Projektové a finanční řízení

Projektové a finanční řízení

Ing. Renata Aulová a Ing. Ondřej Miffek

Zlín, 2. 8. 2012

Obsah prezentace

•Vymezení projektového řízení

•Vymezení projektu

•Projektové řízení v organizaci

•Procesy a pravidla finančního řízení projektu

•Závěrečná doporučení

Projektové řízení

Projektové řízení vymezuje řada definic, přičemž základem je následující:

„projektové řízení je uplatnění vědomostí, dovedností, nástrojů a technik na aktivity

projektu za účelem dosažení projektových cílů.„

(Zdroj: A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK guide, 2004)

Projektové řízení

• V podstatě se jedná o určitý způsob dosažení cílů projektu.

• Je zcela nezbytnou součástí pro úspěšnou realizaci projektu.

• V souvislosti s přípravou projektu, přichází jako první na řadu právě definování správného systému projektového řízení.

• Správné projektové řízení směřuje k dosažení vyšší efektivity tohoto procesu, je schopno eliminovat řadu chyb při přípravě a realizaci projektů.

• Vyhnout se všem chybám však není možné, protože chyba je přirozenou součástí procesu učení se.

• Ve vztahu k podporovaným EU projektům je třeba si rovněž uvědomit přímou závislost mezi projektovým řízením a výší finanční podpory, neboli, čím vyšší je finanční podpora projektu, tím větší jsou nároky na proces projektového řízení.

Projektové řízení – základní rysy a specifika

1.Přesně definován začátek i konec – Rozdíl oproti podnikovému řízení, kdy je definován začátek, ale

konec je otevřený.

2.Neopakovatelnost procesů– Neopakovatelnost procesů ve vztahu ke konkrétnímu projektu

X trvalé opakování aktivit v rámci podnikového řízení

3.Pružná organizační struktura– Struktura týmu a jeho vybavení je nastavena pouze pro období projektu a je

také omezena neopakovatelností procesů projektu X v rámci podnikového řízení se jedná o stálý tým se stálým vybavením.

Projektové řízení – základní rysy a specifika

4. Proměnlivost účastníků projektu

5. Vysoká míra neurčitosti – riziko– Riziko u každé projektu je značné, jelikož neúspěšné projekty již nelze

opravit X v rámci podnikového řízení je riziko jednotlivých podnikatelských akcí menší a může být kompenzováno

– Je tedy důležité definovat specifické nástroje a techniky projektu, které zohledňují rozhodování za rizika a nejistoty

6. Odklady

- Každý odklad projektu má negativní dopad na jeho výsledek x v rámci podnikového řízení nejsou odklady kritické

Projektové řízení – základní rysy a specifika7. Hodnota projektu

– Hodnota projektu představuje poměrně vysokou částku, obvykle dosahující hodnoty ročního příjmu x z hlediska běžných podnikatelských aktivit, je jejich hodnota pouze malým dílem ve vztahu k celému podnikání

8. Zaškolení managementu- V rámci projektového řízení se jedná o dobu 3 – 10 projektů

- V rámci podnikového řízení o dobu 3 – 10 let

9. Zkušenosti a know how- V rámci projektového řízení je know how a zkušenosti z projektů sdíleny až po

ukončení projektu.

- V případě podnikového řízení jsou zkušenosti sdíleny v průběhu a přispívají k růstu podniku.

Definice projektu

• Všeobecně je možné projekt definovat jako:

určitý proces zahrnují řadu řízených kroků a koordinovaných činností, směřujících k dosažení stanoveného cíle a to ve stanoveném čase a s určitým

rozpočtem. Projekt je realizován pouze jedenkrát, tedy bez opakování a vyznačuje se řadou specifik.

Definice projektu – trojimperativ projektu – základny projektového managementu• Tato definice obsahuje tři hlavní charakteristiky – tři imperativy (základny)

projektového managementu, které definují prostor, v němž se podle vytyčených cílů vytváří určitá nová hodnota – produkt projektu definovaný jako výstup nebo výsledek projektu. Jedná se konkrétně o:

• Čas, který je limitní pro plánování sledu jednotlivých dílčích aktivit projektu;

• Zdroje – jsou přiděleny k projektu a průběžně užívány a čerpány. Jedná se o vstupní prvky materiálních hodnot a lidské pracovní síly, které jsou pod přímou kontrolou manažera projektu.

• Náklady, které jsou finančním projevem užití zdrojů v časovém rozložení.

Definice projektu – trojimperativ projektu – základny projektového managementu

Definice projektu – trojimperativ projektu – základny projektového managementu

Za úspěšný projekt může být považován takový projekt, který dosáhl požadovaných cílů ve třech základních rovinách: Věcné, Časové, Nákladové.

Životní cyklus projektu

•Základní fáze projektu:– Definice a zahájení projektu – definování projektu,

vytvoření projektového záměru (logický rámec projektu- živý dokument)

– Realizace projektu – porady projektového týmu, porady kontrolních komisí, monitoring stavu projektu, sledování a evidence požadavků na změny, hodnocení kvality, řízení rizik

– Ukončení projektu - předávací protokoly, předání výstupů, akceptační protokoly, závěrečné porady , uzavření rozpočtu

Definice projektu v kontextu EU

• Projektem v kontextu fondů EU se rozumí konkrétní ucelený podrobně rozpracovaný projektový záměr, který je součástí projektové žádosti.

•Obecně se v rámci EU projektů rozeznávají dva typy projektů:

– „tvrdé“ (investiční) projekty– „měkké“ (neinvestiční) projekty

•Hlavní rozlišovacím znakem u těchto projektů jsou zejména typy výdajů, dále zaměření projektu, cílová skupina, výstupy projektu ad.

Definice projektu v kontextu EU

• V projektu je velmi důležité nastavit jeho nejdůležitější složky, konkrétně:

– Aktivity projektu – tyto musí jednoznačně nastaveny ve vazbě na cíle projektu.

– Cíle projektu – tyto musí být stanovené předem a jasně definované.

– Čas (harmonogram projektu)– doba trvání projektu, resp. Časové nastavení jednotlivých aktivit.

– Rozpočet projektu – definuje zdroje pro financování projektu.

Cíle projektu

Cíl projektu představuje jeden z nejzákladnějších parametrů projektu, a proto je nutné věnovat jeho nastavení značnou pozornost. Cíl projektu by měl být nastaven vždy tak, aby byl tzv. SMARTi: Specific – specifikovaný Measurable – měřitelný Aligned – akceptovatelný Realistic – realizovatelný Timed – termínovaný Integrated - integrovatelný

Aktivity projektu

Aktivity projektu jsou nastaveny v závislosti na charakteru projektu a odrážejí jeho podstatu.

Aktivity projektu probíhají v souladu s připraveným harmonogramem projektu.

V podstatě se jedná soubor realizačních procesů realizovaných s cílem dosažení dílčích cílů a výstupů projektu.

Harmonogram projektu – časový plán

Harmonogram projektu představuje hlavní výstup procesu řízení projektu v čase. V harmonogramu jsou obsaženy všechny činnosti v rámci projektu, tj. od rozhodnutí o jeho zahájení, až do ukončení projektu.

•Je definován v návaznosti na systémový rozpad projektu, tedy vychází z rozdelení projektu na jednotlivé etapy, aktivity a kroky.

Harmonogram projektu – časový plán Řízení procesu času v rámci projektu je možné

shrnout následovně:1.Definice jednotlivých činností v projektu (aktivit)2.Řazení činností 3.Odhad trvání činnosti4.Návrh harmonogramu5.Řízení harmonogramu

Harmonogram projektu – časový plán•Při stanovování harmonogramu je pro každou část

projektu na každé úrovni (etapa, aktivita, krok) stanovena základní sada časových informací:

•začátek – datum zahájení• konec – datum ukončení• délka trvání

•Milníky projektu – důležité časové okamžiky.

•Vhodným způsobem pro zachycení harmonogramu je např. Ganntův diagram.

Rozpočet projektu

Rozpočet projektu je velmi důležitou součástí projektu a projektové žádosti. Popisuje strukturu financování projektu v jednotlivých letech realizace včetně členění celkových výdajů na způsobilé a nezpůsobilé (uznatelné a neuznatelné náklady).

•Procesem sestavování rozpočtu je v praxi míněna aktivní činnost vedoucí k prokazatelnému a podloženému vyčíslení veškerých projektových nákladů.

Projektové řízení a jeho nastavení v organizaci

Výchozí podmínky pro řízení projektu

Definovat projekt, jeho cíle Disponovat pracovníky s odpovídajícími znalostmi a

dovednostmi – projektový tým Nastavit priority projektu Definovat důležité termíny projektu – vazba na

harmonogram Definovat rozpočet Vytvořit jasné informační a komunikační zásady Vytvořit jasné zásady pro činnost projektového týmu Vytvořit jasná pravidla pro vedení dokumentace k

projektu

Výchozí podmínky pro řízení projektu

Definovat jasná pravidla pro projektové řízení Definovat požadavky na strukturu a termíny

předkládání průběžných zpráv Vytvořit zásady pro archivaci dokumentů Definovat pravidla pro udržitelnost projektu Předpokládat rizika a problémy

Definice a zahájení projektu

Definování logického rámce projektu Vytvoření projektového týmu Jmenování manažera týmu Přidělení zdrojů k projektu Plán řízení projektu – nastavení projektového řízení

Definování projektu - logický rámec projektu definování projektu s využitím metodiky logického

rámce je základem pro řízení projektového cyklu jedná se o vysoce účinný, plánovací a pracovní nástroj

vhodný pro identifikaci a analýzu problémů na straně jedné a definování cílů a stanovení konkrétních aktivit k řešení těchto problémů na straně druhé

metodou logického rámce se připravovaný projekt testuje jak z hlediska vhodnosti a přiměřenosti pro řešení daného problému, tak z hlediska jeho proveditelnosti a trvalé udržitelnosti

Lze jej použít pro široké spektrum projektů

Projektový záměr a aktivity projektu

logický rámec (LR) by měl být použit pro přípravu, realizaci a vyhodnocení projektu. LR má svůj význam v každé etapě projektového cyklu; stanoví, čeho by mělo být realizací projektu dosaženo, obsahuje objektivně ověřitelné ukazatele, kterými lze měřit dosažení cílů a provádět efektivní monitoring a tvoří základ pro následné (expost) hodnocení projektu

logický rámec lze v průběhu realizace projektu aktualizovat a to v návaznosti na konkrétní změny výstupů či aktivit daného projektu

celkový účel a záměr projektu však musí zůstat nezměněn

Logický rámec projektu

Zdroj: www.euroskop.cz


Logický rámec se skládá ze čtyř částí, které vyjadřují:

1. Intervenční (vertikální) logiku založenou na: vztahu „příčina-důsledek“ mezi aktivitami a cíli na rozdílných úrovních (důsledky, které se projeví ve vzdáleném časovém horizontu jsou také nejvíce vzdáleny od počáteční aktivity, a proto se objeví nahoře; naopak přímé důsledky aktivit se v tabulce objeví v její spodní části). Každá úroveň by měla vést logicky k úrovni, která je o jeden stupeň výše. Vstupy z tohoto sloupce se objeví v projektové osnově, stejně jako aktivity a výsledky projektu.



2. Objektivně ověřitelné ukazatele: specifické a objektivně ověřitelné ukazatele (např. všeobecných cílů, účelu projektu, výsledků projektu - vyjadřujících odpovědi na otázky typu - co?, kolik?, kdy?, pro koho?, kde?), které vytváří základ pro měření efektivnosti projektu. V ideálním případě by se počet ukazatelů pro měření jedné aktivity, výsledku, účelu projektu měl pohybovat mezi 2 - 3 indikátory.

3. Zdroje (informací) k ověření: v tomto sloupci by měly být uvedeny možné zdroje informací k ověření průběhu a výsledků realizace projektu (informace a data o ukazatelích). Pokud není zřejmé, odkud mohou být informace o ukazatelích získány, musí být v rámci projektu učiněna opatření, která povedou k získání těchto informací.



4. Rizika/předpoklady, která podmiňují dosažení výsledků a cílů projektu, lze je vždy formulovat jako předpoklady. Předpoklady dávají odpověď na otázku: „Co předpokládáme o externích faktorech, na něž projekt nemá vliv, ale které mohou ovlivnit jeho realizaci a dlouhodobě i jeho udržitelnost“. Pokud neexistuje reálná pochybnost o určitých předpokladech projektu, není třeba ji uvádět. Pokud však existuje nějaká pochybnost (např. „pochybnost zda se podaří najít vhodné zaměstnance“), pak by měla být uvedena jako nezbytný předpoklad, který musí být splněn, aby bylo dosaženo určitého cíle či výsledku projektu.


Při zpracování logického rámce projektu se definují:

Aktivity představují to, co osoba či organizace realizující projekt udělá; jinými slovy z jakých konkrétních aktivit se projekt skládá (např. stavební práce na rekonstrukci objektu, nákup zařízení pro jeho vybavení, zajištění odborných služeb atd.).

Prostředky znamenají hlavní zdroje, které budou použity pro zajištění realizace projektu (např. poradenské služby, stavební dozor apod.). V tomto oddílu tabulky není třeba uvádět jednotlivé náklady. Potřebné finanční prostředky by měly být dostatečně podrobně rozepsány v té kapitole projektové osnovy, kde se popisují jednotlivé aktivity, a to tak, aby bylo zcela jasné z jakých nákladových položek se skládá rozpočet projektu.



Uvedené aktivity a současně splněné předpoklady, které podmiňují jejich realizaci, by měly zajistit dosažení výsledků projektu. V rámci předpokladů na této úrovni by měly být uvedeny související aktivity a spolufinancování, které jsou nezbytné pro dosažení výsledků.

Výsledky představují to, za co je osoba či organizace realizující projekt zodpovědná při jeho uskutečnění (např. výsledkem je opravený dům, vytvoření nových prostor - bytů či provozoven a jejich vybavení např. nábytkem). Výsledky a předpoklady uvedené v tomtéž řádku vedou k dosažení účelu či záměru projektu.



Účel projektu (někdy definovaný jako specifický cíl) je odvozen od hlavního problému, k jehož vyřešení by měl projekt přispět. Pokud existuje více než jeden účel/záměr projektu, je pravděpodobné, že se budou překrývat jeho výsledky nebo že se projekt pokouší řešit příliš mnoho problémů. Je třeba, aby existovalo jasné rozlišení mezi účelem projektu a jeho výsledky. Výsledkem projektu je např. modernizovaný objekt, ale jeho účelem (proč ten projekt děláme) je rozšíření nabídky bytů pro místní obyvatele či provozoven pro živnostníky.



Účel/záměr projektu a předpoklady uvedené v jednom řádku by měly vést k naplnění všeobecných cílů, které se vztahují k příslušnému opatření programu.

Všeobecné cíle naznačují, jak projekt zapadá do kontextu širší strategie (programu). V případě strukturálních fondů jsou všeobecnými cíli projektu cíle definované v příslušném opatření programu. V případě našeho domu se jedná např. o zlepšení životních podmínek pro venkovské obyvatele (byty) nebo podmínek pro místní podnikatele (provozovny).

Projektový management

Samotné řízení projektu probíhá na základě jasně vymezených vztahů nadřízenosti a podřízenosti, kompetencí a pravomocí, udělených v rámci jednotlivých pozic projektového týmu.

Pro dosažení efektivního řízení v oblasti lidských zdrojů (konkrétně tedy v rámci projektového týmu), je nutné respektovat princip týmové práce a řízení týmu, jehož nejdůležitějším prvkem je zcela jistě osobnost manažera projektu.

Projektový management

Základními subjekty projektového managementu jsou:

Manažer projektu Asistent manažera projektu Projektová kancelář – v závislosti na charakteru

projektu Projektový tým

Projektový management – organizační struktura Organizační struktura představuje síť definovaných

vztahů v rámci řízení projektu. V rámci této sítě probíhá komunikace v projektu a jsou

rovněž nastaveny vztahy nadřízenosti, podřízenosti (řídící struktura), je vymezena odpovědnost a kompetence.

Rovněž zde probíhá řada interakcí mezi účastníky projektu, jejichž cílem je zejména: Koordinace a řízení projektových prací – ve vazbě na jasné vymezení

procesů Monitorování a kontrola jednotlivých procesů Projektová komunikace – tato je v rámci projektu velmi dynamická a

je proto nutné správné nastavení vztahů v projektovém týmu, rozložení autority a formalizace vztahů a komunikačních toků.

Projektový tým

Představuje základní výkonnou složku projektu. V podstatě se jedná o skupinu osob, složenou za

účelem dosažení cílů projektu, která má dočasný charakter a podléhá řízení projektového manažera.

Je potřeba věnovat velkou pozornost obsazení jednotlivých pozic v rámci projektového týmu, přičemž je důležité zvažovat zejména:

Odbornost Dostupnost Náklady

Projektový tým

Správné nastavení projektového týmu, je jedním z hlavních determinantů úspěšnosti projektu.

Projektový tým a jeho složení, má určitá specifika v porovnání s běžným pracovním týmem. Jedná se konkrétně o následující:– Dočasný charakter- existuje pouze po dobu trvání projektu– Specifické složení – je složen z osob s různými specifickými

dovednostmi a zkušenostmi (z hlediska podnikového řízení se může jednat o spolupracovníky na různých úrovních podnikové hierarchie)

– Pružnost reakce na změny – jednotliví členové týmu musí být připraveni a schopni pružně reagovat na měnící se požadavky.

Projektový tým

Hlavní úkoly projektového týmu, důležité pro zajištění projektu: Řízení projektu a řešení vzniklých problémů Finanční řízení projektu Zajištění realizace aktivit Účetnictví projektu Administrace projektu Monitoring projektu Publicita projektu Výběr dodavatelů

Dokumentace k projektu - zásady

Úplná a kontinuální dokumentace k projektu(jak v elektronické, tak i v papírové podobě),

Formalizovaná podoba veškeré dokumentace – Vytvoření databáze dokumentů a formulářů projektu, splňující

veškeré požadavky kladené na projekt z hlediska povinné publicity i z hlediska obsahu, dle pravidel konkrétního operačního programu a zásad projektového řízení.

– nejlépe zajištění v podobě komunikační platformy, která umožňuje sdílení dokumentace.

Založení samostatné projektové složky, kam budete systematicky zakládat veškerou dokumentaci.

Centrální způsob odevzdávání veškerých dokumentů k projektu. Tyto musí být odevzdány řádně a včas.

Pravidelný monitoring projektového managementu ve formě zpráv o své činnosti.

Dokumentace k projektu Pozor, administrativní stránka projektu je velmi důležité pro celkovou

úspěšnost projektu!!!!! Nejdůležitějším dokumentem je zcela jistě smlouva či rozhodnutí o

poskytnutí dotace, která je pro příjemce dotace závazná. Databáze kontaktů(seznam všech členů projektového týmu s jejich

kontaktními údaji a jiných klíčových osob relevantních k projektu), Dokumenty spojené s personalistikou

– pracovní smlouvy nebo dohody členů projektového týmu, – mzdové výměry, – pracovní výkazy ,– členů projektového týmu a další

Zprávy o činnosti projektového týmu Zprávy o ukončení dílčích projektových aktivit

Dokumentace k projektu rozpočet a jeho čerpání v aktualizované podobě, účetní doklady (objednávky, faktury, cestovní příkazy apod.), korespondence (doporučujeme uchovávat veškerou korespondenci – i e-

mailovou – relevantní k projektu), aktuální verze harmonogramu a všechny jeho předešlé verze, popis činností v rámci jednotlivých aktivit projektu, Průběžné monitorovací zprávy a závěrečná zpráva (v případě čerpání

dotace na projekt), zápisy z porad vedení, odborných skupin, společných seminářů, doplněné

o prezenční listiny, publicita projektu (reklamní materiály, publikované články, zprávy z

propagačních akcí apod.), záznamy o kontrole aj.

Základní pravidla pro řízení projektu – před přidělením dotace

Ještě před samotným přidělením dotace, je nutné věnovat pozornost samotné projektové žádosti a nastavení jejích základních parametrů, zejména.:– Cíle projektu– Indikátory projektu– Harmonogram projektu– Finanční plán projektu– Rozpočet projektu, zejména ve vazbě na

způsobilost výdajů Je potřeba zvážit případné změny v nastavení projektu a tyto

jednoznačně konzultovat s poskytovatelem dotace (zda jsou vůbec možné).

Základní pravidla pro řízení projektu – před přidělením dotace

V případě doporučení projektu k podpoře v rámci vybraného dotačního titulu je zahájena příprava podpisu dvoustranného dokumentu o poskytnutí dotační podpory.

Je tedy nutné, aby se příjemce velmi podrobně seznámil s tímto dokumentem, jehož podpisem se zavazuje k plnění řady povinností, a to nejen v průběhu realizace projektu, ale rovněž po jejím ukončením.

Seznámit se detailně s dokumentací k programu, konkrétně s tzv. příručkou pro příjemce dotace. Tato bývá dále rozvedena a vysvětlena pro klíčové oblasti ve zvláštních příručkách (např. pro způsobilé výdaje projektu a jejich vykazování, pravidla pro výběr dodavatelů, pravidla pro povinnou publicitu projektu)

Zajistit finanční zdroje projektu - vyčlenit si v rozpočtu (v cizích zdrojích) dostatek finančních prostředků pro pokrytí případných nezpůsobilých výdajů a na průběžné financování projektu.

Základní pravidla pro řízení projektu – po podpisu podmínek

Seznámit všechny pracovníky s pravidly řízení projektu.

Pracovní síly projektu – zajistit jejich kapacity, vyřešit pracovně-právní vztahy, úvazky.

Partneři projektu – uzavření smluv, nastavení spolupráce ve vztahu k řízení projektu.

Dodavatelé projektu – provést výběrová řízení dle zákona nebo dle pravidel pro výběr dodavatele (Pozor, u některých dotačních titulů je nutné mít dodavatele vybraného ještě před podpisem smlouvy!!!!!)

Základní pravidla pro řízení projektu – po podpisu podmínek

Pro příjemce dotace je znění smlouvy závazné a příjemce jej musí plně respektovat a dodržovat.

Při neplnění povinností ze smlouvy vyplývajících, se příjemce vystavuje sankcím za jejich neplnění, a to nepřidělení, krácení či odebrání již přidělené dotace, v horším případě potom spojeno s vyměřením penále.

Základní pravidla pro řízení projektu – po podpisu podmínek (realizace projektu)

Úspěšná realizace projektu nespočívá pouze ve správném projektovém řízení, ale rovněž v dodržování pravidel poskytovatele dotace a veškerých povinností příjemce, ke kterým se tato vážou

Pravidla se liší mezi dotačními programy navzájem, ale také může docházet k odlišnostem mezi různými koly výzev v rámci jednoho programu, popř. dokonce mezi různými verzemi týž příruček v rámci jedné výzvy!

Prvním důležitým krokem při správné realizaci projektu je tedy výběr relevantních příruček a pokynů, kterými se bude příjemce dotace při realizaci projektu řídit.

Základní pravidla pro řízení projektu – po podpisu podmínek (realizace projektu)

Následně se dostáváme do realizační fáze projektu, kde je z hlediska projektového řízení nutné zejména následující:– Vytvoření realizačního plánu v návaznosti na harmonogram– Pravidelný monitoring a kontrola (cíle, indikátory –

monitorovací i závazné, dodržování podmínek a pravidel poskytovatele dotace, dodržování pravidel publicity, dodržování rozpočtu)

– Zajištění publicity projektu– Důsledné dokladování všech činností a aktivit projektu

Kontrola a monitoring projektu

Projekt je třeba průběžně monitorovat a kontrolovat především ze dvou hlavních hledisek: – časového (doba zbývající do dokončení projektu),

konkrétně sledujeme plnění jednotlivých projektových činností v návaznosti na harmonogram projektu a také čas nutný k dokončení zbývajících aktivit – ve vazbě na plánované ukončení projektu.

– nákladového (náklady zbývající do dokončení projektu) – je sledována výše vynaložených nákladů ve vztahu k jejich odhadu pro zdárné dokončení projektu.

Kontrola a monitoring projektu

U projektů, na jejichž realizaci byla získána dotace, je požadováno průběžné informování o jejich aktuálním stavu.

Toto průběžné informování probíhání prostřednictvím tzv. monitorovacích zpráv, jejichž interval a forma předložení, je vždy definována poskytovatelem dotace.

Publicita projektu

poskytnutí podpory pro realizaci projektu EU a Českou republikou musí být dostatečně zviditelněno a propagováno

volba vhodných prostředků a opatření pro zajištění publicity projektu a jejich věcné a organizační zajištění závisí na rozhodnutí realizátora projektu

konkrétní nástroje k zajištění publicity projektu jsou specifikovány v projektové žádosti o finanční podporu

finanční spoluúčast EU, resp. ERDF, musí být zdůrazněna během celé doby realizace a udržitelnosti projektu.

Publicita projektu

Veškerá informační a propagační opatření musí obsahovat:

1. Symbol OP; 2. Symbol EU; 3. Odkaz na spoluúčast Evropské unie na financování

projektu - text „EVROPSKÁ UNIE“, či jiným způsobem se stejným významem;

4. Odkaz na ERDF: „Evropský fond pro regionální rozvoj“ či ESF: „Evropský sociální fond“;

5. Prohlášení ŘO: „Investice do vaší budoucnosti“.

Publicita projektu

symboly a odkazy musí být uvedeny na objednávkách pro dodavatele (přímý nákup, kdy zadavatel poptává služby nebo dodávky), na všech příslušných informačních, školících a propagačních materiálech zakoupených z prostředků EU.

rovněž musí být umístěny ve školících místnostech, na hmotném majetku zakoupeném v rámci projektu, na dokumentaci související s projektem apod.

symboly musí být uvedeny na viditelném místě

Publicita projektu

symboly musí být uvedeny na viditelném místě, u tiskových materiálů vždy uvedeny na titulní straně

při používání současně s jinými logy nebo znaky se umísťují znaky EU a OP jako první v pořadí, první v pořadí logo OP, poté logo EU

stejné pravidlo platí i při umístění svisle pod sebe, ostatní loga nebo znaky nesmí být větší než symboly EU a OP

odkaz na finanční spoluúčast EU a ERDF /ESF a prohlášení ŘO ve znění: „INVESTICE DO VAŠÍ BUDOUCNOSTI“ musí být užíván vždy se symboly EU a OP

při využívání symbolů je při jejich případném zvětšování nebo zmenšování nutné dodržovat správný poměr stran

Publicita projektu

náklady spojené se zajištěním publicity projektu jsou způsobilým výdajem, mohou být proto součástí rozpočtu projektu

dodržování a provádění publicity projektu (zvolené formy) dle stanovených pravidel je velmi důležité a je předmětem kontrol

Dokumentace ve vztahu k ŘO

Pravidelné monitorovací zprávy – je povinností příjemce předkládat informace o stavu realizace projektu prostřednictvím monitorovacích zpráv.

Žádosti o změnové řízení projektu Žádost o platbu Doložení realizovaných aktivit Doložení naplnění monitorovacích

indikátorů/závazných ukazatelů Spis příjemce

Archivace dokladů a dokumentů – spis příjemce Slouží pro uchování dokladů a dokumentů, vztahujících se k

projektu. Vytváří jej příjemce i partner projektu. Musí být snadno dosažitelný, musí být veden přehledně. Ve spisu jsou archivovány originály dokumentů, pouze v případě,

kdy to vyžadují právní předpisy ČR, ponechává příjemce originály dokladů jako součást svého účetnictví, daňové evidence či ostatních evidencí a do spisu příjemce ukládá kopie.

Pokud jsou ve spisu uloženy kopie dokumentů, je potřeba na nich vyznačit odkazy na uložení originálu, které umožní kontrolu příslušné dokumentace.

Archivace dokladů a dokumentů – spis příjemce

Žádost o poskytnutí dotace, vč. příloh Originál právního aktu o poskytnutí podpory, vč. příloh a dodatků Originály smluv s partnery, vč. dodatků Čestná prohlášení a Oznámení o poskytnutí podpory de minimis Kompletní dokumentace k výběrovým a zadávacím řízením Externí a interní účetní doklady Schválené metodiky výpočtu podílu projektu na výdajích/příjmech organizace Doklady o realizaci projektových aktivit, plnění indikátorů, vzorky výstupů,

publicita atp. Monitorovací zprávy a žádosti o platbu včetně příloh a doplnění Oznámení příjemce o změnách projektu Veškerou elektronickou i písemnou korespondenci obsahující podstatné informace

o administraci a realizaci projektu Zápisy z jednání

Finanční řízení

Základem finančního řízení je zhodnocování finančních prostředků s větším či menší důrazem na časový horizont.

Finanční řízení je ovlivněno časem a rizikem, v neposlední míře také okolím.

Vliv času – časová hodnota peněz Vliv rizika – nebezpečí, že očekávané výnosy nebudou

dosaženy, případně, že investovaný kapitál bude úplně ztracen (klást důraz na analýzu a řízení rizik).

Vliv okolí – makroekonomické změny, politické prostředí a další.

Finanční řízení projektu

Pro samotné řízení projektu, představuje znalost průběhu finančních toků, velmi důležitou informaci

Cash-flow projektu - z hlediska přidělené dotace, je nutné si uvědomit způsob financování– zálohové financování x předfinancování, případně modifikované financování

Vlastní podíl z celkového rozpočtu Pokrytí finančních toků Termíny proplacení výdajů, závěrečná platba Kontrola čerpání rozpočtu dle jednotlivých položek Rovněž je velmi důležité zajistit návaznost projektu na

vnitropodnikovou praxi – oběh dokumentů, požadavky na oddělené účetnictví aj.)

Případné finanční postihy za nedodržení rozpočtové kázně!

Sestavování rozpočtu

Sestavení rozpočtu projektu je vždy do jisté míry závislé na podmínkách konkrétního programu podpory, do něhož žádost připravujeme.

Při stanovení odhadu celkových nákladů můžeme postupovat dle metod ZDOLA-NAHORU, SHORADOLŮ či použít jakýkoli jiný způsob výpočtu (odhadu) nákladů.

Takto zpracovaný rozpočet nám pomůže při zpracování formuláře grantové žádosti, ale s největší pravděpodobností jej bude třeba korigovat, tak aby odpovídal podmínkám příslušného programu podpory.


Vždy je důležité pozorně prostudovat pravidla financování platná pro konkrétní výzvu k předkládání projektů, do níž projekt připravujeme, a těmto pravidlům rozpočet uzpůsobit.

Základním předpokladem úspěšně realizovatelného projektu je reálně sestavený rozpočet.


Při sestavování rozpočtu je třeba dbát několika hlavních zásad:

realistický a hospodárný rozpočet - při sestavování rozpočtu je třeba dbát na pravidla hospodárnosti, uměle nenavyšovat ani nepodceňovat jednotlivé položky (vždy by se mělo řídit cenami v místě a čase obvyklými)

pružný rozpočet - rozpočet je třeba sestavit tak, aby v průběhu projektu mohlo případně docházet k přesunům mezi položkami, pokud si to situace vynutí a zároveň tyto změny budou pro projekt přínosné a efektivní


Při sestavování rozpočtu je třeba dbát několika hlavních zásad:

rozpočet pro delší časový úsek - při sestavování rozpočtu je nutné si uvědomit, že tvoříme rozpočet, který bude muset být funkční v následujících téměř třech letech.

odůvodnění rozpočtových položek - rozpočtové položky by měly být řádně zdůvodněny a měla by být prokázána jejich nezbytnost pro realizaci projektu

o položky, u nichž není jasný účel nebo nezbytnost pro realizaci projektu, bývá rozpočet projektu zkrácen

Sestavování rozpočtu – druhy výdajů

V rámci rozpočtu rozlišujeme dva druhy výdajů:• Způsobilé výdaje - jsou nezbytné pro realizaci projektu

a dosažení cílů projektu, mohou být spolufinancovány ze strukturálních fondů EU.

Nezpůsobilé výdaje – vznikají v rámci realizace projektu, ale nejsou vyjmenovány mezi uznatelnými výdaji. Mezi tyto výdaje patří např. daně, poplatky, úroky, leasingové splátky apod.). Představují součást rozpočtu projektu, avšak netvoří základ pro výpočet dotace. Tyto výdaje nejsou vynaloženy v souladu s cíli projektu a nejsou pro jejich dosažení nezbytné. V případě jejich vzniku jsou hrazeny příjemcem dotace z vlastních prostředků.

Způsobilé výdaje

jsou v souladu s příslušnými předpisy Evropské unie a ČR

odpovídají cílům, zaměření dané prioritní osy a oblasti podpory poskytovatele dotace

jsou v souladu s pravidly a podmínkami poskytovatele dotace

Naplňují princip 3E (Hospodárnost (economy), Efektivnost (effectivness), Účelnost (efficiency))

Základní principy způsobilosti

Časová způsobilost a okamžik vzniku výdaje

Výdaje jsou způsobilé, jestliže vznikly a byly skutečně uhrazeny mezi dnem předložení OP EK nebo 1. lednem 2007 (podle toho, co nastane dříve), a 31. prosincem 2015

Projekty nesmějí být dokončeny před počátečním dnem způsobilosti.


ŘO mohou stanovit užší kritéria pro počáteční a koncové datum způsobilosti výdajů

Obecně platí, že výdaje musí být vzniklé v průběhu realizace projektu a uhrazené po počátečním datu způsobilosti výdajů

Výjimkami z uvedeného pravidla jsou odpisy, režijní náklady, věcné příspěvky a výdaje na projektovou dokumentaci.


Účetní doklad vystavuje neplátce DPH – okamžikem vzniku výdaje je datum uskutečnění účetního případu

Účetní doklad vystavuje plátce DPH - okamžikem vzniku výdaje je datum uskutečnění zdanitelného plnění

Rozhodným datem pro posouzení způsobilosti výdajů je datum úhrady faktury, které musí předcházet nebo být rovno datu ukončení fyzické realizace projektu/datu ukončení etapy.

Dokladování a zaplacení výdaje

Výdaje musí být identifikovatelné a prokazatelné a musí být doložitelné potvrzenými účetními doklady, tzn. musí být definitivní a zachycené odpovídajícím způsobem a v souladu s požadavky legislativy v účetnictví nebo daňové evidenci příjemce pomoci

Výdaje musí být zaplaceny a zaplacení musí být doloženo před jejich certifikací a proplacením z Fondů EU (s výjimkou odpisů, režijních nákladů a věcných příspěvků).

Věcná povaha způsobilého výdaje

zpravidla taxativně vymezena pro jednotlivé oblasti podporydvě základní kategorie– hlavní způsobilé výdaje– vedlejší způsobilé výdaje – zpravidla maximálně do

výše 10% celkových způsobilých výdajůNení-li zcela zřejmé, zda daná kategorie výdaje svou věcnou povahou spadá do způsobilých výdajů – kontaktovat poskytovatele dotace

Věcná povaha způsobilého výdaje

vždy platí podmínka, že výdaj je nezbytný pro realizaci projektupodrobné vymezení kategorií způsobilých výdajů dle věcné povahy pro konkrétní oblasti podpory je uvedeno v Příručce pro příjemceu projektů v režimu regionální investiční podpory dle Nařízení Komise (ES) č. 800/2006 je omezena věcná způsobilost výdajů

Účet projektu

Příjemce zřídí pro účely projektu samostatný bankovní účet/podúčet, který bude využíván pouze pro transakce spojené s realizací projektu a budou k němu vydávány vlastní výpisy

Přípustný je také další účet pro projekt, a to v případě financování projektu pomocí úvěru.

Všechny výdaje musejí být uhrazeny bezhotovostně – z tohoto zvláštního účtu/podúčtu, příp. z úvěrového účtu projektu.

Výjimkou jsou způsobilé výdaje uhrazené před podpisem smlouvy o poskytnutí dotace, které mohou být uhrazeny z jiných účtů žadatele

Účet projektu

Veškeré výdaje projektu jsou standardně propláceny ze zvláštního účtu. Pokud nejsou ve výjimečných případech proplaceny ze zvláštního účtu, musí být přeúčtovány mezi běžným účtem a zvláštním účtem příjemce do okamžiku předložení monitorovací zprávy za etapu, ke které náležejí.

Příjemce musí doložit přeúčtování bankovními výpisy obou bankovních účtů, kde tato transakce nastala.

Účet projektu

Nezbytné platby v hotovosti (např. notářské poplatky, poštovné) může příjemce uhradit pouze do výše 10.000 Kč na jeden pokladní doklad

Finanční prostředky použité na úhradu výdajů v hotovosti však musí projít přes zvláštní účet projektu (existence záznamu mezi zvláštním účtem a pokladnou

Vedení účetnictví

Vedení analytické evidence s vazbou ke konkrétnímu projektu

Správné zařazení výdaje do účetní položky Dodržování zákona č. 563/1991 Sb. o účetnictví a

souvisejících prováděcích vyhlášek V případě, že příjemce vede daňovou evidenci dle §

7b zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, je povinen rozšířit daňovou evidenci:

příslušné doklady musejí splňovat předepsané náležitosti účetního dokladu ve smyslu § 11zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů

Vedení účetnictví

předmětné doklady musejí být správné, úplné, průkazné, srozumitelné a průběžně chronologicky vedené způsobem zaručujícím jejich trvalost

při kontrole poskytne příjemce na vyžádání kontrolnímu orgánu daňovou evidenci v plném rozsahu,

uskutečněné příjmy a výdaje jsou analyticky vedeny ve vztahu k příslušnému projektu, ke kterému se vážou, tzn. že na dokladech musí být jednoznačně uvedeno, ke kterému projektu se vztahují

Doložení způsobilého výdaje

Náležitosti účetního dokladuoznačení účetního dokladu,obsah účetního případu a označení jeho účastníků,peněžní částka nebo údaj o množství a ceně za měrnou jednotku,okamžik vyhotovení účetního dokladu,okamžik uskutečnění účetního případu, není-li shodný s okamžikem vyhotovení účetního dokladu,podpisový záznam osoby odpovědné za účetní případ a podpisový záznam osoby zodpovědné za zaúčtování (vlastnoruční podpis nebo elektronický podpis nebo obdobný průkazný účetní záznam v technické formě)


Náležitosti účetního dokladuobchodní firmu nebo jméno a příjmení, sídlo nebo místo podnikání plátce, který uskutečňuje plněnídaňové identifikační číslo plátce, který uskutečňuje plněníobchodní firmu nebo jméno a příjmení, sídlo nebo místo podnikání plátce, pro něhož se uskutečňuje plněnídaňové identifikační číslo, pokud je osoba, pro kterou se uskutečňuje plnění, plátcemevidenční číslo daňového dokladurozsah a předmět plnění


Náležitosti účetního dokladudatum vystavení daňového dokladu,datum uskutečnění plnění nebo datum přijetí platby, a to ten den, která nastane dříve, pokud se liší od data vystavení daňového dokladujednotkovou cenu bez daně a dále slevu, pokud není obsažena v jednotkové ceně, základ daněsazbu daně nebo sdělení, že se jedná o plnění osvobozené od daně a odkaz na příslušné ustanovení zákonavýši daněkaždý daňový doklad musí být označen registračním číslem projektu

Problémy při realizaci projektu

Projekt může být úspěšný pouze za předpokladu dosažení stanovených cílů ve stanovené kvalitě, času, nákladech.

Riziko projektu představuje stupeň vystavení cílů projektu negativním vlivům a jejich pravděpodobným následkům z hlediska rozsahu, kvality, času a nákladů.

Je tedy důležité identifikovat všechna rizika projektu. Rizikům předcházíme nebo je eliminujeme dobrou prací

projektového týmu. S riziky musíme počítat a u těch nejvíce důležitých

bychom měli mít připraveny scénáře řešení (písemně).

Řízení rizik projektu

Základem je detailní analýza rizik – identifikace rizik, jejich pravděpodobnost a závažnost, včetně návrhů opatření na jejich eliminaci. Provádět řízení rizik, preventivní opatření.

Interní problémy – ztráta osobností projektového týmu, finanční problémy, změna vnitřního „politického“ nastavení

Externí problémy – změny vnějších podmínek

Rizika spojená s nesprávným postupem

v rámci realizace projektu je nutné dodržovat pravidla poskytovatele dotace

povinnosti příjemce dotace jsou vymezeny dokumentací programu a Smlouvou/Rozhodnutím o poskytnutí dotace

Porušení povinností vymezených Smlouvou může být kvalifikováno jako:– Nesrovnalost– Porušení rozpočtové kázně


Nesrovnalostnesrovnalostí se rozumí porušení právních předpisů ES nebo ČR v důsledku jednání nebo opomenutí hospodářského subjektu, které vede nebo by mohlo vést ke ztrátě v rozpočtu EU nebo ČR, a to započtením neoprávněného výdaje do rozpočtu EU nebo ČR.odhalení nesrovnalosti v projektu může vést ke komplikacím v jeho realizaci. nejčastější z nich je pozastavení administrace žádosti o platbu a proplácení výdajůzjištěná a potvrzená nesrovnalost pak s sebou zpravidla přináší krácení způsobilých výdajů projektu, ale v některých případech může dokonce vést až k odejmutí celé částky dotace.


Příklady nesrovnalostí:Účetnictví– proplacení výdajů z jiného než projektového

(případně úvěrového) účtu uvedeného ve Smlouvě o poskytnutí dotace (dále jen „Smlouva“)

– nesprávné prokazování způsobilých výdajů (absence bankovních výpisů, pokladních dokladů apod.)

– neoznámení nebo nesprávný výpočet příjmů projektu v souladu se Smlouvou; nevedení příjmů projektu na projektovém účtu

– proplacení výdajů v hotovosti nad 10.000 Kč


Příklady nesrovnalostí:Změny

– v projektu dochází při realizaci ke změně, která nebyla oznámena poskytovateli dotace v souladu s pravidly

– nenaplnění monitorovacích indikátorů o více než 10%– neoznámení příjmů projektu– neoznámení změny finančního plánu

Publicita– nedodržení pravidel publicity dle pravidel

poskytovatele dotace


Příklady nesrovnalostí:Nakládání s majetkem– zřízení zástavního práva v rozporu se Smlouvou– pronajmutí majetku pořízeného, byť i jen částečně z

dotace, v rozporu se Smlouvou– převedení vlastnického práva k majetku

pořízeného, byť i jen částečně z dotace, v rozporu se Smlouvou

– nesplnění povinnosti pojistit veškerý pojistitelný majetek pořízený z dotace


Příklady nesrovnalostí:Ostatní– nenaplnění cílů a účelu projektu– vyhotovení, použití nebo předložení nepravdivých,

nesprávných nebo neúplných dokladů ve smyslu ustanovení § 129a trestního zákona

– porušení pravidel veřejné podpory– neposkytování dostatečné součinnosti v souvislostí

s realizací projektu dle Smlouvy


Porušení rozpočtové kázněkaždé jednání příjemce dotace, které má za následek neoprávněné použití, nebo zadržení finančních prostředků poskytnutých z rozpočtu poskytovatele dotace, pokud toto jednání má přímý vliv na realizaci projektu, zejména na jeho základní kritéria stanovená ve Smlouvě (účel projektu, výše a účelové určení dotace, harmonogram, rozpočet, monitorovací indikátory apod.), má vliv na realizované výstupy projektu, zejména jejich udržitelnost, podle podmínek stanovených ve Smlouvě nebo představuje jiné porušení smluvních podmínek, kdy příjemce dotace vůbec neplní některou z jeho povinností stanovených ve Smlouvě, aniž by toto jednání muselo mít přímý vliv na realizaci projektu a jeho výstupy (povinnost vést účetnictví, povinnost archivace, zadávání zakázek v souladu se Smlouvou apod.).


Porušení rozpočtové kázněposkytovatel dotace může v souladu se zákonem č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, rovněž posoudit i jiné jednání příjemce dotace jako porušení rozpočtové kázně, zejména pokud posoudí, že porušení povinností příjemcem je zásadního významu.pokud zjištěná skutečnost bude ze strany příjemce dotace představovat porušení rozpočtové kázně je příjemce dotace povinen provést odvod za porušení rozpočtové kázně do rozpočtu poskytovatele dotace. Odvod za porušení rozpočtové kázně odpovídá částce neoprávněně použitých nebo zadržených prostředků


Porušení rozpočtové kázněpokud poskytovatel dotace zjistí porušení podmínek, za kterých byla dotace poskytnuta, ještě před proplacením dotace, nebo její části, ke které se dané porušení váže, je oprávněn provést finanční korekci dotčených výdajů. Ke korekci dojde v rámci nejbližší Žádosti o platbu, a to formou ponížení celkové sumy výdajů, které byly shledány při kontrole dané Žádosti o platbu jako způsobilé. O krácení způsobilých výdajů bude příjemce dotace písemně informován, včetně důvodů, které poskytovatele dotace ke krácení vedly.

Jak riziko eliminovat

Znalost pravidel poskytovatele dotace Kvalitní projektový management Kvalitní projektová dokumentace V případě staveb věnovat zvýšenou pozornost

vícepracem / méněpracem a dohledu při realizaci stavby

Součinnost všech dotčených útvarů příjemce, které se spolupodílejí na realizaci projektu, vymezení kompetencí, zodpovědností, včasné předávání informací

Věnovat dostatečnou pozornost účetnictví projektu Dodržovat pravidla v oblasti zadávání zakázek.

Změnová řízení projektu

Příjemce je povinen neprodleně oznámit ZS/ŘO všechny změny a skutečnosti, které mají dopad na obsah právního aktu o poskytnutí podpory, na plnění Podmínek realizace projektu nebo skutečnosti s tím související.

Příjemce ohlašuje změny písemně na formuláři Oznámení příjemce o změnách v projektové žádosti/projektu

Popis těchto změn se také musí objevit v monitorovacích zprávách o realizaci projektu (v určitých případech je možné změnu oznámit pouze prostřednictvím MZ)

Změny projektu

pokud příjemce zjistí, že nemůže zabezpečit realizaci akce v souladu s právním aktem o poskytnutí podpory, neprodleně o tom informuje ŘO/ZS a požádá ho, aby rozhodl o schválení změny projektu a vydal nový dokument.

Změny projektu

Nepodstatné změny projektu (např. změna manažera projektu, kontaktních údajů kromě názvu a adresy příjemce apod)

Podstatné změny projektu ( např. změny, které ovlivní výstupy, výsledky či dopady projektu a jeho indikátory; změna statutárního zástupce; změny, které ovlivní cíle, obsah nebo zaměření projektu; změny termínů ukončení realizace projektu a závěrečného vyhodnocení akce; nákladové změny etap projektu a další)

Změny v rozpočtu

V průběhu realizace projektu může dojít k určitým změnám v realizaci aktivit, které vyvolají změnu schváleného projektového rozpočtu.

Případné změny však nesmějí narušit charakter a hlavní záměr projektu a musejí být pro projekt nezbytné a efektivní.

Podle velikosti částky, kterou chce příjemce použít jinak, než bylo plánováno, rozlišujeme nepodstatné a podstatné změny.

Každá změna rozpočtu musí být řádně zdůvodněna a musí být doložena aktualizovaným rozpočtem projektu.

Navýšení způsobilých výdajů celkového schváleného rozpočtu projektu není možné v žádném případě.

Ukončení realizace projektu

Ukončením realizace projektu – tedy dosažením projektového cíle, ještě nekončí všechny činnosti spojené s projektem.

Ukončením realizace projektu začíná závěrečná, o to však náročnější fáze.

Tato fáze je zejména administrativního charakteru. Je potřeba kalkulovat s dostatečnou časovou

rezervou pro zpracování ZMZ a realizaci všech plateb. Přílohou ZMZ jsou veškeré výstupy projektu, ke kterým se příjemce zavázal, resp. jejich doložení.

Řadu dokumentů je třeba archivovat po dobu stanovenou poskytovatelem dotace.

Řádné ukončení realizace projektu

ukončením realizace projektu se míní prokazatelné uzavření všech aktivit projektu

je to den, kdy je dokončena fyzická realizace projektu nebo je ukončeno poskytování služeb financovaných z projektu

tuto skutečnost je třeba doložit kromě vlastních výstupů projektu též ověřitelnými důkazy dosažení cílů projektu

datum ukončení realizace projektu je podstatné při proplácení finanční pomoci a pro počítání lhůty, ve které musí příjemce podpory odevzdat závěrečnou monitorovací zprávu.

Předčasné ukončení projektu

buď na základě rozhodnutí ŘO v případě, že příjemce neplní stanovené Podmínky, nebo z rozhodnutí příjemce.

ŘO oznámí příjemci písemně své rozhodnutí se zdůvodněním, nebo přijme od příjemce formou Oznámení příjemce o změnách v projektové žádosti/projektu informaci o tom, že odstupuje od realizace projektu.


ŘO posoudí návrh, včetně zdůvodnění a lhůty, a vyjádří se k němu.

dnem doručení kladného vyjádření ŘO začíná běžet lhůta k uzavření aktivit projektu.

v případě kladného vyjádření bude individuálně posouzen nárok příjemce na proplacení prostředků, a to jen za tu část projektu, která již byla provedena v souladu s právním aktem o poskytnutí podpory.

vyplacení této části prostředků je podmíněno alespoň částečným dosažením cílů projektu odpovídajícímu vynaloženým prostředkům, tzn. částečné naplnění plánovaných indikátorů.


finanční vypořádání již poskytnutých prostředků probíhá v souladu se zákonem č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech, a s příslušnými prováděcími předpisy

poskytnuté části dotace musí být řádně vyúčtovány a prostředky nevyužité ve prospěch projektu musí být vráceny ve lhůtě stanovené ŘO ve vyjádření k návrhu příjemce na předčasné ukončení realizace projektu na účet poskytovatele

pokud příjemce ve stanovené lhůtě finanční prostředky nevrátí, předá ŘO záležitost příslušnému správci daně a případ je považován za neoprávněné použití finančních prostředků.

Udržitelnost projektu

Řízení projektu nekončí ukončením jeho „investiční“ části, ale pokračuje i ve fázi provozní.

Projekt je po dobu udržitelnosti kontrolován a jeho výstupy musí být dodrženy po celou dobu udržitelnosti projektu.

Udržitelnost projektu může být definována jako soubor vlastností projektu, které ovlivňují jeho funkci, výstupy a dosahování cílu.

Udržitelnost projektu je velmi úzce spojena s definováním rizik projektu a jejich řízením.

Obvykle je udržitelnost posuzována v rovině institucionální, finanční, organizační a provozní.

Pozor na udržení výstupů projektu!!!!!!!


Příjemce je povinen zachovat výsledky projektu v nezměněné podobě po dobu stanovenou v Podmínkách

Tyto podmínky stanovují zejména, aby plně a prokazatelně splnil účel projektu, na který mu budou poskytnuty finanční prostředky, a to v rozsahu schváleného projektu a zachoval výsledky realizace projektu.


Lhůta pro udržitelnost projektu je nastavena na dobu 3 let pro MSP, v ostatních případech se jedná o dobu 5 let od ukončení realizace projektu.

I po dobu udržitelnosti probíhá pravidelný monitoring v podobě zpráv o zajištění udržitelnosti projektu.

V této době jsou také účtovány případné příjmy projektu a vedeno samostatného účtu projektu.

Rovněž v době udržitelnosti projektu jsou prováděny kontroly.

Kontrola projektu

Předmětem kontroly je zjištění odchylek od žádoucího stavu, náprava nedostatků, odstranění příčin nedostatků, prevence před vznikem nedostatků, definování možných rizik.

Kontrolu provádí nejen ŘO, ale rovněž řada dalších oprávněných subjektů.

Kontrola probíhá v období 10 let od finančního ukončení projektu.

Součinnost při kontrole musí poskytovat jak příjemce, tak partneři i dodavatelé.

Kontrola projektu – druhy kontrol

předběžná (ex-ante) - před uzavřením Smlouvy o poskytnutí dotace

průběžná (interim) - v období od uzavření Smlouvy o poskytnutí dotace do konečného proplacení způsobilých výdajů

následná (ex-post) – po dobu udržitelnosti projektu, tj. 3 nebo 5 let od finančního ukončení projektu, respektive po dobu povinné archivace dokumentace k projektu, tj. 10 let od finančního ukončení projektu

kontrola postupu zadávání veřejných zakázek

Předpoklad bezproblémového průběhu kontroly úzká spolupráce s pověřenými pracovníky ŘO ve

všech fázích realizace projektu (změny, problémy, termíny)

přehledné a důsledné vedení projektové dokumentace na jednom místě

ošetření povinnosti archivovat dokumenty vnitřní archivační směrnicí zohledňující podmínky programu

pořizování zápisů jednání projektového týmu, uchovávání korespondence, včetně elektronické

uchovávání originálů všech dokumentů souvisejících s realizací projektu (vč. MZ, ŽoP atd.)

Předpoklad bezproblémového průběhu kontroly kvalitní práce projektového týmu – monitoring

naplňování závazných podmínek smlouvy o dotaci (platí i pro období udržitelnosti projektu)

nastavení základních procesů projektového řízení v organizaci, včetně kompetencí a zodpovědností jednotlivých členů PT, eskalace rozhodovacích procesů atp.

kvalitní práce technického dozoru, tj. ověření, že fakturované položky odpovídají svým množstvím a kvalitou uskutečněným dodávkám

Předpoklad bezproblémového průběhu kontroly pečlivá kontrola plnění smluvních podmínek

dodavatelem - při převzetí díla/dodávky důsledné dodržování oznamovací povinnosti vůči

poskytovateli dotace pečlivé dodržování všech pravidel upravujících

zadávání veřejných zakázek ukotvení povinné součinnosti při kontrolách ve všech

smlouvách s dodavateli/partnery důsledné dodržování pravidel pro publicitu projektu

Základy neúspěchu projektu

Špatné naplánování projektu

Výrazné personální změny v průběhu realizace

projektu

Vážné porušení smlouvy

Projekt nebyl řízen metodikou projektového řízení

Nedostatek finančních prostředků pro překlenutí

financování projektu

Závěrečné shrnutí a doporučení

řídit se platnou dokumentací OP – zejména příručky, metodické pokyny či pravidla

hlásit vzniklé změny v průběhu realizace projektu iformovat ŘO o postupu realizace projektu pomocí

monitorovacích zpráv dodržovat harmonogram projektu a naplnit

monitorovací ukazatele uvedené ve smlouvě a udržet je po dobu udržitelnosti

vést oddělenou účetní evidenci a dodržovat pravidla pro publicitu

archivovat dokumentaci projektu po stanovenou dobu

Závěrečné shrnutí a doporučení

Nepodceňujte výběr projektového týmu a nastavení projektového řízení.

Jednoznačně definujte vztahy nadřízenosti a podřízenosti, kompetence a odpovědnosti jednotlivých členů PT.

Nastavte si důsledná pravidla pro komunikaci v PT. Věnujte pozornost kvalitnímu zpracování analýzy

rizik a následně jejich řízení. Konzultujte!!!

Děkujeme za pozornost

Ing. Renata Aulová

Ing. Ondřej Miffek

[email protected]

mailto:[email protected]

Documents

Projektové a finanční řízení