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Conceptos de PROGRAMACIÓN del tiempo en el proyectoCapítulo 6

PMBOK®

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Gestión del Tiempo en el Proyecto

Esta área del conocimiento incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto.

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Gestión del Tiempo en el ProyectoProject Time Management

• Los procesos de gestión del tiempo y sus herramientas y técnicas asociadas son documentadas en el plan de gestión del cronograma o plan de tiempo.

• El plan de gestión del cronograma es un plan subsidiario del Plan de Gestión del Proyecto. En este plan se identifican los métodos y herramientas de programación, se definen los formatos y criterios para el desarrollo y control del cronograma del proyecto.

• Los métodos de programación seleccionados definen el marco y los algoritmos utilizados en las herramientas de programación para crear un cronograma consistente y realista para gestionar adecuadamente el proyecto.

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Procesos de gestión del tiempo

Procesos de la Gestión del Tiempo

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Procesos de Gestión del Tiempo

Procesos de Gestión del Tiempo

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• Es el proceso para establecer las políticas, procedimientos y documentación para la planeación, desarrollo, manejo, ejecución y control del cronograma del proyecto.

• El factor clave de este proceso es proporcionar la guía y dirección de como el plan de tiempo (Cronograma) será manejado a través de todo el proyecto.

6.1 Plan de Gestión del Cronograma

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Técnicas y Herramientas:• Juicio de Expertos

• Analytical Techniques (técnicas analíticas):

• En el plan de gestión del cronograma se puede involucrar seleccionar opciones estratégicas para estimar y programar el proyecto tales como: metodologías de programación, herramientas y técnicas de programación, enfoques para estimación, formatos y software de administración de proyectos.

• También se pueden incluir métodos para la compresión de la duración en actividades y el proyecto tales como las técnicas conocidas como fast tracking y crashing.

• Meetings (reuniones)

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Salidas• Plan de Gestión del Cronograma:

• Es un documento en donde se establece los criterios y las actividades para el desarrollo, seguimiento y control del cronograma. El Plan de gestión del cronograma puede ser formal e informal, muy simple o muy detallado, pero basado en las necesidades del proyecto.

• Debe contener los siguientes puntos:

• Desarrollo del modelo de programacón del Proyecto

• Nivel de exactitud

• Unidades de medida

• Enlaces con los procedimientos de la organización

• Mantenimiento del modelo de programación del Proyecto

• Umbrales de control

• Reglas para la medición del desempeño

• Formatos de los informes

• Descripciones de los procesos

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6.2 Definición de Actividades• La definición de actividades

incluye, la identificación y documentación del trabajo a ser ejecutado.

• Esta definición identifica los entregables del proyecto en el mas bajo nivel de la WBS (llamado paquete de trabajo).

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6.2 Definición de Actividades

• Los paquetes de trabajo del proyecto son a su vez desglosados en componentes mas pequeños llamados actividades del programa que representan una base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del proyecto.

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Técnicas y Herramientas• Descomposición: La descomposición es una técnica

utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del mismo en partes más pequeñas y manejables.

• Plantillas: Si tu organización ha hecho proyectos similares a este, probablemente puedes usar una plantilla para llegar a muchas actividades que son necesarias.

• Juicio de expertos: Pregunta a alguien que haya hecho esto antes para que te brinde su opinión sobre las actividades necesarias para hacer el trabajo.

• Planificación gradual: La planificación gradual es una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel más alto.

Salidas• Lista de actividades: Incluye todas las actividades del cronograma necesarias para

el proyecto. Incluye, asimismo, para cada actividad, el identificador de la misma y una descripción del alcance del trabajo, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.

• Atributos de las Actividades: Los atributos de las actividades amplían la descripción de la actividad, al identificar los múltiples componentes relacionados con cada una de ellas. Incluyen el identificador de la actividad y de la EDT/WBS y el nombre de la actividad, códigos, descripción, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas obligatorias, restricciones y supuestos.

• Lista de hitos: Una lista de hitos consiste en un listado en que se identifican todos los hitos del proyecto y se indica si éstos son obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en información histórica. Los hitos son similares a las actividades normales del cronograma, presentan idéntica estructura e idénticos atributos, pero tienen una duración nula, ya que representan un momento en el tiempo.

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6.2 Secuenciación de Actividades• La secuenciación de actividades incluye la identificación

y documentación de relaciones lógicas entre las actividades del programa.

• Las actividades pueden estar secuenciadas con relaciones de precedencia apropiadas, así como adelantos y atrasos que apoyan el desarrollo de un programa realista y alcanzable.

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Método de Diagramas de Precedencias (PDM)

Los nodos representan las actividades Las flechas conectan a las actividades y muestran

dependencias También conocido como actividades sobre nodos (Activity

on Node (AON)) Usa los cuatro tipo de dependencias posibles entre

actividades:• Final-Inicio (FS)• Final-Final (FF)• Inicio-Inicio (SS) • Inicio-Final (SF)

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Final-Inicio – La actividad A debe finalizar para que la actividad B inicie A

Inicio- Inicio – La actividad A debe iniciar para que la actividad B inicie

B

A B

Final- Final – La actividad A debe finalizar para que la actividad finalice A B

Inicio-Final – La actividad A debe iniciar para que la actividad B finalice A B

Relaciones de Dependencia

Perfil típico de un Diagrama de Precedencias (PDM)

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Técnicas y Herramientas• Determinación de las dependencias: Se utilizan tres tipos

de dependencias para definir la secuencia entre las actividades: Dependencias obligatorias Dependencias discrecionales Dependencias externas

• Adelantos y retrasos: El equipo de proyecto determina las dependencias que pueden requerir adelantarse -o traslaparse (lead) - o un retraso (lag) para definir de forma precisa las relaciones lógicas entre las actividades. La utilización de tales adelantos o retrasos y las suposiciones que se tomaron para su implementación, deben ser documentados.

Modificadores de las dependencias lógicas

• Son variables a los tipos de conexiones que permiten la interrelación entre las actividades del proyecto.

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6.4 Estimación de los Recursos de las Actividades• Este proceso involucra determinar qué recursos (personas,

equipos o materiales), y qué cantidades de cada uno serán usados y cuándo están disponibles para ejecutar las actividades del proyecto.

• Este proceso esta fuertemente relacionado con el de estimación de costos.

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Técnicas de estimación de recursos.• Análisis de Alternativas: Muchas actividades tienen métodos diferentes de

hacerse, lo cual implica realizar el análisis de alternativas para tomar decisiones como comprar o rentar, usar recursos internos o externos, etc.

• Estimación por Datos Publicados: Algunas empresas tienen regularmente bases de datos que sirven como referencias para la estimación de los recursos en el proyecto.

• Estimación ascendente: Cuando una actividad no puede ser estimada con suficiente confiabilidad, el trabajo dentro de la actividad es desglosado en mayor detalle.

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Salidas• Requerimientos de recursos: • Es un documento en donde se muestra la

descripción, tipo y cantidad de los recursos requeridos para cada actividad, así como las bases de estimación.

• Estructura Desglosada de los Recursos (EDR ó RBS en inglés):

• La RBS o EDR es una estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recursos.

Es el proceso mediante el cual se toma información del alcance del proyecto y de los tipos, cantidades y calendarios de recursos requeridos y disponibles para determinar la duración requerida para ejecutar una actividad.

6.5 Estimación de la Duración de las Actividades.

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Técnicas de estimación• Estimación por Analogía: Significa usar la duración de

actividades similares en proyectos previos como base para la estimación. Esta estimación usa estimados históricos y juicio de expertos.

• Estimación Paramétrica: El estimado usa variables o parámetros en los cálculos para estimar la duración de las actividades.

• Estimación de Tres Puntos: Estimado basado en los escenarios optimista, más probable y pesimista.

• Estimación basada en toma de decisiones de grupo: Estimados basado en la toma de decisiones de grupo, tales como lluvia de ideas, Delphi, o Técnicas de Grupo Nominal (TGN).

• Análisis de Reservas: Tiempo adicional para ser usado en caso de contingencia y por cuestiones del análisis del riesgo en las actividades.

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6.6 Desarrollo del Cronograma• El desarrollo del cronograma del

proyecto – un proceso interactivo – significa determinar las fechas de inicio y terminación de las actividades del proyecto.

• Este cronograma requiere que los estimados de duración de actividades y de los recursos a utilizar sean revisados para crear un programa de proyecto que sea aprobado y pueda servir como línea base para monitorear el nivel de avance .

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Técnicas y Herramientas• Análisis de la Red del Cronograma: Es una

técnica que genera un cronograma de proyecto. Utiliza un modelo del cronograma y técnicas analíticas tales como CPM (Método de cálculo de la ruta crítica), CCM (Método de la cadena crítica), análisis de escenarios y nivelación de recursos para calcular los tiempos tempranos y tardíos de las actividades.

• Método de la Ruta Crítica: Esta técnica calcula los tiempos de inicio y terminación tempranos y tardíos de cada actividad, así como las holguras o márgenes de demora que puedan tener las actividades para determinar la duración del proyecto o ruta crítica.

• Método de la Cadena Crítica: Es un método que combina enfoques determinísticos y probabilísticos. Utiliza la duración y los recursos en las actividades para calcular la duración del proyecto.

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Técnicas y Herramientas • Técnicas de Optimización de Recursos: Ejemplos de técnicas de

optimización que pueden ser utilizadas para ajustar el modelo del cronograma dada la demanda y oferta de los recursos. Incluyen las siguientes técnicas, aunque no se limitan solamente a ellas:• Resource Leveling (Nivelación de recursos): Es la técnica que se utiliza

posterior al cálculo de la ruta crítica para considerar la utilización de los recursos y arreglar los problemas de sobreasignación y subutilización de recursos. Esta técnica puede cambiar la ruta crítica del proyecto, generalmente incrementando la duración.

• Equilibrio de recursos: La técnica de suavización de recursos ajusta las actividades del cronograma de tal manera que los recursos no exceden ciertos niveles definidos. La ruta crítica del proyecto no cambia, es decir, existe la restricción de que las actividades solamente pueden ser retrasadas conforme a sus holguras libres y totales.

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Técnicas y Herramientas• Técnicas de Modelado

• Análisis de escenarios “¿Qué pasa si…?”: Es un análisis del cronograma considerando diferentes escenarios posibles para predecir sus efectos positivos o negativos sobre los objetivos del proyecto.

• Simulación: La simulación involucra el cálculo de múltiples duraciones del proyecto con diferente conjunto de suposiciones en la actividades. Generalmente, se utilizan funciones de probabilidad que describen el comportamiento de variables en el modelo del cronograma bajo condiciones de incertidumbre. La técnica de simulación más utilizada es la Monte Carlo.

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Técnicas y Herramientas• Compresión del Cronograma: Esta técnica considera el

reducir o comprimir la duración del proyecto sin cambiar el alcance. Incluye las siguientes técnicas:

• Intensificación: Se reduce la duración de las actividades.

• Ejecución rápida: Se cambian las relaciones de precedencia o se utilizan leads/lags.

Cronograma detallado con relaciones lógicas de precedencia

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Cronograma de resumen

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Cronograma de hitos

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Diagrama de red del cronograma del proyecto

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6.6 Control del CronogramaEl control del cronograma se relaciona a:

a) Determinar el estatus de la ejecución de un proyectob) Determinar que el programa del proyecto ha cambiadoc) Influenciar los factores que crean los cambios al programa

del proyectod) Administrar cambios cuando éstos ocurran

El control del programa debe estar integrado con los otros procesos de control.

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Cronograma de seguimiento

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Técnicas para el desarrollo del cronograma

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Técnicas para el Desarrollo del Cronograma

Método de la Ruta Crítica (CPM)

Evaluación y Revisión del Programa (PERT)

Intensificación & Ejecución Rápida

Software

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Método de cálculo de la Ruta Crítica

• Características• Calcula las fechas de inicio y terminación

tempranas y tardías del programa del proyecto.

• Es de naturaleza determinística.• Se enfoca en el cálculo de holguras para

encontrar las actividades menos flexibles.

• Holguras• Los tiempos de holguras nos permiten

conocer el grado de flexibilidad que tiene el cronograma del proyecto.

• Holgura Total (Total Slack or Total Float): Es el tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la terminación del proyecto.

• Holgura Libre (Free Slack or Free Float): Es el tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar el inicio de la(s) actividad(es) sucesora(s).

Ruta Crítica del Proyecto • Serie de actividades con mayor duración del proyecto

• Nos define el tiempo más temprano en que termina el proyecto

• Un proyecto puede tener más de una ruta crítica

• Las actividades de la ruta crítica tienen holguras totales igual a cero

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Notación de CálculoES(A): Inicio temprano o próximo de la actividad A (Early Start)

EF(A): Terminación temprana de la actividad A (Early Finish)

LS(A): Inicio tardío o lejano de la actividad A (Late Start)

LF(A): Terminación tardía de la actividad A (Late Finish)

t(A): Tiempo esperado de ejecución de la actividad A

Esta notación implica que cada actividad tiene 4 tiempos programados y el procedimiento de cálculo de la ruta crítica en este tipo de red consiste de dos fases: Un análisis hacia adelante y un análisis hacia atrás.

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Tiempos ASAP & ALAP:

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Método de cálculo de la ruta crítica (CPM)• En el análisis hacia adelante se calculan los tiempos

tempranos o próximos (ASAP) y se define la duración del proyecto.

• El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia adelante es el siguiente:

• ES(A) = 0 (para las actividades iniciales)

• EF(A) = ES(A) + t(A)

• ES(A) = Max [EF de las actividades predecesoras de A]

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Método de cálculo de la ruta crítica (CPM)• En el análisis hacia atrás, se calculan los tiempos tardíos o

lejanos (ALAP) y se define la ruta crítica.

• El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia atrás es el siguiente:

• LF(A) =Tp (para las actividades finales)

• LS(A) = LF(A) - t(A)

• LF(A) = Mín [LS de las actividades sucesoras de A]

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Holguras Total y Libre• La holgura total es la cantidad de tiempo que la duración de

una actividad puede ser aumentada sin retrasar la terminación del proyecto.

• HT = LF - EF = LS - ES

• La holgura libre es la cantidad de tiempo en la que puede aumentarse la duración de una actividad sin que retrase la iniciación de la actividad que le sigue.

• HLA = Mín ES [de las actividades sucesoras de A) –EFA

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Técnica de Evaluación y Revisión del Programa PERT• Utiliza el valor esperado (tiempo promedio ponderado) para

calcular la duración del proyecto

• Es de naturaleza probabilística

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Técnica de Evaluación y Revisión del Programa Esta técnica usa conceptos probabilísticos en la asignación de los tiempos de duración de cada actividad para reconocer la incertidumbre en los proyectos. También, usa la siguiente consideración en relación a la duración de las actividades que conforman el proyecto:

b : tiempo pesimista m : tiempo más probable a : tiempo optimista

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Variabilidad en las duraciones de las actividadesDuración optimista (a)

Duración mas probable (m)

Duración pesimista (b)

Media o tiempo esperado: Te = (a + 4m + b) / 6

Desviación estándar: (b - a) / 6

a m b tiempo

f(x)

+-

Distribución beta para actividades

Te

Duración promedio del proyecto (Tp)• La duración total del proyecto también es una variable

aleatoria (Tp)

• Tp tiene una distribución aproximadamente normal

• Teorema del límite central: La suma de variables aleatorias independientes tiene una

distribución aproximada a la normal

• Desviación estándar de Tp

p = varianzas actividades críticas

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Distribución Normal para la terminación del proyecto

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tiempo

f(x)

Tp= media

+-

Ejercicio 5. PERT

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PERT con tres estimaciones de tiempo en actividades

Tiempos Esperados

Actividad

Predecesores

Inmediatos

Optimista

Más probabl

e

Pesimista

A None 3 6 15

B None 2 4 14

C A 6 12 30

D A 2 5 8

E C 5 11 17

F D 3 6 15

G B 3 9 27

H E, F 1 4 7

I G, H 4 19 28

Actividad

Predecesores

Inmediatos

Tiempo Esperado

A None 3

B None 2

C A 6

D A 2

E C 5

F D 3

G B 3

H E, F 1

I G, H 4

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¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en menos de 53 días?

tTp = 54

p(t < =x)

x=53

2cp

pT -x = Z

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22 )6

a - b( = actividad, la de Varianza

41=2

Objetivo Óptimo (a) Más probable (m) Pesimista (b) Varianza

A 3 6 15 4B 2 4 14C 6 12 30 16D 2 5 8E 5 11 17 4F 3 6 15G 3 9 27H 1 4 7 1

Calcular las siguientes probabilidades de terminación:

1.- Finalizar el proyecto en más de 55 días.

P(x>55)=_____________.

2.- Finalizar el proyecto entre 53 y 55 días.

P(53 < x < 55)= __________.

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Técnicas de compresión de tiempo

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Técnicas de Compresión de Tiempo

CIMENTACIONES MUROS LOSA

FECHA LÍMITE

CIMENTACIONES

MUROS

LOSA

Fast trackingSe modifica la relación lógica de las actividades, de tal forma que estas se traslapan.

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VENTAJAS

• Menor tiempo de ejecución del proyecto

• Se incrementa la rentabilidad del proyecto al iniciar antes su operación o producción(desde un punto de vista integral)• Optimización de recursos

Fast TrackingDESVENTAJAS• Se necesita una mayor coordinación y supervisión al tener más actividades simultáneas

• Posible incremento de

costo

• Se incrementa el riesgo en todos los aspectos del proyecto

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CIMENTACIONES MUROS LOSA

CIMENTACIONES MUROS LOSA

FECHA LÍMITE

Compresión de Redes (Crashing)

Se reduce el tiempo de las actividades comprimiéndolas. Se incrementa en gran medida el costo del proyecto y puede surgir otra(s) ruta(s) crítica(s).

Técnicas de Compresión de Tiempo

Crashing

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Pasos a seguir:

• Elegir las actividades que estén en la ruta crítica

• Obtener sus pendientes de costo y tiempo (costo marginal)

• Iniciar la compresión de las actividades con menor costo

marginal

• Continuar hasta llegar a la fecha requerida

Pendiente costo-tiempo

Nomenclatura:

T(N).- Tiempo NormalT(T).- Tiempo en condiciones aceleradasC(N).- Costo en condiciones de tiempo normalC(T).- Costo en condiciones aceleradas

CM.- Costo marginal = C(T) - C(N)

T(N) - T(T)T(N)T(T)

C(T)

C(N)

tiempo

$

Tp(N)Tp(T)

tiempo

$

Costos directos totales del Proyecto

Costos indirectos del Proyecto

Costo total del Proyecto:(Costos Directos + Costo Indirecto)

T óptimo

Costo mínimo

Duración normal del proyecto

Duración topedel proyecto

Costos totales de un proyecto en condiciones aceleradas de tiempo:

Procedimiento1. Determinar todas las posibles rutas junto con su duración normal.

2. Definir la duración deseada para el proyecto y calcular el posible Acortamiento (PA) para cada ruta. PA = DN - DD.

3. Calcular el costo marginal efectivo (CME) y Posible reducción (PP) de cada actividad.

4. Construir la matriz de costo tiempo para las rutas a acortar.

5. Acortar primero las rutas con mayor PA seleccionando actividades con menor CME (costo marginal efectivo) y reduciendo la mayor cantidad de tiempo permitido, de acuerdo a la posible reducción (PP) de cada actividad.

6. Repetir el paso 5 hasta alcanzar un PA de cero en todas las rutas.

7. Calcular los costos por reducción de cada actividad.