Upload
florin-baluna
View
69
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Grafic Gantt Mecanica SA
Citation preview
REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A
S.C. MECANICA S.A.
Cap.1
Analiza subsistemului economico- financiar:
Nr.crt INDICATOR UM Nivel anul 2011(t-2)
Nivel anul 2012 (t-1)
Nivel anul 2013(t)
I 2012/2011 (%)
I 2013/2012 (%)
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Capital social mii lei 40591 40591 40591 100 100
2 Capital propriu
mii lei 34646 160886 157280 464.3711 977.587
3 Capital permanent
mii lei 45612 170484 162395 3.737701 95.2553
4 Venituri totale mii lei 66614 155667 180650 233.6851 116.049
5 Cheltuieli totale
mii lei 77743 143730 176337 184.8784 122.6863
6 Cifra de afaceri
mii lei 63880 154226 170310 241.4308 110.4289
7 Profit brut mii lei -- 11937 4313 36.1314
8 Pierdere Mii lei 11129
9 Investiţii mii lei 920 1107 1890 120.3261 170.7317
10 Active totale mii lei 82013 225531 225750 274.9942 100.0971
11 Active fixe mii lei 64211 169501 169731 263.975 100.1357
12 Active circulante
mii lei 16508 54737 55125 3.315786 1.007088
13 Stocuri mii lei 9235 20446 19950 221.3969 97.5741
14 Creanţe mii lei 6483 33139 33975 511.1677 102.5227
15 Datorii mii lei 36368 64586 54600 177.5902 84.5384
16 Datorii pe termen scurt
mii lei 31227 54590 54600 174.8167 100.0183
17 Numãr de salariaţi
persoane 2463 2348 2191 95,3309 93,3135
18 Fond salarii mii lei 23786 38283 44696 160.9476 116.7516
19 Productivitatea muncii
mii lei/sal.
25935,9 65684 77731,6 253.2551 118.3418
20 Salariul mediu mii lei/an
25935,9 16300 20400 62.84 125.15
21 Rotaţia stocurilor
rotaţii/an 9,65 7,54 8,53 78.124 113.13
22 Durata recuperãrii creanţelor
zile 6,92 78 73 112.716 93.5897
23 Rata rentabilitãţii costurilor
% 37 8,3 2,4 22.4324 28.9156
24 Rata rentabilitãţii veniturilor
% -- 7,7 2,4
25 Rata rentabilitãţii activelor
% -- 5,3 1,9
26 Rata rentabilitãţii economice
% -- 7 2,65
27 Rata rentabilitãţii financiare
% -- 7,4 2,74
28 Rata lichiditãţii patrimoniului
% 52,9 100,3 101 189.6 100.697
29 Lichiditatea parţialã
% 23,3 62,8 64,4 269.527 102.5477
30 Solvabilitatea % 42,2 71,3 69,7 168.9573 97.755
31 Rata datoriilor % 44,3 28,6 24,2 64.5598 84.6153
a) Stabilirea punctelor forte
Nr. crt.
Puncte forteTermen de comparaţie
Cauze principale EfecteObserv
aţii
0 1 2 3 4 5
1.
Respectarea corelaţiei ICa>IFs>INs
în perioada t-1/t-2
241.43%>160.94%>95.33%(EF F1)
Cerinţele și exigentele
economiei de piață ale
managementului financiar
- Atenţia acordată de management acestui domeniu
- Creștere productivității muncii
- Scăderea numărului de
salariaţi din anul t-1 față de t-2
- Păstrarea costurilor sub
control
- Creşterea profitabilităţii
- Amplificarea motivării
- Creşterea calităţii produselor
- Creşterea eficienţei şi eficacităţii
organizaţionale
2.
Creștere cifrei de afaceri cu
aproximativ 40% în anul 2012
Cifra de afaceri din anul 2011
Creșterea productivității
muncii
Pozitionarea firmei la un nivel superior
3.
Creștere productivității
muncii în perioada t-1
Productivitatea muncii din perioada t-2
-Creșterea cifrei de afaceri
-Scăderea numarului de
salariați
Creșterea gradului de eficiența a firmei
4.
Scăderea ratei datoriilor din perioada t-1
(28,6%)
Rata datoriei din perioada t-2
(44.3%)
-Gestionarea eficientă a resurselor financiare
- Creșterea cifrei de afaceri
Scăderea gradului de îndatorare a firmei
5. Amplificarea Cerinţele managementulu
Atenţia acordată de management
Asigurarea supravieţuirii firmei
lichidităţii parţialei financiar acestui domeniu pe termen scurt
b) Stabilirea punctelor slabe
Nr. crt.
Puncte slabeTermen de comparaţie
Cauze principale EfecteObserv
aţii
0 1 2 3 4 5
1.
Creșterea datoriilor pe termen scurt în t-
1 cu aproximativ 15%
Datorii pe termen scurt
din perioada t-2- Creşterea investiţiilor
- Reducerea rentabilităţii
costurilor
2.Nivel redus al
ratelor rentabilităţiiCerinţele
managementului financiar
Indicatorii de eficienţă sunt rezultatul unor indicatori de
eforturi
-Nerecompensarea stakeholderilor la
nivelul aşteptărilor-Greutăţi în
dezvoltarea societăţii
3.
Creşterea cheltuielilor totale:
- cu 184.84% în anul t-1 faţă de anul
t-2;
Creșterea cheltuielilor
totate
-Cu 122.68% în anul t faţă de
anul t-1
-Creşterii cheltuielilor cu personalul, a impozitelor şi
taxelor, a diferenţelor
nefavorabile de curs valutar la
importul de materii prime,
piese schimb etc.
-Scăderea profitului brut
-Greutăţi în dezvoltarea societăţii
4. Dinamica productivităţii
muncii este mai mică decât
dinamica salariului mediu în perioada
t/t-1118.34%<125.15%
Cerinţele managementulu
i financiar - nivelul normal
al acestei corelaţii:
unde:
Creşterea salariilorPutere de
negociere ridicată a sindicatelorManagement
populist, orientat spre
Creşterea cheltuielilor cu salariile în total
produs, deci reducerea profitului
unde:- Ca este cifra de afaceri- Nsal
, preîntampinarea
conflicteloreste nr. salariati
Matricea de evaluare a factorilor interni:
Nr.Crt.
Puncte forte/slabe
Nivel de evaluare Coeficient de importanta
Coeficient ponderat
1. F1 3 0,06 0,182. F2 4 0,075 0,33. F3 4 0,075 0,34. F4 3 0,06 0,185. F5 3 0,06 0,186. S1 1 0,185 0,1857. S2 2 0,15 0,38. S3 1 0,185 0,1859. S4 2 0,15 0,3
Total: 2,11. Rezulta ca la nivel economico-financiar, stiuatia este una nefavorabila.
Diagnosticarea subsistemului metodologico-managerial.
Stabilirea principalelor punctelor slabe.
Nr.
crt.
Puncte slabeTermen de comparaţie
Cauze principale
EfecteObservaţi
i
0 1 2 3 4 5
1.
Managementul prin obiective este
utilizat la un nivel simplificat
Cerinţele managementulu
i ştiinţific
- Lipsa de cunoştinte
manageriale ale managerilor
firmei
Lipsa de rigurozitate
Lipsa de obiective stabilite pana la cel mai jos nivel
2. Forma simplificata a Insusirea Scaderea
Nr.
crt.
Puncte slabeTermen de comparaţie
Cauze principale
EfecteObservaţi
i
managementului prin bugete
defectuoasa a metodei de aplicare de
catre manageri
eficacitatii si eficientei
managementului
3.
Lipsa rigurozitatii in ceea ce priveste
elementele metodologice
folosite
Insuficienta fundamentare stiintifica si pregatire a
managerilor
Scaderea calitatii deciziilor
Stabilirea principalelor puncte forte.
Nr. crt.
Puncte forteTermen de comparaţie
Cauze principale
EfecteObservaţi
i
0 1 2 3 4 5
1.
Folosirea unui număr ridicat sisteme de
management: management participativ,
management prin obiective,
management prin bugete, precum şi tehnici şi metode:
diagnosticarea, sedinţa, tabloul de
bord, delegarea
Cerinţele managementulu
i ştiinţific
Implicarea conducerii
Eficientizarea timpului de
munca
2.
Managementul participativ este
exercitat prin intermediul AGA şi
CA
Cerintele legale in vigoare
(Legea 31/1990)
-Amplificarea eficientei
-Partajarea mai rapida a informatiilor
Matricea de evaluare a factorilor interni:
Nr.Crt.
Puncte forte/slabe
Nivel de evaluare Coeficient de importanta
Coeficient ponderat
1. S1 2 0,15 0,32. S2 2 0,15 0,33. S3 1 0,25 0,24. F1 4 0,2 1,25. F2 3 0,15 0,6Total: 2,4
La nivelul subsistemului metodologic, compania se afla intr-o situatie medie spre favorabila.
Diagnosticarea subsistemului decizional.
Stabilirea principalelor puncte slabe.
Nr. crt.
Puncte slabeTermen de comparaţie
Cauzeprincipale
Efecte Observaţii
0 1 2 3 4 5
1.Pondere mare de
decizii certe
Cerinţele managementulu
i ştiinţific
Fuga de responsabilitate a
managerilor
Climat caracterizat
prin neincredere in manageri
Situatie generata doar de informatiile
oferite in studiul de caz. Cred ca aici
este o scapare a autorului, in
practica moderna neputand exista o
asemenea situatie
2.
Pondere redusa a deciziilor strategice
Fuga de responsabilitate a
managerilor
Climat caracterizat
prin neincredere in manageri
3.
Lipsa completa a deciziilor
incadrate pe functia de
coordonare
Lipsa cunostintelor manageriale
Performanta scazuta
4.
Nerespectarea parametrului „formularea
corespunzatoare a deciziei”
Lipsa cunostintelor de specialitate
Apar deficiente
privind executarea
deciziei
5.
Ponderea redusa a deciziilor incadrate la „Cercetare-Dezvoltare”
Lipsa cunostintelor manageriale
Orientarea spre
performanta este redusa
Stabilirea principalelor puncte forte.
Nr. crt.
Puncte forte Termen de comparaţieCauze
principaleEfecte Observaţii
0 1 2 3 4 5
1.Ponderea ridicata
a deciziilor multicriteriale Cerinţele
managementului ştiinţific
Pregatirea decidentilor
Fundmentare complexa
2.
Respectarea majoritatii
cerintelor de ratonalitate
Pregatirea decidentilor
Remedierea deficientelor
Matricea de evaluare a factorilor interni:
Nr. Crt.
Puncte forte/slabe
Nivel de evaluare Coeficient de importanta
Coeficient ponderat
1. S1 2 0,1 0,22. S2 1 0,2 0,23. S3 2 0,1 0,24. S4 1 0,2 0,2
5. S5 2 0,1 0,26. F1 3 0,1 0,37. F2 3 0,2 0,6
Total: 1,9. Situatie nefavorabila in ceea ce priveste subsistemul decizional.
Analiza subsistemului informational
a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le
generează
Nr. crt.
Punct forte Termen de comparație Cauze Efecte Observații
1
Existența documentelor ce sunt utilizate în cadrul majorității compartimentelor în formulă tipizată
(INF F1)
Sistemul informațional adecvat implementat într-o organizație modernă
Gradul ridicat de formalizare a procedurilor informaționale ce implică pe lângă codificarea, standardizarea informațiilor și tipizarea acestora
Eficientizarea procedurilor informaționale și transmiterea acestora mai rapidă în cadrul circuitelor informaționale
2
Respectarea principiului de subordonare a crearii subsistemului informational obiectivelor firmei (INF F2)
Documentele ce au doar utilizare operaţională
Interesul managementului firmei
Au efecte asupra deciziilor luate în realizarea obiectivelor
3
Gradul mediu de încărcare a documentelor cu informații (INF F3)
Nivelul de încărcare a documentelor cu informații într-o întreprindere modernă
Stabilirea unui nivel optim al volumului de informații deținut de un document
Evitarea supraîncărcării circuitelor informaționale.
Nr. crt.
Punct slab Termen de comparație Cauze Efecte Observații
1.
Existența unor mijloace de tratare a informațiilor perimate în cadrul organizației
(INF S1)
Nivelul de dotare tehnică cu echipamente de prelucrare automată a informației în cadrul organizației moderne
Existența unui program de dotare tehnică care nu asigură updatarea constantă a mijloacelor de tratare a informației la cerințele pieței
Deprecierea morală a mijloacelor automatizate de tratare a informațiilor
2
Existența unor circuite informaționale de lungime mare
(INF S2)
Lungimea optimă a unui circuit informațional din cadrul unei organizații moderne
Gradul ridicat de complexitate a circuitelor și fluxurilor informaționale ce transmit informația de la emitent la beneficiar
Prelungirea transmiterii informațiilor în aval și în amonte de beneficiarii informaționali vizați
3
Existența unei ponderi mici din totalul documentelor informaționale, a documentelor cu utilitate decizională
(INF S3)
Gradul de asigurare a elementelor informaționale necesare luării deciziilor, al sistemului informațional
Procesul deficitar de gestionare a documentelor informaționale din cadrul organizației
Documentele existente în cadrul sistemului informațional nu reprezintă suport pentru luarea deciziilor – numărul redus de decizii bazate pe documente cu caracter informațional
4
Gradul redus de utilitate al documentelor informaţionale
(INF S4)
Cerinţele managementului ştiinţific
Justificarea menţinerii unor subdiviziuni organizatorice fără utilitate operaţională
Nu au efecte directe în privinţa deciziilor.
5.
Respectarea parțială a principiului eficienței sistemului informațional
(INF S5)
Cerinţele și exigențele managementului ştiinţific
Lipsa unui sistem de indicatori care să verifice acest lucru
Imposibilitatea verificărilor şi a controlului în acest domeniu
6.
Nerespectarea principiului obținerii de maximum de informații finale din fondul de informații primite (INF S6)
Cerinţele și exigențele managementului ştiinţific
Lipsa tehnicii moderne de calcul
La nivelul firmei și în secții există o mare cantitate de informații primare ce așteaptă să fie utilizată cu ajutorul procedurilor și mijloacelor necesare în obținerea de informații finale.
7.
Existența unor mijloace „traditionale” de tratare a informatiilor în cadrul organizației (INF S7)
Nivelul de dotare tehnică cu echipamente de prelucrare automată a informației în cadrul organizației moderne
Firma nu dispune de softuri avansate pentru prelucrarea informatiilor.
Automatizarea activităților desfășurate în cadrul organizatiei.
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul INFORMAŢIONALNr. crt. Denumirea punctelor forte şi slabe Nivel de evaluare Coeficient de
importanţăCoeficient ponderat
0 1 2 3 4
1. INF F1 3 0.1 0.3
2. INF F2 3 0.1 0.3
3. INF F3 4 0.1 0.4
4. INF S1 1 0.15 0.15
5. INF S2 1 0.15 0.15
6. INF S3 2 0.1 0.2
7. INF S4 2 0.05 0.1
8. INF S5 2 0.1 0.2
9. INF S6 2 0.05 0.1
10. INF S7 2 0,1 0,2
1 2,10
1.2.4. Analiza subsitemului organizatoric
a. Stabiliriea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează
Nr. Crt.
Puncte slabe Termen de comparaţie
Cauze principale Efecte Observaţii
1. Nedelimitarea suficientă la nivel de compartiment a atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor (ORG S1)
Cerinţele managementului ştiinţific
Elaborarea defectuoasă a ROF şi a fişelor de post
Delimitarea ambiguă la nivel de post a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
2. Lipsa unui compartiment de marketing (ORG S2)
Concurenţa Informaţii deficiatare asupra pieţei
Realizarea unor studii de piaţă detaliate prin intermediul testelor de preferinţă, chestionare, etc.
3. Număr mare de niveluri ierarhice (ORG S3)
Situaţia principalului concurent
Comunicarea dificilă între toate compartimentele
Creşterea perioadei de adoptare a deciziilor
4. Fişele de post nu sunt întocmite corespunzător (ORG S4)
Cerinţele managementului ştiinţific
Specificarea deficitară a sarcinilor, competenţelor şi a responsabilităţilor salariaţilor din cauza lipsei de cunoştinţe în domeniu a personalului din
Nerespectarea triunghiului de aur al organizării (corespondenţa dintre sarcini, competenţe şi responsabilităţi) ce duce la scăderea eficienţei şi eficacităţii
resurse umane organizaţionale5. Ponderea majoritară
salariaţilor cu studii medii (ORG S5)
Situaţia principalului concurent
Existenţa unui număr mare de muncitori necalificaţi
Realizarea unor produse şi servicii necompetitive calitativ
6. Ponderea ridicată a managerilor cu pregătire tehnică în total angajaţi (ORG S6)
Situaţia principalului concurent
Obiectul de activitate al firmei;Lupta pentru putere existentă la nivelul fiecărei firme
Scăderea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale ca urmare a numirii în poziţii de management a unor persoane care nu au neapărat legătură cu domeniul respectiv
b. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează
Nr. Crt.
Puncte forte Termen de comparaţie
Cauze principale Efecte Observaţii
1. Existenţa celor 5 funcţiuni de bază ale întreprinderii (ORG F1)
Criteriile managementului ştiinţific
Obligativitatea existenţei lor pentru buna desfăşurarea a activităţii
Buna desfăşurare a activităţii
2. Întocmirea programului de întreţinere şi reparare a utilajelor (ORG F2)
Situaţia principalului concurent
Asigurarea unei bune funcţionări a echipamentelor
Îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de producţie
3. Întocmirea unui sistem de aprovizionare (ORG F3)
Situaţia principalului conrurent
Evitarea formării de stocuri şi implicit de blocare a resurselor financiare
Coordonarea cu programul de fabricaţie şi cu necesarul de materii prime şi materiale
4. Existenţa documentelor organizatorice (ROF, organigramă, fişe de post) (ORG F4)
Cerinţele manegementului ştiinţific
Obligitavitatea existenţei lor
Creşterea eficienţei şi a eficacităţii organizatorice
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru susbsistemul organizatoric
Nr. Crt.
Denumirea punctelor forte şi slabe
Nivel de evaluare Coeficient de importanţă
Coeficient ponderat
1. ORG S1 2 0,10 0,22. ORG S2 1 0,15 0,153. ORG S3 2 0,10 0,24. ORG S4 1 0,15 0,155. ORG S5 2 0,10 0,26. ORG S6 2 0,10 0,27. ORG F1 3 0,05 0,158. ORG F2 4 0,10 0,49. ORG F3 4 0,10 0,410. ORG F4 3 0,05 0,15
1 2,2
Formularea de recomandări
Nr. Crt
Recomandare Cauza avută în vedere
Efecte Resurse Observaţii
1. Reproiectarea subsistemului organizatoric
Eficienţă şi eficacitate economică relativ redusă
Amplificarea eficienţei şi a eficacităţii economice
Resurse materiale, umane, financiare, informaţionale
2. Reconceperea documentelor organizatorice (organigrama, fişa de post)
Deficienţe în elaborarea documentelor de reprezentare a structurii organizatorice
Delimitarea corespunzătoare dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei
Resurse materiale, financiare, informaţionale
Analiza domeniului resurselor umane
Fig.1. Evoluţia numărului de salariaţi
Fig.2. Evoluţia productivităţii muncii
Fig. 3. Încadrarea personalului în funcţie de nivelul studiilor
Fig.4. Încadrarea personalului cu studii superioare în funcţie de pregătire
Fig.5. Încadrarea personalului cu studii medii în funcţie de pregătire
În ceea ce priveşte încadrarea personalului cu studii medii, în funcţie de pregătirea fiecăruia, conform figurii 5. reiese faptul că 88% dintre aceştia deţin studii tehnice, ceea ce poate reprezinta un punct slab, deoarece doar în cazul în care există pregatire în diverse domenii pot fi luate deciziile cele mai bune şi flexibile. Acelaşi aspect este valabil pentru încadrarea personalului cu studii superioare.
a. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează
Nr.crt.
Puncte slabe Termen de comparaţie
Cauze principale Efecte Observaţii
1. Încadrarea personalui cu
studii medii pe profil tehnic într-un procent ridicat
(RU S1)
Încadrarea cu personal anul t.
88% profil tehnic faţă de 9%
pe profil economic şi 3%
alte studii.
Obiectul de activitate al
firmei. Proces de recrutare şi
selecţie ineficient.
Neadoptarea celor mai bune decizii din cauza lipsei
de diversificare a pregătirii.
Aspect evidenţiat in cadrul Fig.5.
2. Pondere mică a personalului cu
studii economice.(RU S2)
Încadrarea cu personal anul t.
Doar 18% personal încadrat
cu studii superioare pe
domeniul economic şi doar
9% personal încadrat cu studii
medii cu pregătire în domeniul economic.
Procese de recrutare şi
selecţie realizate necorespunzător.
Posibilitatea estimarii eronate a investiţiilor şi a fundamentarii de
strategii.
Procent evidenţiat în
cadrul Fig.4 şi Fig.5.
3. Fişe de post întocmite clasic fără respectarea triunghiului de
aur al organizării*.
(RU S3)
Fişele de post S.C.
Mecanica.S.A.
Lipsa unui specialist in domeniul
resurselor umane şi a unei analize
a muncii.
Nedelimitarea suficientă a atribuţiilor,
responsabilitaţilor şi competenţelor
la nivel de compartimenteAmbiguitate şi
rigiditate.
*Corespon-denţa dintre sarcini- competenţe- responsabilităţi
b. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le genereazăNr.crt.
Puncte forte Termen de comparaţie
Cauze principale Efecte Observaţii
1. Pondere mare a personalului cu studii tehnice in
secţiile de producţie.(RU F2)
Cerinţele corespunzatoare postului pentru
secţiile de producţie.
Specificul obiectului de
activitate.
Eficienţă în realizarea
obiectivelor în ceea ce priveşte
producţia şi serviciile.
Depind de sistemul de obiective
(fundamentale,derivate de
gradul I şi II) fundamentate
realist şi corect.
Matricea de evaluare a factorilor interni:
Nr Crt
Puncte forte/slabe
Nivel de evaluare Coeficient de importanta
Coeficient ponderat
1 S1 1 0,2 0,22 S2 1 0,3 0,33 S3 2 0,2 0,44 F1 3 0,1 0,35 F2 4 0,2 0,8
Total: 2. Situatie nefavorabila in ceea ce priveste situatia resurselor umane. Prin urmare este nevoie de o restructurare a personalului şi calificarea muncitorilor necalificati din cadrul sectiei de productie si a atelierelor, precum şi perfectionarea celor aflati din alte compartimente.
MEFE
NOTA MEFI PER ANSAMBLU
Cap.2
Obiective initiale
Nr.crt
Obiective fundamentale
Cuantificare
Obiective derivate de gradul I
Functiuni
Cuantificare
Obiective derivate de gradul II
Cuantificare
Activitati Observatii
1. Cresterea profitului cu 20%
4.3 miloane*1.20=5.5 milioane lei, respectiv 5500 mii lei
1.1 Cresterea cifrei de afaceri cu 25%
-Functiune comerciala -Functiune de productie
170 milioane *1.25= 212.50 mil.lei, respective 212500 mii lei
Cresterea productiei fizice cu 12% fata de anul precedent.
10340 mii lei*1.20=12408 mii lei
-Fabricatia-Aprovizionarea- Motivarea-Marketing- vanzari-Organizarea managerial
73 zile -10 zile= 63 zile.
Diminuarea perioadei de recuperare a creantelor cu 10 zile.
33975 mii lei- 5301,19 mii lei= 328673.81
- Financiar-Contabila-Juridica
1.2.Reducerea relative a costurilor in venituri aprox. 85%
-Comerciala-Productie-Financiar-contabila
176337* 85% = 149886,45 mii lei
Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%.
176337 mii lei /1.07= 164800.93 mii lei
- Aprovizionare- Fabricatie
Accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu 15 zile.
8,5 rotatii pe an / 365 zile = 0,023 zile 0.023*100=23.370 mii lei
–Aprovizionare-Fabricatie-Vanzare-Marketing.
Reducerea perioadei de recuperare a creantelor cu 10 zile
33975 mii lei- 5301,19 mii lei= 328673.81
– Aprovizionare-Financiara-Contabila-Juridica
2. Cresterea cotei de
2.1Cresterea cifrei de afaceri cu 25%
-Comerciala-
170mil.lei*1.25=212.50mil.lei, respective
Inregistrarea unui nivel al productiei fizice
176337 mii lei * 1.12= 197497.4
-Fabricatia-Aprovizionarea-Motivarea
piata cu aprox. 4% fata de anul precedent
Productie
2125000 mii lei
superior cu 12% realizarilor anului precedent
4 mii lei personalului-Marketing- Vanzari-Organizarea managerial
Accelerarea vitezei de roatatie a stocurilor cu 15 zile
8,5 rotatii pe an / 365 zile = 0,023 zile 0.023*100=23.370 mii lei
-Fabricatia-aprovizionarea-Marketing-vanzari
Diminuarea perioadei de recuperare a creantelor cu 10 zile
33975 mii lei- 5301,19 mii lei= 328673.81
-Financiara-Contabila -Juridica
2.2 Ralizarea unui complex studiu de piata
-Comerciala-Resurse umane-Financiar contabila
Infiintarea unui compartiment de marketing
-Manageriala-organizare-incadrarea personalului-perfectionarea personalului
3. Amplificarea castigului net pe actiune cu minim 5% fata de realizarile anului precedent
3.1 Reducerea relativa a costurilor in venituri la aprox. 75%
176337* 75% = 132252,75 mii lei
Reducerea cheltuililor materiale cu 7%
176337 mii lei /1.07= 164800.93 mii lei
-Aprovizionare-Fabricatie
Accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu 15 zile
8,5 rotatii pe an / 365 zile = 0,023 zile 0.023*100=23.370 mii lei
-aprovizionare-fabricatie-vanzare-marketing
Reducerea perioadei de
33975 mii lei-
-financiara-contabila
recuperare a creantelor cu 10 zile
5301,19 mii lei= 328673.81
-juridica
3.2 Sectorizarea firmei pe centre de gestiune(de profit) si evidentierea mai concreta a rezultatelor
-crecetare- dezvoltare-financiar contabila-resurse umane
Remodelarea managerial de ansambul a firmei dupa metodologia adecvata, pana la 30 iunie a.c
Reducerea compartimentelor.
-organizare managerial-bugetare-previziune( eleborare de strategii si politici globale)
Harta proceselor
Obiective propuse
Nr.crt
Obiectiv fundamental
Cuantificare
Obiectiv derivat I
Functiune
Cuantificare
Obiectiv derivat II
Activitati
Cuantificare
Obs.
1. Creșterea profitului cu 10% față de anul precedent
4300 mii lei*1.10= 4730 mii lei
Cresterea veniturilor 25%
-comercial-producti
180650 mii lei *1.25= 225812.5
Cresterea capacitatii fizice
-marketing- vanzari
e-financiar-contabil
0 mii lei cu 12% fata de annul precedent
Accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu 15 zile
- fabricatie-financiara
-fabricatie-aprovizionare-marketing-vanzari
2. Cresterea
cifrei de afaceri 15% fata de anul precedent
170 000 mii*1.15= 195 500 mii lei
Cresterea productiei fizice cu 12%
Cresterea preturilor de vanzare
-productie-comerciala
-resuse umane
Comerciala
Promovarea tehnicilor noi
-motivarea personalului-marketing-fabricatie
Vanzaremarketing
3. Scaderea ponderii cheltuielilor curente cu 5%
176337*5%= 167 940 mii lei
Sectorizarea firmei pe centre de gestiune
-resurse umane-cercetare-
Remodelarea manageriala de
-organizarea manageriala
dezvoltare-financiar-contabila
ansamblu a firmei dupa metodologia adecvata pana la 31 iunie a.c.
-bugetare
-previziune
Financiara
Contabilajuridica
Pentru realizarea obiectivelor ponderea contributilor este urmatoarea
-domeniul comerciala contribuie 30%
-domeniul productiei 20%
-domeniul financiar-contabil 20%
-domeniul resurse umane 20%
-domeniul managerial 10%
Masuri popuse
Masuri propuse pentru domeniul financiar- contabil:
- Reducerea cheltuielilor cu personalul.
Pentru reducerea cu personal sunt realizate urmatoarele proceduri: desfiintarea sectiei
mecano- energetice (94 de angajati), desfiintarea atelierelor de proiectare 1( 61 angajati),
externalizarea servicilor de transport si desfacere (66 angajati), desfiintarea sectiilor 1 si 4( 332,
respectiv 292 angajati) si externalizarea serviciilor de paza (10 angajati). In urma efectuarii
reducerii cu personal din 2191 de angajati, firma S.C Mecanica S.A. va ramane cu 1336 de
angajati. Firma va economisi suma de 1453500 mii lei in prima luna dupa restructurare.
-Atragerea unui investitor strategic si financiar care sa preia 15% din actiuni.
Firma S.C. Mecanica S.A. va atrage un investitor caruia ii vindem 59869.57 de actiuni care
au valoarea de 598695.70 mii lei.
--Gestionarea unui buget destinat perfectionarii personalului.
In urma restructurarii cu personal, o parte sumele economisite vor fi alocate perfectionarii
unor angajati. Perfectionarea unor angajatilor necalificati va avea loc in primele 2 luni ale anului,
aproximativ 564 vor beneficia de un training in cadrul companiei privind utilizarea si folosirea
echipamentelor performante. Pentru acest training va fii alocata suma de 124080 mii lei.
-Gestionarea unui buget destinat motivarii personalului.
Motivarea personalului va fi din 4 in 4 luni pentru un an fiind alocata suma de 13000 mii lei.
Masuri pentru domeniul Comercial
- Contactarea unor servicii specializate in marketing
Pentru o firma specializata in marketing, firma S.C. Mecanica S.A. va plati 400 euro/luna,
cu un curs valutar de 4.4 lei/euro, adica 21120 mii lei lunar.
- Realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii furnizorului cel mai
avantajos din punct de vedere al calităţii şi profilului materiilor prime
- Vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de
producţie: resturi de tabla, oţel, lemn, echipamente electrice, etc.
Firma va obtine o suma de 15000 mii lei din rebuturi.
-Vanzarea echipamentelor scoase din uz in urma CTC
In urma efectuarii Controlului Tehnic de Calitate ,firma va pune in vanzarea echipamentele
deplorabile obtinand suma de 25000 mii lei.
- Organizarea si controlul incheierii contractelor cu clientii.
Firma se va concentra pe fidelizarea clientilor si pe asigurarea corectitudinii incheierii
contractelor .
- Informatizarea societatii
Firma va aloca suma de 90000 pentru achizitionarea de PC performante, achizitionarea unor
carduri electornice personalizate pentru accesul in fabrica si pentru monitorizarea angajatilor.
Pe baza masurilor efectuate de catre celor 2 domenii , firma S.C. Mecanica S.A. va obtine
suma de 1895695.7 mii lei care va fi destinata investitiilor realizate in compartimentelor
urmatoare.
Masuri propuse pentru domeniul productie
- Achizitionare de echipamente performante
Se va investi in echipamente suma de 1400000 mii lei, in urma unor analize pe baza unor
oferte de la furnizori.
- Concentrarea pe calitatea produselor si asigurarea ritmicitatii productiei
Firma va efecuta anual analiza privind calitatea produselor in urma unor studii de piata si se va
supraveghea in permanenta procesul de productie.
-Asigurarea menţinerii în funcţiune, la parametrii tehnici proiectaţi, a utilajelor şi
instalaţiilor din dotarea unităţii
-Investitii in cercetare privind imbunatatirea procesului de productie
S.C. Mecanica S.A. va aloca suma de 10000 mii lei anual pentru aceasta masura.
Masuri pentru domeniul Resurse umane
- Realizarea unui program flexibil de munca
Programul de munca va fii de 8 ore pe zi, cu 2 pauze a cate 30 de minute.
- Mobilizarea personnalului prin orientarea comportamentului acestora in sensul cresterii
productivitatii.
-Motivarea personalului in functie de rezultatele obtinute la interval de 4 luni.
-Restructurarea personalului in prima luna
- Perfectionarea personalului ramas in primele luni ale anului
- Reconceperea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum este organigrama.
Masuri propuse pentru domeniul metodologico-managerial.
- Infiintarea unui compartiment temporar numit Echipa de reproiectare care se va ocupa de
implementarea managementului pe baza centrelor de profit.
Pentru aceasta masura va fi alocata suma de 50000 mii lei.
- Reconceperea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum este organigrama.
NECESITATEA IMPLEMENTARII MASURILOR
Graficului Gantt
Perioada
Masuri
Luna I
Luna II
Luna III
Luna IV
Luna V
Luna VI
Luna VII
Luna VIII
Luna IX
Luna X
Luna XI
Luna XII
1.Atragerea unui investitor strategic -financiar
2.Restructurarea personalului3.Perfectionarea personalului4.Motivarea personalului5.Mobilizarea personalului6.Realizarea unui analize economico-financiare in vederea gasirii furnizorului cel mai avantajos7.Vanzarea de marfuri din stoc8.Vanzarea echipamentelor scoase din uz in urma CTC-ului9. Achizitionarea de echipamente performante10.Informatizarea societatii11.Asigurarea mentinerii in functiune la parametrii tehnici proiectati a utilajelor si instalatiilor12.Investitii in
cercetare privind imbunatatirea procesului de productie13.Infiintarea unui compartiment temporar numit Echipa de reproiectare
Realizarea organigramei noua.