PRÓLOGO - Sistema de Curriculum Vitae del INAPIsistemanodalsinaloa.gob.mx/archivoscomprobatorios/_21_asesoria... · puntos de venta. LA RELACIÓN GRUPO BIMBO - RICOLINO ... diagrama

PRÓLOGO GRUPO BIMBO

Grupo Bimbo fundada en 1945 por Lorenzo Servitje, es hoy en día una de las empresas de

panificación más grandes del mundo. Líder en el continente americano, cuenta con 144 plantas y más

de 1,600 centros de distribución localizados estratégicamente en 19 países de América y Asia.

La Compañía, a través de sus principales subsidiarias, se dedica a la producción, distribución y

comercialización de 10,000 productos en las categorías de pan de caja, pan dulce, pastelería de tipo

casero, galletas, English muffins, bagels, barras de cereales, dulces, chocolates, botanas dulces y

saladas, tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo, tostadas, cajeta y comida rápida, entre

otros. Asimismo, la compañía tiene una de las redes de distribución más extensas del mundo, con

más de 52,000 rutas, una plantilla laboral superior a los 126,000 colaboradores y más de 2,200,000

puntos de venta.

LA RELACIÓN GRUPO BIMBO - RICOLINO

Grupo Bimbo tiene presencia en 19 países de América, Asia y Europa, maneja más de 10,000

productos entre 100 marcas de reconocido prestigio, entre las que se encuentran: Bimbo, Marinela,

Barcel, Ricolino, Oroweat, Arnold, Mrs Baird’s, Thomas’, Brownberry, Entenmann’s, Pullman, Plus

Vita, Nutrella, Sara Lee, Fargo, Lactal, Bimbo España, Silueta, Ortíz, Martínez y Eagle.

RICOLINO

Mercado

La industria de la confitería en México tiene un valor de más de 18 mil millones de pesos

(aproximadamente 1,600 millones dólares) (Economia, 2012) y se divide en una amplia gama de

categorías, de las cuales Ricolino tiene participación en: chocolates, gomitas, golosinas de azúcar,

paletas y gomas de mascar, que a su vez se subdividen en más de 16 segmentos en el mercado. Las

principales fortalezas de Ricolino son: el valor de la marca y una excelente distribución de sus

productos para su venta en los canales de detalle, autoservicios, conveniencia, mayoreo, tiendas

departamentales, máquinas expendedoras y clubes de precios.

Historia

Ricolino se originó en el año de 1970 a partir de la visión de don Lorenzo Servitje y don Roberto

Servitje de crear e incorporar Barcel a Grupo Bimbo, con la intención de construir un pilar de gran

importancia y rentabilidad, que consolidara el crecimiento sustentable de la organización al integrarla

a los mercados de botanas y dulces.

Siete años más tarde, en 1977, tomaron la decisión de dividir Barcel, S.A. de C.V., para que así la

marca Barcel se especializara en botanas saladas, y para el segmento de dulces y chocolates se

utilizaría exclusivamente la marca Ricolino. Con esto lograron dar un enfoque detallado para cada

segmento de mercado.

Producto

La gama de productos que Ricolino tiene para ofrecer a sus consumidores en muy amplia

(SuperBrands, 2012), y todos los productos que la forman cuentan con un sólido reconocimiento por

su calidad y sabor. Los distintos segmentos del mercado en que participa Ricolino, y los productos

con que lo hace, son:

• Malvaviscos: Paleta Payaso y Bubulubu.

• Cubiertos de chocolate: Kranky y Pasitas.

• Grageas aciduladas: Pecositas.

• Gomas: Dulcigomas, Panditas, Frutigo+, Just Fruttie, Moritas y Gomilocas (Dientes, Huevitos,

Estrellados, Ranitas y Patas de Pollo).

• Chocolates: Choco Plays, Chocosorpresa y Bocadín.

• Untables: Duvalín.

• Paletas: Duvaleta.

• Confitados: Almendras con Chocolate, Lunetas y Chocoretas.

• Gomas de mascar: Chick’s y Chiclub.

DESCRIPCION DEL PROBLEMA Como parte de su estrategia para alcanzar los objetivos de crecimiento, posicionamiento y

competitividad la Planta Ricolino Toluca busca constantemente áreas de oportunidad para trabajar

mediante un esquema de mejora continua. Tal es el caso de las líneas de producción de Chocoreta y

Luneta.

De acuerdo a planes futuros es necesario que las líneas de producción Chocoreta y Luneta que

actualmente se encuentran en el Sector 2 de la planta Ricolino Toluca sean reubicadas al Sector 1

dentro de la misma planta.

Las personas que están involucradas en el proceso productivo de ambas líneas de producción han ya

detectado algunas áreas de mejora dentro del proceso y en respuesta a esta situación el presente

trabajo plantea una serie de análisis de las actuales líneas de producción, que ayudaran a proponer

mejoras en el proceso productivo de dichas líneas cuando estas sean reubicadas.

En resumen lo que se logrará con la reubicación, no es simplemente mudar las líneas de producción

de un lado a otro, se pretende que al hacer la reubicación haya una mejora en el desempeño de

ambas líneas, también atender las áreas de oportunidad ya detectadas e incluso detectar nuevas

áreas de oportunidad, también es imperativo seguir manteniendo el proceso rentable y aumentar la

productividad del mismo.

INTRODUCCION El Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Campus Toluca, como parte de un

programa de estancias profesionales crea un programa de estancias de verano, lo anterior para dar

oportunidad a los alumnos de que desarrollen sus habilidades y apliquen los conocimientos

adquiridos durante su carrera en un entorno laboral real.

El presente trabajo se desarrolló a lo largo de seis semanas, concretamente desde el miércoles 4 de

Junio de 2014 al miércoles 9 de Julio del 2014.

Los integrantes responsables del presente trabajo son:

• Jorge Luis López Partida – Estudiante de Ingeniería en mecatrónica.

• Abraham Alberto Talavera Jiménez – Estudiante de ingeniería industrial y de sistemas.

• Iván Arturo Duran Hernández - Estudiante de ingeniería industrial y de sistemas.

Dentro del tiempo comprendido para el desarrollo del proyecto se llevaron a cabo las pláticas

introductorias, las cuales incluyeron los siguientes temas:

• Introducción a la empresa e información general.

• Platica de seguridad industrial dentro del complejo.

• Platica sobre normas de la empresa.

• Platica sobre Lean manufacturing.

• Recorrido dentro de la planta.

PRIMERA PARTE – ESTUDIO DEL PRODUCTO CHOCORETA

La Chocoreta se define como un producto de centros sabor menta y chocolate confitados.

A continuación en la Tabla 1 se presenta la información general del producto.

Tabla 1

En la Tabla 2 se presenta Información Técnica del producto.

Tabla 2

En la Tabla 3 se presenta la información sobre la inocuidad del producto.

Tabla 3

LUNETA

La Luneta se define como un producto de chocolate confitado.

A continuación en la Tabla 4 se presenta la información general del producto.

Tabla 4

En la Tabla 5 se presenta Información Técnica del producto.

Tabla 5

En la Tabla 6 se presenta la información sobre la inocuidad del producto.

Tabla 6

*Nota: La información de la Tabla 1 a la Tabla 6 fueron proporcionadas por el departamento de calidad.

SEGUNDA PARTE – ANÁLISIS DE LA

PRODUCCION En la Ilustración 1 se presenta el diagrama de flujo para la producción de Chocoreta.

Ilustración 1

En la Ilustración 2 se presenta el diagrama de flujo para la producción de Luneta.

Ilustración 2

*Nota: La información de la Ilustración 1 e ilustración 2 fueron proporcionadas por el departamento de calidad.

SECCIONES DE PRODUCCION

LINEA DE CHOCORETA

Para realizar un mejor estudio de la línea de producción se definieron 4 secciones bien delimitadas

que se muestran en la ilustración 3.

Ilustración 3

LINEA DE LUNETA

Asimismo se definieron 3 secciones para la producción de Luneta que se muestra en la Ilustración 4.

Ilustración 4

DIAGRAMA DE PROCESOS

Una vez definidas las secciones en las que se componen las líneas de producción se elaboró un

Diagrama de Procesos detallado en el cual se detectaron todos los movimientos, inspecciones,

almacenes y procesos dentro de la fabricación de los productos Chocoreta y Luneta. (El diagrama de

Procesos Actual se puede consultar en la sección de ANEXO 2)

ANÁLISIS DE ÁREA

Se elaboró un análisis de toda el área ocupada para ambas líneas para conocer el área que ocupan

actualmente. Se obtuvo que el área total requerida es de 690.53 m2 los cuales se componen como

muestra la Ilustración 5. (El análisis detallado de área se encuentra en la sección de ANEXO 2)

Ilustración 5

ANÁLISIS DE DESPLAZAMIENTO

Este análisis describe el desplazamiento conjunto que los 18 colaboradores deben realizar para hacer

funcionar la línea de Chocoreta y Luneta. Los tipos de movimientos incluyen desplazo de colaborador,

desplazamiento de canastillas y desplazamientos necesarios para la operación en general.

Total de almacenes 17%

Total de Maquinaria 58%

Total de pasillos 25%

Analisis de Area

Total de almacenes

Total de Maquinaria

Total de pasillos

A continuación en la Tabla 7 se presenta un resumen de las distancias totales recorridas en 1 turno

de ocho horas por los colaboradores.

Tabla 7

El resultado es que el promedio total recorrido por operador es de 714.75m en un turno.

Para representar los recorridos efectuados se realizaron los diagramas de desplazamiento de las

operaciones contabilizadas en la Tabla 7. A continuación en la Ilustración 6 se presenta solo el

diagrama de flujo de la operación de Alisado. (El resto de los diagramas de desplazamiento se incluye

en la sección de ANEXO 1)

Ilustración 6

Operación m

FORMADO 253.44

ALISADO 619.5

TAMIZADO 951

TAMIZADO/ALM 117.73

CONFITADO 9974

EMPAQUE 950

TOTAL 12865.67

Bombo 1 Bombo 2 Bombo 3 Bombo 4 Bombo 5

Almacén Exclusiva Almacén Mixta

8.7 m9.3 m 9.9 m 10.5 11.1

Bombo Gde

500 kg

17.85 m

14.25 m 23.75 m

24.35 m

24.95 m

25.25 m 26.15 m

ALIS ADO

Recorrido Total: 206.5 m

Las distancias recorridas en la Ilustración 6 no son las distancias físicas que se encuentran en la

planta. Dichas distancias se encontraron como describe la siguiente formula:

∑

Dónde:

P: Probabilidad de que ocurra el evento.

D: Distancia que se recorre durante el evento.

n: Número de eventos ocurridos.

ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN

Mediante el uso de la simulación1 se encontró que las capacidades de producción están fijadas por el

ritmo de las formadoras de centros para ambos casos ya sea Línea de Chocoreta o Línea de Luneta.

En la Tabla 8 se presentan las producciones por hora de las líneas.

Tabla 8

A pesar de que las capacidades de las demás secciones son más altas, el flujo que circula dentro del

proceso no puede ser mayor al de las formadoras de centros.

1 Se hizo uso del Software Arena para encontrar la distribución de la producción por hora. Para un significancia

α = 0.05 se obtuvo un n=37.67 ≈ 38 réplicas para obtener un 95% de confianza.

Seccion 1 (Formado) Kg/hr

Troquelador exclusivo 288

Troqueladora mixta 169

TOTAL 457

Seccion 1 (Formado) Kg/hr

Troquelador exclusivo 260

Troqueladora mixta 130

TOTAL 390

LINEA DE CHOCORETA

LINEA DE LUNETA

TERCERA PARTE - ANALISIS DE LA DEMANDA Actualmente la demanda de los productos Chocoreta y Luneta se calcula semanalmente, en la Tabla 9

se muestra la demanda promedio de los últimos 6 meses.

Tabla 9

Es necesario mencionar que estas demandas han sido cumplidas la mayor parte de las veces con

porcentajes arriba del 100%.

CUARTA PARTE - MARCO TEORICO En esta sección se resumen algunos de los conceptos más relevantes para el desarrollo del presente

proyecto.

SISTEMAS CONTINUOS DE PRODUCCIÓN.

Son aquellos sistemas de producción que operan sin pausas y sin transiciones entre operación y

operación, una de sus características más importantes es que producen un solo producto o productos

con procesos similares completamente estandarizados, el éxito de este tipo de producción es tener

una demanda alta de dicho producto, para solventar la alta producción que se espera al implementar

una línea de producción continua, otro punto clave de este tipo de producción es tener un plan de

producción (MPS) adecuado, que ya debe de estar detallado antes de que se comience con la

producción.

En cuanto a maquinaria se refiere, este tipo de producción se caracteriza por maquinaria y

herramental especializada, todos acomodados de manera lineal o secuencial y un sistema de

automatización completo, esto produce que los costos fijos de la producción sean altos, pero los

costos variables sean bajos, los almacén son exclusivamente de materia prima y producto terminado

debido a que todo el demás material está siendo procesado en alguna estación de trabajo.

La capacidad de la línea es tomada en base a las capacidades de las estaciones de trabajo y el flujo de

material que hay entre cada una de ellas, en este tipo de líneas la planeación de los mantenimientos

Producto D/semana (Tons)

CHOCORETA 53

LUNETA 20

TOTAL 73

y la distribución física del producto son de gran importancia para no perder la continuidad del

proceso.

SIMULACIÓN

La simulación es una técnica para analizar y estudiar sistemas complejos. Nos permite reunir

información pertinente sobre el comportamiento del sistema porque ejecuta un modelo

computarizado. Según (Winston, 1994) se puede definir a la Simulación como la técnica que imita el

funcionamiento de un sistema del mundo real cuando evoluciona en el tiempo. La simulación no es

una técnica de optimización. Más bien es una técnica para es timar las medidas de desempeño del

sistema modelado.

Un modelo de simulación comúnmente toma la forma de un conjunto de hipótesis acerca del

funcionamiento del sistema, expresado como relaciones matemáticas o lógicas entre los objetos de

interés del sistema. En contraste con las soluciones matemáticas el proceso de simulación incluye la

ejecución del modelo en una computadora, que genera muestras representativas de las mediciones

del desempeño, como un experimento de muestreo acerca del sistema real cuyos resultados son

puntos de muestra.

Para las simulaciones del proyecto se usó el software ARENA que es un modelo de simulación por

computadora que nos ofrece un mejor entendimiento y las cualidades del sistema, ya que además de

representar el sistema, efectúa automáticamente diferentes análisis del comportamiento. Arena

facilita la disponibilidad del software el cual está formado por módulos de lenguaje SIMAN (lenguaje

de simulación).

Este programa combina las ventajas de los simuladores de alto nivel con la flexibilidad de lenguajes

generales como Microsoft, Visual Basic. ARENA también incluye animaciones dinámicas en el mismo

ambiente del trabajo y prevé apoyo integrado, incluyendo gráficas para los diseños estadísticos y

analiza aspectos que son parte del estudio.

LEAN MANUFACTURING

El término “muda” es una palabra japonesa que es utilizada para denominar a aquellas actividades

que no crean valor al producto, pero si consumen recursos, en español se podría denominar como

desperdicio, y se ha encontrado que cualquier industria tiene desperdicio, pero a veces las industrias

son incapaces de verlas o de saber su origen y para esto los desperdicios están clasificados en 7

grandes grupos que son:

• Errores que requieren ser corregidos.

• Producción que no es requerida para los clientes.

• Partes del proceso que no son necesarias.

• Movimiento del personal de un lugar a otro sin razón.

• Movimiento de material de un lugar a otro sin razón.

• Desperdicio de tiempo del personal por esperar material.

• Producción de bienes que no cumplen con las especificaciones del cliente.

El término “lean” se puede traducir como esbelto que quiere decir que el proceso no contiene más

actividades que las necesarias, es decir, eliminar la muda o los desperdicios, en pocas palabras el

término lean puede ser descrito como hacer más con menos, por ejemplo, con menos espacio, con

menos tiempo, con menos esfuerzo humano y con menos equipo.

5´S

Seiri; Palabra japonesa que significa clasificar, simplemente consiste en clasificar los materiales

presentes en el área de trabajo en necesarias e innecesarias, cayendo en esta clasificación si no han

sido utilizadas en por lo menos treinta días, el objetivo de eliminar estos materiales del área de

trabajo es tener en dicha área solo los materiales necesarios para la realización de las tareas, creando

espacio libre para que la estación sea más flexible, algunas de las ventajas de clasificar los materiales

son:

1. Liberación de espacio útil en plantas y oficinas

2. Reducción de tiempos de acceso a herramentales, documentos o herramientas.

3. Eliminación de pérdida de producto por una exposición excesiva al medio ambiente.

4. Preparar el área de trabajo para mantenimientos y acciones correctivas rápidamente.

Seiton; Palabra japonesa que significa orden, su principal objetivo es dedicar un espacio específico

para cada cosa y se enfoca principalmente en eliminar esas pérdidas de tiempo que se producen al

buscar algún material, trabaja bajo la filosofía de cada cosa en su lugar y cada lugar para una cosa, es

decir, requiere que cada cosa tenga un lugar, un nombre y un volumen designado. Para tener claro la

colocación de cada elemento es necesario:

1. Enumerar las paredes.

2. Todos los elementos deben de estar colocados con una señal o marca especifica.

3. Marcas en piso para delimitar un área específica.

4. Los pasillos y áreas de cruce debe de estar claramente especificadas.

5. La identificación de poka-yokes deben de estar en donde estén físicamente los

dispositivos.

Seiso; Palabra japonesa que significa limpieza, se trata de mantener siempre limpia el área de

trabajo, tanto pisos, herramienta, maquinaria, paredes y todas las superficies, esto con el motivo de

que el trabajador al momento de limpiar su área de trabajo encuentre áreas de oportunidad del

equipo o falas potenciales, además de dar un mejor aspecto a la empresa al encontrarse siempre

limpia.

Seiketsu; Palabra japonesa que significa estandarización, este término va más enfocado a seguridad

que a proceso, es definir completamente el equipo que debe de utilizarse para realizar cada una de

las tareas en la estación de trabajo, para esto:

1. Orden y limpieza. Tener un ambiente limpio y seguro.

2. Consulta y prevención. Platicas de seguridad y limpieza

3. Equipo de protección.

Shitsuke; Palabra japonesa que significa disciplina, se refiere a todas las habilidades que deben tener

los trabajadores para realizar las actividades de todos los días, con esto se quiere dar a entender que

todos los trabajadores necesitan la capacitación necesaria para que en la empresa siempre se sigan

los procedimientos ya establecidos y no causar proceso extra o mal realizados, este punto es el que

enlaza las 5s y lleva a un camino de mejora continua, esto implica:

1. Cumplir con normas y estándares establecidos

2. Realizar un control personal

3. Mejorar el respeto hacia el trabajador y los demás

SLP “SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING”

Se aplica generalmente en aquellos casos en donde los flujos del proceso son muy variables, o sea en

los cuales no hay rutas marcadas, o bien puede servir para la distribución de oficinas de trabajos

generales y cambiantes.

El SLP desarrollado por Muther (Tompkins, 2005) se fundamenta en la tabla de relación de

actividades. Este método se divide en tres etapas: análisis, búsqueda y selección que se sintetizan en

la Ilustración 7.

Ilustración 7 (Ortega, 2005)

REINGENIERIA DE PROCESOS

La Reingeniería de Procesos es una reacción al cambio de las realidades empresariales, brinda

soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la

competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad

empresarial.

Las organizaciones occidentales han estado implementando en su agenda "La Excelencia de Clase

Mundial" desde principios de los años 80. El ímpetu se da a partir de la evidente ausencia de visión de

calidad en los exportadores de manufacturas japoneses. El estímulo para adoptar la Administración

Total de la Calidad (TQM) que comprende la Reingeniería de los Procesos de Negocios (BPR)

(Schonberger, 2008). Se inicia primero en el sector manufacturero, y más tarde se extiende a todos

los sectores.

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una

de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes

puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael

Hammer y James Champy. El BPR no es, ni mucho menos, la única de estas herramientas de gestión

que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las

que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total.

La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como una reacción al

cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los

retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que

implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

NORMA BRC

La norma BRC (British Retail Consortium) es un sistema de seguridad alimentaria desarrollado por la

distribución minorista británica y surgió como necesidad de una norma uniforme de calidad y

seguridad alimentaria.

Es una norma específica para la industria agroalimentaria, siendo sólo aplicable a compañías

fabricantes o envasadoras de productos alimenticios.

Entre los beneficios que aporta la norma BRC, destacan:

• Reducción del número de auditorías soportadas. La certificación evita auditorias de empresas

y otros clientes, que reconocen la auditoria de certificación como propia.

• Constituye una prueba evidente del cumplimiento de la legislación en materia de seguridad

alimentaria.

• Admite una diferencia competitiva.

En BRC hay requisitos que se consideran fundamentales. Si, durante la auditoria, el auditor considera

que la empresa no los satisface, no se concederá el certificado o se le retirará o suspenderá la

certificación.

En caso de no cumplir un requisito fundamental, se deberá llevar a cabo una nueva auditoría.

Los siguientes 10 requisitos son considerados fundamentales en BRC.

1. Compromiso del equipo directivo y mejora continua.

2. Plan de seguridad alimentaria APPCC.

3. Auditorías internas.

4. Acciones correctivas y preventivas.

5. Trazabilidad.

6. Estructura, flujo del producto y separación.

7. Limpieza e higiene.

8. Requisitos para la manipulación de materiales específicos (materiales que contengan

alérgenos y materiales de identidad preservada).

9. Control de operaciones.

10. Formación.

El sistema de evaluación y certificación se rige por el nivel de conformidad asignado por un auditor. El

nivel de no conformidad, es un arreglo según los requisitos de la Norma BRC los cuales toman en

cuenta la gravedad y el riesgo principalmente, y se basan en la pruebas obtenidas y en las

observaciones efectuadas durante la auditoria.

La norma diferencia tres niveles de no conformidad, los cuales son:

1. Critica: Existe un fallo crítico que no permite el cumplir con un aspecto de seguridad o

legalidad alimentaria.

2. Mayor: Existe un fallo sustancial para cumplir con los requisitos de una “declaración de

intenciones” o cualquier requisito de la Norma y/o se ha identificado una situación que, según

las pruebas objetivas disponibles, cuestionan seriamente la conformidad del producto.

3. Menor: Cuando a pesar de que la “declaración de intenciones” no se ha cumplido en su

totalidad, las pruebas objetivas señalan que no cabe ninguna duda de la conformidad del

producto y/o un requisito no se ha cumplido en su totalidad, pero, basándose en pruebas

objetivas, no cabe ninguna duda de la conformidad del producto.

SISTEMA APPC (HACCP)

El Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control – (HACCP por sus siglas en ingles), tiene

fundamentos científicos y de carácter sistemático, permite identificar peligros específicos y medidas

para su control con el fin de garantizar la inocuidad de los alimentos. Es un instrumento para evaluar

los peligros y establecer sistemas de control que se centran en la prevención. Todo Sistema de APPCC

es susceptible de cambios que puedan derivarse de cambios de equipo, procedimientos de

elaboración del producto o tecnológicos.

El Sistema de APPCC consiste de los siguientes principios:

1. Realizar un análisis de peligros.

2. Determinar los puntos críticos de control (PCC).

3. Establecer un límite o limites críticos (LC).

4. Establecer un sistema de vigilancia de control de los PCC.

5. Establecer las medidas correctivas que van de adoptarse cuando la vigilancia indica que un

determinado PCC no está controlado.

6. Establecer procedimientos de comprobación para confirmar que el Sistema APPCC

funcione eficazmente.

7. Establecer un sistema de documentación sobre todos los procedimientos y los registros

apropiados para estos principios y su aplicación.

Antes de aplicar el Sistema de APPCC a cualquier sector de la cadena alimentaria, es necesario que el

sector cuente con programas, como buenas prácticas de higiene y conforme a los Principios

Generales de Higiene de los Alimentos del Codex.

La aplicación de los principios del sistema de APPCC involucra las siguientes tareas:

• Formación de un equipo de APPCC: La empresa deberá asegurarse de que dispone de los

conocimientos y competencias técnicas adecuadas para sus productos específicos, a fin de

formular un plan APPCC eficaz.

• Descripción del producto: Deberá formularse una descripción completa del producto, que

incluya tanto información pertinente a la inocuidad como, su composición, estructura física y

química, etc.

• Determinación del uso previsto del producto: Se determinara considerando los usos que se

estima que ha de requerir el usuario o consumidor final.

• Elaboración de un diagrama de flujo: Este debe abarcar todas las fases de las operaciones

relativas de un producto determinado.

• Confirmación in situ del diagrama de flujo: Deberán de adoptarse medidas para conformar la

correspondencia entre el diagrama de flujo y la operación en todas sus etapas y momentos, y

modificarlos si procede.

• Peligros relacionados con el procesamiento primario, análisis de riesgos y control (PRINCIPIO

1): El quipo APPCC debe compilar una lista de todos los peligros que pueden preverse en cada

fase de acuerdo con el ámbito de la aplicación, desde la producción primaria hasta el

momento del consumo.

• Determinación de los puntos críticos de control (PRINCIPIO 2): La determinación de un PCC en

el sistema APPCC se puede facilitar con la aplicación de un árbol de decisiones en el que se

indica un enfoque de razonamiento lógico.

• Establecimiento de límites críticos para cada PCC (PRINCIPIO 3): Para cada punto crítico de

control, deberán especificarse y validarse límites críticos.

• Establecimiento de un sistema de vigilancia para cada PCC (PRINCIPIO 4): Mediante los

procedimientos de vigilancia deberá poderse detectar una pérdida de control en el PCC.

• Establecimiento de medidas correctivas (PRINCIPIO 5): Deberán establecerse procedimientos

de comprobación. Para determinar si el sistema de APPCC funciona correctamente, podrán

utilizarse métodos, procedimientos y ensayos de comprobación y verificación.

• Establecimiento de procedimientos de comprobación (PRINCIPIO 6): Con la finalidad de

verificar si el sistema de APPCC funciona correctamente, podrán utilizarse métodos,

procedimientos y ensayos de comprobación y control.

• Establecimiento de un sistema de documentación y registro (PRINCIPIO 7): Deberán

documentarse los procedimientos del sistema de APPCC, y los sistemas de documentación y

registro deberán ajustarse a la naturaleza y magnitud de la operación en cuestión y ser

suficientes para ayudar a la empresa a comprobar que se realizan y mantienen los controles

de APPCC.

QUINTA PARTE – METODOLOGIA

PLAN DE TRABAJO

Se diseñó desde el comienzo del proyecto el plan de trabajo junto con diagrama de Gantt para la

realización de actividades. A continuación se presenta el plan de trabajo.

Tareas Actividades Inicio

Duración

(días) Fin Hora

Tarea 1

Familiarización con el proceso de

Chocoreta. 04/06/2014 1 04/06/2014

Tarea 2 Familiarización con el proceso de Luneta. 04/06/2014 1 04/06/2014

Tarea 3

Análisis detallado del proceso de Chocoreta

y Luneta. 05/06/2014 5 11/06/2014

Tarea 4 Estudio del espacio disponible del Sector 1. 12/06/2014 2 14/06/2014

Tarea 5

Estudio del espacio que ocupa la

maquinaria de Luneta y Chocoreta en el

sector 2. 14/06/2014 2 16/06/2014

Tarea 6

Visita a la planta de Barcel, para conocer y

analizar el proceso de fabricación de Hot

nuts. 17/06/2014 2 18/06/2014

Tarea 7

Comparación del proceso de fabricación de

Chocoreta y Luneta con el proceso de Hut

nuts. 19/06/2014 3 23/06/2014

Tarea 8

Observación del proceso en la fabricación

de Chocoreta y Luneta, en busca de

mejoras. 19/06/2014 3 23/06/2014

Evaluación Evaluación medio termino

20/06/2014 1 20/06/2014

04:00

p. m.

Tarea 9

Análisis de costos en las posibles mejoras a

implementar. 24/06/2014 2 25/06/2014

Tarea 10 Segunda visita a Mundo Dulce. 26/06/2014 2 27/06/2014

Tarea 11 Propuesta de un esquema completo del 19/06/2014 9 01/07/2014

DIAGRAMA DE GANTT

Se presenta a continuación en la ilustración 8 el diagrama de Gantt.

Ilustración 8

El avance del proyecto se completó al 85%.

La razón de que el proyecto no se haya terminado por completo es que la Tarea 4 no fue posible

cumplirla pues aún no está definido por la compañía el espacio que hay disponible para el cambio.

proceso de fabricación de Chocoreta y

Luneta.

Tarea 12

Análisis final de costos de la propuesta del

proceso de fabricación. 24/06/2014 5 30/06/2014

Tarea 13 Periodo final 30/06/2014 5 03/07/2014

Evaluación Evaluación final

09/07/2014 1 09/07/2014

11:00

a. m.

Final Presentación final

10/07/2014 1 10/07/2014

09:00

a. m.

Por otra parte la Tarea 12 no se pudo completar dado que algunos de los proveedores consultados

tienen tiempos de respuesta a las cotizaciones mayores al plazo dado al propio proyecto, y en

algunos casos se deben hacer evaluaciones y diagnósticos para dar la cotización.

VISITAS PROGRAMADAS

Para tener un panorama de la situación actual de las Líneas Chocoreta y Luneta es necesario conocer

procesos similares en empresas del mismo rubro, en respuesta a esta situación se planearon dos

visitas a empresas con estas características, concretamente a Barcel de Toluca y Mundo Dulce. (Los

reportes completos de las visitas se encuentran en la sección ANEXO 1)

DESARROLLO DE SLP

Para planear la reubicación de las líneas se eligió el método de la Planeación Sistemática de Layout,

SLP por sus siglas en ingles.

DEFINICION DE OBJETIVOS

Se estipularon los objetivos que han de cumplirse una vez realizado el cambio propuesto. Los

objetivos se listan a continuación:

• Reducción de costos de producción.

• Reducción de inventarios.

• Reducción de tiempos de entrega entre secciones.

• Reducción de la mano de obra.

• Mayor eficiencia del equipo de producción.

• Lograr mayor ergonomía en la operación.

• Mejor calidad.

• Mantener el proceso rentable.

ACTIVIDADES CLAVE

En la ilustración 9 se muestran las actividades clave que se han de realizar en aras de cumplir con el

plan de trabajo y los objetivos definidos anteriormente.

Ilustración 9

Lay

Out

Act

ual

Dia

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ma

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SEXTA PARTE - DETECCIÓN DE AREAS DE

OPORTUNIDAD

PRUEBAS EN TIEMPO DE CONFITADO

Según el Diagrama de Procesos realizado se detectó que el tiempo de confitado por cada bombo es

de ocho horas, sin embargo se detectó que el tiempo ocho horas es general para los 47 bombos

disponibles, por lo que se decidió correr una prueba independiente a los demás bombos, a

continuación se presenta un reporte de la prueba corrida.

Prueba de tiempo de confitado

Seleccionamos el bombo 18, porque 7 bombos de la línea 2 de bombos que tiene una turbina

dedicada, y el bombo 18 se encuentra entre ellos, el factor para decidir el Bombo 18 fue que las

revoluciones por minuto que alcanza es mayor a muchos de los bombos en toda la línea.

Dicha prueba se corrió el día 16 de Junio.

El proceso empezó a las 6:53 am, inicialmente llenamos el bombo, esto lo realizó una persona y tardo

1:46 min en vaciarle 7 canastillas. Después de un minuto empezó el engomado, agregando un

cucharon del jarabe para engomar y posteriormente 2 Kg de quick coat, se dejó secar un minuto y

medio y comenzó el blanqueado, este proceso duro 3 horas y 10 min, después de 5 minutos (tiempo

de secado del ultimo cucharon de blanqueado) empezó el pintado, este proceso duro 2 horas 58

minutos, terminando a las 13:02 hrs. Enseguida empezó el brillado que consiste en agregar un jarabe

para brillar, talco inerte y polvo para brillar, el brillado duró 35 min. Finalmente la descarga la

hicieron 2 personas tardando 2:30 min. El proceso general de la Chocoreta en el bombo 18 tuvo un

tiempo de 6 horas 32 min.

Condiciones del proceso:

24°C < Temperatura < 31.2 °C 15% < Humedad < 27%

Comentarios adicionales:

El flujo de aire no es el mismo en cada bombo, necesitamos un regulador para cada bombo

para remediar esto.

La temperatura del aire es ambiente, en la mañana está fresco y en la tarde se calienta.

Si la velocidad de los bombos es muy alta, el producto se pega en el bombo y el material se

calienta más porque la fricción es mayor.

Los colaboradores se aburren si no tienen nada que hacer.

Cada vez que cambian de blanqueado a pintado, van a un cuarto de lavado, donde ellos

mismos lavan sus botes para después llenarlos de jarabe y empezar a pintar.

Derivado de la prueba en bombos de confitado de encontró que es posible disminuir el tiempo de

ocho horas a 6.5 horas

PRUEBA DE ALISADO + CONFITADO DE CHOCORETA

El proceso de Chocoreta difiere al de Luneta en un proceso, y dicho proceso fue identificado como

toda una sección extra que es el Alisado, surgió la pregunta si el Alisado es realmente un proceso

necesario o se puede simplificar.

Se decidió correr una prueba para determinar si el proceso de Alisado puede hacerse en el mismo

bombo donde se lleva el proceso de confitado sin la necesidad de descargar el bombo. A

continuación se presenta un reporta de la prueba corrida.

Prueba de Alisado + Confitado

Esta prueba se realizó porque nos dimos cuenta que el proceso de luneta es similar al proceso de

Chocoreta con la diferencia de que en el proceso de luneta los centros salidos de las formadoras no

pasan por el proceso de tamizado, lo que en Chocoreta provoca que se genere una estación de trabajo

extra, esta estación de trabajo genera tres tipos de almacenes que son Chocoreta sin alisar, Chocoreta

alisada antes de tamizar y Chocoreta alisada y tamizada lo que en la planta provoca un espacio

grande ocupado por almacenes y acarreos, entonces surgió la duda de si era posible hacer el

Tamizado el producto justo saliendo de las formadoras y alisar y confitar en los mismos bombos

evitando los problemas descritos antes con la estación de trabajo extra.

Seleccionamos el bombo 18, porque 7 bombos de la línea 2 tienen una turbina de aire para ellos, y el

bombo 18 se encuentra entre ellos, también lo escogimos porque es uno de los más rápidos de la

línea.

La prueba comenzó a las 8:00 horas el día 30 de junio, la prueba fue realizada con solo una canastilla

de 13 kg para que en caso de que fallara la prueba no generar mucha perdida de producto, el

producto empezó a ser alisado, cabe mencionar que debido a la cantidad pequeña de la prueba los

tiempos que obtuvimos no pueden ser tomados en cuenta como tiempos de procesos, al terminar de

alisar el producto nos dimos cuenta que el producto puede ser alisado sin importar que el bombo este

sucio de material de confitado, hasta este los resultados de la prueba son satisfactorios, en el

siguiente proceso que es confitado nos encontramos con un problema, debido a la falta de

estandarización y medidas de los productos, nuestro producto recibió más material de engomado de

lo necesario lo que provoco que el producto saliera deformado del segundo proceso, sin embargo,

concluimos que con las cantidades bien establecidas, la prueba de engomado es totalmente exitosa.

Después el siguiente proceso que se realizó en el mismo bombo fue la de blanqueado en la cual

obtuvimos que el proceso de alisado que se hizo antes en el bombo no interfiere de ninguna manera

con los siguientes procesos, por lo que detuvimos la prueba en ese momento y el producto fue

etiquetado como defectuoso debido al proceso de engomado.

Comentarios adicionales:

La estandarización de condiciones de temperatura y humedad, así como de las cantidades y

manera de aplicación de los ingredientes que se le aplican a los centros es vital para obtener

un producto con la calidad deseada.

Como conclusión de la prueba se obtiene que el proceso de alisar se puede hacer en la misma

maquinaria e la que se realiza confitado, teniendo como resultado que se puede eliminar la

estación de trabajo de alisado y tamizado.

Se concluyó que no es necesario tener como procesos separados las secciones de alisado y

confitado, es realmente factible realizar el proceso en el mismo bombo.

ACARREO DE CANASTILLA

Dentro del Diagrama de Procesos se identificaron muchos Acarreos de canastilla, muchos de estos

acarreos son de canastilla vacía lo cual no agrega valor al producto. Se detecta un área de

oportunidad al eliminar este movimiento.

USO DE BOLSAS PARA CANASTILLA

Dentro del proceso se identifica el uso de bolsas de color rojo para canastilla de Chocoreta y de color

azul para la Luneta. Se detecta un área de oportunidad al eliminar este recurso.

ALMACENES DUPLICADOS Y ALMACENES EXTRA

Dentro del proceso se identificaron almacenes que contienen el mismo tipo de Ítem en distintas

áreas físicas de la planta. Se detectó un área de oportunidad al unificar los almacenes.

Dentro del proceso se identificaron almacenes que realmente no son necesarios para la producción o

que no agregan valor al producto. . Se detecta un área de oportunidad al eliminar este recurso.

Estos almacenes ocupan el 17% del área disponible para la línea, lo cual representa casi una quinta

parte lo cual representa un área de oportunidad. Hay cerca de 3000 canastillas destinadas para el

proceso.

AREAS RECORRIDAS POR LOS COLABORADORES

Desacuerdo al análisis de desplazamientos realizado, los colaboradores tienen que desplazarse

714.75 m en un turno, se detecta un área de oportunidad al reducir estos recorridos, que muchas

veces derivan de la mala disposición del Layout actual, la falta de automatización y acarreo de

canastillas.

ERGONOMÍA

Cuando finaliza la operación de tamizado el colaborador que tiene que pesar las canastillas a 11.3 kg,

se encuentra en una posición muy incómoda, según palabras del encargado de realizar esta tarea. Se

detectó una área de oportunidad al poder mejorar esta situación, o incluso eliminarla.

En el área de empaque los colaboradores tienen que empacar distintos tipos de presentaciones y de

ambos productos ya sea Luneta o Chocoreta, dado que las empacadoras trabajan muy rápido hay

ocasiones en que separar los productos causa fatiga al colaborador y acumulación de producto no

empacado al final de la banda de empacado.

CONDICIONES CONTROLADAS PARA EL AREA DE BOMBOS

Se encontró que la humedad y la temperatura son factores que afectan directamente al proceso en el

área de confitado. Y dado que estos varían de acuerdo a la estación del año e incluso a la hora del día,

es necesario controlar estos factores.

DISPOSICIÓN ACTUAL DEL LAY OUT

La actual disposición del Layout no permite el flujo continuo del producto, de esto se derivan varios

almacenes y desplazamientos extra que hace el producto o los colaboradores.

NO HAY AYUDAS VISUALES

Se requieren ayudas visuales sobre las cantidades de la formula y en la mayoría de los procesos de

actividad manual que realiza el colaborador

TRABAJO ESTANDARIZADO

Se encontró documentación actualizada sobre el trabajo estandarizado de los procesos para Luneta y

Chocoreta, sin embargo en palabras de los mismos colaboradores estos documentos no los conocen

o no los han puesto en práctica. Se detecta un área de oportunidad para hacer que la información

llegue a quien tiene que llegar en tiempo y forma.

MANTENIMIENTOS PROGRAMADOS

Los mantenimientos programados deben llevarse a cabo en tiempo y forma.

CARGA Y DESCARGA DE CANASTILLAS

Todo el movimiento de producto dentro de las secciones identificadas se lleva a cabo en canastillas

con capacidad de 13kg cada una, se detecta un área de oportunidad al disminuir su uso o incluso

eliminarlo. De esto se deriva que mucho producto caiga al suelo.

EMPACADORAS

Hay jirafas que llevan el producto a las empacadoras a veces hasta 4 metros de altura, se puede

eliminar este transporte si el proceso es continuo y en alto.

CENTROS TIRADOS EN EL PISO

Dados los transportes, acarreos de canastilla y en ocasiones el mismo proceso es muy común

encontrar centros de Chocoreta y Luneta tirados en el piso de todas las secciones, se detecta un área

de oportunidad al eliminar este desperdicio.

RECURSOS COMPARTIDOS POR AMBAS LINEAS

Los límites de las líneas de Chocoreta y Luneta no están del todo definidos, es de hecho que las dos

líneas comparten los recursos, los colaboradores y los bombos. Se detecta un área de oportunidad al

tener una mejor definición de roles y recursos destinados para cada una.

AUTOMATIZACION EN AREA DE BOMBOS

La colocación de los jarabes y polvos para completar el proceso de confitado se hace de manera

manual, lo que causa mucha variabilidad en el proceso. Se detecta un área de oportunidad al

automatizar estos procesos.

SÉPTIMA PARTE – DISEÑO DE MEJORAS CONSIDERACIONES

En esta sección hay que tomar en cuenta los planes futuros, equipos e intenciones que la planta

tenga contempladas para las líneas de Chocoreta y Luneta.

• La primera consideración es la compra de un Mega bombo con capacidad de una tonelada y la

llegada de dos empacadoras nuevas para el empaque de Chocoreta.

• La segunda es consideración es que se desea aumentar la producción actual de ambas Líneas

de producción.

• Una tercera consideración es que se desea que el proceso de la línea Chocoreta y Luneta sea

un proceso continuo.

• La cuarta consideración es que se desea implementar el Lean Manufacturing como parte

esencial de la forma de trabajo.

• La quinta es que es deseable que el número de colaboradores destinados a los procesos de

producción de Luneta y Chocoreta disminuya.

ELIMINACION DE LA SECCIÓN DE ALISADO PARA LA LINEA DE CHOCORETA

Después de analizar las pruebas hechas de Alisado + Confitado de Chocoreta se toma la decisión de

eliminar toda la sección de Alisado en el proceso de producción de Chocoreta actual, y se le suma a la

sección de Confitado. Y por lo anterior la disposición de la secciones de Chocoreta quedaría como se

observa en la ilustración 10.

Ilustración 10

APLICACIÓN DEL SLP

En la Tabla 10 se muestra el Diagrama Desde-Hasta de la distribución actual. (Todas las cantidades

presentadas están dadas en metros)

Form

ado

r

excl

usi

va

Form

ado

r

mix

ta

Alis

ado

bo

mb

os

chic

os

Alis

ado

bo

mb

o

gran

de

Tam

izad

o

Co

nfi

tad

o

Emp

aqu

e

Formadora exclusiva

0 4.77

3.7 5.2 1,63 25.52 33.17

Formadora Mixta

4.77 0 9.25 5.3 8.2 16.3 23

Alisado bombo chicos

3.7 9.25 0 9.7 10.2 35.7 39

Alisado bombos grandes

5.2 5.3 9.7 0 7.2 31.6 34

Tamizado

1.63 8.2 10.2 7.2 0 23 34

Confitado

25.52 16.3 35.7 31.6 23 0 50

Empaque

33.17 23 39 34 34 50 0

Tabla 10

A continuación en la Tabla 11 se presenta una tabla de ponderación para poder construir el diagrama

de relaciones.

Valor Descripción Ponderación

A Absolutamente necesario 20

E Especialmente importante 15

I Importante 10

O Proximidad ordinaria 5

U No importante 0

X No deseable -15

Tabla 11

En la ilustración 11 se muestra el Diagrama de Relación entre operaciones al cual se le asignaron las

ponderaciones presentadas previamente.

Ilustración 11

Después de realizar el diagrama de relaciones se procedió a realizar el Diagrama Desde - Hasta de la

distribución propuesta para la nueva disposición de la línea.

A continuación en la Tabla 12 se presenta el Desde – Hasta de la nueva de la distribución propuesta

para la nueva disposición de la línea.

Form

ado

r

excl

usi

va

Form

ado

r

mix

ta

Alis

ado

bo

mb

os

chic

os

Alis

ado

bo

mb

o

gran

de

Tam

izad

o

Co

nfi

tad

o

Emp

aqu

e

Formadora exclusiva

0 0 0 0 3.5 14.9 0

Formadora Mixta

0 0 0 0 8.4 19 0

Alisado bombo chicos

0 0 0 0 0 0 0

Alisado bombos grandes

0 0 0 0 0 0 0

Tamizado

0 0 0 0 0 9 0

Confitado

0 0 0 0 0 0 19

Empaque

0 0 0 0 0 0 0

Tabla 12

PROPUESTA DE UNILINEA

Aplicando algunos principios de la reingeniería de procesos y basados en las consideraciones previas;

la aplicación de SLP, la parte de detección de mejoras y la similitud casi exacta de los procesos de

Luneta y Chocoreta, se decidió hacer una propuesta que FUSIONA ambas líneas para crear una sola

línea de producción que apuesta por la alta capacidad de producción y que es capaz de fabricar siete

ítems distintos y con bajos tiempos de Setup entre Ítems.

A continuación se listan los ítems que la línea será capaz de producir:

• Ítem1: Chocoreta

• Ítem 2 a 7: Luneta (Seis colores distintos)

Para lograr las capacidades de producción y controlar los tiempos de Setup, de producción, de

mantenimientos, etc., será necesario contar con planes de control MPS (Master Production

Schedule) y sistemas de administración y planificación MRP (Material Requeriments Planning).

La propuesta de la UNILINEA se decidió hacer en tres etapas de desarrollo para lograr una evolución

que no afectará dramáticamente los recursos de la empresa.

UNILINEA – 3 ETAPAS DE DESARROLLO

A continuación se describe cada una de las tres etapas de la propuesta. Cada Propuesta tiene un

Layout, Análisis de Área que ocupará dicha etapa, también se elaboró mediante la Simulación la

Proyección de Producción y su respectivo Diagrama de Procesos.

ETAPA 1

LAYOUT

La ilustración 12 Muestra el Layout de la Etapa 1 de la nueva configuración de la planta. (El Archivo se

puede consultar en extensión .dwg, se proporciona más información en ANEXO 2)

Ilustración 12

Para la etapa 1 Se creó un modelo tridimensional para explicar mejor el funcionamiento de la línea de

producción. (El Archivo se puede consultar en extensión .dwg asi como en .mpg, se proporciona más

información en ANEXO 2)

ANÁLISIS DE ÁREA

En la Tabla 13 se muestra la distribución de los espacios que ocupará cada parte de la Etapa 1.

Tabla 13

PROYECCIÓN DE PRODUCCIÓN

A continuación en la tabla 14 se presenta la capacidad de producción de la Etapa 1.

Tabla 14


Se elaboró un Diagrama de procesos detallado de toda la Etapa 1. (El Diagrama de procesos se

encuentra en un archivo con extensión .xlsx, se proporciona más información en ANEXO 2)

MAQUINARIA CANTIDAD m2

TANQUES 3 20.355

TROQUELADORA EXCLUSIVA 1 26.76

TROQUELADORA MIXTA 1 84.46

TROQUELADORA LUNETA 1 84.46

BANDA 1 5.2

JIRAFA 1 2.45

BOMBO GRANDE 1 9

MEGABOMBO 1 15

BOMOBOS CHICOS 32 48

EMPACADORAS 4 56.16

JIRAFAS 4 14

MESAS GIRATORIAS 4 4

TOTAL 369.845

PASILLOS 92.46125

GRAN TOTAL 462.30625

ETAPA 1

Ítem Kg/hr

Chocoreta 608

Luneta 520

Etapa 1

ETAPA 2

LAYOUT


puede consultar en extensión .dwg se proporciona más información en ANEXO 2)

Ilustración 13

ANÁLISIS DE ÁREA


Tabla 15



Tabla 16




MAQUINARIA CANTIDAD m2

TANQUES 3 20.355




BANDA 1 5.2

JIRAFA 1 2.45

BOMBO GRANDE 1 9

MEGABOMBO 3 45

BOMOBOS CHICOS 12 18

EMPACADORAS 4 56.16

JIRAFAS 4 14


TOTAL 369.845

PASILLOS 92.46125


ETAPA 2

Ítem Kg/hr

Chocoreta 768

Luneta 520

Etapa 2

ETAPA 3

LAYOUT


puede consultar en extensión .dwg se proporciona más información en ANEXO 2)

Ilustración 14

ANÁLISIS DE ÁREA


Tabla 16



Tabla 16




MAQUINARIA CANTIDAD M2

TANQUES 3 20.355




BANDA 1 5.2

JIRAFA 1 2.45

BOMBO GRANDE 0 0

MEGABOMBO 6 90

BOMOBOS CHICOS 0 0

EMPACADORAS 4 56.16

JIRAFAS 4 14


TOTAL 387.845

PASILLOS 96.96125


ETAPA 3

Ítem Kg/hr

Chocoreta 853

Luneta 650

Etapa 3

ANÁLISIS DE COLABORADORES

De acuerdo a los diagramas de procesos presentados previamente se realizó una simulación sobre el

número de colaboradores que serían necesarios para la operación de la línea en cada una de las 3

etapas. Se hizo uso del Software de Simulación Arena para encontrar el mínimo número de

colaboradores para llevar a cabo la operación en la UNILINEA propuesta. La ilustración 15 muestra el

modelo de simulación modelado para encontrar los resultados.

Ilustración 15

La Tabla 17 muestra el número de colaboradores mínimo y el recomendado para la operación.

Tabla 17

Etapa Mínimo Recomendado

Etapa 1 16 18

Etapa 2 12 14

Etapa 3 7 8

OCTAVA PARTE - COSTOS

LISTA DE COMPRAS

Los costos que se presentarán a continuación de las 3 etapas, son solo de carácter informativo y su

propósito es generar una panorámica aproximada del costo real de la implementación de la

propuesta de la UNILINEA en sus tres etapas.

ETAPA 1

En la Tabla 18 se presenta la lista de Material y Equipo necesario para la puesta en marcha de la

Etapa 1.

Tabla 18

Cantidad Material Costo

1 Rodillos para luneta

1 Rodillos para chocoreta

1 Banda horizontal 6m 125,000.00$



1 Jirafa vertical 7m 195,000.00$

4 Jirafa vertical con 60° 2m 165,000.00$

4 Mesa giratoria de acero inoxidable 1,300.00$

2 Tamizador cilíndrico 9,112.00$

1 Tamizador plano 2 pisos 14,552.00$

1 Puente grúa de 2 toneladas 32,541.50$

8 Contenedores 800 Kg con ruedas 2,999.00$

2 Tolva de 700Kg 12,350.00$

2 Tolva de 400Kg 11,000.00$

2 Plataforma de acero inoxidable de 8X8 y 4m de altura

4 Turbinas de aire frio y caliente 4,500.00$

0 Mega bombo 1,500,000.00$

Automatización


4 Enchaquetado tanques 1,200.00$

12 Sensor de nivel 449.00$

24 Aspersor 100.00$

6 Hidrovalvula 450.00$

6 Presurizador 850.00$

2 PLC 3,500.00$

Programación

Tubería

Instalación eléctrica

Total 1,416,597.50$

Etapa 1

ETAPA 2


Etapa 2.

Tabla 19









4 Mesa giratoria 1,300.00$




5 Contenedores 800 Kg con ruedas 2,999.00$

5 Tolva de 700Kg 12,350.00$

2 Tolva de 400Kg 11,000.00$


3 Turbinas de aire frio y caliente 4,500.00$

2 Mega bombo 1,500,000.00$

Automatización




48 Aspersor 100.00$



4 PLC 3,500.00$

4 Programación

Tubería


Total 4,463,142.50$

Etapa 2

ETAPA 3


Etapa 3.

Tabla 20







6 Banda horizontal 1.5m 110,000.00$



4 Mesa giratoria 1,300.00$




6 Tolva de 700Kg 12,350.00$


5 Mega bombo 1,500,000.00$

Automatización




72 Aspersor 100.00$



6 PLC 3,500.00$

6 Programación

Tubería


Total 10,189,989.50$

Etapa 3

PROVEEDORES

Con el propósito de complementar la información de los costos presentados en las tablas previas se

decidió ofrecer la lista de los proveedores consultados. La lista de proveedores se presenta en la

Tabla 21.

Tabla 21

Material y/o servicio Proveedor Contacto Teléfono

Hidrovalvulas 55 86 60 75

Pistolas de aspersión 56 86 60 23

Espreas 57 86 42 89

Sistema neumatico

Sensores

Ing. Miguel Arena

Juan Recendiz

Sistema para bandas

Tolvas

Contenedores

Grua

PLC

Automatizacion

Cribadores

Maquinados

PLC

Equipo eléctrico

Programación

Soldadura

Pailería

Jirafas

Pailería Pailería San Luis Ing. Gabriel Hernández 722 51 28 49 9

Tolvas

Contenedores

Medidores de humedad

Bandas Linarand Ing. Hector Hugo Ramirez 722 24 40 97 0

Basculas Basculas embasadoras Ing. Francisco Robles (01 55) 26 17 05 68

Formadora de centros

Rodillos chocoreta

Rodillos luneta

Ing. Daniel Figueroa

Sensores IFM Efector

Spraying Systems Mexico Ing. Julio Luengas

Festo Ing. Abraham Castillo

55 52 23 94 9

722 2 04 19 65

Safte Ing. Lazaro Federico MejiaPh: +52 55 47 38 42 00

Cel: +52 155 32 24 99 38

(01 55) 55 14 50 92

(01 55) 55 14 50 93

Grainger Ing. José García 722 51 29 15 7

Risoul Ing. Elisa Gutierrez 2 35 85 10

Tecno MAQ Ing. Gabriel Barrera 01 55 46 14 56 96

Estrucsi

NOVENA PARTE - PLAN OPERATIVO DE

REUBICACION

REQUERIMENTOS DEL PROYECTO

Previo al cambio de Luneta y Chocoreta del sector 2 al sector 1, debemos considerar los siguientes

aspectos:

Una superficie de al menos 42 m X 13.44 m.

Espacio en la cocina del Sector 1 para la preparación de jarabes.

Instalación de tubería necesaria para trasladar la materia prima a los contenedores de las

formadoras.

Instalación de tubería necesaria para hacer los traslados de jarabe de cocina a los

contenedores de confitado.

Estructura de 14.25 m X 13.44 m en confitado, donde irá el puente grúa.

2 plataformas de acero inoxidable con un área de 12 m2 (4 m X 3 m) con una altura de al

menos 4m.

Adaptación del área de bombos a condiciones controladas de humedad y temperatura.

Contenedores de 800 Kg y tolvas con capacidad de 700 y 400 Kg.

Recubrimiento de pintura epóxica en las áreas donde el producto este expuesto.

Adecuaciones necesarias para asegurar la inocuidad del producto.

Adecuaciones a las fórmulas de jarabes y polvos para los nuevos bombos.

Capacitación para el personal, donde se les explique el nuevo funcionamiento de la línea, las

normas de seguridad y los funcionamientos técnicos de los nuevos equipos.

Los movimientos de maquinaria e instalaciones grandes, son considerados para los días

sábados después de terminar actividades laborales, esto es, después de las 14:00 hrs, con el

fin de no afectar las actividades productivas en general.

PLAN DE TRABAJO

A continuación se presenta el plan de trabajo de las actividades necesarias para el cambio de los

equipos de las líneas de Chocoreta y Luneta, dado que no se tiene una fecha definida para iniciar el

cambio la siguiente tabla solo toma un par de meses en este caso Septiembre y Octubre del 2014

para ejemplificar el cambio, y las fechas están sujetas a modificación.

Numero Actividad Inicio Duracion

(dias) Fin

1 Instalación de la estructura de la grúa 06/09/2014 4 10/09/2014

2 Instalación de contenedores de materia prima (chocolate y jarabes) 06/09/2014 2 08/09/2014

3 Tubería para los contenedores 13/09/2014 3 16/09/2014

4 Instalación de plataformas en el área de confitado 13/09/2014 3 16/09/2014

5 Realizar las instalaciones eléctricas necesarias para la línea 20/09/2014 4 24/09/2014

6 Adaptación del cuarto de confitado 27/09/2014 2 29/09/2014

7 Movimiento de bombos al Sector 1 04/10/2014 3 07/10/2014

8 Instalación y adaptación de aire a los bombos 04/10/2014 3 07/10/2014

9 Instalación de contenedores y tubería necesaria para los bombos grandes 11/10/2014 2 13/10/2014

10 Implementación del sistema automatizado a los bombos grandes 12/10/2014 2 14/10/2014

11 Probar equipo 13/10/2014 1 14/10/2014

12 Instalación de tamizadores en las plataformas 12/10/2014 2 14/10/2014

13 Movimiento de empacadoras al Sector 1 18/10/2014 3 21/10/2014

14 Instalación de la banda transportadora de material terminado 19/10/2014 1 20/10/2014

15 Adaptaciones de la banda transportadora a tolvas de empacadoras 19/10/2014 1 20/10/2014

16 Instalación de jirafas en las salidas de las empacadoras 25/10/2014 1 26/10/2014

17 Instalación de mesas giratorias al final de las jirafas 25/10/2014 1 26/10/2014

18 Instalación de banda transportadora de material empacado 25/10/2014 1 26/10/2014

19 Probar equipo 26/10/2014 1 27/10/2014

20 Movimiento de formadoras al Sector 1 25/10/2014 3 28/10/2014

21 Instalación de banda transportadora y jirafa 01/11/2014 2 03/11/2014

22 Prueba final de la línea 02/06/2014 1 03/06/2014

DIAGRAMA DE GANTT

Se presenta a continuación el Diagrama de Gantt correspondiente al Plan de trabajo propuesto

previamente para el cambio de los equipos de las líneas de Chocoreta y Luneta.

DÉCIMA PARTE - RECOMENDACIONES A manera de conclusión los miembros responsables del presente trabajo deseamos expresar que el

alcance del proyecto presentado no es suficiente para llevar a cabo de manera totalmente

satisfactoria el proyecto de “Reubicación de líneas de Chocoreta y Luneta”, adicional a los resultados

obtenidos se deberán realizar los siguientes estudios o proyectos:

• Análisis de infraestructura.

• Análisis de factibilidad económica.

• Estandarización y generación de ayudas visuales.

• Planes para el Control MPS y MRP.

• Rastreabilidad del producto en tiempo real.

ONCEAVA PARTE – FUENTES CONSULTADAS

Economia, S. d. (2012). ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA, TECNOLÓGICA Y DE POLÍTICA

COMERCIAL DEL SECTOR EDULCORANTES EN MÉXICO. SE: Publicado por gobierno Federal.

Llarena, O. H. (2005). Reubicación y Rediseño de Líneas de Producción con Dirección a la Mejora en la

Productividad y Desempeño. Nuevo Leon: ITESM.

Ortega, M. T. (2005). Reubicación de la línea de producción Ripping Bar en la empresa Herramientas

Stanley . Cholula, Puebla: Tesis Profesional.

Schonberger. (2008). Best practices in lean six sigma process improvement : a deeper look. John Wiley

& Sons.

SuperBrands. (2012). Las marcas mas grandes y confiables de México. México: SuperBrands.

Tompkins. (2005). Logistics Systems: Design and Optimization. Springer Science & Business Media.

Winston, W. L. (1994). Operations Research. International Thomson Pub.

ANEXO 1

Diagramas de Desplazamiento

Reporte; Visita a Barcel de Toluca

La vista a mundo dulce se hizo con el objetivo de ver cómo funcionaban otras líneas de producción

con procesos similares y poder obtener ideas de automatización y herramientas que existen en el

mercado, en esta planta se fabrica los cacahuates hot nuts que tiene un proceso similar al que se

realiza en confitado de luneta y Chocoreta.

La visita a la planta Barcel fue muy enriquecedora, ya que nos dimos cuenta que es una línea semi-

automatizada, pero consigue ser continua evitando tener almacenes y desplazamientos innecesarios,

también nos dimos cuenta que la utilización de bombos grandes es mucho más efectiva para la

calidad del producto porque obtenemos uniformidad y tiempos muertos menores y conseguimos

algunas explicaciones de cómo es que operan ahorita sus bombos grandes y los planes a futuro que

tienen ahorita para seguir automatizando la planta además de conseguir una idea de cómo funcionan

los controles de dispersión automatizados, que seguramente utilizaremos en una etapa cuando esté

completamente automatizado el proceso.

Como conclusión se obtuvo que la planta con la que se cuenta actualmente contiene muchos

desperdicios que pueden ser eliminados con algunas mejoras que pudimos obtener de esta planta, y

que la reubicación de la línea será aprovechada para lograr que el proceso sea continuo u lineal

parecido a la línea de hot nuts.

Reporte; Visita a Mundo Dulce

La vista a mundo dulce se hizo con el objetivo de ver cómo funcionaban otras líneas de producción

con procesos similares y poder obtener ideas de automatización y herramientas que existen en el

mercado, en esta planta se fabrica el chicle chicks que tiene un proceso parecido al confitado que se le

aplica a luneta y Chocoreta.

La experiencia que se obtuvo de esta visita fue el conocer cómo trabaja los bombos de una tonelada y

la manera en que son cargado y descargados y como la temperatura influye en el producto final ya

que el chicle también es susceptible a estos factores, otra experiencia enriquecedora se obtuvo de la

visita en la planta es que la automatización de bombos pequeños es muy difícil de controlar y que en

consecuencia no ahorra ni tiempo ni personal, además de requerir mucho mantenimiento y limpieza

debido a los ingredientes que pasan por las tuberías, esta fue la experiencia que el gerente de

producción nos compartió, por lo que lo tomamos como una experiencia valida y fue un punto que nos

sirvió de decisión para este proyecto.

Se llegó a la conclusión de que la automatización en bombos pequeños es costosa y muy difícil de

controlar por lo que descartamos esa posibilidad en el proyecto actual.

ANEXO 2 Recursos y archivos externos. (Solo pueden ser consultados de manera electrónica)

Diagrama de Procesos actual.

Análisis de Área actual.

Imágenes de Layout de las 3 Etapas.

.dwg de Imágenes de Layout de las 3 Etapas.

.xlsx de Diagramas de Proceso para las 3 Etapas.

Modelo tridimensional .dwg y .mpg

Recurso Electrónico SuperBrands de México (PagsRicolino.pdf)

Modelo de Simulación de Colaboradores (Es necesario el uso de Software ARENA)

Documents

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