Projektovanje organizacijeSkripta

8/9/2019 Projektovanje organizacijeSkripta

http://slidepdf.com/reader/full/projektovanje-organizacijeskripta 1/121

DIMENZIJE I FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Dimenzije org strukture su sastavni elementi organizacione strukture. Njih vezujemo za parametarski pristup u izgradnji org strukture.-Razni autori navode dimenzije za koje oni misle da su bitni. Strutkura organizacije semože dovoljno jasno upoznati kroz 4 osnovne dimenzije:

1. podela rada – specijalizacija2. departmentalizacija3. decantralizacija4. koordinacija

Lawrence i Lorsch izdvajaju dve osnovne dimenzije: diferencijaciju (koja obuhvata podelu rada i decentralizaciju) i integraciju (departmentalizacija i koordinacija)

Faktori org strukture su konzistentni uticaji na njene dimenzije. Njih vezujemo za situacioni (kontigentgni) pristup u izgradnji org strukture.

I ovde razni autori imaju razne pristupe, u knjizi su navedeni sledeći faktori:1. tehnologija2. okruženje3. strategija4. veličina5. faza životnog ciklusa organizacije6. starost organizacije

7. moć

Dimenzije organizacione strukture

Podela rada

Podela rada je isto što i specijalizacija.Podela rada je postupak svodjenja kompleksnosti ciljeva na sposobnost i sredstvačlanova organizacija. Ili, konkretnije rečeno, podela rada je postupak koji se sastoji izdve faze: raščlanjivanja ukupnog zadatka, i dodeljivanja tih delova nosiocima

izvršavanja.

Raščlanjivanje se vrši po kriterijumima (po Kosiolu): izvršenja, objekta,ranga, faze i svrhe.

1



Dodeljivanje zadataka se vrši tako što se elementarni zadaci, nastaliraščlanjivanjem, grupišu, tako da po svom rasponu odgovaraju pojedincu iligrupi, i dodele se tom pojedincu ili grupi.Razlikujemo:

- horizontalnu komponentu podele rada – to je gore pomenuti raspon

zadataka- vertikalnu komponentu – toje stepen samostalnosti u izvršavanj togzadatka

Danas se nastoji maximizirati raspon, toliko da se on redje vezuje za pojedince, već za timove, a dalje oni autonomno vrše podelu medjusobno.

Sto se tiče samog stepena specijalizacije, tj da li je bolja veća ili manja specijalizacija, onse može odrediti sa dijagrama, str 11.

Znači, ni premala ni prevelika, zbog troškova koordinacije. Osim troškova koordinacije,kao glavnog argumenta, možemo pomenuti i ostale (tabela str12). Na primer, visokaspecijalizacija znači manje stresa, ali repetitivan i monoton posao, nižu kvalifikacijuzaposlenih, itd. Za nižu je sve obrnuto, više stresa, bez monotonije, potrebna je višakvalifikacija, id. Drugim rečima, argumetni koje treba uzeti u obzir prilikom odredjivanjada li će specijalizacija biti visoka/niska su organizacioni i psiho-socijalni.

Od svih organizacionih faktora, na specijalizaciju najviše utiču sredina, tehnologija iveličina preduzeća:

SredinaAko je stabilna, specijalizacija je izraženija, i obnuto.

TehnologijaKarakter tehnološkog procesa direktno uslovljava podelu rada, ovo jefaktor koji najviše uiče na podelu rada.

Veličina organizacijeVeća preduzeća po broju zaposlenih imaju izraženiju podelu rada.

2



Postupak podele rada

Se sastoji iz analize (raščlanjivanja) i grupisanja/dodele posla nosiocima. O grupisanju idodeli nije ništa pisao, osim što je ponovio da se ono vrši za timove, a redje za pojedince.

Analiza (raščlanjivanje) se može po Kosiolu odvijati prema kriterijumima:U odnosu na izvršenje (slika str 13)Kao rezultat ovoga dobijamo ključnefunkcije preduzeća, proizvodnja, finansije,marketing...

U odnosu na objekat (slika str 14)Objekti mogu biti, recimo, proizvodi,sirovine, lokacije, poslovni objekti,sredstva transporta, kupci, dobavljači...

U odnosu na fazu rada (slika str 15)Osnovne faze su planiranje, izvršavanje i

kontrola, ako postoji jasna razlika izmedjunjih, onda ima smisla izvršiti podelu rada prema ovom kriterijumu.

U odnosu na rang – jer sami zadacinemaju isti rang

U odnosu na svrhu – ovde razlikujemosvrhu u smislu željenog cilja sa jednestrane, a sa druge strana nametnute prirodne i drušetvene okolnosti.

Nema slike, ne kaže ništa posebno

3



Osim Kosiolovih kriterijuma, bitna je analiza ukupnog zadatka firme po Porteru (slikastr 17). Slika predstavlja Porterov lanac vrednosti.

Porter deli funkcije preduzeća na primarne i f-je podrške, kao na slici. Ove dve grupe f-jase dalje trebaju raščlaniti na aktivnosti koje treba vezati za tokove proizvoda, info inarudžbina.

Tehnike i sredstva podele rada

Podela rada se vrši kroz sledeće korake (to je tehnika?)1. Definišu se konkretni zadaci (workflow) koje treba izvršiti da bi se ostvario

ukupni cilj, i to svi, pa i najmanji. Sredstvo koje se ovde koristi je matričnidijagram, slika str 18. Time smo razložili ukupan zadatak na aktivnosti.

2. Na osnovu workflowa se radi katalog poslova. On faktički predstavlja bazu podataka svih poslova.

3. Pošto imamo katalog poslova, sad treba da definišemo radna mesta na kojima ćese ti poslovi odvijati, tj, za svako radno mesto treba da definišemo koji će se poslovi na njemu obavljati, koji su uslovi rada, koje su potrebne kvalifikacije

4



4. Na kraju ta radna mesta treba da vrednijemo, tj da odredimo raspon plata za svakoradno mesto. Vrednovanje se vrši bodovanjem. Svakom radnom mestu se dodajeodredjeni broj posmatrajući krierijume:

stručnost, odgovornost, napor u radu, uslovi rada, efikasnost radnog mesta(na dva

radna mesta koja su identična, mogu raditi dva čoveka, a da jedan ima veću platu jer je npr stručniji a time i efikasniji). Svi ovi kriterijumi osim efikasnostiodredjuju viksnu vrednost zarade na radnom mestu, a efikasnost odredjujevarijabilni deo. Znači, svako radno mesto ima neki raspon zarada, vidi sliku str 19.

Sredstva podele rada su sledeća:

Organizacione šeme tj organigramiTo je grafička interpretacija raspodele zadataka i njihove povezanosti. U njoj se vidihijerarhijska povezanost pozicija (radnih mesta), a ne fizička, tako da one imaju oblik trougla. Crtaju se najčešće odozgo na dole, ili sleva na desno, redje se crtaju kružno. Akose rade kružno, onda je vrh hijerarhije u centru, a niži nivoi su ka periferiji. Krug se crtakada nisu baš jasni hijerarhijski odnosi ili kada ih nije preporučljivo prikazati.

Funkcionalna lista ili matrica zavisnostiVidi sliku str 22

5



Na ordinati su zadaci, na apscisi nosioci zadataka, a u samoj matrici su funkcije. Matricazavisnosti je jedno od najpreglednijih i najefikasnijih sredstava za podelu rada.

Opis radnog mestaSastoji se iz:- naziva radnog mesta- dužnosti, ovlašćenja i odgovornosti na tom radnom mestu

- opis podredjenosti i nadredjenosti- zahteve radnog mesta, npr kvalifikacija?

- uslovi rada i sigurnost- način merenja rezultata

Svrha ovog opisa je da se zaposlenima jasno stavi do znanja šta se od njih traži.

Decentralizacija

Decentralizacija je prebacivanje dela autoriteta, i to:- na niže nivoe hijerarhije – vertikalno- disperzija autoriteta na istom nivou hijerarhije – horizontalno

Neki od motiva i razloga za decentralizaciju su:

- Nemogućnost top managementa da kontrolise sve nivoe hijerarhij- Profesionalna superiornost izvšilaca u pogledu odlučivanja u vezi sa nekim poslovima u odnosu na menadžere

- Veći kapacitet obrade informacija- Podsticaj nižih nivoa ka inovatnim i preduzetničkim naporima- itd..

Mane prevelike decentralizacija se svode na teškoće u koordinaciji, gubitak kontrole.Pominje se i raspoloživost menadžerskog kadra, šta to znači? To valjda znači da, ako deoautoriteta predje na izvršioca, menadžment će imati slobodno vreme.

Znači, nije dobra ni prevelika, ni premala decentralizacija. Zato, kada se vršidecentralizacija, treba voditi računa o sledećim faktorima:

1. Dugoročnost i obim posledica decentralizovanih odluka2. Organizacija:

veličina, istorija i kultura, dinamika rasta, teritorijalna disperzija aktivnosti,razvijenost kontrolnih tehnika

6



3. Menadžerski:stil, raspoloživost

4. Zahtevistandardizacije usluge, za nezavisnošću

Postoje 4 tipična modela decentralizacije

• Autokratska struktura – manji broj rukovodilaca na vrhu• Oligarhijska – veći broj rukovodilaca na vrhu• Policentrična – multiplikovana autokratska• Demokratska – najdecentralizovanija varijanta, H +V

Vidi sliku, str 26.

Departmentalizacija

U svakoj organizaciji postoje grupe sa različitim orijentacijama: različitim orijentacijama prema ciljevima – npr za proizvodnju je najvažnijij

kvalitet proizvoda, za prodavce cena, za finansijere kontrola troškova različitim orijentacijama prema vremenu – viši nivoi u hijerarjhiji obično teže

dugoročnim efektima i obrnuto različitim medjupersonalnim orijentacijama – neki se zalažu za komandni odnos,

drugi za participativni rezličitim orijentacijama vezanim za formalizaciju strukture – neki imaju jasne

zadatke, drugi su u stalnom procesu kreiranja zadataka i poslova

Grupisanjem pojedinaca sa istorodnim orijentacijama nastaje department iliorganizaciona jedinica. Svaki department karakteriše to da ima svog menadžera,raspolaže izvesnim resursima, ima unutrešnju integraciju i diferencijaciju u odnosu naostala odeljenja, odgovornost i merljiv doprinos ukupnom rezultatu organizacije.

7



FORMIRANJE DEPARTMENTA

Odeljenja se formiraju od najnižeg nivoa, tako što se prvo za svakog pojedinca odredi pripadnost odeljenju, pa onda odeljenja formiraju službe ili pogone, ovi divizije itd. Priovom grupisanju poslova, a time i ljudi, treba poštovati kriterijume

departmentalizacije:1. Neprekidnost procesa - poslovi koji moraju da se vrše sekvencijalno mogu biti

osnova za grupisanje2. Objekat – ako se jedan posao odvija na objektu koji je dovoljno obiman, on može

biti osnova za grupisanje (šatl)3. Specijalizacija izvšilaca – ako je obim poslova jedne specijalizacije toliko

narastao, onda se može vršiti grupisanje po specijalizaciji. Tako su nastaleosnovne f-je preduzueća: proizvodnja, marketing, finansije...

4. Zajednička svrha ili cilj aktivnosti – ako je cilj motivišući, onda se zbog njegamogu potisnuti različitosti, to se dešava na IR poslovima.

5. Raspon kontrole6. – nema konkretnog objašnjenja, pretpostavljam da se misli na raspon kontrolevertikalno u hijerarhiji, ima logika da grupa odgovara tom rasponu.Pri odluci o tome koliki će biti raspon kontrole, treba voditi račina o posledicamamalog/velikog raspona kontrole. Vidi tabelu str 31. Za veliki raspon kontrolevažiće:

a. Obuka podredjenih biće detaljna, njihova zainteresovanost i inicijativa zarad će takodje biti veća

b. Zadaci podredjenih biće standardizovaniji ali i repetitivnijic. Domen autoriteta će biti jasan, stil rukovodjenja demokratski a ne

autokratskid. Prostorna koncentracija aktivnosti i izvršilaca, za mali raspon kontrole će

biti prostorna disperzija

Itd. Za mali raspon kontrole važi sve obrnuto

Analitičari Lockhed Missile-a su izdvojili sledeće faktore raspona kontrole1. Funkcije

sličnost f-ja, složenost f-ja, njihova geografska blizina,2. Kontolor

a. planiranje koje je potrebno kontroloru b. koordinacija koja je potrebna kontroloruc. pomoć koju prima

3. Kontrola i usmeravanje potrebno podčinjenima

8



Koordinacija

Koordinacija je ujedinjavanje i uskladjivanje napora ka jedinstvenom cilju. Redje se

odnosi na pojedince, obično se misli na delove strukture (odeljenja, službe). Razlikujemo:

Vertikalnu koordinacijuTo je uskladjivanje aktivnosti na različitim nivoima hijerarhije. Osnovni mehanizam ovekoordinacije je lanac naredjivanja – rukovodilac višeg nivoa prati i usmerava aktivnostina nižem.

Horizontalnu koordinacijuTo je uskladjivanje ciljeva i aktivnosti koje se na istom nivou hijerarhije Osnovnimehanizmi su:

1. medjusobno usaglašavanje menadžera ili izvršioca odeljenja – podrazumeva

medjusobnu toleranciju i razumevanje, može se vršiti samo kod manjeg brojaljudi, obično se primenjuje u ranim fazama životnog ciklusa organizacije

2. standardizacija: procesa, izlaza, znanjaa. Standardizacija procesa je standardizacija koordinacionog rešenja.

Tipičan primer su procedure i postupci ISO standarda. b. Standardizacija izlaza se vrši tako što se izvršiocima otavlja prostor za

usaglašavanje, ali se traži standardan rezultat, tj izlaz, npr kod IR projekatac. Standardizacija znanja se koristi kada prethodna dva ne mogu da se

koriste, i za njega je potrebno jezgro znanja kojim raspolažu svi učesnici u procesu rada. Primer bi bila advokatska kancelarija, hirurški tim i sl.

Koordinacija i komunikacija

Komunikacija je temeljna aktivnost koordinacije.

Komunikacija ima neke osnovne principe:- poštovanje jedinstva komande- očuvanje jedinstva strukture- najmanji broj komunikacionih veza- dvosmernost

GRAFIČKI MODEL

Najefikasnija struktura u smislu komunikacije je ona gde širenje informacija počinje ucentru strukture, gde je centar ono mesto koje ima najmanji broj veza izmedju sebe idrugih tačaka komunikacije. U prva dva slučaja centar je na vrhu strukture, a u trećemslučaju na trećem nivou: (slika str 35)

9



Linijska Fajolov most

Struktura sa većim brojem komunikacionih veza

MATEMATIČKI MODEL

Blohumova analiza polazi od toga da je svaki član organizacije povezan i dva pravca,

horizontalno i vertikalno, i da su svi komunikacioni kanali jednaki (šta god da to znači).Ako je n broj saradnika po rukovodiocu, onda je:

1. broj vertikalnih komunikacionih odnosa: V = 2n2. broj horizontalnih komunikacionih odnosa: h = n(n-1)3. broj ukupnih komunikacionih odnosa: k = V+h = 2n + n(n-1) = n(n+1)

Ako jeV/k učešće vertikalnih komunikacija u odnosu na ukupne u %h/k učešće horizontalnih komunikacija u odnosu na ukupne u %

onda se može utvrditi da, ako povećavamo n, V/k raste proporcionalno, a h/k raste progresivno, što nas dovodi do matematički izvedenog zaključka da ako povećavamo bros saradnika n, biće nam potrebna decentralizacija.

10



Faktori izgradnje organizacione strukture

Dole navedeni faktori su izdvojeni iz radova nekih istraživača situacionog pristupa.Znači, radi se o faktorima kontigencije. Osnovna ideja kontigencije, ili situacionogpristupa, je da nema univerzalnog modela organizacione strukture, već da se mora voditi

stalna briga o stanju relevantih faktora koji utiču na njenu konfiguraciju. Izdvajamosledeće faktore:

TEHNOLOGIJA

Izdvajamo više istražiavača:

Woodword i saradniciSmatraju da tehnologija opisuje 4 osnovna tipa proizvodnje: pojedinačnu, maloserijsku,velikoserijsku i masovnu. Oni smatraju da povećanje složenosti tehnologije dovodi dosledećih promena kod organizacije:

- veći broj proizvodnih u odnosu na neproizvodne radnike, ali takodje i veći brojmenadžera u odnosu na ukupan broj zaposlenih

- povećava se broj nivoa u hijerarhiji upravljanja- jasnije odvojena administracija od proizvodnje, povećava se količina pisane

dokumentacije...

ThompsonPosmatra vezu tehnologije i koordinacije u organizaciji. Identifikuje 3 tipamedjuzavisnosti izmedju te dve kategorije:

• centralizovanu – ovde tehnološke jedinice zavise od nekog centralizovanogresursa, i tada je koordinacija odredjena načinom kako se on rasporedjuje(trgovina, bankarstvo)

• sekvencijalnu – to je slučaj kad postoji proces izmedju organizacionih jedinicakoji je sekvencijalan i neprekidan. Koordinacija ovde treba da bude takva daobezbedi neprekidnost, što se može rešiti standardizacijom delova tog procesa

• recipročnu – ovde ne postoji unapred poznat tehnološki tok. Koordinacija: postoji potreba za učestalom i neselektivnom komunikacijom, ovakva tehnologijasugeriše rad sa timovima.

ChildIzučava sledeće vrste tehnologija:

NC – Numericaly ControlledCAD – Computer Aided DesingCAM – Comuter Aided ManufacturingCIM – Computer Integrated Manufacturing

11



Dolazi do zaključka da savremenije tehnologije utiču na organizaciju na sledeći način:- Timski rad ima prednost- Izvršioci:

o smanjuje se njihova specijalizacija

o planiranje i kontrola se približava izvršiocima i njihova nezavisnost raste

Takodje, uticaj tehnologije na strukturu je u najvećoj meri izražen kod procesnihtehnologija. Primer sa petrohemijom. Neću to da učim.

OKRUŽENJE

Thompson zaključuje da okruženje, kao faktor uticaja na org strukturu, ima sledećekarakteristike:

- heterogenost / homogenosto Homogeno okruženje – u njemu posluju organizacije sa jednim

proizvodom ili sa homogenom linijom proizvoda (to znači sa više proizvoda u kontinuitetu, koji su možda medjusobno slični?) Neminovnom rastom organizacije, proizvodni program se diverzifikuje,opslužuje se šire tržište, koje s toga postaje heterogeno.

o Heterogeno okruženje – teži se ka višestepenoj homogenizaciji, dešava sediferencijacija firme kao strukturna promena (Lawrence i Lorschizdvajaju dve osnovne dimenzije: diferencijaciju (koja obuhvata podelurada i decentralizaciju) i integraciju (departmentalizacija i koordinacija))

- promenljivost / stabilnosto promenljivost stvara pritisak na kapacitet odlučivanja na vrhu pa se dešava

decentralizacija firme- medjuzavisnost promena u okruženju, tj komplexnost okruženja – dovodi do veće

interakcije firme i okruženja

Znači:heterogenost + promenljivost + medjuzavisnost promena =

= diferencijacija + decentralizacija + interakcija

STRATEGIJA

Chandler posmatra razne strategije preduzeća u zavisnosti od faze životnog ciklusa. Uzavisnosti od faze menja se strategija, a u zavisnosti od strategija i struktura. Posmatra usuštini samo dve faze:

Početnu fazu, koju karakteriše centralizovana i specijalizovana struktura.

12



Ostale faze, koje karakteriše geografska ekspanzija poslovnih aktivnosti, što dovodi dodecentralizacije i opadanja specijalizacije. Firma dobija divizionu strukturu.

Pri tom, ovde kad se kaže specijalizacija, ne misli se na podelu rada, već naspecijalizaciju CELE organizacije. Znači, u početku je specijalizovana, a posle diviziona.

VELIČINA

Utiče na sledeći način:o Rast do odredjene veličine značajno utiče na diferenciranost (specijalizacija,

centralizacija), ali prelaskom preko te veličina taj uticaj opada (takva je kriva).Takodje, ta diferenciranost nije ista u svim delovima firme, u nekim org jedinicama je veća, u nekim manja

o Rast do odredjene veličine smanjuje jedinične troškove upravljanja, jer do te

veličine postoji optimalan raspon kontrole, kada se ta kritična veličina predje,troškovi će da porastuo Ako firma ima divizionu strukturu, dimenzije organizacije, koje se menjaju usled

promene veličine, se menjaju sporije. Što je više divizija, promena dimenzija jemanja

o Veća firma donosi formalniju komunikaciju, putem pisanih dokumenata

FAZA ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE

Lipitt i Schmidt daju prikaz odnosa faze životnog ciklusa i strukture:

Radjanje- jedan čovek ima odlučujuću ulogu- orijentacija je na održavanje i sticanje poverenja zaposlenih- efikasnost se bazira na jednom proizvodu- sistem kontrole je subjektivan- struktura je neformalna

Mladost- odvaja se top menadžment (nije više jedan čovek)

- orijentacija ka rastu kratkim proizvodnim linijama- efikasnost je max- sistem kontrole je razvijeniji- struktura je sve više formalna

Zrelost – dolazi do diverzifikacije proizvoda tj dešava se prilagodjavanje tržištu,nezavisnost izvršilaca poslova je veća

13



STAROST ORGANIZACIJE

Mlade organizacija ima max centralizaciju, neformalna, flexibilna, bez razradjenih

standarda i procedura, broj inovacija u proizvodnoj i poslovnoj sferi je značajanStarija organizacija je stabilnija, formalnija, viši stepen standardizacije a time ispecijalizacije (podela rada)

MOĆ

Misli se na moć menadžera. Sama strutkura organizacije ne mora odgovarati nabrojanimfaktorima. Ako je to tako, onda znači da menadžment koristi svoju moć da izmeni tu

strukturu u skladu sa svojim interesima. Menadžeru će uvek odgovarati jednostavna,formalna i centralizovana struktura, kojom se može lako upravljati. Strukture savremenihorganizacija nisu takve.

Uticaj transakcionih troškova na struktuiranjeorganizacije

Transakcija je jedna ili više aktivnosti koje je neophodno obaviti da proizvod / usluga predje:

- granicu organizacionog sistema- iz jednog dela organizacije u drugi

Transakcioni troškovi su troškovi transakcije (prelaza). Pojednostavljeno, oni su cena pripreme i kontrole kretanja robe / usluga na gore pomenuta dva mesta.

Nesavršenost tržišta kao uzrok obuhvatanja transakcija

Problematika transakcionih troškova se svodi na pitanje šta treba da bude unutrašnjatransakcija a šta ne. Većina autora koja se bavi problematikom transakcionih troškovasmatra da najveći uticaj na njih ima:

I. Nesavršenost tržištaII. Kompleksnost organizacione strukutre

14



NESAVRŠENOST TRŽIŠTA

Williamson zaključuje da najveću nesavršenost tržišta predstavlja nepotpunost i

nesavršenost informacija, to jest:Nepotpunost i nesavršenost informacija se dovodi do:

1. organičene racionalnosti učesnika – ona može bitia. ex ante ograničena racionalnost – ex ante znači before hand, odnosi se na

problem definisanja mogućih ishoda transakcije pre njenog dešavanja b. ex post ograničena racionalnost – after the fact, odnosi se na ograničenu

racionalnost pri utvrdjivanju činjenica posle transakcije, tj pri utvrdjivanjuda li je za dati trošak dobijeno to što je traženo

2. oportunizma – misli se na lični interes učesnika na tržištu. Na oportunizamnajviše utiču: mali broj učesnika na tržištu (šansa za monopol) i slaba

institucionalizovanost tržišta (npr pravna sigurnost posebno vezana za ugovore,efikasnost administracije...)

Ovo nabrajanje se najbolje shvata na Williamsonovom modelu: (čitaj ga zdesna ulevo).

Metodološki okvir primene transakcionih troškova

Ukoliko su:troškovi prelaza robe / usluga na tržište >

troškovi prelaza izmedju organizacionih jedinica ==>

15

Kompleksnostorganizacionestruktura valjda

Mali brojučesnika natržištu

Oportunizam

Ograničenaracionalnost

TroškovitransakcijaInstitucionalnaorganizovanost

tržišta



firma će formirati sopstvenu organizacionu jedinicu sa sa najpotrebnijomspecijalizacijom, tj onom koja, kad ne bi postojala, bi imala najveće transakcionetroškove.Ima još, ali ništa ne raumem

Metodološki pristup po Williamsonu

Williamson je uočio da postoji veza izmedju visine transakcionih troškova i specifičnostizahteva koji postavlja organizaciona jedinica. Pretpostavljam da je to zahtev za nekomrobom ili uslugom, koja dovodi do transakcionih troškova.

Ukoliko su:

- zahtevi nespecifični ili čak standardni – u većini slučajeva će se ispunitit kroztržišne transakcije

- specifični i ponavljaju se – realizovaće se u okviru firme

Posmatramo sledeće razlike troškova:U firmi Na tržištu

C troškovi proizvodnje troškovi nabavkeG troškovi planiranja proizvodnje troškovi realizacije ugovora

Vidi sliku str 52

Znači, sa leve strane od tačke gde C + G seče apscisu su viši troškovi, pa je zahtevisplativije realizovati na tržištu, i obrnuto.

16



Inostrana iskustva kao podsticaj za primenu

Ova iskustva se mogu objasniti na primeru automobilske industrije. Primer se sastoji usledećem:

Postoji jedan proizvodjač automobila. Taj proizvodjač nije nezavisan, već zavisi od proizvodjača modula, npr prozvodjača kočnica. Prozvodjač automobila kupuje module isklapa auto. Znači, ovde postoji jedna integracija izmedju proizvodjača automobila i puno medjusobno konkurentnih proizvodjača modula.

Prednost velikog proizvodjača (automobila)U ovakvoj integraciji proizvodjač auotomobila ima smanjene transakcione troškove. To

je zbog toga što on ne proizvodi sam te module, već to rade proizvodjači modula. Poštose oni brinu o skladištenju i logistici, to deo transakcionih troškova pada na njih.

Prednost malih proizvodjača (modula)Mali prozvodjači su takodje u dobrom položaju, oni zavise od uspeha matične firme, tjnjihovim napretkom imaju šansu da i same napreduju, znači nisu iskorišćavane. Takodje,zbog niskog učešća kapitala, lago mogu smanjiti operacije.

Prednost celog sistemaCeo ovaj integrisani sistem je dobar jer je flexibilan u odnosu na promene tražnje,obezbedjuje tehnološki napredak jer se proizvodjači modula medjusobno utrkuju, i cela

struktura je lako upravljiva.

Nivo transakcionih troškova kao indikator pravacarestruktuiranja kod nas

Nivo transakcionih troškova kod nas je veoma visok. To je tako zbognerazvijenosti tržišta – pa je po nekad bilo čak i lakše osvojiti proizvodnju nekog

dela ili sklopa nego tražiti dobavljačai zbog uvodjenja ekonomskih blokada – što je onemogućilo opravdan uvoz ili

izvoz robe koja tradicionalno ima kupce u inostranstvu

Nakon ukidanja ove blokade, može se reći da je počeo trend njihove stagnacije pa iopadanja, ali su oni i dalje veoma visoki, viši nego u razvijenim zemljama. Izuzetak su preduzeća koja imaju sofisticiranije usluge, kao npr konsalting, marketing, inžinjering,gde su trans troškovi niski.

Da bi se transakcioni troškovi predueća kod nas smanjili, potrebno je uraditi sledeće:

17



• Kod velikih firmi, pošto one imaju prinose od integracije koji su manji od uštedena troškovima usled njihovog povezivanja, treba izvršiti decentralizaciju. Na nivoautonomnih jedinica treba spustiti odgovornost za kvalitet i kapacitet pod pritiskom likvidacije, a zatim i načiniti takvom načiniti i raspodelu rezultata, radi

motivacije zaposlenih• Kod svih firmi treba razviti bolji sistem kontrole i praćenja troškova koji bi vršio

pritisak na sve faze procesa rada

METODE PRIKUPLJANJA I ANALIZE PODATAKA

One služe za ispitivanje faktora org strukture, posle čega se ti rezultati primenjuju na

promenu njenih dimenzija (znači 2 koraka, tako piše i u knjizi).

Sve metode prikupljanja i analize podataka možemo svrstati u dve grupe:1. Opšte: analiza sadržaja, sistemsko posmatranje, anketa, intervju2. Specifične: analiza ledenog brega, analiza profitabilnosti, SWOT, metod

kritičnog incidenta (ovako stoji u knjizi, ali to se baš ne slaže sa dalje navedenimmetodama)

Analiza sadržaja

Kao što ime kaže, predstavlja analizu već postojećeg sadržaja. Zato ova metoda spada usekundarne metoda. Analiziraju se: postojeće organizacione šeme, izveštaji i analize poslovnih rezultata iz prethodnih perioda, rezultati prethodnih istraživanja, statistički pregledi preduzeća...

Metod ima odredjene prednosti i mane.

Prednosti: dobar na početku istraživanja, ne košta, veoma brz metodMane: prethodni podaci mogu biti netačni ili neaktuelni, subjektivni, jer su po nekadodraz nečije procne a ne objektivnog istraživanja, nepotpuni...

Sistematsko posmatranje

Nesistematsko posmatranje je ono kada se posmatra neki objekat bez unapred odredjenogcilja. Sistematsko posmatranje karakteriše posmatranje objekta, koje ima unapredodredjen cilj.

18



Postoje i neke podvarijante sistamatskog posmatranja.- posmatranje gde je posmatrač skriven ili otkriven- posmatranja gde posmatrač ima pasivnu ili aktivnu ulogu

Ovde se naravno postavlja pitanje da li će tok dogadjaja biti promenjen ako je posmatračaktivan ili oktrivan.

Posmatranje može imati neke podvarijante u zavisnosti od perioda posmatranja(slučajno rasporedjenih). Najpoznatija je metoda trenutnih zapažanja. Ona ima detaljno pripremljen plan posmatranja, posmatrač ne posmatra u kontinuitetu već periodično, pa jeekonomičnija, posmatranje se vrši kroz puno ponavljanja radi povećanja pouzdanostirezultata, uključuje gore pomenute podvarijante: skriven/otkrivan, aktivan/pasivan itd.

Rezultati se obično prikazuju deskriptivno, grafički, u poslednje vreme i video zapisomkarakterističnih situacija.

Anketa

Veoma rasprostranjena u društvenim naukama. Funckioniše tako što se izabere uzorak ispitanka (slučajno ili namerno). Svaki od ispitanija samostalno popunjava anketni listić.

Anketa je dobar izbor kada treba prikupiti mišljenja velikog broja ljudi o pitanjima kojasu jednoznačna. Ako je pojava koja se istražuje komplikovana, tako da može biti predmetinterpretacije, onda anketa nije pogodna. Osim ove teškoće, postoje i neke druge, npr: problem iskrenosti odgovora na neka pitanja, pravilna formulacija pitanja (da ne budusugestivna), pitanja moraju biti takva da zainteresuju ispitanike i sl.

Model organizacionog ledenog brega

Model ledenog brega je ideja da postoji:• Vrh ledenog brega: koji se odnosi na formalni deo organizacije, tj onaj deo

organizacije koji se prati formalnim sistemom kontrole, kao npr: opis poslova,hijerarhijska raspodela autoriteta, rezultati poslovanja...

• Skriveni deo: se odnosi na neformalnu organizaciju. Tu se najčešće misli na psiho – socijalnu komponentu organizacije, tj na neformalne grupe i sisteme

vrenosti, stavove, motive i lične interese, misli i osećanja zaposlenih.

Poenta ovog modela je da pokaže da se neke izmene u formalnom delu organizacijemogu desiti zbog postojanja uticaja ispod površine ledenog brega. Ako je problemzapravo nastao iz neformalnog dela organizacije, menadžeri moraju za njegovu detekcijukoristiti instrumente koji su prilagodjeni neformalnoj organizaciji. To su: paralelniupitnici, nestruktuirani intervjui, istraživanje neformalnih grupa i odnosa itd.

19



PEST analiza

PEST se odnosi na 4 ključne dimenzije okruženja: Političke, Ekonomske, Sociokulurne,Tehnološke. U opštem slučaju, ne može se napraviti nekakav konkretan postupak iliobrazac za korišćenje ove metode. Ova metoda funkcioniše tako što se analiziraju uticaji

te četiri dimenzije na poslovanje svih preduzeće u okruženju, i to na dugi rok, makar i posredno.

Iako ne postoji neki univerzalan obrazac, navodi se opšti obrazac koji su predložili G.Johnson i K. Scholes:

1. Koji faktori okruženja utiču na organizaciju?2. Koji je od ovih faktora najvažniji u današnje vreme i u nekoliko sledećih godina?

Političo – zakonodavni faktoriZakoni o monopoluZakoni o zaštiti okolineZakoni o zapošljavanju

Poreska politikaStabilnost vlade...

Ekonomski faktoriKamatne stopeInflacija Nezaposlenost

Cena i dostupnost energija...

Socio – kulturni faktoriDemografija Nivo obrazovanjaOdnos prema radu i zapošljavanjuPromene životnog stila...

Tehnološki faktoriStopa zastarelostiDržavna ulaganja u IR Nova otkirćaBrzina tehnološkog transfera...

Analiza uticajaFunkcioniše tako što se prvo iskustveno (nisko struktuirana metoda) napravi check listau koju se ubace bitna pitanja (činjenice?) vezana za pojedine elemente okruženja, a samaanaliza uticaja je analiza odgovora na pitanja iz check liste. Znači, to je analiza uticaja

okruženja. Na taj način ova metoda pruža bolje razumevanje okruženja, i na osnovu togase ostvaruje njena osnovna svrha, a to je planiranje i izbor strategije u budućnosti

Što se tiče samih elemenata okruženja, neki od njih bi mogli biti:- Vlada-- Ekonomski uslovi

- Tržište kapitala- Tržište rada- Konkurencija-- Socio kulturni uslovi- Demografska kretanja-- Tehnološki progres, itd

20



Metod scenarija

To je metod u kome pokušavamo da napravimo scenarijo, tj skicu budućih situacija ukojima će preduzeće poslovati. Ovaj metod je moguć samo kada postoji manji brojdominantnih elemenata okruženja.

Razlikujemo dva nivoa primene ovog metoda:• Nezavisni nivo, u kome se analiziraju stanja u okruženju bez uticaja organizacije

na njih• Strategijski nivo, u kome se pri analizi stanja uzima u obzir i uticaj organizacija i

njeni konkurenti. To je i osnovna razlika izmedju metoda scenarija i prethodnedve metode (PEST i analiza uticaja), ne ne uključiju uticaj organizacije naokruženje

Izrada scenarija se može sprovesti na dva načina:• Korišćenjem pretopostavki – to se radi kad je broj elemenata okruženja mali, pa

možemo da pretpostavimo njihova buduća stanja i na taj način pravimo scenarijo• Korišćenjem lanca zavisnosti – to se radi ako je broj elemenata okruženja veliki,

pa ne možemo da napravimo pretpostavku o njihovim stanjima. Onda izradjujemolance zavisnosti izmedju njih, uz pomoć kojih utvrdjujemo stanja tih elemenata

SWOT analiza

SWOT je akronim od Strenghts, Weaknesses, O portunities, Threats – snage, slabosti,šanse, pretnje. To je metoda za analizu konkurentnog okruženja. Funkcioniše tako što polazi od okruženja i utvrduje šanse i pretnje na njemu, zatim analizira sposobnost sameorganizacije u smislu snaga i slabosti. Na osnovu cele te analize se na kraju odredjujestrategija preduzeća.

U praksi se SWOT ne koristi kao direktna metoda istraživanja, već pre kao metodazaključivanja o trenutnoj poziciji preduzeća.

Kao opšti okvir za SWOT može poslužiti sledeća tabela (nije cela, ali ne treba celu ni pamtiti):Okruženje PreduzećeŠanse Pretnje Snage Slabosti

- Nova tržišta- Rast tržišta- Mogućnost

uvodjanjanovih proizvoda

- Vertikalnaintegracija

- Pojava novihkonkurenata

- Pojava

supstituta- Jaka pregovaračka pozicija kupaca

- Jaka pregovaračka pozicijadobavljača

- Kvalitetankadar

- Iskustvo

- Liderska pozicija natržištu

- Troškovna prednost

- Imidž- Finansijski

izvori

- Nedostatak veštine kodmenadžerskog

kadra- Slab imidž- Loš kvalitet

proizvoda- Slab asortiman

proizvoda- Nedostatak

finansijskihsredstava

21



Strukturalna analiza

Je analiza koja se odnosi na 5 bazičnih faktora koji utiču na položaj preduzeća u

okruženju:• Mogućnost ulaska – misli se na barijer ulaska u neku industriju, veća barijere

znače bolji položaj preduzeća koja su već na tržištu. Barijere ulaska su:o Ekonomija obima – svodi se na troškovnu prednost, jer se povećanjem

obima proizvodnje smanjuju troškovi po jedinici proizvodao Diferencijacija proizvoda – omogućava lojanost potrošača prema

odredjenom proizvoduo Visoki zahtevi za kapitalom – ako je količinan potrebnog kapitala za

ulazak u industruju veći, manja je verovatnoća pojave konkurencije• Stepen konkurencije – misli se na cenovnu konkurenciju, ali i na borbu za bolju

promociju i bolje postprodajne usluge. Uključuje:o Broj konkurenata – ako ih ima mnogo, onda je veći rivalitet, a ako ih

ima premalo, onda je to monopol pa monopolista diktira cenu islo Stepen diferencijacije proizvoda – ako je mala diferencijacija, tj ako na

proizvodu ne može da se izvede diferencijacija, onda će biti izraženijacenovna konkurencija

o Barijere ulaska – ili bolje rečeno barijere izlaska. Stepen konkurencije će biti veći ako je njegova profitabilnost mala a izlazak iz te industrije skup,(zbog npr specijalizovane opreme), jer će preduzeće morati da se bori

• Postojanje supstituta – usled pojeve supstituta može da opadne tražnja zaoriginalnim prozvodom, a protiv toga je moguće boriti se diferencijacijom proizvoda i postizanjem troškovne prednosti

• Pregovaračka moć kupaca – znači da je kupac u takvoj poziciji da može da utičena smenjenje cene i da traži viši kvalitet proizvoda i usluga. Kupci su jači kada sukoncentrisani, dobro informisani o proizvodu, kada postoje supstituti, kada proizvod nije diferenciran

• Pregovaračka moć dobavljača – znači da je dobavljač u takvoj poziciji da možeda utiče na cenu, uslove prodaje, kvalitet sirovina. Dobavljač je jači kada ne postoje supstituti sirovina, kada ih ima malo a postoji tražnja za proizvodom, kada je sirovina posebno bitna

Benchmarking

Benchmarking je učenje od preduzeća koja su priznata kao lideri. Pri tom se ne misli na prosto kopiranje, već na pokušaj da se tudja praksa i znanje implementira na inovativan

način u posmatranom preduzeću. Razlikujemo tri pravca benchmarkinga:• Strategijski – odnosi se na organizacionu strukturu, radna mesta...• Proizvodi i usluge – proizvodi, sklopovi, podsklopovi...• Procesni – procesi, operacije, aktivnosti..

(vidi sliku str 69)

22



Postoje i tri varijante benchmarkinga po nivoima okruženja u kojima se sprovodi:o Interni – učenje na sopstvenom iskustvu, ovde se ne posmatraju druge firme, već

pojedini delovi tog preduzećao Konkurentski – je poredjenje sa liderima iz najuže konkurencije

o Funkcionalni – je napor ka transferu znanja iz naočigled nesrodnih delatnosti. Npr, znanje iz upravljanja projektima ili iz finansiranja investicija se možeupotrebiti ne nekim drugim delatnostima

PROCES BENCHMARKINGA

Se sastoji iz sledećih koraka:- Odredjivanje objekata benchmarkinga – npr ako je to strategijski bm, tu imamo

objekat organizacionu strukturu, pa su atributi poredjenja: broj hijerarhijskihnivoa, broj menadžera...

- Interna analiza – učenje na sopstvenom iskustvu- Izbor bm partnera – to je takav partner koji ima viši stepen efikasnosti ikvaliteta, ali koji je uporediv sa preduzećem i spreman na saradnju

- Analiza bm partnera- Vrednovanje rezultata

Metoda portfolija

Je metoda kojom se, pomoću BCG matrice analizira više strateških poslovnih jedinica(SPJ). To je ujedno i novina u odnosu na prethodne metode, jer one su tretirale preduzeće

kao kompaktnu celinu, a metoda portfolija služi za analizu SPP.

BCG matrica izgleda ovako:Učešće na tržištu uodnosu na najjačegkonkurentaVisoko Nisko

Stoparastatržišta%

Visok Zvezda ?

Nizak Kravamuzara

Psi

23



Znači, svaka SPJ se nalazi u nekom od ovih kvadrata (Zvezda, ?, krava muzara, psi).Poenta metode portolija je da utvrdimo za svako SPJ u kom je delu matrice. Na osnovutoga se može utvrditi strateški zaokret koji treba primetini na tu SPJ. Neki od najčešćihstrateških zaokreta su:

o

Napuštanje SPJ, zatvaranjem, prodajom ili dezinvestiranjem, to se radi ako jeona u području psio Gradjenje, ako je u području ?, da bismo je doveli do zvezdao Akvizicija, kupovina preduzeća ili filijale nekog većeg preduzeća, obično se

kupuju tudje SPJ koje su ? ili psio Balans portfolija, ne znam šta to znači, možda to znači da sve SPJ budu relativno

dobre?

Ovaj metod ima nekih mana:Apscisa

- Naveća mana je u tome što se izbor strategije (ovih gore valjda) vrši na osnovukonkurenta (na ordinati je učešće na tržištu u odnosu na najjačeg konkurenta)- preuveličava se značaj učešća na tržištu što pogotovo nema smisla ako se radi o

globalnom tržištu,

Ordinata- pretpostavlja se da je tržišni rast const (apscisa)

Ostalo- SPJ se posmatraju nezavisno, iako su medjusobno povezane

Zato su se kasnije razvile neke drugačije matrice:

Genereal Electric Business Screen matrica (GEBS)Konkurentska pozicijaJaka Srednja Slaba

Atraktivnostgrupe

VisokaSrednja Niska

Matrica razvoja proizvod / tržištePozicija posla (performanse

konkurentskog postignuća)Jaka Srednja Slaba

Fazarazvojaproizvoda/ tržišta

RazvojRastPrilagodjavanjeZrelostPropadanje

24



Analiza organizacione kulture

Svaka organizacija ima odredjene ciljave vezane za spoljnu sredinu. Organizaciona

kultura predstavlja sistem vrednosti, način mišljanja, model ponašanja njenih članovakoji je u vezi sa spoljašnjim ciljevima organizacije i za koji se unutar organizacije smatrada je validan, pravilan. Znači, radi se u suštini o jednom sistemu vrednosti prihvatanjaorganizacionih ciljeva.

Primer koji je dao E. Schein:Spoljni zadaci na koje treba odgovoriti Unutrašnji zadaci integracije.. nebitno Kriterijumi alokacije autoriteta

Kriterijumi za intimu i druženjeKriterijumi nagrade i kazne...

Koncept organizacione kulture nije doživeo svoju afirmaciju. Jedan od osnovnih razlogaza to je nedovoljno dobra metodologija za njegovo istraživanje. Raspoložive metode suupitnici i intervjui, a snaga kulture se utvrdjuje na osnovu disperzije odgovora. Snažnijakultura je ona gde se je disperzija manja.

INTERVJU – TEHNIKA KRITIČNOG INCIDENTA

Ideja ovog intervjua je da se sprovodi u vreme veoma dobrih ili veoma loših odnosa ilirezultata rada. To je zato što se pretpostavlja da se tada najbolje može proceniti ogr.

kultura, ali i zbog toga što u tim periodima zaposleni boje prihvataju upitnik. Ako suodnosi / radni rezultati u org:- dobri, zaposleni se lakše otvaraju- loši, zaposleni radije pričaju u nadi da će ispitivanje dovesti do toga da se

neprijatnosti kojima su bili izloženi ne ponove

Sam intervju je veoma konkretan, počinje pitanjima ko..?, šta..?, kad..?, zašto..?

Kompleksna analitička metoda

Sastoji se iz sledećih koraka:

1. Prethodna analiza stanja poslovanja je ocena indikatora poslovanja(profitabilnost, rentabilnost, NSV?) bez ulaženja u uzroke njegovog stanja

2. Raščlanjivanje ukupnog poslovanja na elemente po funkcijama iorganizacionim jedinicama. Pri tome, funkcije i poslovne jedinice kojeodvajamo se ne poklapaju sa onim u organizacionom modelu. Na primer:

25



3. Elementi poslovanja (iz čega se sve sastoji poslovanje):a. Dokumentacija o izvorima snabdevanja b. Pregled deficitarnih materijala pri snabdevanju i postupak njihovog

dobavljajnac. Postupak izrade plana snabdevanja

d. Organizacija snabdevanjae. Praćenje realizacije plana snabdevanjaf. ...

Organizacione jedinice:a. Planiranje b. Priprema proizvodnjec. Fabrikacija (=prozvodnja)d. Prodajae. Kadrovif. ..

4. Utvrdjivanje simultanosti uticaja. Ovde se pravi jedna matrica, koja izgleda kaona slici dole. U njoj (+) znači jesu u vezi, (-) znači nisu u vezi.

Elemetni: Ogranizacione jedinicePlaniranje Priprema proiz. Fabrikacija Prodaja

Element 1 + + - -Element 2 - - - +Element 3 - - + -

Ova matrica nam služi da utvrdimo f-ju F, koja nam treba u za Po. Ne kaže uknjizi kako se F utvrdjuje.

Izračunavamo neophodni organizacioni potencijal Po

Kq = Qopt / Qk = Optimalni obim prizvodnje / kritični obim przv. (na pragu rentabilnosti)

Kt = Topt / Tp= Optimalni nivo troškova poslovanja / troškovi za kritični obim poslovanja

Ks = 1.00 do 1.15= Empirijski koeficijent vezan za “stepen složenost karakterističnih faktora“

Po = F x Kq x Kt x KsPo se utvrdjuje za elemente, funkcije, org. jedinice i za celu organizaciju.

5. Utvrdjujemo stvarni organizacioni potencijal. Isto za elemente, funkcije, org. jedinice i za celu organizaciju. Ocena se kreće od 0 do 100 – ako taj element poslovanja ima potpuno smanjenu efikasnost10 – ako taj element radi savršeno efikasno

26



Razlika neophodnog i stvarnog org potencijala je obim zadatka za sanacijuorganizacije

6. Interpretacija rezultata istraživanja, tj obrazloženje

7. Programiranje akcije i realizacija sanacije poslovanja8. Projektovanje novog organizacionog modela koji će funkcionisati efikasno

Ostale metode identifikacionog karaktera

To su:- Sistemska analiza- Analiza rizika- Analiza osetljivosti- Analiza troškova

- Presečna tačka

POSTUPAK PROJEKTOVANJA ORGANIZACIONESTRUKTURE

Se sastoji iz:1. Analize ključnih aktivnosti

a. Vizija b. Misija

c. Ciljevi2. Analize doprinosa3. Relacione analize4. Sinteze modela organizacione strukture

Vizija

Vizija predstavlja kratku, inspirišuću izjavu, iskaz, kojom preduzeće želi da kaže šta ćeono biti u budućnosti. Ona je često kompetitivnog karaktera. Ili drugačije, to je mentalna

slika željenih i mogućih budućih stanja organizacije. Karakteristika vizije je da onaizražava aspiraciju, želju za budućim stanjem org, ali ne ulazi u to kako se to može postići. Primeri:

General Electric: Mi donosimo dobre stvari u život.Ford Motor Company: Hoćemo da postanemo svetski vodeći proizvodjač auto-moto proizvoda i usluga.

27



Znači, vizija je kratka poruka koja ostavlja utisak. Ne postoji šablon za odredjivanje vizije, radi se o inspiraciji, tj kreativnom procesu. Ipak,mogu se izdvojiti neke sličnosti ako se posmatraju vizije raznih firmi. To izgleda ovako:Hoćemo da postanemo + nešto iz donje tabele.

Hoćemo da postanemo:Pozicija Stategija Proizvod Stakeholderi Okruženjevodećaistaknutarastuća

... prozvodusluga pzv i usluga

... informatičkodruštveno...

Misija

Misija predstavlja kratak i koncizan iskaz vezan za ciljeve i prioritete organizacije. Ona

opisuje čime se preduzeće bavi, sa kim/za koga, po čemu se preduzeće ukonkurencijskom smislu posebno ističe, i šta želi da postane u budućnosti. Znači onatakodje ima vizionarsku komponentu, ali je konkretnija od vizije.

Odrednice misije su sledeće (to je ono šta odredjuje misiju, tj ono o čemu treba voditiračuna kada se misija odredjuje, to valjda treba da bude sadržano u njoj):

potrebe koje posao zadovoljava (društvene?), da to budu one koje treba i koje jemoguće zadovoljiti

poslovne sposobnosti u odnosu na konkurenciju okruženje i njegov uticaj na rezultate vrednosti preduzeće, kao olakšavajući ili otežavajući faktor na adaptaciju

Misija takodje poseduje jednu komunikacionu komponentu u odnosu na glavne ulagače i patrnere tog preduzeća, u tom smislu što je onda kompetitivnog karaktera, tj opisuje neku prednost u odnosu na konkurenciju.

Misija predstavlja osnov za sistem vrednosti jedne organizacije, jer su ciljevi i prioritetikoji su u njoj nabrojani osnov za njeno ponašanje.

Ciljevi

Ciljevi su stanja i rezultati preduzeća koji se žele dostići u zadatom vremenu. Znači, onisu konkretniji od misije, i merljivi su. Ciljevi su znači, nameravana stanja.

28



STRUKTURA CILJEVAStrukutra ciljeva je:

o Horzontalna – obuhvata ciljeve na istom nivou, oni treba medjusobno da budukomplementarni, a ne supstitutivni.

o Vertkikalna – obuhvata ciljeve na različitim nivoima, gde niži predstavljaju

razložene više ciljeve. Svi ciljevi na nižem nivou treba da budu konzistentni, tjda se slažu sa ciljem iznad njih.

KARAKTERISTIKE CILJEVA

Društvena dimenzija ciljevaCiljevi organizacije moraju biti takvi da zadovoljavaju neke društvene norme. To preduslov da organizacija funkcioniše u jednom društveno ekonomskom sistemu. Na primer, u ciljevima organizacije moraju biti uključeni: zaštita prava i uslova radazaposlenih, očuvanje životne sredine, iskrena marketinška komunikacija, kvalitet

proizvoda... Ukoliko firma želi posebno da istakne ove ciljeve, potrebno je dadobrovoljno učini napor ka njihovom ostvarenju i to takav koji će da prevazidjeminimalne zakonske propise.

Broj ciljevaSavremena preduzeća ističu mali broj ciljeva, 3 do 5, iz razloga što su uslovi danas takvida traže odredjenu dozu fleksibilnosti.

Stepen zatvorenostiZatvoren cilj je onaj koji je determinisan unapred, i neće se menjati. Zatvorenost ciljevadonosi odredjenu opasnost. Ukoliko recimo cilj: efikasna proizvodnja; bude zatvoren,

može doći do toga da se po svaku cenu želi umanjiti trošak proizvodnje po jedinici proizvoda, u čemu se može i uspeti, ali to može postati banalno jer iako efikasna, proizvodnja možda iz drugih razloga nije konkurentna. Nema šablona kako se možeodrediti zatvorenost ciljeva, ali u principu važi da zatvorenost raste spuštanjem uhijerarhiji preduzeća.

LANAC CILJEVA

Lanac ciljeva znači postojanje manjeg broja globalnih ciljeva, koji se razlažu na niže, svedo tačke kada to više nije moguće. Niži ciljevi, naravno, zajedno učestvuju u ostvarenju

viših.

29



Analiza doprinosa

Analiza doprinosa se bavi grupisanjem aktovnosti u sledeće grupe:

1. Aktivnosti proizvodjenja merljivih rezultata su one aktivnosi koje su u vezi(direktnoj + indirektnoj) sa rezultatima funckionisanja preduzeća. Tu razlikujemo 3grupe

i. Aktivnosti koje direktno donose prihod – proizvodnja, IR, aktivnosti vezane za prodaju (istraživanje tržišta npr)

ii. Aktivnosti koje indirektno donose prihod – obuka kadrova, inžinjering,nabavka..

iii. Aktivnosti informisanja – kao npr računovodstvo. Specifične su utoliko što suvezane za celu ogranizaciju, a ne za jedan njen deo. Tipična greška koja se ovde pravi je da se stavi računovodstvo u istu grupu sa finansijama. To dovodi do

degradiranja finansijske f-je, koja je suštinski upravljačka a ne informativna, jer upravlja finansijama

2. Aktivnosti podrške – ne proizvode rezultate poslovanja. To su:i. Aktivnosti kvaliteta organizovanja – bave se postavljanjem standarda i

stvaranjem načina za kontrolu izvršenja u odnosu na standarde (možda su tostandardi vezani za proizvode ili procedure)

ii. Savetodavne i obrazovne aktivnosti

(i + ii) Ove dve grupe aktivnosti izvšavaju stručni konsultanti i savetnici, a nemenadžeri. Radi se o manjem broju ljudi u koje menadžeri imaju poverenja.

Konsultanti i savetnici ne smeju biti opterećeni operativnim radom. Njihovausloga stoji na raspolaganju menadžerima, ali oni pri tom nisu uz obavezi danjihove usluge prihvate, već to čine samo onda kada smatraju da im je potrebnadodatna instruktaža.

iii. Ostale aktivnosti podrške – npr pravna služba ili patentno odeljenje

3. Aktivnosti održavanje higijene i »vodjenja domaćinstva« – medicinska zaštita,čišćenje podova, ekspres restoran. Ove aktivnosi ne doprinose rezultatima poslovanja,ali bi bilo loše da ih nema. Jedan od prisupa organizaciji ovih aktivnosti je

prepuštanje da se radnici o njima brinu, a mogu se i angažovati specijalizovaneslužbe, npr usluge obezbedjenja, restorana, održavanja higijene...

4. Aktivnosti top managementa – su aktivnosti potpuno različite od prethodih.

30



Relaciona analiza

Relaciona analiza se bavi odredjivanjem položaja komponente u organizacionojstrukturi, pridržavajući se osnovnog pravila: zadržati broj veza na minimumu i učiniti ihznačajnim.

Recimo da želimo da odredimo položaj u strukuri planera proizvodnje. Potradicionalnom pristupu, on bi bio smešten zajedno sa otalim aktivnostima planiranja u jednu organizacionu jedinicu. Relaciona analiza bi, nasupot tradicionalno pristupu,smestila planera proizvodnje u proizvodnju, jer je to mesto koje ima značajnu vezu sa planirajem proizvodnje a broj veza je min.

Sinteza modela organizacione strukture

Je pravljenje modela organizacione strukture, na osnovu tri prethodne tačke. Pri tom sekoristimo nekom od već postojećih tipičnih konfiguracija, uz izvesne varijacije, ozavisnosti od specifičnih potreba firme.

TIPSKI MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Linijski model

Najstariji model, korišćen u vojsci, suštinski, svi ostali modeli su modifikacija ovogmodela. Linijski model je model u kome postoji:

- jedinstvo vodjenja – svi medjusobno podeljeni poslovi se mogu svrstati pod jednog rukovodioca

- jedistvo komande – svaki zaposleni ima samo jednog rukovodioca

Ovde se radi o linijskom lancu (jedinstvo komande), koga Fajol još naziva skalarni lanac.

Putem ovog lanca ide cela komunikacija, svi zahtevi, nalozi i izveštaji.

31

A

B

C

D

E

F

G



Linijski model izgleda kao na slici:

PREDNOSTI I MANE

Najjednostavniji model sa jasnom hijerarhijom. Ovde je moguć neposredan nadzor ikontrola, jasno odredjena nadležnost i puna odgovornost.

Medjutim, ako donošenje neke odluke prevazilazi kompetencije rukovodioca, odluku ćedoneti nadredjeni. Tako može da se desi da rukovodilac najvišeg nivoa mora da se bavi problemima najnižeg nivoa. Znači, on će imati slabu specijalizaciju, tj moraće da imaširinu znanja.

Primenjuje se uglavnom u malim preduzećima.

32

Predsednik

Podpredsednik za finansije

Podpredsednik za proizvodnju

Podpredsednik za prodaju

Šef odeljenja A

Direktor fabrike

Šef odeljenja A

Šef odeljenja A



Linijsko štabni model

U ovom modelu postoje:

- Linijske jedinice – primarne, odgovorne za obavljanje osnovnih delatnosti preduzeća, time i za ostvarenje njegovih poslovnih ciljeva. To su uglavnom proizvodnja, finansije, marketing (u modelu nije marketing već prodaja)

- Štabne jedinice – pomoćne, sekundarne službe, koje služe za pružanjespecijalističkih saveta, pomoći i usloga linijskim rukovodiocima. Njihovaovlašćenja su ograničena: oni ne mogu da izdaju naloge i ovlašćenja kaorukovodioci linijskih jedinica, ali mogu da izdaju naloge rukovodiocima koji su uodnosu na njih potčinjeni, a to su oni koji se takodje nalaze u štabu, ali na nižemmestu, jer u odnosu na njih imaju linijska ovlašćenja. Štabne jedinice su: kadrovi,kontrola kvaliteta, nabavka, računovodstvo.

Primer funkcionisanja štabnog organa bi recimo bio direktor kadrova: on pomaže podpredsedniku za proizvodnju oko prijema radnika, obuke radnika, motivacije i sl.

33

Pomoćnik predsednika Predsednik

Podpredsednik za finansije

Podpredsednik za proizvodnju

Podpredsednik za prodaju

Šef odeljenja A

Direktor fabrike

Šef odeljenja A

Šef odeljenja A

Direktor računovodstva

Direktor kadrova



PREDNOSTI I MANE

Ovaj model predstavlja poboljšani linijski. Štabovi su uvedeni zbog premalespecijalizacije linijskih rukovodilaca u linijskom modelu. Linijski rukovodilac jerasterećen jer savete dobija od svog štabnog organa, gornji primer sa direktorom kadrova.

Nedostaci se ogledaju u tome što štabovi mogu imati probleme sa:- rukovodiocima na nižim nivoima, jer štabovi nisu popularni na nižim nivoima

(možda se ne prihvata njihov autoritet) što za posledicu ima zadržavanjeinformacija koje bi trebalo da idu u štab

- rukovodiocima na istim nivoima, iz razloga što se često autorstvo dobroobavljenog posla pripisuje ovim rukovodiocima, bez obzira na to da li je štabodigrao odlučujuću ulogu. Takodje postoji jedno nastojanje štabova da zašitesvoje interese, što može imati dugotrajnije posledice vezane za linijske odluke nasvim nivoima (možda npr pogrešan izbor kadra?)

Primenjuje se uglavnom u malim preduzećima sa niskom dinamikom poslovanja.DRUKEROVA KRITIKA ŠTABNO - LINIJSKE ORGANOZACIJE

Druker smatra da štabna f-ja ne bi ni trebalo da postoji, iz razloga što ona predstavljamoć i autoritet bez odgovornosti. To se slaže sa gore napisanim da štabovi teže dazaštite svoje interese. Primer nekontrolisanog autoriteta je štabni organ koji nije na vrhu,koji može da zagospodari svojim linijskom organom, jer linijski organ zavisi od štabnog,a štabni je taj koji šalje izveštaje višem nivou.

Zato Druker smatra da oni treba da imaju vlastiti posao, a ne savetodavni, i da za taj posao budu odgovorni.

Funkcionalni model organizacione strukture

Najrasprostranjeniji model u praksi. Nastao je segmentacijom organizacije preduzeća prema poslovnim funkcijama, tako što su svi poslovi svake funkcije objedinjeni u po jednu organizacionu jedinicu, koja se najčešće zove sektor. Na čelu svake jedinice(sektora) je po jedan rukovodilac, koji najčešće ima visoku poziciju u preduzeću, tj

odgovoran je neposredno direktoru preduzeća.Samo objedinjavanje se vrši od užih poslova, znači od dna hijerarhijske lestvice, ka vrhu.Time nastaju odeljenja, koja se grupišu u pogone, a ovi u divizije.(ovo sam izvukao izspecijalizacije, dimenzije org strukture).

Ima još texta, nešto vezano za pravilo jedna f-ja jedan sektor, ali mrzi me to da učim.

34



PREDNOSTI I MANE

Prednosti:• Podela rada (specijalizacija) je veća, traži se niža kvalifikacija, takodje je podela

rada stabilna na dugi rok, ne traži interdisciplinarna znanja, manja je verovatnoćadupliranja poslova

• Efikasnost: veća nego u linijskom modelu iz razloga većeg kapaciteta zaobavljanje istovetnih poslova, manji broj režijskih radnika (ako sam dobrorazumeo, broj režijskih radnika je, u odnosu na proizvodne, manji, jer proizvodnih

ima gomila u fabričkim halama, a pošto tih proizvodnih ima više, onda je ikapacitet za proizvodne poslove veći)• Rukovodjenje je lakše jer su poslovi grupisani po svojoj srodnosti – lakše je

rukovodjenje jednom jedinicom, a ne koordinacija izmedju viiše njih• Visoka sposobnost prilagodjavanja tehnološkim promenama

Mane:• Organizacione jedinice: su medjusobno zavisne, jer dinamika rada i rezultati

jedne jedinice uslovljavaju neku drugu. Nekim org jedinicama je teško utvrditikoliki imaju doprinos u odnosu na celu firmu. Ovde postoji opasnost nejednakog

razvoja organizacionih jedinica, tj neke se više razvijaju, neke manje (svakirukovodilac smatra da je njegova f-ja najvažnija), a struktura je takva da njeni pojedinačni delovi nisu bitni, već je bitna celina.

• Razno: mešanje nadležnosti, predugi komunikacioni kanali, slaba mogućnost zanapredovanje mladjih

• Koordinacija izmedju org jedinica je otežana, nasuprot rukovodjenju• Sporo reagovanje na izazove tržišta, nefleksibilna i teško promenljiva struktura,

pretpostavljam da je diviziona flexibilnija

35

Generalni direktor

Projektovanje KadroviFinansije MarketingProizvodnja

Planiranje KvalitetOperativa

Pogon IIIPogon IIPogon I



Primenjuje se u manjim preduzećima koja imaju stabilnu strategiju proizvodnje i manjiasortiman proizvoda, ili u preduzećima čiji su delovi teritorijalno raščlanjeni.

Ova struktura se retko koristi samostalno, a ako se koristi samostalno, onda je to uslučajevima kada je proizvodni proces na visokom stepenu automatizacije, ili na područjuIR rada, ili pri izvodjenju samostalnih projekata (šta to znači?)

Divizioni model organizacione strukture

Divizioni model je takav model u kome su poslovi bazičnih funkcija (to su valjdamarketing, finansije, proizvodnja...) raščlanjeni na divizije. Postoje tri vrste strukturedivizionog modela:

- predmetna struktura – poslovi se grupišu prema proizvodima, tj proizvodnim

delatnostima. Odnosno, ova struktura je prilagodjena tržišnim celinama. (valjdazato što svako tržište traži svoj proizvod, pa na taj način prilagodjavamo svakudiviziju svome tržištu uz pomoć njenog specifičnog proizvoda)

- teritorijalna struktura – poslovi se grupišu prema regijama, jer svaka regija imasvoj specifičan način poslovanja

- mešovita struktura – kombinacija prethodne dve

Predmetna struktura:

36

Generalnidirektor

KadroviIstraživanjeMarketingFinansije Proizvodnja štaće to ovde?

Proizvodnja CProizvodnja BProizvodnja A

IR

Priprema proizvodnje

Pogon

Računovodstvo

Prodaja

Personal



Teritorijalna struktura

PREDNOSTI I MANE

Obe strukture: Puna odgovornost menadežera za poslovanje jedne divizije. Zapravo, ovo je stavka dva kod predmetne strukture, ali ne vidim zašto ne bi bila i kod teritorijalnePredmetna struktura Teritorijalna struktura

Podela po predmetu omogućavaspecijalizaciju proizvodnih aktivnosti,veština i znanja. Npr marketing strategija,tehnologija i proizvonja će biti drugačijaza proizvodnju tekstilne robe nego za proizvonju deterdženata. Takodjeomogućava i bolju koordinaciju vezanuza odredjeni proizvod

Omogućava bolju adaptaciju poslovanja na lokalno okruženje, jer tazne regije imaju različite društvenevrednosti, način života i sl. To seogleda posebbno u teritorijalnommarketingu

Radi se o poluautonomnim proizvodnimdivizijama, što omogućava dobar razvojmenadžera

Radi se o poluautonomnim profitcentrima, što znači da postoji punaodgovornost njegovog menadžera za poslovanje. Ona omogućava razvojmenadžera takodje

37

Generalnidirektor

FinansijeKadrovi

MarketingProizvodnja

Južni regionZapadni regionIstočni region

Proizvodnja

MarketingPersonal

Finansije



Predmetna organizacija služi zarevazilaženje veličine koja postoji kodfunkcionalne organizacije. Predmentamože da podrži gigantske konglomeratesa mnoštvom raznovrsnih proizvoda i

usluga

Nekim firmama odgovara teritorijalnadisperzija zbog pristupačnostimateijala po različitim teritorijama. Npr, firma za proizvodnju cementa ćeželeti disperziju da bi bila bliže

izvorima sirovina. Kad to ne bi bilotako, postoji mogućnost da troškovitransporta budu toliko veliki da firmamožda ne bi ni mogla da opstane

Loše strane:

1. Stvara mogućnost da se divizija okrene isključivo sebi i da ne posluje u skladu saciljem cele firme, već pre u skladu sa svojim ciljevima

2. Proizvodni departman ima preveliku potrebu za kvalitetnim menadžerskimkadrom. Ili kako kaže u knjizi, stvara pritisak na potrebu za menadžerskimkadrom. Na koji se ovde departman misli, na pzv departman cele firme, ili svihdivizija?

3. Ponekad proizvodne divizije su premale da bi imali sve neophodne departmane usebi (što valjda znači da treba da koriste neke druge, na nekom drugom nivou), štodovodi do povećanja troškova

4. Što više divizija, to teža koordinacija izmedju njih

Primer primene divizionog modela – Matsushita

Matsushita je postavio novu org strukturu 1933 god. Njegov cilj je bio da poveća brojodgovornih ljudi za poslovne rezultate u firmi, i na taj način da u svojoj firmi stvorikvalitetniji menadžerski kadar.

On je napravio četiri odeljka u firmi. Prvi se bavio proizvodnjom radio aparata, drugi je pravio lampe i baterije, treći električne instalacije i sintetičku smolu, a četvrti aparate zadomaćinstvo.

Osim toga, Matsušita je uveo pravilo da se izmedju tih odeljaka ne smeju prebacivatisredstva. Na taj način on je povećao njihovu nezavisnost i osećaj odgovornosti a takodje je došlo i do unutrašnjeg rivalstva.

Rezultat je bio takav da je doveo do ogromnog rasta firme, tj probijena je barijera kojuima funkcionalna organizacija. Konkretno, broj zaposlenih se popeo sa 1579 (1933 god)na 9346 (1941). Znači, za osam godina broj zaposlenih je veoma povećan.

Medjutim, do pedesetih godina nije bilo mnogo ovakvih primera – samo Matsushita iGeneral Motors. To je tako iz razloga što je top menadžment zazirao od gubitkakontrole prilikom divizionalizacije.

38



Centri kontrole kao elementi decentralizacije organizacionestrukture

Centri kontrole su:- Profit centri (PC)

- Investicioni centri (IC)- Centri prihoda (CP)- Centri budžetiranih rashoda (CBR)- Centri troškova (CT)

Profit centri

Profit centri su relativno autonomne podstrukture organizacije, čiji je cilj postizanjefinansijskih ciljeva preduzeća vezanih za pojedine proizvode ili posao. Finansijski cilj = profit koji je unapred zadat, ili ako nije onda mora biti bar prosečan nivo profita tog predizeća ili grane.Svaki profit centar ima odredjenu količinu resursa na raspolaganju i ciljeve koji nisuvezani za druge profit centre.

Veza izmedju profit centra i divizije je takav da jedna divizija može imati jedan ili višePCa, ali i obrnuto, jedan PC može u sebi imati više divizija.

Profit centar može da bude- spoljašnji (ja sam ga tako krstio)- je onaj koji ima ulaz sa tržišta (sirovine) i izlaz

na tržište (proizvod).- unutrašnji - nastaje onda kada nisu ispunjeni svi uslovi da se napravi spoljašnji

PC. On ima unutrašnji ulaz i izlaz (znači iz firme). Može biti takodje ikombinovani, da deo ulaza/izlaza bude sa tržišta. Zbog unutrašnjeg ulaza/izlaza,stvara se problem transfernih cena.

Značaj transfernih cena je u tome što ona mora da odražava realne odnosevrednosti roba i usluga koje su predmet transakcije izmedju PCova. Kada to ne bi bilo tako, tj kada bi se više vrednovala roba/usluga nekih PC u odnosu na druge,onda bi došli u situaciju da: oni PC čija se roba/usluga više ceni ne moraju mnogoda se trude, a oni čija se roba/usluga manje ceni bi imali osećaj eksploatacije. To bi dovelo do gubljenja motivacije i poveranja, svih PCova.

Ne postoji šablon za odredjivanje transfernih cena, tj uvek postoji jedna dozasubjektivnosti pri njenom odredjivanju. Kada se ova cena odredjuje, uvek se kreće

o Od tržišne cene, ako se proizvod plasira na tržišteo Od cene koštanja = troškovi, kada se proizvod ne plasira na tržište, već

se interno koristi. Zapravo, ovde se misli na sirovine, poluproizvode i proizvode koji se interno koriste. Ako je to slučaj, onda su veće teškoće prilikom odredjivanja transferne cene

39



KONTROLA USPEHA PROFIT CENTARA

Postoji dvojaka kontrola, tj kontroliše se:

- Uspeh menadžera – da bismo ocenili uspeh menadžera, prvo moramo napraviti podelu troškova i prihoda na kontrolabilne i nekontrolabilne. Uspeh menadžerase može vršiti samo u odnosu na kontrolabilne prihode i troškove a to su oni nakoje on svojim odlukama može uticati.

- Uspeh samog PCa – ovde gledamo ukupne troškove i prihode kao ocenuuspešnosti, što nije vezano samo za odluke menadžera, već se šire od toga.Računovodstveni izveštaj u kome se može videti uspeh PCova je bilans uspehacelog preduzeća (prihodi/rahodi=troškovi?). U bilansu uspeha celog preduzećatreba da budu obuhvaćeni direktni prihodi i rashodi konkretnih profit centara(valjda po stavkama, tj u isti valjda nekako ulaze interni (pojedninačni) bilansiuspeha).

Investicioni centri

Investicioni centar je relativno autonomna podstruktura organizacije (kao i PC) u kojojse donose odluke o angažovanju kapitala i zaduživanju radi investiranja, i oiskorišćavanju tog kapitala. Znači, PC je vezan za resurse a IC za kapital. Značim IC je još veće prenošenje odgovornosti nego kod PCa.

Veza izmedju IC i divizije je takva da jedan IC obuhvata jednu diviziju ili grupu divizija.Takodje jedan IC može imati po nekoliko PCa.

Da bi uopšte postojao IC, neophodno je da:- Preduzeće u strukturnom smislu bude takvo da dozvoljava postojanje IC, tj mora

da bude diviziono + njegovi organizacioni segmenti moraju da budu dovoljnoveliki

- Moraju postojati takvi menadžeri u preduzeću da se njima može poveritiodgovornost odluka vezanih za investiranje, a takodje i takvi top menadžeri kojineće biti u ICima već na vrhu firme, koji mogu da ovoliki stepen autonomijekontrolišu i održavaju u funkciji

(znači funkcionalni + menadžerski zahtevi)

40



KONTROLA USPEHA INVESTICIONOG CENTRA

Postoji dvojaka kontrola, tj kontroliše se:- Uspeh menadžera – da bismo ocenili uspeh menadžera, prvo moramo napraviti

podelu profita i investicija na kontrolabilne i nekontrolabilne. Uspeh menadžera

se može vršiti samo u odnosu na kontrolabilni odnos profita i investicija.- Uspeh samog ICa – ovde gledamo ukupan odnos prihoda i investicijaRačunovodstveni izveštaj u kome se može videti uspeh ICa je interni bilansuspeha i interni bilans stanja, tj bilans stanja jednog ICa.

Osnovna ocena performansi IC je:o rezidualni dobitak – dobitak – troskovi kapitala dodeljeni tom ico stopa prinosa, tj:

stopa prinosa = profit / angažovani kapital

Model kombinovanja centara kontrole

41

Preduzeće

Centar

budžetiranihrashoda

Centar

prihoda

Investicioni

centar

Profit

centar

Centar

troškova

Profitcentar

Centar troškova

Centar budžetiranihrashoda

Centar prihoda

Centar prihoda

Centar budžetiranihrashoda

Centar troškova



Ova slika treba samo da pokaže sve moguće varijante koji centri kontrole mogu bitimedjusobno u vertikalnoj / horizontalnoj vezi. Za svaku firmu će biti neka varijanta odsvih ovih postojećih.

Dodatak: centri budžetskih rashoda su takve celine koje niti mogu mnogo uticati na

svoje troškove (oni su manje više isti bez obzira na obim njihovog poslovanja), nitidirektno stvaraju prihode. To su npr kadrovski i pravni poslovi, obezbedjenje, higijenaitd.

Projektni model organizacione strukture

To je model koji je usmeran realizaciji projekta. Za njim postoji potreba jer projekat nijelako realizovati u okviru klasičnih organizacionih struktura. To je tako iz razloga što akose u takvoj strukturi projekat poveri jednom delu preduzeća, javlja se otpor ostalihdelova, čak i ako se on poveri parcijalno, uvek će ostati neki delovi preduzeća koji neće

raditi na projektu i pružaće otpor. Razlikujemo dve varijante projekte organizacije:• privremenu – koja se prestaje da postoji kad se završi projekat, tjvaljda se vraća na svoju staru strukturu• stalnu – to je takva organizacija gde se projektni tim ne raspušta.Taj tim ima sopstvene organizacione jedinice i njihove rukovodioce. Ima nešto otome kome su oni podredjeni, ali nisam siguran da je to baš tako.

Btw, projekat predstavlja složen i celtovit poduhvat sa jasno odredivim ciljem ikarakteristikama.

Motivi za kreiranje projektne strukture preduzeća su:

- ako je projekat dovoljno veliki ili ako su neki aspekti projekta kritični, na primer troškovi- ukoliko kupac ili investitor to traži

Proces kako funcioniše organizacija za vreme jednog projekta:1. odredi se rukovodilac projektnog tima – bira se jedan od stručnjaka koji radi u

ukviru stalnih funkcionalnih jedinica u preduzeću2. formira se tim – to se radi posebno za svaki proizvod, tj za svaki projekat.

Ponekad preduzeće nema sve potrebne stručnjake, pa se oni koji nedostajuangažuju iz drugih firmi.

3. tim se usmerava ka ciljevima projekta = uradi se projekat

4. rasformira se tim

42



Projektni model sa projektnim koordinatorima:

Čist projektni model, integrisan u okviru postojeće organizacione strukture

PREDNOSTI I MANE

Pošto je ovo projektno orijentisani model, on omogućava:- Veliku fleksibinost preduzeća, kako u smislu savladavanja čestih promena u

okruženju, tako i u smislu unutrašenje fleksibilnosti prilikom dodele posla ispostavljanja odnosa podredjenosti / nadredjenosti

- Dobra mogućnost permanentnog nadziranja i praćenja- Pogodnost za inovativne ideje

43

Direktor

Projekat AŠtabneslužbe

Projekat B Projekat C

Razvoj Nabavka Proizvodnja Prodaja Finansije Kadrovi

Direktor

RazvojB

NabavkaB

ProizvodnjaB

ProdajaB

FinansijeB

KadroviB

Razvoj Nabavka Proizvodnja Prodaja Finansije Kadrovi

Projekat CProjekat BProjekat A



Loše osobine su:- Velika mogućnost sukoba rukovodilaca projekta i rukovodilaca funkcionalnih

jedinica preduzeća, jer imaju različite ciljeve, jedni su orijentisani ka projektu,drugi nisu

- Nesigurnost članova projetnog tima, tj strah da će posle završetka projektaostati bez posla. Ako se često menja projekat za projektom, na ovo se još inadovezuje zabrinutost za napredovanje u karijeri (možda zato što ih poslodavcieksploatišu da rade stalno na projektima?). Pogrešan pristup koji se po nekad primenjuje za rešavanje ovog problema je da će strah da će, ako naprave grešku,ostati bez posla, učiniti da budu odgovorniji. Nestabilnost ne može dovesti do povećane efikasnosti.

Matrični model organizacione strukture

Je model koji je nastao nadogradjivanjem projektnog modela na model funkcionalnogtipa. Na taj način, on otklanja neke nedostatke i jedne i druge strukture kada se one primenjuju odvojeno, a takodje ima i njihove prednosti.

U matričnoj orgaizaciji postoji dvojako rukovodjenje, vertikalno i horizontalno:- vertikalno je ono unutar funkcionalnih departmana- horizontalno je rukovodjenje od strane rukovodioca projekta

Matrični model:

44

Direktor

Org jedinice

Projekti Razvoj Nabavka Proizvodnja Prodaja Finansije Kadrovi

ProjekatC

ProjekatB

ProjekatA



Trodimenzionalni matrični model

Kod trodimenzionalnog modela razlikujemo 3 ose:- na X osi se nalaze ključne menadžerske aktivnostina Y osi se nalaze funkcionalne aktivnostina Z osi su operativni procesi

PREDNOSTI I MANE

Prednosti:

Resursi su bolje kontrolisani, tj kontrolisani su sa dve strane, tako da ne postojimogućnost prikrivanja.

Zaposleni:Način ponašanja pojedinaca u org je drugačiji. Od njih se traži da budu kreativniji uflexibilniji u svom poslu, (što je uostalom i slučaj kod projektne organizacije), i pritome, kada se završi projekat i kada se rasformira projektni tim, članovi tog timamogu da se vrate na rad u svoje funkcionalne jedinice. Znači, svaki pojedinac imasvoj dom. To je prednost matrične u odnosu na projektnu. Promene se odnose i narukovodioce – oni više nisu usko specijalizovani i moraju da nauče da održavajuravnotežu izmedju dvojake orijentacije radnih mesta (svako radno mesto ima dvarukovodioca), zato moraju imati aktivan (u knjizi piše proaktivan), a ne reaktivanstav.Broj rukovodioca je manji.

45

Direktor

marketing

konstrukcija

planiranje

proizvodnja

organizovanje kontrola

Projekat A

Projekat B



Iskorišćavanje ljudi je bolje, jer matrična organizacija omogućava paralelan radi naviše projekata (u knjizi piše poduhvata, ali koliko se ja sećam, matrična =multiprojektna? Ima jedna mala glava u knjizi o tome, odmah iza matričnih)

Raspodela moći i uticaja nije strogo hijerarhijska kao u funkcionalnoj organizaciji, već

se menja, jer se i ceo sistem menja reagujući na spoljno okruženje. Naime, kada jeekonomski krizna situacija, uticaj raste na segmentu proizvoda, jer je potrabna brzazarada, a u stabilnim uslovima, uticaj se prebacuje na IR.

Omogućava uspostavljanje različitih organizacionih procedura

Ima mogućnost formiranja solidne tehničke osnove u pojedinim organizacionim jedinicama. Šta to znači, boga pitaj.

Mane:

Pošto postoji dualizam rukovodjenja, tu se javljaju neke opasnosti:- sklonost funkcionalnih rukovodioca da budu pristrasni, i da stave u prvi plan

ciljeve svojih funkcija.- gubitak energije pri koordinaciji funkcionisanja dve dimenzije matrice- mogućnost povećanja administracije na najvišem nivou matrice- dupliranje nekih zajedničkih aktivnosti, jer kako kaže, postoje velika

nazavisnost nekih organizacionih celina.

Sve ovo se svodi na najosnovniju manu matrične strukture, a to je nedostatak jedinstvarukovodjenja, što dovodi do komplikacija pri odlučivanju, tj potreban je nizkonsultacija dok se ne dodje do odluke.

Strategijske poslovne jedinice

U velikim preduzećima koja imaju širok i diverzifikovan proizvodni program se došlodo saznanja da je za njihov opstanak u složenim uslovima privredjivanja potrebnadvojaka strategija poslovanja:

- na nivou celog preduzeća- na nivou poslovnih jedinica

Te poslovne jedinice su nastale po principu proizvod/tržište. Kada one vremenom dobijusnagu da mogu samostalno da se bore na tržištu, od njih, daljom decentralizacijom,nastaju SPJ.

46



Strutkura po SPJ:

Znači, SPJ je deo strukture organizacije koji ispunjava sledeće uslove:- dovoljnu veličinu,- svoj proizvod,- svoj plan razvoja,- svoje resurse kojima samostalno upravlja,- da ima skup konkuranata na tržištu.

Ovo znači da svaka SPJ ima svoj menadžment, koji ima pravo ali i odgovornostupravljanja SPJ. Taj menadžment ima autoritet u pogledu inženjeringa, istraživanjatržišta, propagandnog nastupa, servisnih delatnosti, tj, jednom rečju, ima pun autoritetnad svim aktivnostima koje su bitne za uspeh jednog

proizvoda. Osim ovoga, one mogu

da se zadužuju da bi ostvarile profit.

Neke SPJ imajau tržišne cene, a neke nemaju. To je slučaj kad postoji centralizovananabavka (onda je ta nabavka valjda SPJ), i tu se koriste transferne cene prilikomraspodele nabavljenog resursa na ostale SPJ. Na taj način se vrši transfer troškova poslovanja

PRIMER FORMIRANJA SPJ U GM

Išao je u dva navrata, u oba slučaja usled krize.

Prvo restruktuiranje je bilo 1984. Kriza se nastala jer je GM bio loše prilagodjen na promene u okruženju. Preduzeće je već tada imalo divizije, znači bilo jedecentralizovano, ali nije imalo SPJ. Nastali su problemi vezani za rast štabskih odeljenja pri vrhu menadžmenta. Njihova težnja preuzimanja autoriteta u odnosu na divizionimenadžment je postajala sve veća, znači, preduzeće je počelo da se centralizuje.

47

PreduzećePreduzeće ima:misiju, cilj, strategiju iSPJ-ove

SPJ ASPJ CSPJ B

Funkcija B1 Funkcija B2 Funkcija B4Funkcija B3



Zato su struktuirane dve SPJ:- Prva je sadržala poslove vezane za Buick, Oldsmobile i Cadillac i u sebi je

sadržala već postojeće divizije, znači bila je divizione strukture- Druga je sadržala poslove vezane za Chevrolet, Pontiac i kanadski deo GM i nije

bila divizione već funkcionalne strukture, znači bila prilično centralizovana

Drugo restruktuiranje je bilo još drastičnije, 1993. Nastavljen je trend smanjivanja broja štabskih jedinica. Formirane su dve divizije: jedna operativna (što je valjda isto što i proizvodna) i druga nabavna, koja je nastala spajanjem svih nabavnih centara u jedanveliki. Takodje je smanjen broj proizvedenih modela i drastično smanjen broj radnika, sa13500 na 2500 čime je povećana efikasnost proizvodnje (ovde se možda misli na br proizvoda po jedinici radnika?).

Danas je struktura GM takva da ima:- 5 marketinških divizija- 1 diviziju koja se bavi razvojem, nabavkom i proizvodnjom

Inovativni model organizacione strukture

Nastao je usled postojanja inercije ka promenama. Ideja ovog modela je da se bori protivte inercije na taj način što će imati posebnu, dvojaku strukturu. Naime, u ovom modelu postoje dva dela:

- inovativni - složeniji od operativnog. On ima projektnu ili matričnu strukturu.Projektni timovi u ovom delu imaju ulogu izrade projekta novog proizvoda istvaranje novih kombinacija proizvod-tržište. To je dinamična i kreativna

struktura, nisko formalizovana i sa niskim stepenom centralizacije. U njoj sučeste kadrovske promene i komunikacijski je veoma otvorena. Struktura moći unjoj zavisi od znanja i stručnosti, a ne od hijerarhijske pozicije

- operativni - ima funkcionalnu ili divizionu strukturu, sa više formalizacije icentralizacije, da bi se ostvarili dobri uslovi za efikasnu realizaciju novih proizvoda

Znači, radi se o ravnoteži, koja se uspostavlja izmedju dva antagonistička dela, jedan jeinovativan, a drugi »konzervativan«. Ovakvu strukturu imaju samo najbolja preduzeća.

48



Pogledaj sliku u knjizi, nešto sam dopisivao, str 170.

Mintzbergov model organizacione strukture

Postoje dve osnovne grupe teorija vezanih za izučavanje organizacionih struktura:konfiguracione i koaktivacione.

Prema konfiguracionoj, organizacija se shvata kao frame-work , tj kao formalno propisani obrazac za odvijanje funkcionalnih procesa. Glavni nosioci ove teorije suMintzberg i Miller .

Mintzbergov model se sastoji iz pet osnovnih elemenata strukture:

49

Generalnorukovodstvo

Zajedničke f-jeStrategijski štab

Inovativnagrupa

Operativnagrupa

IR Marketing Novemogućnosti

Rotirajućištab

Stalni štab

Upravljanjenovimmogućnostima

Rukovaoci budućih poslova

Spoljašnjisaradnici

Proizvod/tržište 1



Inžinjering

Proizvodnja

Prodaja

Zajedničkeslužbe

Kadrovska

Pravna

Nabavna



- operativno jezgro uključuje sve zaposlene koji izradjuju osnovni proizvod /uslugu, ili direktno podržava osnovnu proizvodnju / uslugu

- strateški vrh obuhvata najviše rukovodstvo- srednji nivo rukovodioca su rukovodioci koji spajaju operativno jezgro i

strateški vrh formalnim linijama autoriteta- tehnostrukturu čine analitičari i drugi stručnjaci izvan formalne linijske

strukture, oni se bave planiranjem, projektovanjem, održavanjem strukture,usmeravaju je ka promenama i adaptiraju

- štab za podršku su pojedinci koji obezbedjuju indirektnu podršku svima u

sistemu: pravno zastupanje, odnosi sa javnošću...

UTICAJ SITUACIONIH FAKTORA

Mintzberg smatra da sledeći situacioni faktori utiču na strukturu organizacije:1. starost i veličina primarno utiču na sve osim na strateški vrh i operativno jezgro,

na te dve kompenente imaju značajan uticaj, ali ne i primaran2. tehnički sistem najviše utiče na operativno jezgro3. okruženje primarno utiče na strateški vrh, selektivno na operativno jezgro, a na

sve ostalo ima značajan uticaj

4. moć na sve ima samo selektivan uticaj

Ovde postoji gradacija: primaran, značajan, selektivan, šta znači selektivan uticaj?

U zavisnosti od mere u kojoj kontingencioni faktori utiču na strukturu, razlikuju seodredjeni tipovi Mintzbergove organizacije:

50

Strateški vrh

Operativno jezgro

Srednji nivorukovodioca

Tehnostr uktura

Štab za podršku



• Ako faktori vrše pritisak ka centralizaciji u strateškom vrhu, stvara se jednostavna struktura. To je struktura kojoj strateški vrh prirodno teži, tj on težicentralizaciji, a samim tim i jednostavnoj strukturi

• Ako je pritisak ka standardizaciji u tehnostrukturi, onda nastaje mehaničkabirokratija. Tehnostruktura će uvek težiti standardizaciji, i to posebno radnog

procesa. Mehaničku birokratiju karakteriše funkcionalno grupisanjeorganizacionih celina, formalizacija, velike operativne jedinice u operativnom jezgru, relativna centralizacija. Ovaj tip se susreće u velikim preduzećima samasovnom proizvodnjom, kao i u uslužnim preduzećima sa jednostavnim poslovima, kao npr PTT, ili avio kompanije

• Ako se vrši pritisak ka saradnji u štabskim službama, nastaje adhokratija (ad-hoc). To je stanje kojem teži štabska služba. Adhokratiju ne karakterišu odnosi podredjenosti i nadredjenosti, već odnos pripadnosti grupi i zajednički ciljevi.Rukovodioc ovakve grupe je ravnopravan sa ostalima, a ono što ga ističe je pravoda predstavlja grupu pred višim instancama. Ovakve strukture se u savremenoj praksi nazivaju timskim strukturama. Tipična za mlade organizacije, ili delove

starijih koje rade u kompleksnom i dinamičnom okruženju. Primer: advokatskekancelarije• Pritisak ka balkanizaciji u srednjim nivoima rezultira divizionom strukturom.

Balkanizacija, kako je Mintzberg naziva, nastaje težnjom srednjeg nivoa kaautonomiji. Time se dešava vertikalna decentralizacija i nastaju manjeorganizacione celine (nešto a la divizije). Ovo se još naziva i razudjena forma

• Pritisak ka profesionalizaciji u operativnom jezgru rezultira profesionalnombirokratijom. Težnja operativnog jezgra je decenralizacija, i to horizontalna +vertikalna, minimiziranjem uticaja svih rukovodilaca i analitičara iztehnostrukture.Time nastaje profesionalna ili personalna birokratija, kojukarakterišu visoko uvežbani profesionalci sa velikom autonomijom u svom poslu,

kao npr školski sistem, zanatska preduzeća, agencije za socijalni rad

Managerial grid model

Jedan od najstarijih modela projektovanja organizacije. Osnovna ideja ovog modela je danapravi ravnotežu izmedju socijalno-psiholoških aspekata organizacije, sa jedne strane, iekonomskih aspekata sa druge strane.

Autori modela su Blake i Mauton. Oni smatraju da taj proces uravnoteživanja treba da

ide kroz tri osnovna koraka:

- Odmrzavanje – to je pretresanje postojeće strukture, mišeljenja, navika, normi i ponašanja, tj dovodjenje u pitanje celokupnog postojećeg stanja

- Pokretanje promena – koncipiranje novih elemenata socijalnog sistema, novestrukture i novog ponašanja, znači sve novo

- Zamrzavanje – misli se na zamrzavanje promena, sprečavanje daljih promena.

51



Blake i Mauton su postavili sedam obaveznih pravila (kojih se valjda treba pridržavati prilikom prethodna tri koraka):

1. Najviše rukovodstvo odredjuje pravce promena i vodi promene2. Promene se izvršavaju u stilu »uradi sam«3. Promene se dešavaju u svakom delu organizacije, bez obzira koliko je on

autonoman

4. Promene se postižu isključivo sistematskim metodama analize i razmišljanja,znači nema od prilike

5. Ništa se ne sme podrazumevati, sve se mora osporiti6. Ciljevi, rezultati i situacija organizacije se moraju istražiti na operativnom nivou

(znači ne samo na teorijskom)7. Konkretan proces se primenjuje kroz šest faza:

a. individualno učenje na grid seminaru

b. formiranje timovac. razvoj odnosa izmedju timovad. strateško planiranje i skiciranje idealnog modela preduzećae. uvodjenje idealnog modela, operativnof. sistematska ocena i kritika ostvarenih promena

Metod je dobio naziv po koraku pod a). To je seminar koji traje oko 7 dana, čiji je cilj darukovodioci spoznaju svoj stil upravljanja, gde im za dijagnozu toga služi matricaponašanja (znači, oni valjda treba da se nadju u matrici na nekom od polja):9 1, 9 9, 98

765 5, 54321 1, 1 9, 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Na apscisi je briga za ljude

Na ordinati je briga za funkcionisanje sistema

Znači:(1,1) = neophodan minimum rada(9,1) = efikasnost funkcionisanja, ljudski farktor je umešan u najmanjoj meri(1,9) = naglašavanje potreba zaposlenih za dobrim medjusobnim odnosima, dobra i prijateljska atmosfera(9,9) = efikasno izvršenje zadatka + dobri odnosi izmedju ljudi

52



(5,5) = srednja varijanta, neophodnost izvršenja zadatka izbalansirana sa prihvatljivimnivoom radnog morala

Ovaj model ima svojih mana:Previše je formalan i standardizovan, i ne poštuje specifičnosti konkretnih organizacionih

situacija, tj ne ostavlja mesta za izbor. Koncipiranje »idealnog« modela (faza pod d) jeskroz u rukama top managementa, a svi ostali moraju slepo da slušaju.

Greinerov model

Denningov model

Kriterijumi za projektovanje modela organizacione strukture

Savremeni modeli organizacione strukture

Savremeni modeli organizacione strukture napuštaju strategiju »biti najboliji u svemu«, izadržavaju se samo na onima aktivnostima u kojima su najbolja. Do 70ih i 80ih godinaosnovna merila vrednosi strukture su racionalnost i efikasnost, a sada su to fleksibilnost iinovativnost. Započeti su procesi smanjivanja organizacija – downsizing . Stvorena jenova ideja organizacije – boundaryless organization, tj organizacija bez granica. To jeorganizacija koja je globalno orijentisana. Sve se ovo može staviti u sledeće četiri stavke:

- globalno traga za mogućnostima i resursima- dislocira aktivnosti koje drugi mogu da obave brže i bolje (daje drugima da ih oni

obave)- orijentiše se samo na aktivnosti u kojima je najbolja- maksimizuje prinos na uložena sredstva

Model koji odgovara ovim zahtevima je mrežni model organizacione strukture. Idejamrežnog modela je postojanje centralne kompanije, koja je mozak celog modela, ona sezove broker. Članovi mreže vrše specijalizovane funkcije dok ih broker povezuje ikoordinira. Mrežnim povezivanjem su nastale tzv preduzeća bez države, koja se takozovu jer se sredstva i transakcije kreću izmedju njih a preko medjunarodnih granica.

Postoje tri osnovna tipa mrežne strukture: interna, stabilna i dinamička.

Interna mrežna struktura

Ona se tako zove jer se formira unutar preduzeća. Znači, sve članice mreže + broker su uokviru jednog preduzeća.

53



Članice mreže nastaju grupisanjem odeljenja, pogona, sektora. One su relativnosamostalni entiteti, tj one uspostavljaju tržišne odnose medjusobno + sa trećim licima.Sve članice su motivisane da se ponašaju inovatinvno, jer su konstantno poredjene saspoljnim dobavljačima. To valjda znači da su im spoljni dobavljači konkurenti pa ćemožda neka članica mreže pre nešto uzeti od spoljnog dobavljača nego od nje.

Stabilna mrežna struktura

Ovo je mrežna struktura gde članice mreže nisu u istom preduzeću. Matično preduzećeželi da dislocira aktivnosti = da uposli druga preduzeća koja su bolja i kompetentnijakada su u pitanju te aktivnosti umesto da ih sama izvršava. Znači, ovde imamo matično preduzeće i preduzeća članice.

Mreža je stabilna, jer kad se jednom uspostavi, više se ne raskida, osim u izuzetnimslučajevima, tj članice su stalni članovi.

Stabilna mreža je idealna kada treba stići do velikih svetskih regionalnih tržišta, jer ona usebi povezuje domaće sa inostranim partnerima

54

Broker

Dobavljač

Dizajner Proizvodjač

Distributer

JezgromrežeDobavljač


Distributer



Dinamička mrežna struktura

Razlika izmedju ove i prošle je u tome što je ova ad-hoc, tj nastaje za potrebe jednog projekta, a posle nestaje, i različita je od slučaja do slučaja. U njoj jedno preduzeće kreira sve, od ideje do distribucije (znači valjda napravi kompletan projekat) pa onda traži preduzeća članice koja koja će to najbolje uraditi pod najpovoljnijim uslovima.

Ovo je najefikasnija mrežna struktura, omogućava da se uz angažovanje malo kapitala imali broj stalnih zaposlenih postignu značajni rezultati. Veoma je pogodna za oblasti kojesu pod brizim i čestim promenama.

Novija istraživanja pokazuju da ova struktura još nije postigla svoju punu efikasnost, izrazloga što članice mreže često nemaju organizaciju procesa rada pogodnu za ovu

strukturu.

Virtuelna koroporacija i zapošljavanje na daljinu

NASTANAK

Virtuelna korporacija je nastala usled:• Razvoja IT. IT je bitna zbog dve stvari:

o Pruža mogućnost efikasnog funkcionisanja organizacije po principu just in

time. Just in time se vezuje obično za popunjavanje skladišta proizvodatačno na vreme, što minimizuje količinu robe na skladištu (Google). Ovdese, medjutim, just in time ne odnosi samo na proizvodnju, već na sveaktivnosti u preduzeću, počevši od nabavke pa do distribucije.

o Pruža mogućnost jeftine komunikacije na daljinu, a time i zapošljavanja

na daljinu

• Turbulentnog okruženja koje zahteva fleksibilnost organizacije.

55

Dobavljač


Distributer

Broker



DEFINICIJA

Virtualna korporacija se može definisati kao: geografski distribiurana organizacija, čijise rad koordinira putem elektronske komunikacije.

Takodje, možemo i proširiti tu definiciju: virtualna korporacija je mreža nezavisnihkompanija koje su povezane informacionim tehnologijama. One su geografski udaljene, tjnjeni zaposleni ne rade u istoj zgradi već razmenjuju informacije online, a kompanijeizmedju sebe dele troškove, znanje i tržišni pristup.

Virtualna korporacija se načešće privremena.

Primeri: IBM, Motorola i Apple su formirali virtuelnu korporaciju radi projektovanja, proizvodnjei prodaje PowerPC mikroprocesora

Filmska industrija već dugo koristi ovaj koncept, za svaki film (projekat) se formira jedna virtualna korporacija, koja se posle rasturi.

POJAVNI OBLICI

Postoji tri pojavna oblika virtuelne korporacije:

1. VK koje nastaju udruživanjem pojedinaca. Nju karakteriše visoko poverenjeizmedju članova, najčešće komuniciraju preko mejla, faxa, video konferencije, ičesto obavljaju posao kod kuće. Pošto ne postoji prostorije koje predstavljajusedište kompanije, zaposleni se sastaju sa klijentima u iznajmljenim prostorijamaili kod kuće.

2. VK koje nastaju udruživanjem kompanija (ili pojedinaca), koji su specijalizovaniza pojedine funkcije u preduzeću: nabavka, proizvodnja... Znači, ovi su, za razlikuod prethodnih, organizovani po funkcijama? I ovaj oblik podrazumeva visok nivomedjusobnog poverenja.

3. VK koje nastaju od jedne velike kompanije, koja neke svoje važne f-je, kao štosu npr nabavka ili proizvodnja, prepušta drugim kompanijama, geografskiudaljenim. Time onda predstavlja zapravo jedan vertikalni konglomerat kojikomunicira online. Ona je privremena, tj nestaje kad se završi projekat.

Primer bi bio recimo firma koja se bavi prodajom računara, a da nema ni fabrikuni magacine. To je moguće jer je ona u sastavu VK, koja u sebi sadrži firmu za proizvodnju.

56



ORGANIZACIONA KULTURA

Organizaciona kultura je stabilan obrazac organizacionih uloga i veza za sve članoveorganizacije.

Stabilan obrazac = ne menja se sve dok ne dodje do OTObrazac uloga = predstava (u glavi pojedinca, psiho-socijalna kateg) o njihovoj uloziObrazac veza = možda predstava o tome kakva treba da bude distribucija autoriteta

Ona se projektuje (pravi se, nije spontana kategorija), sa ciljem da se stvori predstava oraspodeli zadataka, distribuciji autoriteta i načinu održanja integriteta organizacije. Uz pomoć nje se članovi org osećaju delom organizacije, tj imaju osećaj propadnosti isigurnosti, a uzvraćaju tako što doprinose njenom održanju (integritetu)

Vezana je za psiho-socijalnu komponentu organizacije (ponašanje ljudi i grupa), norme i pravila (šta je dobro i prihvatljivo a šta nije).

Org. ponasanje – polje analize koje istrayuje koji uticaj imaju pojedinci, grupe istrukture na ponasanje unutar organizacije sa ciljem da se stvore znanja potebna za povecanje efikasnosti organizacije

Metode istraživanja organizacione kulture

Za istraživanje organizacione kulture ne postoje dovoljno razvijeni instrumenti, ali moguse izdvojiti upitnici i intervju.

UPITNIK

Najpoznatiji je »Mičigenov upitnik« i »Studija organizacije«. Primeri pitanja:

1. Na mom poslu se često suočavam sa problemima.2. Moj posao pruža dosta zadovoljstva.3. Na poslu, tačno znam šta se od mene očekuje.

Upitnici koriste Likertovu skalu: od 1 do 71 – veoma različito mišljenje7 – identično mišljenje

Problem sa upitnikom je u samom sadržaju i načinu sprovodjena. Ako je on previšedirektan, može izazvati odbojnost i revolt ili čak promenu obrasca ponašanja, a ako jeindirektan, onda je njegov kvalitet pod znakom pitanja jer nije dovoljno usmeren naoblast istraživanja (kako da napravim pitanja za upitnik a da ispitanik ne zna šta ja od togupitnika hoću).

57





Koliko sh utiču na ponašanje u organizaciji i ukazuje na grupu sh koji značajnouslovljavaju tok procesa promena

PredvidivostSnaga

visoka niska

niska A Nekoliko problema B Nepredvidivi ali rešivivisoka C

Snažni ali predvidiviD Najveća opasnost ili šansa

U ovoj matrici je prikazano koji tip odnosa organizacija treba da ima prema raznimstakeholderimaNivo interesaSnaga

visok nizak

niska AMinimalni napor

BDržati ih informisanim

visoka CDržati ih zadovoljne DKljučni igrači

Znači, mi za svaku grupu stakeholdera (ili pojedinca) treba da utvrdimo položaj u prethodne dve matrice.

Krajnji rezultat mapiranja je zaključak da treba promeniti odnose snaga u matrici. To sena primer može uraditi ako se: izvrši dodatna prodaja deonica (slabljenje pozicijeakcionara), ili recimo smanjiti broj dugoročnih ugovora sa dobavljačima (slabljenje pozicije dobavljača).

Kreiranje org kulture

Shodno definicijama org kulture jasno je da strucnjači teže njihovojinstrumentalizaciji. Da li koristimo strukturnu ili interpretativnu koncepciju njenog sadržaja zavisi i pristup njenom kreiranju.

Razlikujemo dve interpretacije org kulture: strukturalnu i interpretativnu

STRUKTURALNA

Ovde se kultura pokušava opisati kroz strukturu org. Razlikujemo sledeće tipove:

1. Kultura moći. Bazira se na kulturi lidera kao referentnoj kulturi. Ostali članoviorganizacije se ugledaju na njega. Strukturno, ova org je centralizovana, alineformalna, iz razloga što nema propisane forme nezavisno od lidera. Kritičnimomenat je kada treba da se zameni lider, jer je teško naći njegobog naslednika.

59



Lider se onda obično bira van organizacije, ili se usvaja drugi tip kulture, što jeteže ali bolje.

2. Kultura uloga. Bazira se na pravilima i procedurama koja su unapred propisana,znači radi se o veoma formalnoj organizaciji. Izvor moći nije pojedinac, većhijerarhija. Ovo je birokratska organizacija.

3. Kultura zadatka. Usmerena je na uspeh izvršenja zadataka. Ovo je veoma fleksibilna organizacija u kojoj autoritet ima ona osoba koja dobro izvršavazadatke. Oslobodjena je strogih pravila i autoritarnih pojedinaca. Njen problem jeizražena individualnost usled čega kolektiv postaje nehomogen. To se rešavaformiranjem timova. Tipična za konsultantske kuće.

4. Kultura podrške. To je takva kultura gde je uspeh članova organizacije ključniza uspeh cele organizacije, kao npr advokatske kancelarije, brokerske kuće...Veoma decentralizovana struktura, njene norme su usmerene na zaštitu pojedinaca, a ne na nametanje pravila kolektiva, iz razloga što ovakve firme bez jakih pojedinaca propadaju.

Do promena u kulturi neće doći ako ne dođe do promena u strukturi.INTERPRETATIVNA

Ovde se kultura posmatra kroz jezik, simbole i rituale. koji se opisuju i ucestvuju u procesima u organizaciji (vrh ledenog brega)

Jezik se odnosi na terminologiju koja se koristi u komunikaciji.Simboli su npr način oblačenja, način obraćanja, veličina kancelarije, marka kola.. Rituali nastaju kombinacijom jezika i simbola. U knjizi postoji tabela rituala. Primerirituala koji imaju snagu da doprinesu promenama na dubljim nivoima kulture bi bili:

Rituali prolaza, ponizenja, unapredjenja, obnove, integracije i smanjenje konfilkta

- ritual poniženja – recimo isključivanje i premeštanje vrhovnih direktora, koji služida potvrdi značaj te pozicije i predstavlja javno priznanje postojanja problema

- ritual unapredjivanja – recimo ceremonija nagradjivanja na konferencijamakompanije, služe kao podstrek drugima da to isto probaju i time naglašavajudruštvenu vrednost te uloge i dr....

Znači, može se reći da je interpretativno posmatranje org kulture takvo koje definišekulturu kroz verovanja i vrednosti njenih članova koja se iskazuju i izvode pomoću jezika, simbola i rituala.

Vrednost bi se mogla definisati kao stav šta je pravilno a šta pogrešno, i to se dešava kadaneko iskustvo ili norma postane efikasna. Vrednost može da postane verovanje ako sevremenom potisne u podsvest, i nije karakteristična za organizacije.

60



Vrednosti su različita za različite grupe ljudi: starosne grupe, nacionalne grupe i ostaledruštvene grupe što znači da se njihovi uticaji prenose i na nivo kulture preduzeća.

Interpretativne šeme kao izraz organizacione kulture

Interpretativne šeme (još se zovu strateški recepti, obrasci razumevanja) su rezultatnagomilanog znanja u svesti i podsvesti, koje su, radi lakšeg očuvanja u ljudskojmemoriji, prevedene u neku vrstu obrasca, recepta. Na primer u GM u jednomistraživanju su identifikovane sledeće šeme:

- GM posluje da bi zaradjivao novac, a ne da bi pravio automobile- Automobili su simbol statusa, i zato je važniji njihov izgled od kvaliteta.

- Svako u sistemu treba da poznaje samo svoj deo posla- ...

Ovo su recepti koji postoje unutar grupa prodavaca. Njih niko nije dovodio u pitanje. Tek posle krize koja ja zahvatila GM, i posle transformacije firme, vrednost ovih šema jerelativizovana i one su transformisane u neke drugačije šeme.

Kreiranje i promena org kulture

NOVONASTALA PREDUZEĆA

Mala preduzeća Nove organizacije obično okupljaju ljude sa sličnim znanjima. U takvim (novim)organizacijama, s obzirom na sličnost, org kultura postoji, ali je na individualnom nivou, još uvek nije zajednička i kohezivna. Ona će postati zajednička i kohezivna posleizvesnog vremena, nakon afirmacije lidera. Proces prihvatanja org kulture zapravo uvećini situacija funkcioniše relativni nezavisno od lidera i rezultat su organizacionestrukture, a ne liderskog autoriteta. Uloga lidera je presudna tek u kritičnim situacijama.

Tada će njegova izjava, stav i ponašanje biti etalon za ponašanje ostalih u organizaciji.

Velika preduzećaVelika preduzeća imaju teritorijalnu disperziju aktivnosti, tako da bi proceshomogenizacije org kulture trajao nedopustivo dugo. Stoga, osim lidera, ovde značajanuticaj ima i struktura org, procedure, dizajn prostora, formalni iskazi misije i ciljeva preduzeća, priče i legende i sl.

61



STARIJA PREDUZEĆA

Starija preduzeća doživljavaju fragmentaciju kulture, usled mnoštva različitih profesija,

ili faza procesa u kojima zaposleni učestvuju (FON, različita kultura menadžera iinformatičara). Znači javljaju se subkulture, i one imaju svoje lidere. Npr subkulturatehnostrukture, prodavaca, prozvodjača itd. Nastale razlike se balansiraju uz pomoćvrednosti bazične, zajedničke kulture celog preduzeća.Vremenom, kulturni sadržaj će dovesti i do inertnosti u organizaciji, u tom smislu da ćese po automatizmu odbacivati sve što se ne može u taj kulturni sadržaj uklopiti, tj on će biti institucionalizovan.

SNAGA KULTURE

Snaga kulture se ogleda kroz broj članova u organizaciji koji su je prihvatili i treba naneki način da se održava. Opasnosti po formalnu kulturu nastaju:

- Rastom firme, tj povećanjem broja zaposlenih povećava se verovatnoća stvaranjagrupa čiji se članovi podudaraju u normama koje se ne poklapaju sa normama preduzeća. Tako nastaju neformalne kulture.

- Usled usavršavanja lidera, pa on utiča na formiranje kulture u delu preduzeća.

U uobičajenom poslovanju preduzeća, to se rešava ako što se vrši kontrolazapošljavanja. Znači, osim potrebnih profesionalnih znanja, zaposleni moraju da poseduju odredjeni individualni kulturni sadržaj koji se poklapa sa org kulturom.

Pri organizacionoj transformaciji će se vršiti radikalno i planirano menjanje orgkulture. To znači da su prethodne dve »opasnosti« ne podudaraju sa OT jer predstavljajuspontano menjanje kulture. Njeno prihvatanje u praksi traje 3-5 godina. Prve faze suobično efikasne jer se odnose na uži krug nosilaca promena, tj na lidera organizacije ilidera tima za promene. U kasnijim fazama ona se spušta ka nižim nivoima.

Efikasnost organizacione kulture

UTICAJ KULTURE NA EFIKASNOST ORGANIZACIJENe postoji jedinstven stav kad je u pitanju vezanost izmedju org kulture i efikasnostiorganizacije.

Na jednoj strani je stav da ta veza postoji. Na primer, postoji stav da organizacionakultura mora da podržava promene i inovativnost i da je participativni menadžment(=timski menadžment?) sastavni deo formule uspeha. Drugi primer je vezan za preduzeća

62



u kojima se smatra da je izvor uspeha vlasnik, lider, to je karakteristično za našeorganizacije. Pošto ovakva mišljenja postoje, dešava se da, prilikom organizacionetransformacije, pokušavaju imitirati preduzeća koja su u smislu organizacione kulture postala poznata, a to su obično lideri u grani. Na primer, Disney je poznat poinovativnosti i porodičnoj klimi, McDonnalds je na glasu po kvalitetu usluge, GM je

simbol decentralizacije i sl. Znači, koriste se apriorni stavovi pri transformaciji kulture uokviru OT, jer se smatra da ona utiče na efikasnost.

Sa druge strane, od 90’ ih postoji sasvim suprotan stav, tj da nema ozbiljne korelacijeizmedju org kulture i efikasnosti organizacije. Recimo, smatra se da McDonnalds nijeuspešan zbog svoje org kulture, već da je to zbog primene tejlorizma i korišćenjatehnologije koje obezbedjuje rutinski rad, ili da, za IBM nije značajna inovativnost, kakose tvrdi, već monopolski položaj.

Svejedno, zapaža se pravilo da su liderski kreirane kulture više sklone samodestrukcijinego kulture menadžerski vodjene organizacije. Efikasnost preduzeća je takva da je, kod

liderskih kultura organizacija stabilna samo dok traje rast rezultata (Milošević), dok sukod menadžerske kulture istrajnije jer ukoliko se uoči pad rezultata dolazi do smenemenadžmenta.

Kao zaključak bi se moglo reći da, pri planiranju organizacione kulture, treba slediti situacioni pristup, i kultura traba biti takva da odgovara strateškim i strukturnim

rešenjima organizacije.

UTICAJ KULTURE NA EFIKASNOST POJEDINCA

Ovde postoji jedinstven stav, tj ako individualni sadržaj pojedinca odgovara org kulturi,on će biti zadovoljniji a time i efikasniji. Dokaz za to je da, ako to nije tako, pojedinacobično ima težnju da nametne svoj koncept, što je praćeno padom efikasnosti zbognjegovog revolta, a ako na kraju ne uspe da se adaptira, on će u kratkom roku potražitinovi posao.

UPRAVLJANJE ORGANIACIONIM PROMENAMA

Definicija i sadržaj OP

Organizaciona promena je svaka promena u orgnanizacionom sistemu koja dovodi dovišeg nivoa efikasnosti i efektivnosti funkcionisanja, uključujući tu i standarde i metodenjihovog merenja.

Ili, org promena je sve ono što dovodi do bolje iskorišćenosti resursa: ljudskih,materijalnih, finansijskih i sve ono što dovodi do bolje uskladjenosti sa okruženjem.

63



Pojam org promene se često izjednačava sa promenom strategije. To je greška, promenastrategije je uži pojam: promena strategije = promena ponašanja prema okruženu.

Tipologija org promena – višekriterijumski pristup

Podela na planirane i neplanirane

Planirane org promene su one koje nastaju usled svesne odluke da se promeni načinfunkcionisanje organizacije. Radi se o opreznom i odgovornom odnosu prema strategijirasta i razvoja organizacije, što znači da su ovakve promene blage. Ove promene sudominantna aktivnost uspešnih preduzeća.

Neplanirane org promene predstavljaju reakciju i one su nametnute, tj radi se o

iznenadnoj neophodnosti. Znači, to su hitne org promene.

Podela na strukturne, tehnološke i bihejviorističke(prema orijentaciji intervencije)

Strukturne promene su promene pojedinih dimenzija org strukture, kao npr specijalizacije ili decentralizacije. Ovo su česte promene, ali precenjene, jer promene ustrukturi bez promena vezanih za odnos prema tržištu, kvalitet proizvoda itd ne dajudobre rezultate

Tehnološke promene su promene vezane za tehnologiju i kao i strukturne nisu dovoljneako su izolovane. Znači, nije dovoljna tehnološka promena ako proizvod nema npr estetske ili funkcionalne karakteristike koje zadovoljavaju kupca.

Bihejviorističke promene su promene na ljudima. Ideja je da sve promene (strukturne itehnološke) nemaju smisla ako se ne dese promene na ljudima, ili bolje rečeno, promeneorg kulture.

Podela na nametnute, participativne i kompromisne

(prema učešću zaposlenih)

Koji će od navedena tri tipa biti dominantan, zavisi od okruženja i stila menadžmenta.Objašnjeno kroz primere:

U Japanu postoji koncept sporog napredovanja (koji valjda zavisi od godina života).Zasluge i nagrade su kolektivne, a ne individualne, što znači da nema lakog pojedinačnogunapredjenja. Ovo su znači nametnute promene.

64



U Švedskoj postoji pristup zajedničkog odlučivanja, gde teret promena preuzimajumenadžeri + srednji menadžeri + radnici. Ovo su znači participativne promene.

U Velikoj Britaniji postoji tzv ugovorena produktivnost, koja nastaje kao kompromis

(ugovor) izmedju menadžerskog plana i reakcije sindikata na taj plan.

Podela prema usmerenosti na individualni, grupni, organizacioni nivo(prema org nivou)

Na primer:Metode na individualnom nivou:

planiranje i razvoj karijere, specijalizacije, trening ponašanja...Metode na grupnom nivou:

grupno odlučivanje, projektni timovi...

Metode na organizacionom nivou:reinženjering, org transformacija...

Podela na inkrementalne, strategijske i revolutivne(prema obimu i karakteru odstupanja budućeg od postojećeg stanja)

Inkrementalne promene su podešavanje i adaptacije. Radi se o velikom broju malih priraštaja uspešnosti. Još se nazivaju i alfa promenama.

Strategijske promene su korenitije.

Revolutivne su još više suštinske, tu se redefiniše i sama misija i ciljevi preduzeća (OT).

Trajektorija org promena

Trajektorija org promena je grafička interpretacija org promena. Teorijski, postoji beskonačno mnogo varijanti trajektorija koje spajaju dva organizaciona stanja u dva

različita vremenska trenutka, ali zbog sužene upravljačke kompetentnosti njihov broj jesužen.

Trajektorija org promena ima tri dimenzije, tj odredjena je sa:- vremenom trajanja Δt- obimom promena (= stepen diskontinuiteta)- brojem prelaznih faza (oscilacija)

65



Johnson i Scholes navode četiri tipa promena.

• Strategija kontinuiteta je tipična za lokalno orijentisana porodična preduzeća ili preduzeća. Ona teži neizmenjenom funkcionisanju u što dužem periodu.

• Strategija inkrementalizma se odnosi na podešavanje i adaptaciju. Radi se ovelikom broju malih priraštaja uspešnosti.

• Strategija oscilacije je rezultat nestabilnosti. Nastaje preuzimanjem nizanepovezanih akcija, iznudjenih, u težnji za stabilizacijom.• Transformaciona promena je kratkotrajna ali radikalna promena kojom se

postiže znatan porast performansi.

Trajektorija i sadržina inkrementalnih promena

Inkrementalne promene se odnose na podešavanje i adaptaciju. Radi se o velikom brojumalih priraštaja uspešnosti. Ona takodje predstavlja rezultat ograničene racionalnosti

menadžera, tj radi se o izbegavanju rizika, tj traženju izvesnosti, na taj način što se nesagledavaju sve alternative poslovanja, već samo one sigurne, koje ne odstupaju mnogood postojeće prakse.

Inkrementalizam je opravdan, jer ovakva dugoročna strategija dovodi do kumulativnihefekata, tj zbir velikog broja malih unapredjenja na kraju čini jedno veliko.Postoji i mišljenje da je inkrementalizam vezan za životni ciklus organizacije, i da preduzeće mora da prodje kroz sve faze životnog ciklusa, a kada bi se neka pokušala preskočiti, to bi dovelo do propasti preduzeća, zbog unutrašnje nerazvijenosti sistema.

66

Kontinuitet Inkrementalizam Oscilacija Transformacija

Stanje

Vreme



Trajektorija i sadržina transformacionih promena

Zahtevi okruženja mogu biti takvi da inkrementalizam nije dopustiv. Tada dolazi do krize performasni i javlja se potreba za radikalnom promenom. Do toga će doći kada su prethodno isprobana sva laka rešenja, kao npr promena cene, racionalizacije raznih vrsta(troškova), menjanje tržišta, kadrovske promene i sl. Transf se još naziva i gama promenom.

Trajektorija i sadržina kontinualne tranzicije

Kontinualna tranzicija je smenjivanje perioda stabilnosti i tranzicije (prethodna dva?).Tj radi se o nizu uzastopnih perioda tranzicije i stabilnosti. Potreba za promenama nastajezbog brzog menjanja tržišta, zato preduzeće mora da nauči da konstantno redefiniše posao kojim se bavi.

67

Stanje

Vreme

Stanje

Vreme



Primena tipologije organizacionih promena u analizi potrebnih promena u našim preduzećima

Strukturne, bihejviorističke, tehnološke promene .Strukturne promene imaju veći prioritet u odnosu na tehnološke i bihejviorističke. To jezbog toga što su za tehnološke potrebna velika kapitalna ulaganja, a za bihejviorističke je potreban drugačiji sistem vlasništva i način upravljanja. Redosled bi zato kod nas mogao

biti strukturalne, bihejviorističke, tehnološke.

Strategija Naši menadžeri razmišljaju pre operativno nego strateški. Obično su usmereni na novutehnologiju ili nov program a na na novu strategiju. Takodje, u strateškom smislu,najpoznatije svetske kompanije imaju nešto što se zove strateški voluntarizam – korišćenje prilika koje predstavljaju diskontinuitet i digresiju u odnosu na postojećestrateške tokove, za razliku od naših menadžera koji su strateški determinisani. Todovodi do toga da se naša privreda bavi samo izvozom sirovina i poluproizvoda.

Menadžerski stil i centralizacija.

Takodje je ovde još bitan i menadžerski stil i centralizacija. Naš stil je autoritarancentralizacija je velika, dok je stil uspešnijih participativan sa decentralizacijom.

Dvodimenzionalna sinteza tipologije organizacionih promena

Otpor promeniVeliki – kontinualan pristup

promeni

D1Radikalnoliderstvo

D2Prestruktuiranjeorganizacije

D3Downsizing

Umeren – mešovoti pristup

promeni

M1Eksperimentodozgo na dole

M2Reinženjering

M3Autonomno(lokalno) restruktir

Mali – diskontinualan

pristup promeni

K1Eksperimentodozdo na gore

K2Kaskadnost ciljeva

K3Brza adaptacija

Slab – proaktivna proemena

Umeren – reaktivna promena

Jak – brza promena

Pritisak kapromeni

68



Dvodimenzionalna sinteza tipologije promena predstavlja matricu 3x3 koja pokazujekakav će biti tip promena u organizaciji (polja matrice) u zavisnosti od:

- Otpora promeni u organizaciji – ordinata- Pritiska ka promeni – apscisa

D2 – obično se odnosi na pregrupisanje divizija i SPJ, akvizicije i vertikalne integracije.Ovo je izraz nedostatka snage za promene iznutra, za razliku od D1(lider), ovde se traži promena spolja (akvizicija, vert integracija)D3 – promena zaštitnog tipa, radi održavanja zdravlja delova organizacije

Redovi 1, 2 i 3: što je pritisak ka promeni veći, to se više prepoznaje izvor promena, pa je potreba za eksperimentom manja. Znači, cela prva kolona je eksperimantalna.

M2 – reinženjering je rušenje medjuodeljenskih barijera i razvijanja novih tipovasaradnje.M3 – prinudno spuštanje vodjstva na niže nivoe, time se problemi, iako globalni,

rešavaju lokalnoK2 – za razliku od K1, gde se oksperimentiše na nižim nivoima, ovde postoji jasnijeisticanje ciljeva, ali ne odozdo, pa se zato dešava kaskadnost ciljeva

Izvori organizacionih promena

Su: interni i eksterni.

Okruženje kao izvor organizacionih promena

Okruženje ka izvor OP posmatramo na dva načina1. Kroz trend u budućnosti2. Kroz objašnjavanje same prirode okruženja usled koje nastaju pomenuti

trendovi

KROZ TREND U BUDUĆNOSTI

Ovo je teorijski i vizionarski pristup. Odnosi se na predvidjanja, i postoje trinajznačajnija:

1. Globalizacija svetskog tržišta je stvaranje uslova za globalni način poslovanja, tj

takav koji se ne odnosi ni na nacionalno, ni na medjunarodno, već svetsko tržište.Već su vidljive neke indikacije, kao što su monetarne unije (Evropska Unija?) ilicarinske olakšice. Teorijski, iza toga će slediti donošenje jednistvenih razvojnih planova, formiranje zajedničkih vlada i potpuno ukidanje granica.

Organizacija, u takvoj sredini će gubiti ako posluje lokalno, a takodje u takvimuslovima će se za kratko vreme pojaviti i velika multinacionalna kompanija kaonajteža konkurencija.

69



2. Tehnološki progres je opisan kroz tri karakteristike:a. Sve organizacije pre ili kasnije dostignu odredjen nivo efikasnosti sa

postojećom tehnologijom, i za dalji progres se mora uvesti nova b. Tehnološke inovacije proizvoda se razvijaju putanjom koji nazivamo S

krivomom: pri njihovom uvodjenju je i za mali napredak potrebno veliko

ulaganje, zatim sledi uspeh koji ne zahteva veći napor, a posle toga opetsledi stagnacija i otežan napredak usled približavanja granicama razvoja posmatrane tehnologije

c. Skokovi na novu S krivu (nova teh) su često inicirani od strane autsajdera,tj. nepoznatih firmi. Zato niko više nije siguran na svojoj tehnološkoj poziciji, i to je uzrok diskontinuiteta

3. Promena uloge države u privredi. Ovo je politička komponenta okruženja.Trend je takav da država sve manje reguliše privredu, tj ima sve manju ulogu. Zanaša preduzeća bi se moglo reći suprotno: za njih najznačajniji izvori promena suupravo politički.

PRIRODA OKRUŽENJASa stanovišta organizacionih promena, postoije tri bitne dimenizije promena u okruženju:

1. Dinamičnost. Dinamičnost se definišt kroz broj promena na elementu okruženjau nekom vremenu. U dinamičnim uslovima treba prekinuti sa oslanjanjem naiskustvo i treba se okrenuti ka budućnosti. Važi i obrnuto, u statičnim uslovimaiskustvo je dobra podloga za odlučivanje.

2. Kompleksnost. Kompleksnost je povezanost i medjuzavisnost elemenataokruženja. Zbog toga su važne napredne tehnike koje obradu velike količine

informacija, kao npr modelovanje i simulacija uz pomoć info tehnologije.3. Predvidivost. Predvidivost se odredjuje kroz vreme koje je potrebno da se sa

uzvesnošću predvide promene. Ona se može povaćati primenom informatičketehnologije na metode predvidjanja budućnosti. Predvidivost se najviše smanjujezbog političke nestabilnosti i velikog stepena konkurencije.

Interni izvori promena

Može se primetiti odredjena inertnost na promene u okriženju. I pored tržišnih preokreta,mnoga preduzeća nastavljaju da rade iste stvari, iako bi trebalo nešto promeniti. Razlozite inertnosti su:

- Nedovoljno znanje i sposobnost menadžera da uoče promene ili da preduzmukonkretne mere za njihovo rešavanje- Nezainteresovanost menadžera, zbog potrebe maximizacije prihoda na kratak

rok - Svesno, zbog nelegalnih ciljeva menadžera

Iz prethodnog sledi da do promena neće uvek doći, bez obzira na postojanje spoljašnjihizvora promena (okruženje). Znači, potrebno je da se nešto desi i iznutra, tj potrebno je da

70



se desi preispitivanje ključnih vrednosti i principa u firmi. Do toga će doći ako postoje iinterni izvori promena, a to su: proaktivna orijentacija i kriza.

PROAKTIVNA ORIJENTACIJA KAO IZVOR PROMENA

Proaktivna orijentacija = delovanje pre nego što dodje do krize, da do nje ne bi ni došlo(moja definicija). tj to je strategija liderskih organizacija, proaktivno je suprotno odreaktivno. Osim liderskih, postoje i preduzeća sledbenici.

Može se primetiti da u poslovanju preduzeća postoje dve ocene uspešnosti: jedna vezanaza efikasnost, druga za inovativnosti. Kada je bitnija ocena efikasnosti od inovativnosti,stvaraju se uslovi za pad tržišne pozicije. Obrnuto, kada je bitnija inovativnost odefikasnosti, to dovodi do finansijskog iscrpljivanja zbog nedovoljnog povrata investicijau IR. Za trajno napredovanje, potrebna je izmenljivost ova dva principa. Znači, proaktivna orijentacija je ona koja funkcioniše poštujući oba ova principa.

U praksi se često sreće situacija u kojoj firme više obraćaju pažnju na efikasnost, azanamaruju inovativnost. Potvrda za to je da većina od 500 najvećih kompanija pre 50godina nisu ni postojale.

Da bi u firmi uopšte postijala proaktivna orijentacija, potrebno je da:- U firmi postoji »strategijska nelagodnost«, što valjda znači da, kada nešto nije u

redu, postoje i indikacije za to, da bi se uopšte nešto preduzimalo- Da se u firmi na liderkoj poziciji nadje menadžer sa preduzetničkom

orijentacijom. Ovo se često izvodi tako što se dovede menadžer najvišeg nivoa izdrugog preduzeća i to čak i iz drugih industrijskih grana.

KRIZA KAO IZVOR ORGANIZACIONIH PROMENADefinicija i oblici krize

Kriza je situacija u kojoj je opstanak i razvoj preduzeća doveden u pitanje. Do krizedolazi usled neusaglašenosti organizacionih karakteristika peduzeća i njihovog okruženja.Ona je karakteristika preduzeća čiji menadžeri nisu zaokupljeni idejom liderstva natržištu i koji organizacione promene sprovode reaktivno, kao nužno zlo.

Izvori krize su unutrašnji, znači nalaze se u samom preduzeću. Spoljašnji izvori krizemogu biti jedino ratovi ili elementarne nepogode. Ovaj stav je argumentovan tvrdnjom dakriza može potpuno da se zaustavi i preokrene prilagodjavanjem na spoljašnju sredinu.

Klasifikacija kriza. Ima ih više.Po Beckeru, kriza može biti: Postoji još jedna klasifikacija:

71



- strategijska- kriza uspeha- kriza likvidnosti- kriza solventnosti

Ova klasifikacija ima manu jer se

ograničava na ekonomske rezultate tj naindikatore finansijkse uspešnosti

- kriza rezultata- kriza identiteta- kriza ideja- kriza rukovodstva- kriza odnosa (kolektiva)

Ova klasifikacija je takva da ni jedan odtipova kriza u njoj ne može da se posmatraizolovano.

Faze razvoja krize

I. Simptomatska – spor i konstantan pad performansiII. Akutna – ovde se može tekućim sistemom kontrole identifikovati štetno

delovanje kriznog stanja, ali se to često objašnjava »objektivnomokolnostima« i pokukšava se rešiti lečenjem simptoma (smanjenje troškova?)

III. Hronična – karakteristika ove faze je neraspoloživost potencijala: kadrovskih,

vremena, materijalnih sredstava...IV. Završna – faza raspleta, ona može biti ili značajna transformacija ili prestanak rada predueća

Proces krize ne mora proći kroz sve faze, može biti na vreme uočen i zaustavljen, ilimože se dugo držati na granici izmedju dve faze.

Greinerov model rasta, razvoja i kriza organizacije

Greinerov model je istorijski model rezvoja organizacije.Greiner razlikuje pet faza razvoja orgaizacije kao isledeće faktore koji uslovljavaju brzinu i sadržaj tih razvojnih faza: starost organizacije, veličina i dinamika rasta granekojoj pripadaju.

72

Simptomatska Akutna Hronična Završna

vreme

Meradisfunkcionalnosti

Granicaisplativosti

Granicauskladjenosti

Vek institucije

Grane sa visokim rastom

Grane sa prosečnim rastom

Grane sa niskim rastom

Veličinainstitucije



Izlomljene linije na slici predstavljaju izmene evolucije i revolucije. Sa slike se vidi da teetape su kraće u granama sa visokim rastom. Time je i period do pojavljivanja krize utakvoj firmi kraći.

Pet faza razvoja organizacije se mogu videto na slici.

1. faza. Novo preduzeće. Proizvod je inovacija, komunikacija je direktna ineformalna. Pre ili kasnije istom tom inovacijom će ovladati i druga preduzeća.Javlja se potreba za novom idejom i time se ulazi u krizu vodjenja. Izlaz je profesionalizacija menadžerskog rada i formalizacija firme.

2. faza. Formalnija struktura, počinje se i sa standardizacijom, razvijaju se ključne poslovne funkcije. Odvaja se strateški od operativnog dela i pojavljuju se nivoimenadžmenta. Nastaje konflikt izmedju viših i nižih slojeva menadžmenta, štorezultuje krizom autonomije. Ona se rešava decentralizacijom. Tako nastaju profit centri.

3. faza. Decentralizovana. Kriza kontrole nastaje usled gubitka kontrole nad pojedinim delovima decetralizovane strukture i javlja se potreba zacentralizacijom. Rešenje je u koordinaciji uz pomoć internih mehanizamakontrole i štabnih funkcija.

4. faza. U ovoj fazi nastaju konflikti izmedju štabnih i linijskih menadžera. To jekriza birokratije. Rešava se razbijanjem formalizacije formiranjem timova.

73

Psihološka kriza?

Kriza vodjenja

Profesionalnorukovodjenje

Kriza autonomije

Kriza birokratije

Kriza saradnje

Koordinacija

Kriza kontole

Decentralizacija

Veličinainstitucije

Vek

institucije



5. faza. Ovo je faza u kojoj se nalazi većina velikih firmi. Greiner predvidja da će zanju biti karakteristična kriza saradnje i smatra da je to kriza na psihološkomnivou, jer se traži visok nivo kreativnosti i usavršavanja, što nije lako naročitokada su zaposleni u zrelom dobu. On predvidja rešenje kroz permanentnoobrazovanje i plan karijere za svaku poziciju

Organizacione promene i efikasnost

Treba razlikovati pojmove efikasnosti i efektivnosti.Efikasnost je mera ispunjenja ciljeva preduzeća. Efektivnost je vezana za »izbor pravihstvari«, na taj način se preduzeća prilagodjava promenama u okruženju. Efektivnost ćeuvek zadati više problema lidru i timu za promene.

Krizu bismo mogli definisati kao stanje umanjene efikasnosti. Pri planiranju i realizaciji promena za izlazak iz krize, prvo će se pokušati sa lakšim i kratkoričnim rešenjima koja bi mogla da povaćaju efikasnost . Tek ako se to pokaže loše, onda će se izraditi program

koji je vezan za efektivnost , tj ići će se na OT?

Uobičajene kratkoročne mere, koje se preduzimaju za oporavak preduzeća su:

1. Smena menadžmenta.To se radi jer se smatra da menadžeri koji su doprinelistvaranju kriznog stanja nisu sposobni da nadju izlaz iz njega. Oni verovatno nećeimati više ni podrške u kolektivu od strane svojih saradnika, čak i ako imajudobro osmišljenu akciju. Odluku o smeni će doneti vlasnik, a takodje će morati daizabere novog lidera.

2. Sprečavanje finansijskog kolapsa. Kolaps = bankrot. On nastaje kada je odlivnovca veći od priliva. Prvo što se pokušava je sprečavanje prevelikog odliva kroz

racionalizaciju troškova i redukciju neefikasne imovine. Medjutim mnogo je teže povećati priliv nego smanjiti odliv, i ako se u tome ne uspe može slediti još jednasmena menadžmenta.

3. Formiranje tima za izradu programa org promena. Ovaj korak se vezuje zaefektivnost, a ne za efikasnost. Počinje se izborom lidera i tima za promene. Da li je to OT?

74



ORGANIZACIONI RAZVOJ

Definicija

OR je inkrementalno, usavršavajuće uvodjenje i realizacija planiranih promena. Ovo jeopšta ali nepotpuna definicija, jer se iz nje ne vide šta su ciljevi, predmeti i metode OR.

Bechardova definicija: OR je:

planiran i vodjen napor cele organizacijeka unapredjenju efektivnosti i zdravlja organizacije,

od strane top menadžmenta posredstvom planiranih invencija na organizacionim procesima

baziranih na korišćenju znanja bihejviorističkih nauka.

Ova defincija, iako stara, je najsveobuhvatnija definicija OR do sada.

ANALIZA BECHARDOVE DEFINICIJE

Radi se o anticipativnoj, a ne reaktivnoj promeni. Ovde treba pojasniti šta je tounapredjenje efektivnosti i zdravlja org.

Efektivnost se može na posredni način izmeriti pomoću efikasnosti, tj pomoćuekonomskih rezultata, a može i neposredno: tržišnim rezultatima i prilagodljivošću na promene pomoću inovacija.Zdravlje organizacije se postiže kroz zadovoljstvo zaposlenih i prilagodjavanje orgkulture kulturnim normama okoline.

Znači, efektivnost + zdravlje = dvojakost krajnjih rezultata OR, što je uslovilo pojavu dva pristupa: tehnostrukturni i procesni.

- tehnostrukturni se odnosi na tehnologiju i strukturu- procesni se odnosi na ljude, tj na komuniciranje, odučivanje, psihološku i

ekonomsku satisfakciju i sl.

75



Ova dvojakost se može prikazati pomoću slike (vidi sliku str. 271)Cilj Pristup Rezultatljudi procesni ljudsko ispunjenjetehnologija tehnostrukturni napredak

Metode ili intervencije OR – pregled klasifikacije intervencija OR

Klasifikacija intervencija: procesne, strukturalne (kao i prethodna podela).Tip Procesni StrukturalniIndividualni - Mentorski rad

- Planiranje karijere- Otklanjanje stresa- Pomeranje sa mesta- ...

- Rotacija posla- Obogaćivanje posla

Grupni - Izgradnja timova

- Diskusioni sastanci- Konfrontacioni sastanci- Proces konsultacija- ...

- Razvoj koordinacije

- Departmentalizacija- Raspon kontrole- ...

Organizacioni - Participativni menadžment- Upravljanje pomoću

ciljeva- ...

- Decentralizacija- Specijalizacija- Sistemi nagradjivanja- ...

Diskontinualni razvoj

Razlikujemo evolutivni i revolutivni razvoj organizacije.

Evolutivni razvoj je kontinualni razvoj. Njega karakteriše dobra uskladjenost saorkuženjem. Takodje, njegova karakteristika je kvantitet : u ovom periodu se želimaksimizirati porst povrata investicija. Ovo je dug period.

Revolutivni period je diskontinualan. Do njega dolazi kada se pojavi, u tokukontinualnog razvoja, zaostatak performansi u odnosu na konkurente i jaz izmedju firme iokruženja. Tada se pojavljuje potreba za velikom i sveobuhvatnom promenom, tj zainovacijom. Znači, ovaj period je diskontinualan i kvalitativan. Do njega dolazi tek kadase iscrpe sva lakša rešenja, (»uzima se veći čekić«). Ovaj period je kraći od evolutivnog.

Ne postoji univerzalan odgovor na pitanje kada treba ući u diskontinualan razvoj. Zaodredjivanje najkasnijeg momenta će nam pomoći dva pojma:

- Produktivnost IR . To je napredak performansi proizvoda koji nastaje usled IR - Prinos inovacije. Zarada bazirana na IR tog proizvoda.

76



Opšti kriterijum odlučivanja o diskontinuitetu je momenat kada trenutna tehnologijadodje do:

1. Granica svog razvoja. To znači da produktivnost IR nije dobra. Ovde treba imati uvidu i konkurente, jer je moguće zaradjivati sa zastarelom tehnologijom ako jeniska konkurencija.

2. Kad zarada tog razvoja nije dobra (mala ili negativna). To znači da je prinosinovacije mali ili negativan.Tehnologija je ovde uzeta kao opšti kriterijum iz razloga što, iskustveno, pri svakojOT se promeni i tehnologija. Čak i kada je u pitanju radikalna strukturna ili bihejvioralna promena. Najčešće se desi da takva promena bude omogućena primenom nekog naučno-tehničkog unapredjenja.

Primer nekoliko S kriva u gumarskoj industriji. Na slici nije objašnjena ni apscisa niordinata.

ORGANIZACIONA TRANSFORMACIJA

Definicija i sadržaj

Org transformacija je brza i radikalna izmena načina na koji je preduzeće struktuirano inačina na koji finkcioniše. Znači, radi se o jednoj diskintinualnoj i sveobuhvatnoj

promeni, koja ima za cilj viši nivo efikasnosti.

Razni autori imaju svoje definicije OT:

Gouillart i Kelly:OT je preuredjenje genetske arhitekture preduzeća, simultanim delovanjem sledećihdimenzija (PRRO):

77

Rayon

Polyester

Nylon



• Preoblikovanje – (korporativnog uma) kod drugih autora to je stvaranje vizije,znači odnosi se na shvatanje o tome šta organizacije jeste i šta može postići

• Restruktuiranje – kreiranje modela: ekonomskog, tehničkog, organizacionog. Na taj način se teži izlaženju iz krize performansi.

• Revitalizacija – podsticanje rasta efikasnim procesima i kroz poboljšanje odnosa

sa okolinom, pre svega kupcima (van org)• Obnavljanje – organizacione kulture kroz razvoj ličnosti i medjuljudskih odnosa

(u org)

Newman i RamaneliOT je promena misije, ključnih vrednosti, distribucije moći i org strukture.

Collins i PorrasPromovisanje paradigmatičnih promena koje pomaže organizaciji da se bolje uskladi saokruženjem, ili stvori poželjno buduće okruženje. Paradigma je model, što onda u

prevodu znači da putem modela treba da se adaptira na okruženje, ili da okruženjeadaptira sebi.

Može se zaključiti da je OT promena koja deluje ne samo na strukturu organizacije, većima i bihejviorističku sadržinu, odnosi se na misiju, ciljeve, strukturu i ima i psihosocijalnu komponentu.

Modeli promena = postupci OT

Su sledeći:

- Lewinov model = stariji postupak - Adižesov i biološki model = savremeniji postupci

Lewinov model

Lewin smatra da svaka organizacija posluje u tzv kvazi-stacionarnom stanju (tako ga onnaziva), tj o ravnotežnom odnosu izmedju dve vrste sila: pokretačkih i ograničavajućih.

78



Pokretačke: Novo osoblje Promenljivo tržište Nova ili poboljšana tehnologija Kratak životni vek proizvoda ...

Ograničavajuće: Od strane pojedinaca

o Strah od neuspehao Strah od nepoznatogo Gubitak statusao Gubitak prijateljao ...

Od strane ogranizacijao Rigidnost ili čvrsto držanje

za stara uverenjao Nedostatak resursao Visoki troškovi

reorganizacijeo ...

Lewin smatra da te sile deluju tako da, kad su u pitanju zadovoljavajuće performanse, neuočava se potreba za promenom u org. Tada se ona nalazi u kvazi-stacionarnom stanju.Što taj period duže traje, promena koja sledi će biti drastičnija.

Kada na kraju dodje do trasformacije, Lewin smatra da tada postoje dva ključnaproblema:

- otpor pojedinaca da primene nov model- nesposobnost pojedninaca da uvide individualni plan promene (znači, ne shvataju

sopstvenu ulogu u promeni)

Lewin smatra da se OT ima tri osnovne faze (vidi str 177, managerial grid):• odmrzavanje• sprovodjenje promena• zamrzavanje

Takodje Lewin izdvaja faze postupka OT (to su valjda konkretne, a one tri su kaoosnovne). Samo sprovodjenje OT po Lewinovim fazama se zove akciono istraživanje, jer se razlikuje od eksperimentalnog istraživanja po tome što traži rešenje u roku realnogvremena.

U fazama koje slede razlijujemo:klijenta = organizacija kojoj treba OT ikonsultanta

Faze (akcionog istraživanja, tj sprovodjanja promena) su:

1. Identifikacija problema i formalizacija konsultantskog odnosa. Ovde klijent(organizacija) iznosi relevantne podatke (nešto kao prikupljanje korisničkihzahteva)

79



2. Ulazna faza. Konsultant iznosi svoju metodologiju rada, a klijent mora s tim dase složi i da razume, jer ako se to ne desi, slabi su izgledi uspeha

3. Prikupljanje podataka. Istraživačka faza, koja služi za formiranje slike o stanjuorganizacije

4. Povratna informacija klijentu. Klijent se informiše se o rezultatima istraživanja,

i trži se od njega verifikacija.5. Dijagnoza.6. Planiranje akcije. Stvaraju sa alternative za moguća reženja. Moguća je i

posebna situacija kada klijent sam nadje rešenje, što ga posebno motiviše7. Sprovodjenje akcije8. Procena. Tu se kontroliše ispunjenje planiranih efekata. Ako postoje odstupanja,

onda se započinje novi krug promena, znači ide se na neki od prethodnih koraka

Znači 2x naizmenično konsultant/klijent, pa dijagnoza, pa planiranje, sprovodjenje,kontrola.

Adižesova metodologija promena

Adižesova metodologija je bazirana na ideji da organizacija prolazi kroz 10 faza životnogciklusa, koje se mogu podeliti u dve grupe – stadujum rasta i razvoja, stadijum starenja.(slika str 285)

Svaku fazu karakteriše promena stila liderskog autoriteta (P, A, E, I). Po Adižesuorganizacija ne prelazi nužno u stadijum starenja, već se to dešava ako ne uspe da seadaptira okruženju.Same faze organizacione promene služe da dovedu organizaciju u »top formu«, tj na vrhu gornjoj slici, unapred ili unazad. Faze se u izvesnoj meri slažu sa tri osnovne Lewinovefaze: odmrzavanje, promene, zamrzavanje.

80



IDENTIFIKACIJA1. Organizaciona dijagnoza. Ovde se identifikuje problem, javno se priznaje i

podstiče se na saradnju

STVARANJE DVE VRSTE TIMOVA:

2. Stvaranje sinergetskih timova. Misli se na timove za sprovodjenje promena, jer problem prevazilazi moć pojedinaca. Ovo su timovi sa autoritetom kojiomogućuje promene.

3. Stvaranje kreativnih savetodavnih timova.

MISIJA, STRUKTURA, IZVEŠTAVANJE (MSI)4. Definisanje misije.5. Oblikovanje organizacione strukture. To je analiza org f-ja i pojedinačnih

odgovornosti, da bi se ocenilo koliko one odgovaraju ciljevima firme.6. Kreiranje sistema odgovornosti i izveštavanja.

TRANSFER PROCESA NA NIŽE NIVOE7. Transfer procesa na niže organizacione nivoe. Sve je ovo do sada bilo na

najvišim nivoima.

GRANANJE

SISTEM NAGRADJIVANJA11. Poboljšanje sistema nagradjivanja.

81

Povećanje produktivnosti i

rentabilnosti. Na dva načina:recionalizacijom i restruktuiranjem posla, a ako to ne pomogne ondaradikalno: promenom delatnosti, idiverzifikacijom.Strategijski plan i realokacija resursa.Odredjivanje resursa i dodela autoritetatim resursima. Sada organizacija ima nesamo misiju, ciljeve i strukturu, već i budžete

Zaokruživanje paralelne strukture.

Fazama 8 i 9 u ovoj drugoj grani se bavitop menadžment, a na nižim nivoima zato vreme se sprovode koraci1 – 6.

Top management Ostali nivoi



Biološki model

Bazira se na analogiji. Vidi sliku (knjiga str293). U modelu razlikujemo:

Pravce transformacije (PRRO – isto kao i ono pre)o A – Obnavljanje – organizacione kulture kroz razvoj ličnosti i

medjuljudskih odnosa (u org)o B – Preoblikovanje – (korporativnog uma) kod drugih autora to je

stvaranje vizije, znači odnosi se na shvatanje o tome šta organizacije jestei šta može postići

o C – Revitalizacija – podsticanje rasta efikasnim procesima i kroz poboljšanje odnosa sa okolinom, pre svega kupcima (van org)

82



o D – Restruktuiranje – kreiranje modela: ekonomskog, tehničkog,organizacionog. Na taj način se teži izlaženju iz krize performansi

Hromozomeo 9 – Menjati pravila kroz informacionu tehnologijuo 2 – Stvaranje vizijeo ...

Elemente koji zavise od hromozomao NS – Nervni sistemo KS – Kardiovaskularni sistemo MS – Mičićni sistemo SCT – Osećaj za angažovanjeo ...

Čitaj sa slike: primer: Na Nervni sistem najviše deluje hromozom Menjanje pravila kroz

informacionu tehnologiju u transformaciji Revitalizacija.

Postupak OT

Faze procesa organizacione transformacije:

83

Identifikacija problema

Institucionalizacija problema

Inicijalna faza

Dijagnoza problema

Projektovanje promena

Faza projektovanja

ImplementacijaProcenarezultata

Faza implementacije



Znači, tri faze po dva koraka

Faza inicijalizacijeIdentifikacija + institicionalizacija problema

IDENTIFIKACIJA POTREBE ZA PROMENAMA

Prilikom faze inicijalizacije postoje problemi prepoznavanja da potreba za OT uopšte postoji, koji mogu dovesti i do likvidacije preduzeća Ti problemi su:

- Rukovodeći tim nije svestan krize – simptomi ostaju neopaženi

- Nerazumevanje problema ili zamena teza – pokušaj opravdavanja stanjaobjektivnim okolnostima, npr promenom kursa, recesijom, političkom situacijom..- Pokušaj rešavanja problema operativnim merama – po pravilu je to

racionalizacija troškova. Ili npr pad prodaje se pokušava rešiti pojačanomreklamom

Takodje je bitno napomenuti da se faza identifikacije problema dešava a posteriori, redjese predjvidja. Da bi se izbegli gornji problemi, potrebno je da preduzeće ima adekvatansistem kontrole, koji omogućava prepoznavanje simptoma krize na vreme.

Da bi sistem kontrole bio dobar, on mora obuhvatati sledeće objekte kontrole:

- poslovni uspeh preduzeća i njegovi računovodstveno diferencirani delovi- tržišni rezultati- promene u relevantnom okruženju- organizaciona klima i kultura

INSTITUCIONALIZACIJA PROGRAMA PROMENA

Institucionalizacija obuhvata sledeće:

- pokretanje promena (inicijativa od strane pojedinca),- imenovanje lidera promena,- definisanje plana i sadržaja OT,- formiranje tima za promene.

Znači, ovde se radi o formiranju plana kao organizacionog cilja i odredjivanjuodgovornosti.

84



I Pokretanje promenaPočinje od strane jedne osobe. Pokretač OT još nema jasnu predstavu o tome koji će bitikonačni reuzltati, ko će voditi i realizovati promenu. Takodje, pokretač promena i lider promena su dve različite ličnosti. Pokretač je vlasnik, a lider se bira iz menadžerskestrukture.

II Lider promenaPrincipijalno, lider promena nije ista osoba kao i pokretač promena. Ako se radi o jedinstvenom nediferenciranom preduzeću (malom preduzeću) onda je pokretačistovremeno i lider. Kod većih divizionalizovanih preduzeća, pokretač i lider su dverazličite osobe.Lider promena ima različitu odgovornost od pokretača promena:

- pokretač: odgovoran za rezultate OT- lider: odgovoran za efikasnost implementacije OT

Lidera bira sam pokretač promena. Lider može biti osoba u preduzeću, ili izvan njega.U preduzeću:Lider se bira iz preduzeća kada promene nisu previše radikalne. On mora biti članmenadžerske strukture. Mora biti stalno zaposlen i pažljivo izabran za tu poziciju. Njegove prednosti su u tome što on već poseduje znanje vezano za tu konkretnuorganizaciju, poznaje org srukturu, ljude, i ima kredibilitet zaslužnog člana. Mane su utome što može biti subjektivan, držati se tradicionalnih principa u organizaciji.

Van preduzeća:Ovo je pogodniji izbor kada je OT radikalnija. Prednosti ovakvog lidera su u tome što jeon objektivniji, poseduje iskustvo vezano za probleme OT iz drugih transformacija, nije poznat zaposlenima pa predstavlja izvor formalne moći. Mane su u tome što je onnepoznat pa može postojati nepoverenje prema njemu, takodje on nema neformalnu podršku kolektiva i nema podršku neformalnih izvora moći, ne poseduje znanje oorganizaciji, tj ne zna org kulturu i ljude.

Istraživanje iz časopisa FortuneVezano je za uspeh OT, u zavisnosti od toga na koji način je CEO (Chief ExecutiveOfficer) smenjen. CEO bi se možda mogao poklopiti sa liderom promena.

ako je CEO otpušteno novi CEO iz okruženja – scenario radikalnog reza, daje obično veoma

dobre rezultate. Ovaj scenario se vezuje za radikalne promene, dobroraspoloženje zaposlenih koji imaju nadu da će promene biti dobreo novi CEO iz preduzeća – scenario sačekajmo da vidimo, daje solidne

rezultate, ali slabije nego kad je CEO iz okruženja. Ovaj scenario stvarasituaciju inercije, valjda se to odnosi na manju motivisanost od prethodnogscenarija, i zato je valjda manje uspešan.

ako je CEO penzionisan ili premešten na drugu poziciju

85



o novi CEO iz preduzeća – scenario status quo. To je zato što ovaj scenarioretko daje dobre rezultate, zapravo oni više liče na status quo, pa se ovajscenario zato tako i zove.

o novi CEO iz okruženja – scenario mešanja signala. Uvek dajeispodprosečne rezultate

Posao lidera promenaPosao lider može biti veoma definisan, specificiran kao projekat, a ne mora. Može bitisamo usmeno objašnjen. Navodi se pregled studije Buchannana i Boddya. Lider promena po njima treba da ima sledeća znanja:

Ključneodgovornosti

Ciljna veština

Razumevanjepromena

- zna da identifikuje i izmeri uticaj promena na ljude iorganizaciju

- sponzorstvo: zna da odredi sponzore i da odredi potreban

nivo sponzorstva- zna da pronadje izvore otpora promenama- ...

Upravljanjepromenama

- Komunikacija, učenje, nagradjivanje- Zna da integriše višestruke promene u zajdenički plan- ...

Rad sa ljudima - Zna da sluša- Zna da objasni promene zaposlenima razumljivim jezikom- Zna da razvije obuku vezanu za promene- Zna da vrši konsalting i zna da delegira- ...

III Definisanje plana i sadržine promenaOsnovu plana čine:

- ciljevi OT, ograničenja – njih odredjuje pokretač OT- resursi, postupak programa OT – njih odredjuje lider OT

Ciljevi

Odredjeni su inverzijom, odnosno iskazima šta se želi izbeći i zaustaviti, redje šta i kolikose želi postići. Na primer:

- povratiti 50% izgubljenog udela na tržištu u narednoj godini

- smanjiti obim zaliha gotove robe za 30% u narednoj godini

Osim finansijski, postoje i nefinansijski. To su ciljevi vezani za promenu strukture, ili za promenu ponašanja ljudi (bihejvioralne promene). Npr, decentralizacija, drugačiji sistemnagradjivanja, smanjenje broja zaposlienih i menadžera, i slično.

Ograničenja

86



Najčešća su nedovoljni resursi. Postoje i ograničenja ranije zaključenih ugovora, npr oisporuci, ili ograničenja vezana za održavanje integriteta izmedju delova i celine (ovde seradi npr o tržišnom integritetu: neko je bolji na svom tržištu, neko lošiji, ili npr tehnološkiintegritet: neki deo preduzeća ima bolju teh, neki lošiju. Znači radi se u neujednačenostidelova organizacije)

Resursi

su vreme, troškovi i kadrovi. Ovde može da udje i infrastruktura. Ovde se vrši planiranjedinamike resursa.

Postupak programa

Ona se bavi konkretnim aktivnostima, vezama izmedju njih, termin planom, preciznimodredjivanjem pravca istraživanja. Kada se program sačini, njega sprovodi tim za promene.

IV Formiranje tima za promeneTim se formira od ljudi koji imaju znanje i formalni autoritet potreban za poduhvatovakve složenosti.

U tim se mogu ubaciti i spoljni konsultanti. Prednost ovoga leži u tome što spoljnikonsultanti imaju prethodno iskustvo, nisu opterećeni postojećim mentalnim šemama(tradicija, strahopoštovanje prema nekome i sl), znači objektivni su, i kod njih nemaličnih interesa.

Kod timova se pojavljuje dodatni problem: održavanje efikasnosti tekućeg poslovanja.Znači postoje dve stvari koje se rade paralelno: OT i održavanje tekućeg poslovanja. Zato je poželjno da:

u inicijalnoj i projektnoj fazi- u inicijalnoj fazi (u kjnizi piše fazi identifikacije umesto inicijalnoj) i fazi

projektovanja rad tima bude organizovan van toka redovnog poslovnog odnosau fazi implementacije

- da se tim pojača spoljnim konsultantima- da se formira više timova – multiprojetktni pristup, tj svaki tim ima svoje zadatke- da se jasno specificira tok postupka

Faza projektovanja

DIJAGNOZA

87



Dijagnoza je:istraživanje ianaliza

uzroka problema koji je identifikovan u prvom koraku

Dijagnoza se sastoji iz koraka:1. Definisanje problema. Da bi definicija problema bila adekvatna, potrebno je da

se sagledaju sledeći njegovi aspekti:• Suština problema. Ona će se najbolje sagledati ako se odgovori na pitanje:

koje se krajnje posledice žele izbeći, a koja se željena stanja žele postićinjegovim rešavanjem.

• Zahvat problema. Ovde se gleda odnos pojedinih delova predueća i celine.Da li rešavanje problema doprinosi razvoju celine, ili samo delova, i da lirešavanje problema u nekom delu utiče na rezvoj celine

• Vremenska perspektiva. Ovde se posmatra istorija problema, da li je

rešavan, kako, i sl.• Domen autoriteta. Radi se o identifikaciji odgovornosti. Ko je odgovoran

za rešenje problema, ko za izvršenje.2. Utvrdjivanje uzroka problema. Uzrok je retko jedinstven, on je obično

višestruk i sistemskog karaktera, što znači da se je vezan za sistem preduzeće-okolina, nije izolovan, pa se tako mora i rešavati.

3. Utvrdjivanje potencijala za rešavanje problema. Misli se na materijalne,vremenske i kadrovske potencijale.

4. Utvrdjivanje mogućih pravaca rešenja. Postupak dijagnoze je istraživački,znači dolazi do nagomilavanja informacija. Utvrdjivanje mogućih pravaca rešenja je utvrdjivanja alternativa.

Usput razlikujemo još dve bitne stavke:• Postupak istraživanja. U principu se sastoji iz koraka:

i. izbor skupa potrebnih podatakaii. prikupljanje

iii. analizaiv. povratna informacija

• Metode dijagnoze. Ovde se koriste uobičajene metode, kao što su: analizasadržaja, sistemsko posmatranje, anketa, intervju i sl. Takodje se koriste metodedijagnoze uticaja okruženja: PEST, SWOT, strukturalna analiza i sl.

PROJEKTOVANJE PROMENA

Projektovanje promena se vrši u tri pravca. To su, zapravo, opšti pravci promena:- strateški redizajn- strukturni redizajn- bihejvioralni redizajn

88



Ova tri pravca se mogu prikazati i slikom (Transformacioni trilit).

Strateški redizajn se odnosi na promene vezane za misiju, ciljeve i strategiju preduuzeća. Misija definiše poslovni identitet preduzeća, u smislu proizvoda i usluga, aciljevi su konkretni iskazi željenih stanja predizeća, i proističu iz misije. Strategija ide izamisije i ciljeva. Ona se menja ako se promene misija ili ciljevi, ili ako realizacija tihciljeva ima nedostatke.

Strukturni redizajn se odnosi na promene ključnih dimenzija org strukture:specijalizacija, decetnralizacija, departmentalizacija, koordinacija. Osim ovoga, odnosi sei na način upravljanja, npr broj i nadležnost menadžera, promena informacionog sistema,kontrolnog ili komunikacionog sistema.

Bihejvioralni redizajn ima za kranjnji rezultat promenu načina ponašanja zaposlenih.Poenta ovog dizajna je menjanje motivacije zaposlenih i poboljšanje psiho-socijalnogaspekta preduzeća. Projektovanje kulture je često upešan zadatak, naročito normativnogdela (norme = pravila, etika). Ako nastane neuspeh u ovom delu, to je zato što se, pri prvom pogrešnom potezu lidera, aktivira tradicionalni kulturni model.

Ciljevi

Osnova za transformaciju ciljeva je:1. Promena priotiteta. Postoje ciljevi sa višim prioritetom, i sa nižim. Oni sa

najvišim su: profit, profitabilnost, opstanak, povrat na uložena sredstva. Nadrugom nivou su obim prodaje, brzina obrta kapitala, rast, rast vrednosti akcija isl. Prioriteti zavise od interesnih grupa u preduzeću. Ako su, kao interesna grupa,akcionari jaki, onda će cilj rast vrednosti akcija imati viši prioritet, menadžeri će biti zainteresovani za razvoj, a radnici za opstanak i rast.

89

Organizacionakultura

Misija, ciljevi,strategije

Organizacionastruktura



2. Promena orijentacije. Recimo, orijentacija na razvoj tržišta može se zamenitirazvojem tehnologije i proizvoda. Ili, umesto smanjivanja broja zaposlenih,možemo izabrati maksimiziranje rasta, što dovodi do veće zaposlenosti.

3. Promena obima. Npr povećanje prodaje, izvoza, smanjenje broja zaposlenih zampr 50%. Sve se to meri nekim mernim jedinicama (komada) ili u procentima.

Karakteristike ciljeva:

Društvena dimenzija ciljevaCiljevi organizacije moraju biti takvi da zadovoljavaju neke društvene norme. To preduslov da organizacija funkcioniše u jednom društveno ekonomskom sistemu. Na primer, u ciljevima organizacije moraju biti uključeni: zaštita prava i uslova radazaposlenih, očuvanje životne sredine, iskrena marketinška komunikacija, kvalitet proizvoda... Ukoliko firma želi posebno da istakne ove ciljeve, potrebno je dadobrovoljno učini napor ka njihovom ostvarenju i to takav koji će da prevazidjeminimalne zakonske propise.

Broj ciljevaSavremena preduzeća ističu mali broj ciljeva, 3 do 5, iz razloga što su uslovi danas takvida traže odredjenu dozu fleksibilnosti.

Stepen zatvorenostiZatvoren cilj je onaj koji je determinisan unapred, i neće se menjati. Zatvorenost ciljevadonosi odredjenu opasnost. Ukoliko recimo cilj: efikasna proizvodnja; bude zatvoren,može doći do toga da se po svaku cenu želi umanjiti trošak proizvodnje po jedinici proizvoda, u čemu se može i uspeti, ali to može postati banalno jer iako efikasna, proizvodnja možda iz drugih razloga nije konkurentna. Nema šablona kako se možeodrediti zatvorenost ciljeva, ali u principu važi da zatvorenost raste spuštanjem uhijerarhiji preduzeća.

Strategije:Strategije definišemo uz pomoć tri modela:

Matrica rastaProizvodi

TržištaPostojeći Novi

PostojećaPenetracija tržišta A1 Razvoj proizvoda A2

Nova Razvoj tržišta A3 Diverzifikacija A4

Svako predizeće u svakom trenutku u nekom od četiri polja. Promenom strategije će prećiu neko od preostala tri. Vertikalno kretanje u matrici je vezano za marketinšku osnovu promene, a horizontalno za razvojnu. Najveće promene u strategiji nastaju pridijagonalnim promenama. Ima još u knjizi, nemam vremena za to.

90



Porterove globalne strategije.Diferencijacija Liderstvo u troškovima Na celom tržištuFokusiranje U segmentu

Ovde postoji tri polja. Fokusiranje je kombinacija prethodna dva (diferencijacija iliderstvo u troškovima). Piše kad se bira koja strategija, ali ne vredi učiti, velika tabela. Na primer, ako nam je cilj povrat investicija, odredićemo strategiju na osnovu njega nasledeći način: čitaj sliku. Ako smo veliko preduzeće, uzećemo strategiju niskih troškova,a ako smo malo, strategiju diferenciranja. Mala preduzeća često ovde prave grešku i biraju strategiju niskih troškova.

Model sistematskog prilagodjavanja

Po vertikali: promena proizvoda.Po horizontali: promena procesa.

Posmatrajući nastanak preduzeća, model ide sekvencijalno:

Nastanak preduzeća: invencija = nov proizvod. Dok ne predje u fazu niskih troškova,

preduzeće se bavi diferenciranjem Ekonomija obima: masovna proizvodnja, niski troškovi. Poboljšanje tehnoloških procesa: kontinualno prilagodjavanje. Ono se dešava jer sadafirma može da se bori sa konkurentima samo ako poboljšava kvalitet uz niske troškove. Prilagodjavanje proizvoda: masovno prilagodjavanje. Zahteva snažan marketing.

91

Prinosinvesticija

Udeo na tržištu (=veličina firme)

Masovnoprilagodjavanje(niski troškovi i

prilagodjavanje)

Masovnaproizvodnja(niski troškovi)

Kontinualnopoboljšanje(niski troškovi iviskok kvalitet)

Invencija

(diferenciranje)



Svi ovi modeli su bili vezani za celo preduzeće. U realnosti, razne SPJ će imati raznestrategije. One ne moraju biti iste, ali se biraju tako da čine sinergiju, znači da postignuefekat veći od zbirnog.

Diverzifikacija kao osnova OT

Strateško odlučivanje o pravcima OT ima tri opcije:- Rast obima postojeće delatnosti. Najjednostavnije rešenje. Ovo primenjuju

obično mladja preduzeća. To je opcija u situacijama rasta tržišta, ili kada posojišansa povećanja učešća na tržištu koje ne raste, što se može postići na dva načina: pojačanim marketingom ili snižavanjem cena na bazi ostvarene ekonomije obima.

- Horizontalna diverzifikacija. Kompleksniji izbor. Horizontalna diferencijacija jerazvoj komplementarnih ili potpuno različiti od postojećijh, a prodaju se nadosadašnjem tržištu. Ovo pretpostavlja novu tehničku osnovu rada, novusegmentaciju tržišta i td. To znači da je ovo defanzivna strategija, tj preduzeća

koja slede ovu strategiju žele da izadju iz grane. Ovo traje veoma dugo, duže od10 godina, jer se radi o radikalnoj transformaciji. Jedini način ubrzavanja ovog procesa je akvizicija, tj kupovina i eventualna revitalizacija nekog preduzeća.

- Vertikalna diverzifikacija. Ovde preduzeće ostaje na sopstvenoj delatnosti, alise širi, sa jedne strane ka dobavljačima, a sa druge ka distributerima. Ili, kako uknjizi kaže, obuhvata transakcije koje prethode ili slede proces proizvodnje.Postoji vertikalna diverzifikacija unapred (distributer) ili unazad (dobavljač).

Prednosti vertikalne integracije (obe varijante su):o smanjenje troškova ulaza (unazad) ili viša stopa povraćaja (unapred),o finansijski rizik jednak vrednosti investicija(unaprad + unazad?),o

manja potrebna finansijska sredstva, io mogućnost promene tražnje (to može da se desi ako imamo distributera

koji nije znao da zainteresuje potrošače, ali mi sad to radimo umestonjega) čime dobijamo revitalizaciju faza i pre distribucije.

Dilema unapred unazad . Nema šablona. Pincipijalno, osnovna prednostintegracije unazad je stabilnost snabdevanja, a integracije unapred mogućnostkorišćenja elastična tražnje (ovo valjda znači pogodnost u smislu da možemo da je menjamo?)

Ovde razlikujemo još dva pojma: sužena integracija i kvaziintegracija.

Sužena integracija je nepotpuna vertikalna integracija, znači kada preduzeće preuzme samo deo faze koja sledi/prethodi proizvodni proces. Npr, proizvodjač piva može integrisati proizvodnju hmelja, a preostale sastojke nabavljati naslobodnom tržištu. Sužena integracija ima prednost u tome što može biti efikasnakao i potpuna, ali traži mnogo manja ulaganja. Takodje ona nosi manje rizika, imanje fiksnih troškova.

92



Kvaziintegracija je kobajagi integracija. To je odnos izmedju vertikalno srodnih preduzeća, koji je po karakteristikama izmedju ugovora o saradnji i punogvlasništva. Prednosti su u tome što nosi manji rizik i troškove nego punaintegracija a slične efekte. Sa druge strane, rizik od raskidanja je veći, ali i toraskidanje je jeftinije od pune integracije. Uobičajeni oblici su:

o

posedovanje manjinskog paketa akcijao kreditiranjeo zajednička ulaganja u IR o ekskluzivni ugovor o saradnjio ...

Realizacija promena

Pošto je u prethodne dve faze postignuta svestnost o problemu, ostaje samo još pretvoritiizabrana rešenja u strateški i operativni plan. Plan je ovde ključna reč, jer se ovde

planiraju: realčizacija i resursi.

Postoji mogućnost neuspeha u ovoj fazi, a razlozi su sledeći:1. Ako se promeni situacija poslovanja kad počne realizacija. To se dešava sa

preduzećima koja posluju na dinamičnim granama delatnosti, ili koja su započele program zbog velike krize

2. Ako lider promeni mišljenje u vezi isplativosti programa. To se češće dešavakada si pokretač i lider ista osoba, tj vlasnik firme.

To su bila dva osnovna razloga za neuspeh, a postoje još i sledeći razlozi:1. Dizajnirana rešenja su samo teorijska. Ako se dese neka odstupanja od njih, lider

može posumnjati u njihovu verodostojnost.2. Velika ulaganja.3. Otpori promenama. Recimo može se desiti da značajni stručnjaci daju otkaze,

da dodje do štrajka, ili da stejkholderi prodaju svoje deonice, distributeri idobavljači mogu otežati saradnju i sl

4. Dugo trajanje faze realizacije, u mesecima, pa čak i godinama. Ono što trebauraditi kod ovog trajanja je: dokumentovanje odluka i postaviti menadžere koji će biti odgovorni za dugoročne ciljeve.

PLANIRANJE REALIZACIJE

Odvija se u tri nivoa:1. Priprema za promenu novog organizacionog modela. Ona se sastoji iz:

a. planiranja resursa b. izrade dokumentacijec. planiranja obrazovanja i obuke kadrovad. priprema tehničko-tehnoloških i kadrovskih uslova

2. Upravljanje primenom novog org modela.

93



3. Zamrzavanje = institucionalizovanje novog organizacionog modela

PLANIRANJE RESURSA

Sastoji se od ( ja sam malo promenio, podelu sam radio prema celom tekstu, a ne prema

podeli na početku teksta):1. Identifikacije resursa. Ovde treba da odredimo koji su nam resursi potrebni zarealizaciju.

2. Utvrdjivanje izvora i raspodela. Ovde treba pogledati postoji li raskorak izmedju resursa u starom i novom modelu. Raspodela je malo složeniji korak: Ako je stepen promene resursa mali (npr, promeni se br zaposlenih):

a. preduzeće centralizovano – onda je u osnovi raspodele neka formula ili proporcija. Npr za reklamu će se izdvojiti 5% od prodaje.

b. preduzeće decentralizovano – upotrebiće se model pregovaranja(kontrolisani) izmedju SPJ

Ako je stepen promene resursa velik :

a. preduzeće centralizovano – raspodela se vrši po prioritetima b. preduzeće decentralizovano – raspodela će biti nezavisno takmičenje zaSPJ

3. Vremensko uskladjivanje4. Nabavka (da li je to baš ovde)5. Izrada konačnog plana?

Tehnike koje se koriste kod planiranja resursa su mrežno planiranje i investiciono planiranje.

Motivaciona strategija i sistemi nagradjivanja

Motivacija treba da deluje na više nivoa: individualnom, grupnom, organizacionom.Znači, nije samo ispunjenje individualnih potreba, ili potreba grupe. Da bi se to postiglo, potrebno je ispuniti sledeće uslove:

- imati osećaj ličnog uspeha- dobiti priznanja za taj uspeh- imati želju za savladavanje zadataka

- imati osećaj razvijanja kao ličnosti i kao člana društvene zajednice (napredovanje)Motivaciona strategija ima efikasniji uticaj od organizacione kulture, jer neposrednijedeluje na pojedinca.

Za ispunjenje motivacione strategije se koristi sistem nagradjivanja.

94



Sistem nagradjivanja

Sistem nagradjivanja je skup stimulansa (nagrada) kojima se utiče na zaposlene. Njegova osnovna namena je povećanje produktivnosti uz kontrolu troškova rada i privlačenje, zadržavanje i motivisanje radnika. Stimulanse (nagrade) od kojih se sastoji

sistem nagradjivanja možemo podeliti u dve grupe:• Novčane nagrade

o plata, provizija, jednokratna nagradao učešće u: profitu, vlasništvu

• Nenovčane nagradeo napredovanje u: službi, hijerarhijio pohvale i priznanjao slobodni danio bolji uslovi rada, autonomija u raduo ...

Neke od ovih stimulansa je moguće propisati organizacionim dokumentima u preduzeću(plata, provizije... ) a neke nije, već se oni upotrebljavaju kroz menadžersku praksu i čineodredjeni menadžerski stil, kao što je npr pohvala, samostalnost u radu...Ovde bismo mogli posebo izdvojiti dva faktora: platu i učešće u vlasništvu.

PLATA

Kod plate treba imati u vidu sledeće:

Ne treba svesti način nagradjivanja samo na visinu plate. To je mana kod naših predueća, koja, kako kaže u knjizi, vulgarizuju način sistema nagradjivanja svodjenjemna platu. Viša plata ne znači obavezno i višu efikasnost. Takodje, ako je plata previsoka,kad dodje do njenog snižavanja, to će sigurno biti praćeno nižom efikasnošću.

Za preduzeća u krizi je bolje da se usmere na nematerijalne nagrade, a ako seusmeravaju na materijalne (plate), onda takve nagrade treba da budu u

Plata kao stimulans ima kratak rok . Zato se preporučuju isplate koje su česte. Vidisliku.

95

vreme

učinak (=efikasnost

valjda)



UČEŠĆE U VLASNIŠTVU

Ovde se misli na radničko, ali i menadžersko akcionarstvo.

Radničko akcionarstvo doprinosi motivisanosti i lojalnosti radnika preduzeću. Umnogim preduzećima ono dostiže i do 30-40% ukupne vrednosti akcija.Menadžersko akcionarstvo je po negde i obavezno za neke menadžere (moraju da kupeodredjeni broj akcija). Ono služi za povećenje osećaja odgovornosti menadžera.

Konkretni vidovi uključivanja menadžera i radnika u vlasništvo su (ovo je valjda uraznim zemljama, ima skraćenica na egleskom, ne vredi ih učiti) :

1. Pružanje mogućnosti zaposlenima da kupe akcije po povovljnim uslovima2. Deljenje akcija zaposlenima(valjda dž?)3. Oblik štednje zaposlenih u Velikoj Britaniji, gde se oni odriču dela plate u periodu

5 godina, a ta sredstva preduzeće može onda da koristi.

4. Ulaganje za penziono osiguranje. Valjda nešto kao štednja

Savladavanje otpora promenama

Otpor promenama nastaje zbog ličnih interesa, ili načina opažanja promena (kako kažeu knjizi, interpretativnih šema, kongnitivnog filtera). Na primer, neki ne vole promene jer one u početku nose »stezanje kaiša«, a neki prosto imaju plan B: da promene preduzeće.Ovaj otpor je prisutan kako kod pojedinca, tako na nivou grupa, pa i na nivou preduzeća.

Neke ključne prepreke promenama su:

- Konflikt izmedju grupa u preduzeću. To se dešava kad su resursi ograničani, pase grupe takmiče jedna sa drugom za njih

- Pretnje za postojeću ravnotežu moći. Tokom vremena, u organizaciji se ustalilaravnoteža moći. Pri OT, može se desiti da neka grupa koja je kontrolisala ključneresurse gubi kontrolu nad njima, što znači da će pružiti otpor promenama.

- Neslaganje promena i org kulture. Recimo, promene zahtevaju saradnjumenadžera i timski rad, a firma je birokratizovana i strogo hijerarhijska.

- Stari sistem nagradjivanja. Novi način rada mora da ima novi sistemnagradjivanja. Ako to nije tako, zaposleni mogu naučiti nove veštine koje OT od

njih traži, ali mogu biti nevoljni da ih primene.- Visoke investicije u prethodne odluke. Ako je to tako, onda će rukovovstvo bitinevoljno da napušta taj skup projekat u koji je investirano, što znači da će imatiotpor promanama.

MODELI

96



Razni autori su pokušali da otpor promenama prikažu simbolički matematičkimformulama.

Ocena spremnosti za promene:

C = (AxBxD) > Xspremnost za promene =

([nezadovoljstvo postojećim stanjem] x[atraktivnost stanja nakon promena] x

[opravdanost prvog koraka u realizaciji]) > cena promena

Pri tom cena promena nije samo novčana, već se misli na ekonomske + psiho-socijalne +vremenske i druge troškove.Ocena očekivanog otpora promenama:

Ovaj model nudi ocenu na osnovu: fiksnih i varijabilnih činioca.Fiksni su rezultat individualne ocene koristi i šteta koje će pojedinac pretrpeti (kratanje plate, mogućnost napredovanja, uslovi rada...)Varijabilni su lični otpor prema promenama uopšte, i mogu se iskazati preko formule:

Otpor prema promenama =lično osećanje sigurnosti +

{ odnos lider/sledbenik +količina raspoloživih informacija +

iskustvo sa prethodnim promenama }

SAVLADAVANJE OTPORA

Prema raznim autorima, skala opredeljenosti za promene ima razne pozicije:- protiv promena, odobravanje ali nezalaganje, podrška promenenama, učešće u

promenama- generatori promena, implementatori promena, prihvatioci promena

Iz prethodne dve teze (dva shvatanja dva autora) se vidi da uvek postoji neki pasivni deoorganizacije. To se može prikazati na slici:

97



Protivnici 5% Ćutljiva večina 90% Podrška 5%

Ključna orijentacija je je zadobiti ćutljivu većinu. To je uloga pokretača promena,lidera i timova za promena, koji čine onih 5% zaposlenih koji su za promene (dijagram),a sam proces pridobijanja čutljive većine se dešava u fazi odmrzavanja (=osvešćivanja).To se radi tako što lider mora imati svoje lokalne lidere u raznim SPJ i funkcionalnim jedinicama, a njihova koncentracija će biti veća tamo gde je otpor promenama veći.

Lider se pri tome služi svojim autoritetom, i možemo tazlikovati šest stepeni korišćenja

autoriteta, gradacijski:

1. Edukacija i komunikacija2. Participacija i uključivanje3. Olakšice i podrška4. Slaganje i pregovaranje5. Manipulacija i saradnja6. Prinuda

Svih šest stepeni imaju prednosti, mane i uslove kad se obično koriste. Na primer, prinuda se koristi kada su potrebne brze promene, ali nose sa sobom rizik, ili olakšice i podrška su dobre kada ljudi pružaju otpor (na ovaj način se smanjuje otpor) ali treba zanjih vremena i para.

Ovih šest stepeni možemo podeliti na dve kategorije: autorizovane i one koje to nisu (onesu pre okrenute komunikaciji i edukaciji). Ako je kriza veća, onda postoji veća potreba zaautoritarnim korišćenjem autoriteta i obrnuto.

Održavanje razvoja organizacionog modela

Kontinuitet razvoja organizacionog modela

Principijalno, OT ne treba da se dešava često, jer je za većinu preduzeća dovoljnakontinualna promena. Samo velika preduzeća koja imaju divizije i SPJ mogu da

98



održavaju kontinuitet tranzicije (valjda se misli na OT) seleći njeno žarište izsubstrukture u substrukturu.

Kraj svake OT se završava stabilizacijom organizacionog modela i prelaženjem u fazukontinualnog razvoja. To se dešava kroz tri aktivnosti:

- Procena rezultata- Odredjivanje daljih pravaca i plana razvoja org modela- Administrativno i formalno zaključivanje

PROCENA REZULTATA

Ovde se procenjuju reuzltati programa OT. Procenu rezultata ovde ne treba povezivati zarezultate kao što su obim ili profit, to je efikasnost . Nju treba vezivati za sposobnost

sistema da postigne bolje rezultate nego pre tranformacije.Procena rezultata se vrši u dva pravca. Jedan je poredjenje starog i novog modela, drugi je ocena ispunjenosti postavljenih ciljeva OT.

Poredjenje starog i novog modela.

Ovde se mere sledeći efekti promena:

a) Sposobnost i kompetencija. Misli se na nove sposobnosti osvajanja novih tržišta,razvoja tehnologije, osvajanja novih proizvoda, rešavanja investicionih problema isl.

b) Sistemi i procesi. Komunikacioni i informacioni sistemi, sistem nagradjivanja,sistem marketinga i sl. Procesi prodaje, finansiranja, odlučivanja, tehnološki procesi i proizvodni procesi i sl.

c) Ponašanje članova organizacije. Tu se pre svega misli na konzistentnost noveorg kulture. To se ocenjuje na dva načina:

a. odnosom zaposlenih prema inovacijama, kupcima, dobavljačima,troškovaima itd (ovo su sve poslovne kategorije)

b. odnosom zaposlenih medjusobno (psiho-socijalni), znači, to je odnosmenadžer-podredjeni, odnos prema timskim aktivnostima, apsentizam itd.(ovo su sve psiho-socijalne kategorije)

d) Efikasnost preduzeća. Prevazilazi prethodne tri tačke, jer ako efikasnost ne valja,ništa ne vredi. Ono što je normalno za OT je da rast ne mora odmah da se vidi. Npr novi proizvod ne mora doneti prihod u sledećoj godini, ili može se desiti padstepena korišćenja kapaciteta.

Ocena ispunjenosti postavljenih ciljeva OT

99



Prethodna procena nije imala osvrt na namere inicijatora, a ova ima za zadatak da utvrdinjihove zasluge, tj ovde se utvrdjuje zasluga lidera promena i tima za promene. Osnovni pokazatelji ovde su ostvarenje budžeta i vreme trajanje promena.

Takodje, ovde se uzima u obzir i tekuće poslovanje, bez njega ocena lidera i tima ne bi bila realna. Može da se desi da je OT prošla dobro, a tekuće poslovanje loše, i obrnuto.

ITERATIVNA PRIRODA TRANSFORMACIONOG PROCESA

Ovde bi trebalo da bude Odredjivanje daljih pravaca i plana razvoja org modela, aliumesto toga je gornji naslov.

Transformacioni proces je iterativan, što znači da retko ide u jednom prolazu. Zapravo, u

toku procene rezultata će se utvrditi ostupanja, i onda se proces ponavlja. Svaka narednaiteracije će biti manje transformacija a više prilagodjavanje.

Izvori iterativosti su:- Nedostignuti ciljevi programa promena- Kontinualni ciljevi razvoja org modela. Ovde se misli na razvoj org modela a ne

na tekuće procese.- Redefinisanje ciljeva programa transformacije

ADMINISTRATIVNO ZAKLJUČIVANJE PROGRAMA OT

Ima dva pravca:

IZaključivanje u obliku evidencije ključnih dokumenata i dogadjaja (tok) koji su bilikarakteristični za pojedine faze i korake programa. Ono takodje sadrži konačne rezultateOT. Znači, ono treba da u skraćenoj formi izrazi tok i rezultate programa.

Njena sadržina se arhivira jer te informacije mogu biti korisne za neku sledeću OT.

IIOdredjivanje položaja za članove tima koji je vodio promene. Za većinu neće biti problema, ali može postojati odredjen broj koji nemaju više svrhu u organizaciji, kao npr specijalisti za organizacionu kulturu. U praksi se to rešava tako što se još u faziinstitucionalizacije na taj način što se za te poslove biraju spoljni konsultanti koji radesamo dok traje OT.

100



REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA (BPR)(BPR = biznis proces reinženjering)

Reinženjering je bazično razmatranje i

radikalni redizajn poslovnog procesa,sa ciljem dramatičnih poboljšanja mera performansi, kao što sutroškovi, kvalitet, usluga, brzina.

ANALIZA DEFINICIJE

Autor ove def je izvesni Hammer. Ovde su ključne reči:- bazično razmatranje = početak od nule- radikalni redizajn nije poboljšanje postojećeg, već korenita promena- dramatična poboljšanja, suprotno od marginalnih poboljšanja- procesi. Proces je niz aktivnosti koje prihvataju ulaz, transformišu ga i stvaraju

izlaz

BPR je kombinovana primena sledećih oblasti, kao na slici:- Marketning se bavi izgradnje prednosti nad konkurencijom i orijentacijom na

kupca- Teorija org se bavi upravljanjem ljudskim resursima, org kulturom i moći, org

promenama i strategijama- Informatika se bavi info sistemima

BPR se sastoji od sledeća 4 elementa:

101

BPR

Marketing Informatika

Teorijaorganizacije

Strategije

Ljudi

Procesi

Tehnologije



Organizovanje za efikasnu realizaciju BPR projekta

Ova glava je vezana za osobe koje učestvuju u reinženjeringu poslovnog procesa:- Pokretač- Upravni odbor ili Savet- Reinženjering tim- Lider procesa- Pomoćnici i konsultanti

Pokretač je viši rukovodilac org koji daje odobrenje za sprovodjenje procesareinženjeringa. On treba da prvo analizira spremnost org za takav poduhvat, daidentifikuje izvore otpora i da prati ključne aktivnosti reinženjeringa.

Upravni odbor ili Savet je organ zadužen za politiku firme koga čine top menadžeri. On bira i postavlja ciljeve reinženjeringa, zadužen je za raspodelu resursa, bira članove timaza reinženjering.

Reinženjering tim sprovode promene, on je orijentisan na detalje.

Lider procesa je menadžer koji je odgovoran za specifičan proces, pa se još i zove

vlasnik procesa. U reinženjeringu se klasična funkcionalna org zamenjuje procesnom, pa bi analogno tome njegova pozicija u funkc organizaciji bila na mestu menadžera nekefunkcionalne jedinice. Poenta BPR je redizajn odredjenih procesa.

Pomoćnici i konsultanti mogu biti iz org ili van nje. Oni obezbedjuju obuku, suočavanjesa stvarnošću, tehnike i metodologiju za rukovodioce i timove.

Primena redizajniranih procesa u organizaciji

Usled primene BPR nastaju sledeće promene u org:

1. Priprema za posao se menja od obuke do edukacije, tj obuka treba da naučikako, a edukacija zašto.

2. Posao se menja od jednostavnog ka multidimenzionalnog . On takodje postaje isadržajniji i racionalniji, tj eliminišu se nepotrebna čekanja, provere, prebijanja

102



3. Uloga ljudi se menja, oni više nisu kotrlolisani već opunomoćeni. Nisu više samosledbenici, već imaju moć stvaranja sopstvenih pravila (oni su zapravo utimovima za reinženjering).

4. Rukovodioci imaju ulogu vodje i savetodavca, po pravima su bliži timu, jer timsada ima veću samostalnost

5. Radne jedinice prelaze od funkcionalnih odeljenje u procesne timove.6. Sistem vrednosti. Pošto zaposleni sad imaju moć i odgovornost, oni više ne rade

za svog šefa, već za klijenta, kao da je njihova firma, znači sistem vrednosti semenja ka protektivnom ka produktivnom.

7. Kriterijum unapredjenja od izvršenja ka sposobnosti.8. Usmerenje ka merama delotvornosti i promenama sistema kompenzacije. To

znači valjda da nema više nedelotvornog rada. Čist rad, koji ne mora da budedelotvoran ne može biti opravdan, već je zamena, kompenzacija, za ono što bitrebalo da bude, a trebalo bi da bude delotvoran rad. Od aktivnosti do rezultata.

9. Struktura se menja od hijerarhijske ka ravnoj. Znači, timovi raspolažu velikomautonomijom, a njih podupire odredjen broj menadžera.

Metodologije reinženjeringa poslovnog procesa

Postoje dve metodologije:PRLC – Process Reengineering Life Cycle (proces reinženjeringa životnog ciklusa)Rapid Re – Rapid Reengineering (brzi reinženjering)

PRLC koraci

1. Razmatranje novih procesa. Identifikuje se prilika i obezbedjuje podrška topmenadžmenta

2. Započinjanje promene. Odrede se ciljne performanse i formira se tim.3. Dijagnoza procesa. Prvo se opišu postojeći procesi, a zatim se otklanjaju njihove

nepravilnosti.4. Redizajn. Dizajn novog procesa.5. Reknostrukcija. Ovo je u praksi, vriši se instaliranje nove IT i reorganizacija6. Nadgledanje kroz merenje performasni i poredjenje sa ciljnim performansama,

ako ne valja, vraćamo se na dijagnozu, korak 3.Rapid Re koraci

1. Priprema. Identifikuje se prilika i obezbedjuje podrška top menadžmenta, kao uPRLC.

2. Identifikacija. Indentifikacija performansi, ciljnih procesa, njihovih prioriteta,resursa...

103



3. Vizija. Pojušava se razumeti: struktura i tok procesa, radi procene mogućnosti.Sada ide grananje:

4. Rešenje – tehnički dizajn

5. Rešenje – socijalni dizajn

6. Transformacija. Izvršenje, obuka, pilot proces, merenje rezultata

DOWNSIZING

Downsizing je smanjivanje broja zaposlenih radi više efikasnosti organizacije. Rastefikasnosti se postiže iz dva razloga:

- veće iskorišćavanje preostalih zaposlenih, jednostavnija komunikacija i kontrola(znači, manji troškovi, veća efikasnost, ovo je pozitivan motiv)

- uskladjivanje rasta efikasnosti novih tehnologija a ograničenim rastom tržišta.

(ovo znači da kada se uvede tehnologija, njena efikasnost raste mnogo brže negotržište, pa se onda radi downsizing, jer više nije potreban toliki broj radnika, ovo je negativan motiv)

Razlikujemo dve vrste downsizinga;- proaktivni – još se naziva i rightsizing, svodjenje na pravu meru, odnosi se na

proces koji treba da pomogne dugoročnu strategiju organizacije- reaktivni – je odgovor na spoljne dogadjaje, kao npr sezonske oscilacije, pad

tržišta i sl

Teorijske perspektive

Postoje dve teorijske perspektive:1. Teorija ekologije populacije posmatra organizaciju kao populaciju u okruženju

koje ima svoja ograničenja. U takvom okruženju, organizacija da bi preživela,mora da se prilagodi, a to se dešava menjanjem veličine populacije (brojazaposlenih, kao populacija zečeva)

2. Institucionalna teorija posmatra downsizing kroz socijalnu opravdanost (legitimitet) i industrijska očekivanja, i smatra da njegova opravdanost leži u prilagodjavanju na neizvesnost.

Metode dowsizinga

Dimenzije koje se usled dowsizinga menjaju su: portfolio aktivnosti firme, specijalizacijavertikalna / horizontalna, decentralizacija.Btwhorizintalna podela rada = povećanje raspona zadataka na istom nivouvertikalna podela rada = povećanje samostalnosti u izvšavanju nekog zadatka

104



Metode su:

1. Smanjenje nivoa menadžmenta je ukidanje srednjeg nivoa menadžmenta. Ovimse menja horizontalna i vertikalna specijalizacija, jer se ti poslovi sada moraju

negde prebaciti. Postoje dve varijante:a. kada odgovornost od menadžera koji su otišli preuzimaju viši menadžeri,tada se radi o horizontalnoj spec. Ovo se dešava u kriznim situacijama.

b. kada tu odgovornost preuzimaju niži izvržioci, tada dolazi dodecatralizacije u donošenju odluka. Ovo zahteva timski rad i možezahtevati dodatnu obuku izvršioca.

2. Smanjenje programa i obima proizvodnje. Ovde firma odluči koji će proizvodida se proizvode i u kom obimu, a koji će da se ugase. Znači, ovo je promena na portfoliju poslovanja. Takodje, ako se vrši veliko smanjenje programa,organizacija može preći iz proizvodno orijentisane (divizione?) u funkcionalnu,

pa se stoga menja i horizontalna spec, ali ne vertikalna.3. Eliminisanje broja odredjenog osoblja. Ako se firma, na primer, povuče sa

odredjenog tržišta, onda se eliminišu sve aktivnosti vezane za taj deo poslovanja,a samim tim i odredjen broj izvršilaca na njemu. Znači, ovde se samo menja portfolio aktivnost , ali ne i specijalizacija, vert ili horiz.

4. Eliminisanje specijalizovanih f-ja je odvezivanje od f-ja kao što suknjigovodstvo, održavanje higijene, ishrana zaposlenih, pravni poslovi, odnosi sa javnošću itd. Znači radi se o aktivnostima podrške, koje se ustupaju drugimfirmama koje se time bave. Ušteda od ovog odvezivanja se postiže:

a. zbog ekonomije obima koje postižu firme specijalizovane za te poslove b. zbog toga što su plate radnika u firmama koje se bave aktivnostima

podrške i održavanja manje nego plate radnika u posmatranoj firmi

Drugim rečima, isplativost eliminacije spec f-ja se gleda kroz transakcionetroškove, tj poredjenjem troškova koji nastaju proizvodjom nečega u samom preduzeću, ili nabavkom spolja. Ovo je redukcija horizontalne spec, ali nijesmanjenje portfolija aktivnosti, jer se time firma i dalje bavi, samo kroz drugufirmu.

5. Linijsko otpuštanje. Pošto je reč o linearnom otpuštanju kroz celu strukturu,ovim se samo smanjuje organizacija, bez ikakvih drugih promena.

6. Prevremneno penzionisanje i dobrovoljan odlazak . Ovo je prvi faza otpuštanja pri downsizingu. Zapravo, kad se vrši otpuštanje prvo se ide na radnike koji su privremeno zaposleni (mladji), a tek se onda starijima nudi prevremeno

penzionisanje. Pri tome, prvo se stimuliše dobrovoljno napuštanje firme, npr davanjem nekih finansijskih sredstava koja obično zavise od godina službe. Tadaniko nije primoran da ode, ali rizikuje da će biti na spisku u drugom krugu, a tada

105



nema nikakvih olakšica.Ovaj metod ima nedostatak jer kompanija nema uvid u to ko će napustiti firmu, pa je moguće da, zbog starosne strukture, neke jedinice u firmi budu značajno pogodjene, a druge ne. Time nastaju dodatni troškovi popunjavanja rupa. Takodjenastaje opasnost od odlaska prioritetnih stručnjaka, koji će pokušati da nadju

drugi posao.Ovde se ne menja ništa, ni portfolio, ni dimenzije strukture.

Merenje smanjenja broja zaposlenih

Smanjenje broj zaposlenih se odredjuje smanjenjem odnosa odradjeni/ugovoreni dani.

Znači, ovde prvo treba odrediti broj ugovorenih dana za sve radnike ukupno, od njihoduzeti bolovanje, slobodne dane, godišnje odmore i sl, odrediti broj odradjenih dana i

izračunati odnos. Obim smanjenja broja zaposlenih se odredjuje procentom smanjenjaodnosa odradjeni / ugovoreni dani.

Sprovodjenje projekta downsizinga

Pre sprovodjenja samog projekta se analiziraju negativne posledice downsizinga i prednosti ako se on izbegne.

Posledice su, recimo:

troškovi otpremnine i ponovnog zapošljavanja, tužbe otpuštenih, gubitak poverenja umenadžment, nedostatak radnika...

Prednosti kad se izbegne downsizing su:motivisani radnici koji se ne plaše da inoviraju jer znaju da im je posao siguran , širok izbor pri angažovanju ljudi, veće zadovoljstvo mušterija,...

Ako smo se ipak odlučili za downsizing, onda treba proći sledeće faze:

FAZE SPROVODJENJA DOWNSIZINGA

1. Inicijalna faza. U njoj se stvara uverenje o neophodnosti downsizinga i pokušavase stvoriti koncentracija autoriteta koji će biti dovoljan za njegovo izvodjenje.2. Faza projektovanja. Ovde se projektuje rešenje. Njen rezultat je plan

prekvalifikacije i otpuštanja radnika. Pri tome se poštuju sledeća pravila:a. obustava ili stroga kontrola zapošljavanja b. ako će se već neko zaposliti, onda treba izbeći zapošljavanja na onim

radnim mestima koja se mogu popuniti iz pomoć edukacije radnika

106



c. treba analizirati mogućnost da se ugovorene usluge sa drugim firmamainterno realizuju

d. prvi bi trebalo da budu otkazi sa dugim bolovanjima putem invalidskih penzija i sl

3. Faza realizacije. Implementacija. Obuhvata otpuštanje radnika i adaptaciju

preostalih, pa i zapošljavanje novih ako su potrebne nove kvalifikacije koje se nemogu dobiti obukom postojećeg kadra.

Posledice downsizinga

EKONOMSKI EFEKTI

Ekonomski efekti koji se postižu downsizingom često nisu onakvi kakvim se očekuju.

Troškovi. Po jednoj studiji utvrdjeno je da troškovi otpuštanja zaposlenog koji zaradjuje

30.000 dolara godišnje iznose oko 7.000 dolara. Ako još organizacija planira da kasnijezameni otpuštene radnike kvalifikovanijim, što je uobičajeno, onda se oni uvećavaju.

Produktivnost. Dve studije: jedna pokazuje da samo 22% firmi zadovoljavajuće podignusvoju produktivnost, a po drugoj je taj broj 34%

Profitabilnost. Priliv i povraćaj novca je najveći u godini neposredno posle downsizinga,ali u sledećoj je već manji. To znači da su poboljšanja downsizinga vezana za profitabilnost kratkoročna.

PSIHOSOCIJALNI EFEKTI

Razlikujemo tri kategorije zaposlenih koji su pogodjeni downsizingom:

Pojedinci koji napuštaju organizaciju. Na njih downsizing ima veoma negativneefekte, u smislu, pre svega lošijeg finansijskog položaja, a zatim i opštimnezadovoljstvom u životu i porodici, koje se ogledaju kroz konflikte u porodici, veći procenat razvoda i sl.Postoje dve grupe ljudi, sa dva različita tipa reakcije. Jedni se ne suočavaju sanovonastalim problemom, i odatle mogu nastati i veći problemi, kao npr alkohol. Drugisu zdraviji, percipiraju problem kao novu šansu i trude se da reše problem traženjem

novog posla.Svejedno, pokazano je da pojedinci koji dobrovoljno pristanu na paket mera za optuštanjeimaju značajno manje negativne posledice.

Pojedinci koji ostaju u organizaciji. Oni pate od tzv sindroma preživelog, koji se sastojiod osećanja krivice, apatije, pada morala, motivacije i produktivnosti rada. Nezadovoljniji su poslom i imaju veću brigu o sigurnosti posla.

107



Na obe grupe (otpušteni i preživeli) se može pozitivno uticati ako se:- downsizing započne »dubljim rezom«, to znači treba imati veću dubinu otpuštanja

(dubina u hijerarhiji?)- ako otpuštanja nisu frekventna, jer frekventna otpuštanja dovode do nestabilnosti- ako postoji objašnjenje i javno iznošenje razloga i principa zašto mora doći do

otpuštanja, to je mnogo bolje nego prećutati, jer onda postoji opasnost kruženjadezonformacija a time će radnici biti još nezadovoljniji

Pojedinci koji sprovode downsizing. Oni obično pate od preopterećenosti poslom idruštvene i organizacione izolacije, otudjenosti i povlačenja.

Zbrinjavanje otpuštenih radnika

Zadovoljstvo radnika se može postići samo ako su oni sigurni da organizacija vodi brigu

o njima, što ne znači da ona neće vršiti downsizing, već znači da, kada se on desi, radniciće biti na odredjeni način zbrinuti, tj organizacija će voditi računa o njima i kada oni budu van njenih granica. Na taj način organizacija jača i svoj imidž kod kupaca.

Načini za zbrinjavanje:

Ugovori o preuzimanju viška zaposlenih od strane drugih preduzeća, uz odredjenufinansijsku ili drugu nadoknadu. Tako se zaposlenima obezbedjuje da mogu da nastave posao kod drugog poslodavca pod istim ili sličnim uslovima, tako da oni zapravo ne gube posao, već samo menjaju firmu.

Biznis inkubatori. Ovo u prevodu znači proizvodjači preduzeća, koja će za nekolikogodina izaći iz okrilja inkubatora i postati samostalna, a on će im u medjuvremenu pomagati. Konkretna pomoć se sastoji u npr obezbedjivanju dobre cene pri zakupu poslovnog prostora, pristup finansijskim izvorima, objedinjeno korišćenje raznih usloga(nabavka?) itd. Inkubatori pomažu otpuštenim radnicima koji žele da započnu svoj posao,a fale im sredstva: poslovni prostor počenti kapital, transportna sredstva, i sl.

Primer primene downsizinga u zdravstvu

U zdravstvu je bilo mnogo negativnih posledica downsizinga. Po jednoj studiji,identifikovano je 12 disfunkcionalnih karakteristika organizacija koje nepromišljenoizgube svoje zaposlene, nazvanih 12 žigosanih. Neke od njih su:

1. centralizacija2. zanemareno dugoročno planiranje

3. otpor promenama kod zaposlenih

108



4. nizak moral zaposlenih5. odvajanje izrazito glasnih grupa6. povećanje konflikta u org

7. smanjen kredibilitet lidera

8. lider postaje krivac zbog organizacionog nemira9. ...

Takodje je primećeno da je neuspeh bio veći kada postoji uočljiva nepravda i pristrasnostu proceduri.

Naučene lekcije iz oblasti zdravstva

REDEFINISANJE STRATEŠKIH CILJEVA

Strateški ciljevi organizacije treba da obuhvate i otpuštanje, jer ono predstavlja i deonjenog životnog ciklusa tj neophodno je kao adaptacija na okruženje. Pri tom, treba voditiračuna o sledećem:

Otpuštanje treba vršiti kad je to moguće pre samog poremećaja iz okruženja. Ako se touradi na vreme, onda organizacije mogu bolje da biraju način sprovodjenja otpuštanja.

Otpuštanje mora biti selektivno. Kada to ne bi bilo tako, moglo bi se desiti da seotpuštanjem izgubi kompeticija preduzeća (npr otpusti se celo jedno odeljenje koje jeinače potrebno). Treba otpustiti loše radnike i odeljenja koja nisu potrebna. Ako se izvršiovakvo otpuštanje, ne samo da će preduzeče ostati kompetentno, već će i radnici biti

manje nezadovoljni jer su otkaz dobili lošiji radnici.Učestvovanje radnika. U jednoj bolnici iz Pensilvanije radnici su predlagali kako će sesmanjiti troškovi iako su znali da će biti otpuštanja pri restruktuiranju. Predato je preko1000 predloga, jedan broj radnika je dobio otkaz (mali broj radnika) i downsizing je biouspešan. Iskrena i jasna komunikacija i uključivanje samog osoblja povećava šanse za dobar rezultat.

Adekvatno planiranje. Intenzivno planiranje pre i za vreme otpuštanja povećava šansuza uspeh.

ZAŠTITA OSOBLJA

Osim zaštite kao iz prethodne glaveVrši se:

109



Informisanjem. Napredno znanje o sprovodjenju otpuštanja povoljno utiča na moralradnika.

Zaštita onih koji nisu ospušteni. Oni se često osećaju krivim, i mogu izgubiti veru urukovodstvo. Treba uspostaviti program preživljavanja koji će uspostaviti lojanost. On

podrazumeva čestu komunikaciju i sastanke.

INSTITUCIONALNI OBLICI ORGANIZOVANJA

Individualno vlasništvo – preduzetnik

Preduzetnik je fizičko lice koje, radi sticanja dobiti, osniva radnju, i samostalno obavljaodredjenu delatnost. To su npr zanatske, proizvodne radnje, ugostiteljske radnje...

Osnivanje i karakteristikeLako i jednostavno. Svakodnevno nastaje veliki broj, ali veliki broj i nestaje. Obično počinje skromnim ulaganjem kapitala.

Upravljanje i vodjenje poslovaUpravljanje i vodjenje poslova je u rukama vlasnika. Sva zarada firme se računa kaonjegova lična (oporeziva kao dohodak gradjana). On je neograničeno odgovoran, značicelom svojom imovinom.

RaznoOvo je posebno pogodan oblik organizovanja za pojedine delatnosti, kao što su frizerske

radnje, kiosci, restorani, servisi za automobile... Oni svoju ekspaniziju ne doživljavajurestom broja zaposlenih, već otvaranjem sličnih jedinica na drugim lokacijama. Takonastaju lanci video klubova, kioska brze hrane i td.

Može se transformistati u npr ortačko društvo, komanditno i sl.

110



Ortačko društvo

Ortačko društvo je društvo koje se osniva ugovorom dva ili više fizičkih lica, kojaobavljaju odredjene delatnosti pod zajedničkom firmom, i imaju neograničenuodgovornost.

Osnivanje i karakteristikeSimultanim osnivanjem i to ugovorom o osnivanju i upisom u sudski registar. Obično imamanji broj članova, iako max broj članova nije definisan. Njihovi ulozi su u novcu,stvarima, pravima, radu i uslugama i izražavaju se u novcu.Dobit i snošenje gubitaka je srazmerna udelima u društvu. Raspodela dobiti se možedrugačije ugovoriti, ali se ne može ugovoriti samo učestvovanje u snošenju gubitaka(znači mora se ugovarati dobit + gubitak valjda)

Upravljanje i vodjenje poslovaUpravljanje vrši:

- svi članovi- jedan član, nekolicina članova- poseban organ ili lice koje nije član društva. On se zove prokurista

Odlučivanje se može vršiti i preko ugovorom propisnog kvoruma i potrebnog brojaglasova. Može se odlučivati po glavama ili po kapitalu.

Vodjenje poslova može biti- organizovanu kao i upravljanje, tj da bude sjedinjeno sa njim u jednom licu, tj da

jedan čovek radi sve.- pojedinačno. Svaki član može vršiti vodjenje poslova sam, a ostali članovi imaju

pravo protivljenja za sklapanje poslova ako smatraju da isti nije u interesu društva- kolektivno, tada je potrebna saglasnost svih lica ovlašćenih na poslovodstvo

RaznoPraksa je pokazala neatraktivnost ortačkog društva zbog odgovornosti ličnom imovinom+ što se može desiti da obavezu može prouzrokovati jedan ortak a da se ona prinudnonaplati iz imovine drugog, kao i zbog nemogućnosti dogovora izmedju ortakak ko, kadamože da koristi sredstva zajedničke firme. Zato je ovaj tip pogodan za osnivače koji su izistog domaćinstva.

Komanditno društvo

Komanditno društvo je društvo u kome deo članova društva odgovara za obavezedruštva

- celokupnom imovinom (komplementari) i upravlja poslovima društva- a deo odgovara samo u visini uloženih sredstava (komanditori)

111



Komanditno društvo predstavlja modalitet ortačkog društva, gde- komplementari imaju poziciju kao ortaci u ortačkom društvu,- komanditori imaju poziciju kao članovi društva sa neograničenom odgovornošću,

sa tom razlikom da su komanditori isključeni iz upravljanja

Osnivanje i karakteristike Nastaje ugovorom o osnivanju, kao i ortačko društvo.

Komantitno društvo ima min 2 člana koji pripadaju različitim kategorijama(komplementar / komanditor), mada to nije explicinto navedeno u zakonima. Max brojčlanova nije odredjen, ali je po pravilu mali.

Dobit člana društva zavisi od veličine uloga, ali i od toga da li je komplementar ilikomanditor – komplementar dobija više za isti ulog jer ima neograničenu odgovornost.

Komanditno društvo je u principu društvo lica, mada ima mišljenja da se radi i o društvu

kapitala. Valjda je to društvo kapitala zato što sva uneta imovina postaje imovina društva,a društvo lica s obzirom na ulogu komplementara u društvu (neograničena odgovornost iupravljanje).

Upravljanje i vodjenje poslovaUpravljanje vrše:

- svi komplementari- jedan komplementar - poseban organ ili lice koje nije član društva, prokurista

Vodjenje poslovaVodjenje poslova vrše komplementari (u knjizi ne piše sve ovo explicitno, str 421)- postoji mogućnost sjedinjenog upravljanja i poslovodstva, kao i kod ortačkog

društva, tj da sve radi jedno lice- pojedinačno- kolektivno? uz saglasnost

U svakom slučaju, komanditori niti upravljaju, niti vode poslove. Njima se čak organičava i pravo uvida u poslovne knjige, pravo postavaljanja pitanja i sl.

RaznoKomanditno društvo se može transformisati u ortačko, društvo sa ograničenomodgovornošću ili preduzeće sa jednim vlasnikom, uz uslov da se položaj ranijih poverilaca time ne pogorša i da komplementari i dalje odgovaraju neograničeno.

Upravljanje

112

Komplementari



Izvršavanje

Izvršioci

Društvo sa ograničenom odgovornošću

Društvo sa ograničenom odgovornošću je društvo koje osnivaju pravna ili fizička licakoja ne odgovaraju za obaveze društva, a snose rizik za poslovanje do visine svog uloga.Ako sam dobro razumeo, »..koja ne odgovaraju za obaveze društva« znači da to liči naakcionare, a oni koji odgovaraju su valjda direktor, upravni odbor i td.

Osnivanje i karakteristi ke Nastaje ugovorom o osnivanju, ili odlukom o osnivanju ako je u pitanju samo jedanosnivač. Ulozi članova su u novcu, stvarima, i pravima, a sve se to izražava u novcu.Ulaskom u društvo članovi gube svojinu nad stvarima koje ulažu, ulozi postaju svojinadruštva, članovi društva stiču pravo vlasništva nad društvom u meri svog udela.

Prava članova su: pravo na dividendu(učešće u dobiti), pravo učešća u raspodelilikvidacione mase, sve to na osnovu svojih uloga.

Razlika u odnosu na akcionarska društva je način prenošenja udela trećim licima. On nijeslobodan, kao kod akcionarskog društva, već se mora dobiti saglasnost ostalih članova i

to uz pravo preče kupovine ostalih članova društva. To je sličnost sa društvima lica, takoda je ovo društvo mešavina društva lica i kapitala.

Upravljanje i vodjenje poslovaOrgani upravljanja su: direktor, upravni odbor i skupština. Upravljanje može vršiti:

- direktor, koji može biti samo jedan obavezan organ u društvu- direktor i upravni odbor, znači ima dva obavezna organa

Pravo glasa (to je valjda vezano za skupštinu?) je po kapitalu a ne po glavama. Članovidruštva koji nisu uključeni u upravljanje i poslovodjenje imaju pravo na informisanje posredstvom nadzornog odbora.

Vodjenje poslova: ne piše ništa eksplicitno. Pretpostavljam da vodjenje poslova vršidirektor ili upravni odbor, jer u definiciji kaže »...koja ne odgovaraju za obavezedruštva«.

RaznoMože promeniti oblik u drugo društvo pod uslovom da time ne budu oštećeni interesi poverilaca.

113



Akcionarsko društvo

Akcionarsko društvo je društvo koje osnivaju pravna ili fizička lica radi obavljanjadelatnosti, a čiji je osnovni kapital utvrdjen i podeljen na akcije odredjene nominalnevrednosti.Znači, glavnica akcionarskih društava je fiksirana i podeljena na jednake delove – akcije.Osnovni kapital činin zbir nominalnih vrednosti svih akcija.

Osnivanje i karakteristikeDva načina osnivanja:

- simultano (istovremeno) osnivanje, kada osnivači vrše otkup svih akcija prilikomosnivanja

- sukcesivno, kada osnivači upućuju javni poziv trećim licima za upis i uplatu

akcija, pri čemu osnivači mogu da otkupe deo akcijaDruštvo se osniva ugovorom ili odlukoma ako je u pitanju samo jedan vlasnik.

Akcionari gube svojinu nad stvarima koje ulažu u društvo, tj one postaju društvenasvojina, a stiču pravo vlasništva nad društvom u meri svog procentualnog učešća uglavnici. Oni su odgovorni samo visinom svojih ulaganja.

Akcionari imaju odredjena prava:- na dividendu (učešće u dobiti)- na likvidacionu masu

- na prioritetnu kupovinu deonica u slučaju nove emisije

A u zavisnosti od vrsta akcija koje poseduju, imaju prava- izbora u organe društva- izbore organa- pravo glasa u skupštini- pravo nadzora nad poslovima društva- ...

Akcionarsko društvo je društvo kapitala. Akcionarski kapital je najpokretljiviji kapital.

Tipovi akcionarskih društava- zatvoreno – ograničeno na max 100 članova, s tim što se izdavanje akcija moževršiti samo osnivačima ili ograničenom broju drugih lica

- otvoreno – bez ovog ograničenja

Upravljanje i vodjenje poslovaOrgani su: skupština, upravni odbor, nadzorni odbor, direktor

114



Skupština je najviši organ upravljanja. Ona donosi statut, utvrdjuje poslovnu politiku,usvaja godišnju obračun, odlučuje o raspodeli godišnje dobiti, bira predsednika i članoveodbora itd

Upravni odbor priprema predloge za skupštinu i izvršava njene odluke, daje smernicedirektoru, odlučuje o trajnoj poslovnoj saradnji

Direktor organizuje i vodi poslovanje preduzeća, odgovara za zakonitost rada preduzeća.

Nadzorni odbor vrši kontrolu poslovanja.

Upravljačkef-je

Rukovodećef-je

Izvršne f-je

Integracije preduzeća

Poenta udruživanja preduzeća je veći profit, i rešavanje problema i postizanje ciljeva do

kojih ne bi mogla samostalno da dodju, a to su pre svega velika finansijska sredstva iulaganja.

Tri forme integracija:1. Vertikalne. Nastaju udruživanjem dva ili više preduzeća čiji se procesi rada

nadovezuju jedan na drugi, tako da čine delove reprodukcionog lanca. Npr, jednafirma se bavi proizvodnjom sirovina, druga preradom, treća poluproivodima,

115

Akcionari

Upravni odbor

Generalni direktor

Nezavisni revizori

Organizacija irazvoj

Direktor

Marketing

Direktor

Proizvodnja

Direktor

Ekonomija ifinansijeDirektor

Pravni, kadrovskii opšti poslovi

Direktor



delova, podsklopova i sklopova, sve do finalizacije proizvoda. Ford recimo poseduje u svom sastavu rudnika uglja i gvoždja.

2. Horizontalne. Nastaju udruživanjem preduzeća koja se bave istom vrstom proizvodnje. Cilj je iskorišćavanje komplementarnosti, prednosti specijalizacije ikooperacija. Horizontalna integracija često vodi monopolu za odredjen proizvod.

Znači, radi se o prednosti zbog veličine, kao npr prednost ekonomije obima.3. Konglomeratske. Nastaje udruživanjem subjekata čija je delatnost raznovrsna inema veze jedna sa drugom. Znači, ta preduzeća niti konkurišu medjusobno, nitisu komplementarna. Ovde se radi o velikim finansijskim centrima moći. Udružujuse radi prednosti veličine.

Takodje, postoje: privremeni (neformalni) i trajni (formalni) oblici integracije.

S obzirom na pravnu i ekonomsku samostalnost, delimo ih na:•

Grupacije preduzeća, gde preduzeća zadržavaju pravnu samostalnost, aliekonomsku gube u nekoj meri ili potpuno• Fuzije, gde bar jedno preduzeće gubi pravnu samostalnost, a time i ekonomsku

Grupacije preduzeća

Grupacije preduzueća postoje u dve forme:- Statusne forme grupacija (koncern, holding, trust, poslovno udruženje, pul).

Ovde grupisanjem nastaje novi pravni subjekti, tj novi statusni subjekt, koji u sebi

sadrži članice koje su takodje pravni statusni subjekti. To može da se desi iugovorom.- Ugovorene forme grupacija (Kartel, ugovor o konzorcijumu, joint venture).

Ovde se ne stvara nikakav novi statusni subjekt

NASTANAK GRUPACIJA PREDUZEĆA

Na tri načina:1. Sticanjem učešća od strane jednog društva u kapitalu drugug društva, čime to

prvo društvo stiče pravo da upravlja drugim. To se npr dešava kada jedno društvo

ima kontrolni paket deonica drugog, što se sigurno postiže sa 51% deonica, a umnogim slučajevima i sa manje, npr sa 25%, ako je velika disperzija akcija. Takonastaju društvo majka (dominantno) i društva kćeri (kontrolisano, filijale)

2. Zaključivanjem ugovora. To se još zove i ugovor o dominaciji ili statusniugovor, kojim se jedno društvo ovlašćuje da upravlja drugim i da raspolaženjegovom imovinom u interesu grupacije. Ovaj ugovor mora da ima odgovarajućukompenzaciju i garanciju za akcionare i poverioce zavisnog društva.

116



3. Obligacionim ugovorom. Ovim se, za razliku od prethodna dva, ne postiže novistatusni subjet, već obično jedan od postojećih subjekata preuzima ulogukoordinacije u realizaciji ciljeva. I ovde postoji, iako manji, gubitak autonomije.

Sticanje učešća i zaključivanje ugovora se odnosi na statusne forme.

Obligacioni ugovor je ugovorena forma.

Statusne grupacije preduzeća u uporednim pravima

KONCERN

Koncern se sastoji od jednog dominantnog preduzeća koje rukovodi ostalima, koristećikontrolni paket akcija, dugoročne sporazume (o npr isporukama), lične veze i na drugenačine. Pri tom sva preduzeća imaju pravnu samostalnost.

Po broju i značaju najmoćniji oblik udruživanja. U njemu postoji veliki broj preduzećaraznih industrijskih i drugih proizvodnih grana sa pratećim trgovinskim, bankarskim,osiguravajućim i finansijskim kompanijama (znači sve živo, proizvodnja + pratnja).

Koncern nastaje na tri načina:1. Zaključivanjem ugovora o dominaciji. To je pravni ili ugovorni koncern. Ovde

dominantno društvo nije solidarno odgovorno za obaveze zavisnih društava2. Inkorporisanjem jednog preduzeća u drugo, tj kada dominantno društvo sadrži

95% ili više (može i sve) akcija drugog društva, a sama inkorporacija nastajeodlukom skupština ovih društava. Ovde postoji solidarna odgovornost

dominantnog društva za sve obaveze inkorporisanog društva.3. Faktičkim putem. Nastaje putem učešća u kapitalu koje je toliko da omogućujedominaciju. Time ono stiče pravo upravljanja. To je valjda relativno malo učešće,ali dovoljno veliko.

FILIJALE

Filijala je društvo u kome neko drugo drušvo ima više od polovine njegovog kapitala (pofrancuskom zakonu).

Znači, filijala je društvo kćerka pod kontrolom društva majke. Pošto se radi o velikomučešću kapitala, onda dominantno društvo ima i većinu u skupštini, upravnom inadzornom odboru. U slučaju velike disperzije deonica, to može biti i manji procenat, npr 25%. Preuzimanje većinske kontrole se može postići kupovinom deonica.

Kod preuzimanja većinske kontrole, štite se:

117



- manjinski deoničari, priznavanjem prava na zamenu deonica filijale za deonicedominantnog društva, na povlačenje uz otkup deonica, ili na odredjenu godišnjukompenzaciju.

- poverioci, kroz princip održanja ugovora u toku, što se npr može postićineograničenom odgovornošću dominantnog društva za obaveze podredjenog

društva- opšti interesi, kada ova vrsta društva ugrožava slobodnu konkurenciju.

HOLDING

Holding je društvo (društvo majka) koje kontroliše druga društva (filijale) putemvlasništva nad njihovim akcijama.

Holding suštinski nije proizvodno, prometno ili uslužno preduzeće, jer uglavnom ne

poseduje sredstva za proizodnju, već obavlja finansijske operacije od interesa za preduzeće koja kontroliše i ima moć upravljanja i kontrole.

Dve vrste:- čisti. One ne obavlja industrijske i trgovinske delatnosti, već samo vrši osnivanje

društva, upravljanje njime i nabavku i prodaju investicija.- mešoviti, pored svega navedenog obavlja i industrijske i trgovinske delatnosti.

Po kriterijumu upravljanja, razlikujemo:- kontrolni holding koji upravlja filijalama na bazi učešća kapitala- holding za plasmane (ili tzv investicioni fondovi) koji ne upravlja, već samo drži

hartije od vrednosti društava i plasira ih u povoljnom trenutku, znači njegov ciljme maximizacija prinosa uz pomoć hartija od vrednosti

TRUST

Trust je tehika upravljanja imovinom na taj način što jedno lice (trustor) poveravadrugom (trustee) neko dobro uz obavezu da je čuva za račun i u korist vlasnika (trustora).Pri tome trustee ima dužnost da upravlja poverenom imovinom u skladu sa njenomnamenom i da prenese na stvarnog vlasnika plodove i proizvode dobara koja su predmettrusta.

Trust je nastao da bi se zaobišla zabrana holdinga koja je vladala u Americi u 19 veku.On može nastati pribavljanjem većine ili svih deonica drugog društva. Čeono preduzećeima pravo upravljanja, ali se svojina uglavnom zadržava kao i pravni subjektivitet.

Postoji- homogeni trust, kada se udruže preduzeća u istoj grani- verikalni trust, u različitim granama

118



POSLOVNO UDRUŽENJE

Poslovno udruženje je takvo udruženje koje nema za cilj stvaranje sopstvene dobiti, već

vrši odredjene aktivnosti u cilju ostvarenja interesa članova. Ono ima svojstvo pravnoglica i istupa kao:- zastupnik – u ime i za račun članica- komisionar – u svoje ime, a za račun članica

Odgovornost poslovnog udruženja prema trećim licima je:- ako obavlja poslove kao zastupnik, onda je odgovorna članica koju udruženje

zastupa- ako obavlja poslova kao komisionar, onda je njeogova odgovornost odredjena

ugovorom i može da bude ograničena i neograničena

PUL

Pul je posebna zajednica u kojoj nema ograničenja prava i nezavisnosti, gde njegovičlanovi: razmenjuju patente i iskustva, dogovaraju se o proizvodnji novih proizvoda,organizuju zajedničku prodaju i sl. Pul ima svojstvo pravnog lica.

Pul istupa kao komisionar, znači u svoje ime a za račun osnivača. Najčešće se osniva odstrane osiguravajućih društava.

Ugovorne grupacije preduzeća

KARTEL

Kartel je sporazum izmedju članova uglavnom iste prozivodne grane, kojim se regulišu proizvodnja, prodaja i nastup na članova tržištu, kojim oni zadržavaju svojusamostalnost: pravnu, proizvodnu, finansijsku, a sve to radi monopolske pozicije.

Sporazumi su recimo, prodavanje robe o unapred odredjenim cenama, kupovina unapred

dogovorenim cenama, sporazumi o podeli tržišta, o ograničavanju ponude odredjene vrsterobe itd. To se radi u cilju održanja cena na veštačkom nivou čime se ograničavakonkurencija i postiže monopolski položaj tj extraprofit. Ovde se ne poboljšava produktivnost, rentabilnost, tehnologija ili proizvodnja.

Iz kartela je nastao pul, s tim što on ima status pravnog lica, a kartel nema.

119



UGOVOR O KONZORCIJUMU

Ugovor o konzorcijumu je ugovor izmedju više privrednih subjekata u cilju izgradnjevelikih industrijskih i drugih investicionih poduhvata, kao npr hidrocentrale, naftovodiitd.

Ovim se ne stvara pravni subjekt, sve članice zadržavaju svoj poslovni i pravnisubjektivitet, a jednoj članici se poverava uloga opšteg punomoćnika.

Ugovor se sklapa ad hoc za konkretan posao. Njime se utvrdjuju obaveze svakogučesnika posla a posebno odgovornost članova prema naručiocu vezana za kvalitet, rok isl. Ugovor može biti

- otvorenog (kada se ostavi mogućnost naknadnog pristupa članova) ili- zatvorenog tipa (kada se isključi mogućnost naknadnog pristupa članova)

JOINT VENTURE – posao iz zajednički rizik

Joint venture je ugovor kojim se dva ili više pravna ili fizička lica udružuju radirealizacije odredjenog zajedničkog poslovnog poduhvata.

On je privremenog karaktera. Njegovo trajanje je definisano ugovorom, i može biti doisteka predvidjenog roka, ili do završetka poduhvata.

Ugovarači zajednički donose odluke, zajednički snose rizik i dobit. Članovi odgovarajuindividualno i neograničeno, nezavisno od obima uloga.

JV liči na ortačko društvo, ali se od njega razlikuje jer je privremenog karaktera. A liči ina konzorcijum samo je manje po veličini.

Najčešće se odnosi na uslužne delatnosti, kao npr IR, marketing, prodaja, distribucija...

Fuzije preduzeća

Fuzija je takav oblik organizivanja gde preduzeća gube svoju pravnu i ekonomskusamostalnost. Postoje dve vrste:

- Fuzija pripajanje, kada jedno društvo apsorbuje jedno ili više drugih. Time ononastavlja da postoji, ali zato ostala društva prestaju da postoje. To se u američkom pravu zove merger.

- Fuzija spajanje, kada sva društva koja se spajaju prestaju da postoje uz kreacijunovog društva. U američkom pravu se to zove Konsolidacija.

120



Cilj fuzije je ukidanje medjusobne konkurencije, sticanje monopolskog položaja,korišćenje preimućstva veličine, sve radi većeg profita. Medjutim, ona ima i neke mane:stvaranje nefleksibilnog preduzeća, a sa stanivišta opšteg društvenog interesa, fuzijamože voditi do rasta cena i pada kvaliteta proizvoda usled eliminisanja konkurencije.

Sama operacija fuzije se odvija kroz zamenu akcija jednog društva za akcije drugogdruštva. Pri tome treba odrediti osnov za njihovu zamenu, npr 10 deonica nekog društvakoje se pripaja = 1 deonica društva kojem se pripaja. Kada bi ta naknada bila u novcu,onda bi to bila kupovina a na fuzija. Pri tom, akcionari imaju pravo protivljenja fuziji i dazatraže da se njihove akcije isplate u gotovom.

Podele preduzeća

Podela je suprotno od fuzije, znači to je razdvajanje jednog preduzeća na više manjih, ilikao u knjizi piše, dekoncentracija.

Vrste podele su:- čista podela, kada se društvo deli na najmanje dva nova društva, čime prvobitno

društvo prestaje da postoji- mešovite podele, koje prestavljaju kombinacije podele i fuzije:

o podela – pripajanje, podela posle koje se dešava fuzija pripajanje dgugim

postojećim preduzećimao podela – spajanje, posle koje se deštava fuzija spajanje izmedju

novonastalih i već postojećih društava (i to sa dva ili više postojećih)

Documents

Projektovanje organizacijeSkripta