1. PROYECTO

¿Qué es un proyecto?

Conjunto de actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar un objetivo específico; que requiere la aplicación de recursos, en un espacio y en un tiempo determinados.

1.1.ETAPAS DE UN PROYECTO

a) FASE DE PRE-INVERSIÓN

Corresponde al proceso de elaboración de los estudios y análisis necesarios para la preparación (formulación) y evaluación del proyecto que permite resolver el problema o atender la necesidad que le da origen. Consta de las siguientes etapas:

Idea Perfil Pre -Factibilidad Factibilidad

IDEA.- Corresponde a una primera aproximación al problema, necesidad u oportunidad y a su resolución.

PERFIL.- Se realiza la preparación y evaluación de las posibles alternativas de solución, partiendo de información que proviene principalmente de fuentes de origen secundario. Como resultado de la etapa se puede:

Descartar las alternativas no factibles Seleccionar alternativas posiblemente factibles y avanzar a la siguiente etapa Seleccionar aquella alternativa que es técnica y económicamente mejor entre las

alternativas estudiadas y pasar a la etapa de diseño en la fase de inversión del proyecto

Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisión por la autoridad

PRE-FACTIBILIDAD.- En esta etapa se realiza una evaluación más completa y profunda de las alternativas identificadas en la etapa de perfil y de las posibles soluciones. Como resultado de la etapa se puede:

Descartar las alternativas no factibles Seleccionar aquella alternativa que es técnica y económicamente mejor y pasar a

la etapa de factibilidad o diseño Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisión por la autoridad

FACTIBILIDAD.- En esta etapa se perfecciona y precisa la mejor alternativa identificada en la etapa de pre-factibilidad, sobre la base de información primaria recolectada especialmente para este fin. Como resultado de la etapa se puede:

Pasar a la etapa de diseño en la fase de inversión del proyecto Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisión por la autoridad

b) FASE DE INVERSIÓN

Considera todas las acciones destinadas a materializar la solución formulada y evaluada como conveniente. Consta de dos etapas:

Diseño Ejecución

DISEÑO.- (de arquitectura, ingeniería y/o especialidades según corresponda) y presupuesto detallado de las obras, con requerimientos detallados de equipos y equipamiento.

EJECUCIÓN.- de obras y adquisiciones de equipos y equipamiento.

c) FASE DE OPERACIÓN

En esta fase el proyecto adquiere su realización objetiva, es decir, que la unidad productiva instalada inicia la generación del producto, bien o servicio, para el cumplimiento del objetivo específico orientado a la solución del problema. Solo consta de:

Operación

2. PROCESO PRODUCTIVO

¿Qué es un proceso productivo?

Un proceso de producción es el conjunto de actividades orientadas a la transformación de recursos o factores productivos en bienes y/o servicios. En este proceso intervienen la información y la tecnología, que interactúan con personas. Su objetivo último es la satisfacción de la demanda.

Los factores de producción son trabajo, recursos y capital que aplicados a la fabricación se podrían resumir en una combinación de esfuerzo, materia prima e infraestructura.

2.1. ETAPAS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Para saber qué es un proceso de producción es necesario atender a sus etapas. Cada una de ellas interviene de forma decisiva en la consecución del objetivo final, que no es otro que lograr la satisfacción del cliente, cubriendo las necesidades que se extraen de su demanda mediante un producto o servicio.

Podría hablarse de la existencia de tres fases en todo proceso de producción:

a) ACOPIO (etapa analítica)

Esta primera etapa de la producción, las materias primas se reúnen para ser utilizadas en la fabricación. El objetivo principal de una empresa durante esta fase del proceso de producción es conseguir la mayor cantidad de materia prima posible al menor costo. En este cálculo hay que considerar también los costes de transporte y almacén. Es en esta fase cuando se procede a la descomposición de las materias primas en partes más pequeñas.

b) PRODUCCIÓN (etapa de síntesis)

Durante esta fase, las materias primas que se recogieron previamente se transforman en el producto real que la empresa produce a través de su montaje. En esta etapa es fundamental observar los estándares de calidad y controlar su cumplimiento.

c) PROCESAMIENTO (etapa de acondicionamiento)

La adecuación a las necesidades del cliente o la adaptación del producto para un nuevo fin son las metas de esta fase productiva, que es la más orientada hacia la comercialización propiamente dicha. Transporte, almacén y elementos intangibles asociados a la demanda son las tres variables principales a considerar en esta etapa.

3. PLANIFICACIÓN

Se constituye en el conjunto de decisiones, que deben tenerse en cuenta para la realización de los objetivos propuestos, dando respuestas a preguntas tales como: ¿Qué?, ¿Para qué?, ¿Por qué?, ¿Cuando?, ¿Dónde?, ¿Cuánto?, ¿Cómo?, etc.

En esta fase o etapa de realización del proyecto o proceso productivo, se proyecta el pensamiento, siguiendo los lineamientos siguientes:

Hacer una lista de actividades; desde un principio, hasta obtener el resultado final Imaginar la continuidad o secuencia del proceso productivo; estableciendo la

interrelación de cada una de las actividades Determinar las fechas de inicio y de terminación, de cada una de las actividades, y

en consecuencia la duración total del proyecto Describir la manera de ejecutar cada una de las actividades Realizar una análisis de costos: directos, e indirectos Determinar las cantidades y características de los materiales necesarios para la

ejecución de cada una de las actividades Determinar el tipo de maquinaria, y herramientas a ser requeridas Determinar y clasificar la mano de obra a requerirse, para cada actividad del

proceso

4. PLANEAMIENTO

Proceso de establecer objetivos y cursos de acción adecuados antes de iniciar la acción. Las actividades que deben realizarse en este proceso son:

Definir el proyecto Establecer los objetivos Crear una estructura de subdivisión de trabajo Determinar los recursos Organizar los equipos

5. PROGRAMACIÓN

Viene a constituir la elaboración de Tablas y Gráficos, que muestran los tiempos: de duración, de inicio, y de terminación, de cada una de las actividades que forman el proyecto en general, de acuerdo con los recursos disponibles.

Desde el punto de vista general, es un sistema que permite representar gráficamente el desarrollo de un proyecto a través de sus operaciones o actividades, las fechas en las cuales, éstas deben ejecutarse, los recursos que deben emplearse para su realización y por tanto sus costos, el volumen que deberá llevarse a cabo para cumplir con la producción comprometida, los responsables de ejecutarlas y la producción que deberá facturarse; además es base para poder ejercer realmente el control del proyecto.

6. CONTROL Y EVALUACION:

CONTROL:

El objetivo de los procesos de control de proyectos es comprobar que los trabajos se realicen bajo las estipulaciones organizacionales, técnicas, contractuales y legales que rijan los mismos. Además, que se ejecuten dentro del tiempo y costo establecidos.

Dentro de las técnicas de control, se pueden dividir en tres principalmente:

- Control reactivo.- Control proactivo- Control de actividades y financiero.

1. CONTROL REACTIVO: consiste en la implementación de metas, realización de las actividades, recolección de información de avance o progreso, comparación del progreso con lo planeado y por último, la implementación de acciones para llevar a cabo el trabajo lo más cercano a lo inicialmente planeado. Este sistema requiere principalmente de toda la recolección de información de lo que se ha hecho y se está haciendo actualmente.La información es el principal recurso de esta técnica, ya que los resultados obtenidos de esta, se compara con metas propuestas inicialmente y con esto, se tomaran las acciones requeridas y una mala información, puede llevar a tomar malas decisiones y empeorar aún más el retraso o incurrir en otras fallas que a la

larga, pueden complicar alguna actividad por la mala coordinación o toma de decisiones de las mismas, que al fin de cuentas puede traer malos resultados.

2. CONTROL PROACTIVO: consiste en controlar las metas establecidas independientemente con un grado de aceptación que en su caso, puedan ser cambiadas si su caso lo requiere anticipadamente para evitar futuros problemas. Cuando se detecten problemas, se van haciendo ajustes, estos ajuste se van realizando de manera tal que no puedan crear problemas. Por consiguiente, el control proactivo se aplica antes de que cualquier actividad sea realizada y va en relación al trabajo y la productividad.

3. CONTROL DE ACTIVIDADES Y FINANCIERO: se tiene que controlar ambos indiscutiblemente ya que se cuenta con un presupuesto que no se debe rebasar, por eso es importante controlar dichos recursos, se puede valer de técnicas como:

a) Una relación por cantidades o generadores de cada uno de los materiales que se usa en el proyecto por ejemplo: cantidad en metros cúbicos de concreto, toneladas de acero, etc. Y cuánto está destinado para ellos. Además de la mano de obra que demandará.

b) Un corte cada determinado tiempo donde se muestre la cantidad determinada de trabajo para ese periodo de tiempo y cuánto dinero se necesitara para la adquisición del mismo, esto ayuda al gerente a saber cuánto dinero se va requerir para el avance de las actividades programadas a tiempo.

EVALUACION:

DIFERENCIA ENTRE EL MONITOREO DEL PROYECTO Y LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO:

En el sector de organizaciones de desarrollo se suele creer que los procesos de monitoreo y evaluación siempre van juntos. Si bien la tendencia natural es pensar que ambos son complementarios y están alineados, es importante responder claramente dos preguntas importantes: · ¿Cuál es la diferencia entre monitoreo y evaluación? · ¿Por qué el sector de desarrollo le da tanta importancia a la evaluación del proyecto, y otros sectores no? La mejor forma de responder ambas preguntas es reconsiderar la estructura del marco lógico. Las actividades de monitoreo corresponden sobre todo a los dos niveles más bajos del marco lógico del proyecto (actividades y productos o resultados) y también a los recursos o insumos necesarios para ejecutar las actividades del proyecto. Estas actividades (de monitoreo) difieren de las actividades de evaluación en propósito, frecuencia y enfoque

Las actividades de evaluación del proyecto corresponden principalmente a los dos niveles superiores del marco lógico (Objetivos e Impacto). En el nivel de objetivos, los datos se recopilan y analizan con menor frecuencia y muchas veces requieren una intervención

más formal (a menudo por asesores técnicos o evaluadores externos) para mostrar los alcances del proyecto. La frecuencia con que se monitorea esta información la decide la gerencia del proyecto y depende de los recursos (dinero, tiempo y personal) que el proyecto planea invertir en este nivel de recopilación y análisis de datos, tradicionalmente en la metodología de proyectos de desarrollo en ciclos que duran de tres a cinco años, se plantea un ejercicio de base, un intermedio y un final. Algunas veces evaluaciones expost (se verá más adelante en fase de transición del proyecto). Si bien las actividades de evaluación del proyecto pueden incluir revisiones de progresos en los dos niveles inferiores del marco lógico (actividades y productos/resultados), el objetivo más ambicioso (y fundamental) de la evaluación es medir los niveles de objetivos e impacto del marco lógico.

EL PLAN DE MONITOREO Y EVALUACIÓN:

El desarrollo de sistemas de monitoreo y evaluación (Monitoring and Evaluation, M&E) empieza mucho antes de que se implemente el proyecto. El diseño inicial del proyecto influye mucho en la facilidad con que el M&E se implementará más adelante, en el ciclo de vida del proyecto. Un buen diseño de proyecto facilita la creación y alineación de sistemas completos de monitoreo y evaluación.

El plan de monitoreo y evaluación se desarrolla en la fase de planificación y establece el sistema de información que se utilizará para rastrear y medir el avance, el desempeño y el impacto del proyecto. El momento oportuno para desarrollar un plan de monitoreo y evaluación, es después de la aprobación de la financiación del proyecto, pero antes del inicio de las intervenciones.

SEGUIMIENTO Y RESOLUCION DE PROBLEMAS

INFORME DE AVANCES

CONCLUSION

IMPLEMENTAR LA EVALUACION

ACTIVIDADES/TAREAS

CRONOGRAMA

RECURSOS

PLANIFICAR LA EVALUACION

GESTION DE EVALUACION

OBJETIVOS

TERMINOS DE REFERENCIA

DEFINIR LA EVALUACION

7. COSTOS DIRECTOS DE OBRA

Los costos directos de obra, son el punto medular de un presupuesto, ya que representan en alguno de los casos, importes equivalentes al 70% del precio de venta, y es en ellos donde la capacidad de análisis de la empresa determina su nivel de competitividad.

Estos costos directos que se analizan de cada una de las partidas conformantes de una obra pueden tener diversos grados de aproximación de acuerdo al interés propuesto. Sin embargo, el efectuar un mayor refinamiento de los mismos no siempre conduce a una mayor exactitud porque siempre existirán diferencias entre los diversos estimados de costos de la misma partida. Ello debido a los diferentes criterios que se pueden asumir, así como a la experiencia del ingeniero que elabore los mismos.

Los costos directos son la suma de:

1. MATERIALES2. MANO DE OBRA (incluyendo leyes sociales)3. EQUIPOS4. HERRAMIENTAS}

8. COSTOS INDIRECTOS DE OBRA

Los costos indirectos corresponden a los gastos generales necesarios para la ejecución de la obra no incluida en los costos directos que realiza el contratista, tanto en sus oficinas centrales de organización, dirección técnica, vigilancia, supervisión, administración, financiamiento y beneficios sociales correspondientes al personal directivo y administrativo, seguros, fianzas y utilidad.

CLASIFICASION DE LOS COSTOS INDIRECTOS:

GASTOS GENERALES

Gastos generales no relacionados con el tiempo de ejecución de obra.

a) Gastos de licitación y contratación, como son: Gastos en documentos de presentación (compra de bases, etc). Gastos de visita a obra (pasajes, viáticos, etc). Gastos de aviso de convocatoria y buena pro (en caso de ganar la

obra). Gastos sobre el contrato principal. Etc.

b) Gastos indirectos varios, como son: Gastos de licitación no otorgadas (absorbidos por las obras

ejecutadas). Gastos legales y notariales (aplicables a la organización en general). Patentes y regalías (por derecho de uso, generalmente para

aplicación en todas las obras). Seguro contra incendios, robos, etc. (de todas las instalaciones de la

empresa). Etc.

Gastos generales relacionados con el tiempo de ejecución de obra.

Estos gastos comprenden aquellos que se realizan en pleno proceso de ejecución de la obra, tanto en la administración de la obra y oficina central

UTILIDAD

Se define a la utilidad como la remuneración monetaria, a la que se hace acreedora la empresa constructora por la prestación de sus servicios profesionales. Para efecto de análisis se debe considerar siempre a la empresa como un generador de utilidades y estas, se deben determinar, en función del valor del capital, valor tecnológico de la empresa y grado de riesgo, en función del tipo de obras y del volumen de ventas esperado en el año.

9. METRADOS

Se define así al conjunto ordenado de datos obtenidos o logrados mediante lecturas acotadas, preferentemente, y con excepción con lecturas a escala, es decir, utilizando el escalímetro. Los metrados se realizan con el objeto de calcular la cantidad de obra a realizar y que al ser multiplicado por el respectivo costo unitario y sumado obtendremos el costo directo.

10. ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS:

El análisis de precio unitario es el costo de una actividad por unidad de medida escogida. Usualmente se compone de una valoración de los materiales, la mano de obra, equipos y herramientas.

11. RENDIMIENTO

El rendimiento de mano de obra es el tiempo que emplea un obrero o una cuadrilla para ejecutar completamente una determinada cantidad de obra. Se encuentra relacionado directamente con el avance o porcentaje de ejecución de un proyecto, el rendimiento se puede cuantificar por mediciones realizadas en las obras y está sujeto a las condiciones de cada uno de los empleados

Ejemplo:

12. MANO DE OBRA

Son los gastos por salarios, prestaciones y gravámenes imputables indubitablemente al concepto de trabajo específico.

La mano de obra es el esfuerzo humano que interviene en el proceso de transformación de las materias primas en productos terminados. Los sueldos, salarios y obligaciones prestacionales del personal de la fábrica, que la empresa, así como todas las obligaciones a que den lugar, conforman el costo de mano de obra, el cual debe clasificarse de manera adecuada.

Clasificación

Mano de Obra directa (MOD)

Valor remunerado por cualquier concepto a los operarios de la empresa; incluye el auxilio de transporte. La mano de obra directa se carga en la hoja de costos como parte de la cuenta inventarios productos en proceso.

Mano de obra indirecta (MOI)

Valor remunerado por cualquier concepto a los trabajadores indirectos, que hacen parte del proceso productivo pero no transforman absolutamente nada; se carga en la hoja de costos como parte de los costos de fabricación.

13. PROGRAMACIÓN GANTT

Frederick W. Taylor y Henry L. Gantt, trabajaron intensamente en el desarrollo de métodos que permitieran agilizar procesos de administración que se tornaban más complejos y difíciles.

Fue entonces que Gantt, asociado con Wallance Clark, desarrollaron y aplicaron un método grafico sencillo, un método administrativo para planear y controlar proyectos: el Diagrama de Gantt.

Los datos en el cuadro, de Gantt, deben seguir algunos parámetros:

Ordenes de trabajo, o actividades, que generalmente se presentan en la parte izquierda.

Escala horizontal de tiempos, en donde se colocan las duraciones previstas para la realización de cada orden.

Uso del diagrama de barras de Gantt:

Planificar en la producción industrial (en un principio) y otras actividades. Comparación entre lo programado y lo ejecutado realmente. Cuantificar y controlar avance en tiempo, rendimiento de obreros y maquinaria (en

un principio).

VENTAJAS

La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación.

Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso.

El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande.

El gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización.

Desventajas

Presentan actividades que ocurren en secuencia cuando coinciden la fecha de terminación de unas actividades y de la iniciación de las que siguen, pero a la vez otras que se traslapan, sin que en ningún caso se precise la magnitud del trabajo indicando, ni lo que ocurre en un momento determinado.

Al mayor número de actividades, menos se puede precisar su interrelación. La subdivisión de actividades, para una más fiel representación del trabajo. Se realizan simultáneamente planificación y programación, conduciendo muchas

veces a tareas con tiempos irreales.

ELABORACION DEL DIAGRAMA DE GANTT: Dibujar los ejes horizontal y vertical. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen

predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante

cero del proyecto (su inicio). A continuación, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que sólo

dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado

todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes: Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea

predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

APLICACIONES DEL PERT

Determinar las actividades necesarias y cuando lo son. Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto. Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución

supone un retraso del proyecto completo. Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades

críticas del proyecto. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo

que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.

Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que forzar.

Nos da un proyecto de coste mínimo.FUNDAMENTOS DEL PERTEl método PERTse basa en la descomposición sistemática del proyecto en una serie de tareas parciales o actividades con el objetivo de incorporar racionalidad en la planificación, gestión, seguimiento y control de dichas actividades durante la vida del mismo.

DefinicionesActividad: ejecución de una tarea que para su realización requiere tiempo y recursos.Suceso: momento de la vida del proyecto que por su relevancia merece la pena destacarse. Indica el principio o el fin de una actividad o un conjunto de actividades y no consume ni tiempo ni recursos.

Grafo: conjunto de puntos y los arcos que los relacionan contenidos en un plano.

OBJETIVO DEL PERT

Nos permite planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados.

VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL PERT

El PERT es útil porque proporciona la información siguiente:

Tiempo previsto de la terminación del proyecto. Probabilidad de la terminación antes de una fecha especificada. Las actividades de la trayectoria crítica que afectan directamente el tiempo de la

terminación. Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las

actividades de la trayectoria crítica. Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.

DESVENTAJAS Y LIMITACIONES DEL PERT

Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:

Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecución de una actividad, los números pueden ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimación.

Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribución beta para éstos las estimaciones del tiempo, pero la distribución real puede ser diferente.

Incluso si la asunción beta de la distribución sostiene, el PERT asume que la distribución de la probabilidad del tiempo de la terminación del proyecto es igual que el de la trayectoria crítica. Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria crítica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminación del proyecto.

Construcción del grafo PERT

Prelaciones: Se comienza recogiendo de manera sistematizada toda la información referente a las prelaciones entre las distintas actividades. Existen dos procedimientos:

– Matriz de encadenamientos: matriz cuadrada cuya dimensión es igual al número de actividades en que se ha descompuesto el proyecto. Si en los puntos de cruce aparece una

X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columna.– Cuadro de prelaciones: tabla de dos columnas, en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homóloga en la primera columna.

Construir el grafo: El grafo comienza en un vértice que representa el suceso inicio del proyecto y termina en otro vértice que representa el suceso fin del proyecto.

– Suceso inicio del proyecto: representa el inicio de una o más actividades pero no representa el fin de ninguna.

– Actividades inicio del proyecto: no tienen ninguna actividad precedente.

– Actividades fin del proyecto: no preceden a ninguna otra actividad.

La numeración de los vértices del grafo debe cumplir siempre la siguiente condición:

El número del vértice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el número del vértice que represente el suceso fin de esa actividad.

ELEMENTOS DEL GRAFO PERT

La red PERT (a veces denominada gráfico PERT) consta de los siguientes elementos:

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un código y una duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duración de la tarea.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalización. Con excepción de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente están numeradas y representadas por un círculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectángulos, óvalos, etc.).

Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

ORIENTACIÓN Y NOMENCLATURA DEL GRAFO PERT

El Pert considera a los sucesos orientados. Un grafo orientado hacia los sucesos, es aquel en el que todas las identificaciones y

descripciones corresponden a los sucesos que tienen lugar durante el transcurso del proyecto.

Un Grafo Pert, se inicia o comienza en un único suceso inicial. Se ramifica en varios caminos que ligan diferentes sucesos. Termina en un único suceso final que señala el fin del proyecto.

BOSQUEJOS DEL GRAFO PERT

Para dar forma al Grafo, el programador del proyecto debe contestar a tres preguntas para cada suceso que analiza:

¿Qué sucesos o actividades deben efectuarse antes de que tenga lugar ese suceso?

¿Qué sucesos y actividades no pueden efectuarse hasta que ocurra este suceso? ¿Qué sucesos y actividades no pueden efectuarse simultáneamente?

APLICACIONES DEL PERT

Esta técnica o método de gestión científica tiene aplicaciones en muchos campos de la actividad humana y no está limitado solo a la producción, se puede aplicar en:

Investigación y desarrollo industrial Construcciones civiles y militares Preparación de ofertas y presupuestos Control de obligaciones Instalación de sistemas de control. Desarrollos de software