View
820
Download
3
Tags:
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Presentatie over projecten in control behorende bij het gelijknamige handboek.
Citation preview
Gemeente Governance
Projecten in Control
Het onverwachte beheersen
Mei 2012
© 2012 Deloitte The Netherlands
1. Kenmerken en uitgangspunten 3
2. Keuzes en prioritering 6
3. Governancemodel 9
4.1 Project control: Sturen 14
4.2 Project control: Beheersen 19
4.3 Project control: Verantwoorden 23
4.4 Project control: Toezicht houden 26
5. Basisregels 30
Inhoud
2
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu 3 Projecten in control
1. Kenmerken en uitgangspunten
© 2012 Deloitte The Netherlands 4 Projecten in control
Kenmerken en uitgangspunten (1/3)
Een project resulteert
niet altijd in het
beoogde resultaat
Projecten zijn vaak
onvoorspelbaar en
lopen nooit via een
rechte lijn van begin tot
het eind.
© 2012 Deloitte The Netherlands 5 Projecten in control
Kenmerken en uitgangspunten (2/3)
Een project:
- Is een unieke opgave begrensd in tijd en middelen en wordt afgesloten met een
projectresultaat;
- Is een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie binnen gestelde condities
een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken.
Control:
- Hoe zorgen we er voor dat er sprake is van een beheersbaar proces of processen
waarbij de uitkomsten zich bevinden binnen de gestelde kaders en randvoorwaarden?
Basisvoorwaarden
• Eerst denken, dan doen
• Planmatig werken
• Afspraak is afspraak
• Resultaatgericht werken
• Rapporteren op alle GOTIK-
elementen
Projectorganisatie
• Opdrachtgever
• Stuurgroep
• Projectmanager
• Projectbureau
• Projectleider
• Projectteam
Projectfaseringen
• Initiatiefase
• Definitiefase
• Ontwerpfase
• Voorbereidingsfase
• Realisatiefase
• Nazorgfase
© 2012 Deloitte The Netherlands 6 Projecten in control
Wat maakt projecten complex?
• Uiteenlopende belangen
• Vele actoren betrokken
• Afhankelijkheid van niet-beïnvloedbare
factoren
Veelvoorkomende risico’s van projecten
• Te optimistische planning
• Projectmedewerkers zijn onvoldoende
bekwaam
• Projectmedewerkers hebben veel aan hun
hoofd
• Geen rekening houden met het herstellen
van fouten
• Vergeten van voorbereiding en afwerking
Kenmerken en uitgangspunten (3/3)
© 2012 Deloitte The Netherlands 7 Projecten in control
2. Keuzes en prioritering
© 2012 Deloitte The Netherlands 8 Projecten in control
Keuzes en prioritering (1/2)
Prioriteren
• Actief (zelf kiezen) en Passief (omgevingsfactoren bepalen)
• Tussen projecten (gemeente breed) en binnen projecten (project alternatieven)
• Objectiveer een proces van kiezen en prioriteren zo dat eigen voorkeuren en
persoonlijke belangen geen doorslaggevende invloed hebben
• Zorg voor een transparante procedure met een objectief afwegingskader.
Alternatieven van projecten afwegen:
Zeef 1: Voldoen de alternatieven aan de minimaal gestelde eisen / randvoorwaarden
• geprognotiseerd resultaat (NCW) van € 0
• een max. of min. aantal vrijstaande woningen
• een percentage sociale huur
• een bepaald percentage van de openbare ruimte als park
Zeef 2: Afweging op basis van een afwegingskader
• Set van criteria (SMART) waarop de alternatieven ten opzichte van elkaar kunnen worden
afgewogen.
© 2012 Deloitte The Netherlands 9 Projecten in control
Verschillen portfolio-, programma- en projectmanagement
Keuzes en prioritering (2/2)
Portfoliomanagement
Het totaal van investeringen (of een
deel daarvan) in veranderingen om
de (strategische)
organisatiedoelstellingen te
bereiken.
Programmamanagement Projectmanagement
Eén enkele visie t.a.v.
veranderingen die leidt tot concrete
resultaten welke samenhangen met
één of meer strategische
doelstellingen. Een programma
realiseert baten die van (strategisch)
belang zijn voor de organisatie.
Een gerichte oplevering van één of
meerdere resultaten die bijdragen
aan een programmavisie of
rechtstreeks aan een (strategisch)
voordeel.
Gedetailleerde projectplannen met
de nadruk op oplevering en
implementatie resultaat binnen
gestelde randvoorwaarden.
Permanent (voortdurend
veranderend en afgestemd op het
planningproces).
Tijdelijk, lange(re) doorlooptijd (vaak
jaren): programma wordt beëindigd
als de programmadoelstellingen zijn
behaald.
Tijdelijk, korte(re) doorlooptijd (vaak
maanden): decharge als concreet
resultaat is opgeleverd.
Continu proces van prioritering en
het afstemmen van het portfolio op
de organisatiedoelstellingen.
Plannen op hoofdlijnen ondersteund
door gedetailleerde plannen gericht
op realisatie visie en opbrengsten
zowel tijdens als na het programma.
Algemeen strategisch perspectief
van de gehele organisatie.
Brede scope die verder wordt
ingevuld zodra eisen en oplossingen
worden verduidelijkt.
Nauw gedefinieerde scope die
(idealiter) niet verandert.
Zit doorgaans binnen of dichtbij de
strategie- of financiële afdeling en
rapporteert rechtstreeks aan het
hoogste managementniveau.
Complexe en dynamische omgeving
(meerdere stakeholders).
Gedefinieerde projectorganisatie.
Algemeen
Duur
Stuurt op
Scope
Omgeving
© 2012 Deloitte The Netherlands 10 Projecten in control
3. Governancemodel
© 2012 Deloitte The Netherlands 11 Projecten in control
Governancemodel (1/5)
“Governance is het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van
sturen, beheersen en toezicht houden van een organisatie, gericht op efficiënte en
effectieve realisatie van doelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze
communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden.“ (Bron: Ministerie van Financiën)
© 2012 Deloitte The Netherlands 12 Projecten in control
Evaluatiemodel ‘bedrijfsvoering’ van een project
Governancemodel (2/5)
© 2012 Deloitte The Netherlands 13 Projecten in control
Evaluatiemodel ‘bedrijfsvoering’ van een project – de resultaten
Governancemodel (3/5)
© 2012 Deloitte The Netherlands 14 Projecten in control
Toezichtpiramide
Governancemodel (4/5)
© 2012 Deloitte The Netherlands 15 Projecten in control
Bestuurlijke en ambtelijke project control
Governancemodel (5/5)
© 2012 Deloitte The Netherlands 16 Projecten in control
4.1 Project control
Sturen
© 2012 Deloitte The Netherlands 17 Projecten in control
Project control: Sturen (1/3)
Hulpmiddelen projectmatig beheersen en sturen:
• Projectdefinitie
• Fasedocumenten met besluitvormingsmomenten
• Beschikbaar stellen van budgetten
• Afspraken over de informatievoorziening
• Organisatiestructuur
• Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
• Procedures met betrekking tot inkopen, contractering, budgettering etc.
• Voeren van projectadministratie (financiën, documenten en contracten)
• Acties en besluiten
Duidelijk omschreven resultaat en toegevoegde waarde
SMART maken van de doelstellingen van een project
© 2012 Deloitte The Netherlands 18 Projecten in control
Sturing:
• Zorgdragen voor het bereiken van het beoogde resultaat, binnen daarvoor gestelde
bandbreedten.
Project control: Sturen (2/3)
© 2012 Deloitte The Netherlands 19 Projecten in control
Binnen een gemeente is een groot aantal partijen betrokken bij een project,
waarbij iedere betrokkene een aantal rollen heeft:
Project control: Sturen (3/3)
Controller
Planeconoom
Secretariaat
Projectleider(s)
Projectmedewerkers / disciplines
Gemeenteraad
Bestuurlijke opdrachtgever
Ambtelijke opdrachtgever
Project manager
Externe
participanten /
omgeving
© 2012 Deloitte The Netherlands 20 Projecten in control
4.2 Project control
Beheersen
© 2012 Deloitte The Netherlands 21 Projecten in control
Project control: Beheersen (1/3)
Vormgeving projectorganisatie:
• Projectorganisatie binnen de gemeente
• Separate projectdienst/-bedrijf binnen de gemeente
• ‘Overheids-BV (BV/CV-constructie is hiervoor een gangbare vorm)
Organisatorische invulling:
• Flexibiliteit versus commitment
• Kortetermijndoelstellingen en langetermijnvooruitzichten
Succesfactoren projectbeheersing bij gebiedsontwikkeling
• Duidelijke besluitvormingsdocumenten per fase
• Flexibiliteit om in te spelen op (nieuwe) kansen
© 2012 Deloitte The Netherlands 22 Projecten in control
Belangrijk bij beheersing van projecten:
• Budgettering en kredietbewaking
• Contracten en overeenkomsten (volledigheid, consistentie, kwaliteit, risico’s)
• Kritieke succesfactoren:
• Hard controls (geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit)
• Soft controls (vertrouwen, samenwerking, communicatie, betrokkenheid etc.)
• Cultuur, houding en gedrag
• Gedogen vs. zero tolerance
• Informeel vs. formeel
• Resultaatgericht vs. formalistisch
• Substance vs. form
• Beheersluw vs. beheerszucht
• Open vs. gesloten
• Leren vs. afrekenen
Project control: Beheersen (2/3)
Betaald Openstaande verplichtingen
Ontvangen facturen
Totale verplichtingen Restantbudget
Initieel budget Budgetverhoging
Totaalbudget
© 2012 Deloitte The Netherlands 23 Projecten in control
Risicomanagement
• Oog voor alle niveaus:
• Omgeving
• Project
• Organisatie
• Onderscheid tussen:
• Projectspecifieke risico’s
• Marktrisico’s
• Omgevingsrisico’s
• Kwalitatieve en kwantitatieve methoden
• Beheersen:
Vermijden, kanaliseren, scheiden, poolen, overdragen / uitbesteden, samenwerken, flexibiliteit
inbouwen, benutten (van kansen)
Project control: Beheersen (3/3)
© 2012 Deloitte The Netherlands 24 Projecten in control
4.3 Project control Verantwoorden
© 2012 Deloitte The Netherlands 25 Projecten in control
Project control: Verantwoorden (1/2)
Organisatiepiramide gekoppeld aan sturingsdoelstellingen:
Vormen van verantwoordingsinformatie:
• Maandrapportages
• Korte periode, operationele vlak,
kosten proces en werkzaamheden
• Kwartaalrapportages
• Financiën, ontwikkeling beoogd
programma, risico’s, belangrijkste gebeurtenissen
• MPG
• Plannen in uitvoering en voorbereiding, programma, financiën, risico’s, reserves en
weerstandsvermogen
• Audits
• Toetsen aan een norm, gericht op verbetering en ontwikkeling, risico georiënteerde aanpak
© 2012 Deloitte The Netherlands 26 Projecten in control
Audit versus interne controle:
• Frequentie van verantwoording is vastgelegd in Project & Control van gemeente
• Projectdocumentatie op orde!
• Evaluatie: wel en niet goed, knelpunten en oplossingen
• Communicatie: interactie met omgeving, marketing, projectteam, social media
Project control: Verantwoorden (2/2)
© 2012 Deloitte The Netherlands 27 Projecten in control
4.4 Project control Toezicht houden
© 2012 Deloitte The Netherlands 28 Projecten in control
Project control: Toezicht houden (1/3)
Rol van de gemeente
• Uitgangspunten
• Beslispunten
• Scenario denken
• Beleid
• Risicomanagement
• Samenwerken
Rol van de controller
• Uitwerking
• Ramingen
• Planning
• Acties en samenwerking
• Informatievoorziening
Belangrijk:
• een countervailing power (tegenkracht) organiseren rond projectsturing, die
onafhankelijk is, en geen belangen heeft bij het succes (of falen) van het project.
De rol van deze toezichthouder is ‘op afstand en toch betrokken met inzicht’.
Grip wordt gehouden middels een toezichtkader.
© 2012 Deloitte The Netherlands 29 Projecten in control
Voorbeeld kwalitatief ingevulde scoringstabel:
Voorbeeld rapportage grondexploitaties aan de raad:
Project control: Toezicht houden (2/3)
© 2012 Deloitte The Netherlands 30 Projecten in control
Waarnemingen in de praktijk
• Bij de afsluiting van een fase ontbreekt vaak een evaluatie. Afwijkingen van eerder vastgestelde
uitgangspunten worden hierdoor niet manifest.
• Te vaak en te snel sluipen ongemerkt impliciete veronderstellingen in het project.
• Te sporadisch wordt getracht lering te trekken uit eerdere projecten of projectonderdelen door
bijvoorbeeld nacalculaties en evaluaties te maken.
• Bevragingen en terugkoppelingen door controllers zou kritischer kunnen.
• Onvoldoende wordt gestuurd op het behalen van mijlpalen in planningen.
• Het ontbreken van structurele samenwerking in een project werkt disfunctioneel gedrag en
suboptimale samenwerking in de hand met demotivatie als gevolg.
• Het vormen van een strategisch beeld over de acties voor de middellange termijn, gekoppeld aan
de planning, blijft vaak achterwege.
• In veel projecten ontbreekt duidelijkheid over de rapportagelijn, omdat er voor aanvang te weinig
over wordt nagedacht.
Project control: Toezicht houden (3/3)
© 2012 Deloitte The Netherlands 31 Projecten in control
5. Basisregels
© 2012 Deloitte The Netherlands 32 Projecten in control
Project control: Basisregels (1/1)
Antwoorden op de ‘wat’-vragen (doelen
van het project) door uitgangspunten op
de volgende bestuurlijke thema’s te
benoemen:
• Uitgangspunten
• Beslispunten
• Scenario denken
• Beleid
• Risicomanagement
• Samenwerking
Uitwerkingen van de bestuurlijke
thema’s bevatten de kaders voor de
verdere uitwerking van de ambtelijke
thema’s (beantwoorden van de ‘hoe’-
vragen)
• Uitwerking
• Ramingen
• Planning
• Acties en samenwerking
• Informatievoorziening
• Methodiek
© 2012 Deloitte The Netherlands
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms,
each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of
Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.
Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally
connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients
succeed wherever they operate. Deloitte's approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.
This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities
(collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or
taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte
Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication.