite formar grupos de

seleccionados para las representaciones regionales y nacionales en los eventos que

promueve la propia Institución y la CGUTyP, en los cuales se ha tenido destacada

participación en actividades como danza folklórica, rondalla, beisbol y taekwondo.

A continuación se muestra el total de estudiantes por actividad que han participado en

estas, de 2010 a 2014: Tabla 25: Alumnos en actividades culturales y deportivas 2010-2014.

Actividad

ALUMNOS EN ACTIVIDADES CULTURALES PERIODOS ENERO-ABRIL

Actividad

ALUMNOS EN ACTIVIDADES DEPORTIVAS PERIODOS ENERO-ABRIL

2010 2011 2012 2013 2014

2010 2011 2012 2013 2014

Animación (porristas)

36 36 40 39 38

Futbol soccer varonil

17 - 22 23 19

Danza folklórica

24 20 25 20 20

Futbol soccer femenil

15 13 - 17 20

Grupo de rondalla

26 18 25 28 28

Futbol rápido varonil

12 15 15 19 -

Banda de guerra y escolta

32 20 26 41 27

Baloncesto varonil

9 10 14 15 15

Danzón 37 8 39 47

Baloncesto femenil

8 11 12 11 11

Escolta 23 13

Voleibol varonil 11 13 15 18 14

Teatro 0 21

Voleibol femenil

13 14 14 19 26

Son jarocho 14

Taekwondo 16 16 25 30 25

Ajedrez 17

Beisbol 28 21 30 34 28

Totales 118 131 124 190 225

Totales 129 113 147 186 158

Cabe hacer mención que para realizar estas actividades actualmente se realizan

convenios con otras dependencias para disponer de áreas para la práctica, sin embargo,

2020


es necesario gestionar los espacios en la misma Institución, que permitan a los jóvenes

desarrollarse de manera integral y favorecer el sentido de identidad y pertenencia

institucional.

Servicio médico.

La atención médica es uno más de los servicios de apoyo que brinda la Institución. Su fin

es proporcionar consulta médica general de urgencia a toda la comunidad universitaria,

principalmente a los alumnos. Además, este servicio gestiona la aplicación de vacunas

para prevenir enfermedades y coordina la realización de campañas para preservar la

salud, como: vacunación, ginecológica, sexualidad, visuales, nutrición, odontológicas, etc.,

así como pláticas sobre diferentes temas de salud tanto grupales como individuales o en

pareja, campañas para recolección de medicamentos o de recolección de ropa usada en

buen estado para apoyo a otras dependencias o damnificados cuando se requiera.

Fig. 49: Consultas médicas 2010-2014.

Aunque la cobertura en cuanto a campañas es realizada de manera masiva, es necesario

fortalecer el servicio médico a través de la adecuación del espacio: equipar con camillas,

botiquines básicos y especializados, medicamentos o paliativos: así como con un mayor

número de personal médico (doctores y enfermeras), que permitan el acceso al servicio a

un mayor número de estudiantes.

Centro de información bibliográfica.

Una de las principales actividades que la Institución fomenta para la formación integral de

los alumnos, es el hábito de la investigación documental y la lectura, por esa razón se ha

2020


venido ampliando el acervo bibliográfico hasta alcanzar más de 5000 ejemplares al cierre

de 2014, como se muestra a continuación:

Tabla 26: Disponibilidad de bibliografía por alumno 2010-2014.

Periodo 2010 2011 2012 2013 2014

Número de ejemplares 3282 3581 4175 5086 5426

Suscripciones a revistas 0 0 0 2 1

Materiales electromagnéticos

457 457 457 457 457

Material en video 28 28 28 28 28

DISPONIBILIDAD DE BIBLIOGRAFÍA POR ALUMNO

Matrícula 1922 2316 2960 3456 3869

Libros por alumno 1.71 1.55 1.41 1.47 1.40

La tendencia en la educación es hacer uso de las Tecnologías de la Información para el

aprendizaje, por lo que es necesario implementar el uso de las bibliotecas virtuales, de tal

forma que estén disponibles para la comunidad universitaria. Dado lo anterior, se requiere

realizar las gestiones para adquirir bibliotecas virtuales de uso común (conocimientos

básicos) y de especialidad para los Programas Educativos, así como continuar con la

participación de alumnos en la donación de bibliografía al egreso.

c) Sistema Integral de Gestión.

A mediados de 2015, la UTCV se encuentra en la tercera participación de recertificación

de la norma ISO 9001, en este sentido, el Sistema de Gestión de la Calidad ha realizado

la transición a partir de 2014 al Sistema Integral de Gestión, que contempla la visión del

enfoque a procesos y sistemas de la administración de la calidad de los procesos, la

integración de la Norma ISO 14001 para la sustentabilidad y al corto plazo de la norma

ISO 18001, para asegurar la seguridad y salud ocupacional.

En esta transición, se han realizado cambios significativos en el mapeo de los procesos,

como se muestra en la fig. 6.24; la homologación de las normatividades adquiridas de

manera voluntaria y la evaluación de la satisfacción de los clientes, así mismo, se ha

construido el código de conducta cuyo propósito es promover y fortalecer los valores en el

desarrollo profesional del personal y estudiantes.

2020


Fig. 50: Diagrama integral de procesos, Sistema Integral de Gestión UTCV.

Además de estas normas, se integra al sistema la acreditación de talleres o laboratorios

ante la Entidad Mexicana de Acreditación (ema®), bajo el esquema de ISO 17025 y se

asume la responsabilidad social al adoptar e implementar el Modelo de Equidad de

Género propuesto por la STPS, el Instituto Nacional de las Mujeres (INMUJERES) y el

Consejo Nacional para Prevenir La Discriminación (CONAPRED).

Estas normas y el modelo, en su conjunto, garantizan una educación de calidad, con

sustentabilidad y responsabilidad social hacia la comunidad universitaria y el entorno, a

través de asegurar la eficacia de los procesos y, por tanto, el reconocimiento y la

competitividad institucional.

Sin embargo, se tienen las siguientes áreas de oportunidad: asegurar la cultura de la

calidad y sustentabilidad en el personal y estudiantes de nuevo ingreso, ampliar la difusión

hacia el entorno, fortalecer el grupo de auditores y generar equipos de calidad autónomos

que garanticen la implementación de mejoras para hacer los procesos más esbeltos y

flexibles, además de implementar estrategias para permear la calidad hacia todos los

niveles de la Institución como forma de vida y trabajo institucional.

2020


d) Gestión administrativa.

El desempeño de la gestión administrativa se mide a través de indicadores como el costo

por alumno; el cumplimiento de los Programas Operativos Anuales (POA), mismos que

representan las acciones y estrategias para el desarrollo de actividades; además de la

obtención de recursos extraordinarios para contribuir a la operación y sostenibilidad

institucional.

Costo por alumno.

El costo por alumno representa el gasto en el servicio educativo por cada nivel de

estudios. La comparación del gasto promedio entre cuatrimestres es un indicativo del

esfuerzo que realiza la Universidad por otorgar una educación de calidad y que está en

función del recurso humano, los materiales educativos y la infraestructura especializada

(laboratorios y talleres) necesarios para el proceso de formación.

Fig. 51: Histórico de costo por alumno 2005-2014.

Como se observa, el comportamiento del costo por alumno institucional depende en gran

medida del incremento de la matrícula, y se encuentra dentro de la media de gasto público

por alumno 27 del nivel Profesional Técnico y Superior. Aunque por el crecimiento de la

matrícula se reduce el gasto, es necesario ampliar la capacidad académica con mayor

infraestructura, equipamiento de laboratorios, talleres y aulas, e incrementar el número de

docentes en función a la demanda, de tal forma que se mantenga la calidad de educación

ofertada.

27INEE, “Gasto público por alumno en educación profesional técnica, bachillerato y superior 1994-2013”, anexo estadístico SEP (2013b).

2020


Proyectos operativos.

El cumplimiento de las actividades de los proyectos operativos, traducidas en presupuesto

para la operación, muestra la consecución de las metas anuales para contribuir al logro de

la misión y visión, observándose en 2013 la optimización de recursos con un mayor

número de actividades en atención al crecimiento de la matrícula.

Fig. 52: Histórico de la aplicación del POA con cierre a 2014.

Recursos extraordinarios.

La obtención de recursos extraordinarios consiste en el desarrollo de proyectos para

participar en fondos extraordinarios, en cuya formulación participa el cuerpo directivo y los

mandos medios. Estos recursos han favorecido la mejora en infraestructura, equipamiento

y medios digitales, así como la actualización del personal docente, administrativo y

directivo. Fig. 53: Histórico de recursos extraordinarios 2005-2013.

2020


Cabe hacer mención que los Cuerpos Académicos adscritos a los PE han participado en

la formulación de proyectos en el PROMEP, el CONACYT y el Consejo Veracruzano de

Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico (COVECYT), obteniendo alrededor de

ocho millones de pesos al cierre de 2014, lo que ha permitido dotarlos de bibliografía,

equipamiento y estudios de posgrado, mejorando así su nivel de habilitación.

En resumen, dar cabida a un mayor número de matrícula empleando la misma

infraestructura humana y tecnológica, habla de una gestión administrativa eficiente, sin

embargo, es necesario ampliar los espacios educativos (aulas, talleres, laboratorios,

espacios para docentes, entre otros) que permitan brindar y asegurar la formación

académica de calidad, lo que implica intensificar la gestión con las dependencias

correspondientes, o bien implementar nuevas estrategias para la obtención de recursos

extraordinarios que apoyen los requerimientos para realizar las actividades diarias.

6.2. Análisis FODA.

Con la actualización del PIDE a 2020, se realizó una serie de talleres de planeación

estratégica participativa, en la que intervinieron personal directivo, docente y

administrativo, y, para algunos casos, alumnos, empresarios y padres de familia. A partir

de estos, se identificaron las principales fortalezas y debilidades que impactan el

desarrollo institucional, mismas que se enlistan a continuación:

Tabla 27: Fortalezas y Debilidades institucionales.

Fortalezas Debilidades

1. Cultura de evaluación de los procesos, medición de la satisfacción del cliente y evaluación del desempeño con acciones de reconocimiento.

1. Falta de programas de capacitación efectivos para desarrollar habilidades de acuerdo al perfil requerido en la Institución.

2. Aseguramiento del patrimonio y cuidado de los recursos económicos de la UTCV.

2. Falta de estrategias para participar y obtener recursos extraordinarios de convocatorias nacionales e internacionales.

3. Alto nivel de satisfacción de los egresados y empresarios por los servicios recibidos.

3. Falta de infraestructura y mantenimiento para garantizar la calidad del servicio.

4. Cultura de la certificación y acreditación, que le permite ser una institución de calidad.

4. Falta de recursos técnicos, económicos y humanos para garantizar la función sustantiva de la Universidad.

5. Gestión permanente con las distintas instituciones y dependencias del gobierno.

5. Carencia de sistemas informáticos automatizados para asegurar la fiabilidad de la información y toma de decisiones.

6. Vinculación permanente con el sector productivo, que contribuye a la colocación de egresados.

6. Falta agilizar el proceso de compras.

2020


7. Falta de comunicación efectiva (manuales de procedimientos, funciones y políticas internas).

8. Falta de estrategias de promoción efectiva para la captación.

9. Falta de sentido de pertenencia e integración personal.

10. Falta fortalecer el espíritu emprendedor.

Igualmente, se han identificado las áreas de oportunidad y amenazas, como sigue:

Tabla 28: Oportunidades y Amenazas institucionales.

Oportunidades Amenazas

1. Gestionar el acceso a tecnología de punta a través de la vinculación con los organismos públicos y privados.

1. Falta de cumplimiento en el programa ejecutivo de construcción.

2. Fortalecer el marco legal universitario. 2. Atraso en las ministraciones y adeudos del gobierno del estado.

3. Ampliar la cobertura de servicios de capacitación, actualización y desarrollo tecnológico.

3. Pérdida de recursos por desastres naturales y siniestros.

4. Incrementar la oferta educativa y la oferta de posgrados con pertinencia a la región.

4. Bajo crecimiento socioeconómico en la zona de influencia.

5. Fortalecer las capacidades del personal docente y administrativo, existente y de nuevo ingreso, para mejorar la calidad de los servicios ofertados.

5. Formación de grupos que puedan afectar la calidad de los servicios que ofrece la Institución.

6. Implementar la oferta de educación (Programas Educativos y capacitación) en línea.

6. Deserción de la matrícula por factores económicos en el entorno.

7. Lentitud en trámites burocráticos en las dependencias.

8. Problemas de inseguridad en la zona de influencia.

6.2.1. Principales problemas que afectan el buen desempeño de la gestión.

Con respecto al análisis FODA realizado en el PIDE 2010 y con la implementación de las

estrategias para lograr la visión 2015, de los 16 problemas formulados para la gestión en

ese entonces, se puede concluir lo siguiente:

2020


Tabla 29: Problemas atendidos en el desempeño de la gestión con las estrategias implementadas por PIDE 2010.

Problemas detectados en el desempeño de la gestión en la actualización del PIDE

2010

Abatimiento del problema con las estrategias dispuestas en el PIDE 2010

1. Falta un sistema de información institucional.

Se inició la implementación del SIIA, sin embargo es necesario actualizar y adecuar a las necesidades de las áreas que proveen de información a la alta dirección.

2. Apoyos reducidos en función del crecimiento de la matrícula y planta docente.

Se han implementado estrategias para la obtención de recursos extraordinarios a través de participación en proyectos o del área de educación continua, aunque ha sido insuficiente para las necesidades actuales de matrícula.

3. Falta de material bibliográfico y hemerográfico suficiente para atender la matrícula.

Se mantiene implementada la donación de bibliografía por parte de egresados de nivel TSU e Ingeniería, sin embargo es necesario incursionar a sistemas digitales como bibliotecas virtuales.

4. Falta equipo especializado para cada Programa Educativo.

Se participa con proyectos en la obtención de recursos extraordinarios obteniendo resultados aceptables, sin embargo, el crecimiento de la matrícula requiere de espacios para la práctica.

5. Falta de espacios administrativos, deportivos y culturales.

Se gestionan espacios deportivos para realizar actividades paraescolares, sin embargo es necesario adecuar los espacios en la Institución para motivar la pertenencia e identidad institucional.

6. Desconocimiento del modelo educativo de la Universidad por parte de los diferentes sectores de la sociedad.

El mantenimiento del programa de promoción y difusión ha demostrado su eficacia en el entorno con el incremento de la matrícula y una mayor aceptación por parte de las empresas.

7. Transporte insuficiente para el traslado de alumnos de comunidades alejadas.

Se gestionaron convenios con empresas de autotransportes, obteniéndose corridas directas hacia la Institución, sin embargo aún es insuficiente para cubrir la matrícula que demanda el servicio.

8. Deficiente flujo de comunicación entre las áreas académicas y administrativas.

Se han implementado estrategias y políticas de comunicación, código de conducta y un programa de equidad que ha permitido favorecer en cierta medida la comunicación institucional, sin embargo es necesario mantener para asegurar la calidad de la información y permear la cultura de calidad.

9. Vinculación deficiente con el entorno y bajo impacto social.

Se han definido procesos específicos para la operación del área de Vinculación y realizado estrategias para posicionar a la Universidad en el entorno, lo que ha sido favorecedor para el proceso de Estadías, sin embargo, no se han alcanzado las metas de apoyo a los sectores con cursos de capacitación, asistencia técnica y asesoría, por lo que aún el impacto es escaso y no documentado.

10. Estrategias con bajo impacto en la retención de alumnos de todos los Programas Educativos.

Durante la formación, el área Académica establece estrategias para mejorar la retención y disminuir la deserción por reprobación, igualmente se tiene un programa institucional de becas para apoyar aspectos socioeconómicos de los estudiantes y un programa de tutorías para atender situaciones psicopedagógicas, lo que ha mejorado la retención en 8 puntos porcentuales, sin embargo es necesario adecuar estrategias y favorecer las nuevas metas de retención.

2020


11. No existe retroalimentación académica con las IEMS.

Se ha implementado como estrategia reuniones anuales con representantes de las IEMS de la zona de influencia para compartir los logros de sus estudiantes, otorgando reconocimiento a las instituciones cuyo alumnado logra un mejor desempeño durante su trayectoria escolar.

12. Falta estandarizar competencias del personal administrativo.

Durante 2015, se han establecido las competencias básicas del personal administrativo para su ingreso y permanencia, y se ha introducido a la evaluación del desempeño con fines de retroalimentación.

13. No se fomenta el espíritu emprendedor.

Solo los PE del área de servicios incluyen en sus asignaturas algunas temáticas sobre Emprendurismo y, a partir de 2015, se formula con el apoyo de Incubadora de Empresas un taller de emprendedores que tiene como objetivo permear en los estudiantes una cultura emprendedora para fomentar la creación de empresas y, por tanto, el autoempleo.

14. Falta incorporar los nuevos Programas Educativos al proceso de acreditación.

Se mantiene la política institucional de mantener acreditados los Programas Educativos, después de los seis meses de seguimiento de una generación de egreso, por lo que de manera permanente se mantienen los planes de acreditación.

15. Faltan procedimientos administrativos. Gracias a la inclusión de los procesos de gestión al SIG, las áreas están documentando sus procesos para mejorar los servicios que ofertan con impacto a la formación.

16. Alcance limitado del Sistema de Gestión de la Calidad

El SGC amplió su alcance en cuanto a los procesos documentados en la administración de la calidad y, al incluir normativas ISO como 14001, se conforma el SIG.

Las estrategias implementadas, como la adecuación de políticas a las necesidades

actuales, el programa de Promoción y Difusión, las reuniones anuales con las IEMS, la

detección de necesidades de formación y la reestructura administrativa para la

determinación de competencias, así como la documentación de los procesos de

gestión/administrativos al sistema de gestión de calidad y la adopción de normas

internacionales como ISO 14001, han permitido controlar los problemas 6, 11, 12, 14,15 y

16.

Aunque se han implementado estrategias para soslayar y mantener el resto de los

problemas bajo control, el acelerado incremento de la matrícula y las nuevas necesidades

de personal, infraestructura y de la propia gestión administrativa llevan a reformular y

crear nuevos lineamientos y estrategias que permitan solventar los problemas detectados

en la actualización del PIDE 2020, estos problemas en forma priorizada son los siguientes:

1. Falta de liderazgo del cuerpo directivo.

2. Falta de información verídica para la toma de decisiones.

3. Insuficiente planeación, lo que provoca diversidad de actividades.

4. Deficiente sistema integral de documentación, actualización y optimización de

procesos.

2020


5. Insuficiente infraestructura para actividades académicas, administrativas y

deportivas.

6. Falta de imparcialidad en el trato en la comunidad universitaria.

7. Falta de protocolos de control para administrar la seguridad institucional.

8. Se carece de equipo y programas de mantenimiento efectivos.

9. Deficiente plan de inducción y capacitación efectiva en la integración del personal

de nuevo ingreso y promoción.

10. Falta de comunicación efectiva para favorecer la mejora en los procesos.

11. Apoyos reducidos en función del crecimiento de la matrícula y planta docente.

6.2.2. Principales problemas que afectan el buen desempeño de los Programas

Educativos.

Haciendo un análisis de los problemas detectados en 2010 en cuanto al desempeño de

los Programas Educativos tenemos lo que a continuación se presenta:

Tabla 30: Problemas atendidos en el desempeño de los PE con las estrategias implementadas por PIDE 2010.

Problemas detectados en el desempeño de los PE en la actualización del PIDE 2010

Abatimiento del problema con las estrategias dispuestas en el PIDE 2010

1. Personal docente poco actualizado en los avances de la ciencia y la tecnología.

Aunque la actualización ocurre con el desarrollo (asesoría) de proyectos integradores y de las Estadías, aún no se ha realizado un diagnóstico de capacidades afines a los perfiles de los Programas Educativos, para implementar programas de actualización acordes a las nuevas necesidades de los Programas, perfiles de egreso y del entorno.

2. Los profesores tienen deficiencias en las competencias básicas.

Durante 2014 se implementó el curso de competencias básicas en línea, con el cual tanto personal docente como administrativo se mantiene actualizado en competencias básicas como Informática, Matemáticas, Expresión Oral e Inglés, de los cuales informática e inglés son con fines de certificación. En promedio, el 64.33% del personal docente participa en cursos de competencias básicas.

3. Falta formar nuevos Cuerpos Académicos.

Se estableció como lineamiento la participación de los docentes PTC en CA. Al cierre de 2014, se cuenta con cinco CA, de los cuales uno está en Consolidación, sin embargo no se tiene la práctica de documentación de productos así como recursos, lo que limita el avance hacia la consolidación del resto de los CA.

4. Alto índice de reprobación en las asignaturas de ciencias básicas.

Para prevenir reprobación en asignaturas de ciencias básicas durante el primer y segundo cuatrimestres, se implementaron los cursos de inducción, cuya base son los resultados del EXANI a partir de los cuales se formulan los contenidos de estas materias, de tal forma que se estandarice el nivel de conocimientos y con ello prevenir la reprobación durante los primeros cuatrimestres.

5. Bajo nivel académico de los alumnos de nuevo ingreso.

A medida que se tiene una mayor demanda al ingreso, se mejora la selección de los alumnos, tal como se muestra en los resultados del EXANI, en donde las dos últimas generaciones tienen una proporción de 39.8% de aspirantes con puntajes de testimonio satisfactorio y sobresaliente.

2020


6. Deficientes hábitos de estudio de los alumnos de la Universidad.

Se tiene implementado un programa de tutorías que coadyuva, a través del seguimiento grupal e individual, a establecer talleres sobre hábitos de estudio según la necesidad detectada en el estudiante y los resultados de las materias en reprobación.

7. Alto índice de deserción en los Programas Educativos durante los 3 primeros cuatrimestres de la carrera.

El índice se ha reducido de manera sustancial entre cuatrimestres, gracias a las acciones como el curso de inducción, apoyo psicopedagógico y asesorías grupales y personalizadas. De tal forma que a 2015, el índice de deserción cuatrimestral se encuentra en un 5% en promedio.

8. No existe plan de vida y carrera para el personal docente de la Institución.

En 2015, se inicia la actualización de la legislación universitaria, que entre otros elementos contempla el RIPPA (Reglamento Interno para la Promoción y Permanencia del personal académico), en donde a través de las políticas se define la trayectoria dentro de la Institución.

9. Deficiente flujo de comunicación entre las áreas académicas y administrativas.

Se han implementado estrategias y políticas de comunicación, código de conducta y un programa de equidad que ha permitido favorecer en cierta medida la comunicación institucional, sin embargo es necesario mantener para asegurar la calidad de la información y permear la cultura de calidad.

10. Baja autoestima de los alumnos.

Con la implementación del programa de tutoría y el seguimiento individual, así como pruebas psicométricas, se diseñan pláticas para mejorar este aspecto hacia la comunidad universitaria y tratamiento especial en caso de ser requerido.

11. Se cuenta con cierto grado de desnutrición en algunos alumnos.

Se promueven campañas en este tema a través del servicio médico pero de forma esporádica, por lo que es necesario diagnosticar la situación actual y formular un programa de apoyo a la nutrición, para disminuir sobrepeso, obesidad o diabetes, entre otros.

12. No se cubre el perfil deseable de los profesores.

La falta de recursos y formación en la investigación no han contribuido en evidenciar productos de las líneas de Los Cuerpos Académicos, por lo que se requiere diagnosticar la situación actual y establecer los nuevos requerimientos para implementar estrategias que permitan incrementar el número de perfiles deseables según PRODEP.

13. Programa de tutorías en proceso de consolidación.

El programa establece actividades concretas como el apoyo psicopedagógico, evaluaciones psicométricas, detección temprana de alumnos en riesgo de deserción, entre otros, sin embargo no se han establecido indicadores para valorar su contribución en la mejora de desempeño y la retención, por lo que es aún un área de oportunidad.

14. No existen actividades suficientes que fomenten el desarrollo cognitivo de los alumnos.

El programa de tutorías coadyuva con talleres para mejorar el desarrollo cognitivo, con invitación a la comunidad universitaria, sin embargo está limitada al ser de manera voluntaria o dirigida cuando se canaliza al área de tutorías, por lo que son eventos esporádicos y aún insuficientes para mejorar el desempeño del alumnado.

15. No existen actividades que fomenten el trabajo en equipo.

Con la realización de los proyectos integradores cuatrimestrales y la implementación de la semana de valores se favorece este trabajo.

16. Poca participación de los docentes en actividades de investigación aplicada o de asesoría a las empresas de la región.

Los PTC, participan en actividades de investigación a través de las líneas declaradas en los CA, igualmente hay participación en cursos de capacitación y asesoría a empresas, sin embargo, esta es aún escasa debido a políticas claras para prestar el servicio y a la baja experiencia y actualización.

2020


17. Los profesores no participan en redes académicas nacionales e internacionales con docentes de otras instituciones educativas.

Se ha favorecido la vinculación con otras instituciones de educación superior y centros de investigación, sin embargo, sigue siendo escasa y no están involucrados todos los CA, por lo que es necesario reforzar las políticas de participación.

Como se observa, se han atendido el total de los problemas detectados, sin embargo aún

se tienen áreas de oportunidad en la participación de los docentes en investigación, el

trabajo para lograr la consolidación de los CA y la actualización y producción académica

para lograr perfiles deseables, principalmente; y que dentro de los problemas priorizados

en esta actualización se ubican como prioridad cinco y seis, como se indica a

continuación:

1. Insuficientes materiales e insumos para fortalecer el proceso enseñanza-

aprendizaje, en las carreras de nueva creación principalmente.

2. Falta un plan de inducción y capacitación efectiva en la integración del personal

docente de nuevo ingreso.

3. Falta de organización en actividades extracurriculares.

4. Falta un programa de fortalecimiento de actividades para la internacionalización y la

sustentabilidad.

5. Falta un programa efectivo para llevar a la consolidación a los Cuerpos

Académicos.

6. Se carece de estrategias para incrementar el número de docentes con perfil

deseable.

7. Falta ampliar y fortalecer la vinculación con el entorno.

8. Se carece de estrategias innovadoras de captación de alumnos de nuevo ingreso.

9. Deficientes estrategias para incrementar la eficiencia terminal.

10. Se carece de indicadores para medir la efectividad del programa de tutorías.

11. Se carece de programas o acciones para fomentar el espíritu emprendedor.

La atención a los problemas detectados en esta actualización, serán atendidos a través de

políticas y estrategias, plasmados en los PIDPE y en los proyectos operativos.

2020


VII. MARCO NORMATIVO

En esta sección, se observa la legislación universitaria, el contexto normativo tanto federal

como estatal, que traducidos en directrices, políticas, lineamientos, entre otros, sirven de

marco legal para la operación, el funcionamiento y la prestación del servicio de formación

a nivel superior.

7.1. Normatividad Federal.

Las atribuciones que tiene la Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz para llevar

a cabo sus actividades están regidas por diversas disposiciones jurídicas, los instrumentos

normativos más significativos dentro del quehacer institucional se muestra a continuación:

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

Ley Orgánica de la Administración Pública Federal.

Ley para la Coordinación de la Educación Superior.

Ley General de Educación.

Ley de Ciencia y Tecnología.

Ley Federal del Derecho de Autor.

Ley Reglamentaria del artículo 5º. Constitucional, relativo al ejercicio de las

profesiones.

Ley de Ingresos de la Federación.

Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria.

Reglamento de la Ley Federal del Derecho de Autor.

Reglamento de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria.

Presupuesto de Egresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal.

Ley Federal del Trabajo.

Así como los acuerdos siguientes:

Acuerdo número 279, por el que se establecen los trámites y procedimientos

relacionados con el reconocimiento de validez oficial de estudios del tipo superior.

Acuerdo número 286, por el que se establecen los lineamientos que determinan las

normas y criterios generales, a que se ajustarán la revalidación de estudios realizados

en el extranjero y la equivalencia de estudios, así como los procedimientos por medio

de los cuales se acreditarán conocimientos correspondientes a niveles educativos o

grados escolares adquiridos en forma autodidacta, a través de la experiencia laboral o

con base en el régimen de certificación referido a la formación para el trabajo.

Acuerdo número 646, por el que las entidades paraestatales coordinadas por la SEP

se agrupan en subsectores, se adscriben los órganos desconcentrados a estos

subsectores y se designa a los suplentes para presidir los órganos de gobierno o

comités técnicos de las citadas entidades.

2020


Acuerdo 647, por el que se establece la organización y funcionamiento de las

Comisiones Internas de Administración de los órganos desconcentrados de la SEP.

7.2. Normatividad Estatal.

Constitución Política del Estado de Veracruz.

Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado de Veracruz.

Plan Veracruzano de Desarrollo.

Programa Sectorial de Educación.

Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos.

Código Financiero.

Código de Procedimientos Administrativos.

Reglamento Interior de la UTCV.

Programa Estatal de Educación, Ciencia y Tecnología.

Reglamento interior de la SEV.

Decreto de Creación de la Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz.

Ley número 539 de Adquisiciones, Arrendamientos, Administración y Enajenación

de Bienes Muebles del Estado de Veracruz.

7.3. Normatividad interna.

La normatividad que aplica la UTCV se rige por la Legislación Universitaria, emitida en la

Gaceta Oficial del Órgano de Gobierno del Estado de Veracruz, con fecha 9 de octubre de

2008, esta legislación incluye 21 reglamentos, como sigue:

Reglamento académico de estudiantes.

Reglamento bibliotecario.

Reglamento del Consejo Directivo.

Reglamento de evaluación del aprendizaje.

Reglamento interior de trabajo.

Reglamento de prácticas y visitas.

Reglamento de colocación y seguimiento de egresados.

Manual de organización y funcionamiento del subcomité de adquisiciones,

arrendamientos y servicios.

Reglamento de campaña, difusión y capacitación de alumnos.

Reglamento de actividades culturales y deportivas.

Reglamento de la comisión de honor y justicia.

Reglamento del laboratorio de idiomas.

Reglamento interno.

Reglamento de servicios a la industria.

Reglamento para el otorgamiento de becas.

Reglamento para la comisión de pertinencia.

2020


Reglamento de estadías.

Reglamento de ingresos propios.

Reglamento del Patronato.

Reglamento de ingreso, promoción y permanencia del personal académico.

Reglamento de titulación.

Debido a las condiciones actuales de la Institución, es necesario establecer nuevos

lineamientos y adecuar la legislación universitaria a estas necesidades en apego a la

normatividad federal y estatal.

2020


VIII. POLÍTICAS GENERALES DE LA UNIVERSIDAD

Como guía en el proceso de toma de decisiones se han implementado directrices, mismas

que durante el proceso de actualización han sido validadas por el cuerpo directivo para su

adecuación a las necesidades presentes y futuras con alcance a la visión 2020.

En alineación a los estándares adoptados de manera voluntaria por la Universidad, se

considera como política general la Política del Sistema Integral de Gestión, la cual

expresa lo siguiente:

“Satisfacer los requisitos de nuestros alumnos, empresarios y público en general

que recibe nuestros servicios, mejorando continuamente la eficacia del SIG y la

competencia del capital humano, ofreciendo a la sociedad una cultura de

protección, preservación y mejora del medio ambiente, mediante acciones

concretas orientadas a minimizar el impacto al mismo y asegurando el

cumplimiento de los requisitos legales aplicables.”

La política es la intención institucional con respecto a la administración de la calidad de los

procesos y es el marco de referencia para establecer los Objetivos de Calidad:

1. Incrementar la satisfacción de los clientes.

2. Desarrollar continuamente la competencia del capital humano.

3. Asegurar la calidad de nuestros proveedores.

4. Promover una cultura de prevención de la contaminación y preservación del

medio ambiente.

5. Mejorar continuamente la eficacia del SIG.

6. Mejorar continuamente el desempeño del SIG.

Además de la política general, se han revisado y adecuado las políticas que regirán el

quehacer diario de la Universidad y que se mencionan a continuación:

8.1. Planeación y organización de la Universidad.

1. Formar profesionales de nivel Técnico Superior Universitario y de

Ingeniería/Licenciatura con planes de estudio con una duración de 2 años y 3 años 8

meses, respectivamente.

2. Contar con profesores de tiempo completo para impartir clases, brindar asesorías y

tutorías a los estudiantes.

3. Implementar acciones remediales, tutorías, asesorías y similares, para favorecer el

nivel académico y la eficiencia terminal.

4. La Universidad debe contar con un Consejo Directivo como máximo órgano de

gobierno de la Institución.

2020


5. El crecimiento de la Universidad en cuanto a la apertura y el desarrollo de las

carreras, es con base en las necesidades propias de la región, los estudios de

factibilidad y el análisis que realice el Comité de Pertinencia.

6. Se debe evaluar la pertinencia de las carreras al menos cada 3 años.

7. Las carreras con bajo índice de colocación de egresados o baja demanda de

estudiantes para el ingreso serán objeto de estudio para evaluar su conveniencia.

8. Una vez integrado el Sistema Integral de la Universidad Tecnológica (SIUT) debe

emplearse como único medio de control y flujo de información.

9. Se debe entregar en tiempo y forma toda información solicitada por las dependencias

del Estado, la Federación y la Rectoría.

10. La Universidad debe elaborar y mantener actualizados los instrumentos rectores que

orientan el quehacer universitario y la toma de decisiones en materia de planeación.

8.2 Administración y gestión institucional.

11. La Universidad debe contratar al personal en apego a la estructura orgánica y el

catálogo de puestos autorizados por la Secretaría de Finanzas y Planeación y la

Contraloría General del Estado, la asignación de sueldos se relaciona al tabulador de

sueldos autorizados por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público; así mismo el

perfil de puestos se cubre en función a los establecidos en la tabla de competencias

de la Universidad y los procesos administrativos correspondientes.

12. A todo personal de nuevo ingreso se debe impartir el curso de inducción del Modelo

Educativo de Universidades Tecnológicas.

13. La Universidad debe mantener la acreditación y certificación de sus Programas

Educativos, Procesos y Laboratorios, así como del personal administrativo y docente

ante organismos de reconocido prestigio nacional e internacional.

14. Se deben promover acciones en beneficio de la equidad, el cuidado del medio

ambiente, la seguridad y la salud ocupacional.

15. Se deben establecer en forma colegiada los mecanismos necesarios para llevar a

cabo los procesos de autoevaluación institucional, considerando los establecidos por

el subsistema.

16. La conformación del Patronato de la Universidad debe tener como función principal la

búsqueda de apoyos financieros para la obtención de recursos alternos.

17. Se debe contar con un Comité de Ingreso y Permanencia para el personal docente y

un Comité de Evaluación Administrativa para el personal administrativo, los cuales

definirán las políticas y los criterios de evaluación y desempeño institucional, lo que a

su vez permite reconocer al personal que supera las metas establecidas por estos

Comités.

2020


8.3. Plan y Programas Educativos.

18. Los Programas que se imparten deben cubrir al menos 3000 horas con estudios

intensivos en un periodo de 2 años para el nivel de TSU, y de al menos 1980 horas

más para el nivel de Ingeniería/Licenciatura.

19. El desarrollo de los Programas Educativos debe apegarse a lo establecido para el

modelo educativo de las Universidades Tecnológicas, 70% práctico y 30% teórico

para el nivel TSU, así como 60% práctico y 40% teórico para el nivel de

Ingeniería/Licenciatura.

20. El contenido de los programas de estudio por carrera debe responder a las

necesidades del sector productivo de la región en un máximo de 20% y el restante

80% debe sujetarse a la política del subsistema de Universidades Tecnológicas.

21. La Universidad debe asegurarse de impartir formación de calidad, pertinente,

polivalente y flexible, de acuerdo a las políticas del subsistema.

22. Se debe asegurar que los programas de estudio contribuyan a la formación integral

del alumno en los aspectos del SER, SABER, SABER-HACER y SABER-CONVIVIR.

23. Cada carrera debe contar con manuales de prácticas y asignaturas actualizados.

24. La Universidad debe participar en reuniones de trabajo que la CGUTyP y la SEP

establezcan.

25. Debe procurarse el empleo de material y recursos didácticos actualizados en beneficio

del proceso de formación.

26. Se debe fomentar la participación de la comunidad universitaria en actividades

culturales, deportivas y sociales.

27. Debe fomentarse en los alumnos hábitos de estudio y valores humanos.

8.4 Alumnado.

La Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz debe:

28. Promover el apoyo a sus estudiantes mediante la obtención de becas de organismos

federales, estatales, municipales y privados, conforme a los reglamentos internos de

la Institución y las bases de las convocatorias.

29. Aceptar alumnos cuyo promedio sea mínimo 8 (ocho).

30. Aplicar un examen por parte del Centro Nacional de Evaluación (CENEVAL) u otro

que la Institución determine, como parte del proceso de selección e ingreso.

31. Ofrecer un curso de inducción al modelo educativo dirigido a docentes y alumnos de

nuevo ingreso.

32. Realizar actividades que fomenten en los jóvenes el sentido de pertinencia.

33. Promover acciones que fortalezcan e incrementen el nivel educativo de los jóvenes

(asesorías, tutorías, cursos remediales, entre otros), evaluando continuamente el

resultado de tales acciones.

2020


34. Fomentar en los estudiantes la creación de proyectos productivos afines al Programa

de Jóvenes Emprendedores para fortalecer la capacidad del trabajo de los egresados

de TSU e Ingeniería/Licenciatura.

35. Mantener la implementación de un sistema de reconocimientos e incentivos a

profesores, personal administrativo y alumnos distinguidos por su desempeño, con la

finalidad de fortalecer el sentido de pertenencia en la comunidad universitaria.

36. Brindar seguimiento sistémico de egresados, en el cual se recopilen indicadores

básicos que permitan identificar en tiempo el desarrollo laboral del egresado de TSU e

Ingeniería/Licenciatura.

37. Buscar la certificación como capacitadores de algunos de sus docentes con la

finalidad de aprovecharlos en los cursos de educación continua.

38. Impartir cursos de educación continua que proporcionen valor agregado a los

egresados, así como al público en general, a través de sus profesores certificados

como capacitadores.

39. Promover la firma de convenios entre el propio subsistema y con otras instituciones de

educación superior, nacionales e internacionales, para fomentar la movilidad y el

intercambio estudiantil.

8.5. Personal académico.

40. La UTCV debe basar la contratación del personal académico en acuerdo con la

normatividad establecida por la SEP.

41. Los profesores de tiempo completo deben cubrir como mínimo 15 horas frente a grupo

y la diferencia de carga horaria se debe distribuir con base en las necesidades propias

de la carrera.

42. Se debe contar con profesores de tiempo completo con un alto rendimiento académico

y con amplia experiencia en el campo respectivo, lo mismo aplica para los jefes de

Programa Educativo.

43. La Universidad debe contar con una planta docente que se caracterice por sólidos

conocimientos teóricos, formación pedagógica, experiencia práctica y capacidad de

comunicación efectiva con los estudiantes; con ello se pretende que los profesores

tengan una constante interacción con los alumnos, proporcionándoles tutoría y

asesorías con calidad y conocimientos pertinentes.

44. Como parte de la mejora continua, los profesores deben someterse a evaluaciones

periódicas de su desempeño basadas en parámetros previamente establecidos por un

Comité De Evaluación y Permanencia.

Además debe:

45. Implementar cursos de actualización docente para incrementar la calidad en la

impartición de educación.

2020


46. Promover la formación de academias por áreas de conocimiento para fortalecer e

innovar los Programas Educativos.

47. Fomentar la participación de los docentes en la instalación y el funcionamiento de los

centros de evaluación por competencias laborales.

48. Reconocer el desempeño de los docentes que hayan desarrollado proyectos

vinculados con la industria.

49. Fomentar estancias de tiempo completo dentro de la industria implementando

proyectos productivos para fortalecer su proceso de enseñanza, así mismo, insertar a

los alumnos de las Estadías en dichos proyectos.

8.6. Proceso de enseñanza-aprendizaje.

La Universidad Tecnológica debe:

50. Seleccionar profesores de asignatura con perfil acorde a la materia.

51. Implementar cursos complementarios para los docentes sobre métodos y técnicas

pedagógicas que permitan incrementar la calidad de enseñanza. Además de

desarrollar las habilidades de los profesores de acuerdo al modelo educativo centrado

en el estudiante y el aprendizaje.

52. Promover su autoevaluación y estar abierta a evaluaciones por parte de las

autoridades educativas tanto estatales como federales, con la finalidad de comparar

sus procesos educativos y de enseñanza de acuerdo al modelo educativo para el que

fue creada.

8.7. Vinculación.

53. Verificar que el proceso enseñanza-aprendizaje se enriquezca con los resultados de la

vinculación con el sector productivo.

54. El precio de los servicios ofertados al sector productivo por la Dirección de

Vinculación, deben permitir los gastos directos e indirectos y un pequeño margen de

beneficio que fijará el Consejo Directivo.

55. La UTCV debe vincularse con las unidades productivas de la región, con la finalidad

de realizar visitas mutuas, proyectos de Escuelas Prácticas, Estadías, estancias y la

colocación de egresados.

56. Promover programas de capacitación a trabajadores del sector productivo, tanto en

modalidad escolarizada como despresurizada, que lleven a la obtención del grado de

TSU; así como brindar cursos de educación continua.

57. Promover programas de asesoría técnica a empresas con el objeto de mejorar su

productividad y proveerlas de información sobre el estado que guardan los avances

tecnológicos. Para las empresas que lo soliciten y patrocinen se realizarán proyectos

de desarrollo e innovación tecnológica.

2020


58. Difundir el modelo educativo de las Universidades Tecnológicas, empleando los

medios de difusión adecuados para lograr captar el mayor número de aspirantes

idóneos, en cumplimiento de las metas de crecimiento establecidas por la SEP.

59. Diseñar e impartir programas de actualización tanto para egresados como otros

profesionales vía educación continua, para apoyar su competitividad en el mercado de

trabajo. Los directores de carrera deben identificar los temas y promover la oferta de

los cursos de actualización de sus respectivas carreras; algunos de estos cursos de

educación continua podrán ofrecerse a distancia si su contenido y finalidad lo

permiten.

60. Fomentar el diseño de estrategias innovadoras para promover la oferta educativa y los

servicios que pueden brindarse a nivel institucional y en el subsistema.

61. Promover mecanismos de interacción con los sectores educativo, socioeconómico,

cultural y productivo, para garantizar que el quehacer académico responda a las

demandas de estos y aprovechar las oportunidades generadas, como apoyo a la

formación integral del alumnado.

62. Buscar mediante herramientas administrativas adecuadas una mayor vinculación con

el entorno socioeconómico y cultural, a partir de acciones que permitan una

participación más activa y consistente para alcanzar un desarrollo integral y

sustentable de la sociedad.

63. Impartir a los estudiantes y egresados talleres de formación de actitudes para el

trabajo, con la finalidad de coadyuvar en el desarrollo de su ética profesional.

64. Elaborar los diferentes catálogos de servicio dirigidos al sector productivo y a la

comunidad bajo estándares de calidad.

65. Promover que los proyectos realizados en las Estadías tiendan a ser de alto impacto

en el sector productivo, que repercutan de manera tal que puedan ser rentables y

sustentables, con miras a su implementación y desarrollo.

8.8. Infraestructura y equipamiento.

La Universidad Tecnológica debe:

66. Utilizar su equipamiento prioritariamente para la educación, también podrá

aprovecharse para el uso de educación continua y, cuando se requiera, ser utilizado

para servicios tecnológicos.

67. Establecer un sistema de mantenimiento preventivo al equipo para su óptimo

funcionamiento; en lo posible, utilizar los recursos humanos de la Institución para ello.

68. Buscar que los equipos de laboratorio y talleres estén actualizados, aprovechando los

recursos propios de la Institución, los obtenidos a través del Patronato y la

participación en fondos extraordinarios.

69. El acervo bibliográfico debe distribuirse reflejando la estructura de los mapas

curriculares, por área del conocimiento, siendo 20% para áreas básicas y aplicadas,

2020


55% en conocimientos técnicos, 20% en lenguajes y métodos, 5% en humanidades y

artes. El promedio de libros por alumno debe ser por lo menos de 10 ejemplares.

70. Proveer la cantidad de acervo bibliográfico, impreso o digital, necesarios para atender

la demanda estudiantil.

71. Buscar que el programa de construcción y equipamiento de talleres, laboratorios,

aulas y bibliotecas permita atender adecuada y oportunamente a la demanda

educativa. Para tal efecto, se impulsarán acciones de conectividad y

telecomunicaciones, entre otras.

72. Disponer del equipo de telecomunicaciones suficiente y con las características

necesarias para su conectividad, así como conformar redes temáticas y de corte

multidisciplinar para hacer eficiente la oferta de servicios de la Universidad.

8.9. Recursos financieros.

73. La asignación presupuestal para la operación de la Universidad se otorgará con la

firma de un convenio anual de financiamiento entre la Federación y el Estado, con el

fin de asegurar el 50% de aportación correspondiente a cada una de las partes, según

se establece en el convenio de coordinación suscrito entre la SEP y el Gobierno del

Estado. La Universidad informará del cumplimiento de este convenio anual a la

Coordinación General de Universidades Tecnológicas y a la autoridad educativa

estatal.

74. La autorización anual del presupuesto para la Universidad Tecnológica se guiará por

las siguientes proporciones aproximadas por función: 60% a la docencia, 10% a la

vinculación, 5% a la difusión y 25% para administración y servicios generales.

75. La Universidad no podrá hacer transferencias entre el capítulo 1000 “servicios

personales”, 2000 y 3000 “materiales y suministros” y “servicios generales”. Solo se

podrá reasignar entre los 2 capítulos antes mencionados, con previo análisis y

autorización de la CGUTyP, haciéndolo del conocimiento del Consejo Directivo.

76. Las economías del presupuesto de operación al término de cada periodo fiscal se

tomarán en cuenta en la formulación del presupuesto del ejercicio siguiente. El 25%

de dichas economías se permitirá que se agregue al fondo propio de la UTCV para

fines de mantenimiento y actualización de equipo.

77. Por cada grupo de 30 alumnos se asignará 20 y 18 horas-semana-mes, para la

contratación de profesores de asignatura y apoyos a los laboratorios,

respectivamente. Durante el sexto cuatrimestre de Estadías se asignará un profesor

para el seguimiento de este proceso.

78. Anualmente la CGUTyP fijara una meta para el costo por estudiante en función

decreciente con la antigüedad de la Universidad. Esa meta será uniforme para todas

las Universidades Tecnológicas de más de 10 años de operación.

2020


Además, la Universidad deberá:

79. Cumplir con los lineamientos para el control presupuestal y financiero que al respecto

emitan la CGUTyP y los órganos competentes del Gobierno del Estado.

80. Informar sobre la aplicación de los recursos otorgados para su operación a través de

los medios que establezcan la CGUTyP y el Gobierno del Estado.

81. Comprobar la aplicación correcta de los recursos asignados, remitiendo a la CGUTyP,

dentro de los 10 primeros días de cada mes, sus estados financieros suscritos por el

Director de Administración y Finanzas y por el Rector.

82. Hacer lo necesario para que se cuantifique y actualice el valor de los inmuebles

propiedad de la Institución con conocimiento del Consejo Directivo, de tal manera que

los estados financieros reflejen el patrimonio real con que cuenta la Universidad.

83. Conocer el valor de todo el mobiliario y equipo adquirido, donado o cedido a la

Institución para proceder a su aseguramiento, registro contable y actualización con

base en su vida útil en los estados financieros mensuales y en el anual.

84. Comprobar, al finalizar el ejercicio fiscal correspondiente, el uso de los recursos

federales asignados, mediante la presentación de los formatos regionalizados a la

cuenta de Hacienda Pública Federal.

85. Los ingresos propios que obtenga la UTCV deberán hacerse del conocimiento del

Consejo Directivo y se aplicarán previa autorización de este, según lo establecido en

el reglamento emitido para tal efecto.

86. Procurar que los ingresos propios sean aproximadamente equivalentes a las

necesidades de mantenimiento y de actualización de su equipo de laboratorios y

talleres, a fin de asegurar que estos conserven los altos estándares de pertinencia y

calidad iniciales.

87. Fomentar la diversificación de fuentes de financiamiento.

8.10. Egresos y titulación.

88. Para obtener el título de Técnico Superior Universitario o de Ingeniería/Licenciatura,

los egresados deben cumplir con los requisitos de la realización de la Estadía y

sustentar el examen general de egreso.

89. La Universidad, bajo la responsabilidad del profesor a cargo de cada grupo, debe dar

seguimiento y apoyo a los estudiantes que realicen la Estadía para que avancen

desde el primer momento en la planeación y elaboración del informe sobre la misma.

90. La presentación del examen profesional o de grado no es requisito de titulación y el

mismo será una actividad ceremonial.

91. La Universidad debe reglamentar la acreditación académica de conocimientos

adquiridos en el trabajo mediante la aplicación del artículo 64 de la Ley General de

Educación, las normas técnicas de competencia laboral que a nivel institucional se

expidan y conforme a lo dispuesto por el Acuerdo Secretarial número 286.

2020


IX. ESTRATEGIAS

En el PIDE 2010-2015, la UTCV estableció 13 estrategias que tenían como propósito lograr

los objetivos planteados para alcanzar la visión 2015. En la presente actualización, el cuerpo

directivo realiza una autoevaluación de la efectividad de estas estrategias, como se muestra

a continuación:

9.1. Autoevaluación de estrategias implementadas en el periodo 2010-2015.

Tabla 31: Autoevaluación de estrategias implementadas 2010-2015.

Estrategia 2010-2015 Autoevaluación de la implementación de las estrategias

2010-2015 1. Administrar los recursos financieros y materiales con honestidad y transparencia, con la finalidad de asegurar su disponibilidad bajo un modelo de universidad sustentable.

La eficiente administración de los recursos se refleja en la continuidad de las actividades proyectadas, incluso con la optimización de recursos (financieros, humanos y materiales) al atender cuatro veces más matrícula que la capacidad instalada. Esto es observable en los buenos resultados de auditorías externas y los reconocimientos nacionales.

2. Garantizar la calidad y la gestión institucional a través de mecanismos de evaluación e identificación de áreas de oportunidad y sistemas de certificación de procesos ambientales y de seguridad.

El Sistema de Gestión Integral genera una cultura de mejora continua a través de la evaluación permanente de los procesos (tanto los procesos básicos como todos los servicios de apoyo), así como la adopción de nuevos estándares. Se mantiene la certificación ISO 9001, la evaluación y acreditación de los PE, acreditación de laboratorios y procesos a través de la ema, la certificación del personal docente por el CONOCER, así como certificaciones especializadas de docentes y alumnos.

3. Fortalecer la presencia e imagen de la Universidad mediante el empleo de los diversos medios masivos de comunicación, y difundir los programas, servicios y logros de la Institución.

Se requiere replantear la estrategia, ya que, aunque hay un crecimiento de matrícula y un notable posicionamiento en la región, es necesario fortalecer el programa de promoción y difusión institucional para posicionar la oferta educativa y los perfiles de egreso emergentes. Mantener la presencia de la Universidad a través de una mayor difusión de la cultura organizacional y mejorar el proceso de comunicación interna efectiva.

4. Implementar y fortalecer un plan integral de calidad laboral para la formación y capacitación del personal académico y administrativo, y así garantizar las competencias correspondientes y su impacto en el desempeño.

Aunque está considerada la capacitación permanente en el personal, es necesario fortalecer la capacitación especializada de acuerdo al perfil o función requerida, así como generar la metodología para la formulación de competencias del personal a través de DNC, establecer responsabilidades en recursos humanos y asegurar que el perfil del personal es acorde a las necesidades actuales y futuras de la Institución.

5. Mejorar el desempeño académico y presupuestal a través del análisis y perfeccionamiento de los indicadores y el establecimiento de acciones para la mejora de los mismos.

Es necesario establecer las métricas para una administración eficiente de la información que mida el desempeño no solo académico sino institucional mediante el uso de sistemas informáticos. Por lo que se requiere replantear la estrategia.

2020


6. Ofertar y consolidar los Programas Educativos que apoyen la formación académica de estudiantes mediante el uso de nuevas tecnologías de la información y comunicación, acreditaciones nacionales e internacionales, y modelos educativos centrados en el aprendizaje.

Se mantiene la cultura de la acreditación y actualización de los programas a través de AST para garantizar la pertinencia de los PE, sin embargo se debe contextualizar a modelos educativos de vanguardia, ya que están en constante actualización con relación a necesidades globales, así como favorecer el empleo de las TIC (E-Learning, B-Learning), por lo que se requiere replantear.

7. Garantizar la permanencia de los alumnos a través de actividades que fortalezcan su sentido de pertenencia y estimulen el desarrollo de sus habilidades, y así impactar en la eficiencia terminal.

La retención tanto para TSU como Ingeniería/Licenciatura desde la primera generación a la egresada en 2014, ha mejorado en 13 puntos, gracias a las estrategias académicas para mejorar el desempeño de los estudiantes, así como el programa de tutorías para seguimiento psicopedagógico tanto grupal como individual, sin embargo se deben establecer estrategias que de acuerdo al PE respondan a las necesidades del alumnado, así como indicadores para medir la efectividad de los programas de manera individual.

8. Establecer mecanismos que garanticen la formación integral de los estudiantes con acciones en los ámbitos emocional, deportivo, cultural y motivacional.

Se deben mantener los mecanismos como las actividades paraescolares (actividades deportivas y culturales), así como los mecanismos académicos como el rescate de valores y tradiciones, para fortalecer la formación integral. Es necesario gestionar infraestructura para el desarrollo de estas actividades, por lo que se deben replantear objetivos para esta estrategia.

9. Mantener el inventario en óptimas condiciones que permitan a las diferentes áreas de la Institución su funcionamiento adecuado.

Es necesario mejorar los planes de mantenimiento, priorizar actividades y fortalecer el mantenimiento predictivo y preventivo, así como gestionar los recursos para asegurar el mantenimiento, por lo que se requiere replantear objetivos para esta estrategia.

10. Mantener estrecha vinculación con los sectores productivo, social y académico del entorno para favorecer programas de intercambio, prácticas, Estadías y la colocación de egresados.

Las características de la vinculación se cumplen por el mismo modelo educativo, sin embargo es necesario formular estrategias para la generación de ingresos propios y ampliar la cobertura de vinculación nacional e internacional, además de hacer más eficiente el proceso del servicio de apoyo.

11. Garantizar un servicio de calidad en todos los servicios a los que tienen acceso los alumnos para aumentar su satisfacción y, por ende, su permanencia en la Universidad.

Se tienen monitoreados los indicadores para medir la satisfacción, sin embargo no se han implementado las acciones de manera eficaz, por lo que se requieren nuevos lineamientos y objetivos para trabajar siempre con la mejora continua de los servicios.

12. Fortalecer la vinculación de la UTCV con instituciones de educación básica y media superior con la finalidad de contribuir a su desarrollo y posicionar la imagen de la Universidad, y como consecuencia haya un incremento de matrícula de nuevo ingreso.

Se favorece el contacto con las IEMS a través de reuniones anuales con directivos y visitas a las IEMS de la zona de influencia, lo que ha favorecido el incremento de la matrícula, sin embargo, es necesario reforzar el programa captación, así como políticas de difusión de la imagen institucional para lograr un mayor posicionamiento en la región.

2020


13. Apoyar el desarrollo del sector productivo mediante la prestación de servicios tecnológicos y de consultoría para impulsar la modernización y el desarrollo de las empresas, además de la generación de recursos propios para la Institución.

Aún es escasa la participación del personal docente en actividades de vinculación como la asesoría y consultoría, por lo que es necesario formular nuevas estrategias para favorecer la participación que coadyuvará a la generación de ingresos propios y ampliar la cobertura de vinculación, así como replantear una estrategia para la obtención de recursos o equipamiento a través del fomento a la investigación y el desarrollo tecnológico.

9.2. Formulación de estrategias con visión al 2020.

Esta autoevaluación da lugar a que el cuerpo directivo replantee las estrategias con relación

a la función sustantiva de la Institución, obteniéndose los siguientes objetivos, estrategias y

líneas de acción con visión a 2020:

Tabla 32: Estrategias y líneas de acción 2016-2020.

Objetivo Estrategias Líneas de acción

Favorecer la formación integral

Fomentar la movilidad académica nacional e internacional

Establecer convenios de movilidad con Instituciones Educativas afines.

Implementar un programa de movilidad (incluyendo estrategias para lograr un nivel de idiomas).

Establecer indicadores para medir la eficacia del proceso de movilidad.

Mejorar programa de prácticas

Implementar programa de prácticas adecuado a cada Programa Educativo.

Establecer indicadores para medir la eficacia del proceso de Escuelas Prácticas.

Promover la participación de alumnos en proyectos de investigación.

Implementar programa de Emprendurismo

Implementar programa de Emprendedores en los Programas Educativos.

Establecer indicadores que midan el impacto de los proyectos generados.

Seguimiento a proyectos viables (implementación).

Implementar herramientas de las TIC que permita la formación académica a distancia (E-Learning)

Implementar estrategias con base en los requerimientos mínimos.

Capacitar al personal docente y administrativo en el uso de las TIC aplicadas.

Ofertar los diferentes Programas Educativos pertinentes en modalidad E-Learning.

Establecer indicadores para medir la colocación de egresados de la modalidad E-Learning.

Promover la formación extra-curricular de los estudiantes

Certificar habilidades y destrezas de los estudiantes.

Promover la continuidad de estudios (Posgrado) en los egresados —Seguimiento de Egresados—.

Favorecer el Sentido de Pertenencia en los

Fortalecer el programa de Tutorías que incluya de manera estratégica los diferentes actores del proceso enseñanza-

2020


estudiantes hacia la UTCV

aprendizaje-evaluación.

Implementar un programa de actividades que fomenten el arraigo y despierten el interés por el Programa Educativo elegido.

Promover los valores y la ética en el comportamiento de los estudiantes.

Promover la salud física a través de actividades deportivas y culturales.

Vincular a la UTCV con el sector científico, tecnológico y productivo a nivel internacional

Fortalecer el núcleo básico de I+D para el funcionamiento de la transferencia tecnológica

Definir lineamientos, funcionalidad y operatividad del núcleo básico de investigación-vinculación.

Implementar un plan de trabajo anual.

Establecer un programa para cumplir con los requisitos de PRODEP en el rubro de CAC.

Establecer un programa que garantice que los doctores estén dentro del SNI.

Implementar un programa de posgrado (PNC).

Fortalecer una Incubadora de alto impacto que responda a las necesidades de innovación del sector productivo

Capitalizar las oportunidades de negocio con el sector productivo.

Hacer I+D+i.

Crear una oficina de transferencia tecnológica.

Asegurar la competencia del personal docente y administrativo

Desarrollar un plan de carrera para el personal

Implementar un programa de especialización del personal acorde a las necesidades de la Institución.

Fortalecer el perfil docente y administrativo.

Capacitar en habilidades específicas al personal.

Fortalecer la cultura organizacional

Implementar un programa para asegurar el sentido de pertenencia del personal.

Mejorar la medición del desempeño y la satisfacción del personal.

Mantener la retroalimentación de las encuestas de satisfacción.

Establecer un programa de certificación para el personal docente y administrativo

Certificar al personal de acuerdo a su PE o área de trabajo.

Definir los indicadores para medir el impacto de la certificación.

Mantener la certificación y acreditación de los procesos

Optimizar los espacios e infraestructura

Desarrollar un plan efectivo para el mantenimiento de la infraestructura, que garantice los servicios ofertados.

Habilitar espacios para el desarrollo de actividades deportivas y culturales.

Habilitar espacios para el desarrollo de prácticas académicas.

Actualización del equipamiento de los PE.

Fortalecer el empleo de las TIC

Optimizar los procesos por medio de herramientas que permitan administrar la información.

Acreditar los procesos de los laboratorios de los PE

Documentar e implementar metodologías normalizadas.

Mantener los niveles óptimos de insumos requeridos.

2020


Fortalecer la cultura de la sustentabilidad, seguridad y salud ocupacional

Documentar e implementar un programa de cuidado de medio ambiente.

Mantener los programas de apoyo comunitario a zonas vulnerables.

Implementar el modelo de equidad de género.

Mejorar el programa de protección civil.

Acreditar a los PE ante organismos nacionales e internacionales

Asegurar la pertinencia de la oferta educativa.

Atender las recomendaciones de organismos acreditadores.

Optimizar la distribución de actividades académicas.

9.3. Estrategias clave para la generación de los Proyectos Operativos al 2020.

Las líneas de acción formuladas por el cuerpo directivo orientarán el quehacer institucional

para maximizar las fortalezas, disminuir el impacto de los problemas-debilidades, lograr los

objetivos planteados, asegurar la misión y alcanzar la visión institucional a 2020.

En este sentido, se reformulan particularmente las estrategias 3, 5, 6 y 12, además de

anexar las estrategias en alineación a la visión de la CGUTyP a 2018 en cuanto a los

objetivos: (7) Nuevos modelos de cooperación para la internacionalización, (8) El posgrado

en las Universidades Tecnológicas, (9) Fomentar la investigación científica y tecnológica,

promover la generación y divulgación del conocimiento, (11) Igualdad de oportunidades y no

discriminación contra las mujeres, (12) Inclusión educativa y atención a personas con

discapacidad y aptitudes sobresalientes y, (13) Promover la eliminación de barreras que

limitan el acceso y la permanencia de la educación de grupos vulnerables; planteados estos

en las estrategias 14, 15, 16 y 17, como sigue:

1. Administrar los recursos financieros y materiales con honestidad y transparencia, con

la finalidad de asegurar su disponibilidad bajo un modelo de universidad sustentable.

2. Garantizar la calidad y la gestión institucional a través de mecanismos de evaluación

e identificación de áreas de oportunidad y sistemas de certificación de procesos

ambientales y de seguridad.

3. Fortalecer la presencia e imagen de la Universidad mediante el empleo de los

diversos medios masivos de comunicación, y difundir los programas, servicios y

logros de la Institución.

4. Implementar y fortalecer un plan integral de calidad laboral para la formación y

capacitación del personal académico y administrativo, y así garantizar las

competencias correspondientes y su impacto en el desempeño.

5. Mejorar el desempeño institucional a través del análisis y perfeccionamiento de los

indicadores y el establecimiento de acciones para la mejora de los mismos.

2020


6. Ofertar y consolidar los Programas Educativos que apoyen la formación académica

de estudiantes mediante el empleo de las TIC, acreditaciones nacionales e

internacionales, y modelos educativos de vanguardia.

7. Garantizar la permanencia de los alumnos a través de actividades que fortalezcan su

sentido de pertenencia y estimulen el desarrollo de sus habilidades, que impacten en

un incremento en la tasa de eficiencia terminal.

8. Establecer mecanismos que garanticen la formación integral de los estudiantes con

acciones en los ámbitos emocional, deportivo, cultural y motivacional.

9. Mantener el inventario en óptimas condiciones que permitan a las diferentes áreas de

la Institución su funcionamiento adecuado.

10. Mantener estrecha vinculación con los sectores productivo, social y académico del

entorno para favorecer programas de intercambio, prácticas, Estadías y la colocación

de egresados.

11. Garantizar un servicio de calidad en todos los servicios a los que tienen acceso los

alumnos para aumentar su satisfacción y, por ende, su permanencia en la

Universidad.

12. Fortalecer la imagen institucional mediante la vinculación con instituciones de

educación básica y media superior con la finalidad de contribuir a su desarrollo y

posicionar la imagen de la Universidad, y como consecuencia haya un incremento de

matrícula de nuevo ingreso.

13. Apoyar el desarrollo del sector productivo mediante la prestación de servicios

tecnológicos y de consultoría para impulsar la modernización y el desarrollo de las

empresas, además de la generación de recursos propios para la Institución.

14. Impulsar la creación de redes colaborativas y fortalecer la enseñanza de idiomas

mediante un programa de movilidad estudiantil y docente que atienda las

necesidades de la Institución.

15. Establecer un programa institucional de posgrado, mediante el diagnóstico de las

necesidades regionales y estatales, que permita el acceso a educación de calidad

con un modelo flexible que mejore la competitividad del entorno.

16. Favorecer la investigación científica y tecnológica, mediante el fortalecimiento del

trabajo colegiado al interior de los Cuerpos Académicos, que permita promover la

generación y divulgación del conocimiento.

17. Promover la igualdad de oportunidades y la inclusión educativa mediante el

establecimiento de programas permanentes de sensibilización, capacitación y

formación, que favorezcan la implementación de estrategias institucionales que

permitan el desarrollo de las mujeres y los grupos más vulnerables.

2020


X. DIRECTRICES DE CALIDAD DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN

INSTITUCIONAL.

Además de las 17 estrategias establecidas en la presente autoevaluación y en alineación

a los alcances de la visión institucional, se distingue el mantenimiento de los tres ejes

rectores que mantienen el quehacer de la Universidad en los últimos cinco años, de tal

forma que estos sufren algunas modificaciones en cuanto al mantenimiento de las

acciones que se plantean en los proyectos operativos como se muestra a continuación:

10.1 Ejes Rectores de la Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz:

Los ejes rectores que definen la razón de ser y el rumbo institucional son:

1. Ser una institución sustentable.

2. Ser una institución reconocida internacionalmente por su calidad académica.

3. Ser una institución que contribuya al desarrollo de la sociedad.

Mismo que se logra a través de: Tabla 33: Medios para el logro de los ejes rectores 2020.

Eje Rector Medios.

Sustentable - Realizar ejercicios de planeación estratégica como medio de autoevaluación y mejora de

indicadores institucionales.

- Realizar campañas para favorecer entre la comunidad Universitaria y la sociedad el cuidado del

medio ambiente, la salud y seguridad.

- Propiciar el desarrollo y uso de fuentes alternas de energía.

- Desarrollar e implementar el uso de tecnologías de vanguardia para el uso eficiente de los

recursos de la Universidad.

- Establecer un programa institucional para la obtención de recursos extraordinarios.

- Realizar las actividades diarias cumpliendo cabalmente con los reglamentos y procedimientos

previamente establecidos

- Ampliar el alcance del Sistema Integral de Gestión para mejorar la calidad de los servicios,

favorecer la sustentabilidad y la igualdad de oportunidades.

- Emplear las tecnologías de la información como medio para asegurar la comunicación, fortalecer

la toma de decisiones y optimizar recursos.

Reconocimiento

Internacional

- Gestionar la ampliación de la infraestructura y equipamiento con tecnología de vanguardia para

satisfacer las nuevas necesidades de los Programas Educativos.

- Mantener la acreditación de los programas educativos y los laboratorios que aplique, ante

organismos reconocidos por COPAES o entidades de acreditación.

- Realizar la acreditación internacional de la Oferta Educativa.

- Asegurar la pertinencia de los programas educativos para favorecer la colocación de egresados

al entorno productivo y social.

- Mejorar el programa de capacitación en un segundo idioma y promover su certificación entre el

personal y alumnado.

- Consolidar el grupo de investigadores y desarrollar programas para el fortalecimiento y

consolidación de los cuerpos académicos

- Realizar eventos académicos, culturales, deportivos y de investigación, que favorezcan el

posicionamiento y reconocimiento a nivel internacional.

- Participar en convocatorias de evaluación que permitan la reflexión estratégica y el

reconocimiento internacional.

2020


- Fortalecer el programa de incubación y emprendedores para fomentar entre la comunidad

universitaria y sociedad la transferencia de tecnologías.

- Impulsar la participación de los jóvenes en proyectos innovadores para generar un banco de

proyectos tecnológicos y patentes.

- Mantener a la Universidad como entidad certificadora para coadyuvar en la certificación en

competencias del alumnado y el sector productivo que lo requiera.

Contribuir al

desarrollo de la

Sociedad

- Crear grupos de apoyo (comités) a la sociedad mediante actividades comunitarias, capacitación

para el trabajo gratuita, entre otros esquemas.

- Fortalecer el programa de incubación de empresas para la gestión de recursos y generación de

empleos.

- Diversificar la oferta de cursos de educación continua y servicios tecnológicos para coadyuvar en

la obtención de recursos propios.

- Crear alianzas estratégicas con los diferentes sectores del estado de Veracruz para impulsar el

desarrollo económico de la región.

- Realizar programas de inclusión para que jóvenes de zonas vulnerables tengan acceso a

educación de calidad.

- Implementar un programa de becas institucionales con apoyo de los diferentes sectores de la

región, para asegurar la retención de los jóvenes.

- Gestionar infraestructura deportiva para fortalecer la formación integral a través de actividades

paraescolares.

- Reforzar los programas de actividades deportivas, culturales, tutorías, etc., que permitan mejorar

la calidad de vida de la comunidad universitaria.

- Desarrollar líneas de investigación innovadoras de CA con impacto en la región.

Para asegurar la alineación a los ejes rectores se mantiene en operación a 13 proyectos

los cuales incluyen sus estrategias, líneas de acción, indicadores y metas proyectadas,

mismas que se revisan anualmente y se ajustan conforme el cumplimiento de las

objetivos con horizonte al 2020.

10.2. Proyectos Operativos Anuales (POA) por Eje Rector.

Eje Rector 1: Ser una institución sustentable

De los alcances de este eje rector se desprenden los siguientes proyectos:

1.1: Asegurar la disponibilidad de los recursos con un enfoque sustentable.

Objetivo General: Asegurar la administración eficiente de los recursos humanos,

materiales y financieros con la finalidad de contribuir al cumplimiento de los procesos

institucionales.

Estrategias:

Asegurar la calidad de los programas e instituciones de educación superior.

Aprovechar las Tecnologías de la Información y Comunicación para fortalecer la educación.

Fortalecer la planeación y mejorar la organización para ampliar la cobertura.

Impulsar la inclusión de personas con discapacidad y aptitudes sobresalientes.

Dotar a la infraestructura cultural de espacios y servicios dignos.

2020


1.2: Asegurar la gestión de la calidad y ambiental para mejorar la eficacia de los

procesos y servicios institucionales.

Objetivo General: Contribuir a la mejora continua de la institución, mediante la

certificación de sus procesos ante las normativas aplicables, que permitan el

reconocimiento nacional e internacional por la calidad de los servicios ofrecidos, la

equidad laboral y el desarrollo de una cultura de protección, preservación y mejora del

medio ambiente, salvaguardando la integridad física de la comunidad universitaria.

Estrategias:

Garantizar la Calidad y la Gestión Institucional.

Implementar y fortalecer un plan integral de calidad laboral.

Mejorar el desempeño institucional.

Garantizar un servicio de calidad en todos los servicios.

Promover la igualdad de oportunidades y la inclusión educativa.

1.3: FORTALECER LA PRESENCIA E IMAGEN DE LA UNIVERSIDAD

Objetivo General: Fortalecer la imagen institucional a través de la difusión de las

actividades y logros de esta Casa de Estudios en medios de comunicación, redes

sociales y canales de comunicación institucional para favorecer su consolidación como

una institución sustentable y reconocida.

Estrategias:

Fortalecer la presencia e imagen de la Universidad.

Mantener estrecha vinculación con los sectores productivo, social y académico

Fortalecer la imagen institucional con las IEMS

Impulsar la creación de redes colaborativas

Promover la igualdad de oportunidades y la inclusión educativa

Eje Rector 2: Ser una institución educativa reconocida internacionalmente por su

calidad académica.

2.1: DESARROLLAR PERMANENTEMENTE EL CAPITAL HUMANO

Objetivo General: Desarrollar las competencias del capital humano con el propósito de

lograr el perfil deseable y fortalecer las habilidades del personal docente, administrativo y

directivo para mejorar la competitividad organizacional.

Estrategias:

Desarrollar un plan de carrera para el personal.

Fortalecer la cultura organizacional.

2020


Establecer un programa de certificación para el personal docente y administrativo.

2.2: Mejorar el desempeño académico y presupuestal.

Objetivo General: Evaluar los indicadores académicos y presupuestal mediante la

medición continua del desempeño de los proyectos POA, así como el control

presupuestal de los proyectos institucionales.

Estrategias:

Administrar los recursos financieros y materiales con honestidad y transparencia con la finalidad de

asegurar su disponibilidad bajo un modelo de universidad sustentable

Mejorar el desempeño institucional a través del análisis y perfeccionamiento de los indicadores y el

establecimiento de acciones para la mejora de los mismos.

2.3: CONSOLIDAR EL DESEMPEÑO DE LOS PROGRAMAS EDUCATIVOS

Objetivo General: Contribuir a la mejora continua de la institución, mediante la

certificación de Asegurar la eficiencia de los Programas Educativos a través del desarrollo

de acciones y proyectos que garanticen la competencia de los estudiantes y egresados

para un impacto en la sociedad.

Estrategias:

Implementar y fortalecer un plan integral de calidad laboral para la formación y capacitación

del personal académico y administrativo, y así garantizar las competencias correspondientes y su

impacto en el desempeño.

Ofertar y consolidar los Programas Educativos que apoyen la formación académica de estudiantes

mediante el uso de nuevas tecnologías de la información y comunicación, acreditaciones

nacionales e internacionales, y modelos educativos centrados en el aprendizaje.

Mantener estrecha vinculación con los sectores productivo, social y académico del entorno para

favorecer programas de intercambio, prácticas, estadías y la colocación de egresados.

2.4: MEJORAR LA RETENCIÓN DE LOS ALUMNOS

Objetivo General: Implementar acciones que atiendan las necesidades

psicopedagógicas de los estudiantes a fin de incrementar la eficiencia terminal de los

programas educativos.

Estrategias:

Ofertar y consolidar los Programas Educativos que apoyen la formación académica de estudiantes

mediante el uso de nuevas tecnologías de la información y comunicación, acreditaciones

nacionales e internacionales, y modelos educativos centrados en el aprendizaje.

Garantizar la permanencia de los alumnos a través de actividades que fortalezcan su sentido de

pertenencia y estimulen el desarrollo de sus habilidades, y así impactar en la eficiencia terminal.

Garantizar un servicio de calidad en todos los servicios a los que tienen acceso los alumnos para

aumentar su satisfacción y, por ende, su permanencia en la Universidad.

2020


2.5: FORMAR INTEGRALMENTE A LOS ALUMNOS

Objetivo General: Brindar actividades psicopedagógicas, de salud, artísticas y deportivas

de calidad que fortalezcan los valores la identidad y permanencia en la institución

logrando el desarrollo integral de los alumnos.

Estrategias:

Orientar y asegurar la calidad del aprendizaje para fortalecer la educación integral.



Prevenir y disminuir el abandono escolar.

Impulsar la inclusión de personas con discapacidad y aptitudes sobresalientes.

Impulsar la actividad física y el deporte.

Impulsar el desarrollo de deportistas.

Crear mayores oportunidades de acceso a la cultura.

Fortalecer el acceso a alumnos y docentes a la cultura por medio de tecnologías digitales.

2.6: MANTENER EL INVENTARIO ÓPTIMO PARA ASEGURAR EL

FUNCIONAMIENTO DE LOS P.E.

Objetivo General: El promedio del índice de satisfacción de los servicios de apoyo de la

universidad (talleres y laboratorios de cómputo) se encuentran por debajo de la meta

institucional del 85%, por lo que se requiere mantener en condiciones óptimas la

infraestructura y equipamiento así como el suministro de materiales que los programas

educativos necesitan con la finalidad de lograr la satisfacción de los usuarios.

Estrategias:



Ampliar y mejorar la infraestructura y equipamiento.

2.7: FORTALECER Y CONSOLIDAR LOS CUERPOS ACADÉMICOS

Objetivo General: Consolidar los CA’s a través del cumplimiento de los requisitos

establecidos por PRODEP que permitan el desarrollo de la investigación científica básica

y aplicada encaminados a la transferencia tecnológica.

Estrategias:

Establecer un programa institucional de posgrado

Impulsar la creación de redes colaborativas.

Favorecer la investigación científica y tecnológica

Apoyar el desarrollo del sector productivo

2020



Eje Rector 3: Ser una institución que contribuya al desarrollo de la sociedad.

3.1: ASEGURAR LA VINCULACIÓN CON LOS SECTORES: PRODUCTIVO, SOCIAL Y

ACADÉMICO.

Objetivo General: Asegurar el enlace Institucional con los sectores productivo, social y

educativo, para generar alianzas estratégicas en el ámbito nacional e internacional, a fin

de garantizar la colocación de los alumnos y egresados en actividades de vinculación.

Estrategias:

Fortalecer la presencia e imagen institucional

Ofertar y consolidar los programas educativos

Establecer mecanismos que garanticen la formación integral


Garantizar un servicio de calidad en todos los servicios

Apoyar al desarrollo del sector productivo



3.2: ASEGURAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS ESTUDIANTILES

Objetivo General:

Mejorar la atención estudiantil a través del registro de los programas educativos, el

control de los documentos del alumnado y el control de la información de la trayectoria

escolar con el fin de asegurar que se cubren los requisitos establecidos por la institución

y por las dependencias externas para facilitar el acceso a becas, inscripción,

reinscripción, egreso y titulación.

Estrategias:

Eficientar las funciones sustantivas del Departamento de Servicios Escolares que coadyuven a

asegurar la calidad de los mismos y contribuya a la satisfacción de los alumnos.

Garantizar la permanencia de los alumnos a través de actividades que fortalezcan su sentido de

pertenencia y estimulen el desarrollo de sus habilidades, que impacten en un incremento en la tasa

de eficiencia terminal.

Promover la igualdad de oportunidades y la inclusión educativa mediante el establecimiento de

programas permanentes de sensibilización, capacitación y formación que favorezcan la

implementación de estrategias institucionales que permitan el desarrollo de las mujeres y los

grupos más vulnerables.

2020


3.3: Asegurar el contacto con la educación media superior.

Objetivo General: Contribuir en el posicionamiento de la Institución a través de acciones

que permitan captar la matrícula inicial conforme a la proyección de los programas

educativos.

Estrategias:

Fortalecer la presencia e imagen institucional


Fortalecer la imagen institucional con las IEMS

Promover la igualdad de oportunidades y la inclusión educativa.


Garantizar un servicio de calidad en todos los servicios

3.4: COLOCAR SERVICIOS EN LOS SECTORES PRODUCTIVO Y SOCIAL.

Objetivo General: Generar recursos propios mediante la venta de servicios tecnológicos

y capacitación a los diferentes sectores de la sociedad, para contribuir al desarrollo de la

competitividad y la formación del capital humano, que satisfagan las necesidades del

entorno.

Estrategias:

Garantizar la calidad y la gestión institucional

Fortalecer la presencia y la imagen de la Universidad

Mejorar el desempeño institucional



Apoyar el desarrollo del sector productivo


Favorecer la investigación científica y tecnológica


2020


XI. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN.

Los Proyectos Operativos Anuales (POA) son el instrumento para asegurar el

cumplimiento del PIDE, mismos que se retroalimentan de manera anual con el fin de

adecuarlos a las necesidades institucionales en alineación a las políticas establecidas por

la SEP, CGUTyP y las dependencias estatales para lograr las metas planteadas al 2020.

Su seguimiento se da a través de las revisiones semanales, mensuales y cuatrimestrales

del GARR (Grupo de Análisis y Revisión de Resultados), a partir del cual se determinan

los problemas o debilidades, que impactan en la consecución de los objetivos, mismos

que deben atenderse a través de planes de acción y acuerdos comunes.

De la misma forma, cada año debe realizarse un ejercicio de planeación estratégica con

el fin de autoevaluar los logros institucionales, realizar análisis FODA y definir estrategias

que sirvan de insumo para la participación institucional en proyectos como PROFOCIE,

PNC, Convocatorias de la SEP, CONACYT, entre otros.

Toda la información generada es almacenada en el área de Planeación y Evaluación para

su análisis, retroalimentación y la toma de decisiones de la Rectoría, por lo que, es

indispensable el uso transparente de la información, así como una planeación eficaz que

permita revisar la congruencia de las acciones tomadas con los objetivos planteados y el

impacto de su implementación en el logro de la misión y visión institucional.

La actualización del PIDE, es responsabilidad de la Rectoría y el cuerpo Directivo, misma

que debe realizarse una vez al año, o bien, validar su pertinencia de acuerdo a los

resultados de los ejercicios de la planeación estratégica.

2020


XII. CONCLUSIONES.

A partir de la planeación estratégica y del ejercicio de autoevaluación, se ha actualizado

la Misión y Visión Institucional con horizonte al año 2020, es de destacar, que la

participación del personal Docente, Administrativo y Directivo, así como de los alumnos,

empresarios y padres de familia, ha permitido distinguir las principales fortalezas y áreas

de oportunidad que son de prioridad atender para alcanzar la metas planteadas en este

documento.

Entre los principales retos que enfrenta la Universidad Tecnológica del Centro de

Veracruz, se encuentra:

La ampliación de la infraestructura y equipamiento, acorde a las nuevas necesidades

de los Programas Educativos y a la demanda de los estudiantes, en cuanto a espacios

educativos y de desarrollo para actividades deportivas y culturales, así como, más y

mejores espacios para el personal que atiende los diferentes servicios de apoyo al

proceso de formación.

La internacionalización, que comprende la certificación de un segundo idioma por el

personal de la institución y el alumnado, una mayor participación en los programas de

movilidad e intercambio no solo al interior del país, sino en mayor proporción al

extranjero.

La consolidación de los cuerpos académicos, que implica, favorecer la formación de

posgrados, incrementar el número de docentes con perfil deseable PRODEP, mayor

presupuesto para la investigación, mejorar la producción académica, el desarrollo de

patentes y equipamiento para la investigación.

El mantenimiento de la acreditación de la oferta educativa con reconocimiento de

matrícula en programas de buena calidad por organismos reconocidos por COPAES,

además de lograr acreditaciones por organismos internacionales.

La inclusión educativa, que requiere el desarrollo e implementación de programas que

tengan por objeto facilitar la educación de calidad a un mayor número de jóvenes en

situación vulnerable, así como, de brindar oportunidades de desarrollo a personas con

capacidades.

El mantenimiento y mejora de la cultura de calidad, cuidado del ambiente y la

seguridad y salud ocupacional, lo que implica mantener o lograr nuevas certificaciones

en ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001, ISO 17025, o acreditaciones en programas de

equidad como la Norma “Igualdad de oportunidades y no discriminación”, entre otras.

La sustentabilidad, que implica mejorar los programas de vinculación para la obtención

de recursos extraordinarios con el aprovechamiento de las capacidades institucionales

como la asistencia técnica, los servicios tecnológicos y los cursos de educación

continua, así como la mejora de la administración de los recursos humanos y

financieros.

2020


La implementación de las estrategias planteadas en la actualización de este PIDE, así

como la promoción de un liderazgo más participativo entre los que conforman la

Institución, permitirán a la Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz; el

reconocimiento internacional por su calidad académica, por sus buenas prácticas en

materia de sustentabilidad y por contribuir al desarrollo de una sociedad cada vez más

competitiva y necesitada de nuevas oportunidades de crecimiento económico y social;

contribuyendo así, al verdadero quehacer y compromiso de las Instituciones de

Educación Superior con México.

Documents

Programa Institucional de Desarrollo - utcv.edu.mx PIDE 2020.pdf · Plan Veracruzano de Desarrollo y con la Secretaría de Educación de Veracruz. El proceso fue encabezado por la