PROJET D’APPUI À LA RÉFORME DES SYSTÈMES …ANASS-CI Association Nationale des Administrateurs des Services de Santé de Côte d’Ivoire ANFH Association Nationale pour la Formation

PROJET D’APPUI À LA RÉFORME DES SYSTÈMES HOSPITALIERS DANS LES PAYS DE LA ZSP

1998-2003

RAPPORT FINAL

Gilles de Pas : Consultant Serge Borsa : Directeur d’hôpital

Olivier Joseph : Médecin-inspecteur de Santé publique

décembre 2004

MINISTÈRE DES AFFAIRES ÉTRANGÈRES

DIRECTION GÉNÉRALE DE LA COOPÉRATION INTERNATIONALE ET DU DÉVELOPPEMENT

Tous droits d’adaptation, de traduction et de reprocduction par tous procédés, y compris la photocopie et le microfi lm, réservés pour tous les pays.

Conception graphique : Aurette Leroy & Anne CaminadePhotographie de couverture : Un hôpital au Cameroun, Philippe Copic (Association 09 – Cameroun)

Mise en page : Éditions Sépia© Ministère des Affaires étrangères, 2005

ISBN : 2-11-095072-2ISSN : 1249-4844

SOMMAIRE

Carte 5Liste des tableaux 6Glossaire 7Fiche résumé 9Préambule 11Synthèse 13Introduction 17Méthodologie 18

1ère partie : Évaluation du projet global 21

I. Le projet 23

1. Objectifs et composantes 231.1 Les objectifs 231.2 Les composantes 24

2. Dispositif 242.1 Le comité de pilotage 252.2 Les opérateurs 252.3 Les relais de terrains : SCAC et AT 25

3. Moyens fi nanciers 263.1 Le fi nancement 263.2 La viabilité économique du projet 27

4. Déroulement du projet 285. Résultats 29

II. Analyse 30

1. Objectifs et actions menés 302. Modalités de mise en œuvre 33 3. Résultats 34

III. Perspectives et recommandations 37

1. Situation actuelle 372. Enjeux 383. Propositions et recommandations 38

2ème partie : Évaluation des activités du projet 43

C 1 Composante 1C 1.1 Appui à la défi nition d’une politique de soins infi rmiers dans les PED 47C 1.2 Étude de complémentarités de coopération hospitalière avec le Japon 50C 1.3 Mise en place et animation du RESHAOC 52C 1.4 Organisation de rencontres hospitalières 54C 1.5 Organisation d’une rencontre francophone hospitalière dans le cadre d’Hôpital-Expo 57C 1.6 Organisation d’un séminaire sur la gestion hospitalière au Cambodge 59

C 1.7 Mise en place d’un réseau soignant au Cambodge 61C 1.8 Constitution d’un groupe d’experts 63C 1.9 Révision du statut de l’Hôpital Principal de Dakar 66

C 2 Composante 2C 2.1 Création et alimentation d’une rubrique « hôpital » dans la revue « Afrique Médecine et Santé »68 C 2.2 Publication de guides en organisation hospitalière 70C 2.3 Mise en place du CESAMES 74

C 3 Composante 3 : appuis aux partenariats hospitaliers 80

3ème partie : Regard sur deux enjeux 85

D 1. Création d’une fi lière francophone de formation des dirigeants d’institutions sanitaires 891. Contexte 892. Création d’une fi lière de formation 893. Atouts et faiblesses du projet 91

3.1 Selon les acteurs, bénéfi ciaires, partenaires ou observateurs du projet 913.2 Selon l’avis des évaluateurs 92

4. Les enjeux du CESAMES 934.1 Pour les partenaires actuels du cycle de formation 934.2 Pour le ministère des Affaires étrangères 94

5. Historique 95

D 2. Les partenariats hospitaliers 961. Contexte actuel des partenariats 962. Partenariat au service du projet 973. Enjeux et conditionnalités 994. Quatre cas illustratifs 100

I. CHR Porto-Novo – CHG Laval 100II. CNHU de Cotonou – CHI Créteil 102III. CHD/CHU Kara – Groupe hospitalier Cochin, APHP 104IV. Hôpital de Nkol Mvolan – CHI Val d’Ariège 107

Annexes 111La mission 115Le projet global 156Les composantes du projet 167

Localisation des principales actions du projet

5PROJET D’APPUI À LA RÉFORME DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003

6PROJET D’APPUI À LA RÉFORME DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003 76 7

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 Tableau 1 T Composantes du projet 24Tableau 2 Opérateurs sollicités 25Tableau 3 Évolution du CEP 27Tableau 4 Historique du projet 28Tableau 5 Réalisation des activités projetées 29Tableau 6 Comparaison activités envisagées – activités initiées 31Tableau 7 Effets attendus 33Tableau 8 Résumé récapitulatif des évaluations des activités 35Tableau 9 Résumé des recommandations exprimées/activité 40Tableau 10 Cadre logique/soins infi rmiers 49Tableau 11 Participation aux rencontres hospitalières 55Tableau 12 Appréciation des participants aux journées hospitalières 55Tableau 13 Origine géographique des visiteurs étrangers à Hôpital-Expo 58Tableau 14 État des ventes des guides par la Documentation française 71Tableau 15 Situation des stocks de guides à la SVD 72Tableau 16 Étapes des rédactions des guides 72Tableau 17 Promotions du CESAMES 75Tableau 18 Origine des élèves du CESAMES 75Tableau 19 Recommandations/CESAMES 78Tableau 20 Récapitulatif des partenariats du projet 80Tableau 21 Partenariats sud-sahariens 80Tableau 22 Candidatures et admissions au CESAMES 90Tableau 23 Affectations des élèves de la première promotion du CESAMES 91Tableau 24 Historique du CESAMES 95Tableau 25 Analyse de l’ensemble des partenariats hospitaliers 96Tableau 26 Partenariats fi nancés par le projet 97Tableau 27 Partenariats sud-sahariens 98Tableau 28 Forces/faiblesses du jumelage CHIVA-Nkol Mvolan 107

6 76 7PROJET D’APPUI À LA RÉFORME DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003

GLOSSAIRE

ACODESS Association de Coopération pour le Développement des Services de SantéAFD Agence Française de DéveloppementAMS Afrique Médecine et Santé (revue)ANASS-CI Association Nationale des Administrateurs des Services de Santé de Côte d’IvoireANFH Association Nationale pour la Formation permanente du personnel HospitalierAO Appel d’OffreAPHM Assistance Publique des Hôpitaux de MarseilleAPHP Assistance Publique des Hôpitaux de ParisARH Agence Régionale de l’Hospitalisation ASPROCOP Association des Professionnels de santé en CoopérationAT Assistant TechniqueBAD Banque Africaine de DéveloppementBM Banque MondialeCAMES Conseil Africain et Malgache de l’Enseignement SupérieurCA Conseil d’AdministrationCEP Cadre d’Exécution PrévisionnelCERDI Centre d’Études et de Recherche sur le Développement InternationalCESAG Centre Africain d’Études Supérieures en Gestion (Dakar, Sénégal)CESAMES Cycle d’Études Supérieures Africain en Management des Établissements SanitairesCH Centre HospitalierCHU Centre Hospitalier UniversitaireCIMU Coopération Internationale pour la Médecine d’UrgenceCMC Comité Médical ConsultatifCME Comité Médical d’ÉtablissementCP Comité de PilotageCOCODEV ou CCD Commission Coopération DéveloppementCRS Conseillers Régionaux SantéDAC Décision d’Attribution de CréditDCT/HS Direction de la Coopération Technique/SantéDG Direction GénéraleDGS Direction Générale de la SantéDRASS Direction Régionale des Affaires Sanitaires et SocialesDRH Direction des Ressources HumainesEGIDE Centre Français pour l’Accueil et les Échanges InternationauxENA École Nationale d’AdministrationENAM École Nationale d’Administration et de MagistratureENAP École Nationale d’Administration Publique (Québec)ENSP École Nationale de la Santé Publique à RennesESTHER Ensemble pour une Solidarité Thérapeutique Hospitalière En RéseauFAC Fonds d’Aide et de CoopérationFCI France Coopération Internationale FEHAP Fédération des Établissements d’Hospitalisation et d’Assistance PrivéeFHF Fédération Hospitalière de FranceFSP Fonds de Solidarité PrioritaireGH Groupe HospitalierGRH Gestion des Ressources Humaines


GTZ Gesellschaft für Technische Zuzammenarbeit (Agence technique allemande de développement)IG Intérêt GénéralINSMT Institut Supérieur de Management Public (Yaoundé, Cameroun)JICA Japan International Cooperation AgencyLOLF Loi Organique relative aux Lois de FinancesMAE Ministère des Affaires ÉtrangèresMSP Ministère de la Santé PubliqueNTIC Nouvelles Technologies d’Information et de CommunicationOHADA Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en AfriqueOMS Organisation Mondiale de la SantéONG Organisation Non GouvernementalePED Pays en DéveloppementPMI Protection Maternelle et InfantilePNDS Plan National de Développement SanitairePSF Pharmaciens Sans FrontièreREMED Réseau Médicaments pour le DéveloppementRESAMES Réseau des Associations de Managers en SantéRESHAOC Réseau des Hôpitaux d’Afrique, de l’Océan indien et des CaraïbesSCAC Service de Coopération et d’Action CulturelleSYFED Système Francophone d’Édition et de DiffusionSYSCOA Système Comptable Ouest AfricainTdR Termes de RéférenceUE Union EuropéenneZSP Zone de Solidarité Prioritaire


Rédacteur : Gilles de Pas Date : 15.11.2004 Nom fi chier :

Service / organisme : Gilles de Pas mèl : [email protected]

TITRE DU RAPPORT ÉVALUATION RÉTROSPECTIVE DU PROJET D’APPUI À LA RÉFORME DES SYSTÈMES HOSPITALIERS DANS LES PAYS DE LA ZSP, 1998-2003

AUTEUR(S) Serge BORSA, Olivier JOSEPH, Gilles de PASPRESTATAIRE(S) Gilles de Pas, Consultant

PAYS OU RÉGION ZSP

SECTEUR OU THÈME Réforme hospitalière et système hospitalier

SERVICE COMMANDITAIRE Service de la stratégie, des moyens et de l’évaluation : bureau de l’évaluation

DATE REMISE DU RAPPORT 15 décembre : version fi nale

NOMBRE D’EXEMPLAIRESremis 6 par voie électronique

CONFIDENTIALITE

PAGINATION Rapport : 116 pages et annexes : 84 pages (200 pages au total)

DESCRIPTION DU SUJET Projet FAC d’intérêt général, actuellement FSP mobilisateur, avec trois composantes. Prévu initialement sur 36 mois, il a été progressivement prolongé à 81 mois.L’évaluation doit :– Fournir un descriptif de la coopération mise en œuvre et son évolution,– Évaluer le projet en analysant sa pertinence, sa cohérence interne et externe, son effectivité, son effi cacité, son effi cience, son impact, sa pérennité, sa réplicabilité, sa visibilité,– Parvenir à des conclusions globales et par composante et type d’action,– Tirer les enseignement généraux et procéder à des recommandations.

TYPE D’EXPERTISE(date des missions de terrains) Évaluation fi nale externe

MÉTHODE D’ÉVALUATION Étude documentaireEnquête par questionnairesMissions en Côte d’Ivoire (26.07 au 05.08.04), au Bénin (19.09 au 28.09.04) et au Togo (29.09 au 05.10.04)

FICHE RÉSUMÉ DE RAPPORT D’ÉVALUATION


TITRE DU RAPPORT Évaluation rétrospective du projet d’appui à la réforme des systèmes hospitaliers dans les pays de la ZSP, 1998-2003

PRINCIPALES CONSTATATIONS*Pleinement pertinent car répond aux besoins des pays, à ceux des AT et correspond aux orientations de la coopération hospitalière française*Globalement cohérent : 1) au plan interne, les activités menées participent à l’objectif global du projet, 2) au plan externe, le projet apporte quelques réponses aux préoccupations des acteurs bi et multilatéraux d’amélioration du système de santé*Incomplètement effectif dans l’accompagnement des activités malgré le recours à des opérateurs. *Inégalement effi cace et effi cient en fonction des actions engagées et de l’implication des relais et partenaires *N’a pas vocation à être pérenne en tant que projet mobilisateur. Cependant certaines activités peuvent l’être : les rencontres hospitalières; les guides, le CESAMES...*Parfaitement visible pour la plupart des activités engagées dans les pays

POINTS FORTSAmbition du projetDimension internationaleUtilisation d’opérateurs maîtres d’oeuvreVolonté de valoriser et de capitaliserCréation du CESAMESÉdition des guides d’organisation hospitalièreOrganisation des rencontres hospitalières

POINTS FAIBLESInterruption de 14 mois du portage du MAEIrrégularité de pilotage Diffi culté d’animation du réseau hospitalier africainInsuffi sance d’implication des relais de terrain du MAE (SCAC, AT)Carence en outils de suivi

CONTRAINTES DU PROJET

La réforme de la Coopération françaiseLes diffi cultés de fonctionnements du MAELes mutations des personnels des SCAC, des AT, des partenairesLes événements de Côte d’Ivoire

ENSEIGNEMENTS TIRÉS

– Intérêt d’un projet mobilisateur pour insuffl er des démarches thématiques et régionales.– Obligation de se doter d’un pilote pour embrasser toute la dimension animation d’un projet FSP « mobilisateur » et d’y impliquer fortement les SCAC, Conseillers Régionaux Santé et chefs de fi le. – Nécessité de dépasser le réfl exe « on a un problème donc on monte un projet FSP » pour faire appel à l’expertise court terme et à l’accompagnement, régional et pays, dans un processus planifi é.– Intérêt de valoriser et concrétiser la complémentarité des moyens : AT, coopération décentralisée des collectivités locales et FSP mobilisateurs...

RECOMMANDATIONS *Poursuivre et renforcer l’appui à la réforme hospitalière au niveau institutionnel en vue d’une meilleure intégration au système de santé, par l’apport de « catalyseurs », le développement des échanges régionaux et l’adaptation des outils d’intervention.*Accentuer l’effort de formation visant à augmenter le niveau des compétences y compris celui de l’encadrement intermédiaire, et ce, en privilégiant la formation continue, les approches transversales et la convergence des cultures (médicales, santé publique, gestionnaires, techniques...)*Poursuivre les actions visant à l’amélioration des performances des établissements, en particulier la qualité des soins et la prise en charge des patients, en s’appuyant sur des partenariats mieux coordonnés.


(1) voir liste en annexe 2.

PRÉAMBULE

Le projet de Fonds d’Aide à la Coopération (FAC) n° 95-121 est un projet « d’intérêt général » (IG) couvrant les pays de la Zone de Solidarité Prioritaire (ZSP) dont la mise en œuvre relève de l’administration centrale. Il correspond au projet Fonds de Solidarité Prioritaire (FSP) « mobilisateur » actuel. Ce projet a été clôturé en décembre 2003. Le ministère des Affaires étrangères ayant décidé d’en réaliser l’évaluation a fait appel à une expertise externe.L’équipe d’évaluateurs retenue est composée de :– Gilles de PAS, consultant,– Serge BORSA, directeur d’hôpital, – Olivier JOSEPH, médecin inspecteur de santé publique.Cette évaluation s’est déroulée de mai à octobre 2004, des raisons internes au MAE n’ayant pas permis de la réaliser plus tôt comme prévu initialement.Elle s’est déroulée principalement en France. Deux missions ont été effectuées en Afrique, l’une en Côte d’Ivoire, du 26 juillet au 5 août, l’autre couvrant le Bénin et le Togo du 19 septembre au 5 octobre 2004.Dans le cadre de cette étude, 130 personnes ont été rencontrées dont 90 Africains, et une quinzaine d’assistants techniques ont été interviewés ou interrogés par mail(1). L’ensemble de nos interlocuteurs a fait preuve d’une grande disponibilité pour faciliter les entretiens sollicités ; par ailleurs, la mission a travaillé dans de très bonnes conditions d’accueil et de collaboration tant de la part des responsables des institutions africaines contactés que des Services de Coopération et d’Action Culturelle (SCAC).Qu’ils en soient ici remerciés.

AVERTISSEMENT

Ce rapport est un document interne établi à la demande du ministère des Affaires étrangères. Les analyses et commentaires développés n’engagent que leurs auteurs et ne constituent pas une position offi cielle.

12 13

12 13PROJET D’APPUI À LA RÉFORME DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003

SYNTHÈSE

Le projet « Appui à la réforme des systèmes hospitaliers dans les pays de la Zone de Solidarité Prioritaire (ZSP) » a rempli sa mission d’intérêt général dans la logique du FAC IG mais un certain nombre de contraintes ne lui a pas permis d’être aussi mobilisateur que souhaité dans le cadre d’un FSP défi ni par ce caractère.Des résultats notables n’en sont pas moins ressortis.

Un projet ambitieux se prolongeant dans le temps

Ambitieux par son objectif de renforcer l’appui apporté à la mise en place d’une réforme des systèmes hospitaliers dans les pays de la ZSP venant ainsi conforter les contributions bilatérales à ce sujet.

Ambitieux car se voulant être, en quelque sorte, l’ingénierie d’un processus visant à améliorer les performances du système et à faciliter l’expression d’une politique hospitalière.

Ambitieux par les voies choisies pour l’atteindre : l’accompagnement d’une réfl exion sur l’hôpital, la mobilisation des différents partenaires, la formation des cadres nationaux et le renforcement des liens de partenariat entre les hôpitaux français et les hôpitaux du Sud.

Ambitieux parce que visant ainsi à impliquer tous les acteurs institutionnels et opérationnels nationaux concernés par l’hôpital ainsi que les coopérations bi et multilatérales intéressées par ce domaine.

En fait, conçu en 1995, offi ciellement né en 1997, clôturé fi n 2003, ce projet s’est déroulé sur 81 mois au lieu des 36 mois prévus. Trois chargés de mission, gestation comprise, s’y sont impliqués avec des périodes de vacances de 12 à 14 mois entre chaque prise de poste.

L’esprit initial et la dynamique de départ se sont ainsi « émoussés » alors que plusieurs acteurs du Nord et du Sud avaient été mobilisés et nombre d’activités initiées.

Pendant cette période, le contexte institutionnel a évolué, la réfl exion sur l’hôpital a mûri et les projets de coopération ont d’avantage pris en compte cette dimension.

Progressivement, les partenariats hospitaliers ont pris plus de poids dans le projet comme l’illustre le rééquilibrage des budgets à travers les modifi cations successives du cadre d’exécution prévisionnelle (CEP).

En même temps, de nombreux interlocuteurs ont changé : les personnels des Services de Coopération et d’Action Culturelle (SCAC) et les Assistants Techniques (AT) dans le cadre de leurs affectations, les responsables d’établissements ou des ministères de la santé africains en fonction de leur mutation, certains interlocuteurs des partenariats. Ces mouvements se sont ainsi faits aux dépens de la réfl exion ou de la dynamique qui avaient pu être amorcées.

À travers la lecture historique du projet et les commentaires des différents interlocuteurs, il ressort que « d’appui à », le projet est devenu : « ressources d’appui à disposition de ». À l’attitude volontariste de planifi cation et de programmation initiale a succédé une attitude d’offre plus pragmatique en réponse aux besoins exprimés ou susceptibles de l’être tout au long du projet.

Des moyens judicieux mais insuffi samment pilotés

Une panoplie de moyens dont l’articulation devait assurer l’effi cacité du projet a été mise en place :

– Pour réaliser des opérations ou se doter de moyens : des opérateurs tels l’École Nationale de Santé Publique (ENSP), l’Association de Coopération pour le Développement des Services de Santé (ACODESS), le Réseau Médicaments pour le Développement (REMED)... Une dizaine d’opérateurs ont ainsi été sollicités.

– Pour appuyer la mise en œuvre : un groupe de vingt experts, la coopération décentralisée et les relais « naturels » du MAE, à savoir, les SCAC et les AT ;

– Pour mobiliser mais aussi fédérer : un réseau régional, le RESHAOC, et des rencontres inter-hospitalières : trois rencontres ont ainsi été organisées ;

– Pour étoffer les compétences : la clarifi cation des profi ls de responsabilité, la structuration de la formation et la création d’outils pédagogiques : création du Cycle d’Études Supérieures Africain de Management des


Établissements Sanitaires (CESAMES), conception de quatre guides d’organisation hospitalière à l’attention des pays en développement ;

– Pour renforcer qualitativement le système : les partenariats décentralisés.

L’ensemble de ces actions contribue manifestement à améliorer le potentiel sanitaire et hospitalier des pays de la région. Le principe de sous-traiter la réalisation des activités prévues dans le projet et d’utiliser les relais des SCAC et des AT, devait en permettre la concrétisation. Si globalement, le travail des opérateurs est satisfaisant, la faiblesse du dispositif réside dans l’absence d’articulation d’ensemble et dans l’ambiguïté occasionnelle du rôle tenu par le responsable du projet entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre.

Le pilotage a également souffert de ne pas s’être appuyé sur un relais, AT ou prestataire de service, qui aurait pris en charge l’animation et la coordination du projet. Il aurait facilité le repérage des diffi cultés rencontrées dans la mise en place de la réforme hospitalière et des manques spécifi ques à chaque pays. La défi nition des besoins en compétences nécessaires à l’expertise aurait pu ainsi être plus précise et en meilleure adéquation avec les demandes des États.

Un investissement en temps d’animation plus important aurait permis de développer le caractère fédérateur dont était porteuse chacune des activités. Coordination et animation sont d’autant plus nécessaires que les réseaux se veulent internationaux.

Enfi n, une plus grande promotion du projet, de ses capacités mobilisatrices et de ses résultats auprès des états et des principaux bailleurs de fonds aurait justifi é un investissement plus important que les moyens propres du projet ne permettaient pas.

Des résultats partagés dont certains sont éloquents

D’un montant total de 1 524 490 euros (10 millions de francs), le projet s’articule en trois composantes.

La première, « Soutien aux nouvelles politiques nationales en matière hospitalière », d’un montant de 322 714 euros (21 % du fi nancement), a porté principalement sur :

– La mise en place et l’animation d’un groupe d’experts hospitaliers avec pour opérateur l’ACODESS,

– L’animation du RESHAOC déjà existant,

– L’organisation des Rencontres Hospitalières de DOUALA en 1998, LIBREVILLE en 2000, BAMAKO en 2003 ainsi que de la journée internationale d’Hôpital-Expo en 2000,

– Le fi nancement de deux séminaires au Cambodge, l’un sur la gestion hospitalière, l’autre sur les soins infi rmiers.

Bien que les deux premières activités de cette composante soient tout à fait pertinentes et cohérentes dans le projet, elles ont souffert de contraintes nationales ne permettant pas aux hôpitaux d’être aussi acteurs que souhaité et d’une interruption du portage du projet. Les deux autres, par contre peuvent être considérées comme des réussites. Ce type de manifestations permettant à la fois les échanges d’expériences, les contacts inter individuels et un apport technique ou méthodologique, contribuent de façon implicite ou parfois concrètement à l’avancée des réformes hospitalières ; c’est le cas en particulier, des séminaires tenus au Cambodge aboutissant à la mise en place d’un réseau de soins et d’un appui institutionnel.

La deuxième, d’un montant de 677 842 euros (45 % du fi nancement), dédiée à « la Formation, la Recherche et la Communication » s’est surtout consacrée à :

– La création d’une collection de guides en organisation hospitalière dans les pays en développement avec la publication en 2001 des trois premiers d’entre eux. Ils portent sur les tableaux de bord, l’hygiène et les projets d’établissement et ont reçu une très bonne audience. Le 4ème guide, sur la pharmacie hospitalière, devrait sortir prochainement.

– La mise en place de la fi lière CESAMES, à Abidjan avec l’ENSP comme opérateur. Cette structure a prouvé sa capacité à remplir sa mission en intégrant en 2004 sa 3ème promotion malgré la situation tourmentée de la Côte d’Ivoire et, de ce fait, sans l’appui de l’ENSP. Elle forme effectivement des « managers » d’établissements dont la première promotion, sortie cette année, donne satisfaction aux « utilisateurs » rencontrés. Cinquante-cinq élèves au total ont ainsi intégré le CESAMES. Reste à entériner ce nouveau potentiel par les ministères de la santé des pays de la région.


Les autres initiatives de cette composante, telles la création d’une rubrique consacrée à l’Hôpital dans la revue « Afrique, Médecine et Santé », la distribution de celle-ci auprès de soixante dix-sept directeurs d’hôpitaux africains, le développement de la recherche opérationnelle en organisation hospitalière, la valorisation des expériences et des « savoirs acquis », n’ont pas été concluantes.

La troisième, l’Appui aux Partenariats Hospitaliers, d’un montant de 523 934 euros (34 % du fi nancement), visait à soutenir quelques jumelages signifi catifs à travers une approche pluri-disciplinaire intégrant, notamment, les soins et la gestion. Vingt-quatre partenariats ont ainsi été soutenus.

Dans ce domaine, les résultats sont plus diversifi és. D’une façon générale, les jumelages contribuent à améliorer la qualité des prestations et l’organisation de certains services. Pour quelques uns, même, la méthodologie mise en place permet d’assurer une certaine pérennité des actions au-delà des individus qui les portent.

Cependant, ces partenariats ne participent pas obligatoirement à l’amélioration du fonctionnement global de l’établissement et pratiquement pas à la clarifi cation de leurs missions dans leur environnement sanitaire.

Intéressant dans sa capacité à s’inscrire dans la durée grâce aux relations interpersonnelles qu’il peut créer, et à mobiliser d’autres acteurs et fi nanceurs potentiels (coopération décentralisées, ONG...), le jumelage n’en reste pas moins un instrument de partenariat diffi cile à maîtriser. Il convient par conséquent de pouvoir l’accompagner.

À travers ses actions et de façon plus globale, le projet est pertinent et porteur d’activités cohérentes mais perçues comme juxtaposées. Son effi cacité s’est avérée partielle pour chacune des composantes et ainsi, son effi cience. Un tel projet mobilisateur n’a pas vocation à être pérenne, par contre plusieurs activités « phare », telles le CESAMES et les journées hospitalières, peuvent l’être et ce, avec une lisibilité apparente. Il en va de même pour certains jumelages dans la mesure où ils peuvent être suivis.

Il est à noter également que, de part la démarche initiée, ce projet a participé à l’évolution de la coopération française vers un professionnalisme d’appui, vers la prise en compte de l’importance de la formation non spécifi quement médicale et vers une complémentarité plus ouverte avec les organismes bi et multilatéraux.

Restent des enjeux dans un contexte diffi cile

Le premier enjeu est la poursuite d’une démarche de mobilisation de ressources au plan de la ZSP, visant à la réforme du système hospitalier. Cette démarche est à la fois spécifi que car elle met en place une forme d’ingénierie de projet et unique, car les autres coopérations bi et multilatérales n’ont pas d’outils, tel le FSP mobilisateur, pour mettre en œuvre leurs orientations.

Le deuxième est la poursuite d’un travail de réfl exion et d’échange, de capitalisation et de formalisation de l’acquis de l’assistance technique dans le domaine de l’hôpital et de son rôle au sein du système sanitaire. Les guides en organisation hospitalière dans les PED et les rencontres hospitalières, par exemple, n’ont pas d’équivalents à ce jour.

Le troisième est la pérennité et le développement d’activités majeures mises en place, telles le CESAMES qui doit être conforté, reconnu et pris en compte par les pays de la ZSP et dont le potentiel devrait être valorisé dans le cadre de la formation continue et de réfl exions transnationales.

Le quatrième est le maintien d’un appui à la réforme hospitalière à travers le renforcement et l’accompagnement de moyens pertinents tels le RESHAOC et les partenariats hospitaliers dont les outils de suivi restent à déterminer.

Enfi n, peut être aussi considéré comme enjeu, une utilisation plus optimale de l’outil « FSP mobilisateur » et son appropriation par les acteurs de terrain.

Et des recommandations afférentes

L’hôpital fait partie du système de distribution de soins. Améliorer la façon dont il remplit ses missions, vit ses relations à son environnement et participe à la politique nationale contribue à l’amélioration du système global de santé.


Trois axes prioritaires sont préconisés :

‡ L’appui à la réforme hospitalière au plan institutionnel

– Maturation de la réfl exion des partenaires publics et privés grâce, en particulier, au renforcement et à la diversifi cation de l’expertise de l’assistance technique, à la revitalisation des échanges à travers la création des réseaux nationaux, à la dynamisation du RESHAOC et à la poursuite des rencontres inter-hospitalières ; – Conseil et apport de savoir-faire à travers des outils de coopération adaptés permettant de passer d’un réfl exe de recours systématique à un projet FSP à une logique d’expertise et d’accompagnement planifi é et de mieux impliquer les relais naturels du MAE : SCAC, Conseillers régionaux santé et chefs de fi le.

‡ L’élévation du niveau des compétences y compris celui de l’encadrement intermédiaire

– Formation continue et développement des ressources humaines,– Renforcement des formations initiales,– Utilisation et actualisation des outils pédagogiques existants et développement de dispositifs adaptés.

‡ L’amélioration des performances des établissements, en particulier de la qualité des soins et de la prise en charge des patients

– Développement des démarches type « projet d’établissement » centré sur les missions de l’établissement et l’implication du personnel,– Développement d’un partenariat hospitalier étoffé, cadré et coordonné.La mise en place d’un dispositif performant en est le corollaire :– Désignation d’un « chef de projet », pilote, animateur et coordinateur,– Utilisation de la palette des moyens :

• de pilotage et de suivi : comité de pilotage, tableaux de bord,• de fi nancement : FSP mobilisateurs, budgets programmes,• de réalisation : opérateurs, relais locaux... • de partenariat : autres organismes et bailleurs.

Les recommandations particulières issues de l’analyse de chacune des activités du projet s’inscrivent dans ces priorités. Pour remplir leurs missions, les projets mobilisateurs ne devraient pas être des « projets parmi d’autres » mais constituer le support tant méthodologique que fi nancier du pilotage, de la coordination et de l’évaluation des projets menés dans le cadre d’une coopération plus synergique.La question se pose aussi de clarifi er si la coopération apporte son appui à la mise en place de la réforme hospitalière – visant à améliorer le fonctionnement des hôpitaux – ou à la défi nition et la mise en oeuvre d’une politique hospitalière – visant à préciser la place et les missions de l’hôpital dans le système de santé.

Compte tenu des enjeux, des différences de perceptions des problématiques et de la diversité des acteurs impliqués, il paraît éminemment souhaitable que les différentes parties prenantes concernées par le secteur et ayant l’expérience de la coopération se rencontrent et en discutent. Un atelier spécifi que sur ce thème permettrait, en particulier, de valider ou infi rmer les axes proposés, préciser les modalités d’intervention et les actions à mener, défi nir les rôles respectifs et les complémentarités des acteurs. Les membres du comité de pilotage concernés par cette thématique, l’AFD et d’autres acteurs, conseillers régionaux santé, experts français ou étrangers, pourraient heureusement contribuer à cette réfl exion.


INTRODUCTION

Ce projet a été conçu en 1995. À cette période, le ministère de la Coopération et ses partenaires africains s’interrogeaient sur la coopération menée en matière hospitalière.

Le rapport de présentation rédigé alors décrit une situation qui peut être résumée ainsi :

Le contexte du projet vis-à-vis du secteur hospitalier africainLa crise économique touche durement les États jusqu’alors principaux fi nanceurs de leur système de santé. Le secteur hospitalier, qui représente souvent plus de 50 % des budgets sanitaires publics, est particulièrement frappé : diffi cultés d’approvisionnement en médicaments, absence de maintenance des installations, démotivation des personnels, qualité médiocre des soins.Les orientations en matière de santé commencent à être formalisées à travers un document de politique nationale, bien plus rarement, par un texte de politique hospitalière.De nombreux États ont amorcé la mise en place de l’autonomie des établissements et l’instauration de nouvelles méthodes de gestion liées, entre autres, à la généralisation du recouvrement des coûts. Il apparaît cependant que ces politiques, signe d’une réelle volonté d’amélioration du système, ont besoin d’être accompagnées.

Le contexte du projet vis-à-vis de la coopération dans le domaine hospitalierLa coopération française, très impliquée dans le secteur hospitalier, l’est alors à travers de nombreux projets bilatéraux et une assistance technique importante, deux cent cinquante assistants techniques dont deux cent personnels médicaux. L’assistance technique est encore en période de mutation d’une position de substitution à un rôle plus structurant de formation et d’amélioration de l’organisation et de la gestion des établissements. D’autre part, le volume de cette assistance résidentielle est en voie de réduction.De nombreuses actions de partenariat avec les hôpitaux français sont initialisées dans des contextes et par des opérateurs très différents les uns des autres, avec des résultats variés.Les orientations de la coopération française visent plus explicitement à :– Améliorer les conditions d’un fonctionnement pérenne et autonome des hôpitaux,– Apporter un appui plus intégré au système de santé et à l’expression d’une politique hospitalière,– Développer des partenariats avec des acteurs externes au MAE : organismes multilatéraux, ONG, collecti-vités locales, hôpitaux.Ainsi, dans cette phase de repositionnement de la coopération, le besoin d’une structuration de ces interventions apparaît comme une nécessité. L’évaluation de l’aide française dans le secteur hospitalier –Afrique subsaharienne et Madagascar (1987-1996) réalisée par le CREDES en 1999 confi rmera le besoin de défi nition d’une politique hospitalière à long terme, d’une meilleure concertation avec les pays bénéfi ciaires et d’une complémentarité renforcée avec les autres partenaires du développement. C’est dans ce sens qu’un programme mobilisateur visant à impliquer les partenaires autour de la modernisation hospitalière, tout en inscrivant l’action politique dans la cohérence et la durée, a été conçu.

La situation, dix ans après :Les pays africains ont, pour la plupart, défi ni leur politique dans le secteur santé sous forme souvent de programme national de développement sanitaire (PNDS).Un grand nombre d’établissements ont bénéfi cié de réhabilitation de structures et du renouvellement de leur équipement, en particulier de leur plateau technique.La majorité des hôpitaux ont acquis leur autonomie fi nancière et le recouvrement des coûts est généralisé.Mais la réforme hospitalière reste pour beaucoup inachevée et le schéma d’organisation nationale (carte sanitaire) en chantier. La coopération française, quant à elle, se positionne en continuité sur :– La réaffi rmation d’une coopération d’appui institutionnel en cohérence avec le renforcement de l’État de droit et la bonne gouvernance,– La mise en place de projets d’établissement, l’amélioration de la qualité de soins ainsi que la prise en compte du secteur privé dans la carte sanitaire et son implication dans l’offre de soins.


(2) Cf. Politique de la coopération française dans le domaine de la santé, juin 2001.(3) Voir TdR en annexe 1.(4) Voir listes en annexes 2 et 3.(5) Voir trame de visite en annexe 20.

Par ailleurs et plus largement, face aux leitmotiv de lutte contre la pauvreté et de l’atteinte des objectifs du millénaire, la France préconise une approche intégrée et globale qui se décline en trois axes(2) :– La lutte contre le Sida et les maladies transmissibles,– Le renforcement des systèmes de santé, – Le fi nancement de la santé.En corollaire, les modalités d’intervention se transforment parallèlement à la réduction du nombre d’AT et à leur désengagement des structures de soins. Le système hospitalier français lui-même sur cette période est l’objet de nombreuses réfl exions et mutations : mise en place des Agences Régionales de l’Hospitalisation, développement d’une politique de contractualisation, création de centres de responsabilité, réforme des modes de tarifi cation, promotion des démarches qualité, organisation de la gestion des risques...Le projet FAC IG, objet de cette évaluation, s’inscrit dans une perspective de renforcement des systèmes de santé. L’analyse de ce qui a été fait jusqu’à présent permet de mieux en juger les enjeux et jauger les diffi cultés. La réfl exion sur une politique actualisée de coopération en matière hospitalière doit à la fois tenir compte de ces orientations et adapter ses instruments à un contexte où, en particulier, l’assistance technique est en pleine mutation.Cependant, la transformation actuelle du dispositif de conception et de portage des actions de coopération dans le secteur santé, amènera probablement quelques adaptations aux recommandations préconisées.

MÉTHODOLOGIE

La méthodologie appliquée vise à répondre à la fois à la demande exprimée dans les termes de référence (TdR) et à la démarche préconisée(3). Elle se retrouve dans l’évaluation du projet global (1ère partie) et dans l’évaluation individuelle de chaque activité du projet (2ème partie). Elle est complétée par un dossier plus détaillé sur deux activités signifi catives du projet (3ème partie).

1. La réponse à la demande

La constitution de la première partie du rapport en trois chapitres permet de traiter chacune des demandes exprimées.1) Fournir un descriptif de la coopération mise en œuvre à travers le projet mobilisateur sur sa période de déroulement, en présentant les évolutions qualitatives et quantitatives.

• Chapitre I comportant le descriptif, l’historique et les résultats du projet.2) Évaluer la coopération conduite en analysant sa pertinence, sa cohérence, son effectivité, son effi cacité, son effi cience, son impact, sa pérennité, sa réplicabilité et sa visibilité...

• Chapitre II consacré à l’évaluation globale et à l’analyse par action initiée ; les critères d’évaluation étant utilisés en fonction de leur bien fondé par rapport aux actions menées. 3) Tirer des enseignements généraux et procéder à des recommandations tant générales qu’opérationnelles, qui pourront notamment servir à la défi nition de stratégies d’intervention ultérieures.

• Chapitre III portant sur les recommandations.La même trame d’étude est suivie pour l’évaluation spécifi que à chaque activité du projet, dans la 2ème partie du rapport.

2. La démarche suivie

Elle comporte quatre phasesL’étude documentaire préalable à partir des documents existant au MAE ou à l’ENSP de Rennes et d’entretiens avec un certain nombre de personnes(4) ;Les missions de terrain dans trois pays africains : la Côte d’Ivoire avec pour objet principal le CESAMES, le Bénin et le Togo avec pour priorités l’observation des jumelages hospitaliers(5) et des retombées du CESAMES. Les observations ayant trait aux autres activités du projet spécifi ques à ces trois pays sont présentées en annexe 9.


L’enquête complémentaire auprès des SCAC, des Assistants Techniques (AT), des établissements français ayant initié un partenariat hospitalier et d’autres acteurs ayant participé à une ou plusieurs activités du projet. Cette enquête a été menée de deux façons complémentaires :– Des entretiens semi-directifs auprès des personnes physiquement accessibles, soit en France, soit lors des missions en Afrique(6), – Une enquête par envoi par mail d’un questionnaire auprès des personnes géographiquement éloignées : SCAC, Conseillers Régionaux Santé (CRS), AT et rédacteurs d’un des guides d’organisation hospitalière(7). Le très fort taux de réponse (95 %) des CRS et des AT est d’ailleurs à relever. Les réponses recueillies ont été rassemblées sous forme synthétique en annexe 8. La rédaction du rapport : elle tient compte d’une demande d’évaluation à la fois globale et spécifi que à chacune des activités menées. Par ailleurs une attention particulière est portée à deux activités « phare » dont la pérennité est un enjeu important pour la crédibilité de la coopération : la création du Cycle d’Études Supérieures en Management des Établissements Sanitaires (CESAMES) et l’appui aux partenariats hospitaliers. Deux dossiers spécifi ques sont consacrés à ces sujets.

3. La présentation du rapport

Le document se présente comme un triptyque, le corps de l’évaluation étant étayé d’une part, par les fi ches analytiques de chacune des activités, d’autre part, par les dossiers illustratifs de deux activités majeures.

Le rapport proprement dit se présente ainsi en trois parties :Première partie : l’évaluation du projet global,Deuxième partie : l’évaluation des activités du projet sous forme d’une fi che par action,Troisième partie : un regard sur deux enjeux donnant lieu à deux dossiers.

4. Les contraintes et diffi cultés

L’exercice d’évaluation devait être conduit en 4 mois et se réaliser entre novembre 2003 et février 2004 selon les termes de référence. En fait, le MAE n’a été en mesure de notifi er la commande que fi n mars 2004 et du fait d’engagement pris entre temps par les consultants, l’évaluation a démarré courant mai.Cette étude a connu quelques contraintes et rencontré certaines diffi cultés.

* Les contraintes :Le départ à la Banque Mondiale, à Washington, du porteur initial du projet se traduisant par l’absence du détenteur de l’historique du projet et de la mémoire d’événements ou de décisions n’ayant pas donné lieu a un écrit.Le délai de mise en route de l’évaluation et son report qui n’ont pas permis de la mener promptement du fait de la période estivale.

Annexes

III. Dossiers Cesames / Partenariat

II. Fiches/actions

I. Projet global

Synthèse

(6) Voir trames spécifi ques d’entretien avec les SCAC des pays visités, les membres du groupe d’experts, les membres de groupes de travail, les participants à une ou plusieurs activités du projet, les organisateurs... en annexe 4.(7) Voir questionnaires en annexes 5 et 6.

20PROJET D’APPUI À LA RÉFORME DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003 NP

* Les diffi cultés d’accès à l’information (déjà relevées dans plusieurs études) :– Absence de certains documents jalons et archivage non systématisé,– Inexistence d’outils de suivi « utiles », de type tableaux de bord opérationnels ou fi nanciers. Le suivi du projet reste de nature comptable dans une logique d’imputation budgétaire et non analytique par objet de dépense dans une logique de lancement et d’avancement d’actions (voir paragraphe moyens fi nanciers), – Diffi culté d’accessibilité de certains interlocuteurs du fait des changements de postes et du roulement des personnes : chargés de mission du MAE, attachés SCAC, AT, responsables institutionnels ou directeurs d’hôpitaux... – Le poids du temps et la faiblesse de mémorisation pour certains faits remontant à plus de 5 ans.

PREMIÈRE PARTIE

ÉVALUATION DU PROJET GLOBAL

« Appui à la réforme des systèmes hospitaliers dans les pays de la ZSP »Projet FAC N° 95-121 d’intérêt général

Montant : 10 millions FF, soit 1 524 490,17 euros

I. Le projet Il s’agit dans un premier temps d’en faire un descriptif et un état des lieux.

1. Objectifs et composantes

1.1 Les objectifsLes objectifs du projet, tels que défi nis dans le rapport de présentation du projet et repris dans les termes de référence (TdR), sont les suivants :

1) Au plan qualitatif

a) Renforcement de l’appui apporté à la mise en place d’une nouvelle politique hospitalière dans les pays du champ par l’accompagnement d’une réfl exion sur l’hôpital, par la mobilisation des différents partenaires afi n de contribuer à l’amélioration du fonctionnement des services. La nouvelle politique hospitalière à promouvoir devait être centrée sur :– Une meilleure articulation entre l’hôpital et l’ensemble du système de soins environnant,– La mise en place d’un référencement entre les différents niveaux de soins,– L’optimisation du fonctionnement des plateaux techniques par leur adaptation aux pathologies locales,– L’amélioration de la qualité des soins,– L’autonomisation juridique des établissements,– La promotion de mécanismes de fi nancement adaptés tant aux moyens des États qu’aux capacités parti-cipatives des populations,– L’amélioration de l’articulation entre activités hospitalières et pratiques du secteur privé.

b) Contribution signifi cative à la formation des cadres nationaux : en privilégiant les relations techniques entre les Instituts francophones de formation.

c) Développement de la recherche opérationnelle innovante dans le domaine hospitalier : en privilégiant une approche pluri-disciplinaire et les applications de terrain.

d) Renforcement des liens de partenariat entre hôpitaux français et hôpitaux du Sud : afi n de faciliter liens de partenariat entre hôpitaux français et hôpitaux du Sud : afi n de faciliter liens de partenariatnotamment le transfert de savoir-faire.

2) Au plan quantitatif

Les objectifs ont été défi nis sous forme d’indicateurs permettant le suivi et l’évaluation des actions conduites :– Accroissement du nombre de Directeurs d’hôpitaux formés,– Évolution positive des recettes hospitalières,– Évolution des fi nancements publics vers un juste équilibre entre les fi nancements destinés aux hôpitaux et ceux dédiés aux soins de base,– Évolution de la prise en charge des patients : à travers la mesure du nombre d’infi rmiers occupant des postes d’encadrement, l’élaboration de protocoles de prise en charge tant médicale que soignante, l’émergence des fonctions transversales (hygiène, formation),– Renforcement des liens de partenariat : par la mesure du nombre de conventions signées.

Commentaires : À ce stade, les objectifs s’expriment comme des orientations auxquelles il convient de donner un contenu.Les objectifs quantitatifs relèvent plus d’une logique d’indicateurs d’activité dont le lien direct avec le projet, n’est pas toujours évident. Leur mesure justifi erait à elle seule un travail méthodologique conséquent quant à leurs défi nitions, leurs constructions, leurs portées et leurs comparabilités.



1.2 Les composantes Le projet comporte trois composantes :Composante 1 : Soutien aux nouvelles politiques nationales en matière hospitalière Composante 2 : Formation, Communication et Recherche Composante 3 : Développement des Partenariats Hospitaliers

Elles « se conjuguent » dans leur présentation initiale de la façon suivante :

Composantes du projet

Les pays éligibles étaient les anciens pays du Champ (Afrique francophone au Sud du Sahara et Madagascar), puis, à partir de 2000, les pays de la Zone de Solidarité Prioritaire (ZSP).Commentaires :Apparaît bien ici, le souci d’impliquer l’ensemble des acteurs intervenant dans ce secteur, de travailler au plan inter-état régional, de capitaliser les expériences et de les formaliser.Apparaît aussi l’esprit de service aux États dont l’engagement de leur implication sera demandé en retour.

2. Dispositif

La mise en œuvre de ce projet s’appuie sur un organe de coordination, le comité de pilotage, la maîtrise d’œuvre est assurée principalement par des opérateurs et des relais sur le terrain.

Composante 1 :– Structuration et animation d’un réseau de coopération hospitalière, regroupant les institutions multi et bilatérales, des instituts de formation, des établissements hospitaliers et des associations françaises et étrangères engagées dans des actions de développement hospitalier,– Diffusion des réalisations obtenues tant par des publications techniques que par l’organisation d’un transfert de savoir-faire,– Consultations au service des États pour l’évaluation initiale de la situation des hôpitaux, l’élaboration de nouvelles législations et leur mise en place, ainsi que l’appui à toute action innovante dans le domaine de l’organisation hospitalière, de la gestion ou des mécanismes de fi nancement.

Composante 2 :Formation : appui aux efforts de formation régionale des cadres hospitaliers :

– En organisant dans les pays des sessions thématiques et des ateliers pédagogiques à l’intention des responsables et des gestionnaires hospitaliers portant sur les thèmes spécifi ques du programme hospitalier,– En renforçant les relations entre instituts francophones de formation,– En lançant une formation de cadres gestionnaires hospitaliers au niveau régional.

Communication : – Développement des échanges scientifi ques par la constitution d’une banque de données, – Appui à la diffusion de publications hospitalières françaises,– Appui à la confection et à la diffusion de documents pédagogiques adaptés,– Publication de périodiques sur la coopération inter-hospitalière,– Organisation d’un atelier international portant sur la coopération hospitalière.

Recherche : – Sélection de projets pluridisciplinaires répondant aux critères de qualité scientifi que et débouchant sur des propositions de résolution de problèmes techniques et pratiques,– Encouragement aux recherche en partenariat Nord-Sud ou Sud-Sud.

Composante 3 :Appui aux partenariats entre établissements du Nord et du Sud, soutien à quelques jumelages signifi catifs dont les objectifs favorisent l’amélioration du fonctionnement hospitalier en particulier dans les domaines de la gestion et des soins aux malades.


2.1 Le comité de pilotageAu-delà de son rôle d’information et de « pilotage », sa composition correspond au souhait de « favoriser le synergie des actions conduites par les uns et les autres » ainsi que de « donner une plus grande transparence de l’action de la Coopération française » (cf. Compte rendu de la première réunion du 13 juin 1997).

En font ainsi partie : le MAE, l’OMS, la Commission européenne, la Banque Mondiale, la JICA, la Direction des Hôpitaux du secrétariat d’État à la Santé et à la Sécurité Sociale, la Fédération Hospitalière de France, la Fédération des Établissements d’Hospitalisation et d’Assistance Privée (FEHAP), le COCODEV, l’ACODESS, la Conférence des Directeurs Généraux des CHU, la Conférence des directeurs de CH, la Conférence des Présidents de CME de Centres Hospitaliers, l’ENSP, la Conférence des DRASS, le ministère de l’Emploi et de la Solidarité, la conférence des directeurs des Agences Régionales de l’Hospitalisation. Soit dix-huit institutions représentées.

De 1997 à 2003, le Comité s’est réuni neuf fois, dont tous les 6 mois les deux premières années. Il a souffert du manque de permanence des interlocuteurs d’une réunion sur l’autre et de l’absence chronique des représentants de la Banque Mondiale et de l’Union Européenne. La réforme de la coopération française en 1999 et le départ du chargé de la politique hospitalière en juin 2001, ont entraîné quelques perturbations se traduisant par des réunions plus espacées et un suivi moindre du comité.

2.2 Les opérateursLa coopération française, maître d’ouvrage du projet a pris l’option de s’appuyer sur un certain nombre d’opérateurs pour la mise en œuvre des actions du projet, comme le montre le tableau ci-après.

Opérateurs sollicités

Cependant plusieurs activités ont été prises en charge directement par la DCT/HS (étude de complémentarité de coopération hospitalière avec le Japon...) ou par des AT sur place (séminaire de gestion hospitalière et mise en place d’un réseau soignant au Cambodge...).

2.3 Les relais de terrain : SCAC et ATLeur rôle est à la fois de « préparer le terrain », de permettre l’accès des activités du projet aux bénéfi ciaires, de les impliquer et de faire remonter leurs contributions.Informés au démarrage du projet, ils ont été plusieurs fois sollicités par le Département en particulier sur les points suivants :

– Juillet 1997 : Note/recherche opérationnelle en matière de gestion et d’organisation hospitalière : demande de trois thèmes prioritaires,

Activités Opérateurs

Composante 1

Appui aux soins infi rmiers Expert

Groupe d’experts ACODESS

Rencontres hospitalières RESHAOC

Colloque Hôpital-Expo FHF

Composante 2

Articles Revue Afrique Médecine Santé AMS

Guides d’organisation hospitalière ACODESS, REMED, CHU Rouen, SANTEXCEL, CHU Lille

CESAMES ENSP

Composante 3

Partenariat hospitalier Hôpitaux français


– Septembre 1997 : Note/revue Afrique Médecine et Santé : plaquette de présentation et demande d’identifi cation des destinataires d’abonnement et de rédacteurs potentiels,– Mai 1999 : Organisation d’un atelier sur la création d’une fi lière de formation francophone : information,– Février 2001 : Envoi de guides en organisation hospitalière : demande de diffusion,– Mars 2001 : Constitution d’un groupe d’experts hospitaliers : information de mise à disposition.

Ils ont, par ailleurs, pour certains, été bénéfi ciaires de crédits délégués pour la mise en œuvre d’une activité spécifi que du projet en particulier l’organisation d’un atelier à Abidjan, initiateur du projet CESAMES, de séminaires à Phnom Penh et de rencontres hospitalières à Douala, Libreville et Bamako.

CommentairesIl n’y a pas eu beaucoup de répondant aux sollicitations des postes par le niveau central. Le meilleur taux de réponse est celui correspondant à l’interrogation visant à cibler les thématiques des guides en organisation hospitalière : cinq postes ont répondu sur quarante et un postes de pays francophones et lusophones.La continuité de suivi du personnel des SCAC et des AT est très dépendante des mouvements des affectations.

3. Moyens fi nanciers

3.1 FinancementsLe budget initial était de 12 MFF. Il a été ramené à 10 MFF pour raison de réduction de crédit en 1997. Ce projet a été l’objet de huit demandes de prolongation et de quinze modifi cations du CEP.Les raisons en sont d’origine à la fois interne et externe, en particulier :* Au plan interne :– La réforme de la coopération française et son intégration au sein de la DGCID se traduisant par un déménagement et un temps de réajustement fonctionnel au sein de la nouvelle structure,– La vacance de 14 mois du poste de conseiller chargé de suivre l’exécution à DCT/HS,– Le gel budgétaire au cours du 4ème trimestre 2002,– Le blocage des crédits de paiement du FSP en octobre et novembre 2002,– La diffi culté de mobiliser des crédits en 2003.* Au plan externe, des retards liés :– Aux délais de mobilisation des partenaires et des opérateurs (par exemple la mise en route de la fi lière de formation des dirigeants d’établissements sanitaires), – Au report dans le temps des échéances de réformes hospitalières de plusieurs pays n’incitant pas les Postes à mobiliser des crédits sur cette ligne,– La situation en Côte d’Ivoire.

Le tableau, selon la présentation par instrument du MAE, ci-après, fait apparaître l’évolution des affectations budgétaires entre le début et la fi n du projet.


Évolution du CEP

CommentairesAlors que le projet était encore en gestation, la dynamique de la réforme hospitalière était déjà lancée dans quelques pays : Burkina Faso, Guinée, Madagascar, Mali, Sénégal. Ces pays n’ont donc pas eu besoin de mobiliser la 1ère composante. L’évolution s’est ainsi faite au bénéfi ce de la composante 3, d’appui au partenariat (+ 15 %), aux dépends des études (- 38 %) et des missions de courtes durées (- 55 %).Le document analytique d’exécution fi nancière constitué par les consultants d’après les archives et informations recueillies en différents services du MAE (voir annexe 10) fait apparaître :– Les différentes dépenses par objet et par nature ainsi que les soldes pour chacune des composantes, le solde étant de 79 400 euros soit 5 % du budget,– Des affectations de dépenses illustrant une souplesse d’utilisation des rubriques en fonction des dispo-nibilités. Le CESAMES et les partenariats font l’objet de l’investissement le plus important du projet avec respectivement 36 % et 34 % des montants. Les derniers crédits, relatifs à la deuxième phase du projet CESAMES, pour un montant de 115 000 euros, viennent seulement d’être engagés.

3.2 Viabilité économique du projet L’objet de ce fi nancement n’est pas de mettre en place un crédit renouvelable. Il s’agit plutôt d’accompagner les partenaires soit dans leurs démarches initiales, soit sur des opérations de partenariat signifi catives et de prendre pour principe d’organiser dès que possible un passage aux ressources de la coopération décentralisée.Le projet était censé mobiliser les moyens fi nanciers des états grâce à l’effort de rationalisation de la politique hospitalière. Il ne devait entraîner aucune charge récurrente pour les états partenaires.

Composante 1 Composante 2 Composante 3 TOTALdiff 2004/1997

Instruments (Montant en Euros)

1997 2004 1997 2004 1997 2004 1997 2004

30 - Transferts fi nanciers

38 112 143 191 60 980 137 921 457 347 523 934 556 439 805 046 45 %

40 - Fournitures & consom

30 490 27 816 30 490 27 816 - 9 %

51- Études 152 449 111 403 289 653 164 521 442 102 275 924 - 38 %

53 - Formation 304 898 332 339 304 898 332 339 9%

54 - Autres services

15 245 0 15 245 x

55 - Missions courte durée

152 449 68 120 152 449 68 120 - 55 %

80 - Divers et imprévus

38 112 0 38 112 0

TOTAL 381 123 322 714 686 021 677 842 457 347 523 934 1 524 490 1 524 490

diff 2004/1997 - 15 % - 1 % 15 %


4. Déroulement du projet

Ce projet a été en fait porté successivement par trois personnes. La première l’a conçu et rédigé ; la deuxième l’a actualisé et mis en œuvre ; la troisième l’a poursuivi et clôturé fi n décembre 2004.Il était prévu sur durée initiale de 36 mois, avec une mise en œuvre simultanée de 3 composantes. La durée initiale a été progressivement prolongée à 81 mois.

Historique du projet

* Compte rendu non communiqué

Date Réunions Comité Pilotage

Événements du Projet Éléments du Contexte

1995 Genèse avec la rédaction de la 1ère fi che de prise en considération : appui aux réformes hospitalières (septembre)

Vacance d’un an du poste de chargé de mission des politiques hospitalières

1996 2ème fi che de prise en considération : modernisation des systèmes hospitaliers (avril)– 1er septembre : Rapport de présentation : er septembre : Rapport de présentation : er

« appui à la réforme des systèmes hospitaliers »

mars : arrivée du chargé de mission

1997 13 juin28 novembre

– Février : Projet réduit de 12 à 10 M FF (note de la direction du développement du 4.02.97)– 6 mars : Adoption par le Comité Directeur (Décision N° 95012100– 13 juin : 1ère réunion du Comité de pilotageEnvois de courriers aux SCAC

Enquête de l’ACODESS sur le partenariat hospitalier

1998 2 juillet17 décembre

Étude de faisabilité/CESAMES– Mai : Rencontres hospitalières de Douala – Juin : Mission Japon du chargé de mission

« Évaluation de l’aide française dans le secteur hospitalier » (CREDES)

1999 15 octobre * – 22-24 juin : Atelier Abidjan/création CESAMES

Réforme de la Coopération française/MAE

2000 5 avril – Mars : Journée Hôpital-Expo– Novembre : Rencontres hospitalières de Libreville

2001 9 février* – Janvier : Séminaire de gestion hospitalière à Phnom Penh– Juin : Séminaire sur les soins infi rmiers à Phnom Penh– Juin : 1er concours au CESAMESer concours au CESAMESer

Parution de trois guides en organisation hospitalière

juin : départ du chargé de mission des politiques hospitalières

2002 19 décembre Extension de la zone d’intervention du projet du « champ » à la ZSP– Octobre : 2ème concours CESAMES

Crise ivoirienneseptembre : arrivée du nouveau chargé de mission des politiques hospitalières

2003 21 mai – Juin : Rencontres hospitalières de BamakoSeptembre : Sortie 1ère promotion diplômée CESAMES

2004 – Janvier : 3ème concours CESAMES Évaluation fi nale externe


CommentairesLe projet, du fait principalement des interruptions successives de pilotage, s’est ainsi déroulé sur plus de 6 ans. Il s’ensuit un certain essouffl ement du processus quand bien même il permettrait la maturation de quelques activités clé : CESAMES, jumelages...

5. Résultats

Globalement toutes les composantes ont été initiées dans l’esprit de départ et comportent parfois des actions différentes ou complémentaires à celles envisagées initialement. Les résultats en termes de réalisation sont résumés dans le tableau ci-après. Le degré de réalisation de l’action relève la plupart du temps de l’appréciation de l’évaluateur dans la mesure où l’objectif pour chaque action n’est pas quantifi é.

Réalisation des activités projetées

Activités projetées et/ou initiées Degré de réalisation Remarques

Composante 1

Structuration et animation d’un réseau de coopération hospitalière, multi-institutionnel

aucun Sauf s’il s’agit du comité de pilotage

Organisation d’une mission d’appui à la défi nition d’une politique dans le domaine des soins infi rmiers en soutien à la Réforme Hospitalière dans les Pays en Développement

Inachevé

Étude de complémentarités de coopération hospi-talière avec le Japon

Mais pas vraiment poursuivie

Mise en place et animation du RESHAOC Déjà en place auparavant

Organisation des Journées Hospitalières de DOUALA 1998, LIBREVILLE 2000, BAMAKO 2003

Report à deux reprises de celle de Bamako

Organisation d’une Journée Internationale dans le cadre d’Hôpital-Expo en avril 2000

Tenue d’un séminaire sur la gestion hospitalière au Cambodge

Tenue d’un séminaire sur les soins infi rmiers au Cambodge

Dans la perspective la création d’un réseau national de soins

Facilitation de la diffusion des réalisations obtenues par des publications techniques ou par l’organisation d’un transfert de savoir faire

Non réalisé sauf à travers la diffusion des guides d’organisation hospitalière

Mise en place et animation d’un groupe d’experts hospitaliers : opérateur ACODESS

N’a pas pu passer à la 2ème phase envisagée de missions

Consultations au service des États pour appui d’expertise

Exceptionnellement en bilatéral


Commentaires :Certaines actions réalisées n’étaient pas prévues dans le rapport de présentation, et n’ont pas non plus fait l’objet de décision du comité de pilotage : appui à la défi nition d’une politique de soins infi rmiers, par exemple.À l’inverse, des actions prévues et abordées en réunion du comité de pilotage n’ont pas été mises en œuvre : valorisation et publication des travaux réalisés dans le cadre de l’assistance technique.D’autres ont été réorientées dans leur mise en œuvre par rapport aux objectifs initiaux : l’action prévue de développer la recherche opérationnelle innovante a laissé place à la publication de guides en organisation hospitalière.

II. Analyse

Avant d’aborder l’analyse des différents volets de ce projet, il convient de souligner que c’est, à notre connaissance, le premier projet existant de développement de coopération hospitalière formulé et mis en œuvre. Auparavant la coopération française menait principalement des projets ciblés mais ne s’insérant pas dans une vision d’ensemble. Les autres bailleurs s’inscrivent sur un domaine spécifi que : la coopération japonaise (JICA) et souvent l’Espagne, avec la fourniture d’équipements ; la Chine avec la construction « hommes en mains » d’hôpitaux, la GTZ avec la maintenance et la formation. Ils privilégient également souvent une approche régionale de district. Même l’approche SWAP (sector wide approach) de plusieurs bailleurs ne prend pas en considération le processus de création de ressources et cette dimension régionale.

1. Les objectifs et les actions menées

Manifestement ce projet était très ambitieux mais il a du faire face à certaines contraintes qui ne lui ont pas permis de se donner les moyens de cette ambition.

Composante 2

Financement de la mise en place de la fi lière CESAMES à Abidjan (opérateur ENSP)

Promotion de la formation continue Rien de façon opérationnelle

Renforcement des relations entre instituts francophones de formation

Sauf avec ENAM Yaoundé et ENAP Québec dans le cadre du CESAMES

Projet de création d’une banque de données en « gestion hospitalière dans les pays en développement » avec le CHU de ROUEN

Non réalisée suite à analyse de faisabilité défavorable

Création d’une rubrique consacrée à l’Hôpital dans la revue « Afrique, Médecine et Santé » et abonnement de 77 directeurs d’hôpitaux africains »

Mais sans suite

Publication de six guides en Organisation Hospitalière

trois ouvrages sur six parus et un en instance

Organisation d’un atelier international portant sur la coopération hospitalière

Non réalisé

Élaboration de projets de recherche opéra-tionnelle

N’a pas eu d’échos

Composante 3

Financement de partenariats sélectionnés Fait mais objectifs non quantifi és


Ambitieux dans sa « mission » d’appui aux pays de la ZSP à concevoir et à mettre en œuvre leur réforme hospitalière.

Ambitieux par une démarche de mobilisation des décideurs, ministères et partenaires bi et multilatéraux, et des compétences, individuelles et collectives dans cette perspective.

Ambitieux dans les moyens à mettre en œuvre :– Pour mobiliser : un réseau pluridisciplinaire et des rencontres inter-hospitalières,– Pour étoffer les compétences : la structuration des formations et des outils pédagogiques,– Pour appuyer la mise en œuvre : un groupe expert « d’intervention », la coopération décentralisée et les relais « naturels » du MAE, les SCAC et les AT,– Pour se doter de ces moyens : des opérateurs,– Pour insuffl er les ressources : un FAC d’intérêt général dont l’appellation actuelle « mobilisateur » paraît plus signifi cative.

Le concept était là, mais il n’a pas vraiment été explicité comme tel, ni exprimé en stratégie.Il s’est traduit par un ensemble d’activités contribuant à la même cause, de façon volontariste ou en tant que ressources à la disposition de...

Le tableau ci-dessous reprend les idées de départ exprimées dans le rapport de présentation en 1996, les actions effectivement initiées à partir de 1998 et les indicateurs proposés comme objectifs quantitatifs (alors qu’à cette époque n’était pas encore évoqué, ni a fortiori utilisé, le cadre logique).

Comparaison activités envisagées/activités initiées

Idées de départ Activités initiées Indicateurs

Composante 1Structuration et animation d’un réseau de coopération hospitalière, regroupant les institutions multi et bilatérales, des instituts de formation, des établissements hospitaliers et des associations françaises et étrangères engagées dans des actions de développement hospitalier.

– Mise en place et animation du RESHAOC,– Organisation des Journées des Ren-contres Hospitalières de DOUALA 1998, LIBREVILLE 2000, BAMAKO 2003,– Organisation d’une journée interna-tionale dans le cadre d’Hôpital-Expo en avril 2000,– Financement d’un séminaire sur la gestion hospitalière au Cambodge.

Diffusion des réalisations obtenues tant par des publications techniques que par l’organisation d’un transfert de savoir-faire.

Rapports des rencontres hospitalières.

Consultations au service des États pour l’évaluation initiale de la situation des hôpitaux, l’élaboration de nouvelles légi-slations et leur mise en place, ainsi que l’appui à toute action innovante dans le domaine de l’organisation hospitalière, de la gestion ou des mécanismes de fi nancement.

Mise en place et animation d’un groupe d’experts hospitaliers.

Évolution positive des recettes hospitalières.

Organisation d’une mission d’appui à la défi nition d’une politique dans le domaine des soins infi rmiers en soutien à la réforme hospitalière dans les PED.


Il ressort de ce tableau une impression d’actions juxtaposées dont la synergie n’est pas toujours évidente. Les activités effectivement amorcées l’ont été à travers une approche pragmatique de mise à disposition. C’est le cas, en particulier de quelques objectifs, annoncés comme « effets attendus » dans le rapport de présentation, qui n’ont pas pu être concrétisés par un projet d’action :

Idées de départ Activités initiées IndicateursComposante 2

Formation : appui aux efforts de formation régionale des cadres hospitaliers :– En organisant dans les pays des sessions thématiques et des ateliers pédagogiques à l’intention des responsables et gestion-naires hospitaliers portant sur les thèmes spécifi ques du programme hospitalier,– En renforçant les relations entre instituts francophones de formation,– En lançant une formation de cadres gestionnaires hospitaliers au niveau régional.

Financement de la mise en place de la fi lière CESAMES à Abidjan (opérateur ENSP).

Nombre de directeurs d’hôpitaux formés,Évolution du nombre d’infi rmiers occupant un poste d’encadrement.

Communication : – Développement des échanges scien-tifi ques par la constitution d’une banque de données, – Appui à la diffusion de publications hospitalières françaises,– Publication de périodiques sur la coopé-ration inter-hospitalière,– Organisation d’un atelier international portant sur la coopération hospitalière,– Appui à la confection de documents pédagogiques adaptés et à leur diffusion.

Projet de création d’une banque de données en « gestion hospitalière dans les pays en développement » avec le CHU de ROUEN.

Création d’une rubrique consacrée à l’Hôpital dans la revue « Afrique, Médecine et Santé » et distribution de la revue auprès de soixante dix-sept directeurs d’hôpitaux afri-cains.Publication de cinq guides en organisation hospitalière.

Recherche : – Sélection de projets pluridisciplinaires répondant aux critères de qualité scien-tifi que et débouchant sur des proposi-tions de résolution de problèmes techni-ques et pratiques,– Encouragement aux recherche en parte-nariat Nord-Sud ou Sud-Sud.

Composante 3

Appui aux partenariats entre établis-sements du Nord et du Sud, soutien à quelques jumelages signifi catifs dont les objectifs favorisent l’amélioration du fonctionnement hospitalier en particulier dans les domaines de la gestion et des soins aux malades.

Contribution fi nancière à des partenariats sélectionnés.

Renforcement des liens de parte-nariat : nombre de nouvelles conven-tions conclues.Amélioration des conditions de prise en charge des malades.Mise en place de relevés de protocoles de prise en charge et de protocoles systématiques d’évaluation.


Effets attendus

Par ailleurs, la dynamique initiée a été cassée suite au départ du chargé de mission porteur du projet et la vacance de son poste pendant plus d’un an.

2. Les modalités de mise en œuvre

Les « organes » du dispositif ont été mis en place, mais le système d’entraînement n’a pas été suffi samment musclé, comme le montre sa constitution :

Un comité de pilotage (CP) qui veut impliquer les partenaires mais dont la composition reste fortement institutionnelle et dont la mobilisation et les déplacements (budgétés) demeurent contraignants. Une partie des institutions représentées, n’est pas réellement dotée d’une politique ou d’une doctrine en matière de coopération. Ces membres du CP insuffi samment concernés se sont avérés rapidement volatils.

Une composition comportant quelques partenaires du développement dans le secteur hospitalier, telle la GTZ ou certaines Organisations Non Gouvernementales, voire des personnes clé du Sud basées en France, auraient peut-être permis un CP plus constructif. L’usage, non exclusif, de visioconférence aurait pu être un moyen pour faciliter la continuité de certains contacts.

Une maîtrise d’ouvrage s’appuyant sur des opérateurs comme maîtres d’œuvre apparaît comme un principe d’effi cacité de la mise en place des actions. Mais ce principe n’a pas été généralisé à toutes les activités, et n’a pas toujours été appliqué. Il en résulte une ambiguïté des rôles dans certains cas, notamment quand le référent du projet s’est mis lui-même en position de maître d’œuvre.

Les SCAC, supposés être des relais mais aussi des utilisateurs du projet, ne se sont pas sentis suffi samment concernés. Ils ont d’autant moins répondu qu’il n y avait pas d’action d’animation de ces relais et que les rotations des personnels auraient nécessité une information et des contacts réguliers et plus fréquents.

Les SCAC sont en fait utilisés comme instruments (recueil des noms des personnes à abonner à AMS, organisation du concours du CESAMES, logistique des rencontres hospitalières...) mais pas comme acteurs opérationnels, parties prenantes du projet, pour organiser un atelier, initier une démarche... posant dans ce cas, la question de la clarifi cation des rôles entre DCT, SCAC et AT.

Le FAC IG a permis d’apporter les moyens ; il est resté un outil fi nancier effi cace mais n’apparaît pas FAC IG a permis d’apporter les moyens ; il est resté un outil fi nancier effi cace mais n’apparaît pas FAC IGavoir été à même de mobiliser toutes les potentialités disponibles. Il a été, à nos yeux, exécuté de façon déconnectée des FAC bilatéraux – et réciproquement – ainsi que d’autres sources de fi nancement malgré le souhait de départ.

Un chef de projet à temps plein pour assurer l’animation des acteurs et la mise en œuvre de certaines actions, comme c’est le cas, par exemple, sur un autre registre, pour le FSP mobilisateur sur le fi nancement de la santé, aurait probablement permis au projet de prendre toute sa dimension.

Effets attendus Mise en oeuvre

Appuyer les efforts des États engagés dans la réforme hospitalière

Globalement mais de façon manifeste au Cambodge

Renforcer la formation des responsables hospitaliers nationaux

Oui via le CESAMESNon pour la formation continue

Systématiser une démarche d’évaluation de prise en charge des malades

Non

Développer la recherche opérationnelle dans le domaine hospitalier et une vaste circulation de l’information

Non

Mobiliser divers acteurs de la société française tels les hôpitaux autour d’objectifs de partenariats Nord-Sud

Oui

Favoriser également des échanges Sud-Sud entre hôpitaux

Ponctuellement

Assurer de façon permanente la coordination des divers intervenants dans le secteur hospitalier

Pas effectif


3. Les résultats

Au plan global et compte tenu des contraintes et des circonstances évoquées plus haut, de nombreux points positifs émergent de l’analyse.

La pertinenceLe projet répond à un besoin d’amélioration du système hospitalier et à la structuration de l’offre de soins ; il répond également à la demande des MSP en ce domaine.

Il se propose de palier des faiblesses recensées dans le rapport de présentation du projet et constatées par ailleurs, entre autres, dans l’étude du CREDES (publiée après le démarrage du projet mais les faiblesses relevées préexistaient avant la parution du rapport).

Il illustre un mode spécifi que d’application de la politique de la coopération française en matière d’appui institutionnel et de valorisation de son savoir faire.

La cohérence* Cohérence interne au projetLe projet présente une cohérence interne dans la constitution de ses composantes, à l’exception peut-être de celle concernant les partenariats hospitaliers. Leur incidence sur l’amélioration du système (et non seulement de tel élément du système) ou leur contribution à la réforme hospitalière ne sont pas forcément évidentes quand bien même ils contribueraient à améliorer la qualité de telle prestation ou élèveraient le niveau de compétence d’un établissement donné. Quelques expériences pilote ont cependant été dans ce sens.

Par contre la cohérence inter-activités n’est pas visible du fait de la juxtaposition des actions engagées (groupe expert, rédacteurs, enseignants CESAMES...). Un investissement en temps d’animation plus important aurait permis de développer le caractère fédérateur dont disposait la plupart des actions. Peu de synergies se sont dès lors créées entre la constitution d’un vivier d’experts, la recherche des compétences et des savoirs faire pour la rédaction des guides, le développement de l’ingénierie pédagogique du projet CESAMES ou l’utilisation de nombreux savoirs faire lors des opérations de partenariats hospitaliers. Le manque de disponibilité pour l’animation globale en est probablement la raison.

*Cohérence externe au projet L’intégration de la coopération décentralisée de collectivités dans le projet est à noter, et ce, d’autant plus que c’est rarement le cas dans le cadre de projets bilatéraux.

Le rapport de présentation et quelques initiatives (coopération avec la JICA) manifestent la volonté de travailler en cohérence avec les autres coopérations. Dans la pratique, elle se traduit souvent plus par une répartition de facto des champs d’intervention que par une articulation entre elles.

Reste la question de la cohérence du projet avec les systèmes participant à la santé du pays. Elle est supposée sous-entendue bien que pas vraiment exprimée, le rapport de présentation ne faisant pas apparaître clairement les éléments facilitant l’intégration des hôpitaux dans les systèmes.

L’effectivitéLa conduite du projet, au-delà des qualités de « meneur d’équipe » reconnues de son initiateur, a souffert du peu d’implication du comité de pilotage, d’un recours insuffi sant à la délégation, d’une animation inégalement prégnante de ses différentes composantes et enfi n de son départ sans continuité assurée.Les opérateurs ont globalement rempli leur rôle attendu, même si, dans certains cas, une plus grande implication du Sud aurait été souhaitable même si elle n’était pas forcément facilement organisable. Chacun des responsables de programmes ou des activités a su mobiliser les bonnes personnes de son propre réseau mais sans aboutir à un décloisonnement réel entre les différents volets du projet. Une plus forte coordination du projet aurait probablement facilité la valorisation de leur dynamisme et la perception de la cohérence d’ensemble. Les SCAC, par contre, bien que sollicités, n’ont pas répondus aux attentes et n’apparaissent pas ainsi comme un maillon du dispositif (si ce n’est qu’en terme d’instrument, cf. plus haut). Le FAC IG apparaît lointain à leurs yeux et sans connexion avec leurs préoccupations de terrain. Alors qu’ils pourraient avec l’aide de l’AT chef de fi le, jouer un rôle d’information, de concertation, de coordination locale et de suivi.


L’effi cacitéAu regard de l’effi cacité du projet à l’aune des activités menées, ce projet a beaucoup apporté, dans la logique de la volonté de départ comme le montre le tableau récapitulatif ci-après.

Les réussites sont manifestement :

– Les rencontres hospitalières, qui connaissent un fort engouement par l’apport des exposés et des ateliers et par les possibilités d’échanges,

– La création du CESAMES qui a rempli sa mission de formation internationale de « managers » de structures hospitalières mais qui doit se faire reconnaître mieux encore dans les pays de la ZSP,

– La confection des guides d’organisation hospitalière reconnus comme répondant à un besoin et qui mériteraient d’être plus largement utilisés,

– Plusieurs partenariats hospitaliers qui ont su mettre en place des dispositions assurant la continuation des actions engagées.

Les insuccès en sont l’absence :

– D’une réelle organisation de la capacité d’expertise au service des États,

– De création d’un support de communication largement diffusé et utilisé à travers un site ou un réseau,

– De développement de la recherche opérationnelle dans le domaine de la gestion ou de l’organisation hospitalière.

Les projets non suffi samment achevés sont le groupe d’experts, le RESHAOC et, diversement, les partenariats. Le jumelage reste un instrument diffi cile à maîtriser dans la mesure où l’opérateur (l’établissement de santé) et les acteurs (les personnels...) sont parfois plus tournés vers l’action immédiate, refl et de la préoccupation ou de la sensibilité du demandeur ou de l’intervenant que vers une politique préalablement défi nie.

L’amélioration de la qualité des soins régulièrement préconisée est assez peu prise en compte au niveau de l’accueil, de la prise en charge du patient et des gestes de base. Elle se trouve souvent occultée par une réponse exprimée en terme de système d’information.

Résumé récapitulatif des évaluations des activités

CritèresActivités

Pertinence Cohérence Effi cacité Effi cience Pérennité Visibilité Impact

Composante 1

1.1 Appui aux soins infi rmiers

oui oui / non non non – – –

1.2 Contact JICA oui oui mitigée moyenne non non –

1.3 Reshaoc (hors journées)

oui oui non non non non ?

1.4 Rencontres hospitalières

oui oui oui oui oui oui faible

1.5 Colloque Hôpital-Expo

oui oui / non oui oui non oui ?

1.6 - 1.7 Séminaires Cambodge

oui oui oui oui oui oui oui

1.8 Groupe experts oui oui non non non non non


À la question de savoir si le projet a atteint ses objectifs globaux la réponse reste mitigée même s’il y a eu des avancées notables comme il a été montré ci-dessus.

Il est diffi cile d’affi rmer que tel ou tel nouveau document de politique hospitalière est le fait de ce projet ou de l’action de proximité d’un AT placé auprès du ministre de la santé. Il est cependant probable que les rencontres hospitalières par exemple, ont sensibilisé un certain nombre de décideurs facilitant ainsi la mise en oeuvre de mesures allant dans ce sens. De même, personne ne s’est dit convaincu que les projets FSP bilatéraux ultérieurs, à l’exception de celui du Cambodge, aient été inspirés par ce projet mobilisateur quand bien même ils reprendraient certaines thématiques alors à l’ordre du jour (le critère de réplicabilité n’apparaissant pas très opportun ici).

L’effi cienceIl y a une effi cience certaine du projet relativement aux fi nancements. De nombreuses opérations ont pu être menées en étant, au cas par cas, confortées par d’autres sources de fi nancement : FSD ou titre IV.

Il en est de même relativement aux experts ou assistants techniques mobilisés. La plupart, fonctionnaires, ont apporté leur contribution soit sur leur temps de travail (groupe experts, rédacteurs des guides), soit dans le cadre de l’assistance technique (rencontres hospitalières). Le coût fi nancier du jumelage, quant à lui, est majoritairement celui des déplacements, l’apport en ressources humaines étant la plupart du temps, en nature.

L’effi cience relative à la méthode d’action a été importante pour la création et montée en charge du CESAMES, elle reste un point faible en matière d’accompagnement et de pilotage.

Les ressources n’ont pas été toujours disponibles en temps voulu en particulier pour le démarrage du projet, pour l’organisation des rencontres hospitalières de Bamako en 2002-2003 du fait du gel des crédits et du report des paiements, ou encore actuellement pour l’impression du guide sur la pharmacie hospitalière en attente depuis décembre 2003.

L’impact du projetIl est diffi cile à mesurer si ce n’est à partir d’une intuition de ses effets indirects.

La pérennitéUn projet mobilisateur n’a pas en soi vocation d’être pérenne. Il a un rôle de mise en route, de soutien et d’accompagnement sur une période donnée. Il ne peut se prolonger ou perdurer qu’avec l’appui fi nancier et de compétences de la coopération française.

Au plan des activités menées, le tableau précédent identifi e clairement celles qui sont pérennes dans la mesure où les acteurs sont partis prenantes de leur continuation ; d’autres pour ce faire doivent faire appel à des moyens renforcés. L’avenir des partenariats, par contre, va dépendre en partie de la façon dont sera gérée la tarifi cation à l’activité nouvellement mise en place dans les hôpitaux français.

Au plan global, la viabilité d’un tel projet apparaît délicate à garantir : 1) L’absence, à la DCT, de véritable appropriation de la dimension hospitalière comme élément constitutif de la coopération sanitaire, n’a pas permis d’assurer sa continuité lors de la vacance du chargé de mission

CritèresActivités

Pertinence Cohérence Effi cacité Effi cience Pérennité Visibilité Impact

Composante 2

2.1 Revue AMS

oui/non oui non non non non aucun

2.2 Guides oui oui oui mais oui souhaitée oui non connu

2.3Cesames oui oui oui oui oui

ouisi info SCAC

potentiel

Composante 3

3Partenariat oui oui/non

peut faire mieux

oui/non oui/non oui selon


responsable de ce projet ; sa poursuite est ainsi fonction de la désignation d’une personne pour prendre en charge cette tache. 2) Dans les circonstances actuelles de redéploiement de la coopération française, la reconduction d’un projet de ce type apparaît comme une inconnue. Certaines orientations doivent néanmoins être maintenues et plusieurs activités poursuivies.

De façon résumée, il ressort,Comme points forts :– L’ambition du projet,– Sa dimension pluri-étatique,– L’utilisation d’opérateurs comme maîtres d’œuvre,– La volonté de valoriser et de capitaliser,– Des réalisations de qualité :

* la création du CESAMES,* l’édition des guides d’organisation hospitalière,* l’organisation des rencontres hospitalières.

Comme points faibles :– L’interruption de 14 mois du portage de la part du MAE,– L’irrégularité de pilotage,– La diffi culté d’animation du réseau hospitalier africain,– L’insuffi sance d’implication des relais de terrain du MAE : SCAC, AT,– La carence en outils de suivi.

III. Perspectives et recommandations

1. Situation actuelle

Des caractéristiques spécifi ques au secteur ou à la coopération demeurent présentes dans la continuité des processus engagés il y a quelques années, d’autres sont plus récentes. Ainsi :

– La réforme hospitalière est avancée mais inégalement selon les pays. Ainsi, à titre d’illustration : la Guinée Conakry, un des pays qui s’est investi depuis plusieurs années sur l’harmonisation de ce secteur, a promulgué le texte de sa politique hospitalière, le Burkina Faso, Madagascar, le Mali, le Sénégal... ont formalisé le document de réforme hospitalière, le Bénin et le Togo, n’ont pas de document spécifi que mais sont demandeurs d’un appui pour une réforme hospitalière à défi nir, le Sierra Leone et le Libéria n’ont encore rien en ce domaine...

– La vision de l’hôpital intégré dans le système d’ensemble d’offre de soins est acquise et partagée avec une exigence de clarifi cation de ses missions. La composition d’un dispositif de distribution de soins allant de l’hôpital de référence aux centres de santé est reconnue. La détermination de la fonction des hôpitaux – et en premier lieu des hôpitaux de districts – et de son potentiel structurant au sein du système reste encore, pour certains acteurs, à l’ordre du jour,

– La politique de coopération porte prioritairement sur l’appui institutionnel au niveau central et parfois au niveau régional. Cet appui porte également sur des domaines concernant l’hôpital quand bien même il n’aurait pas été directement abordé dans le cadre du projet : politique du médicament par exemple,

– La santé urbaine devient une préoccupation croissante touchant une forte densité de population avec des caractéristiques propres à la ville sans encore d’expression d’une politique satisfaisante, voire envisagée. L’organisation de ce secteur est désormais prioritaire compte tenu d’une démographie urbaine en augmentation constante, de la demande croissante de soins des citadins ainsi que du débordement des hôpitaux nationaux de référence vers des prestations de soins qui ne relèvent pas de leurs missions,

– Le mot d’ordre est l’atteinte des objectifs du millénaire (ODM), soit pour la secteur de la santé : réduire de deux tiers la mortalité des enfants de moins de 5 ans et de trois quarts la mortalité maternelle, inverser


la tendance en matière de propagation du VIH/sida et du paludisme, rendre les médicaments essentiels disponibles et abordables dans les pays en développement. Ces objectifs s’expriment en terme de résultats visés sans préjuger des moyens utilisés pour les atteindre. Ils se placent également dans une approche verticale et ne parlent pas du système de santé, ni de la contribution que celui-ci peut apporter à l’atteinte de ces objectifs. La contribution de l’hôpital n’en paraît pas moins évidente, encore faut-il qu’un sérieux effort soit porté à l’amélioration de la qualité des soins et de la prise en charge des patients.

Et certaines faiblesses perdurent :– Les hôpitaux ont toujours des diffi cultés à fonctionner de façon autonome,– Les rééquilibrages budgétaires au profi t des systèmes de santé périphériques et du développement des programmes de santé sont balbutiants,– Les acteurs sont encore bien diffi ciles à mobiliser,– La formation malgré les efforts déjà fournis, reste insuffi sante.

Par effet miroir, les demandes des partenaires du Sud recueillies au cours de la mission, portent essentiellement sur :• la formation initiale et continue, en ce qui concerne l’encadrement et la prise en charge des malades et ceci est exprimé de façon unanime ;• l’appui au MSP en matière de planifi cation, d’élaboration de projet d’établissement, de jumelage, de contractualisation...

2. Enjeux

Il s’agit des enjeux pour la coopération française et certains sont partagés avec les pays du Sud :

– Formalisation et mise en œuvre d’une politique hospitalière au sein d’une politique nationale de santé,

– Capacité des établissements à fournir des prestations satisfaisantes et à fonctionner correctement,

– Reconversion de la coopération française : d’une coopération d’acteur à une coopération de pilotage,

– Capacité à défi nir une politique de santé urbaine et à en concevoir une ingénierie (stratégie) de coopération,

– Capacité à travailler en synergie avec les acteurs bi et multilatéraux,

– Lisibilité de l’action menée dans ce secteur comme participant à l’atteinte des objectifs du millénaire,

– Capacité à mettre en œuvre la loi organique relative aux lois de fi nances (LOLF), 2001-2005 visant à faire passer les administrations d’une logique de moyens à une logique de résultats, le cadre de gestion mis en place étant désormais centré sur la responsabilisation des gestionnaires et le contrôle de la performance.

3. Propositions et recommandations

Ces propositions portent sur un secteur hospitalier en synergie avec le système de santé. Elles préconisent trois axes prioritaires de coopération :

1. L’appui à la réforme hospitalière au plan institutionnel, gage de facilitation et d’harmonisation d’expression d’objectifs, de défi nition et de mise en place de procédures et d’outils adéquats et garant de sa cohérence avec la politique sanitaire du pays. La démarche doit porter à la fois sur :

a) La maturation de la réfl exion des partenaires – publics mais aussi privés – sur ce sujet avec, en particulier, le renforcement de l’information et des possibilités d’échanges : – Poursuite des rencontres inter-hospitalières avec maintien de la dynamique et des échanges entre les manifestations, – Dynamisation d’un réseau inter-hospitalier, d’abord national puis régional, via entre autres, le développement des nouvelles technologies dans le domaine de l’information et de la communication (répondant également ainsi à l’objectif du millénaire de partenariat pour le développement).


b) Le conseil et l’apport de savoir-faire à travers des outils de coopération adaptés :– Renforcement de l’expertise et implication de relais locaux, en particulier, les SCAC, les conseillers régionaux santé et les chefs de fi le,

– Évolution d’un réfl exe de recours systématique à un projet FSP vers une logique d’expertise et d’appui planifi é au MSP. La coopération française n’a pas l’habitude de faire appel à des intervenants de courte durée, publics ou a fortiori privés, pour une action ponctuelle ou d’élaboration de projet ou d’accompagnement impliquant des prestations périodiques.

2. L’élévation du niveau des compétences y compris celui de l’encadrement intermédiaire, garant de la performance de l’établissement dans une perspective de qualité :– Formation continue et développement des ressources humaines à travers un processus dynamique mobilisant en premier lieu les structures régionales de chaque pays et s’appuyant sur les praticiens hospitaliers et sur les centres ressources compétents,– Renforcement des formations initiales au plan du management hospitalier qu’il soit de direction (CESAMES) ou de service (écoles paramédicales dont l’enseignement devra être validé),– Utilisation et actualisation des outils pédagogiques existants et développement de dispositifs adaptés.

3. L’amélioration des performances des établissements, en particulier de la qualité des soins et de la prise en charge des patients. À cet effet, il convient notamment de faire préciser les attentes du Ministère et de la population vis-à-vis de l’établissement de soins ainsi que de défi nir des modalités d’appui cohérentes :– Développement des démarches de type projet d’établissement centrées sur les missions de l’établissement et l’implication du personnel,– Développement d’un partenariat hospitalier étoffé, cadré et coordonné.

La mise en place d’un dispositif performant en est le corollaire :– Se doter d’un « chef de projet », pilote, animateur et coordinateur,– Utiliser la palette des moyens :

• de pilotage et de suivi : comité de pilotage, tableaux de bord,• de fi nancement : FSP mobilisateurs, budget programmes,• de réalisation : opérateurs, experts, relais locaux,• de partenariat : autres organismes et bailleurs.

Les recommandations issues de l’analyse des activités du projet et exprimées dans les fi ches correspondantes (voir 2ème partie) s’inscrivent de façon complémentaire dans ces priorités. Le tableau ci-après résume les principales concernant la Coopération française.


Activités Recommandations

Composante 1

1.1 Appui aux soins infi rmiers

Poursuivre et compléter cette étude, en particulier la comparaison avec les pays anglo-saxons et lusophones ainsi qu’auprès de l’OMS,

Veiller à ce que les professionnels paramédicaux et la politique des soins infi rmiers soient intégrés dans la réforme hospitalière engagée par les États,

Inscrire la fonction et l’encadrement paramédical dans les partenariats hospitaliers.

1.3 RESHAOC (hors rencontres hospitalières)

Commencer par constituer un réseau national d’établissements hospitaliers qui pourrait être impulsé dans un premier temps par le chef de fi le de l’assistance technique. Créer, dans ce but, des échanges entre directeurs, entre présidents de CME, entre cadres mais également en décloisonnant les approches – métiers,

Fixer le siège social du RESHAOC en un site permanent ce qui faciliterait l’animation et le suivi des actions envisagées,

Utiliser le site du CESAMES comme site du RESHAOC qui serait alimenté de façon complémentaire par les élèves, les intervenants et les membres du réseau... et lui en donner les moyens.

1.4 Rencontres hospitalières

Poursuivre la tenue de telles journées sur des thèmes bien délimités et appuyer les initiatives nationales ou régionales de ce type,

Utiliser les relais des AT sur place pour faire vivre le réseau et accompagner dans leur information et initiatives ceux qui y ont participé. Une réfl exion sur les objectifs, la faisabilité et les modalités doit être menée au préalable,

Inciter à la restitution du contenu et des principales conclusions de ces journées à la tutelle et aux responsables concernés et en assurer une large promotion,

Concevoir une feuille de route avec les actions à mener par pays ou région.

1.8 Groupe experts Utiliser ponctuellement ce potentiel sur quelques actions, la préparation de journées hospitalières, l’étude de faisabilité de la mise en place d’un projet d’établissement, une évaluation, par exemple,

En assurer l’animation ou la déléguer clairement.

Composante 2

2.2 Guides Faire une nouvelle promotion des guides via les SCAC, dans le cadre des journées hospitalières, ou en ligne,

En intégrer systématiquement l’utilisation dans le cadre d’ateliers ou de formations,

Diffuser les guides auprès des partenaires du développement, sur ces thématiques : OMS, UE, BM, autres bailleurs.

2.3 CESAMES Assurer la promotion du CESAMES et sa reconnaissance par les pays de la région,

Renforcer l’internationalisation des élèves et des enseignants,

Faciliter la diversifi cation des sources de fi nancement,

Assurer la reconnaissance diplômante,

Mettre en place la formation continue,

Promouvoir le développement des réseaux d’institutions.

Résumé des recommandations exprimées par activités


Dans le contexte actuel

Le concept même du projet « mobilisateur » permettant de mettre en œuvre une palette d’actions, sur plusieurs pays, dans le cadre d’une stratégie de coopération a démontré sa pertinence et son potentiel d’effi cacité mais aussi ses limites et ses contraintes. Si chacune des actions menées dans le cadre du projet est elle-même porteuse d’une amélioration dans tel ou tel domaine, c’est le lien entre elles qui est porteur de sens.

Au service d’une politique sectorielle, un tel projet devrait permettre :

– Aux différentes instances et organismes réunis au sein d’un comité de pilotage de défi nir ou de clarifi er leur propre politique sectorielle en matière de coopération internationale. Une réfl exion commune et la détermination d’axes d’actions par des acteurs d’obédiences diverses, supposent que les grandes orientations sectorielles soient partagées.

– De positionner la politique d’appui à la réforme des systèmes hospitaliers au sein d’une politique plus large du secteur sanitaire et social. Le rôle et la place des hôpitaux dans les stratégies des différents programmes de santé (formation, recherche, pôle de référence...) s’en trouveraient ainsi consolidés. La cohérence et la synergie des actions menées au sein d’un même établissement ou avec un ministère s’en trouveraient également renforcées (réforme hospitalière, projet Esther, formation et partenariats...).

La question se pose ainsi de la transition de l’appui à la réforme hospitalière – visant à améliorer le fonctionnement des hôpitaux – à l’appui à la défi nition et à la mise en œuvre de la politique hospitalière – visant à préciser la place et les missions de l’hôpital dans le système de santé. L’interrogation porte aussi sur la logique de la chronologie de la réforme à la politique hospitalière ou l’inverse ou les deux concomitamment.

Compte tenu des enjeux, des différences de perceptions des problématiques et de la diversité des acteurs, il paraît éminemment souhaitable que les différentes parties prenantes concernées par le secteur et ayant l’expérience de la coopération se rencontrent et en discutent. Un atelier spécifi que sur ce thème permettrait, en particulier, de valider ou infi rmer les axes proposés, préciser les modalités d’intervention et les actions à mener, défi nir les rôles respectifs et les complémentarités des acteurs. Les membres du comité de pilotage concernés par cette thématique, l’AFD et d’autres acteurs, conseillers régionaux santé, experts français ou étrangers, pourraient heureusement contribuer à cette réfl exion.

Activités Recommandations

Composante 3

3 Partenariat Utiliser de façon privilégiée le partenariat hospitalier, l’assistance technique ciblée intervenant alors de façon complémentaire,

Le positionner plus clairement comme un outil au service de la politique de coopération et de ses objectifs à travers en particulier un cahier des charges à respecter, conditions du fi nancement par le MAE.

Veiller :

– À la mise œuvre de dispositifs ou démarches visant à assurer la pérennité du jumelage et des activités initiées et à l’inscription du jumelage dans un partenariat sur le long terme. Ceci doit être déjà prévu dans la rédaction du projet sous forme de cahier des charges accompagné d’indicateurs de résultats,

– À ce que le jumelage s’exécute en cohérence avec les missions éventuelles de la coopération française, d’ESTHER ou d’autres opérateurs.

Promouvoir et s’appuyer sur ces partenariats comme outils de transferts de compétences s’intégrant dans les projets de coopération.

Se doter des moyens d’information sur les jumelages fi nancés par la France dans le pays et si nécessaire en préconiser, voire assurer, la coordination.

Organiser en France, avec les hôpitaux du Nord un atelier de mise en commun des partenariats permettant également de faire part de « la doctrine » du MAE en ce domaine.

DEUXIÈME PARTIE

ÉVALUATION DES ACTIVITÉS

– FICHES DESCRIPTIVES –

FICHES DESCRIPTIVES DES ACTIVITÉS

C 1 Composante 1 : Soutien aux nouvelles politiques nationales en matière hospitalière

C 1.1 Appui à la défi nition d’une politique de soins infi rmiers dans les PED 47

C 1.2 Étude de complémentarités de coopération hospitalière avec le Japon 50

C 1.3 Mise en place et animation du RESHAOC 52

C 1.4 Organisation de rencontres hospitalières 54

C 1.5 Organisation d’une rencontre francophone hospitalière dans le cadre d’Hôpital-Expo 57

C 1.6 Organisation d’un séminaire sur la gestion hospitalière au Cambodge 59

C 1.7 Mise en place d’un réseau soignant au Cambodge 61

C 1.8 Constitution d’un groupe d’experts 63

C 1.9 Révision du statut de l’Hôpital Principal de Dakar 66

C 2 Composante 2 : Formation, recherche et communication

C 2.1 Création et alimentation d’une rubrique « hôpital » dans la revue « Afrique Médecine et Santé » 68

C 2.2 Publication de guides en organisation hospitalière 70

C 2.3 Mise en place du CESAMES 74

C 3 Composante 3 : appuis aux partenariats hospitaliers 80

Composante 1

Soutien aux nouvelles politiques nationales en matière hospitalière

C1.1

APPUI À LA DÉFINITION D’UNE POLITIQUE DE SOINS INFIRMIERS DANS LES PED

OBJECTIFS

Permettre d’aider les pays en développement, engagés dans une réforme hospitalière à mieux défi nir leur politique de soins infi rmiers et les conséquences de sa mise en œuvre (Termes de référence de la mission, janvier 2001).Avoir matière pour monter un projet FSP sur l’appui au secteur paramédical.

MAÎTRE D’ŒUVRE

Cadre supérieur infi rmier d’un CHU mis à disposition du MAE.

BÉNÉFICIAIRES

Les ministères de la santé des pays de la ZSP.

MOYENS

FinancementRéalisé : 12 945,48 €DispositifÉtude préalable puis missions de terrain

RÉALISATIONS

– Quatre missions effectuées : Cameroun, Guinée Conakry, Madagascar et Tchad.– Quatre rapports pays.– Un rapport fi nal, juillet 2004 (dont « cadre logique » ci-après).

CONSTATS

Le comité de pilotage n’a pas débattu de l’opportunité de cette prestation (à la lecture des comptes-rendus disponibles), ni de ses modalités.Les missions ont été réalisées pendant la période de vacance à la DCT, c’est-à-dire entre le départ de l’initiateur du projet et l’arrivée de son successeur. L’expert n’avait pas d’expérience de coopération et était peu familiarisé avec les modalités d’intervention du MAE.Le MAE n’est pas très satisfait du résultat.Les missions prévues au Kenya (système anglo-saxon) et auprès de l’OMS (Genève) ont été abandonnées à la demande du MAE, au vu des premiers travaux.Les interlocuteurs interviewés dans les quatre pays n’ont pas reçu le rapport pays des missions les concernant.

ANALYSE

Les termes de référence portent sur deux sujets « factuels» , la formation et la structure de la profession, mais ne les inscrivent pas dans une réfl exion suivant la logique : fi nalité (à quoi ça sert ?), modalités (position et articulation dans le système de santé), moyens (dont formation). Le résultat attendu de la part du MAE n’est pas clairement défi ni. L’ambiguïté réside entre apporter les éléments permettant de réfl échir à une modalité de coopération sur cette thématique ou les transcrire en vue d’un rapport de présentation.La demande exprimée représentait une très lourde charge vu le temps imparti.La phase préparatoire d’étude et d’interviews est restée « rudimentaire » : insuffi sance d’enquête et de recueil de témoignages ou de comptes rendus d’AT.



L’originalité était de voir ce qui se faisait ailleurs, à l’OMS, où il existe une réfl exion sur le métier, ou chez les anglo-saxons, au Kenya, par exemple, avec la réforme des soins infi rmier de 2000. Cela n’a pas été poursuivi alors qu’il aurait été intéressant de sortir du cadre franco-français et de voir d’autres modes d’intervention.

PertinenceOui, par rapport aux besoins du terrain et des lacunes au sein des structures et institutions de la ZSP.Oui, par rapport à la préoccupation de la coopération vis-à-vis d’un domaine longtemps laissé pour compte (au profi t des infrastructures ou du médical).Oui, par rapport à l’utilité de savoir ce qui se passe ailleurs.

CohérenceOui, avec le projet IG global même si cette action n’était pas identifi ée dans le rapport de présentation.Oui, a priori, avec la priorité de la coopération française à l’appui institutionnel.Oui, avec la démarche de la coopération française de redéfi nition de ses orientations.Non, avec les moyens mis en place, en termes d’optimisation de l’expertise et de temps imparti, pour l’objectif visé.

EffectivitéTrès faible du fait de la vacance de responsable de la politique hospitalière et donc, d’interlocuteur et de possibilité de cadrage de la mission. Le travail sur le terrain s’en est ressenti.

Effi cacitéLes objectifs souhaités n’ont pas vraiment été atteints :– Toutes les questions posées dans termes de référence ne sont pas traitées (cf. annexe 13),– Si le diagnostic de la situation est réalisé, il n’apparaît pas de vision d’ensemble.Il y a néanmoins un certain nombre de préconisations à prendre en compte.

Effi cienceFaible, compte tenu de l’investissement fi nancier (quatre voyages) et en personnes mobilisées.Il s’agit en fait d’un projet ambitieux qui a souffert du manque de cadrage et de temps. Une période préalable de recueil d’informations, d’étude documentaire, d’interview ciblée sur les formations paramédicales se concluant par un rapport d’étape avant d’effectuer les missions aurait probablement permis d’être plus productif.

RECOMMANDATIONS

La professionnalisation du corps soignant et de son encadrement est un enjeu majeur pour l’amélioration de la qualité des soins et des prestations des structures sanitaires. Ce devrait être une préoccupation permanente des coopérations et des institutionnels nationaux. D’où :Poursuivre et compléter cette étude, en particulier la comparaison avec les pays anglo-saxons et lusophones ainsi qu’auprès de l’OMS.Veiller à ce que les professionnels et les politiques de soins infi rmiers soient intégrés dans la réforme hospitalière engagée par les États, comme préconisé dans le rapport.Inscrire la dimension paramédicale dans les partenariats hospitaliers.Retenir ce thème pour les journées hospitalières.

DocumentationCompte rendu de chaque mission Rapport (de synthèse) des missions, juin 2003Synthèse du rapport général, février 2004 Rapport fi nal résumé, septembre 2004

AnnexeObservations sur l’étude réalisée


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C 1.2

ÉTUDE DE COMPLEMENTARITÉS DE COOPÉRATION HOSPITALIÈRE AVEC LE JAPON

OBJECTIFS

Étudier les possibilités d’actions conjointes ou complémentaires.

MAÎTRE D’ŒUVRE

Japan International Cooperation Agency (JICA)

BÉNÉFICIAIRES

Les coopérations française et japonaise.Les bénéfi ciaires des projets conjoints.

MOYENS

FinancementMission au Japon (juin 1998) : 1 746,29 eurosDispositifMissions réciproques courant 1998 pour connaître les procédures respectives

RÉALISATIONS

– Double échange de DCT au Japon et de JICA en France,– Consultation systématique sur les dossiers africains,– Développement du concept de projet « concerté » tenant compte des contraintes des instruments respectifs.

CONSTATS

Cette mission s’inscrit dans un cadre plus large de rapprochement et de contacts réciproques.

Les instruments respectifs de coopération ont de telles contraintes qu’il n’est pas possible de fusionner les actions.

La connaissance des autres acteurs institutionnels japonais impliqués dans la coopération aurait nécessité un peu plus de temps.

Les contacts se sont interrompus après le départ du chargé de mission à l’exception d’une action conjointe initiée dans le cadre du projet tripartite à l’hôpital de Mahajunga (Madagascar) avec un AT français et un AT japonais démarrée en juin 1999.

Il n’y a pas eu de suivi politique de cette initiative, mais les deux coopérations restent en relation.

ANALYSE

PertinenceOui car répond au besoin de cohérence des actions de coopération sur le terrain.S’inscrit dans l’objectif du FAC IG favorisant le développement de réformes hospitalières dans les États africains.

CohérenceLa mission s’est inscrite dans le cadre de l’initiative franco-japonaise en faveur de l’Afrique.C’est également dans le secteur hospitalier que l’action de la coopération japonaise est importante. Ces actions peuvent également s’intégrer dans une stratégie régionale de coopération.

Effi cacitéOui, en terme d’établissement de relations de confi ance.


Cette mission a également permis d’avoir une bien meilleure connaissance des acteurs et des procédures de la coopération japonaise.Mais elle n’a pas débouché sur des actions spécifi ques au-delà de celles qui étaient déjà en latence.

Effi cience Peu d’effi cience, compte tenu de l’investissement temps préalable à la mise en route du processus, sans compter la diffi culté de communication (donnée qualitative).

PérennitéIl n’y a pas eu de volonté française et japonaise de poursuivre ce partenariat tributaire de la permanence des interlocuteurs et de la capacité à avoir une politique de coopération sectorielle suivie.

RECOMMANDATIONS

Consolider les relations périodiques avec la JICA et renouveler des opérations conjointes telles celle de l’hôpital de Mahajunga. Développer la même approche avec des partenaires porteurs d’une politique bilatérale d’appui aux systèmes hospitaliers (GTZ, et autres agences des pays européens).

Documentation– Compte rendu de la mission d’Eric de Roodenbeke au japon du 8 au 19 juin 1998,– Rapport de l’évaluation conjointe du projet d’amélioration globale du CHU de Mahajanga.


C 1.3

MISE EN PLACE ET ANIMATION DU RÉSEAU DES HÔPITAUX D’AFRIQUE, DE L’OCÉAN INDIEN ET DES CARAÏBES

RESHAOC

OBJECTIFS

Mettre les hôpitaux du Sud en réseau et leur permettre d’avoir des échanges sur des préoccupations communes.« Favoriser la communication et encourager les échanges en vue d’installer un réel partenariat technique et scientifi que entre les différents acteurs hospitaliers »... voire contribuer aux réformes hospitalières des pays.

MAÎTRE D’ŒUVRE

De facto, les AT auprès du secrétaire exécutif de l’association.

BÉNÉFICIAIRES

Les établissements hospitaliers adhérents d’Afrique, de l’Océan Indien et des Caraïbes.

MOYENS

FinancementBudgété : 7 622 euros (50 000 FF)/an (précédemment sur Titre IV)Réalisé : 22 866 eurosAdhésion : 1 000 FFCotisation hôpitaux : 2 000 FF/anDispositifAssemblée générale Secrétariat exécutif tournant au CHNSS de Ouagadougou, puis Bamako (2002-2004)Présidence tournante Depuis les rencontres hospitalières de Libreville : un responsable dans chaque pays chargé d’assurer le relais entre le secrétariat exécutif et les participants du SudOutil : serveur SYFED (Système Francophone d’Édition et de Diffusion) de l’AUF (Agence Universitaire de la Francophonie)

RÉALISATIONS

Création en 1996 (Rencontres hospitalières de Ouagadougou) du RESHAO devenu offi ciellement RESHAOC en 1998 (Douala).Adhésions : dix établissements sur sept pays : Burkina Faso, Cameroun, Congo, Gabon, Haïti, Mali, Tchad, là où il y a un AT.Édition de six numéros de la revue théoriquement trimestrielle du RESHAOC : N°0 : décembre 1996 ; N° 5 en 2000, diffusée dans vingt-et-un pays auprès de trente-cinq établissements. Information initialement axée sur le système d’information hospitalier, les protocoles thérapeutiques et le médicament.Création d’un site qui depuis 2 ans n’est plus vivant et a perdu son capital d’information.

CONSTATS

Peu d’activité hors la revue et les rencontres hospitalières.Se posait déjà en 1999 la question de l’alimentation en données et de publication d’articles.Peu de réactivité quand il est sollicité. Ex : souhait de thèmes pour les guides pratiques en organisation hospitalière : aucune réponse (juillet 98).


Les cotisations des hôpitaux ne sont pas à jour, d’où un problème de fonctionnement et de crédibilité. Diffi culté de prise de relais par des Africains déjà occupés par ailleurs : nécessité d’AT pour sa dynamique. En conséquence, forte dépendance à l’égard du MAE au plan du fi nancement comme au plan de l’animation. Et incapacité à trouver d’autres fi nancements.La création du RESAMES (réseau de personnes) est apparue comme une initiative concurrentielle.

ANALYSE

PertinenceOui, car il répond au besoin de communication et d’échange exprimé par les hospitaliers du Sud.

CohérentOui, avec la volonté de mise en relation des hôpitaux et des responsables des MSP suite aux premières journées hospitalières. Oui, avec la politique de coopération inter-états régionale, avec la démarche réseau de la Francophonie.Non, par rapport aux moyens mis en place compte tenu des objectifs visés.

Effi cacitéNon, si ce n’est pour la réalisation des journées hospitalières sous l’égide des AT.

Effi cience Non, d’autant plus que les 50 000 FF de subvention annuelle du MAE, n’ont rien « produit » même s’ils étaient destinés à assurer le fonctionnement du réseau.

PérennitéAucune actuellement, mais souhaitée par l’ensemble des interlocuteurs, Africains et AT.

RECOMMANDATIONS

L’arrivée d’internet et la familiarisation croissante avec cet outil facilitent les échanges. Le besoin et le souhait de communication demeurent très présents et explicites. Pouvoir y répondre reste un enjeu de la coopération hospitalière. Encore faut-il se donner les moyens de le gagner.D’où, de façon pragmatique :Promouvoir, d’ores et déjà, la mise en réseau des établissements nationaux, voire s’orienter vers une fédération nationale. La démarche, si nécessaire, pourrait être impulsée dans un premier temps par le chef de fi le de l’assistance technique. Des amorces existent déjà dans certains pays à l’initiative de quelques chefs d’établissement.Fixer le siège social du RESHAOC en un site permanent de façon à en faciliter l’animation et le suivi des actions engagées.Utiliser le site du CESAMES comme site du RESHAOC qui serait alimenté de façon complémentaire par les élèves, les intervenants et les membres du réseau... et lui en donner les moyens.Donner un objectif « vitalisation du RESHAOC » dans la lettre de mission des AT hospitaliers, en particulier, de ceux en position institutionnelle.

DocumentationBulletins du RESHAOC : N° 0 à 5Rapports d’activitéStatuts et Règlement intérieurCompte rendu des AG du 29 mai 1998 à Douala, 25 juin 1999 à Abidjan, 25 novembre 2000, Libreville


C 1.4

ORGANISATION DE RENCONTRES HOSPITALIÈRES

OBJECTIFS

« Faciliter les échanges concrets entre les responsables nationaux et locaux des questions hospitalières de ces pays, les gestionnaires et praticiens hospitaliers et l’assistance technique. » (Document de présentation des journées de Bamako, novembre 2002)

MAÎTRE D’ŒUVRE

AT auprès du SCACRESHAOC

BÉNÉFICIAIRES

Pays d’accueil Institutionnels et praticiens de la santé du SudAT

MOYENS

FinancementRéalisé sur ce fi nancement FAC IG :– Douala : hébergement en pension complète : 15 244 euros– Libreville : hébergement en pension complète : 15 244 euros– Bamako : organisation du colloque, transport et séjour : 105 000 eurosDispositifOrganisation offi cielle par le RESHAOCCoordination par les AT ou CRS sur placeCréation d’un comité d’organisation (Douala)Appui MAE et SCAC Évaluation en fi n de séminaire

RÉALISATIONS

Elles se situent dans la continuité d’un processus initié en 1990 :– Abidjan, juin 1990, thème : la place et le rôle de l’hôpital en Afrique– Brazzaville, novembre 1992, thème : les partenariats hospitaliers– I. Bobo-Dioulasso, mai 1994, thème : l’hôpital africain, bilan et perspectives– II. Ouagadougou, juin 1996, thème : Quelle informatique pour les hôpitaux en Afrique ? Mise en place d’un réseau hospitalier d’Afrique de l’Ouest– III. Dakar, mai 1997, thème : les systèmes d’information, d’analyse de gestion et d’évaluation des hôpitaux en Afrique

• IVème rencontres à Douala, mai 1998, thème : « La réforme hospitalière »Cent trente participants venus de dix-sept pays d’Afrique NoireLancement du RESHAOC• Vème rencontres à Libreville, novembre 2000, thème : « Les projets d’établissements »120 participants • VIème rencontres à Bamako, juin 2003, thème : « La maintenance hospitalière »156 participants


Participation aux rencontres hospitalières

CONSTATS Fort engouement de la part des participants : « journées intéressantes, sympathiques et permettant d’échanger et de faire part d’expériences ».Lourdeur de l’organisation et de la préparation principalement pour les rencontres de Bamako reportées plusieurs fois.Diffusion des comptes rendus des travaux à la plupart des participants. Faible représentation d’autres partenaires du développement.

Appréciation des participants

Douala 1998 Libreville 2000 Bamako 2003

Participants

Nb participants 130 120 156

Nb nationaux pays d’accueil

58 49 86

Nb d’AT expatriés 17 9 13

Nb experts français du Nord

5 8 8

Nb d’invités « partenaires » OMS : 2 ; CESAG :1 CEE : 1, OMS : 1 et UNICEF : 1

OMS : 2

Évaluation fi nale des journées

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Appréciation globale :– Positive– Avec réserve ou négative

90 % 92 % 89,6 %

Principales critiques en fi n des journées

Aspects théoriques de certains exposésManque de réfl exion en fonction du malade et sur les indigents

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Points forts Points faibles

Forme de formation continue : apport de connaissances, information sur d’autres expériences,Qualité des interventions.

Les africains n’y sont pas assez impliqués : préparation et pour certains sujets « il y a beaucoup de monde ».

– Dimension plurisectorielle (administration/médecins/médecins-chefs de service) et décloisonnement : plusieurs métiers autour d’une même table,– Apport d’une vision politique sectorielle (politique hospitalière, de maintenance...) et de Santé Publique, – Fait apparaître des carences chez soi, – On découvre que les autres ont les mêmes préoccupations,– Possibilité de se retrouver,– Possibilité d’échanges Sud-Sud : avec Burkina (maintenance), Tunisie (formation),– Bons documents de « restitution ».

– Chaque pays n’est représenté que par deux ou trois personnes,– Grande diversité des thèmes, – Manque de temps pour approfondir certains sujets (journées marathon), – Mais après, il n’y a plus rien. Il manque une modalité pour répercuter chez soi les résolutions issues de ces « journées » (ateliers ?),– Organisation : pas de programme avant d’arriver et petits problèmes d’intendance.


ANALYSE

PertinenceOui, par rapport aux besoins d’apport d’expérience, d’acquisition de connaissance et d’échanges.

CohérenceOui, vis-à-vis de la volonté de « maturation » des pays du Sud en matière hospitalière.Oui, vis-à-vis des moyens mis en œuvre.Insuffi sante en terme d’implication de personnes du Sud, entre autres, dans la préparation.

Effi cacitéOui, en matière de réussite de la tenue de ces journées.Oui, en terme de satisfaction des participants.Oui en terme de visibilité et lisibilité de la coopération française.Mais le thème doit être clairement délimité et pas trop large, comme l’a été, par exemple, la thématique de la réforme hospitalière.

Effi cienceOui, compte tenu de l’implication des AT sur place.Non, pour Bamako compte tenu des nombreux reports et réajustements nécessaires à chaque fois.

PérennitéOui, depuis 1990, quel que soit l’organisateur.Mais complètement dépendant du fi nancement MAE.

ImpactFaible, car peu de résolutions ont été appliquées, peu d’actions initiées en prolongation de ces journées.Seuls quelques contacts on été établis.Mais ont permis l’émergence de quelques personnalités du monde hospitalier qui sont reconnues et écoutées par leurs pairs.

RECOMMANDATIONS

– Poursuivre la tenue de telles journées sur des thèmes bien délimités répondant aux préoccupations locales et appuyer les initiatives nationales ou régionales de ce type,– Les organiser avec une équipe nationale soutenue, si nécessaire, par des « experts »,– Inciter à la restitution du contenu et des principales conclusions de ces journées à la tutelle et aux responsables, concernés et en assurer une large promotion via, entre autres, un site RESHAOC rénové,– Utiliser les relais des AT sur place pour faire vivre le réseau et accompagner dans leur information et initiatives ceux qui y ont participé. Une réfl exion sur les objectifs, la faisabilité et les modalités doit être menée au préalable, – Se doter des moyens d’assurer un suivi des résolutions prises sous la forme d’une feuille de route par exemple (ce qui renvoie à l’animation du RESHAOC).

DocumentationComptes rendus des rencontres hospitalières : Douala, Libreville, Bamako.

AnnexesProgramme des journées


C 1.5

ORGANISATION D’UNE RENCONTRE FRANCOPHONE HOSPITALIÈREDANS LE CADRE D’HÔPITAL-EXPO

15 MARS 2000

OBJECTIFS

Permettre à des acteurs du Nord et du Sud de se rencontrer dans un autre cadre que celui des rencontres hospitalières organisées jusque là.

MAÎTRE D’ŒUVRE

FHF organisateur avec pour partenaires l’ACODESS, l’ENSP et l’ANFH.

BÉNÉFICIAIRES

Dix-huit participants du Sud invités : personnes qui jouent le rôle le plus signifi catif dans le processus de Dix-huit participants du Sud invités : personnes qui jouent le rôle le plus signifi catif dans le processus de Dix-huitréforme hospitalière.Cinq AT conviés sur fi nancement local.Les hospitaliers et AT présents à Villepinte lors de cette journée.

MOYENS

FinancementRéalisé : Pas de frais imputé sur le FAC 95-121 Mais frais de déplacement et per diem pris en charge soit sur fi nancement local, soit sur fi nancement de projet FAC/FSP en cours ou sur le Titre IV, en commande ponctuelle, par EGIDE (391 000 FF)DispositifMise a disposition de la salle par la FHFOrchestration MAE

RÉALISATIONS

Tenue le 15 mars 2000, avec, les 16 et 17 mars, des possibilités de rencontres des acteurs de la coopération hospitalière française avec leurs homologues de Maurice, de Madagascar et du Mali.Trois thèmes : l’hôpital dans le dispositif de formation des professionnels de santé, le fi nancement des hôpitaux et la mission de l’hôpital dans l’offre de santé.

CONSTATS

Manque d’appui technique pour la préparation.

Une seule personne invitée par pays.

Pas de document de restitution.

Pas d’échos en retour.

Les personnes invitées occupent d’autres responsabilités à l’heure actuelle.

Plus récemment, il y a eu 301 visiteurs africains sur 4 jours à Hôpital-Expo 2004 dont 65 % originaires du Magreb et sur les 52 Africains sud-sahariens, plus de la moitié relevait du secteur des maisons de retraites ou d’accueil spécialisé.


ANALYSE

Pertinence Oui, par rapport au besoin de connaissance et de témoignages d’expériences dépassant même la ZSP.

CohérenceOui, par rapport à la politique de communication du MAE.Non, par rapport au souci de toucher la plupart des décideurs du Sud.

Effi cacitéCette journée s’est bien déroulée comme prévue.

Effi cience N’a pas coûté cher mais beaucoup d’énergie dépensée au plan de l’organisation.

PérennitéNon, c’était une action ponctuelle.

Impact Inexistant à notre connaissance (mais investigation non exhaustive).

RECOMMANDATIONS

La visite de 50 à 60 Africains du Sud du Sahara aux salons d’Hôpital-Expo, dont la plupart ne sont pas des décideurs politiques, ne justifi e pas de reproduire un colloque de ce type, du moins sous cette forme, malgré la séduction, y compris au niveau des AT, de ce type de manifestation. Ce pourrait, par contre, être une opportunité de rencontre des partenaires hospitaliers du Nord sur le thème de leur politique de coopération.

AnnexesProgramme de la journée.

Pays Nombre %

ALGÉRIE 71 23,59 %

MAROC 65 21,59 %

TUNISIE 66 21,93 %

GABON 8 2,66 %

SÉNÉGAL 20 6,64 %

CÔTE D’IVOIRE 10 3,32 %

CAMEROUN 5 1,66 %

BURKINA FASO 6 1,99 %

BENIN 3 1,00 %

LA RÉUNION 23 7,64 %

AUTRES 24 7,97 %

Asie Afrique Amérique OcéanieEurope (hors France)

Palmarès :

1 – Belgique

2 – Allemagne

3 – Royaume-Uni

ORIGINE GÉOGRAPHIQUE DES VISITEURS ÉTRANGERS D’HÔPITAL EXPO

301 visiteurs venant de pays africains


C 1.6

SÉMINAIRE SUR LA GESTION HOSPITALIÈREPHNOM PENH, 25-26 JANVIER 2001

OBJECTIFS

Réunir les responsables des hôpitaux et des services concernés du MSP autour des préoccupations liées à la politique hospitalière du Cambodge. Clarifi er les problématiques en jeu de façon à pouvoir mieux défi nir les priorités d’un nouveau projet FSP d’appui institutionnel.

MAÎTRE D’ŒUVRE

SCAC et AT hospitalier

BÉNÉFICIAIRES

67 participants dont :• 34 cadres hospitaliers, • 16 cadres provinciaux de la santé,• 17 représentants du MSP.

MOYENS

Financement3 888,4 eurosDispositifMontage par l’AT hospitalier sur placeAppui des autres AT et de deux intervenants français

RÉALISATIONS

Quatre ateliers sur :– Le recouvrement des coûts,– La formation des directeurs d’hôpital,– La maintenance hospitalière,– La formation de l’encadrement soignant.

ANALYSE

Pertinence du séminaireIl répond à un besoin d’information et de précisions sur les modalités d’agir sur ces thèmes.Il correspond aussi au souci du MSP et de la coopération française de clarifi er la teneur d’un futur FSP comportant une dimension hospitalière.

CohérenceOui, avec les orientations du MSP.Oui, avec l’action de la France en faveur du secteur hospitalier et avec la réfl exion du Cambodge, en ce domaine.

Effi cacitéOui, en tant que première initiative de mise en relation des professionnels hospitalo-sanitaires cambo-dgiens.Les résultats du séminaire ont permis à la France de se positionner sur le recouvrement des coûts, la formation de l’encadrement du personnel soignant, plus légèrement sur la formation des directeurs d’hôpital et de ne pas inclure la maintenance dans le futur FSP.


Effi cience Oui, faible coût, car les prestataires extérieurs sont venus sur d’autres fi nancements et que la préparation s’est faite en s’appuyant sur l’assistance technique sur place.

Impact ou suite donnéeRédaction du FSP d’appui institutionnel et lancement d’actions spécifi ques au personnel soignant dont leur constitution en réseau national de soins.

PérennitéCe type de séminaire a été apprécié et jugé très utile à la fois pour les contacts entre les participants que par l’avancée de la réfl exion sur la réforme hospitalière. Deux autres séminaires se sont tenus par la suite, l’un, sur le fi nancement de la santé et l’autre, sur l’organisation des soins.

DocumentationActes du séminaire.


C 1.7

SOUTIEN À LA MISE EN PLACE D’UN RÉSEAU SOIGNANT AU CAMBODGE

OBJECTIFS

Contribuer à la structuration du secteur.Compléter l’action du bureau infi rmiers et sages femmes du Ministère de la Santé.Mettre en place un réseau soignant précurseur à la réfl exion sur l’organisation des soins et la gestion des corps soignants.Démontrer l’importance d’une bonne structuration du service infi rmier à l’hôpital et sa place dans l’organisation des soins.

MAÎTRE D’ŒUVRE

AT de la Coopération française

BÉNÉFICIAIRES

Le ministère de la Santé et en particulier le bureau infi rmiers et sage femmesL’École technique des soins médicauxLes cadres soignants L’ensemble des services des hôpitaux du Cambodge

MOYENS

FinancementBudget : Projet d’appui à la mise en place d’un réseau soignant : total 15 390 eurosdont séminaire : 3 400 euros.DispositifUne structure de conseil soignant pilotée par la responsable du bureau infi rmiers et sages femmes appuyée par l’AT.Un réseau national intégrant tous les hôpitaux du pays.

RÉALISATIONS

Séminaire de deux jours regroupant 56 personnes :– 30 cadres soignants (Chefs de nursing et chefs de salle) représentants 21 hôpitaux, – 12 cadres soignants représentants les huit hôpitaux nationaux de PHNOM PENH,– 11 représentants du ministère de la Santé,– 1 représentant de l’École Technique des soins médicaux, – 1 responsable de l’Association des Sages-femmes. Regroupement des neuf représentants des hôpitaux nationaux qui travaillent au même rythme et avec les mêmes objectifs que les Commissions régionales.Constitution du Réseau National sur cinq régions, toutes articulées autour d’une École d’infi rmière (il y en a cinq dans le pays), chaque région étant pilotée par un référent Infi rmier-chef d’un hôpital provincial.

CONSTATS

Le séminaire s’est déroulé comme projeté et l’action menée par l’AT s’inscrit bien dans le programme prévu par le projet.

ANALYSE

PertinenceOui, car correspondait à la nécessité de structurer et renforcer ce secteur tout en palliant les faiblesses du


bureau infi rmiers et sages femmes du ministère.Oui, car correspondait à un besoin de clarifi cation du rôle du personnel soignant et de son positionnement au sein de l’hôpital et dans le système de santé.

CohérenceOui, à la fois avec la fi nalité du projet FAC IG et le volet paramédical du projet bilatéral de la coopération française.Il complète les séminaires initiés depuis 1998 par l’OMS et assure un accompagnement post séminaire. Il s’inscrit également dans l’approche SWAP et l’appui provincial de l’OMS.

Effi cacitéLe séminaire impliquant la population s’est tout à fait bien déroulé et ce de façon satisfaisante.Le réseau national est constitué et fonctionne : deux réunions annuelles de commissions de soins sur un thème à chaque fois différent (politique de soins/hygiène/dossier de soins/textes législatifs...) et en changeant d’hôpital à chaque fois.

Effi cienceOui, en terme de moyens humains car l’organisation du séminaire s’appuyait principalement sur les AT.Les réunions à Phnom Penh et à l’intérieur du pays ont malgré tout un coût de déplacement et de per diems important : de l’ordre de 80 % du budget global du projet.

ImpactLe séminaire a été suivi d’effet car :– Une politique de soins, comprenant un volet structuration du Service Infi rmier, a été ensuite mise en œuvre, – Le réseau soignant s’est mis en place dans les cinq régions. Chacune a bénéfi cié, depuis 2002, de six rencontres ou Commissions de soins sur différents thèmes.

PérennitéLe séminaire s’est avéré très utile et devrait être reconduit.Il s’est traduit par des actions « ancrées » (cf. impact).La question se pose de la continuité de ces actions quand il n’y aura plus de fi nancement du MAE, leur fi nancement étant actuellement prise en charge par le FSP bilatéral en cours.


C 1.8

MISE EN PLACE ET ANIMATION D’UN GROUPE D’EXPERTS HOSPITALIERS

OBJECTIFS

Répondre aux demandes d’expertises (missions de courte durée) du MAE ou des pays de la ZSP et couvrant les champs de compétence de l’hôpital.« Alimenter la réfl exion sur un certain nombre de domaines en relation avec les problèmes majeurs des hôpitaux des pays en développement » (comité de pilotage du 5 avril 2000).Voire, apporter un appui à la défi nition et la mise en oeuvre des réformes hospitalières : « des consultations d’expertise seront mises à disposition des États pour l’évaluation initiale de la situation des hôpitaux, l’élaboration de nouvelles législation et leur mise en place ainsi que l’appui à toute action innovante dans le domaine de l’organisation hospitalière, de la gestion ou des mécanismes de fi nancement des hôpitaux » (cf. Rapport de présentation du projet).

MAÎTRE D’ŒUVRE

ACODESS

BÉNÉFICIAIRES

MAE / SCACMSP et hôpitaux de la ZSP

MOYENS

FinancementRéalisé : 8 493 eurosDispositifMAE à la fois maître d’ouvrage et utilisateurACODESS chargé de l’animation

RÉALISATIONS

• Constitution du groupe en 2000 : 20 candidats retenus sur 147 (liste en annexe),• Séminaire d’information et de lancement en décembre 2000 organisé par l’ACODESS,• Travaux menés :

Mise en place de quatre sous-groupes :1/ « La contractualisation de la politique de santé » donnant lieu à la production d’un article « L’expérience française de la contractualisation à travers les établissements de santé », rapport en ligne sur le site FHF.2/ « La maintenance » : trois séances de travail et rédaction d’une note synthétique qui a été un élément de base des journées hospitalières sur ce thème avec la participation de certains membres du groupe. Ce travail devait déboucher sur un projet FSP. 3/ « Le rôle de l’hôpital dans la stratégie de formation » : production d’une note. Ce travail devait également déboucher sur une proposition de projet FSP en matière d’appui à la formation.4/ « La création d’un protocole pour le déroulement d’une mission exploratoire de partenariat » : rédaction d’un document et participation à l’instruction des dossiers de demande de fi nancement de partenariat. Et par ailleurs, formalisation d’un questionnaire d’enquête auprès des établissements français s’étant engagés dans un partenariat (voir annexe 19).

• Tenue de trois réunions d’avancement et de suivi : janvier, mars, juin 2001, • Missions réalisées : quelques unes mais effectuées principalement par un même expert,• Réunion de bilan et de relance le 5 mars 2003 avec des perspectives souhaitées d’axes de travail.


CONSTATS

Les directeurs d’hôpital sont largement majoritaires dans le groupe tandis que les professionnels soignants, médicaux et paramédicaux, les techniciens ou les professionnels de santé publique sont faiblement représentés. Ce groupe n’a en fait vécu qu’environ 6 mois, l’animateur principal étant parti et son successeur n’arrivant qu’un an après.Le rôle attendu n’était pas clairement perçu si ce n’est en terme de missions potentielles – sans teneur défi nie a priori – à effectuer.Pratiquement un seul expert a été mobilisé et ce de façon récurrente.L’existence de ce groupe hospitalier est connue des autres chargés de mission de la DCT, mais pas obligatoirement sa composition alors que dans certaines circonstances, la compétence de l’un d’entre eux pourrait les intéresser. Les groupes de travail ont fourni un travail effectif malgré l’irrégularité des réunions et la disponibilité aléatoire de ses membres.Les SCAC informés et sollicités n’ont pas fait appel à cette expertise, pas plus que les MSP, dans la mesure où ils en ont été informés. Il n’a pas été prévu que ce groupe, entièrement mobilisé par le MAE, puisse avoir une capacité de fonctionnement autonome.

ANALYSE

PertinenceOui, car il répond au besoin existant pour les pays du Sud d’avoir une expertise hospitalière et d’appui en matière de réforme hospitalière et plus largement de politique de santé. Oui, car il répond au besoin du MAE de conception de « doctrine » et de capitalisation de l’expérience de coopération.

CohérenceOui, en son temps, car il correspondait à la volonté du MAE de mettre des compétences spécifi ques au service des MSP et des SCAC, dans l’esprit du projet. Oui, avec la politique de la coopération soucieuse de se doter de compétences en appui institutionnel.

Effi cacitéOui, pour les travaux des sous-groupes.Non, pour les missions d’expertise, car le groupe n’a pas eu le temps de faire ses preuves.

Effi cience Aurait pu l’être dans la mesure où le coût de mobilisation de ce potentiel était faible. Le personnel qui le composait pouvait être détaché et seuls les frais de déplacement et de fonctionnement quotidien étaient pris en charge.

PérennitéNon, car celle-ci n’a pas été prévue ne serait-ce qu’au plan de son fi nancement après la clôture du FSP. Non, car sa fi nalité, en tant que « vivier » d’expertises, demande a être redéfi nie et son rôle positionné par rapport à d’autres structures de regroupement de compétences telles l’ASPROCOP, FCI ou la FHF.

RECOMMANDATIONS

Les personnes constituant ce groupe sont majoritairement motivées et prêtes à se remobiliser dans la mesure où ce qu’on attend d’elles est clairement défi ni.Une option est d’utiliser ponctuellement ce potentiel sur quelques actions, la préparation de journées hospitalières, par exemple. C’est ce qui se pratique d’ailleurs pour quelques uns à l’heure actuelle.Une autre option est de valoriser cette expertise dans sa spécifi cité auprès des SCAC, d’autres bailleurs, voire des cabinets de consultants. Mais cette spécifi cité doit être « professionnalisée » en terme méthodologique et diversifi ée dans son approche.


Enfi n, il demeure la possibilité, dans l’esprit de départ du projet, de constituer un groupe « commando » en appui à la mise en place de réformes hospitalières. Ce qui implique :– Que cette action s’inscrive dans la politique de coopération sanitaire française, – Que le maître d’oeuvre de cette politique souhaite s’appuyer sur cette expertise, – Que le réseau de coopération soit mobilisé, – Que le groupe soit recadré et élargi dans cette perspective (avec des compétences spécifi ques dans des domaines tels que l’économie de la santé, le droit de la santé...).En tout état de cause, il convient d’en assurer l’animation ou sinon de la déléguer clairement.

DocumentationProcès verbaux des réunions de suiviDocuments produits par les groupes de travailRapport fi nal ACODESS (décembre 2001)CR de la réunion du 5 mars 2003

AnnexesListe des experts


C 1.9

RÉVISION DU STATUT DE L’HÔPITAL PRINCIPAL DE DAKAR

OBJECTIFS

* Objectif principal :Intégrer l’Hôpital Principal de Dakar HPD, dans le système de santé public sénégalais.

* Objectifs secondaires :Actualiser la convention franco-sénégalaise et y mentionner ces nouvelles dispositions.Rédiger le dispositif réglementaire de l’Hôpital Principal de Dakar.

MAÎTRE D’ŒUVRE

Cabinet juriste Houdart

BÉNÉFICIAIRES

Hôpital Principal de DakarMSP du Sénégal

MOYENS

Financement : 38 112, 25 eurosDispositif :– Équipe sénégalaise pour les aspects réglementaires, – Cabinet Houdart pour fi naliser le texte dans le cadre du droit de la santé publique,– Paierie de France pour l’expertise comptable.

RÉALISATIONS

en 1999– Mise à plat de la comptabilité, suite à un audit antérieur du cabinet FINORG, en perspective du nouveau statut d’établissement public de l’hôpital,– Rédaction du nouveau dispositif légal et réglementaire de l’hôpital,– Rédaction d’une convention de partenariat franco-sénégalais prévoyant la dévolution de la gestion de l’hôpital au Sénégal.

CONSTATS

Jusqu’en 1999, l’Hôpital principal de Dakar était administré par l’Armée française afi n d’assurer une instruction militaire dans le cadre des accords entre la France et le Sénégal.Après clarifi cation de l’incidence du changement de statut et du rôle de l’HPD pour l’Armée française, la rédaction des textes et la signature de la convention ont été assez rapides.La phase de transition d’administration de l’HPD assurée par l’Armée sénégalaise arrive à échéance. L’intégration de l’HPD dans le système de santé public devrait être effective en 2005.

ANALYSE

PertinenceOui, du point de vue de la France qui souhaite régulariser une situation de gestion directe.

CohérenceOui, par rapport aux orientations d’appui de la coopération française.Oui, par rapport aux objectifs de la réforme hospitalière du Sénégal.


Effi cacitéLes textes ont été rédigés et la convention signée dans les délais souhaités.

Effi cienceOui, compte tenu de la prestation du cabinet, de la contribution de la Paierie de France et de la participation des Sénégalais.

PérennitéA priori, oui. Reste l’application des termes de la convention après 5 ans face à une certaine réticence de la partie sénégalaise.

Composante 2

Formation, recherche et communication


C 2.1

CRÉATION ET ALIMENTATION D’UNE RUBRIQUE « HÔPITAL » DANS LA REVUE « AFRIQUE MÉDECINE ET SANTÉ »

OBJECTIFS

Apporter une information aux responsables hospitaliers africains et « favoriser la communication des expériences et des réfl exions sur la politique hospitalière » (note à l’attention des SCAC) à travers ce support.

MAÎTRE D’ŒUVRE

La revue « Afrique Médecine et Santé »

BÉNÉFICIAIRES

Soixante dix-sept institutionnels et directeurs d’hôpitaux africains préalablement identifi és par les SCAC.oixante dix-sept institutionnels et directeurs d’hôpitaux africains préalablement identifi és par les SCAC.oixante dix-sept

MOYENS

Financement : abonnements Budget : 200 000 FF, soit 30 490 eurosRéalisé : 53 900 FF (77 x 700 FF), soit 8 217 euros (77 x 106,7 euros)Dispositif : Europhar, société de publication, assurait l’envoi à l’intéressé.

RÉALISATIONS

Déjà, en mars 1987, était paru un article d’A. Ortiz : l’hôpital national du Point « G », à Bamako (Mali). Démarrage avec le projet en décembre 1997. • Ouverture d’une rubrique : « Politique hospitalière », soit (liste non exhaustive) :– L’hygiène hospitalière en Côte d’Ivoire, Joseph Collinson, directeur de l’hygiène hospitalière de Côte d’Ivoire. N°5, janvier-février 1998,– La réforme hospitalière en Guinée, Sékou Condé, directeur des établissements hospitaliers de soins en Guinée. N°5, janvier-février 1998,– Vers un renouveau du secteur hospitalier au Burkina Faso : une expérience encourageante. Dr Youssouf Ibrango. N° 6, mars-avril 1998,– Article du Dr Yankhoba Sow, Directeur de l’Hôpital général de Grand Yoff de Dakar,– La réforme hospitalière, la coopération française pleinement engagée, N° 7, mai-juin 1998, Eric de Roodenbeke,– Le monitorage, une expérience pilote en Guinée Conakry, N°7, mai-juin 1998, Gilles de Pas.• Soixante dix-sept abonnements à des responsables hospitaliers pendant 1 ans.

CONSTATS– Production modeste d’articles,– Diffi culté à trouver des rédacteurs sur les thèmes envisagés par le MAE et la rédactrice de la revue et à en obtenir la production dans les délais souhaités,– Arrêt de la publication fi n 1998 avec le départ de la directrice-rédactrice en chef qui en assurait seule l’activité,– Pas de retours d’information de la part des lecteurs destinataires.

Constats Bénin, Côte d’Ivoire, TogoLes abonnés ne se rappellent pas de la revue et les rares qui s’en souviennent, la considèrent comme une revue spécifi quement médicale.


ANALYSE

PertinenceOui par rapport au besoin d’information.Pas évidente par rapport au support : peu de responsables hospitaliers lisent des revues techniques.

CohérenceOui, dans l’optique de la composante 2 : information. Non, du fait de la confusion apportée par l’identifi cation médicale de la revue.

Effi cacité Incomplète : soixante dix-sept personnes ont été effectivement abonnées, mais la rubrique hospitalière était irrégulière.

Effi cienceNon, compte tenu des modalités d’identifi cation des bénéfi ciaires de l’abonnement.Mais n’a coûté que les frais d’abonnement.

ImpactInconnu, dans la mesure où il n’y a pas eu de discussion, prévue ou pas, avec les intéressés. Sur quatorze AT interrogés, un seul dit connaître une personne ayant été abonnée.

PérennitéAucune

RECOMMANDATIONS

Reprendre l’idée sous forme d’articles en ligne dans le cadre du RESHAOC, par exemple.Contraintes de l’évaluationFermeture du journal en 1999,Pas de trace des articles à la DCT,Faible disponibilité et mémorisation de l’ex-responsable de la revue,Obligation de s’adresser au service des archives du MAE de Nantes.

DocumentationExemplaires comportant les articles cités.


C 2.2

PUBLICATION DE GUIDES EN ORGANISATION HOSPITALIÈRE

OBJECTIFS

« Aider les responsables hospitaliers à tous les niveaux »,« Faciliter l’action de tous ceux qui souhaitent participer à l’effort en faveur du développement »,« Capitaliser l’importante expérience de la coopération française en appui aux hôpitaux des pays en développement »,« Capitaliser un savoir faire adapté au contexte des pays en développement dans le domaine de l’organisation hospitalière en s’appuyant sur l’expérience des actions qu’elle conduit et en mobilisant l’expertise française » (Comité de pilotage du 28 novembre 1997),

... avec pour principe de se placer dans une démarche de résolution de problèmes plutôt que dans une logique normative.

MAÎTRE D’ŒUVRE

Pour l’opération globale : MAE / DCT / HSAPour les ouvrages, un opérateur par thème : ACODESS, AFRIS, REMED, CHU Lille

BÉNÉFICIAIRES

« Professionnels des PED, des étudiants, des hospitaliers français, des équipes d’ONG, les partenaires du développement et tout organisme impliqué dans les activités en relation avec les hôpitaux des pays en développement » (note interne du 15 février 2001).

MOYENS

FinancementBudget : 19 055 euros (125 000 FF) par thème, hors frais de reprographieRéalisé via des opérateurs :

AFRIS : 14 077 euros, ACODESS : 19 056 euros, REMED : 19 056 euros, Perspectives Santé : 16 007 euros

Récupération de 50 % du produit des ventes de la Documentation française sous forme d’avoir sur de futures impressions.Les rédacteurs ne sont pas rémunérés mais les frais de déplacement et de documentation ont été pris en charge ; une indemnité est éventuellement versée par l’opérateur. DispositifValidation des thèmes par le comité de pilotageCoordination : chargé de mission en politique hospitalière de la DCTUn groupe de rédaction par thèmeAnimation du groupe : un professionnel du thème choisi par l’opérateurGroupe de travail : de 5 à 10 experts et professionnels Contributions : personnes ressources françaises ou africainesUne trame commune de rédactionImpression : La Documentation FrançaiseDiffusion par thème : – 1 500 mis en vente par la Documentation Française– 1 000 distribués par le MAE : 150 par la DCT/HS, 850 par le service communication de la DGCID


RÉALISATIONS

Choix des thèmes validé par le comité de pilotage (1997) ;Cinq guides rédigés et publiés ou en cours de publication (voir sommaire en annexe 16) :• Mieux piloter l’hôpital : les tableaux de bord, 2001 : AFRIS• La dynamique des projets d’établissement, 2001 ACODESS• Améliorer l’hygiène hospitalière, 2001 : REMED• Optimiser les activités de la pharmacie, 2004, en impression prochaine : REMED• Les Ressources humaines, à fi naliser : SANTEXCELPrévus également initialement :• Urgences hospitalières ; CHU de Lille : projet abandonné car « premiers éléments non satisfaisants » (comité de pilotage du 5 avril 2000).• Systèmes d’information : non confi rméTirage : 2 500 exemplaires par ouvrageDiffusion : – 370 exemplaires aux SCAC des pays francophones et lusophones (41 pays)– 145 exemplaires aux autres postes (42 pays)Le suivi quantitatif et a fortiori analytique par type de destinataire de la distribution n’existe pas. Si ce n’est en terme de situation du stock.

Situation des ventes de la Documentation française au 02/07/04

Analyse des commandes à la mi-ocobre 2004Pour les trois ouvrages (sans précision sur le nombre et l’intitulé de l’ouvrage) : 277 commandes dont :

*Par typologie :– 74 librairies françaises,– 9 diffuseurs étrangers dont 1 algérien et 1 tunisien,– 15 professions médicales ou paramédicales,– 50 établissements hospitaliers français.

*Par origine étrangère : * Europe : 14 : individuels, ONG, librairies,* Canada : 2, * ZSP :– 2 ambassades de France/ SCAC : Cameroun et Gabon,– 2 librairies : à Kigali et à N’djaména,– 2 particuliers : 1 à Dakar (enseignant), 1 à Haïti (achat en ligne).

Titre Date de mise en vente

2001 2002 2003 2004 Total Stock

Améliorer l’hygiène hospitalière

07/02/01 210 107 98 76 491 944

La dynamique du projet d’établissement

07/02/01 160 33 26 6 225 1230

Mieux piloter l’hôpital 09/02/01 100 95 36 25 256 1204


Situation à la SDV (société de distribution pour le MAE) en avril 2003

Des envois spécifi ques ont été faits en 2001-2002 vers les SCAC de Kinshasa (110 sur les tableaux de bord, 61 sur l’hygiène) et de Conakry (15 sur le projet d’établissement, 10 sur les tableaux de bord), puis en 2003 vers le SCAC d’Hanoï (30 sur l’hygiène hospitalière) enfi n, le CERDI (30 sur le projet d’établissement et 30 sur les tableaux de bord) et la Banque Mondiale (20 de chaque sauf 8 pour l’hygiène) en ont été destinataires en 2004.

CONSTATS

Implication importante du chargé de mission en politique hospitalière DCT/HS.Gros travail pour l’harmonisation des différentes rédactions. Promotion par le bouche à oreille et via les SCAC.Absence de promotion après 2001 se traduisant par une baisse des ventes.Diffusion et promotion laissées au libre arbitre des SCAC et à l’initiative des AT.Manque de la base de données et de crédit pour les envoyer aux directeurs d’hôpitaux.Mais envoyés aux SCAC pour qu’ils les diffusent. Il y avait un projet de traduction en Anglais de ces guides en co-édition avec OMS qui ne s’est pas concrétisé. À l’heure actuelle, l’OMS commence à publier en français des ouvrages traduits de l’anglais sur ces thèmes.

Étapes des rédactions

Constats Bénin, Côte d’Ivoire, TogoSur l’ensemble des interlocuteurs rencontrés et susceptibles d’avoir été destinataires ou d’avoir eu entre les mains un de ces guides, 25 % disent le connaître dont la moitié disent l’avoir lu et seuls deux interlocuteurs l’utilisent pour faire un exposé. Par contre les élèves du CESAMES qui l’ont en bibliothèque, l’utilisent et certains même, disent en avoir commandé.

Titre Stock

Améliorer l’hygiène hospitalière 234

La dynamique du projet d’établissement 252

Mieux piloter l’hôpital 299

Ouvrages Tableaux de bord Projet d’établissement Hygiène Pharmacie

Date 1ère réunion septembre 1998 juin 1998 janvier 2000

Date remise document au MAE

juin 1999 juin 1999 octobre 2003

Date impression 2001 2001 2001 en attente

Nombre de réunions 10 10 4 groupes

Participation du Sudhors relecture non

Contribution CNHU Cotonou

Rédaction un médecin Santé Publique

du MSP CI

Constitution de groupes de travail terrain

Satisfaction/mode de travail

oui Moyen oui oui


ANALYSE

PertinenceOui, compte tenu de la nécessité de capitalisation des expériences et de l’apport de l’assistance technique française.Oui, compte tenu de la spécifi cité et des conditions des pays du Sud. Cette prise en compte des particularités du contexte est intéressante pour les lecteurs potentiels. (Quand on lit « pour les pays en développement », on dit : « c’est pour nous ».)Oui, vu le peu d’ouvrages « basiques » touchant le secteur hospitalier.

CohérenceOui, tout à fait dans l’esprit du projet et en particulier de la composante 2.Pas vraiment, par rapport à l’ensemble du projet et de la mise en synergie avec ses autres activités et notamment la constitution d’un fi chier d’experts et leur mobilisation. Pas complètement par rapport au souci de contribution du Sud.

Effi cacitéOui, des ouvrages de qualité ont été produits.Oui, une collection a été initiée mais elle reste inachevée : trois éditions sur six initialement prévues.

Effi cienceOui, pour les ouvrages publiés, avec respect du délai de production : 6 mois pour la première version du document.Non pour les autres : celui sur le médicament ayant beaucoup tardé pour les raisons propres au MAE, celui sur les ressources humaines étant à reprendre car pas assez adapté au pays en développement.

PérennitéOui et souhaitable dans la mesure où quelqu’un (ou un groupe d’experts) le prend en charge.

RECOMMANDATIONS

Faire la promotion du produit via les SCAC, dans le cadre des journées hospitalières, en ligne, en particulier sur le site du MAE, sur le site du CESAMES, le site futur du RESHAOC et tous les sites susceptibles d’être intéressés par de tels ouvrages : FHF, ACODESS, ANFH...En intégrer systématiquement l’utilisation dans le cadre d’ateliers ou de formations.Diffuser les guides auprès des partenaires du développement, sur ces thématiques : OMS, UE, BM, autres bailleurs, ONG...

DocumentsGuides édités

Annexes Table des matières des ouvrages...


C 2.3

MISE EN PLACE DU CYCLE D’ÉTUDES SUPÉRIEURES AFRICAIN EN MANAGEMENT DES ÉTABLISSEMENTS SANITAIRES

CESAMES

OBJECTIFS

Principaux :– Selon le rapport de présentation de 1995 : Assurer une formation de cadres gestionnaires hospitaliers au niveau régional.– Selon l’atelier d’Abidjan de juin 1999 :Mettre en place une fi lière francophone de formation des cadres des institutions sanitaires, niveau DESS, d’une durée de 18 mois.Spécifi ques :– Selon le rapport de présentation de 1995 : Lancer une formation de cadres gestionnaires hospitaliers au niveau régional,Renforcer les relations techniques entre les instituts francophones. – Selon l’atelier d’Abidjan de juin 1999 :Appuyer la formation sur une ingénierie pédagogique hautement professionnelle,Affi rmer le caractère transnational de la formation en privilégiant les échanges entre instituts de formation,Former des professionnels de la gestion et du management sanitaire par des actions de formation initiale et de perfectionnement.

MAÎTRE D’ŒUVRE

École Nationale de la Santé Publique (ENSP) (Convention de service MAE/ENSP du 5 janvier 2000)

BÉNÉFICIAIRES

Les dirigeants d’institutions sanitaires et notamment des établissements de santé. Les Ministères de la Santé notamment des 13 pays initialement demandeurs : Bénin, Burkina Faso, Cameroun, Côte d’Ivoire, Gabon, Guinée Conakry, Madagascar, Mali, Mauritanie, Niger, Sénégal, Togo et Tchad.

MOYENS

FinancementÉtude de faisabilité de décembre 1997 à novembre 1998 dans 6 pays : 91 469 eurosAtelier de préparation 22 au 24 juin 1999 à Abidjan : 32 181 eurosCréation de la fi lière francophone pour la formation des dirigeants d’institutions sanitaires :– Phase 1 de lancement février 2000 à juin 2002 : MAE : 273 154 euros ENSP : 36 980 euros– Phase 2 : Actualisation pédagogique Novembre 2004 (prévisionnel) : 115 000 eurosDispositifStructure d’accueil : ENA AbidjanAppui : ENSP France (organisation, pédagogie et fi nancement), ENAP Québec (pédagogie et fi nancement), INSMT Cameroun (intervenants).SCAC Abidjan avec un AT assurant l’interface CESAMES/SCAC (relationnel – y compris avec l’ENSP – , logistique concours).Implication locale : enseignants vacataires de l’ENA issus de la fonction publique, des directeurs d’hôpitaux et de différentes Unités de Formation et de Recherche. Bourses pour les élèves pour les frais d’étude et de séjour.


RÉALISATIONS

1. Étude de faisabilité et comparative des organismes de formation de 6 pays d’Afrique francophone.2. Atelier fondateur d’Abidjan réunissant les représentants de 14 pays d’Afrique francophone fi xant les grands principes auxquels devait répondre la fi lière de formation rattachée à l’ENA de Cote d’Ivoire (caractère transnational, démarche partenariale, logique de contractualisation, reconnaissance diplômante et fi nancement par bourses d’étude).3. Dix séminaires pédagogiques organisés sur Abidjan (8), Rennes (1) et Québec (1) ayant permis l’identifi cation du corps enseignant et l’élaboration du cursus composé de 6 modules et 37 UV et de deux stages pratiques. 4. Évolution de la « bibliothèque » en un centre de documentation avec : formation du personnel, achat de 386 ouvrages, et informatisation du centre (réseau interne de 5 postes et accès au réseau SYFED).5. Création et maintenance d’un site internet. 6. Organisation du concours, mise en place du cycle de 18 mois et intégration de 3 promotions.

Tableau des promotions du CESAMES

CONSTATS

Seule école de management francophone de dirigeants d’institutions sanitaires.Contexte politique ivoirien diffi cile avec de nombreux évènements politico-militaires qui se sont succédés sur les 5 dernières années. Changement récent de stratégie du ministère de la santé ivoirien qui en 2004 privilégie la nomination de médecins à la direction des hôpitaux nationaux et régionaux.Financement actuel assuré exclusivement par les bourses attribuées par le gouvernement français, à l’exception d’une bourse pour un élève de la première promotion fournie par la GTZ.Concours et intégration effectués sous l’égide quasi exclusive de la fi lière CESAMES pour la 2ème et la 3ème

promotion.Sur représentation des candidats ivoiriens qui coonstituent 80 % des candidats sur les 3 années.Audience très déséquilibrée auprès des pays de la région qui se traduit en terme d’effectif admis comme l’illustre le tableau ci-après.

Origine des élèves du CESAMES

Promotion Date concours Date entrée CandidatsAdmis à l’issu du

concoursAyant suivi

le cycleSortie

2002-2003 9/12 juillet 2001 11 février 2002 406 15 14 14

2003-2004 octobre 2002 16 juin 2003 146 20 19 En cours

2004-2005 janvier 2004 22 juin 2004 408 33 22 En cours

1ère

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promoTotal

Bénin 1 1 1 3

Burkina 1 2 3 6

Cameroun 1 1

Centre Afrique

Côte d’Ivoire 5 10 11 26

Gabon 2 1 3

Guinée C 2 2 4

Haïti

Madagascar

1ère

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promo3ème

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Mali 1 2 3

Mauritanie

Niger

Rwanda 1 1

Sénégal 1 1

Tchad 1 2 2 5

Togo 2 2

Total 14 19 22 55


ANALYSE

PertinenceOui. La création d’une fi lière francophone de formation des dirigeants d’institutions sanitaires répond bien à l’objectif d’« amélioration de la formation des cadres dirigeants hospitaliers » identifi é tant par les directeurs d’hôpitaux en place que par les ministères de tutelle. Il rejoint également l’objectif d’augmentation des compétences des ressources humaines que s’est fi xé la coopération française.

Le choix de création d’une fi lière, et non d’une école, répond également à l’objectif de s’appuyer sur des partenariats entre organismes de formations au management ou à la santé publique.

CohérenceLes différentes actions menées dans le cadre du projet d’organisation de la fi lière sont fondées et en adéquation entre elles.

Le projet CESAMES est également cohérent avec les autres actions du programme. Il est un élément structurant de la constitution et du renforcement des réseaux des responsables des établissements de santé et des instituts de formation.

EffectivitéLa qualité de la conduite du projet par le maître d’œuvre et son partenaire a été soulignée par l’ensemble des interlocuteurs. L’appropriation du projet par les postes des services d’aide et de coopération s’est trop limitée aux aspects organisationnels des concours, et est resté sans effet sur l’accompagnement du développement et de l’internationalisation de la fi lière.

Effi cacitéLes résultats souhaités ont été atteints : une nouvelle fi lière de formation est en place, la pédagogie interactive a été développée et les premiers candidats sortis paraissent avoir acquis tant les techniques de gestion administrative et fi nancière que la maîtrise de la conduite de structure.

La dimension partenariale avec les instituts de formation des autres pays reste encore à construire.

La mesure de l’impact sur la qualité des soins ou sur la capacité des établissements à assurer leurs missions dans le système de santé ne pourra se mesurer que sur le long terme.

Effi cienceLa façon dont la fi lière s’est mise en place après une étude de faisabilité, une large concertation avec les parties prenantes de la région et leur implication peut être considérée comme exemplaire. L’ENSP jouant alors aussi le rôle de catalyseur.

Compte tenu des résultats obtenus et des moyens engagés dans un contexte politique et institutionnel diffi cile le projet peut être considéré comme effi cient. Il a utilisé à bon escient les ressources propres tant de l’ENA que de l’ENSP ou de l’ENAP.

Ses délais de mise en route et de réalisation ont par contre étaient assez longs : 9 mois se sont écoulés entre la fi n de l’atelier d’Abidjan et la transmission effective de la convention de service. La première phase s’est déroulée sur une durée de près de 24 mois, au lieu des 18 mois prévus, et le délai entre la fi n de la première phase et le début de la 2ème phase de consolidation des acquis et d’accompagnement dépassera les 2 ans. La situation politique en Côte d’Ivoire explique en grande partie ces retards.

PérennitéLa poursuite de la formation, l’organisation des concours et l’accueil de deux nouvelles promotions malgré la suspension de fait de toute coopération avec le maître d’œuvre en raison de la situation géopolitique est en soi un gage certain de pérennité. Les compétences des équipes en place garantissent le maintien d’un contenu de la formation de qualité.

La réussite de l’internationalisation, le développement des partenariats avec d’autres instituts de formation permettra d’asseoir la fi lière sur un réseau institutionnel moins dépendant de la qualité et de la personnalité des responsables actuels.


Le maintien d’une certaine forme de renouveau pédagogique passera également par le maintien d’échanges réguliers entre formateurs d’horizons différents.

DocumentationListe en annexeAnnexeProgramme du cursus du CESAMES


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Composante 3

Appui aux partenariats hospitaliers


C 3

APPUIS AUX PARTENARIATS HOSPITALIERS

OBJECTIFS

« Favoriser un appui institutionnel durable entre deux établissements hospitaliers pour conduire des actions de développement » ;« Appuyer des hôpitaux étrangers sans assistance technique permanente, ni projet FAC ».

MAÎTRE D’ŒUVRE

Fédération Hospitalière de France (FHF) en matière de conseilsAFD pour les fi nancements

BÉNÉFICIAIRES

Hôpitaux des pays en développement Personnels hospitaliers français

MOYENS

Financement : Titre VIBudget : 3 millions FF, soit 457 317 €Réalisé : 523 934 €Dispositif :Comité de pilotage et de sélection : AFD/MAE/Ministère de la santé/experts extérieursConvention de délégation de gestion avec l’AFD afi n d’harmoniser l’affectation des crédits au titre IV et au Titre VI du MAE et éviter une double gestion liée à la réforme de la coopération française

RÉALISATIONS

Vingt-quatre partenariats fi nancés sur ce fonds entre 1998 et 2004 sur 61 fi nancés par le MAE pendant la période :

Récapitulatif des partenariats

Partenariats sud-sahariens

Pays BéninBurk. Faso

CambgeCame-roun

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Total

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% 11 6 4 5 2 5 8 2 15 10 5 27 100

Pays Hôpitaux pays Hôpitaux français Objet Montant

Bénin CHD Ouémé Laval Appui à la gestion hospitalière et à l’amélioration des pratiques médicales

27 440,82

Bénin CNHU Cotounou CHI Créteil Amélioration de l’hygiène hospitalière et développement de la démarche qualité

30 000,00

Burkina Faso

CH Ouahigouya CH Chambéry Appui à l’organisation générale : projet d’établissement, pratiques professionnelles, maintenance

30 000,00

Cameroun Nkol Mvolan CHIVA Appui à l’organisation des soins, la maintenance, la gestion et la pharmacie

24 623,57

Gabon CH Libreville CHU Nîmes Appui à l’informatisation, les soins infi rmiers et l’organisation des activités médicales

12 546,55

Togo CHR Kara APHP Amélioration de l’organisation et du fonctionnement 23 983,28


CONSTATS

Au plan global l’Afrique Sud-saharienne n’est destinataire que de 30 % du fi nancement alloué.Un seul partenariat(8) a effectué une évaluation externe. Cependant, la convention type de fi nancement entre l’AFD et l’hôpital français partenaire postule qu’un bilan d’étape soit réalisé.

À partir des jumelages avec des établissements du Bénin et du Togo

De nombreux jumelages sont issus de l’action d’une association, ONG humanitaire (PSF à Bassila, Association France-Bénin-Mayenne à Porto Novo) ou d’un partenariat entre collectivités locales (Créteil-Cotonou). Certains, tel celui de Kara, résultent d’une initiative individuelle à partir d’une personne connaissant l’établissement du Sud.

Au-delà de certaines réussites manifestes, certaines actions perdurent grâce à des dispositions prises au cas par cas pour en assurer la continuité.

La réussite et la poursuite du jumelage restent malgré tout, très dépendantes des hommes qui les ont initiés ou qui les animent.

Les partenariats ESTHER, lorsqu’ils existent, relèvent dans de nombreux cas d’autres établissements que le partenaire du Nord et interviennent le plus souvent en parallèle du jumelage existant sans parfois même en avoir connaissance.

Les échanges se traduisant par des stages en France peuvent être très différents d’un jumelage à l’autre : dans la plupart des cas, il y en a peu ; il arrive qu’il n’y en ai aucun de fi nancé.

Focalisée sur l’amélioration des prestations et du fonctionnement interne de la structure, la partie européenne prend rarement en compte son environnement économico-sanitaire en terme de complémentarité ou de concurrence avec les autres structures de soins (Exceptions : Nkol Mvolan au Cameroun, Notsé au Togo).

Sauf dans le cas d’une assistance technique ou d’un projet de coopération, (cas du CNHU de Cotonou), le Poste n’est pas directement concerné par les jumelages. L’attaché de coopération est néanmoins informé des partenariats engagés dans le cadre de la coopération décentralisée et son avis est sollicité lors d’une demande de fi nancement.

ANALYSE

PertinencePar fi nalité, le jumelage contribue à répondre aux besoins de l’hôpital, dans la mesure où celui-ci les a exprimés et que ceux sur lesquels porte le jumelage ont été retenus d’un commun accord. Par exemple, la situation de délabrement du site et des services de l’hôpital en 1998 justifi ait tout à fait une remise à niveau de la structure et du personnel de l’hôpital de Kara.

CohérenceCes partenariats s’inscrivent complètement dans les axes forts de la coopération hospitalière française. Néanmoins, sur le terrain quelques ajustement apparaissent parfois nécessaires en relation avec d’autres initiatives de la France (FSP, AT ou Esther, par exemple).Par contre quelques jumelages ne sont pas tout à fait cohérents avec l’esprit initial du projet de « promouvoir les partenariats hospitaliers et d’appuyer les hôpitaux étrangers, sans assistance technique permanente ni projet FSP », tel celui avec le CHU de Cotonou, ou avec le CHU de Libreville. Néanmoins, la présence d’un AT sur place permet à celui-ci de jouer le rôle de facilitateur.Les jumelages contribuent à « améliorer la performance du secteur hospitalier » répondant ainsi de facto aux orientations ministérielles qu’elles soient ou non formalisées ainsi (cf. Politique et stratégie de développement du secteur Santé, 2002-2006, MSP, Bénin).Il est souhaitable que le jumelage soit inscrit dans le projet d’établissement de l’hôpital du Nord, mais ce n’est pas toujours le cas en particulier lorsqu’il relève d’une initiative individuelle ou de celle d’un service (Cochin par exemple).

(8) Évaluation rétrospective et prospective de l’action de l’association 09-Cameroun et du jumelage entre le CHIVA et l’hôpital EPC de Nkol Mvolan (Cameroun), G. de Pas, septembre 2002 ; fi nacement CHIVA-F3E.


Effi cacitéD’une façon générale, les objectifs sont atteints et chacun fait état des progrès réalisés en termes d’équipement, de savoir-faire, de comportement et de visibilité : la propreté étant plusieurs fois citée comme résultat le plus signifi catif (cas des établissements du Bénin et du Togo).

Effi cience L’absence sur place d’un document de bilan étayé des actions menées et des moyens mis en œuvre ne permet pas souvent de statuer sur ce point.Cependant, les partenariats étudiés ont donné lieu à un engagement important en missions d’expertises : vingt missionnaires lavallois sur 3 ans à Porto Novo, trente deux de Cochin sur 11 missions, l’ancrage de l’appui et sa consolidation sont peut être à ce prix là.

PérennitéLa poursuite des actions engagées ou le maintien des résultats issus des partenariats ont été constatées. Cependant la pérennité ne peut être assurée que si certaines mesures méthodologiques sont prises : évaluation amont, équipe de pilotage, responsable de suivi thématique, régularité des missions...

ImpactL’impact est diffi cile à mesurer, compte tenu de la faiblesse en indicateurs. Il est à noter cependant, l’augmentation de la fréquentation et de l’attractivité pour quelques établissements (Porto Novo, Kara...).

RECOMMANDATIONS

Au MAEUtiliser davantage les partenariats comme des outils au service de la politique de coopération et de ses objectifs. Pour cela :– Les lettres des missions des AT doivent mentionner leur soutien aux partenariats.– Les conventions de jumelage doivent comporter des thématiques proposées, conditions du fi nancement par le MAE.Utiliser de façon privilégiée le partenariat hospitalier car lui seul offre une palette quasiment complète et ajustée des compétences nécessaires à un hôpital. L’assistance technique ciblée intervient alors de façon complémentaire dans la mesure où le recours à un FSP ou à un AT n’est plus le recours systématique à une sollicitation d’appui hospitalier.

Veiller :– À la mise œuvre de dispositifs ou démarches visant à assurer la pérennité du jumelage et des activités initiées qui doit être déjà prévus dans la rédaction du projet sous forme de cahier des charges accompagné d’indicateurs de résultats.– Aux scénarios d’échanges Nord-Sud dans les deux sens dans la mesure où ils sont pertinents.Enfi n, en France, organiser avec les hôpitaux du Nord un atelier de mise en commun des partenariats permettant également de faire part de « la doctrine » du MAE en ce domaine.

Aux établissements partenaires et au MSPVeiller à ce que le jumelage s’exécute en cohérence avec les missions éventuelles de la coopération française, d’ESTHER ou d’autres opérateurs.

Aux établissements partenairesÊtre attentifs à assurer la vitalité des dispositifs de pérennisation (comité de relance et de suivi par exemple...).Tenir compte des résultats de gestion du partenaire du Sud de façon à adapter les demandes aux possibilités de celui-ci. (Veiller, dans cet esprit, à ce que tout recrutement d’un médecin ou spécialiste, utile à l’amélioration de l’offre de soins, soit étudié en tenant compte des recettes prévisionnelles permettant de couvrir cet investissement).Prendre en considération la dimension Santé Publique de l’établissement tant dans ses modalités de prise en charge des indigents que dans ses prestations et son articulation avec les autres formations de soins. Intervenir si besoin est auprès du directeur régional de la santé ou à plus haut niveau.


Au MSP Se doter des moyens d’information sur les jumelages existant dans le pays et en assurer la mise en commun des expériences.

Au SCACConsidérer les partenariats hospitaliers de coopération décentralisée comme une composante de la coopération hospitalière avec le pays.Promouvoir et s’appuyer sur ces partenariats comme outils de transferts de compétences s’intégrant dans les projets de coopération.

DocumentationGuide de la coopération hospitalière pour l’aide au développement, MAE/ACODESS, 1997Enquête sur les partenariats hospitaliers, ACODESS, août 1997État des lieux des partenariats de Jacques Kopp

AnnexesQuestionnaire à l’attention des établissements françaisTrame de visite d’un établissement du Sud

TROISIÈME PARTIE

REGARD SUR DEUX ENJEUX

DOSSIERS

D 1. Création d’une fi lière francophone de formation des dirigeants d’institutions sanitaires 89

1. Contexte 89

2. Création d’une fi lière de formation 89

3. Atouts et faiblesses du projet 91

3.1 Selon les acteurs, bénéfi ciaires, partenaires ou observateurs du projet 91

3.2 Selon l’avis des évaluateurs 92

4. Les enjeux du CESAMES 93

4.1 Pour les partenaires actuels du cycle de formation 93

4.2 Pour le ministère des Affaires étrangères 94

5. Historique 95

D 2. Les partenariats hospitaliers 96

1. Contexte actuel des partenariats 96

2. Partenariat au service du projet 97

3. Enjeux et conditionnalités 99

4. Quatre cas illustratifs 100

I. CHR Porto-Novo – CHG Laval 100

II. CNHU de Cotonou – CHI Créteil 102

III. CHD/CHU Kara – Groupe hospitalier Cochin, APHP 104

IV. Hôpital de Nkol Mvolan – CHI Val d’Ariège 107

D 1Création d’une fi lière francophone de formation des dirigeants d’institutions sanitaires

LE CYCLE D’ÉTUDES SUPÉRIEURES AFRICAIN EN MANAGEMENT DES ÉTABLISSEMENTS SANITAIRES

CESAMES

1. Contexte de la formation des dirigeants d’institutions sanitaires

La formation des dirigeants des institutions sanitaires constitue un enjeu tout particulier dans une perspective d’autonomie des établissements de santé, visant à privilégier l’amélioration de la gestion et la mise en place du recouvrement des coûts. Ils doivent évoluer d’un profi l d’administrateur de service à celui de manager capable de diriger un établissement et de conduire les changements induits par les réformes. Leur formation était jusqu’alors effectuée, soit dans des écoles de gestion ou d’administration formant des administrateurs et des fi nanciers de haut niveau mais avec une faible prise en compte des problématiques de santé publique, soit dans des écoles telles l’École Nationale de Santé Publique en France qui forme des directeurs d’hôpitaux mais sans prise en considération des réalités du continent africain et des systèmes de santé en place.En ce sens, la création d’une fi lière francophone de formation des dirigeants d’institutions sanitaires vise à combler ces lacunes permettant aux pays africains de se doter progressivement d’un pool de managers à même de faire aboutir les projets de réforme hospitalière dans le respect des objectifs fondateurs.

2. Création d’une fi lière de formation : descriptif de la réalisation

Préalablement à la mise en place du cycle de formation, une mission exploratoire intéressant six pays d’Afrique francophone (Burkina Faso, Cameroun, Côte d’Ivoire, Guinée Conakry, Madagascar et Sénégal) a été réalisée en 1998. Elle a permis : – D’identifi er les besoins en formation tant qualitatif que quantitatif des directeurs d’établissements de santé en mettant en évidence les différentes options des pays quant aux profi ls des dirigeants : médecins gestionnaires pour les uns, administrateurs non médecins pour les autres. – D’évaluer les différents dispositifs et organismes de formation existants, aboutissant au choix de l’École Nationale d’Administration (ENA) d’Abidjan disposant en son sein d’une École de Gestion Économique et Financière (EGEF) en capacité d’accueillir le projet de création de ce cycle de formation.

Acte fondateur de la mise en place de cette fi lière de formation des dirigeants des institutions sanitaires, l’atelier d’Abidjan, tenu les 22 et 24 juin 1999, a réuni les représentants de quatorze pays d’Afrique francophone, des principaux bailleurs de fonds et de la coopération française.Temps d’échanges et de réfl exion, cet atelier a permis grâce à un processus très participatif, aux différents pays de s’accorder sur le renforcement des capacités managériales des futurs dirigeants, leur professionnalisation et leur mutation en « homme de santé publique, le manager est un acteur-clé du monde sanitaire ».

La motion fi nale de cet atelier a permis également de fi xer les grandes orientations du projet :– Une formation transnationale

• associant le caractère universel de la formation et la prise en compte des spécifi cités nationales,• destinée à doter les pays de véritables professionnels de la gestion et du management sanitaire,• offrant toutes les possibilités de la formation initiale et de la formation continue et s’adressant soit à des candidats titulaires d’un diplôme d’université ou à des cadres en activité.

– Une démarche partenariale avec d’autres instituts de formation,– Une logique de contractualisation,– Un fi nancement par bourses d’étude permettant la prise en charge des frais pédagogiques et logistiques,– Une reconnaissance diplômante de niveau 3ème cycle.



Les objectifs professionnels assignés à la formation des dirigeants d’institutions sanitaires sont :– Acquérir une culture de base en administration, santé publique et connaissance de l’environnement sanitaire,– Maîtriser les outils et les techniques de management des institutions sanitaires,– Développer l’aptitude au management stratégique, à la gestion de la qualité et à la conduite de projet,– Renforcer les habiletés de direction permettant de motiver et de fédérer des équipes sur des objectifs de performance et de qualité,– Connaître les disciplines et activités médico-pharmaceutiques et les règles d’hygiène générale.

Le partenariat qui s’est établi entre l’École Nationale de Santé Publique de Rennes (ENSP), l’École Nationale d’Administration Publique de Québec et l’ENA d’Abidjan a permis autour d’une équipe d’enseignants issus tant du milieu universitaire (enseignants des facultés) que du milieu professionnel (Association des administrateurs de santé de Côte d’Ivoire – ANASS-CI-, administrateurs civils...) :

– D’élaborer un projet pédagogique faisant largement appel à la participation des auditeurs, à l’interactivité et aux exercices de mise en situation,– De construire une équipe pédagogique coordonnée par la directrice de la fi lière garante de la qualité des contenus et de la cohérence des différents modules, – De concevoir un programme d’enseignement d’une durée de 18 mois comprenant six modules(9) et trente-sept unités de valeurs, ainsi que deux stages pratiques (un stage d’immersion d’une durée de 2 mois et un stage d’application d’une durée de 6 mois) sanctionné par des évaluations intra et inter modules et la rédaction d’un mémoire professionnel.

La fourniture d’ouvrages dans le domaine de la santé publique et de la gestion des établissements de santé, complémentaires au fond existant, l’équipement en matériel informatique et en logiciels de base de données associés à une formation des personnels constituent la première étape d’une évolution de la bibliothèque existante vers un centre de documentation, soutien indispensable à toute formation de ce niveau. Le premier concours d’admission s’est tenu du 9 au 12 juillet 2001. Il a réuni plus de trois cents candidats issus de onze pays d’Afrique francophone, les candidats originaires de Côte d’Ivoire représentant toutefois une très forte proportion des candidats comme le montre le tableau ci-après.

Candidature et admissions au CESAMES PAYS 2001 2002 2003 TOTAL PAR PAYS

Nombre de candidats

Nombre d’Admis

Nombre de candidats

Nombre d’Admis

Nombre de candidats

Nombre d’Admis

Nombre de candidats

Nombre d’Admis

ANGOLA 00 00 01 00 00 00 01 00

BENIN 04 01 02 02 01 00 07 03

BURKINA-FASO 02 01 05 02 22 11 29 14

CAMEROUN 01 00 00 00 01 01 02 01

CENTRAFRIQUE 02 02 00 00 00 00 02 02

CÔTE D’IVOIRE 311 03 111 10 337 10 759 23

GABON 04 02 03 01 14 00 21 03

GUINÉE 30 00 10 02 04 02 44 04

MADAGASCAR 00 00 00 00 01 01 01 01

MALI 16 02 03 00 04 02 23 04

NIGER 04 00 00 00 01 00 05 00

RWANDA 00 00 03 01 00 00 03 01

SÉNÉGAL 01 01 00 00 02 01 03 02

TCHAD 15 01 08 02 17 02 40 05

TOGO 13 02 00 00 04 03 17 05

TOTAL 406 15 146 20 408 33 957 68

(9) Management des activités médicales, pharmaceutiques et soignantes, Management des ressources humaines, Management des ressources fi nan-cières et logistiques, Management de l’information, Stratégie, qualité et conduite de projet, Habileté de direction.


Le concours a été assuré par l’ENA Abidjan avec l’appui logistique des SCAC. Seize candidats ont été admis, l’attribution de bourses de façon quasi exclusive par la coopération française et la répartition de leur attribution par pays faisant du critère de nationalité un élément fortement pondérant du résultat strict du concours.

Quatorze candidats constituent l’effectif de sortie de cette première promotion en septembre 2003 et nombre d’entre eux ont une affectation comme le montre le tableau ci-après.

Affectations des élèves de la 1ère promotion du CESAMES

À noter que les candidats ivoiriens n’ont toujours pas été affectés dans leurs postes en partie pour des raisons liées à la situation politique et en partie pour des questions de décalage de calendriers entre celui de la sortie de formation et celui de l’affectation par le ministère de la fonction publique.Deux nouvelles promotions ont été formées depuis : la deuxième dont la sortie est prévue en décembre 2004 est composée de dix-neuf élèves, la troisième a intégré l’école en juin 2004 et compte vingt-deux élèves. La suspension du projet de l’ENSP à la fi n de sa première phase en février 2002 fait que tant l’organisation des concours que la formation de ces deux promotions s’est déroulée sous l’encadrement exclusif de l’ENA avec le soutien logistique de l’ENSP et des SCAC pour les concours.Le CESAMES bénéfi cie depuis peu d’un site internet (www.cesames-ci.org) qui constitue un outil de promotion et d’information sur les objectifs de la fi lière, le contenu des programmes, la qualité des enseignants. Les conditions et le formulaire d’inscriptions sont disponibles en ligne. Une partie du fonds documentaire est indexée. La liste des élèves des différentes promotions est également disponible et un forum de discussion est prévu afi n de maintenir le lien entre les anciens élèves. Le tableau historique du CESAMES (voir plus loin) détaille ces différentes étapes.

3. Les atouts et les faiblesses du projet

A été exclue du champ de la réfl exion, la situation politique en Côte d’Ivoire, même si celle-ci n’est pas sans conséquence sur le déroulement du programme.

3.1 Selon les acteurs, bénéfi ciaires, partenaires ou observateurs du projet

Les caractéristiques des conditions de mise en place du projet, de la méthodologie retenue pour déterminer les objectifs et des contenus de la formation font l’objet d’une appréciation unanime. La personnalité des acteurs du projet, l’utilisation d’un processus très participatif à toutes les étapes de sa conception, la mise en œuvre d’un partenariat égalitaire entre les enseignants des trois écoles (ENA, ENAP, ENSP) en sont les spécifi cités les plus marquantes. Les dirigeants d’institutions sanitaires qui en sont issus ont et auront à inscrire leur exercice professionnel dans le contexte des réformes en cours, dans un environnement et avec des outils qui sont ceux qu’ils considèrent les plus adaptés. Les élèves rencontrés, actuels ou venant de sortir, sont satisfaits tant du contenu de l’enseignement que des

Nationalité Affectation1 Tchadien Directeur de l’hôpital régional de Mandour

1 Malien Gestionnaire fi nancier de l’IOTA à Bamako

1 Togolais Directeur administratif et fi nancier du CHU Campus de Lomé

1 Togolais Gestionnaire à l’hôpital communal de Lomé

1 Béninois À la commission de planifi cation de l’Assemblée Nationale, s’occupe également de planifi cation sanitaire

1 Gabonais Au ministère de la lutte contre la pauvreté sur le volet sanitaire

1 Gabonais N’a pas encore eu d’affectation

1 Sénégalais Contrôleur de gestion au CHR de Diourbel

1 Burkinabé Directeur de l’hôpital de Dèdougou

5 Ivoiriens Mis à la disposition du ministère de la santé mais encore sans affectation


résultats en terme d’acquisition de capacités managériales. La rigueur et la transparence dans les processus gestionnaires d’un nouveau titulaire récemment affecté a été soulignée.

Les faiblesses signalées concernent essentiellement :– L’insuffi sante prise en compte du caractère transnational de la formation avec une vision très centrée sur la Côte d’Ivoire que ce soit pour la présentation de la politique de santé ou l’utilisation du plan comptable. En témoigne également l’absence au sein du centre de documentation des programmes nationaux et des textes fondateurs des réformes hospitalières en cours dans les différents pays de la zone concernée,– La crainte de voir arriver à ce niveau de responsabilité des personnalités jeunes, certes bien formées au maniement des concepts et des outils, mais dont le « technocratisme » l’emporterait sur l’expérience,– L’encadrement insuffi sant durant les stages, dont certains ont pu regretter le caractère trop limité aux fonctions administratives au dépend des fonctions d’animation et de conduite de projets. La création d’outils tels que le livret de stage ou la rédaction d’une note cadre sur le dispositif n’ont pu compenser totalement les diffi cultés liées à l’absence de formation et d’encadrement des maîtres de stage (malgré une visite de « terrain » effectuée par un membre de l’équipe CESAMES) et à l’éclatement sur plusieurs pays des différents lieux de stages, – L’inadéquation tant dans leurs montants que dans le calendrier de leur versement entre les bourses attribuées via EGIDE (calculées sur la base d’un stage de 3 mois) et la durée du stage d’application (6 mois).

3.2 Selon l’avis des évaluateurs

Concernant le cycle de formation Des opinions recueillies, de l’étude des comptes rendus de missions, et du contenu des enseignements, il apparaît que les conditions requises pour former non plus des administrateurs des institutions sanitaires mais surtout des managers capables d’atteindre les objectifs poursuivis par les réformes hospitalières sont désormais réunies au sein de ce cycle de formation.

L’institution qu’est l’ENA a fait preuve de sa capacité à s’attacher les services d’un corps enseignant alliant universitaires et professionnels de qualité et à constituer une équipe pédagogique, même si quelques progrès sont encore possibles notamment dans l’animation au sein des modules. À ce titre la participation au sein de cette équipe pédagogique, à coté de professionnels du management ou de directeurs d’institutions sanitaires, des universités de formation et de recherche (UFR) des sciences médicales, des sciences pharmaceutiques, des sciences économiques et de gestion d’Abidjan ainsi que de l’Institut d’Hygiène et de Santé Publique constitue un point favorable à la qualité des enseignements, à la diversité et à la confrontation des approches des questions de santé et de management.

Malgré les diffi cultés liées à la situation politique en Côte d’Ivoire et à la suspension du partenariat avec l’ENSP du fait du gel des crédits au MAE, l’ENA a continué à assurer régulièrement l’organisation des concours, la constitution d’un jury et la mise en place de la formation tant théorique que pratique pour trois promotions à ce jour. Elle témoigne ainsi de sa capacité à assurer la pérennité du projet.

Le recul est encore insuffi sant pour pouvoir témoigner de la solidité d’un renouveau pédagogique faisant une large part aux pédagogies interactives, mais ce point devra faire l’objet d’une évaluation avec l’ENSP lors de la deuxième phase du projet portant sur l’évaluation pédagogique, l’évaluation du contrôle des connaissances mis en œuvre et les conditions de déroulement des stages.

Le rôle de l’ENSP et la stratégie adoptée dans la conduite du projet sont un des éléments du succès de la mise en place de la fi lière.

Au titre des contraintes et des diffi cultés signalons : – L’absence du conseil scientifi que, dont les missions et la composition restent à préciser. Il constitue un gage de pérennité et de maintien du caractère transnational de la formation, de par sa dimension fédératrice,– Une internationalisation insuffi sante dans la composition du corps enseignant, et la participation des instituts de formation des autres pays d’Afrique pour pouvoir asseoir le caractère transnational de la formation. En témoigne également la sur représentation au concours d’admission des candidats ivoiriens (305/420 inscrits au concours 2004) et la sous représentation des candidats de certains pays (Sénégal, Cameroun et Gabon), – L’absence de concrétisation du projet d’offre de formation continue bien que cette dimension fi gurait dans


les orientations de l’atelier fondateur. Un tel projet existe au sein du CESAMES avec défi nition des objectifs et des cibles,– Un fi nancement précaire qui repose, exclusivement sur les bourses de la coopération française. Son système d’attribution selon un quota défi ni par chaque pays, indépendamment des résultats du concours, peut nuire à la constitution d’un effectif minimal pour pouvoir assurer un équilibre fi nancier établi sur la base d’une vingtaine de participants.

Concernant le centre de documentation La bibliothèque a pu évoluer avec l’appui du projet vers un fonctionnement de type centre de documentation avec des succès incontestables. Le complément apporté au fonds documentaire et la modernisation des outils (constitution d’une base de données en cours, création d’un site internet aux rubriques pratiques) se traduit par une certaine consultation de la part des élèves. Quelques points critiques doivent cependant être relevés :– Une sécurisation et un volume d’ouvrages insuffi sants (disparition de 62 ouvrages offerts par l’ENSP) ainsi qu’une insuffi sance dans la gestion du fond,– Des locaux encore vétustes, – Une utilisation insuffi sante malgré tout, lié aussi au temps d’ouverture des locaux,– L’insuffi sance de contacts entre enseignants et documentalistes pour la commande des ouvrages,– L’absence de documents offi ciels et de littérature « grise » concernant les politiques hospitalières des autres pays.

Concernant les relations externes et la promotion Les relations existantes entre ENA, ENAP et ENSP apparaissent très étroites et solides.

Les relations entre le CESAMES et les services de la coopération française sont apparues satisfaisantes au moins au niveau des services d’Abidjan, même si elles restent très « personnes – dépendantes ». La connaissance du CESAMES au sein des autres SCAC mériterait pour sa part d’être renforcée.

Le CESAMES reste par contre encore trop insuffi samment connu et reconnu des ministères de la santé. Si les changements fréquents des équipes ministérielles en Côte d’Ivoire peut expliquer en partie cette méconnaissance, l’absence d’implication des ministères de la santé des pays africains, que ce soit à travers le conseil scientifi que ou la participation aux modules, ne favorise pas la promotion de la formation et son inscription dans les plans de formation nationaux.

Il en est de même des organismes de coopération et des bailleurs de fonds qui malgré leur intérêt marqué au départ du projet, n’ont fourni qu’exceptionnellement de bourses de formation.

La reconnaissance du diplôme du CESAMES par le Conseil Africain et Malgache de l’Enseignement Supérieur (CAMES) n’est toujours pas réalisée. Elle serait toutefois en bonne voie et constitue un élément fondamental d’attractivité pour les candidats.

4. Les enjeux du CESAMES

4.1 Pour les partenaires actuels du cycle de formation

Lors de l’atelier fondateur d’Abidjan, le choix entre la mise en place d’une fi lière et la constitution d’une école indépendante, était resté ouvert.

C’est le choix de la fi lière qui a prévalu depuis 3 ans. Il reste toutefois à développer dorénavant cette démarche partenariale qui était celle préconisée à l’origine. Partenariat qui peut se développer dans plusieurs directions :

• Avec les autres organismes de formation des professionnels de santé :Si l’enjeu est bien d’arriver à faire d’un dirigeant d’institution sanitaire « un homme de santé publique, acteur clé du monde de la santé » le partenariat avec les écoles de santé publique et avec les écoles de formation des autres professions de santé des différents pays doit se développer. Il devrait pouvoir aller au delà des échanges d’enseignants entre organismes de formation différents vers la constitution de modules


communs permettant la convergence des formations et l’acquisition d’une culture commune aux différents acteurs du ministères de la santé (administratifs, médecins, pharmaciens, infi rmiers, ingénieurs et autres professionnels para médicales).

Le premier enjeu est de dépasser les choix binaires, objets de confl its entre médecin/gestionnaire ou administratif/gestionnaire susceptibles de nuire à l’affectation des candidats au profi t de la reconnaissance mutuelle d’un profi l de compétence au service d’un pouvoir collectif.

Le deuxième enjeu réside dans la capacité de la fi lière à offrir une formation en management qui ne vise plus exclusivement les responsables des établissements de santé mais aussi, pour partie, les gestionnaires de projets de santé à quelque échelon de la pyramide sanitaire qu’il se trouve (ministère, région, district, niveau urbain). L’objectif recherché étant de ne pas transformer l’autonomie de gestion des établissements de santé demandée par les réformes hospitalières en isolement ou positionnement concurrentiel au sein du système de santé.

• Avec les autres écoles de gestion :Les pays africains disposent de plusieurs écoles de management et d’un vivier de compétences. Ils pourraient être partie prenante de certains modules permettant également d’élever les niveaux de compétence des collaborateurs des directeurs et d’améliorer l’ensemble des performances des équipes de direction (objectif auquel sont sensibles certains bailleurs de fonds). Le partage des objectifs pédagogiques et des contenus de certains modules, les formations croisées ou des modules communs à plusieurs professions pourraient contribuer à l’acquisition de cette culture commune.

Ce maillage entre différents organismes permettrait la prise en compte des objectifs de santé publique des différents professionnels, tous métiers et toutes fonctions confondues, qui concourent à la mise en œuvre de la réforme hospitalière.

4.2 Pour le ministère des Affaires étrangères

Peu nombreux sont les acteurs de la coopération présents sur le champ de la réforme hospitalière et de l’accompagnement du renouveau gestionnaire des établissements de santé. La plupart des bailleurs de fonds préfèrent investir au niveau du district ou des programmes. Avec la mise en place et la pérennisation du CESAMES, le MAE participe à l’émergence de professionnels de haut niveau, futurs acteurs du processus de réforme.Le CESAMES peut servir également de catalyseur à la création d’un réseau tant des instituts de formations que des professionnels existants – capable de dépasser les corporatismes de métiers. Le maintien des acquis dans le domaine pédagogique, les nécessaires adaptations aux évolutions des problématiques hospitalières justifi ent un partenariat au long cours entre instituts de formation francophones qu’il convient de favoriser.


5. Historique du CESAMES

Date Actions Productions Observations / Contexte

Phase d’identifi cation

Décembre 1997à novembre 1998

Mission exploratoire dans six pays : Burkina, Cote d’Ivoire, Sénégal, Cameroun, Guinée C, et Madagascar Etude des réformes hospitalières, analyse des besoins, repérage des potentiels pédagogiques institutionnels Mission complémentaire en Côte d’Ivoire, au Sénégal et au Cameroun pour le choix de l’organisme de formation

– 1 rapport pays– 1 document de méthode pour le choix d’un pays sur des critères défi nis– 1 rapport fi nal

22-24 juin 1999 Atelier de mise en place d’une fi lière francophone de formation des dirigeants des institutions sanitaires à Abidjan

– Actes de l’atelier– Motion fondatrice

Participation de treize pays et des principaux bailleurs

Phase de mise en place

5 janvier 2000 Signature de la convention de service MAE/ENSP

Pas opérationnelle avant mars 2000Coup d’État militaire le 24/12/99

13 mars 2000 Convention ENA / ENSP pour la création du CESAMES conformément à la motion de l’atelier d’Abidjan

Avril 2000Avril 2000Aà février 2002

Réalisation de 10 séminaires pédagogiques à Abidjan (8), Rennes (1) ou Québec (1)

Constitution de l’équipe pédagogiqueDéfi nition du projet pédagogiqueÉlaboration du contenu des six modules

Partenariat : ENA (une trentaine d’enseignants)ENSP (une dizaine d’enseignants)ENAP (deux enseignants)

Février 2000à juin 2002

Trois missions sur Abidjan d’une équipe de documentalistes de l’ENSP et trois stages de formation sur Rennes du personnel du centre de documentation de l’ENA

Livraison de 386 ouvragesRéseau informatique de cinq postes

2 mars 2001 Arrêté n° 2341 de création d’une fi lière francophone de formation des dirigeants des institutions sanitaires

2 mars 2001 Arrêté n° 2342 d’ouverture du premier concours international du CESAMES

9-12 juillet 2001 1er concours du CESAMESer concours du CESAMESer 406 candidats inscrits représentant 12 pays dont 311 candidats ivoiriens

11 février 2002 Entrée de la 1ère promotion 14 élèves en formation

21 février 2002 Inauguration offi cielle du CESAMES

Octobre 2002 Ouverture d’un 2ème concours * 146 candidats représentants 9 pays* tentative de coup d’état du 19 septembre 2002

16 juin 2003 Entrée de la 2ème promotion 19 élèves en formation

Septembre 2003 Sortie de la 1ère promotion 14 promus

22 juin 2004 Entrée de la 3ème promotion 22 élèves en formation

Septembre 2004 Ouverture du site internet www.cesame-ci.org

octobre 2004 Démarrage offi ciel de la 2ème phase d’appui technique et pédagogique

Troubles à Abidjan


D2LES PARTENARIATS HOSPITALIERS

1. LE CONTEXTE ACTUEL DES PARTENARIATS

Un outil de la coopération hospitalière

Depuis 1991, les hôpitaux français peuvent réaliser des actions de coopération hospitalière. Les partenariats hospitaliers ont pu alors prendre leur essor avec un objectif de coopération décentralisée : favoriser un appui institutionnel durable entre deux établissements hospitaliers pour conduire à des actions de développement.Les partenariats peuvent être considérés comme des modalités d’appui peu coûteuses et à forte valeur ajoutée. Ils sont essentiellement orientés vers le transfert de compétence.Les demandes d’intervention dans ce secteur sont nombreuses et le fonds d’appui au partenariat hospitalier ne suffi t pas pour y répondre. Ainsi, pour l’année 1999, trente-neuf demandes furent déclarées recevables pour un montant total de 7,5 MF (dont 14 pays hors ZSP pour un montant maximum de 300 KF pour un projet sur 3 ans).

Une démarche intégrée par les hôpitaux français

Il existe une tradition des hôpitaux français dans ce domaine. * Sur la base d’une enquête menée par l’ACODESS en 1998, il est possible de rappeler que le contenu des actions dévolues au partenariat se répartit comme suit :

– 40,5 % établissements ont réalisé une coopération paramédicale, perfectionnement des techniques de soins infi rmiers et d’hygiène hospitalière, appui à l’organisation et à la gestion des services de soins infi rmiers,

– 27,5 % ont apporté un appui à la maintenance : fonctionnement, entretien des équipements, formation à la maintenance, appui à l’organisation et gestion du service,

– 23,5 % établissements se sont investis en appui à la gestion, gestion fi nancière, système d’information et informatisation, perfectionnement aux techniques de gestion. L’appui au secteur pharmaceutique est plus rare, 8,5 % établissements seulement.

Quelques hôpitaux ont procédé à des dons en matériel (équipement biomédical ; consommables biomédicaux, médicaments, etc.) : 15 établissements sur 18.

* L’étude effectuée en janvier 2001 par le MAE (Jacques Edouard Kopp) sur 53 dossiers de partenariats fi nancés par le MAE entre 1996 et 2000 vient compléter ces données :

Descriptif des partenariats

Une expérience d’où il ressort quelques précautions à prendre

L’analyse des partenariats depuis ces dernières années permet de relever certains « facteurs de succès » (cf. note interne au MAE), principalement :

Par nature

Nature Financement MAE %

Formation 5 962 650 59,8

Expertise 3 137 782 31,5

Matériel 120 000 1,2

Consommable 402 600 4,0

Envoi matériel 179 500 1,8

Autres 175 000 1,7

Total 9 977 532 100

Par zone géographique

Zone Nb projets %

Asie 14 26

Amérique latine 10 19

Amérique du Nord 10 19

Europe de l’Est 9 17

Moyen Orient 5 9,5

Afrique sud-saharienne 5 9,5

Total 53 100


– La formalisation par une convention de l’engagement des institutions,– L’appui des autorités sanitaires du pays,– La mise en place dans chaque établissement d’une structure formelle chargée de faire vivre ce parte-nariat,– La mobilisation des différents métiers de l’hôpital afi n d’éviter les « chasses gardées »,– Le positionnement sur une durée au minimum de 3 ans.

Par ailleurs, un groupe de travail de l’équipe d’experts a conçu un protocole des missions exploratoires des partenariats hospitaliers (avril 2001) afi n « de les promouvoir en toute connaissance de cause, de les construire sur des bases adéquates et de façon partagée » grâce à un fi nancement spécifi que du MAE.

Des projets soigneusement sélectionnés par le MAE

Trois « outils » ont été utilisés, jusqu’à présent, pour fi nancer des partenariats hospitaliers :– Le fonds d’appui au partenariat hospitalier sur fi nancement par le titre IV,– Les projets bilatéraux sur fi nancement par le titre VI comme une des prestations demandées du MAE,– Les projets FAC IG ou FSP mobilisateur sur fi nancement par le titre VI, tel celui-ci.

Face aux nombreuses demandes portées par une grande variété de motivation, une convention de délégation de gestion avec l’AFD a été signée afi n d’harmoniser l’affectation des crédits au titre IV et au titre VI du MAE et éviter une double gestion liée à la réforme de la coopération française.Le comité de pilotage et de sélection est constitué du MAE, de l’AFD, du ministère de la santé et d’experts extérieurs.Les projets sont examinés selon une grille d’analyse portant principalement sur :– La volonté des acteurs,– L’environnement du projet,– La qualité du projet en fonction des éléments présentés.

2. LE PARTENARIAT AU SERVICE DU PROJET

La volonté de la coopération française est de « promouvoir les partenariats hospitaliers et d’appuyer les hôpitaux étrangers », sans assistance technique permanente, ni projet FSP en mobilisant le réseau des hôpitaux français qui, depuis 1991, peuvent réaliser des actions de coopération internationale (Note MAE du 21 octobre 1999).L’étude porte ici sur les partenariats hospitaliers fi nancés sur le titre VI correspondant à la composante 3 du projet FAC 95-121. Le but annoncé est de renforcer des liens de partenariat entre hôpitaux français et hôpitaux du Sud afi n de faciliter notamment le transfert de savoir-faire et plus particulièrement soutenir quelques jumelages signifi catifs dont les objectifs favorisent l’amélioration du fonctionnement hospitalier à travers une approche pluridisciplinaire intégrant notamment la gestion et les soins aux malades.

Les partenariats spécifi ques du projet

Vingt-quatre partenariats ont été soutenus entre 1998 et 2004.

Partenariats fi nancés par le projet

Pays Maître d’Ouvrage Partenaire étranger Engagé (Eu) Date Com PilotageBENIN CH Laval C.H.D. de l’Ouémé 27 440,82 26.09.00

BENIN Centre Hosp.Intercommunal de Créteil

C.N.U. de Cotonou 30 000,00 10.06.03

BURKINA FASO Centre Hospitalier de Chambéry

Centre Hospitalier de Ouahigouya

30 000,00 10.06.03

CAMBODGE CHU Tours Hôpital Calmette 12 546,55 Engagement 25.11.98


Soit, plus spécifi quement, pour l’Afrique centrale et de l’Ouest, les particularités décrites ci-après.

Partenariats sud-sahariens

Pays Maître dʼouvrage Partenaire étranger Engagé (Eu) Date com pilotageCAMBODGE CHU Tours Hôpital Calmette 9 695,76 26.09.00

CAMEROUN Centre Hospitalier Intercommunal Val d’Ariège

Hôpital Nkol Mvolan 24 623,57 Engagement 21.06.00

GABON CHU Nîmes CHU Libreville 12 165, 43 Engagement 11.12.98

LAOS APHP-A-Trousseau Hôpital de Thakhel 27 440,82 26.09.00

LIBAN Hospices Civils de Lyon Hotel Dieu de France 9 600,00 10.06.03

LIBAN Groupe Hospitalier Brocha-la-Rochefoucauld

Hôpital d’Ain Wazein 30 000,00 10.06.03

MADAGASCAR Centre Hospitalier Sud Réunion

Hôpital TulearHôpital Soavinandriana

11 433,68 Engagement02.02.99

MAROC Lons-Le-Saunier Ouarzazate 41 923,48 28.10.97

MAROC APHP Jean Verdier .I Hôpital de Casablanca 11 830,04 03.12.99

MAROC APHP-Saint-Louis CHP Mohamed V 22 775,89 26.09.00

PALESTINE Paris-Necker El Nasser 27 440,82 28.10.97

PALESTINE CH. de Ste Anne Hôpital Kamal-Bethleem 27 440,82 03.02.00

TOGO APHP ( 2e Année) CHR Kara 23 983,28 03.02.00

VIÊTNAM CH Dax Khan Hoa 25 916,33 02.08.98

VIÊTNAM CH Lorient II Phu San Tu Du 21 342,86 02.08.98

VIÊTNAM CH Limoges Hôpital Viet-Duc 27 440,82 26.09.00

VIÊTNAM C.H.U. de Rennes Hôpital Central de Hué 30 489,80 26.09.00

VIÊTNAM CHU Strasbourg III I.N.P Hanoï 5 962,02 26.09.00

VIÊTNAM CHH d’Angoulême Hôpital de Vinh 3 100,00 10.06.03

VIÊTNAM APHP R. Debré Hôpital Nhi Dong 2 27 440,82 03.12.99

Total 522 415,61

Pays Hôpital pays Hôpital frs ObjetDate convInter hosp

Montant Durée

Bénin CHD Ouémé Laval Appui à la gestion hospitalière et à l’amélioration des pratiques médicales

avril 2001 27 440,82 3 ans

Bénin CNHU Cotonou CHI Créteil Amélioration de l’hygiène hospitalière et développement de la démarche qualité

avril 94Re : juin 2003

30 000,00 3 ans

Burkina Faso

CH Ouahigouya CH Chambéry

Appui à l’organisation générale : projet d’établissement, pratiques professionnelles, maintenance

mars 2002 30 000,00 3 ans

Cameroun Nkol Mvolan CHIVA Appui à l’organisation des soins, la maintenance, la gestion et la pharmacie

1995Re : 1998, 2001, 2004

24 623,57 3 ans

Gabon CH Libreville CHU Nîmes

Appui à l’informatisation, les soins infi rmiers et l’organisation des activités médicales

1998 12 546,55 3 ans

Togo CHR Kara APHP Amélioration de l’organisation et du fonctionnement

Non 23 983,28 3 ans


3. ENJEUX ET CONDITIONNALITES

Les partenariats illustratifs ci-après ainsi que quelques autres « approchés » lors des missions au Bénin (Centre de santé de sous-préfecture de Bassila, centres hospitalier de Ouidah et d’Abomey respectivement jumelés avec les CH de La-Roche-sur-Yon, de Corbeil et de Waud en Suisse) et au Togo (Hôpital de Notsé, nouvellement jumelé avec le centre hospitalier Louis Pasteur de Dôle et CHU de Lomé-Tonkoin anciennement en partenariat avec l’APHM) mettent en exergue quelques éléments que l’on peut considérer comme les conditions de succès, c’est-à-dire qui permettent que le jumelage « prend » à la fois par l’atteinte d’un résultat et par sa permanence.

Les conditions de succès

Au-delà de l’apport en expertise, en formation ou en matériel :– Réaliser, tout d’abord, une étude préalable permettant de faire un état des lieux et de se mettre d’accord avec le partenaire sur l’étendue des besoins et sur les priorités,– Impliquer la direction et l’encadrement des deux établissements,– Faire régulièrement un point d’avancement avec le Comité de pilotage quand il existe ou en réunion de direction, – Assurer ou faire assurer par le partenaire la disponibilité en ingrédients nécessaires à l’atteinte des objectifs, par exemple : médicaments pour soigner, eau de javel pour l’hygiène,– Accompagner les prestations exécutées lors d’une mission (intervention chirurgicale par ex.) de séances d’explication/formation,– Constituer un comité de travail sur un thème donné et le pérenniser en lui conférant une mission de relance et de suivi,– Nommer un référent thématique (hygiène par ex) : individu ou commission,– Faire une restitution fi nale des missions à l’ensemble du personnel.

Les vulnérabilités

– La résistance aux changements, – La dépendance du jumelage à la solidité et à la permanence des relations interpersonnelles,– Le manque d’information sur la mission amont et aval,– L’instabilité de l’environnement, – L’ambiguïté des rôles entre les ONG, associations ou collectivités appuyant l’hôpital et l’hôpital partenaire.

Les enjeux pour le MAE mais aussi, et au premier chef, pour les partenaires du Nord et du Sud, sont prioritairement : l’élévation du niveau de compétences, les changements de comportement et la pérennité des actions engagées. La prise en compte des précautions et des vulnérabilités précédemment évoquées et la mise en place des conditions de succès devraient apparaître comme une recommandation forte, voire une conditionnalité, à l’octroi d’un fi nancement du MAE.


4. QUATRE CAS ILLUSTRATIFS

I. CHD Porto-Novo – CHG Laval

1. Descriptif de l’hôpital Le Centre Hospitalier Départemental de l’Ouémé, à Porto Novo, est le deuxième hôpital du Bénin après le CNHU de Cotonou.286 lits, 380 personnes dont 40 médecins, 90 infi rmières et 20 sages-femmes

2. Historique du jumelageDiverses actions de coopération ont été initiées depuis 1997 et à partir de 1999, à travers l’association France-Bénin-Mayenne, des missions interviennent au CHD principalement sur l’hygiène. En 2001, une convention de partenariat est signée entre les deux hôpitaux pour durée de 3 ans.Financement 2000, MAE (FAC 1995-121) de 221 650 FF sur un montant global de 467 000 FF, sur 3 ans, reconduit en 2003 pour 27 440,82 euros (180 000 FF).

3. Objectifs du partenariat– Échange en matière administrative et développement des bonnes pratiques de gestion hospitalière : réorganisation du système d’achat, gestion du patrimoine hospitalier, mise en place d’un suivi des admissions.– Développement de bonnes pratiques médicales et paramédicales dans le cadre de la formation continue des personnels de Porto Novo : hygiène hospitalière, analyses médicales de laboratoire, médecine physique et réadaptation fonctionnelle.

4. Appréciation sur les actions menéesa) En terme de réalisations– Qualité des prestations (formation/organisation) des missions de Laval sur :

• Les urgences : mise en place d’une armoire, redistribution des locaux,• L’hygiène hospitalière à l’attention de l’ensemble des personnels y compris techniques,• Le laboratoire : appareil à ionogramme et formation,• Le biomédical : inventaire des équipements et réparation sur place,• La pédiatrie : recyclage du personnel et participation à la conception du nouveau service de néonato-logie,• La rééducation fonctionnelle : appui à la réorganisation des locaux et au fonctionnement de l’atelier d’appareillage.

– Moins signifi catives ont été les actions sur :• L’ophtalmologie avec principalement des interventions chirurgicales de praticiens français,• La pharmacie qui n’a été que le terrain de stage d’étudiants.

b) Sur le dispositif et ses modalités*Points forts– Compétence des experts lavallois (« on nous envoie les meilleurs »),– Réunions périodiques du Comité de pilotage, tous les trois mois,– Financement conjoint dans lequel l’hôpital de Porto Novo prend en charge certaines actions (dont leur voyage et l’hébergement au Nord quand ils n’entrent pas dans le programmation),– Mobilisation des équipes autour de ce jumelage,– Inscription du jumelage dans la démarche qualité des soins.*Points faibles– Résistance aux changements (labo et pharmacie),– Insuffi sance d’apport « théorique » en complément à l’apprentissage du geste, – Trop dépendant des hommes qui animent le jumelage,– Les personnels de tous les services n’ont pas bénéfi cié de formation.


5. AnalysePertinenceDu fait que les axes d’actions du jumelage (2001-2003) ont été identifi és conjointement suite aux interventions initiales de l’association France-Bénin-Mayenne et développées dans sa reconduction (2004-2006).

CohérenceEn rapport avec la politique nationale hospitalière. Avec les perspectives d’un futur projet d’établissement dont le contenu prendrait en compte les axes développés dans le jumelage.

Effi cacitéObjectifs atteints : Qualitativement, c’est apparent en terme de comportement et de visibilité.Quantitativement : voir compte rendu de Laval. Exemple : nouvelles catégories et nombre d’examens de laboratoire, bilan d’activité de l’atelier d’appareillage de rééducation fonctionnelle.

Effi ciencePar rapport aux fi nancements : le cofi nancement permet au CH de Laval de respecter ses engagements dans le cadre de son budget et la contribution complémentaire de Porto Novo porte sur l’essentiel (mission supplémentaire vers Laval, par exemple).Par rapport aux missions d’expertise : l’engagement est important, 20 missionnaires lavallois sur 3 ans, mais c’est nécessaire à l’ancrage de l’appui et à sa consolidation.Par rapport au matériel : les réactifs et consommables ont été effectivement fournis afi n de permettre la mise en œuvre des pratiques enseignées.

Pérennité– Du jumelage : les rencontres entre directeurs, les échanges de personnels, la régularité des missions – Du jumelage : les rencontres entre directeurs, les échanges de personnels, la régularité des missions –d’experts et la reconduction de la convention en sont le témoignage. – Des activités : les résultats acquis, maintenus voire développés font partis du fonctionnement habituel de l’établissement. La nomination d’un responsable de l’hygiène et le souci de suivre les préconisations issues du jumelage par la direction et l’encadrement en sont la raison principale.

ImpactLa fréquentation et l’attractivité de l’établissement se sont accrus : 29 000 entrées en 2001, 40 000 en 2003 (chiffres donnés par la Direction).Certains patients de Cotonou viennent se faire opérer au CHD et certains chirurgiens de Cotonou viennent y pratiquer des interventions.


II. CNHU de Cotonou – CHI Créteil

1. Descriptif de l’hôpital Depuis 1991, « Offi ce à caractère social et scientifi que », premier hôpital public du Bénin à bénéfi cier de la personnalité juridique et de l’autonomie fi nancière. Structure de référence nationale, il comporte, outre les disciplines de base, quelques secteurs de pointe dont un scanner.609 lits (dont 14 lits d’observation du Service Médical d’Accueil des Urgences).Personnel : 987 dont 101 personnel médical (dont 67 professeurs), 635 paramédicaux et 251 agents non soignants.Durée moyenne de séjour : 9,35Taux d’occupation des lits : 73,7

2. Historique du jumelageDes actions de coopération sont menées depuis plus de 10 ans (1994).Les villes de Créteil et Cotonou sont jumelées depuis 17 ans.Les équipes dirigeantes ont changé et les nouvelles équipes en place ont décidé de relancer ce partenariat après une période de « sommeil » entre 2000 et 2002, d’où un additif à la convention couvrant la période de 2003 à 2006 et un fi nancement FAC/FSP (N°1995-121) pour 30 000 Euros. Le directeur actuel du CNHU vient d’être nommé (sept 2004), le troisième en 3 ans.Une première mission est venue en juin 2004 (2 cadres infi rmiers sur l’hygiène), 3 stagiaires viennent de se rendre à Créteil, une autre mission est prévue en décembre pour faire un premier bilan. Parallèlement, il existe un autre jumelage avec le Centre hospitalier Lafontaine de Saint-Denis à travers l’association France Bénin.

3. Objectifs du partenariat actualisé – Échange de professionnels entre les établissements de soins dans le but d’opérer des transferts de compé-tences (directeurs, médecins, cadres soignants, cadres techniques et administratifs), – Formation continue de personnel et notamment des cadres,– Amélioration de la qualité des soins et des bonnes pratiques médicales, – Développement des N.T.I.C. (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication).

4. Appréciation par les bénéfi ciaires béninois du jumelage à ce jour et portant sur les actions menées depuis l’originea) En termes de réalisations se traduisant par des améliorations notables :– Stérilisation centrale : contrôle de traçabilité suite à l’envoi d’une IDE à Créteil,– Implantation d’une salle de réveil,– Maintenance préventive des équipements suite au stage d’un technicien à Créteil,– Hygiène hospitalière : défi nition de protocoles d’entretien et mise en œuvre suite à une mission de Créteil sur place,– Les urgences : formation du personnel à la prise en charge des patients,– Matériel offert dans le cadre des échanges Créteil-Cotonou.b) Sur le dispositif et ses modalités* Points forts :– La volonté de poursuivre et renforcer le jumelage,– L’existence d’un comité de jumelage offi ciel,– L’apport d’expertise et de moyens,apport d’expertise et de moyens,a– La volonté de l’administration d’intégrer les achats nécessaires aux activités du jumelage,– Les deux parties expriment leurs idées,– Une fois le système enclenché, on va jusqu’au bout du chronogramme,– Les stages en France qui entraînent un changement de mentalités.


* Points faibles– Des résistances au changement,– Des moyens de mise en œuvre de l’hôpital parfois insuffi sants : absence d’un cadre de référence et d’un responsable du suivi en matière d’hygiène,– Les moyens de l’hôpital qui ne répondent pas toujours aux souhaits (contraintes/priorités),– Peu d’actions en faveur de l’amélioration de la gestion et de l’administration,– Des procédures non formalisées,– Des diffi cultés d’adaptation de solutions au retour de Créteil,– Le manque d’information réciproque sur le matériel envoyé, – La forte personnalisation du jumelage.

5. Analyse PertinenceLe jumelage contribue offi ciellement à répondre aux besoins de l’hôpital.Les besoins actualisés ont été exprimés par le comité de pilotage et se traduisent par deux axes de partenariat : qualité des soins et NTIC (sous réserve de précision sur son contenu).

CohérenceDans la mesure où il n’y a pas de projet d’établissement, le jumelage est en cohérence avec les orientations ministérielles ainsi qu’avec la coopération française : – Avec les orientations ministérielles, en particulier : a) améliorer la performance du secteur hospitalier et b) assurer la prise en compte effi cace des urgences. Ainsi le dossier de présentation du projet de fi nancement souligne qu’il s’inscrit dans ces orientations en visant à « renforcer les outils de gestion et d’information médicale du CNHU et des ressources humaines dans le sens d’une amélioration de la qualité des soins ». – Avec la coopération française, la cohérence du jumelage n’est pas très évidente, dans l’articulation avec les projets FSP, notamment en ce qui concerne le traitement de la problématique du système d’information. Il est néanmoins demandé à l’AT français, dans sa lettre de mission, « d’apporter son soutien aux actions de formation continue dans le cadre du jumelage ».Avec une autre action de partenariat, ESTHER, il n’y a aucune relation. Enfi n, la dimension universitaire et de centre hospitalier national de référence donne à l’établissement une complexité ne facilitant pas la rapidité, voire l’opportunité, de certaines prises de décision.

Effi cacitéGlobalement satisfaisante, aux yeux des responsables du CNH – malgré les améliorations encore possibles et la mise en sommeil du jumelage pendant 3 ans –, en particulier dans le domaine de l’hygiène, de la stérilisation et de la maintenance (cf. supra).

Effi cienceL’absence sur place d’un document de bilan descriptif étayé des actions menées et des moyens mis en œuvre ne permet pas statuer sur ce point.

Pérennité– Du jumelage : actuellement, la reprise des relations entre les nouvelles directions, la reconduction du jumelage à travers l’octroi d’un nouveau fi nancement et la reconstitution d’un comité de jumelage semblent aller dans ce sens.– Des activités : les actions menées sont supposées être partie intégrantes du fonctionnement du CNHU. La direction et l’encadrement sont censés suivre les préconisations issues des missions. L’action de suivi et de formation du service infi rmier devrait contribuer fortement au maintien de ces résultats. Cependant, les conditions d’hygiène « se sont détériorées » (dixit équipe Esther). La désignation d’un référent en matière d’hygiène permettrait d’assurer l’application et le suivi des préconisations faites alors. Le comité de jumelage de l’hôpital devrait également, y compris en ce qui concerne celui avec Saint-Denis, se doter d’un outil de suivi périodique et d’accompagnement.

ImpactDiffi cile à mesurer, compte tenu des informations fournies, dans la mesure où aucun indicateur ne nous a été mentionné.


III. CHD/CHU Kara – Groupe Hospitalier Cochin, APHP

Le partenariat s’inscrit dans un environnement concurrentiel du fait de l’implantation d’un hôpital chinois de 110 lits (présentée comme une opération politique), l’existence d’une PMI d’une vingtaine de lits, d’une clinique privée (Don Bosco : une quinzaine de lits) et d’un établissement confessionnel (maternité).Pharmaciens Sans Frontière (PSF) menant des actions sur la zone fournit régulièrement des médicaments (spécialités) à l’hôpital.

1. Descriptif de l’hôpitalL’hôpital régional de Kara est depuis juin 2000 érigé en CHU « par décision politique » mais n’en a pas pour le moment la capacité.Nombre de lits en service : 245 (capacité 307). Durée moyenne de séjour : 6 ; taux d’occupation des lits : 35 % (données 2003).La fréquentation a fortement augmenté entre 2000 et 2001, de 16 600 à 22 900 consultations/an pour atteindre 24 500 en 2003.340 agents dont 14 médecins et 10 assistants médicaux.(Budget global 2003 : à peu près 590 millions F CFA ; recettes : 190 ; subvention : 200 ; reprise sur créances : 200).Il a bénéfi cié d’un appui de la BAD pour sa réhabilitation mais celui-ci a été interrompu du fait de la non participation et d’arriérés de la partie togolaise.

2. Historique du jumelage Le point de départ est l’initiative d’un médecin togolais, originaire de Kara, et travaillant à l’hôpital de Cochin. Celui-ci a créé en 1996 la Coopération Internationale pour la Médecine d’Urgence (CIMU) et face aux besoins de l’hôpital de Kara et à la nécessité d’y créer un service d’urgence, un partenariat entre les 2 établissements a été signé le 27 avril 1998. Il a bénéfi cié en 2000 d’un fi nancement (FAC/FSP N° 1995-121) de 298 000 FF (45 551,77 euros) sur un montant global de 1 333 800 FF (203 323 euros).

3. Objectifs du partenariat– Amélioration de l’organisation et du fonctionnement des services médicaux chirurgicaux,– Organisation paramédicale,– Organisation des secteurs médico-techniques,– Appui à l’organisation de la gestion hospitalière et informatique,– Activités pédagogiques,– Activité de santé publique,– Échanges professionnels.Prévisions : Trois personnes à Cochin dans le cadre du pôle « mère-enfant »/prise en charge SIDA dans le cadre d’ESTHER.

4. Appréciation par les bénéfi ciaires togolais du jumelage à ce jour Le jumelage a porté principalement sur l’organisation des services et la formation du personnel.a) En termes de réalisations se traduisant par des améliorations notables :– Mise en place et organisation du service des urgences,– Amélioration de l’hygiène : évacuation des déchets et ordures, propreté globale et dans les services, – Prestation et formation chirurgicale,– Disposition d’une signalétique,– Création d’un secrétariat médical au niveau des services,– Fourniture de matériels et consommables.


b) Sur le dispositif et ses modalités* Points forts :– Disponibilité et capacité d’écoute des missionnaires : « on discute d’abord, ils n’imposent pas »,– Apport de connaissances et de rigueur (tenue des dossiers, fi ches de poste),– Introduction de la formation continue (« il n’y avait pas cette culture »),– Accompagnement des interventions (en particulier chirurgicales) de séances d’explication/formation,– Formation de l’encadrement paramédical (organisation d’équipe et comportement vis-à-vis des patients),– Mise en place de commissions techniques (personnel de Kara + experts de Cochin) par thème d’intervention : hygiène, bloc, mère-enfant, maintenance, secrétariat médical... – Continuation de ces commissions en organes de relance et de suivi ; ex : comité hygiène,– Restitution fi nale des missions à l’ensemble du personnel.* Points faibles– Non fi abilité, voire inutilité, de certains matériels envoyés : baignoire pour brûlés inopportune, équipement incomplet ou hors d’usage,– Manque de documentation médicale et paramédicale,– Échange unilatéral des missions françaises sur Kara : aucune mission n’a été réalisée sur Cochin car Kara doit prendre en charge les voyages et n’en a pas les moyens,– Apport des interventions chirurgicales pas toujours pertinent quand celles-ci sont du domaine courant,– Préparation insuffi sante des services vis-à-vis des missions car ils en sont avisés souvent tardivement,– Missions perçues comme trop nombreuses et trop courtes,– L’administration laissée pour compte,– Importance des moyens mobilisés par la partie togolaise pour la prise en charge des missions : estimation 71 millions F CFA sur 3 ans (hébergement, restauration et déplacement).

5. Analyse PertinenceLa situation de délabrement du site et des services de l’hôpital en 1998 justifi e tout à fait une remise à niveau de la structure et du personnel dans le cadre d’un jumelage. Un appui dans l’optique CHU en fonction des orientations prises sur cette spécifi cité pourrait également être utile.

CohérenceVis-à-vis du MSP, elle est supposée implicite puisque n’est pas encore formalisée la politique hospitalière.Vis-à-vis de la coopération française, le jumelage s’inscrit dans les orientations hospitalières de celle-ci et plus particulièrement dans celles du FAC 1995/121 dont c’est une composante et qui fi nance – de facto – ce partenariat.Vis-à-vis de Cochin, la question est posée dans la mesure où la Direction internationale de l’APHP a été dissoute et que l’établissement n’aurait pas inscrit le jumelage dans son projet d’établissement. Vis-à-vis de l’esprit de partenariat, le principe de l’échange reste encore théorique car le partenariat ne s’en est pas donné les moyens (la convention de fi nancement ne précise pas le sens des voyages).

Effi cacitéLes résultats sont là de façon fl agrante et unanime de la part du personnel de l’hôpital, mais aussi de quelques habitants de Kara interrogés au cours de la mission :– En premier lieu est citée la propreté puis le comportement des personnels, en particulier en matière d’hygiène ainsi que la mise en place d’un secrétariat médical, – Par contre, la fourniture en matériel laisse à désirer.Malgré tout il y a :– Besoins toujours actuel de réhabilitation de la structure et d’équipement, – Nécessité – perçue par les responsables de Kara – d’un recyclage d’un médecin par un stage en France.

Effi cienceCes résultats, sans revenir sur le matériel, ont été obtenus au prix de nombreuses missions (11 missions, chacune d’au minimum quatre experts), la mobilisation de nombreux personnels (32), un fi nancement de 203 323 euros côté français, plus une charge de 11 000 euros côté togolais... ce qui représente un investissement très important. Même si les résultats sont là, la question reste posée de son optimisation.


Pérennité* Du jumelage :C’est le souhait des deux parties et un nouveau fi nancement FSP irait dans ce sens. Reste la question de sa validation par la direction de Cochin pour qu’il se prolonge au-delà des 3 ans.* Des activités :La propreté et l’hygiène en sont les éléments les plus visibles et l’organisation d’une journée « hôpital propre » en est l’illustration. Il n’en est pas moins nécessaire de poursuivre la formation pour « ancrer » les premiers acquis et pour initier les agents non encore touchés.Les éléments contribuant à cette pérennité sont en première approche :– La régularité des missions (suivi et stimulation), – L’organisation de travail en groupe avec responsabilité collective, – La création de comités thématiques qui ont pour mission de poursuivre leur action au-delà des missions de Cochin (réunions a priori trimestrielles),– L’infl uence de la nouvelle image de l’hôpital : « Les gens » apprécient le niveau de propreté atteint par le CHU.

ImpactD’abord l’amélioration de l’image interne et externe de l’établissement (cf. supra).L’augmentation de la fréquentation, en particulier depuis 2000.La motivation du personnel (d’après tous les interlocuteurs).


IV. Partenariat Hôpital EPC de Nkol-Mvolan (Cameroun) / Centre Hospitalier Intercommunal du Val d’Ariège CHIVA

Ce partenariat a fait l’objet d’une évaluation rétrospective et prospective en 2002 (Gilles de Pas, cofi nancement F3E, 09-Cameroun, CHIVA) dont les conclusions sont présentées ici.

1. Descriptif de l’hôpital80 lits, 1 médecin, 4 infi rmiers pour un total de 20 à 25 employés. Activité de consultation, hospitalisation, chirurgie, maternité, PMI, de diagnostic biologique et d’imagerie (radio-échographie). Situé à 250 km à l’est de Yaoundé, c’est un des sept hôpitaux de l’Église Presbytérienne Camerounaise (EPC).

2. Historique du jumelageUn partenariat s’est établi dès 1992 entre l’association 09-Cameroun et l’EPC en vue de la réhabilitation demandée par l’EPC de l’hôpital de Nkol-Mvolan. Cette réhabilitation a mobilisé des fonds de l’UE (50 %), de la Coopération Française (25 %) et 09-Cameroun pour un montant total de 450 000 €.Le renforcement de cette action dans le cadre d’un partenariat interhospitalier a donné lieu à la signature en 1995 d’une convention de jumelage entre le CHIVA et l’EPC pour une durée de 3 ans. Cette convention a été renouvelée en 1998, 2001 et 2004.Financement : 7 500 €/an par le CHIVA et 7 500 € / an par le MAE (au titre de la coopération décentralisée ou, pour 2001, du FAC IG 1995-121).

3. Objectifs du partenariat– Amélioration des compétences du personnel et du fonctionnement de l’hôpital par la formation et le conseil, – Approvisionnement en petits matériels et pièces de rechanges.

4. Forces et faiblesses

5. AnalyseCohérenceLa cohérence du projet se trouve à deux niveaux :– La correspondance entre les objectifs visés et le dispositif mis en œuvre ainsi que dans l’interrelation entre les actions menées. La logique de l’intervention et des moyens mis en oeuvre a pour objectif le passage de relais et son accompagnement, – L’adéquation entre le projet et les politiques respectives de 09-Cameroun et du CHIVA, de l’EPC et de la Coopération française, puis de l’UE (L’Est étant une région prioritaire). Par rapport à la politique du MSP,

Pour les Camerounais Pour les Français

Points forts Appréciation globale de ce qui a été faitMoyens de l’hôpital : radio, échographie

Sentiment d’apporter un aideForte demande locale pour apprendre et progresserPrise de conscience de la non universalité de notre médecine (approche de la maladie, techniques et moyens) du Nord

Points faibles Missions pas toujours en adéquation avec les demandes de l’hôpitalMissionnaires différents à chaque mission, d’où problème de suivi de l’action

Manque de préparation conjointe des missionsPas toujours de demandes claires de la part de l’hôpitalBeaucoup de missions ont été « subies » par le Médecin Chef


le projet s’inscrivait plutôt dans un contexte d’attention polie compte tenu de la réticence d’alors, à intégrer les structures privées dans la carte sanitaire. La situation est toute autre actuellement.

Effi cacité En clair, les objectifs visés ont été globalement atteints : – L’hôpital a été réhabilité, équipé et, malgré quelques imperfections, est en état de fonctionner,– Les prestations sont fournies dans les domaines souhaités et la fréquentation est importante, – Les personnels impliqués ont amélioré leur niveau de savoirs-faire et malgré les départs, l’opérateur radio est opérationnel, le personnel de la maternité maîtrise mieux les accouchements, un agent « à potentiel » s’occupe de la maintenance...– Un médecin-chef a pris le relais et l’hôpital fonctionne de façon autonome. Le budget est pratiquement équilibré par ses recettes propres et l’envoi de médicaments correspond à « une bulle d’air » de l’ordre de 20 millions de F CFA.Par contre la qualité des soins est plus diffi cilement mesurable si ce n’est à travers les appréciations recueillies suite aux missions. L’effort principal doit être porté sur l’attention portée au patient et sur l’hygiène

Effi cience Si l’on mesure les résultats obtenus à l’aune des moyens matériels et fi nanciers mis en œuvre ainsi que du temps nécessaire à la fois pour la mise en place et pour la réalisation du projet, l’opération est tout à fait remarquable : – Le programme complet de réhabilitation sur 3 ans a coûté 2,7 millions de FF. Le budget a été entièrement respecté et même certains travaux non prévus initialement ont pu être réalisés, – Les missions sont prises en partie sur les jours de congés des intéressés et ne reviennent pas trop cher à l’établissement.Mais si l’on mesure les résultats obtenus en fonction des moyens humains et organisationnels, le résultat n’est plus tout aussi performant :– Un grand nombre de missions ont été menées pour des résultats souvent décevants : laisser-aller sur l’hygiène, sur les procédures, sur la rigueur de gestion, – Beaucoup de temps et d’énergie ont été dépensés à ramasser, trier et envoyer les médicaments pour une utilisation qui mériterait d’être plus « ascétique »,– Des opportunités offertes n’ont pas été forcément saisies, quelles qu’en soient les raisons, notamment en termes de formation. Enfi n, le fondement même du jumelage, à savoir la relation partenariale, est défi cient tant entre les deux établissements hospitaliers, qu’entre l’EPC et 09/CHIVA. Or, c’est ce partenariat effectif impliquant de se réunir annuellement pour faire un point, discuter des priorités et construire un programme d’action, qui en constitue le ciment. La distance et la rotation des décideurs de l’EPC peuvent en être les raisons évoquées, mais construire un partenariat n’est pas seulement une histoire de conviction, c’est aussi une démarche conjointe – et non pas décalée.

Pérennité C’est LA réussite du projet : qu’une structure continue à fonctionner 7 ans après sa mise en autonomie est suffi samment exceptionnel pour être souligné. C’est certainement le fait du dispositif mis en place et principalement de l’accompagnement du jumelage, mais c’est surtout le fait des qualités du médecin-chef qui porte cette structure. C’est le point fort et... sa fragilité ; cette question se posera de nouveau lorsqu’un successeur devra prendre le relais. (la question se pose effectivement en 2004 avec le départ du médecin-chef).

ImpactMême s’il est diffi cilement mesurable, il est important :– Au Cameroun : • la fréquentation de l’hôpital a bien augmenté ; l’activité chirurgicale, l’ophtalmologie, les examens de radiologie et d’échographie peuvent être faits localement au lieu, pour la population, d’avoir à se déplacer vers Bertoua ou Yaoundé ; la zone d’attraction dépasse largement la province...• le personnel de l’hôpital est régulièrement payé. Un peu plus compétent, il est apprécié à l’extérieur et des perspectives de formations complémentaires s’offrent à lui,


• l’hôpital de district, par contre, a vu sa fréquentation baisser,• les centres de santé sont heureux d’avoir une structure de référence à proximité, même si offi ciellement les CS publics adressent leurs patients à l’hôpital de district.– En France : • les personnes qui sont parties en mission reviennent, enrichis de leur expérience personnelle, mais aussi d’une autre vision des choses. En particulier, les priorités d’ici sont relativisées et le sophistiqué laisse la place au fondamental, • les personnel du CHIVA, plus ou moins concernés, disent, de façon unanime, que « c’est un plus », dans l’esprit d’une chaîne de solidarité, • l’association 09-Cameroun et le CHIVA, confortés par les résultats, développent le champ de leurs activités et acquièrent un « professionnalisme du développement ».

ANNEXES

ANNEXES

La mission

1. Termes de référence 1152. Personnes rencontrées ou interviewées 1223. Documents consultés 1294. Trame d’entretien inter-individuel 1335. Questionnaire à l’attention des SCAC 1356. Questionnaire à l’attention des CRS et AT 1397. Liste des assistants techniques destinataires de questionnaires 1448. Synthèse des réponses des CRS et AT 1459. Observations suite aux missions de terrain 152

Le projet global

10. Tableau analytique fi nancier 15611. Géographie des interventions 15912. Tableau thématique des réunions de comité de pilotage 160

Les composantes du projet

Étude sur les soins infi rmiers13. Observations sur l’étude réalisée 167

Les colloques et séminaires14. Programmes des rencontres hospitalières : Douala, Libreville, Bamako, Hôpital-Expo 168

Le groupe expert15. Liste des experts hospitaliers du réseau MAE 171

Les guides d’organisation hospitalière16. Sommaires des guides 17217. Questionnaire à l’attention d’un rédacteur d’un guide d’organisation hospitalière 185

Le CESAMES18. Programme 186

Les partenariats hospitaliers19. Questionnaire à l’attention des établissements français 18720. Trame de visite d’un établissement du Sud 190

TERMES DE RÉFÉRENCE

Évaluation rétrospective du projet d’appui à la réforme des systèmes hospitaliers dans les pays de la ZSP –(Période 1998 – 2003)

(Version défi nitive – 30 sept 2003)

CONTEXTE ET PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU PROJET

Il s’agit d’évaluer le projet FAC n° 95-121. C’est un projet dit « d’intérêt général » c’est à dire qu’il concerne plusieurs pays africains de l’ancien « champ » et que sa mise en œuvre relève de l’administration centrale. Ce projet a été conçu à partir d’une réfl exion conduite avec les autorités sanitaires des pays et à mi parcours de la réalisation de « l’évaluation de l’aide française dans le secteur hospitalier – Afrique subsaharienne et Madagascar 1987-1996 » publiée dans la collection « évaluations » du ministère (n°40).Des données plus précises sur le contexte et les objectifs du projet fi gurent en annexe 1.On trouvera en annexe 2 une présentation résumée des principales conclusions et recommandations de l’évaluation.

D’un montant total de 12 millions de F, le projet s’articule en trois composantes :Composante 1 : « Soutien aux nouvelles politiques nationales en matière hospitalière » d’un montant de 3 250 000 F.Composante 2 : « Formation, Communication et Recherche » d’un montant de 5 500 000 F.Composante 3 : « Développement des Partenariats Hospitaliers » d’un montant de 3 250 000 F. Il était prévu une durée initiale de 36 mois, avec une mise en œuvre simultanée de trois composantes. La mise en œuvre devait faire appel à un vaste réseau hospitalier (ONG, organismes professionnels, établissements publics et privés, instituts de formation).La complémentarité avec d’autres actions de la Coopération Française dans le secteur hospitalier était recherchée, et le but était également de favoriser la structuration des futurs projets bilatéraux autour des principes directeurs du projet mobilisateur.La durée initiale de 36 mois a été prolongée à 60 mois.

Les pays éligibles étaient les anciens pays du champ (Afrique francophone au Sud du Sahara et Madagascar), puis, à partir de 1999 les pays de la Zone de Solidarité Prioritaire (ZSP) – sauf pour les partenariats hospitaliers dont certains ont été acceptés en dehors de cette zone. Une information des Postes a été assurée au moment de la mise en œuvre du projet, et une vingtaine de pays ont présenté des actions éligibles (liste en annexe 3).

Un nombre important d’opérateurs ont été mobilisés (voir également annexe 3).

OBJECTIFS ET CHAMP COUVERT PAR L’ÉVALUATION

L’évaluation à mi-parcours qui avait été prévue pour le projet n’a pu être organisée du fait de la longue vacance du poste de chargé de mission en politique hospitalière à DCT. L’évaluation fi nale externe en est d’autant plus importante. Elle intervient après la clôture du projet (30 juin 2003).Ses résultats en sont attendus avec intérêt par le ministère des Affaires étrangères, notamment dans son volet « recommandations » afi n de contribuer à la défi nition de la future politique hospitalière de coopération.

L’évaluation devra :1) Fournir un descriptif de la coopération mise en œuvre à travers le projet mobilisateur sur sa période de déroulement, en présentant les évolutions qualitatives et quantitatives.2) Évaluer la coopération conduite en analysant : – Sa pertinence : interrogation sur le bien-fondé des objectifs du projet, sur leur adéquation avec l’objectif

ANNEXE 1



général de la Coopération Française en matière hospitalière, au regard, notamment des leçons apprises à l’issue de l’évaluation précédente (période 1987/1996),– Sa cohérence : cohérence interne au projet (entre les différentes composantes) et cohérence externe du projet, d’une part avec les autres actions et projets de la coopération française dans les pays ; d’autre part avec les politiques et projets des autres bailleurs de fonds, bilatéraux ou multilatéraux (en particulier UE, OMS, BM) – Cohérence ou liaison,– Son « effectivité » : analyse de la conduite du projet (méthode, procédures), en réservant une attention particulière au degré d’appropriation par les Postes chargés de relayer la mise en œuvre,– Son effi cacité : analyse de la capacité des activités prévues à permettre d’atteindre les objectifs (évaluation du degré de réalisation des objectifs du projet),– Son effi cience : étude de l’adéquation entre moyens engagés et résultats obtenus (notamment, mobilisation des ressources en temps voulu ?),– Son impact : estimation des retombées perceptibles à long terme par rapport à l’environnement sanitaire général dans lequel s’insérait le projet,– Sa pérennité : appréciation sur la viabilité des actions entreprises et la capacité des partenaires bénéfi ciaires à assurer la poursuite des mécanismes engagés (notamment, degré d’appropriation par les partenaires des orientations stratégiques du projet, ou de ses actions),– Sa « réplicabilité » : examen des conditions dans lesquelles le projet mobilisateur a pu inspirer l’élaboration de projets bilatéraux (projets FSP pays) sur la même thématique.

Outre ces aspects généraux, les évaluateurs s’attacheront à montrer si l’intervention a eu une visibilité en France et dans les pays concernés.

À partir des analyses conduites, les évaluateurs devront :– Parvenir à des conclusions : explicitées de façon claire et détaillée (par type d’action, par type d’acteur, etc...). Les méthodes utilisées pour parvenir à ces conclusions devront être présentées.– Tirer des enseignements généraux, à partir des conclusions.– Procéder à des recommandations tant générales qu’opérationnelles, qui pourront notamment servir à la défi nition de stratégies d’intervention ultérieures.

DISPOSITIF DE L’ÉVALUATION

L’évaluation est conduite par le Bureau de l’évaluation. Un Comité de Pilotage est mis en place. Dans un souci d’indépendance par rapport au thème de l’évaluation, le comité de pilotage est présidé par une personne extérieure à la sous-direction concernée. Il s’agit de M. Christian Oquet, adjoint au sous directeur du développement économique, ancien conseiller de coopération et d’action culturelle et ancien responsable au service de la coordination géographique. Le comité est composé de représentants du ministère des Affaires étrangères (bureau de la Santé, Bureau de l’évaluation, chargés de mission géographiques) et du ministère de la santé (DAEI). Le Comité sera invité à se prononcer sur les termes de référence de l’évaluation, sur le choix des évaluateurs et sur les rapports.Il se réunira trois à quatre fois.

DÉMARCHE DE L’ÉVALUATION, CALENDRIER

L’exercice d’évaluation se déroulera en trois phases :

Dans une première phase, les évaluateurs prendront connaissance des documents existant à Paris. Une liste des personnes à rencontrer leur sera proposée. À la fi n de cette première phase, les évaluateurs remettront une note d’étape au comité de pilotage.

La deuxième phase concerne la mission de terrain dans deux ou trois pays d’Afrique, défi nis à l’issue de la première phase.


La troisième phase correspond à la rédaction du rapport fi nal.

L’exercice d’évaluation devra être conduit en 4 mois. Il se déroulera entre novembre 2003 et février 2004.

Le rapport de présentation du projet, les procès-verbaux des comités de pilotage et tous autres documents utiles seront fournis aux évaluateurs.

EXPERTISE

L’équipe d’experts devra couvrir le champ de compétences suivant : politique hospitalière, gestion hospitalière, ingéniérie de formation. Les CV des experts devront être joints à l’offre.Présentation de l’offre : voir modèle de devis en annexe 4.

RAPPORTS

– Les évaluateurs présenteront une note d’étape à la fi n de la première phase, – À la fi n de la mission, ils adresseront un rapport provisoire,– Après examen par le Comité de Pilotage, ils présenteront un rapport défi nitif.

Le rapport comportera la mention suivante : « ce rapport est un document interne établi à la demande du ministère des Affaires étrangères. Les analyses et commentaires développés n’engagent que leurs auteurs et ne constituent pas une position offi cielle. La diffusion de ce rapport a un caractère limité et son usage est strictement limité au cadre offi ciel ».

Une synthèse de deux pages devra fi gurer au début du rapport, ainsi qu’une fi che-résumé selon un modèle qui sera fourni aux évaluateurs.Le rapport sera déposé en dix exemplaires sur support papier. Il sera également remis sous forme électronique (en WORD et EXCEL).

124 125124124PROJET D’APPUI À LA RÉFORMEPROJET D’APPUI À LA RÉFORMEPROJET D’APPUI À LA RÉFORME DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003 125

Annexe 1 des termes de référence

DONNÉES SUR LE PROJET À ÉVALUER (projet FAC n° 95-121)

A. Contexte

Au moment de la rédaction du projet, la réfl exion conduite avec les partenaires africains poussait à s’interroger sur le bien-fondé des actions de coopération menées en matière hospitalière. Le rapport coût-effi cacité des grandes structures hospitalières était jugé médiocre et leur impact sur les indicateurs de santé marginal.

À une période où la crise économique frappait durement les États, il était diffi cile de faire prévaloir chez les décideurs une allocation de ressources publiques suffi sante en direction du secteur sanitaire.

Le secteur hospitalier, qui représente souvent plus de 50 % des budgets sanitaires publics, était particulièrement frappé : diffi cultés d’approvisionnement en médicaments, absence de maintenance des installations, démo-tivation des personnels, qualité médiocre des soins.

Dans le même temps, de nombreux États mettaient en place de nouvelles politiques hospitalières orientées vers l’autonomisation des établissements et l’instauration de nouvelles méthodes de gestion. Ces politiques, signe d’une réelle volonté d’amélioration du système, avaient besoin d’être accompagnées. Elles l’ont été à travers diverses initiatives en matière de formation ou de partenariat hospitalier avec des hôpitaux français. Mais le besoin d’une structuration de ces interventions était évident. C’est pourquoi un programme mobilisateur a été conçu afi n de susciter une mobilisation active des partenaires autour de la modernisation hospitalière, tout en inscrivant l’action politique dans la cohérence et la durée.

Les axes structurants identifi és étaient les suivants : renforcement de l’intégration des politiques hospitalières, appui à la formation, organisation de l’intervention des hôpitaux français partenaires.

Cette identifi cation des besoins a débouché sur l’élaboration d’un projet mobilisateur d’un montant de 12 000 000 FF, constitué de trois composantes distinctes.

B. Objectifs

Les objectifs du projet sont les suivants :1) Au plan qualitatif : a) renforcement de l’appui apporté à la mise en place d’une nouvelle politique hospitalière dans les pays du champ par l’accompagnement d’une réfl exion sur l’hôpital, par la mobilisation des différents partenaires afi n de contribuer à l’amélioration du fonctionnement des services. La nouvelle politique hospitalière à promouvoir devait être centrée sur :– Une meilleure articulation entre l’hôpital et l’ensemble du système de soins environnant,– La mise en place d’un référencement entre les différents niveaux de soins,– L’optimisation du fonctionnement des plateaux techniques par leur adaptation aux pathologies locales,– L’amélioration de la qualité des soins,– L’autonomisation juridique des établissements,– La promotion de mécanismes de fi nancement adaptés tant aux moyens des États qu’aux capacités parti-cipatives des populations,– L’amélioration de l’articulation entre activités hospitalières et pratiques du secteur privé.

b) contribution signifi cative à la formation des cadres nationaux : en privilégiant les relations techniques entre les Instituts francophones de formation.

ANNEXE 1 (SUITE)

124 125124 125124 125125PROJET D’APPUI À LA RÉFORMEPROJET D’APPUI À LA RÉFORMEPROJET D’APPUI À LA RÉFORME DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003

c) développement de la recherche opérationnelle innovante dans le domaine hospitalier : en privilégiant une approche pluri-disciplinaire et les applications de terrain.

d) renforcement des liens de partenariat entre hôpitaux français et hôpitaux du Sud : afi n de faciliter liens de partenariat entre hôpitaux français et hôpitaux du Sud : afi n de faciliter liens de partenariatnotamment le transfert de savoir-faire.

2) Au plan quantitatif : les objectifs ont été défi nis sous forme d’indicateurs-clés permettant le suivi et 2) Au plan quantitatif : les objectifs ont été défi nis sous forme d’indicateurs-clés permettant le suivi et 2) Au plan quantitatifl’évaluation des actions conduites :– Accroissement du nombre de Directeurs d’hôpitaux formés,– Évolution positive des recettes hospitalières,– Évolution des fi nancements publics vers un juste équilibre entre les fi nancements destinés aux hôpitaux et ceux dédiés aux soins de base,– Évolution de la prise en charge des patients : à travers la mesure du nombre d’infi rmiers occupant des postes d’encadrement, l’élaboration de protocoles de prise en charge tant médicale que soignante, l’émergence des fonctions transversales (hygiène, formation),– Renforcement des liens de partenariat : par la mesure du nombre de conventions signées.

C. Contenu

Composante 1 : « Soutien aux nouvelles politiques nationales en matière hospitalière » d’un montant de 3 250 000 F :– Mise en place d’un Comité de Pilotage scientifi que chargé de la sélection des projets,– Structuration et animation d’un réseau de coopération hospitalière,– Diffusion des réalisations obtenues par des publications techniques,– Consultation au service des États pour des évaluations de situations hospitalières et pour l’élaboration de nouvelles législations,– Suivi du projet et évaluation à mi-parcours et fi nale.

Composante 2 : « Formation, Communication et Recherche » – 5 500 000 F :– Formation : appui aux efforts de formation régionale des cadres hospitaliers en organisant des ateliers pédagogiques dans les pays ; en renforçant les relations entre les Instituts francophones ; en lançant une formation de cadres au niveau régional,– Communication : développement des échanges scientifi ques par la constitution d’une banque de données ; appui à la diffusion de publications, à la confection de documents pédagogiques, à la publication de périodiques ; organisation d’un atelier international portant sur la coopération hospitalière,– Recherche : développement de la recherche opérationnelle innovante : sélection de projets pluridisci-plinaires répondant aux critères classiques de qualité scientifi que et débouchant sur des propositions de résolution de problèmes techniques et pratiques.

Composante 3 : « Développement des Partenariats Hospitaliers » d’un montant de 3 250 000 F : appui partenariats entre établissements, et soutien à quelques jumelages signifi catifs dont les objectifs favorisent l’amélioration du fonctionnement hospitalier à travers une approche pluri-disciplinaire intégrant notamment les soins et la gestion.



PRINCIPALES CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS DE L’ÉVALUATION DE L’AIDE FRANÇAISE DANS LE SECTEUR HOSPITALIER

(Afrique subsaharienne et Madagascar – 1987-1996)

Cette évaluation a été réalisée par le CREDES en 1998. On trouvera ci-après le plan de la synthèse de cette évaluation disponible au MAE (collection ÉVALUATIONS n° 40).

SYNTHÈSE

1. UN DOMAINE TRADITIONNEL ET TOUJOURS PRIVILEGIÉ DE LA COOPÉRATION FRANÇAISE

1.1 Nouveaux défi s, nouvelles approches1.2 L’hôpital, lieu traditionnel de la présence française en Afrique

2. UN BILAN PLUTOT DÉCEVANT MALGRÉ L’INTRODUCTION DE NOUVELLES APPROCHES

2.1 Vers la construction d’un nouveau modèle d’intervention dans le secteur hospitalier2.2 Des hôpitaux toujours dans l’incapacité de fonctionner de façon autonome2.3 La Coopération hospitalière reste excessivement cloisonnée2.4 La diffi cile mobilisation des acteurs extérieurs

3. UN DÉCALAGE ENTRE LES EFFORTS ENTREPRIS ET LES RÉSULTATS OBTENUS : CAUSES MULTIPLES ET RESPONSABILITÉS PARTAGÉES

3.1 L’absence de politique hospitalière à long terme3.2 Concertation insuffi sante et absence de conditionnalité3.3 La récurrence d’interférences politiques3.4 Pas de vraie complémentarité avec les autres partenaires au développement3.5 L’accent n’a pas été suffi samment mis sur la formation

4. UNE POLITIQUE D’ASSISTANCE TECHNIQUE QUI N’A PAS ENCORE ACCOMPLI SA NÉCESSAIRE MUTATION

4.1 L’assistance technique : un outil privilégié mais « vieillissant »4.2 Une politique de substitution qui doit aller au bout de sa logique4.3 Une nécessaire redéfi nition du rôle des assistants techniques

5. LA COOPÉRATION FRANÇAISE PRISE AU PIÈGE DE L’HÔPITAL AFRICAIN ?5.1 Une politique de coopération hospitalière de plus en plus isolée5.2 Un consensus sur le bien-fondé de l’engagement de la France5.3 Un retrait est possible ?

6. QUELQUES PROPOSITIONS POUR UNE NÉCESSAIRE MUTATION6.1 Dissiper le fl ou des objectifs6.2 Développer de vraies relations de partenariat6.3 Adopter des objectifs plus adaptés aux priorités des politiques de santé et aux contextes actuels6.4 Apporter un soutien renforcé et plus diversifi é dans un nombre plus limité de sites6.5 Rénover en profondeur le dispositif de mise en œuvre et de suivi de la coopération dans ce secteur

ANNEXE 1 (SUITE)



PROJET FAC n° 95-121 :LISTE DES ACTIONS ET LISTE DES OPÉRATEURS

A. LISTE DES ACTIONS

Composante 1 : « Soutien aux nouvelles politiques nationales en matière hospitalière » :– Organisation d’une mission d’appui à la défi nition d’une politique dans le domaine des soins infi rmiers en soutien à la Réforme Hospitalière dans les PED. Mme Anne-Marie DOREE – CHU de TOURS,– Mise en place et animation d’un groupe d’experts hospitaliers : opérateur ACODESS,– Mise en place et animation du RESHAOC,– Organisation des Journées Hospitalières de DOUALA 1998, LIBREVILLE 2000, BAMAKO 2003,– Financement d’un séminaire sur la gestion hospitalière au Cambodge : quatre thèmes : formation des Directeurs, maintenance, cadres soignants, recouvrement des coûts.

Composante 2 : « Formation, Recherche et Communication » :– Commande à EUROPHAR : création d’une rubrique consacrée à l’Hôpital dans la revue « Afrique et Santé » et prise de la distribution de la revue auprès de 77 directeurs d’hôpitaux aricains »,– Projet de création d’une banque de données en « gestion hospitalière dans les pays en développement » avec le CHU de ROUEN,– Organisation d’une Journée Internationale dans le cadre d’Hôpital-Expo en avril 2000,– Publication de cinq guides en Organisation Hospitalière,– Financement de la mise en place de la fi lière CESAMES à Abidjan (opérateur ENSP) et des deux premières promotions.

Composante 3 : « Appui aux Partenariats Hospitaliers » :55 partenariats ont été fi nancés :– 7 en 1998,– 13 en 1999,– 15 en 2000,– 11 en 2001,– 9 en 2002.La campagne 2003 est en cours et sera également fi nancée sur le FSP (quatre à cinq partenariats devraient pouvoir être fi nancés).

B. LISTE DES OPÉRATEURS

Composante 1 : Fédération Hospitalière de France RESHAOC ACODESSComposante 2 : École Nationale de la Santé Publique Fédération Hospitalière de France REMED SANTEXCELComposante 3 : Fédération Hospitalière de France AFD (gestion des crédits).

ANNEXE 1 (SUITE)


PERSONNES RENCONTRÉES OU INTERVIEWÉES

Nom Prénom Fonction/poste Objet

En France

MAE

de Roodenbecke Eric Porteur initial du projet Historique Validation des fi ches

d’0riano Hervé CT porteur du projet SituationActions CambodgeJumelagesAppréciation

Maury Jacques Conseiller technique FSP Situation CEP/ FSP

Charon Isabelle Chef section engagementordonnancement FSP

Précisions /FSP

Toutain Sylvie Agent section engt-ord Détails /FSP : DCT/HS

Fouquet Marie-Christine Agent secion engt-ord Détails /FSP : DCT/HS

Goffi n Gilles Cellule comptable DCT État fi nancier du projet

du Chesne Maïté Service Doc Recherche documentaire/guides et AMS

AT ou ex-AT

Montserrat Xavier à Phnom Penh Lancement CESAMES

Ortiz Antoine au Mali Journées BamakoContact avec M Togo : RE

Chevallier Gérard MSP France Journées DoualaDiffusion guides

Dauby Patrick ex AT CI Utilisation guide hygiène

Garde Xavier CRS basé CI Activités du projet

Lamarque Jean-Pierre CRS basé Cameroun Activités du projet

Borsa Serge Activités du projet

AFD

Dubellay Situation délégation

Neuvy Liste des jumelages du projet

Bonnifait Marie-France Idem + résumé

FHF

Garel Pascal Ensemble du projet FSP

ENSP

Arditi Jean-François Dir Aff Int Cesames

Le Helley Marcelle Cesames

Gauthier Monique Cesames

de Lemos Guilherme Responsable de formation des pharmaciens

Cesames

Taillard Jean-François Directeur d’Hôpital, Professeur à l’ENSP

Cesames

Vignon Marie-Edith Chargée de projet à la Banque de Données de Santé Publique (BDSP)

Cesames

ANNEXE 2



Autres opérateurs

Lethu Thérèse Dir Europe Coalition Mondiale des entreprises contre le Sida

Articles dans Afrique Médecine et Santé

Dorée Anne-Marie Conseillère à la Direction de l’hospitalisation et de l’organisation des soins

Étude soins infi rmiersGroupe d’experts

Bruneton Carine REMED

Bruguière Ninon Documentation Française Chiffrage ventes guides

Antunes Elisabeth ACODESS JumelagesGroupe d’experts

Experts

Colas Dominique Dir Hôpital de la Villedeneu Lamballe

CESAMES

Bettiga Jean-Pierre Mairie d’Evian Rédaction guide projet d’établissement

Collinson Joseph Hygiéniste Rédaction article AMSRédaction guide hygiène

Feragus Jacques Précédemment secrétaire général de l’ACODESS

Comité de pilotage,Guide projet d’établissementGroupe experts

Hopital Jumelé

Dr.Bonichon Philippe PH Chirurgien Partenariat CHU Kara – Hôpital Cochin APHP

Dr Massault Pierre Philippe Chirurgien Partenariat CHU Kara – Hôpital Cochin APHP

Pion-Graff Joëlle Cadre supérieur infi rmier Chirurgie Générale

Partenariat CHU Kara – Hôpital Cochin APHP

Au Bénin

Coopération Frse

Tiollier Victor Attaché de coopération,Ambassade de France

Cadrage mission Actions/rôle SCAC/FAC IG et activités du projet : CESAMES, RESHAOC...Restitution

Libessart Marc AT hospitalier Tour de piste, restitution

Coop bi-multi

Baud Stéphanie Chargée de programmes « social – bonne gouvernance », UE

Actions de coopération UE et bailleurs, CESAMES

Gobbers Didier Chef du projet FED SantéUnion Européenne

Politique hospitalière, jumelage, CESAMESGuides ; Action UEPerspectives coopération hospitalière française

Dr Midou Chargé de mission OMS

Dupré Philippe Coopération belge à Abomey

Dr Bété Franck Coopération belge à Bassila



Secteur santé

Agbakou Christophe Ande Stagiaire ivoirien CESAMES CESAMESStage

Agonkoui Christophe Chef service Informatique Projet information sanitaireJumelageGuide projet établissement

Degan K Barthélemy Administrateur à l’hôpital militaireEx DG CHNU

Bamako 2003

Deguenon Athanase Responsable Hygiène hospitalière Jumelage

Djigbenoude Oscar Directeur Départemental du ZouEx Chef Ser Hop MSP

Bamako 2003 À Abomey

Dr Agbangla Médecin urgentiste Jumelage

Dr Alice Agbohoun Chef Service Pédiatrie, CHD Porto Novo

Jumelage

Dr Attako Médecin-chef de l’HZ de Bassila Jumelage

Dr Goyito Valère Directeur Santé Familiale, MSP Hôpital Expo 2000 Atelier CESAMES

Dr Ibrahima Midou Spécialiste principal en santé, Banque Mondiale

Politique et complémentarité hospitalière

Dr Loko Jérôme Directeur CHD Abomey JumelageCoop belge dans la zone Stagiaire CESAMES

Faby Vincent Chef Service Administration du personnelPrécédemment Chef du service du personnel MSP

Stages CESAMESFormation des hospitaliers Bénin

Gbétie Michel Chef cellule Contrôle de Gestion et Statistiques, CNHU

JumelageContribution à la rédaction du guide sur le projet d’établissement

Houndjerebo Armand Chef Service des hôpitaux et maladies transmissibles

Activités services, jumelage

Hounkanrin Candide Directeur CHD Ouémé, Porto Novo

Jumelage Atelier CESAMES

Hounpke Messan Christian Stagiaire CESAMES à Lomé

Moussou Marcel Inspecteur, précédemment directeur du CHD de Ouidah

Jumelage CHD Ouidah-Corbeil et Melun

Odeloui Aude Elvis Technicien maintenance, CHD, Porto Novo

Jumelage

Omyalo Pascal Directeur Général CNHU Compte rendu de la mission vis-à-vis du CNHU

Pogbe Adechi Antoinette Directeur des Ressources Humaines

Formation des personnels CESAMES 1ère promo et stagiaire

Prof Medji Ayite Paul Léon Chef Service ORL, Antérieurement Directeur Général CNHU

Jumelage Abonnement Af Méd Santé Contribution guide Projet d’Etablissement Ateliers CESAMES Journées hospitalières Douala, Libreville



Prof Odoulami Honoré Chef service Traumatologie Antérieurement président CMC, CNHU

Jumelage Abonnement Af Méd santé

Thomas Todedji Infi rmier Service des Urgences, CHD Porto Novo

Jumelage

Vigan Modeste Christian

1ère promo CESAMESà Niki

Yevide Dorothée Directrice, Nationale de la Protection Sanitaire

Politique hospitalière, jumelage, CESAMESRemarques et perspectives hospitalière coopération française

Zoclanclounnon Victor D. Chef de Service Infi rmier, CNHU

Jumelage

En Côte d’Ivoire

Coopération Fre

Lamarque Jean-Pierre Conseiller régional santé SCAC

Réunion cadrage et planning mission Relations avec CESAMES. Point à mi-parcours

Callens Cyrille Conseiller technique Projet d’Appui au Système de Santé Ivoirien (PASSI)

Réunion cadrage et planning mission Relations avec CESAMES. Point à mi-parcours. Point sur RV. Rédaction guide projet d’établissement.Utilisation guide tableaux de bord Projet PASSI et interrelations avec CESAMES et MSP. Réunion/bilan provisoire mission

ENA/CESAMES

Bi Irie Dje Directeur de l’ENA Fonctionnement interne ENA/CESAMES Relations extérieures

Mameri Diaby Secrétaire général ENA Idem

Yapo Evelyne Coordinatrice régionale CESAMES

Cadrage de la mission sur le CESAMES. Point sur l’historique, le fonctionnement et sur les documents Financement du CESAMES Réunion/bilan provisoire mission

Kouassi Martine Responsable de la bibliothèque Fonctionnement Apport ENSP

Kouassi Paul Martin Administrateur du site Web Gestion des données Site du CESAMES

Gnato Taki Hubert Coordinateur de module Président ANASS-CI Sous-directeur des Affaires Administratives et fi nancières Institut National d’Hygiène Publique

Formateur au CESAMES Atelier juin 99 Libreville 2000 Bamako 2003 Formation continue Politique hospitalière

Dr Dagnan Simplice Coordinateur de module S/dir de vaccinologie INHP

Coordinateur management CESAMES

Mr Coulibaly Doté Coordinateur CESAMES GRH Genèse du CESAMES enseignement et coordination

Amonkan Calixte Chargé de cours au CESAMES Secrétaire général ANASSI

Idem/CESAMES Atelier juin 99Formation continue Politique hospitalière



Gara Guz Tan Pleinan Toppe Meite

Brice Nathalie Rémi Djoussoufou

Élèves ivoiriens :1ère promotion2ème promotion3ème promotion3ème promotion

Intégration, motivation,cursus, perspectives,conditions du stage

Kabre Diallo Tchebego Barry Aliou Gbodjeydo Asoba Djoudalbaye

Elie Sidy Brigitte Mamadou Zacharie Naindambang

Elèves non ivoiriensBurkina-Faso Mali Cameroun Guinée Conakry Benin Tchad

Information, motivation, conditions du concours, de l’arrivée, cursus, perspectives

MSP

Prof Kader Keita DG Population Prestations Sanitaires

Libreville 2000 Bamako 2003 Positionnement CESAMES Implication MSP Question Projet d’Établissement

Gueye Idrissa DG des Moyens Idem + Douala 98Bamako 2003Questions /projet d’établissement et maintenance

Mme Bako, épouse Séry Sitta

Florentine Directrice de Service Central, Chef du bureau de coordination des Projets du MSP, chef du projet PASSI Administrateur ENA-Santé

Filière ENA/Santé – CESAMES Relation avec PASSI – Autres projets du secteur

Mme Ebé-Boti Caroline Sous-directrice chargée des établissements hospitaliers et professions de Santé au MSP Administrateur ENA-Santé

Place de l’hôpital Prise en compte du CESAMES Groupe de travail technique hospitalier

Dr Tuho Moïse S/directeur du Développement de la multisectorialité et de la promotion de la santé

Planifi cation socio-sanitaire Coordination des ONG

Doudou Jonas Directeur du Contrôle, de l’Évaluation et de l’Information sanitaires en 98 Juge des Comptes à la Chambre des comptes Enseignant au CESAMES

Genèse et implication du MSP au projet CESAMES Atelier 99 Dimension Santé Publique dans l’enseignement Abonnement à Afrique Médecine et Santé Perspectives de coopération

Directeurs d’établissement

Adeayé Kounsou Directeur de l’Hôpital Abobo Nord Administrateur ENA-Santé

ANASSI Positionnement Directeur hôpital Relations MSP-CESAMES

Yrebé-Gopré Roland Dir FSU Abobo-Sud Administrateur ENA-Santé

Besoins hospitaliers et perception du CESAMES ; perspectives Groupe de travail technique hospitalierProjet d’établissement

Mme Yao Ly Sokona Directrice du FSU Attécoubé-Abidjan ex directrice de l’hôpital de Port-Boué Administrateur ENA-Santé

Douala 98 Groupe de travail technique hospitalier



Prof Yapo Félix Boa Chef du service de neuro-médicale au CHU Yopougon ex Directeur des établissements et professionnels de la Santé

Genèse CESAMESImplication du MSPPerspectives

Mission Togo

Coopération Française

Boucher Olivier Chef du SCAC Compte-rendu de la mission

Bernard Françoise Attachée de coopération, Ambassade de France

Dr Portal Jean-Luc AT Santé auprès du MSP Mission globale, politique hospitalière

Dr.Bonichon Philippe PH Chirurgien Partenariat CHU Kara – Hôpital Cochin APHP

Joëlle Pion-Graff Cadre supérieur infi rmier Chirurgie Générale

Partenariat CHU Kara – Hôpital Cochin APHP

PSF Tarn Action PSF sur CHU et la région de Kara ; dons en médicaments

Secteur Santé

Dr Boukari Bouraïma Ex Président CMC Journées Douala 98Jumelage avec APHM

Tchamdja DGS du MSP Jumelage CHU TokoinJumelage KaraCESAMESCoopération hospitalière

Bawé Kossi Narafei Dir des Établissemnts de soins MSP 1999-2003Coordinateur des études des centres de formation, OMS

Libreville 2000 Hôpital-Expo

Kolambik Gbengbertane Précédent Dir CHU Tokoin, à la retraite

Abonnement revue Afrique Médecine et Santé Atelier CESAMES

Koffi Avochinou Ingénieur biomédical, responsable Service maintenance, CHU Tonkoin

Bamako 03

Ocloo Kodjo Adodo 1ère promo Cesames Responsable service de Pharmacie du CHR Lomé-Commune

CESAMES et intégration au MSP

Agbato Tata Essohanam Directeur du CHU Kara Jumelage Kara Journées hospitalières BamakoVisite CHU

B. Bidaki Raphaël Chef Dpt Statistiques Sanitaires Informatique, CHU Kara

Jumelage

Dr Abdoul-Samadou Aboubakari

Chef service gynécologie, CHU Kara

Jumelage

Koukpamou Bawipati Sato Surveillant Général CHU Kara Jumelage

Dr Kadewa Bayilabou

Dr Atccha-Obou Dr K. Espoir Kpoedjou

Pdt CMC, Chef Service Chirurgie Chef Service Médecine Chirurgiens CHU Kara

Jumelage

134 135134134PROJET D’APPUI À LA RÉFORMEPROJET D’APPUI À LA RÉFORMEPROJET D’APPUI À LA RÉFORME DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003 135134 135


Bassou Djobu Secrétaire médicale chirurgieSecrétaire médicale chirurgieSecrétaire médicale chirCHU Kara

Jumelage

Mlmé Azou Maro Surveillante Pharmacie, CHU Kara

Jumelage

Tcho Tcho Chef des Travaux, CHU Kara Jumelage

Ayékinam Ayokaware Économe du CHU Kara Jumelage

G. Kpaba Rema Manzama Esso Bouloufei

Directrice des Affaires communesChef Division Administration et Ressources humaines MSP

Formation directeurs et paramédicaux hospitaliers ;CESAMES

Dr Rokou Mawilé Davi Médecin-chef par intérimHôpital de Notse

Partenariat avec CH Dôle

Ousmane Moussa Assistant médical Formation à Dôle

Prof Agbéré Dir CHU Campus CESAMES

Yacoubo Sadicou 1ère promo CesamesDir adjoint CHU Campus

CESAMES

Batchassi Essosolem OMS Précédemment DGS

Abonnement Afrique Médecine et SantéAppui OMS secteur hospitalier

Koffi Assere KouameNoubatour AdoumtarRichard Nang Yade N’gamyngar

Stagiaire ivoirienStagiaire tchadienStagiaire tchadienCesames

Cursus Cesamescontenu, intégration stage

Christian Hounpke Messan Stagiaire béninoisHôpital de Bé

CESAMES

Dr Koutowgbe Dir Établissements de soins

134 135134 135135PROJET D’APPUI À LA RÉFORMEPROJET D’APPUI À LA RÉFORMEPROJET D’APPUI À LA RÉFORME DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003

DOCUMENTS CONSULTÉS

Titre Auteur Date

DOCUMENTATION GÉNÉRALE

La politique de la coopération française dans le domaine de la santé MAE, DGCID juin 2001

Évaluation de l’aide française dans le secteur hospitalier CREDES 1999

Examen des politiques et programmes de la France en matière de coopération pour le développement

MAE, DGCID ; MEFI, trésor

mai 2004

Partenariat hospitaliers

Guide du jumelage hospitalier ACODESS 1991

Guide de la coopération hospitalière pour l’aide au développement ACODES/MAE 1997

Enquête sur les partenariats hospitaliers ACODESS août 1997

Partenariats hospitaliers, analyse des actions et moyens mobilisés, période 1996-2000

MAE, J.E. Kopp janvier 2001

Protocole des missions exploratoires des partenariats hospitaliers MAE/FHF avril 2001

Évaluation du partenariat entrele CHIVA et l’hôpital de Nkol Mvolan (Cameroun)

G. de Pas 2002

Coopération paramédicale

La coopération paramédicale internationale des hôpitaux et des institutions de formation

APHP, DAI sept 1999

Rapport des missions : Cameroun,Tchad, Guinée Conakry, Madagascar

A.M. Dorée juin 2003

Appui à la défi nition d’une politique de soins infi rmiers, Rapport fi nal (résumé)

A.M. Dorée sept 2004

RESHAOC

Bulletins N° 0 à 5 RESHAOC 1996-2000

Statuts et règlement intérieur RESHAOC mai 1999

Comptes rendus des AG RESHAOC 1998,1999, 2000

Rencontres hospitalières

Compte rendu des IVèmes rencontres hospitalières internationales de Douala : La réforme hospitalière

1998

Compte rendu des travaux : Vèmes rencontres hospitalières internationales

2000

Compte rendu des travaux : VIèmes journées hospitalières internationales du RESHAOC

2003

Groupe expert

Réseau d’experts hospitaliers du MAE, Rapport fi nal ACODESS déc. 2001

ANNEXE 3


Titre Auteur Date

Revue Afrique Médecine et Santé

N° 5, 6 et 7 Rédaction AMS 1998

Guides en organisation hospitalière dans les pays en développement

Mieux piloter l’hôpital : les tableaux de bord MAE 2001

Améliorer l’hygiène hospitalière MAE 2001

La dynamique du projet d’établissement MAE 2001

CESAMES

Rapport de la mission d’étude au Sénégal, en Guinée, au Cameroun, en Côte d’Ivoire, au Bénin, et à Madagascar

ENSP décembre 1997novembre 1998

Étude de faisabilité pour la création d’une fi lière de formation des dirigeants des institutions sanitaires en Afrique francophone

MAE/ENSP décembre 1998

Note/ Organisation d’un atelier sur la création d’une fi lière africaine de formation des dirigeants des institutions sanitaires

MAE 04.05.99

Actes de l’atelier pour la mise en place d’une fi lière francophone de formation des dirigeants d’institutions sanitaires – ENA Abidjan

ENA Abidjan ANASS – CI

22/24.06.99

Convention particulière entre le MAE et l’ENSP MAE ENSP 05.01.00

Convention de partenariat pour la création d’une fi lière de formation des dirigeants des institutions sanitaires

ENA/ENSP 13.03.00

Projet pédagogique. Cahier des charges ENA juillet 2000

Présentation des enseignants experts de la fi lière internationale de formation des dirigeants d’institutions sanitaires

ENA Non daté

Divers documents relatifs à l’élaboration des modules :– Fiches d’objectifs– Contenu des cours– Compte rendu de séminaires pédagogiques– Dossiers documentaires

ENSP 2000

Arrêté n° 2341/TFPRA-ENA portant création d’une fi lière francophone pour la formation des dirigeants des institutions sanitaires à l’École Nationale d’Administration

Ministère du Travail, de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative

02.03.01

Arrêté n° 2342/TFPRA-ENA portant ouverture d’un concours international d’admission en 2001 au Cycle d’Études Supérieures Africain en Management des Établissements Sanitaires (CESAMES) de l’École Nationale d’Administration (ENA)

Ministère du Travail, de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative

02.03.01

Création d’une fi lière francophone pour la formation des dirigeants des institutions sanitairesRapports de Missions en Côte d’Ivoire, Bénin, Québec

ENSP 1999, 2000, 2001, 2002

Memorandum de l’ANASS-CI ANASS-CI

Comité de pilotage du FAC/CESAMES

CR Comité de pilotage du FAC : Création d’une fi lière francophone pour la formation des dirigeants des institutions sanitaires

ENSP 05.04.00

CR Comité de pilotage du FAC : Phase II, Programme CESAMES : actions pour 2003

ENSP 19.12.02


Titre Auteur Date

Filière CESAMES

Document d’information et d’inscription au CESAMES ENA

Programmes CESAMES. Création d’une fi lière francophone pour la formation des dirigeants des institutions sanitaires. Rapports trimestriel N°1 à 6

ENSP juin 2000mars 2002

La lettre du CESAMES, N°1 ENSP-ENA CI avril 2000

La lettre du CESAMES, N°2 ENSP-ENA CI juin 2000

La lettre du CESAMES, N°3 ENSP-ENA CI sept 2000

Présentation de la bibliothèque de l’ENA et projet de redynamisation de ses structures

ENA 08.09.00

Création d’une fi lière francophone des dirigeants des institutions sanitaires. Rapport de présentation Phase 2

ENSP juin 2002

Projet : Réseau de Associations de Managers en Santé (RESAMES)

sept 2002

Note relative à la préparation, la rédaction et la présentation du mémoire professionnel

ENA 13.11.02

Documents relatifs au stage :– Cahier des charges de la formation en milieu hospitalier– Carnet de stage pratiques– Évaluation du stage hospitalier

ENA mars 2003

Suivi budget CESAMES ENSP juin 2004

Rapport relatif aux activités de la fi lière CESAMES ENA juin 2004

Inventaire des ouvrages manquants du fonds CESAMES ENA juillet 2004

Budget CESAMES 2004

Offre de formation en gestion des structures sanitaires, année académique 2004-2005

ENA 2004

Pour une promotion au plan international de la fi lière CESAMES via le site WEB

CESAMES juillet 2004

Site Internet : www.cesames-ci.org

Mission Bénin

Politique et stratégie de développement du secteur Santé, 2002-2006

MSP 2003

Fiche de prise en considération du projet de « projet d’appui au secteur hospitalier »

SCAC 2003

Rapport de fi n de mission de M Lionel Vignacq L. Vignacq juillet 2003

Jumelage CNHU-CHI Créteil

Dossier de présentation au MAE de projets en co-fi nancement CHIC mai 2003

Rapport de la mission d’évaluation fi nale du projet « Amélioration de la qualité des soins au CNHU »

Louis Bonifassi, Eric Sene du CHU Nîmes

avril 2002

Rapport de la mission effectuée par MM Gérard Barsacq et Philippe Soulie au CNHU de Cotonou

CHIC mars 2004

Rapport de mission : Financement de la santé au Bénin : la prise en charge sanitaire des indigents au CNHU

Pierre Pigeon avril 2004

Tableau récapitulatif des activités au titre du jumelage 1994-1999

CNHU ?


Titre Auteurs Date

Jumelage CHD Ouémé – CH Laval

Document de présentation du projet CHL juin 2000

Évaluation interne de coopération ? ?

Jumelage Centre de Santé Bassila – CHD La Roche sur Yon

Document de présentation du projet CHDL mai 2000

Mission Togo

Décret n° 90-159 portant organisation des services de la Direction Générale de la Santé Publique

MSP octobre 1990

Principaux indicateurs de santé 2002 MSP novembre 2003

Évaluation du Projet FSP 2001 051 d’Appui au secteur santé au Togo Yao SodhalonJP LamarqueH d’Oriano

mai 2004

Rapport de mission : 4èmes rencontres hospitalières internationales à Douala

Prof BS. Boukari juin1998

Rapport des 6èmes journées du RESHAOC à Bamako E. Agbato K. Avochinou

juin 2003

Jumelage KARA-COCHIN

Projet de partenariat hospitalier 1999 (actualisé 2000) GH Cochin janvier 2000

Rapport de la première mission de partenariat Équipe GH Cochin novembre 2000

Rapport fi nal et défi nitif sur le partenariat établi entre le groupe hospitalier Cochin-Port-Royal et le Centre hospitalier Régional de Kara

Ph Bonnichon, P. Hemou,PPh. Massault

février 2004

Jumelage NOTSE-DOLE

Coopération avec l’hôpital de Notsé au Togo CH Dole décembre 2001

Rapport de mission – Propositions d’intervention CH Dole mai 2002

Projet de cofi nancement de l’opération de partenariat CH Dole mai 2002

CHU LOME-TONKOIN

Compte rendu de mission 11-17 mai 1998 APHM mai 1998

Rapport de la mission d’évaluation de la composante « Appui au CHU de Lomé-Tokoin » du projet FAC n° 95/0028/00/CD/DEV/TOG

D. LacroixM. Romero

octobre 1999


TRAMES D’ENTRETIEN INTER-INDIVIDUEL

Par rapport aux thèmes/activités du projet

GROUPE D’EXPERTS :

1. Organisateurs et utilisateurs : MAE + ACODESS– Genèse, activités et diffi cultés,– Financements et pourquoi,– Travaux réalisés et utilisation, – Perception de la pertinence du groupe,– Spécifi cités de ce groupe par rapport à d’autres réseaux existant : ASPROCOP, FHF...– Points forts/points faibles,– Si c’était à refaire...

2. Membres du groupe– Avis sur la constitution et la composition du groupe,– Leur préparation,– Les activités suivies, les productions, les missions éventuelles,– Les attentes initiales,– Financements (réunions, productions...),– Avis sur la fi nalité d’un tel groupe,– Points forts/points faibles.

GUIDES : successivement Tableau de bord, Projet d’Établissement, Hygiène

Rédacteurs – Pertinence d’un ouvrage spécifi que PVD et choix des thèmes,– Connaissance d’autres guides (OMS...),– Processus de rédaction : constitution du groupe, coordination, diffi cultés,– Processus de diffusion,– Qualité d’adaptation au lecteur et retour d’info,– Utilisation connue (qui et en quoi),– Points forts/points faibles.

Lecteurs– Connaissance de l’existence d’un ou des guides,– Pertinence d’un ouvrage spécifi que PVD et choix des thèmes, – Qualité d’adaptation au lecteur du Sud,– Connaissance d’autres guides (OMS...),– Modalités d’obtention du guide : achat, don, prêt... par qui ?– Discussion sur l’ouvrage avec d’autres et qui ?– Utilisation, – Points forts/points faibles,– Autres thèmes utiles.

ANNEXE 4


REVUE AFRIQUE MEDECINE ET SANTÉ :

Lecteurs– Connaissance de l’existence et lecture du journal, – Modalités d’obtention de la revue : abonnement, prêt... par qui ?– Articles qui ont intéressé,– Points d’intérêt pour une rubrique hospitalière,– Discussion sur un article donné avec d’autres et qui ?– Points forts/points faibles,– Lecture ou connaissance d’autres revues désirées.

RENCONTRES HOSPITALIÈRES Libreville, Douala, Bamako, Séminaires Phnom PenhColloque Hôpital-Expo

Organisateurs– Modalité du choix des thèmes,– Ingénierie et logistique, – Financements de la mise en place, des déplacements des orateurs, des participants, des per diem,– Modalités de choix des orateurs, des participants,– Relations avec et implication des institutionnels : MAE, MSP, SCAC,– Évaluation en fi n des journées,– Diffi cultés, – Retours d’info ou d’application après (qui, objet...),– Points forts/points faibles.

Participants – Information sur et modalités de participation,– Pertinence et intérêt de telles journées et choix du thème, – Qualité d’adaptation aux situations du Sud,– Points les plus intéressants,– Connaissance d’autres colloques de ce type (OMS, GTZ...),– Avis sur les rapports de compte rendu,– Discussion sur ces journées avec d’autres et qui ?– Mise en application d’une action particulière suite à ces journées,– Points forts/points faibles,– Autres thèmes utiles.


QUESTIONNAIRE À L’ATTENTION DES SCAC

Le ministère des Affaires étrangères a lancé une évaluation du « projet d’appui à la réforme des systèmes hospitaliers » (FAC IG 1995-121) et souhaite obtenir un certain nombre d’informations auprès de vos services.Ce projet comporte trois composantes :

Composante 1 : « Soutien aux nouvelles politiques nationales en matière hospitalière », avec en particulier :

– La mise en place et l’animation d’un groupe d’experts hospitaliers,– La mise en place et l’animation du RESHAOC,– L’organisation des Journées Hospitalières de DOUALA 1998, LIBREVILLE 2000, BAMAKO 2003 ainsi que l’organisation d’une Journée Internationale dans le cadre d’Hôpital-Expo en avril 2000.

Composante 2 : « Formation, Recherche et Communication », avec en particulier :

– La création d’une rubrique consacrée à l’Hôpital dans la revue « Afrique Médecine et Santé » et la distribution de la revue auprès de 77 directeurs d’hôpitaux africains,– La publication de trois guides en organisation hospitalière dans les pays en développement, – Le fi nancement de la mise en place de la fi lière CESAMES à Abidjan avec l’appui de l’ENSP.

Composante 3 : « Appui aux Partenariats Hospitaliers »

Les SCAC ont été informés en son temps de la mise en place de ce projet FAC IG et ont été sollicités pour certaines de ses activités telles la diffusion des guides, l’organisation du concours CESAMES...

Compte tenu du cycle des affectations, il est probable que vous n’étiez pas présent pour certaines d’entre elles. Le point de vue des SCAC nous paraît néanmoins nécessaire, à la fois sur les actions initiées que sur le dispositif mis en œuvre.

C’est pourquoi nous vous soumettons le questionnaire ci-après en vous demandant d’y répondre en fonction des informations dont vous disposez en précisant si c’est dans le cadre de ce poste-ci ou dans celui d’un poste antérieur et lequel ou d’indiquer, dans la mesure du possible et en fonction des questions, la personne (avec sa localisation) susceptible d’y répondre.

Par ailleurs, certains SCAC ont été destinataires à un moment donné ces dernières années d’une ou deux délégations de crédits sur ce FAC 1995-121 comme l’indique le tableau en fi n du questionnaire.

Dans le cadre de la clôture de ce projet et de son évaluation, nous serions heureux d’avoir des précisions sur leur utilisation.

Bien entendu, nous aimerions pouvoir recueillir vos réponses au plus tôt, sous 15 jours si possible.

Nous vous remercions d’avance de bien vouloir nous répondre par voie électronique à Hervé d’Oriano ([email protected]) chargé de la politique hospitalière.

ANNEXE 5


Questionnaire à l’attention des SCAC

ÉVALUATION DU PROJET D’APPUI À LA RÉFORME DES SYSTÈMES HOSPITALIERS (FAC 1995-121)

Nom : Date de prise de poste :Poste précédent (période et lieu) :

Groupe d’experts

Ce groupe, constitué de professionnels couvrant les différents champs de compétence de l’hôpital a pour objectif de répondre aux demandes d’expertises (missions de courte durée) du MAE ou des pays de la ZSP.

Questions :Aviez-vous connaissance de ce groupe ?

Si oui comment ?

Un tel groupe peut-il vous être utile et si oui en quelle circonstance ?

Sinon, que faites-vous quand vous avez besoin d’une expertise ?

Guides de gestion hospitalière

Trois guides (« La dynamique de projet d’établissement », « Améliorer l’hygiène hospitalière », « Mieux piloter l’hôpital : les tableaux de bord ») ont été édités en 2001 par la documentation française et dix à vingt exemplaires de chaque ont envoyés aux SCAC, en juin 2001.

Questions :Connaissez-vous ces guides ?

Comment ont-ils été diffusés (ici ou à un poste antérieur à précise) ?

Comment ont-ils été utilisés (détailler) ?

Combien en reste-t-il de chaque au SCAC actuel ?

En avez-vous commandé de nouveaux exemplaires ? Si oui combien ?

CESAMESCycle d’Études Supérieures Africain au management des Établissements Sanitaires, Abidjan

Questions

1. Sur le concours d’entrée Comment avez-vous été avisé de la nécessité d’organiser le concours ?

Comment les candidats ont été avisés ?

Quels sont les résultats pour chacun des concours : nombre de candidats, nombre de reçus, nombre de bénéfi ciaires d’une bourse qui ont pu intégrer le CESAMES ?

ANNEXE 5 (SUITE)


Quelles relations avez-vous sur ce sujet avec le SCAC d’ Abidjan, avec le CESAMES, avec le MAE ?

Commentaires :

2. Sur la prise en compte de cette formation par le MSPAvez-vous un document descriptif du CESAMES ?

À votre avis qui au ministère de la santé a une bonne connaissance du CESAMES :Le ministre ?Le directeur général ou le secrétaire général ?Le directeur des hôpitaux ou des formations sanitaires ?Le DRH ?Autre :

Quels sont les bailleurs ou organismes multilatéraux qui :– Ont connaissance du CESAMES ?

– Seraient susceptibles d’octroyer une bourse ?

Commentaires

Partenariat hospitalier

Questions :Connaissiez-vous ce mode de fi nancement spécifi que à ce projet ?

Avez-vous (ou aviez-vous) une vision exhaustive des différents jumelages menés dans votre pays d’affectation et de leurs modes de fi nancement ?

Ceux bénéfi ciant d’un appui de la France ?

Les autres ?

Les partenaires français vous tiennent-ils régulièrement informés de leurs interventions sur place ?

Pensez-vous que le SCAC a un rôle à jouer vis-à-vis des partenariats hospitaliers ? Si oui, lequel ?

Pensez-vous que le MAE (Département) a un rôle à jouer vis-à-vis des partenariats hospitaliers ? Si oui, lequel ?

Quelles sont vos propositions pour améliorer cet instrument de coopération ?

Commentaires :

Globalement concernant l’ensemble de ce projet FAC/IG :

Quel commentaire faites-vous sur ce projet d’appui à la réforme des systèmes hospitaliers ?

Sur le niveau d’information que vous aviez de son existence ?

Sur la pertinence des différents volets ? Sur leur cohérence ?

Sur le management et la mobilisation des fonds ?

Autre


Que pensez-vous de l’opportunité (et avec quel contenu éventuel), d’un projet spécifi que concernant le domaine hospitalier ?

Quel est votre avis sur l’utilisation d’un FAC IG/FSP mobilisateur dans ce cas ?

Quel est l’objet et quelle a été l’utilisation des crédits délégués ?

Délégation de crédits FAC 1995-121

SCAC Date Montant (euros)

Composante 1 Composante 2

SCAC Bamako 04.02 7 622,00

SCAC Bamako 02.03 105 000,00

SCAC Brazzaville 06.97 3 963,67

SCAC Dakar 06.99 7 622,45

SCAC Dakar 07.99 38 112,25

SCAC Libreville 10.00 15 244,90

SCAC Niamey 09.01 27 225,87

SCAC Ouagadougou 08.99 15 244,90

SCAC Phnom Penh 04.01 19 278,40

SCAC Yaoundé 05.98 15 244,90


QUESTIONNAIRE À l’ATTENTIONDES CONSEILLERS RÉGIONAUX SANTÉ ET/OU AT

Une évaluation du projet d’appui à la réforme des systèmes hospitaliers (FAC 1995-121) est en cours actuellement et le MAE m’en a confi é la réalisation.Ce projet porte sur ses trois composantes, à savoir :

Composante 1 : « Soutien aux nouvelles politiques nationales en matière hospitalière »avec en particulier : – La mise en place et animation d’un groupe d’experts hospitaliers, – La mise en place et l’animation du RESHAOC, – L’organisation des Journées Hospitalières de DOUALA 1998, LIBREVILLE 2000, BAMAKO 2003 etl’organisation d’une Journée Internationale dans le cadre d’Hôpital-Expo en avril 2000.

Composante 2 : « Formation, Recherche et Communication »avec en particulier :– La création d’une rubrique consacrée à l’Hôpital dans la revue « Afrique Médecine et Santé » et distribution de la revue auprès de 77 directeurs d’hôpitaux africains »,– La publication de trois guides en organisation hospitalière dans les pays en développement, – Le fi nancement de la mise en place de la fi lière CESAMES à Abidjan avec l’appui de l’ENSP).

Composante 3 : « Appui aux Partenariats Hospitaliers » Les SCAC ont été informés en leur temps de la mise en place de ce projet FAC IG et ont été sollicités pour certaines activités (diffusion des guides, organisation du concours CESAMES...).

Compte tenu du cycle des affectations, il est probable que vous n’étiez pas présent pour certaines d’entre elles. Votre point de vue nous paraît néanmoins nécessaire, à la fois sur les actions initiées que sur le dispositif mis en œuvre.

C’est pourquoi, en accord avec Hervé d’Oriano, chargé de la politique hospitalière au MAE, nous vous soumettons le questionnaire ci-après en vous demandant d’y répondre en fonction des informations dont vous disposez en précisant si c’est dans le cadre de ce poste-ci ou dans celui d’un poste antérieur (lequel) ou d’indiquer, dans la mesure du possible et en fonction des questions, la personne (avec sa localisation) susceptible d’y répondre.

Bien entendu, nous aimerions avoir votre réponse au plus tôt, pour plus de facilité par mail ([email protected]), et d’ici au 10 novembre si possible.

Merci d’avance.

ANNEXE 6


À l’attention des Conseillers régionaux santé, AT chefs de fi le et hospitaliers

ÉVALUATION DU PROJET D’APPUI À LA RÉFORME DES SYSTÈMES HOSPITALIERS (FAC 1995-121)

Nom : Date et lieu de prise de poste :Poste précédent (période et lieu) :

Journées hospitalières de DOUALA 1998, LIBREVILLE 2000, BAMAKO 2003 et colloque Hôpital-Expo 2000

Questions :1. Organisation :

Avez-vous participé à l’organisation d’une de ces journées et laquelle ?

Si oui, de quoi étiez-vous chargé ?

Quelles ont été les principales diffi cultés ?

En terme de résultats :– Qu’est-ce qui a bien marché ?

– Qu’est ce qui n’a pas bien marché ?

Remarques :

2. ParticipationL’organisation de telles journées vous semble-t-elle pertinente ?

Pourquoi ?

Vous semblent t’elles bien adaptées aux situations et besoins des pays du Sud ?

Pourquoi ?

Quels en sont les points forts ?

Quels en sont les points faibles ?

Les documents fi naux (actes) vous semblent-ils utiles ?

Quelles en ont été les retombées au retour (discussions, applications...) ?

Connaissez-vous d’autres manifestations ou colloques de ce type (OMS, GTZ...) ?

Remarques :

Commentaire particulier concernant la tenue d’un colloque dans le cadre d’Hôpital-Expo ?

ANNEXE 6 (suite)


RESHAOC

L’objectif annoncé du RESAHOC est de mettre les hôpitaux du Sud en réseau et leur permettre d’avoir des échanges sur des préoccupations communes. Le résultat, à ce jour, est plutôt décevant.

Dans la mesure où ses seules manifestations sont la tenue des journées hospitalières,Faut-il l’abandonner et organiser des journées autrement ?

Pourquoi ?

Faut-il le redynamiser ? Pourquoi ? Et comment ?

Guides de gestion hospitalière

Trois guides (« la dynamique de projet d’établissement », « Améliorer l’hygiène hospitalière », « Mieux piloter l’hôpital : les tableaux de bord ») ont été édités en 2001 par la documentation française et 20 exemplaires de chaque ont envoyés aux SCAC, en juin 2001.

QuestionsConnaissez-vous ces guides ?

Comment ont-ils été diffusés (ici ou à un poste antérieur à préciser) ?

Comment ont-ils été utilisés (détailler) ?

Les jugez vous utiles et adaptés aux conditions d’exercice ?

En avez-vous commandé de nouveaux exemplaires ? Si oui combien ?

Dans chacun des trois domaines traités quels autres documents pédagogiques connaissez vous que vous utilisez ?

Quelle appréciation portez-vous sur chacun de ces ouvrages :

- « La dynamique de projet d’établissement » :

- « Améliorer l’hygiène hospitalière » :

- « Mieux piloter l’hôpital : les tableaux de bord » :

Seuls trois guides ont été publiés, existe-t-il un domaine d’activité dans lequel, selon vous, il y a un réel manque de document pédagogique adapté qu’il conviendrait de réaliser ? Lequel (ou lesquels) ?

Remarques :

Revue « Afrique Médecine et Santé »

Une rubrique spécifi que « hôpital » a été créée dans cette revue et 77 responsables africains y ont été abonnés en 1998.

Questions Connaissez-vous cette revue ?

Connaissez-vous un directeur africain qui l’a lu et en a fait des commentaires ? Si oui, lequel ?

Y avez-vous rédigé un article ? Si oui sur quel thème ?

Quelles sont les autres revues susceptibles d’intéresser ce public ?


Ce moyen d’information vous semble-t-il pertinent ?

Pratique ?

Remarques :

CESAMESCycle d’Études Supérieures Africain au Management des Établissements Sanitaires, Abidjan

Questions :

1. Sur le concours d’entrée Comment avez-vous été avisé de la nécessité d’organiser le concours ?

Comment les candidats ont été avisés ?

Quels sont les résultats pour chacun des concours : nombre de candidats, nombre de reçus, nombre de bénéfi ciaires d’une bourse qui ont pu intégrer le CESAMES ?

Quelles relations avez-vous sur ce sujet avec le SCAC d’Abidjan, avec le CESAMES, avec le MAE ?

Remarques :

2. Sur la prise en compte de cette formation par le ministère de la SantéAvez-vous un document descriptif du CESAMES ?

À votre avis qui au ministère de la santé a une bonne connaissance du CESAMES :

Le ministre ?

Le directeur général ou le secrétaire général ?

Le directeur des hôpitaux ou des formations sanitaires ?

Le DRH ?

Autre...

Quels sont les bailleurs ou organismes multilatéraux qui :– Ont connaissance du CESAMES ?

– Seraient susceptibles d’octroyer une bourse ?

Dans quelles autres formations les directeurs des établissements des pays où vous êtes affectés sont il dirigés ?

Quels sont les avantages et les inconvénients que vous voyez à la mise en place de la fi lière CESAMES ?

Quelle autre formation pour des dirigeants d’établissements hospitaliers recommanderiez vous ?

Remarques :


Partenariat hospitalier

Questions :Avez-vous (ou aviez-vous) une vision exhaustive des différents jumelages menés dans votre pays d’affectation et de leurs modes de fi nancement ?

Ceux bénéfi ciant d’un appui de la France ?

Les autres ?

Connaissiez-vous ce mode de fi nancement spécifi que à ce projet ?

Si oui y avez-vous perçu une plus grande cohérence d’intervention (par exemple : intervention plus globale portant tant sur les aspects médicaux que gestionnaires, ou avec l’environnement sanitaire...) ?

Êtes-vous intervenu sur un jumelage particulier ?

Si oui, lequel et pour quelle action ?

Pensez-vous que le SCAC a un rôle à jouer vis-à-vis des partenariats hospitaliers ? Si oui, lequel ?

Pensez-vous que le MAE (Département) a un rôle à jouer vis-à-vis des partenariats hospitaliers ? Si oui, lequel ?

Quelles sont vos propositions pour améliorer cet instrument de coopération ?

Remarques :

Globalement concernant l’ensemble de ce projet FAC/IG

Quel commentaire faites-vous sur ce projet d’appui à la réforme des systèmes hospitaliers et sur son apport ?

Sur le niveau d’information que vous aviez de son existence ?

Sur la pertinence des différents volets ? Sur leur cohérence ?

Sur le management et la mobilisation des fonds ?

Autre

Que pensez-vous de l’opportunité et avec quel contenu éventuel, d’un projet spécifi que concernant le domaine hospitalier ?

Quel est votre avis sur l’utilisation d’un FAC IG/FSP mobilisateur dans ce cas ?

150PROJET D’APPUI À LA RÉFORME DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003 151150 151150 151

LISTE DES AT et CRS DESTINATAIRES DES QUESTIONNAIRES

ANNEXE 7

Nom Lieu actuel Objet principal

Alluard Jean-Pierre MaliAT TchadAttaché S Tchad

Balique Hubert AT Mali Libreville 2000

Callens Cyrille AbidjanAT Bénin AT CI Coor rédaction guide

Interview

Chevallier Gérard Paris AT Cameroun Libv 00 + Interview

Deroux Michel Mali ?

AT MauritanieAT Mali Libv 00 Bamako 03

Garde Xavier AbidjanCRS CamerounLibv 00 Bamako 03

Interview

Gonze Chantal Cambodge AT Cambodge

Kopp Jacques La Réunion

AT Douala AT CI Douala 98 Enquête jumelage

Lamarque Jean Pierre YaoundéCRS CI Libv 00 Bamako 03

+ Interview

Mallat Eric MadagascarCRS MaliCRS Madagascar

Ortiz Antoine BamakoAT CRS Mali Bamako 03

+ Interview

Ravon RobertAT Mali AT Tchad Douala 98

Remesy Serge TchadAT Burkina AT Gabon Libv 00

Testa JeanAT Bénin Libv 00 Bamako 03

150 151150 151150 151PROJET D’APPUI À LA RÉFORME DES SYSTÈMES HOSPITALIERS 1998-2003

SYNTHÈSE DES RÉPONSESDES CONSEILLERS REGIONAUX SANTÉ,

ASSISTANTS TECHNIQUES CHEFS DE FILE ET HOSPITALIERS

Sur 14 personnes contactées, 11 assistants techniques et CRS ont répondu au questionnaire dont 3 avaient également été aussi interviewés ; 2 ont eu un entretien sans remplir le questionnaire, 1 n’a pas répondu. La synthèse des réponses reprend chacun des thèmes abordés dans le questionnaire.

1. Journées hospitalières de DOUALA 1998, LIBREVILLE 2000, BAMAKO 2003 et colloque Hôpital-Expo 2000

1.1 OrganisationSept sur douze ont participé à l’organisation au moins d’une rencontre hospitalière.Sept sur douze ont participé à l’organisation au moins d’une rencontre hospitalière.SeptCes rencontres représentent une grosse charge de travail de programmation et d’organisation, car concernent de 120 à 150 participants représentant vingt-deux pays. L’organisation semble être portée par une seule personne, l’AT : Au départ je me suis « senti » un peu seul puis cela s’est arrangé avec l’implication « in extremis » de nos amis camerounais, ou à deux ou trois avec un partenaire national.Mais la diffi culté vraiment évoquée est celle de la préparation des rencontres hospitalières de Bamako avec de multiples reports avant de retenir une date défi nitive ; manque de connaissance précise des sommes disponibles avant le lancement ; restrictions fi nancières.Le déroulement, d’une façon général, s’est bien passé.Un remarque cependant concerne Libreville où il est apparu diffi cile pour les participants du pays « À avoir une approche critique et sortir de la langue de bois par crainte des autorités ».

Remarques :Nécessité de mettre un AT régional à la préparation.Nécessité d’un accompagnement par une institution spécialisée dans le domaine concerné (pour Bamako, la maintenance hospitalière) pour préparer le colloque, l’accompagner et assurer le suivi. Pour cela, nécessité de crédits (déplacements et séjours dans le pays organisateur).Les participants passent d’un colloque à l’autre et sont de plus en plus exigeants. Il est devenu nécessaire de ne pas descendre au dessous d’un certain seuil de fi nancement pour éviter le bricolage contre productif.Présence insuffi sante des hôpitaux du Nord en partenariat : ces colloques devraient être l’occasion d’appuyer la dynamique de partenariat.

1.2 ParticipationDe façon unanime, l’organisation de ces rencontres apparaît comme « pertinente, utile et même nécessaire ».À la fois, par l’intérêt du thème central des journées (Projet d’établissement ou maintenance) et par les rencontres individuelles ou collectives permettant : des discussions entre les professionnels du secteur des différents pays, des échanges d’expériences susceptibles, entre autres, d’engendrer une certaine émulation, le contact entre les différents acteurs (représentants des services centraux et des hôpitaux, bailleurs de fonds, MAE, assistance technique), des « échanges d’information Nord-Sud et Sud-Sud ». Par ailleurs, les journées permettent une capitalisation sous forme de document fi nal distribué à tous les participants.Elles semblent bien adaptées aux situations et besoins des pays du Sud, car :– La possibilité d’échange et de se comparer manque beaucoup du fait de la faiblesse des moyens de communication habituels, – Elles participent à une forme de formation continue et permettent en particulier de prendre la mesure des besoins insatisfaits des hôpitaux des pays du Sud, avec une nuance sur l’adéquation des sujets avec les situations du Sud du fait d’une concertation parfois insuffi sante avec les partenaires.

ANNEXE 8


1.3 Les points forts – Échanges entre professionnels dans des situations comparables,– Communications de qualité sur des problématiques communes permettant de voir comment le problème a été traité ailleurs,– Apport de perspectives, de conseils, d’encouragements, d’appuis techniques, de documents de référence, de réponses techniques (comme des logiciels), etc.,– Renforcement des liens entre les hôpitaux des PVD et les hôpitaux du Nord dans le cadre des jumelages,– Ouverture pour ceux qui sortent pour la 1ère fois de leur pays, – Opportunité de réunion de travail des CRS avec leurs partenaires.

1.4 Les points faibles Sur le fond :Les faiblesses structurelles ne seront pas effacées par de telles rencontres (manque de motivation des personnels, corruption).Sur la forme :– Les discussions traînent parfois inutilement en longueur, – Toutes les communications n’ont pas la qualité requise malgré souvent un titre aguichant(solution : ne pas accepter les communications qui n’auront pas été validées par le comité d’organi-sation),– Les temps d’échange en atelier ne sont pas assez longs et ne permettent pas d’approfondir (solution : proposer une journée entière avec des groupes plus réduits),– Quelques exposés et ateliers ne se réfèrent pas assez aux réalités locales,– Manque de participation des hôpitaux partenaires,– Préparation insuffi sante par les pays : nécessité de prévoir une équipe et des crédits pour préparer les dossiers pays,– Les délégations ne sont pas toujours composées par les gens concernés (responsables hospitaliers),– L’absence de suite après le colloque,– Décalage important entre les solutions préconisées lors des rencontres (quel que soit le thème abordé) et les actions mises en œuvre sur le terrain.

1.5 Les documents fi naux (actes) Très utiles – « Les paroles s’envolent... » mais nécessitent que les décisions prises soient suivies d’effets.Ils permettent une capitalisation des travaux.Mais arrivent un peu tard (une plaquette simple rapidement produite avec les recommandations serait utile pour relancer immédiatement les participants et maintenir une dynamique locale souvent née de ce type de rencontre).

1.6 Les retombées au retour (discussions, applications...) Les discussions sont le lot quotidien, mais les applications demeurent timides en raison, pour l’essentiel de farouches résistances aux changements.Groupe de travail constitué après ces rencontres autour des AT, mais problèmes spécifi ques de la CI. Maintien de contacts fructueux avec de nombreux partenaires hospitaliers sur des thèmes communs du moment.Aide à la réfl exion sur la mise en place des projets d’établissements dans les hôpitaux du Bénin.

2. Colloque dans le cadre d’Hôpital-Expo

Le décalage entre la réalité hospitalière africaine et celle de la France me semble trop important pour qu’un tel colloque puisse trouver sa place à Hôpital-Expo.Ça peut être assez plaqué et ça n’intéresse pas beaucoup les hospitaliers français.Très intéressant. C’est sûrement une bonne idée.Excellente opportunité, car permettra la participation de tous les hôpitaux français (et autres pays du Nord) en partenariat avec des hôpitaux du Sud.


3. RESHAOC

L’objectif annoncé du RESAHOC est de mettre les hôpitaux du Sud en réseau et leur permettre d’avoir des échanges sur des préoccupations communes. Le résultat, à ce jour, est plutôt décevant.Tout d’abord, il faut rappeler que le RESHAOC est une association qui présente ses travaux « en marge » des rencontres, et n’est qu’un outil à disposition des hospitaliers de la zone francophone.Le passage du RESHAO au RESHAOC intégrant les Caraïbes au réseau a été entériné par un vote lors des journées hospitalières de Douala mais a pu être perçu comme décidé unilatéralement par Paris (avec abandon des rencontres de Bamako et Nouakchott qui étaient prévues à la suite de celle de Dakar. Il a cassé une mécanique de collaboration au début très fructueuse (entre les hôpitaux de Ouagadougou, Naoukchott, Bamako et Cotonou en particulier). Après les rencontres de Douala l’activité du RESHAOC s’est un peu essouffl ée. Beaucoup d’espoir est apparu lorsque le secrétariat a été pris par Bamako mais le résultat a été encore plus décevant (site internet non mis à jour, abandon de la revue d’information). À noter quand même qu’un atelier thématique sur l’évaluation médico-économique a pu être réalisée à Bamako en 2001.Mais unanimité pour maintenir le réseau :Il faut par contre trouver des moyens pour que la dynamique créée ne retombe pas immédiatement au retour.L’implication des Conseillers régionaux pourrait être plus importante afi n d’associer les partenaires et les AT à la préparation des thèmes retenus. Les NTIC qui se développent en Afrique et sont de plus en plus présents dans les hôpitaux africains devraient être un outil favorisant son fonctionnement.Il faut continuer mais trouver d’autres formules : notamment les cotisations des membres et un engagement des États partenaires pour le fi nancement des activités basiques.

– Premier point : trouver une équipe plus dynamique et présentant un programme précis d’activité. – Deuxième point : faire appuyer le secrétariat par un hôpital jumelé ayant une bonne expertise des NTIC et intéressé par ce projet.– Troisième point : revoir le fonctionnement et les statuts.

En créant un poste à temps plein d’un expert en « gestion hospitalière dans les pays du Sud » auprès du secrétaire exécutif du RESHAOC.En élaborant un véritable projet (avec objectifs, stratégies, moyens...) dont un des aspects importants sera de coordonner et soutenir l’ensemble des hôpitaux du Nord en partenariat. Devra également établir une liaison avec les organisations d’intégration régionale.Le bénévolat ayant marqué ses limites, il y aurait lieu d’engager une réfl exion sur l’opportunité de recruter un ou plusieurs agents à plein temps. La « professionnalisation » du RESHAOC risque toutefois de se heurter à des obstacles fi nanciers, eu égard au faible pourcentage des hôpitaux s’acquittant de leurs cotisations. C’est la seule instance, mais faire des co-organisations avec d’autres bailleurs tel que la GTZ ou l’OMS serait une solution pour faire fructifi er les échanges et engager d’autres personnes dans la dynamique.Il faut entre autre fi naliser ses liens avec le projet RESAMES, conformément aux décisions prises à l’AG lors des rencontres de Bamako, qui prévoyaient le portage et l’hébergement du serveur informatique du RESHAOC sur le système informatique de RESAM.

4. Guides de gestion hospitalière

Trois guides (« La dynamique de projet d’établissement », « Améliorer l’hygiène hospitalière », « Mieux piloter l’hôpital : les tableaux de bord ») ont été édités en 2001 par la Documentation française et 20 exemplaires de chaque ont envoyés aux SCAC, en juin 2001.Tous connaissent les guides.D’une façon générale les guides ont été distribués aux AT hospitaliers la plupart du temps à charge pour eux de le distribuer à des responsables nationaux. « Mais 20 exemplaires, c’est ridicule ».


Mais peu de réponses quant à l’utilisation :De « je ne sais pas » ou « on les retrouve dans le bureau de certains directeurs » à « Le guide relatif aux projets d’établissements a largement inspiré la démarche suivie par les onze hôpitaux du pays, en matière de planifi cation de leur activité, de leurs investissements et de leurs moyens de fonctionnement » et « celui et « celui etsur les tableaux de bord a servi de support à une réfl exion sur les tableaux de bord hospitaliers ».Globalement ils sont considérés comme utiles : « Ils peuvent utilement contribuer à aider les responsables hospitaliers », mais une nuance parfois « quitte éventuellement à les adapter » car « ils peuvent parfois apparaître d’un niveau trop élevé par rapport aux réalités locales ».Ils sont appréciés comme « très corrects d’une manière générale », voire « excellents au plan de la présentation comme au plan du contenu ». Une seule réponse détaille un peu plus :– « La dynamique de projet d’établissement » : professionnel mais trop théorique,– « La dynamique de projet d’établissement » : professionnel mais trop théorique,–– « Améliorer l’hygiène hospitalière » : très très bon,– « Mieux piloter l’hôpital : les tableaux de bord » : donne une idée, mais pas adapté aux besoins.

Autres domaines d’activité pour un document pédagogique adapté à réaliser :« Trop de livres nuit. Les gens ne lisent pas suffi samment ».« Il importe au premier chef que les documents actuels soient utilisés avant d’entreprendre la rédaction de nouveaux ouvrages ».Suggestions sur : – Les systèmes d’information à l’hôpital,– La gestion des ressources humaines,– La démarche de contractualisation avec des exemples de contrats d’objectifs et de moyens,– Des exemples de projets d’établissement même partiels,– La gestion comptable et fi nancière, – La conception architecturale, l’équipement et la maintenance d’un hôpital en Afrique sudsaharienne avec les défi nitions techniques, les fournisseurs à conseiller, les prix indicatifs, les paramètres de gestion etc.

Il serait utile de procéder à une étude s’appuyant sur les réalités et l’expérience de plusieurs pays et débouchant sur l’élaboration d’un nouveau livre qui pourrait s’appeler : gestion d’un hôpital en Afrique Francophone au Sud du Sahara (AFSS). Il devra être accompagné de la boîte à outil correspondante (sur cdrom). Y compris les logiciels.

5. Revue « Afrique Médecine et Santé »

Une rubrique spécifi que « hôpital » a été créée dans cette revue et 77 responsables africains y ont été abonnés en 1998.La majorité des interviewés (9/12) connaissent la revue sans pour autant se souvenir qu’elle comportait une rubrique « hospitalière » et un seul dit connaître un directeur y étant abonné.Comme autre support envisageable cité : « Gestion Hospitalière ». Une rubrique mensuelle pourrait porter sur les hôpitaux en PED.Une revue peut servir de base de données pour des bibliothèques plutôt pauvres et de plus ce sont des articles en français ce qui devient rare.Mais, comme pour le RESHAOC, il faut qu’une personne au moins soit chargée « d’animer » tout ce réseau.

6. CESAMES

Cycle d’Études Supérieures Africain au Management des Établissements Sanitaires, Abidjan.Les AT connaissent le CESAMES et décrivent précisément les procédures de diffusion de l’information et de la passation du concours : L’information vient plutôt du SCAC d’Abidjan que du CESAMESDistribution d’affi ches au Ministère et dans les différents hôpitaux


Il arrive qu’une présélection ait lieu : « pour recadrer avec les normes de candidatures du Cameroun ». Mais : Diffi culté de trouver des personnes qui soient de la Fonction Publique.Les seniors en place ne sont pas intéressés car ce sont des 2èmes couteaux qui n’ont pas a priori vocation à aller dans des postes de haute responsabilité, et ce, d’autant plus que l’on place des médecins à ces postes.La connaissance du CESAMES par le MSP, quand l’AT en a une idée, est très variable. Cette formation serait plutôt connue du Secrétaire ou Directeur Général et du responsable des formations sanitaires, mais peu, à priori, du Ministre et de la DRH. Les organismes cités susceptibles de connaître le CESAMES sont principalement l’OMS, parfois l’UE et la GTZ (la première année).Des autres formations à l’attention des responsables d’hôpitaux, c’est le CESAG de Dakar qui est le plus souvent cité, puis de façon isolée ENAM de Ouagadougou, INSMT de Yaoundé, Lomé. Avec une proposition de complément en Droit et Finances publiquesAppréciation du CESAMES :Niveau élevé de la formation qui permet de tirer le métier vers le haut et lui donner une reconnaissance académique et professionnelle... à condition que les diplômés soient effectivement affectés dans les hôpitaux ou dans les services de tutelle.

Mais :Faiblesse objective des moyens dont dispose l’ENA,Diffi cultés de préparation et de suivi des stages de terrain des étudiants,Tutorat à la sortie à organiser,La situation actuelle de la CI,Pas assez aidé par Paris.Remarques : L’absence de véritables gestionnaires hospitaliers bien formés est une des plus grandes faiblesses des réformes hospitalières en cours.Un pays comme le Mali a besoin d’environ 80 gestionnaires d’hôpitaux (niveau directeur). 2 à 4 par hôpital de 3ème référence (national) (n = 5), 2 par hôpital de 2ème référence (région) (n = 5) et 1 par hôpital de 1ère

référence (district) (n = 52), 1 au cabinet, 4 à la tutelle nationale, 1 à la tutelle régionale (au Mali, elle est déconcentrée). 2 à l’inspection, 2 à l’Agence Nationale d’Évaluation. Plus tôt ils seront disponibles, mieux cela vaudra.

7. Partenariat hospitalier

La majorité des AT disent avoir une vision exhaustive des différents jumelages appuyés par la France dans leurs pays d’affectation ainsi que de leurs modes de fi nancement. Très peu, par contre, connaissent les autres partenariats éventuels. Peu, également, étaient au courant de ce FAC d’Intérêt Général :Trop grand cloisonnement entre les projets ou interventions. Nécessité d’un cadre général d’intervention regroupant tous les partenaires autour d’objectifs à moyen terme communs. Nécessité d’un véritable pilotage. Sinon gaspillage de temps, d’énergie, d’enthousiasme et d’argent.

7.1 Rôle souhaité du SCAC vis-à-vis des partenariats hospitaliersInformation, entre autres, sur la politique sanitaire du pays, le milieu et les circuits...Conseil, entre autres par rapport aux précautions vis-à-vis des dons, du matériel fourni ou de l’identifi cation Conseil, entre autres par rapport aux précautions vis-à-vis des dons, du matériel fourni ou de l’identifi cation Conseildu partenaire, pour éviter les actions « sans lendemain » ;Facilitation, comme interface entre les acteurs français et le MSP local.Mais aussi :Maintenir une cohérence dans notre dispositif de coopération. Coordonner et assurer une complémentarité entre les actions entreprises dans le cadre des partenariats et celles développées par le SCAC.


7.2 Rôle souhaité du MAE vis-à-vis des partenariats hospitaliersPrincipalement :Facilitation dans le choix des orientations et la recherche de partenaires, dans le montage des projets.Financement et évaluation.Continuer de demander aux bénéfi ciaires du Nord d’informer le SCAC sur ce qui se fera dans le cadre de ce partenariat et de les rencontrer lors des missions de terrain.Réunir les acteurs français : échanges périodiques, réseautage.

7.3 Propositions pour améliorer cet instrument de coopération Nommer un animateur en France (un des hôpitaux).Organiser au moins deux réunions par an de tous les hôpitaux français, en présence de représentants du pays : ce n’est pas la France qui développe, c’est le ministère de la santé du Pays. Trouver le moyen pour que l’information circule : une note trimestrielle des actions menées dans la région africaine serait bienvenue, mais qui la prépare ?Évaluer les actions déjà menées.Déconcentrer très largement les responsabilités au niveau des postes. Que les équipes des hôpitaux du Nord s’adaptent aux réalités des hôpitaux africains en termes d’échanges.

8. Le Projet global et le FAC/FSP mobilisateur

8.1 Commentaires sur le projet d’appui à la réforme des systèmes hospitaliers – Peu connu,– Dans l’ensemble : appréciation favorable,– Pas si mal, on a connu pire dans les FSP mobilisateurs,– Charge supplémentaire pour le SCAC sur ce qu’on n’a pas décidé initialement,– Trop vaste par rapport à la dimension régionale et à la nécessité d’appropriation : nécessité d’un pilote et d’un territoire,– Nécessité d’un AT pour le projet IG. Exemple : l’AT pour le Projet de lutte contre la trypanosomyase en appui à la cellule OMS de Yaoundé est le relais privilégié des SCAC.

8.2 Opportunité d’un projet spécifi que concernant le domaine hospitalier projet spécifi que concernant le domaine hospitalier projet spécifi que concernant le domaine hospitalierUn projet mobilisateur concernant ce domaine me paraît fondamental. Les hôpitaux ont un défi cit chronique de système d’information. Des expériences sont menées ponctuellement par des AT dans différents pays. Un essai de diffusion et de collaboration est parfois également réalisé.Les hôpitaux sont une des clés du développement des systèmes de soins. Ils méritent un grand projet avec des moyens humains et fi nanciers en rapport. Réfl échir à quel hôpital on veut en 2020 et avec quelles personnes d’où quelles formations ?Un projet essentiellement composé de missions d’échanges et de formation sur les réalités des projets d’établissement et des actions de contractualisation.L’appui aux SIH, la maintenance.Un projet spécifi quement hospitalier a-t-il un sens aujourd’hui alors que les ODM sont l’objectif majeur ? Il devrait reprendre les objectifs du millénaires (santé maternelle et infantile) en les déclinant sur l’hospitalier.Cette question a-t-elle un sens pour l’AFD qui va désormais prendre en charge le secteur santé de la coopération française ?La France ne peut assurer toute seule. Il faut le faire avec l’Union Européenne, la Banque Mondiale, la BAD, etc.Il y a peut être un coup à jouer entre la Banque Mondiale et l‘AFD. La Banque s’intéresse désormais un peu plus à l’Hôpital, alors pourquoi pas ?


8.3 Utilisation d’un FAC IG / FSP mobilisateur dans ce cas :Pas de problème que ce soit un mobilisateur géré depuis Paris, cela me paraît aller dans le sens à l’appui à la défi nition des politiques publiques qui serait une prérogative maintenue au MAE.L’information n’est pas suffi sante ainsi que les procédures d’accès aux fi nancements.Le problème ne se pose plus en termes de conceptualisation mais plutôt en termes de volonté politique des partenaires, de bonne gouvernance, etc.Je ne suis pas persuadé qu’un FSP mobilisateur soit l’instrument le plus adapté en matière hospitalière, chaque pays étant à des niveaux de développement différents.Je suis toujours un peu gêné par les FSP mobilisateurs qui, s’ils répondent le plus souvent à des questions de fond, sont quand même décidés et mis en œuvre loin du terrain et relèvent, pour les actions de terrain qu’ils fi nancent, de la politique de l’offre de coopération plus que de la réponse à une demande. Un FSP mobilisateur devrait, à la limite, être essentiellement constitué de lobbying et s’apprécier sur les demandes qu’il suscite (auprès de nous ou d’autres).Un mobilisateur serait une bonne chose, dix ans après les premières politiques hospitalières. Mais j’ai vraiment peur que ce ne soit plus un sujet.

8.4 OuvertureIl y a 13 000 médecins étrangers en France. Et si on les utilisait pour le développement du Sud ?


OBSERVATIONS SUITE AUX MISSIONS DE TERRAIN

Lors des missions au Bénin, en Côte d’Ivoire et au Togo, un certain nombre de constats et commentaires ont été faits concernant les activités initiées dans le cadre du projet compte tenu des objectifs fi xés :– Vérifi er sur place les données préalables et compléter sa connaissance de quelques actions « phare » : CESAMES, partenariats hospitaliers...– Recueillir l’avis des relais de terrain (SCAC, AT...) et des bénéfi ciaires des actions menées, – Recueillir l’avis des institutionnels (Ministère de la Santé...),– Recueillir les points de vue des autres coopérations bi et multilatérales et d’opérateurs sur place (ONG, coopération décentralisée, par exemple), s’il y a lieu.Ces observations sont regroupées ici par thématiques.Celles concernant le CESAMES et les jumelages sont repris dans leurs dossiers respectifs (3ème partie du rapport).

1. Le RESHAOC

Au BéninPour ceux qui en ont entendu parler, le RESHAOC, ce sont les journées hospitalières. « Au départ, il devait y avoir des retrouvailles de façon tournante, mais après : plus de nouvelles ». La question, c’est le suivi et l’accompagnement. Un tel réseau « vivant » est souhaité...

En Côte d’IvoirePessimisme sur la capacité à faire cotiser tous les pays.Problème du statut des établissements mais on va vers la décentralisation et une plus grande autonomie. Idée d’inscrire tous les hôpitaux ivoiriens + CHU lors de Bamako.Il faut que l’État s’y implique : amener les gens à la culture réseau et résoudre la question du fi nancement.

Au TogoNe fonctionne pas mais il faut qu’il existe.Le mail ne suffi t pas.

2. Les rencontres hospitalières

Au Bénin« Intéressantes, sympathiques et permettent de faire part d’expériences ».« Mais depuis les journées Bobo Dioulasso, les Africains n’y sont pas assez impliqués : on ne participe pas à la préparation, on ne peut pas exposer nos problèmes ». « C’était fait pour les AT » ; « Ça se passe chez nous mais nous ne sommes pas les vrais acteurs. Il faut pouvoir dire : ça c’est nôtre ».Application : suite à Libreville, on a voulu faire un projet d’établissement. On a fait des états généraux du CNHU, mais ensuite ça n’a pas pris « faute d’adhésion » ou « faute de volonté politique ».En 1996, a eu lieu à Cotonou un atelier sous-régional sur les complémentarités interhospitalières dans une perspective de partage de problèmes et de constitution de pôles d’excellence. Il en est ressorti des préconisations en matière d’évaluation et de formation, en matière de complémentarités des plateaux techniques et visant à renforcer le réseau interhospitalier sous-régional. Cependant cette initiative SUD n’entrait apparemment pas dans le programme du Département et « faute d’appui de la coopération française, c’en est resté là ». Un bilan des précédentes journées devrait systématiquement être réalisé, à l’occasion des journées suivantes ou à mi parcours.

ANNEXE 9


En Côte d’IvoireL’avis des participants interrogés est unanime sur l’intérêt de ces journées, quel qu’en ait été le thème : « On en sort avec beaucoup de bouleversement dans la tête » = éveil intellectuel.

Satisfaction :On découvre que les autres ont les mêmes préoccupations,Possibilité de se retrouver,On a envie d’appliquer,Besoins de s’approprier ces apports avec nos besoins et selon nos termes (dans le cadre d’ateliers nationaux par ex) mais manque de fi nancement,Possibilité d’échanges Sud-Sud : avec Burkina (maintenance), Tunisie (formation).

Quelques faiblesses : Il faut que les thèmes soient identifi és et correspondent à des réalités africaines,Préparation : pas de programme avant d’arriver, Organisation pratique (petits problèmes d’intendance),Grande diversité des thèmes (souhait d’aller à l’essentiel),Mais après, il n’y a plus rien (quid du Reshaoc ?).

Mise en application en CI après ces journées :– Maintenance : mise en place d’un service de maintenance à l’INHP, avec recrutement d’un ingénieur biomédical,– Projet d’établissement : démarche à l’institut de cardiologie de Cocody ?

Au TogoAppréciations des participants :« C’est plus qu’intéressant » car : c’est une forme de formation continue, un échange d’expériences et il y a des documents...Dimension plurisectorielle (administration/médecins/médecins-chefs de service) et décloisonnement ; plusieurs métiers sont autour d’une même table et discutent « sans tabou ».Apporte également une vision politique (politique hospitalière, de maintenance...) et de Santé Publique au-delà de ses préoccupations spécifi ques.Fait apparaître des carences chez soi : par exemple, l’absence de système national de maintenance.Mais, à la fois « il y a beaucoup de monde » (« ça fait grand marché ») et chaque pays n’est représenté que par deux ou trois personnes.Impression que les responsables hospitaliers du RESHAOC ne sont pas beaucoup impliqués dans la préparation.Il manque une modalité d’application des résolutions ou préconisations issues de ces journées ; exemple : un système pour « obliger » à se mettre en réseau, une formation pour aider à mettre en application...Un rapport est fait systématiquement au retour au pays, mais pas forcément commenté (« en général, on ne communique pas »).

3. La journée MAE à Hôpital-Expo 2000

Au TogoUn seul représentant par pays a été invité à cette manifestation.Par rapport à Hôpital-Expo, il a été impressionné par la technologie du salon, mais « non accessible pour nous ».Par rapport à la journée africaine, a été intéressé par les thèmes du management, des médicaments et de la maintenance qui sont des « sujets de préoccupation et dont quelques solutions africaines ont été présentées ainsi que des expériences d’ailleurs ».« Occasion de connaître des collègues en particulier à l’hôtel ».Le participant à Hôpital-Expo se proposait au retour de mettre en place le kit d’urgence, mais n’a pas pu donner suite (problème du fi nancement initial).


4. La revue Afrique Médecine et Santé

Au BéninDeux personnes – professeurs en médecine – ont été questionnées sur trois abonnées (la troisième est décédée). Ils n’ont aucun souvenir de la revue ; le nom, même, ne leur dit rien : « vous comprenez, je reçois tellement de revues ! »

En Côte d’IvoireTrois personnes ont été questionnées sur 4 abonnées :Deux ne se souviennent pas de la revue ; le nom, même, ne leur dit rien.Le troisième la considère comme un document spécifi quement médical et n’a pas souvenir de rubriques ayant trait à l’hôpital...La bibliothèque du CESAMES ne la connaît pas non plus. Par contre, elle est abonnée à Gestion hospitalière qui est assez demandée.

Au TogoDeux personnes ont été questionnées sur trois abonnées et elles n’ont aucun souvenir de la revue.

5. Les guides de gestion hospitalière

Au BéninÀ part l’AT hospitalier, les agents du CNHU ayant « apporté leur contribution » au guide sur le projet d’établissement et un stagiaire ivoirien du CESAMES, aucun de nos interlocuteurs n’avaient connaissance de l’existence de ces guides.Au, SCAC, l’Attaché responsable du secteur santé, en poste depuis un an, n’était pas là au moment de leur diffusion et son secrétariat n’en a pas trouvé trace dans les placards (d’où la nécessité d’interroger son prédécesseur à ce sujet).Au CNHU, l’équipe ayant travaillé avec l’AT sur le système d’information hospitalier au CNHU de Cotonou (annexe 4 du guide sur le projet d’établissement) était au courant de sa parution mais personne n’avait vu le produit fi ni et a fortiori n’en avait été destinataire. Un tel document faisant état d’expériences dans les pays africains est considéré comme tout à fait pertinent.Le stagiaire ivoirien de la 2ème promotion du CESAMES, a dit l’avoir en sa possession et le trouvait intéressant. Il l’a également consulté à la bibliothèque du CESAMES.Les directeurs d’hôpitaux, les responsables du MSP et les interlocuteurs santé des organismes internationaux, OMS, UE, ne connaissent aucun des trois ouvrages mais sont intéressés par les thèmes développés et sont preneurs pour en avoir un exemplaire.Cependant de l’avis de l’AT hospitalier, ces guides ont été systématiquement distribués, du moins ceux sur le tableaux de bord et sur le projet d’établissement, aux directeurs des principaux hôpitaux (CHU et CHD) et à quelques responsables du MSP. Il n’en reste pas moins, à son avis, un problème de communication et de diffusion interne (par rapport au rangement sur les étagères).« Le tout n’est pas de l’éditer, il faut le vulgariser pour pouvoir le mettre en application » en particulier dans le cadre des projets de coopération, des jumelages et d’ateliers sur les thèmes développés.

En Côte d’IvoireSur vingt exemplaires de chaque titre, seuls huit du guide sur les tableaux de bord restent disponibles au SCAC. Les autres ont tous été distribués.La distribution s’est faite de façon aléatoire auprès des AT sans relevé des destinataires et sans que cela soit lié – a priori – à une action spécifi que.À chaque interlocuteur avec lequel il y a eu un entretien était posé la question de savoir s’il connaissait ce ou ces guides en lui montrant un exemplaire de chacun. Les utilisateurs potentiels du guide sur l’hygiène


n’ont pas été interviewés.Sur quinze personnes interviewées susceptibles d’en avoir été destinataire, quatre personnes en connaissent au moins un (tableau de bord et/ou projet d’établissement), deux en possède un, deux l’on lu.L’appréciation en est bonne, car ce guide :

– Est un outil de travail car écrit par des professionnels,– Apporte une connaissance sur des démarches correspondant à leurs préoccupations, fait état d’expériences

et il y a quelques rédacteurs du Sud. Mais aucun, sauf un enseignant du CESAMES dans le cadre de son cours, n’a eu l’opportunité d’appliquer ou de mettre en pratique le contenu des guides.

Au TogoL’attachée de coopération de l’ambassade de France et l’AT, chef de fi le, en poste depuis septembre 2002, ne connaissaient pas ces ouvrages et il n’a pas été possible de faire un état du stock résiduel éventuel au SCAC (bien qu’il serait intéressant de savoir s’ils ont tous été diffusés ou s’il en reste quelques uns « oubliés dans les placards »).En ce qui concerne les interlocuteurs togolais, la plupart ne le connaissaient pas.Par contre, le « déjà-président de la CMC » du CHU-Tonkoin, en possède deux sur trois (il lui manque celui sur les tableaux de bord), les utilise (« par exemple en travail d’équipe sur la qualité des soins ») et apprécie un apport inexistant dans les études de médecine et présenté souvent sous forme de résolution de problème. Il pense que l’intitulé « dans les pays en développement » interpelle le candidat lecteur du Sud dans le sens « ça me concerne », tant sont différents les structures et les malades (au plan sociologique et culturel) africains par rapport à ceux de l’Europe.


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bser

vatio

ns

Com

posa

nte

1 –

Sout

ien

aux

nouv

elle

s po

litiq

ues

natio

nale

s

Stru

ctur

atio

n et

ani

mat

ion

d’un

rés

eau

de

coop

érat

ion

hosp

ital

ière

* B

ilan

des

rése

aux

exis

tant

s au

tour

de

l’hô

pita

l*

Prom

otio

n de

l’ut

ilisa

tion

d’in

tern

et*

Aba

ndon

de

l’id

ée d

e cr

éer

un r

ésea

u de

s in

terv

enan

ts

hosp

italie

rs

fran

çais

* Pr

ojet

de

form

alis

a-tio

n d’

un r

ésea

u ho

spita

lier

afri

-cai

n à

l’oc

ca-

sion

des

re

ncon

-tre

s de

Dou

ala

(Site

in

tern

et

avec

éc

hang

es

des

outil

s de

ge

stio

n et

éc

hang

es d

es

prat

ique

s)*

Org

anis

a-tio

n de

s re

ncon

tres

de

Dou

ala

* R

ésea

u

cons

titué

et

prés

enté

à

Dou

ala

* Pa

rtic

ipat

ion

des

gest

ion-

nair

es

hosp

italie

rs

fran

çais

jugé

e in

suffi

sam

-m

ent a

ctiv

e

Hôp

ital

Exp

o 20

00.

Proj

et

d’in

vita

-tio

n de

s re

spon

sa-

bles

hos

pi-

talie

rs d

es

pays

de

la

ZSP

* Pr

épar

atio

n re

ncon

tres

ho

spita

lière

s de

Bam

ako

* V

olon

té d

’org

anis

er

les

jour

nées

tous

les

2 an

s–

Souh

ait d

’un

FSP

sur

la m

aint

enan

ce

– O

ppor

tuni

té d

’un

grou

pe d

e ré

fl exi

on

sur

la m

aint

enan

ce

et la

cré

atio

n d’

un

rése

au d

’ing

énie

urs

bio

méd

icau

x*

Plac

e du

don

de

mat

é-ri

el

* V

ers

une

appr

oche

de

la g

estio

n du

ris

que

Ren

cont

res

de B

amak

o (r

epor

tées

du

15/

04 a

u 3/

06)

Qui

d du

rés

eau

des

ingé

nieu

rs b

iom

édic

aux

?

Que

l dev

enir

du

rése

au

hosp

italie

r in

ter

état

s af

rica

ins

?

Site

du

RE

SHA

OC

hé

berg

é au

Bur

kina

, ne

sem

ble

plus

opé

ratio

nnel

Ech

ange

s de

s pr

atiq

ues

des

sa

voir

fai

re e

t ré

sult

ats

Synt

hèse

des

ra

ppor

ts d

es

coop

éran

ts

en a

ctio

n ho

spita

lière

(C

HU

Tou

rs)

* A

ctio

n ab

ando

nnée


Act

ions

sel

on

rapp

ort

de

Pré

sent

atio

n FA

C 9

5-12

1

CP

13/0

6/97

CP

28/1

1/97

CP

2/07

/98

(con

f de

s di

r de

C

HU

)

CP

17/1

2/98

CP

26/1

0/99

CP

5/0

4/00

CP

9/02

/01

CP

19/1

2/02

CP

21/

05/0

3O

bser

vatio

ns

Con

sult

atio

ns

d’ex

pert

ise

en

appu

i aux

Éta

ts

* C

onst

itutio

n d’

un fi

chie

r d’

expe

rts

à pa

rtir

des

so

urce

s du

M

AE

et d

u m

inis

tère

de

la s

anté

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obili

satio

n au

ser

vice

de

s É

tats

et

prop

osée

par

le

s SC

AC

* C

onst

itutio

n d’

un fi

chie

r d’

expe

rts

(FH

F +

Aco

dess

). 1

47

cand

idat

ures

. Sé

lect

ion

d’un

e vi

ngta

ine

de

cand

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s (c

ritè

res

: m

ultid

isci

-pl

inar

itéet

dis

poni

bilit

é)*

Bas

e de

do

nnée

s po

ur

des

dem

ande

s po

nctu

elle

s

* In

terr

ogat

ion

sur

le r

ôle

des

expe

rts

* Pr

opos

ition

d’y

in

tégr

er d

’aut

res

pers

onne

s re

ssou

rces

: so

urce

s : E

NSP

ou

anc

iens

AT

* U

ne r

éuni

on d

u gr

oupe

d’e

xper

ts le

5

mar

s *

Évo

catio

n d’

une

mis

sion

d’u

ne

infi r

miè

re –

cad

re

du C

HU

de

Tour

s su

r le

s pe

rson

nels

in

fi rm

iers

* O

ppor

tuni

té d

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fu

sion

du

grou

pe

copi

l ave

c gr

oupe

d’

expe

rts

dans

la

pers

pect

ive

d’un

ap

rès

proj

et :

Nou

vel i

nstr

umen

t po

ur la

coo

péra

tion

hosp

italiè

re

* L

e fi c

hier

d’e

xper

ts :

– qu

el r

ecru

tem

ent,

qu

elle

for

mat

ion,

que

l re

nouv

elle

men

t, qu

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pr

oduc

tion,

que

lle

utili

satio

n ?

– qu

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con

crét

isat

ion

à l’

idée

de

conc

evoi

r un

nou

vel o

util

pour

le

suiv

i de

la c

oopé

ratio

n ho

spita

lière

?*

Exi

sten

ce d

e do

cum

ents

de

proc

édur

es s

ur le

site

de

la F

HF.

* U

ne e

xper

tise

au

serv

ice

des

état

s po

ur

l’él

abor

atio

n de

s po

litiq

ues

ou u

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pui

à la

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niti

on a

u su

ivi

et à

l’év

alua

tion

des

proj

ets

du M

AE

?

Éva

luat

ion

mi

parc

ours

Com

posa

nte

2 –

For

mat

ion,

com

mun

icat

ion

et r

eche

rche

Org

anis

er

une

form

atio

n de

cad

re

gest

ionn

aire

ho

spit

alie

r

EN

SP

prop

ose

une

ingé

nier

ie

de f

orm

a-tio

n

* É

tude

de

fais

abili

té

(EN

SP)

Ana

lyse

da

ns 6

pay

s (S

énég

al,

Gui

née,

B

urki

na

Faso

, Côt

e d’

Ivoi

re,

Cam

erou

n,

Mad

aga-

scar

)*

1 ra

ppor

t pa

ys

Ana

lyse

ré

alis

ée

dans

6

pays

–

Rap

port

E

NSP

-

*Cho

ix

se p

orta

nt

sur

l’E

NA

A

bidj

an

* D

éfi n

ition

du

pro

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es

dire

cteu

r*

choi

x de

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EN

SP p

our

l’in

géni

erie

de

for

mat

ion

*Pré

visi

on

d’un

ate

lier

à A

bidj

an a

vec

les

autr

es

pays

* A

ppui

de

l’E

NA

P, A

UF

et

BA

D*

Équ

ipes

iv

oiri

enne

s et

fr

ança

ises

en

plac

e *

Supp

orts

de

cour

s en

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jet

* R

enfo

rcem

ent

docu

men

tatio

n *

Con

seil

scie

ntifi

que

(pro

jet

* O

uver

ture

en

juin

200

1*

Inte

rrog

atio

ns

sur

cont

exte

po

litiq

ue

* 2èm

e pr

omot

ion

avec

16

cand

idat

s*

Prob

lèm

e de

l’

auto

nom

ie

fi nan

cièr

e de

la

nouv

elle

str

uctu

re

non

assu

rée

* C

ontr

ibut

ion

de l’

OM

S ?

des

amba

ssad

es ?

de

s ag

ence

s de

co

opér

atio

n , O

I ?

*Log

ique

de

rés

eau

d’in

terv

enan

ts à

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nfor

cer

* Pr

évis

ion

d’un

e m

issi

on s

péci

ale

CE

SAM

ES

* In

terr

ogat

ion

sur

le d

even

ir t

ant

sur

la s

ituat

ion

polit

ique

que

sur

le

fi nan

cem

ent p

ost

FSP

Doc

umen

ts d

ispo

nibl

es

à l’

EN

SP

Qui

d de

la m

issi

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spéc

iale

?

Rôl

e da

ns la

co

nstit

utio

n d’

un

com

ité s

cien

tifi q

ue


Act

ions

sel

on

rapp

ort

de

Pré

sent

atio

n FA

C 9

5-12

1

CP

13/0

6/97

CP

28/1

1/97

CP

2/07

/98

(con

f de

s di

r de

C

HU

)

CP

17/1

2/98

CP

5/0

4/00

CP

9/02

/01

CP

19/1

2/02

CP

21/

05/0

3C

P 2

1/05

/03

Obs

erva

tions

Par

tena

riat

en

tre

inst

itut

s fr

anco

phon

es

de f

orm

atio

n

* A

ctio

n en

soi

vi

s-à-

vis

des

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éren

tes

écol

es d

e fo

rmat

ions

ou

axe

de d

ével

oppe

men

t du

pro

jet d

e fo

rmat

ion

des

cadr

es g

estio

nnai

res

hosp

italie

rs ?

Con

stit

utio

n d’

une

banq

ue

de d

onné

es

Ris

que

de

doub

lon

(OM

S,

BD

SP, C

HU

R

ouen

..)C

ompl

exité

d’u

n si

te s

péci

fi que

Coû

t ++

Impo

rtan

ce d

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lit

téra

ture

gri

seÉ

tude

con

fi ée

au

CH

U d

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ouen

Étu

de d

e fa

isab

ilité

?Q

uelle

util

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ion

des

si

tes

exis

tant

s ?

Que

lle p

ossi

bilit

é de

ren

forc

er d

es

site

s ex

ista

nts

en

donn

ées

sur

la g

estio

n ho

spita

lière

?

Fav

oris

er la

di

ffus

ion

des

publ

icat

ions

ho

spit

aliè

res

fran

çais

es


Act

ions

sel

on

rapp

ort

de

Pré

sent

atio

n FA

C 9

5-12

1

CP

13/0

6/97

CP

28/1

1/97

CP

2/07

/98

(con

f de

s di

r de

C

HU

)

CP

17/1

2/98

CP

26/1

0/99

CP

5/0

4/00

CP

9/02

/01

CP

19/1

2/02

CP

21/

05/0

3O

bser

vatio

ns

Con

fect

ion

de d

ocum

ents

pé

dago

giqu

es

ou Dév

elop

per

la r

eche

rche

op

érat

ionn

elle

App

el d

’off

re

aupr

ès d

es

post

es p

our

listin

g de

th

èmes

de

rech

erch

es

opér

atio

nnel

les

* R

éalis

atio

n d’

une

colle

ctio

n de

gui

de :

* Pr

oces

sus

cons

ulta

tif, v

ia le

s po

stes

(pe

u de

ré

pons

es-5

-)-

Proj

et

d’E

tabl

isse

men

t (A

CO

DE

SS)

- U

rgen

ce

hosp

italiè

re (C

HU

L

ille)

- H

ygiè

ne

Hos

pita

lière

(R

EM

ED

)-

Tabl

eaux

de

bord

s de

ges

tion

(AFR

IS)

(pri

orita

ire)

Vol

onté

de

pass

er d

e 4

à 6

guid

es

Thè

mes

des

no

uvea

ux

guid

es :

- Ph

arm

acie

ho

spita

lière

et

- G

estio

n de

s re

ssou

rces

hu

mai

nes

Fina

ncem

ent

de 1

500

à 20

00 g

uide

s +

vent

e

* G

uide

en

HH

réa

lisé

* R

etar

d po

ur

les

autr

es

* A

band

on d

u pr

ojet

urg

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* Fi

nanc

emen

t de

l’éd

ition

no

n pr

évu

* R

esso

urce

s H

umai

nes

et

Phar

mac

ie

mai

nten

us*

Aut

res

guid

es

envi

sagé

sC

o-éd

ition

av

ec O

MS

Fina

ncem

ent

pour

la

publ

icat

ion

du g

uide

en

orga

nisa

tion

hosp

italiè

re

pour

la

phar

mac

ie

Lie

ns e

ntre

pro

jet d

e gu

ide

sur

les

urge

nces

ho

spita

lière

s, la

for

te

dem

ande

d’e

xper

tise

pour

la m

ise

en p

lace

de

ser

vice

d’u

rgen

ce

et l’

impl

anta

tion

de

proj

ets

« cl

és e

n m

ains

»

pas

touj

ours

ada

pté

au

cont

exte

loca

l

Que

lle m

otiv

atio

n au

gl

isse

men

t de

«

déve

lopp

er la

rec

herc

he

opér

atio

nnel

le »

ver

s «

conf

ectio

n de

doc

umen

t pé

dago

giqu

e »

Qui

d du

gui

de s

ur la

ph

arm

acie

hos

pita

lière

en

atte

nte

depu

is d

écem

bre

2003

?

Pub

licat

ion

de

péri

odiq

ues

coop

érat

ion

hosp

ital

ière

* O

uver

ture

d’

une

rubr

ique

da

ns A

friq

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Méd

ecin

e et

Sa

nté

mag

azin

e *

Mis

e à

disp

ositi

on

d’ab

onne

men

t (7

7)

Et l

es a

utre

s re

vues

fr

anco

phon

es (

cahi

ers

sant

é...)

un s

ite A

friq

uesa

nte.

com

en

par

tena

riat

ave

c M

AE

, IN

PES.

..A

friq

ue M

édec

ine

et

Sant

é :

Rev

ue à

l’E

NSP

199

2U

n si

te é

labo

ré e

n 19

98,

1 pa

ge /

2800

vis

iteur

s /

sans

mis

e à

jour


Act

ions

sel

on

rapp

ort

de

Pré

sent

atio

n FA

C 9

5-12

1

CP

13/0

6/97

CP

28/1

1/97

CP

2/07

/98

(con

f de

s di

r de

C

HU

)

CP

17/1

2/98

CP

26/1

0/99

CP

5/0

4/00

CP

9/02

/01

CP

19/1

2/02

CP

21/

05/0

3O

bser

vatio

ns

Ate

lier

inte

rnat

iona

l / c

oopé

rati

on

hosp

ital

ière

Voi

r re

ncon

tres

de

Bam

ako

(com

posa

nte

1) Ou

hôpi

tal E

xpo

?

Com

posa

nte

3 –

Dév

elop

pem

ent d

es p

arte

nari

ats

hosp

italie

rs

Sout

enir

qu

elqu

es

jum

elag

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hosp

ital

iers

* C

ham

p et

hor

s ch

amp

* À

dif

fére

ncie

r de

s au

tres

sou

rces

de

fi na

ncem

ent :

– FA

C b

ilaté

ral

pays

– cr

édits

dé

conc

entr

és a

ux

mis

sion

s –

Lig

ne

part

enar

iat O

NG

– L

igne

pa

rten

aria

t co

llect

ivité

s lo

cale

s

* 1

proj

et

rete

nu s

ur

7 pr

ésen

tés

au c

omité

d’

exam

ens

(CH

Val

d’

Ari

ège

/Cam

)*

Enq

uête

A

CO

DE

SS

sur

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iats

ho

spita

liers

/C

ontr

aint

es +

+R

ôle

des

AR

H

Nou

velle

op

érat

ion

de

séle

ctio

n.R

eten

u 3

/ 8

( To

urs,

N

îmes

et S

ud

Réu

nion

)

* N

ouve

l ap

pel à

pro

jets

* So

uhai

t d’

avis

plu

s di

scri

min

ant

du c

omité

d’

exam

en d

es

proj

ets

* Pa

ys

enga

gés

dans

la

réf

orm

e :

Séné

gal,

Bur

kina

.Fas

o,

Mal

i, N

iger

Nou

vel a

ppel

à

proj

et

FHF

en a

ppui

au

mon

tage

pr

ojet

Dél

égat

ion

des

créd

its à

l’

AFD

Six

doss

iers

ac

cept

és

(com

ité d

e sé

lect

ion

du

10/1

0/02

)

Cam

pagn

e 20

03

port

ant

sur

? do

ssie

rs

Pour

200

4,

on r

evie

nt à

de

s cr

édits

ce

ntra

ux (

4 do

ssie

rs)

* Q

uelle

com

posi

tion

du c

omité

?

*Lis

te d

es H

ôpita

ux

élus

par

ce

com

ité

(30

à 40

pré

sent

atio

n ch

aque

ann

ée)

55

proj

ets

?*C

ompt

e re

ndu

des

réun

ions

du

com

ité d

e sé

lect

ion

(com

posi

tion,

fo

nctio

nnem

ent,

critè

res

de s

élec

tion)

?*

Eff

ectiv

ité d

es

subv

entio

ns e

t de

s ré

alis

atio

ns d

e pa

rten

aria

ts*

Les

rel

atio

ns S

ud /

Sud

* D

even

ir d

e ce

s ju

mel

ages

sur

ces

fi n

ance

men

ts F

SP

mob

ilisa

teur

s à

étud

ier


Act

ions

sel

on

rapp

ort

de

Pré

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OBSERVATIONS SUR L’ÉTUDE / SOINS INFIRMIERSAU VU DES TERMES DE RÉFÉRENCE

Mission d’appui à la défi nition d’une politique dans le domaine des soins infi rmiers venant en soutien à la réforme hospitalière engagée dans les pays en développement.

Déroulement de la prestation

Apport de réponses aux questions dans le rapport de synthèse vis-à-vis posées dans les TdR

ANNEXE 13

Démarche préconisée dans les TdR Réalisation

Analyse bibliographique préalable20 ouvrages cités en bibliographie ; dont 3 comptes rendus d’AT

Enquête auprès des hôpitaux français qui conduisent une action de coopération

Entretiens avec 3 CHU : Nantes, Tours et Dreux

Contacts avec des AT ayant conduit des projets de soins infi rmiers

Mission auprès de l’OMS Non réalisé

Missions au Cameroun, Guinée Conakry, Madagascar, Tchad Réalisées : 5 jours par mission

Mission au Kenya Non réalisée

Réalisation d’un descriptif de situation par pays en relation avec les questions des TdR

Rédaction d’un rapport pays Fait

Rédaction d’un rapport global Fait

Questions posées Apport de réponse

Globalement

Les domaines où les enjeux sont les plus importants

Les stratégies à préconiser pour :– L’amélioration de la politique de soins infi rmiers et du dispositif de formation– La structuration de la profession autour d’une reconnaissance d’un métier spécifi que

succession de propositions d’actions mais pas de stratégie

Position et réfl exion des autres partenaires rien

Expertise française mobilisable et valeur ajoutée rien

Formation

Réfl exion sur le cursus, les modalités d’organisation, de la formation initiale et les stages

abordé

Réfl exion sur la formation continue abordé

Rôle des pouvoirs publics n’apparaît pas

Formation des infi rmiers spécialisés abordé

Distinction entre exercice en hôpital et exercice en centres de santé pas explicite

Profession

Catégories, mode d’exercice, champ de compétencerecommandations mais non description

Prise en compte de la profession dans l’organisation du MSP et dans le dispositif légal recommandations

Encadrement infi rmier : rôle et nomination abordé

Positionnement/orientations sanitaires non présenté

Rôle/ressources humaines disponibles pas traité

Perspectives d’évolution non abordé

L’organisation des soins Non explicitée


PROGRAMMES DES RENCONTRES HOSPITALIÈRESDOUALA-LIBREVILLE-BAMAKO-Hôpital-Expo

IVèmes rencontres hospitalières internationales de Douala, 26-28 mai 1998

Avant-propos de son Excellence M. le Ministre de la Santé PubliqueDiscours d’ouverture de M. le Secrétaire d’état à la Santé PubliqueDiscours de M. le Chef de la Mission de la Coopération française

Session 1 : Les innovations en organisation hospitalière– L’accueil du patient à l’hôpital– Nouvelle organisation du bloc opératoire au CHU de Treichville-Abidjan– Présentation du projet médical CHN de Bobo Dioulasso– Profi ls de formation des dirigeants des institutions sanitaires d’Afrique francophone

Session 2 : La politique de formation à l’hôpital– La politique de formation à l’hôpital : approche méthodologique– Bilan d’une année d’action en matière d’organisation des soins dans les hôpitaux publics du Burkina Faso– Une approche de formation continue : l’expérience du Centre de formation de l’hôpital général de Douala– Les politiques de formation : synthèse des travaux en ateliers

Session 3 : Les tableaux de bord hospitaliers– Les tableaux de bord hospitaliers : enjeux et aspects méthodologiques – Les tableaux de bord hospitaliers : le cas du Cameroun– Les tableaux de bord hospitaliers : synthèse des travaux des ateliers

Session 4 : La distribution des médicaments et consommables médico-chirurgicaux à l’hôpital– La distribution des produits pharmaceutiques à l’hôpital en Afrique– La distribution nominative des médicaments et consommables médicaux à l’hôpital général de Douala– La distribution des médicaments et consommables médico-chirurgicaux – Synthèse des travaux en ateliers

Session 5 : L’organisation hospitalière dans les grandes métropoles– La création des hôpitaux nationaux de Niamey et de l’hôpital national universitaire– Le projet Santé Urbaine de Douala– La problématique des interventions sanitaires en milieu urbain : aspects méthodologiques et exemple pratique

Session 6 : La réforme hospitalière– La réforme hospitalière : approche théorique– Les restructurations hospitalières en Afrique– La réforme hospitalière en Guinée– La réforme hospitalière au Niger– La participation de la Coopération Française à la réforme hospitalière

Cérémonie de clôture Synthèse des travauxDiscours du représentant de la Coopération françaiseDiscours de son Excellence M. le Ministre de la Santé Publique du Cameroun

ANNEXE 14


Vèmes Rencontres hospitalières internationales de Libreville, 21-23 novembre 2000

Cérémonie d’ouvertureMot de bienvenue et présentation des rencontres par le Dr Lasseni Duboze, Directeur Général du Centre Hospitalier de LibrevilleAllocution de son Excellence le Ministre de la Justice, représentant le Ministre gabonais de la Santé Publique et de la Population

Première partie : La place des projets d’établissement dans la réforme hospitalière– Le projet d’établissement, en cohérence avec une démarche de planifi cation sanitaire– Projet d’établissement et réforme hospitalière au Sénégal– Projet d’établissement et réforme hospitalière au Mali– L’accompagnement de la dynamique de projet d’établissement au Burkina Faso– La fédération hospitalière : une autre dimension de la réforme hospitalière

Deuxième partie : Les éléments constitutifs du projet d’établissement– Exposé général sur le projet d’établissement– La composante médicale du projet de soins– Présentation du projet médical de l’hôpital de Majunga, Madagascar– Le projet médical du centre hospitalier de Bobo Dioulasso, Burkina Faso : 3 ans d’expérience– Le système d’information hospitalier : place et rôle du SIH dans le projet d’établissement– Le système d’information hospitalier : l’exemple du centre hospitalier de Libreville dans le cadre du jumelage avec le CHU de Nîmes– Le système d’information hospitalier : quelle approche médico-économique des hôpitaux en Afrique ?– La prise en compte du projet logistique : détermination d’objectifs relatifs aux bâtiments et aux équipements– Le plan social intégrateur de projet : mobilisation des ressources humaines pour la conduite de projet d’établissement– Le volet soignant de la politique sociale : les soins infi rmiers– Le plan de formation : l’expérience du CHL de Libreville, Gabon– L’intéressement des personnels

Troisième partie : Les ateliers– Atelier sur le projet médical– Restitution– Atelier sur le fi nancement des hôpitaux et l’accès aux soins de la population– Restitution

ClôtureDiscours de Directeur Général du CHL-LibrevilleAllocution du représentant du ministère français des Affaires étrangèresClôture par son Excellence le Ministre de la Santé du Gabon

VIèmes rencontres hospitalières internationales de Bamako, 3-6 juin 2003

Cérémonie d’ouverture par Mme le Ministre de la Santé

Thème I : Aspects stratégiques de la maintenance– Problématique de la maintenance hospitalière au Mali : état des lieux et analyse– Problématique de la maintenance hospitalière : stratégie et réforme hospitalière


Thème II : Contribution des gestionnaires hospitaliers à l’amélioration de la disponibilité opérationnelle des équipements– La prise en compte de la maintenance dans le projet d’établissement– Maintenance et organisation des soins infi rmiers– Aspects juridiques de la maintenance– Aspects budgétaires et fi nanciers

Thème III : Les ressources humaines de la maintenanceLa gestion des RH de la maintenance : formation, recrutement, plan de carrière motivation et statut

Thème IV : Aspects organisationnels de la maintenance– La gestion opérationnelle de la maintenance dans les PED : les ateliers centraux de maintenance (exemple de la Guinée)– La gestion opérationnelle de la maintenance dans les PED : les ateliers hospitaliers et le partage avec le secteur privé– Que faire et que faire faire dans les PED ?– Le contrat de maintenance– Aspects institutionnels et maintenance– Reconversion de personnel infi rmier en personnel de maintenance

Ateliers – Présentation des conclusions– Intervention en commentaires de M Hervé d’Oriano– Intervention en recommandations de M Ramos

Clôture par Mme le Ministre de la Santé

ASSISES FRANCOPHONES HOSPITALIÈRESHôpital-Expo, Villepinte, 15 mars 2000

OuvertureM. E de Roodenbeke, ministère des Affaires étrangères M. J. Maire, Ministère de l’emploi et de la SolidaritéM. Y Tavernier, Président,Union Régionale Île de FranceM. G. Vincent, Délégué général, Fédération Hospitalière de France

PlénièreLa mission de l’hôpital dans l’offre de santéM. Hedi Achouri, Directeur de la tutelle des hôpitaux, TunisieM. Patrick Mordelet, Président de l’ACODESSLe fi nancement des hôpitauxM. Alain Letourny, CNRSD-CERMESM. Oumar Ouattara, Directeur de l’Union Technique Mutualiste, MaliL’hôpital dans le dispositif de formation des professionnels de santéM. Guy Vallet, Président de l’ANFHM. Ngy Thanh Liem, Vice Directeur de l’Établissement Pédiatrique de Hanoï, Viêtnam

AteliersLa mission de l’hôpital dans l’offre de santéLe fi nancement des hôpitauxL’hôpital dans le dispositif de formation des professionnels de santéRestitution


LISTE DES EXPERTS HOSPITALIERS DU RÉSEAU MAE

(février 2001)

ANNEXE 15

Nom Fonction Établissement

CIGAN Dominique Directeur Adjoint CH Charleville-Mézières

COLAS Dominique Directeur Adjoint EPSM Bailleul

COTTU Annie-Claire Directrice Ecole sage-femmes APHP

DALMASSO Richard Directeur Adjoint CH Avignon

DIONISI Sandro Ingénieur Biomédical CH Valenciennes

DORE Anne-Marie Conseillère à la Direction de l’Hospitalisation et de l’organisation des soins

Ministère de l’Emploi et de la Solidarité

FILLEUL Michel Directeur des équipements et services techniques

CHU Rouen

GALIACY Jean-Loup Anesthésiste réanimateur CH d’Agen

HOIBIAN Frédéric Directeur CH de Firminy

KELLER Catherine Directrice Adjointe CHG Thorigné

LECOEUR James Chirurgien CH Rethel

POUX Jean-Bernard Biologiste CHI Val d’Ariège

RAFFI Fernand Gynécologue Obstétrique CH Tulle

RAGON Alain Pharmacien/Président Santé Sud APHP

ROMAN Nathalie Directrice d’hôpital/urgence CHRU Lille

SCHNEEBERGER Claudie Directrice adjointe CH Fontainebleau

TESSIER Alain Directeur Département moyens opérationnels APHM

VOINOT Jean-Paul Ingénieur général CHU Bordeaux

WILLEMIN Bernard Médecin interniste CH d’Haguenau


SOMMAIRES DES GUIDES D’ORGANISATION HOSPITALIÈRE

Quatre guides :– La dynamique de projet d’établissement,– Améliorer l’hygiène hospitalière– Mieux piloter l’hôpital : les tableaux de bord– Optimiser les activités de la pharmacie

1. LA DYNAMIQUE DE PROJET D’ÉTABLISSEMENT

Première partieD’UNE POLITIQUE DE SANTÉ À LA DÉMARCHE DE PROJET D’ÉTABLISSEMENT

Chapitre 1Des besoins de santé : à l’organisation de l’offreUne réponse aux besoins de santé

L’accessibilité aux structures de santéDéfi nition des missionsLe ressenti de la qualité des soins par la population

Le cadre conceptuel de la planifi cation sanitaireLes éléments de référence de planifi cation sanitaire

Chapitre 2La démarche de projet d’établissementUne dimension culturelleL’entrée en projet : démarche volontaire et participative

Le contexteAdapter la démarcheParticipation et pilotage

Créer une dynamiqueChamp, démarche, processus et contenuLe projet d’établissement : facteur d’une restructuration

Deuxième partieDES PRÉALABLES AUX ÉLÉMENTS CONSTITUTIFS DU PROJET D’ÉTABLISSEMENT

Chapitre 1Les préalables au projet d’établissementLa dynamique Les éléments méthodologiques

Chapitre 2Les étapes du projet d’établissementL’aide du système d’information hospitalier

Analyser l’existantMise en évidence des points forts et des points faibles

ANNEXE 16


L’analyse de la situationLa localisation externeL’analyse interne

La conduite du projet

Chapitre 3Les éléments constitutifs du projet d’établissementLa composante médicale du projet de soins

Première étape : clarifi er la mission que l’hôpital doit remplirDeuxième étape : l’analyse de l’existantTroisième étape : défi nir les actions à entreprendre et les moyens à mettre en œuvre

La composante soignante du projet de soinsLes objectifsLa formationLa recherche en soins infi rmiersLa validationLa mise en œuvreL’évaluationProjet social, communication et les autres dimensions

Le volet social, intégrateur de projetLa communication, élément stratégique du projet d’établissementLes autres dimensions du projet

Troisième partieCONDITIONS DE RÉUSSITE, UTILISATIONS DU PROJET D’ÉTABLISSEMENT ET ÉVALUATION

Chapitre 1Conditions de réussiteUne approche cohérente dans la mise en œuvre du projet

Constitution d’une équipe de projetAnalyse du milieuDéfi nition des besoins et des stratégiesÉlaboration du programmeRéalisation du projet

La faisabilité du projet d’établissementLes conditions de la mise en œuvre

L’objectifLe fi nancementLe tempsLa direction de l’hôpitalLes comités et les groupes de travailLe chiffrage du projet d’établissement

Facteurs clés de succès et risques d’échec

Chapitre 2Utilisations du projet d’établissementInstrument de transformation des modes de managementLe levier contractuel de développement des structures hospitalières


Chapitre 3Démarche d’évaluation et projet d’établissementLa démarche d’évaluation, constitutive du projet d’établissementLes procédures internes participatives

Quelques règlesConduite du processus participatif

Vers une politique de qualité des soinsLa qualité des procédures médico-techniquesLa rationalité des pratiques médicales et paramédicalesLa gestion des risques hospitaliersLa communicationLa qualité de la réponse aux besoins de santé

ANNEXES

Annexe 1Document préparatoire au lancement de la réforme hospitalière au Burkina Faso

Annexe 2Schéma d’orientation du centre hospitalier régional de Mahajanga à Madagascar

Annexe 3Extraits de cours de formation des directeurs d’hôpitaux haïtiens

Annexe 4Le système d’information hospitalier au CNHU de Cotonou au Bénin

Annexe 5Fiche d’analyse de la fréquentation de l’hôpital général de Douala

Annexe 6La démarche-projet : exemple du CHU de Tirana en Albanie

Annexe 7Rencontres hospitalières de Ouagadougou au Burkina Faso – 1996

Annexe 8Atelier sous-régional sur les complémentarités interhospitalières à Cotonou (14-17 octobre 1996)

Annexe 9Présentation du guide méthodologique « Évaluer la viabilité des centres de santé »

Annexe 10Fiches d’analyse comparative : évaluation des actions

Annexe 11Système d’évaluation des pratiques médicales à l’hôpital principal de Dakar (Sénégal)

Annexe 12Programme d’assurance qualité en soins infi rmiers à l’hôpital principal de Dakar (Sénégal)


2. AMÉLIORER L’HYGIÈNE À L’HÔPITAL

Première partieAPPROCHE GÉNÉRALE ET SITUATION DES HÔPITAUX

Chapitre 1Les problèmes d’hygiène à l’hôpitalLes principaux problèmes d’hygiène à l’hôpital : des équipements aux comportements

Problèmes de conception des bâtimentsProblèmes d’installations et d’équipementsProblèmes d’approvisionnement en consommablesComportements à risque des personnelsComportements à risque des malades et de leurs familles

Expliquer les problèmes d’hygiène à l’hôpital : organisation et cultureProblèmes d’organisation du système de santéProblèmes de fi nancementProblèmes d’organisation des servicesL’hygiène dans le contexte culturelConclusion

Chapitre 2L’importance des infections hospitalièresPrévalence et incidenceUn problème méconnuFréquence des infections nosocomialesLes infections nosocomiales peu importantes dans les causes de morbidité et mortalitéLes infections nosocomiales qualitativement importantesRendre le problème de l’hygiène apparent

Chapitre 3Causes et mécanismes des infections hospitalièresLes maladies contagieuses à transmission principale directeLes maladies transmissibles par le sang et les liquides biologiquesLes maladies à réservoir environnementalLes maladies transmises par un vecteurLes infections classiquement nosocomialesEn conclusion

Chapitre 4Hygiène et prévention des infections hospitalièresUne politique architecturale adaptéeUne organisation adaptée de l’hôpital et des circuitsLa garantie d’un environnement propreL’hygiène des mains et du personnelL’hygiène des soinsLes exigences de « sécurité biologique »

ANNEXE 16 (SUITE)


Deuxième partieQUE FAIRE POUR AMÉLIORER L’HYGIÈNE À L’HÔPITAL

Chapitre 1Outils de diagnostic de situationLe questionnaire de diagnostic techniqueLa surveillance épidémiologiqueLes indicateursOrganisation de la surveillance

Chapitre 2Planifi cation, implantation et évaluation du programme d’amélioration de l’hygièneLe diagnostic de situation et la planifi cation

Le diagnosticLe choix des objectifs et des actionsL’élaboration du projet et la validationLe choix du « chef de projet »L’équipe projetLe « document de projet »

L’implantation du programmeL’évaluation

L’évaluation continueL’évaluation fi nale à mi-parcours

Chapitre 3Objectifs et mesures pour améliorer l’hygiène à l’hôpitalLes préalables, les conditions de base de l’hygiène

Les bâtimentsLes fl uides, les équipements, et les consommablesLes ressources humaines

Le développement, améliorer l’hygiène à l’hôpitalL’organisation des servicesLa formation du personnel et l’information des usagers

La gestion du matériel et des consommablesL’hygiène de l’environnement et des soins

• hygiène des locaux• hygiène de l’eau• élimination des déchets• hygiène des mains et du personnel• hygiène des soins• l’hygiène de l’alimentation• l’hygiène de l’air• les espaces extérieurs

CONCLUSION GÉNÉRALE

ANNEXES

Annexe 1Fiches techniquesFiche 1 : Principes généraux d’organisation des locaux et les circulations pour un hôpital de districtFiche 2 : Approvisionnement en eau potable


Fiche 3 : Évacuation des eaux uséesFiche 4 : Élimination des déchets solidesFiche 5 : Acquisition du matérielFiche 6 : Fiches de maintenance des batiments et équipementsFiche 7 : Rédiger une fi che de posteFiche 8 : Rédiger un protocoleFiche 9 : Exemple du comité d’hygiène hospitalièreFiche 10 : Points clés pour une stérilisation effi caceFiche 11 : Antiseptiques et désinfectantsFiche 12 : Technique de base pour le nettoyage des solsFiche 13 : Mettre en place les bonnes procédures pour l’hygiène des mains

Annexe 2 Bibliographie

Annexe 3Les membres du groupe de travail

Annexe 4Présentation du réseau médicaments et développement (ReMed)

Annexe 5Liste des tableaux et encadrés


3. MIEUX PILOTER L’HÔPITAL : LES TABLEAUX DE BORD

Première partieENJEUX ET ASPECTS MÉTHODOLOGIQUES

Chapitre 1Les enjeux

Légitimité des tableaux de bord hospitaliersUn outil qui peut servir une politique de gestionTableau de bord et pénurie

Triptyque : savoir, vouloir, pouvoirSavoir : ses effets sur l’activitéVouloir connaître pour rendre compte à la communautéPouvoir

Les éléments parasitesLa sélection adverseLe risque normalL’instabilité de la réglementationL’intérêt à agir

Chapitre 2Les aspects méthodologiquesLes aspects conceptuels

Aide à la décision ou contrôleSimultanément à l’action ou a posterioriDescendant ou ascendantBureaucratique ou participatifExhaustif ou partielStable ou évolutif

Les spécifi cités hospitalièresLe lien entre le système d’information et le tableau de bordLa faiblesse de la communication graphiqueLa logique de chaque site hospitalierLe caractère globalisant et aveugle des lettres clésL’ambiguité du lien qualité-coûtLa prépondérance de la comptabilité budgétaire sur le comptabilité analytique

Seconde partieDE LA THÉORIE À LA PRATIQUE

Quels acteurs ?Le contrôle de vraisemblanceMise en œuvre des tableaux de bord

Chapitre 1Production de soins et moyens généraux affectés à cette productionUn tableau de synthèse

Méthodologie de remplissageChoix, défi nition et limites des indicateurs

• admissions

ANNEXE 16 (SUITE)


• journées• coeffi cient d’occupation• évacuations sanitaires• accouchements• consultations et (soins) externes• planning familial• soins dentaires• consultations avancées• production de soins radiologie et imagerie• production de soins : laboratoire d’analyses médicales• production de soins : tableau de bord général du bloc opératoire

Le suivi par groupe homogène de malades (GHM)Moyens de fonctionnement : tableau de bord généralLes différentes catégories de charges

• les consommations nécessaires à la production• les charges externes• les investissements et leur amortissement• les provisions• les dépenses de personnel

Suivi des recettes• les produits par type de ressources• les produits par activité

Chapitre 2Production de soins et moyens au niveau d’un service

• de la méthodologie• de la complexité de la gestion des ressources humaines• de la fi abilité des données

Les indicateurs du serviceDe nature quantitativeAyant un impact qualitatifLa charge de travail

La qualité des prestations au niveau d’un serviceDes indicateurs simplesLes infections nosocomiales

La charge de soinsPourquoi il est important de la mesurer ?Sa mesureLa productivité

La gestion des ressources humainesL’adéquation

• le tableau de service opérationnel• le tableau de congés annuels• les effectifs au lit du patient• suivi de l’absentéisme• la formation

Le tableau de suivi mensuel du personnel pour chaque serviceLa gestion prévisionnelle des emploisLe contrôle des consommables


Chapitre 3Le fonctionnement de l’institutionComment évaluer la contribution de l’établissement à la santé

La démarche généraleLes relations avec les autres établissements

Quelle sécurité des soins et quelles prestations ?L’exploitation des dossiersLe suivi d’activités sensibles

La marche des structuresLes instancesAu niveau des servicesLes démarches interservices

La logistiqueLes approvisionnementsLa maintenanceLes investissements

ANNEXES

Annexe 1Bibliographie

Annexe 2Un exemple de note de conjoncture établie dans un hôpital d’Afrique sud-saharienne

Annexe 3Tableaux de bord : documents de synthèse pour les instances de l’hôpital et la tutelle établis dans un hôpital d’Afrique sud-saharienne

Annexe 4Les membres du groupe de travail


4. OPTIMISER LES ACTIVITÉS DE LA PHARMACIE

PRÉFACEAVANT-PROPOS

Sigles utilisés

INTRODUCTION

PREMIÈRE PARTIE

Approche générale et situation de la pharmacie hospitalière

Chapitre 1 Dysfonctionnements de la pharmacie hospitalière

Conséquences d’une mauvaise organisation de la pharmacie : le scénario catastrophe Dysfonctionnements liés à l’insuffi sance de ressources fi nancières et humaines de l’hôpital Dysfonctionnements liés au manque de pharmaciens et de préparateurs spécialisés et expérimentés Dysfonctionnements liés à une mauvaise collaboration entre les équipes de soignants et la pharmacie Dysfonctionnements liés aux activités spécifi ques de la pharmacie

Chapitre 2 Cadre législatif : la politique pharmaceutique et l’hôpital

Politiques pharmaceutiques nationales Mise en place d’une politique pharmaceutique nationale hospitalière

Chapitre 3 Défi nitions de la pharmacie hospitalière

MissionsProduits pharmaceutiques Activités

DEUXIÈME PARTIE

Que faire pour optimiser le fonctionnement de la pharmacie de l’hôpital ?

Chapitre 1 Optimiser l’organisation de la pharmacie hospitalière

Optimiser l’utilisation des locaux Structurer l’organisation interne de la pharmacie

Chapitre 2 Créer ou renforcer le comité du médicament

Mission du comité du médicament Organisation du comité du médicamentActivités du comité du médicament Conditions de bon fonctionnement du comité du médicament

ANNEXE 16 (SUITE)


Chapitre 3 Améliorer l’approvisionnement et le stockage

Quantifi cation des besoins Acquisition des produits pharmaceutiques Réception des produits pharmaceutiques Stockage des produits pharmaceutiques Gestion des fl ux physiques et comptables Gestion des dons de médicamentsDestruction des médicaments périmés ou non utilisables

Chapitre 4Produire des médicaments pour usage hospitalier

Préparations magistrales Préparations hospitalières essentielles Préparations hospitalières spécialisées Organisation, mise en place et évaluation des procédures

Chapitre 5 Traiter les dispositifs médicaux : désinfecter ou stériliser

Désinfecter ou stériliser ?Dispositifs médicaux à usage unique ou réutilisables ? Quelques défi nitions relatives aux traitements des dispositifs médicaux (DM) Techniques de désinfection Techniques de stérilisation Techniques de stérilisation du matériel thermosensible

Chapitre 6 Améliorer les pratiques de distribution et de dispensation

Distribution des produits pharmaceutiques aux services hospitaliers Distribution de kits aux services ou aux malades Organisation de la dispensation

Chapitre 7 Optimiser la gestion fi nancière de la pharmacie

Principes de fonctionnement de la gestion fi nancière de la pharmacie Structure du fonds de roulement de la pharmacie hospitalière Utilisation des excédents Politique tarifaire de l’hôpital Paiements des bons de caisse Évaluation du « capital » et contrôle de la gestion Rôle de la pharmacie pour le contrôle de gestion de l’hôpital

CONCLUSION GÉNÉRALE

ANNEXES

Annexe 1

Glossaire

Annexe 2


FICHES TECHNIQUES

Fiche technique 1 Principaux gaz à usage médical utilisés et précautions d’emploi

Fiche technique 2 Liste des outils de gestion de la pharmacie hospitalière

Fiche technique 3 Fiche de poste de préparateur

Fiche technique 4 Evaluer et mettre en œuvre des outils pour le diagnostic de situation et le suivi

Fiche technique 5 Questions à poser à un délégué médical

Fiche technique 6 Fiches de suivi des effets indésirables des produits pharmaceutiques

Fiche technique 7 Fiche de suivi de la qualité des produits pharmaceutiques

Fiche technique 8 Analyse des dépenses des médicaments par les méthodes ABC et VEN

Fiche technique 9 Exemple d’une fi che d’inventaire

Fiche technique 10 Exemple d’une fi che de commande

Fiche technique 11 Bonnes pratiques de stockage

Fiche technique 12 Les principes directeurs applicables aux dons de médicaments

Fiche technique 13 Destruction des médicaments périmés ou non utilisables

Fiche technique 14 Fiche de fabrication

Fiche technique 15 Les bonnes pratiques de dispensation

Fiche technique 16 Règles de dispensation des substances dites vénéneuses

Fiche technique 17 Analyse de l’ordonnance

Fiche technique 18 Fiche de contrôle des pratiques de dispensation

Fiche technique 19 Contrôle des armoires à pharmacie dans les services de soins

Fiche technique 20 Dispensation des antirétroviraux


Annexe 3

Les sources d’informations sur les médicaments et les traitements Sources d’informations au niveau local Ouvrages conseillés dans l’exercice de la pharmacie hospitalière Des revues pharmaceutiques et médicales Des bases de données et des sites internet

Bibliographie

Annexe 4

Les membres du groupe de travail

Annexe 5

Présentation de ReMeD


QUESTIONNAIRE À L’ATTENTION DES RÉDACTEURS D’UN DES GUIDES DE GESTION HOSPITALIÈRE

Après avoir situé le cadre de l’entretien et du « Guide en organisation hospitalière dans les pays en développement » et auquel il/elle a contribué.

QUESTIONS

1. Composition du groupe Par qui avez vous été contacté ? En quelle qualité étiez-vous au sein de ce groupe ? Quels étaient les critères de sélection des autres membres ? Quel est votre avis sur le panel des participants (connaissance du sujet, pluridisciplinarité...) ? Quelle a été la représentation/participation des gens du Sud ?

2. Déroulement des travaux Qui était l’animateur ? Quelle était la fi nalité poursuivie par l’élaboration de ces guides ? Les objectifs de travail étaient ils clairs ? Combien de temps cela a-t-il duré (dates première réunion, dernière réunion, remise du document au MAE) ?Combien y a-t-il eu de réunions ?Quelles ont été les modalités de travail : séances plénières, travaux de groupe, téléphone ?Quelles ont été les diffi cultés éventuelles ?Quelle est votre impression sur la façon dont le groupe a travaillé et sur les conditions de travail ?Avez vous pu bénéfi cier d’un appui, en secrétariat, en documentation ou autres ?

3. Le produit fi ni Êtes vous satisfait du résultat obtenu ? Avez vous été destinataire d’un ou de plusieurs exemplaires fi nalisés ? Avez vous eu des informations sur sa diffusion ? Avez vous eu des informations sur son utilisation actuelle ? Avez vous eu depuis des retours de lecteurs ? L’utilisez vous et si oui dans quel cadre ? Est-ce pertinent de faire un ouvrage spécifi que PVD ?Celui-ci, le pensez vous bien adapté aux pays du Sud ? Y avait-il d’autres ouvrages francophones sur le sujet traité ? Si oui, lesquels ?

4. Le Guide au sein du projet FAC Avez vous eu des informations concernant les autres composantes du projet ? Connaissez vous le groupe d’experts constitué dans le cadre de ce projet ? Qu’en pensez-vous ?

Merci

ANNEXE 17


PROGRAMME DU CESAMES

Le site : www.cesames-ci.org

ANNEXE 18

Enseignements Intitulé des modules Unités de valeur Durée

Module introductif – Approche globale du management– Approche globale du management–– Éthique et déontologie professionnelle– Éthique et déontologie professionnelle–– Notions de santé

10 h10 h10 h

Module N°1 Management des activités médicales, pharmaceutiques et soignantes

– Disciplines et activités médicales– Disciplines et activités médicales–– Gestion des médicaments et de la – Gestion des médicaments et de la –pharmacie– Gestion des soins– Gestion des soins–

70 h60 h

30 h

Module N°2 Management des Ressources Humaines

– Environnement, éthique et sociologie – Environnement, éthique et sociologie –des professions sanitaires– Grandes fonctions de gestion des RH – Grandes fonctions de gestion des RH –dans les structures sanitaires– La dynamique des personnes dans les – La dynamique des personnes dans les –établissements sanitaires

30 h

60 h

30 h

Module N°3 Management des ressources fi nancières et logistiques

– Gestion fi nancière et comptable– Gestion fi nancière et comptable–– Ingénierie logistique et qualité des – Ingénierie logistique et qualité des –soins : gestion économique et gestion technique

210 h120 h

Module N°4 Management de l’information – Système d’information médicale et – Système d’information médicale et –santé publique– Législation hospitalière et système de – Législation hospitalière et système de –santé– Économie de la santé– Économie de la santé–– Maîtrise des outils informatiques– Maîtrise des outils informatiques–– Méthodologie de recherche et – Méthodologie de recherche et –traitement de l’information documentaire– Rédaction administrative– Anglais– Anglais–

90 h

50h

30h40h40h

20h30h

Module N°5 Stratégie, qualité et conduite de projet

– Stratégie– Stratégie–– Planifi cation– Planifi cation–– Projet stratégique et projet – Projet stratégique et projet –d’établissement– Démarche Qualité– Démarche Qualité–

30 h30h30h

30h

Module N°6 Habiletés de direction – Connaissance et conscience de soi – Connaissance et conscience de soi –comme dirigeant– Relations interpersonnelles– Relations interpersonnelles–– Dynamiques de groupes et – Dynamiques de groupes et –organisationnelles

30 h

45 h45 h


QUESTIONNAIRE D’ENQUÊTEAUPRÈS DES ÉTABLISSEMENTS FRANÇAIS

Ministère des Affaires étrangères

ÉVALUATION « PARTENARIATS HOSPITALIERS » 1998-2004

Le présent questionnaire a certes pour but d’évaluer les actions accomplies mais surtout de disposer d’éléments et de propositions pour le prochain programme de partenariat.

ÉTABLISSEMENT :

Coordonnées de la personne ayant rempli le questionnaire :

Nom :

Prénom :

Fonction :

Téléphone :

E-mail :

I – IDENTIFICATION DU PARTENARIAT– IDENTIFICATION DU PARTENARIAT–

Nom de l’Établissement étranger :

Ville :

Pays :

Convention(s) de jumelage :

Oui

Non

Date :

Renouvellement le :

Convention(s) de fi nancement

Date :

Renouvellement le :

Bref historique (origine des relations, initiative du partenariat...) :

Rapport fi nal ou évaluation éventuelle (date, auteurs)

ANNEXE 19


II – MODALITÉS

Chef(s) de projet(s) :

Comité de Pilotage (composition...) s’il existe :

Implication interne (précisez) :

Des instances

Du personnel

Implication externe (précisez) :

– D’une ou plusieurs ONG (à citer, en précisant les rôles) :

– D’une ou plusieurs collectivités territoriales (à citer, en précisant les rôles) :

Communication sur le partenariat :Compte-rendu aux instances

Lettre d’information

Réunions

Presse

III – RÉALISATION

OBJECTIFS INITIAUX RÉSULTATS

PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES RÉALISATIONS

personnel médical (valorisation = nombre de jours X valeur en euros)personnel non médical (valorisation) (idem). personnel paramédical. personnel de gestion. personnel médico-technique. personnel technique

– matériels (à détailler par nature...)– médicaments– transports– per diem

séjours en Franceséjours à l’étranger

– autres à préciser


IV – BILAN DES FORMATIONS

Par grand thème et modalités – Exemple : formation hygiène :Cinq cadres et infi rmiers formés pendant 15 jours ouvrés par un PH hygiéniste.

V – COMMENTAIRES

Diffi cultés rencontrées

Explication des écarts, voire de l’interruption du partenariat

Suggestions

Le partenariat s’est-il poursuivi au-delà du terme de la convention ?– De quelle façon ?– Sur quel fi nancement ?

VI – OBSERVATIONS

SUBVENTION SUBVENTION

Obtenue : €Autres fi nancements :par l’Établissementcollectivités territoriales (à détailler)autres

Versée : €

CALENDRIER

– Initial (par grandes étapes)Démarrage prévu :

– RéaliséEffectif :


TRAME DE VISITE D’UN HÔPITAL PARTENAIRE DU SUD

ÉVALUATION JUMELAGE SUD

Rappel de l’objectif de l’évaluation / MAE

– Évaluer l’apport du MAE à la mise en œuvre du partenariat• du fait du fi nancement octroyé ou de l’apport en nature sous forme d’assistance technique ou de conseil • soit de la part du ministère en France directement ou indirectement (FHF, F3E...) • soit de la part Poste dans le pays directement ou via un « opérateur » (ONG...)

– Identifi er subsidiairement les facteurs de réussite et d’échec du partenariat

Domaines à prendre en considération

– L’établissement concerné (d’où visite des services impliqués)– L’environnement institutionnel : le MSP, le délégué provincial ou départemental santé– Les acteurs éventuels de développement hospitalier externes à l’établissement : SCAC, organismes bi et multilatéraux, ONG– Le cadre éventuel de partenariat entre collectivités locales

Personnes à rencontrer et questions

De l’établissement :> La direction (composition à défi nir dans sa représentation administrative, médicale et paramédicale)

Questions : Historique, contenu, modalités et moyens de mise en place du jumelageRésultats en termes d’appropriation :a) du jumelage en tant que tel (pérennité de lien)b) des activités (contenu) (pérennité des actions)Points forts/points faiblesPlus-value apportée par un AT ou autre acteur (ONG) éventuel

+ Documents disponibles : convention ou objectifs du partenariat, comptes-rendus

> Les personnes ressources par thématique du partenariat :

Équipement/maintenanceOrganisationAdministration fi nancesTechnique...

Questions : Résultats organisationnelsRésultats opérationnelsApports en termes de pratique, en terme de potentiel, en retombées fi nancièresPoints forts/points faibles

ANNEXE 20


> Personnes ayant bénéfi cié d’une formation

Questions : Contenu, modalités, appréciation qualitative, application, suitePoints forts / points faibles

De la tutelleMSP : Direction des formations sanitaires (ou des hôpitaux...)Questions :

Perception des partenariats identifi ésJumelage inscrit dans la politique hospitalière ou initiative personnelle des hôpitaux

Direction des Ressources HumainesQuestions :

Perception des apports en compétence des partenariatsOutils pris en compte, démarche volontariste du MSP ou chacun pour soi

Direction provinciale ou départementaleQuestions :

Perception des partenariats identifi ésRetombées sur le système sanitaire local

Le SCAC :Questions :

Implication (contenu et modalités)a) dans l’établissement, b) dans le jumelagePerception : diffi cultés, points ports/points faibles, pérennité...

Les organismes bi ou multilatéraux (selon leur implication dans le système hospitalier)Questions :

Degré d’information sur les partenariats concernésPerceptionsLe plus qu’ils pourraient apporter

Les ONG ou collectivités impliquésQuestions :

Historique, contenu, modalités et moyens de leur action liée au jumelagePoints forts/points faiblesSuggestions

En bouclage :A-t-on recueilli les éléments permettant de :– Juger de la clarté des objectifs chez le partenaire ?– Défi nir la démarche en termes d’offre ou d’assistance du Nord ou de partenariat partagé, en termes de logique de patchwork ou de projet global ? – Apprécier la pertinence, cohérence effi cacité, effi cience... du jumelage au plan du lien comme au plan des actions ?– Déterminer les conditions de pérennisation de ce jumelage ?


TITRES DISPONIBLES DANS LA SÉRIE « ÉVALUATIONS »

• Le programme des volontaires européens de développement. Évaluation de la phase pilote (1986-1988) (n°3)• L’École Nationale Supérieure des Industries Agro-Alimentaires du Cameroun (ENSIAAC) (n°6)• Faune sauvage africaine. Bilan 1980-1990. Recommandations et stratégie des actions de la coopération française (n°8)• Le Comité Interafricain d’Études Hydrauliques (CIEH) (n°10)• La politique des bourses. Évaluation de l’aide publique française (1979-1988) (n°11)• La reconversion des agents de la fonction publique en Guinée. Évaluation de l’aide française (1986-1992) (n°12)• L’Association Française des Volontaires du Progrès (n°13)• L’appui dans les secteurs du plan et des statistiques (n°14)• L’appui aux formations dans le secteur BTP (n°15)• L’appui au système éducatif tchadien (n°16)• L’appui à l’opération villages-centres du Congo : Mindouli et Lékana (n°17)• L’appui dans le domaine du livre et de l’écrit (n°18)• Les administrations mauritaniennes des fi nances et du plan (n°19)• Les réseaux de développement (n°20)• La politique du ministère en faveur de la coopération décentralisée (n°21)• La politique des crédits déconcentrés d’intervention (1988-1993) (n°22)• L’appui au développement urbain et à la gestion locale au Bénin et à Madagascar (1982-1994) (n°24)• La navigation aérienne et les activités aéroportuaires en Afrique subsaharienne et dans l’Océan indien (n°25)• Le volontariat français dans les pays en développement (1988-1994) (n°26)• Conséquence de la suspension de la coopération. Cas du Togo, du Zaïre et d’Haïti (n°29)• La coopération documentaire (1985-1995) (n°33)• Étude de synthèse d’évaluations de l’action des ONG (n°34)• Programme d’appui aux administrations fi nancières et économiques (PAAFIE) (n°35)• Programme mobilisateur Femmes et développement (n°37)• Évaluation rétrospective des FAC d’intérêt général (91, 93, 95) consacrés à l’appui à la politique sectorielle en éducation formation (n°38)• Évaluation de la politique française d’aide dans le secteur minier (n°39)• Évaluation de la politique française d’aide dans le secteur Jeunesse et Sports (n°41)• Évaluation du programme CAMPUS. Coopération avec l’Afrique et Madagascar pour la promotion universitaire et scientifi que (n°42)• Évaluation dans le secteur de la santé au Cambodge (n°44)• Évaluation rétrospective des systèmes fi nanciers décentralisés (n°45)• Évaluation du projet ARCHES (n°46)• Projet santé Abidjan. Évaluation des FSU-Com (n° 47)• Évaluation du F3E (Fonds pour la promotion des études préalables, des études transversales et des évaluations) (n°48)


• Évaluation des actions de l’aide française dans le secteur agricole et l’environnement à Madagascar (n° 49)• Évaluation du programme développement local et migration au Mali et au Sénégal (n° 50)• Évaluation des programmes de lutte contre le VIH/sida (1987-1997), 2 tomes (n° 51)• Évaluation des programmes prioritaires Palestine et Viêtnam (n° 52)• Évaluation de la formation des personnels de santé en Afrique et à Madagascar (n° 53)• Étudier en français en Europe centrale et orientale. Évaluation des fi lières universitaires francophones (n° 54)• Évaluation d’actions de coopération franco-marocaines pour la recherche scientifi que. Programmes d’actions intégrées (n° 55)• Évaluation du pôle régional de recherche appliquée au développement des savanes d’Afrique centrale (Prasac) du Coraf. (n° 56)• Évaluation de la coopération télévisuelle en Afrique subsaharienne (1995-2000) (n° 57)• Rapprocher les jeunes du Sud et du Nord. Évaluation de Villes. Vie. Vacances/Solidarité internationale et de Jeunesse/Solidarité internationale (n° 58)• Évaluation de l’aide française dans le secteur pharmaceutique – Afrique subsaharienne et Madagascar (1994-2001) (n° 59)• Évaluations (Fiches-résumés de 28 évaluations réalisées entre 1993 et 1997)• Évaluation de la coopération culturelle, linguistique et éducative en Amérique centrale (n° 60)• Évaluation du dispositif des crédits déconcentrés « Fonds social de développement » (n° 61)• Festival international des francophonies en Limousin (n° 62)• Évaluation de la coopération française dans le secteur de la santé au Gabon (n° 63)• Appui à la professionnalisation des opérateurs culturels du continent africain (n° 64)• Évaluation de la coopération décentralisée franco-malienne (n° 65)• Évaluation des appuis de la France et de la Communauté européenne aux écoles africaines de statistique (n° 66)• Soutenir le cinéma des pays du Sud (n° 67)• La coopération scientifi que et universitaire franco-sud-africaine (n° 68)• Le secteur forestier en Afrique tropicale humide 1990-2000 (n° 69)• Programmes de recherche bilatéraux en Europe 1990-2000 (n°70)• L’appui de la France aux associations pour la recherche en Finlande, Norvège et Suède (n°71)• Appui à la coopération non gouvernementale au Cambodge 1993-2003 (n° 72)• Évaluation de l’enseignement technique et de la formation professionnelle (n° 73)• Évaluation Convention d’objectifs avec Cités Unies France (n° 74)• L’appui de la France aux éducations en développement (n° 75)• Amélioration des conditions sociales de vie des réfugiés palestiniens (n°76)• Évaluation des programmes d’appui aux actions non-gouvernementales en Bolivie (n°77)• Évaluation rétrospective des actions d’appui à la mise en place de SAMU (1993-2002) (n°78)• Projet d’appui à la réforme des systèmes hospitaliers dans les pays de la ZSP (n°79)• Méta-évaluation du programme des évaluations 2000-2004 de la ZSP (n°80)• Évaluation de la politique des bourses attribuées par le MAE aux étudiants étrangers (1998-2004) (n°81)