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Proposta de Metodologia de
Gerenciamento de Projetos para
a Embrapa Cerrados
Ana Paula P. Fernandes, Evie S. Sousa e
Lucas Campos N. Magalhães
Orientador: Prof. Douglas Ramos
Planaltina/DF, 31 de agosto de 2012
Estrutura do Trabalho
Introdução
Contextualização
Metodologia do trabalho
Resultados
Metodologia de gerenciamento
Conclusões
Referencial teórico
Referencial Teórico – Projetos
PMBOK: Project Management Body of Knowledge – 4º
edição – 2008 – é um conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos amplamente reconhecido.
Projeto: é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. (PMBOK, 2008)
Partes Interessadas: pessoas, grupo de pessoas e
organizações que estão ativamente envolvidas no projeto.
PMI: Project Management Institute – foi criado em 1969 e é
uma das principais associações mundiais em gerenciamento
de projetos cuja sede se encontra na Filadélfia – EUA
Referencial Teórico – Ger. Projetos
Gerenciamento de Projetos: é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas durante
o curso do projeto para promover resultados bem sucedidos
e atender aos requisitos e objetivos do projeto.
Áreas de Gerenciamento de Projeto: Integração, Escopo,
Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos,
Comunicações, Riscos e Aquisições.
» Integração: processos que integram os diversos elementos do
gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos,
combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos.
» Escopo: Processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui
todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que
seja concluído com sucesso.
» Tempo: Processos relativos ao término do projeto no prazo correto.
» Custos: Processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e
controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento
aprovado.
» Qualidade: Processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os
objetivos para os quais foi realizado.
» Recursos Humanos: Processos que organizam e gerenciam a equipe do
projeto.
» Comunicação: Processos relativos à geração, coleta, disseminação,
armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma
oportuna e adequada.
» Riscos: Processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um
projeto.
» Aquisições: Processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou
resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos.
Referencial Teórico – Ger. Projetos
Referencial Teórico – Ger. Projetos
Programas: um grupo de projetos gerenciados de forma
coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem
alcançados quando gerenciados isoladamente.
Portfólio: conjunto de todos os projetos de um setor ou de
toda empresa.
Grupos de Processos: Iniciação, Planejamento, Execução,
Monitoramento e Controle e Encerramento.
Escritório de Projeto – PMO: é uma unidade organizacional que
centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu
domínio.
Referencial Teórico – Ger. Projetos
Estrutura Organizacional: Funcional, Projetizada e Matricial
Gerente de Projeto: são os responsáveis pela administração
dos processos envolvidos e pela aplicação das ferramentas e
técnicas necessárias ao cumprimento das atividades do
projeto.
Contextualização
Diretrizes TTDiretrizes TT
COMITÊ GESTOR DA PROGRAMAÇÃO - CGPCOMITÊ GESTOR DA PROGRAMAÇÃO - CGP
MP 1MP 1 MP 2MP 2 MP 3MP 3 MP4MP4 MP5MP5
UDs UDs & PARCEIROS& PARCEIROSPDUsPDUs Planos de GestãoPlanos de Gestão
CTMPCTMP CTMP CTMPCTMP
PDEPDE
AGENDAAGENDA
DesenvDesenv. . InstitInstit..Diretrizes P&DDiretrizes P&D Diretrizes Diretrizes comuniccomunic..
MP6MP6
CTMP
CGECGE
Estra
tég
ico
Tátic
oO
pera
cio
nal
Fonte: SEG (2004)
Contextualização
Atribuições
PMO/PMBOk
Atribuições NAP –
Embrapa Cerrados
Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO
Identificação e desenvolvimento de metodologias, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos
Orientação, aconselhamento treinamento e supervisão
Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias de projetos
Desenvolvimento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas de projetos (ativos de processos organizacionais)
Coordenação das comunicações entre projetos
Apoiar e estimular as equipes de P&D na elaboração e articulação de projetos para captação de recursos (interna e externa), por meio da prospecção de editais.
X X X
Identificar competências internas para composição de equipes de projeto.
X X
Promover oficinas de projetos.
X X X
Apoiar à chefia de P&D na organização de informações necessárias à viabilização da gestão da programação e da atuação de equipes de P&D.
X X
Organizar e disponibilizar informações necessárias para o acompanhamento da programação de projetos de P&D do Centro.
X X X X X
Organizar informações relativas aos planos de trabalho dos pesquisadores e analistas que integram as equipes de projetos de P&D.
X X
Metodologia do Trabalho
Estratégia de Pesquisa: Estudo de Caso
Objeto de Estudo: Dificuldades no gerenciamento de
projetos praticados na Embrapa Cerrados.
Procedimentos: Análise e Melhoria de Processos
Resultados
Projetos na Embrapa Cerrados
» Diagnóstico atual do gerenciamento de projetos na Unidade com
base na Metodologia Corporativa de Análise e Melhoria de
Processo da Embrapa (2009)
» Identificação dos principais problemas em gerenciamento de
projetos
» Priorização dos problemas segundo GUT
» Identificação das possíveis soluções para esses problemas, com
base nos conhecimentos preconizados pelo PMI (2008)
» Estabelecimento de metodologia de apoio ao gerenciamento
Resultados 1. O edital é sucinto.
2. As linhas de pesquisa são pouco claras.
3. As normas são pouco conhecidas.
4. Os empregados não têm a iniciativa de buscarem por si próprios as informações necessárias. Esperam sempre serem informados.
5. Há falta de integração na área de pesquisa, ou seja, não se sabe quais são os projetos que estão em andamento e de que assuntos estão tratando. Não há um banco de projetos para toda a empresa consultar.
6. Há dificuldade em estabelecer parcerias, pois não há uma rede que envolva todos na empresa.
7. Há falta de integração com as Unidades da Empresa.
8. Não existe um mecanismo de cobrança das atividades dos parceiros de outras Unidades da Embrapa.
9. Há sobrecarga de trabalho sobre o líder quando uma atividade não é feita.
10. Não há uma integração da atividade que o empregado tem que desempenhar no projeto e o plano de trabalho com as devidas metas no sistema de avaliação da Empresa, o DIR.
11. A política orçamentária do governo impacta nos projetos.
12. Falta integração entre as áreas de pesquisa e as
áreas administrativas. Não há um conhecimento mútuo das limitações de cada lado.
13. O processo de compra é limitado.
14. O gerenciamento de dinheiro é complicado.
15. A pesquisa desconhece como funciona o processo de compras.
16. Não há suporte de gestão para os macro programas complexos, como 1 e 2.
17. A distribuição e o acompanhamento de recursos é feita de forma manual, por meio de planilhas feitas pelos próprios empregados.
18. Não existe uma ferramenta para controlar o cronograma.
19. Há pouco tempo para o planejamento dos projetos. A área de pesquisa só discute os projetos quando os editais estão para sair ou quando já saíram.
20. Não existem ferramentas apropriadas para fazer o controle do projeto. A maioria do controle é feita no Word ou Excel.
21. Falta treinamento nas ferramentas já disponíveis como o CATIR.
22. Falta de comunicação entre as unidades parceiras.
23. Demora em formalizar quem substituirá o empregado que saiu do projeto.
Resultados
De acordo com o diagrama acima, no agrupamento Pessoas, foram incluídas as
seguintes causas:
Falta de pro atividade das pessoas
Falta de integração entre as unidades parceiras/áreas da empresa.
Falta de comunicação
Falta de treinamento
No agrupamento Procedimentos, foram incluídas as seguintes causas:
Pouco conhecimento das normas da empresa
Falta de um banco de projetos
Relação pouco clara entre as atividades desenvolvidas no projeto e o DIR.
Procedimento de compra confuso
Falta metodologia adequada para gerenciar macro programas
Falta de ferramentas mais adequadas
No agrupamento Políticas, foram incluídas as seguintes causas:
Editais sucintos
Falta orçamento
Falta de planejamento dos projetos.
Resultados CAUSA G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO
Falta planejamento dos projetos. 5 5 5 125 1º
Falta de treinamento. 5 5 4 100 2º
Falta orçamento. 5 4 4 80 3º
Procedimento de compra confuso. 4 4 4 64 4º
Faltam ferramentas mais
adequadas. 5 4 3 60 5º
Pouco conhecimento das normas. 4 4 3 48 6º
Falta de comunicação. 4 3 3 36 7º
Falta de integração. 3 3 3 27 8º
Relação pouco clara entre atividades
desenvolvidas no projeto e o DIR. 4 3 2 24 9º
Falta metodologia adequada para
gerenciar os macro programas. 3 3 2 18 10º
Falta um banco de projetos. 3 2 2 12 11º
Falta de proatividade. 2 2 2 8 12º
Editais sucintos. 2 2 1 4 13º
Resultados
1- Causa: Falta de planejamento dos projetos
Utilizar as boas práticas em gerenciamento de projetos pelos líderes,
responsáveis por planos de ação e atividades ou empregados do SPS, SOF,
NTI, NAP e CTI, de acordo com as áreas de conhecimento, tais quais:
Integração: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto;
Escopo: Coletar os Requisitos do Projeto, Definir o Escopo do Projeto,
Criar a EAP do Projeto;
Tempo: Definir as Atividades do Projeto, Sequenciar as Atividades do
Projeto, Estimar os Recursos das Atividades dos Projetos, Estimar a
Duração das Atividades dos Projetos, Desenvolver o Cronograma do
Projeto;
Custos: Estimar os Custos, Determinar o Orçamento do Projeto;
Qualidade: Planejar a qualidade;
Recursos Humanos: Desenvolver o Plano de Recursos Humanos;
Comunicações: Planejar as Comunicações;
Aquisições: Planejar as Aquisições dos Projetos
2- Causa: Falta de treinamento
Capacitar os empregados da Embrapa Cerrados, principalmente dos setores:
NAP, SPS, SOF, NTI, SPAT e Núcleos de Pesquisa, nos conhecimentos de
gerenciamento de projetos e na metodologia sugerida neste trabalho.
Resultados
3- Causa: Falta de orçamento
Divulgar constantemente o processo de liberação orçamentária pelo Governo Federal para a
Embrapa.
Dar ciência aos líderes de projetos sobre o orçamento total que cada macroprograma da
Embrapa oferece, de modo a adequar o projeto de pesquisa dentro desta realidade.
Reavaliar o projeto (plano de ações e atividades) caso o orçamento tenha sido readequado,
a fim de atender ao corte orçamentário e assim submetê-lo novamente ao CTI e ao DPD.
Divulgar, por meio da Diretoria Administrativa da Embrapa, constantemente as liberações
dos recursos dos projetos durante a fase de execução.
4- Causa: Procedimento de compra confuso
Realizar, por meio do SPS, a análise e melhoria do atual processo de compras juntamente
com as áreas demandantes (principalmente P&D).
Planejar, por meio dos líderes de projeto, as aquisições e realizar um repasse das
informações para o SPS da expectativa de aquisições do projeto.
Avaliar, por meio da Assessoria Jurídica juntamente com as Diretorias, se o processo formal
de compras, utilizando a Lei 8.666/93 (lei de licitações), atende às especificidades da
empresa e propor uma alteração ou uma autorização para adaptar o processo, como, por
exemplo, fez a Petrobras em seu processo de compras.
Resultados 5- Causa: Falta de ferramentas mais adequadas
Definir, por meio da Chefia Geral, das Chefias Adjuntas, CTI, NTI e NAP,
ferramentas que apóiem o líder de projetos nas fases de iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento.
Criar um grupo de trabalho interdisciplinar para avaliar as ferramentas mais
adequadas para a Embrapa Cerrados.
Incentivar o uso das três ferramentas gratuitas já utilizadas pelo Núcleo de
Tecnologia da Informação da unidade. São elas: dotProject (gerenciamento do
projeto nas áreas de: pessoas, tempo, custo e comunicação - para as fases de
inicialização, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento), WBS Tools (Criar EAP e Dicionário da EAP - para fase de
Planejamento) e Gantt Project (criar atividades, sequenciamento das atividades
e caminho crítico das atividades - para fase de Planejamento).
Resultados
6- Causa: Pouco conhecimento das normas
Divulgar as várias normas da Embrapa, tais como as normas de compras, lei de
licitações e principais normas de RH para os seus empregados, líderes de projetos,
supervisores e chefias.
Incentivar os empregados a buscarem informações nos setores sobre as normas
disponíveis na empresa, bem como aquelas que impactam na Embrapa.
Fomentar a criação e melhoria de processos para ajudar na padronização e acesso
a essas informações.
Criar um portal sobre as principais normas e processos e mantê-lo atualizado para
que líderes de projetos possam ter um catálogo ou fonte única de consulta,
facilitando assim o acesso a estas informações.
7- Causa: Falta de comunicação
Criar canais de comunicação específicos que sejam constantes para submissão de
propostas e adequação aos editais.
Disponibilizar informações, em canais específicos, sobre projetos concluídos e suas
experiências, tanto positivas como negativas.
Fazer uma pesquisa com os empregados (principalmente daqueles envolvidos em
projetos), por meio da SECOM, DPD e SGP, para verificar se os canais existentes
de comunicação da Embrapa são suficientes ou se precisam ser adaptados.
Incentivar os empregados a utilizar as principais ferramentas de comunicação
disponíveis na empresa.
Resultados
8- Causa: Falta de integração
Realizar encontros presenciais (nacional ou só da unidade) com líderes e equipes de
projetos para troca de experiências.
Compartilhar práticas que falem sobre facilidades e dificuldades dos projetos para
compor a base de conhecimento em gerenciamento de projetos da Embrapa.
9- Causa: Relação pouco clara entre as atividades desenvolvidas no projeto e o DIR
Deixar claro a maneira de se inserir os resultados de projetos aprovados nos
macroprogramas da Embrapa no Plano DIR dos empregados envolvidos nestes
projetos.
10- Causa: Falta de uma metodologia adequada
Disponibilizar uma metodologia de gerenciamento de projetos para o líder de projetos,
por meio do DPD, SGE, DGP e DTI, utilizando a publicação de Análise e Melhoria de
Processos da Embrapa, bem como a possível aplicação das novas técnicas e
ferramentas disponíveis no mercado.
Instituir escritórios de projetos ou fortalecer o NAP de cada unidade para dar o apoio
na gestão de projetos, com equipe compatível com a quantidade e complexidade dos
projetos, treinada em gerenciamento de projetos e com autoridade definida de atuação
nos projetos.
Resultados
11- Causa: Falta um banco de projetos
Disponibilizar informações sobre: área, integrantes, orçamento liberado x realizado,
macroprograma, unidades envolvidas no projeto, resultados, projetos já concluídos,
lições aprendidas, lista de aquisições, de projetos que já foram executados pela
Embrapa por meio do SEG e outras informações necessárias.
12- Causa: Falta de proatividade
Incentivar os empregados da Embrapa, principalmente analistas e pesquisadores
(devido a natureza das atribuições) a buscarem as informações relativas às áreas
nas quais estão inseridos e suas inter-relações com outras áreas.
13- Causa: Editais sucintos
Fazer, por meio do DPD e SECOM, uma consulta aos atuais líderes de projetos para
saber exatamente o tipo de informação que estes empregados necessitavam saber
no momento da submissão dos projetos, bem como durante o andamento.
Subsídios para estabelecimento de uma metodologia de apoio ao
gerenciamento de problemas com base nas soluções propostas
Metodologia de Gerenciamento
A ideia é uma proposta de Metodologia de Gerenciamento de
Projetos, baseados nos principais processos do PMBoK-PMI
e nos levantamentos feitos na unidade (dificuldades
encontradas);
A Embrapa lida basicamente com projetos, porém não há
uma padronização em relação ao gerenciamento de todo o
ciclo de vida (fases) do projeto (por parte do líder): iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento;
Metodologia de Gerenciamento
Os itens priorizados, da Matriz GUT, que justificaram a criação da
metodologia e que estão diretamente ligados a ela são:
1. Falta planejamento dos projetos: nesta proposta há o grande
foco dos processos, contando com 12 processos e 6 artefatos
(modelos de documentos padrão para ser utilizado no
planejamento dos projetos), na parte de planejamento dos
projetos dentro da unidade;
5. Faltam ferramentas mais adequadas (para o gerenciamento de
projetos);
6. Falta de comunicação: foi definido um processo para lidar com
as comunicações nos projetos - 2.9 - Planejar as Comunicações;
Metodologia de Gerenciamento
Os itens não abordados diretamente, mas que estão ligados a
metodologia são (de acordo com a priorização da Matriz GUT):
2. Falta de treinamento: poderá ser aplicada, após a apresentação
pública deste trabalho formalmente para a Embrapa Cerrados e
abrangendo conhecimentos em Gerenciamento de Projetos e
aplicação de Ferramentas e utilização de Metodologias (como
esta, por exemplo);
3. Falta de Orçamento;
5. Procedimento de compra confuso;
Metodologia de Gerenciamento
Possíveis Situações dos Projetos na Embrapa Cerrados (retirados do
IDEARE) e adaptado;
Metodologia de Gerenciamento
Processos da fase
de iniciação
Artefatos:
1.1.D – Ata de Reunião;
1.3.D – Pré-Proposta do
Projeto;
Metodologia de Gerenciamento
Processos da fase
de Planejamento
Artefatos:
2.3.D – Ata de Reunião;
2.4.D – EAP e Atividades
do Projeto; - Geocerrado
2.5.D – Cronograma do
Projeto; - Geocerrado
2.6.D – Mapa de
Aquisições do Projeto;
2.8.D – Planilhas de
Custos;
2.10.D – Plano de
Gerenciamento do
Projeto;
Metodologia de Gerenciamento
Processos da fase
de Execução
Artefatos:
Matriz de Comunicação
(itens 17.c e 17.d) e a
planilha de Eventos de
Comunicação (item 17.d);
3.5.D – Planilha de
Lições Aprendidas;
Metodologia de Gerenciamento
Processos da fase de Monitoramento e Controle
Artefatos:
4.1.D – Relatório de
Acompanhamento do
Projeto;
4.3.D – Planilha de
Recebimento de Recursos
e Serviços;
Metodologia de Gerenciamento
Processos da fase
Encerramento
Artefatos:
Encaminhar juntamente
com o Termo de
Encerramento a Planilha
de Lições aprendidas
(3.4.D) ao NAP;
5.3.D – Termo de
Encerramento do Projeto;
Conclusões
Dificuldades no gerenciamento de projetos pelos líderes em vários
aspectos: planejamento, ferramentas, técnicas, articulação,
orçamento, etc;
Como a Embrapa lida basicamente com projetos (seja por meio do
SEG ou não) um conhecimento básico por parte dos líderes (e
equipe envolvida) em Gerenciamento de Projetos se faz
necessário;
O SEG, é uma excelente “ferramenta” para a gestão de portfólios e
programas (não possui o foco na gestão do projeto por parte do
líder);
Conclusões A proposta da Metodologia é um estímulo inicial a ser avaliado por
NAP, CTI, Chefias, Núcleos de Pesquisa e setores de apoio
administrativo;
Utilização de processos na metodologia traz grandes vantagens,
como: independe de pessoas, qualidade, aprendizado
organizacional, otimização de recursos e redução de risco
operacional;
A Embrapa como um todo deveria realizar um estudo mais
aprofundado e escolher uma ferramenta única e corporativa,
para a gestão de projetos por parte dos líderes;
O NAP pode atuar como escritório de projetos desempenhando os
processos de gerenciamento e reduzindo a carga administrativa
por parte dos líderes;