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MARJORIE SRIUBAS
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE – CRM – NO HOTEL INTERCITY
PREMIUM FLORIANÓPOLIS Trabalho apresentado como requisito parcial para a conclusão do Curso de Turismo e Hotelaria da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação São José. Orientador: Prof. Msc. Luiz Henrique Ghizoni Teive.
São José 2006
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MARJORIE SRIUBAS
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE – CRM – NO HOTEL INTERCITY
PREMIUM FLORIANÓPOLIS
Este trabalho foi elaborado como requisito parcial para conclusão do Curso de Turismo e Hotelaria da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação São José e examinado pelos seguintes professores:
Prof. Msc. Luiz Henrique Ghizoni Teive
Prof. Msc. Karine Von Gilsa
Prof. Msc.
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus todos os dias, de forma incansável, por ter chegado até aqui, enfrentando obstáculos e conseguindo vencê-los com sabedoria, buscando sempre aprimorar meus atos através dos bons pensamentos. Obrigada também aos meus pais, por acreditarem em mim e terem me dado a oportunidade deste crescimento junto a pessoas maravilhosas que compõem minha família de sangue e de coração. Obrigada pelo seu esforço e seu amor, sem ele não estaria colocando aqui, nessas humildes palavras, todo o carinho, a imensidão do orgulho, do respeito, da admiração e afeto que sinto por vocês. Agradeço aos meus irmãos maravilhosos, donos de corações enormes, pelo eterno companheirismo, e por acreditarem sempre na minha capacidade de voar em busca dos meus ideais. Valeu meus amores!!! Ao meu amor e companheiro, por tentar entender minhas necessidades e compromissos, e dar idéias quando elas não vêm. Obrigada principalmente pelo carinho e conforto proporcionados nas horas certas e incertas. Te amo infinito!!! Finalmente, quero agradecer a todos os amigos que conquistei até então, principalmente àqueles que entraram na minha vida repentinamente e hoje são extremamente importantes pra mim. De certa forma colaboraram para o meu crescimento e fortalecimento pessoal. Obrigada a todos que colaboraram para a conclusão deste trabalho.
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RESUMO
Diante das novas tendências do mercado mundial e das variáveis e inusitadas exigências do
consumidor contemporâneo, faz-se necessária por parte das empresas a busca por diferenciais
que fidelizem clientes e incrementem suas vendas. O marketing de relacionamento constitui-
se de uma filosofia empresarial que busca maximizar o valor do cliente para a instituição,
criando, construindo e prolongando relacionamentos com o consumidor, vislumbrando a
manutenção da sua fidelidade em longo prazo. No presente trabalho está sendo proposta a
implantação de um sistema de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (Customer
Relationship Management) – CRM – no hotel InterCity Premium Florianópolis, através de
planejamento e descrição de diversas ações para sua criação e implantação. Este programa
visa a personalização e melhoria no atendimento aos cientes do hotel, e apresenta como
principais ações o planejamento inicial; a contratação e capacitação de colaboradores; a
utilização efetiva do sistema CRM e a manutenção dos dados; o desenvolvimento e aplicação
de programas de informação e fidelização do cliente; e a aplicação de formas de avaliação da
obtenção da fidelidade dos clientes conquistada via CRM. Os resultados obtidos propõem
estratégias viáveis e acessíveis à empresa, devendo, entretanto, ser realizadas de acordo com o
planejamento apresentado, estrutura e mão-de-obra necessárias, e capital solicitado.
Palavras-Chave: Marketing de relacionamento; CRM; Fidelização.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 – Organograma geral do hotel InterCity Premium Florianópolis............ 71
FIGURA 2 – Unidade habitacional do InterCity Premium Florianópolis.................. 73
FIGURA 3 – Restaurante do InterCity Premium Florianópolis................................. 74
FIGURA 4 – Solarium (Piano Bar) do InterCity Premium Florianópolis.................. 75
FIGURA 5 – Lay out da localização das salas de eventos Ilha das Flores e Ilha Graciosa do InterCity Premium Florianópolis............................................................
76
FIGURA 6 – Lay out da localização das salas de eventos Ilha de Santa Maria e Ilha de São Jorge do InterCity Premium Florianópolis...............................................
77
FIGURA 7 – Piscina do InterCity Premium Florianópolis......................................... 78
FIGURA 8 – Fitness Center do InterCity Premium Florianópolis............................. 78
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Cronograma de implantação do CRM no InterCity Premium Florianópolis...............................................................................................................
45
QUADRO 2 – Cronograma de manutenção do CRM no InterCity Premium Florianópolis...............................................................................................................
47
QUADRO 3 – Recursos humanos do InterCity Premium Florianóplis............. 72
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Principais mercados emissores nacionais para a cidade de Florianópolis...............................................................................................................
20
TABELA 2 – Principais mercados emissores internacionais para a cidade de Florianópolis...............................................................................................................
21
TABELA 3 – Orçamento para a implantação do CRM no InterCity Premium Florianópolis...............................................................................................................
48
TABELA 4 – Metragem das salas do Centro de Eventos do InterCity Premium Florianópolis...............................................................................................................
76
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SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS......................................................................................................... 3 RESUMO............................................................................................................................... 4 LISTA DE ILUSTRAÇÕES................................................................................................ 5 LISTA DE QUADROS......................................................................................................... 5 LISTA DE TABELAS.......................................................................................................... 5 PARTE I – PROJETO DE AÇÃO 1 APRESENTAÇÃO................................................................................................................9 1.1 Contextualização.................................................................................................................9 1.2 Justificativa .......................................................................................................................10 1.3 Objetivos............................................................................................................................11 1.3.1 Objetivo geral ..................................................................................................................11 1.3.2 Objetivos específicos.......................................................................................................11 1.4 Fundamentação teórica....................................................................................................11 1.4.1 Turismo no mundo ..........................................................................................................11 1.4.2 Turismo no Brasil ............................................................................................................16 1.4.3 Turismo em Santa Catarina .............................................................................................18 1.4.4 Turismo em Florianópolis ...............................................................................................19 1.4.5 Hotelaria: histórico e atualidade ......................................................................................22 1.4.6 Qualidade nos serviços da hotelaria ................................................................................24 1.4.7 Marketing de relacionamento e Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente ......26
2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL.....................................................32 2.1 Situação atual....................................................................................................................32 2.2 Situação potencial .............................................................................................................33
3 PROPOSTA DE AÇÃO......................................................................................................35 3.1 Definição da solução .........................................................................................................35 3.2 Operacionalização ............................................................................................................36 3.2.1 Ações / etapas ..................................................................................................................38 3.2.2 Cronograma .....................................................................................................................45 3.3 Orçamento.........................................................................................................................49 3.4 Viabilidade ........................................................................................................................50
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................52
ANEXOS .................................................................................................................................54 ANEXO A – Ficha Nacional de Registro de Hóspedes – FNRH ........................................55
APÊNDICES...........................................................................................................................56 APÊNDICE A – Ficha Nacional de Registro de Hóspedes sugerida – FNRH ..................57 APÊNDICE B – Modelo de mailing 1 ...................................................................................58 APÊNDICE C – Modelo de mailing 2...................................................................................59 APÊNDICE D – Modelo de mailing 3...................................................................................60 APÊNDICE E – Proposta de pontuação do InterCity Premium Florianópolis................61 APÊNDICE F – Modelo de cartão fidelidade do InterCity Club ......................................62
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PARTE II - RELATÓRIO DE ESTÁGIO 1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO .............................................64 1.1 Dados da empresa.............................................................................................................64 1.2 Dados do aluno..................................................................................................................64
2 JUSTIFICATIVA................................................................................................................65
3 OBJETIVOS ........................................................................................................................67 3.1 Objetivo geral....................................................................................................................67 3.2 Objetivos específicos.........................................................................................................67
4 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................68 4.1 Evolução histórica da organização..................................................................................68 4.2 Infra-estrutura física atual ..............................................................................................69 4.3 Infra-estrutura administrativa........................................................................................70 4.4 Quadro de recursos humanos..........................................................................................72 4.5 Serviços prestados ............................................................................................................73
5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR.........................80 5.1 Setor: Administrativo Financeiro ...................................................................................80 5.1.1 Funções do setor Administrativo Financeiro...................................................................80 5.1.2 Infra-estrutura do setor Administrativo Financeiro .........................................................81 5.1.3 Atividades desenvolvidas pela acadêmica no setor Administrativo Financeiro..............82 5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ................................................................................82 5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.............................................83 5.2 Setor: Almoxarifado.........................................................................................................84 5.2.1 Funções do setor de Almoxarifado..................................................................................84 5.2.2 Infra-estrutura do setor de Almoxarifado ........................................................................84 5.2.3 Atividades desenvolvidas pela acadêmica no setor.........................................................85 5.2.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ................................................................................85 5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.............................................86 5.3 Setor: Hospedagem...........................................................................................................87 5.3.1 Funções do setor de Hospedagem ...................................................................................87 5.3.2 Infra-estrutura do setor de Hospedagem..........................................................................88 5.3.3 Atividades desenvolvidas pela acadêmica no setor de Hospedagem ..............................89 5.3.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ................................................................................89 5.3.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.............................................89
6 ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS.......................................................91
7 CONCLUSÃO TÉCNICA ..................................................................................................93
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................95
ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS .............................................................96
ANEXOS .................................................................................................................................97 ANEXO A – Documentos da Universidade..........................................................................98
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PARTE I – PROJETO DE AÇÃO
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1 APRESENTAÇÃO
1.1 Contextualização
O relacionamento das empresas com seus clientes ganhou extrema importância nos
negócios. A preocupação com a qualidade e com a excelência no atendimento deixou de ser
um diferencial para tornar-se uma necessidade básica à sobrevivência e competitividade das
organizações na nova ordem mundial.
Cada vez mais o consumidor procura uma empresa com uma nova expectativa; pode
ser a necessidade de um serviço ou o interesse por algum produto. O que acontecerá a seguir é
que vai determinar seu comportamento: uma experiência positiva vai fortalecer sua fidelidade;
uma experiência ruim pode levá-lo a seu concorrente.
Para se chegar a um bom relacionamento entre a instituição e o consumidor torna-se
indispensável o cumprimento de uma série de etapas, envolvendo diversas ferramentas de
marketing. Estas ferramentas, quando aplicadas corretamente, tendem a impulsionar o sucesso
do empreendimento, consolidando sua imagem no mercado, aumentando seu retorno
financeiro e de clientes.
As ações do marketing de relacionamento promovem o crescimento e capacidade
competitiva dos estabelecimentos, permitindo a prestação de serviços personalizados que
encantem os clientes, tendo com conseqüência seu retorno ao local.
É através desse marketing e de suas ramificações que as empresas podem desenvolver
iniciativas voltadas especificamente aos consumidores, aumentando sua satisfação e a
conseqüente divulgação positiva.
Dentre essas sub-ferramentas do marketing de relacionamento, tem-se no
Gerenciamento do Relacionamento cm o Consumidor – CRM – a principal delas. A utilização
do CRM permite um conhecimento mais profundo das demandas, bem como de suas
expectativas, anseios e particularidades. É a personalização dos serviços visando o bem estar e
o reconhecimento do cliente, além da promoção do incremento na lucratividade da
organização.
Tendo em vista tais melhorias e a constante busca por diferenciais, é possível afirmar
que a implantação do sistema CRM faz a diferença na disputa pela competitividade
mercadológica.
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Diante dessa perspectiva, o presente trabalho propõe estratégias de marketing para a
implantação de um Gerenciamento do Relacionamento com o Consumidor (Customer
Relationship Management) – CRM – no hotel InterCity Premium Florianópolis, evidenciando
a importância do bom relacionamento com os atuais e potenciais clientes, bem com seu
encantamento através dos serviços oferecidos, objetivando seu retorno e fidelização.
1.2 Justificativa
A evidente necessidade de adaptação das empresas frente às constantes mudanças
mercadológicas mundiais promove a inserção de novas ferramentas voltadas à satisfação do
cliente, que se mostram cada vez mais exigentes e informados quanto às tendências e produtos
oferecidos.
Não é mais possível oferecer produtos padronizados com preços não condizentes. Os
consumidores estão cada vez mais dispostos a pagar por algo personalizado, que esteja de
acordo com seus anseios necessidades, estando cientes das possibilidades e alternativas em
torno de um mesmo item.
Na realidade turística, mais precisamente no setor hoteleiro, observa-se que muitos
meios de hospedagem buscam novas formas de satisfazer seus hóspedes a fim de cria uma
imagem positiva da empresa. Essas tentativas, porém, são momentâneas, não havendo o
reconhecimento das peculiaridades dos clientes no momento do seu retorno.
A fim de promover a adaptação das empresas frente o mercado, mantendo-as
ativamente presente perante a concorrência atual, buscando se sobressair de maneira original,
qualificada e criativa, o marketing apresenta como importante segmentação o marketing de
relacionamento, proposta voltada ao reconhecimento, satisfação e fidelização dos clientes.
Inserido nessa área, tem-se o Gerenciamento do Relacionamento com Cliente (CRM),
atividade que busca o estreitamento dos laços com o consumidor, e tem como principal
premissa o fato de que este toma sua decisão baseado no relacionamento que tem com o
fornecedor, valorizando a qualidade e o respeito em troca da sua preferência.
Na visão prática, a utilização dos conceitos de marketing é considerada de grande
importância na hotelaria, porém sua utilização incorreta produz frequentemente resultados
pouco satisfatórios. Partindo-se desse ponto, observa-se a importância da implantação de um
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sistema CRM e o oferecimento de subsídios para sua compreensão e manuseio, garantindo a
manutenção de seus clientes e uma maior rentabilidade ao hotel.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Propor a implantação do sistema de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente
– CRM – no hotel InterCity Premium Florianópolis, buscando desenvolver estratégias para a
fidelização dos seus clientes.
1.3.2 Objetivos específicos
• Identificar quais os dados necessários para a criação de um banco de dados dos
clientes do InterCity Premium Florianópolis;
• Especificar qual sistema de CRM que será utilizado pelo hotel, descrevendo as
etapas necessárias à implantação de tal sistema;
• Desenvolver programas de informação e fidelização do cliente;
• Propor formas de avaliar a efetiva obtenção da fidelidade dos clientes conquistada
via CRM.
1.4 Fundamentação teórica
1.4.1 Turismo no mundo
O fator viagem sempre foi uma atividade comum à maioria dos povos do mundo,
podendo ser apresentado como uma necessidade de deslocamento, tanto do ponto de vista das
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conquistas (guerras, invasões, etc.), como do lazer e da curiosidade de algumas pessoas em
conhecer e, ao mesmo tempo, explorar as paisagens naturais ou geográficas existentes em
outros pontos, não só do seu próprio território, mas de localidades bem distantes.
Considerada uma importante atividade da economia mundial, o turismo tornou-se
nesses últimos tempos uma das mais promissoras no que diz respeito à geração de empregos e
renda. Para chegar a tal patamar, entretanto, o turismo, com suas conseqüentes ramificações,
passou por vários momentos importantes no contexto histórico.
Tendo início na Idade Antiga, as viagens aconteciam, sobretudo, por motivos
militares, econômicos e religiosos, havendo também, embora com menor intensidade, aquelas
movidas por interesses de saúde e cultura.
É no final da Idade Média e início da Idade Moderna que as viagens transoceânicas de
descobertas evidenciam um novo mundo às pessoas, com a exploração e o povoamento de
novos países.
Com o surgimento da Idade Moderna, aparecia uma dupla vertente no sentido de viagem; num primeiro momento, as viagens dos descobrimentos tinham um sentido expansionista: ampliação dos territórios europeus além-mar. Num segundo momento, ocorreu a expansão das fronteiras culturais, surgindo o Grand Tour das classes privilegiadas, a precursora do turismo. (BARBOSA, 2002, p. 29).
A Revolução Industrial, ainda na Idade Moderna, apresentou grande importância no
enredo do turismo, uma vez que novos aspectos surgiam no cenário mundial, como a
urbanização, a divisão do trabalho e a produção em série, destacando-se, contudo, o
desenvolvimento dos transportes e da comunicação destinados à distribuição dos produtos
industrializados. Invenções como o navio a vapor, a locomotiva, o telégrafo, o telefone e o
automóvel foram de significativo progresso para o setor turístico. Tal acontecimento
provocou inovações não só no campo tecnológico, como também no econômico, político e
social, criando condições favoráveis às viagens em maior escala.
Com todas as melhorias advindas da Revolução Industrial, surge no século XIX uma
pessoa visionária que passa a fazer do turismo uma atividade comercial, programando várias
viagens em grupos com total sucesso: Thomas Cook foi figura fundamental no incremento
das viagens turísticas e na comercialização do turismo como um todo (CASTELLI, 1990).
A partir de século XX o turismo deixou de ser uma simples atividade de lazer para
tornar-se um importante setor da economia mundial, implicando em preocupações sociais e
políticas, e que busca hoje alcançar um crescimento sustentável com o objetivo de diminuir os
impactos negativos que este setor é capaz de proporcionar.
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Diversos países começaram a interpretar o turismo como forma de captação de divisas, muitas vezes superiores ao valor de suas exportações. E a importância do turismo na economia tornou-se clara e tão evidente que o Departamento do Comércio dos Estados Unidos, em 1931, publicou o trabalho Promotion travel by foreign, destinado a justificar gasto de publicidade do país em divulgações turísticas. Constatou-se, portanto, que o turismo passa a ser assunto de interesse e de preocupação também para as autoridades governamentais e organismos nacionais (LAGE e MILONE, 2001, p. 39).
Desde o momento em que as ciências sociais iniciaram os estudos científicos sobre o
turismo, uma série de definições apareceu. De acordo com Margarita Barreto (1997), a
primeira definição data de 1911, e é do economista austríaco Hermann von Schullen ju
Schattenhofen, o qual definiu o turismo como um conceito que compreende todos os
processos, especialmente os econômicos, manifestando-se na chegada, na permanência e na
saída do turista de uma determinada localidade, seja um município, país ou estado.
O território, a paisagem, o patrimônio cultural e natural são as principais matérias-
primas do turismo, e a única organização que representa os interesses turísticos de
organizações governamentais e oficiais é a Organização Mundial do Turismo (OMT). Esta
elaborou a definição de turismo aceita do ponto de vista formal, definindo-o como sendo as
atividades que as pessoas realizam durante suas viagens e estadas em lugares distintos ao de
seu habitual, por um período de tempo consecutivo inferior a um ano com fins de ócio, por
negócio e outros (OMT, 2001).
O fenômeno turístico é composto basicamente por três elementos: o homem, o espaço
e o tempo. Atualmente aborda-se muito o tema do desenvolvimento sustentável, que
representa uma nova direção da atividade, pois ameniza os impactos causados ao ambiente,
demonstrando a preocupação com o bem estar do turista, além de preservar os recursos
naturais e culturais. Para Ruschmann (1997, p. 43).
Atualmente, o planejamento da evolução do turismo, pela determinação da capacidade de carga nas localidades, apresenta-se como uma forma preventiva ideal para um desenvolvimento que conserve a natureza, ofereça conforto e satisfação ao turista e não agrida a originalidade das comunidades receptoras.
A atividade em questão é capaz de proporcionar um rápido crescimento econômico em
vários setores produtivos da comunidade receptora, porém é necessário enfatizar que, sem
planejamento, é provável que existam efeitos sócio-culturais negativos. Desta forma é
fundamental que exista um preparo de todas as estruturas básicas da localidade receptora.
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O incentivo ao turismo permitirá aos paises em desenvolvimento que a implementação dos processos de crescimento e desenvolvimento econômico seja feita com uma preocupação de proteção dos recursos naturais existentes e o respeito à conservação dos valores culturais das populações nativas das regiões turísticas. Dessa forma o turismo estará colaborando para os paises alcançarem níveis de desenvolvimento sustentáveis, com a preservação do meio ambiente e da qualidade de vida das demais populações (LAGE e MILONE, 2001, p. 207).
O fenômeno turístico é, portanto, extremamente dinâmico e suas variáveis estão em
constate mutação, e apesar de sofrer abalos com os acontecimentos políticos, econômicos e
sociais, continua se desenvolvendo rapidamente e se destacando em relações as outras
atividades econômicas.
Hoje o turismo se mostra como uma atividade em ascensão, principalmente após a
Segunda Guerra Mundial em que novas tecnologias vieram aperfeiçoar os meios de transporte
e propiciaram mais rapidez, comodidade e segurança aos turistas. “Os efeitos da guerra são
tão profundos que somente em 1949 o turismo renasce, então com características crescentes
de ‘turismo de massa” (TRIGO, 2000, p. 16). As conquistas dos trabalhadores a partir do
século XX como férias pagas, direito ao tempo livre e elevação do nível de renda, levaram as
pessoas a pensar em seu bem estar físico e mental. Tornando o turismo uma necessidade de
consumo. Por esse motivo ele é considerado a maior “indústria” do setor terciário, gerador de
empregos, renda e mobilidade no mundo.
Para Lemos (1999, p. 20):
A economia do turismo é a parte da ciência econômica que estuda as alternativas de utilização dos recursos existentes para a produção turística nos destinos turísticos, a distribuição e a circulação da renda gerada por essa atividade, e como e porque se processam os períodos de expansão e retração dos fluxos nacionais e internacionais de turistas (...).
Algumas das razões para a existência destes volumosos fluxos turísticos
contemporâneos foram a evolução dos meios de transporte, e o aperfeiçoamento da infra-
estrutura turística, destacando-se a importância dos transportes como meio de alcançar o
desenvolvimento turístico e de mover-se para o destino e dentro dele, pois o turismo
obrigatoriamente implica em deslocamento.
A globalização, aliada ao avanço tecnológico das comunicações, vem ao encontro de
um maior consumo associado à descoberta de novos lugares. Alguns setores da economia são
beneficiados pelo turismo, dos quais podemos citar a administração pública, o transporte
aéreo e rodoviário, o aluguel de imóveis, a comunicação, os alimentos e bebidas, entre outros.
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O turismo mundial teve um crescimento significativo por decorrência das viagens de curta
distância, onde o gasto é reduzido.
As possibilidades de viagem são muito variadas, especialmente pela rapidez crescente
que hoje se consegue atravessar o planeta, onde aviões mais velozes, seguros e confortáveis,
transformaram o modo das pessoas viveram, trabalharem e se divertirem.
O turista atual está mais exigente, não quer ficar a mercê do turismo convencional
“Autenticidade é a nova palavra do momento” (BENI, 2003, p. 37). O viajante procura um
contato mais íntimo com o lugar e com as pessoas visitadas, se dedica a explorar a vivência
local, costumes, estilos de vida, normas peculiares e comidas exóticas, ou seja, tudo que é
novo, que lhe preenche o vazio interior provocado pela sociedade industrial, fazendo-o sentir-
se um viajante realizado e autêntico.
Hoje, o turista busca as informações sobre o local que quer visitar, antes de solicitar
um agente, decidir e viajar. Ele se disponibiliza a pagar um preço mais elevado para usufruir
produtos e serviços que sejam personalizados e de qualidade superior.
Denota-se que as viagens turísticas ocupam lugar de destaque nas relações
econômicas, sociais e políticas das sociedades, sendo consenso geral que este setor está em
crescimento, como confirma Lage e Milone (2001, p. 40): “o turismo, caracterizado por um
tipo de serviço à disposição dos homens da sociedade industrial moderna, passou a integrar a
vida de todas as nações e a contribuir de maneira significante pra o desenvolvimento das
atividades econômicas do século XXI”.
Embora a atividade turística já estivesse sofrendo alterações neste período, o que mais
a prejudicou foi à onda de atentados terroristas no mundo. Primeiramente com o de 11 de
setembro de 2001, nos Estados Unidos, tendo como conseqüência a Guerra no Iraque, que se
estende até os dias atuais; os desastres na casa noturna em Bali e no Teatro de Moscou em
2002; e o ataque à estação férrea de Atocha em Madri, em 11 de março de 2004. Beni (2003,
p. 36) salienta que “a recessão global e os ataques terroristas de 11 de setembro fizeram as
estatísticas do turismo caírem pela primeira vez desde 1982 (...)”A insegurança e o medo de
viajar, advindos desses acontecimentos, refletiram no tempo de permanência dos turistas nos
destinos e na conseqüente diminuição dos gastos. Com isso, a lucratividade do negócio tem
um desempenho aquém do volume de viagens.
Logicamente a crise do turismo está altamente ligada à situação mundial corrente.
Devido à vulnerabilidade do turismo perante o cenário global, qualquer sinal de recuperação
pode ser afetado por um acontecimento repentino que o comprometa.
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Apesar de todos os acontecimentos negativos apresentados, Lage e Milone (2001),
destacam que o setor turístico representa 10% do PIB mundial (aproximadamente U$ 4
trilhões) e gera 200 milhões de empregos. Estima-se que até o ano 2020, o número de
viajantes ao exterior deva aumentar para 1,6 bilhão de dólares, contra 563 milhões no ano de
1995, sendo que os países que possuem maior aumento nas atividades turísticas são
representados pela Turquia, Croácia, Bulgária e Reino Unido, comprovando, assim, a
importância da atividade no cenário mundial, no qual o Brasil apresenta-se como o quarto
destino mais procurado das Américas.
1.4.2 Turismo no Brasil
Por muitos anos, o Brasil foi visitado por pessoas pouco exigentes, que estavam à
procura de um país exótico de grande diversidade cultural. Praticava-se, portanto, um turismo
principiante, devido à falta de segmentação de suas atrações naturais e de uma boa estrutura
de serviços básicos.
De 1986 a 1990, o turismo receptivo no Brasil teve uma queda acentuada, tendo como
principal motivo a falta de segurança no país, gerando uma imagem negativa do mesmo no
cenário externo. Faltou, por parte do governo, fazer um marketing eficaz e bem dirigido no
exterior para neutralizar a propaganda negativa e divulgar o potencial turístico brasileiro.
Conforme Carvalho (1994, p. 56):
Faltou sempre muita decisão, vontade política para valorizar e prestigiar o setor e transformá-lo definitivamente numa próspera indústria, capaz de contribuir para a estabilização da economia, geração de novos empregos e captação de divisas. A ausência de investimentos públicos e do apoio oficial para suprir as deficiências de infra-estrutura básica de responsabilidade do governo, tais como estradas, aeroportos, água, limpeza, transportes, segurança, energia, esgotos, comunicações, saúde e serviços sociais dificultavam a ação da iniciativa privada, que lutavam tenazmente para preservar os razoáveis índices obtidos em meios às dificuldades existentes.
Atualmente o governo está dando mais ênfase para o turismo no Brasil; criou o
Ministério do Turismo, que, juntamente com a Embratur, pretende aumentar o número de
turistas em busca de atrações por todo o país.
Ainda assim são necessários mais estímulos, pois segundo Ruschmann (2002), o
Brasil, apesar da imensidão de recursos naturais e peculiaridades sócio-culturais, recebe
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pouquíssimos turistas internacionais, e o turismo doméstico não alcança público suficiente
para atender e garantir a viabilidade econômica da oferta, fragilizando cada vez mais o setor.
Considerando que o Brasil é um país que possui um extenso litoral, milhares de ilhas,
sol o ano todo, diversos monumentos arquitetônicos e cidades históricas, fauna e flora
abundante, rico folclore e artesanato, o maior parque ecológico do mundo, e outros
infindáveis atrativos, o turismo nacional merece toda a atenção de órgãos públicos e privados,
bem como uma correta divulgação de sua imagem no exterior, mostrando as belezas que o
país oferece, sem deixar que o conceito distorcido existente prevaleça.
Vale salientar, que muito já foi investido pelo governo na melhoria da infra-estrutura
das destinações turísticas, porém não o suficiente. Compete a administração pública a
responsabilidade de planejar e organizar ações concretas que possibilitem a expansão da
atividade. Já na administração atual, vêm se consolidando metas para o fomento da atividade.
A primeira etapa foi a criação de um Ministério exclusivo para o setor – o Ministério do
Turismo, criado em 2003. Partindo da avaliação de especialistas sobre a realidade do setor, o
governo propôs metas audaciosas, de gerar 1.200.000 de novos empregos e ocupações, e
aumentar para 09 milhões o número de turistas estrangeiros, gerar 08 bilhões de dólares em
divisas, e aumentar 65 milhões a chegada de passageiros nos vôos domésticos e ampliar a
oferta turística brasileira (PNT, 2003 – 2007). O governo visa consolidar o futuro do turismo,
investindo em planejamento estratégico e da criação de produtos diversificados, agregando
diferenciais e oferecendo aos consumidores preços equiparados aos praticados no mercado.
O resultado deste grande esforço realizado pelos setores públicos e privados do
turismo no Brasil vêm possibilitando, nos últimos anos, a inversão de volumosos recursos
financeiros, afirmando o potencial brasileiro no que se refere aos atrativos naturais e
histórico-culturais do país.
O turismo nacional, entretanto, ainda caminha a passos curtos, “(...) a atividade é
desenvolvida de maneira amadora. Faltam infra-estrutura, planejamento e capacitação de
recursos humanos e ações promocionais” (RUSCHMANN, 2002, p. 163). Precisa ser avaliado
e planejado de forma que possa competir por igual com outros países que não possuam
admissão da matéria-prima que possuímos, mais por questão de gestão e profissionalismo
estão no patamar dos países mais requisitados turisticamente.
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1.4.3 Turismo em Santa Catarina
O estado de Santa Catarina, localizado entre o Rio Grande do Sul e o Paraná, situa-se
num contexto geográfico privilegiado: estrategicamente posicionado no coração do Mercosul,
destaca-se por suas raras e diversas belezas naturais. Cada região tem clima, relevo, economia
e cultura completamente distintas.
Segundo dados da SANTUR – disponíveis no site –, Santa Catarina corresponde a
1,12% da área territorial brasileira. Possui aproximadamente 5,8 milhões de habitantes
distribuídos em 95.346,2 km2 com 293 cidades. Compreende um litoral com 561,4 km, o que
corresponde a 7 % do litoral brasileiro,:indo da Foz do rio Sai-Guaçu, no município de Itapoá,
ao Norte, até a foz do rio Mampituba, no município de Passo de Torre, ao Sul.
O estado possui uma grande miscigenação cultural devido à variedade de imigrantes
vindos na época da colonização. Os primeiros imigrantes foram os portugueses vindos de São
Paulo, os chamados vicentinos. Depois vieram os açorianos, que se instalaram no litoral; os
alemães se distribuem ao norte do estado; e os italianos encontram-se mais ao sul. O oeste foi
povoado por japoneses, austríacos e gaúchos.
A cultura catarinense é divulgada através da arquitetura de cada cidade e por suas
festas típicas, cujos melhores exemplos são as festas de outubro, também chamadas de
Circuito de Festas de Outubro, sendo a maior delas a Oktoberfest em Blumenau, conhecida
em todo o país. No total, são dez festas que compõem o circuito, divulgando a gastronomia e
a cultura regional, e atraindo milhões de visitantes todos os anos.
Santa Catarina recebe milhões de turistas no verão, que se espalham por todo o litoral.
Já no inverno, as montanhas chamam a atenção com suas nevadas e baixas temperaturas. O
estado cedia também o Festival de inverno, em São Joaquim, e a Festa do Pinhão, em Lages,
além do maior festival de dança da América Latina: o Festival de Dança de Joinville, que
ocorre no mês de julho.
O espaço natural catarinense é o principal atrativo para que o turismo imponha-se
como um forte segmento da economia. A região serrana de Santa Catarina, mais
especificamente Lages, foi a grande precursora do turismo no ambiente rural, ou
simplesmente Turismo Rural, implantado no município em 1986, originado da necessidade de
se criar um produto turístico para o local como alternativa econômica, bem como
proporcionar uma nova fonte de renda ao produtor rural.
19
O planalto catarinense é formado por serras e campos, tendo como destaque a Serra do
Rio do Rastro, conhecida por suas curvais sinuosas e inigualável beleza, contendo em seu
topo um gigantesco mirante. Além disso, a região de planalto tem como um de seus atrativos
turísticos a marca deixada pela Guerra do Contestado, território disputado entre Santa
Catarina e Paraná, tendo como figura lendária do conflito o monge João Maria. Ainda no
planalto, o município de São Joaquim é um atrativo à parte: uma cidade pequena que no
inverno atrai turistas de todos os lugares para ver a neve.
Além das diversas praias do litoral, as do sul apresentam-se ainda pouco conhecidas
pelos turistas, como a Guarda do Embaú e a praia dos Sonhos, repletas de belezas naturais e
atrativo propícios à pratica de diversos tipos de turismo. Em Laguna um atrativo é o Farol de
Santa Maria, construído em 1891, e os antigos casarios tombados pelo Instituto do Patrimônio
Histórico e Artístico Nacional (IPHAN).
Ainda no litoral, agora ao norte do estado, situa-se a cidade de São Francisco do Sul,
segunda mais antiga do país, que possui ruas estreitas e casarios da época do Brasil colônia,
também tombada pelo IPHAN. Em Penha, além da belíssima praia, está localizado um dos
maiores parques temáticos do mundo, o Beto Carrero World.
No centro do litoral está a Costa da Esmeralda que compreende municípios de
Governador Celso Ramos, Porto Belo, Bombinhas e Itapema.
Nova Trento tornou-se a capital do turismo religioso no Estado. A cidade tem recebido
destaque nacional desde a canonização da Madre Paulina, e possui um santuário, um
monumento à madre e uma réplica do casebre onde a ela morreu.
Apesar da diversidade de atrativos encontrada no estado, as cidades que recebem o
maior número de turistas são Florianópolis e Balneário Camboriú, procuradas,
principalmente, pela agitada vida noturna, fazendo com que muitos dos visitantes esqueçam
das demais belezas existentes nas cidades e no resto do estado.
1.4.4 Turismo em Florianópolis
Florianópolis, capital de Santa Catarina, é conhecida pela diversificação de seus
recursos naturais e por apresentar um rápido e desordenado crescimento nos últimos 20 anos.
A cidade possui em seu cenário natural, praias, rios, lagoas, mangues, mata atlântica e
dunas. A variedade de ecossistemas preservados localizados próximos a centros urbanos, faz
20
com que a cidade apresente um estilo próprio, destacando o meio ambiente como um fator
fundamental para o seu desenvolvimento turístico, sendo que a atividade apresenta-se mais
perceptível no verão, uma vez que sua imagem está fortemente associada à variedade de suas
parais.
Na década de 80, o fenômeno turístico adquiriu relevância, vindo a consolidar-se
como atividade econômica, gerando na Ilha de Santa Catarina uma série de modificações
estruturais. São anos marcados pelo surgimento de novos focos de expansão urbana,
relacionados com o crescimento do lazer e do turismo. É neste cenário que a paisagem, como
resultado de processos naturais e da ação humana, tem sua fisionomia alterada. Recentemente,
entretanto, começaram a surgir dificuldades mais graves provocados pela atividade. A cidade
sentiu o efeito econômico positivo no inicio do processo, sofrendo agora graves problemas
estruturais gerados, sobre tudo, pela sazonalidade e falta de planejamento turístico,
justificando a necessidade da adoção de uma política de desenvolvimento sustentável
compatível com a variedade de recursos existentes na cidade.
O turismo é hoje uma das mais importantes atividades econômicas do município, e as
principais zonas turísticas estão localizadas nas regiões norte e leste, sendo a primeira mais
desenvolvida turisticamente, estando mais bem dotada de estrutura de hotéis, restaurantes,
bares e outros serviços.
A capital catarinense é um dos principais destinos turísticos do Brasil, atraindo turistas
durante o ano. A Ilha vem sendo bastante divulgada através dos circuitos de surfe, dos locais
para mergulho e da alta qualidade de vida, tendo como principais mercados emissores
nacionais os estados do Rio Grande do Sul, São Paulo e Paraná (Tabela 1), e internacionais, a
Argentina, o Uruguai e Paraguai (Tabela 2).
TABELA 1 – PRINCIPAIS MERCADOS EMISSORES NACIONAIS PARA A
CIDADE DE FLORIANÓPOLIS
PAÍS 2004 2005 2006
RIO GRANDE DO SUL 34,97% 42,1% 37,72%
SÃO PAULO 24,45% 14,82% 14,24%
PARANÁ 18,4% 11,76% 12,99%
SANTA CATARINA 4,51% 13,76% 22,69%
RIO DE JANEIRO 5,31% 5,88% 4,54%
Fonte: SANTUR/Gerência de Planejamento, 2006.
21
Diante dos dados apresentados, observa-se que o principal mercado emissor em nível
nacional é o estado do Rio Grande do Sul, chegando aos 37,72% no ano de 2006. São Paulo e
Paraná eram, respectivamente, o segundo e terceiro estados em demanda para a cidade de
Florianópolis, sendo ambos ultrapassados em 2006 por Santa Catarina, demonstrando a
amplitude do turismo regional.
TABELA 2 – PRINCIPAIS MERCADOS EMISSORES INTERNACIONAIS PARA A
CIDADE DE FLORIANÓPOLIS
PAÍS 2004 2005 2006
ARGENTINA 72,12% 76,99% 63,64%
URUGUAI 6,06% 7,96% 8,33%
PARAGUAI 5,45% 3,54% 6,06%
CHILE 4,85% 3,10% 15,91%
Fonte: SANTUR/Gerência de Planejamento, 2006.
No que se refere aos maiores emissores internacionais, tem-se como principal a
Argentina, responsável por 63,64% dos nossos visitantes. O Chile apresenta-se com grande
destaque no ano de 2006, com 15,91%, sendo estes valores frutos de um constante e
significativo trabalho realizado pela SANTUR.O Uruguai e Paraguai também merecem ênfase
na demanda turística para Florianópolis.
Apesar de os dados mostrarem-se favoráveis ao turismo Florianopolitano, durante o
período de baixa temporada, a cidade sofre com a sazonalidade. Este tipo de problema afeta a
estrutura turística da Ilha, principalmente em no que se refere à questão socioeconômica da
comunidade, visto que o mercado de empregos, além de não criar vínculos, possui um baixo
nível de remuneração.
A partir deste cenário, surgiu a solução de trazer uma nova modalidade turística para
Florianópolis: o turismo de eventos. Segundo Lins (1991), é preciso uma infra-estrutura
adequada, como também capacidade de inserção efetiva na geografia dos eventos, em escala
nacional ou internacional, uma qualidade associada à competência e ao esforço em termos
promocionais.
O lazer, o esporte e o turismo são setores de ampla importância na economia
contemporânea, apresentando um crescimento considerável nos últimos anos, sendo
considerados fundamentais para o desenvolvimento de muitas cidades, regiões e países. No
Brasil, ainda não existe a consciência do que estes setores podem representar. Isto ocorre
22
devido a aspectos como: ausência de planejamento, carência de um sistema de formação
adequada para atuação nos setores citados e falta de consciência de que o lazer é um direito do
cidadão, assim como é a saúde, a educação, a segurança e a moradia.
Supõe-se que atividades, programas e eventos de lazer bem elaborados e planejados
irão proporcionar à cidade e aos estabelecimentos turísticos atividades adequadas aos
interesses e necessidades dos participantes, melhoria na imagem, maior satisfação do visitante
e, como conseqüência, um cliente mais fiel. Acredita-se na possibilidade de a cidade oferecer
ao turista algo mais que sol e praia. Neste sentido, a elevação da qualidade profissional
favorecerá a adoção de uma nova oferta turística que integre cultura, lazer e esporte como
uma alternativa a mais aos visitantes.
Atualmente, Florianópolis conta com muitas atrações, mas pouco que a identifique e a
diferencie, destacando-a nos cenário nacional e mundial. A tranqüilidade, que era seu forte
atrativo há vinte anos, já não existe, principalmente no verão. Sendo assim, o destino deveria
estabelecer algumas metas, tais como promover a diversificação do produto turístico; diminuir
a sazonalidade na baixa temporada; buscar uma maior rentabilidade das instalações de lazer e
esportes; melhorar a qualidade de vida dos locais; e explorar os recursos naturais de forma
sustentável.
Vale ressaltar que as questões ambientais ganham cada vez mais espaço nas
preocupações dos homens. Vivemos em uma nova ordem mundial, cujos conceitos de
sustentabilidade são fundamentais para a elaboração de projetos de qualquer natureza. Neste
contexto, um novo tipo de turismo surge como um segmento de extrema força, passando a ser
visto como um turismo que se opõe ao turismo de massa.
1.4.5 Hotelaria: histórico e atualidade
Perante o crescente desenvolvimento da atividade turística e sua consolidação como
um dos setores mais importantes da economia, podem-se identificar alguns fatores como
primordiais para seu desenvolvimento. Neste contexto, aponta-se o setor de hospedagem
como componente importante para a atividade, uma vez que desde as primeiras rotas
comerciais e missionárias os viajantes necessitavam de abrigo e alimentação.
Dentro de um contexto histórico, a hospedagem era realizada, inicialmente, sem a
efetuação de pagamento, passando a estabelecer-se como atividade comercial por volta do
23
século XVIII, com o surgimento das estalagens na Grã-Bretanha. A construção de estradas de
ferro constituiu-se como outro importante fator ao desenvolvimento de acomodações, uma
vez que as companhias de trem construíam hospedarias próximas às estações (CASTELLI,
1990).
Os primeiros hotéis europeus eram denominados hospitais, uma vez que, além de
servirem de abrigo aos viajantes, possuíam um pavilhão destinado a acolher os doentes e
indigentes. Tal instituição promoveu, posteriormente, o desenvolvimento dos hospitais atuais,
criando um novo conceito, separadamente daquele designado à hospedagem.
Já a partir da segunda metade do século XIX, percebe-se o surgimento de hotéis de
luxo em grandes capitais, além de seu extremo, com opções mais acessíveis, principalmente
em regiões próximas ao mar (COOPER, 2001). Atualmente, nota-se uma grande quantidade
de opções de meios de hospedagem, a citarem-se os flats, campings, albergues, spas,
pousadas, motéis, resorts, hotéis, entre outros.
Já no século XX, desenvolveu-se uma nova forma de hotelaria: as redes ou cadeias
hoteleiras, criadas a fim de atender a nova demanda emergente, composta por clientes
modernos e exigentes. Segundo Castelli (1990), foi César Ritz que revolucionou a indústria
hoteleira, dando forma à organização dos hotéis, oferecendo maior conforto e qualidade nos
serviços prestados.
Os hotéis apresentam variada tipologia, podendo classificar-se como de trânsito, hotel
fazenda, de lazer, executivo, de repouso, luxo, entre outros, sempre direcionado a
determinado público. Independente de seu foco, os hotéis compõem o setor que mais
empregam e produzem receita na atividade turística (COOPER, 2001) Assim sendo, observa-
se que grande parte das empresas pequenas e familiares vem sucumbindo às grandes redes
hoteleiras, que se espalharam pelo mundo a partir de 1945, conseguindo sobreviver aquelas
que sabem identificar o foco do negócio e desenvolver serviços que satisfaçam suas
necessidades especificas.
A hotelaria é vista como atividade sócio-econômica que visa a acomodação de
pessoas, mediante realização de pagamento, fornecendo-lhes serviços que atendam, no
mínimo, suas necessidades básicas, como hospedagem, alimentação e segurança.
Entretanto, diante da crescente exigência dos clientes, a prestação básica do serviço
hoteleiro não é mais suficiente. É preciso inovar; sair em busca de diferenciais que atraiam a
atenção e o desejo do público, agregando produtos e serviços de qualidade, objetivando o
estabelecimento da empresa nesse novo mercado altamente competitivo.
24
1.4.6 Qualidade nos serviços da hotelaria
Serviço é toda atividade ou benefício, essencialmente intangível, que uma parte pode
oferecer a outra e que não resulta na posse de algum bem. Possuem quatro características
principais que devem ser observadas (CASTELLI, 1991):
• Intangibilidade: os serviços são intangíveis porque não podem ser experimentados
com s sentidos antes de serem comprados, havendo apenas uma promessa de uma
viagem segura e inesquecível;
• Inseparabilidade: diferentemente dos produtos físico – que são fabricados,
estocados, vendidos e consumidos –, os serviços são primeiro vendidos, depois
produzidos e consumidos ao mesmo tempo. A produção e o consumo são feitos
simultaneamente;
• Variabilidade: a qualidade depende de quem, quando, onde e como são
proporcionados. Um funcionário de um hotel pode ser simpático e eficiente,
enquanto outro a seu lado pode ser rude e lento;
• Perecibilidade: Os serviços não podem ser estocados para venda futura. Um
apartamento que “dormiu” vazio jamais será vendido novamente.
No ramo do turismo e da hotelaria, tais características são marcantes na atividade e
apresentam como característica importante a peculiaridade de se pagar por algo sem saber de
fato o que está se comprando.
Marques (2003, p. 309) ressalta ainda que a hotelaria tem como produto principal o
serviço oferecido, e “serviço é algo abstrato; sendo fácil detectá-lo ou sentir sua falta; não é
porém tão fácil conseguí-lo e tê-lo pronto para venda. Daí o fato de nem todos os
estabelecimentos fornecerem ao seu cliente o que lhe propuseram”.
Por implicarem em subjetividade, apresentam variações de um empreendimento para
outro, diferindo, ainda, em relação ao tipo de mercado e de seu púbico alvo. Conhecendo seu
cliente, o hotel deve identificar e projetar suas necessidade, desejos e expectativas, a fim de
ultrapassá-las de forma qualitativa, satisfazendo e fidelizando o comprador.
Davies (2000, p. 324) afirma que “serviço de qualidade é um procedimento capaz de
atender não só às expectativas dos hóspedes / clientes, mas também aos objetivos maiores da
empresa”, devendo esta ser guiada pelo ponto de congruência entre oferecer serviço de
qualidade e obter lucro, uma vez que se a instituição satisfizer somente seus clientes, logo
25
estará falida; do contrário, se apenas obtiver lucros e falhar na satisfação do consumidor, logo
estará sem clientes.
Segundo Castelli (1999), existem três aspectos a serem trabalhados pela organização,
sendo eles:
• Modernizar e automatizar a empresa;
• Melhorar os programas e procedimentos que são utilizados pelas pessoas durante
seus trabalhos;
• Capacitar os indivíduos e desenvolver suas habilidades, proporcionando-lhes
crescimento profissional.
A adoção destes procedimentos torna evidente a necessidade, primeiramente, de
melhorias internas, preocupação com a qualidade da infra-estrutura oferecida e com a
capacitação dos colaboradores. Tais medidas resultam no conseqüente aperfeiçoamento da
qualidade e elevação da produtividade.
A modernização e automatização da empresa fazem-se fundamental diante do ritmo
acelerado das mudanças e da globalização, responsável pela disponibilização de recursos
tecnológicos e inovações, promovendo a agilidade nos serviços prestados, otimizando e
padronizando as atividades.
O uso destas ferramentas informatizadas, porém, só trarão benefícios ao setor de
hospedagem se os responsáveis por sua operação forem devidamente treinados e instruídos a
utilizá-las, lembrando que o elemento humano ainda deve ser considerado um grande
diferencial das empresas hoteleiras.
Um bom serviço sempre é equiparado à quantidade de agrados, ao grau de atenção / interação ou à rapidez da entrega. Apesar de esses fatores estarem relacionados ao serviço, identificá-los diretamente com a qualidade do serviço é ilusório. Os serviços e a qualidade dos serviços são contextualmente definidos pela expectativa do hóspede e, também, pela imagem da organização (CHON, 2003, p. 11).
Para as empresas que prezam pela qualidade, é necessária que esta seja constante.
Oscilações nos padrões do hotel causam confusão e rejeição por parte dos hóspedes,
evidenciando a importância da padronização, sem esquecer, entretanto, do valor da
personalização no atendimento.
Os atendentes de um hotel devem ser extremamente cordiais e hospitaleiros para com
seus clientes. A hospitalidade começa com a adoção da prática de um bom marketing de
relacionamento, que procura conhecer o perfil, o gosto e as necessidades específicas de cada
hóspede, direcionando, a partir de então, serviços, amenidades e promoções.
26
A hospitalidade resume-se em servir o hóspede cada vez melhor, correspondendo e
antecipando suas expectativas, obtendo, assim, a preferência do cliente e o sucesso
competitivo no mercado de hospedagem.
1.4.7 Marketing de relacionamento e Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente
Inúmeras transformações e inovações são vivenciadas a todo instante. Novas crenças,
valores, anseios e expectativas apresentam-se a cada dia. A constante mutação mundial é
afirmada através das mudanças acumuladas no decorrer dos tempos.
O final dos anos 70 e início dos anos 80 foi considerado como a era da revolução
tecnológica e do capital de risco, uma vez que as inovações nessa área eram encantadoras e
ousadas. Ganhava a empresa que primeiro apresentasse seu produto ao mercado; obter
reconhecimento era fundamental (McKENNA, 1992). Aos profissionais de marketing coube a
função de captar a atenção do público, manipulando a mente dos clientes.
Já na década de 90, a percepção das pessoas apresentou-se alterada, forçando o setor
de marketing a passar por uma transição obrigatória (GUMMESSON, 2005). Estabelecia-se
assim uma nova situação, na qual o atendimento das necessidades dos clientes torna-se
prioridade.
É uma mudança fundamental no papel e objetivo do marketing: da manipulação do
cliente à verdadeira participação do cliente; de dizer e vender a comunicar e partilhar
conhecimentos; do último lugar ao campeão em credibilidade entre as empresas (McKENNA,
1992, p. 5).
Atualmente, no mercado de uma forma geral, percebem-se clientes cada vez mais
informados e exigentes, cientes dos produtos e serviços que estão consumindo, e das
possibilidades e alternativas em torno de um mesmo item.
O contexto competitivo do novo milênio continuará exigindo um grau cada vez maior
e mais complexo de informações, sendo, conseqüentemente, mais difícil de satisfazer. Quanto
maior for o nível de incerteza, maior será a necessidade de se obter informações.
Atendendo o cliente em suas particularidades e suprindo suas necessidades, torna-se
mais fácil surpreendê-lo e fidelizá-lo. Conhecendo o consumidor e suas preferências, orienta-
se adequadamente o que e de que forma lhe deve ser servido, buscando, assim, exceder suas
expectativas.
27
Diante desse contexto, o marketing apresenta-se como instrumento fundamental na
busca pela satisfação e fidelização do cliente, apresentando diversas ferramentas para
convencê-lo, representando uma verdadeira arte de negociar.
Segundo Kotler e Armstrong (2003, p. 03), marketing é definido como:
O processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros. Para explicar essa definição, examinamos os seguintes termos importantes: necessidade, desejos, demandas, produtos, valor, satisfação, qualidade, troca, transações, relacionamentos, mercados. (...) esses conceitos centrais de marketing são interligados, cada um deles baseado no anterior.
No meio hoteleiro o marketing pode ser entendido como um estudo voltado para a
satisfação do cliente, sendo fundamentado por Castelli (1991) nos seguintes pilares:
• Orientação para o cliente: prever as necessidades e orientar toda a ação da
empresa;
• Satisfação do cliente: ajudá-lo a resolver seus problemas e sacias suas
necessidades;
• Ação integrada: o conjunto de esforços de todas as empresas que estão, de alguma
forma, prestando serviço para o cliente: hotel, agência de turismo, locadora de
carro, entre outras.
Um especial relacionamento com o cliente é caminho fundamental para sua
fidelização, e, como afirma Kotler (2002), os custos para manter clientes são mais baixos que
os custos para a conquista de novos.
Para tanto, é importante a adoção de meios que auxiliem nessa fidelização. Não basta
apenas o bom trato durante o período de hospedagem do cliente; é preciso perceber seus
diferenciais e utilizá-los antecipadamente numa próxima visita, bem como manter o
consumidor informado sobre as novidades e promoções.
Dentre os diversos instrumentos existentes, tem-se no marketing de relacionamento
(MR) uma ferramenta de grande eficácia, definido por Gummesson (2005, p. 22) como sendo
“o marketing baseado em interações dentro da rede de relacionamentos”.
Após o lançamento de um produto, ou consumo de um serviço, as empresas devem
disponibilizar-se aos clientes, ouvindo suas críticas e analisando seus pontos fortes e
limitantes.
A única forma de impedir eu o tempo se torne um inimigo é desenvolver relações fortes com os clientes e a infra-estrutura. A gerência das empresas tem que ouvir os clientes e estar aberta ao que ouvem. Tem também que ficar de olho na
28
concorrência. Não tem nada de paranóico em ser paranóico em relação à concorrência (McKENNA, 1992, p. 24).
A satisfação do cliente não se resume à aquisição do produto e/ou serviço. Sua
contínua avaliação permite que ele crie expectativas em relação à empresa, esperando que esta
continue a prestar atendimento de qualidade mesmo após o processo de compra.
As características do profissional de marketing do milênio são principalmente: saber
ouvir; estar sempre atento e preparado às mudanças; saber estabelecer objetivo, planejar,
organizar e delegar; ser criativo; e saber identificar as necessidades, desejos e expectativas
dos consumidores, buscando novas maneiras de fidelizá-los.
Para Zenone (2001), o marketing de relacionamento trata-se de ações capazes de
identificar o maior número de informações possíveis de seus clientes, a fim de interagir com
eles. Tais ações não se realizam apenas com o uso da tecnologia, mas com atividades do
marketing que visam o relacionamento empresa / cliente.
O marketing de relacionamento tem como importante base estrutural os bancos de
dados inteligentes, que permitem um conhecimento mais profundo das demandas,
expectativas, anseios e necessidades dos clientes, garantindo às organizações adequação da
oferta de produtos e serviços aos consumidores.
É através desse marketing que as organizações podem desenvolver ações voltadas para
o consumidor, aproximando-os de seus serviços, reconhecendo, dessa forma, o valor e esforço
a ele disponibilizado. O cliente, percebendo tais fatores, dá maior importância a esses
produtos / serviços, utilizando-os com mais freqüência e recomendando-os a diversas outras
pessoas.
Os hotéis, bem como as demais empresas, buscam mais que meros clientes casuais;
querem investir a ponto de torná-los constantes, fiéis à “bandeira” da instituição. Castelli
(1994) afirma que, para tanto, é necessário que os procedimentos técnicos dos serviços,
agregados à emoção de que os executa, desenvolvam sentimentos de satisfação no hóspede,
desencadeando o maior número de efeitos multiplicadores positivos quanto possíveis.
Apenas com investimento em infra-estrutura não se fideliza um cliente; é preciso
primar pelos serviços oferecidos, buscando constantemente o alcance da excelência no
atendimento, atingindo ou superando suas expectativas.
Uma ferramenta adequada para tal tarefa, que permite um conhecimento mais
profundo das demandas, expectativas e necessidades dos clientes, é um sistema de CRM –
Customer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente) –
29
que garante às organizações melhor adequação de seus produtos e serviços à demanda
existente.
Como uma ramificação do marketing de relacionamento, o CRM é entendido como
sendo “os valores e estratégias do marketing de relacionamento – com ênfase no
relacionamento com o cliente – transformados em aplicações práticas” (GUMMESSON,
2005, p. 22).
É através dele que as empresas podem projetar e lançar ações voltadas aos clientes,
buscando sempre novas formas de que estes tornem-se mais próximos dos produtos e serviços
oferecidos, utilizando-os e recomendando-os a inúmeras outras pessoas.
Considerado o mais recente conceito na evolução de ferramentas no que tange o
relacionamento das empresas com seus clientes, o CRM faz a diferença na disputa pela
competitividade. Implantar o CRM, porém, significa, muitas vezes, reestruturar a organização
de uma empresa, visto que estas, em sua maioria, possuem seus processos de venda,
marketing e gestão focados no produto, sendo o cliente apenas mais um número indiferente
para a instituição.
A mudança, entretanto, faz-se necessária, visto que a nova realidade mundial exige
que as empresas proporcionem aos clientes aquilo que eles desejam, da maneira e no tempo
que lhes agrada, caso contrário o consumidor pode optar pelas infindáveis ofertas que tem à
sua disposição.
Uma demora em iniciar o CRM poderá levar a empresa a apenas se manter no
negócio, perdendo a oportunidade de conseguir saltos quânticos em termos de posicionamento
de mercado (OLIVEIRA, 2000, p. 20).
Um processo de CRM, porém, só será bem sucedido se a organização estiver disposta
a aprender e investir em seus clientes. Essa tecnologia é mais que um conjunto de softwares, é
uma proposta que objetiva analisar e avaliar dados dos clientes, de forma a utilizá-los de
maneira única e personalizada, situando-se um passo a frente da concorrência.
Para se obter os resultados esperados e evitar desencontros durante o processo de
operacionalização do CRM, vários pontos precisam ser analisados cuidadosamente, sendo o
planejamento, a infra-estrutura e os recursos humanos apontados como os principais segundo
o site da Call Center Associados:
Planejamento
• Mercado e a cultura da empresa;
• Objetivos, metas e prazos bem determinados;
30
• Ações de apoio de outras mídias e database;
• Entrosamento com os demais departamentos;
• Controles, estatísticas e replanejamento;
• Retorno de investimento.
Infra-estrutura
• Local e tecnologia (equipamentos / software / hardware compatíveis com objetivo e
tamanho da operação) apropriados para a operação;
• Custos com a operação (salários, encargos sociais, comissões, aluguéis, etc).
Recursos humanos
• Definição do perfil dos operadores;
• Seleção / treinamento dos operadores;
• Monitoramento e motivação das equipes;
• Script;
• A atuação do supervisor na produtividade da equipe.
Para sobreviver em um mercado extremamente dinâmico como o atual, as empresas
precisam estabelecer estratégias que sobrevivam a mudanças tão turbulentas. É preciso
conhecer a estrutura do mercado. Ressaltar uma posição de destaque num ambiente altamente
concorrido não é garantia da manutenção dessa condição amanhã.
De acordo com Vavra (1993), uma empresa que utiliza o banco de dados se destaca
em:
• Acessibilidade: habilidade para identificar cada cliente e atingi-lo individualmente;
• Mensuração: ter conhecimento do seu histórico de compra – o que, quando, como
e onde comprou (no caso de um hotel, os dados são referentes à hospedagem);
• Contabilização: obtenção de quadros precisos da rentabilidade bruta de qualquer
evento de marketing e dados qualitativos mostrando os tipos de clientes que
participam de cada evento específico.
Com o conhecimento dessas informações e a criação e manutenção de um banco de
dados eficiente e atualizado, será possível vincular os clientes à empresa, permitindo antecipar
as oportunidades de desenvolvimento e qualificação de seus serviços, em como monitorar e
diferenciar as principais contas existentes no hotel.
31
Para tanto, a simples instalação do sistema não é suficiente; faz-se necessária a
capacitação de mão de obra para o gerenciamento do banco de dados, além da adoção de
estratégias, processos e tecnologia que prepare a empresa para o desenvolvimento e
manutenção desse relacionamento, gerando novas receitas e lucro crescente.
32
2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL
2.1 Situação atual
Há quatro anos no mercado, o InterCity Premium Florianópolis conta atualmente com
um clientela constituída, principalmente, por empresas corporativas (aproximadamente 80%
do total das hospedagens e da receita do hotel), sendo os demais hóspedes provenientes de
eventos (15%) e lazer (5%).
Seria praticamente impossível, contudo, mensurar tais valores sem a ajuda de sistemas
de automação. Através do Sistema CM, adotado pelo hotel, torna-se viável o acesso a
relatórios de hospedagem e dados dos clientes (tais como nome, telefone, endereço, quantas
vezes ficou no hotel e em que apartamento se hospedou). Esses relatórios, porém, não
possuem uma conectividade com um banco de dados, não havendo maiores detalhamentos das
necessidades e preferências dos hóspedes.
O tempo de trabalho dos colaboradores permite o seu conhecimento dos maiores
clientes e daqueles que se hospedam com mais freqüência, sendo possível a lembrança de seus
gostos e preferências. A grande rotatividade de hóspedes, entretanto, não possibilita a ciência
dos anseios e desejos de todos os clientes.
Apesar de o InterCity Premium Florianópolis contar com um executivo de contas e
com um programa de banco de dados contendo todas as contas do hotel, tais informações são
meramente estatísticas, como o valor das receitas e a quantidade de hospedagens, não
havendo conhecimentos mais específicos sobre as peculiaridades de cada uma dessas contas.
A falta desses conhecimentos específicos acarreta na não personalização dos serviços
oferecidos pelo hotel, podendo gerar uma classificação, por parte dos consumidores, de um
estabelecimento mediano, que não tem no cliente sua principal preocupação, resultando,
inclusive, na busca deste por empresas que valorizem esse diferencial.
A acirrada concorrência de mercado e a constante mutação dos ideais mundiais
promovem a necessidade dessa integração entre as partes e fidelização do cliente, uma vez
que este dispõe de inúmeras opções que atendam suas expectativas e necessidades.
A ferramenta ideal para o melhor gerenciamento e conhecimento dos clientes é o
sistema CRM, responsável pela análise e armazenamento das necessidades e vontades destes,
através de um eficiente e atualizado banco de dados.
33
Para a implantação de tal sistema, entretanto, seria indispensável a designação de uma
pessoa para se responsabilizar pela tarefa, mantendo forte relacionamento com o cliente,
obtendo, assim, informações pessoais específicas para utilizá-lo numa próxima ocasião,
surpreendendo o cliente e gerando uma possível fidelização deste e o conseqüente incremento
na receita do hotel.
2.2 Situação potencial
Diante da necessidade de novos diferenciais e do aumento constante das exigências
dos consumidores, observa-se que o oferecimento de serviços básicos no meio hoteleiro não é
mais suficiente, fazendo-se primordial a implantação elementos que estabeleçam um melhor
relacionamento com o cliente.
A versão do Sistema CM existente hoje no InterCity Premium Florianópolis, armazena
os cadastros, mas não gerencia as informações dos mesmos, não permitindo ações
direcionadas ao cliente, dificultando a promoção de melhorias na área de marketing, como a
emissão específica de malas diretas, promoções, contato e desenvolvimento dos serviços.
A busca por diferenciais que atraiam a atenção e o desejo do público é sanada pelo
sistema CRM, considerado um facilitador do relacionamento hóspede / hotel, uma vez que
armazena e disponibiliza todas as informações dos clientes relacionando-as às contas e aos
cadastros.
Através do CRM é possível tabular pesquisas de satisfação aplicadas aos hóspedes,
registrar suas particularidades e enviar e-mails diretamente do sistema de forma
personalizada, sem caracterizá-los como span ao destinatário.
O registro das necessidades e gostos dos clientes é um facilitador do fator superação,
ou seja, com a adoção de tais procedimentos torna-se viável alcançar ou exceder as
expectativas dos consumidores, antecipando seus pedidos e realizando suas vontades. São
pequenas atitudes que causam a diferença: o tipo de travesseiro que ele gosta; os alimentos e
bebidas que costuma pedir; um cartão de aniversário; uma promoção numa data especial;
entre outras.
Com o sistema CRM há a possibilidade do fortalecimento na relação hóspede /
empresa; criando-se um laço de cumplicidade pelo qual a instituição estará aberta a realizar
atos que sejam do agrado do cliente, enquanto este, em troca, oferece fidelidade e uma
34
divulgação extremamente positiva do hotel. A afinidade gerada pelo bom uso do CRM resulta
em aspectos positivos para ambas as partes.
35
3 PROPOSTA DE AÇÃO
3.1 Definição da solução
A ação apresentada propõe a implantação de um Gerenciamento do Relacionamento
com o Cliente – CRM – no hotel InterCity Premium Florianópolis.
Antes da efetiva implantação do CRM, fazem-se necessárias a adoção de algumas
estratégias, processos sistematizados e tecnologias que preparem a empresa estrutural e
culturalmente a fim de estabelecer, desenvolver e manter um forte e duradouro
relacionamento com os clientes, proporcionando o aumento das receitas e da lucratividade.
Para atender as necessidades da organização e dos clientes, propõe-se a criação de
estratégias que apresentem de forma inovadora, eficaz e econômica os produtos e serviços
oferecidos pelo hotel.
Com o módulo CRM torna-se possível o estabelecimento de um contato mais próximo
com o cliente, definindo seus anseios e necessidades, superando suas expectativas e
conquistando, assim, sua fidelidade. Tais conquistas, entretanto, só serão possíveis se a
empresa estiver disposta a investir de fato nesse relacionamento, visto que a implantação do
CRM requer, muitas vezes, a reestruturação organizacional da instituição – iniciativa de alto
investimento de capital e de treinamento pessoal.
Através desse novo comportamento por parte da empresa hoteleira, será possível a
manutenção de uma maior interação entre as partes (hotel / hóspede), permitindo, além dos
fatores citados, o acesso ao histórico do cliente, com todas as suas hospedagens, ações,
pedidos realizados, e contatos já efetuados.
Para Swift (2001) a implantação do sistema CRM promove entre outras vantagens, a
diminuição dos custos de recrutamento de clientes, resultante da economia em marketing,
mala-direta, contato, acompanhamento, desempenho, serviços e outros, os custos reduzidos
nas vendas (o melhor conhecimento de seus canais ou distribuidores induz mais eficiência na
relação); a maior lucratividade por hóspede, devido a sua maior participação na carteira, seu
melhor acompanhamento de vendas e a conseqüente hospedagem de mais clientes por
indicação devido a satisfação dos habituais com os serviços; e a retenção e lealdade crescente
dos clientes, que permanecem mais tempo, entram em contato quando necessário e indicam o
estabelecimentos gerando e fidelizando novos consumidores.
36
O principal objetivo da implantação do CRM é criar novas as oportunidades,
melhorando o processo de comunicação com o cliente: fazer a melhor oferta, por meio da
hora e do canal adequado. O cliente deve se sentir privilegiado e diferenciado, aumentando
assim o número de hospedagens e o valor de seus consumos, resultando num conseqüente
acréscimo nas receitas do hotel.
Utilizando-se de todas as informações do CRM, o InterCity Premium Florianópolis
alcançará tal objetivo, ampliando e diferenciando suas contas. Espera-se que o tratamento
individualizado mantenha os clientes fiéis e rentáveis ao hotel, ampliando, assim, sua
lucratividade e novos investimentos no sistema e na qualidade, criando um positivo ciclo
vicioso.
3.2 Operacionalização
A quantidade de informações geradas no relacionamento das instituições hoteleiras
com os seus clientes requer uma ferramenta que potencialize o conceito de relacionamento em
várias dimensões.
No momento atual a ferramenta de marketing CRM vem obtendo espantoso
crescimento e ótimos resultados tanto em grandes como em pequenas empresas e em todos os
setores da economia.
A fim de direcionar as etapas de implantação do CRM no InterCity Premium
Florianópolis, buscou-se apontar não apenas as alterações necessárias no que tange a estrutura
física do hotel. Foram considerados aspectos referentes à compreensão dos clientes, ao
próprio entendimento da organização, e o comprometimento com a melhoria através da
prestação de serviços com qualidade.
Para Brown (2001), estes aspectos apresentam-se divididos em subitens, responsáveis
pelo melhor entendimento e realização de cada fator específico, conforme apresentado:
Compreensão dos clientes
• Quem são os clientes?
• Qual seu padrão e suas necessidades?
• Há combinação entre a necessidade do cliente e os produtos e serviços oferecido?
37
• Quais os níveis atuais de satisfação?
Compreensão da organização
• Há preparação organizacional e comprometimento por parte da empresa em
atender as necessidades dos clientes?
• Existem recursos físicos e humanos qualificados para obter a satisfação do cliente?
• Há um equilíbrio entre os setores financeiro, operacional e de atendimento?
• Sempre há disponibilidade dos produtos e serviços solicitados pelos clientes?
• A estratégia para a captação e monitoramento dos clientes está adequada? Permite
uma determinação de valores a serem alcançados?
Comprometimento com a qualidade
• Tornar o atendimento ao cliente uma prioridade para todos os funcionários,
informando a estes quais são as necessidades dos clientes e de forma podem estar
lhes atendendo, superando, assim, suas expectativas;
• Realizar pesquisas de atendimento ao consumidor, indagando sua opinião sobre os
serviços disponibilizados, permitindo que o ciente expresse suas reclamações,
desejos e necessidades, a fim de que o hotel possa providenciar melhorias futuras;
• Manter pessoas responsáveis pelo cultivo e sustentação da visão do CRM.
De posse dessas informações, torna-se possível a empresa obter vantagens
competitivas e aumento de rentabilidade. Ao focar os esforços em desenvolver, alimentar e
sustentar relações produtivas com os clientes é possível obter fidelidade por parte destes e
assegurar o crescimento do negócio em longo prazo. Entender e satisfazer os clientes já não
representam mais elementos diferenciadores de negócio, mas um pré-requisito para a
sobrevivência das empresas
A lealdade do cliente é conquistada através da criação e manutenção de contextos da
alta credibilidade no relacionamento, onde as informações fluem livremente e as ações
reativas se transformam em pró-ativas.
O CRM poderá criar uma base para um relacionamento perfeito, com a geração de
uma plataforma de clientes satisfeitos e fiéis com o conseqüente aumento da lucratividade do
empreendimento e investimentos relativos à qualidade e novos diferenciais.
38
3.2.1 Ações / etapas
O objetivo precípuo de qualquer ação de relacionamento é dotar os integrantes de
maior afinidade e conhecimento mútuo, no caso hotel / cliente. Uma empresa que possua
funcionários mais competentes e qualificados tem mais destreza em captar os reais interesses,
carências e necessidades de seus hóspedes; estará mais sensibilizada a motivar o consumidor.
A implantação do módulo CRM no InterCity Premium Florianópolis é projeto que
redundará em excelentes benefícios para os clientes e para o hotel de uma forma geral. Será
promovida uma nova imagem da instituição, mais voltada às necessidades e anseios do
hóspede, preocupada de fato com a integração entre as partes.
O estabelecimento desse novo sistema, porém, exige mudanças tecnológicas e pessoais
por parte da empresa, bem como o cumprimento de etapas fundamentais a visualização e
própria adequação dos colaboradores a essa nova realidade.
Para a implantação desse programa serão utilizadas ações de marketing distintas, e sua
operacionalização será desenvolvida conforme as etapas a seguir.
1ª etapa: Pesquisar e identificar as informações necessárias para a criação de um banco de
dados dos clientes do InterCity Premium Florianópolis.
O primeiro passo para a implantação de um Gerenciamento do Relacionamento com o
Cliente na empresa é a criação e manutenção de um banco de dados de seus clientes que esteja
de acordo com os objetivos e necessidades da organização.
Nash apud BOGMANN (2000) sugere alguns mandamentos a serem seguidos para a
implantação do banco de dados:
• Atualização: condição fundamental para a existência de um banco de dados;
• Objetividade: quanto mais bem qualificada for a lista, mais eficiente será o
esforço;
• Seletividade: dividindo os clientes ou prospects por similaridade e propensão á
compre de determinado produto torna-se possível a formação de uma lista
segmentada;
• Personalização: personalizando a mensagem tornando-a relevante;
• Envolvimento: envolvendo o cliente ou prospect na história, na imagem e nos
propósitos;
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• Arte de venda: usando tanto a razão quanto a emoção para completar a venda. Não
confie na sedução;
• Experiências: tentando várias listas, meios de comunicação, mensagens e ofertas
antes de fazer uma exclusão;
• Mensurabilidade: incluindo sempre um método para determinar a resposta à
mensagem inicial e aos esforços subseqüentes. Este ponto é fundamental;
• Capacidade de resposta: tendo uma idéia clara do que deseja que o cliente faça;
ofereça-lhe toda a informação e a imaginação para fazer isso;
• Formação de relacionamento: o relacionamento não termina quando a compra está
concluída. É aí que ele está começando.
O banco de dados do InterCity Premium Florianópolis será utilizado para a obtenção
de maiores informações sobre os clientes, permitindo sua ingressão em novos mercados, com
maior grau de certeza. Poderá também identificar clientes sob ameaça competitiva e indicar
providências para reforçar sua fidelidade.
2ª etapa: Implantação do software do módulo CRM no InterCity Premium Florianópolis.
Optou-se pela proposta de implantação do módulo através do sistema CM Solução em
Informática, já utilizado pelo hotel, facilitando sua utilização pelos colaboradores, uma vez
que já existe a familiarização destes com o mesmo. Além disso, não haverá custo adicional
para sua aplicação e utilização, pois a ferramenta CRM já está inclusa no módulo Front-
Office, sendo necessária apenas sua liberação para uso.
Dentre as fases desse processo, três podem ser citadas como essenciais:
• Planejamento para a implantação do CRM;
• Instalação do sistema e contratação e capacitação de colaboradores;
• Utilização e manutenção dos dados e informações.
1) Planejamento
Por ser um hotel de rede, e deter suas tomadas de decisões na matriz em Porto Alegre,
o InterCity Premium Florianópolis deve designar a etapa de planejamento à gerência geral da
unidade em conjunto com um representante superior da rede e gestores da área comercia da
mesma.
Primeiramente será diagnosticada a necessidade da utilização de um sistema de
gerenciamento do relacionamento com o cliente. Detectada a precisão, será elaborado um
40
cronograma contendo os objetivos, metas e previsões de custos da implantação do CRM, bem
como as definições das atividades detalhadas por setor, descrevendo o papel de cada um nesse
processo.
Existindo a aprovação dos proprietários / diretores e a capacidade financeira em
bancar o processo, inicia-se, então, uma nova etapa: a instalação do módulo e a busca por
profissionais capacitados.
2) Instalação do sistema e contratação e capacitação de colaboradores
Nessa etapa será realizada a implantação efetiva do sistema CRM, ou seja, a liberação
do módulo, realizada por um técnico autorizado do CM Solução em Informática, permitindo a
conexão dos usuários autorizados.
No mesmo período desse processo, tem-se ainda a busca por um profissional
qualificado, sendo este designado à administração e supervisão de todas as atividades
realizadas a partir do módulo CRM. Ressalta-se que o novo colaborador será recrutado pelo
setor de Recursos Humanos da empresa, podendo ser, inclusive, um funcionário do hotel,
desde que detenha o perfil e as características adequadas a tal função.
Após esta primeira parte da implementação, será realizada uma palestra a todos os
funcionários da instituição, a fim de que a proposta de gerenciamento do relacionamento com
o cliente seja entendida e absorvida por todos, visto que as mudanças não ocorrerão somente
em nível do setor administrativo.
Os colaboradores diretamente ligados à utilização do software receberão treinamentos
específicos, oferecidos pela própria empresa, com tempo de duração variando de acordo com
a integração, participação e conhecimento dos funcionários escolhidos.
Alguns fatores influenciam diretamente o bom desempenho das pessoas relacionadas
aos programas de CRM, entre eles o recrutamento e seleção; o treinamento; e a qualificação
dos funcionários. Através do monitoramento por parte dos supervisores, deve haver um
envolvimento da equipe, com comunicação eficiente objetivando a melhoria do atendimento
ao cliente.
O sucesso dos programas de CRM depende da perfeita integração e capacitação do
pessoal envolvido com os processos e os recursos de tecnologia existentes.
41
3) Utilização e manutenção dos dados e informações.
O gerenciamento dos dados será a primeira etapa de utilização do sistema CRM. As
informações obtidas através da fichas nacionais de registro de hóspedes – FNRH (Anexo A) –
serão armazenadas no banco de dados para futuras consultas e interação com o consumidor.
A FNRH, preenchida no check in, será brevemente modificada, dando origem a uma
nova ficha cadastral de clientes (Apêndice A), na qual constarão além das informações
básicas – como nome, data de nascimento, telefone, e-mail, endereço completo, documento de
identidade –, algumas questões relacionadas às suas preferências.
Somados a esses elementos, serão adidos nos banco de dados informações
comportamentais, sócio-econômicos e profissionais; além de peculiaridades médicas e
nutricionais, e pedidos freqüentes e particularidades observadas.
A inserção das informações no banco de dados será efetuada por uma pessoa
específica, designada fundamentalmente para a realização dessa tarefa. Entretanto, como seu
contato com os hóspedes será restrito, caberá aos gestores de cada setor arrecadar tais
informações e repassá-las ao profissional responsável.
No setor de governança, por exemplo, as camareiras serão instruídas a observar e
anotar as particularidades percebidas, bem com os pedidos frequentemente realizados,
devendo informá-los à governanta para que esta possa transferir os dados ao colaborador
específico.
Já na recepção e restaurante, os funcionários terão maior autonomia pra efetuar os
lançamentos no banco de dados, uma vez que esses detêm o acesso ao sistema e maior contato
com os clientes. Caberá aos seus gerentes o acompanhamento e controle dessa nova atividade.
Os colaboradores do hotel com acesso ao sistema e ao módulo CRM serão
devidamente treinados e instruídos a realizarem o cadastramento dos clientes e anexarem
dados das compras e serviços utilizados pelos hóspedes no empreendimento, bem como
solicitações usuais e necessidades de cada um.
Vale lembrar que o banco de dados necessita ser constantemente atualizado e
devidamente utilizado, a fim de surpreender o cliente e adquirir um valor estratégico
fundamental na conquista e fidelização deste.
3ª etapa: Desenvolvimento de programas de informação e fidelização do cliente.
O programa de informação e fidelização que será implantado no InterCity Premium
Florianópolis visa a aproximação entre as partes no relacionamento cliente / empresa, gerando
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conhecimento e expectativas por parte do primeiro, e superação e benefícios por parte do
hotel.
Para o alcance de tal interação, entretanto, serão desenvolvidas ações voltadas ao
marketing de relacionamento, objetivando diferenciar o cliente, estabelecer um canal de
comunicação direta com este e incentivar o aumento do consumo existente.
Diante dessa proposta têm-se as seguintes estratégias:
1) Mala-direta
Consiste no envio de correspondências para informar e gerar demanda porá o hotel.
No caso do InterCity Premium Florianópolis as malas-diretas serão de cunho específico,
direcionadas ao público que se deseja atingir no momento.
Por ter um custo relativamente baixo e um curto tempo para produção, torna-se
possível o desenvolvimento de malas-diretas de variados tamanhos e formatos, podendo,
inclusive, conter algum tipo de amostra ou outro diferencial.
Uma proposta para a manutenção do relacionamento do hotel com seus hóspedes é o
envio de mala-direta que proporcione uma interação do cliente, sendo possível através de
cupons-resposta que lhe conceda brindes e vantagens.
2) Mailing
É uma maneira rápida e eficiente de comunicar-se com o cliente, pois permite, entre
outros, o envio de informações, tabelas de preços, promoções, proposta e pesquisas a ele,
apresentando-lhe sempre a possibilidade de optar pelo não recebimento de tais e-mails.
Esta proposta pretende trabalhar uma comunicação segmentada por tipo de cliente –
sexo, faixa etária, profissão e tipo de serviço / produto consumido, por exemplo – e empresas
divulgadoras ou ligadas à comercialização do turismo.
A prática do mailing será durante todo o ano, estando relacionada, principalmente, ao
pós check out do hóspede – 15 dias depois da sua saída do hotel – (Apêndice B); ao seu
aniversário (Apêndice C), e ao período próximo a sua estadia no ano anterior – 60 dias antes –
(Apêndice D).
Tem-se no mailing uma importante ferramenta do pós-marketing, consolidando a
organização como uma prestadora de serviços de qualidade, constantemente preocupada com
o atendimento personalizado e com a manutenção das informações concedidas ao
consumidor.
43
3) Cartão fidelidade
A proposta de implantação do programa de fidelidade InterCity Club segue o modelo
de pontuação (Apêndice E), através do qual cada participante trocará seus pontos por serviços
/ produtos oferecido pela rede.
Os clientes serão informados sobre a implantação desse programa por meio do
mailing, mala-direta, e ao efetuarem reserva de qualquer um dos serviços oferecidos.
Para maiores conhecimentos, o programa de fidelidade terá uma página no site da rede
InterCity, contendo informações atualizadas do programa, destaques e promoções, além de
um campo específico destinado a novas adesões e consultas de extrato de pontos.
Adesão: Poderá ser feita por qualquer pessoa física residente em território nacional,
com idade superior a cinco anos e portadores de documento de identificação (RG, CPF ou
carteira de habilitação).
Após a utilização dos serviços oferecidos pela Rede InterCity, o cliente poderá fazer a
solicitação de adesão ao programa fidelidade, sendo considerado membro imediato após o
preenchimento da ficha cadastral no próprio hotel ou pelo site da empresa.
O cadastro estará disponível no site para consultas e eventuais atualizações até 72
horas após a inscrição; e seu cartão de associado (Apêndice F) será recebido pelo correio em
um período de dez dias.
Regulamento: A participação dos clientes no programa de fidelidade InterCity Club
será orientada pelo regulamento, entregue juntamente com o cartão, ou disponível no site do
hotel. Eventuais dúvidas e esclarecimentos podem ser realizados pelo “fale conosco”, por e-
mail, ou pelo telefone 0800-XXX-XXX.
As pontuações são pessoais e intransferíveis, não passíveis de herança e
comercialização, sendo creditadas ou debitadas no cartão fidelidade do titular que utilizou os
serviços. Caso o cliente não possua a quantidade de pontos suficiente para efetuar a troca por
outros serviços na rede InterCity, não será permitido completar a quantia faltante em dinheiro
ou qualquer meio de pagamento.
O resgate dos pontos acumulados e sua conseqüente troca por serviços devem ser
agendados com no mínimo sete dias de antecedência, estando sujeita à disponibilidade do
hotel. Para tanto, o cliente deverá comunicar o número do seu cartão no momento da
solicitação e apresentá-lo quando estiver no hotel.
No ato da adesão ao programa o cliente permite automaticamente ao hotel utilizar-se
de sua imagem, seus dados e informações de consumo para fins administrativos, de marketing
e divulgação, desde que respeitadas as disposições legais vigentes.
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As alterações dos dados cadastrais poderão ser realizadas através do site da empresa,
na página do InterCity Club, ou pelo telefone 0800-XXX-XXX, sendo de responsabilidade do
usuário qualquer dano ou prejuízo causado pela eventual omissão ou não veracidade das
informações fornecidas ao hotel.
Em caso de perda ou furto do cartão, a rede InterCity deverá ser avisada
imediatamente, providenciando o cancelamento do cartão extraviado , bem como a confecção
e entrega de um novo.
O programa de fidelidade terá prazo de duração indeterminado, podendo ser extinto a
qualquer momento mediante aviso prévio de trinta dias. Mesmo após o término do programa,
o membro do InterCity Club poderá trocar seus pontos por produtos / serviços em até trinta
dias. Será de direto do hotel cancelar cartões de fidelidade no caso de mau uso, fraude ou
falsificação, sem aviso prévio, anulando o saldo de pontos dos cartões invalidados.
Funcionamento: Sempre que utilizar um serviço da rede InterCity, o cliente deverá
apresentar seu cartão fidelidade, sendo os pontos creditados até sete dias após a solicitação.
Para aquisição dos descontos ou vantagens, basta o usuário agenciar a troca com sete
dias de antecedência, apresentando seu cartão no momento do consumo ao colaborador
atendente. Conforme citado no regulamento, a utilização dos serviços via pontuação estará
sujeita a disponibilidade dos mesmos no hotel requerido.
4ª etapa: Propor formas de avaliar a efetiva obtenção da fidelidade dos clientes conquistada
via CRM.
Transformar uma diversidade de dados aleatórios em informações, conhecimento
profundo e ação dirigida, não é tarefa a ser feita de forma manual, principalmente quando se
objetiva medir impactos sobre resultados de negócios.
Qualquer que seja a proposta adotada para a utilização do CRM e do marketing de
relacionamento, deve ser acima de tudo, praticada diariamente, unificando conceitos e
condutas empresariais. A nova ordem é aproximar-se do cliente e utilizá-lo profundamente.
A interação com o consumidor, bem como a obtenção da sua satisfação e lealdade,
deve se dar por intermédio de diversos meios a serem contemplados pelo CRM, o que engloba
uma central de chamadas, automação de vendas, comunicação de marketing, comércio
eletrônico e sistema de informação do negócio.
Estes módulos de atuação do CRM contêm particularidades que devem ser observadas
e utilizadas no planejamento e gestão do mesmo.
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• Central de chamadas (“call center”): é a transformação da central de atendimento
em uma central de relacionamento, onde cada operador possua informações
completas do cliente, a fim de utilizá-lo, oferecendo o mais adequado a seu perfil;
• Automação de força de vendas: consiste em oferecer treinamento adequado e
informações atualizadas de cada cliente ao colaborador, para que o mesmo passe a
ser um “consultor de negócios” sintonizado com o perfil de cada cliente;
• Gestão de marketing: é investir na definição de um público alvo para efetuar uma
campanha, reduzindo os custos relacionados a campanhas publicitárias;
• Comércio eletrônico (“e-commerce”): é a implementação de um novo
relacionamento com o cliente, diminuindo a distancia entre as partes, devendo a
empresa se reestruturar para trabalhar com este novo canal, sendo ágil e eficiente
no contato e nas respostas para com o consumidor;
• Inteligência de negócio (“business intelligence”): incide no fornecimento de
instrumentos para que a empresa possa olhar o mercado e seus clientes de uma
maneira diferenciada, podendo abordar seu público de forma inusitada.
Possuir ferramentas, porém utilizá-las de modo inadequado, resulta quase sempre em
fracasso. Fracasso esse de responsabilidade interna da organização, e não devido a debilidade
das ferramentas em si. Por essa razão, as medidas de negócios e as informações que elas
fornecem necessitam de gerenciamento próximo.
Outro risco real existente é a marginalização do marketing em virtude destas
constatações. Observadas as dificuldades de mudanças, a área de marketing tende a perde
espaço, e o foco do marketing de relacionamento de correção dessa situação acaba por ser
deixado de lado, criando um entrave ao crescimento da instituição.
3.2.2 Cronograma
O cronograma das etapas para a implantação do CRM no InterCity Premium
Florianópolis (Quadro 1) foi elaborado tendo como base os objetivos já apresentados,
devendo ser seguida a seqüência cronológica para sua execução.
46
IMPLANTAÇÃO DO CRM NO INTERCITY PREMIUM FLORIANÓPOLIS, 2007
MESES DO ANO ETAPAS AÇÕES
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Pesquisa e identificação das informações para a criação de um banco de dados
_____ X X X
Planejamento X X X
Instalação do sistema e contratação e capacitação de colaboradores
X X X Implantação do software do módulo CRM
Utilização e manutenção dos dados e informações.
X X X X X X X
Mala direta X X X X X X
Mailing X X X X X X Desenvolvimento e aplicação de programas de
informação e fidelização do cliente Cartão fidelidade X X X X X X
Formas de avaliação da obtenção da fidelidade dos clientes conquistada via CRM
_____ X X X X X
QUADRO 1 – CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DO CRM NO INTERCITY PREMIUM FLORIANÓPOLIS
Fonte: Produzido pela autora, 2006.
47
A etapa de identificação das necessidades de criação de um banco de dados no hotel
será desenvolvida em conjunto com o planejamento para a implantação do módulo CRM,
estando uma diretamente relacionada com a outra. Essas fases serão desenvolvidas nos três
primeiros meses do ano de 2007.
De abril a junho será realizado o processo de instalação do sistema CRM e contratação
e capacitação de colaboradores para sua operação, que será efetivada a partir de junho até o
final do ano corrente.
O desenvolvimento de programas de informação e fidelização do cliente dar-se-á nos
meses de julho a dezembro, após a reestruturação e adaptação da empresa à nova situação.
Um mês após o início dessa etapa, tem-se como próximo passo a criação e aplicação
de formas de avaliação da obtenção da fidelidade dos clientes conquistada via CRM.
Observa-se que devido a existência de etapas realizadas somente no ano de instalação,
o próximo ano terá um novo cronograma, conforme apresentado no Quadro 2.
48
MANUTENÇÃO DO CRM NO INTERCITY PREMIUM FLORIANÓPOLIS, 2008
MESES DO ANO ETAPAS AÇÕES
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Utilização e manutenção dos dados e informações.
_____ X X X X X X X X X X X X
Mala direta X X X X X X X X X X X X
Mailing X X X X X X X X X X X X Desenvolvimento e aplicação de programas de
informação e fidelização do cliente Cartão fidelidade X X X X X X X X X X X X
Formas de avaliação da obtenção da fidelidade dos clientes conquistada via CRM
_____ X X X X X X X X X X X X
QUADRO 2 – CRONOGRAMA DE MANUTENÇÃO DO CRM NO INTERCITY PREMIUM FLORIANÓPOLIS
Fonte: Produzido pela autora, 2006.
49
Tem-se nesse novo cronograma as etapas de utilização e manutenção dos dados e
informações; desenvolvimento e aplicação de programas de informação e fidelização do
cliente; e avaliação da obtenção da fidelidade dos clientes conquistada via CRM, que serão
realizadas durante todo o ano de 2008.
O cronograma de manutenção do CRM foi elaborado apenas para o ano de 2008
devido a possibilidade de inserção de novas ações no decorrer do período.
3.3 Orçamento
Desenvolvido o cronograma, tem-se como prioridade a previsão orçamentária,
devendo ser realizada em conjunto com o setor financeiro do hotel. Essa previsão deve incluir
não apenas os custos referentes à aquisição do produto, mas também os valores dispendidos
em sua manutenção.
Uma vez previsionado o montante do investimento, é de obrigação do setor financeiro
garantir os recursos necessários para seu pagamento, observando a disponibilidade do capital
da empresa, a fim de evitar atrasos e uma possível inviabilização do projeto.
TABEA 3 – ORÇAMENTO PARA A IMPLANTAÇÃO DO CRM NO INTERCITY
PREMIUM FLORIANÓPOLIS
ORÇAMENTO PARA A IMPLANTAÇÃO DO CRM
Material
Produto Empresa Quantidade Custo Unit. (R$) Custo Total (R$) Computador Santa Efigênia Shop 1 1.500,00 1.500,00 Módulo de CRM e banco de dados
CM Solução em Informática
1 - -
Malas-diretas - - - - Mailing - - - -
Cartões Fidelidades Petrone & Companhia Ltda.
1.000 1,51 1.510,00
Pessoal
Necessidades Quantidade Salário / Custo (R$) Encargos (R$) Total (R$)
Contratação de profissional
1 1.300,00 1.079,00 2.379,00
Treinamento dos colaboradores
74 15,00 - 1.110,00
Total de investimento 6.499,00 Fonte: Produzido pela autora, 2006.
50
Dados os valores apresentados, observa-se o baixo investimento para a implantação do
sistema CRM e de ferramentas para a informação e fidelização do cliente, visto que os custos
seriam voltados apenas à aquisição de computador, contratação de mão-de-obra e emissão dos
cartões fidelidade.
A aquisição do módulo CRM e a criação e manutenção de um banco de dados não
teriam custos extras, pois tais ferramentas já se encontram no Front-Office utilizado pelo
hotel, sendo preciso apenas sua liberação pela CM Solução em Informática.
A mala direta e o mailing também não adicionariam novos gastos ao hotel, uma vez
que já são realizados pelo mesmo, sendo necessário somente seu redirecionamento a públicos
específicos.
O que geraria de fato novos investimentos ao InterCity Premium Florianópolis seria a
aquisição de um computador, contratação e treinamento de colaboradores, e a produção dos
cartões fidelidades, resultando num total inicial de R$ 6.499,00.
3.4 Viabilidade
A proposta apresentada neste projeto mostra-se viável, uma vez que a implantação do
software CRM trará uma minimização dos custos, a melhora do atendimento ao cliente e sua
posterior satisfação, além do incremento nas vendas e aumento das taxas de retorno do
InterCity Premium Florianópolis.
Os benefícios desse projeto estão relacionados a um maior conhecimento em torno de
seus clientes, bem como a conquista de sua confiança e fidelidade. Tal realidade pode ser
alcançada através do bom uso das ações e ferramentas de marketing utilizadas pelo
gerenciamento do relacionamento com o cliente.
Como principais ações apresentadas para a implantação do módulo CRM têm-se o
planejamento inicial; a contratação e capacitação de colaboradores; a utilização efetiva do
sistema e a manutenção dos dados; o desenvolvimento e aplicação de programas de
informação e fidelização do cliente; e a aplicação de formas de avaliação da obtenção da
fidelidade dos clientes conquistada via CRM.
A utilização das ferramentas de marketing – mala-direta, mailing e cartão fidelidade –
proporcionaram uma visualização de novas possibilidades no que se refere ao envolvimento e
51
à integração empresa / cliente, realçando os efeitos positivos que podem ser gerados pela
implantação do CRM.
O investimento inicial para a implantação do marketing de relacionamento totaliza R$
6.499,00, um valor relativamente baixo para o retorno que projeto disponibilizará,
incrementando a receita do hotel, além de promover uma redução nos custos com ações para
informar, satisfazer e fidelizar os clientes.
Diante disso, acredita-se na viabilidade da proposta e na sua capacidade de promover
melhorias no desempenho do InterCity Premium Florianópolis, aprimorando seus serviços,
adequando-se à nova realidade de clientes mais exigentes e de um mercado mais competitivo,
possibilitando, assim, o aumento da satisfação e fidelidade dos consumidores, e uma positiva
propaganda por parte destes.
O programa demonstra também, a importância do marketing de relacionamento e seu
papel fundamental na contentação dos clientes, obtida através da preocupação com suas
necessidades e peculiaridades, e da prestação de serviços personalizados e de qualidade.
Para a autora, a oportunidade do desenvolvimento deste trabalho e o estudo dessa
considerável e essencial segmentação do marketing, possibilitaram-lhe engrandecer seu
conhecimento na área e agregar valor a sua formação acadêmica e profissional, aumentando
suas expectativas de ingresso no mercado atual.
52
REFERÊNCIAS
BARBOSA, Y. M. História das viagens e do turismo. São Paulo: Aleph, 2002.
BARRETO, M. Manual de iniciação ao estudo do turismo. 2. ed. Campinas: Papirus, 1997.
BENI, M. C. Globalização do turismo: megatendências do setor e a realidade brasileira. São Paulo: Aleph, 2003.
BOGMANN, I. M. Marketing de relacionamento: estratégias de fidelização e suas implicações financeiras. São Paulo: Nobel, 2000.
BROWN, S. A. CRM: Customer Relationship Management: uma ferramenta estratégica para o mundo e-Business. São Paulo: Makron Books, 2001.
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CARVALHO, C. L. Destino Brasil. São Paulo: CTI, 1994.
CASTELLI, G. Administração hoteleira. 6. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 1999.
____________. Excelência em hotelaria: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
____________. Marketing hoteleiro. Caxias do Sul: EDUCS, 1991.
____________. Turismo: atividade marcante do século XX. 2. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 1990.
CHON, K.S., Hospitalidade: conceitos e aplicações. São Paulo: Pioneira, 2003.
COOPER, C. Turismo: princípios e práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
DAVIES, C. A. Cargos em hotelaria. Caxias do Sul: EDUCS, 2000.
GUMMESSON, E. Marketing de relacionamento total: gerenciamento de marketing, estratégia de relacionamento e abordagens de CRM para a economia de rede. Porto Alegre: Bookman, 2005.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI. São Paulo: Futura, 2002.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 2003.
LAGE, B. H.; MILONE, P. C. Economia do turismo. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
LEMOS, L. Turismo: uma análise da economia do turismo. Campinas: Papirus, 1999.
53
LINS, A. E. Etiqueta, protocolo & cerimonial. Brasília: Linha Gráfica, 1991.
MARQUES, J. A. Introdução à hotelaria. Bauru: EDUCS, 2003.
McKENNA, R. Marketing de relacionamento: estratégias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
OLIVEIRA, W. J. de. CRM e e-business. Florianópolis: Visual Books, 2000.
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PLANO NACIONAL DO TURISMO. 2003 – 2007.
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SANTUR. Disponível em: <http://www.sol.sc.gov.br/santur/SC_tabelas1.asp>. Acesso em: 17 out. 2006.
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TRIGO, L. G. Turismo e qualidade: tendências contemporâneas. 6. ed. Campinas: Papirus, 2000.
VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento: como usar o database marketing para a retenção de clientes ou consumidores e obter a recompra continuada de seus produtos e serviços. São Paulo: Atlas, 1993.
ZENONE, L. C. Customer relationship management (CRM): conceitos e estratégias: mudando a estratégia sem comprometer o negócio. São Paulo: Atlas, 2001.
54
ANEXOS
55
ANEXO A – Ficha Nacional de Registro de Hóspedes – FNRH
56
APÊNDICES
57
APÊNDICE A – Ficha Nacional de Registro de Hóspedes sugerida – FNRH
FICHA DE HOSPEDAGEM
Nº Cadastro Apto. / Room:
Prezado hóspede, Para tornar sua estada consco ainda mais agradável, pedimos que você gaste alguns minutos para preencher esta Ficha de Hospedagem. Dessa forma, iremos conhecê-lo mehor e poderemos
prestar um serviço com maior qualidade e mais personalizado.
Dear guest, In oreder to make your saty with us more pleasant, we ask you to take a few minutes to fill in this form. This will
allow us getting to know you better and give you a higher quaity and more
personalized service.
Nome completo / Full name:
Sexo / Gender: Data Nasc. / Date of Birth: CPF / ID:
Profissão / Occupation: Estado Civil / Civil State Fumante / Smoker: ( ) S / Y ( ) N
Endereço Completo / Full Adress:
Cidade / City: Estado / State: País / Country: CEP / Zip Code:
Telefone Res. / Phone: Telefone Com. / Work: Celular / Cell:
Dados dos Acompanhantes / Other guests
Nome completo / Full name: Data de Nasc. / Date of Birth:
Motivo da Viagem Purpose of Trip:
( ) Turismo Tourism
( ) Negócios Business
( ) Eventos Convention
( ) Outros Others
Meio de Transporte Arriving By:
( ) Carro Car
( ) Avião Plane
( ) Ônibus Bus
( ) Outros Others
Como conheceu o hotel How did you know the hotel:
( ) Indicação Word of Mouth
( ) Jornal, Revistas Magazines
( ) Placas Out-doors
( ) Outros Others
Itens mais importantes no hotel More important item in the hotel
( ) Serviços oferecidos Offered services
( ) Conforto dos apartamentos Comfort of the apartments
( ) Gastronomia ( ) Outros Others
Serviços que considera imprescindíveis Services that consider indispensable
( ) Room Service ( ) Área de Lazer Leisure Area
( ) Internet ( ) Outros Others
Entrada / Check In: Saída / Check Out: Assinatura / Signature:
58
APÊNDICE B – Modelo de mailing 1
Prezado cliente,
È com grande prazer que relembramos e agradecemos sua estada conosco, na qual esperamos
ter atendido a todos os seus anseios e expectativas.
Valorizando o que temos de mais importante, você cliente, temos trabalhado intensamente
para aprimorar nossos serviços e cuidar das nossas instalações, buscando sempre melhorar a
vida daqueles que nos procuram.
Por esse motivo aproveitamos o momento para nos colocar a sua inteira disposição, esperando
assim encontrá-lo em breve novamente.
Um Abraço,
Equipe InterCity
59
APÊNDICE C – Modelo de mailing 2
Prezado cliente,
A Família Intercity está especialmente feliz, pois hoje é seu aniversário! E é com muito
carinho que gostaríamos de desejar a você um dia repleto de muita alegria e boas realizações.
Que esta data se repita por muitos e muitos anos, com a certeza de poder sempre contar com
nossos serviços inteligentes.
Como presente segue um voucher exclusivo de uma diária para você utilizar no mês do seu
aniversário. Lembrando que sua presença é sempre importante para nós.
Parabéns,
Equipe InterCity
60
APÊNDICE D – Modelo de mailing 3
Prezado Cliente,
Passado quase um ano após sua estada conosco notamos que você não retornou a nenhum de
nossos hotéis.
Assim, o Intercity está aqui para lembrá-lo que permanecemos a sua inteira disposição para
servi-lo. E convida você a retornar e conhecer nossas novidades e promoções.
A Família InterCity com sua maneira inteligente de ser, vem criando melhores facilidades
especialmente para sua satisfação. Proporcionando sempre um atendimento personalizado,
pensamos em você em primeiro lugar.
Esperamos tê-lo em breve novamente conosco.
Um Abraço,
Equipe InterCity
61
APÊNDICE E – Proposta de pontuação do InterCity Premium Florianópolis
PRODUTO / SERVIÇO PREÇO (R$) PONTOS PONTOS PARA A TROCA
Hospedagem Apartamento Luxo SGL 152,00 15 150
Apartamento Luxo DBL 168,00 17 170
Apartamento Luxo Superior SGL 164,00 16 160
Apartamento Luxo Superior DBL 180,00 18 180 Suíte SGL 328,00 33 330
Suíte DBL 343,00 34 340
Eventos Sala Ilha de Santa Maria 300,00 30 3000
Sala Ilha de São Jorge 300,00 30 3000 Sala Iha das Flores 400,00 40 4000
Sala Ilha Graciosa 500,00 50 5000 Coffee Break Cada 100,00 10 1000
A&B Bebidas Cada 10,00 1 100 por 10,00 em produto
Almoço 22,00 2 200
Jantar 22,00 2 200
Lavanderia Passar Cada 10,00 1 100 por 10,00 em serviço Lavar e Passar Cada 20,00 2 200 por 20,00 em serviço
62
APÊNDICE F – Modelo de cartão fidelidade do InterCity Club
63
PARTE II – RELATÓRIO DE ESTÁGIO
64
1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO
1.1 Dados da empresa
Razão Social: IC Solução em Hotelaria
CGC/MF: 05.013.257/0004-44
Inscrição Estadual: 254.846.754
Registro na EMBRATUR: 20.05.013.257/0004-44
Nome Fantasia: InterCity Premium Florianópolis
Endereço: Avenida Paulo Fontes, 1210 – Centro
Cidade/UF: Florianópolis/SC
Telefone: (48) 3027-2200 / Fax: (48) 3027-2222
E-mail: [email protected]
Proprietário(s): Alexandre Gehlen, Paulo Roberto Christimann, Interlodge
Participações Societárias Ltda
Representante Legal: Luciano Piazza
Supervisora de Estágio: Fabiana Amaral Stumpf
1.2 Dados do aluno
Nome: Marjorie Sriubas
RG: 35.465.699-5
CPF: 327.252.148-82
Endereço: Avenida Itamarati, 380 – ap. 201 – bl. C – Itacorubi
Cidade/UF: Florianópolis/SC
Telefone: (48) 9934 – 2671
E-mail: [email protected]
Curso: Turismo e Hotelaria
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI
Campus São José
65
2 JUSTIFICATIVA
O estágio tem como principal objetivo ambientar os alunos de Turismo e Hotelaria da
Universidade do Vale do Itajaí em um estabelecimento turístico – no caso o Hotel InterCity
Premium Florianópolis –, e é considerado de fundamental importância a todos futuros
turismólogos, principalmente àqueles que não tiveram a oportunidade de atuar na aérea,
possibilitando a prática dos conhecimentos adquiridos no decorrer do curso.
As atividades do Estágio Supervisionado estão fundamentadas na Lei nº 6.494, de
07/12/1977, regulamentada pelo Decreto nº 87.497, de 18/08/1982, Pareceres normativos
CST nº 326, de 06/05/1971, Resolução 015/CONSUN/CaEn/04 da Universidade do Vale do
Itajaí e pelas normas administrativas aprovadas pela Coordenação do curso de Turismo e
Hotelaria.
Diante da crescente organização da atividade turística como um dos setores mais
importantes da economia, podem-se identificar alguns componentes como primordiais para
seu desenvolvimento, apontando-se, neste contexto, o setor de hospedagem como importante
parte da mesma. Para Castelli (2001, pg. 56), “uma empresa hoteleira pode ser entendida
como sendo uma organização que, mediante o pagamento de diárias, oferece alojamento à
clientela indiscriminada”.
A escolha do hotel Intercity Premium Florianópolis deu-se pelo fato de a empresa
estar inserida em uma das redes brasileiras que mais cresce no país; além de estar localizado
em uma cidade conhecida por suas belezas naturais e seu potencial turístico ainda pouco
explorado.
Na atualidade, o avanço da globalização promove, entre outras coisas, o aumento do
conhecimento e do nível de exigência dos consumidores, levando as instituições à constante
busca pela maior qualidade dos produtos e na prestação dos serviços.
Segundo Castelli (2002, p. 12), com a globalização ou internacionalização da
economia:
As empresas, neste caso, defrontar-se-ão com novos padrões de Qualidade que não serão mais aqueles da região ou da nação, mas aqueles das melhores empresas do bloco econômico e do mundo. Se a empresa quiser continuar no mercado, competitiva portanto, deve ater-se a esses novos referenciais. (...) As empresas hoteleiras estão inseridas neste contexto, embora não estejam ainda condicionadas às certificações internacionais (...).
66
Para se enquadrarem em tais parâmetros, hotéis abrem oportunidades àqueles cujos
conhecimentos agregam valores aos seus produtos e serviços, aumentando as perspectivas dos
estudantes e formados em cursos especializados em Turismo e/ou Hotelaria, possibilitando
aos mesmos adquirir novos conhecimentos e colocar em prática os aprendidos em aula. Para
Andrade (1998, p. 27), “teoria e prática devem ser considerados de modo a se manifestarem
vinculadas ou interligadas como suportes alternativos mútuos”, confirmando o fundamental
auxílio dos conhecimentos teóricos na formação dos profissionais exigidos pelo mercado.
67
3 OBJETIVOS
3.1 Objetivo geral
Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e aprimorar
conhecimentos técnicos nos campos do Turismo e da Hotelaria.
3.2 Objetivos específicos
• Identificar na literatura especializada os fundamentos teóricos de hotelaria;
• Identificar/reconhecer a estrutura administrativa e organizacional do InterCity
Premium Florianópolis;
• Empregar os conhecimentos teóricos nos diferentes setores a serem percorridos
durante a realização do estágio;
• Reunir as informações observadas e vivenciadas no campo de Estágio para fins de
compreensão e de processar o Relatório de Estágio;
• Identificar uma situação com potencial de mudança ou melhoria a ser planejada no
Projeto de Ação, exigência parcial para obtenção do título de bacharel em Turismo
e Hotelaria.
68
4 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
4.1 Evolução histórica da organização
Fundada em 1998 na cidade de Gravataí, grande Porto Alegre, a rede IC Solução em
Hotelaria Ltda. teve sua primeira unidade inaugurada no ano de 1999, na mesma localidade.
Despontando como uma das redes hoteleiras que mais cresce no Brasil, a Rede
InterCity conta, atualmente, com 11 unidades espalhadas no território nacional, sendo 07 no
Rio Grande do Sul; 01 em Santa Catarina; 02 em São Paulo e 01 em Mato Grosso; havendo
previsões para os próximos anos de novas instalações em outros estados.
O InterCity Premium Florianópolis, inaugurado em 15 de outubro de 2002, foi a
quarta unidade da cadeia a ser implantada. Situado em local privilegiado, apresenta em seu
entorno o Terminal Rodoviário Rita Maria, o Centro Sul de Convenções e o centro da cidade;
além de distar aproximadamente 20 minutos do Aeroporto Internacional Hercílio Luz, e de
disponibilizar como vista de suas unidades habitacionais o cartão postal de Florianópolis, a
Ponte Hercílio Luz.
No mercado há quatro anos, o InterCity Premium Florianópolis utilizou-se das
instalações do antigo Hotel Diplomata, reformando, adaptando e transformando sua infra-
estrutura em um moderno e sofisticado meio de hospedagem, com conceitos inovadores de
“hotelaria inteligente”, relacionados a uma gestão transparente e comprometida, que busca a
satisfação e fidelização de seus clientes, que, segundo Edinei Carraro – executivo de contas –,
são constituídos, em sua maioria, por empresas corporativas e participantes de eventos (80% e
15%, respectivamente), além de uma minoria (5%) que se hospeda em busca de lazer.
O cliente do InterCity Premium exige um ambiente trendy e moderno, além de um
atendimento diferenciado e personalizado. Cozinha Sofisticada, Spa, e Serviço VIP são alguns
dos diferenciais desse hotel em Florianópolis.
O conceito de hotelaria inteligente prima pela criatividade no atendimento ao hóspede,
visando suprir suas necessidades de maneira dinâmica, a fim de que este tenha a percepção de
que seu investimento obteve retorno não apenas pela estrutura física oferecida, tornando-o um
cliente desejoso de vivenciar novas experiências na Rede.
69
4.2 Infra-estrutura física atual
O InterCity Premium Florianópolis é um hotel executivo de tipologia arquitetônica
vertical, com 121 unidades habitacionais, classificadas em Suítes – 02 unidades –; Luxo
Superior – 71 unidades –; Luxo – 47 unidades –; e uma unidade para portadores de
necessidades especiais.
Os apartamentos estão localizados entre e primeiro e o décimo andar, destacando a
existência de unidades habitacionais para fumantes situadas no sexto e sétimo piso. Todas as
unidades apresentam internet banda larga gratuita; mesa de trabalho; 02 ramais telefônicos;
TV a cabo; cofre eletrônico; frigobar; ar condicionado; secador de cabelos e vidros anti-
ruídos.
No primeiro andar, além de alguns apartamentos, há 02 salas de eventos, sala de
massagem, sauna, jacuzzi, piscina e fitness center.
No piso térreo encontram-se o lobby, a recepção e sua respectiva sala de apoio; o
business center, com 03 computadores à disposição; o setor de eventos e 02 salas para a
realização dos mesmos; o Restaurante & Solarium (dois ambientes distintos, porém
interligados para a realização das refeições dos clientes), o i-café; e o setor de A&B, com a
sala de gerência, cozinha e lavatório.
O estacionamento, a lavanderia (empregada para a lavagem de roupas de hóspedes e
uniformes de funcionários, visto que o enxoval é limpo por empresa terceirizada) e a
governança encontram-se no subsolo, bem como o setor administrativo (subdividido em
espaços utilizados pelo setor comercial e pela informática, além de uma sala disponibilizada
para a realização de reuniões da diretoria), a manutenção, o almoxarifado, o refeitório dos
funcionários – com capacidade para 08 pessoas – e a portaria para a entrada destes e de
mercadoria. Situam-se ainda nesse andar os vestiários masculino e feminino, os armários dos
colaboradores e a sala de descanso.
As rouparias de andares encontram-se distribuídas a cada dois andares.
O almoxarifado encontra-se ao lado da portaria, a fim de facilitar o recebimento de
mercadorias, e apresenta-se dividido em duas partes: uma para o armazenamento de materiais
de limpeza e de escritório, e a outra para alimentos e bebidas, além de disponibilizar uma
câmara fria e 02 freezers.
70
4.3 Infra-estrutura administrativa
A hierarquia do InterCity Premium Florianópolis é demonstrada conforme a Figura 1,
abrangendo os diversos setores e suas respectivas subdivisões.
Como principal representante da empresa tem-se o gerente geral, seguido diretamente
pelos gestores setoriais – administrativo, de hospedagem, de A&B e de eventos – e demais
colaboradores.
Na atualidade, o hotel não conta com uma pessoa responsável pela gerência geral,
estando a procura de alguém que tenha um perfil condizente com o estabelecido pela
instituição.
Visto que a empresa não possuía um organograma montado, coube à estagiária o
desenvolvimento de um, estando de acordo com as divisões já estabelecidas pelo hotel.
71
Fonte: Produzido pela autora, 2006.
FIGURA 1 – ORGANOGRAMA GERAL DO HOTEL INTERCITY PREMIUM FLORIANÓPOLIS
Gerente Geral
Gerente Administrativo
Gerente de Hospedagem
Gerente de A&B
Coordenador de Eventos
Auxiliar Administrativo
Auxiliar de Informática
Almoxarife
Estagiário
Menor Aprendiz
Auxiliar de Eventos
Chefe de Recepção
Governanta Chefe de Manutenção
Porteiro
Recepcionista
Mensageiro
Estagiário
Menor Aprendiz
Supervisora de Andares
Camareira
Auxiliar de Serviços Gerais
Roupeira
Estagiário
Menor Aprendiz
Auxiliar de Manutenção
Chef Maitre Estagiário
Cozinheiro
Auxiliar de Cozinha
Garçom
Executivo de contas
72
4.4 Quadro de recursos humanos
O hotel InterCity Premium Florianópolis conta atualmente com 73 funcionários sendo:
07 estagiários e 66 colaboradores registrados, conforme demonstra o Quadro 1.
QUADRO DE RECURSOS HUMANOS DO INTERCITY PREMIUM FLORIANÓPOLIS
Setor Cargo Número de Colaboradores Gerente Administrativo 1 Auxiliar Administrativo 1 Auxiliar de Informática 1 Almoxarife 1
Setor Administrativo
Executivo de Contas 1
Gerente de Hospedagem 1 Chefe de Recepção 1 Recepcionista 7 Mensageiro 3 Governanta 1 Supervisora de Andares 1 Camareira 10 Auxiliar de Serviços Gerais 4 Roupeira 1 Chefe de Manutenção 1 Auxiliar de Manutenção 1
Hospedagem
Portaria 5
Gerente de A & B 1 Chef 2 Cozinheiro 2 Auxiliar de Cozinha 9 Maitre 1
Setor de A & B
Garçom 9
Coordenadora de Eventos 1 Setor de Eventos Auxiliar de Eventos 1
Estagiários 4 Estágios Menor Aprendiz 3
Total 74
Fonte: Produzido pela autora, 2006.
QUADRO 3 – RECURSOS HUMANOS DO INTERCITY PREMIUM
FLORIANÓPOLIS
As informações referentes aos cargos e número de colaboradores do hotel foram
cedidas pelo setor administrativo do mesmo, não havendo, entretanto, registros de outro
quadro de recursos humanos já elaborados, sendo assim necessário o desenvolvimento deste
pela autora.
73
4.5 Serviços prestados
Os serviços oferecidos pelo InterCity Premium Florianópolis aparecem descritos a
seguir:
Hospedagem:
São 121 unidades habitacionais, classificadas em Suítes; Luxo Superior; e Luxo, sendo
um apartamento adaptado para portadores de necessidades especiais. Algumas unidades
apresentam privilegiada vista para a Ponte Hercílio Luz, e todas possuem internet banda larga
gratuita; mesa de trabalho; 02 ramais telefônicos; TV a cabo; cofre eletrônico; frigobar; ar
condicionado; secador de cabelos e vidros anti-ruídos.
Os apartamentos Luxo Superior e Luxo diferem entre si apenas pelo seu
posicionamento no prédio, estando os primeiros situados de forma a possibilitar a vista para o
mar. A Figura 2 ilustra uma unidade habitacional do hotel.
Fonte: www.intercityhotel.com.br, 2006.
FIGURA 2 – UNIDADE HABITACIONAL DO INTERCITY PREMIUM
FLORIANÓPOLIS
74
Alimentos & Bebidas:
Inseridos neste setor, o hotel disponibiliza os serviços de room service 24 horas, o i-
café, e o Restaurante & Solarium (Figura 3 e 4), caracterizado por sua divisão em dois
espaços distintos e que apresenta como diferencial a existência de um piano em um dos
ambientes, utilizado para promover almoços e jantares com música ao vivo.
Fonte: www.intercityhotel.com.br, 2006.
FIGURA 3 – RESTAURANTE DO INTERCITY PREMIUM FLORIANÓPOLIS
75
Fonte: www.intercityhotel.com.br, 2006.
FIGURA 4 – SOLARIUM (PIANO BAR) DO INTERCITY PREMIUM
FLORIANÓPOLIS
Eventos:
No piso térreo encontram-se duas salas de eventos, a Ilha das Flores e Ilha Graciosa,
com capacidade para 80 e 130 pessoas, respectivamente, disponibilizadas em forma de
auditório. Para estas salas há a possibilidade de união, aumentando seu espaço para 200
pessoas.
No primeiro andar tem-se duas outras salas com menor capacidade – 60 pessoas cada,
dispostas também em forma de auditório –, a Ilha de Santa Maria e a Ilha de São Jorge.
A seguir tem-se a Tabela 1 com as medidas das salas e suas possíveis formas de
acomodações:
76
TABELA 4 – METRAGEM DAS SALAS DO CENTRO DE EVENTOS DO
INTERCITY PREMIUM FLORIANÓPOLIS.
Fonte: www.intercityhotel.com.br
A localização e disposição das salas são apresentadas de acordo com os lay outs 5 e 6:
Fonte: www.intercityhotel.com.br, 2006.
FIGURA 5 – LAY OUT DA LOCALIZAÇÃO DAS SALAS DE EVENTOS ILHA DAS
FLORES E ILHA GRACIOSA DO INTERCITY PREMIUM FLORIANÓPOLIS
77
Fonte: www.intercityhotel.com.br, 2006.
FIGURA 6 – LAY OUT DA LOCALIZAÇÃO DAS SALAS DE EVENTOS ILHA DE
SANTA MARIA E ILHA DE SÃO JORGE DO INTERCITY PREMIUM
FLORIANÓPOLIS
Lazer:
Dentre as facilidades disponíveis aos hóspedes na área de lazer, têm-se piscina externa
(Figura 7), sauna, jacuzzi e fitness center (Figura 8), sendo este situado em ambiente
totalmente climatizado, com vista para a piscina, e composto por acessórios propícios à
prática de atividades físicas, como esteiras, bicicletas ergométricas, halteres e aparelhos
designados à musculação.
78
Fonte: www.intercityhotel.com.br, 2006.
FIGURA 7 – PISCINA DO INTERCITY PREMIUM FLORIANÓPOLIS
Fonte: www.intercityhotel.com.br, 2006.
FIGURA 8 – FITNESS CENTER DO INTERCITY PREMIUM FLORIANÓPOLIS
79
Além da infra-estrutura e serviços apresentados, o InterCity Premium Florianópolis
também disponibiliza a seus clientes os serviços de despertar, business center, lavanderia,
camareira (arrumação e higienização das unidades habitacionais), transfer e estacionamento
(terceirizado).
80
5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR
5.1 Setor: Administrativo Financeiro
Responsável pelo setor: Fabiana Amaral Stumpf
Período: 21/08/06 a 10/09/06 – 09/10/06 a 15/11/06
Nº de horas: 305h
5.1.1 Funções do setor Administrativo Financeiro
• Conciliação bancária;
• Recebimento e reapresentação de cheques devolvidos;
• Geração e análise do fluxo de caixa mensal;
• Lançamento/revisão das previsões para o fluxo de caixa;
• Lançamentos de depósitos não identificados e antecipados;
• Lançamento do caixa fundo fixo e do caixa pequeno;
• Lançamento de notas fiscais;
• Retenção de impostos;
• Geração de guias e envio mensal para a contabilidade;
• Agendamento e efetuação de pagamentos;
• Baixa de documentos pagos;
• Reembolso/indenização a hóspedes;
• Conferência de comissões descontadas na fatura;
• Cadastro de fornecedor;
• Envio e recebimento de arquivos;
• Baixa das faturas e cartões recebidos;
• Cobrança;
• Prorrogação de faturas.
81
5.1.2 Infra-estrutura do setor Administrativo Financeiro
O espaço disponibilizado para o setor Administrativo Financeiro subdivide-se em
quatro salas com a seguinte infra-estrutura:
Sala de reunião da diretoria:
• Mesa redonda;
• 05 cadeiras;
• Telefone com ramais;
• Estante;
• Frigobar;
• Ar condicionado.
Sala do Administrativo Financeiro / Contas a pagar e a receber / Comercial:
• 04 mesas;
• 04 mesinhas de apoio;
• 08 cadeiras;
• 03 computadores;
• 02 impressoras;
• 03 telefones com ramais;
• Quadro branco;
• Ar condicionado.
Sala de arquivos:
• 03 estantes;
• Arquivo;
• Cofre.
Sala de informática:
• Mesa;
• 02 cadeiras;
• Computador;
82
• Armário;
• Estante.
5.1.3 Atividades desenvolvidas pela acadêmica no setor Administrativo Financeiro
• Organização de documentos e envio destes a matriz em Porto Alegre;
• Conciliação bancária;
• Análise do fluxo de caixa mensal;
• Revisão das previsões para o fluxo de caixa;
• Envio mensal das guias para a contabilidade;
• Conferência das faturas e das comissões descontadas na mesma;
• Cadastro de fornecedor;
• Atendimento telefônico;
• Ligação para fornecedores;
• Envio e recebimento de arquivos.
5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
Capacidade de análise e pró-atividade são características fundamentais ao profissional
dessa área, visto que, além de lidar com números e dados estatísticos, o mesmo mantém
relação direta com os demais colaboradores, clientes e fornecedores do hotel.
As habilidades deste setor não se restringem à utilização do sistema, sendo necessária
desenvoltura, visão global e análise racional para melhor ponderar as solicitações feitas a este
departamento.
Tais aptidões já se mostravam presentes na estagiária, sendo, entretanto, melhores
trabalhadas e direcionadas para os devidos fins exigidos.
83
5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas
Com aspectos positivos têm-se a integração entre os colaboradores do setor com os
demais setores e com eles mesmos; a iniciativa e agilidade nas realizações das atividades,
sendo que não há problema sem solução; movimentação de capital (pagamentos e
recebimentos) feita via internet; existência de um baixo caixa pequeno; utilização do sistema
ISO para arquivamento de documentos.
Dentre os aspectos limitantes, podem ser citados:
• Centralização das decisões em Porto Alegre;
• Computadores com baixa memória, dificultando a agilidade na realização das atividades;
• Não existência de um banco de dados atualizado, e de uma pessoa responsável por este,
resultando no não conhecimento de suas principais contas (clientes).
Diante das limitações apresentadas, a estagiária indica como sugestões administrativas
a serem analisadas:
• Descentralização das decisões, cedendo a cada unidade autonomia para realização de suas
atividades sem a necessidade do alvará de Porto Alegre;
• Adquirir novas memórias para aumentar a velocidade de processamento dos dados via
sistema, superando, assim, as expectativas da empresa no que tange as atividades deste
setor;
• Atualização e desenvolvimento de um banco de dados consistente e eficiente,
possibilitando ao hotel maior presteza no alcance de seus objetivos, além de um aumento
em sua lucratividade.
84
5.2 Setor: Almoxarifado
Responsável pelo setor: Lílian Nazaré Goulart Lotin
Período: 11/09/06 a 24/09/06
Nº de horas: 80h
5.2.1 Funções do setor de Almoxarifado
• Lançamento de notas fiscais;
• Baixa de requisição;
• Fechamento mensal (inventário);
• Acompanhamento do processo de inventário do enxoval e do material de A&B;
• Solicitação de compras conforme procedimentos atuais;
• Cotação com três fornecedores, buscando sempre o melhor preço e produtos de qualidade;
• Recebimento de mercadorias, verificando se o número e condições da mesma conferem
com a nota de solicitação;
• Armazenagem dos produtos conforme especificações de cada um;
• Recebimento, separação e entrega de pedidos por setor;
• Análise do consumo periódico de itens de estoque por setor;
• Aquisição e reposição de ativos;
• Encaminhamento de notas fiscais ao setor financeiro para pagamento das mesmas.
5.2.2 Infra-estrutura do setor de Almoxarifado
• Mesa;
• 02 cadeiras;
• Mesinha de apoio
• Computador;
• Impressora;
• Mural;
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• Pia;
• Bancada para manipulação de mercadorias;
• 03 carrinhos de compra;
• Prateleiras para armazenagem de produtos;
• Câmara fria com prateleiras;
• 02 freezers;
• 04 pallets.
5.2.3 Atividades desenvolvidas pela acadêmica no setor
• Lançamento de notas fiscais;
• Baixa de requisição;
• Fechamento mensal (inventário);
• Recebimento de mercadorias, verificando se o número e condições da mesma conferem
com a nota de solicitação;
• Armazenagem dos produtos conforme especificações de cada um;
• Recebimento, separação e entrega de pedidos por setor;
• Aquisição e reposição de ativos;
• Encaminhamento de notas fiscais ao setor financeiro para pagamento das mesmas.
5.2.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
Têm-se como características fundamentais ao profissional dessa área, a honestidade,
organização, bom relacionamento e rápido raciocínio, sendo este um fator facilitador na
negociação de preços com os fornecedores.
Além de lidar com números e mercadorias, o responsável pelo setor mantém relação
direta com os demais colaboradores, clientes e fornecedores do hotel.
Tais aptidões já se mostravam presentes na estagiária, sendo, entretanto, melhores
trabalhadas e direcionadas para os devidos fins exigidos.
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5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas
Podem ser mencionados como aspectos positivos do setor de almoxarifado:
• Sua localização estratégica, uma vez que o setor encontra-se em frente à portaria de
funcionários, próxima à entrada do estacionamento, facilitando a entrega de mercadorias;
• Bom relacionamento com fornecedores, possibilitando a troca de mercadorias e/ou entrega
das mesmas com urgência quando necessário;
• Agilidade na compra de produtos e distribuição destes aos setores solicitantes;
• Adoção da política de baixo estoque para compra de mercadorias, diminuindo a
possibilidade desperdícios por vencimento;
• Espaço físico adequado ao armazenamento dos produtos.
Dentre os aspectos limitantes, a estagiária observou:
• Não utilização do sistema PVPS (primeiro que vence, primeiro que sai), tendo como
conseqüência o vencimento de produtos alimentícios, principalmente;
• Existência de diversos artigos cadastrados no sistema, não mais utilizados pelo hotel,
dificultando a realização do inventário;
• Acomodação de caixas e outros itens no chão, não sendo utilizado corretamente o sistema
de armazenagem sugerido;
• Rampa de acesso ao almoxarifado é de concreto, sem fitas antiderrapantes, e o teto na
entrada é baixo. A somatória destes fatores faz do ambiente um local propício para a
ocorrência de acidentes;
• Somente uma pessoa responsável pelo setor (solicitação, recebimento, armazenagem e
distribuição interna dos produtos).
Tendo como base os itens acima, pode-se recomendar com sugestões administrativas:
• Adoção do princípio PVPS para o estoque das mercadorias;
• Exclusão do sistema dos itens não mais utilizados;
• Compra de pallets para a retirada dos produtos do chão;
• Colocação de fitas antiderrapante na rampa de acesso;
• Contratação de um auxiliar, ou de pessoa responsável exclusivamente pelo setor de
compras.
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5.3 Setor: Hospedagem
Responsável pelo setor: Ana Olívia Freiberger Nunes
Período: 25/09/06 a 08/10/06
Nº de horas: 80h
5.3.1 Funções do setor de Hospedagem
• Desenvolvimento de serviço de qualidade, satisfazendo ou ultrapassando as expectativas
dos hóspedes e demais funcionários;
• Adoção das políticas e procedimentos do hotel, projetando sempre uma imagem favorável
do mesmo;
• Abertura de malotes designados à recepção;
• Conferência do caixa (dinheiro, cheque e cartões de crédito);
• Efetivação do depósito semanal;
• Recebimento e depósito de moeda estrangeira;
• Atendimento telefônico;
• Reservas;
• Check in;
• Check out;
• Lançamentos de consumos de hóspedes e passantes;
• Emissão e/ou cancelamento de notas fiscais e faturas;
• Liberação das unidades habitacionais no sistema;
• Fechamento de caixa do turno;
• Verificação da disponibilidade;
• Magnetização das chaves;
• Preenchimento das FNRH (Ficha Nacional de Registro de Hóspede);
• Conferência das comissões e envio das mesmas para o setor financeiro;
• Atendimento aos hóspedes e clientes em geral.
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5.3.2 Infra-estrutura do setor de Hospedagem
A área utilizada pelo setor de Hospedagem consiste em três salas com a seguinte infra-
estrutura:
Sala da gerência:
• Mesa;
• 03 cadeiras;
• Computador
• Telefone com ramais;
• Estante.
Back da recepção:
• Mesa;
• 02 cadeiras;
• Computador;
• Fax;
• Telefone com ramais;
• Cofre;
• Armário com gavetas;
• Maleiro.
Recepção:
• Balcão;
• 03 computadores;
• 02 impressoras;
• 02 telefones com ramais;
• Máquinas para cartão de crédito;
• Máquina para gravação de chaves;
• Armários abaixo do balcão.
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5.3.3 Atividades desenvolvidas pela acadêmica no setor de Hospedagem
• Atendimento telefônico;
• Reservas;
• Check in;
• Check out;
• Lançamentos de consumos de hóspedes e passantes;
• Emissão e/ou cancelamento de notas fiscais e faturas;
• Liberação das unidades habitacionais no sistema;
• Fechamento de caixa do turno;
• Verificação da disponibilidade;
• Magnetização das chaves;
• Preenchimento das FNRH (Ficha Nacional de Registro de Hóspede);
• Conferência das comissões e envio das mesmas para o setor financeiro;
• Atendimento aos hóspedes e clientes em geral.
5.3.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
Apesar de a estagiária já ter trabalhado anteriormente na área, o hotel InterCity
possibilitou à mesma adquirir conhecimentos sobre a utilização do sistema CM – programa
utilizado pelo mesmo – , além de agregar novas informações necessárias ao trato de hóspedes,
clientes e empresas.
5.3.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas
Como principais aspectos positivos, têm-se a integração entre os colaboradores do
setor com os demais setores e com eles mesmos; a flexibilidade da gerente e do chefe de
hospedagem;a iniciativa e agilidade nas realizações das atividades, sendo os recepcionistas
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responsáveis pela primeira e última impressão do hotel; existência de uma central de reservas;
sistema interligado – disponibilidade automática para todos os setores da empresa e demais
empresas da rede; grande número de eventos realizados, aumentando a taxa ocupacional
média do hotel e diminuindo, consequentemente, o problema de sazonalidade presente na
região.
Dentre as limitações observadas, citam-se:
• Lentidão do sistema;
• Ausência de bancos para descanso dos recepcionistas;
• Falta de pessoa designada ao atendimento telefônico;
• Uniformes utilizados pelos colaboradores encontram-se em estado não apresentável,
criando imagem negativa perante os clientes;
• Baixa taxa de ocupação nos fins de semana em que não há realização de eventos.
Como sugestões administrativas prováveis para melhorias no setor apontam-se:
• Utilização de outro sistema, ou compra de novas memórias para os computadores
existentes;
• Aquisição de bancos para repouso dos funcionários do setor;
• Contratação de auxiliar de recepção designado, principalmente, ao atendimento telefônico;
• Investimento em novos uniformes, aumentando a satisfação dos colaboradores e
melhorando a imagem do hotel perante os clientes;
• Adoção de estratégias de marketing focadas em um publico alvo diferente daquele que
freqüenta o estabelecimento durante a semana (executivos e participantes de eventos),
podendo visar estudantes e famílias, estimulados pelos valores relativamente menores se
comparados a outros hotéis.
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6 ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
Todas as atividades realizadas dentro do InterCity Premium Florianópolis foram, sem
dúvida, de extrema importância para formação profissional da acadêmica, que buscou, acima
de tudo, desenvolver um serviço de qualidade, satisfazendo ou ultrapassando as expectativas
dos hóspedes e demais funcionários
Pode-se dizer que a cada dia a estagiária vivenciou uma nova tarefa, mostrando-se
sempre interessada, mesmo que algumas vezes não tenha recebido incentivo suficiente para
participar de atividades mais técnicas. Procurou ainda dedicar-se com afinco não apenas às
horas normais destinadas aos estagiários, mas também às horas extras, a fim de adquirir maior
conhecimento nos setores de seu interesse.
Embora possuidora de conhecimentos a respeito das dificuldades de mudanças em um
hotel de rede, a acadêmica acredita que através deste estágio, houve uma contribuição para
com a empresa, pois novas idéias, alguns conhecimentos técnicos e a troca de experiências
foram passadas pela mesma.
A relação profissional e pessoal estabelecida com os colaboradores foi muito amistosa
e produtiva, e esses, em sua maioria, mostraram-se bastante dispostos a passar informações e
novos conhecimentos em todos os momentos.
Quanto à busca de bibliografias durante o estágio, foi possível adquirir livros junto à
biblioteca da Universidade, embora esta possua certa deficiência no seu acervo de materiais
destinados à área de turismo e hotelaria – se comparada a outro campus da mesma instituição.
Dessa forma, o processo de fundamentação teórica e o desenvolvimento do projeto
aconteceram efetivamente no decorrer do estágio.
Em relação às assessorias, pôde-se contar com o total apoio da Universidade e do
professor orientador, o qual ofereceu informações necessárias para a consolidação do relatório
e de todo o trabalho de conclusão.
A realização do estágio despertou na acadêmica o anseio de um maior aprofundamento
teórico, de forma a compreender as motivações humanas – sempre intensas e mutantes –, uma
vez que se torna evidente a influência dessa variável no desenvolvimento de novas
alternativas para captação de clientes e sua conseqüentemente satisfação e fidelização,
problemática que assola não só a gerência de informações turísticas, mas também os demais
setores envolvidos com a atividade em questão.
92
Concluindo, a estagiária acredita ter honrado com os compromissos enquanto
acadêmica e futura profissional de Turismo e Hotelaria, pois o respeito ás normas da empresa,
o carinho para com seus funcionários, a dedicação com o estágio e o interesse em aprender
cada vez mais foram cumpridos com fervor. Além de haver contribuído um pouco para o
desenvolvimento das atividades rotineiras da empresa, foi possível ser parte de uma “família”
que trabalha em prol da busca incansável de um turismo de qualidade e de um conceito de
hotelaria inteligente.
Diante de toda a abertura e possibilidades que o hotel proporciona aos estagiários e
estudantes de turismo e hotelaria, apresenta-se como sugestão a adoção de um breve plano de
treinamento específico para o estagiário, ampliando assim seus conhecimentos técnicos
referentes à instituição, permitindo desenvolvimento mais ágil e adequado de suas atividades,
bem como facilitando ao mesmo a adoção das políticas e procedimentos do hotel, projetando
sempre uma imagem favorável da empresa.
Sem dúvida o que se aprendeu na Universidade, desde postura profissional, linguagem
técnica, disciplina com horários e forma de tratamento á superiores, bem como a boa
comunicação, interesse e espontaneidade contribuíram não só para o sucesso do estágio, mas
também para a aquisição de novas amizades e contatos promissores para o futuro.
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7 CONCLUSÃO TÉCNICA
Pode-se dizer que através do estágio no InterCity Premium Florianópolis foi possível
alcançar os objetivos almejados, adquirindo, exercitando e aprimorando os conhecimentos
técnicos nos campos de Turismo e Hotelaria.
Vale ressaltar que o alcance dos indicadores foi possível graças não só à universidade,
mas também à organização, que possibilitou o ingresso da acadêmica na empresa, fornecendo
informações e ajuda para o cumprimento deste estágio.
Em conjunto com a prática deste, foi possível identificar na literatura especializada os
fundamentos teóricos de hotelaria, servindo como alicerce estrutural para embasamento do
projeto e de todos os princípios a ele agregado.
Os conhecimentos adquiridos no decorrer do curso, permitiram à estagiária reconhecer
a estrutura administrativa e organizacional do InterCity Premium Florianópolis, viabilizando
o desenvolvimento de um organograma para a empresa, conforme as divisões setoriais
apresentadas pela mesma.
O consentimento por parte dos gerentes do hotel no que se refere à escolha dos setores,
possibilitou à estagiária a selecionar aqueles cuja identificação era maior, permitindo expandir
e empregar seus conhecimentos técnicos e vivenciar experiências em uma nova empresa
hoteleira. Empresa essa que se preocupa em por em prática suas metas e objetivos, através do
investimento em treinamento e capacitação de sua equipe, prosperando, assim, para um
presente e futuro com serviços de qualidade.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.220) “investir no desenvolvimento
das pessoas que realizam o trabalho nas organizações significa investir na qualidade dos
produtos e serviços e, conseqüentemente, atender melhor os clientes e ampliar as vendas”.
No decorrer do estágio a acadêmica procurou “vestir a camisa” da empresa,
colaborando das mais variadas formas, tentando sempre retribuir a oportunidade de estar nela
inserida, visto que o feedback não é gerado apenas entre hotel – aluno, uma vez que a
universidade mantém laços com a instituição, estimulando novas oportunidades para todos.
A reunião de informações observadas e vivenciadas no campo de estágio para fins de
compreensão e de processamento do Relatório de Estágio foi cumprida e alcançada. A busca
por fundamentos teóricos permitiu não apenas o desenvolvimento deste trabalho, mas também
o enriquecimento dos conhecimentos sobre a área.
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Todos estes conhecimentos ajudaram na produção e organização deste Trabalho de
Conclusão de Curso – TCC –, que relembrou e contextualizou as experiências vividas e idéias
construídas no decorrer da faculdade e do estágio. Dentre as idéias ou situações com
potenciais de mudanças, foi escolhida uma para se desenvolver o projeto, iniciando assim
mais um caminho a ser vencido, representado por descrições técnicas e pela criatividade e
potencialidade do acadêmico, a fim de corresponder à universidade e à empresa estagiada.
Aparentemente o papel da instituição acadêmica termina neste momento, finalizando
com a formação de tantos acadêmicos que buscaram descobrir seu campo de interesse na
atividade do turismo e da hotelaria.
Sem dúvida a dedicação, competência, firmeza e humildade foram levadas a sério
durante todo o estágio, afirmando uma postura digna de respeito, consideração e apreço, que
não apenas valeram para a aceitação do trabalho desenvolvido, com também garantiram a boa
imagem da instituição e de sua capacidade de formação profissional.
Por fim, fica a ressalva de que o importante na execução do estágio não são as notas
ou as horas cumpridas, e sim o quanto proveitoso ele foi para o futuro do acadêmico, com a
certeza de um bom trabalho desenvolvido e de novos conceitos adquiridos.
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REFERÊNCIAS
ANDRADE, J. V. Turismo: fundamentos e dimensões. 5. ed. São Paulo: Cobra, 1998.
CASTELLI, G. Administração hoteleira. 9. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2001.
____________. Excelência em hotelaria: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
INTERCITY HOTEL. Disponível em: <http://www.intercityhotel.com.br>. Acesso em: 25 set. 2006.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
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ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS
• Professora responsável pelo estágio: Msc. Karina Von Gilsa
• Professor Orientador: Msc. Luiz Henrique Ghizoni Teive
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ANEXOS
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ANEXO A – Documentos da Universidade
99
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MARJORIE SRIUBAS
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE – CRM – NO HOTEL INTERCITY
PREMIUM FLORIANÓPOLIS
São José 2006
