Projektmanagement - Startseite | CAF · 1. Grundlagen des Projektmanagements 1.1 Der Begriff „Projekt“ Die Besonderheiten, die ein Projekt kennzeichnen, sind die temporäre Begrenzung

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Projektmanagement

Mag. Claudia Fischl-Lubinger

COM Coaching o Organisationsberatung o Managementtraining

Claudia Fischl-Lubinger Staudgasse 30/1

1180 Wien

Tel. +43/664/33 69 269 Fax. +43/1/409 07 07

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Inhalt

Mag. Claudia Fischl-Lubinger, Fa. COM, Tel. 0664/33 69 269, e-mail:[email protected]

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Inhalt 1. Grundlagen des Projektmanagements 3

1.1 Der Begriff „Projekt“ 3 1.2 Was macht ein Projekt erfolgreich? 4 1.3 Die relevanten Personen in einem Projekt 6

1.3.1 Der Projektauftraggeber 7 1.3.2 Der Projektleiter 8 1.3.3 Das Projektteam 9 1.3.4 Der Lenkungsausschuss oder Beirat 10 1.3.5 Der Projektcoach 11

2. Der Projektmanagementprozess 12

2.1 Der Beauftragungsprozess 14 2.1.1 Die Ideenentwicklung 14 2.1.2 Die Durchführbarkeitsanalyse 15 2.1.3 Die Projektwürdigkeitsanalyse 15 2.1.4 Der Projektantrag 16

2.2 Der Projektstartprozess 18 2.2.1 Die Planung des Projektstarts 18 2.2.2 Abgrenzung in Projekten 19 2.2.3 Kontextbildung in Projekten 19 2.2.4 Die Leistungsplanung / Projektstrukturplanung 23 2.2.5 Die Terminplanung 25 2.2.6 Die Ressourcen- und Kostenplanung 27 2.2.7 Die Organisationsplanung 29 2.2.8 Die Risikoanalyse 32 2.2.9 Die Dokumentation der Planung 32 2.2.10 Der Projektauftrag 33

2.4 Projektcontrolling 33 2.4.1 Die Agenda einer Controllingsitzung 35 2.4.2 Das Leistungscontrolling 35 2.4.3 Das Termincontrolling 36 2.4.4 Ressourcen- und Kostencontrolling 37 2.4.5 Das Organisationscontrolling 38

2.5 Der Abschlussprozess 40 2.5.1 Der Abschluss-Workshop 40 2.5.2 Die Präsentation der Projektergebnisse 41 2.5.3 Erfahrungssicherung – Organisatorisches Lernen 43 2.5.4 Die Projektabnahme 48

3. Beispiel für ein Projekthandbuch 50 4. Themenspezifische Literaturhinweise 69

Grundlagen des Projektmanagements


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1. Grundlagen des Projektmanagements 1.1 Der Begriff „Projekt“ Die Besonderheiten, die ein Projekt kennzeichnen, sind die temporäre

Begrenzung und die Komplexität der Aufgabe, die sich von Routinearbeit

abgrenzt. Alle diese unterschiedlichen Projekte allerdings haben eines

gemeinsam, nämlich die Ausrichtung auf den Prozess der

Leistungserstellung (von der Idee bis zur Umsetzung), der unter gegebenen

oder vom Projektteam erstellten Rahmenbedingungen abläuft.

Da der Ablauf eines Projektes durch einen hohen bürokratischen Aufwand

gekennzeichnet ist, hilft gezieltes Projektmanagement diesen Aufwand durch

strikte Zielsetzung und eine klare Aufgabenstruktur zu bewältigen.

Projektmanagement verlängert zwar den Arbeitsaufwand in der

Planungsphase, ermöglicht aber eine Beschränkung auf die Steuerung

während der Projektdurchführung, was eine letztendliche eine Zeitersparnis

bedeutet.

Ein Projekt ist gekennzeichnet durch:

• eine eindeutige inhaltliche und zeitliche Zielsetzung

• eine gewisse Einmaligkeit der Aufgabe

• einen innovativen Charakter

• begrenzte klar zugeordnete Ressourcen

• eine klare Ergebnisverantwortung und

• ein gewisses Risiko



4

1.2 Was macht ein Projekt erfolgreich? Ein Projekt gilt dann als erfolgreich abgeschlossen, wenn es zur geplanten

Zeit, mit den veranschlagten Kosten, unter Nutzung der vorhandenen

Ressourcen die gewünschte Leistung als Output erbringt. Um dies zu

erreichen, müssen folgende Erfolgskriterien beachtet werden:

• Projektmanagement muss Kundenorientiert sein – Der Kunde

muss den Problemlösungsbeitrag erkennen und den persönlichen

Nutzen wahrnehmen

• Projektmanagement ist prozessorientiert – die Planungsstruktur

wird in Arbeitsprozesse gegliedert

• Die Projektziele müssen zum Gesamterfolg der Verwaltung

beitragen

• Es ist wichtig, ein gutes Arbeitsklima zu schaffen und die

Karriereziele der Einzelnen möglichst zu fördern

• Die Projektumwelten müssen rechtzeitig erkannt werden und

einbezogen werden, damit Störungen keine Chance haben

• Die Führungskräfte müssen hinter dem Projekt stehen und es im

Sinne einer guten internen und externen Vermarktung unterstützen

• Bei der Projektplanung sind klare und gemeinsam vereinbarte Ziele

und deren regelmäßige Evaluierung sehr wichtig

• In der Verwaltung verfügbare Unterlagen wie Leitfäden zum

Projektmanagement, Formulare, Checklisten, Arbeitshilfen, …

verkürzen die Planungszeit im Projekt



5

Erfolgsfaktoren der Projektarbeit

Ziel

Ziel

Ziel

Ziel

Fähigkeiten

Fähigkeiten

Fähigkeiten

Fähigkeiten

Ziel Fähigkeiten

Phasenplan

Phasenplan

Phasenplan

Phasenplan

Phasenplan

Kapazitäten

Kapazitäten

Kapazitäten

Kapazitäten

Kapazitäten

Anreize

Anreize

Anreize

Anreize

Anreize

+ + +

+ + +

+ + +

+ + +

+ + +

+ + + +

= Konfusion

= Angst

= Fehlstart

= Frustration

=

=

geringe Veränderung

gewünschte Veränderung



6

1.3 Die relevanten Personen in einem Projekt Das Projektteam wird am Anfang jedes Projektes zusammengestellt. Jede

Person in diesem Projektteam bekommt eine eigene Rolle, die vorher

definierte Aufgaben, Kompetenzen und Qualifikationserfordernisse umfasst.

Folgende Rollen stehen einem Projektteam zur Verfügung:

• Projektauftraggeber

• Projektkoordinator

• Projektleiter

• Projektteammitglied

• Projektmitarbeiter (Subteammitarbeiter)

• Lenkungsausschuss oder Beirat

• Projektcoach

Zu Beginn eines Projektes muss gut überlegt werden, welche Rollen durch

welche Personen besetzt werden, da eine Umstrukturierung zu einem

späteren Zeitpunkt sehr schwierig werden kann und vor allem ein großes

Maß an sozialer Kompetenz benötigt wird, um Unmut und mögliche

Unstimmigkeiten zu vermeiden. Hierfür ist es auch sinnvoll, eine schriftliche

Rollenbeschreibung an alle unmittelbar Beteiligten weiterzugeben. Desto

kleiner das Projektteam ist, desto leichter fällt die Kommunikation innerhalb

dieses.



7

1.3.1 Der Projektauftraggeber Der Projektauftraggeber ist der Träger des Projektes, er erwartet sich ein

zufrieden stellendes Ergebnis. Er übernimmt projektbezogene Aufgaben, ist

aber nicht in die unmittelbare Projektdurchführung involviert.

Seine Aufgaben:

• Schaffung der Rahmenbedingungen

• Auswahl des Projektleiters

• Definition des Projektauftrags

• Führung und Unterstützung des Projektleiters (Kompetenzen!)

• Übernahme der Marketingaufgaben

• Kontrolle des Projektfortschritts, wie Einhaltung der vereinbarten

Ziele, Genehmigung von Änderungen, kontinuierliche Sicherung

der Bereitstellung von Projektressourcen, …

• Abnahme des Projekts:

o Teilnahme am Projektabschlussworkshop

o Feedback geben und annehmen

o Treffen von Entscheidungen und Vereinbarungen in der

Nachprojektphase

Der Projektauftraggeber muss besonders auf klare Zielformulierungen

achten. Bereits in der ersten Sitzung, in der das Projekt ins Leben gerufen

wird, sollen die Ziele, Wünsche, Vorstellungen und Bedingungen festgelegt

werden. Je besser diese in der Anfangsphase übermittelt werden können,

desto besser kann das Projektteam von Anfang an danach handeln und so

das gewünschte Resultat erbringen.

Der Projektauftraggeber muss bei der Wahl des Projektleiters jemand

auswählen, der die soziale Kompetenz hat, auftretende Krisen und

Probleme rechtzeitig zu erkennen und adäquat darauf zu reagieren.



8

1.3.2 Der Projektleiter Der Projektleiter lenkt das Projekt während der Durchführung. Er hat das

Projekt nach innen – Führung des Projektteams, und nach außen –

Öffentlichkeitsarbeit, zu vertreten. Er ist die Schnittstelle zwischen dem

Auftraggeber und seinem Projektteam.

Seine Aufgaben:

• Zusammenstellung des Projektteams

• Gestaltung der einzelnen Phasen des Projekts

• Vorbereitung, Organisation und Moderation der Sitzungen und

Workshops des Projekts

• Erstellung der Leistungsplanung (Projektstruktur)

• Koordination der am Projekt beteiligten Personen

• Regelmäßige Kommunikation mit dem Projektauftraggeber

• Erarbeitung eines Projekthandbuchs mit dem Projektteam in

Abstimmung mit dem Projektauftraggeber

• Projektsteuerung

• Sicherung der Realisierung der Projektziele

Sinnvoll ist, auch um Kompetenzkonflikte von vornherein zu vermeiden, nur

eine Person als Projektleiter einzusetzen. Er soll das Projektteam selbst

zusammenstellen, denn neben der Auswahl der einzelnen Teammitglieder,

macht vor allem die Teamzusammensetzung die Stärke des Teams aus.

Der Projektleiter hat normalerweise keine „Personalkompetenz“, das heißt

die Führung muss mittels Überzeugungskraft und Akzeptanz gemeistert

werden. Ein besonderes Augenmerk muss er auf das Delegieren legen, auf

das Empowerment seiner Mitarbeiter.



9

1.3.3 Das Projektteam Das Projektteam besteht aus zwei Gruppen: aus dem Projektteammitgliedern

und den Projektmitarbeitern. Die Projektteammitglieder, das Kernteam,

stehen über die gesamte Dauer des Projekts zur Verfügung, wohingegen die

Projektmitarbeiter, die Subteammitglieder, nur temporäre Aufgaben

übernehmen.

Die Aufgaben:

• aktive Mitarbeit bei der Planung des Projekts

• Mitarbeit bei der Erstellung der Projektpläne, der

Projektorganisation, …

• Einhaltung der vereinbarten Spielregeln

• Verantwortungsübernahme und eigenverantwortliche Bearbeitung

der übertragenen Arbeiterpakete in klar definierten Rahmen

• Kommunikation mit dem Projektleiter über Status und

Arbeitsfortschritt und Informationsaustausch mit den

Teammitgliedern

• Aktive Mitarbeit im Controllingprozess

• Aufzeichnung und Dokumentation der Arbeitsergebnisse

• Teilnahme an Besprechungen

• Teamorientierte Mitarbeit zur Sicherung des Projekterfolgs

• Mitarbeit in der Nachprojektphase

• Erkennen und Ansprechen von Problemen im Projekt

Es ist wichtig, dass jedes Teammitglied ein klar abgegrenztes Arbeitspaket

zugeteilt bekommt, um Unklarheiten und unnötiges Chaos zu verhindern.

Jedes Teammitglied muss die ihm zugeteilten Aufgaben immer

vereinbarungs- und termingerecht erledigen. Dazu ist es hilfreich aktives

Time-Management zu betreiben.



10

1.3.4 Der Lenkungsausschuss oder Beirat Der Lenkungsausschuss koordiniert das Mehrprojektmanagement

hinsichtlich Projektpriorisierung, der übergreifenden strategischen Steuerung

und der übergreifenden Steuerung der Mittelvergabe. Der

Lenkungssausschuss setzt sich aus Führungskräften und Vertretern der

Arbeitnehmer (Betriebsrat, Personalvertretung,…) zusammen.

Die Aufgaben:

• Prüfen und Entscheiden über die Durchführung von

Projektanträgen

• Verteilung des Projektbudgets und der sonstigen Ressourcen

• Prüfen und Genehmigen von gravierenden Änderungen im Projekt

• Priorisierung und Reihung von Projekten

• Qualitätssicherung

• Abnahme von Projektberichten von den jeweiligen

Projektauftraggebern bzw. Projektleitern

Im Lenkungsausschuss sollen keine Detaildiskussionen geführt werden,

sondern er muss sich auf die Steuerungsfunktion konzentrieren. Außerdem

ist es notwendig, auf eine klare Kompetenzbeschreibung und

Aufgabentrennung von Projektauftraggebern und Lenkungsausschuss zu

achten.



11

1.3.5 Der Projektcoach Der Projektcoach liefert Beratung für erfolgreiche Planung und Durchführung

eines Projektes. Er hat eine Vertrauensposition zu dem Projektleiter und

übernimmt nicht dessen Führung, sondern er berät den Leiter und sein Team

in Projektmanagementfragen. Der Projektcoach kann extern zugekauft

werden oder intern aus einer Projektmanagement-Kompetenz-Abteilung

einbezogen werden.

Seine Aufgaben:

• Einbringen von Projektmanagement-Know-how

• Beratung aller Projektbeteiligten bei der Wahrnehmung ihrer

Projektmanagementaufgaben

• Steuerung des Projekts in Konfliktsituationen

• Verwaltung der Projektdokumentation

• Unterstützung des Projektleiters bei der Vorbereitung und

Moderation von Sitzungen, Workshops, …

Auch für den Projektcoach ist es wichtig, von Anfang an klare

Vereinbarungen in Bezug auf seine Aufgaben und Tätigkeiten zu treffen. Der

Projektcoach sollte besser schon am Anfang eines Projektes hinzugezogen

werden, da es sonst zu Spannungen zwischen Auftraggeber und Projektleiter

kommen kann. Der Projektleiter könnte meinen, er erledige seine Arbeit nicht

entsprechend den Vorstellungen des Auftragsgebers und könnte deswegen

verärgert oder unmotiviert werden. Aus diesem Grund muss auch die

Verantwortlichkeit des Projektcoachs genau abgegrenzt werden.

Der Projektmanagementprozess


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2. Der Projektmanagementprozess Das Projektmanagement ist eine Sammlung von Werkzeugen, die es

ermöglichen ein kompliziertes, abteilungsübergreifendes Projekt zu meistern.

Der Verlauf eines Projekts:

1. Beauftragungsprozess

a. Ideenabwicklung

b. Durchführbarkeitsanalyse

c. Projektwürdigkeitsanalyse

d. Projektantrag

2. Projektstartprozess

a. Planung des Starts

b. Abgrenzungen

c. Kontextbildung

d. Leistungsplanung

e. Terminplanung

f. Ressourcen- und Kostenplanung

g. Organisationsplanung

h. Risikoanalyse

i. Dokumentation der Planung

j. Projektauftrag

3. Projektdurchführung (laufende Arbeiten)

4. Projektmarketing (permanente Aufgaben)

5. Projektcontrolling (immer wieder kehrende Aufgabe)

6. Projektabschlussprozess

a. Ergebnispräsentation

b. Erfahrungssicherung

c. Projektabnahme



13




14

2.1 Der Beauftragungsprozess Der Beauftragungsprozess schließt alle Tätigkeiten ein, die mit der

Ideenfindung beginnen und mit einem schriftlich formulierten Projektantrag

enden. In diesem Prozess werden unklare Vorstellungen zu einem Projekt

konkretisiert und es wird eine Entscheidungsgrundlage zur weiteren

Projektplanung gefunden. Das Ergebnis dieses Prozesses ist die Ablehnung

oder die Durchführung eines Projekts. In den Beauftragungsprozess muss

viel Zeit investiert werden, um alle möglichen Konsequenzen abschätzen und

beurteilen zu können.

2.1.1 Die Ideenentwicklung Die Idee zu einem Projekt kann auf mehrere Arten gefunden werden. Einmal

besteht die Möglichkeit, dass eine Person, die dann später der

Projektauftraggeber wird eine Idee, Vision oder vage Zielvorstellung von

einem Projekt hat. Es kann aber auch sein, dass eine mögliche

Projektgruppe eine Idee zur Lösung eines für sie relevanten Problems

gefunden hat und im nächsten Schritt nach einem Auftraggeber sucht.



15

2.1.2 Die Durchführbarkeitsanalyse Die Durchführbarkeitsanalyse soll zeigen, ob die Verwaltung überhaupt in der

Lage ist, diese komplexe Problemstellung zu lösen oder die Projektidee

umzusetzen. Die Verwaltung sollte sich hierfür einen Schlüsselfragenkatalog

zusammenstellen, der schon durch einfaches abhacken ein Ergebnis zeigt.

Dieser Fragenkatalog könnte z.B. folgende Fragen beinhalten:

• Können wir mit unseren Personalressourcen die Problemstellung

lösen?

• Haben wir das notwendige Know-how oder müssen wir dieses

zukaufen?

• Wer kann bei der Umsetzung des Projekts helfen, wer wird die

Umsetzung vermutlich behindern?

• Welche sonstigen Ressourcen müssen angeschafft bzw. zur

Verfügung gestellt werden?

• In welcher Relation steht der geplante Aufwand mit dem erwarteten

Erfolg?

Die Projektdurchführbarkeitsanalyse sollte erst dann abgeschlossen werden,

wenn Klarheit über das Ergebnis besteht.

2.1.3 Die Projektwürdigkeitsanalyse Bei der Projektwürdigkeitsanalyse entscheidet das mögliche Projektteam in

welcher Art die Problemstellung bearbeitet wird. Dafür müssen zuerst

konkrete Entscheidungskriterien entwickelt werden, die Projekte eindeutig

identifizieren helfen (z.B. zeitintensiv, inhaltlich komplex, strategisch

bedeutsam, neuartig, risikoreich, ressourcenaufwendig,…). Diese

Entscheidungskriterien bilden die Grundlage für ein leicht handhabbares

Formular. Bei jedem Projekt muss entschieden werden, ob die Kriterien zu

der Projektidee zutreffen und in welchem Ausmaß dies der Fall ist. Diese

Entscheidungen müssen begründet und schriftliche festgehalten werden. So

kann nun leicht entschieden werden, ob die Idee in einem Programm,



16

Projekt, Kleinprojekt bearbeitet werden soll, oder ob die Aufgabe in einer

Routinetätigkeit gelöst werden soll.

Kriterium Hoch Mittel Niedrig Begründung

zeitintensiv

inhaltlich komplex

strategisch bedeutsam

neuartig

risikoreich

Ressourcenaufwendig

2.1.4 Der Projektantrag Wenn alle Voranalysen abgeschlossen sind, ist es sinnvoll, eine kurze

schriftliche Zusammenfassung an den Projektauftraggeber zu übermitteln,

welcher dann noch seine Sicht einbringen kann und dann für weitere

Verhandlungen einen fundierten Projektantrag zur Verfügung hat. Dieser

Projektantrag, den letztendlich der Projektleiter ausformuliert, sollte folgende

Punkte beinhalten:

• Darstellung der Ausgangslage

• Beschreibung der Problemstellung

• Mögliche Handlungsalternativen

• Überblick über Zeit-, Ressourcen- und Kostenplan

• Aufzählung der involvierten Personen



17

Dieser Bericht wird dann dem Projektauftraggeber übergeben. Bei dieser

Gelegenheit muss ein Rückmeldetermin ausgemacht werden, um eine

Zusage oder Ablehnung zu erhalten.

Projektantrag Name des Projekts Ausgangslage Problemstellung Ziel Zielgruppe Nutzen bei Durchführung Konsequenzen bei nicht Durchführung Projektierte Dauer Projektierter Ressourcenbedarf Projektierter Finanzbedarf Projektierter Projektauftraggeber Geplantes Projektteam Beilagen (bitte ankreuzen)

Durchführbarkeitsanalyse Projektwürdigkeitsanalyse Handlungsalternativen Sonstiges Informationsmaterial

Sonstige Anmerkungen Unterschrift des Projektleiters Datum



18

2.2 Der Projektstartprozess Der Projektstartprozess beginnt mit der Genehmigung des Projektantrags

durch den Projektauftraggeber und endet mit der Fertigstellung der

Projektplanung, dokumentiert im Projekthandbuch. Ziel des

Projektstartprozesses ist es dem Projektteam und dem Projektleiter das

Projekt mit allen Details vor Augen zu führen und alle Beteiligten arbeitsfähig

zu machen.

Detaillierte Projektplanung und dichtes Arbeitsprogramm in der

Planungsphase erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts enorm

und sparen Kosten, Ressourcen, Zeit und mehrfachen Arbeitseinsatz eines

jeden Einzelnen!

2.2.1 Die Planung des Projektstarts Die Ziele der Planung des Projektstarts sind:

• Vorstellung der Teammitglieder

• Klärung der Rollen

• Herstellen eines gemeinsamen Informationsstandes

• Er- oder Überarbeitung der Projektplanung

• Festlegen der Spielregeln

• Organisation der Zusammenarbeit

• Klärung und Aufbau der Kommunikationsstrukturen

• Vereinbarungen treffen

• Eventuelle Sanktionsmöglichkeiten besprechen

Vom Projektantrag zum Projektauftrag

Vorbereitung auf Start-Workshop

To – Do’s

Fertigstellung Projekthandbuch

Start-Workshop

Follow-up-Workshop

Konkreter Auftrag durch PAG



19

Entweder der Projektleiter arbeitet die Projektpläne schon grob aus und stellt

sie dann im Rahmen einer Präsentation oder eines Kick-off-Meetings vor

oder die Pläne werden gemeinsam im Rahmen eines Projektstart-Workshops

mit allen Teammitgliedern erarbeitet. In jedem Fall müssen Vereinbarungen

die während dieser Start-Veranstaltung getroffen werden immer sofort

schriftlich (Folie, Flip-Chart, ..) festgehalten werden. Schlussendlich fasst der

Projektleiter alle Ergebnisse in dem Projekthandbuch zusammen und

übergibt dieses dem Projektauftraggeber.

2.2.2 Abgrenzung in Projekten Projekte grenzen sich dadurch von Routinetätigkeiten ab, indem sie in vorher

klar definierten Rahmen bearbeitet oder durchgeführt werden. Diese

Grenzen kann man in zeitlicher (Projektstart – Projektende), sachlicher (Ziele

– Nicht-Ziele eines Projekts) und sozialer Hinsicht (Rollenträger im Projekt)

betrachten. Es muss darauf geachtet werden einen Mittelweg zwischen zu

engen Grenzen und einem zu weiten Rahmen zu finden!

2.2.3 Kontextbildung in Projekten Die Kontextbildungsphase sollte gemeinsam mit der Abgrenzungsphase

diskutiert werden, um die Zusammenhänge aller Betrachtungsaspekte

sicherzustellen. Das oberste Ziel dieser Phase ist die Konsensbildung in der

Projektgruppe. Das Projekt muss nicht nur abgegrenzt werden, sondern es

müssen auch in ihrem Kontext gesehen werden, in ihrem zeitlichen,

sachlichen (Zusammenhänge zu anderen Projekten/Strategien) und sozialen

Umfeld. Hierbei ist es meist sehr hilfreich die Zusammenhänge zu

visualisieren:

Verschiedene Projekte Strategie

Unser Projekt



20

Bei der sozialen Kontextbildung werden zuerst die für das Projekt relevanten

Umwelten identifiziert. Diese können unter anderen direkt oder indirekt

betroffene Einzelpersonen, Gruppen, andere Abteilungen, Lieferanten, usw.

sein. Diese können anhand folgender Fragestellungen identifiziert werden:

1. Wer ist durch das Projekt hauptbetroffen (intern und extern)?

2. Wenn Sie an verwaltungsinterne und veraltungsexterne

Personengruppen denken, welche Gruppe kann durch Erwartungen

und Befürchtungen dieses Projekt maßgeblich beeinflussen?

3. Wenn Sie an die Vorteile und Nachteile, die sich durch dieses Projekt

bei manchen Betroffenen ergeben, denken, wer kann dieses Projekt

fördern oder hemmen?

4. Wer wird nach diesem Projekt Gewinner oder Verlierer sein?

Diese identifizierten Personen (-gruppen) oder Umwelten müssen in der so

genannten Projektumweltanalyse analysiert. Dabei werden die gefundenen

Personen in übergeordnete Cluster (Gruppen) eingeteilt und in einer Graphik

dargestellt. Diese Cluster sollen nun in ihrer positiven, neutralen oder

negativen Einstellung dem Projekt gegenüber bewertet werden. Auch diese

Bewertung kann in die graphische Darstellung einfließen und so die

Übersicht erleichtern. Hieraus kann erkannt werden, bei welchen Umwelten

Handlungsbedarf besteht. Im nächsten Schritt wird ein Maßnahmenplan für

jene Umwelten erstellt, bei denen konkrete Maßnahmen entwickelt werden.

Diese Projektumweltanalyse wird im Projekthandbuch dokumentiert.



21

Beispiel für eine Projektumweltenanalyse

Projektname

Umwelt

Umwelt

Gruppen

Gruppen

Gruppen Gruppen



22

Formular zur Maßnahmenplanung zur Projektumweltanalyse

Umwelt Maßnahme BegründungVerantwort-

licher

Zeitraum,

-punkt

Ergebnisse

Änderungsbedarf



23

2.2.4 Die Leistungsplanung / Projektstrukturplanung Man nennt die Leistungsplanung auch Projektstrukturplanung. Die

Leistungsplanung kann top-down (von den Hauptaufgaben zu den einzelnen

Arbeitspaketen) oder bottom-up (von den zu erledigenden Tätigkeiten zu den

zusammenfassenden Hauptphasen) erfolgen. Das Ergebnis ist ein

Projektstrukturplan, der als zentrales Planungs- und Controllinginstrument

verwendet werden kann und gleichzeitig eine Übersicht für das Projektteam

über das ganze Projekt darstellt. In diesem Schritt ist es sinnvoll

Langzeitprojekte in eine Projektkette umzudefinieren, um vermeintlich

unschaffbare Situationen zu vermeiden.

Beispiel für einen Projektstrukturplan:

Einführung Prozessmanagement

Pj-Management Analyse Verwaltung

Analyse Prozesse

Umsetzung Berichte und Präsentation

Pj-Start

Pj-Controlling

Pj-Marketing

Pj-Ende

Analyse vorbereiten

Ist-Soll-Analyse

durchführen

Prozesse identifizieren

Dokumentationplanen

Prozess-auswahl

durchführen

Primär-prozesse

analysieren

Sekundär-prozesse

analysieren

Tertiär-prozesse

analysieren

Prozesse dokumentieren

Ideen sammeln

Maßnahmen-durchführung

planen

Handbuch zur Maßnahmen-durchführung

erstellen

Maßnahmen umsetzen Aufbau-

organisation

Maßnahmen umsetzen

Ablauf-organisation

Zwischen-information I weitergeben

Zwischen-information II weitergeben

Endbericht erstellen

Präsentation vor

Auftraggeber

Arbeitspakete

Hauptphasen Projektname

Zeitablauf

R e i h e n f o l g

d e r

T ä t i g k e i t e n



24

Der Planungsprozess wird es mit der Festlegung der Hauptphasen fixiert.

Von den Hauptphasen ausgehend können die Arbeitspakete festgelegt

werden, wobei es sich als praktikabel erweist nicht mehr als 8 Arbeitspakete

pro Hauptphase festzulegen.

Die Arbeitspaketspezifikation hat das Ziel, konkret festzuhalten was Inhalt

und was Nicht-Inhalt eines Arbeitspaketes ist und was als Ergebnis erwartet

wird. Damit die Mitarbeiter genauer über ihre durchzuführende Tätigkeit

Bescheid wissen, müssen alle Arbeitspakete im Projekthandbuch genau

beschrieben werden. Dabei ist diese Beschreibung nicht als Arbeitsanleitung

zu sehen sondern dient rein der Abgrenzung zwischen den einzelnen

Arbeitspaketen. Nachdem die Pakete im Team durchgesprochen worden und

an einzelne Teammitglieder verteilt worden sind, beschreibt jeder, die ihm

zugeteilten Pakete und bringt diese Beschreibungen wieder in das Team ein.

Beispiel für die Beschreibung eines Arbeitspakets:

Arbeitspaket „Ideen sammeln“

Inhalte: Ideen, wie die Umsetzung der Analyse erfolgen soll, werden umfassend

gesammelt – alle Methoden (schriftlich, per Interview, …) sind möglich

Diese Ideen werden in schriftlicher Form, gebunden, zur Verfügung

gestellt.

Nicht-Inhalte: Reihung der Ideen nach Kriterien

Auswahl von Ideen

Ableitung der Planung aus dem Ideenpool

Ergebnisse: Die gesammelten Ideen zur Umsetzung der vorangegangenen Analyse

und Dokumentation der Prozesse liegen schriftlich, in gebundener Form,

vor.



25

2.2.5 Die Terminplanung Die Terminplanung regelt die zeitliche Planung, indem über die gesamte

Leistungsplanung mit ihren Hauptphasen und Arbeitspaketen eine

Zeitstruktur gelegt wird. Folgende Instrumente können verwendet werden:

• Terminliste

• Meilensteinliste

• Balkenplan

Bei all diesen Instrumenten ist es wichtig, die vom Projektteam nicht

beeinflussbaren Termine zu beachten. Wenn ein fixer Endtermin vorgegeben

wird, dann empfiehlt es sich, retrograd zu planen. Auf jeden Fall sollte eine

gewisse Pufferzeit mitgeplant werden, um unvorhergesehene Verzögerungen

von vornherein abzudecken. Zuerst sollte die Hauptphasenebene

durchgeplant werden und erst dann die Arbeitspaketphase.

Die Terminliste

Eine Terminliste legt Start- und Endtermine der Arbeitspakete fest, wobei für

jedes Paket ein Termin fixiert und der Zeitraum angegeben wird, indem diese

bearbeitet werden müssen. Die Terminliste hat den Vorteil, dass es auch bei

sehr komplexen Projekten leicht möglich ist, die Übersicht zu bewahren. Ein

Nachteil allerdings ist, dass der Projektleiter beim Controlling sehr genau und

detailliert über jeden Termin der einzelnen Arbeitspakete wachen müssen,

um steuern zu können.

Arbeitspaket Anfang AP Ende AP Verantwortlicher



26

Die Meilensteinliste

Meilensteine sind zentrale wichtige Ereignisse im Rahmen der

Projektdurchführung, die entweder eine strategische Bedeutung haben oder

sich aus der zeitlichen Notwendigkeit ergeben. Primär dienen Die

Meilensteine der Leistungsfortschrittsmessung. Auch hier wird der

Projektstrukturplan als Grundlage verwendet. Zuerst werden Meilensteine

nach folgenden Kriterien identifiziert:

• Hat die Erledigung des konkreten Arbeitpakets strategische

Bedeutung für die Zielerreichung des Projekts?

• Liegt zwischen Meilensteinen ein zu langer Zeitraum, dass die

Kontinuität der Projektdurchführung nicht gewahrt wird?

Im nächsten Schritt werden die Meilensteine in eine Meilensteinliste als

Basisplan eingetragen. Jeder dieser Meilensteine erhält nun einen konkreten

Termin, die im Projekthandbuch dokumentiert werden. Man sollte darauf

achten maximal 8 – 10 Meilensteine zu planen, sonst verlieren diese ihre

strategische Bedeutung und gehen im Alltagsgeschehen unter. Meilensteine

sind keine zu lösende Aufgaben, sondern stellen Zeitpunkte dar!

Der Balkenplan

Der Balkenplan ist das Ergebnis der zeitlichen Planung der einzelnen

Phasen und Arbeitspakete. Er stellt die Dauer der einzelnen Arbeitspakete in

ihrer zeitlichen Länge und in ihren Abhängigkeiten im Rahmen der

prozessorientierten Projektdurchführung dar.

Im Balkenplan werden die Zeitspannen der einzelnen Arbeitspakete wie sie

in der Terminliste eingetragen sind als Balken entlang einer Zeitleiste

dargestellt. Wenn die Grundlage nicht die Terminliste sondern die

Meilensteinliste ist, müssen für die Hauptphasen Zeitspannen vergeben

werden, die dann in den Balkenplan eingetragen werden. Auch dieser vom

Projektleiter erstellter Balkenplan soll im Projekthandbuch festgehalten

werden.



27

Beispiel:

2.2.6 Die Ressourcen- und Kostenplanung Neben der Leistungsplanung und der Terminplanung ist die Ressourcen- und

Kostenplanung der dritte große Eckpfeiler der Projektplanung. Bei der

Ressourcenplanung werden die für das Projekt benötigten Mittel geplant, bei

der Kostenplanung werden diese Mittel mit Geld bewertet. Hierbei muss

zwischen internen (nicht verrechenbaren) und externen (verrechenbaren)

Kosten unterschieden werden. Je genauer die tatsächlichen Kosten geplant

werden, desto eher gelingt es dem Projektleiter sich einen großen

Handlungsspielraum zu schaffen – er muss nicht bei jeder

Kostenumschichtung oder bei zu geringen Pufferkosten beim Auftraggeber

rückfragen.

Das Funktionendiagram (oder die Aufgabenverteilungsliste) regelt die

Zuständigkeiten der bei der Leistungsplanung festgeschriebenen

Arbeitspakete. Es wird jedem Arbeitspaket eine Zuständigkeit (eine konkret

verantwortliche Person) zugeordnet.

2 3 4 5 6 7 8 9 10

Projekt-management Analyse Verwaltung Analyse Prozesse Umsetzung Berichte und Präsentation

MonatHaupt-phasen



28

Beispiel:

Code

ProjektrollenRelevante Umwelten

Arbeitspakete PA

G:

PL:

PTM

1:

PTM

2:

PTM

3:

PTM

4:

PTM

5:

Projektmanagement Projektstart I D M M M M I Projektcontrolling D M Projektmarketing M D M Projektende I D M M M M I Analyse Verwaltung Analyse vorbereiten I D M Ist-Soll-Analyse durchführen I D M M M Prozesse identifizieren D Dokumentation planen D Prozessauswahl durchführen D M M Analyse Prozesse Primärprozesse analysieren D M M Sekundärprozesse analysieren D M M Tertiärprozesse analysieren D M M Prozesse dokumentieren M D Umsetzung Ideen sammeln M M M D Maßnahmendurchführung planen M D M Handbuch zur

Maßnahmendurchführung erstellen M D

Maßnahmen umsetzen – Aufbauorganisation

I D M M I

Maßnahmen umsetzen – Ablauforganisation

I D M M I

Berichte und Präsentationen I M D Zwischeninformation I weitergeben D Zwischeninformation II weitergeben D Endbericht erstellen D M M M M Präsentation vor der Geschäftsleitung D M M M I

I Idee D Durchführung M Mitarbeit

Auch die Planung der Mitarbeiterstunden fällt in dieses Gebiet. Mithilfe dieser

Planung kann das Projekt mit anderen verglichen werden und es wird

verhindert, dass Mitarbeiter überfordert werden, indem sie bei zu vielen

Projekten mitarbeiten oder in zu viele Tätigkeiten involviert sind. Die

Personaleinsatzplanung schafft Klarheit darüber, wer wann mit welchem

Projekt zeitlich belastet ist und ob ein Kapazitätenausgleich notwendig wird.

Hilfreich ist es, die personellen Kapazitätsauslastungen der einzelnen

Mitarbeiter zu planen und diese graphisch aufzubereiten. Auch hier ist die

Einplanung von Pufferzeiten sinnvoll!



29

Beispiel:

Personaleinsatz

PAG

:

PL:

PTM

1:

PTM

2:

PTM

3:

PTM

4:

Ber

ater

Soll laut Planung 38 289 108 113 170 136 117 Revidierung Personal-ressourcenmangel 0 269 0 133 0 0 0

Reduktion der Arbeitsleistung in den Arbeitspaketen - 20h

AP 3.5.1 + 20 h AP 3.5.1

2.2.7 Die Organisationsplanung In der Organisationsplanung sind folgende Punkte zu behandeln:

• Klarstellung der einzelnen Rollen

• Darstellung im Projektorganigramm

• Aufbau einer Kommunikationsstruktur

• Aufbau einer Meetingstruktur

• Klärung der Spielregeln

Dieses Instrument darf nur dann vernachlässigt werden, wenn das Teams

schon viel Erfahrung hat und gut eingespielt ist. Auf jeden Fall sollte eine

Liste aller am Projektbeteiligten erstellt werden, in der die Abteilung, die

Telefon- und Faxnummer, die E-Mailadresse und die Rolle der jeweiligen

Person eingetragen ist. Diese Liste muss immer am neuesten Stand

gehalten werden!

Neben einer deutlichen Darstellung der einzelnen Rollen (festgehalten im

Projekthandbuch) ist auch die Kommunikationsplanung ein wichtiger Aspekt

für eine zufrieden stellende Zusammenarbeit im Rahmen eines Projekts. Hier

werden die regeln der Zusammenarbeit innerhalb des Projektteams sowie

die die Zusammenarbeit mit den Projektumwelten darzustellen. Besonderes

Augenmerk wird auf die Frage der Entscheidungsfindung im Projektteam, der

Gestaltung der Beziehungen zu den Projektumwelten, der Ablauf der

Controllingsitzungen und die Projektfortschrittskontrolle, die Klärung der



30

Kommunikationsformen (E-Mail, Einzelgespräch, Meetings, Workshops, …)

und die Struktur der Kommunikation (Wer kommuniziert wann mit wem?)

gelegt.

Beispiel:

Bezeichnung Inhalte Teilnehmer Häufigkeit/DauerProjektteamsitzungen – Meeting

Controlling Krisen Inhaltliche Arbeit an Arbeitspaketen

PL und PTM Jeden zweiten Dienstag im Monat von 18 bis 22 Uhr oder vor einem Meilenstein

E-Mail Kurzfristiges Abstimmen von Details

PL und PTM Laufend

Besprechungen mit externen Beratern

Inhaltliche Klärung offener Fragen

PL, PTM und BeraterIn

Nach Vereinbarung per Telefon oder E-Mail

Telefon Kurzfristiges Abstimmen von Details

PL und PTM Laufend

Fax Weitergabe schriftlicher Information

PL und PTM, bei Bedarf auch mit relevanten Umwelten

Nach Anlassfall

In diesem Zusammenhang muss auch die Projektkulturentwicklung

besprochen werden. Bei der Projektkulturentwicklung wird die

Zusammenarbeit im Projektteam geregelt.



31

Diese Entwicklung kann in mehreren Schritten geplant werden:

1. Entwickeln der Projektkultur

a. Teambildung: einander kennen lernen, Wertschätzung,

Beziehungsaufbau, soziale Aktivitäten setzen (Frage: Warum

bin ich hier im Projektteam?)

b. Entwicklung von Werten (Fragen: Was ist uns als Projektteam

wichtig, wodurch unterscheiden wir uns von anderen Projekten,

wie wollen wir miteinander umgehen?)

2. Entwickeln einer gemeinsamen Projektidentität

a. Einen Projektnamen vergeben

b. Eventuell Logo des Projekts entwickeln

c. Einen Slogan oder ein Zitat für das Projekt finden

d. „Big Picture“ des Projekts zeichnen (Flip Chart) (Fragen: Wohin

wollen wir, was wird nach dem Projekt anders sein, wie stellen

wir uns das Ergebnis vor?)

3. Festlegen der Spielregeln der Zusammenarbeit

a. Im Arbeitsprozess (Verbindlichkeit der Termine, effiziente gut

vorbereitete Meetings, keine Handys während der

Besprechungen, jeder übernimmt einmal die Moderation,…)

b. Bei Dokumentationen (jeder übernimmt einmal die

Protokollführung, E-Mails werden beantwortet, …)

4. Sanktionen: Bei Verstoß gegen Regeln können Sanktionen

eingeführt werden

5. Commitment: Die Mitarbeiter vereinbaren, dass die Regeln

eingehalten werden

6. Dokumentation im Projekthandbuch



32

2.2.8 Die Risikoanalyse Bei der Risikoanalyse werden Bereiche, die eine erfolgreiche

Projektbearbeitung verhindern könnten, identifiziert, bewertet, dargestellt und

eventuelle Maßnahmen geplant oder eingeleitet. Um möglichst viele Risiken

schon im vornherein zu erkennen, sollten an der Analyse möglichst alle

Teammitglieder beteiligt sein. Für Risiken mit hoher Auswirkung und großer

Eintrittswahrscheinlichkeit sind Maßnahmen zu planen, die die Reaktionszeit

verkürzen können. Prozessrisiken könnten zum Beispiel der Ausfall von

Mitarbeitern durch Krankheit, die Nichteinhaltung von Terminen,

Verzögerungen bei der Ressourcenbereitstellung sein. Bei der Analyse der

Risiken kann man sich zu einem großen Teil auf seine Erfahrungen

verlassen!

Bei der Planung der Maßnahmen gibt es zwei Möglichkeiten: Maßnahmen

können präventiv sein (Risikominimierung, Änderung der Planung, …) oder

korrektiv wirken (Notfallsplanung, Szenariotechnik, …).

2.2.9 Die Dokumentation der Planung Während der Projektplanung kommt man immer wieder zu flexiblen

Zwischenergebnissen, die am besten auf Flip-Charts, Overhead-

Projektionen, Mind-Maps oder Kärtchen festgehalten werden können. Diese

Ergebnisse können fotoprotokoliert oder digital fotografiert werden und

anschließend in das Projekthandbuch eingefügt werden.

Bei der Dokumentation ist es hilfreich benutzerfreundliche und allen

Teammitgliedern zugängliche Software zu verwenden. Die elektronische

Form der Dokumentation muss allen Teammitgliedern zugänglich und der

Speicherort bekannt sein, ebenso der Ablageort der Papierversion.



33

2.2.10 Der Projektauftrag Wenn nun alle bereits beschriebenen Schritte durchgeführt wurden, ist die

Startphase beendet. Im Projektauftrag werden die wesentlichsten Eckpunkte

des Projekts beschrieben. Er ist ein teil des Projekthandbuchs und wird

zwischen dem Projektauftraggeber und dem Projektleiter vereinbart und von

beiden unterschrieben. Die Unterschrift ist notwendig um ein eindeutiges

Commitment zu verdeutlichen und ermöglicht klare Vereinbarungen

hinsichtlich zielorientiertem Handelns. (Beispiel siehe Anhang

Projekthandbuch).

2.3 Projektmarketing Projektmarketing bedeutet, dass während der gesamten Projektbearbeitung,

schon während der Beauftragungsphase, über das Projekt und dessen Ziele

und Fortschritte den betroffenen Mitarbeitern der Verwaltung berichtet wird.

Es ist wesentlich, klar und präzise zu informieren, damit keine Gerüchte

aufkommen und sich eine für das Projekt nicht förderliche Stimmung aufbaut.

Das Projektmarketing muss vertrauensbildend sein. Aufgrund der

Neuartigkeit, Komplexität und Dynamik haben Projekte einen großen

Erklärungs- und Kommunikationsbedarf. Das Marketing kann über diverse

Medien erfolgen (interne Zeitung, Handouts, Folder, Anschläge, Intranet,

Gespräche, …)

2.4 Projektcontrolling Das Projektcontrolling ist das Werkzeug, das den erfolgreichen

Projektabschluss sichert. Es soll nicht primär den Schuldigen bei Problemen

finden, sondern soll als Summe aller Steuerinstrumente gesehen werden, die

den Projekterfolg im Auge haben. Das Controlling umfasst alle Bereiche des

Projekts und kann zur Vereinbarung von steuernden Maßnahmen oder

neuen Zielsetzungen führen. Die Ergebnisse des Controllings werden im

Projekthandbuch dokumentiert. Im Prinzip wird stichtagsbezogen der Ist-

Stand erfasst und dem Soll-Stand gegenübergestellt. Dabei werden nicht nur



34

die „Hard-Facts“ betrachtet sondern auch die „Soft-Facts“, also Stimmungen,

Gefühle, Beziehungen, ….

Das Projektcontrolling liegt in der Verantwortlichkeit des Projektleiters, der

dies gemeinsam mit dem Projektkernteam durchführt, erst bei

schwerwiegenden Problemen (Überschreiten des Projektendtermins) wird

der Projektauftraggeber hinzugezogen.

Wie kann erfolgreiches Projektcontrolling durchgeführt werden?

1. Festlegen der Controllingtermin (bereits in der Projektstartphase)

2. Erfassung der Ist-Daten (laufend)

3. Einladung zum Controlling-Workshop bzw. der Controlling-Sitzung

mit Agenda

4. Durchführung des Leistungscontrollings

5. Durchführung des Termincontrollings

6. Durchführung des Kostencontrollings

7. Weiterentwicklung der Projektorganisation und Überwachung der

Projektumwelten

8. Planung der notwendigen Maßnahmen und Adaptionen der

Zielsetzungen

9. Jonglieren mit dem „Magischen Dreieck“

10. Evaluation der Controllingsitzung

11. Überarbeitung des Projekthandbuchs

12. Erstellung eines Projektfortschrittsberichts

13. bei Bedarf Meeting mit dem Projektauftraggeber



35

2.4.1 Die Agenda einer Controllingsitzung Damit die Controllingsitzung strukturiert ablaufen und der Projektleiter sich

vorbereiten kann, ist es notwendig, dass die Teammitglieder den jeweiligen

Ist-Stand an den Projektleiter weitergeben, Dieser kann sich daraus schon

einmal ein erstes Bild machen, von dem ausgehend dann in der Sitzung

gemeinsam gearbeitet werden kann. Zur Controllingsitzung selbst bringt

jedes Teammitglied den aktuellsten Stand in Sachen Leistung, Termine,

Kosten und Ressourcen sowie Umwelten und Kommunikationsstatus mit. Die

Zielsetzungen einer Controllingsitzung sind

• die Erhebung des Projektstatus

• Betrachten von relevanten Umwelten und den internen

Teambeziehungen

• Identifikation aktueller Probleme

• Planung der steuernden Handlungen

• Vereinbarung der weiteren Vorgehensweise

2.4.2 Das Leistungscontrolling Das Leistungscontrolling liefert Informationen über den Fortschritt der

Projektleistungserstellung, im quantitativen und im qualitativen Sinn. Hier

wird gezielt der Ist-Stand mit den geplanten Arbeitspakten verglichen. Als

Konsequenz können Arbeitspakete verschoben, vergrößert, gestrichen oder

verändert werden.

Der Ausgangspunkt des Leistungscontrollings ist der Projektstrukturplan mit

den dargestellten Arbeitspaketen. Auf dem Projektstrukturplan wird der

Fortschritt der einzelnen Pakete visualisiert (erledigte Pakete werden

abgehakt, Pakete in Bearbeitung werden mit einer Wellenlinie versehen, …).

Anschließend werden die Probleme, die sich bei der Leitungserstellung

ergeben/ergaben durchgesprochen und es werden wenn notwendig

lenkende Maßnahmen vereinbart.



36

Die Genauigkeit des Controllings ergibt sich aus der Genauigkeit der

Planung – je genauer geplant wurde, desto genauer muss auch „controllt“

werden, da sonst der Aufwand in der Planungsphase umsonst war.

2.4.3 Das Termincontrolling Das Termincontrolling beschäftigt sich mit der zeitlichen Planung und

vergleicht mit den Ist-Terminen, um zu den aktuellen Terminen zu gelangen.

Dies kann anhand der Terminliste oder mittels der Meilensteine erfolgen.

Aufbauend auf die Abweichungsanalyse wird besprochen welche Termine /

Meilensteine fix bleiben müssen, um das Projekt nicht zu gefährden. Die

geänderten Termine sollten visualisiert werden (durchstreichen der veralteten

Termine und durch neue ersetzen). Diese Dokumentation muss auch im

Projekthandbuch durchgeführt werden – sie können am Ende des Projekts

als Erfahrungen für das nächste Projekt verwendet werden. Außerdem kann

anhand dieser Änderungen versucht werden, herauszufinden, was der Grund

für die nicht Einhaltung der Termine war und welche Schlüsse daraus

gezogen werden müssen.

Ursachen für häufige Verschiebungen in Projekten könnten sein:

• zu optimistische Planung

• zusätzliche ungeplante Aufgaben oder Arbeitspakete, die erst im

Laufe des Projekts auftreten

• Nichteinhalten von vereinbarten Terminen

• Zu grobe Zeitplanung

• Persönliche Gründe, wie Krankheit, bei den Teammitgliedern

• Know-how-Mangel bei den Verantwortlichen



37

Maßnahmen könnten sein:

• Optimierung der Leistungserstellung

• Striktes Einhalten der zukünftigen Termine, falls „Puffer“ eingeplant

waren, und eine persönliche Priorisierung des Projekts für jedes

Mitglied

• Überstunden für Mitarbeiter

• Zusätzliche Mitarbeiter

• Outsourcing (zukaufen von Leistungen)

2.4.4 Ressourcen- und Kostencontrolling Beim Ressourcencontrolling werden die bereits verbrauchten den geplanten

Ressourcen gegenübergestellt. Dabei wird auch die Kostensituation

überwacht. Über den Ressourcenverbrauch müssen Aufzeichnungen geführt

werden, dafür ist jedes Teammitglied, die Subteammitglieder und der

Projektleiter verantwortlich. Die Dokumentation muss so erfolgen, dass die

verrechenbare Arbeitszeit einem Arbeitspaket oder einer Hauptphase der

Leistungserstellung eindeutig zugeordnet werden kann.

Auch hier werden die Ist-Daten mit den Plan-Daten verglichen und die

Abweichungen werden analysiert. Die sich daraus ergebenden korrektiven

Maßnahmen werden mit den Teammitgliedern besprochen. Wenn die

Diskrepanz zwischen den Ist-Daten und den Plan-Daten zu groß ist, kann es

sein, dass eine Projektauftraggebersitzung notwendig wird.



38

Häufige Ursachen für eine Ressourcen- oder Kostenüberschreitung sind:

• zu optimistische Planung

• ungenaue, zu „flache“ Kosten- und Ressourcenplanung

• falsche Preisangaben oder Stundenbewertung in der Planung

• Änderungen in den Anforderungen an das Projekt

• Unplanbare Preissteigerungen

• Ungeplantes Outsourcing bei der Leistungserstellung

• Überschätzen der eigenen Leistungsqualität innerhalb eines

Leistungszeitraumes von einem oder mehreren Teammitgliedern

• Schlechtes Zeitmanagement von einem oder mehreren

Teammitgliedern

2.4.5 Das Organisationscontrolling Beim Controlling der Projektorganisation werden die internen Beziehungen

der Projektmitarbeiter und auch die Beziehung zu den Projektumwelten

überdacht. Da das Projekt nicht im luftleeren Raum schwebt, können

Störungen durch Umwelten eine Gefährdung für das erfolgreiche

Abschließen des Projekts werden. Wichtig ist, dass das Projektteam

arbeitsfähig bleibt und Konflikte frei angesprochen werden können.

Beim Organisationscontrolling wird die Stimmung innerhalb des Projektteams

erfasst und die Projektumweltsanalyse wird überarbeitet. Weiters werden

Strategien und Maßnahmen definiert, die nächste Evaluationsschleife wird

festgelegt und die Ergebnisse im Projekthandbuch dokumentiert.



39

Der Teamentwicklungszyklus

Teamphase Merkmale der Phase Mögliche Interventionen

Lebens-zyklus

Eingangs-phase

Wer sind die anderen? Wie werde ich ankommen? Muss ich Angst haben oder

werde ich mich wohl fühlen?

Eis brechen Kontakte schaffen Ankommen

ermöglichen

Pubertät

Orientierungs-phase

Was ist das Thema? Wie sollen wir arbeiten? Will ich eigentlich

mitmachen? Welche Erwartungen habe

ich und welche haben die anderen?

Informationen geben Entspannung schaffen Erwartungen abfragen Vielfalt zulassen Strukturen anbieten Ziele erarbeiten und

transparent machen

Machtkampf-phase

Wer hat hier was zu sagen? Selbstdarstellung

(Pfauenphase) Macht- und Interessens-

konflikte Kampf um die eigene Rolle,

Status und Identität im Team

Möglichkeiten zur Konfliktlösung anbieten (Konfliktmanagement)

Organisations-phase

Wer tut was? Machtposition und Rollen

sind geklärt Spielregeln, Normen,

Standards sind formuliert Ziele, Aufgaben und

Aufgabenverteilung ist geregelt

Rollenanalysen und Erwartungsaustausch ermöglichen

Stärken und Schwächen analysieren

Funktionen zuordnen

Honey-moon

Produktions-phase

Wir-Gefühl, Leistung, Kreativität, Zufriedenheit, Geschäftigkeit, Energie

Öffnung nach außen Freude am Arbeiten am

Thema Erfolge feiern

Moderieren Führen Arbeitsmethoden

anbieten Konfliktmanagement

Grown-up

Auflösungs-phase

Energieverlust (da Ziel erreicht)

Distanzierung formeller Umgang eventuell Sentimentalität

„Trauerarbeit“ Reflexion als Prozess

wahrnehmen lassen



40

2.5 Der Abschlussprozess Sobald das Projekt inhaltlich abgeschlossen ist, ist es dennoch noch nicht

vollständig beendet. Die formale Abnahme des Projekts, das Lernen aus

dem Projektverlauf sowie die Durchführung der Restarbeiten (z.B.

Abrechnungen, Dokumentationen,…) werden in der Phase des

Abschlussprozess geregelt. Dies kann sinnvoller Weise in einem

Abschlussworkshop geschehen.

Da die Teammitglieder meist nach dem vermeintlichen Ende des Projekts

schnell Abstand nehmen und die Arbeit dann alleine dem Projektleiter

überbleiben, muss auch der Abschlussprozess schon in der

Leistungsplanung behandelt werden. Der Termin für den Abschlussworkshop

sollte spätestens bei der letzten Controllingsitzung festgelegt werden.

2.5.1 Der Abschluss-Workshop Das Ziel des Abschluss-Workshops sind die Planung und eventuell

Fertigstellung der inhaltlichen und organisatorischen Restaufgaben, der

emotionale Abschluss durch feiern des Projekterfolgs, sowie die Evaluation

des Projekts mit dem Festhalten der gewonnenen Erkenntnisse, die für

weitere Projekte gesammelt werden.

Eine mögliche Agenda eines Abschluss-Workshops

1. Begrüßung, Ziele, Ablauf des Workshops

2. Evaluierung des Projektstatus (Leistungen, Termine, Kosten,

Ergebnisse)

3. Planung der Abschlussarbeiten und eventuell der Nachprojekthase

4. Reflexion der Projektumweltbeziehungen

5. Evaluierung der Projektorganisation und der Teamarbeit

6. Was haben wir daraus für weitere Projektarbeit und für die

Organisation gelernt?

7. Abschlussreflexion

8. Präsentation der Ergebnisse (ev. auch für Projektumwelten)

9. Feier



41

2.5.2 Die Präsentation der Projektergebnisse Das Projektteam, das eine geraume Zeit an dem Projekt gearbeitet hat, hat

das Recht, öffentlich seine Leistungen darzustellen. Die

Abschlusspräsentation sollte in einem geeigneten Rahmen stattfinden und es

müssen alle Projektmitglieder eingebunden werden. Je nach Art der

Ergebnisse kommen mehrere Präsentationsvarianten in Frage:

• Vernissage – Ausstellung der Ergebnisse

• Film / Video über das Event, das Gestaltete

• Präsentation mittels PC oder Overhead

• Bilder

• Kreatives Event



42

Checkliste für die Abschlusspräsentation

Planungsbereich Checkpunkte technische Ausrüstung

Alle Kabel vorhanden Betriebssystem- und Präsentationssoftware-

version sind mit der Vorbereitungssoftware ident

Video-Beamer (kompatibilität zu PC oder Notebook)

Projektionsfläche Dia-Projektor Fernbedienungen zu den Geräten – Batterien Mikrofon – Batterien Multimedia-Lautsprecher CD-Player, Kassettenrekorder Speichermedien (CD, ZIP, Disketten, …) OH-Projektor, Ersatzbirne Notebook-Akku Technikverantwortung am Präsentationsort

klären Moderationskoffer (Utensilien)

Stifte, Kreide Zeigestab Folien Flipchart-Papier Plakate Kärtchen Klebeband, Klebstoff Pinn-Nadeln Schere Klebepunkte – Post-it

Mitzubringende Unterlagen

Hand-Outs Tischkärtchen Anschauungsmaterial Namenskärtchen (ansteckbar) Visitenkarten

Organisation vor Ort Verpflegung Zeitablauf Unterkunft Pinnwände, Flipchart-Ständer, technische

Ausstattung Ansprechpartner Raumausstattung Sitz- und Tischordnung Raumklima

Anmerkungen zur Vorbereitung:



43

2.5.3 Erfahrungssicherung – Organisatorisches Lernen Das Durchführen eines Projekts birgt eine Menge von Erfahrungen für jeden

Teammitarbeiter, sowohl gute, aber auch schlechte. Um auch einen

persönlichen Nutzen aus dem Projekt zu ziehen ist es deshalb notwendig,

das Gewesene zu dokumentieren und sich damit auseinander zu setzen. Ob

der Erfahrungsaustausch und die Reflexion darüber intern im Projektteam

oder öffentlich stattfinden, sollte schon am Beginn des Projekts geklärt

werden. Wichtig ist aber auf jeden Fall, dass auch die schnell vergessenen

schlechten Erfahrungen durchbesprochen werden.

Eine Möglichkeit dies zu tun ist privat zwischen Projektleiter und

Projektteammitglied. Dazu ist es hilfreich wenn der Projektleiter einen

Gesprächsleitfaden vorbereitet.

Beispiel für einen Gesprächsleitfaden:

1. Gesamteindruck über das Projekt

Welche Ziele wurden erreicht? Wie erfolgte die Zielerreichung?

Welche Schwierigkeiten sind aufgetreten? Wie wurden diese

Schwierigkeiten bewältigt?

2. Überprüfen der Funktionen im Projekt

Wurden die Funktionen plangemäß wahrgenommen? Welche

Adaptionen wurden vorgenommen? Wie wurden diese eingeleitet

und gesteuert?

3. Leistungserstellung im Detail

In welcher Qualität wurden Leistungen erbracht? Woran erkennt

der Projektauftraggeber, dass die Leistungen optimal / nicht

optimal erbracht wurden?



44

4. Time-Management

Wurden alle Termine eingehalten? Welche wurden verschoben

und warum? Wie haben sich die Terminverschiebungen auf die

Meilensteine ausgewirkt?

5. Kosten- und Ressourcenmanagement im Detail

Wie sieht der Soll-Ist-Vergleich aus? Welche Ursachen für die

Abweichung sind heranzuziehen?

6. Beurteilung des Führungsverhaltens gegenüber dem Subteam

Wie wurde geführt? In welchen Situationen wurde (nicht) geführt?

Wer hat wann geführt? Wer hat sich wann führen lassen?

7. Teambeziehungen

Wie wurden die Kommunikations- und Spielregeln eingehalten?

Welche Probleme sind konkret aufgetreten und wie wurden diese

gelöst? Welche Konsequenzen zieht das Teammitglied aus dieser

Erfahrung? Wie erfolgten Konfliktgespräche?

8. Beziehung zur Projektleitung

Umgang mit Verbesserungsmaßnahmen, -vorschlägen? Konnten

Fehler angesprochen werden?

9. Persönliche Situation des Teammitglieds

Wie wurde mit persönlichen Problemen umgegangen? Wie war die

persönliche Situation im Projekt?

10. Neue Herausforderungen – Projekte

Welche Ziele werden verfolgt? Wie werden die Erfahrungen in die

neuen Herausforderungen integriert? Welche

Rahmenbedingungen müssen sich ändern, um das Teammitglied

zufrieden zu stellen? Welche Konsequenzen werden gezogen?

11. Sonstige wichtige Fragestellungen



45

Fragebogen zur Evaluierung der Teamleistungen

Teamleistungen im Projekt Persönliche Wichtigkeit im Projekt

Verwirk-lichung im

Projekt ☺ ☺

Die Gruppenmitglieder fühlten sich der Aufgabe, Spitzenleistungen zu erreichen, verbunden. Es herrschte die Haltung vor, sich an den vorher festgelegten Zielen auch messen zu wollen.

In das Team wurden neue Ideen und Sichtweisen offen eingebracht, Meinungsverschiedenheiten wurden in richtiges Verständnis verwandelt.

Die Projektrollen wurden klar definiert und eingehalten.

Der Projektauftraggeber ist am Projekt sichtbar interessiert und lässt sich regelmäßig berichten.

Entscheidungen werden getroffen, die Verantwortung dafür übernommen.

Entscheidungen wurden auf der Basis von Verständnis und Einigung innerhalb der Gruppe getroffen. Nach sorgfältiger Überprüfung wurde allgemein Übereinstimmung ohne Vorbehalt erreicht.

Es gibt klare Beschlüsse im Projekt.

Bei Konfliktsituationen im Projekt gibt es immer jemanden, der am besten vermittelt bzw. neue Wege öffnet.

Unterschiede werden aktiv angesprochen, Widersprüche nicht „unter den Teppich“ gekehrt.

Die Teamarbeit im Projekt weist einen produktiven Ablauf hinsichtlich Effektivität und Effizienz auf.

Persönliche Probleme können angesprochen werden und werden berücksichtigt.

Alle notwendigen Kenntnisse für die erfolgreiche Arbeit des Projektteams sind vorhanden.

Es gibt jemanden, der die Sache vorantreibt und für die notwendige Energie im Team sorgt.



46

Fragebogen zur Evaluierung des Projektmanagement

Durchführung von Projektmanagement ja nein Das Projekt wurde als projektwürdig bewertet. Ein Projekthandbuch ist vorhanden und wurde regelmäßig überarbeitet.

Es gab einen Start-Workshop. Ein Projektauftrag wurde unterschrieben. Das Projekt wurde zeitlich und inhaltlich abgegrenzt. Das Projekt wurde sozial abgegrenzt. Projektrollen wurden festgelegt und eingehalten.

Das Projekt wurde in einen zeitlichen und sachlichen Kontext gestellt.

Externe / Interne Umwelten wurden aufgelistet / graphisch dargestellt.

Die Projektstruktur wurde graphisch dargestellt (Projektstrukturplan) und laufenden überarbeitet.

Es wurden Arbeitspakete (mit Verantwortlichen) spezifiziert. Risiken wurden identifizieren und bewerten. Es wurde eine Terminliste / Meilensteine erstellt. Bei Terminverzug wurden Maßnahmen getroffen. Eine Analyse der Ressourcen / Kosten für das Projekt wurde durchgeführt.

Es wurde regelmäßig der Projektleistungsfortschritt gemessen.

Ein Soll-Ist-Vergleich (Termine, Kosten, …) wurde durchgeführt (Controlling).

Falls notwendig, wurden Änderungen im Projektablauf durchgeführt.

Schriftliche Aufzeichnungen (Protokolle) über Projektteamsitzungen sind vorhanden.

Der Projektauftrageber wurde regelmäßig informiert. Die relevanten Umwelten sowie die Interessenpartner wurden laufend informiert (Projektmarketing).

Ein Schlussbericht über das Projekt wurde verfasst. Es gibt eine Ergebnis-Dokumentation.



47

Fragebogen zur Evaluierung der Projektziele

Erfüllung der Projektziele Persönlicher Beitrag zur

Zielerreichung

Zielerreichung gesamt

☺ ☺

1. Projektziel 1

a) Projektziel 1, Unterpunkt a

b) Projektziel 1, Unterpunkt b

c) Projektziel 1, Unterpunkt c

2. Projektziel 2

a) Projektziel 2, Unterpunkt a

b) Projektziel 2, Unterpunkt b

c) Projektziel 2, Unterpunkt c

…



48

2.5.4 Die Projektabnahme Bei der Projektabnahme übergibt der Projektleiter formal die

Projektdokumentation an den Projektauftraggeber. Dabei sind die

Reflexionen bereits eingearbeitet und das Projektergebnis veröffentlicht.

Durch diesen Akt ist das Projektteam entlastet und kann sich neuen

Aufgaben zuwenden.

Diese Gelegenheit kann der Projektleiter nutzen, um Feedback vom

Projektauftraggeber zu erhalten, einerseits über die Führung und das

Steuern des Projekts, andererseits zu seiner Person selbst. Ebenso kann,

falls der Projektauftraggeber dies wünscht, der Projektleiter an dieser Stelle

dem Auftraggeber Feedback geben.

Die Projektabschlusssitzung sollte nicht länger als eine Stunde in Anspruch

nehmen.



49

Eine mögliche Checkliste für die Projektabschlusssitzung:

Abschlussbetrachtungen des Projekts erledigt nicht erledigt

Leistungserstellung Ziele wurden erreicht Veränderungen der Ziele wurden festgehalten Ergebnisse aufgrund der Zielvereinbarungen wurden dargestellt

Projektablauf Erstplanungsdaten wurden dargestellt Abweichungen und Ursachen sind ermittelt und festgehalten Maßnahmen wurden durchgeführt Planungsqualität wurde bewertet

Analyse der Beziehungen zwischen Projektteam und Auftraggeber Projektteammitgliedern Projektleiter und Projektteam Projektteam und Subteams Projektteam bzw. Projektleiter und Coaches Projektteam bzw. Projektleiter und Lenkungsausschuss

Nachprojektphase Nachbearbeitungsaufgaben sind verteilt Folgeaufgaben bzw. –projekte sind geplant Verbesserungspotentiale wurden erzielt und festgehalten Organisatorisches Lernen wurde sichergestellt

Informationsweitergabe an andere Teams Fachliche Empfehlungen wurden weitergegeben Projektmanagementerfahrungen wurden weitergegeben

Zusammenfassung Ansprechpartner für fachliche Fragen fixiert Ansprechpartner für weitere Projektmanagement-Betreuung

festgelegt

Abschluss Ein insgesamt positiver Projektabschluss wurde erreicht Das Projekt wurde ordnungsgemäß abgenommen Verwaltungsinterne Konsequenzen wurden gezogen Anerkennung wurde ausgesprochen Projektabschlussfeier wurde abgehalten

Projektnummer

Projekttitel Projektleitung

Projektstart

Projektende Speicherort

Dokumentenverantwortung

Beispiel für ein Projekthandbuch


50

3. Beispiel für ein Projekthandbuch:

Projekthandbuch

„Projektname“

Projektlogo

Ort, Datum

Version 1.0



51

Inhalt

• Projektauftrag

o Durchführbarkeitsanalyse

o Projektwürdigungsanalyse

o Projektantrag

o Projektumweltanalyse

o Maßnahmenplan zur Projektumweltanalyse

• Leistungsplanung

o Projektstrukturplan

o Maßnahmenplan zur Risikoanalyse

o Arbeitsspezifikationen

• Terminplanung

o Meilensteinplan

o Terminliste

• Ressourcen- und Kostenplanung

• Organisation

o Funktionendiagramm

o Personaleinsatzplanung

o Projektrollen

o Ansprechpartner im Projekt

o Organigramm

o Kommunikationsformen

o Meetingstruktur

o Spielregeln

• Controlling

o Projektdiskontinuitäten

o Projektfortschrittsübersicht

o Einzelfortschrittsbericht

Projekthandbuch Seite 2



52

Projektauftrag

Projektname: Projektauftraggeber:

Projektleiter:

Startereignis: Endereignis:

Starttermin: Endtermin:

Vorprojektphase:

Nachprojektphase:

Ziele:

Nicht-Ziele:

Projektphasen / Hauptaufgaben:

Kosten / Ressourcen:

Zusammenhang zu Strategien, Projekten und anderen Aktivitäten:

Projektmitglieder:

Projektmitarbeiter:

Datum

Projektauftraggeber Unterschrift

Projektleiter Unterschrift




53

Durchführbarkeitsanalyse

Bereiche Mögliche Fragen Ja / Nein Bemerkung

Projektwürdigungsanalyse

Kriterium Hoch Mittel Niedrig Begründung




54

Projektantrag:

Projektantrag Name des Projekts

Ausgangslage

Problemstellung

Ziel

Zielgruppe

Nutzen bei Durchführung

Konsequenzen bei nicht Durchführung

Projektierte Dauer

Projektierter Ressourcenbedarf

Projektierter Finanzbedarf

Projektierter Projektauftraggeber

Geplantes Projektteam

Beilagen (bitte ankreuzen)

Durchführbarkeitsanalyse Projektwürdigkeitsanalyse Handlungsalternativen Sonstiges Informationsmaterial

Sonstige Anmerkungen

Unterschrift des Projektleiters Datum




55

Projektumweltanalyse


Projektname

Umwelt

Umwelt

Gruppen

Gruppen

Gruppen Gruppen



56

Maßnahmenplanung zur Projektumweltanalyse

Umwelt Maßnahme BegründungVerantwort-

licher

Zeitraum,

-punkt

Ergebnisse

Änderungsbedarf

Anmerkung: Die Maßnahmenplanung ist bei Controllingsitzungen zu

überprüfen und eventuell zu ergänzen.




57

Projektstrukturplan


Arbeitspakete

Hauptphasen Projektname



58

Arbeitspaketspezifikationen

AP 000:

Inhalte:

Nicht-Inhalte:

Ergebnisse:

AP 001:

Inhalte:

Nicht-Inhalte:

Ergebnisse:




59

Maßnahmenplan zur Risikoanalyse

Risiko Priorität Maßnahme Wer Bis wann

Anmerkung: Die Maßnahmenplanung ist bei Controllingsitzungen zu

überprüfen und eventuell zu ergänzen.




60

Terminliste

Code Arbeitspaket Start AP Ende AP

Meilensteinplan

Code Meilenstein Basis-Plan Aktueller Plan

Ist-Termin Plan




61

Ressourcen- und Kostenplan

Code Phase Kosten- / Ressourcenart

Kosten pro Einheit

Plan-Kosten in €

Ist-Kosten in €




62

Funktionendiagramm

Code


Arbeitspakete PA

G:

PL:

PTM

1:

PTM

2:

PTM

3:

PTM

4:

PTM

5:

Legende:

D Durchführung

M Mitarbeit

I Information

E Entscheidung




63

Personaleinsatzplanung

Code


Arbeitspakete PA

G:

PL:

PTM

1:

PTM

2:

PTM

3:

PTM

4:

PTM

5:

Σ

Personaleinsatz

PAG

:

PL:

PTM

1:

PTM

2:

PTM

3:

PTM

4:

Ber

ater

Soll laut Planung Revidierung Personal-ressourcenmangel

Reduktion der Arbeitsleistung in den Arbeitspaketen




64

Projektrollen

Projektauftraggeber Name / Funktion / Telefon / E-Mail

Projektleiter Name / Funktion / Telefon / E-Mail

Projektteammitglieder Name / Funktion / Telefon / E-Mail

Name / Funktion / Telefon / E-Mail



Projektmitarbeiter Name / Funktion / Telefon / E-Mail




Ansprechpartner im Projekt

Name Abteilung Telefon / Fax / E-Mail Bemerkung / Befugnisse

T:

F:

@:

T:

F:

@:

T:

F:

@:

T:

F:

@:

T:

F:

@:

T:

F:

@:




65

Organigramm


PAG

PL

PTM

PTM

PTM

PMA

Kernteam

Subteam



66

Kommunikationsformen

Bezeichnung Inhalt Teilnehmer Häufigkeit / Dauer

Meetingstruktur

Meetinginhalte Leistungsverantwortung Teilnehmer Häufigkeit / Dauer

Spielregeln

Beschreibung Mögliche Sanktion Beispiel




67

Projektkontinuitäten

Diskontinuität Datum Reaktion / Lösung Auswirkung Involvieren

des PAG Lernoptential

Projektfortschrittsübersicht Datum:

AP-Nr. AP-Bezeichnung AP-Status Maßnahmen / Konsquenzen




68

Einzelfortschrittsbericht

Projektfortschrittsbericht Projektname Projektnummer

Gesamtstatus:

Status: Zielsetzung:

Veränderung und Probleme

Maßnahmen

Status: Leistungserstellung

Veränderungen und Probleme

Maßnahmen

Status: Termine


Maßnahmen

Status: Ressourcen und Kosten


Maßnahmen

Status: Projektumwelten


Maßnahmen

Status: Interne Beziehungen


Maßnahmen

Projekt im Plan Projekt außer Plan Projekt in Krise Versionsnummer Erstellt von: Datum:


Literaturhinweise


69

4. Themenspezifische Literaturhinweise

• Projektmanagement: mit System zum Erfolg, ein Handbuch mit

CD-Rom; Christoph Berger, Karin Schubert – Wien: Manz Verlag,

2002

• Projektmanagement, Leitfaden zum Management von Projekten,

Portfilios und projektorientierten Unternehmen; Gerold Patzak /

Günther Rattay; Linde Verlag

• Projektabwicklung, Arbeitshilfen, Projektanalysen, Fallbeispiele,

Checklisten; Burkhard Klose, Überreuter Verlag

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Projektmanagement - Startseite | CAF · 1. Grundlagen des Projektmanagements 1.1 Der Begriff „Projekt“ Die Besonderheiten, die ein Projekt kennzeichnen, sind die temporäre Begrenzung