PROJET E-RH DANS L’ADMINISTRATION PUBLIQUE …unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un-dpadm/unpan... · sa contribution précieuse au cours de tout le projet, ... Le but

RMA-B07-XXX-0001

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UN | DESAUN | DESAUN | DESAUN | DESA MMSPMMSP

UN | DESAUN | DESAUN | DESAUN | DESA MMSPMMSP

ROYAUME DU MAROC

PROJET E-RH DANS L’ADMINISTRATION PUBLIQUE MAROCAINE

- PREMIÈRE PHASE –

État des lieux et stratégie e-RH à court, moyen et long terme

Royaume du Maroc RMA-B07-XXX-0001Projet e-RH dans l’Administration Publique Marocaine - Première phase État des lieux et stratégie e-RH à court terme, moyen et long terme

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___________________________________________________________________________________ Table des matières

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TABLE DES MATIÈRES

1. LE PROJET.................................................................................... 1

1.1 REMERCIEMENTS ..........................................................................1 1.2 AVANT-PROPOS............................................................................1 1.3 BUT .........................................................................................1 1.4 PERIMETRE .................................................................................2 1.5 POPULATION CIBLE ........................................................................2 1.6 INTERVENANTS ............................................................................2

2. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA FONCTION PUBLIQUE......................................................................................... 4

2.1 GESTION ADMINISTRATIVE ...............................................................4 2.2 GESTION QUALITATIVE....................................................................5 2.3 REPORTING ET AIDE A LA DECISION .....................................................6

3. ÉTAT DES LIEUX DES SIRH........................................................... 9

3.1 VUE D’ENSEMBLE ..........................................................................9 3.2 CARTOGRAPHIE DES SIRH EXISTANTS................................................ 10

3.2.1 Ordonnateurs ...................................................................... 11 3.2.2 Direction du Budget.............................................................. 12 3.2.3 Contrôle Général des Engagements de Dépenses ...................... 12 3.2.4 Contrôle Central des Engagements de Dépenses....................... 13 3.2.5 Paierie Principale des Rémunérations ...................................... 14 3.2.6 Caisse Marocaine des Retraites .............................................. 14 3.2.7 Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics.................... 14

3.3 ANALYSE DE L’EXISTANT ................................................................ 15 3.3.1 Forces ................................................................................ 15 3.3.2 Faiblesses ........................................................................... 15

3.4 OPPORTUNITES .......................................................................... 16 3.4.1 Réforme du contrôle de la dépense publique ............................ 16 3.4.2 Référentiel des Emplois et des Compétences communs aux Administrations Publiques (RECAP) et la Formation Continue................. 20

4. SYSTEME CIBLE ......................................................................... 21

4.1 LIGNES DIRECTRICES ................................................................... 21 4.2 EXPERIENCES SIMILAIRES .............................................................. 21

4.2.1 Expérience québécoise.......................................................... 21 4.2.2 Expérience italienne ............................................................. 21 4.2.3 Expérience française............................................................. 22

4.3 AXES DE DEVELOPPEMENT .............................................................. 23 4.3.1 Les Référentiels communs ..................................................... 24 4.3.2 Le Noyau Commun............................................................... 25 4.3.3 L’Infocentre du Personnel de l’État.......................................... 26 4.3.4 Les Protocoles d’Interchange ................................................. 29


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__________________________________________________________________________________ Table des matières


4.4 INSTANCES POUR LA REALISATION ET LA GESTION DU SYSTEME.................... 31

5. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT ..................................................................... 33

5.1 STRATÉGIE E-RH À COURT TERME..................................................... 33 5.1.1 Chantier 1........................................................................... 33

a) Contexte............................................................................. 33 b) Démarche de la réalisation .................................................... 34 c) Rôles et responsabilités ........................................................... 35

5.1.2 Chantier 2........................................................................... 35 a) Contexte............................................................................. 35 b) Démarche de la réalisation .................................................... 36 c) Rôles et responsabilités ........................................................... 36

5.2 STRATEGIE E-RH A MOYEN ET LONG TERME .......................................... 36 5.2.1 Chantier 1........................................................................... 36

a) Contexte............................................................................. 36 b) Démarche de la réalisation .................................................... 37 c) Rôles et responsabilités ........................................................... 38

5.2.2 Chantier 2........................................................................... 38 a) Contexte............................................................................. 38 b) Démarche de la réalisation .................................................... 39 c) Rôles et responsabilités ........................................................... 40

5.3 ORGANISATION/PLANIFICATION DES CHANTIERS..................................... 40 5.4 CONDUITE DE CHANGEMENT............................................................ 40

6. ANNEXE A : LISTE DES PRINCIPAUX INTERLOCUTEURS CONSULTES..................................................................................... 43

7. ANNEXE B : DOCUMENTS CONSULTES ........................................ 44

8. ANNEXE C : LES SIRH EXISTANTS .............................................. 45


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__________________________________________________________________________________ Table des matières


FIGURES

Figure 1 – La Gestion des Ressources Humaines .........................................4 Figure 2 – Échanges de données entre les partenaires de la GIPE ................ 10 Figure 3 – Système cible – Les axes de développement ............................. 23 Figure 4 – Système cible – Les référentiels communs ................................ 24 Figure 5 – Exemple – L’avancement de grade sur titre ............................... 25 Figure 6 – L’Infocentre du Personnel de l’État (IPE) ................................... 27 Figure 7 – Le schéma pyramidal de l’Infocentre du Personnel de l’État ......... 28 Figure 8 – Exemples des produits de l’Infocentre....................................... 29 Figure 9 – Système cible - Échanges de données ...................................... 30 Figure 10 – Architecture fonctionnelle cible de l’infocentre FP...................... 39 Figure 11 – Organisation/planification des chantiers .................................. 40 Figure 12 – Approche méthodologique: exemple ....................................... 41 Figure 13 – Les visites........................................................................... 43

ACRONYMES CCED Contrôle central des engagements de dépenses de l’État CED Contrôle des engagements de dépenses de l’État CGED Contrôle général des engagements de dépenses de l’État CMR Caisse marocaine des retraites DB Direction du budget GRH Gestion des ressources humaines GIPE Gestion intégrée du personnel de l’État GRH Gestion des ressources humaines GISRH Gestion Intégrée du Système des Ressources Humaines MEN Ministère de l’éducation nationale MFP Ministère des Finances et Privatisation MMSP Ministère de la modernisation des secteurs publics ORD Ordonnateurs PB Poste budgétaire PPR Paierie principale des rémunérations SDI Schéma directeur informatique SIRH Système d’Information des Ressources Humaines SDRH Systèmes Décisionnels Ressources Humaines TE Tableau des effectifs TGR Trésorerie générale du Royaume TIC Technologies de l’information et de la communication TM Trésorerie Ministérielle


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1. LE PROJET

1.1 REMERCIEMENTS L’équipe de AlmaViva voudrait adresser ses remerciements aux représentants du Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics pour leur disponibilité et leur support au projet. En particulier l’équipe AlmaViva remercie monsieur Ismail LAMGHARI (Directeur SI), pour son attention constante au bon déroulement des activités, monsieur Mohamed Amor (Chef de Division) pour sa contribution précieuse au cours de tout le projet, monsieur Nabil Bendaoud (Chef de Service) pour sa collaboration à la définition du côté technique, madame Latifa Benayad (Chef de Service) pour avoir, en particulier, soigné les rapports avec tous les représentants des autres Départements que l’équipe à eu l’occasion de rencontrer, pour les visites ou les présentations, monsieur Mohamed Ramadane (Ingénieur à la Division du Système de Gestion des Ressources Humaines de l'Etat) pour le support technique et monsieur Jaouad Chatbi (Chef de Service) pour le développement du site web. Nous adressons, enfin, nos plus vifs remerciements à monsieur Richard Kerby et à monsieur Luca Portacolone, représentants de l’UNDESA.

1.2 AVANT-PROPOS La gestion des ressources humaines doit être au cœur de la réforme administrative puisqu’elle offre les moyens d’une amélioration du service public correspondant à la fois aux besoins des citoyens et des usagers et aux souhaits des fonctionnaires. Voilà pourquoi l’Administration Marocaine a envisagé l’introduction d’une vaste coordination dans ce domaine, en lançant le « Projet de Gestion e-RH dans l’Administration Publique Marocaine (SYGERH-BC) ». Cette étude représente la première partie de ce plus large projet avec un but et un périmètre limités mais qui peuvent être bien atteints.

1.3 BUT En effet, dans le cadre de la stratégie de réforme du secteur public, le but du projet est d’effectuer une évaluation de la situation actuelle de la gestion des ressources humaines (RH) et de la Technologie de l'Information (IT) au sein des Départements Ministériels afin de concevoir un système cible permettant de: • maîtriser la gestion des ressources humaines dans les différents

départements, en s’appuyant sur des systèmes d’information harmonisés et interopérables,


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• doter les décideurs d’un système de pilotage et d’aide à la décision.

1.4 PERIMETRE Le périmètre considéré comprend : • les données et les fonctionnalités pour la gestion administrative et

qualitative des fonctionnaires civils de l’État • les flux d’information entre les différents intervenants engagés dans la

gestion des ressources humaines. L’analyse a été menée avec l’étude approfondie des documents fournis par le MMSP, par le MFP et par les autres partenaires, et tout premièrement grâce à la contribution de nombreux interlocuteurs avec lesquels nous avons eu l’occasion de nous entretenir (cf. par. 6. ANNEXE A : LISTE DES PRINCIPAUX INTERLOCUTEURS CONSULTÉS et par. 7. ANNEXE B : DOCUMENTS CONSULTÉS); on peut synthétiser les exigences exprimées dans les objectifs suivants : • aider les départements à bâtir leurs propres systèmes d’information RH

(SIRH) ; • standardiser les fonctionnalités et normaliser les données administratives et

qualitatives ; • assurer les flux, la cohérence et l’assainissement des données ; • bâtir un instrument de consolidation et d’exploitation de données,

directement issues des systèmes d’information des différents intervenants dans le circuit, pour permettre l’évaluation et le pilotage des politiques interministérielles en allégeant la charge de renseignement des enquêtes des ministères ;

• mettre à la disposition des responsables des Départements, selon leurs compétences, les informations RH mises à jour pour une meilleure gestion prévisionnelle des ressources humaines et une facilitation du pilotage et de la prise de décision à moyen et long terme.

1.5 POPULATION CIBLE Potentiellement tous les personnels civils de l’État, au nombre de plus de 470.000 fonctionnaires (Source : MMSP Statistiques 2006) civils régis par le statut général et de statuts particuliers, qui font l’objet de cette étude.

1.6 INTERVENANTS À l’intérieur du circuit du système de gestion des Ressources Humaines, on peut identifier les intervenants suivants : • Départements Ministériels; • Direction du Budget (DB) ;


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• Paierie Principale des Rémunérations (PPR) ; • Contrôle Centralisé des Engagements des Dépenses (CCED) ; • Contrôle Général des Engagements des Dépenses (CGED) ; • Caisse Marocaine des Retraites (CMR). On peut, aussi, ajouter d’autres parties prenantes, tels que le MMSP et le réseau des directeurs des Ressources Humaines.


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___________________________________________________________________________________ Gestion des Ressources Humaines dans la Fonction Publique


2. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA FONCTION PUBLIQUE

La gestion de Ressources Humaines a été pendant longtemps cantonnée aux aspects administratifs et contingents, mais, face aux nouvelles exigences d’aider à la planification des politiques des ressources humaines et d’améliorer leur emploi à moyen et à long terme, elle revendique à présent une nouvelle légitimité, notamment stratégique. Ses enjeux, intégrés et complémentaires, peuvent être divisés en trois catégories (figure 1) :

Gestion administrative

Reporting et aide à la décision

Gestion qualitative

Figure 1 – La Gestion des Ressources Humaines

2.1 GESTION ADMINISTRATIVE Le but de la gestion administrative est la mise en œuvre de la réglementation en vigueur, la tenue de la situation du personnel, la conservation des pièces justificatives et le maintien des relations avec les autres intervenants dans la gestion du personnel de l’État, notamment pour les contrôles, le paiement des rémunérations et des retraites. En détail, donc, ce domaine comprend :


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• la gestion du dossier administratif : grade, échelon, congés, promotions, …

• la gestion du dossier personnel :

identification de l’agent (état civil, statut, position, adresse, …), situation familiale, carrière (diplômes, expériences professionnelles, …), affectations, …

• la paie et la rémunération :

définition des éléments de rémunération (par catégorie, par lieu géographique, …),

suivi de la masse salariale, …

• le recrutement et la mobilité :

mobilité interne, mobilité externe (détachement, mise à disposition, …), recrutement direct, radiation, interruption de service, …

• l’évaluation et la notation:

fiche de carrière, propositions d’avancement, notation, …

• la gestion des temps et des accès.

2.2 GESTION QUALITATIVE Le but de la gestion qualitative est l’accroissement du potentiel humain à travers une meilleure qualification et adaptation des profils aux postes de travail et par une meilleure motivation et satisfaction des attentes des fonctionnaires. La gestion qualitative prend en charge les structures administratives, les postes, les compétences des fonctionnaires et leur formation. Elle est basée,


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avant tout, sur l’appréciation du personnel à travers la notation, le bilan par rapport à un référentiel, la qualification ou l’examen d’aptitude professionnelle. En conséquence, cette gestion peut être décomposée en deux grandes fonctionnalités très intégrées : • Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), qui

concerne: la structure organisationnelle, les fonctions et les postes ainsi que les liens entre ces objets ;

les référentiels de compétences et l’évaluation ; …

La mise en œuvre d’une gestion des compétences permettra de :

repérer les ressources disponibles et les évolutions significatives de l’emploi et des compétences ;

identifier et programmer, dans une vision pluriannuelle, les besoins de recrutement, de mobilité, de formation (plan de GPEC) ;

analyser et suivre le besoin d’activité et de compétences des structures, même pour corriger les écarts entre exigences du poste et compétences du personnel affecté ;

mettre en place un suivi personnalisé des réalisations et des situations professionnelles des agents ;

… • Formation, qui permettra :

la gestion des plans de formation ; la gestion du bilan de formation ; la gestion des stagiaires ; la gestion du catalogue de formation ; le suivi des parcours professionnels ; …

2.3 REPORTING ET AIDE A LA DECISION L’activité de reporting et aide à la décision consiste en l’exploitation des données de l’Administration dans le but d’améliorer la compréhension du fonctionnement actuel et d’éclairer les choix en matière d’emploi public et de gestion globale des ressources humaines. L’efficacité d’un système décisionnel (en Anglais Business Intelligence, BI) est évaluée d’après l’utilité des produits qu’il fournit aux usagers selon leur rôle et leurs habilitations à la consultation des données. Dans cette interprétation, un système unique de BI pour le Personnel de l’État a comme but final d’avoir un outil complet pour l’analyse de la composition des effectifs, du traitement


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juridique des dossiers des fonctionnaires, de la mobilité, de la formation, de l’évaluation, du traitement économique et de la logistique. Les outils décisionnels sont basés sur l'exploitation d'un système d'information décisionnel alimenté grâce à l'extraction de données diverses à partir des données de gestion et d'informations concernant l'administration ou son environnement. Ces données, une fois « traitées » pour en garantir l’assainissement, sont utilisées notamment pour: • préparer des tableaux préformatés, tels que :

effectifs gérés, effectifs payés, effectifs présents, mobilité, masses salariales ;

nombre de recrutements, nombre de formations suivies ; …

• permettre d’analyses dynamiques, dans des champs tels que :

la gestion des temps (ex : absentéisme) ; la gestion des effectifs (ex : effectifs affectés) ; la productivité (en liaison avec les données de production pour des études, par exemple sur l’efficacité de certains programmes de formation) ;

les aspects quantitatifs de la gestion de la formation (ex : budgets, effectifs formés) ;

… • construire des indicateurs, comme un tableau de bord permettant le suivi

de la démarche des phénomènes choisis, tels que : indicateurs de performance : o nombre d’actes de gestion effectués chaque mois ; o nombre de dossiers gérés par agents ; o efficacité des formations proposées ; o …

indicateurs de satisfaction des services utilisateurs/clients : o délai de couverture d’un poste vacant ; o adéquation entre compétences demandées et agents affectés ; o nombre moyen de journées de formation ; o …

indicateurs relatifs à l’activité du service : o taux de présence ; o taux d’absentéisme ; o entrées/sorties (turnover) ; o …

• effectuer des simulations, pour évaluer l’impact d’un changement, tels que :

revalorisation de régimes particuliers ;

http://www.commentcamarche.net/systeme-d-information/si-systeme-d-information.php3


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repyramidage d’un corps ; opérations de départ volontaire ; …

Différentes variables peuvent être utilisées comme axes d’analyse en fonction des besoins et des nécessités de chaque organisation. Les axes d’analyse de ces différents champs pouvant être : • le temps (analyse rétrospective, simulations, prévisions) ; • la localisation géographique ; • les fonctions ; • …


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___________________________________________________________________________________ Etat des lieux des SIRH


3. ÉTAT DES LIEUX DES SIRH

3.1 VUE D’ENSEMBLE1 L'idée d'un système de gestion intégrée du personnel de l’État a fait son chemin depuis mai 1986 ; une commission interministérielle a été instituée, à l'initiative du Ministère des Finances, pour réfléchir sur un nouveau système qui permettrait à l’ensemble des intervenants dans la gestion du personnel d’appliquer les mêmes règles de gestion, d’unifier les concepts et les procédures, et d’adopter les mêmes normes de communication en matière d’échange d’informations. A la lumière des propositions contenues dans le rapport d'analyse de la commission, il a été décidé d'entreprendre les travaux visant à concevoir et mettre en place ce nouveau système, dit de Gestion Intégrée du Personnel de l’État « GIPE », dans le cadre d'une action pilote pour en tester la faisabilité avant sa généralisation à l'ensemble des départements ministériels. L’expérience pilote a démarré en 1989 avec les départements de l’Enseignement Supérieur et des Travaux Publics en plus des directions du Ministère des Finances concernées : la Direction du Budget, le Contrôle des Engagements de Dépenses et la PPR. Les intervenants dans le circuit des données ou des dossiers du personnel sont les suivants : • les ordonnateurs qui sont à l'origine des actes de gestion ; • la Direction du Budget qui communique les données relatives aux tableaux

des effectifs et errata ; • le Contrôle Général des Engagements de Dépenses qui assure la

centralisation et le dispatching des données précitées et l’élaboration d’états statistiques ;

• les Contrôles Centraux des Engagements de Dépenses qui assurent le contrôle de régularité des dépenses ;

• la Paierie Principale des Rémunérations qui assure le paiement des fonctionnaires ;

• la CMR qui assure la gestion des pensions. Le schéma ci-après donne un aperçu sur l'architecture globale du système GIPE en identifiant la répartition des fonctions entre les différents intervenants ainsi que les flux échangés entre ces intervenants.

1 Source : Scénarios d’évolution du système de gestion intégrée du personnel de l’Etat – Juin 2003.


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Figure 2 – Échanges de données entre les partenaires de la GIPE

3.2 CARTOGRAPHIE DES SIRH EXISTANTS Le système GIPE est un ensemble de normes et de règles de gestion qui régissent les échanges d’information entre les entités principalement concernées par le traitement des dossiers des fonctionnaires de l’État : la DB, les ordonnateurs, le CED, la PPR et la CMR. Le système GIPE qui a été, dès le départ, conçu en fonction de l’utilisation généralisée de l’informatique, vise à: • unifier les concepts relatifs aux données et aux procédures concernant la

gestion du personnel de l’État; • normaliser les règles de gestion en adoptant pour chaque type de statut les

mêmes règles quel que soit le département ou l’entité concernée par l’application de la règle;

• simplifier les procédures et les circuits administratifs en vue de réduire les délais de traitement des dossiers des fonctionnaires;

• harmoniser et rapprocher les données échangées entre partenaires dans le but d’aboutir à une « fiche identique » du fonctionnaire au niveau de tous les intervenants dans le processus de gestion du personnel.


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La définition de l’état des systèmes d’informations en GRH de l’administration publique, passe par l’évaluation de l’ensemble des dispositifs informatiques mis en œuvre par les principaux partenaires du système GIPE. Les attributions des différents partenaires et les dispositifs informatiques dont ils se servent sont décrits dans les paragraphes suivants. Pour une description plus détaillée des systèmes d’information utilisés voir le paragraphe 8. ANNEXE C: LES SIRH EXISTANTS.

3.2.1 Ordonnateurs

Ordonnateur : « Autorité habilitée à ordonner à un comptable public l’ordre de percevoir ou de verser des fonds au nom d’un organisme public » (majeurs titre de recette, mandat) Dans notre cas, les départements ministériels sont considérés comme ordonnateurs, ainsi, leurs principales attributions : • ils assurent le recrutement dans le cadre des autorisations qui leur sont

accordées par le budget : organisation des recrutements, signature des actes correspondants ;

• ils assurent tous les actes liés à la carrière des agents : avancement, promotion, discipline ;

• ils assument la définition et la distribution des tâches, la définition des objectifs, l’organisation du travail ;

• ils soumettent les actes de gestion au contrôle a priori. Pour Comptable public on entend: « Agent nommé par le Ministère des Finances et placé sous son autorité, dont la mission est d’assurer le maniement des fonds des organismes publics, de tenir la comptabilité des opérations et de conserver les pièces justificatives de ces opérations ». La Paierie Principale des Rémunérations est un Comptable public. La situation actuelle des systèmes d’information utilisés par les ordonnateurs est la suivante : • environ 25 ordonnateurs utilisent le progiciel GIPE-Ordonnateur, qui offre la

gestion administrative; quelques uns d’entre eux ont mis en parallèle d’autres systèmes pour faire face à des besoins particuliers (ex. le Ministère de l’Éducation Nationale a développé l’application “Mouvements”, gérant l’opération annuelle de génération des mutations du personnel) ;

• deux ordonnateurs utilisent le système GISRH (ERP SAP), qui offre une gestion complète des Ressources Humaines : administrative, qualitative et décisionnelle (Ministère des Finances et Privatisation, Ministère de l’Intérieur) ;


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• deux ordonnateurs et un sous-ordonnateur utilisent le progiciel GIPE-RH qui permet outre la gestion administrative, la gestion qualitative (Département de l'Artisanat et de l'Économie Sociale, Administration des Douanes, Formation Professionnelle) ;

• peu de départements n’ont pas de système d’information.

3.2.2 Direction du Budget

La Direction du Budget (DB) est chargée de la mise en œuvre de la politique budgétaire nationale. À ce titre, elle a pour missions de faire toute proposition et de procéder à toute étude de nature à éclairer les choix du Ministre des Finances et de la Privatisation en la matière. Dans ce cadre, les missions dévolues à la Direction du Budget consistent à : • préparer les projets de loi de finances et suivre leur exécution ; • préparer le projet de loi de règlement et établir le compte général du

Royaume ; • assurer la tutelle conférée au Ministre des Finances et de la Privatisation par

la législation et la réglementation en vigueur sur les finances des collectivités locales et de leurs groupements ;

• examiner et approuver les budgets de fonctionnement et d'équipement des établissements publics dont la liste est fixée par le Ministre des Finances et de la Privatisation, ainsi que les services de l'État gérés de manière autonome et des chambres consultatives ;

• assurer la représentation du Ministère des Finances et de la Privatisation dans les commissions des marchés publics au niveau des administrations centrales et, le cas échéant, au niveau des services extérieurs ;

• suivre en relation avec les services intéressés les mouvements des comptes spéciaux du trésor retraçant des opérations à caractère définitif.

La Direction du Budget possède son propre système d’information pour la gestion de la Loi Cadre; sa base de données ne contient pas d’informations individuelles sur le personnel de l’État.

3.2.3 Contrôle Général des Engagements de Dépenses

Le Contrôle Général des Engagements de Dépenses (CGED) a pour mission de: • contrôler la régularité budgétaire des propositions d'engagement de

dépenses ; • informer le Ministre des Finances et de la Privatisation sur les conditions

d'exécution du budget ; • apporter son concours et son aide aux services de gestion et notamment

aux services des marchés.


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Le Contrôle Général des Engagements de Dépenses est chargé notamment de: • participer à l'élaboration et à la mise en œuvre de la réglementation dans le

domaine de la comptabilité publique et en particulier en matière des dépenses de l'État ;

• établir et élaborer des projets de réforme des procédures d'engagement des dépenses de l'État ;

• participer à l'élaboration des projets de lois de règlement ; • participer aux travaux des commissions chargées de l'amélioration et de la

simplification des procédures et circuits de la dépense publique, notamment par le biais d'une gestion intégrée du personnel et des dépenses de l'État ;

• veiller à l'unité de l'interprétation des lois et règlements de la part des contrôleurs;

• formuler l'avis du CGED concernant les cas litigieux soumis à l'arbitrage du Premier Ministre au niveau de la commission des marchés ou des commissions ad hoc pour les dépenses du personnel de l'État ;

• centraliser les situations périodiques des engagements de dépenses de l'État et établir la situation d'ensemble des crédits ouverts et des engagements de dépenses de l'État ;

• produire des situations périodiques des postes budgétaires du personnel de l'État ; préparer un rapport annuel d'activité des services du contrôle à l'intention du Ministre des Finances et de la Privatisation ;

• participer aux commissions d'ouverture des plis de jugement des offres des marchés de l'État ;

• accompagner les réformes engagées par les actions d'audit et d'inspection consistant à prêter assistance et conseil aux services, à assurer l'uniformité de l'application des procédures, à vérifier la régularité des actes de gestion et à évaluer l'efficacité du contrôle interne ;

• assurer la gestion des ressources humaines qui lui sont rattachées et des ressources matérielles et des crédits qui lui sont affectés ou délégués, concevoir et gérer les systèmes d'informations en harmonie avec la politique de gestion des ressources et de l'information développée par le Ministère.

Le CGED utilise l’application CGIPE et possède sa propre base de données, qui est obtenue en consolidant mensuellement les bases de données des différents CCED.

3.2.4 Contrôle Central des Engagements de Dépenses

Les Contrôle Central des Engagements de Dépenses (CCED), au nombre de 13, sont placés auprès du service central de chaque ministère et sont chargés du visa des délégations des crédits et de la tenue de la comptabilité des engagements. Ils exercent leur contrôle sur l’ensemble des actes


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d’engagements opérés par les ordonnateurs. Les activités des CCED sont coordonnées par la CGED. Les CCED vérifient et visent les actes administratifs qui leur sont remis par les ordonnateurs. Le visa des actes doit se faire dans les 15 jours ouvrables à partir de la date de dépôt de ces dossiers. Les CCED peuvent avoir communication de tout document et demander des éclaircissements relatifs aux propositions d’engagements soumises à leur visa et faire part à l’administration des observations sur l’acte. Si un contrôleur ne fournit pas une réponse dans les 15 jours, l’administration concernée peut présumer que l’acte est visé. Toutefois, s’il n’y a pas eu de réponse dans les 15 jours, l’ordonnateur concerné fait normalement rappel. Les CCED utilisent l’application GIPE-WADEF et gèrent plusieurs bases de données.

3.2.5 Paierie Principale des Rémunérations

La Paierie Principale des Rémunérations (PPR) est une entité de la TGR chargée de la liquidation et du paiement des traitements et des salaires des effectifs civils et militaires de l'État. La PPR utilise sa propre application appelée «@ujour», avec une base de données centralisée.

3.2.6 Caisse Marocaine des Retraites

La Caisse Marocaine des Retraites (CMR) est un établissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière, la Caisse marocaine des Retraites est en charge de la gestion des régimes de pensions civiles regroupant : • les fonctionnaires stagiaires et titulaires de l’État ; • les agents titulaires et stagiaires des Collectivités locales ; • les personnels de certains établissements publics. La CMR utilise sa propre application avec une base de données centralisée.

3.2.7 Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics

Le Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics (MMSP) dans son rôle de support à l’activité du Gouvernement par rapport aux politiques de gestion du Personnel de l’État, possède sa propre base de données du personnel de


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l’État (BDPE), bâtie à partir des données fournies par chaque département, et qui n’est pas mise à jour.

3.3 ANALYSE DE L’EXISTANT Dans ce paragraphe sont résumées les forces et les faiblesses principales de la situation actuelle des systèmes de gestion de Ressources Humaines de l’Administration Publique Marocaine.

3.3.1 Forces

Les points forts principaux peuvent être résumés comme suit : • la capacité de l’État de promouvoir le développement et l’installation

progressive de systèmes communs, en faisant ainsi de remarquables économies de moyens (ex. la réalisation du système GIPE) ;

• la modernisation du système des RH fait partie du programme national e-Gouvernement (IDARATI) ;

• le système GIPE, qui représente un patrimoine essentiel dans la gestion administrative du personnel civil de l’État et qui a permis d’automatiser presque complètement les échanges concernant les actes de gestion nécessitant un visa par:

l’adoption d’un système de codification commun à tous les partenaires ; l’unification des concepts relatifs aux données et aux procédures concernant la gestion du personnel de l’État ;

la normalisation des actes de gestion par une application systématique des normes de communication ;

la normalisation des règles de gestion en adoptant pour chaque type de statut les mêmes règles indépendamment des départements ou des entités ;

le traitement collectif des actes, permettant, ainsi, l’accélération du traitement des actes - au profit des premiers concernés, les fonctionnaires - et une réduction significative de la charge de travail des intervenants ;

• l’existence d’une base de données centralisée chez la Paierie Principale des Rémunération (PPR) ;

• l’existence d’une base de données centralisée chez la Caisse Marocaine des Retraites (CMR) pour les pensions.

3.3.2 Faiblesses

Les principales faiblesses et insuffisances relevées lors de l’évaluation sont : • l’existence de plusieurs bases de données distinctes pour la gestion

administrative (ordonnateurs, CCED, CGED, DB, PPR et MMSP), mises à jour selon des objectifs et des procédures différentes, ce qui engendre de


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nombreuses discordances et incohérences entre les situations produites par les différents systèmes ;

• le système GIPE n’a pas été conçu pour accompagner la déconcentration ; • le système GIPE n’est utilisé, dans la plupart des cas, que pour la gestion

des actes administratifs nécessitant un visa ; • le système GIPE ne gère qu’une partie du volet qualitatif ; • le manque d’un système d’aide à la décision malgré la richesse de

l’information mise à la disposition des intervenants dans la gestion du personnel ;

• la complexité du système actuel (diversité d’exécution des normes, des procédures internes, de langages ; coûts d'entretien élevés) ;

• les retards fréquents dans l’achèvement des processus administratifs ; • les échanges de données électroniques, entre les systèmes utilisés par les

différentes entités intervenant dans le cadre de GIPE, se font au moyen de disquettes et non pas par télécommunication, constituant un danger pour la sécurité du système.

3.4 OPPORTUNITES

3.4.1 Réforme du contrôle de la dépense publique2

Contexte Les gestionnaires et les bénéficiaires des créances sur l’État déploraient, depuis de nombreuses années, le caractère bloquant des contrôles formels exercés à priori et réclamaient des marges pour faire la bonne gestion. En initiant la réforme du contrôle de la dépense, le Ministère des Finances compte répondre à ces attentes et faire évoluer les missions du contrôle a priori des dépenses de l’État à la lumière des dysfonctionnements du système actuel. Pour remédier aux dysfonctionnements du système en vigueur du contrôle des dépenses de l’État, le schéma retenu consiste à regrouper, en les allégeant, les contrôles de régularité et de validité dans le cadre d’un seul pôle de compétences dit « contrôle d’exécution des dépenses de l’État ». Les axes principaux de la réforme reposent sur les postulats suivants : • regroupement des structures chargées du contrôle ; • introduction du contrôle modulé de la dépense et développement de la

capacité de gestion des ordonnateurs ; • pré requis de la transition permettant d’évoluer progressivement vers le

système cible. 2 Source : AL MALIYA/Spécial n°3 Février 2007


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Un nouveau schéma organisationnel Malgré une évolution soutenue des missions et des structures de la TGR, aucune réforme organisationnelle globale n’a été entreprise à l’effet d’adapter ses structures centrales aux mutations profondes que son environnement a connu depuis 1978, lui permettant d’assurer au mieux les missions qui lui sont dévolues. C’est pourquoi et à la faveur du rapprochement intervenu entre les services du CED et de la TGR, une réforme organisationnelle globale a été effectuée depuis le premier juin 2006. L’administration centrale de la TGR a ainsi été restructurée autour de la Direction de la Comptabilité Publique et de la Centralisation, de la Direction des Métiers et de l’Animation du Réseau, de la Direction du Contrôle et de l’Exécution des Dépenses de l’État, de la Direction de l’Appui et de la Gestion des Ressources, de l’entité chargée du projet de Gestion Intégrée de la Dépense. Les missions opérationnelles demeurent confiées, respectivement, à des postes comptables ayant compétences nationales : la Trésorerie Principale et la Paierie Principale des Rémunérations. Le schéma organisationnel procède donc de la volonté de : • consacrer la séparation des missions de pilotage relevant du niveau central,

des missions opérationnelles confiées au réseau ; • moderniser et développer les missions de pilotage du réseau ; • adapter les structures à l’évolution des métiers ; • rationaliser les "coûts" d’intervention de la TGR. Mise en place des Trésoreries Ministérielles (TM) La mise en place de telles structures est amplement justifiée étant donné la multiplicité des acteurs centraux dans le contrôle de l’exécution de la Dépense et l’impact négatif des cloisonnements des structures sur la qualité de l’intervention des services du MFP. Un ordonnateur central peut avoir en face de lui 5 interlocuteurs : CCED Personnel, CCED Biens et services, en plus de 3 Comptables assignataires. Le regroupement des structures en un seul acteur procède donc d’une volonté de simplification des circuits et d’une efficacité dans l’exécution des dépenses de l’État. Le travail mené au niveau de la TGR pour la définition du schéma organisationnel et fonctionnel a été guidé par le souci de réunir les trois objectifs qui sont au centre de la démarche d’intégration :


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• l’intérêt des ordonnateurs est d’avoir, en un lieu unique -piloté donc de manière rationnelle- un service compétent, capable de décider et qui leur serve de correspondant unique ;

• l’intérêt des agents affectés à une telle structure est de disposer, d’une part, d’une véritable compétence, d’autre part de moyens et d’appui nécessaires, pour assurer un meilleur service rendu aux ordonnateurs ;

• l’intérêt de la TGR est de diminuer massivement les liaisons nécessaires entre les services dispersés et cloisonnés pour améliorer son efficacité et son image, et pour accroître sa capacité de réaction par rapport aux exigences de ses partenaires.

L’intérêt de l’ensemble des acteurs est de ne plus parler de liaisons, de coordinations, mais d’une parfaite continuité dans la chaîne de traitement des dossiers, une fluidité maximale des informations, une forte cohérence interne des services et une évaluation du personnel sur les résultats communs à une chaîne opérationnelle intégrée. Les principaux objectifs assignés à la création des TM sont : • la réalisation d’une cohérence transverse de l’organisation et du

fonctionnement du contrôle financier et comptable et partant, une meilleure articulation entre les contrôles d’engagement et de paiement des dépenses publiques ;

• l’optimisation et la rationalisation de l’organisation du contrôle financier et comptable génératrices d’économies de gestion et gage d’une amélioration déterminante dans la transparence et la qualité de gestion financière et comptable ;

• la simplification des circuits et des procédures et la réduction des délais de traitement des dossiers et de paiement des dépenses publiques ;

• le développement de véritables pôles d’expertise financière et comptable à mettre à la disposition des services gestionnaires.

La nouvelle configuration de l’organisation des services centraux réduit par ailleurs, la disparité des portefeuilles de contrôle entre les contrôleurs des engagements de dépenses et les comptables publics. Elle préfigure et favorise la mise en place de réformes prochaines susceptibles de consolider la maîtrise et l’efficacité de la dépense, dont notamment : • la gestion intégrée de la dépense et la mise en place d’une base de données

unique de traitement de l’information financière et comptable ; • la mise en place du plan comptable de l’État et la tenue d’une comptabilité

patrimoniale basée sur le principe des droits constatés, que la proximité avec les services gestionnaires favoriseraient dans une large mesure ;

• la rénovation des fonctions de contrôleur et de comptable public induite par la réforme du contrôle de la dépense et l’émergence de nouveaux métiers du réseau du Trésor, liés notamment à l’évaluation du système de gestion


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de l’ordonnateur, à l’optimisation de son système de contrôle interne et à l’augmentation de sa capacité de gestion.

Conformément à la réglementation en vigueur, les TM sont chargées : • du contrôle et de l’exécution des opérations de recettes, de dépenses et de

trésorerie qui leur sont confiées ; • de la tenue de la comptabilité et de l’élaboration des situations de gestion

relatives aux opérations de l’État ; • et de manière générale, de toutes autres attributions qui leur sont confiées

par des textes particuliers ou des conventions. En leur qualité de comptables principaux, les trésoriers ministériels assurent, en application des dispositions du règlement général de comptabilité publique, la responsabilité des opérations de recettes et de dépenses exécutées pour le compte des services de l’État ou de tiers et dont ils conservent les pièces justificatives prévues par les nomenclatures arrêtées par le ministre chargé des finances aux fins de production à la Cour des Comptes. Les TM sont organisées autour de 3 services : le service de contrôle des dépenses des biens et services ; le service de contrôle des dépenses de personnel et le service du règlement, des recettes et de la comptabilité. Par ailleurs, l’organisation des TM peut, en cas de besoin, être modulée en fonction de l’importance de la charge de travail assurée et des particularités des départements ministériels, dont le contrôle des opérations financières leur est confié. La construction des schémas organisationnels et fonctionnels a été opérée sur la base de trois principes : • une progressivité dans le transfert des compétences de la PPR et de la TP

vers les TM (problème de charge de travail et de rareté des compétences) ; • une progressivité en fonction de la mise en place des moyens

informatiques, logistiques et juridiques, qui permettent une garantie d’un meilleur service à rendre aux ordonnateurs ;

• une progressivité en fonction de la montée en charge de la réforme du contrôle de la dépense ;

• une progressivité du déploiement de ce dispositif auprès des ordonnateurs : principe de préfiguration et d’évaluation.

Selon la prévision actuelle de la PPR, toutes les TM (au nombre de 10) seront opérationnelles vers la fin de l’année 2007, aujourd'hui il y a déjà 2 TM opérationnelles (Agriculture et Affaires Étrangères). Les TM et la PPR partageront une seule base de données centrale et intégrée.


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3.4.2 Référentiel des Emplois et des Compétences communs aux Administrations Publiques (RECAP) et la Formation Continue

L'élaboration d'un référentiel des emplois et des compétences (REC) est l'action fondatrice principale de la modernisation de la gestion des Ressources Humaines dans le secteur public. Il constitue l'outil de base et l'instrument de référence pour une gestion optimale des ressources humaines centrée sur une organisation efficiente du travail et le développement pertinent des compétences. Le MMSP a réalisé le Référentiel des Emplois et des Compétences communs aux Administrations Publiques (RECAP) et a développé un guide méthodologique pour que chaque département puisse élaborer son propre REC par une équipe interne assistée par un consultant externe, selon la démarche validée par le Comité de Pilotage. Ce guide se présente comme un ensemble de connaissances, d'éclairages, de méthodes et d'outils, de conseils et de repères qui visent à doter les gestionnaires des ressources humaines au niveau du secteur public du savoir-faire nécessaire pour élaborer un référentiel des emplois et compétences. La mise en œuvre du REC va permettre la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). La formation continue des fonctionnaires et agents de l'État constitue un axe stratégique du programme de modernisation des secteurs publics. L'entrée en vigueur du décret n° 2.05.1366 du 2 décembre 2005 relatif à la Formation Continue des fonctionnaires et agents de l'État marque une étape importante dans ce domaine, dans la mesure où il vise la mise en place d'une démarche cohérente qui repose sur la définition d'une stratégie globale de gestion des compétences dans l'administration publique. Le MMSP a élaboré une stratégie de formation selon laquelle chaque département doit élaborer son schéma directeur et son plan de formation. Le MMSP a organisé des séminaires pour l’élaboration des outils de la Formation Continue: • un plan de Formation Continue type ; • un cahier de prescriptions spéciales Formation Continue type.


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4. SYSTEME CIBLE

4.1 LIGNES DIRECTRICES Les études menées auparavant, et qui portaient sur l’analyse et la valorisation du système de gestion des ressources humaines de l’État existant, ont permis de tracer les lignes directrices pour la définition du nouveau système de GRH de la Fonction Publique. Il s’agit de certaines recommandations et exigences que le système cible doit prendre en considération, et qui sont : • consolider les acquis et apprendre des expériences similaires; • prévoir une saisie unique des informations à la source et prise en charge

des informations par les autres partenaires tout au long du circuit de communication ;

• standardiser et normaliser en adoptant des référentiels communs ; • appliquer des contrôles automatiques permettant d'assurer la cohérence

des données ; • assurer l’accessibilité et la disponibilité de l’information aux

responsables des Ministères pour le pilotage et la prise de décision pour une gestion plus efficace des ressources humaines ;

• tenir compte de la déconcentration ; • permettre au fonctionnaire l’accès à ses propres informations ; • utiliser la langue arabe.

4.2 EXPERIENCES SIMILAIRES

4.2.1 Expérience québécoise

Pour Québec, le gouvernement libéral avait prévu la mise en place du projet GIRES, système de gestion intégrée des ressources, lancé en 1999. GIRES devait remplacer plus d'un millier de logiciels utilisés dans 138 ministères et organismes québécois par un seul super logiciel. En 2003 le gouvernement du Québec a pris la décision de mettre fin à son implantation. Le système devait coûter 80 millions dollars. Les coûts sont passés à 275 millions de dollars en 2000 et à 345 millions en 2003.

4.2.2 Expérience italienne

Dans l’Administration Publique Italienne, pour la liquidation des rémunérations de tous les fonctionnaires civils de l’État, un seul système d’information (SPT – Service du Personnel du Trésor), opérationnel a été mis en place et géré par le Ministère de l’Économie. Ce système, basé sur architecture web, offre des services de coopération applicative pour son intégration avec le système de


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gestion des ressources humaines propres aux autres Administrations de l’État. En effet, chaque Administration peut se servir de son propre système soit pour la gestion administrative (gestion de la situation administrative, des temps et des accès) soit pour la gestion qualitative (gestion des procès de développement organisationnel et de gestion des ressources humaines, des parcours de planification, de développement du personnel et de la formation). L'importance de réaliser des économies d'échelle dans le secteur publique a ensuite fait que le CNIPA (Centre National pour l’informatique dans l’Administration Publique, constitué auprès de la Présidence du Conseil pour la mise en œuvre des politiques du Ministre pour le réformes et l’innovation dans l’Administration Publique), a donné des règles pour permettre et aider à la réutilisation des progiciels mis en place par des Administrations qui ont des caractéristiques communes à d’autres. Cette réutilisation peut être obtenue selon plusieurs modalités : • cession / transfert simple • avec gestion à la charge de ce qui transfère • en modalité “facility management” • en modalité ASP. Enfin, on a mis en place le système SICO (SYstème COgnitif du personnel des Administrations Publiques) pour l’analyse des effectifs et des coûts du personnel de tout le secteur public (à peu près 3.500.000 fonctionnaires). Dans ce système, géré, à l’intérieur du Ministère de l’Economie, le secteur RGS (Comptabilité Générale de l'État), on rassemble annuellement et/ou mensuellement les données du personnel.

4.2.3 Expérience française

L’expérience française, actuellement en cours, a pour objectif la mise en place du projet interministériel SIRH. Selon ce projet, chaque Ministère peut adopter son propre SIRH pour la gestion administrative et qualitative des Ressources Humaines. Tout système SIRH doit être «labellisé », c’est-à-dire doit respecter les spécifications fonctionnelles et techniques décrites dans un cahier de charges (Noyau Commun), qui a été défini dans le cadre du projet susdit. En particulier, le projet SIRH a prévu : • la production des spécifications d’un noyau SIRH commun à partir de

référentiels communs • la labellisation des progiciels des éditeurs qui le souhaitent. Ce projet doit être accompagné par la constitution de l’Opérateur National de Paye chargé de : • concevoir et de mettre en œuvre le système d'information relatif à la

rétribution des agents de l'État ;


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• concevoir et de mettre en œuvre le système d'information interministériel destiné à favoriser l'analyse et le pilotage de la paye et des ressources humaines ;

• concevoir, développer, maintenir et diffuser les référentiels communs et les spécifications fonctionnelles et techniques ;

• veiller à ce que les SIRH des départements ministériels soient conformes à ces spécifications.

4.3 AXES DE DEVELOPPEMENT Compte tenu de ces expériences similaires, de ces lignes directrices et des résultats de l’analyse détaillée de l’environnement de la GRH dans la Fonction Publique, on a identifié les éléments fondamentaux qui constituent les piliers du nouveau système de la GRH dans la Fonction Publique. Ces éléments sont :

o les Référentiels Communs ; o le Noyau Commun (Cahier des charges pour une Application

mutualisée) ; o l’Infocentre du Personnel de l’État ; o Les Protocoles d’Interchange.

Le schéma suivant synthétise les axes de développement.

Ordonnateurs

Noyau commun

Federateur

Référentielscommuns

Infocentre

Contrôleurs,payeurset autres

Protocolesd’interchange

Figure 3 – Système cible – Les axes de développement


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4.3.1 Les Référentiels communs

Avec le triple objectif d’aider les ministères dans leur projet de refonte ou d’évolution de SIRH, d’harmoniser les systèmes pour permettre, par la suite, une consolidation nationale et de faire collectivement des économies de moyens, le projet prévoit l’élaboration des « référentiels communs ». Cet instrument vise à standardiser et homogénéiser les concepts relatifs aux données et aux procédures communes à tous les ministères et constituer le langage commun à adopter pour les communications entre partenaires du système. Ces Référentiels Communs devront être mis à jour au fil des évolutions réglementaires. Il s’agit donc d’élaborer, pour les volets administratif et qualitatif: • le référentiel des concepts ; • le dictionnaire des données et nomenclatures associées (système commun

de codification) ; • le référentiel des évènements de gestion ; • le référentiel des règles de gestion des données • le répertoire et les fiches descriptives des fonctions de base.

Concepts

Règles de gestion

Evénements de gestion

Dictionnaire des données et nomenclatures

Textes réglementaires

Fonctionsde base

Figure 4 – Système cible – Les référentiels communs

Dans la figure suivante est représenté un exemple des référentiels communs pour l’avancement de grade sur titre.


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Concepts:grade, motif de l’avancement, …

Règles de gestion:Conditions de Déclanchement: demande du

fonctionnaire, existence et validité de l’arrêtéContrôles/Impact: avancement suivant les modalités

de classement des statuts particuliers

Evénements de gestion:avancement de grade sur titre

Dictionnaire des données et nomenclatures:

grade (code, libellé,..)

Textes réglementaires:lois, statuts, dahir,

arrêtés, …

Fonctionsde base:

fiche de l’avancement de

grade Figure 5 – Exemple – L’avancement de grade sur titre

4.3.2 Le Noyau Commun

Les référentiels communs sont la base de la conception d'un noyau commun, c'est-à-dire un ensemble de spécifications détaillées, décrites dans un cahier des charges, qui représentera un "noyau" à partir duquel chaque ministère pourra bâtir le cœur de son propre SIRH. Le cahier des charges devra prévoir des : • spécifications fonctionnelles (référentiels communs): données, fonctions

de base, interfaces et règles d’échange avec les partenaires, … ; • spécifications techniques: infrastructure, interopérabilité, sécurité,

intégrité des données, … . A partir de ce cahier des charges, un groupe de départements pourrait lancer un appel d’offre pour acquérir une application mutualisée de la GRH. Donc, la réalisation des référentiels communs et du noyau commun permettra: • de faire une économie de temps et de moyens : l’utilisation de ce noyau

commun pour bâtir le SIRH permettra à un département ministériel à la fois de réaliser des gains de temps et d’argent sur toute la phase de description détaillée, et de construire un système d’information respectant les critères


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de cohérence et d’interopérabilité interministérielle et tenant compte de leurs spécificités ;

• d’harmoniser les nomenclatures utilisées par les administrations publiques de manière à permettre la remontée d’informations exploitées par le futur infocentre de pilotage ;

• d’avoir des SIRH harmonisés, cohérents et interopérables ; • de bâtir en commun, ou d’acquérir, pour un groupe de départements, un

produit mutualisé conforme aux spécifications du noyau commun.

4.3.3 L’Infocentre du Personnel de l’État

Pour permettre au MMSP d’accomplir sa mission d’évaluation et de pilotage de la Fonction Publique et pour supporter le reporting et l’aide à la décision pour tous les Ministères et les autres partenaires engagés dans la gestion du personnel de l’État, il est apparu nécessaire la mise en place un système d’information décisionnel. Il s’agit donc de réaliser un infocentre national Fonction Publique capable de mettre à la disposition des ministères et du gouvernement des données cohérentes et des outils d’analyse. Le terme infocentre désigne l’ensemble des solutions, systèmes, outils permettant d’offrir à chaque utilisateur toutes les informations pertinentes pour le contrôle et le pilotage de ses missions. D’autre part, l’infocentre n’est pas un SI de production. La mission d’un infocentre est fournir une vision « métier » adaptée à chaque catégorie d’utilisateurs et cela, indépendamment de la complexité, de la diversité ou de l’hétérogénéité des gisements de données. En pratique, un infocentre est capable d’aller chercher, partout où elles se trouvent, toutes les données brutes, de leur faire subir un certain nombre de transformations en vue de les rendre utilisables sous forme de tableau de bord, graphiques, ... . Un infocentre-RH est un système décisionnel constitué de : • Entrepôt de données validées et conformes aux référentiels communs,

alimenté régulièrement à partir des données contenues dans les différentes bases de données présentes dans le circuit de gestion des RH ou, plus largement, à partir de diverses sources statistiques ;

• Métadonnées, qui sont définies à partir des référentiels communs (concepts, données et nomenclatures associées) et complétées avec les informations sur les sources, les modalités et les temps d’acquisition des données ;

• Datamarts, qui sont de petits entrepôts de données extraites de l’entrepôt principal et spécialisées dans un des métiers (subject area) ou agrégées pour une typologie d’utilisateurs;


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• Outils d’analyse et de simulation permettant d’établir des tableaux de bord et d’estimer, par exemple, les départs prévisibles à la retraite ou encore d’évaluer l’impact financier du repyramidage d’un corps, d’une modification des règles de promotion, … .

La figure suivante décrit l’architecture fonctionnelle de cet infocentre.

P O R

T A I L

SIRHMin3

SIRHMin2

SIRHMin1

SIRHMin6

SIRHMin5

SIRHMin4

@ujour

MinistMinistèèresres

Autres sourcesAutres sources

TGRTGR

Bases spécialisées(datamarts)

P L A T E –

F O R

M E D

‘ALIM

ENTA

TION

CMRCMR

MMSPMMSP

TGRTGR

MinistMinistèèresres

Contrôle de la qualité

Transforma-tion

Synchro-nisation

Histori-sation

Agrégation

Extraction

Entrepôt de Entrepôt de donndonnééesesDonnées

individuelles et agrégées

CMRCMR

Sources Usagers

MMéétadonntadonnééeses

Elaborations Statistiques

Analyse dynamique

Tableaux de bord

Indicateursclés de

performance

Simulation

Tableaux préformatés

Instance responsable de la gestion fonctionnelle et technique

……

DBDB

Figure 6 – L’Infocentre du Personnel de l’État (IPE)

La réalisation de cet entrepôt de données va permettre au gouvernement et aux ministères (ainsi qu’aux autres partenaires) : • d’acquérir une visibilité plus cohérente et plus fine des ressources humaines

de la Fonction Publique ; • d’effectuer des études et des analyses, de réaliser des tableaux de bord et

des simulations permettant d’éclairer les choix en matière d’emploi public, de gestion globale des ressources humaines et de modernisation de l’administration ;

• d’harmoniser et de rapprocher les données RH entre partenaires ; • d’optimiser la mise en œuvre de la GPEEC. Les éléments fondamentaux de l'Infocentre sont les données et les instruments qui les utilisent. Les données viennent des systèmes opérationnels (informations internes, données de productions, informations externes,


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renseignement économique) et doivent être soumises à des diverses opérations de nettoyage et transformation/agrégation pour pouvoir être utilisables par les différents instruments. Dans le schéma pyramidal suivant sont montrés les différents niveaux de détail des informations dans l’Infocentre, avec les différentes typologies de traitements et de produits offerts.

< >< >< >

Données traitées

Données agrégées

Tableaux

de Bord

Acquisition des données

Contrôle qualité< >< >< >

Rapportsd’analyse

Rapportspréformatés

Simulations

< >< >< >Xml

Rolap/Molap

Rapports

Analyses

KPI

Relationnel3FN

Infocentre PEAide à la décision: Simulations d’avancement, simulations d’entrées/sorties.

Vision intégrée, synthétique des indicateurs sur RH (par ex. taux d’absentéisme, entrées/sorties, taux de mobilité, taux d’avancement).

Information organiséeAnalyses dynamiques/préformatées(par ex. effectif, ancienneté dans le grade, masse salariale)

Données agrégées organisées en DM(par ex. par grade, par région)

Données sur le fonctionnaire

Données provenant de Ministères, TGR, et d'autres sur chaque Fonctionnaire

Figure 7 – Le schéma pyramidal de l’Infocentre du Personnel de l’État

Dans la figure suivante sont montrées des exemples des produits de l’Infocentre.


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Simulations de scénarios Indicateurs de performance ettableaux de bord

Reporting Analyses et évaluation d’impact

Figure 8 – Exemples des produits de l’Infocentre

Pour alimenter cet entrepôt de données, il faudrait procéder à la définition des protocoles d’alimentation entre les différentes « sources » et l’Infocentre.

4.3.4 Les Protocoles d’Interchange

Il convient de cerner le rôle et les responsabilités que chacune des parties prenantes devra assumer dans le cadre du projet d’e-RH. Ainsi, il est nécessaire d’établir des accords de coopération entre les partenaires assurant le cadre de la démarche et précisant les rôles et les responsabilités de chacun des intervenants. Le schéma suivant présente le "diagramme cible des flux", c'est-à-dire plus simplement un schéma d'organisation des échanges.


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Figure 9 – Système cible - Échanges de données

Le contenu, le niveau de détail, la fréquence et le format de données échangées doivent être minutieusement étudiés. En particulier, ces protocoles d’interchange comprendront :

o Les enregistrements de communication : Il s’agit d’un manuel de communication définissant la liste des enregistrements de communication entre les ordonnateurs et la TGR dans le nouveau système.

o Les protocoles d’alimentation de l’infocentre : L’identification des données nécessaires pour répondre aux nécessités de reporting et d’aide à la décision est une activité prioritaire par rapport au développement de l’Infocentre du Personnel de l’État. Cette mission délicate doit être accomplie par un groupe de travail formé des « fournisseurs » des données d’un côté et des « utilisateurs » de l’infocentre, de l’autre côté, afin de rejoindre un équilibre entre les données disponibles et les besoins d’information.


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Le résultat final est la définition des protocoles d’alimentation de l’entrepôt de données.

4.4 INSTANCES POUR LA REALISATION ET LA GESTION DU SYSTEME Pour la mise en place et la gestion du système, il est nécessaire de créer les Instances Organisationnelles suivantes: • un comité interministériel de pilotage et de coordination du projet :

Mission : o gouverner le Projet de Gestion e-RH dans l’Administration Publique

Marocaine (SYGERH-BC) et partager une perception commune et harmonisée de la problématique e-HR ;

Organisation : o composé de représentants des différents partenaires stratégiques et de

représentants des directeurs de personnels et des directeurs des systèmes d'information des tous les Ministères ;

Mandat : o mettre en place les moyens nécessaires au déroulement du projet :

conduite du projet, moyens humains (compétence, centre d’assistance, …), moyens matériels et financiers ;

o suivre le bon déroulement du projet et la cohérence avec les objectifs généraux ;

o rédiger des rapports périodiques de situation et d’évaluation ; o piloter les chantiers correspondant aux différentes phases de

développement du système ; o prendre les décisions stratégiques ; o arrêter des calendriers de mise en œuvre ; o identifier les axes d’amélioration de nature à assurer au nouveau

système une mise en place en douceur et un développement continu et harmonieux, en conformité avec les orientations générales des autres chantiers de modernisation ;

o créer un cadre favorable pour la réussite de la mise en ouvre ; • un groupe de travail interministériel pour la réalisation des référentiels

communs et des protocoles d’interchange : Mission : o assurer la réalisation des référentiels communs et des protocoles

d’interchange et, par la suite, leurs mise à jour ; Organisation : o composé de spécialistes et experts administratifs de gestion des

ressources humaines et de techniciens des systèmes d’information ; Mandat : o suivre le chantier de préparation des référentiels communs et du noyau

commun, en garantissant l’accueil et l’évaluation des exigences des différents Ministères ;


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___________________________________________________________________________________ Système cible


o suivre la définition des protocoles d’interchange et signer des conventions de partenariat en précisant les responsabilités des différents acteurs ;

o accompagner le changement à travers la sensibilisation, la formation et l’assistance aux utilisateurs ;

o assurer la mise à jour des référentiels communs et des protocoles d’interchange ;

o suivre la mise en conformité (labellisation) des SIRH ministériels ; • une instance responsable de l’infocentre du personnel de l’État :

Mission : o assurer la réalisation et la gestion de l’entrepôt des données et des

protocoles d’alimentation ; Organisation : o présidé par le MMSP ; o composé de spécialistes et experts des systèmes d’information et des

systèmes décisionnels ; Mandat : o suivre la mise en place de l’infocentre et la définition des protocoles

d’alimentation et signer des conventions de partenariat en précisant les responsabilités des différents acteurs ;

o gestion des processus garantissant l’acquisition et la qualité des données ;

o assistance aux fournisseurs des données afin de garantir l’envoi régulier des données ;

o prise en charge des besoins des usagers.


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___________________________________________________________________________________ Stratégie de mise en œuvre et mesures d’accompagnement


5. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT

Après avoir identifié les éléments du système cible, il est important de définir une stratégie de la mise en œuvre de ce système. Il s’agit, en effet, de mettre en place un plan d’action contenant : • L’organisation et la planification des chantiers de la phase de mise en

œuvre; • La démarche de la réalisation de ces chantiers; • Et les rôles et les responsabilités de chacun des partenaires dans chaque

chantier. Cette stratégie doit tenir en compte les besoins des partenaires par priorité et les degrés de faisabilité des activités. En plus, cette stratégie doit définir un plan de conduite de changement et de formation en vue de garantir la motivation et l’implication de tous les acteurs et de minimiser l’impact du changement due au projet e-RH. Par ailleurs, l’approche stratégique prévoit deux phases ; une première phase à court terme et une autre à moyen et long terme.

5.1 STRATÉGIE E-RH À COURT TERME Dans cette phase, on prévoit la réalisation des chantiers suivants : • Chantier 1 : Qui a pour objectif la réalisation des « Référentiels

Communs», des « Protocoles d’Interchange » (concerne que les enregistrements de communication) et l’élaboration du « Noyau Commun»;

• Chantier 2 : Qui a pour objectif la définition des « Protocoles d’alimentation de l’Infocentre » ainsi que la mise en place de cet Infocentre – Partie administrative -.

5.1.1 Chantier 1

a) Contexte

La réalisation des « Référentiels Communs » et des « Protocoles d’Interchange» constitue une activité primordiale pour la réalisation des activités ultérieures. Par ailleurs, il est important de noter qu’il existe déjà une norme (Norme GIPE), jugée fiable, et qui est actuellement adoptée par presque tous les intervenants dans le système actuel de la GRH. Cette norme a permis de standardiser et homogénéiser une grande partie des concepts relatifs aux données et procédures RH communes à tous les départements ministériels. Il s’agit en fait, de deux documents :


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• Un manuel de codification GIPE qui concerne les informations suivantes,

réparties en deux catégories : Codifications définies en termes de contenant et de contenu : Grades, positions…

Codifications définies uniquement en termes de contenant (contenu à définir et à maintenir pour chaque ordonnateur): Affectations, Diplômes…

• Un manuel de communication définissant la liste des enregistrements de

communication entre les différents intervenants. Par ailleurs, afin d’assurer l’adoption de ces « Référentiels Communs » et des «Protocoles d’Interchange – Enregistrements de communication - » par tous les intervenants, il est nécessaire de prendre en considération le fait que certains départements (ex : MFP, Intérieur…) ont mis en place des SIRH traitant la majorité des procédures RH (administratives et qualitatives).

b) Démarche de la réalisation • « Référentiels Communs – volet administratif -» et « Protocoles

d’Interchange – Enregistrements de communication - » : La norme GIPE porte essentiellement sur la tenue par les ordonnateurs d’une base de données du personnel comportant un sous ensemble commun de données spécifié par la norme et sur les protocoles de communication entre les ordonnateurs, le CED et la PPR (système de codification, enregistrements de communication par type d’acte,..). Par contre, les procédures internes à chaque partenaire concernant le traitement des actes de gestion n’entrent pas dans le champ d’action de la norme GIPE telle qu’elle a été définie au niveau de la commission interministérielle GIPE. Ainsi, il est nécessaire de procéder à une intégration progressive de la norme GIPE existante dans un système global concerté et adaptable, qui constituera «Référentiels Communs – volet administratif -» et « Protocoles d’Interchange – Enregistrements de communication - ». • « Référentiels Communs – volet qualitatif -» : Pour l’élaboration des « Référentiels Communs – volet qualitatif -», on doit prendre en compte, d’une part le Référentiel des Emplois et des Compétences communs aux Administrations Publiques « RECAP » et d’autre part, les expériences chez certains départements (ex : MFP, Intérieur…). • « Noyau Commun» :


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Les « Référentiels Communs – administratifs et qualitatifs -» et les « Protocoles d’Interchange – Enregistrements de communication - » associés aux spécifications fonctionnelles et techniques, constitueront le « Noyau Commun » à partir duquel chaque département peut bâtir son SIRH qui respecte les critères de cohérence et d’interopérabilité interministérielle. Par ailleurs, on peut envisager un chantier « mutualisé » pour la mise en place d’une application GRH mutualisée pour un groupe de départements qui le souhaitent.

c) Rôles et responsabilités Le chantier sera piloté par le groupe de travail interministériel décrit au paragraphe 4.4 « Instances pour la réalisation et la gestion du système ». Pour les activités de définition des « Référentiels Communs – Partie administrative -» et des « Protocoles d’Interchange – Enregistrements de communication - », il est souhaitable que des spécialistes du domaine et des techniciens des différents Ordonnateurs, de la TGR (TM et PPR), de la DB, de la CMR et du MMSP fassent partie de ce groupe. Les membres de ce groupe devraient avoir une connaissance approfondie de la norme GIPE. Pour les activités de définition des « Référentiels Communs – Partie qualitative-», il est souhaitable que des spécialistes du domaine et des techniciens des différents Ordonnateurs, et du MMSP fassent partie du groupe de travail interministériel.

5.1.2 Chantier 2

a) Contexte

Pour la réalisation de l’infocentre, il faudrait prévoir un système : • évolutif, répondant aux besoins des partenaires par priorité ; • couvrant, d’une manière progressive, les domaines fonctionnels (selon

l’ordre de disponibilité et de priorité) ; • s’opérant initialement sur des départements pilotes. En effet, la phase d’analyse a montré que : • la consolidation des données directement à partir des SIRH des ministères

(vers l’entrepôt) s’avère impossible dans un premier temps ; • la seule source de donnée fiable, est celle de la TGR (après l’intégration de

système GIPE-WADEF dans le système @ujour) ;


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• les domaines fonctionnels de la GRH dont les données sont disponibles, normalisées et fiables sont ceux de la gestion des dossiers administratifs et de la Paie et Rémunération (les données existent chez la TGR, le CED et la PPR);

• la CMR dispose de données des pensionnaires fiables et normalisées. Par conséquent, cette phase prévoit la mise en place d’un Infocentre qui concernera le domaine de la gestion des dossiers administratifs et le domaine de la Paie et Rémunération.

b) Démarche de la réalisation Pour la réalisation de ce chantier, il serait opportun de procéder avec la préparation d’un unique appel d’offre pour la définition des protocoles d’alimentation et la mise en place de l’Infocentre pour les données administratives. Pour plus de détails, se référer au document (Architecture technique et fonctionnelle de l’Infocentre).

c) Rôles et responsabilités Le chantier sera piloté par l’instance décrite dans le paragraphe 4.4 « Instances pour la réalisation et la gestion du système ».

5.2 STRATEGIE E-RH A MOYEN ET LONG TERME Dans cette phase, on prévoit la réalisation des chantiers suivants : • Chantier 1 : Qui a pour objectif la refonte des SIRH des départements

ministériels à partir des référentiels communs (et la mise en conformité des SIRH ministériels existants);

• Chantier 2 : Qui a pour objectif la définition des protocoles d’alimentation de l’Infocentre pour les données qualitatives et l’élargissement progressif du champ d’application fonctionnel de l’Infocentre.

5.2.1 Chantier 1

a) Contexte

La plupart des ministères ont exprimé la volonté de refondre leurs SIRH ou d’améliorer les SIRH existants en éliminant leurs faiblesses et en élargissant leurs périmètres fonctionnels. Ainsi, le projet e-RH vise à accélérer l’aboutissement des SIRH des ministères en mutualisant ce qui est commun à


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l’ensemble des SIRH, ce qui va également permettre de réaliser des économies substantielles dans chacune des Administrations concernées. D’autre part, les processus d’alimentation directe automatisée de l’Infocentre via les SIRH des ministères (notamment pour les domaines fonctionnels non actuellement couverts par la norme GIPE) sont les seules modalités d’alimentation possibles ; ainsi, il serait impossible d’avoir un entrepôt de données intégré et fiable sans la construction des SIRH des ministères selon un langage commun tout en préservant leurs autonomies. Un des objectifs du projet e-RH est d’impulser et de promouvoir le développement des systèmes d’information RH des différents Départements Ministériels, et d’aider à la création des plates-formes techniques mutualisées, sécurisées et disponibles pour supporter les bases de données nationales et les applications ou services communs.

b) Démarche de la réalisation Pour garantir la capacité d’évolution des systèmes et faciliter leurs maintenances, on peut recommander aux éditeurs des progiciels de : • développer des fonctions qui ne font pas aujourd’hui partie du standard et

notamment celles qui ont pour objet de garantir la capacité d’un ministère à faire évoluer lui-même son SIRH ;

• enrichir leur dictionnaire de données pour pouvoir gérer l’ensemble des données nécessaires à la gestion ;

• livrer un noyau pré-paramétré avec l’ensemble des nomenclatures et règles de gestion de la fonction publique.

On peut ainsi procéder à la labellisation des progiciels des éditeurs qui le souhaitent, pour garantir leur conformité aux exigences du noyau commun. On recommandera aussi, pour les SIRH des Ministères, d’opter pour des solutions de ‘self-service’ Ressources Humaines, qui permettent d’impliquer les fonctionnaires aux différents processus de gestion de la fonction des Ressources Humaines les concernant. Devant être intégrées à un fonctionnement type workflow afin de pouvoir assurer la validité et la performance du système, ces solutions offrent un grand nombre de possibilités telles que : • la décentralisation de la saisie des informations et des données nominatives

(telles que les adresses, les informations bancaires, les enfants à la charge…);

• la gestion des activités ; • la gestion des actions de formation (inscription aux sessions de formation,

consultation des catalogues, …)


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• le développement de la mobilité, la consultation des offres de postes ouverts à la mobilité et des conditions d’accès, le dépôt des candidatures, …

• la facilitation d’une communication directe et personnalisée. Le travail du service RH se trouvera donc : • allégé d’une activité à très faible valeur ajoutée (la saisie) ; • optimisé et rationalisé en ce qui concerne la qualité de l’information (sous

réserve du bon fonctionnement de la procédure de validation, voir la partie relative aux workflow) ;

• facilité, grâce à l’obtention d’une information en temps réel ; • fluidifié, par la réduction des délais de transmission de l’information.

c) Rôles et responsabilités Un rôle particulièrement significatif est exercé par le comité stratégique interministériel qui peut: • mettre en place des moyens nécessaires au déroulement du

projet « mutualisé »: conduite du projet, moyens humains (compétence, centre d’assistance, …) ;

• prendre des décisions stratégiques, en favorisant la mutualisation; • créer un cadre favorable pour la réussite de la mise en œuvre du projet. D’autre part, un autre rôle extrêmement important est celui du groupe de travail interministériel consacré à la définition des référentiels. La présence au sein de ce groupe des représentants de plusieurs Ministères peut aider à la mise en commun et à la diffusion de meilleures pratiques et de connaissances communes. Ce groupe de travail devrait, par la suite, s’occuper aussi de la labellisation des progiciels et des SIRH ministériels.

5.2.2 Chantier 2

a) Contexte

Le but de cette phase est la définition des protocoles d’alimentation de l’entrepôt de données pour les données qualitatives. L’entrepôt est prévu de couvrir, d’une manière progressive, les domaines fonctionnels de la GRH (selon l’ordre de disponibilité et de priorité). Ainsi, au fur et à mesure que les SIRH des ministères se réalisent, le champ d’application fonctionnel de l’entrepôt de données s’élargit pour intégrer les données prêtes chez les SIRH des ministères.


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Figure 10 – Architecture fonctionnelle cible de l’infocentre FP

b) Démarche de la réalisation

La gestion des données qualitatives est complètement en charge des Ordonnateurs. Pour la définition des protocoles d’alimentation de l’Infocentre –partie qualitative- il serait nécessaire d’établir des accords de coopération entre les Ordonnateurs et le MMSP. Cet accord également doit aboutir à la signature d’un contrat d'interchange (Interchange Agreement). Comme pour le volet administratif, il serait opportun de procéder à la préparation d’un unique appel d’offre (ou prévoir un deuxième lot de l’appel d’offre précédent) pour la définition des protocoles d’alimentation et la mise en place de l’Infocentre pour les données qualitatives.


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c) Rôles et responsabilités Le chantier sera piloté par l’instance décrite au paragraphe 4.4 « Instances pour la réalisation et la gestion du système ».

5.3 ORGANISATION/PLANIFICATION DES CHANTIERS La figure qui suit montre la planification générale selon la stratégie de mise en œuvre décrite aux paragraphes précédents.

Référentiels communs, protocoles

d’interchange,« noyau

commun »

Référentiels communs, protocoles

d’interchange,« noyau

commun »

Protocoles d’alimentation et Infocentre RH

pour les données administratives

Protocoles d’alimentation et Infocentre RH

pour les données administratives

Refonte / Mise en conformité des SIRH des départements ministériels(pour la refonte on peut envisager un chantier « mutualisé » pour la mise en place d’une

application pilote de SIRH pour les départements qui le souhaitent)

Refonte / Mise en conformité des SIRH des départements ministériels(pour la refonte on peut envisager un chantier « mutualisé » pour la mise en place d’une

application pilote de SIRH pour les départements qui le souhaitent)

Court terme

Moyen et long terme

Protocoles d’alimentation et élargissement de l’Infocentre RH pour les données

qualitatives

Protocoles d’alimentation et élargissement de l’Infocentre RH pour les données

qualitatives

Figure 11 – Organisation/planification des chantiers

5.4 CONDUITE DE CHANGEMENT Tout changement important introduit dans la vie et le fonctionnement d’une structure organisée apporte des criticités de nature différentes : de connaissance, opérationnelles et psychologiques pour tous les acteurs impliqués, quel que soit leur position à l’intérieur de la structure. Depuis des années, on sait que le succès d’un changement repose sur l’harmonie des trois éléments suivants :

• l’organisation cible • les nouvelles règles à mettre en place • le personnel.

La Conduite de Changement s’occupe de la stratégie de communication à suivre, des politiques générales jusqu’aux actions de détail, et a pour objectif :

• d’abord, d’aider à l’acceptation et à la compréhension de l’organisation et de nouvelles règles par le personnel


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• ensuite, de solliciter chez le personnel une attitude active à l’égard des processus et des règles, en tant que co-acteurs du changement.

Le champ d’action de la Conduite de Changement est à plusieurs niveaux:

• renseigner • motiver • impliquer • assister • vérifier les résultats et déterminer les actions correctives.

La figure qui suit illustre la logique de développement du plan de Conduite de Changement.

Typologied’action et

canaux/outils

Conférences interministérielles

Séminaires


canaux/outils


Séminaires

4


canaux/outils


Séminaires


canaux/outils


Séminaires

4Contenus

Instruments d’aide à la décision

Amélioration des activités

Contenus



3

Contenus



Contenus



3Population

Cible

Les managers RH

Les gestionnaires administratifs RH

PopulationCible

Les managers RH


2

PopulationCible

Les managers RH


PopulationCible

Les managers RH


2

Plan de conduitechangement

Objectifs

Standardiser les données administratives et qualitatives

Faire comprendre les bénéfices attendus

Objectifs

Standardiser les données administratives et qualitatives

Faire comprendre les bénéfices attendus

1

Figure 12 – Approche méthodologique: exemple

À partir de l’analyse de l’existant, le plan est le produit de 4 phases. Chacune d’entre elles établie un paramètre-guide pour les choix suivants :

1. définition des objectifs généraux de la communication : l’analyse va des macro-objectifs du projet jusqu’aux objectifs de communication de détail;

2. indentification de la population cible : on peut regrouper tous ce qui sont en rapport avec le projet dans les typologies suivantes : • ceux qui vont utiliser directement les connaissances acquises ;


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• les promoteurs ou promoteurs potentiels; • ceux qui ne sont pas impliqués d’un point de vue opérationnel, mais

qui sont de toute façon intéressés au bon fonctionnement des processus des gestions des Ressources Humaines;

3. détermination des typologies des contenus : il s’agit de préciser, en croisant les objectifs et la population cible, les contenus pour chaque combinaison et de les optimiser ;

4. repérage de l’ensemble des typologies d’action, en fonction de la stratégie de communication : les trois éléments précédents donnent les coordonnés pour repérer les actions à mettre en place. On peut classer les canaux de communication selon leurs caractéristiques, par exemple : • public auquel ils s’adressent, d’une population large et indifférenciée

jusqu’au contact individuel singulier (communication one-to-one) ; • direction de la communication : unidirectionnelle ou demandant une

certaine interactivité ; • nécessité de la présence de l’interlocuteur ; • nécessité d’un certain niveau de préparation technique ; • ….

Dans la figure 12 « Approche méthodologique: exemple » des exemples de choix sont esquissés. L’analyse des « contenus » de la communication par rapport à la « population cible » met en évidence, en parallèle avec les exigences de communication, les besoins de formation. Pour besoins on entend le manque de connaissance causé par la création des processus nouveaux et par la réaffectation de ressources qui en suit ou par l’adaptation des ressources existantes aux règles et aux instruments nouveaux. L’identification de ces besoins par rapport aux figures professionnelles existantes est ce qu’on nomme analyse des lacunes (gap analysis) et mène à la construction d’une carte des contenus de la formation et des relatives modalités de jouissance. Les lignes directrices de cette activité seront le sujet du Plan de Formation. Donc, à côté du Plan de Communication il faudrait ajouter des Plans de Formation spécifiques, qui seront rédigés au fur et à mesure que le lancement de chantiers éclaircira les lacunes engendrées par l’introduction de processus nouveaux, d’une nouvelle architecture et de nouvelles fonctionnalités du système globale.


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___________________________________________________________________________________ Annexe A : Liste des principaux interlocuteurs consultés


6. ANNEXE A : LISTE DES PRINCIPAUX INTERLOCUTEURS CONSULTES

Département Responsable Qualité

A.BOUAZZAOUI Chef de service de la gestion prévisionnelle des ressources humaines

Ministère des Finances et de la Privatisation / Direction des Affaires Administratives et Générales

M. HIMER Chef de division des RH

M. OULDDADA Directeur des ressources humaines et de la formation des cadres

Département de l'Education Nationale

H.BENLHABIB

Directeur (PI) du système d'information - Chef de la division de la stratégie informatique

M.OUADDOHA Chef de division des Ressources Humaines Département de l'Artisanat et de

l'Economie Sociale

A F. HARRAQ Chef de division des systèmes d'information

M. NAJI Chef de division des affaires administratives et de la logistique

Caisse Marocaine des Retraites

M.LOUTFI Chef de division des systèmes d'information

S.TAHRI Chef de service de la gipe et de la coordination avec les CCED personnel

Ministère des Finances et de la Privatisation / Trésorerie Générale du Royaume

N.BOUAMRI Ingénieur informaticien

A. LOFTI Chef de division de la Rémunération Ministère des Finances et de la Privatisation / Paierie Principale des Rémunérations

K. BENNOUNA Chef de service des Départements Administratifs, Economiques et Sociaux

Figure 13 – Les visites


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___________________________________________________________________________________ Annexe B : Documents consultés


7. ANNEXE B : DOCUMENTS CONSULTES

Les documents consultés : • Système d’information GRH – État des lieux et perspectives (MEN - DSI

mars 2007) ; • Description du système GISRH (MFP – CD 2006) ; • Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines de l’État -

Proposition de feuille de route (présentation MMSP – juin 2006) ; • Scénarios d’évolution du Système de Gestion Intégrée du Personnel de

l’État – SGIPE (CGED – juin 2003) ; • L’évaluation et l’amélioration du Système Intégré de Gestion du Personnel

de l’État (Banque Mondiale décembre 2002) ; • Système de Gestion Intégrée du Personnel de l’État (S.G.I.P.E.) -

Documents GIPE (MFP - janvier 1996) ; • Système de Gestion des Ressources Humaines (MFP/DAAG).


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___________________________________________________________________________________ Annexe C : Les SIRH existants


8. ANNEXE C : LES SIRH EXISTANTS

Voir le document « État des lieux et stratégie e-RH à court, moyen et long terme – Annexe C : Les SIRH existants» code RMA-B07-XXX-0002.