ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA
FACULTATEA BUSINESS I ADMINISTRAREA AFACERILOR
CATEDRA MANAGEMENT
PROIECT ECONOMIC
Bariere n comunicare
Autor:student gr. BA nvmnt cu frecven redus
Conductor tiinific: Asist. univ.
Chiinu - 2014
1
Cuprins:
Introducere..................................................................3Capitolul
I. Descrierea activitii combinatului de vinuri CRICOVA
.................51.1. Caracteristica general a activitii
combinatului de vinuri CRICOVA.........................51.2.
Analiza SWOT.................................................10
Capitolul II. Bariere de comunicare n activitatea combinatului
de vinuri CRICOVA i metode de depasire .122.1 Specificul comunicrii
organizaionale interne al combinatul de vinuri Cricova.......122.2
Cai de eficientizare a comunicarii n cadrul combinatului de vinuri
CRICOVA .... 20
ncheiere.....................................................................................................................................25Bibliografie.................................................................................................................................27
Introducere :Comunicarea trebuie inteleas ca un proces deosebit
de complex, in aparent simplu dar care trebuie tratat ca un factor
vital in atingerea obiectivelor organizationale si individuale, ea
reprezint un sistem deschis, influenat de extrem de muli factori i
de multe ori, atingerea obiectivelor organizaionale poate eua din
cauza barierelor in comunicare dintre personalul organizatiei si
astfel comunicarea organizaional deficitar una foarte important cci
atunci cnd fluxul informaional nu circul eficient, cnd ideile i
sarcinile managerilor generali nu ajung n forma exact la subalterni
sau cnd zvonurile creeaz confunzie n interiorul organizaiei,
activitatea acesteia i implicit rezultatele ei vor fi grav
afectate. Comunicarea are un rol important n activitatea de
management, deoarece comunicarea a fost i va fi cea mai optim metod
de soluionare a diferitor probleme de orce rang.Comunicarea ca
schimb de idei, preri i informaii prin intermediul cuvintelor,
gesturilor i atitudinilor este fundamentul coordonrii activitilor
umane i aproape fiecare problem, fiecare conflict i fiecare
nenelegere are la baz o problem de comunicare deoarece fiecare
persoana este unic prin personalitate, experiena, caracter,
pregtire care impreuna sau separat influieneaz perceperea
mesajelor. Un cuvint, o fraza, mimic, gest pot avea inelesuri
diferite pentru fiecare persoana in parte si astfel multe din
dificultatile aparute in cadrul unei companii sunt cauzate de lipsa
de comunicare in urma carora apar neintelegirile confuziile si
chiar indeplinirea incorecta a sarcinilor de catre angajati, toate
acestea sunt efectele cele mai des intilnite ale obstacolelor de
comunicare. Pentru manageri inelegerea corect reprezinta o problema
esentiala , cci munca lui se bazeaz pe comunicarea iar barierele
intilnite trebuie depasite. Obiectul cercetrii il constituie
Combinatul de vinuri CRICOVA Scopul cercetarii : Scopul acestei
lucrri este determinarea pricncipalelor tipuri de bariere de
comunicare la combinatul de vinuri Cricova, ulterior pentru a
propune anumite modalitti de depsire a acestora in vederea
derularii cu succes a activitaii firmei.Scopul este relevat prin
urmtoarele obiective ale cercetrii: Trasaturile si specificul
comunicarii. Bariere in comunicare: esenta, factori si tipuri.
Identificarea barierelor comunicationale in cadrul combinatului de
vinuri CRICOVA Implementarea cailor de eficientizare a comunicarii
la combinatul de vinuri CRICOVA Structura Proiectului: Proiectul
este structurat in 2 capitole:
Capitolul I: Descrierea activitii combinatului de vinuri
CRICOVA, in acest capitol se reflecta caracteristica generala a
combinatului, analiza SWOT . Capitolul II: Barierele comunicaionale
n activitatea combinatului de vinuri CRICOVA si metode de depasire
in acest capitol sunt evidentiate tipurile de bariere
comunicaionale, diagnostica, specificul barierelor comunicaionale
si gasirea cailor de eficientizare a comunicarii in cadrul
combinatului de vinuri CRICOVA. Drept baz informaional proiectuluia
constituit o serie de lucrri din literatura de specialitate precum
i de diverse reviste de specialitate i site-uri: Tudorel Nicolae;
Ion si Diana Gherghita: Comunicarea oraganizationala si
managementul situtatiilor de criza; Chiriacescu A., Comunicare
interuman: comunicarea n afaceri : negociere. Marinescu V.,
Introducere n teoria comunicrii : principii, modele, aplicaii.Olaru
A. Management general", Mathis Managementul resurselor umane" 1997,
Torrington M., Hali V.,Interdependene n stoparea procesului
comunicaional, Bucureti 1991 www.stiucum.com www.mdlpl.ro
www.cricova.md
Capitolul I. Descrierea activitii combinatului de vinuri
CRICOVA1.1. Caracteristica general a activitii combinatului de
vinuri CRICOVA Societatea comercial CRICOVA S.A. i desfoar
activitatea n ramura agriculturii iindustria alimentar, sectorul
fabricarea buturilor.S.C.CRICOVA S.A nregistrat la Registrul
Comerului J22-298/1991, cu codul fiscal AR1958800 i are sediul
central n municipiul CHISINAU, OR.CRICOVA, str.Ungureanu 1,
MD-2084S. Societatea are forma juridic de societate pe aciuni,
activitatea acesteiadesfurndu-se potrivit statutului aprobat prin
hotrrea de nfiinare i n conformitate culegislaia .Obiectul de
activitate de baz al societii const n prelucrarea strugurilor,
producerea i comercializarea acestora ct i a produselor pe baz de
vin. Societatea desfoar urmtoarele activiti :*Prestarea de servicii
n viticultur; *Asigurarea materiilor prime;*Vinificarea precum i
fabricare derivatelor i subproduselor rezultate din procesul
defabricaie; *mbutelierea i comercializarea vinului, produselor pe
baz de vin, a derivatelor i sub produselor rezultate din procesul
de fabricaie;* Realizarea de prestri servicii pentru
teri;Efectuarea de operaiuni de export n domeniul su de
activitate;*Comercializarea en-gross i en-detail a produselor
proprii i a altor produseagrozootehnice i industriale; *Producerea
i comercializarea materialului sditor horti-viticol i prestarea
deservicii pentru teri ( cantare i bascule, transport de
mrfuri).*Excursii prin orasul vinicol.Istoria Cricova Moldova: Anul
de fondare a Combinatului de Vinuri Cricova S.A. este considerat a
fi anul 1952. Anume atunci, n conformitate cu ordinul Ministerului
Industriei Alimentare al U.R.S.S., Combinatul de ampanie din
Basarabia este obligat: S prevad pentru anul 1952 finanarea
lucrrilor prioritare n vederea adaptrii carierelor de piatr de la
Cricova pentru utilizarea lor ca depozite de vinuri i, n al doilea
rnd, S construiasc, n baza exploatrilor miniere de la Cricova, o
fabric de vinuri ampanizate, cu o capacitate de 4 mil. butelii de
ampanie pe an, inclusiv 1 milion de butelii fabricate prin metoda
clasic, cu punerea n funciune a unei capaciti de 2,5 mil. de
butelii n anul 1954. Aceste dispoziii au avut efect. n luna martie
1952 se rezolv ntrebarea privind personalul, care urma s fie
angajat n subsolurile de la Cricova. De remarcat e faptul c schema
de ncadrare prevedea pe atunci doar 11(!) persoane. Seciile de la
Cricova ncep s funcioneze deja n aprilie, ndat dup aducerea
primelor mostre de material vinicol experimental, fabricat n
sovhozurile Combinatului de ampanie din Basarabia, sub conducerea
specialitilor de la Institutul de Cercetri tiintifice Magaraci.
Totui, n pofida entuziasmului iniial, abia la sfritul anului 1954
ncepe s se observe o cretere permanent a investiiilor capitale
destinate att pentru adaptarea hrubelor, ct i pentru procurarea
utilajului tehnic necesar. n anul 1954 i are nceputurile i renumita
colecie de vinuri de la Cricova, printre primele exponate
enumerndu-se vinurile din splendida colecie vinicol a Generalului
Gring. Anul 1955 este marcat de un eveniment de importan major nu
doar pentru depozitul de vinuri de la Cricova, dar i pentru ntreaga
vinificaie a Moldovei: este depus spre maturare primul lot de
vinuri de marc (din roada anilor 1953-1954). O alt etap
semnificativ n istoria Combinatului Cricova a fost marcat de anul
1957, cnd n galeriile subterane valorificate au fost depozitate
primele tiraje de vin spumant, fabricat n condiii industriale cu
aplicarea metodei clasice Champenoise. Prin urmare, istoria
spumantului clasic n Moldova ncepe anume n anul 1957. La sfiritul
anilor 60, dispunnd de o surs considerabil de materii prime,
Moldova a devenit unul din principalii furnizori de producie
vinicol n U.R.S.S. Din 1968, cnd n baza depozitului de la Cricova
se organizeaz sovhozul-fabrica experimental de vinuri spumante i de
marc, inclus n complexul Asociaiei Agroindustriale Cricova, are loc
o extindere constant a suprafeelor plantate cu vi de vie. Din 1971,
n scopul folosirii terenurilor cu destinatie furajer, ncepe s se
dezvolte i zootehnia.La 30 iulie 1980, dupa aproape 30 de ani din
momentul in care aparuse pentru prima data ideea, are loc punerea
in functiune a fabricii de sampanie. Succesul este asigurat din
plin de o experienta bogata si un mare potential acumulat de catre
o generatie intreaga de specialisti notorii in domeniul
sampanizarii. Acestia au reusit sa organizeze din start intr-un mod
ireprosabil procesul de producere la noua fabrica de sampanie
intreprindere vinicola mare si moderna. Astazi se poate cu
incredere afirma ca acest eveniment a insemnat inceputul unei noi
ere in dezvoltarea productiei de sampanie in Republica Moldova.In
anul 1985, in rezultatul emiterii Hotaririi C.C. Cu privire la
lupta impotriva betiei si alcoolismului, productia Combinatului
scade la 45% din capacitate industriala; in paralel se fac
incercari de a produce bauturi spumante fara alcool. In 1987
Asociatia Agroindustriala Cricova a fost desfiintata si in baza ei
a fost creat Combinatul de sampanie si vinuri de marca Cricova.
Partea agrara a fostei Asociatii agroindustriale a fost separata de
industrie. Unele sovhozuri subordonate obtin autonomie, altele sunt
transmise gospodariilor invecinate. Astfel, Cricova ramane privata
de propria baza de materii prime. Totusi, cu toate dificultati,
echipa Combinatului a reusit sa mentina potentialul creat anterior,
precum si sa sporeasca si sa perfectioneze procesul de producere si
gestionarea acestuia.De curand, insa, pentru Combinatul Cricova, de
latfel ca si pentru intreaga economie nationala, au venit timpuri
grele. Destramarea in anul 1991 a U.R.S.S. a condus la distrugerea
relatiilor economice, in special a celor comerciale, constituite
timp de decenii cu intreprinderile altor regiuni ale Uniunii
Sovietice. Aceasta se soldeaza cu reducerea esentiala a volumului
fabricat si comercializat al productiei. Dar si atunci, in pofida
dezechilibrului intregului complex economic, a deficitului de
resurse energetice si de materiale auxiliare, conducerea
Combinatului, in comun cu specialistii, cautau continuu metode de
depasire a situatiei create. Eforturile depuse i cheltuielile
considerabile nu s-au pierdut n zadar. Politica adoptat n vederea
construciei si amenajrii continue a complexului a indreptit toate
ateptrile. n septembrie 1998, pe lng Combinat, n baza slilor de
degustare i a magazinelor specializate Cricova din or.Chiinau i din
orelul Cricova, este fondat Centrul de business si turism
Cricova-Vin S.A.. n ceea ce privete potenialul de producere, n
ultimii ani se poate constata o tendin ferm de sporire a volumului
de producie fabricat, crescnd constant i numrul medaliilor i
diplomelor internaionale acordate vinurilor de Cricova. n anul 2002
Combinatului de Vinuri Cricova S.A., pentru contribuia sa la
dezvoltarea economiei naionale, i este decernat Ordinul Republicii
si, ulterior, prin decretul prezidenial, Combinatul este declarat
obiect al patrimoniului cultural-naional .Combinatul de Vinuri
Cricova S.A., renumit pentru labirinturile sale subterane unice si,
in special, pentru vinurile sale excelente, a fost fondat in 1952.
Anume in acest an hrubele de calcar din preajma oraselului Cricova,
din care istoric se extragea aceasta piatra de constructie, au fost
transformate intr-o imensa unitate de producere si depozitare a
vinului.Fiind conceput ca un producator al vinurilor de elita in
baza tehnologiilor clasice europene, Combinatul Cricova a folosit
ca fundal pentru ulterioara sa activitate conditiile prospere
originale ale galeriilor sale, care se extind pe o lungime mai mare
de 60 km - labirinturi cu o microclima unica. Aici, in decursul
intregului an, temperatura ramane constanta cca +12-+14C, pe cand
umiditatea relativa a aerului constituie cca 97-98%. Anume datorita
acestor conditii naturale optime este posibila pastrarea si
maturarea vinurilor de calitate superioara, precum si a spumantului
clasic, cu formarea caracterului autentic al acestora.Cricova este
una din putinile intreprinderi din lume care produc vinuri spumante
in conformitate cu metoda clasica franceza, inventata de celebrul
calugar Dom Pierre Perignon Mthode Champenoise, prin fermentare
secundara in sticla si maturare ulterioara cuve in pozitie
orizontala de cel putin 3 ani.Beciurile de la Cricova adapostesc si
o remarcabila colectie de vinuri Oenoteca Nationala. Exponate
unicate, precum Ierusalim de Pasti, licoarea Ian Beher (recolta
anului 1902), impreuna cu inca 158 de marci din Burgundia, Moselle,
Tokaji, Rhein formeaza tezaurul pretios atat al Combinatului, cat
si al Republicii Moldova, cuprinzand actualmente circa 1,3 milioane
de sticle.Colectia de medalii si decoratii a Combinatului, de
altfel ca si Oenoteca, este suplinita permanent: vinurile de
Cricova au cucerit deja mai mult de 80 de Grand-Prix, medalii de
aur si argint.Reprezentand un complex subteran inedit, Cricova este
o intreprindere cu un potential de producere imens, fiind declarata
obiect al patrimoniului cultural national si decorata cu cea mai
inalta distinctie de stat Ordinului Republicii, ca semn al
recunoasterii a contributiei Cricova in proasperarea economiei
nationale si a eforturilor remarcabile in vederea dezvoltarii
ramurei vitivinicole din Moldova.Conducerea si salariatii
Combinatului privesc in viitor cu optimism. Este cert ca faima C.V.
Cricova S.A. este rodul profesionalismului si, mai cu seama, a
dragostei lor pentru vita de vie. In egala masura merita admiratie
eminentii fondatori ai minunatei Crame din Moldova, precum si
actualii slujitori devotati ai lui Bacchus, pe care ii asteapta
inca multe realizari frumoase.Produsele oferite de Combinatului de
Vinuri Cricova S.A. Gama de produse vinicole oferite de Cricova
cuprinde: vinuri de calitate superioar seci din seria original
exclusiv Cricova Prestige Collection; vinuri de colecie; vinuri
ordinare n ambalaj uor transportabil bag-in-box (seci, demiseci,
demidulci); vinuri spumante clasice albe i roii - Metoda
Champenoise (brut, sec, demisec, dulce); vinuri perlante albe i
roze (Cricova Frizant); vinuri spumante clasice de colecie din
seria VIP (Cricova Cristal de 1l. i 3l.; spumant clasic n sticle
exclusive de 3l i 6l; cadouri-seturi cu pahare gravate cu logotip
s.a.) Unul dintre cele mai remarcabile produse, cu care, de fapt, i
se asociaz numele Cricova este spumantul clasic, produs n
conformitate cu tehnologia francez Champenoise, cu maturarea n
sticl de cel puin trei ani, din struguri de calitate superioar de
soiuri europene clasice albe Pinot i Chardonnay, recoltai pe
plantaiile din partea central a Moldovei. Vinul are culoare
limpede, galben-pai i buchet floral compus, perfect echilibrat, cu
nuane uoare de floarea-soarelui, care anticip gustul su proaspt,
palpitant i expresiv.
1.2. Analiza SWOT a combinatului de vinuri CRICOVA
SWOT vine din limba englez de la initialele cuvintelor Strenghts
(puncte tari), Weaknesses(puncte slabe) ,O pportunities
(oportuniti) i Threats (ameninri). Primele dou privesc firma i
reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i
oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.Analiza SWOT
este de fapt o tehnic prin care se pot identifica punctele tari i
slabe i se pot examina oportunitile i ameninrile unui proiect, ale
unei aciuni sau ale unei persoane i poatefi utiliza ca element de
realizare a bilanului.Punctele forte ale firmei sunt caracteristici
sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel
superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i
asigur un anumit avantaj n faa lor. Acestea sunt urmatoarele:
Experien bogat i cunotine ample n domeniu; Tehnologii tradiionale;
gam foarte larg de producie; Export de produse vinicole; Eficien
economic integral nalt i profitabilitate satisfctoare;Punctele
slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul
propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie
dar nu le posed: Insuficiena materiei prime; Utilajul nvechit care
nu permite obinerea produciei de calitate; Nivelul redus al
gradului de utilizare a capacitilor de Producie; Calitatea
necorespunztoare a produciei care nu permite ocuparea unor poziii
competitive pe piaa mondial a produciei vinicole; Costurile nalte
ale produciei; Eecul de a implementa metode de gestionare a calitii
(ISO 9000, HACCP, etc.);Oportuniti exist pentru fiecare firm i
trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar
fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate
spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor
inovri de anvergur care pot genera chiar noi industrii sau domenii
adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri si servicii.
Atragerea unui investitor strain Cresterea marjei de profit Cerere
intern de vin puternic Calitatea vinului renumit la nivel
internaional Posibilitatea de dezvoltare n fabricarea vinului prin
noi tehnologii cresterea cererii pentru vinuriAmeninrile sunt
factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte
situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur
semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral
obiectivele stabilite, determinnd: reducerea performanelor ei
economico-financiare dar atunci cnd o ameninare iminent este
sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n
oportunitate. Pierderea pieelor tradiionale de desfacere a
produciei; Imposibilitatea atragerii investiiilor strine din cauza
instabilitii mediului economico-politic, Costul nalt al creditelor
bancare; Creterea continu a preurilor la materie Prim; Insuficiena
politicilor stimulatorii; Apariia barierelor de import a produciei
vinicole autohtone n Rusia;
Concluzii:n urma analizei SWOT, putem constata c situaia
combinatului de vinuri CRICOVA este una satisfctoare caci mai mult
predomin punctele tari i oportunitile. Combinatul poate s adopte
strategii de dezvoltare,extindere sau penetrare pe alte piei.
deoarece are un mediu extern si intern favorabil. Dar este necesar
ca combinatul Cricova s-i diversifice n continuare serviciile i
producia, s-i mbunteasc nivelul calitativ al serviciilor acordate,
prin modernizarea acestora, prin folosirea unor tehnici i metode
performante.De asemenea e nevoie ca combinatul sa investeasc mai
mult in publicitate si sa se informeze mai mult despre pietele
potentiale si despre concurenti.
Capitolul II. Barierele comunicaionale n activitatea
combinatului de vinuri CRICOVA si metode de depasire 2.1 Specificul
comunicrii organizaionale interne al combinatul de vinuriCricova
Prin comunicare intern Combinatului Cricova, se realizeaz
fundamentele bunei funcionri a ntregii organizaii, adic acele
elemente fr de care organizaia nu poate fi ceea ce este i nici nu
poate progresa este i mod de implementare a strategiei manageriale,
mod de rezolvare a nevoii de apartenen a membrilor organizaiei i
cheie a traversrii fr pierderi majore a momentelor dificile din
viaa organizaiei. Comunicarea intern ofer de asemenea angajailor
informaii importante n legtur cu postul pe care l ocup, organizaia
n care lucreaz, mediul extern sau informaii despre ali colegi de-ai
lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajailor,
consolidarea ncrederii, crearea unei identiti comune sau poate mri
implicarea personal; ea ofer indivizilor un mod de a-i exprima
sentimentele, de a mprti speranele i ambiiile i de a celebra i
rememora realizrile. Comunicarea constituie modul prin care
indivizii i grupurile i neleg organizaia, ce este i ce reprezint
ea. n cadrul combinatului de vinuri Cricova predomin comunicarea de
sus in jos adica descentent atunci cand fluxurile informationale se
realizeaza de la nivelele superioare spre cele inferioare are pe
manageri drept emitori i este ndreptat ctre nivelurile inferioare.
De obicei, este folosit pentru mprirea sarcinilor, explicarea
regulamentelor i practicilor, pentru solicitarea de informaii; sau,
e folosit pentru transmiterea deciziilor, delimitarea
responsabilitii i uneori, pentru delegarea autoritii i aici
comunicarea managerial are ca scop i motivarea angajailor i
susinerea performanei prin crearea unui climat agreabil,
transmiterea valorilor caracteristice identitii colective. Cu alte
cuvinte, comunicarea managerial este o parte important a comunicrii
strategice: dincolo de rolul funcional este foarte important rolul
ei n proiectarea i meninerea culturii, climatului i identitii
organizaionale. Dar din nefericire,adesea se pot nregistra fluxuri
inegale n comunicarea descendent: se poate ndrepta preferenial spre
anumii salariai, i astfel se privilegiaz puterea de informaie i se
creeaz un sistem nchis care conduce la apariia unor posibile
patologii comunicaionale. O alt problem legat de comunicarea
descendenta este aceea c predomin de obicei transmiterea
deciziilor, fr a se da i informaii suplimentare pentru punerea n
practic a acestora. Deci, rolul de informare al managerilor este
neglijat.Comunicarea intern poate fi verbal (oral i scris) i
nonverbal.Comunicarea verbal. Pornind de la contractul de munc i de
la celelalte documente ale angajrii i ajungnd pn la ordine de
serviciu, rapoarte de serviciu sau simple mesaje pe messenger,
comunicarea verbal scris este prezent la toate nivelurile i n toate
momentele interaciunii din interiorul unei organizaii. Verbalul
oral se regsete n orice instaniere discursiv viva voce: salutul de
dimineaa, o ntrebare de genul ct mai e pn la pauza de prnz?,
discursul directorului la adunarea general anual a organizaiei sau
bancurile debitate de simpaticul grupului de fumtori, n pauz.Privit
ca proces, comunicare consta n transmiterea i schimbul de informaii
(mesaje) ntre persoane. Comunicarea, nseamn a spune celor din jur
cine eti, ce vrei, pentru ce doreti un anumit lucru i care sunt
mijloacele pe care le vei folosi pentru a-i atinge elurile. In
acest sens, a comunica nseamn i a tcea, a atepta rspunsul, reacia
celui cruia ai vrut s-l anuni c exiti i chiar vrei s-i spui
ceva.Nonverbalul, pe de alt parte, este prezent pretutindeni i
mereu. El trebuie gndit n aa fel, nct s funcioneze tot timpul,
trimind mesaje ctre toate publicurile interne imaginabile n
organizaie. Pornind de la arhitectura cldirii (i mergnd pn la
echipamentul de lucru gsim forme de comunicare nonverbal. Desigur,
nu snt ntotdeauna mesaje lesne de descifrat pentru toat lumea, dar
ele snt mai stabile n timp i, deci, au i o for mai mare de
influenare. Aranjarea i organizarea spaiului interior, condiiile de
lucru oferite (la nivel fizic: mobilier, ci de acces, o culoare
dominant n decorarea interiorului, birotic, acolo unde este cazul,
etc.), asigurarea ntreinerii condiiilor de igien la locul de munc,
utilizarea sau nu a aceleeai intrri pentru cei din conducere i
pentru restul personalului, utilizarea discriminatorie (sau nu) a
cilor de acces din interiorul cldirii, obiceiul efului de birou de
a strnge mna colegilor cnd se revd dimineaa, grija manifestat de
personal (mai ales de cel feminin) pentru a oferi celor din jur o
imagine ngrijit sau poate chiar elegant, toate snt forme ale
manifestrii nonverbalului n comunicarea intern.ncercnd s confere
comunicrii o nuan de riguoare, coala de la Palo Alto, a formulat
principii (axiome) ale comunicrii care sunt caracteristice si
combbinatului de vinuri Cricova Acestea sunt:- comunicarea este
inevitabil sau non-comunicarea este imposibila; conform acestui
principiu tot omul comunic, orice comportament are valoare
comunicaional, indiferent dac exist sau nu indici, semne sau
semnale.- comunicarea se dezvolta pe doua planuri: planul
coninutului i planul relaiei. Primul ofer informaii, iar al doilea
ofer informaii despre informaii- comunicarea este un proces
continuu ce nu poate fi abordat n termeni cauz- efect sau stimul-
rspuns; aceasta se datoreaz faptului c, omul, comunic n fiecare
moment cu ntreg trecutul sau i cu toate experienele acumulate.-
comunicarea se bazeaz att pe informaie n forma digital (procesat de
sistemul nervos central), ct i pe informaie analogic(procesat de
sistemul neurovegetativ)- comunicarea implic raporturi de putere
ntre parteneri, iar schimburile care au simetrice loc ntre ei pot
fi simetrice sau complementare; n schimburile parteneri comunica de
pe poziii de egalitate, iar n schimburile complementare, adopt
comportamente compatibile sau joaca roluri distincte, au putere
diferit, statut social sauierarhic diferit.- comunicarea implic
procese de acomodare i ajustare a comportamentelor; oameni sunt
diferii, percep diferit realitatea i au interese obiective
diferite.nelegerea corect reprezint pentru manager o problem
esenial, cci munca lui se bazeaz pe comunicarea cu persoane de care
nu-1 leag neaprat prietenia, simpatia, rudenia.Explicaia
nenelegerilor, dezacordurilor i chiar conflictelor se gsete n
comunicare, n barierele pe care oamenii - managerii sau executanii
- le ridic, mai mult sau mai puin intenionat, n calea
comunicrii.Bariere n comunicarea organizaional fac comunicarea
incomplet sau o blocheaz.Obstacole specifice comunicrii
organizaionaleAcestea depind nu att de latura material, ct mai ales
de cea uman, respectiv de componenta psihologic inclus n proces.
Sunt generate att de manageri, ct i de subordonai.
Obstacole generate de manageri. Ca iniiatori i coordonatori ai
comunicrii, managerii au tendina de a ridica bariere artificiale n
comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor,n general, datorit:
dificultilor n capacitatea de transmitere a informaiilor.n aceast
categorie se includ: - insuficienta documentare, ceea ce determin o
utilitateredus; - tendina de a supradimensiona explicaiile
introductive, devenite inutile, mai ales cnd interlocutorul este
subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul;- tendina de a
transforma dialogul n monolog, fie din lips de timp, fie din lips
de ncredere n partener sau de interes fa de prerea acestuia;
stereotipiilor n modalitile de transmitere i prezentare, ceea ce
duce la scderea ateniei interlocutorilor; utilizrii unui ton
ridicat i marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la
intimidarea partenerului i la lipsa rspunsului; utilizrii unui
limbaj neadecvat persoanei care recepteaz mesajul. Folosirea unor
termeni prea uzitai, prea elevai sau a unor termeni de strict
specialitate reduce posibilitile dereceptare integral i corect a
informaiilor comunicate; lipsa de atenie sau de abilitate n
dirijarea i controlul dialogului ctre realizarea unui obiectiv;
deficiene n capacitatea de ascultare. Specialitii au ajuns la
concluzia c multe din nemulumirile personalului subordonat i au
originea n capacitatea sczut de ascultare aconductorului. Astfel,
personalitatea subordonailor este lezat, iar potenialul
profesional, creativ i intelectual se reduce simitor.Capacitatea
redus de ascultare sau ascultarea incorect pot aprea ca urmare a:-
lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului, manifestat
prin lipsa de atenie, nerbdare, graba de a termina mai repede,
rezolvarea n paralel a altor probleme;- capacitii sczute de
concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaz atenia
ctre forma comunicrii, pierznd astfel substana informaional;-
persistenei n prejudecata c cei din subordine nu pot avea idei sau
sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme. n acest sens, exist
tendina de a considera c orice propunere este un atac la prestigiul
conductorului; -tendinei de a interveni n timpul expunerii i de a
prezenta exact varianta contrar, ceea ce este de natur s
descurajeze continuarea dialogului, iar, n perspectiva, de a bloca
iniiativele de comunicare ale personalului din subordine sau a
omologilor conductorilor;- rezistenei la introducerea unor idei
noi. O idee nou perturb o ordine deja stabilit, iar transpunerea n
practic poate implica i dificulti de realizare, necesitnd un efort
suplimentar, ce ar putea periclita regulile, existena, confortul,
statutul unor persoane, avantajele deja obinute etc.-tendinei de a
considera c perfecionarea unui domeniu sau a unei operaii implic
automat existena unei defeciuni tolerate de conducere.
Obstacole generate de subordonai au ca surs fie dorina de
securitate, fie lipsa implicrii n viaa organizaiei sau factori
care, pur i simplu, in de temperament, climat de munc. Formele sub
care se manifest acest tip de dificulti sunt: rezerva subordonailor
n a exprima propriile opinii, din team de a nu avea neplceri cu
superiorii sau de a nu-i periclita avansarea; convingerea c
problemele subordonailor nu l intereseaz pe manager; lipsa de
obinuin n comunicare. Astfel, personalul de execuie, nedispunnd de
abilitatea de a se exprima n scris sau verbal, renun la a mai da
curs unei comunicri din proprie iniiativ; tendina de a considera c
orice idee, propunere de perfecionare implic automat existena unei
defeciuni tolerate de conducere. ntr-un asemenea context, o
propunere ar prea ca un denun fa de cel ce conduce, ceea ce i-ar
putea declana ostilitatea; concordana dintre cerinele comunicrii i
posibilitile subordonailor de a le satisface n condiii de calitate
i n timp util; frecvena modificrilor. Cu ct modificarea unor
instruciuni, ordine este mai frecvent, cu att creeaz nemulumiri n
rndul subalternilor, punnd n lumin defavorabil capacitatea i
competena managerului.
Greseli tipice in cadrul comunicarii n activitatea combinatului
de vinuri CRICOVAProcesul de comunicare managerial mai este
perturbat de greelele ce au loc n cadrul comunicrii. Aceste greeli
in de: ascultarea pasiv, ascultarea evaluativ, ascultarea neatent,
neeficient, parial, superficial; conflictul de rol; lipsa de timp;
necunoaterea limbajului nonverbal; disensiunile profesionale;
stereotipia comunicrii; tendinele deformatoare asupra personalitii
angajatului. Filtrarea ascultrii n funcie de propria viziune de
lume. ntreruperea.Greelele comunicaionale generate de ascultarea
pasiv poat fi explicate i de La Rochefoucault, n opinia cruia
motivul principal pentru care att de puini oameni pot purta o
conversaie plcut este acela c fiecare se gndete mai mult la ceea ce
va spune, dect la ceea ce spun alii. Ascultarea pasiv este ceva mai
mult dect a auzi i apare atunci cnd receptorul nu este motivat
ndeajuns pentru a asculta ce i se spune. Oamenii, atunci cnd
vorbesc, emit ntre 100 i 175 de cuvinte ntr-un interval de un
minut, dar mintea noastr poate de fapt percepe pn la 800 de cuvinte
pe minut!!! Aa c nu este de mirare c uneori mintea noastr ncepe s
fie preocupat i de altceva dect ceea ce ni se spune. Ascultarea
superficial (sau ntmpltoare) se atesteaz cnd interlocutorul nu este
obligat s asculte, refuz s asculte sau s neleag. Receptarea slab
este motivat prin: prezena absenteismului; prioritatea pentru
lucrurile mai interesante, mai personale; legtura slab ntre emitor
i receptor.Indiferent de nivelul ierarhic, pentru a mbunti aceast
faz a ascultrii, este suficient de: a asculta interlocutorul, fr
a-l judeca sau a cataloga ceva; a se abine de la ntreruperi; a face
abstracie de zgomote; a rmne tcui (ct cer mprejurrile); a se
concentra la limbajele verbal, nonverbal. Conflictul persoan-rol
este deosebit prin complexitatea lui. Pe de o parte, persoana
deintoare de rol nelege clar cerinele naintate, rolul ca atare este
rezonabil, ns, pe de alt parte, anume cerinele sunt incompatibile
cu personalitatea sau aptitudinile celei care ocup rolul. Aa-numiii
trdtori corporativi, care dezvluie practicile ilegale ale unitii n
cauz, prezint semnale de alert: conflictul corporativ, nclcarea
codului de etic profesional.Remediul: managerul trebuie s delege
competent i cu bun-tiin anumite persoane, s discute din timp cu ali
emiteni de roluri despre contribuiile i capacitile profesionale ale
potenialului deintor de roluri, s desemneze persoana potrivit
pentru rolul potrivit n funcie de experien i atitudine fa de munca
ce urmeaz a fi ndeplinit Barierele limbajului nonverbal perturbeaz
nu numai comunicrile verbale. i conducerea nsi, i personalul
ntreprinderilor au fost n situaia cnd emitorul le comunica un
lucru, iar ei, fiind receptori , nelegeau opusul a ceea ce li se
spunea. Deseori aceast comunicare se face concomitent cu cea verbal
ceea ce poate amplifica sau modifica sensul cuvintelor. Cercetrile
atest c 55% din informaie este perceput prin limbajul corpului, 38%
prin intonaie i numai 7% prin sensul cuvintelor. Aceste bariere
nonverbale sunt: privirea; mimica i expresia fetei; gesturile;
poziia corpului; manipulrile; intonaia, legtura invers proast(cnd
nu putem verifica dac informaia a fost neleas corect) i
incapacitatea de a asculta. Deci, este aa-numitul limbaj al
corpului, care, dac nu este interpretat corect de ctre
receptor,poate aduce la mari nenelegeri. Barierele referitoare la
disensiunile profesionale sunt alte distorsionri ale procesului de
comunicare managerial, care apar ntre efii i subalternii
intreprinderii, ntre grupurile manageriale, atunci cnd intervin
valori i credine diferite i vorbesc n limbi diferite. Din
raionamente psihologice, barieerele care pot aparea in cadrul
intreprinderii sint urmatoarele:a) Efectul falsului consens se
manifest prin tendina membrilor ntreprinderii de a supraevalua
msura n care ceilali angajai sau efi le mprtesc opiniile,
atributele i comportamentele. b) Eroarea statistic deruteaz prin
nsi influena informaiei statistice furnizate fie de ctre
administraia ntreprinderii, fie de membrii unor departamente ale
ntreprinderii. De exemplu, concedierea unui anumit angajat, a unui
lider de echip este o tragedie, pe cnd reducerea semnificativ de
personal este deja statistic. Astfel, cnd o conjunctur este
relevant i sursa este credibil, o imagine bun valoreaz mai mult
dect o mie de cifre.c) Comunicarea (gndirea) contrafactual este
observabil n formulri de genul: Ce s-ar fi intimplat dac...? De
exemplu, sunt situaii cind managerii nu sunt satisfcui pe deplin de
rezultatele ateptate sau chiar de unele incidente de lucru i atunci
se simt dezamgii, subalternii sunt frustrai, iar superiorii furioi
.d) Efectul informaiei recente influeneaz decisiv formarea
impresiilor, atitudinilor comunicaional - psihologice. Bariere de
natura diferentelor culturale apar si atunci cand partenerii de
comunicare au o instructie culturala diferita Diferentele de
perceptie sau apartin unor structuri culturale diferite. Cind se
vorbeste de doua puncte de vedere aflate fata-n fata: punctul de
vedere al sursei privind destinatarul si punctul de vedere al
destinatarului privind sursa. Diferentele de interes sunt
microbariere de comunicare ce intervin intre sursa si receptor ca
urmare a importantei pe care o da fiecare partener mesajului
comunicat sau ca urmare a unor interese reciproce. Comportamentul
defensiv apararea care intra in actiune imediat ce unul dintre
interlocutori se simte atacat; Comunicarea evaluativa - cea care
critica sau nu, dar eticheteaza pe interlocutor cu atribute
indeosebi negative: bun, rau, harnic, lenes; Comunicarea dogmatica
indivizii cu vederi inguste, incapabili sa accepte punctele de
vedere ale celorlalti, au tendinta de a transforma orice discutie
antr-o confruntare, in care pornesc mereu de la premisa ca doar ei
sunt cei care au dreptate; Probleme de semantic a simbolurilor
folosite n procesul comunicaional. Simbolurile cel mai des folosite
n comunicaiile verbale sunt cuvintele. Mesajele transmise sunt ns
frecvent distorsionate deoarece limbajul nu asigur ntotdeauna
descrierea integr a ideii pe care emitorul vrea s o transmit,
altfel spus aceleai cuvinte nu au ntotdeauna o semnificaie identic
pentru emitor i pentru receptor. Diferenele de percepie de ctre
persoane diferite sunt cu att mai mari cu ct persoanele aparin unor
grupuri profesionale sau sociale diferite. Credibilitatea
emitorului n aprecierea receptorului. ncrederea subordonailor in
manager, bazat pe respectarea de ctre aceste a promisiunilor fcute,
pe consecvena aciunilor sale, pe profesionalismul dovedit etc,
influeneaz n msur apreciabil reaciile la mesajele primite.
Perceperea selectiv de ctre receptor a mesajelor primite,
determinat c oamenii prefer s aud ceea ce sau obinuit, ceea ce intr
n sfera lor de cunotine sau ceea ce corespunde vederilor i
ateptrilor lor. Diferenele de statut ntre angajaii ntreprinderii
(poziia ierarhic, titluri, nivel de retribuire) stnjenesc, de
asemenea, comunicaiile interpersonale ale acestora. Lipsa de timp
determin presiuni psihologice asupra persoanelor care comunic,
reducerea drastic a frecvenei comunicaiilor interpersonale dintre
manageri i subordonai. Insuficiena sau lipsa de ascultare a
interlocutorului, cauzele existenei unei capaciti reduse de
ascultare sunt multiple: lipsa de timp, prezena unor surse de
distragerii a ateniei asculttorului, transmiterea unui mesaj
neplcut pentru asculttor, orientarea preocuprile sale spre alte
probleme dect cea care face obiectul comunicrii.
2.3 Cai de eficientizare a comunicarii in cadrul combinatului de
vinuri CRICOVA Ci de reducere a barierelor n comunicareDepirea
barierelor i, implicit, eliminarea disfuncionalitilor majore a
sistemelor de comunicaii necesit acionarea n mai multe direcii
cercetrile ntreprinse n ultimii ani consider c prioritare
urmtoarele modaliti:a. motivarea adecvat a comunicrii prin:
determinarea cu exactitate a scopului fiecrei comunicaii;
clasificarea ideilor inainte de debutul procesului de comunicare;
stabilirea oportunitii comunicaiilor.b. asigurarea unei comunicri
clare, concise n sensul: cunoaterii detaliate a simbolurilor
utilizate n codificarea mesajelor; utilizrii unui limbaj simplu i
direct, fr prea multe detalii care pot diminua curiozitatea i
interesul receptorului; folosirii, cu prioritate, a comunicaiilor
directe,reducindu-se la minim distorsiunea;c. perfecionarea
managerilor, n deosebi n ceea ce privete comunicaiile i mecanismele
de transmitere i receptare a acestora n interiorul firmelor.d.
perfecionarea capacitii de exprimare i de ascultare, n deosebi la
manageri corelarea organizrii formale cu organizarea informal.
Pentru o ascultare efectiv este nevoie de a fi respectate zece
puncte:
ncetai s vorbii! Punei interlocutorul in situaii uoare. Spunei
interlocutorului c vrei s ascultai. ndeprtai perturbaiile. Fii
constructiv. Fii rbdtor. Pstrai-v calmul. Fii de acord cu critica i
argumentele. Punei ntrebri. ncetai s vorbii!
e. promovarea cu predilecie a unor stiluri participative de
management ce reclam pe scar larg a edinei i delegrii, concomitent
cu o puternic descentralizare a procesului decizional.f.
perfecionarea structurii organizatorice, att n ceea ce privete
flexibilizarea, ct i n ceea ce privete aplatizarea sa. Este unanim
recunoscut faptul c structura organizatoric reprezint componenta cu
cel mai ridicat grad de implicare n asigurarea eficacitii
comunicaiilor-condiie a realizrii obiectivelor firmei i
subsistemelor sale.g. raionalizarea sistemului informaional, astfel
ncat acesta s faciliteze transferul rapid i eficace al informaiilor
de la emitor la destinatar, necesare fundamentrii deciziilor i
aciunilor.h. informatizarea managementului, n special prin creterea
gradului de folosire a calculatorului electronic n tratarea
informaiilor i valorificarea acestora n procese decizionale
corespunztoare.i. minimizarea suprancrcrii informaionale este
posibil prin transmiterea masajelor n cantiti ce pot fi
decodificate de primitor. Verificarea din cnd n cnd, n cazul unui
mesaj lung, a decodificrii de ctre primitor, prin ntrebri i
parafraz, servete evitrii suprancrcrii i, prin aceasta, creterii
eficacitii comunicrii.Pentru orice manager, dezvoltarea comunicrii
trebuie s constituie o preocupare permanent care trebuie s vizeze
toate etapele i elementele procesului de comunicare. Ea se va
concretiza n sporirea consistenei mesajelor, a expresivitii
comunicrii i a inteligibilitii celor comunicate. Asociaia American
de Management a stabilit regulile ce trebuie respectate pentru
comunicarea eficient, fapt valabil i pentru Cricova: emitentul s-i
clarifice ideile nainte de a le comunica; pentru planificarea
comunicrii este necesar consultarea celor din jur; iniiatorii
comunicrii s examineze adevratul scop al comunicrii i s nu se piard
n detalii. emitorul s ia n considerare ansamblul elementelor fizice
i psihice ale contextului; expeditorul s fie atent la nuane i la
nelesul de baz al mesajului; emitentul s-i dezvolte capacitatea de
empatie (s priveasc din punctul de vedere al celorlali); emitentul
s urmreasc primirea feedbackului; emitentul i receptorul s comunice
n perspectiv cel puin la fel de bine; cei ce comunic trebuie s fie
siguri pe suportul comunicrii; emitentul i receptorul trebuie s
ncerce nu numai s neleag, dar s se i fac nelei. Perfecionarea
comunicrii presupune i utilizarea unor metode i tehnici de
perfecionare a comunicrii. S-au impus ca deosebit de utile:
ascultarea activ tehnic de sporire a acurateei recepionrii unei
informaii printr-o atenie complet acordat interlocutorului i edina
reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane n vederea
rezolvrii unor sarcini cu caracter informaional i decizional.
Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale
comunicrii, ea solicitnd concentrare att pentru perceperea
cuvintelor rostite, ct i pentru nelegerea mesajelor non-verbale.
Acestea din urm sunt, de cele mai multe ori, mai pline de
semnificaie dect mesajul de baz.Ascultarea activ se poate explica
prin cele trei forme pe care procesul de ascultare le poate
lua:Ascultarea de sprijin: pentru a obtine informatii este necesar
ca partenerul de dialog sa vi le comunice direct sau indirect.
Pentru aceasta el trebuie incurajat sa vorbeasca.Ascultarea de
raspuns: parteneriatul de dialog trebuie consolidat indiferent daca
informatia pe care o primiti este importanta sau nu. Ceea ce acum
poate fi considerat,obiectiv sau subiectiv, lipsit deimportanta si
deci un timp mort, poate deveni mai tarziu o sursa incredibila de
informatii.Ascultarea de asimilare: trebuie inteles faptul ca
asimilarea de informatii se realizeaza nu numai prin intelegerea
mesajului vocal pe care il receptionam dar si prin observarea
atenta a tuturor aspectelorlegate de interlocutor: tonul vocii,
mimica, etc.Ascultarea activ presupune realizarea unui mix intre
cele trei forme ale ascultarii. Un mix eficient se bazeaza pe
intelegerea procesului de comunicare pe dezvoltarea si utilizarea
anumitor abilitati si mai ales pe asumarea ideii ca cel din fata
noastra trebuie considerat un partener indiferent de pozitia
ierarhica detinuta sau de mediul din care
provine(internsauextern).Una din cele mai utilizate metode n
desfurarea procesului de management este comunicarea direct
unilateral i bilateral, promovat sub forma edinei.
edina se definete ca metod de comunicare pentru rezolvarea unor
sarcini cu caracter informaional sau decizional, prin reunirea pe
timp scurt a unui grup coordonat de o persoan.-edine decizionale,
organizate n scopul adoptrii unordecizii de ordin tactic i
strategic, unicat, n general, deciziimarcate de risc i
incertitudine;-edine de informare,prin care se urmrete transmiterea
sau colectarea de informaii. n funcie de domeniulvizat, aceste
edine se pot desfura conform unui calendar prestabilit (stadiul
produciei, urmrirea calitii, stadiul lucrrilor etc.), dar i ad-hoc,
atunci cnd intervin situaii speciale, urgene i/sau complexe;-edine
de exploatare, destinate cercetrii implicaiilorunor decizii
adoptate, unor situaii speciale previzibile n viitor,precum i
inventarierii soluiilor posibile de exploatare. n general, aceste
edine se bazeaz pe stimularea i exploatarea potenialului de
creativitate al personalului, amplificat de utilizarea metodelor
specifice creativitii;-edinele de armonizare au ca obiectiv
sincronizarea deciziilor i aciunilor membrilor organizaiei plasai n
diferitecompartimente i niveluri ierarhice, participani la
realizarea unorobiective comune;-edinele eterogene combin
obiectivele i mijloacelede aciune specifice tipurilor anterioare
(de informare i dearmonizare, de exploatare i decizionare etc.).
Reprezint tipul celmai frecvent practicat, fie din cauza lipsei de
timp a participanilor,fie din cea a ignorrii utilizrii edinei ca o
metod cu specific icerine proprii.Se practic frecvent urmtoarele
strategii de comunicare: strategia de control (de autoritate)
utilizat mai ales n situaii de urgen, cnd managerul i manifest
autoritatea deplin, impunnd restricii severe. Managerul dirijeaz
toate aciunile, sensul comunicrii este unilateral, iar feedbackul
apare numai pentru clarificri. strategia de structurare folosit n
procesul de restructurare, de organizare complex i de modernizare,
de planificare pentru asigurarea ordinii i a disciplinei prin
informare, dirijare i convingere; strategia dinamic practicat cu
succes n medii aflate n schimbare rapid, este orientat spre
activiti imediate. Impune comunicare direct i la obiect, printr-un
mesaj pragmatic, bazndu-se pe ncredere i nelegere, pe motivare i
stimulare; strategia participativ (egalitar) caracterizat prin
transfer bilateral de informaii cu influenare reciproc, ce asigur
luarea deciziilor prin consens. Este eficient n comunicarea ntr-un
grup restrns, cnd se dispune de timpul necesar convingerii pentru
acceptarea unor soluii. Nu se recomand a fi utilizat n comunicarea
cu interlocutori incompeteni, fr iniiativ i experien sau n cazuri
de urgen; strategia de acceptare vizeaz acceptarea opiniei
partenerului (poate fi o echip de consultan, o comisie de audit
etc.), ce a fost solicitat s consilieze managerul; strategia de
evitare acceptat doar n situaii speciale ce impun restricii n
furnizarea informaiilor. n procesul de perfecionare a sistemului
comunicaional n cadrul societilor pe aciuni e recomandabil de a se
ine cont de urmtoarele principii: managerul societilor pe aciuni
trebuie s subordoneze elaborarea i perfecionarea sistemului de
comunicare; sistemul comunicaional este dependent de organizarea
societilor pe aciuni i de sistemul decizional al acestuia; tratarea
informaiilor conform unei metodologii unice; asigurarea unui
feedbak corespunztor necesitilor materiale; valorificarea la nivel
nalt al informaiilor primare; asigurarea unei flexibiliti a
sistemului comunicaional n dependen de necesitile de informare i de
decizie;n scopul mbuntirii transmiterii mesajelor de asemenea
presupune respectarea ctorva principii importante: stabilirea clar
i exact a scopului i efectelor mesajului; conturarea precis a
ideilor i succesiunea acestora; cunoaterea i utilizarea corect a
limbajului corpului; utilizarea unor expresii simple i directe;
urmrirea legturii inverse, de confirmare a filtrrii corecte de ctre
receptor amesajului transmis; alegerea momentului i locului
potrivit pentru comunicare; adoptarea de ctre fiecare emitent a
postului de receptor prin ascultarea propriului discurs; controlul
propriei conduite manageriale prin verificarea periodic a
concordanei intre ceea ce spune i ceea ce face.nelegerea procesului
de schimb de informaii i metodele de perfecionare a abilitilor de a
comunica, contribuie la majorarea eficacitii activitii de
dirijare.
ncheiere:Comunicarea influeneaz i procesele de culegere,
prelucrare stocare i transmitere a informaiilor necesare lurii i
aplicrii deciziilor de managiment.Foarte multe probleme aprute
ntr-o organizaie sunt cauzate de lipsa de comunicare. Confuziile,
nenelegerile sau mai ru, ndeplinirea defectuoas a sarcinilor
angajailor sunt cele mai frecvente efecte ale barierelor de
comunicare organizaional si de aici reese c comunicarea
organizaional trebuie s fie o permanent provocare pentru managerii,
care trebuie s gseasc constant cele mai eficiente modaliti de a
crete fluxul informaional i de a permite angajailor s fie n
permanen conectai la evenimentele din companie.Scopul studierii
comunicarii este acela de a reduce motivele care cauzeaza aceste
fenomene.Cele mai frecvente bariere de comunicare intilnite
sint:Bariere de recepie tendina de a auzi numai ceea ce ne-am
obinuit s auzim; ignorarea informaiilor care sunt in dezacord cu
cea ce cunoatem; Percepii diferite. Oamenii provin din medii
socio-culturale diverse, au experien i sisteme de valori
difereniate. Toate acestea determin percepii diferite, influennd
comunicarea.Lipsa informaiei reale sau mesajele srace" in care nu
apar nouti pentru primitor.Acesta, primitorul, tie dinainte ce va
spune emitentul. De asemenea, srcia cuvintelor, ideilor i a
coerenei mesajului limiteaz comunicarea efectivLipsa de interes -
este una din cele mai mari si mai frecvente bariere ce trebuiesc
depasite. Acolo unde lipsa de interes este evidenta si de nteles,
trebuie sa se actioneze cu abilitate pentru a directiona mesajul
astfel nct sa corespunda intereselor si nevoilor celui care
primeste mesajul.Ignorarea informailor ce contravin celor ce tii
sau credei c tii. Blocnd recepia unor informaii comunicarea va fi
evident limitat.Dificultati n exprimare - daca emitatorul are
probleme n a gasi cuvinte pentru a-si exprima ideile, aceasta va fi
sigur o bariera n comunicare si, inevitabil acesta va trebui sa-si
mbogateasca vocabularul.Distorsiuni semantice. Nu puine cuvinte au
nelesuri diferite pentru diferii oameni. Din acest motiv, sensul
informaiei transmise de ctre emitori poate s devieze de la sensul
perceput de receptor, n urma asimilrii informaiei recepionate.
Aceast constatare demonstreaz nc o dat c n procesul de comunicare e
necesar s nu utilizm cuvinte ambigue, termen de specialitate, n
cazul cind conversm cu o persoan nu prea iniiat n problema
discutat.Concluzii grabite - deseori vedem ceea ce dorim sa vedem
si auzim ceea ce dorim sa auzim, evitnd sa recunoastem realitatea n
sine.Emotii - emotivitatea emitatorilor si receptorilor de mesaje
poate fi de asemenea o bariera. Emotia puternica este raspunzatoare
de blocarea aproape completa a comunicarii. Acestea sunt doar unii
factori care pot face ca o comunicare neficienta in urma carora
compania poate avea de suferit. Comunicarea este cheia individului
spre societate i integrarea n aceasta. Arta de a comunica nu este
un proces natural ori o abilitate cu care s ne natem. Noi nvm s
comunicm, de aceea trebuie s studiem ce nvm, ca s putem folosi
cunotinele noastre mai eficient. Barierele n comunicare se produc
atunci cnd receptorul mesajului comunicat nu recepteaza sau
interpreteaza gresit sensul dorit de catre emitator. Scopul
studierii comunicarii este acela de a reduce motivele care cauzeaza
aceste fenomene. Comunicarea are un rol foarte major intr-o
organizatie caci de ea n mare msur depinde succesul firmei aceasta
se explic prin faptul ca managerii n mare msur i petrec timpul cu
angajatii deci sunt mereu n comunicare.Combinatul Cricova ar
trebuie sa tind pentru a deveni o echip in procesul de comunicare
pentru a putea realiza scopurile organizaiei si pentru a depasi
barierele de comunicare existente pentru asta ar putea:- ca
subalternii i managerii sa se considere ntr-o relaie de echip bine
articulat in care se comunica fara dificultai. S se constituie
motivarea adecvat a comunicrii prin: determinarea cu exactitate a
scopului fiecrei comunicaii; clasificarea ideilor inainte de
debutul procesului de comunicare; stabilirea oportunitii
comunicaiilor.asigurarea unei comunicri clare, concise n sensul:
cunoaterii detaliate a simbolurilor utilizate n codificarea
mesajelor; utilizrii unui limbaj simplu i direct, fr prea multe
detalii care pot diminua curiozitatea i interesul receptorului;
folosirii, cu prioritate, a comunicaiilor directe,reducindu-se la
minim distorsiunea;perfecionarea managerilor, n deosebi n ceea ce
privete comunicaiile i mecanismele de transmitere i receptare a
acestora n interiorul firmelor perfecionarea capacitii de exprimare
i de ascultare, n deosebi la manageri corelarea organizrii formale
cu organizarea informal
BIBLIOGRAFIE1. Fundtur D. Dicionar de management , Editura
Coresi, Bucureti, 1992,pag.5-10; 2. Chiriacescu A., Comunicare
interuman: comunicarea n afaceri : negociere. Bucureti: Editura
ASE, 2003, pag 163. Marinescu V., Introducere n teoria comunicrii :
principii, modele, aplicaii. Bucureti : Tritonic, 2003, pag 144.
Van Cuilanburg J. J., Scholten O., Noomen G. W., tiina comunicrii,
Editura Humanitas, Bucureti, 2000, pag 66; Vrzaru M., Resursele
umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000,
pag 1325. Stanton N., Comunicarea; trad. de Cristina Anisescu,
Mihaela Constantinescu, Rodica Stoenescu et. al. Iai : SC tiin
& Tehnic SA, 1995, pag 16. Torrington M., Hali
V.,Interdependene n stoparea procesului comunicaional, Bucureti
1991, pag 1427. Blnic S., Comunicarea n afaceri. Bucureti : Editura
ASE, 2003, pag 7 8. Olaru A. Management general", Galai, 2000, pag.
210-219;9. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL I MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE
CRIZ AUTORI: dr. TUDOREL NICULAE drd. ION GHERGHI masterand DIANA
GHERGHI PAG 46-4810. .. .- , , , 2000, pag. 2811. Mathis
Managementul resurselor umane" 1997, pag. 362-371;12. Dr.Lyman K.
Steil, Dr.Richard K.Bommelje, The ten golden rules to listen, lead
and succeed, Listening Leaders, 2004, pag.62;13. Ursachi I.
Management", Bucureti, 1993, pag. 12-28;14. Marinescu V.,
Introducere n teoria comunicrii : principii, modele, aplicaii.
Bucureti : Tritonic, 2003, pag 1415. www.stiucum.com16.
www.mdlpl.ro17. http://www.cricova.mihail.ro18. www.cricova.md
