Projektų valdymas M.Mazvydas dalomoji medziaga - 3 erdvė3erdve.lt/media/public/mokymai/projektu_valdymas_m.mazvydas_dalomoji... · Projektų valdymo institutas (Project Management

1

PROJEKTŲ VALDYMAS

Aivaras Subačius, Qualified PRINCE2® [email protected]

Spalio 15-16 d. Vilnius

Įkurta: 1993, lietuviškas kapitalas, 45 darbuotojai

Pagrindinė veikla: mokymai ir konsultacijos. 180+ įmonių, 260+ konsultacinių projektų

Veiklos sritys: strateginis valdymas, marketingas, vadybos vertinimas ir sistemos, rizikos valdymas, personalo valdymas, finansai, galimybių studijos ir ekonometrinis modeliavimas.

Sektoriai: finansinės paslaugos, mažmeninė prekyba, IT ir telekomunikacijos, energetika, maisto pramonė, auto verslas, tekstilė ir avalynė, farmacija, statyba, nekilnojamas turtas, turizmas ir apgyvendinimas, transportas ir logistika ir kt.

LEKTORIUS:

• EKT vyr. konsultantas

• ES projektų valdymo ekspertas, Qualified PRINCE2® Practitioner

• 12 metų konsultavimo patirtis

• 14 metų patirtis ES struktūrinės paramos projektų rengimo ir valdymo srityje (verslui, viešajam sektoriui ir NVO)

• 50+ reikšmingų projektų verslo, viešojo sektoriaus ir NVO konkurencingumo didinimo srityje

• 5+ metų patirtis ES struktūrinės paramos programų vertinimo srityje

2

Projektų klasifikacija. Projekto valdymo samprata. Projekto valdymo turinys ir metodai

Trilypis projekto tikslas

Projekto tikslą tikslą apibrėžia trys pagrindiniai reikalavimai:

1. APIMTIES / KOKYBĖS (kuriuos darbus ir kaip gerai?)

2. TRUKMĖS (per kiek laiko?)

3. KAŠTŲ (už kiek?)

LAIKAS

KOKYBĖ

KAŠTAI

4

Turi būti kažkuris tikslas PRIORITETINIS!

3

Trijų lygių tikslai

ORGANIZACIJA

DARBASVARTOJIMAS

SAVYBĖSNAUDA

PRODUKTAS PROJEKTAS

5

Projektas nekuria naudos, projektas kuria tam tikrą rezultatą.Naudą suteikia produkto/paslaugos vartojimas.

Tai jau nebe projekto tikslas ir teritorija

Tai projekto tikslas ir teritorija

Pagrindinės projekto savybės

� Unikalumas, nauja nežinoma užduotis� Žmogiškųjų resursų įvairovė� Aiškiai apibrėžtas laikas ir biudžetas� Projektas - Procesas� Projektas - Laikina organizacija� Projektas - Pokytis� Aiškiai apibrėžti tikslai ir rezultatai

6

4


Unikalumas nauja/nežinoma užduotis

Pasekmės:� Neapibrėžtumas – poreikis planuotis� Nėra kaip “nukopijuoti” – poreikis kūrybiškumui� Nekasdienė veikla – poreikis kitokiam nusiteikimui (reikalinga motyvacija)� Ne visi žmonės įtraukti

Aiškiai apibrėžti tikslai/rezultatai

Pasekmės:� Aiškiai apibrėžti tikslai/rezultatai� Ne visi tikslai gali būti įgyvendinti su esamais resursais/kompetencijomis

7


Žmogiškųjų resursų įvairovė

Pasekmės:� Įtampa darbo aplinkoje� Poreikis tam tikro projekto vadovo� Komandinis darbas� Naujų žmonių integravimas

Aiškiai apibrėžtas laikas ir biudžetas

Pasekmės:� Nėra antro šanso?� Projekto tikslų ir projekto resursų suderinamumas� Projekto trilypis tikslas ir projekto kontekstas

8

5


Projektas – ProcesasPasekmės:� Besikartojančios problemos ir jų sprendimo būdai� Poreikis tam tikrų tvarkų ir taisyklių – projektų valdymo standartas

Projektas – Laikina organizacija

Pasekmės:� Žmonių motyvacija� Žmonių kaita� Projekto pabaigos problemos

9


Projektas - Pokytis

Pasekmės:� Pasipriešinimas� Suinteresuotų šalių valdymas� Komunikacija

10

6

Vienas iš projektų klasifikavimo būdų

� Pagal tikslus – unikalūs, inžineriniai, produktų ar paslaugų kūrimo, sistemų kūrimo ir t.t.

� Pagal dydį – mono, multi, mega projektai.

� Pagal trukmę – trumpalaikiai iki 3 m., vidutiniai nuo 3 m. iki 5 m., ilgalaikiai – virš 5 m.

� Pagal veiklos sritis – investiciniai, inovaciniai, mokomieji, tyrimų ir t.t.

11

Vienas iš projektų klasifikavimo būdų

1. Inžineriniai projektai: aiškiai suformuluoti tikslai ir jų pasiekimo metodai.

2. Produktų kūrimo projektai: aiškiai suformuluoti tikslai, bet neaiškūs pasiekimo metodai.

3. IT ir sistemų projektai: aiškūs įvykdymo metodai, bet neaiškiai suformuluoti tikslai.

4. Tyrimų ir organizacinių pokyčių projektai: neaiškiai suformuluoti tikslai ir jų pasiekimo metodai.

[R.Turner, R.Cochrane, 1993]

7

Projektų klasifikacija (tipai) ir ypatumai

Inžineriniai

projektai

Produktų

kūrimo

projektai

IT projektai

Tyrimų ir

organizacinių

pokyčių

projektai

13

AIŠKŪSįvykdymo metodai

NEAIŠKŪSįvykdymo metodai

NEAIŠKI apimtis

AIŠKI apimtis

[R.Turner, R.Cochrane, 1993]

Projektų tipų žemėlapis

Aiškūs ir konkretūs

Kai kadapasitaikantys

Atviri projektai

Aukštas Žemas

Žemas

Žemas

Išeigos, rezultatų apibrėžimas

Struktūros ir formalizavimo lygis

“Know – how” lygis

Aukštas

Aukštas

14

8

Aiškūs ir konkretūs projektai

Apibūdinimas

� Nuolatinis projekto vadovas tampa pareigybe

� Nuolatinė ir matoma projekto komanda su aiškiomis rolėmis,

specializacijomis ir hierarchija

� Projekto savininkas ir “finansuotojas” – žinomi ir aktyvūs

� Projekto ištekliai yra paskirti, o sprendimų priėmimas

formalizuotas

� Projekto komanda ir organizacija turi didelį tokių projektų

patyrimą – žino, ko galima tikėtis

� Yra sukurtos gerai veikiančios projekto planavimo, kontroliavimo

ir vertinimo sistemos

15

Kai kada pasitaikantys projektai

Apibūdinimas

� Projekto vadovas/lyderis, skiriantis dalį savo darbo laiko

� Projekto komanda, skirianti dalį savo darbo laiko, turinti nuolatos

konfliktuojančius prioritetus

� Neaiškios rolės ir santykiai komandoje

� Sunku apibrėžti projekto ribas

� Neaiškūs – nuolatos kintantys projekto savininko ir kliento

poreikiai

� Dažnai nepakankamai įsisavinti planavimo ir kontroliavimo

metodai

� Resursų poreikis – dažnai spėjamas

16

9

Atviri projektas

Apibūdinimas� Gali net ir nebūti formalaus projekto lyderio. Projektą vykdo labiausiai suinteresuoti žmonės. � Komandos nariai patys pasirenka vieni kitus, remdamiesi idėja ar galimybe.� Tai – save organizuojanti veikla ir jos monitoringas. � Atliekami nebrangūs eksperimentai; gaunamas (arba negaunamas) patvirtinimas.

17

Tipinis projektas pagal PMI*

� Vykdomas keliose šalyse

� Dalyvauja virš 50 komandos narių

� Biudžetas virš 100 mln. dolerių

� Dalyviai kalba keliomis kalbomis

* Projektų valdymo institutas (JAV)

18

10

Projektų valdymo turinys ir metodai

Projektų valdymo institutas (Project Management Institute (PMI))

organizacija, siekianti susisteminti projektų valdymo žinias ir standartizuoti naudojamus metodus bei priemones.

Pagal PMBOK* išskiriamas toks projektų ir projektų valdymo kontekstas:

� 5 projektų valdymo procesų grupės

� 10 projektų valdymo žinių sričių (nuo 2013 m. pr.)

*Project Management Body of Knowledge

19

Projekto gyvavimo fazės

1. Konceptualinė fazė, apimanti tikslų formavimą ir projekto įgyvendinimo techninį ekonominį pagrindimą

2. Projekto plėtojimo (vystymo) fazė, apimanti darbų ir vykdytojų struktūros nustatymą, darbų kalendorinių grafikų, projekto biudžeto, projektinės – sąmatinės dokumentacijos sudarymą, kontraktų su rangovais ir tiekėjais pasirašymą ir kt.

3. Projekto įgyvendinimo fazė, apimanti projekto darbų realizavimą (statyba).

4. Projekto užbaigimo fazė, apimanti priėmimo-bandymo darbus, bandomąją eksploataciją ir projekto pridavimą eksploatacijai.

20

11

Projektų valdymo samprata

�Projektų valdymas – tai vadovavimas darbams (ir jų kontrolė), kurie reikalingi projekto tikslui pasiekti.

�Projektų valdymas – tai žinių, gebėjimų, priemonių ir metodų panaudojimas užduotims atlikti ir tenkinti projekto reikalavimams.

Projektų valdymo procesai

1. Inicijavimo 2. Planavimo

3. Įgyvendinimo4. Stebėsenos ir

kontrolės

5. Užbaigimo

22

12

Procesų paraleliškumas tam tikrais projekto etapais

Vei

klo

s ly

gis

Pradžia Laikas Pabaiga

Kontrolė

Planavimas

Vykdymas

Inicijavimas Užbaigimas

9. Projektų aprūpinimo valdymas

8. Projektų rizikos valdymas

7. Projektų komunikacijos valdymas

6. Žmogiškųjų išteklių valdymas

Projektų valdymo žinių sritys

24

PMBOK® Guide

10. Suinteresuotų šalių valdymas

5. Projektų kokybės valdymas

1. Projektų integracijos valdymas

4. Projektų kaštų valdymas

2. Projektų apimties valdymas

3. Projektų laiko valdymas

13

Inicijavimo procesas

25

Projekto įteisinimo dokumento parengimas

Pirminės projekto apimties suformulavimas

Įgyvendinimo procesų grupė

Stebėsenos ir Kontrolės procesų grupė

Planavimo procesų grupė

Planavimo procesas

26


Projeko valdymo plano parengimas

Apimties planavimas

Tvarkaraščio parengimas

Darbų sekos nustatymas

Detalus darbų apibrėžimas

Darbų trukmės įvertinimas

Rizikos iden-tifikavimas

Stebėsenos & Kontrolės procesas

Apimties apibrėžimas

DIS (WBS) parengimas

Kiekybinė rizi-kos analizė

Kokybinė rizi-kos analizė

Aprūpinimo (pirkimų) planavimas

Rizikos vald. planavimas

Išteklių poreik. įvertinimas

Kaštų įvertinimas

Biudžeto parengimas

Kokybės planavimas

Žmogišk. išt. planavimas

Komunikac. planavimas

Sutarčių planavimas

Rizikos atsako planav.

Įgyvendinimo procesas

Užbaigimo procesas

14


27


Vadovavimas projekto įgyvendinimui

Projekto komandos ugdymas

Projekto kokybės užtikrinimas

Projekto komandos suformavimas


Užbaigimo procesas

Planavimo procesas Tiekėjų, teikėjų ir rangovų pasiūlymų

surinkimas

Informacijos paskirstymas

Pasiūlymų atranka

Stebėsenos ir kontrolės procesas

28

Planavimo procesas


Projekto stebėsena ir kontrolė

Tvarkaraščio kontrolė

Apimties verifikavimas

Apimties kontrolė

Užbaigimo procesas

Kaštų kontrolė

Kokybės kontrolė

Vadovavimas proj. komandai


Integruotas pokyčių valdymas

Projekto eigos ataskaitos

Suinteresuotų šalių valdymas

Rizikos stebėsena ir kontrolė

Sutarčių administravimas

15

Užbaigimo procesas

29

Projekto užbaigimas

Sutarties užbaigimas


Stebėsenos ir Kontrolės procesas

Planavimo procesas

Projekto komanda. Jos formavimo principai. Funkcijų ir atsakomybės pasidalijimas tarp komandos narių.

30

16

Projekto komandos rolės

� Projekto savininkas (PS) (vardas pavardė)

� Projekto vadovas (PV) (vardas pavardė)

� Projekto komandos narys (PKN)

31

Projekto Savininkas

Tai asmuo, kuris patvirtino projektą ir projekto tikslusorganizacijai. Jam tiesiogiai Projekto vadovas atsiskaito užpagrindinius projekto sprendimus ir rezultatą. Projekto savininkasatsakingas už produkto/paslaugos vartojimą ir naudą.

Projekto vadovas

Tai asmuo, kuris vadovauja projektui. Projekto vadovas yraasmeniškai atsakingas už projekto įgyvendinimą ir jo rezultatus irturi visus tam reikalingus įgaliojimus. Projekto vadovą skiriaprojekto savininkas. Projekto vadovas atsakingas už galutinįprojekto produktą.

17

� Tai asmuo, kuris patvirtino projektą, projekto tikslus organizacijai ir paskyrė PV.

� Tvirtina PV sprendimus, kurie turi įtakos darbų apimtims ir biudžetui

� Skiria lėšas projekto įgyvendinimui

� Jam tiesiogiai Projekto vadovas atsiskaito už pagrindinius projekto sprendimus ir rezultatą

� Paprastai tai organizacijos vadovas, gali būti ir krypties vadovas

� Projekto savininkas atsakingas už produkto/paslaugos vartojimą ir naudą

Projekto Savininkas

Projekto savininko veikla pagal PMBoK (1)

Projekto iniciavimas:

� Yra atsakingas už reikalavimų projektui sudarymą

� Yra projekto susijusi šalis

� Oponuoja arba palaiko projektą koncepcijos kūrimo stadijoje

� Atstovauja projektą vadovybei ir užtikrina palaikymą projektui

� Užtikrina projekto finansavimą

� Pateikia informaciją dėl pirminės projekto apimties

� Gali nustatyti gaires, esminius įvykius, projekto datas

� Nustato prioritetus tarp projekto apribojimų

� Skatina reikalavimų surinkimą iš visų susijusių šalių

18

Projekto planavimas:

� Suteikia projekto komandai laiko planavimui

� Gali peržiūrėti suplanuotų darbų sąrašą

� Padeda įvardinti didžiausias projekto rizikas

� Nustato, kokių ataskaitų reikės vadovybei

� Įvertina numatomus pokyčius projekto laike, darbų sąraše, apimtyje


Projekto įgyvendinimas:

� Apsaugo projektą nuo išorinės įtakos

� Skatina kokybės politikų taikymą

� Įvertina numatomus pokyčius projekto laike, darbų sąraše, apimtyje

� Išsprendžia konfliktus ir problemas, kurių išsprendimui neužtenka projekto vadovo kompetencijų ir įgaliojimų

� Leidžia arba draudžia siūlomus projekto apimties pokyčius

� Išaiškina keblius projekto turinio klausimus


19

Projekto užbaigimas:

� Rūpinasi, kad projekto rezultatai būtų priimti (su klientu pasirašo perdavimo - priėmimo aktą).

Projekto savininko veikla pagal PMBOK (4)

37

Projekto vadovas

20

Projekto vadovo veikla (1)

� Yra paskirtas projekto iniciavimo stadijoje

� Gali padėti parengti projekto pirminį aprašymą

� Neturi būti techninis specialistas

� Koordinuoja bendravimą su SŠ

� Parenka tinkamus įrankius projekto valdymui

� Sudaro projekto komandą (apibrėžia funkcijas, jas priskiria ir

suderina su komandos nariais) ir ją valdo

� Nustato projekto valdymų planus

� Turi suvokti, kad nerealistiškas projekto planas yra jo/jos

kaltė

� Užtikrina kokybę

39

� Naudoja matavimus, siekdamas (-a) įvertinti projekto eigą

� Sudaro projekto laiko ir lėšų rezervus

� Sprendžia problemas, kontroliuoja projekto vykdymą, skatina (baudžia) projekto komandą, derasi su užsakovu, tiekėjais, subrangovais (juos samdo)

� Leidžia daugiau laiko ties prevenciniais darbais nei ties “gaisrų gesinimu”

� Užtikrina, kad visa projekto dokumentacija bus rengiama, tvarkoma ir saugoma pagal visus organizacijos reikalavimus

� Projekto vadovas yra asmeniškai atsakingas už projekto įgyvendinimą ir jo rezultatus ir turi visus tam reikalingus įgaliojimus

40

Projekto vadovo veikla (2)

21

� Naudoja matavimus, siekdamas (-a) įvertinti projekto eigą

� Veiklumas

� Orientacija į rezultatą

� Bendravimo įgūdžiai

� Lyderiavimo įgūdžiai (motyvacija, bendradarbiavimas,kultūrinių skirtumų valdymas...)

� Pasitikėjimas savimi

� Greito mokymosi įgūdžiai

Projekto vadovas – kas svarbu?

41

� Prisiimk atsakomybę

� Pradėk veikti įsivaizduodamas galutinį tikslą

� Svarbiausias dėmesys svarbiausiems darbams

� Elkis iš pozicijos laimėti-laimėti

� Stenkis iš pat pradžių suprasti, o po to būti kitų suprastu

� Nori gauti pats - išmok duoti kitiems

� Tobulėk nesustodamas

„Jie gali todėl, kad jie mano, kad gali.“

(Vergilijus)

Geri projekto vadovo įpročiai

42

22

“Beveik projekto vadovas”

Projekto koordinatorius (ekspeditorius)

� Asmuo, kuris neturi pilnai suteiktų įgaliojimų ir deleguotų visų atsakomybių

� Veikia daugiausia kaip projekto vadovo pagalbininkas

� Dažniausia yra atsakingas už komunikacijos koordinavimą

� Atsiskaito aukščiau esančiam vadovui/vadybininkui

43

Projekto komanda tik vykdo?

23

Projekto komandos veikla

� Identifikuoti ir įtraukti suinteresuotuosius asmenis/šalis

� Identifikuoti reikalavimus

� Identifikuoti apribojimus ir prielaidas

� Identifikuoti darbus, išdėstyti grafike, nustatyti jų priklausomybes

� Apskaičiuoti projekto laiką ir kaštus

� Vykdyti projekto vadovo užduotą planą

� Dalyvauti projekto tobulinime, pokyčių, rizikų valdyme

45

Projekto komandos formavimas

24

Projekto komanda – kas tai?

47

Komanda – tai darbuotojų grupė, turinti bendrą tikslą, padedanti vieni kitiems jo siekti.

Komandai būdinga:

� Tarpusavio priklausomybė

� Bendras tikslas

� Produktyvus klimatas

� Narių galios

� Vertybių įvairovė, tolerancija.

Komandos darbas efektyviausias, kai yra “grupės sinergija“ 1+1+1=5

� Nariai yra profesionalūs, skirtingi, papildo vienas kitą

� Geranoriški vieni kitiems

� Pasiryžę įvykdyti užduotis.

Projekto komandos formavimosi etapai (1)

48

Nesusiformavusi komanda

� Lyderiai primeta savo valdžią, siekia priversti komandos narius vykdyti jų reikalavimus,

� Vyrauja vienas kito nesupratimas.

Eksperimentuojanti komanda

� Atvirai reiškia daug emocijų, sprendžia konfliktus,

� Mokosi valdyti laiką, išklausyti, ugdo pasitikėjimą vienas kitu.

25

49

Besivienijanti komanda

� turi pagrindines taisykles, darbo tvarką, normas,

� diskutuoja, derina pozicijas, reiškia nuomones,

� glaudesni darbo santykiai, abipusė pagarba, atliekamas reguliarus darbo įvertinimas.

Brandi komanda

� tai vienybė, pritarimas komandos tikslams, didelė motyvacija juos pasiekti,

� prieštaravimai derinami pozityviai ir konstruktyviai, konsensuso, susitarimo būdu,

� lojalumas, pasitikėjimas vienas kitu,

� būdinga vystomoji veikla, sistemiškas požiūris į problemų sprendimą.

Projekto komandos formavimosi etapai (2)

� Supranta tikslus, jaučia įsipareigojimą

� Neformalus klimatas

� Atviras, sąžiningas bendravimas, konfliktai natūralūs

� Priklausymo komandai jausmas

� Unikalūs žmonės

� Kūrybiškumas, rizika, mokymasis

� Tobulėjimas

� Procedūros sukuriamos komandoje

� Nedominuojantis vadovas, rotacija

� Bendri sprendimai

Efektyvi komanda

26

Komandos darbo kliūtys

� patirties, technologinių žinių stoka

� neaiškūs narių vaidmenys

� komandos ir vadovų pasitikėjimo savimi stoka

� neaiškūs tikslai

� entuziazmo ir pasišventimo stoka

� nariai perkrauti darbais

� prasti bendravimo sugebėjimai

� nesugebėjimas susidoroti su pakeitimais

� netolygus darbų paskirstymas

� neadekvati kontrolė

� neryžtingumas ir atidėliojimas, priimant svarbius sprendimus

Komandos formavimo kliūčių įveikimas (1)

Kliūtys Įveikimo būdaiMisijos arba tikslo suvokimo stoka

• Nustatykite aiškius tikslus• Susitarkite dėl bendrų tikslų

Pasitikėjimo kitais stoka

• Kurkite tarpusavio pasitikėjimą per bendrą veiklą

• Pasiųskite į kursus• Keiskite komandos sudėtį

Efektyvių bendravimo įgūdžių stoka

• Pasiųskite į kursus• Sudarykite sąlygas neformaliam

bendravimui• Keiskite komandos sudėtį

27

Baimė suklysti • Klaidas toleruokite, aptarkite, darykite išvadas, mokykitės

• Skatinkite siekti pergalių• Įvertinkite atliktą darbą

Nariai neturi efektyvios komandos kūrimo žinių ir sugebėjimų

• Mokykite• Keiskite komandos sudėtį• Padėkite įvertinti savo pranašumus ir

trūkumus• Parinkite komandos narius pagal

sugebėjimus ir asmenines savybesNeišspręsti ir nepripažinti konfliktai

• Paruoškite narius viešam konfliktų iškėlimui ir aptarimui. Konfliktai-progreso variklis.

• Inicijuokite konfliktų sprendimus


Atsakomybės vengimas

• Sudarykite sąlygas pasiekti nedideles pergales

• Įvertinkite ir pagirkite rezultatusKai kurie žmonės nenori būti komandos nariais

• Keiskite komandos narius• Parodykite jų indėlį į komandos darbo

rezultatus• Padėkite įvertinti jų pranašumus ir

trūkumusVadovas viską kontroliuoja

• Deleguokite atsakomybę

Neigiama praeitis • Aptarkite• Keiskite komandos sudėtį

Paramos iš išorės stoka

• Užtikrinkite būtiną paramą iš išorės


28

Patarimai projekto komandos formavimui

55

� Aiškiai suformuluoti projekto tikslai ir tikslai konkrečiai užduočiai

� Aukštos veiklos normos

� Nariai pagal sugebėjimus ir vaidmenis

� Dėmesys pirmiesiems susirinkimams, veiksmams

� Aiškios elgesio taisyklės

� Pirmos užduotys - greit duodančios rezultatą

� Vesti prie vis svarbesnių užduočių

� Šviežių faktų, naujienų tyrinėjimas

� Laikas kartu

� Grįžtamasis ryšys, pripažinimas, apdovanojimas

Projekto planavimas: nuo idėjos iki galutinės projekto ataskaitos

56

29

Tikslas yra bendras apibūdinimas rezultato, kuriam pasiekti nukreipiami visi uždaviniai, veikla ir darbai. Tikslas atlieka kelias funkcijas:

• Apibrėžia galutinį rezultatą.

• Juo remiantis daromi sprendimai dėl diskutuotinų dalykų ir nesusipratimų.

• Jis yra vadovas, neleidžiantis uždaviniams ir darbams nukrypti į šalį.

57

Projekto tikslai

• ....nukreipiantis veiklą

• ....trumpas

• ....paprastas

• ....aiškus

58

Projekto tikslo formulavimas turi būti.....

30

1981 m. George Doran pasiūlė SMART metodą padedantį suformuluoti projekto tikslus ir uždavinius.

• Specific Specifinis (Konkretus)

• Measurable IšMatuojamas

• Assignable pAskiriamas

• Realistic Realus

• Time- related ApibrėžTas laike

59

Projekto uždaviniai

Strengths Pranašumai Teigiamos organizacijos vidinės savybės

Weaknesses Trūkumai Neigiamos organizacijos vidinės savybės

Opportunities Galimybės Išoriniai faktoriai, kurie gali pagerinti organizacijos perspektyvą

Threats Pavojai Išoriniai faktoriai, galintys pabloginti (sužlugdyti) organizacijos perspektyvą

60

Išorinės ir vidinės aplinkos analizė(SWOT analizė)

31

• Projekto savininkas yra atsakingas už tikslo formuluotę, oįgyvendinanti organizacija - už jo pasiekimą

• Projekto vadovas yra atsakingas už projekto uždaviniųįvykdymą ir projekto rezultatų bei siekiamo tikslo darną.

61

Projekto tikslas ir uždaviniai

Jei projekto tikslas nėra aiškiai suformuluotas, neįmanomanustatyti ar jis pasiektas !!!

62

32

Apie projekto planavimą

Šaltinis: The Dilbert Principle, Harper Business, 1996

Aš suplanavau jums Aš suplanavau jums Aš suplanavau jums Aš suplanavau jums

skirto projekto skirto projekto skirto projekto skirto projekto

terminusterminusterminusterminus

Manau, kad viskManau, kad viskManau, kad viskManau, kad viską, ko aš , ko aš , ko aš , ko aš

nesuprantu, iš tikrnesuprantu, iš tikrnesuprantu, iš tikrnesuprantu, iš tikrųjjjjųgalima lengvai galima lengvai galima lengvai galima lengvai

padarytipadarytipadarytipadaryti

Pirma dalis: sukurti Pirma dalis: sukurti Pirma dalis: sukurti Pirma dalis: sukurti

programprogramprogramprogramą ryšiui tarp ryšiui tarp ryšiui tarp ryšiui tarp

serverio ir serverio ir serverio ir serverio ir skaitytojo skaitytojo skaitytojo skaitytojo

mmmmūssssų bibliotekose.bibliotekose.bibliotekose.bibliotekose.

Laikas: šešios minutLaikas: šešios minutLaikas: šešios minutLaikas: šešios minutės.s.s.s.

63

Kodėl svarbu projekto planavimas?

Be projekto planavimo dažnai gali atsitikti taip.....

64

33

Projekto valdymo procesų ir žinių sričių integracija (1)

Žinių sritys Procesų grupės

Inicijavimo procesų grupė



Stebėsenos ir kontrolės procesų

grupė

Užbaigimo procesų grupė

1.integracijos valdymas

1.1. Proj. įteisinimo dok. 1.2. Prelim. proj. apimties apibrėžimas

1.3. Projekto valdymo plano parengimas

1.4. Vadovavimas projekto įgyvendinimui

1.5. Proj. darbų stebėsena ir kontrolė 1.6. Integruota pokyčių kontrolė

1.7. Proj. užbaigimas

2.apimties valdymas

2.1. Apimties planavimas 2.2. Apimties apibrėžimas 2.3. DIS (WBS) parengimas

2.4. Apimties verifikavi-mas 2.5. Apimties kontrolė

65

Projekto apimties valdymas

• Pagrindas – darbų išskaidymo struktūra (DIS) (WorkBreakdownStructure)

• Detalizacijos lygis, sudarant DIS, turi būti toks, kad leistų kiek įmanoma tiksliau įvertinti kiekvieno darbo.....

.....apimtį

.....trukmę

.....kaštus

.....atsakomybę

66

34

Projekto DIS rengimo rekomendacijos

1. Pagrindinis principas, apibrėžiantis DIS detalizacijos lygį:

Neskaidyk darbų smulkiau, nei kontroliuosi!

2. Tam, kad būtų įvykdytas aukštesnio hierarchijos lygio darbas reikia, kad būtų įvykdyti visi jį sudarantys žemesnio lygio darbai

WBS/DIS NENURODO šių darbų ATLIKIMO TVARKOS !

Projekto DIS rengimo rekomendacijos (2)

35

3. Už kiekvieno darbo rezultatą atsako tik vienas asmuo, nepaisant kiek žmonių dalyvauja jo įgyvendinime.


4. WBS/DIS parengimo požiūriai:

• Pradėti nuo apibendrintų dalių ir jas skaidyti į smulkesnes(top-down)

• Pradėti nuo smulkių darbų ir apjungti juos į apibendrintus(bottom-up)

• Rašyti visas į galvą ateinančias mintis ir galiausiai jųpagrindu parengti WBS/DIS (mind-mapping)

• Pasinaudoti ankstesnio projekto pavyzdžiu

www.maxwideman.com


36

Darbų išskaidymo struktūra (DIS)

Metodas, naudojamas išskaidant projektą į sudėtines dalis, didinant detalizacijoslygį hierarchinetvarka. Metodas skirtas užtikrinti efektyvią visų produkto kūrimo etapų kontrolę.

Pastatyti nauj ą namą

Leidimo statyti gavimas

Projekto suderinimas su architektu

Susisiekti ir pasirinkti

projektuotoj ą

Projektavimas Statyba Persik ėlimas

Nustatyti projekt ą ir reikalavimus

Derybos d ėl biudžeto

KitaStatymas

Pamatai

Sienos

Stogas

Subprojektai(subprojekto

vadovas)

Projektas(projekto vadovas)

Darbų grupė(DG Vadovas)

Darbai ir užduotys

71





Stebėsenos ir kontrolės procesų grupė


3. laiko valdymas

3.1. Detalus darbų apibrėžimas 3.2. Darbų sekos nustatymas 3.3. Išteklių poreikio įvertinimas 3.4. Darbų trukmės įvertinimas 3.5. Tvarkaraščio parengimas

3.6. Tvarkaraščio kontrolė

72


37

Projekto gairių planas ir tvarkaraštis (1)

• Pirmame planavimo etape rengiamas projekto makroplanas, įkurį, be trilypio tikslo, įeina ir apibendrintas projekto darbųaprašymas bei projekto gairės, todėl toks projekto planas darvadinamas gairių planu.

• Gairių planas – tai projekto savininko įrankis, leidžiantiskontroliuoti projekto vadovą.

• Detalus tvarkaraštis – tai projekto vadovo įrankis, kuriuo jisnaudojasi, siekdamas įgyvendinti gairių plano reikalavimus

73

• Gairių plano paskirtis – iš esmės susitarti dėl projekto tikslo įgyvendinimo ir tarpinių rezultatų kontrolės būdų, suderinti projekto savininkui pateikiamų ataskaitų formą, turinį ir periodiškumą.

• Projektų vadovui: geras užsakovas/ projekto savininkas tas, kuris kuo daugiau kišasi į projekto vykdymą. Iš tiesų: sumažinus užsakovo kontrolę, kartu sumažėja ir jo atsakomybė. Jei užsakovui nesudaroma galimybė stebėti projekto eigą, tikėtina, kad projektui pasibaigus jis bus nepatenkintas galutiniais rezultatais.

74


38

• Projekto vadovas savo paties labui turėtų žinoti užsakovo nuomonę apie tarpinius rezultatus – taip užsakovas taps visaverčiu projekto dalyviu. Projekto gairės bei tarpinių ataskaitų aptarimas ir suteikia tokią galimybę.

• Gairių planas sudaro antrosios projekto planavimo stadijos –detaliojo planavimo – pagrindą.

75


Projekto gairių plano pavyzdys

Gairė Numatomas laikas Kontrol ė Patvirtinimas

Įvykęs “Kick off” susirinkimas 1 savaitės pirmadienis Susirinkimo protokolasProtokolo patvirtinimas (projekto savininko parašas)

Patvirtinta informacijos rinkimo ir analizės išvadų ataskaita

6 savaitės penktadienis AtaskaitaAtaskaitos patvirtinimas (projekto savininko parašas)

Patvirtinta aplinkos ir vidinių pokyčių analizės darbinės sesijos rezultatų ataskaita


Patvirtinti plano metmenys 18 savaitės penktadienis AtaskaitaAtaskaitos patvirtinimas (projekto savininko parašas)

Patvirtinta ilgalaikio plėtros ir trumpalaikio veiklos plano lėšų ir rodiklių etapo tarpinė ataskaita


Parengta projekto galutinė ataskaita


76

39

- Projekto darbai surikiuoti pagal loginę seką- Darbai susieti su kalendoriumi- Pagal tvarkaraštį valdoma darbų trukmė, įvairūs ištekliai, išlaidos

Tvarkaraščio sudarymas

Projekto tvarkaraštis atsako į šiuos klausimus:

• Kokia vidutinė projekto trukmė; Kokia rizika nebaigti projekto laiku?

• Kurie darbai lemia projekto trukmę? Kuriuos darbus reikia kontroliuoti labiausiai, kad projektas nevėluotų?

• Ar projektas vyksta pagal tvarkaraštį?• Kokių išteklių ir kuriuo metu mums reikės?• Kiek kainuos projekto vėlavimas?• Kaip sutrumpinti projekto laiką su mažiausiomis

išlaidomis?

77

Projekto veiklų/darbų grafiko pavyzdys

78

Projekto veikl ų/darbų grafikas

Veikla Atsakingas Trukm ė iš viso I II III IV V VI VII VIII IX

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

29.

30.

32.

33.

Laikas (mėnesiai, ketvirčiai, metai)

40

Papildomos sąvokos, sudarant darbų nuoseklumo ryšius

• Darbo pirmtakai – kurie darbai turi būti pabaigti, kad galėtų prasidėti šis darbas?

• Lygiagretūs darbai – kuriuos darbus galime vykdyti tada, kai atliekamas šis darbas?

• Darbo įpėdiniai – kurie darbai negali prasidėti nepabaigus šio darbo?

79

Projekto tvarkaraštis atsako į šiuos klausimus

GANTT’O lentelės pavyzdys

80

41

GANTT’O grafiko žymėjimas

Veikla

a

b

c

d

e

f

g

h

Baseline

Progress

Projekto parinkimas

Paraiška leidimui vykdyti statybas gauti

Padėti pamatus

Pastatyti sienas

Uždengti stogą

Įrengti kanalizaciją

Įrengti elektrą

Persikelti

KodasSavaitės

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

4 s

1 s

5 s

4 s

5 s

3 s

2 s

1 s

Numatytatrukm ė(savait ės)

-

a

b

c

d

d

d

e, f, g

Pirm-takas

Įvykdytaprocentais

100%

100%

40%

0%

0%

0%

0%

0%

20 21 22 23 24 25

Progresschec date

81

Gero projekto planavimo požymiai

Planavimo pabaigoje turi būti gauti šie rezultatai:

• Nustatyti projekto tikslai (suderinti tikslai su klientu)

• Projektas logine seka išskaidytas iki konkrečių reikalingų atlikti

darbų

• Darbų seka ir terminai

• Išteklių paskirstymas

• Kaštų įvertinimas

• Išteklių (ir kaštų) koregavimas pagal galimybę ir apribojimus

• Projekto biudžetavimas

• Aiškios ir suderintos ataskaitų taisyklės

82

42







4. kaštų valdymas

4.1. Kaštų įvertinimas 4.2. Biudžeto sudarymas

4.3. Kaštų kontrolė

5. kokybės valdymas

5.1. Kokybės planavimas

5.2. Kokybės užtikrinimas

5.3. Kokybės kontrolė

83







grupė


6. Žmogiškųjų išteklių valdymas

6.1. Žmogiškųjų išteklių planavimas

6.2. Komandos suformavimas 6.3. Komandos ugdymas

6.4. Vadovavimas projekto komandai

7. komunikacijos valdymas

7.1. Komunikacijos planavimas

7.2. Informacijos paskirstymas

7.3. Proj. eigos ataskaitos 7.4. Suinteresuotų šalių valdymas

84


43






grupė


8. rizikos valdymas

8.1. Rizikos valdymo planavimas 8.2. Rizikos identifikavimas 8.3. Kokybinė rizikos analizė 8.4. Kiekybinė rizikos analizė 8.5. Rizikos atsako planavimas

8.6. Rizikos stebėsena ir kontrolė

85









9. aprūpinimo valdymas

9.1. Aprūpinimo (pirkimų) planavimas 9.2. Sutarčių planavimas

9.3. Tiekėjų, teikėjų ir rangovų pasiūlymų surinkimas 9.4. Pasiūlymų atranka

9.5. Sutarčių administravimas

9.6. Sutarčių užbaigimas

10. Suinteresuotų šalių valdymas

10.1 Suinteresuo tų šalių identifikavi-mas

10.2. Suinteresuotų šalių valdymo planavimas

10.3. Suinteresuotų šalių įsitraukimo valdymas

10.4. Suinteresuotų šalių įsitraukimo kontrolė

86

44

Projekto s ėkmė priklauso

labiau nuo gero m ąstymo ir gero planavimo

negu nuo gero vykdymo

87

Projekto biudžetas ir finansai

88

45


Projekto ištekliai – tai įvairūs kintamieji, reikalingi darbų įvykdymui ir galintys sąlygoti projektą:

• projekto personalas (žmogiškieji/darbo ištekliai);

• darbo priemonės ir technologijos;

• pinigai;

• informacija;

• nekilnojamas turtas;

• medžiagos, energija, ir kita

89


Projekto ištekliai gali būti: • atnaujinami, pvz. žmogiškieji ištekliai;• kaupiamieji, kurie išlieka, jei nebuvo išnaudoti, pvz.

pinigai, medžiagos, inventorius ir pan.

90

46


Projekto ištekliai išreiškiami:

1. TARIFINIAIS RODIKLIAIS - išteklių kiekis, reikalingas konkrečiam darbui atlikti - parodo darbo apimtį.

2. NORMATYVINIAIS RODIKLIAIS - išteklių kiekis per laiko vienetą - parodo darbo intensyvumą (pvz. konsultantų kiekis, d.d. skaičius)

91

Projekto biudžetas ir finansaiProjekto sąnaudų valdymas apima:

1. Išteklių poreikio ir sąnaudų nustatymo,

2. Biudžeto parengimo ir

3. Sąnaudų kontrolės procesus, užtikrinant projekto įvykdymą numatyto biudžeto apimtyje.

1. Išteklių poreikio ir sąnaudų įvertinimas – reikalingų projekto darbams išteklių kiekių ir jų sąnaudų nustatymas

2. Budžeto parengimas – visų atskirų užduočių sąnaudų sumavimas, nustatant atskirų išlaidų grupių ir bendrą projekto kainą

3. Sąnaudų kontrolė – veiksnių, įtakojančių sąnaudų pokyčius nustatymas ir projekto biudžeto pokyčių kontrolė.

92

47


Biudžeto sudarymui reikia žinoti:

• Kokių išteklių reikės projektui?

• Kiek konkrečių išteklių bus sunaudota?

• Kada jie bus reikalingi?

• Kiek jie kainuos?

• Numatomos rizikos valdymo sąnaudos

93


Projekto biudžetas – tai sąnaudų planas, apimantis visas projekto veiklos sritis, kurio sudarymo pagrindinis tikslas – išlaidų kontrolė.

Projekto biudžetas parodo: • reikalingų lėšų dydį; • iš kur jos numatomos gauti ir • kaip jos planuojamos išleisti.

94

48


Projekto kainą sudaro:

1. Tiesioginiai projekto kaštai:

a. Personalo DU

b. Medžiagos

c. Pastatų, įrangos ir įrengimų

d. Subrangovai

e. Užsakovo rezervas

2. Netiesioginiai/pridėtiniai projekto kaštai (vadovavimas

projektui, mokesčiai, infliacija, t.t.)

3. Pelnas (tik pelno siekiančiuose projektuose)

95


Projekto biudžeto (išteklių) sudarymo metodai:

1. Nustatymas pagal esamus organizacijos normatyvus

2. Ekspertinis projekto biudžeto (išteklių) įvertinimas

3. Pasirinkimas pagal analogiškus projektus.

96

49


Projekto biudžeto (išteklių) apskaičiavimo metodai:

1. Iš viršaus žemyn:

• Galimos fiksuotos sąnaudos, kurias paskirsto PV

2. Iš apačios aukštyn:

• Sąnaudos pagrįstos projekto planu;

• PV apjungia sąnaudų įvertinimą;

97


Projektų finansinės analizės rodikliai:

• Atsipirkimo trukmė (Payback).

• Grynoji esamoji vertė (Net Present Value, NPV).

• Investicijų grąža (Return on Investment, ROI).

• Vidinė pelno norma (Internal Rate of Return, IRR).

98

50

Projekto atsipirkimo trukmė

99

0 1 2 3 4

Projekto A -išlaidos +pajamos

- 10.000 5.500 4.300 3.500 2.000

Suminis pinigų srautas - 10.000 -4.500 -200 3.300 5.300

Projekto B -išlaidos +pajamos

- 10.000 5.000 4.500 3.000 2.200

Suminis pinigų srautas - 10.000 - 5.000 - 500 2.500 4.700

Projekto A: 2 + 200/3.500 = 2,06 metų, t.y. 2 metai ir 20 d. Projekto B: 2 + 500/3.000 = 2,17 metų, t.y. 2 metai ir 2 mėn.

Metai prieš visišką išlaidų padengimą

Nepadengtų išlaidų suma padengiamų metų pradžioje Visiško padengimo metų pinigų srauto suma

+

Projekto pinigų vertės kaita

100

Būsimoji pinigų vertė FV = PVx(1+i)n

Esamoji pinigų vertė PV = FV/(1+i)n

FV – būsimoji pinigų vertė po n periodų (metų), PV – pradinis/esamasis pinigų kiekis arba vertė, i – palūkanų/diskonto norma, n – palūkanų priskaičiavimo periodų (metų) skaičius.

51

Projekto pinigų vertės kaita

101

Kiek galime turėti pinigų po 3 metų, įnešę į banką 20.000 Lt, esant palūkanų normai 9%?

FV = 20.000 x 1,093 = 25.900,58 Lt

Kokią sumą pinigų reikėtų įnešti į banką, kad po 5 metų turėtume sutaupę 35.000 Lt, esant 9% palūkanų normai?

PV = 35.000 / 1,095 = 22.747,60 Lt

Grynoji esamoji vertė, NPV

NPV – tai laukiamos projekto naudos ar nuostolių įvertinimo metodas, iš esamų ir diskontuotų būsimų projekto pajamų atimant esamas ir diskontuotas būsimas išlaidas.

Kuo didesnis NPV, tuo projektas pelningesnis!

102

_ Esamoji planuojamų pajamų vertė__Esamoji planuojamų išlaidų vertė__

Grynoji esamoji vertė (NPV)

52

Grynoji esamoji vertė, NPV

103

Ar verta imtis projekto, kuriam reikia 300.000 Lt investicijų dabar ir jis duos 500.000 Lt pajamų po 6 metų, esant palūkanų normai 7%?

Pajamų esamoji vertė: 500.000/(1+0,07)6 = 333.171 Lt Išlaidų esamoji vertė: 300.000 Lt

NPV = 333.171 – 300.000 = 33.171, t. y. NPV > 0

Investicijų grąža, ROI

ROI – tai diskontuotų projekto pajamų ir išlaidų skirtumo santykis su diskontuotomis išlaidomis.

• ROI = (esamoji plan.pajamų vertė - esamoji plan.išlaidų vertė) : (esamoji plan.išlaidų vertė)

• Kuo ROI didesnis, tuo geriau. Tradiciškai įmonės nustato minimalią ROI normą.

104

ROI = NPV

Esamoji planuojamų išlaidų vertė

53

Projekto rizikos faktorių numatymas. Realių rizikos valdymo veiksmų planavimas

105

Problema

Įvairiuose projektuose planai ir sąmatos yra sudaromi siekiant užtikrinti, kad darbai bus atlikti su atitinkama kokybe, per tam paskirtą laiką ir su tam apibrėžtais kaštais.

Nepaisant visos patirties ir kaštų prognozavimo tyrimų, vis viena girdim apie vėluojančius projektus ir viršytus kaštus.

Kodėl ?

54

Informacija �� Poveikis �� Rizika

Todėl, kad vadovai ankstyvojoje stadijoje susiduria su Informacijos / Poveikio dilema

Informacijos trūkumas ankstyvosiose stadijose sukuria riziką

Rizika yra pagrindinė diskusijų, problemų, vėlavimų ir kaštų viršijimo priežastis

Su projektu susieti rizikos veiksniai

1. Techniniai• naujos, nepatikrintos technologijos;• nerealūs kokybės uždaviniai;• sudėtingumas;• patikimumas

2. Projektų valdymo• netinkamas išteklių paskirstymas;• nekokybiškas tvarkaraštis;• nevykdoma darbų atlikimo kontrolė;• nepakankama komunikacija

3. Organizaciniai• nesuderinti trukmės, kaštų ir apimties tikslai;• nepakankamas ar netolygus finansavimas;• konfliktai su kitais projektais

55

Išoriniai rizikos veiksniai

• Teisinės aplinkos pokyčiai;

• Rangovai ir tiekėjai;

• Rinkos pokyčiai;

• Visuomeniniai – politiniai pokyčiai;

• Užsakovo pageidavimų kaita;

• Netinkamos meteorologinės sąlygos;

• Užsakovo pasikeitimas;

• Force majeure.

Rezervas rizikai

1. Vadovai turi prisiimti riziką dėl nenumatytų išlaidų.

2. Ši rizika turėtų būti išreikšta kaip buferis arba rezervas.

3. Jis gali būti išskaidytas į tris dalis:• Neapibrėžtumas• Tolerancija• Biudžeto rezervas

4. Didelė įvairovė rezervų formavime.

5. Beveik nekalbama apie rezervų panaudojimo teisę.

6. Daugiausia priklauso nuo PV patirties ir intuicijos.

56

Rezervų formavimo ypatumai

1. Sudarant projektų biudžetus, organizacijoje svarbu pasirinktivieną, nuoseklų kaštų nustatymo standartą, įskaitant ir rizikosfondo dydžio apskaičiavimo ir nustatymo metodą.

2. Netaikant nuoseklaus ir vieningo metodo, sudėtinga palygintiir pasirinkti potencialius geriausius projektus.

3. Rizikos fondo (rezervo) nustatymo tikslas – užtikrinti, kadsuplanuotas biudžetas projekto įgyvendinimui yra realistiškasir pakankamas nenumatytų kaštų augimo rizikai.

Kiekvienos rizikos poveikio įvertinimas ir apskaičiavimas

• Tikslas – nustatyti kiekvienos rizikos poveikio mastą irsuranguoti jas atsižvelgiant į galimus kaštus.

• Kad tai galėtume atlikti, būtina nustatyti kiekvienosidentifikuotos rizikos atsiradimo tikimybę ir poveikiosmarkumą (pasekmė/ poveikis).

• Rizikos analizė atliekama kartu su kaštų įvertinimu.

• Tokiu būdu projekto vadovas, ankstyvoje projekto stadijoje,gali numatyti potencialius galimus kaštų viršijimo šaltinius irsuplanuoti atitinkamą rizikos rezervą.

57

Rizikos rezervo dydžio nustatymo metodai

1. Procentai nuo žinomų galutinių projekto kaštų

Labiausiai paplitęs metodas – 5-10 proc. nuo jau žinomų galutiniųprojekto kaštų. Šis dydis dažniausiai vadinamas – nenumatytiemsatvejams (contingency).

Šio metodo problemos:

• Proc. nustatomas intuityviai, pasikliaujant asmenine patirtimi.

• Dydis dažniausiai nustatomas sutarimo principu ir nebūtinaitinkamas konkrečiam projektui.

• Dažnai dubliuojami rizikai numatyti kaštai, kadangi kai kuriesąmatininkai yra linkę jau konkrečioje dalyje įvertinti galimasnenumatytas išlaidas.

• Numanomi kaštai yra nepagrįsti.

113

2. Procentai pridedami prie kiekvieno kaštų elemento

• Projekto darbai suskirstomi (DIS) ir pridedamas proc. priekiekvieno kaštų elemento.

• Nežiūrint to, kad šis metodas detalesnis, jis pasižymi taispačiais trūkumais, kaip ir prieš tai minėtas metodas(intuityviai, pasikliaujant asmenine patirtimi....)

3. Diapazono (intervalo) nustatymo metodas PERT

• Projekto darbai suskirstomas dalimis (DIS) ir nustatomosžemiausia, labiausiai tikėtina ir aukščiausia vertėskiekvienam iš kaštų elementų.


58

4. Monte Carlo simuliacijos metodas

• Kaštai suskirstomi į atskirus kaštų elementus. Visosnustatytos rizikos priskiriamos konkrečiam elementui, kurtikėtina rizika gali daryti poveikį kaštams


Rizikų registras

Tai įrankis, kurio tikslas:

• dokumentuoti ir sekti projekto rizikas;

• geriau suprasti ir priimti matomas projekto rizikas;

• sumažinti ir valdyti didžiausias projekto rizikas.

“Rizikos registro užduotis – sukurti sąlygas projekto

komandai sistemiškai analizuoti rizikas projekto eigos metu”

(Ward)

59

Pagrindiniai rizikų registro duomenys

• Rizikos apibūdinimas

• Rizikos įtaka (laikui ir kaštams)

• Rizikos tikimybė

• Rizikos sumažinimo planai

Rizikos registro nauda

• Aiški rizikos valdymo proceso pradžia

• Padeda sukurti konstruktyvias diskusijas projekto valdyme ir susitikimuose

• Aiškiai apibrėžtas atsiskaitymo mechanizmas dėl rizikų statuso projekte

• Galima identifikuoti ar rizika sumažėjo, padidėjo, išliko tokia pati

• Suteikia galimybę įvertinti rizikos mažinimo veiksmų efektyvumą

60

Projekto rizikos vertinimas

1. Kas blogo galėtų įvykti vykdant projektą?

2. Kas sulaikytų mus nuo projekto tikslo pasiekimo?

3. Būtina analizuoti šias sritis:

• Darbų grafiką;

• Biudžetą (išlaidas);

• Projekto kokybę;

• Klientų (vartotojų) pasitenkinimą.

4. Sekantis žingsnis – projekto tęstinumo užtikrinimas įvykus

realiam rizikos įvykiui (tai priemonės, sumažinančios

projekto rizikas)

119

Rizikų registras

Nr.

Rizikos pavadinimasTikimybė M, V, D

Poveikis M, V, D

Rangas:1-svarbiausia;

2-svarbi;3-vidutinio

svarbumo ir t.t.

Strategija Nuoroda į DIS darbo paketą

1. Kliento darbo grupės nepakankamas dalyvavimas

D D 1 Sumažinti 1.2. Suderinti projekto planą

2. Neefektyvi komunikacija tarp kliento ir vykdytojo

D M 6 Sumažinti 2.5 sudaroma planavimo grupė

3. Vėluojantys kliento sprendimai

V D 2 Sumažinti 1.2. Suderinti projekto planą

4. Netinkamas konsultantas dirbti su miesto taryba

M V 5 Eliminuoti 1.1. Suformuoti darbo komandas

5. Netinkamai paskirstytos funkcijos ir atsakomybės tarp kliento komandos narių

V D 3 Sumažinti 4.1.1 Priemonių sudarymas ir atsakomybės už jas paskirstymas; 4.1.3. Darbinės sesijos su planavimo grupe dėl priemonių ir atsakomybių įgyvendinimas

6. Kliento vadovybės pasikeitimas

M V 4 Priimti 1.2. Suderinti projekto planą

120

61

Rizikų tikimybės ir poveikio grafikas

1. Kliento darbo grupės nepakankamas dalyvavimas2. Neefektyvi komunikacija tarp kliento ir vykdytojo3. Vėluojantys kliento sprendimai4. Netinkamas konsultantas dirbti su miesto taryba5. Netinkamai paskirstytos funkcijos ir atsakomybės tarp kliento komandos narių6. Kliento vadovybės pasikeitimas

121

Projekto vykdymo ir rezultatų nuolatinė stebėsena ir priežiūra. Projektų sėkmės veiksniai. Žlungančių

projektų gelbėjimas

122

62

Projekto komandos savikontrolės mechanizmai

Komandos nariai turi žinoti ir turėti:

• Kokios jų atsakomybės ir įgaliojimai projekte

• Asmeninį jiems priskirtų darbų atlikimo planą

• Įgūdžius ir resursus, reikalingus atlikti numatytai veiklai

• Aiškų jų įgaliojimų aprašymą esant nukrypimams nuo projekto plano

123

Periodiniai projekto komandos susirinkimai (projekto peržiūra)

• Atsiranda galimybė pagerinti projekto veiklą

• Užtikrinama projekto kokybė

• Laiku identifikuojamos iškilusios problemos (rizikos)

• Identifikuojamos projekto sritys, kurios turi būti valdomos kitaip

• Suinteresuotos šalys informuojamos apie projekto statusą

• Nuolatos patvirtinamas organizacijos pasiryžimas vykdyti projektą

124

63

Kontrolė

Kontrolė – projekto sėkmės laidas

Ką kontroliuojame?

• Projekto sritį (ar vis dar darome tai, ką planavome?)

• Tvarkaraštį (ar esame ten, kur šiandien turėtume būti?)

• Kokybę (ar tai, ką darome atitinka kokybės reikalavimus, ar tenkina klientą?)

• Rizikos faktorius (kaip pavyko išvengti, sušvelninti?)

• Sutarties laikymasį (kaip mes ir mūsų užsakovai laikomės sutartyje numatytų sąlygų?)

125

Kontrolės mechanizmas

• Kokius numatėte atsiskaitymo būdus? (rašytinės ataskaitos, susirinkimai, susitikimai darbo vietose, telefono skambučiai, el.pašto laiškai....)

• Kas, kam atsiskaito?

• Kaip dažnai?

• Kaip elgsitės nenumatytų atvejų metu?

126

64

Patarimai

• Suplanuokite darbus ir turėkite jų atlikimo tvarkaraštį

• Kvieskite susirinkimus

• Reikalaukite pateikti rašytines ataskaitas ir pats jas rašykite savo vadovams

• Dirbkite su gauta informacija

• Nuolat koreguokite planą

127

Atsiradus nukrypimams projekte, galimi keturi sprendimo būdai

• Nutraukti projektą

• Ignoruoti nukrypimus

• Priimti koreguojančius sprendimus

• Peržiūrėti projekto planą

128

65

129

Kaip išvengti vėlavimų?

• Sumažinus asmenų dalyvavimą daugiau nei viename projekte, produktyvumas pakyla iki dviejų kartų

• Grafiko detalumas turi būti optimalus – neskaidykime ir neplanuokime daugiau, nei galime valdyti

• “Nerašyta” taisyklė: nė viena iš veiklų negali trukti ilgiau, nei 4-6 savaitės (šiuolaikiniuose, žiniomis paremtuose projektuose – iki 3 savaičių)

130 130

Projekto plano keitimas

• Galimas panaudojant nustatytą standartinę plano keitimo tvarką

• Planas keičiamas tik atsiradus esminiams nukrypimams, kuriuos sąlygoja Tikslų ir apimties, Išlaidų, Laiko pasikeitimai

• Bet kokie plano pakeitimai dokumentuojami

66

131 131

Projekto užbaigimas ir vertinimas

Tikslai:

1) Projekto atitiktis tikslui, grafikui ir biudžetui2) Nukrypimai3) Nukrypimų poveikis4) Projekto vykdymo trukmė

Projekto užbaigimas

• Išmoktos pamokos

• Bendrasis vertinimas

• Pagrindinių projekto sudedamųjų – tikslo, apimties, laiko, ir išlaidų vertinimas

• Dokumentacija

132

67

Žinių srautai įmonėje

133

Projektas Kitas projektas

Atgal į savo orgstruktūrą

informacija apie pasibaigusius projektus kaupiama įmonės dokumentuose ir ... žmoni ų galvose

Projekto žinių valdymo strategijos

1. Kodifikavimo (standartizavimo) strategija

• žinios kodifikuojamos ir kaupiamos duomenų bazėse

• ‘kieti” projekto duomenys (duomenų bazės, dokumentai, standartinės tvarkos ir taisyklės, projekto apibrėžimas, veiklos, istorija, rezultatai ir pan.) kaupiami įmonėje

2. Personalizavimo strategija

• žinios yra susietos su asmenimis, kurie vykdė projektą, žiniomis dalijamasi bendraujant (dialogas, susirinkimai, seminarai ir pan.)

• “minkšti” dalykai (pasakojimai, atsiminimai apie iškilusias problemas, detalės apie sprendimų priėmimo procesą, išmoktos apmokos)

134

68

“Patobulintas” projekto žinių valdymas

135

Projekto žinių

valdymas

Projektas Kitas projektas

Atgal į savo orgstruktūrą

Žlungančių projektų gelbėjimas10 probleminių projektų požymių:

1. Niekas neturi patikimos informacijos kada projektas pasibaigs –tik spėlionės.

2. Produktas pateikiamas nepilnai, su defektais.

3. Dirbami viršvalandžiai (didelis kiekis).

4. Vadovybė prarado galimybę kontroliuoti projekto statusą (o gal net jo nežino).

5. Užsakovas neužtikrintas, kad gaus numatytą produktą.

6. Komanda teisinasi dėl projekto eigos progreso nebuvimo.

7. Įtempti santykiai tarp komandos narių.

8. Projektas yra ant nutraukimo ribos.

9. Žema komandos narių motyvacija.

10. Užsakovas grasina imtis teisinių veiksmų.

136

69

Kas sąlygoja projekto sėkmę?

Projekto sėkmės matai turi atitikti strateginius organizacijos ir jos veiklos tikslus trimis aspektais:

1. Projektas turi būti naudingas organizacijai;

2. Projekto sėkmė (nauda) turi pasireikšti kaip galima ilgiau;

3. Sėkmės rodikliai turi atspindėti skirtingų suinteresuotų šalių, kurias paveiks sukurtas projekto rezultatas, interesus.

137

Sidnėjaus operos rūmai – UNESCO pasaulio paveldo sąraše.

• Danų arch. Jorn Utzon.

• Projeto biudžetas buvo 7 mln. Australijos $, projektas turėjo būti įgyvendintas per 5 metus.

• Projektas įgyvendintas už 100 mln. Australijos $ per 16 metų.

138

Projektų sėkmė

70

Projektų sėkmė

Los Andželo metro projektas pradėtas 1980 m. Susidūrė su eile techninių ir valdymo sunkumų:

• Požeminiai gamtinių dujų telkiniai;

• Apleisti naftos gręžiniai;

• Užteršti gruntiniai vandenys;

• Aukštas seisminis aktyvumas.

• Geležinkelio statybos korporacija projektą užbaigė 8 mėn. anksčiau termino ir neviršydama biudžeto.

• PMI 1993 m. jį išrinko metų projektu.

Bet tai nepakeitė gyventojų požiūrio, tik nedidelė dalis atsisakė savo automobilių ir pradėjo naudotis šiuo viešuoju transportu.

Buvo neatsižvelgta bene į svarbiausią projekto misijos siekinį – pastatyti

pasaulinės klasės sistemą, kuria naudosis visuomenė.

139

Projektų sėkmės veiksniai

1. Projekto misija – aiškiai apibrėžti tikslai ir kryptis

2. Aukščiausios vadovybės palaikymas – resursai ir įgaliojimai įgyvendinti projektą

3. Tvarkaraštis ir planai – detali projekto įgyvendinimo specifikacija

4. Kliento konsultavimas – komunikacija su visomis suinteresuotomis šalimis

5. Personalas – kompetentingo personalo atranka, įdarbinimas ir jo apmokymas

140

71

Projektų sėkmės veiksniai

6. Techninės užduotys – gebėjimas panaudoti reikalingą technologiją bei ekspertizę

7. Kliento pritarimas – galutinio produkto “pardavimas” galutiniams vartotojams

8. Monitoringas ir atgalinis ryšys – savailaikė ir išsami kontrolė

9. Komunikacija – savalaikis informacijos pateikimas pagrindiniams dalyviams

10. Problemų sprendimas – gebėjimas suvaldyti nenumatytas problemas

141

142

Pagrindinės projektų nesėkmių priežastys

1

3

5

4

6

7

2

PMI tyrimo duomenys

1. Neaiškūs tikslai

2. Koordinavimo irvadovavimo trūkumas3. Nerealūs terminai

4. Neaiškios pareigos iratsakomybė5. Kontrolės trūkumas

6. Nepakankami žmoniųresursai7. Kitos

72

Tyrimo išvados

6 projektų planavimo elementai, turintys didžiausią įtaką projekto sėkmei:

1. Veiklų apibrėžimas

2. Tvarkaraščio sudarymas

3. Organizacinis planavimas

4. Žmonių pritraukimas

5. Komunikacijos planavimas

6. Projekto plano sudarymas

143

Projekto sėkmės suvokimo kaita

• Pasak autorių, 70-tais metais projekto sėkmė buvo suvokiama daugiausia kaip tikslų trikampio išpildymas (biudžetas, laikas, kokybė).

• 80-tais ir 90-tais metais praplėstas suvokimas kokybiniais parametrais.

• Šiandien projekto sėkmę matuoja projekto savininko pasitenkinimu, produkto sėkme, nauda organizacijai, įtaka komandai....

144

73

Projekto kritiniai sėkmės veiksniaiOrganizacijos sritys Paaiškinimas

Lyderystė ir komanda Kokiu būdu projekto vadovas vykdo projektą ir kaip skirstomos užduotys ir atsakomybės?Vadovavimo stilius ir projekto komandos bendradarbiavimas stipriai įtakoja darbo įpročius projekto organizacijoje.

Politika ir strategija Kokie yra projekto tikslai ir kaip jie pasiekiami?Suinteresuotųjų šalių interesų suderinimas su galutiniu produktu.

Suinteresuotų šalių valdymas

Kaip projektas sąveikauja su įvairiomis suinteresuotosiomis šalimis?Projekto organizacijos bendradarbiavimas su išorės šalimis apsprendžia projekto vietą jo aplinkoje.

Resursai Siekiant didžiausios naudos visoms suinteresuotosiomis šalimis, ištekliai turi būti naudojami efektyviai ir veiksmingai.

Sutartiniai santykiai Kiekviena projekto organizacija nustato sutartinius santykius.Sutarčių ir partnerių pasirinkimą lemia užduotys ir partnerių kompetencija.

Projekto valdymas: tvarkaraštis, biudžetas, organizacija, kokybė, informacija, rizika

Kaip vyksta projekto veiklos kontrolė? Tradiciniai geros praktikos projekto kontrolės aspektai atlieka pagrindinį vaidmenį šiame procese.

145

Projekto sėkmės kriterijai

Rezultatų sritis Paaiškinimas

Projekto rezultatai: biudžetas, grafikas, kokybė

Tradicinis “auksinis“ projekto tikslų trikampis. Beveik visi projektai turės konkrečius planavimo, tvarkaraščio, biudžeto ir kokybės apribojimus.

Kliento vertinimas Klientas inicijuoja projektą siekdamas įgyvendinti konkretų poreikį. Kokius aspektus ir veiksnius klientas vertina spręsdamas apie projekto sėkmę?

Projekto komandos vertinimas

Projekto darbuotojams rūpi savo asmeninių tikslų pasiekimas bei gera darbo atmosfera.

Vartotojų vertinimas Vartotojai rūpinasi bendra įtaka projektui ir galutinio produkto funkcionalumu.

Partnerių (subrangovų) vertinimas

Partneriai siekia užsidirbti iš projekto. Taip pat jiems svarbu gauti naujų užsakymų ir mokymosi galimybių.

Suinteresuotų šalių vertinimas

Tai šalys, kurios nėra tiesiogiai įtrauktos į projektą, bet turi didelę įtaką. Pavyzdžiui, aplinkosaugos grupės, piliečiai, vyriausybinės institucijos. Šios šalys atstovauja savo konkrečius interesus.

146

74

SĖKMĖS PLANUOJANT IR ĮGYVENDINANT PROJEKTUS!!!!!

147

Documents

Projektų valdymas M.Mazvydas dalomoji medziaga - 3 erdvė3erdve.lt/media/public/mokymai/projektu_valdymas_m.mazvydas_dalomoji... · Projektų valdymo institutas (Project Management