Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
DANUSA DE MOURA
PROPOSTA DE REALINHAMENTO DAS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS
EMPRESA SERVIÇAL SERVIÇOS AUXILIARES DE LIMPEZA LTDA
Balneário Camboriú
2009
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
DANUSA DE MOURA
PROPOSTA DE REALINHAMENTO DAS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS
EMPRESA SERVIÇAL SERVIÇOS AUXILIARES DE LIMPEZA LTDA
Balneário Camboriú
2009
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Recursos Humanos na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientadora: Msc. Luzia Fröhlich
DANUSA DE MOURA
PROPOSTA DE REALINHAMENTO DAS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS
EMPRESA SERVIÇAL SERVIÇOS AUXILIARES DE LIMPEZA LTDA
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração - Recursos Humanos da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Recursos Humanos Balneário Camboriú, 01 de Julho de 2009.
_________________________________ Msc. Luzia Fröhlich
Orientadora
___________________________________ Msc. Laércio A. Braggio
Avaliador
___________________________________ Msc. Lorena Schröder
Avaliadora
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Danusa de Moura
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Vanter Evandro Neves
Professora orientadora: Luzia Fröhlich
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Serviçal Serviços Auxiliares de Limpeza LTDA
Endereço: Rua José Bonifácio Malburg, nº 310 Centro, Itajaí
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos
Duração do Estágio: 240 horas
Supervisor da Empresa: Vanter Evandro Neves
Carimbo do CNPJ da Empresa: 78.214.038/0001-54
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 01 de Julho de 2009. A Empresa Serviçal Serviços Auxiliares de Limpeza Ltda., pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os
dados do Relatório de conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular
Obrigatório, pela acadêmica Danusa de Moura.
___________________________________
Vanter Evandro Neves
“A mente que se abre a uma nova idéia,
jamais voltará ao seu tamanho original”.
Albert Einstein
AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus pela sabedoria adquirida e pela oportunidade a mim
concedida.
A minha orientadora, Professora Luzia Fröhlich, pela orientação em meus estudos e
pela atenção dada no auxílio da elaboração desta pesquisa.
Aos professores que lecionaram durante o período desta graduação, pela
transmissão de seus conhecimentos tão valiosos.
Aos amigos conquistados durante a graduação.
A minha família, pela força moral concedida, em especial a minha querida mãe, pela
sua perseverança e contínua presença em todos os aspectos de minha vida.
Ao meu noivo Erick, que cedeu seu tempo me auxiliando nos estudos e pela sua
dedicação e companheirismo.
Aos meus colegas de trabalho da Empresa Serviçal, Vanter, Elizandra e Diogo, pelo
auxílio no desenvolvimento desta pesquisa, pelo apoio e dedicação.
Aos fundadores da empresa Serviçal Serviços Auxiliares de Limpeza LTDA, José
Augusto Pereira dos Anjos e Carmen Pereira dos Anjos Stimamiglio pela
oportunidade de desenvolver esta pesquisa dentro da organização.
RESUMO
No desenvolvimento do trabalho com pessoas, é necessário que haja o entendimento do comportamento humano, conhecer os sistemas e práticas de recursos humanos é essencial para a efetiva construção de uma força de trabalho qualificada, motivada e produtiva. O planejamento da área de recursos humanos deve vir alinhado ao planejamento estratégico da organização. O objetivo desta pesquisa é justamente estudar a área de recursos humanos, especificamente o realinhamento de processos da área, visando à formação de um ambiente organizacional favorável ao desenvolvimento, motivação e retenção do colaborador da Serviçal. Através desta pesquisa conclui-se que a empresa Serviçal Serviços Auxiliares de Limpeza LTDA precisa acompanhar a realidade de mercado na sua gestão de pessoas, promovendo um ambiente de trabalho agradável e motivador para seus colaboradores, dando assim origem a um trabalho excelente, visando à qualidade nos serviços terceirizados prestados. Palavras – Chaves: Pessoas. Motivação.Recursos Humanos.
ABSTRACT
In the development of the work with people, it is necessary to have an understanding of the human behavior, learn the systems and practices of human resources is essential for the effective construction of a qualified, motivated and productive workforce. The planning of the area of human resources must be aligned to the strategic planning of the organization. The objective of this research is to study the area of human resources, specifically the realignment of processes in the area, aiming at the formation of a favorable environment for organizational development, motivation and retention of the employees of the Serviçal Company. Through this research, it is concluded that the company Serviçal Serviços Auxiliares de Limpeza LTDA needs to follow the market reality in its management of people, promoting a pleasant and motivated place for its employees, thereby developing an excellent job, aiming to the quality of the outsourced services provided by them. Key Words: People.Motivation.Human Resources.
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1 Os seis Processos de Gestão de Pessoas 36
Quadro 1 Classificação das atividades de gestão de pessoas 37
Quadro 2 Exemplos de Fatores de Avaliação de Cargos 41
Quadro 3 Definições de Salário 44
Quadro 4 Insumos Básicos para o Banco de Dados 55
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 14
1.1 Tema de estágio ...................................................................................... 14
1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 15
1.3 Objetivos da pesquisa ............................................................................. 15
1.4 Justificativa da pesquisa .......................................................................... 16
1.5 Contextualização do ambiente de estágio ............................................... 16
1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 19
2.1 As organizações ..................................................................................... 19
2.1.1 As organizações como sistema................................................................ 20
2.2 As organizações e as pessoas................................................................. 22
2.3 Cultura Organizacional............................................................................. 24
2.4 Administração........................................................................................... 26
2.5 Administração de Recursos Humanos..................................................... 30
2.5.1 Histórico da Administração de Recursos Humanos................................. 30
2.5.2 Objetivos da Administração de Recursos Humanos................................ 34
2.6 Subsistemas de Recursos Humanos....................................................... 35
2.6.6.1 Descrição de Cargos ............................................................................... 38
2.6.6.2 Avaliação de Cargos................................................................................ 40
2.6.6.3 Política de Cargos e Salários................................................................... 42
2.6.6.4 Remuneração.......................................................................................... 42
2.6.6.5 Benefícios............................................................................................... 44
2.6.6.6 Recrutamento e Seleção........................................................................ 46
2.6.6.7 Avaliação de Desempenho..................................................................... 52
2.6.6.8 Sistemas de Informação de Recursos Humanos..................................... 53
2.6.6.9 Treinamento e Desenvolvimento.............................................................. 56
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ................................................................. 59
3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 59
3.2 Instrumentos de pesquisa ........................................................................ 61
3.3 Análise e apresentação dos dados ......................................................... 61
3.4 Limitações da pesquisa ........................................................................... 62
4
RESULTADOS......................................................................................... 63
4.1 Serviçal Serviços Auxiliares de Limpeza LTDA....................................... 63
4.2 Procedimentos da Cultura Organizacional da Serviçal........................... 65
4.3 Processos e políticas de Recursos Humanos......................................... 66
4.3.1 Políticas de Admissão de Pessoal........................................................... 66
4.3.2 Políticas de Deveres e Obrigações dos Colaboradores.......................... 69
4.3.3 Políticas das Proibições........................................................................... 73
4.3.3 Políticas de Remuneração....................................................................... 75
4.3.3 Políticas de Benefícios............................................................................. 75
4.4 Proposta de Realinhamento das Práticas de Recursos Humanos
Empresa Serviçal Serviços Auxiliares de Limpeza LTDA........................
76
4.4.1 Sistema de Remuneração e Cargos e Salários....................................... 77
4.4.2 Recrutamento e Seleção.......................................................................... 78
4.4.3 Treinamento e Desenvolvimento............................................................. 80
4.4.4 Avaliação de Desempenho...................................................................... 81
4.4.5 Sistema de Informação de Recursos Humanos...................................... 82
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................... 85
6
REFERÊNCIAS ....................................................................................... 87
7
APÊNDICES ............................................................................................ 89
8
ANEXO..................................................................................................... 97
1 INTRODUÇÃO
No dia-a-dia corporativo não são raros os casos de organizações que utilizam
sistemas de estratégias empresariais de forma desordenada, impedindo que os
processos alcancem o êxito desejado. Muitas organizações também utilizam os
sistemas de estratégia empresarial de forma desconectada do sistema de Gestão de
Pessoas. É necessário que as organizações façam nela integração entre os
sistemas de gestão estratégica empresarial e o sistema de Gestão de Pessoas.
Com o grande impacto da industrialização e o avanço da tecnologia em
alguns centros urbanos brasileiros sofreu uma grande mudança, o mercado de
trabalho tornando-se sofisticado e encontrando grande dificuldade em encontrar
pessoas qualificadas (CHIAVENATO, 1999).
Para que as pessoas desenvolvam-se nas organizações, é necessária a
capacitação dos profissionais aliados ao alinhamento com a missão, visão e os
objetivos organizacionais. Por isso a administração desse capital humano é
essencial para o alcance dos objetivos gerais da organização.
Esta pesquisa será desenvolvida através da abordagem das técnicas de
recursos humanos e as formas de aplicabilidades que podem ser utilizadas dentro
da organização pesquisada.
1.1 Tema
A possibilidade de se ter e manter a vantagem competitiva no mercado, não
dependerá somente de estratégias baseadas nos princípios da liderança, no custo
total, na diferenciação ou no enfoque. A Gestão Estratégica de Pessoas nos
negócios nas organizações tem sido constantemente discutida no sentido de
perpetuar o capital e a participação da área de Gestão de Pessoas neste processo é
de vital importância.
Na gestão estratégica de pessoas é de fundamental importância alinhá-lo com
a estratégia da empresa, definindo as competências organizacionais de cada função
e dos colaboradores. Além disso, devem servir de base para o desenvolvimento de
um plano de treinamento e na criação de um fluxo de trabalho para auxiliar no
processo decisório de contratação, capacitação, desenvolvimento e retenção de
talentos, proporcionando informações preciosas para todo o planejamento
15
estratégico da empresa. É importante partir do alinhamento dos objetivos e metas
definidos para a organização juntamente com o gestor de pessoas.
A análise do diagnóstico da situação atual da empresa e a construção de um
plano de ação visando à melhoria qualitativa dos fatores avaliados, tais como
comunicação interna, avaliação de desempenho e treinamento e desenvolvimento,
auxiliará na estratégia da gestão de pessoas.
Com a implantação de um programa de Gestão Estratégica de Pessoas, o
impacto na organização pode ser muito positivo, conduzindo seus colaboradores a
executar os objetivos e metas propostos para o ano, maximizando a rentabilidade e
aumentando a participação de mercado da empresa.
O tema deste trabalho será uma proposta de realinhamento das práticas de
recursos humanos tendo em vista as práticas de recursos humanos abordadas na
fundamentação teórica e nas práticas de mercado de outras organizações, com a
utilização das técnicas da administração de recursos humanos e da gestão
estratégica de pessoas, auxiliando na gestão estratégica da organização.
1.2 Problema
As práticas de Recursos Humanos atendem a gestão de pessoas da
Serviçal?
1.3 Objetivo Geral
Apresentar propostas de realinhamento das práticas de recursos humanos
para a Serviçal tendo em vista técnicas da administração de recursos humanos.
1.3.1 Objetivos Específicos
Descrever os procedimentos da cultura organizacional da Serviçal;
Descrever os processos de recursos humanos da empresa;
Apresentar sugestões de melhorias aos processos de recursos humanos.
16
1.4 Justificativa
Esta pesquisa está sendo desenvolvida na área de recursos humanos da
empresa, pois a mesma não possui um RH estruturado. O RH da organização faz
trabalho burocrático somente, não auxiliando na estratégia da organização.
Atualmente, em um mercado competitivo, as empresas buscam a todo tempo
maneiras de sobreviver ao cenário mercadológico como também se diferenciar em
seus serviços ou produtos oferecidos. É importante adequar as políticas de recursos
humanos às práticas estratégicas da empresa e as práticas de mercado em que as
empresas atuam.
As empresas buscam diversas maneiras de obter vantagem competitiva em
relação aos seus concorrentes, com isso acabam deixando de lado seu capital mais
importante, seus recursos humanos.
O assunto estudado será relevante no sentido de levantar necessidades de
políticas de recursos humanos para o alcance dos objetivos organizacionais e
acompanhar as mudanças e inovações do mercado.
1.5 Contexto do ambiente de estágio
A Serviçal é uma empresa que atua no segmento de prestação de serviços de
asseio e conservação e que teve origem no grupo Orsegups o qual será detalhado
mais a frente.
O principal objetivo do Grupo Orsegups é a busca da qualidade no
atendimento aos clientes, na estrutura e no desenvolvimento de seus colaboradores,
atuando no segmento de segurança patrimonial, vigilância eletrônica e asseio e
conservação.
O Grupo Orsegups iniciou suas atividades na cidade de Lages – Santa
Catarina. Foi fundada no ano de 1.977. Em 1.984, a empresa foi comprada pelos
irmãos José Augusto Pereira dos Anjos e Carmen Pereira dos Anjos Stimamiglio,
onde na época a empresa contava apenas com 100 colaboradores e atuava
exclusivamente na área de vigilância. Foram em uma casa em Lages que os
17
primeiros passos da organização foram dados e que as primeiras ações da empresa
foram traçadas.
O Grupo Orsegups conta com sete filiais espalhadas por Santa Catarina:
Itajaí, Lages, Blumenau, Brusque, Balneário Camboriú, Itapema e Florianópolis.
Atualmente a sede está situada na cidade de Balneário Camboriú. A empresa é
reconhecida no Sul do Brasil como uma das maiores empresas nas áreas de
vigilância física, eletrônica, prestação de serviço.
O desenvolvimento bem planejado do grupo fez com que mais duas
empresas surgissem na composição atual do grupo Orsegups: a Serviçal e a Rede
Alarme. Portanto o Grupo Orsegups é composto por três empresas: A Vigilância
Orsegups, a Serviçal e a Rede Alarmes.
A empresa pioneira do grupo foi a Vigilância Orsegups que realiza o trabalho
de segurança física de imóveis residenciais ou empresariais. A empresa conta com
profissionais qualificados. Os vigilantes da orsegups participam de cursos de
formação, onde desenvolvem técnicas de primeiros socorros, defesa pessoal,
prevenção e combate a incêndios, além de noções de direito civil e penal. Através
de uma inteligente rede de comunicação e monitoramento 24 horas, os funcionários
da orsegups garantem a segurança e vigilância do patrimônio de seus clientes.
A Rede Alarme é a empresa do Grupo Orsegups especializada no serviço de
vigilância eletrônica, utiliza avançados sistemas de alarme e monitoramento, aliando
tecnologia e capacitação humana para garantir a segurança patrimonial. A Rede
Alarme oferece também o moderno SIAP (Sistema Integrado de Automação Predial),
que possibilita a monitoração de várias funções como controle de acessos, circuito
fechado de televisão, software de supervisão interligado diretamente com a
Orsegups entre outros.
A Serviçal atua no segmento de terceirização de limpeza e conservação de
mão-de-obra. A empresa atua na prestação de serviços para limpeza de residências,
condomínios e empresas. A organização possui uma equipe de profissionais
treinados e qualificados, que atende as exigências do mercado.
Toda essa estrutura, profissionalismo e desenvolvimento se tornou realidade
graças a política de qualidade adotada pelo grupo Orsegups: qualidade nos serviços
prestados, qualificação na mão-de-obra prestada e qualidade no pronto atendimento
ao cliente.
18
1.6 Organização do trabalho
Este trabalho será dividido em: Introdução sobre o assunto abordado na
pesquisa, fundamentação teórica, descrição da empresa, análise dos dados obtidos
durante a pesquisa e propostas de melhoramentos na área de recursos humanos da
empresa.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão abordados estudos teóricos sobre organização e as
pessoas, administração em geral e da administração de recursos humanos,
buscando compreensão e aprofundamento do assunto através de citações feitas por
autores que abordam os temas da pesquisa.
2.1 As organizações
Os primeiros modelos de organização pretendiam funcionar como uma
máquina, influenciados pelos paradigmas formadores da administração, prescrevia
uma modelo de organização predominantemente burocrático e hierarquizado
(NOGUEIRA, 2007).
A empresa moderna surgiu com a evolução das organizações durante a
revolução industrial, representando um enorme salto, uma mudança de paradigmas
da humanidade. As organizações visavam na época somente o lucro (TACHIZAWA,
1997).
Revelando a importância dos grupos e de uma dinâmica informal do âmbito
das organizações, o paradigma humanista e comportamental, introduziu elementos
psicológicos e sociais nas organizações, tornado possível a revisão de estilos e
sistemas de administração, relacionando a questão da liderança com o padrão
organizacional, mais democrático, pressupondo um modelo de organização mais
participativo em relação às pessoas (NOGUEIRA, 2007).
Organização é definida como o processo administrativo que visa à
estruturação da empresa, reunindo pessoas que trabalham juntas cooperativamente
dentro de limites identificáveis de acordo com o planejamento efetuado para
alcançar um objetivo ou meta comum. A organização é a entidade que possibilita
que o trabalho individual tenha ênfase dentro do trabalho em grupo, tornando-se
mais eficaz na consecução de objetivos (SILVA, 2001; MONTANA; CHARNOV,
2003)
“Organização é um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada,
para atingir objetivos comuns” (LACOMBE, 2005, p.8). As organizações são
constituídas de pessoas, que tomam decisões e ajam em seu nome. Desde o início
20
de suas vidas as pessoas participam de organizações, elas nascem e crescem em
organizações: hospitais, escolas e trabalham em empresas.
Para a existência das organizações, são necessários que existam objetivos
comuns, criando um poderoso instrumento social através das pessoas e de suas
ações. Trabalhar com pessoas exige divisão do trabalho, fonte de autoridade e
relações interpessoais (LACOMBE, 2005; CHIAVENATO, 1999).
As organizações contribuíram para que houvesse o alcance do estágio do
mundo moderno como hoje é conhecido, permitiu que a substituição do trabalho
braçal pelo trabalho mecânico, liberando o homem para pensar; permitiu a criação
de subdivisões de trabalhos com as especializações e desenvolvimentos das
tecnologias; e, a evolução da sociedade, com a criação do conceito de mercado e
satisfação de clientes (TACHIZAWA, 1997).
Para uma organização obter um bom desempenho,
“sua estrutura organizacional deve ser projetada de modo a se ajustar às demandas situacionais que derivam da tecnologia que está sendo usada, da sua posição mercadológica, da sua diversidade de produtos e velocidade de mudanças, e do seu tamanho” (LACOMBE, 2005, p.14).
A empresa deve ser organizada de acordo com seu plano de negócios ou
estratégia, auxiliando no gerenciamento eficaz de transformações. Para os autores
as organizações existem com o objetivo de alcançar seus objetivos e metas, os
quais derivam do mercado, isto é, com objetivo de satisfazer a necessidade ou o
desejo de seus clientes. A estrutura deve vir acompanhada da estratégia
organizacional. O planejamento é a principal função da administração que auxilia
nesse processo de organização (MONTANA, CHARNOV, 2003).
Todas as organizações necessitam de objetivos claros e divulgados aos
colaboradores, determinando a natureza das entradas, a série das atividades para o
alcance e realização das metas organizacionais (SILVA, 2001).
2.1.1 Organizações como Sistemas
Adotando a visão de sistemas das organizações, podem ser identificados
princípios e prescrições das organizações e administração que se aplicam às
organizações de negócios em geral. Para isso, as organizações devem ser
21
analisadas a partir de um ponto comum de referência, com o uso do modelo de
sistemas (SILVA, 2001).
As organizações como sistemas representam um sistema social organizado,
com divisão de trabalho com a colaboração das pessoas, facilitando os objetivos de
ambas as partes. Representam um sistema, pois são constituídas de partes
independentes que devem interagir entre si, alcançando os objetivos organizacionais
(ANDRADE, AMBONI, 2007).
As organizações sistêmicas deixam de ser caracterizadas como mecânicas,
onde ser buscava a quantidade, um aumento de produção. As pessoas deveriam se
enquadrar em determinado ritmo de trabalho contínuo e mecânico, igualando-se às
máquinas que funcionam em tempos específicos (ARAUJO, 2006).
Para Tachizawa (1997), as organizações podem ser de abordagem analítica
ou mecanicista e de abordagem sistêmica ou organicista. Lacombe (2005) aborda o
assunto com outra denominação, porém com a mesma definição, o sistema
mecânico e o sistema orgânico.
O sistema orgânico aproxima-se das escolas mais recentes de administração. As organizações que tendem para o sistema mecânico costumam ser menos abertas, mais hierarquizadas, menos flexíveis e mais difíceis de mudar, por isso só costumam ser apropriadas para ambientes estáveis (BURNS, STALKER apud LACOMBE 2005)
A vida organizacional é freqüentemente rotinizada, o trabalho é muito
mecânico e repetitivo. Essas organizações operadas como se fossem máquinas são
chamadas de burocracias. A tendência dessas organizações é que elas operem
como máquinas de maneira rotinizada, eficiente, confiável e pressível. O maior
desafio desse tipo de organização é substituir esse pensamento mecanicista por
idéias e enfoques novos. Essas organizações mecânicas funcionam mais
eficazmente em ambientes que são estáveis como empresas de tecnologia, por
exemplo (MORGAN, 1996).
Há diferentes maneiras de enfocar as organizações como sistemas. O que vai
ser considerado como sistema depende do enfoque em que o observador tiver
interesse, depende da subdivisão das partes até onde houver interesse e, se há
liberdade para escolher o que será considerado como sistema, dependendo do
estudo que se pretende fazer (BERNARDES, MARCONDES, 2003).
22
As organizações vistas como se fossem organismos vivos, ou orgânicas,
existem em um ambiente mais amplo e dependem da satisfação das suas várias
necessidades. Nesta teoria organicista, foi relatada a idéia de que indivíduos e
grupos, da mesma forma como os organismos biológicos, atuam mais eficazmente
quando as suas necessidades são satisfeitas. As organizações vistas como
cérebros oferecem uma metáfora óbvia, particularmente se a preocupação é
melhorar a capacidade de inteligência organizacional. O cérebro é conhecido como
o responsável pela consciência e pela inteligência das pessoas. Essa teoria sugere
que se coloquem as pessoas certas nos lugares certos, dando-lhes recompensas
que as motive a satisfazer suas próprias necessidades através da consecução dos
objetivos organizacionais (MORGAN, 1996).
Para uma organização obter um bom desempenho,
Sua estrutura organizacional deve ser projetada de modo a se ajustar às demandas situacionais que derivam da tecnologia que está sendo usada, da sua posição mercadológica, da sua diversidade de produtos e velocidade de mudanças, e do seu tamanho (LACOMBE, 2005, p. 14).
As organizações são sistemas abertos que influem e são influenciadas no
ambiente em que estão situadas, elas diferem e partilha muitos aspectos (SILVA,
2001; LACOMBE,2005). As organizações retiram da sociedade todos os elementos
de que necessitam para sua sobrevivência, devem, portanto, contribuir para o bem-
estar dessa sociedade (COELHO, 2008).
A coordenação evolve vários meios, por isso, torna-se mais complexo. Esses
meios podem ser denominados mecanismos de coordenação: ajuste mútuo,
supervisão direta, padronização dos processos de trabalho, padronização dos
resultados do trabalho e padronização das habilidades dos trabalhadores
(MINTZBERG, 2003).
2.2 As organizações e as pessoas
As empresas são compostas de pessoas que trabalham para a produção de
mercadorias ou produtos e/ou serviços. Há limitação do que os membros devem e
podem fazer na organização. Delimitar organizações pode ser definido como manter
23
a ênfase nas pessoas e ênfase nas atividades organizacionais (SILVA, 2001 e
2007).
As organizações preocupavam-se apenas com a tecnologia do produto ou do
processo, nos mercados protegidos ou regulamentados, no acesso a recursos
financeiros e econômicos. Nos dias atuais as organizações estão começando a
valorizar as pessoas, estão se dando conta da importância que elas têm para a
organização e da forma como elas deverão ser administradas (LACOMBE, 2005).
A estrutura organizacional é composta pelas pessoas que a constituem. As
empresas dependem das pessoas e as pessoas dependem das empresas. Portanto,
as pessoas e as organizações estão intimamente ligadas (SILVA, 2007; LACOMBE,
2005).
Os principais objetivos de uma organização são os objetivos econômicos, tais
como rentabilidade, endividamento, participação no mercado, qualidade dos
produtos/serviços, inovação, qualidade gerencial, produtividade, eficiência
operacional etc. A empresa é uma sociedade econômica que deve garantir a
satisfação daqueles que nela trabalham e ter um conjunto de valores compartilhados
que orientam a ação e o comportamento das pessoas no atingimento dos objetivos
econômicos (TACHIZAWA,1997).
O lucro financeiro passou a ser um indicador de sucesso das organizações e
não somente um objetivo único. O objetivo verdadeiro passou a ser a sobrevivência
da empresa. As organizações para alcançarem a sobrevivência, então, começaram
a focar em três objetivos: lucratividade, mercado e tecnologia (TACHIZAWA, 1997).
As organizações são altamente complexas, pois há variabilidade dos seres
humanos e complexidade dos relacionamentos sociais, o caminho para a
compreensão das organizações conduz, portanto, ao estudo das organizações
complexas (SILVA, 2001; LACOMBE, 2005).
Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências
fundamentais e opostas: a divisão do trabalho, em tarefas a serem executadas; e a
coordenação dessas tarefas (MINTZBERG, 2003).
A especialização e a divisão do trabalho das pessoas são necessárias, alocar
pessoas especializadas para as funções corretas assegura o atendimento das metas
organizacionais, utilizando as ferramentas de administração como o controle e a
coordenação. (SILVA, 2001; LACOMBE, 2005)
24
As organizações têm propósitos e procura alcançar objetivos, elas não são
somente agrupamentos de pessoas, elas existem para perseguir objetivos e metas
permanentes. As organizações enfrentam cinco principais desafios no mundo dos
negócios: a administração das organizações num ambiente global; a formulação de
projetos e estruturação ou reestruturação das atividades organizacionais; a melhoria
da qualidade, da competitividade e o empowerment; aumento da complexidade,
aumento da velocidade e reação às mudanças ambientais; e, a administração ética
e moral (SILVA, 2001).
Para Coelho (2008) existe a divisão dos trabalhadores em dois grandes
grupos, aqueles que executam o trabalho e aqueles que o planejam. O princípio
fundamental da organização é a divisão do trabalho. Sendo assim, a organização
existe porque o trabalho do homem é dividido, uma vez que ele não pode fazer tudo
(SILVA, 2007).
Para que a organização obtenha êxito no trabalho a ser realizado, serão
necessárias a análise, a identificação e a definição do trabalho a ser feito para
realizar os objetivos da empresa. Com esse processo executado de maneira correta,
resultará em bons resultados como a cooperação das pessoas na consecução dos
objetivos (MONTANA, CHARNOV, 2003).
A estrutura organizacional determina os cargos ou postos que devem ser
ocupados pelas pessoas, bem como as funções a serem desempenhadas por elas.
A partir dessa definição de cargos ou postos e as funções de cada pessoa, a
estrutura estará estabelecendo a linha de autoridade, ou seja, o direito de mandar e
poder de se fazer obedecer e de responsabilidade, ou seja, a obrigação de fazer e
prestar contas do que foi feito dentro da empresa (SILVA, 2007).
2.3 Cultura Organizacional
A cultura organizacional, de acordo com Schein apud Hanashiro et al (2007),
pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos inventados por um
grupo, que descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com certos problemas
de adaptação externa e integração interna, os quais funcionaram suficientemente
bem, sendo considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta
de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
25
Em seu conceito Schein apud Hanashiro et al (2007), descreve a cultura
organizacional salientando que ela é refletida pela liderança da empresa que
compartilha pelos demais membros. A cultura se molda a partir dos problemas
questionamentos e demandas da empresa, com o passar do tempo. A cultura
organizacional com a adaptação externa e integração interna são apresentadas
como:
Um padrão de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, à medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e ser ensinado a novos membros como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas (SCHEIN, 1992 apud ARAUJO, 2006).
Os problemas de adaptação externa envolvem o desenvolvimento das
pessoas sobre os objetivos a serem alcançados pela organização, os meios pelos
quais a empresa quer alcançá-los e os meios pelos quais ela pretende atingir as
metas (SCHEIN,1991 apud HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI, 2007).
Os tipos de problemas de adaptação de integração interna referem-se a
linguagem comum; distribuição de poder, sendo fundamental que a estruturação
hierárquica da empresa seja apresentada de forma clara e objetiva; as regras devem
ser esclarecidas, cada organização pode criar regras diferentes em relação a
intimidade, amizade e relacionamentos, regras de distribuição de recompensas e
punições. Uma empresa poderá não sobreviver se não souber administrar muito
bem seus problemas de integração interna (SCHEIN,1991 apud HANASHIRO,
TEIXEIRA, ZACARELLI, 2007).
Fleury (1989) afirma que as relações de poder acontecem no cotidiano da
organização e, para se desvendar a cultura de uma empresa, é preciso mapear
essas relações entre as diferentes categorias de hierarquia da organização
(FLEURY,1989 apud HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI, 2007).
Thévenet (1991) assevera que a “cultura organizacional é um suporte para
aprender a aprender”, sendo uma fonte de referências, a personalidade da
organização e sua capacidade para compreender e tratar seus problemas
(THÉVENET,1991 apud HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI, 2007).
A cultura organizacional pode ser comparada a um “cimento”, de acordo com
Schein (1991) que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e
dos mesmos modos de agir.
26
De acordo com Hanashiro, Teixeira, Zacarelli (2007), os fundadores da
empresa são responsáveis pela formação e assimilação dos valores e pressupostos
iniciais na criação da cultura organizacional. Eles tendem a contratar e manter
funcionários que se adaptem, pensem e percebam “as coisas” da mesma maneira
que eles. Procuram doutrinar e socializar os funcionários de acordo com suas formas
de pensar e agir. São os fundadores e os líderes que apresentam o maior potencial
para criar, corporificar e reforçar os principais aspectos de uma cultura
organizacional.
Para se desvendar a cultura de uma empresa, segundo Fleury, (1996 apud
Hanashiro, Teixeira, Zacarelli, 2007) é necessário que se analisem os seguintes
aspectos:
• Qual foi o histórico da organização, desde o seu momento de criação, o papel
do fundador, como os obstáculos e conflitos foram enfrentados e resolvidos;
• Quais as características do processo de socialização de novos membros,
deve-se analisar os valores e comportamentos que estão sendo transmitidos
aos novos membros;
• Quais são os valores transmitidos nas políticas de recursos humanos;
• Como ocorre o processo de comunicação desde a criação da informação, sua
transmissão e cristalização dentro da empresa;
• Como se desenvolvem os processos decisórios. As decisões são tomadas
individualmente, em grupo, são rápidas, são lentas, são tomadas formalmente
ou informalmente;
• Como se desenvolve a organização no processo de trabalho e as relações de
poder dentro da empresa.
2.4 Administração
A teoria administrativa foi inaugurada por Taylor que escreveu o primeiro livro
sobre administração em 1.903. A industrialização teve início no final do século XIX,
estendendo-se até 1.950. Neste período, a teoria administrativa está se
fundamentando, preocupando-se com normas e precauções para administração das
organizações (CHIAVENATO, 2004).
27
No início do século XX, antes da Segunda Guerra Mundial começaram a ser
criadas várias práticas administrativas, tendo como principal enfoque o aumento da
produção, com atuação sobre os operários e sobre a estrutura organizacional. São
descritas dentro de três conjuntos as práticas neste período: a primeira enfatizou a
fabricação de produtos em série, a segunda destacou o processo de administrar
organizações e o terceiro analisou os comportamentos do trabalhador
(BERNARDES, MARCONDES, 2003).
Pesquisas feitas na década de 30, originando as chamadas Teorias
Comportamentais, na quais foi diagnosticado o fato de que se os funcionários
participassem mais das ações praticadas nas organizações, eles ficariam mais
satisfeitos, o trabalho desenvolver-se-ia melhor e com isso haveria aumento da
produtividade. Com isso, originou-se a Escola das Relações Humanas, nas quais as
organizações e os trabalhadores seriam beneficiados. Com a resolução de conflitos
e desajustes de pessoas das pessoas, tanto o operário se sentiria mais satisfeito,
como a empresa ganharia com a diminuição de reivindicações sindicais que
ocasionavam tantas greves na época (BERNARDES, MARCONDES, 2003).
De 1.950 à 1.990 houve a substituição dos conceitos normativos e prescritivos
por conceitos descritivos e explicativos na teoria administrativa. Neste período
surgiram as teorias das relações humanas e comportamentais. Após, surgiu a teoria
de sistemas e da contingência para explicar a administração em um mundo dinâmico
e mutável (CHIAVENATO, 2004).
A década de 1.960 pode ser considerada um período de grande transição na
administração. As organizações começaram a olhar para fora de si mesmas e a
entender o mundo em que esperavam para, a partir daí, se organizarem da melhor
forma. Esta mudança houve por diversas razões, mas a principal delas foram as
mudanças pelas quais a sociedade passava, mudanças cada vez mais profundas e
rápidas (COELHO, 2008).
Após o ano de 1.990 surgiu a era da tecnologia da informação, que invadiu a
vida das organizações e das pessoas. A busca pela excelência tornou-se cada vez
maior, com ênfase na participação e comprometimento das pessoas e o foco da
produtividade e competitividade (CHIAVENATO, 2004).
“A gestão e administração foram impulsionadas pelo surgimento da
modernidade e encontraram seu pleno desenvolvimento no contexto da segunda
Revolução Industrial, na virada do século XIX para o XX” (NOGUEIRA, 2007, p. 22).
28
Até chegar ao profissional de administração dos dias atuais, eles sofreram
mudanças contínuas ao longo da história, na proporção em que as organizações
também se alteravam. A ascendência do administrador se deve ao fato do
crescimento das organizações públicas e particulares ao nascer do capitalismo
(BERNARDES, MARCONDES, 2003).
O papel do administrador ganha importância à medida que ele consegue
tornar produtivo e valorizado o desempenho dos trabalhadores de uma organização,
da qual ele está inserido, como organizador, do lado do capital e da empresa
(NOGUEIRA, 2007). Os administradores podem ser considerados especialistas
segundo Bernardes, Marcondes (2003), pois eles estão envolvidos constantemente
com atividades de diferentes situações, diferentes das demais profissões.
A formação do conhecimento na administração depende das situações
práticas nas quais se combinam, ou não, determinadas formulações teóricas,
marcando os campos da administração e da gestão como um campo de tecnologia e
aplicação das ciências humanas, exatas e biológicas. Afirma ainda que a gestão e
administração tratam do estudo dos meios e das técnicas mais adequados de
acordo com o tempo histórico e as condições dadas, para levar as organizações a
resultados satisfatórios (NOGUEIRA 2007).
A competência é o que caracteriza o profissional de administração, formado
ou não, fato este, que qualifica estes profissionais a trabalharem em organizações
públicas ou privadas. O que determinará as ações do administrador será a
necessidade de concretização das finalidades da própria organização. Será
necessária a execução de trabalhos específicos a cada situação (BERNARDES,
MARCONDES, 2003).
A administração pode ser considerada uma ciência inexata, pois o
administrador deve tomar decisões como base em informações e dados subjetivos,
incontroláveis, devido a limites cognitivos de racionalidade, altamente mutáveis e
circunstanciais O administrador pode utilizar em seu trabalho as ciências humanas
como a Filosofia, Sociologia, Psicologia, entre outras. Em relação à psicologia é
necessário que o administrador entenda os fundamentos desta ciência para
compreender as manifestações comportamentais suscitadas pelos relacionamentos
interpessoais dentro e fora das organizações (ANDRADE, AMBONI, 2007).
A Teoria Geral da Administração (TGA), “é o campo de conhecimento humano
que se ocupa do estudo da administração em geral, não se preocupando onde ela
29
seja aplicada, se nas organizações lucrativas (empresas) ou se nas organizações
não-lucrativas”. Salienta ainda que a TGA, trata do estudo da Administração nas
organizações. As organizações jamais teriam condições de existir e crescer sem a
administração (CHIAVENATO, 1999).
Administração é a arte de liderar pessoas e de realizar coisas com e por meio
das pessoas, gerindo estes recursos humanos em grupos formalmente organizados
(ANDRADE, AMBONI, 2007,HAROLD KOONTZ apud SILVA, 2007).
Administrar é o processo de planejar, organizar, dirigir, orientar e controlar os
usos de recursos a fim de alcançar objetivos em comum. A administração é a
condução de atividades de uma organização, feitos de uma maneira racional,
imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações
(CHIAVENATO, 1999, WILLIAM H. NEWMAN apud SILVA, 2007).
O objetivo geral da administração é auxiliar a realização das idéias, dos
sonhos e das paixões coletivas, porém nesse caminho, podem ocorrer muitos
problemas, equívocos e enganos. A tecnologia, por exemplo, não é capaz de
resolver problemas como a solidão, isolamento e o sentimento de estar distante de
experiências vitais (NOGUEIRA, 2007).
A tarefa da administração é fazer a interpretação dos objetivos propostos pela
organização e transformá-los e ação organizacional, utilizando as ferramentas de
administração como o planejamento, organização, direção e controle. Os objetivos
de todos os esforços realizados em todas as áreas das organizações devem vir de
encontro com os objetivos da própria organização atingindo-os da maneira mais
adequada possível (CHIAVENATO, 1999).
Para Bernardes, Marcondes (2003), as funções do administrador dirigidas
para a organização são planejar, implantar, operar e avaliar. As funções voltadas
para pessoas são estimular, coordenar e controlar. O administrador deve
desenvolver habilidades essenciais para lidar com pessoas, influenciando-as,
sabendo quando utilizar o poder, utilizar a troca de benefícios e liderá-las.
O administrador é um profissional que deve coordenar as atividades das
pessoas que lhe são subordinadas e para isso ele desempenha as funções de
planejamento, organização, direção e controle. O planejamento determina o que as
pessoas devem fazer. A organização é a estruturação dos recursos, reunindo
pessoas e os equipamentos necessários para o trabalho. A direção conduz e
30
coordena o trabalho do pessoal. O controle verifica a execução das atividades
definidas pelo planejamento (SILVA, 2007).
Quanto às habilidades do administrador, elas devem ser técnicas, humanas e
conceituais. As habilidades técnicas consistem na compreensão do profissional e o
domínio de determinadas atividades realizadas por ele. As habilidades humanas
consistem na capacidade de lidar com pessoas, fazendo que essas trabalhem com
eficácia como membros das equipes de trabalho. Quanto à habilidade conceitual,
consiste na visão sistêmica que o administrador deve possuir, visualizando a
organização como um conjunto integrado de funções interdependentes (ANDRADE,
AMBONI, 2007).
2.5 Administração de Recursos Humanos
2.5.1 Histórico da Administração de Recursos Humanos
Durante o período de 1890 à 1930, conheceu-se momentos de notável
efervescência trabalhista, com o aumento de trabalhadores europeus dotados de
elevado grau de conscientização política, que se instalaram em São Paulo e cidades
do sul do país. Em meados da década de 10 até 30 houve a demonstração da força
sindical e o movimento dos grevistas. Porém uma legislação trabalhista viria a
concretizar-se comentes na década de 30. Por isso neste período as atividades de
recursos humanos restringiam-se às tarefas de cálculos da retribuição a que os
trabalhos faziam jus em decorrência do trabalho prestado (GIL, 2001). A
administração de pessoal teve início na necessidade de contabilizar os registros dos
trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para
efeitos de pagamento ou de desconto (MARRAS, 2000).
Em uma pesquisa realizada em 1997, na Faculdade de Administração da
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, baseada em bibliografia
principalmente acadêmica e utilizada na construção de sua dissertação de mestrado,
mostra que é possível destacar cinco fases: a fase contábil, a fase legal, a fase
tecnicista, a fase administrativa e a fase estratégica (TOSE apud MARRAS, 2000).
Pioneira da ‘gestão de pessoal’, a fase contábil, antes de 1.930, preocupava-
se com os custos da organização, “comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as
31
entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente”
(MARRAS, 2000, p.26).
A partir de 1930, com a instalação do governo Getúlio Vargas através de uma
revolução, promoveu amplas intervenções nas questões trabalhistas, tanto em
relação à medidas de proteção social ao trabalhador quanto ao processo de
organização das associações operárias. No primeiro ano de seu mandato foi criado
o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, com a finalidade de ocupar-se dos
problemas trabalhistas. Houve também neste período a criação da Carteira de
Trabalho e o horário de trabalho do comércio e indústria. No ano posterior houve a
criação do Departamento Nacional do Trabalho, com o objetivo de promover
medidas de previdência social e melhora das condições de trabalho (GIL, 2001).
Neste período, as empresas tiveram que se organizar em relação à
administração do seu pessoal. As empresas passaram a incluir em suas estruturas a
seção de pessoal, com a figura do chefe de pessoal, contratado para cuidar das
rotinas trabalhistas, das obrigações, dos direitos e deveres dos trabalhadores e,
sobretudo da parte disciplinar. Este profissional cuidava basicamente das atividades
burocráticas e disciplinares de referência aos funcionários, administrava papéis e
não pessoas, pois lidava somente com a papelada e os procedimentos legais e não
com os aspectos de integração, produtividade e bem-estar da mão-de-obra (GIL,
2001).
Na fase legal (1.930 a 1.950), a função de chefe de pessoal, estava centrada
no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era
getulista. “o poder até então unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de
produção) sobre os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo
domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT)” (MARRAS, 2000 p.26).
De 1950 a 1970 o profissional de recursos humanos teve que iniciar um
processo de adaptação a novas áreas de responsabilidade da função de pessoal:
recrutamento e seleção, treinamento, benefícios, cargos e salários, etc. (MARRAS,
2000).
Durante a década de 50 ocorreram diversas mudanças no campo das
relações do trabalho. Com o crescimento das empresas, surgiram novas
oportunidades de empresa, elevou-se o nível de qualificação e conseqüentemente
de aspiração e de conscientização dos trabalhadores. Com essas mudanças houve
32
a necessidade de um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal.
Porém como não se encontrou um profissional completamente preparado para
enfrentar este desafio, houve aproveitamento dos antigos chefes de pessoal (GIL,
2001).
A fase tecnicista (1.950 a 1.965) alavancou a função de RH, com a
implantação da indústria automobilística no Brasil, aconteceram modificações nas
características de gerenciamento e da cultura organizacional, maximizando as
relações entre capital de trabalho. “Foi nesta fase que a área de RH passou a
operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e
salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros” (MARRAS, 2000
p.26).
Na década de 60, começou-se a falar sobre a Administração de Recursos
Humanos (ARH), esta expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das
organizações da época: Administração de Pessoal e Relações Industriais (GIL,
2001).
Em 1964 os sindicatos passaram a ser tutelados pelo Ministério do Trabalho.
Com isso houve a diminuição das reivindicações sindicais com essa ação
governamental. Com isso as empresas tiveram mais facilidade de negociação com
seus funcionários. Nesta época o cargo de profissional de recursos humanos era
facilmente preenchido pelo administrador de empresas (GIL, 2001).
Na época o recrutamento era feito basicamente realizado via jornais, o
processo de seleção baseava-se em uma prova aplicada ao candidato, sendo que
datilografia era a maior exigência. Ocasionalmente, as empresas aplicavam testes
psicológicos na seleção. O treinamento era realizado em instituições de ensino,
geralmente para cargos técnicos e treinamento em vendas, que eram consideradas
as atividades mais importantes (ARAUJO, 2006).
Na fase administrativa (1965 a 1985) programou-se o movimento sindical
denominado ‘novo sindicalismo’, um marco histórico criou-se nas relações entre o
capital e o trabalho. Houve então a mudança da nomenclatura do cargo de chefe de
pessoa para gerente de recursos humanos. “Pretendia-se com essa mudança
transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as
responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para indivíduos em suas
relações (com os sindicatos, a sociedade etc.)” (MARRAS, 2000 p.26-27).
33
Neste período os processsos de admissão e demissão eram conduzidos
pelos “chefes de pessoal” os quais normalmente eram bacharéis de Direito, pois o
controle legal-trabalhista exigia profundo conhecimento desses profissionais em
legislação trabalhista (ARAUJO, 2006).
De 1978 à 1989, houve grande desemprego na época e conseqüentemente,
as atividades de recursos humanos de muitas empresas foram seriamente afetadas,
com a desativação de setores inteiros. Com o crescimento econômico que
permaneceu elevado durante todo o período, no início da década de 90 os níveis de
desemprego tornaram-se os mais baixos do mundo. Foram feitos questionamentos à
forma como vinha sendo desenvolvida a administração de recursos humanos nas
organizações. Se as pessoas eram tratadas como recursos, as pessoas precisavam
ser administradas então, sendo reconhecidas como parceiras da organização e
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e o mais importante valor
agregado para as organizações: a inteligência (GIL, 2001).
A fase estratégica (1985 a atual) foi demarcada pela implantação dos
programas de planejamento estratégico de recursos humanos, atrelado ao
planejamento estratégico central das organizações. O profissional de Recursos
Humanos, antes denominado Chefe de Pessoal, passou a ser reconhecido como
membro da diretoria, em nível estratégico da organização, passando a chamar-se
Gerente de Recursos Humanos (GRH), (MARRAS, 2000 p.27).
Com essa nova abordagem os funcionários deveriam ser tratados como
parceiros do negócio e não mais como simples funcionários contratados. Nesta
época começaram a ser desenvolvidos novas publicações de novas atividades para
a administração de recursos humanos, abrangidas também pela administração geral:
a motivação, comunicação e liderança (GIL, 2001).
A área de recursos humanos ganhou um novo perfil, uma nova forma de
auxiliar a organização a atingir crescimento. Este novo perfil mostrou um
fortalecimento das atividades de recrutamento, seleção, treinamento e
desenvolvimento, enfim, de suas atividades típicas. Ficaram para outro plano as
chamadas rotinas trabalhistas e as de cunho fortemente legal-trabalhista (ARAUJO,
2006).
34
2.5.2 Objetivos da Administração de Recursos Humanos
Os objetivos do sistema de recursos humanos de uma organização podem
ser classificados como: objetivos societários, onde visa proporcionar à empresa um
sentimento de responsabilidade face aos desafios e necessidades da sociedade;
objetivos organizacionais, onde a área de recursos humanos visa tornar-se um
efetivo instrumento de integração organizacional; os objetivos funcionais, onde a
área de recursos humanos visa manter um nível adequado de seus procedimentos
em função das necessidades efetivas de mão-de-obra, treinada e responsável; e,
objetivos individuais, onde o processo de recursos humanos consiste na assistência
aos funcionários na consecução de seus objetivos individuais (CARVALHO,
NASCIMENTO, 1993).
O departamento de Recursos Humanos (RH) não é o responsável por toda
administração das pessoas. Cada gestor de cada área a que compete, deve ter
consciência de que é responsável pelos seus subordinados, o papel de cada gestor
é selecionar, formar, integrar, por distribuir os trabalhos, planejar e controlar os
resultados; por motivar e avaliar os subordinados e lhes dar feeedback sobre seu
desempenho; por decidir quem deve ser admitido, demitido ou promovido; é
responsável pela orientação e educação dos novos funcionários; pelo treinamento
de seus subordinados, zelar pela segurança no trabalho de todo o seu pessoal
fazendo com que cada membro da organização entenda seu papel e coopere com
os demais produzindo resultados (LACOMBE, 2005).
Os administradores que desejarem construir uma organização perene,
primeiramente deverão preocupa-se com o desenvolvimento das pessoas que nela
estão inseridas. Cabe o departamento de RH a orientação e a prestação de serviços
centralizados, como também a sensibilização dos gerentes para a importância das
equipes de trabalho. O êxito de uma empresa depende da competência e da
motivação dos seus funcionários, de quem é admitido e demitido, mantendo na
empresa a equipe adequada para produzir com eficiência e eficácia (LACOMBE,
2005). “As duas coisas mais importantes de uma empresa não aparecem nos seus
demonstrativos financeiros: sua reputação e suas pessoas” (HENRY FORD apud
LACOMBE, 2005). As organizações não devem esquecer que apesar de considerar
as pessoas seus recursos humanos, essas mesmas pessoas tem desejos e anseios
próprios, desejam ser felizes e ter qualidade de vida, que têm outros vínculos além
35
daqueles que matem com suas organizações e que seus objetivos nunca coincidem
integralmente com os da organização, embora possam ter muitos pontos parecidos.
2.2.5 Subsistemas de Recursos Humanos
A política de RH depende da filosofia empresarial, ela precisa ser dotada da
necessária flexibilidade, sempre se adaptando aos objetivos organizacionais.
Enquanto a filosofia da empresa é mais duradoura e estável, a política de RH é
mutável e depende de alguns fatores como reação do mercado, influência do
Estado; estabilidade política, econômica e social do país (CARVALHO,
NASCIMENTO, 2004).
As políticas de RH são regras estabelecidas para administrar funções e
assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados,
servindo de guia para prover respostas às questões ou aos problemas que podem
ocorrer e também a maneira pela qual a organização pretende lidar com seus
membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais. Os processos
de recursos humanos relacionam-se entre si, de maneira que se influenciem e se
interpretem. A condução dos processos de recursos humanos feita com equilíbrio é
fundamental. A gestão de pessoas consiste em um conjunto de processos dinâmicos
e interativos integrados (CHIAVENATO, 2004).
Os processos de agregar pessoas de acordo com Chiavenato (2004), são
utilizados para incluir novas pessoas na organização. Incluem recrutamento e
seleção das pessoas. As políticas de suprimento de recursos humanos para
Carvalho, Nascimento (2004) definem onde recrutar, em que condições e como
recrutar os recursos humanos necessários à organização. Nas políticas são vistos
critérios de seleção de recursos humanos, padrões de qualidade na admissão e
maneiras de integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização.
Para Chiavenato (2004), os processos de aplicar pessoas são utilizados para
descrever as atividades que as pessoas irão realizar na empresa e para acompanhar
o desenvolvimento das pessoas. São incluídos nesses processos a descrição de
cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho. As políticas de aplicar
pessoas, determinam os requisitos básicos da força de trabalho, os critérios de
36
planejamento, alocação e movimentação interna dos recursos humanos, critérios de
adequação e avaliação de desempenho (CARVALHO, NASCIMENTO, 2004).
Figura 1: Os seis Processos de Gestão de Pessoas. Fonte: Chiavenato (2004)
As políticas de manutenção de pessoas tem em vista a avaliação do cargos e
salários do mercado, os critérios de remuneração dos participantes e como manter
uma força de trabalho motivada e produtiva (CARVALHO, NASCIMENTO, 2004).
Para Chiavenato (2004), os processos de recompensar pessoas são utilizados para
o alcance das metas organizacionais das pessoas e das organizações. São
incluídos nestes processos as recompensas a remuneração e os benefícios. Os
processos de desenvolver pessoas são utilizados para capacitar e desenvolver as
pessoas. São incluídos nesses processos o treinamento e desenvolvimento,
desenvolvimento de carreiras, entre outros.
Os processos de manter as pessoas são utilizados para desenvolver
ambientes saudáveis, psicologicamente satisfatórios, para as atividades das
pessoas.São incluídos nesses processos a administração da higiene e segurança no
trabalho, da qualidade de vida no trabalho e da cultura organizacional
(CHIAVENATO, 2004).
37
Os processos de monitorar pessoas são utilizados para controlar e
acompanhar as atividades das pessoas. Para que isso aconteça de maneira eficaz é
necessário o acompanhamento através de sistemas de informações de recursos
humanos (CHIAVENATO, 2004).
Dependente da filosofia empresarial, as políticas de recursos humanos da
organização, precisam ser dotadas de flexibilidade, adaptando-se aos objetivos
organizacionais. A filosofia da empresa é mais duradoura e estável, diferente da
política de RH que é mutável, pois dependem de fatores como a reação do mercado,
a influência do Estado e a estabilidade política, econômica e social do país
(CARVALHO, NASCIMENTO, 2004).
Subsistemas de RH Atividades
• Identificação das necessidades de pessoal • Pesquisa de mercado de recursos humanos
Suprimento ou
Agregação • Recrutamento e Seleção
• Análise e descrição de cargos
Aplicação • Planejamento e alocação interna de recursos humanos
• Salários • Benefícios • Carreiras • Higiene e segurança do trabalho
Compensação ou Manutenção
• Relações com sindicatos
• Treinamento e desenvolvimento Desenvolvimento ou Capacitação • Desenvolvimento e mudança organizacional
• Avaliação de desempenho • Banco de dados • Sistemas de Informações gerenciais
Controle ou
Monitoração • Auditoria de recursos humanos
Quadro 1: Classificação das atividades de gestão de pessoas. Fonte: Gil (2001).
38
2.2.5.1 Descrição de Cargos
Descrição de cargos é o processo que sintetiza as informações recebidas
sobre os cargos, na análise das funções, padronizando os dados de proporcionando
acesso rápido e fácil a cada um dos cargos da empresa (MARRAS, 2000).
Para se ter um bom recrutamento de pessoas é necessário saber o perfil
desejado, isto é as características pessoais e profissionais do candidato. Através do
perfil definido se estabelece a descrição das funções o que ele vai fazer na
organização. É preciso conhecer a cultura da empresa, pois se o candidato for
excelente, mas não tiver um perfil condizente com os valores, as expectativas e a
estratégia da empresa, não conseguirá se adequar na organização (LACOMBE,
2005).
A análise de função é a atividade de prospectar todos os detalhes de cada
função que compõem um cargo, estudando todos os “porquês”, “como” e “para que”,
se faz, registrando todas as exigências da função, exigidas pára a obtenção dos
resultados esperados para o cargo (MARRAS, 2000).
A forma mais usual de reunir as informações necessárias sobre o cargo, de
acordo com Paschoal (2007), é através da descrição de cargo, onde se podem
identificar as tarefas, as responsabilidades, requisitos, as condições de trabalho e
outros detalhes da ocupação existentes na organização.
A metodologia da análise de trabalho na execução do levantamento de dados
para a realização da análise de função deve contemplar as técnicas de observação
in loco, entrevista com o ocupante do cargo, questionário a ser preenchido pelo
ocupante e método combinado. Com a utilização dessas técnicas de maneira
eficiente, o profissional de recursos humanos, conseguirá o máximo de informações
da composição do perfil de cada cargo da empresa (MARRAS, 2000).
As informações obtidas pelo profissional de recursos humanos devem ter o
simples objetivo de responder a três perguntar: o que o ocupante faz como o
ocupante faz e o porquê o ocupante faz tal função. Conforme o profissional de
recursos humanos vai obtendo as informações necessárias para o desenvolvimento
da descrição do cargo, ele deve compilar cuidadosamente e imediatamente as
informações, para evitar a perda dos “inputs” recebidos. Essas informações dividem-
se em duas partes: a descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau
de exigências para o bom desempenho do cargo (MARRAS, 2000).
39
Todas as atividades da organização que se envolvem direta ou indiretamente
com as ocupações (avaliação de cargo, pesquisa salarial, plano de carreira,
avaliação de desempenho, recrutamento e seleção, treinamentos e relações
trabalhistas), podem se beneficiar da existência dessa valiosa fonte de informação
(PASCHOAL, 2007).
O objetivo da descrição de cargos é registrar a análise dos diversos requisitos
exigidos pelo cargo, como: escolaridade, experiência, responsabilidades, condições
de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos, etc. (MARRAS, 2000).
Uma boa descrição de cargos é a base para uma correta avaliação do cargo,
portanto vale a pena enfatizar (PASCHOAL, 2007).
1. Procurar descrever de maneira simples, sem formalismo exagerado e,
sobretudo, sem enfeitar.
2. Usar terminologia apropriada ao nível do cargo. Palavras pomposas em
cargos simples podem levar a uma visão distorcida do cargo.
3. Suprir toda expressão vaga; ela só ocupa espaço e não contribui para nada;
4. Dizer o necessário e não mais que o necessário. Tudo que puder ser
eliminado sem prejudicar a clareza deve ser retirado sem hesitação.
5. A descrição deve dar a impressão de algo completo e concluído. Tudo que é
importante para o cargo deve constar.
6. A descrição deve ser especifica e circunstanciada para ser entendida por
pessoas não familiarizadas com o cargo.
7. Siglas, termos técnicos e termos estrangeiros devem ser evitados a menos
que sejam de domínio público.
8. A especificação dos contatos, complexidade, condições de trabalho e outros
aspectos considerados na avaliação do cargo não devem repetir enunciados
usados no manual de avaliação, sob pena de não esclarecer e ainda induzir
os avaliadores.
9. Finalmente o cargo deve ser visto como um fato organizacional, independente
das pessoas.
De acordo com Marras (2000), a ferramenta de trabalho para a execução
desta descrição é o manual de descrição de cargos da empresa, dividindo os cargos
por áreas, conforme a estrutura existente na organização. Após a condensação das
informações contidas nesse manual, tem-se a base de conhecimento dos contornos
da estrutura organizacional. É um instrumento que deve ser atualizado
40
constantemente, visando manter suas informações atualizadas com as mudanças
que ocorrem na realidade da empresa. Essa atualização poderá ocorrer de duas
maneiras: anualmente, por iniciativa da área de recursos humanos ou a qualquer
momento, registrando e avaliando modificações introduzidas no perfil de um cargo.
2.2.5.2 Avaliação de Cargos
A atividade de avaliação de cargos da área de recursos humanos cuida da
análise e da avaliação de cargos, considerando os critérios já estabelecidos a cada
cargo e em relação aos demais, observando as responsabilidades e limitações para
o seu desempenho (ARAUJO, 2006).
Todas as empresas fazem administração de cargos e salários tendo ou não
uma estrutura organizacional, em virtude de vários fatores, surgem à discordância
entre as necessidades da empresa, a realidade do mercado e a capacidade de
resolução do problema. O planejamento de cargos e salários precisa acompanhar o
avanço tecnológico as mudanças de mercado, a política econômica, como também
participar das decisões maiores da organização (CARVALHO, NASCIMENTO,
2004).
Para Lacombe (2004 apud Araujo 2006 p.46), “cargo é um conjunto de
atribuições de natureza e requisitos semelhantes e que têm responsabilidades
específicas a serem praticadas pelo seu ocupante (do cargo)”.
Para a execução da avaliação de cargos é exigido do especialista em
salários, bom conhecimentos matemáticos e estatísticos, a fim de aplicar
metodologias adequadas aos cargos para a obtenção dos resultados finais do plano,
pois a conclusão dessa fase é fundamental para a obtenção de uma estrutura
salarial correta (MARRAS, 2000).
O valor de cada cargo deve ser avaliado cuidadosamente, pois o empregado
deve ser recompensado com justiça por suas atribuições, o ideal seria que essa
avaliação fizesse os índices salariais refletirem o valor relativo do cargo. Sempre que
sejam pagos diferentes índices para duas ou mais posições, deve-se usar alguma
forma de avaliação para determinar o valor relativo dos diferentes cargos
(MEGGINSON, MOSLEY, PETRI, 1998).
41
O manual de avaliação de cargos é o instrumento que congrega todos os
fatores escolhidos para proceder a avaliação dos cargos, seus graus e pontos
respectivos, tem como objetivo permitir que os avaliadores efetuem seu trabalho
pontuando numericamente todos os cargos da empresa. Após a implementação do
manual de da avaliação de cargos o próximo passo será a tabela de avaliação de
cargos, na qual se fixa o valor e peso para cada grau de fator. Essa tarefa pode ser
realizada via consenso da maioria dos componentes do comitê de salários e através
de ponderação estatística (MARRAS, 2000).
De acordo com Silva (2005), todos os métodos são baseados no valor e na
importância dos cargos, de acordo com as responsabilidades, atribuições e
realizações de tarefas. Os objetivos a serem atendidos pela avaliação dos cargos
são: estabelecer uma estrutura de valores, disciplinar as relações entre valores,
recompensando financeiramente, minimizar a visão arbitrária para determinação de
salários, proporcionar um quadro claro de estrutura, das qualidades requeridas e das
oportunidades que podem ser oferecidas, descobrir e eliminar distorções e propiciar
controle eficiente.
De acordo com Paschoal (2007), a avaliação de cargos é constituída de
diferentes métodos:
Métodos globais: focam de forma total e não em cada aspecto isoladamente
Analíticos: Avaliam Carlos sob diferentes aspectos chamados fatores, para
depois apurar sua valor global, fazendo uma avaliação analítica.
Sistêmicos: Utilizam requisitos, responsabilidades, complexidades e
resultados produzidos pelo cargo.
Requisitos Mentais Requisitos Físicos Responsabilidades
Escolaridade Esforço físico Por material ou produto Experiência Habilidade Manual Por ferramentas/equipamentos Complexidade Fadiga mental/visual Por erros Habilidade analítica Concentração Por valores Criatividade Monotonia Por contatos Precisão Pressão do Trabalho Por subordinados Julgamento e Iniciativa Pressão Emocional Por dados confidenciais Planejamento
Quadro 2: Exemplos de Fatores de Avaliação de Cargos. Fonte: Marras (2000).
42
2.2.5.3 Política de Cargos e Salários A política de cargos e salários e o instrumento utilizado pela empresa que
determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas a serem
seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional. Para se implementar uma
estrutura salarial, é necessária primeiramente a criação da política salarial a partir
dessa política, a empresa poderá implementar normas e procedimentos sobre o
assunto, objetivar e padronizar para toda a estrutura organizacional a maneira como
agir e proceder em relação às práticas da administração de salários (MARRAS,
2000).
O estudo de cargos e salários é um instrumento utilizado pela área de RH que
permite à empresa a administração de seus recursos humanos na contratação,
movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) de seus profissionais e
retenção dos talentos da empresa. A política salarial será estabelecida a partir da
definição de cargos e salários eficaz, que permitirá ascensão profissional dos
colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos, assim como auxiliará
no desenvolvimento de um plano de carreiras na organização (ARAUJO, 2006).
A política de remuneração é oriunda de um trabalho da cúpula organizacional,
geralmente do nível de diretoria, devendo espelhar os objetivos maiores que vão
permitir alcançar e desenvolver a missão da empresa (MARRAS, 2000).
A política salarial para Chiavenato (1999), tem como objetivo principal criar
um sistema de recompensas que seja equitativo tanto para a organização como para
os funcionários, é um conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de
remuneração e benefícios concedidos aos funcionários.
2.2.5.4 Remuneração
A remuneração é a principal arma para atrair, manter e motivar os
empregados, bem como o principal custo empresarial. A remuneração pode ser
influenciada por condições externas, organizacionais e dos próprios empregados
(MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
De acordo com Megginson, Mosley, Pietry (1998) remuneração é a
recompensa recebida pelos empregados pelo trabalho realizado. A remuneração é
43
muito importante para os empregados porque é a medida de seu valor para si
mesmo, para seus colegas, familiares e a sociedade, determina seu prestígio, status
e valor.
O salário não é único componente remuneratório de contraprestação do
trabalho. Existem os benefícios também, que somam àquele e compõe a chamada
remuneração. Bem como os benefícios poderão existir outras verbas de crédito a
acrescentar, como por exemplo: componentes de remuneração variável, adicionais,
horas extras, gratificações, bônus, comissões etc. (MARRAS, 2000).
Para Marras (2000) a formação da remuneração pode ser resumida através
da seguinte equação:
R= St + B
Onde:
R= remuneração
St= Salário total (nominal + todas as verbas de crédito)
B= Benefícios
As decisões sobre remuneração podem ser afetadas pelas diversas
condições econômicas enfrentadas pelas empresas, pelas práticas e políticas
organizacionais, relacionamento sindical e o tipo de pessoa empregada, a economia
e as regulamentações governamentais também são influenciais externas
significativas (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
A remuneração fixa é predominante na maioria das organizações, ela
privilegia a padronização dos salários, facilita a obtenção de equilíbrio interno e
externo dos ordenados. Mas por outro lado a remuneração fixa é estável e não
motiva as pessoas. Enquanto a remuneração variável recompensa as pessoas pelos
resultados alcançados, o funcionário ganha mais se a organização ganha
(CHIAVENATO, 2004).
Há diversas maneiras de definir o termo salário, dependendo de sua forma de
aplicação ou como ele se apresenta à empresa ou as pessoas. Algumas das
principais definições sobre o termo salário são:
44
Tipo de Salário Definição
É aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Pode 1. Salário Nominal
ser expresso em hora, dia, semana, mês, etc. É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já
2. Salário Efetivo descontadas as obrigações legais (INSS, IR etc) É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer
3. Salário Complessivo parcela adicional (hora extra etc.) É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina especificamente a algumas profissões (por exemplo, 4. Salário Profissional
médicos, engenheiros) É a figura de comparação entre um salário e outro
5. Salário Relativo a mesma empresa É o montante que o empregado recebe, líquido de
6. Salário Absoluto todos os descontos, e que determina o seu orçamento.
Quadro 3: Definições de Salário. Fonte: Marras (2000).
2.2.5.5 Benefícios
Os benefícios são regalias e vantagens concedidas pela organização como
parte integrante da remuneração. Eles constituem pagamentos financeiros diretos
oferecidos aos funcionários, representam a compensação indireta através de
recompensas e serviços proporcionados pela organização, além do salário
(CHIAVENATO, 1999).
Os programas de benefícios atendem normalmente a dois objetivos: o da
organização e dos indivíduos (MARRAS, 2000). Os benefícios são oferecidos por
motivações diferentes e de acordo com os objetivos da organização que podem ser
relacionados à produtividade, desejos das pessoas e outros aspectos (ARAUJO,
2006).
Conforme o atendimento das necessidades básicas dos indivíduos, os
objetivos organizacionais são satisfeitos. Com isso há a possibilidade de redução
dos índices de rotatividade e ausências, boa qualidade de vida dos empregados,
redução de estresse no trabalho etc. A empresa carrega um forte tom de
paternalismo, ao fixar, de forma unilateral, o que um trabalhador necessita para
45
garantir o nível mínimo de qualidade de vida, como por exemplo, alimentação e
assistência médica, oferecidas como parte integrante de remuneração do
empregado (MARRAS, 2000). Os planos de benefícios auxiliam o empregado em
três áreas de sua vida, segundo Araujo (2006), sendo elas: no exercício da posição;
fora dela, mas dentro da empresa; e, finalmente, fora da empresa.
Para Marras (2000), os planos de benefícios podem atender a dois tipos de
necessidades dos indivíduos: as necessidades intrínsecas e as necessidades
extrínsecas. As necessidades intrínsecas são aquelas que nascem e florescem
dentro do indivíduo, em geral, de caráter psicológico, como por exemplo:
necessidades sociais, de relacionamento, as quais podem ser supridas pela
organização graças a políticas sociais, valores culturais, práticas gerenciais e outras
formas dependendo do tipo de organização. As necessidades extrínsecas são
aquelas que têm origem do ambiente externo, que fornecem ao indivíduo a
satisfação de fatores físicos, como por exemplo: incentivos financeiros, serviços,
seguros. Esses benefícios são adquiridos pela empresa através de ‘pacotes’, que
são chamados conjunto de benefícios, que somados ao salário percebido pelo
empregado, formam concretamente a sua remuneração.
Um plano de benefícios concedido pela organização pode ser classificado de
conformidade com os grupos hierárquicos da estrutura organizacional, ou seja, para
cada nível da pirâmide organizacional (estratégico, tático e operacional) pode haver
um plano de benefícios diferenciado. No nível estratégico os executivos costumam
ter benefícios proporcionais ao seu salário nominal, propiciando benefícios mais
caros como, por exemplo, automóvel para uso próprio, com todas as despesas
pagas e seguro total. Para o nível tático são utilizados benefícios como plano
especial de assistência média, seguro de acidentes pessoais, refeitório e menus
especiais, estacionamentos reservados, horários flexíveis, etc. Ao pessoal
operacional, as empresas podem oferecer planos de benefícios mais básicos, que
pode ser composto de benefícios como refeitório ou ticket-refeição subsidiados,
plano standard de assistência médica, seguro de vida em grupo, transporte
subsidiado, cesta básica, etc. (MARRAS, 2000).
46
2.2.5.6 Recrutamento e Seleção
O subsistema de recrutamento e seleção é responsável pela captação e
triagem de profissionais no mercado e pela seleção e encaminhamento de
profissionais para a empresa. Ambas são uma atividade única, na medida em que
esta compreende “toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e
estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender a suas
necessidades presentes e futuras” (DUTRA, 2002, apud ARAUJO, 2006, p.15).
Recrutamento “é o processo de identificação e atração de um grupo de
candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem
contratados para o emprego (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000 apud ARAUJO
2006, p.16). Para Chiavenato (1997 apud Araujo, 2006 p.15) “recrutar não pode ser
entendido como sinônimo de atrair pessoas e ponto; ao contrário, a função do
recrutamento é suprir as necessidades da organização, ou melhor, abastecer
adequadamente o processo de seleção”.
Recrutamento de pessoal é uma atividade da ARH que tem como objetivo a
captação de recursos humanos interna ou externamente, suprindo o subsistema de
seleção de pessoal no atendimento das necessidades da organização. O processo
de recrutamento tem início a partir de uma necessidade interna da organização. O
recrutamento de pessoal pode ser interno ou externo (MARRAS, 2000).
Recrutamento é o processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a
disputar vagas existentes ou previstas. Durante o processo de recrutamento devem-
se informar os candidatos sobre as qualificações exigidas para ocupar determinado
cargo. O preenchimento de uma vaga existente na organização dependerá da
disponibilidade de pessoal, das políticas de RH e dos requisitos do cargo a ser
preenchido (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003).
Recrutamento para Chiavenato (1999) é um conjunto de atividades
desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados no mercado de
recursos humanos para abastecer seu processo seletivo suprindo as necessidades
da uma organização. Afirma ainda que o recrutamento corresponde a um conjunto
de técnicas e procedimentos que tem o objetivo de atrair candidatos qualificados,
para cargos específicos capazes de ocupar cargos dentro das organizações. O
principal desafio do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas.
47
A necessidade que leva ao acionamento de um serviço de recrutamento e
seleção é normalmente em razão de acontecimentos como: a rotatividade (turn-
over), aumento do quadro de funcionários planejado e o aumento circunstancial do
quadro de funcionários. A rotatividade é expressa por um número índice de
empregados desligados da empresa num determinado período comparativamente
ao quadro médio de efetivos. O aumento circunstancial do quadro de funcionários é
devido a variáveis não controláveis como mudanças repentinas de mercado, da
concorrência, etc., devem ser atendidas de forma emergencial a qualquer momento
pela organização. O aumento do quadro de funcionários planejado é uma situação
encontrada nas empresas, que mantém um programa de planejamento global, por
meio da ARH. Porém podem ser encontradas situações adversas que devem ser
planejadas e necessitam novas contratações: mudanças de maquinários, extinção
de área e redimensionamento de outras, criação de uma nova área lançamento de
um novo produto, aumento da produção, abertura de novas praças, reestruturação
administrativa, etc. (MARRAS, 2000).
O recrutamento pode ser feito de duas formas: o recrutamento interno e o
recrutamento externo:
No recrutamento interno as empresas tentam seguir uma política de
preenchimento de vagas acima da posição inicial por meio de promoções e
transferências. Dessa maneira as empresas podem capitalizar o investimento em
recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de seus atuais funcionários
(BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003).
Embora o recrutamento interno seja na maioria das vezes apenas uma
transferência de função e não uma promoção, ela tem a vantagem de ampliar as
experiências de trabalho dos colaboradores e até evitar algumas demissões. Há
também a vantagem de se eliminar os custos de orientação e recrutamento que se
tem quando os candidatos para as vagas são trazidos de fora da organização.
Obtêm-se melhor avaliação e registro de informações sobre o desempenho, mais
exatas de sucesso do candidato escolhido pelo recrutamento interno do que pelo
externo (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003).
No recrutamento interno o preenchimento das vagas e oportunidades é feito
através dos próprios funcionários atuais, os candidatos internos são os candidatos
preferidos. Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas
48
oportunidades, a organização oferece uma carreira de oportunidades ao funcionário
(CHIAVENATO, 1999).
Quanto às vantagens do recrutamento interno para Chiavenato (1999), há
melhor aproveitamento do potencial humanos da organização; motivação e
encorajamento para o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;
incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização; é ideal
para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental; não requer socialização
organizacional dos novos membros; há a probabilidade de uma melhor seleção, pois
os candidatos são bem conhecidos; custa financeiramente menos do que fazer
recrutamento externo.
As vantagens do recrutamento interno são as necessidades de investimentos
de menor ordem, pois buscam alternativas internas, sem custo; possui rapidez no
processo, pois o candidato já conhece a cultura organizacional e demais
procedimentos; a disponibilidade de investimentos para outras atividades, com a
redução do custo de recrutamento a área de gestão de pessoas poderá investir em
sua própria área; segurança em relação aos seus recursos humanos, pois já há a
confiança nas pessoas em que já estão na organização; a motivação das pessoas,
pois uma promoção é um excelente estímulo motivacional para os colaboradores na
organização (ARAUJO, 2006).
Quanto às desvantagens do recrutamento interno pode haver bloqueio da
entrada de novas idéias, experiências e expectativas; facilita o conservantismo e
favorece a rotina atual; mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da
organização; ideal para empresas burocráticas e mecanísticas; mantém e conserva
a cultura organizacional existente; funciona como um sistema fechado de reciclagem
contínua (CHIAVENATO, 1999).
Quanto as limitações do recrutamento interno pode haver pessoas
conectadas com a cultura, com “idéias viciadas”; podem existir relacionamentos em
conflito, pelo fato de as pessoas em conflito não estarem unidas com o mesmo
propósito organizacional; excesso de promoções, que trata de excesso de
promoções a determinada pessoa até que está e torne incompetente em relação ao
cargo alcançado; protecionismo, contratação de pessoas que tem “QI”, o famoso
“quem indica”, que pode prejudicar o andamento da organização; baixa
racionalidade no processo, não há nenhum processo de racionalidade, há na maioria
49
dos casos a subjetividade, com a possibilidade de contratação de uma pessoa
“querida” ocupar o cargo que está disponível (ARAUJO, 2006).
Para Chiavenato (1999), o recrutamento externo aborda um enorme
contingente de candidatos que estão espalhados pelo mercado de recursos
humanos. O preenchimento das vagas e oportunidades é feito através da admissão
de candidatos externos, os quais são os candidatos preferidos. Isto exige que sejam
recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades, a
organização oferece oportunidades aos candidatos externos. Ao contrário do
recrutamento interno não há a busca de alternativas com base nos recursos
humanos existentes na organização. O recrutamento externo “procura preencher a
vaga (posição) existente com candidatos externos atraídos pelas técnicas de
recrutamento” (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, apud ARAUJO, 2006).
Para um recrutamento externo eficaz existem várias técnicas para influenciar
e atrair candidatos. Para isso devem-se escolher para cada vaga determinada os
meios mais adequados para ir até o candidato desejado e atraí-lo para a
organização As organizações bem sucedidas estão sempre de portas abertas para
receber os candidatos, mesmo que a vaga não exista naquele determinado
momento. Pode ser feito através de anúncios em jornais e revistas especializadas;
agências de recrutamento; contatos com escolas, universidades e agremiações;
cartazes ou anúncios em locais visíveis; apresentação de candidatos por indicação
de funcionários; consulta aos arquivos de candidatos; banco de dados de candidatos
(CHIAVENATO, 1999).
De acordo com Araujo (2006) para a atividade de recrutamento externo são
utilizadas algumas técnicas como a indicação pelo próprio pessoal da organização,
contratando head hunters, ativando os meios de comunicação, se vinculando a
outras entidades, utilizando currículos pré-cadastrados, fazendo uso da internet e
contratando agências de recursos humanos.
Quanto às vantagens do recrutamento externo Chiavenato (1999), afirma que
há a introdução de sangue novo na organização: talentos, habilidades e
expectativas; enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades; aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas; renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;
incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos; é
indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
50
Para Araujo (2006), as vantagens do recrutamento externo são a renovação
das pessoas da organização, pois trazem novas experiências e nova vida para a
organização; ausência de conflitos em relacionamentos, pois há uma possibilidade
mínima de este fato acontecer com colaboradores novos; ausência de
protecionismo, o “QI”, e, o nepotismo; há a manutenção da racionalidade no
processo, pois é feito através de técnicas, sem a utilização da subjetividade.
Quanto às desvantagens do recrutamento externo pode haver a diminuição
da motivação dos atuais funcionários da organização; reduz a fidelidade dos
funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; requer aplicação de técnicas
seletivas para escolha dos candidatos externos, que significa custos operacionais;
exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários; é mais
custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno (CHIAVENATO,
1999).
Para Araujo (2006), as desvantagens do recrutamento externo são a
desmotivação das pessoas que já atuam na empresa; a demora no processo; a
insegurança em relação às pessoas a serem contratadas; maior necessidade de
investimento a fim de atrair o público-alvo.
Após o recrutamento estar concluído passa-se para a próxima fase: a seleção
de pessoas:
“Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo”. E o
processo pelo qual a empresa escolhe a pessoa que melhor alcança os critérios de
seleção para a posição disponível (CHIAVENATO, 1999, p.107). A seleção é feita a
partir de duas variáveis: de um lado, os requisitos que o cargo exige de seu
ocupante, ou seja, os requisitos do cargo a ser preenchido, e de outro lado, o perfil
das características dos candidatos que ser apresentam. Após a etapa de
comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características
oferecidas pelos candidatos, podem acontecer que vários destes apresentam
condições equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo.
A seleção é considerada um processo de coletar e utilizar informações sobre
os candidatos recrutados externamente para escolher quais deles receberão
propostas de emprego. A seleção é antecedida por uma triagem, que identifica
aqueles candidatos obviamente sem qualificação, antes de colocar qualquer
informação adicional (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
51
A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de tomada de decisão
que deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério de avaliação e
comparação. Por isso é necessária a descrição e análise do cargo a ser preenchido,
que constitui o levantamento dos fatores de especificações do cargo; a técnica de
incidentes críticos, que consiste na descrição dos fatos e comportamentos que serão
exigidos do ocupante do cargo para determinada tarefa; a requisição de pessoal,
que constitui a ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para
ocupar determinado cargo; a análise do cargo no mercado, que nos casos de cargos
novos da organização, a empresa irá necessitar de uma pesquisa de mercado
(benchmark job); e a hipótese de trabalho, onde será feito um levantamento de
hipóteses de trabalho, uma previsão aproximada de exigibilidade para o cargo
(CHIAVENATO, 1999).
As técnicas de seleção podem ser a seleção de curriculum, as entrevistas que
podem ser face a face, pelo telefone, pela internet e dinâmica de grupo; a entrevista
pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos no recrutamento, a entrevista
pessoal inicial na seleção, entrevista técnica para avaliar conhecimentos técnicos e
especializados, etc.; provas de conhecimentos ou de capacidades para avaliar o
nível de conhecimentos gerais e específicos exigidos pelo cargo; testes de
personalidade; técnicas de simulação, onde são feitas técnicas de dinâmica de
grupo (HANACHIRO, TEIXEIRA, ZACCARELLI, 2007 e CHIAVENATO, 1999).
A identificação das características pessoais do candidato está relacionada a
três aspectos principais: a execução da tarefa em si, onde são exigidas
características humanas e aptidões como atenção concentrada, por exemplo;
interdependência com outras tarefas, onde a tarefa que será executada pelo
candidato depende de outras tarefas e exigirá aptidões como facilidade de
coordenação, por exemplo; e a interdependência com outras pessoas, onde a tarefa
a ser executada exige contatos com outras pessoas, exigirá bom relacionamento
humano e facilidade de trabalhar em equipe. A seleção das pessoas certas para os
lugares certos é fundamental para o sucesso de todo o processo, a eficácia reside
em alcançar resultados e atingir objetivos, saber trazer os melhores talentos para a
empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições
de pessoal (CHIAVENATO, 1999).
52
2.2.5.7 Avaliação de Desempenho
Quando as pessoas atingem determinada missão ou meta previamente
traçada, pode-se dizer que o desempenho humano, cumpriu com a sua tarefa. Este
fato está diretamente relacionado a duas condições do ser humano: o ‘querer fazer’,
que explica o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o ‘saber fazer’, isto é, a
condição cognitiva e experimental que possibilita as pessoas de realizarem com
eficiência e eficácia algumas coisas (MARRAS, 2000).
Para Chiavenato (1999), avaliação de desempenho é o processo que mede o
desempenho dos funcionários, ou seja, o grau em que ele alcança os requisitos do
seu trabalho. Salienta ainda que a avaliação de desempenho acontece através da
revisão de atividades passadas para avaliar a contribuição que as pessoas fizeram
para o alcance dos objetivos.
As pessoas precisam receber a retroação a respeito de seu desempenho para
saber como está indo seu trabalho, pois sem isso, as pessoas caminham às cegas.
Da mesma forma, as organizações necessitam saber como as pessoas
desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades
(CHIAVENATO, 1999).
A avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial que permite a
mensuração dos resultados obtidos pelas pessoas ou por um grupo dentro da
organização, em período e área específica (MARRAS, 2000).
O objetivo da avaliação de desempenho é mensurar o desenvolvimento e
desempenho das pessoas. Ela foi criada para acompanhar o desenvolvimento
cognitivo dos empregados durante a permanência dessas pessoas dentro da
organização e para mensurar o seu nível de CHA (conhecimentos, habilidades e
atitudes) (MARRAS, 2000).
A avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas muito
utilizada para o direcionamento dos programas de treinamento e desenvolvimento
das organizações. Ela também é utilizada para: identificar aqueles empregados que
necessitam de aperfeiçoamento; mensurar o grau de contribuição das pessoas nas
empresas; descobrir novos talentos; facilitar o autodesenvolvimento das pessoas;
dar feedback de desempenho; e para subsidiar méritos, promoções e transferências
de empregados (MARRAS, 2000).
53
Quanto às aplicações da avaliação de desempenho no contexto da
organização, ela possui os seguintes processos: processo de agregar pessoas, onde
constitui a base de informações para o recrutamento e seleção, com características
e atitudes que novos funcionários devem possuir; processo de aplicar pessoas, onde
apresenta informação sobre como as pessoas estão integradas e identificadas com
seus cargos e tarefas; processo de recompensar pessoas, onde apresenta se as
pessoas estão sendo motivadas e recompensadas pela organização; processo de
desenvolver pessoas, onde ela indica os pontos fortes e fracos de cada funcionário,
quais as necessidades de treinamento e quais os resultados dos programas de
treinamento; processo de manter as pessoas, onde ela indica o desempenho e os
resultados alcançados pelas pessoas; processo de monitorar pessoas proporciona
retroação às pessoas sobre seu desempenho e potencialidades de
desenvolvimento. A avaliação é a base para discussões entre superior e
subordinado sobre assuntos de trabalho, proporcionando interação e facilitação do
entendimento entre as partes envolvidas (CHIAVENATO, 1999).
2.2.5.8 Sistemas de Informação de Recursos Humanos
A tecnologia de informação tem possibilitado as organizações, a criação de
banco de dados que permitem que os profissionais de recursos humanos possam
acessar informações e identificar candidatos potenciais para cargos disponíveis.
Esses bancos de dados contêm mecanismos de busca cada vez mais fáceis de
usar, que contêm informações de registros e qualificações completos dos candidatos
(BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003).
Sistemas de Informação de recursos humanos é um sistema utilizado para
coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre os recursos humanos
da organização (CHIAVENATO, 1999).
Esses sistemas permitem um monitoramento de currículos cadastrados que a
empresa analise rapidamente toda sua força de trabalho para localizar candidatos
adequados ao preenchimento de uma vaga interna, prever possibilidades e
trajetórias de carreiras e para antecipar quando e onde podem surgir oportunidades
de promoção (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003).
Para a construção de um sistema de divulgação de empregos on-line, as
empresas precisam de um software de correio eletrônico com capacidade de
54
anunciar vagas de empregos e aceitar solicitações de recrutamento para as vagas
disponíveis na organização (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003).
Para Bohlander, Snell e Sherman (2003), o projeto de concepção e a
administração de um sistema de divulgação de empregos on-line requerem:
� Um processo automatizado para introduzir as vagas em aberto e os
profissionais procurados no sistema e apagar listagens depois de preenchidas
as vagas.
� A capacidade de calcular automaticamente quando expira o prazo da
listagem.
� Um sistema que atribua automaticamente números aos cargos oferecidos.
� A capacidade de programar antecipadamente a abertura de cargos para
futura divulgação.
� Uma forma de os coordenadores examinarem e apagarem os anúncios
depois de exibidos no sistema.
� Medidas de segurança que permitam o acesso apenas a usuários
autorizados.
� Funções de Imprimir.
Para a facilidade de acesso para candidatos e usuários são necessários:
� Buscar capacidades, para, por meio delas, localizar vagas por párea
geográfica e por título do cargo.
� De maneiras de exibir e imprimir orientações, políticas e procedimentos sobre
o sistema.
� Formulários eletrônicos para solicitação de emprego com títulos do cargo e
dos departamentos já preenchidos.
� De meios de endereçar e enviar formulários eletronicamente para os gerentes
de RH encarregados.
O banco de dados fornece as informações necessárias para o sistema de
informação de recursos humanos (CHIAVENATO, 1999).
55
Banco de Dados Identificação Pessoal: Dados de Admissão:
Nome Data da admissão Endereço Cargo Inicial Data e Local de Nascimento Salário Inicial Nacionalidade → Números de Dependentes Filiação Empresas onde trabalhou Estado Civil ← Número de registro
Nome da Esposa e Filhos Número de conta bancária Data e Local de Nascimento Equipe de Trabalho
da esposa e filhos ↑↓ ↑↓ Dados Pessoais Dados do Progresso
Empresas onde trabalhou Cargos ocupados
Datas de admissão e demissão Progresso na carreira
Endereços Avaliação do Desempenho Cargos ocupados → Cursos internos efetuados Salários percebidos Cursos externos efetuados ← Resultados nos testes de seleção
Escolas onde estudou Conhecimentos Cursos feitos e completados Habilidades e capacidades Datas de início e conclusão
Quadro 4: Insumos Básicos para o Banco de Dados. Fonte: Chiavenato (1999).
56
2.2.5.9 Treinamento e Desenvolvimento
Para Marras (2000), treinamento é um processo onde as pessoas assimilam a
cultura organizacional em curto prazo. O objetivo do treinamento é repassar ou
reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à
execução de tarefas ou a otimização do trabalho.
Treinamento é o processo de ensinar novos empregados e desenvolver os
recursos humanos, habilitando-os para que sejam mais produtivos e que contribuam
para o melhor alcance dos objetivos organizacionais. Salienta ainda que treinamento
é o processo educacional através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos (CHIAVENATO, 1999).
O treinamento é responsável pela produção de um estado de mudança no
conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, pois
é responsável pela alteração da bagagem particular de competências de cada um
(MARRAS, 2000).
O objetivo do treinamento está relacionado com as atuais habilidades e
capacidades exigidas pelo cargo. Ajudar os empregados a utilizar suas principais
habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos é sua principal orientação
(CHIAVENATO, 1999).
Os objetivos do treinamento para Marras (2000) podem ser classificados
como objetivos específicos e genéricos. Os objetivos específicos destacam-se pela
formação profissional do funcionário, para o bom desempenho de determinada
função; pela especialização, treinamento voltado a uma prática específica da
organização visando a otimização dos resultados; e pela reciclagem, que tem como
finalidade básica, a revisão de conceitos, conhecimentos e práticas, renovando-os
de acordo com as necessidades. Os objetivos genéricos mais importantes são o
aumento direto da produtividade; o aumento da qualidade; incentivo motivacional;
otimização de pessoal e organizacional e atendimento de exigências e mudanças
(MARRAS, 2000).
Quanto a abrangência, os objetivos do treinamento dividem-se em aspecto
técnico onde a área de treinamento e desenvolvimento deve submeter a
programação do treinamento, pessoal a ser treinado e a escolha do instrutor; em
aspecto comportamental quando os treinamentos serão feitos em função de repasse
57
de comportamentos e atitudes esperados dos funcionários pela organização
(MARRAS, 2000).
O treinamento focaliza o cargo atual e busca melhorar as habilidades e
capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O
desenvolvimento focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na organização
e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos constituem
processos de aprendizagem organizacional (CHIAVENATO, 1999).
Chiavenato (1999) relata que através do treinamento pode-se obter quatro
tipos de mudanças de comportamento:
� Transmissão de pensamento: aumentar o conhecimento das pessoas:
Informações sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas e
diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes.
� Desenvolvimento de Habilidades: Melhorar as habilidades e destrezas:
habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos,
máquinas, ferramentas.
� Desenvolvimento de Atitudes: Desenvolver/modificar comportamentos:
Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e
sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.
� Desenvolvimento de Conceitos: Elevar o nível de abstração: Desenvolver
idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e
amplos.
O processo de treinamento para Chiavenato (1999) é composto de quatro
etapas:
� Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem
satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
� Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às
necessidades diagnosticadas.
� Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento.
� Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.
O desenvolvimento organizacional (DO) tem por objetivo o melhoramento dos
processos de resolução de problemas e de renovação organizacional. DO pode ser
definido também como a aplicação dos conhecimentos das ciências
comportamentais incrementando a eficácia organizacional e o bem-estar dos
funcionários (CHIAVENATO, 1999).
58
Em treinamento e desenvolvimento fala-se muito sobre aprendizagem
organizacional que significa uma mudança de comportamento da pessoa através de
incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Através do
treinamento e desenvolvimento a pessoa pode assimilar informações, aprender
habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes (CHIAVENATO,
1999).
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem por objetivo a definição da metodologia a ser utilizada no
desenvolvimento deste trabalho, identificando os problemas existentes na
organização, analisando os dados obtidos e buscando soluções para as práticas de
recursos humanos da organização pesquisada.
3.1 Tipologia de Pesquisa
Com o objetivo de obter um resultado satisfatório, será a pesquisa qualitativa
e o método de estudo de caso e pesquisa ação, para a obtenção de dados
apropriados a serem utilizados na fase exploratória da pesquisa. As técnicas
utilizadas foram: entrevistas, documentos e observação participante.
A pesquisa é um processo de perguntas e investigação, é sistemática e
metódica, ela aumenta o conhecimento. Em todos os estágios do processo de
investigação deve ser completa e rigorosa. Deve-se trabalhar de forma organizada e
fornecer um caminho lógico e coerente para um resultado confiável e deve-se
desenvolver a pesquisa de forma sistemática e utilizar métodos adequados para
coletar e analisar os dados (COLLIS, HUSSEY, 2005).
A pesquisa deve tratar de um problema ou questão específica, que é
chamado de problema da pesquisa para encontrar um objetivo definível para a
atividade de pesquisa. A pesquisa oferece a oportunidade de identificar e selecionar
um problema de pesquisa e investigá-lo de maneira independente (COLLIS,
HUSSEY, 2005).
Um projeto de pesquisa permite analisar um problema real, ou explorar,
analisar questões gerais, aplicando a teoria. Também permite a aplicação de
procedimentos de pesquisa, com o objetivo de esclarecer o problema e contribuir
para maior entendimento ou para gerar soluções (COLLIS, HUSSEY, 2005).
Os objetivos da pesquisa podem ser resumidos em: revisar e sintetizar o
conhecimento existente; investigar alguma situação ou problema existente; fornecer
soluções para um problema; explorar e analisar questões mais gerais; construir ou
criar um novo procedimento ou sistema; explicar um novo fenômeno; gerar novo
60
conhecimento; uma combinação de todos os itens anteriores (COLLIS, HUSSEY,
2005).
O objetivo da pesquisa deve ser sempre realizado com um resultado e foco.
Este resultado pode ser apresentado na forma de relatório de consulta de pesquisa,
de dissertação de graduação ou mestrado, uma tese de doutorado e/ou um artigo
ara uma publicação acadêmica (COLLIS, HUSSEY, 2005).
A pesquisa desenvolvida será qualitativa por se tratar de um assunto subjetivo
e evolve examinar e refletir as percepções para obter um entendimento de atividades
sociais e humanas. A pesquisa qualitativa normalmente é mais fácil de começar,
porém a análise dos dados e o relatório final são mais complexos (COLLIS,
HUSSEY, 2005).
A pesquisa qualitativa é apropriada para melhorar a efetividade de um
programa ou plano ou para a proposição de planos quando se trata de seleção de
metas de um programa e construir uma intervenção (ROESCH, 1999). Para Vieira e
Zouain (2006), a pesquisa qualitativa garante a riqueza dos dados, permite a visão
do fenômeno em sua totalidade, facilita a exploração de contradições e paradoxos,
ela oferece descrições ricas e bem fundamentadas.
O método de estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca
examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto. Acredita-se que é
mais apropriado classificar o estudo de caso como uma abordagem qualitativa,
porque iniciam com um esquema conceitual fraco. O estudo de caso pode ser
utilizado pelo pesquisador como uma estratégia de pesquisa visando o modo
exploratório, visando levantar questões e hipóteses para futuros estudos, por meio
de dados qualitativos (ROESCH, 1999).
O método de pesquisa ação é uma estratégia de pesquisa que permite a
obtenção de conhecimento sobre a realidade social empírica de primeira mão.
Permite ao pesquisador mais aproximação dos dados, desenvolvendo componentes
analíticos, conceituais e categóricos de explicação, a partir de dados, e não a partir
de técnicas estruturadas, preconcebidas e altamente quantificadas que enquadram a
realidade em definições operacionais que o pesquisador construiu. Este método
exige que o pesquisador interprete o mundo real a partir da perspectiva dos sujeitos
de sua investigação. O objetivo do método de pesquisa ação é aprender sobre os
61
processos da organização, trabalhando com as pessoas a maneira como elas
vivenciam e lidam com questões problemáticas específicas (ROESCH, 1999).
3.2 Instrumentos de pesquisa
A técnica de coleta de dados feita através de entrevistas é a técnica
fundamental da pesquisa qualitativa. É uma técnica demorada e requer habilidade
do entrevistador. Na pesquisa qualitativa, o entrevistador na condução da entrevista,
há a tendência de o pesquisador direcionar certos tópicos, pois ele deve identificar
padrões de dados antes da entrevista e explorá-los em certas direções (ROESCH,
1999).
A técnica de coleta de dados através da observação participante acontece
quando o pesquisador é empregado da empresa e sua intenção de pesquisa não é
do conhecimento de ninguém. Além do trabalho que este empregado, ele estará
observando, participando, conversando e interpretando os acontecimentos. A
observação participante de forma aberta caracteriza-se como um envolvimento do
pesquisador com os empregados, uma vez que combina observação com
entrevistas (ROESCH, 1999).
Os documentos da organização são fontes de dados muito utilizadas em
pesquisa de administração, normalmente utilizadas para complementar entrevistas
ou outros métodos de coletas de dados. A análise desses documentos permite
conceituar a organização com base em uma visão de dentro da empresa (ROESCH,
1999).
O roteiro de entrevista e os documentos da empresa utilizados constam
anexos no final desta pesquisa.
3.3 Análise e apresentação dos dados
Para a análise dos dados obtidos através da pesquisa será utilizada a técnica
de análise de conteúdo onde são feitas as análises de textos em pesquisa científica.
Este método busca classificar palavras, frases, ou mesmo parágrafos em categorias
de conteúdo. Os procedimentos desta análise criam indicadores quantitativos,
62
cabendo ao pesquisador interpretar e explicar os resultados obtidos, utilizando
teorias relevantes (ROESCH, 1999).
3.4 Limitações da pesquisa
Esta pesquisa teve limitações de informações pelo fato de a organização não
ter um departamento de recursos humanos, estruturado conforme sugere a teoria
estudada.
Houve limitações no percurso deste trabalho, devido ao fato de ter sido
iniciado em uma organização da qual houve iniciativa de encerramento de contrato
de trabalho de uma das partes. Após este fato ocorrido, tentou-se fazer em uma
segunda organização, a qual se negou a responder questionários básicos para uma
boa execução deste trabalho.
Sendo então a pesquisa realizada na terceira empresa, a Serviçal, a qual
autorizou a realização da pesquisa realizada pela acadêmica.
4 RESULTADOS
4.1 Serviçal Serviços Auxiliares de Limpeza LTDA
A Serviçal é uma empresa que atua no segmento de prestação de serviços de
asseio e conservação e que teve origem no grupo Orsegups o qual será detalhado
mais a frente.
O Grupo Orsegups iniciou suas atividades na cidade de Lages – Santa
Catarina. Tudo começou em 1977, quando o Sr. José Augusto Pereira dos Anjos e
sua irmã e sócia Carmen Pereira dos Anjos Stimamiglio, onde na época a empresa
contava apenas com 100 colaboradores e atuava exclusivamente na área de
vigilância. Foram em uma casa em Lages que os primeiros passos da organização
foram dados e que as primeiras ações da empresa foram traçadas.
O principal objetivo do Grupo Orsegups é a busca da qualidade no
atendimento aos clientes, na estrutura e no desenvolvimento de seus colaboradores.
O grupo conta com sete filiais espalhadas por Santa Catarina: Itajaí, Lages,
Blumenau, Brusque, Balneário Camboriú, Itapema e Florianópolis. Atualmente a
sede está situada na cidade de Balneário Camboriú. A empresa é reconhecida no
Sul do Brasil como uma das maiores empresas nas áreas de vigilância física,
eletrônica, prestação de serviço.
O desenvolvimento planejado do grupo fez com que mais duas empresas
surgissem na composição atual do grupo Orsegups: a Serviçal e a Rede Alarme.
Portanto o Grupo Orsegups é composto por três empresas: A Vigilância Orsegups, a
Serviçal e a Rede Alarmes.
A empresa pioneira do grupo foi a Vigilância Orsegups que realiza o trabalho
de segurança física de imóveis residenciais ou empresariais. A empresa conta com
profissionais qualificados. Os vigilantes da orsegups participam de cursos de
formação, onde desenvolvem técnicas de primeiros socorros, defesa pessoal,
prevenção e combate a incêndios, além de noções de direito civil e penal. Através
de uma inteligente rede de comunicação e monitoramento 24 horas, os funcionários
da orsegups garantem a segurança e vigilância do patrimônio de seus clientes.
A Rede Alarme é a empresa do Grupo Orsegups especializada no serviço de
vigilância eletrônica, utiliza avançados sistemas de alarme e monitoramento, aliando
64
tecnologia e capacitação humana para garantir a segurança patrimonial. A Rede
Alarme oferece também o moderno SIAP (Sistema Integrado de Automação Predial),
que possibilita a monitoração de várias funções como controle de acessos, circuito
fechado de televisão, software de supervisão interligado diretamente com a
Orsegups entre outros.
A Serviçal foi fundada em 1.984, especializada em limpeza, conservação e
serviços terceirizados. A empresa atua na prestação de serviços para limpeza de
residências, condomínios e empresas. A organização possui uma equipe de
profissionais treinados e qualificados, que atende as exigências do mercado.
Toda essa estrutura, profissionalismo e desenvolvimento se tornaram
realidade graças à política de qualidade adotada pelo grupo Orsegups: qualidade
nos serviços prestados, qualificação na mão-de-obra prestada e qualidade no pronto
atendimento ao cliente.
A organização presta serviços de asseio e conservação para empresas de
vários segmentos, como indústrias, estaleiros, universidades, condomínios,
escritórios, empresas que terceirizam office boy, recepcionistas, auxiliar de serviços
gerais, telefonistas e etc.
A Serviçal presta serviços a empresas como: a Univali, Votorantim, Detroit,
Bunge, Chevron, Siemens, Emasa, SESI, Arfrio, Alpina Briggs, Ipiranga,
Exologística, Multilog, RBS, Record, Usina da Barra, Dicave, Bic Banco, Fedex,
Shell, Seara Cargil e etc.
As principais exigências de seus clientes são com a qualidade e pontualidade
nos serviços prestados e a exigência de documentos legais e todos os
colaboradores, como documentos admissionais, atestados de saúde ocupacional,
seguro de vida em grupo, pagamento dos impostos em dia FGTS e INSS.
65
4.2 Procedimentos da Cultura Organizacional da Serviçal
A Serviçal foi fundada há 30 anos juntamente com o Grupo Orsegups, tendo
como missão “prestar serviços com qualidade, superando as expectativas de nossos
clientes, com responsabilidade social e ambiental, sempre atuando de forma segura,
ética e rentável”; como visão “ser uma empresa inovadora e líder no mercado
catarinense com lucratividade assegurada”; e, como valores “priorizar nossos
clientes, motivar os colaboradores, com uma administração que garanta
rentabilidade aos proprietários”.
A Serviçal é uma empresa familiar que teve origem da sociedade do Grupo
Orsegups, entre os irmãos José Augusto Pereira dos Anjos e Carmen Pereira dos
Anjos Stimamiglio.
A organização conta com políticas de recursos humanos não formais,
demonstradas como regras, obrigações e deveres aos colaboradores. As decisões
são tomadas pela diretoria da empresa e pela gerência, porém há abertura para
colocação de novas idéias e sugestões que possam melhorar os processos
organizacionais e a gestão da empresa.
A comunicação formal é feita com uso de e-mail de setor a setor, feito com
solicitações e encaminhamentos por escrito. Há também o uso da Ocorrência
Funcional para os funcionários do operacional que não possuem e-mail, a qual
funciona como meio de comunicação formal por escrito entre os departamentos.
A Serviçal passa por mudanças constantes e conseqüentemente o processo
de comunicação também sofre influências por conta deste contexto. Nos momentos
em que a comunicação efetiva ocorre, ela visa alinhar comportamentos e melhorar
processos. Na maioria das vezes a comunicação tem caráter remeditivo ao invés de
preditivo, ou seja, só há comunicação quando surge um problema, que caso não
resolvido, irá gerar conseqüências maiores para a empresa.
A Serviçal possui pontos fortes e pontos fracos. Como pontos fortes podem
ser ressaltados os aspectos de idoneidade empresarial e pagamentos de suas
obrigações trabalhistas em dia. Como pontos fracos podem ser considerados
aspectos como falta de estrutura organizacional, falta de incentivos motivacionais,
falta de valorização eficaz de sua mão-de-obra operacional, a falta de treinamentos
dos colaboradores e o alto fluxo de entradas e saídas de funcionários na
organização.
66
4.3 Processos e Políticas de Recursos Humanos
A estrutura da área de recursos humanos da organização é composta por seis
pessoas sendo uma psicóloga e uma auxiliar de recursos humanos, responsáveis
pela atividade de recrutamento e seleção e integração de novos funcionários; um
coordenador de departamento de pessoal e três assistentes de departamento de
pessoal, responsáveis pela parte burocrática do setor, como admissões, rescisões,
férias, folha de pagamento e encargos trabalhistas. Todos são responsáveis no
atendimento das necessidades dos colaboradores e responsáveis para que a área
de recursos humanos tenha um bom funcionamento junto a organização.
Os principais valores comportamentais transmitidos na política de Recursos
Humanos são assiduidade e comprometimento do colaborador para com a empresa.
Os novos funcionários passam por uma integração onde são repassados os valores
e as políticas da empresa. Após integração os funcionários são encaminhados para
o setor operacional onde cabe a cada supervisor diariamente suplantar
comportamentos e atitudes nos colaboradores que são consoantes aos da empresa,
num processo contínuo ao longo do período que a pessoa permanecer na empresa.
A organização conta com uma política de benefícios bem variável, de
atendimento a várias necessidades dos colaboradores da organização como: prêmio
de assiduidade, vale alimentação, convênio odontológico, convênio farmácia,
convênio com supermercados, cesta básica, convênio com escolas como a
Microlins, Ceja, Sesc, Sesi, dentre outros de obrigações trabalhistas. A Serviçal
também oferece possibilidade de crescimento para quem mostrar interesse e bom
desempenho no trabalho.
4.3.1 Política de Admissão de Pessoal
A admissão dos colaboradores é iniciada a partir do departamento de
recrutamento e seleção que é composto por duas pessoas, uma psicóloga
organizacional e uma auxiliar de recursos humanos. Esse departamento é
responsável por recrutar pessoas externamente, através de cartazes espalhados em
67
diversos pontos da cidade, anúncio em jornais como o Bolsão e o Diarinho, e na
parte externa da organização, que fica situada em local de grande fluxo de pessoas.
A Seleção é feita através do uso de uma ferramenta interna chamada perfil
profissional, na qual a área requisitante faz uma breve descrição do cargo a ser
ocupado e do perfil necessário da pessoa que deverá ocupar esse cargo e assim,
faz a seleção a partir das competências e exigências descritas neste documento.
Assim que as pessoas ingressam na organização, elas passam por um
processo de integração, no qual os responsáveis pela área de recrutamento e
seleção colocam todas as regras, direitos e obrigações dos funcionários para com a
organização. Após os funcionários são encaminhados para seus postos de trabalho
muitas vezes sem receber qualquer treinamento sobre a atividade que terão que
desempenhar.
Somente são admitidas aos serviços da empresa as pessoas que concordam
com o cumprimento que normas, as quais se aplicam a todo o pessoal. O início da
prestação de serviços somente se dá após assinatura do Contrato de Trabalho e
declaração forma do funcionário de ter conhecimento de todas as normas contidas
no presente regulamento. Todas as pessoas que prestam serviços efetivos,
independente de sua função ou designação são consideradas funcionários.
Para ser admitido como empregado na Empresa, além do cumprimento das
disposições legais, o candidato deve satisfazer aos seguintes requisitos:
� Apresentar referências, sempre que a empresa julgar conveniente;
� Fornecer toda a documentação exigida para admissão;
� Submeter-se ao PCMSO – Programa de Controle Médico e Saúde
Ocupacional;
� Preencher os questionários fornecidos pela Empresa e;
� Prestar, com exatidão e sob sua responsabilidade, informações sobre seu
estado pessoal e familiar, mantendo-as atualizadas e fornecendo
comprovação quando exigida por lei ou solicitada pela Empresa.
O processo de admissão dar-se-á quando todas as etapas estiverem concluídas:
� Abertura de vaga através do preenchimento da Requisição de Pessoal ou
Perfil Profissional;
� Levantamento do perfil necessário para ocupar a vaga, através do formulário
de descrição de atividade, entendendo-se como perfil, as características
comportamentais e as habilidades básicas do candidato, exigidas pelo cargo;
68
� Divulgação da vaga interna e/ou externamente;
� Entrevista com os candidatos disponíveis;
� Seleção do candidato aprovado;
� Agendamento do exame médico admissional;
� Levantamento da Documentação para Admissão;
� Encaminhamento da documentação para admissão;
� Admissão do colaborador no sistema e geração do Contrato de Trabalho;
� Integração e Assinatura de Contrato;
� Efetivação – Apresentação no Posto para o início do Trabalho;
Para admissão de ex-empregados, é necessário avaliar se os mesmos
possuem possibilidade de retorno para a empresa através de consulta à ficha de
desligamento do contrato de trabalho anterior.
Além do PCMSO, realizado no ato da admissão, a Empresa exige do seu
pessoal, quando julga conveniente, que se submeta a inspeção de saúde periódica,
realizada por profissional de sua identificação. A empresa notifica o empregado,
designando o local, dia e hora em que se realizará a inspeção de saúde periódica,
sendo considerada falta, sua recusa ou não comparecimento.
Não podem ser admitidos na empresa candidatos que não apresentarem os
documentos necessários à admissão, que tiverem parecer desfavorável na
entrevista, candidatos que estão respondendo processo criminal, foram demitidos
por justa causa no último emprego, os candidatos que apresentarem sinais básicos
de dependência química, desvios de caráter ou deficiência mental e histórica de
instabilidade pessoal e profissional. A documentação necessária para que o
funcionário inicie suas atividades na organização são:
� Fotos 3x4;
� Exame admissional;
� Carteira de Trabalho;
� Cópia do PIS;
� Cópia do RG;
� Cópia do CPF;
� Cópia do Título de Eleitor;
� Cópia do certificado de reservista;
� Cópia da certidão de nascimento ou casamento;
� Comprovante de escolaridade;
69
� Certidão negativa do fórum (antecedentes criminais);
� Cópia do comprovante de residência (água, luz, telefone);
� Cópia do comprovante de conta bancária no Banco Itaú.
Quanto ao contrato de trabalho celebrado entre empresa e empregado é
procedido da seguinte forma:
� É estipulado experimentalmente o contrato de experiência de 45 + 45
(quarenta e cinco + quarenta e cinco) dias, totalizando 90 (noventa) dias;
� O contrato de experiência pode ser reincidido por qualquer uma das partes e
a qualquer tempo, observadas as disposições legais da CLT;
� O contrato de experiência extinguir-se-á no término do prazo estipulado para
sua vigência, a menos que, por assentimento das partes, seja prorrogado,
passando a vigorar o contrato de trabalho indeterminado;
� Antes do término do contrato de experiência, o colaborador passa por uma
avaliação em que o cliente e supervisor direto avaliam a adaptação do
funcionário ao cliente, adaptação às normas da Empresa e desempenho
técnico e comportamental no trabalho.
4.3.2 Políticas de Deveres e Obrigações dos Colaboradores
São deveres de todos os funcionários da Serviçal:
a) Acatar e cumprir instruções e ordens de seus superiores;
b) Desempenhar com eficiência, presteza e atenção, as atribuições de sua
função, objetivando melhores resultados e solicitando, se necessário,
instruções e esclarecimentos para atingi-los;
c) Desempenhar com eficiência, presteza e atenção, as atribuições de sua
função, objetivando melhores resultados e solicitando, se necessário,
instruções e esclarecimentos para atingi-los;
d) Prestar serviços extraordinários sempre que convocado por seu superior
imediato;
e) Zelar pela conservação das instalações, máquinas e equipamentos, incluídos
os de proteção individual, evitando perdas de tempo, desperdício de
materiais, combustíveis, água, energia elétrica, etc.;
f) Usar os meios de identificação estabelecidos e submeter-se a fiscalização e
revista, a qualquer tempo;
70
g) Manter o devido respeito aos seus companheiros e superiores, sendo
atencioso no trato com qualquer pessoa;
h) Apresentar-se no local de trabalho em trajes adequados, com o uniforme
completo e em condições normais de higiene e segurança;
i) Relatar, com fidelidade, fatos que tenha presenciado, ou de que tenha
conhecimento, atentatório à boa ordem ou à disciplina;
j) Marcar seu cartão ponto com no máximo 10 (dez) minutos de antecedência
ao inicio de seu horário de trabalho, quer na entrada deste, como também no
retorno do intervalo para repouso alimentação.
k) Querendo demitir-se da Empresa, formular por escrito seu pedido de
demissão, entregando-o ao seu superior imediato ou ao Departamento de
Recursos Humanos, com a antecedência prevista em lei;
l) Guardar sigilo sobre tudo quanto lhe for confiado na execução de suas
tarefas, não revelando, nem direta nem indiretamente, a terceiros, o que a
direção do Estabelecimento declarar como sigiloso;
m) Abster-se de conversar durante o horário de trabalho, sobre assuntos
estranhos ao serviço, ou de discutir sobre assunto de qualquer natureza;
n) Comunicar, com urgência, as faltas ao serviço seja qual for o motivo que as
determine;
o) Evitar atropelos e correrias nas ocasiões de marcação do ponto;
p) Informar qualquer alteração de seu estado civil, militar, aumento ou redução
de pessoas da família e eventual mudança de residência;
q) Abster-se de serviços estranhos ao exercício específico de suas atribuições e
que sejam privativos de pessoal especialmente qualificado;
r) Frequentar os cursos de aprendizagem, treinamento e aperfeiçoamento em
que a Empresa o matricular;
s) Usar uniformes e todo e qualquer equipamento pessoal de segurança (EPI) e,
quando convocado por seu superior, comparecer a aulas ou reuniões de
instrução sobre prevenção de acidentes, combate a fogo, inundação etc.;
t) Submeter-se ao PCMSO - Programa de Controle Médico e Saúde
Ocupacional, vacinações, tratamento, exames periódicos e medidas
preventivas, sempre que para isso seja designado ou convocado;
u) Utilizar-se de local adequado para fazer suas refeições; e manter seu armário
individual em perfeitas condições, nele guardando apenas objetos de uso
71
pessoal, permitindo inspeção pelos seus superiores, não se
responsabilizando a Empresa por falta ou desaparecimento de objetos ali
guardados.
É vedado a todo funcionário:
a) Entrar ou sair do Estabelecimento por outras vias que não as expressamente
determinadas para tal fim;
b) Permanecer no recinto de trabalho sem identificação;
c) Sair do posto de trabalho sem autorização do superior imediato ou
permanecer no posto de trabalho dentro de horário de serviço sem
justificativa;
d) Ingressar ou permanecer em locais estranhos a seu serviço, salvo por ordem
expressa ou por necessidade do próprio serviço e pelo tempo indispensável
ao cumprimento da ordem ou execução do serviço;
e) Realizar, dentro do Posto de Trabalho, serviços por conta própria ou de
terceiros, durante as horas de serviço ou fora delas, mesmo sem emprego de
equipamentos, máquinas, ferramentas ou materiais pertencentes à empresa;
f) Ocupar-se, mesmo fora do seu período de trabalho, em qualquer atividade
concorrente à Empresa, ou prejudicial ao seu serviço;
g) Promover ou participar de correrias, algazarras e brincadeiras, bem como
fazer uso de gestos ou palavras impróprias à moralidade;
h) Escrever, rabiscar ou colocar cartazes sem permissão nas paredes e
edificações da Empresa;
i) Circular listas, abaixo-assinados ou promover sorteios, apostas e rifas para
qualquer fim, ressalvados os casos autorizados pela Empresa;
j) Introduzir bebidas alcoólicas no Estabelecimento, fazer uso durante o horário
de trabalho ou adentrar as dependências da empresa alcoolizado;
k) Portar armas de fogo ou outra qualquer;
l) Faltar ao serviço sem causa justificada;
m) Praticar quaisquer jogos, salvo os autorizados pela Empresa e nos locais
apropriados;
n) Transpor os portões do Estabelecimento durante o período de trabalho, sem a
devida autorização;
o) Fumar nos locais onde seja proibido;
72
p) Introduzir no recinto da Empresa, pessoas estranhas aos serviços, durante ou
fora das horas de trabalho, sem prévia autorização da Empresa.
q) Exercer comércio dentro das dependências da Empresa ou fazer
empréstimos a juros a companheiros de trabalho;
r) Fazer propaganda política, escrita ou falada, de qualquer natureza;
s) Receber, sob qualquer forma ou pretexto, benefícios ou vantagens ilícitas de
pessoas que estejam em relações de negócios com a Empresa;
t) Usar os telefones da Empresa para tratar de assuntos pessoais, sem
autorização superior;
u) Fraudar ou tentar fraudar a marcação do cartão ponto;
v) Ouvir rádio em hora e local de trabalho;
w) Tirar fotografias nas dependências da Empresa ou postos de trabalho, sem
prévia autorização.
x) Sair da Empresa ou Posto de Trabalho, portanto qualquer tipo de material
pertencente a mesma sem prévia autorização de sua Administração.
y) Usar piercings, brincos, anéis, relógios ou outros adereços em postos onde
por força do trabalho for proibido o seu uso;
z) É expressamente proibido tomar anotações ou cópias de detalhes técnicos e
administrativos para fins particulares sobre qualquer assunto que se relacione
com as atividades do Cliente.
Quanto a obrigação do uso de uniformes a empresa dispõe de elementos de
identificação que são uso obrigatório nos locais de trabalho como crachá, calça,
camiseta, jaqueta, boné, jaleco, avental, sapato preto, camisa. A forma de
identificação do colaborador só poderá ser alteradas por iniciativa da empresa.
Em caso de afastamento do trabalho por faltas o funcionário deve comunicar
com antecedência a empresa para que a mesma providencie um substituto para o
seu posto de trabalho. Em caso de atestado médico o funcionário deve apresentar
em até quarenta o oito horas atestado ao médico da empresa, o qual irá abonar ou
não as faltas justificadas por atestado.
73
4.3.3 Políticas de Proibições
É vedado a todo funcionário;
a) Entrar ou sair do Estabelecimento por outras vias que não as expressamente
determinadas para tal fim;
b) Permanecer no recinto de trabalho sem identificação;
c) Sair do posto de trabalho sem autorização do superior imediato ou
permanecer no posto de trabalho fora de horário de serviço sem justificativa;
d) Ingressar ou permanecer em locais estranhos a seu serviço, salvo por ordem
expressa ou por necessidade do próprio serviço e pelo tempo indispensável
ao cumprimento da ordem ou execução do serviço;
e) Realizar, dentro do Posto de Trabalho, serviços por conta própria ou de
terceiros, durante as horas de serviço ou fora delas, mesmo sem emprego de
equipamentos, máquinas, ferramentas ou materiais pertencentes à empresa;
f) Ocupar-se, mesmo fora do seu período de trabalho, em qualquer atividade
concorrente à Empresa, ou prejudicial ao seu serviço;
g) Promover ou participar de correrias, algazarras e brincadeiras, bem como
fazer uso de gestos ou palavras impróprias à moralidade;
h) Escrever, rabiscar ou colocar cartazes sem permissão nas paredes e
edificações da Empresa;
i) Circular lista, abaixo-assinados ou promover sorteios, apostas e rifas para
qualquer fim, ressalvados os casos autorizados pela Empresa;
j) Introduzir bebidas alcoólicas no Estabelecimento, fazer uso durante o horário
de trabalho ou adentrar as dependências da empresa alcoolizado;
k) Portar armas de fogo ou outra qualquer;
l) Faltar ao serviço sem causa justificada;
m) Praticar quaisquer jogos, salvo os autorizados pela Empresa e nos locais
apropriados;
n) Transpor os portões do Estabelecimento durante o período de trabalho, sem a
devida autorização;
o) Fumar nos locais onde seja proibido;
p) Introduzir no recinto da Empresa, pessoas estranhas aos serviços, durante ou
fora das horas de trabalho, sem prévia autorização da Empresa.
74
q) Exercer comércio dentro das dependências da Empresa ou fazer
empréstimos a juros a companheiros de trabalho;
r) Fazer propaganda política, escrita ou falada, de qualquer natureza;
s) Receber, sob qualquer forma ou pretexto, benefícios ou vantagens ilícitas de
pessoa que estejam em relações de negócios com a Empresa;
t) Usar os telefones da Empresa para tratar de assuntos pessoais, sem
autorização superior;
u) Fraudar ou tentar fraudar a marcação do cartão ponto;
v) Ouvir rádio em hora e local de trabalho;
w) Tirar fotografias nas dependências da Empresa ou postos de trabalho, sem
prévia autorização.
x) Sair da Empresa ou Posto de Trabalho portanto qualquer tipo de material
pertencente a mesma sem prévia autorização de sua Administração.
y) Usar piercings, brincos, anéis, relógios ou outros adereços em postos onde
por força do trabalho for proibido o seu uso;
z) É expressamente proibido tomar anotações ou cópias de detalhes técnicos e
administrativos para fins particulares sobre qualquer assunto que se relacione
com as atividades do Cliente.
75
4.3.3 Políticas de Remuneração
O pagamento dos salários é feito mensalmente, sempre no quinto dia útil do
mês subseqüente ao trabalhado pelo funcionário, feito via depósito em conta
corrente no banco conveniado dentro no horário de expediente bancário. Os salários
pagos atualmente na categoria de asseio e conservação são:
4.3.4 Políticas de Benefícios
Além do salário pago mensalmente, pensando no bem estar no colaborador, a
empresa conta com uma política de benefícios bem variada como o cartão farmácia,
assistência odontológica, vale-mercado, seguro de vida em grupo, vale transportes,
vale-refeição (ticket).
76
O cartão farmácia pode ser utilizado para a compra de medicamentos que é
descontado diretamente da folha de pagamento do funcionário.
A assistência odontológica conta com a parceria da Uniodonto, no qual possui
planos que cobrem todos os tipos de tratamentos odontológicos, para que os
funcionários mantenham uma boa saúde bucal, com desconto dos valores dos
serviços utilizados da folha de pagamento.
O vale-mercado pode ser utilizado para fazer compras nos supermercados
conveniados com a Serviçal, mediante autorização de requisição de vale-compras
emitido pelo departamento de recursos humanos.
Quanto ao seguro de vida em grupo, a empresa dispõe esse benefício
gratuitamente ao funcionário.
O vale transporte constitui benefício que o empregador antecipa ao
trabalhador para utilização efetiva em despesas de deslocamento residência-
trabalho e vice-versa. Este benefício é custeado pelo funcionário, ou seja, pelo
beneficiário na parcela equivalente a seis por cento de seu salário básico ou
vencimento, excluídos quaisquer adicionais ou vantagens. O restante o valor do vale
transporte é custeado pela Serviçal.
Quando ao vale-refeição, a determinação dos valores do Vale alimentação é
regida pela convenção coletiva de trabalho do sindicato da categoria do asseio e
conservação, visto que o funcionário tem direito conforme sua jornada de trabalho. É
obrigação da organização descontar vinte por cento do valor do vale-alimentação
conforme legislação vigente.
4.4 Proposta de Realinhamento das Práticas de Recursos Humanos Empresa Serviçal Serviços Auxiliares de Limpeza LTDA
Após analise dos métodos atuais da Administração de Recursos Humanos da
empresa, percebeu-se que a gestão de pessoas, apresenta alguns processos de
recursos humanos que podem ser melhorados em relação ao que é praticado no
mercado atual.
Diante do exposto, foi analisada a realidade atual das políticas de recursos
humanos da empresa e identificando possibilidades de melhorias, sugere-se uma
readequação das políticas de recursos humanos. A seguir serão descritas algumas
propostas para a organização, para que possam ser implantadas a fim de
aperfeiçoamento e melhoramento da gestão de pessoas da organização.
77
4.4.1 Sistema de Remuneração e Cargos e Salários
Com relação a descrição de cargos e um sistema de cargos e salários, a
empresa não possui um sistema de descrição de cargos e salários efetivo. Porém a
organização possui um formulário chamado na empresa de descrição de atividades
utilizado em procedimentos de requisição de aumento do quadro de pessoal que
atende a necessidade atual da empresa.
A descrição de atividades pode ser descrita da seguinte forma: o supervisor
operacional descreve as informações necessárias para que o setor de recrutamento
e seleção possa ter as competências e requisitos necessários para a contratação
das pessoas. Neste formulário são colocadas informações de filial da empresa, local
de trabalho ou posto de trabalho, função a ser desenvolvida pelo funcionário, bairro
e cidade onde se situa o local de trabalho, a descrição de cinco atividades que o
funcionário irá desenvolver, os materiais e equipamentos que serão utilizados, a
descrição do ambiente e a cultura da empresa onde o funcionário irá prestar
serviços, as expectativas em relação ao trabalho do funcionário, data da solicitação
da contratação e a assinatura do responsável pela solicitação.
Com relação ao processo de recompensar pessoas, na política de
remuneração, a empresa procura trabalhar de acordo com a legislação sindical
vigente, a qual estipula o salário básico dos funcionários e também alguns
benefícios básicos, como insalubridade, prêmio de assiduidade e vale alimentação
por dia trabalhado do funcionário. Neste aspecto a empresa trabalha de acordo com
a realidade de mercado do segmento de asseio e conservação. A empresa também
oferece benefícios não obrigatórios pelo sindicato como o cartão farmácia, o
convênio odontológico e o convênio com alguns supermercados da Cidade de Itajaí.
Sugere-se que o formulário de descrição de atividades continue sendo
utilizado da mesma forma no processo de comunicação entre o departamento
operacional e o departamento de recrutamento e seleção e que permaneçam as
formas de remuneração na organização, de acordo com as referências de mercado
e com a legislação sindical vigente, visto que estes procedimentos atendem a
necessidade atual da organização.
78
4.4.2 Recrutamento e Seleção
O recrutamento e seleção são feitos internamente pela área de recursos
humanos. A divulgação das vagas é feita através de anúncios em jornais, em
cartazes expostos em locais públicos e na parte externa da própria empresa. A
organização recebe diariamente pessoas interessadas nas vagas oferecidas pela
Serviçal, as quais preenchem uma ficha na recepção da empresa e após são
encaminhados para entrevista com a Psicóloga Organizacional.
A Serviçal tem como uma de suas políticas de recursos humanos, o
recrutamento externo, trazendo sempre pessoas novas de fora da organização, há
vantagens como a inclusão de capital intelectual novo, com a entrada de novas
pessoas na organização, porém também há a desvantagem da falta de oportunidade
de ascensão de carreiras para as pessoas que já estão na organização e há um
custo de recrutamento maior do que há no recrutamento interno.
A Serviçal não faz recrutamento interno, porém, se a empresa utilizasse o
processo de recrutamento interno haveria melhor aproveitamento do potencial
humano da organização; motivação e encorajamento para o desenvolvimento
profissional dos atuais funcionários; incentivaria a permanência dos funcionários e a
sua fidelidade à organização pois não requer socialização organizacional dos novos
membros; há a probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos, não há custo de recrutamento e seleção.
A utilização do recrutamento interno visa melhor aproveitamento dos
profissionais que já estão na empresa. Com o objetivo de estimular os
colaboradores, o recrutamento interno visa o aproveitamento do capital intelectual e
do conhecimento das pessoas nos processos já existentes na organização,
promovendo ascensões dentro da empresa.
Sugere-se que a Serviçal utilize o método de recrutamento interno com o
objetivo de maior aproveitamento de seu atual capital humano, maior expectativa de
crescimento de seus funcionários e melhor desempenho dos mesmos em seu
trabalho, sendo assim reconhecidos com o mérito de ascensão de carreira.
Abaixo a descrição dos procedimentos necessários para a implantação do
sistema de recrutamento interno dentro da Serviçal:
1) Solicitação do aumento do quadro de pessoal com a utilização de um
documento já existente na empresa chamado de perfil profissional:
79
O perfil profissional é um documento interno da empresa que funciona como
meio de comunicação, já utilizado pela área operacional e de recrutamento e
seleção. Este documento tem origem da área operacional geralmente, que o utiliza
para requisitar novas pessoas para o departamento operacional, como novas
serventes, auxiliares de serviços gerais, zeladores, porteiros, recepcionistas, etc. O
preenchimento deste documento deverá ser feito pela área requisitante, colocando
nele as especificações, requisitos e qualificações que a pessoa deverá atender para
preencher determinado cargo. As informações necessárias para o correto
preenchimento deste documento são:
a) Área requisitante da vaga oferecida aos funcionários;
b) Motivo da solicitação do recrutamento para a nova vaga;
c) Informações com relação ao contrato de trabalho, como carga horária, escala
de horário a ser cumprido, salário, benefícios, etc.
d) Competências necessárias para que o funcionário possa se candidatar para a
vaga oferecida pela área de recursos humanos no recrutamento interno;
e) Informações sobre o responsável pela requisição e preenchimento do perfil
profissional.
2) A divulgação interna de vagas:
Exposição de cartazes nos murais internos da empresa e envio de e-mail para
os colaboradores que possuem acesso a computadores, divulgando a vaga interna
existente, informando quais os requisitos necessários e qual o tempo de empresa
necessário para que os funcionários possam se candidatar a vaga oferecida;
3) Como o funcionário pode se inscrever para a seleção interna da vaga:
O funcionário que tiver interesse em se candidatar deve preencher a
solicitação de vaga interna com os dados necessários e entregar para a sua chefia
imediata, a qual se encarregará de encaminhar ao departamento de recursos
humanos, para que o mesmo faça a seleção interna para a vaga oferecida pela
empresa.
4) A solicitação da vaga interna preenchida é entregue ao departamento de
recursos humanos, na área de recrutamento e seleção, a qual verifica através
das informações que constam no sistema se conferem com as informações
que o funcionário colocou na solicitação.
80
5) A seleção é feita a partir dos dados preenchidos para uma pré-seleção e após
os pré-aprovados devem passar por entrevista com a psicóloga que avaliará
qual o candidato que tem o perfil adequado para ocupar a vaga.
6) Caso nenhum funcionário que se candidatou ao recrutamento interno tenha
os pré-requisitos necessários e perfil para ocupar a vaga oferecida, a
empresa opta pela utilização do recrutamento de novos funcionários,
buscando externamente essas pessoas.
Segue no apêndice deste trabalho o modelo de sugestão de solicitação de
vaga interna, para a utilização no recrutamento interno, quando houver abertura de
vaga interna para os funcionários da Serviçal.
4.4.3 Treinamento e Desenvolvimento
O processo de integração dos novos colaboradores é feito pela psicóloga da
empresa, a qual apresenta ao novo colaborador o histórico da empresa, as políticas
de recursos humanos, as normas da empresa, as práticas permitidas e as proibidas
pelos funcionários, a política de remuneração e benefícios que a empresa oferece,
bem como datas de pagamentos e procedimentos que devem ser observados,
através de apresentação de slides, no dia que antecede o primeiro dia de trabalho
do funcionário.
A empresa apresenta problemas no desenvolvimento de seus funcionários,
pois não existe prévio treinamento na inserção do funcionário em seu novo local de
trabalho, não há acompanhamento deste funcionário, inclusive em seu primeiro dia
de trabalho, não há breve treinamento de atividades e uso de equipamentos.
O processo educacional envolve o desenvolvimento de conhecimentos para
melhorar o desempenho, adequando o colaborador as exigências, bem como
conceitos e informações necessárias à compreensão e ao domínio teórico ou prático
de assuntos pertinentes as suas atribuições. É importante saber o que e como é o
funcionamento de uma máquina, realizar uma operação, ou instruções de trabalho.
O treinamento consiste em saber fazer e aplicar conhecimentos, colocando a
teoria em prática, executando o trabalho que cabe a cada pessoa e adquirir
habilidades comportamentais, ou necessidade de desenvolvimento. O objetivo do
treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo
81
cargo. Ajudar os funcionários a utilizar suas principais habilidades e capacidades
para serem bem-sucedidos em seu trabalho é sua principal orientação.
Abaixo seguem sugestões para a empresa Serviçal para que o funcionário
tenha um desenvolvimento inicial na empresa:
1) Ao iniciar na empresa o novo funcionário será orientado em seu primeiro dia
de trabalho por outro funcionário que esteja mais tempo na empresa e que
tenha certa experiência na função que será desenvolvida.
2) A orientação que o novo funcionário deverá ter será: qual será o seu horário
de trabalho, quem será a sua chefia imediata, como o trabalho deverá ser
desenvolvido, qual serão as suas atividades diárias, como elas deverão ser
desenvolvidas, quais os equipamentos de proteção individual (EPI) que
deverá utilizar em seu dia-a-dia e qual a forma correta de utilização de
máquinas e equipamentos que podem vir a ser utilizados em suas atividades.
3) Após este acompanhamento inicial do colaborador, será feito um
acompanhamento do desempenho do funcionário mensal, dentro do contrato
de experiência de noventa dias.
4) Caso o funcionário atenda as expectativas da organização, ele deve ser
efetivado.
5) Caso o funcionário não atenda as expectativas da empresa, o contrato de
experiência é encerrado e o funcionário é substituído por outro funcionário.
4.4.4 Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho não é feita na empresa, os funcionários não
sabem se estão executando as atividades de acordo com a necessidade da
empresa. Há problemas também no ingresso do novo funcionário na organização.
Não há treinamento básico de como executar as tarefas básicas de execução do
trabalho do funcionário que ingressa na organização, ele apenas é inserido no seu
local de trabalho.
O objetivo da avaliação de desempenho na organização é analisar e
demonstrar o desempenho profissional das pessoas e medir o nível do CHA da
competência (conhecimentos, habilidades e atitudes) das pessoas. O desempenho
humano terá cumprido sua meta quando forem atingidas pelas pessoas metas
previamente traçadas. As pessoas necessitam saber como é avaliado seu
82
desempenho, qual o método correto de trabalho adotado pela organização, caso
contrário, as pessoas caminham às cegas.
Sugere-se o uso da avaliação de desempenho no contrato de experiência
como uma ferramenta de gestão que auxiliará no alcance do objetivo da organização
de prestação de serviços.
Segue no apêndice deste trabalho o modelo de sugestão para que o
funcionário seja avaliado em seu contrato de experiência, por seu superior imediato.
Com este método de trabalho, com a utilização desta ferramenta de avaliação
de desempenho no contrato de experiência a empresa poderá obter uma avaliação
dos funcionários, com os quesitos que ela julgar necessários que estejam no
formulário, o qual poderá ser alterado a todo instante que se julgar necessário.
Este modelo pode ser aplicado juntamente ao sistema de Administração de
Pessoal Rubi, da Sênior Sistemas, como modelo padrão, permitindo ao setor de
departamento de pessoal, emiti-lo prontamente, sempre que for necessário, para
avaliação imediata de qualquer funcionário. Basta fazer a solicitação ao suporte do
programa, para a criação deste modelo de avaliação, junto ao sistema de
administração de pessoal.
4.4.5 Sistema de Informação de Recursos Humanos
A área de recursos humanos da empresa é composta pelos processos e
atividades de recrutamento e seleção e de administração de pessoal.
A área de administração de pessoal é responsável pelos cálculos de folha de
pagamento, controle de benefícios, férias, pelo controle do recolhimento de impostos
e etc. Há a utilização do modulo Rubi da Empresa Sênior, auxiliando neste controle
administrativo de pessoas.
O departamento de recrutamento e seleção não utiliza sistema de informação
para cadastramento dos currículos recebidos pela empresa. O banco de dados dos
currículos é físico, constituído por arquivos com pastas arquivadas em ordem
alfabética. Existe dificuldade para rever currículos já recebidos para cargos que
aparecem após arquivamento desses.
83
Sugere-se a implantação de um sistema de informação de recursos humanos
que auxilie a área de recrutamento e seleção.
A empresa Sênior, que já fornece o módulo Rubi para administração de
pessoal, também possui um módulo de recrutamento e seleção que possui vários
quesitos que auxiliam as empresas nessa área.
Conforme pesquisa realizada, o Módulo de Recrutamento e Seleção da
Empresa Sênior possui os seguintes quesitos:
1) Permite o cadastramento de currículos e acompanhamento dos mesmos via
sistema;
2) Combina requisitos do cargo e cadastro completo dos candidatos internos e
externos;
3) Apresentam triagens e seleções, as pessoas que mais se aproximam do perfil
exigido;
4) Bloqueia a requisição de pessoal, que origina as novas contratações, caso o
Quadro de Lotação não apresente vagas;
5) Automaticamente indica os candidatos efetivados para o registro no Rubi;
6) Gerencia as fases do processo seletivo.
7) É totalmente parametrizável para ser utilizado em agências de emprego;
8) Possibilidade de aprovar as avaliações de colaborador/candidato;
9) Cargo da vaga: permite informar um cargo diferente do qual o candidato será
efetivado;
10) Gera candidatos a partir do cadastramento de currículos;
11) Gera ficha médica para candidatos coletivamente.
No caso da Serviçal, como o arquivo é físico. Com a implantação de um
sistema de gerenciamento de currículos, podem ser eliminados os arquivos físicos
passando-se a utilização do sistema para monitoramento de candidatos. Ao iniciar o
processo de recrutamento, seja ele interno ou externo, as informações são mais
rápidas e precisas, pois este sistema permitirá a busca rápida e avançada de pré-
requisitos necessários para a vaga a ser preenchida.
Como exemplo da dificuldade que a Serviçal tem no uso do arquivo físico
atual, pode ser apontado à contratação de uma servente para trabalhar em um
Estaleiro do Bairro Salseiros de Itajaí, a qual a Serviçal presta serviços. Este
Estaleiro é muito exigente com relação aos funcionários que prestam serviço a ela.
Portanto, é necessário que seja feita uma busca de pessoas que moram próximo a
84
empresa para que não seja dificultada a locomoção dessas pessoas e que
preencham os requisitos necessários para ocupar a vaga, apontados pela área
requisitante, ou seja, a empresa que terá serviços prestados. O supervisor da área
operacional, responsável pelo acompanhamento dos serviços prestados em cada
empresa, tem o papel de monitorar os funcionários atuais que prestam serviço e
observar quais os requisitos que a empresa exige dos funcionários da Serviçal.
Com este sistema de informação de recursos humanos a empresa poderá
fazer buscas rápidas e mais seletivas de candidatos para vagas operacionais,
determinadas vagas que exijam requisitos mais complexos e mais raros no mercado
de trabalho, ou então para a contratação de pessoas para vagas sigilosas ou sem
divulgação.
Para que este sistema funcione com eficiência é necessário executar o
correto cadastramento das informações dos candidatos para que o sistema faça a
busca corretamente e com eficiência.
Os dados necessários são o nome completo do candidato, sexo, número do
cadastro de pessoa física (CPF), número do registro geral (RG), data de nascimento,
número de filhos, se fumante ou não, endereço residencial, telefone fixo e/ou celular
para contato, experiências de empregos anteriores e grau de instrução.
Com a implantação deste sistema, funcionaria da seguinte forma:
1) Sugere-se o cadastramento por pessoas da própria empresa no sistema, pois
na maioria dos casos, os candidatos são pessoas de pouca instrução que não
tem acesso nem conhecimento de informática para fazer seu próprio
cadastro.
2) Após o cadastramento, haverá informações e não mais apenas dados das
pessoas. Com isso o sistema de monitoramento de currículos será de mais
fácil acesso e de mais rápidas buscas das pessoas ideais para postos de
trabalho solicitados nas solicitações de vagas internas.
Com a utilização deste sistema a empresa terá mais tempo para efetuar o
desenvolvimento de outras áreas de recursos humanos e terá sua área de
recrutamento e seleção mais rápida e eficaz para o atendimento das necessidades
da organização.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral desse trabalho foi propor um realinhamento das práticas de
Recursos Humanos para a empresa Serviçal Serviços Auxiliares de Limpeza LTDA.
Na atual fase em que a empresa encontra-se, é possível identificar problemas
em sua estrutura de recursos humanos, ocasionando uma necessidade de revisão
de alguns pontos, colocados ao longo deste trabalho.
Com o foco de atingir o objetivo geral deste trabalho, foram percorridas
algumas etapas, descritas através dos objetivos específicos, como: descrever os
procedimentos da cultura organizacional atual da Serviçal, descrever os processos
de recursos humanos da organização e ao final do trabalho, apresentar sugestões
de melhorias aos processos de recursos humanos.
Os procedimentos da cultura organizacional foram descritos através do
estudo do histórico da empresa, da maneira como a empresa foi fundada, pelo fato
de a empresa ser familiar, pode-se observar peculiaridades que já existem em outras
organizações, como por exemplo, o tradicionalismo nas metodologias de trabalho e
desenvolvimento das pessoas na empresa.
A descrição dos processos de recursos humanos foi desenvolvida através do
levantamento das políticas informais de recursos humanos, que foram observadas
dentro da organização, através do método de observação participante, visto que
durante o período do desenvolvimento desta pesquisa, obtive vínculo empregatício
com a Serviçal.
Após análise dos procedimentos da cultura organizacional, sugeriram-se
melhorias nos processos de recursos humanos, como o treinamento no local de
trabalho ao novo colaborador que ingressa na organização, a avaliação de
desempenho no contrato de experiência do funcionário, a utilização do recrutamento
interno, e a implantação do sistema de informação de recursos humanos para o
monitoramento de currículos recebidos pela organização.
A Serviçal é uma empresa prestadora de Serviços, a qual seu maior capital é
a mão-de-obra, ou seja, as pessoas. Portanto, é necessário que se adote uma nova
postura frente aos seus clientes internos, seus colaboradores. Não se pode pensar
em melhoria de serviços prestados sem pensar em desenvolver a competência e
motivação das pessoas.
86
Cabe a organização, a valorização de seu capital humano, criando condições
favoráveis de trabalho a eles, maximizando seu desempenho e satisfação no
trabalho. Com a possibilidade de estratégias de atração, retenção das pessoas e
oportunidade de crescimento profissional, elas sentem-se mais motivadas e
dispostas a oferecer o melhor de seu trabalho em suas atividades.
Através da pesquisa realizada na organização, pode-se observar que os
processos de recursos humanos existentes precisam ser ajustados à medida que a
organização está crescendo. Por ser uma empresa familiar, alguns processos
continuam a ser desempenhados da maneira tradicional, colocando a empresa fora
das atuais práticas de mercado da área de RH.
Após estudo feito na Serviçal, conclui-se que a organização necessita
acompanhar a realidade do mercado na área de gestão de pessoas, procurando
manter um ambiente de trabalho agradável e motivador, buscando sempre a
excelência nos serviços prestados com seus colaboradores motivados a
desempenhar sempre um bom trabalho.
Com o realinhamento dos processos, a empresa dará início a um
aprimoramento na área de gestão de pessoas e um melhor aproveitamento do seu
capital humano nos serviços prestados.
Recomenda-se a continuidade deste trabalho no campo acadêmico revisando
outros processos da área de recursos humanos da Serviçal dando andamento a um
aprofundamento dos subsistemas da administração de recursos humanos, para o
melhoramento contínuo dos processos.
6 REFERÊNCIAS
ANDRADE, Rui Otávio B., AMBONI, Nério. TGA – Teoria Geral da Administração: das origens às perspectivas contemporâneas, 1ª Ed. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda, 2007. ARAUJO, Luis César G. de Araujo, Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional, São Paulo: Atlas, 2006. BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C., Teoria Geral da Administração: gerenciando organizações, 3ª Ed. Revista e ampliada. São Paulo, 2003. BOHLANDER, George., SNELL, Scott., SHERMAN, Arthur.; Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. CARVALHO, Antonio Vieira de., NASCIMENTO, Luiz Paulo do., Administração de Recursos Humanos, 6ª reimpressão da 1ª Ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1993. CARVALHO, Antonio. V, NASCIMENTO, Luiz. P. Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, 2ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. -----------------,, Idalberto. Administração dos Novos Tempos, 2ª Ed. – 6ª reimpressão - Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. -----------------,, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2004. -----------------,, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, Rio de Janeiro: Campus, 1999. COELHO, Márcio. A essência da Administração: conceitos Introdutórios, 1ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2008. COLLIS, Jill, HUSSEY; Roger, Pesquisa em Administração: um guia prático para alunos de graduação e pós-graduação, 2ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais, 1ª Ed. São Paulo: Atlas, 2001.
88
HANASHIRO, Darci Mitiko; ZACARELLI, Laura Menegon; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes Teixeira; GODOY, Arilda Schmidt... [et al.]. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders, São Paulo: Saraiva, 2007. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências, 1ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2005. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico, 3ª Ed. São Paulo: Futura, 2000. MEGGINSON, Leon.C, MOSLEY, Donald. C, PIETRI, Jr. Paul, Administração: Conceitos e Aplicações. São Paulo: Harbra, 1998. MILKOVICH, George. T, BOUDREAU, John, W, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Atlas, 2000. MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes, 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2003. MONTANA, Patrick J. , CHARNOV, Bruce H. Administração, 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2003. MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 1ª Ed. São Paulo: Atlas, 1996. NOGUEIRA, Arnaldo Mazzei. Teoria Geral da Administração, 1ª Ed. São Paulo: Ática, 2007. PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração, 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 1999. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração, 1ª Ed. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2005. SILVA, Adelphino Teixeira. Administração Básica, 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 2007. TACHIZAWA, Takeshy; SCAICO, Osvaldo. Organização Flexível: qualidade na gestão por processos, 1ª Ed. São Paulo: Atlas, 1997. VIEIRA, Marcelo Milano Falcão; ZOUAIN, Deborah Moraes. Pesquisa Qualitativa em Administração, 2ª Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
APÊNDICES
Apêndice A
ENTREVISTA
Na sua opinião, quem somos? (Serviçal)
___________________________________________________________________
Cite pontos fortes x pontos fracos da Serviçal:
___________________________________________________________________
1 - Como se desenvolvem os processos decisórios. As decisões são tomadas
individualmente, em grupo, são rápidas, são lentas, são tomadas formalmente ou
informalmente?
___________________________________________________________________
2 - Você participa de algum processo decisório? Qual?
___________________________________________________________________
3 - Quais são as características predominantes da empresa?
___________________________________________________________________
4 - Quais as principais crenças das pessoas nesta empresa?
___________________________________________________________________
5 - Qual o perfil dos trabalhadores desta empresa?
6 - Quais as características do processo de socialização de novos membros, deve-
se analisar os valores e comportamentos que estão sendo transmitidos aos novos
membros?
___________________________________________________________________
7 - Quais são os valores transmitidos nas políticas de recursos humanos?
___________________________________________________________________
8 - Como ocorre o processo de comunicação desde a criação da informação, sua
transmissão e cristalização dentro da empresa?
___________________________________________________________________
9 - Como se desenvolve a organização no processo de trabalho e as relações de
poder dentro da empresa?
___________________________________________________________________
10 - Como você define Recursos Humanos nesta empresa?
Quais são os principais clientes e qual e como é o perfil do consumidor de nossos
serviços?
___________________________________________________________________
Quais as exigências de nossos clientes ?
___________________________________________________________________
Apêndice B
SOLICITAÇÃO DE VAGA INTERNA
Dados Pessoais Dados do Contrato Nome Completo: Data de Admissão: Escolaridade: Chefia Imediata: Posto de Trabalho: Cargo que Ocupa: Vaga que deseja se candidatar: Local:
Por favor responda as perguntas abaixo:
Por que você está se candidatando a esta vaga?
Você se acha capaz de assumir a vaga de recepcionista? Por que?
Qual as suas expectativas com relação a vaga de recepcionista?
Data ______/_______/________ Assinatura: __________________________________
Avaliação da Área de Recursos Humanos Descisão
Candidato Aprovado ( ) Candidato não Aprovado ( )
Visto Área de Recursos Humanos Visto Gerência
Apêndice C
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO COLABORADOR NO CONTRATO DE EXPERIÊNCIA
Data: _____ /_____/_______ Nome Função Posto de Trabalho Admissão
NOTAS: 1 (Ruim) - 2 (Regular) - 3 (Bom) - 4 (ótimo)
QUESITOS NOTA Assiduidade Pontualidade Apresentação Pessoal Qualidade no trabalho Zelo com o Posto de Trabalho Comprometimento com a empresa Relacionamento com a Chefia Adaptação ao Trabalho
Observações:
DESCISÃO: ( ) Efetivar ( ) Demitir Visto Líder Visto Coordenador Visto RH Visto Gerência
ANEXOS
Anexo I
Anexo II
Anexo III
SERVIÇAL- SERVIÇOS AUXILIARES DE LIMPEZA
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
MANUAL DE POLÍTICA INTERNA
REGULAMENTO INTERNO DE TRABALHO
Recursos Humanos – Setor de Desenvolvimento [revisão 1] Diogo Costa Mar. 2009
SUMÁRIO
CAPÍTULO I Da Admissão de Pessoal 03 CAPÍTULO II Do Contrato de Experiência 04 CAPÍTULO III Do Aviso Prévio 05 CAPÍTULO IV Do Horário de Trabalho 06 CAPÍTULO V Dos Deveres e Obrigações Profissionais 07 CAPÍTULO VI Das Proibições 08 CAPÍTULO VII Da Identificação - Uniforme 09 Capítulo VIII Das Faltas ao Trabalho 10 Capítulo IX Dos Atrasos 11 Capítulo X Das Medidas Disciplinares 11 Capítulo XI Das Transferências 12 Capítulo XII Do Pagamento 12 Capítulo XIII Dos Acidentes de Trabalho 12 Capítulo XIV Disposições Gerais 13
A SERVIÇAL – Serviços Auxiliares de Limpeza, com sede em Itajaí e filiais em Brusque, Blumenau, Joinville e São José - SC, considerando a necessidade de se definirem condições indispensáveis à harmonia entre pessoas que trabalham em conjunto e objetivando estabelecer bases favoráveis ao bom entendimento entre os que nela exercem suas atividades no sentido de atingir um objetivo comum, institui o presente
REGULAMENTO INTERNO DE TRABALHO I N T R O D U Ç Ã O Na terminologia do presente Regulamento, a entidade jurídica empregadora será denominada simplesmente “Empresa’’, e todos quantos prestam serviços em quaisquer um dos seus postos de trabalho, mediante salários, simplesmente ‘’Empregados’’, sem qualquer distinção.
I DA ADMISSÃO DE PESSOAL ART. 1º - Somente serão admitidos ao serviços da Empresa os candidatos que obrigarem cumprirem o presente Regulamento, o qual se aplica a todo o pessoal, não sendo lícito alegar ignorância de seus dispositivos. PARÁGRAFO ÚNICO - O início da prestação de serviços se dará após assinatura do Contrato de Trabalho e declaração formal do Empregado de ter conhecimento de todas as normas contidas no presente Regulamento. ART. 2 - São considerados empregados os que prestarem à Empresa serviços efetivos, independentemente de sua função ou designação. ART. 3º - Para ser admitido como empregado na Empresa, além do cumprimento das disposições legais, o candidato deve satisfazer aos seguintes requisitos: a) - Apresentar referências, sempre que a Empresa julgar conveniente; b) - Fornecer toda documentação exigida para admissão; c) - Submeter-se ao PCMSO - Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional; d) - Preencher os questionários fornecidos pela Empresa e; e) - Prestar, com exatidão e sob sua responsabilidade, informações sobre seu estado pessoal e familiar, mantendo-as atualizadas e fornecendo comprovação quando exigida por lei ou solicitada pela Empresa. ART. 4º – O processo de admissão dar-se-á considerando as seguintes etapas: a) – Abertura de vaga através do preenchimento da Requisição de Pessoal ou Perfil Profissional;
b) – Levantamento do perfil necessário para ocupar a vaga, entendendo-se como perfil, as características comportamentais e as habilidades básicas do candidato; c) – Divulgação da vaga (interna ou externamente); d) – Entrevista com os candidatos disponíveis; e) – Seleção do candidato aprovado; f) – Agendamento do Exame Médico; g) – Levamento da Documentação para Admissão; h) – Encaminhamento da documentação para Admissão i) – Admissão do colaborador no sistema e geração do Contrato de Trabaho j) – Integração e Assinatura de Contrato k) – Efetivação – Apresentação no Posto para o início do trabalho; ART. 5º - Para admissão de ex-empregados, será necessário avaliar se o mesmo possui retorno para empresa através de consulta à ficha desligamento. ART. 6º – Não poderão ser admitidos na empresa candidatos que: a) – Não apresentarem documentos necessários à admissão; b) – Tiveram parecer desfavorável na entrevista; c) – Candidatos que estão respondendo processo criminal; d) – Foram demitidos por justa-causa no último emprego; e) – Apresentarem sinais básicos de dependência química, desvios de caráter ou deficiência mental; f) – Histórico de instabilidade pessoal e profissional ART. 7º - Além do PCMSO - Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional realizado no ato da admissão, a Empresa exigirá do seu pessoal, quando julgar conveniente, que se submeta a inspeção de saúde periódica, realizada por profissional de sua identificação. PARÁGRAFO ÚNICO - A Empresa notificará o empregado, designando local, dia e hora em que se realizará a inspeção acima referida, sendo considerada falta, sua recusa ou não comparecimento.
II DO CONTRATO DE EXPERIÊNCIA ART. 8º - O Contrato de Trabalho celebrado entre o Empregado e a Empresa será precedido pelo contrato de experiência, que obedecerá às seguintes regras: a) - O período experimental será fixado de acordo com a natureza do serviço a ser prestado e na ausência de qualquer estipulação, será de 45 + 45 (quarenta e cinco + quarenta e cinco) dias, totalizando 90 (noventa) dias;
b) - O contrato de experiência poderá ser reincidido por qualquer uma das partes e a qualquer tempo, observadas as disposições legais da CLT; c) - O contrato de experiência, para todos os efeitos legais, extinguir-se-á no término do prazo estipulado para sua vigência, a menos que, por assentimento das partes, seja prorrogado, passando a vigorar o contrato de trabalho definitivo e sem determinação de prazo. d) - 15 dias antes do término do contrato de experiência, o colaborador deverá passar por uma avaliação em que o cliente e supervisor avaliarão três itens 1) adaptação do funcionário ao cliente; 2) adaptação às normas da Empresa; e 3) desempenho geral no trabalho (técnico e comportamental). Caso o resultado da avaliação seja insatisfatório, proceder-se-á a substituição deste colaborador, troca de posto ou indicação de treinamento;
III DO AVISO PRÉVIO ART. 9º - Não havendo prazo estipulado para o término do Contrato de Trabalho, qualquer uma das partes poderá rescindi-lo mediante aviso prévio, respeitando as situações abaixo:
& 1 – Caso a iniciativa de desligamento partir do próprio funcionário, este poderá optar em:
a) Aviso Trabalhado – Trabalhar os 30 (trinta) dias de aviso prévio realizando sua jornada normal de trabalho. b) Aviso Indenizado – Será descontado na rescisão do funcionário, o equivalente a 30 (trinta) dias de trabalho. & 2 – Caso a iniciativa de desligamento partir da Empresa, o funcionário deverá cumprir aviso prévio trabalhado, ou seja, deverá trabalhar 21 dias em sua jornada normal de trabalho. & 3 – Somete nos casos autorizados pela Gerência, o funcionário poderá receber o aviso prévio indenizado. ART. 10º – No ato da rescisão do Contrato de Trabalho, a empresa não está autorizada a fazer “acordo”. PARÁGRAFO ÚNICO - A falta de aviso-prévio por qualquer das partes contratantes, sujeita as mesmas às penalidades previstas no art. 487, parágrafos 1º. e 2º. da C.L.T.
PARÁGRAFO ÚNICO – Todo funcionário que solicitar sua demissão da Empresa deverá obrigatoriamente realizar entrevista de desligamento.
IV
DO HORÁRIO DE TRABALHO ART. 11º – A jornada de trabalho semanal pela Empresa, exceto em casos específicos regulados por força do trabalho, é de: a) – 44h (quarenta e quatro); b) – 30h (trinta); c) – 22h (vinte e duas) horas semanais ART. 12º - O funcionário deverá levar consigo cartão ou folha-ponto que é destinada ao registro da hora de entrada, intervalo e saída do posto de trabalho. ART. 13º - O horário de trabalho, respeitadas as disposições legais, será estabelecido de acordo com as conveniências e necessidades de cada posto de trabalho, sendo obrigatória sua rigorosa observância. ART. 14º - Nos postos onde o trabalho deva ser contínuo, serão estabelecidas turmas de trabalho pelo sistema de rodízio, podendo a Empresa transferir o empregado de uma turma para outra. ART. 15º - O horário de trabalho poderá ser prorrogado independentemente de qualquer acordo, sempre que houver imperiosa necessidade de serviço ou motivo de força maior, ficando o empregado obrigado à prestação de serviços pelo excesso de tempo necessário, obedecidas as disposições legais vigentes. ART. 16º - O registro dos períodos de trabalho será feito nos cartões ou folhas-ponto, marcados cuidadosamente pelos próprios empregados, não se admitindo neles quaisquer emendas, rasuras ou alterações. ART. 17º Quando ocorrer qualquer erro ou engano na marcação do cartão ponto, o empregado deve comunicar tal fato ao seu superior imediato, cabendo a este tomar as providências necessárias para a devida substituição. ART. 18º - Qualquer alteração nos cartões ou folhas-ponto, só poderá ser feita por empregados expressamente designados a proceder ao controle de horas trabalhadas. ART. 19º - O início e o término do trabalho serão determinados pelos relógios afixados nos postos de trabalho, sendo obrigatória a sua rigorosa observância. ART. 20º – Quando do horário de início, os empregados já deverão estar em seus locais de trabalho, iniciando-o imediatamente, e aí permanecendo até o horário de seu término, não sendo permitidos atrasos, salvo por justificação, que será admitida ou não, de acordo com as normas internas. ART. 21º - Os empregados não poderão se ausentar do posto ou do local de trabalho, antes do término da jornada, salvo se previamente autorizados pelo seu superior imediato. PARÁGRAFO ÚNICO - É vedada a permanência de empregado fora de seu respectivo posto de trabalho, salvo por ordem de seu superior imediato e apenas pelo tempo que o mesmo autorizar.
ART. 22º - Nos postos onde o trabalho corresponder a atividade contínua e por lei ou autorização expressa de autoridade competente, haja permissão de trabalho nos domingos e feriados, o empregado é obrigado a prestar seus serviços nesses dias, observadas, neste caso, as compensações legais. ART. 23º - O empregado poderá firmar com a Empresa a prorrogação do seu horário de trabalho, com limite máximo de 10 (dez) horas diárias, tendo direito ao pagamento das horas complementares, de acordo com as disposições legais em vigor, excetuados os empregados menores e idosos, cuja prorrogação de horário de trabalho, quando necessária, será feita por acordo e ou convenção coletiva.
V
DOS DEVERES E OBRIGAÇÕES PROFISSIONAIS ART. 24º - São deveres de todo funcionário: a) - Acatar e cumprir instruções e ordens de seus superiores; b) - Observar e zelar pelo cumprimento deste regulamento, bem como os regimentos especiais de cada Setor, circulares e avisos que forem distribuídos ou afixados nas dependências da Empresa; c) - Desempenhar com eficiência, presteza e atenção, as atribuições de sua função, objetivando melhores resultados e solicitando, se necessário, instruções e esclarecimentos para atingi-los; d) - Comunicar fatos cuja ocorrência venha a alterar as informações referidas no art. 3º, letra E, deste Regulamento; e) - Prestar serviços extraordinários sempre que convocado por seu superior imediato, nos termos e condições instituídas por este Regulamento e pela legislação vigente; f) - Zelar pela conservação das instalações, máquinas e equipamentos, incluídos os de proteção individual, evitando perdas de tempo, desperdício de materiais, combustíveis, água, energia elétrica, etc.; g) - Usar os meios de identificação estabelecidos e submeter-se a fiscalização e revista, a qualquer tempo; h) - Manter o devido respeito aos seus companheiros e superiores, sendo atencioso no trato com qualquer pessoa; i) - Apresentar-se no local de trabalho em trajes adequados, com o uniforme completo e em condições normais de higiene e segurança; j) - Relatar, com fidelidade, fatos que tenha presenciado, ou de que tenha conhecimento, atentatório à boa ordem ou à disciplina; l) - Marcar seu cartão ponto com no máximo 10 (dez) minutos de antecedência ao inicio de seu horário de trabalho, quer na entrada deste, como também no retorno do intervalo para repouso alimentação. m)- Querendo demitir-se da Empresa, formular por escrito seu pedido de demissão, entregando-o ao seu superior imediato ou ao Departamento de Recursos Humanos, com a antecedência prevista em lei; n) - Guardar sigilo sobre tudo quanto lhe for confiado na execução de suas tarefas, não revelando, nem direta nem indiretamente, a terceiros, o que a direção do Estabelecimento declarar como sigiloso; o) - Abster-se de conversar durante o horário de trabalho, sobre assuntos estranhos ao serviço, ou de discutir sobre assunto de qualquer natureza; p) - Comunicar, com urgência, as faltas ao serviço seja qual for o motivo que as determine;
q) - Dispensar o máximo cuidado e atenção ao serviço, prevenindo acidentes com pessoas, materiais, máquinas ou equipamentos; r) - Evitar atropelos e correrias nas ocasiões de marcação do ponto; s) - Informar qualquer alteração de seu estado civil, militar, aumento ou redução de pessoas da família e eventual mudança de residência; t) - Abster-se de serviços estranhos ao exercício específico de suas atribuições e que sejam privativos de pessoal especialmente qualificado; u) - Frequentar os cursos de aprendizagem, treinamento e aperfeiçoamento em que a Empresa o matricular; v) - Usar uniformes e todo e qualquer equipamento pessoal de segurança (EPI) e, quando convocado por seu superior, comparecer a aulas ou reuniões de instrução sobre prevenção de acidentes, combate a fogo, inundação etc.; x) - Submeter-se ao PCMSO - Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional, vacinações, tratamento, exames periódicos e medidas preventivas, sempre que para isso seja designado ou convocado; y) - Utilizar-se de local adequado para fazer suas refeições; e z) - Manter seu armário individual em perfeitas condições, nele guardando apenas objetos de uso pessoal, permitindo inspeção pelos seus superiores, não se responsabilizando a Empresa por falta ou desaparecimento de objetos ali guardados.
VI DAS PROIBIÇÕES ART. 25º - É vedado a todo funcionário; a) - Entrar ou sair do Estabelecimento por outras vias que não as expressamente determinadas para tal fim; b) - Permanecer no recinto de trabalho sem identificação; c) - Sair do posto de trabalho sem autorização do superior imediato ou permanecer no posto de trabalho fora de horário de serviço sem justificativa; d) - Ingressar ou permanecer em locais estranhos a seu serviço, salvo por ordem expressa ou por necessidade do próprio serviço e pelo tempo indispensável ao cumprimento da ordem ou execução do serviço; e) - Realizar, dentro do Posto de Trabalho, serviços por conta própria ou de terceiros, durante as horas de serviço ou fora delas, mesmo sem emprego de equipamentos, máquinas, ferramentas ou materiais pertencentes à empresa; f) - Ocupar-se, mesmo fora do seu período de trabalho, em qualquer atividade concorrente à Empresa, ou prejudicial ao seu serviço; g) - Promover ou participar de correrias, algazarras e brincadeiras, bem como fazer uso de gestos ou palavras impróprias à moralidade; h) - Escrever, rabiscar ou colocar cartazes sem permissão nas paredes e edificações da Empresa; i) - Circular listas, abaixo-assinados ou promover sorteios, apostas e rifas para qualquer fim, ressalvados os casos autorizados pela Empresa;
j) - Introduzir bebidas alcoólicas no Estabelecimento, fazer uso durante o horário de trabalho ou adentrar as dependências da empresa alcoolizado; l) - Portar armas de fogo ou outra qualquer; m) - Faltar ao serviço sem causa justificada; n) - Praticar quaisquer jogos, salvo os autorizados pela Empresa e nos locais apropriados; o) - Transpor os portões do Estabelecimento durante o período de trabalho, sem a devida autorização; p) - Fumar nos locais onde seja proibido; q) - Introduzir no recinto da Empresa, pessoas estranhas aos serviços, durante ou fora das horas de trabalho, sem prévia autorização da Empresa. r) - Exercer comércio dentro das dependências da Empresa ou fazer empréstimos a juros a companheiros de trabalho; s) - Fazer propaganda política, escrita ou falada, de qualquer natureza; t) - Receber, sob qualquer forma ou pretexto, benefícios ou vantagens ilícitas de pessoa que estejam em relações de negócios com a Empresa; u) - Usar os telefones da Empresa para tratar de assuntos pessoais, sem autorização superior; v) - Fraudar ou tentar fraudar a marcação do cartão ponto; w) - Ouvir rádio em hora e local de trabalho; x) - Tirar fotografias nas dependências da Empresa ou postos de trabalho, sem prévia autorização. y) - Sair da Empresa ou Posto de Trabalho portanto qualquer tipo de material pertencente a mesma sem prévia autorização de sua Administração. z) Usar piercings, brincos, anéis, relógios ou outros adereços em postos onde por força do trabalho for proibido o seu uso; ART. 26º - É expressamente proibido tomar anotações ou cópias de detalhes técnicos e administrativos para fins particulares sobre qualquer assunto que se relacione com as atividades do Cliente;
VII DA IDENTIFICAÇÃO – UNIFORMES E CRACHÁS ART. 27º - A Empresa dispõe dos seguintes elementos de identificação que são uso obrigatório nos locais de trabalho: a) Crachá; b) Calça; c) Camiseta; d) Jaqueta; e) Boné; f) Jaleco
g) Avental; h) Sapato Preto; i) Camisa; PARÁGRAFO ÚNICO - A forma de identificação poderá ser modificada ou alterada somente por iniciativa da Empresa. O elemento de identificação será fornecido no início das relações de trabalho, sem nenhuma despesa para o empregado. ART. 28º - É de responsabilidade de cada colaborador a conservação do seu elemento de identificação, respondendo pelos danos ou extravio ocorridos com o mesmo. ART. 29º – No ato da assinatura do Contrato de Trabalho o colaborador receberá um crachá provisório, que será substituído por um definitivo no prazo máximo de 30 dias; ART. 30º - Se o colaborador perder qualquer um dos seus elementos de identificação, deverá comunicar urgentemente ao setor de Recursos Humanos através de um boletim de ocorrência. ART. 31º - Os colaboradores serão responsabilizados por danos, estragos ou extravios ocorridos com bens da Empresa causados por dolo, negligência, imperícia ou imprudência. ART. 32º - A Empresa se reversa o direito de descontar em Folha de Pagamento os EPI’s - Equipamentos de Proteção Individual, que por ventura o Empregado venha a perder, usar indevidamente, causando a inutilização do mesmo.
ART. 33º - O colaborador deverá apresentar-se ao posto de trabalho em condições adequadas de higiene e asseio pessoal.
VIII DAS FALTAS AO TRABALHO ART. 34º - As faltas ao serviço deverão ser comunicadas e só serão justificadas; a) - Quando devidamente autorizadas; b) - Em caso de doença atestada por médico de identificação da Empresa; c) - Pelos demais motivos discriminados em convenção coletiva, desde que comprovados. & 1º - Quando o empregado tiver de faltar ao serviço por motivo previsível, deverá comunicar sua ausência com a antecedência mínima de 48 (quarenta e oito) horas; & 2º - Em caso de falta por motivo imperioso e inesperado, a comunicação deverá ser feita dentro de 12 (doze) horas; & 3º - A Empresa reserva-se o direito de apreciar e acolher, ou não, as justificações apresentadas pelos empregados, quanto às faltas ao serviço;
& 4º - O empregado afastado do trabalho por motivo de doença por mais de 15 (quinze) dias, será obrigatoriamente encaminhado ao INSS para usufruir dos benefícios que lhe sejam devidos; & 5º - O empregado que deixar de comparecer ao serviço, sem causa justificada, por período superior a 15 (quinze) dias consecutivos, será eliminado do quadro de empregados, por abandono de emprego, independentemente de aviso ou notificação. & 6º - As faltas não previstas por lei, serão descontadas do salário e o colaborador receberá as medidas disciplinares cabíveis.
IX DOS ATRASOS ART. 35º - Os horários de entrada e saída do serviço deve ser rigorosamente respeitados; não haverá tolerância para os retardatários, reservando-se à Gerência o direito de aceitar ou não, a justificação de atrasos ao serviço. ART. 36º - O colaborador que apresentar-se ao trabalho com atraso superior a 10 (dez) minutos, perderá o direito ao prêmio assiduidade e receberá as medidas disciplinares cabíveis.
X DAS MEDIDAS DISCIPLINARES ART. 37º - Os empregados que infringirem o presente Regulamento, ou que deixarem de cumprir ou acatar determinações constantes de regimentos internos, circulares, ordens, instruções ou determinações de seus superiores, ficam sujeitos às seguintes penalidades: a) - Advertência verbal; b) - Advertência escrita; c) - Suspensão de 01 a 03 dias; c) - Demissão por Justa Causa PARÁGRAFO ÚNICO - As penalidades acima enumeradas serão aplicadas por escrito, conforme a natureza e a gravidade da falta. ART. 38º - É da competência dos superiores imediato e da Gerência da Empresa a aplicação das penas disciplinares de: Advertência Verbal; Advertência por Escrito e Suspensão disciplinar. & 1º - Na ausência do Superior Imediato, somente o Empregador ou o seu preposto, poderá tomar as medidas previstas neste artigo. & 2º - Maiores informações sobre medidas disciplinares, vide anexo 1.
XI
DAS TRANSFERÊNCIAS ART. 39º - A Empresa reserva-se o direito de proceder a transferência do empregados de posto, de acordo com as conveniências e necessidades do serviço. & 1º - Os empregados também poderão ser transferidos de suas funções, nos termos da legislação em vigor. PARÁGRAFO ÚNICO - Nas mesmas condições poderá processar-se a transferência interna ou externa. Considera-se transferência interna movimentações no mesmo posto de trabalho e externa a transferência para qualquer outro posto de trabalho da Empresa. & 2º - Os empregados transferidos de local de trabalho deverão restituir à respectiva chefia todas as ferramentas, equipamentos e materiais de serviço confiados em sua guarda.
XII DO PAGAMENTO ART. 40º - O pagamento do salário é mensal, sempre no quinto dia útil do mês seguinte ao trabalhado. ART. 41º - Nenhum funcionário está autorizado a se ausentar do posto de trabalho para receber o pagamento do salário. PARÁGRAFO ÚNICO - O pagamento do salário é feito via depósito em conta corrente no banco conveniado dentro do horário de experiente bancário, ou seja, das 10:00 às 16:00h.
XIII DOS ACIDENTES DE TRABALHO ART. 42º - É dever de todos tomar precauções cabíveis a fim de evitar acidentes de trabalho e condições inseguras de trabalho. ART. 43º - Será considerada indisciplina, a inobservância a instruções expedidas para a prevenção de acidentes, bem como o não uso do equipamento de proteção individual (EPI) fornecido pela Empresa. ART. 44º - Todos os empregados estão segurados contra acidentes do trabalho, não se responsabilizando a Empresa pelas conseqüências do acidentes que não forem comunicados imediatamente ao Supervisor onde o fato ocorreu ou, na falta deste, ao representante da Empresa, aos quais cumpre tomar as providências junto à Gerência.
XIV
DISPOSIÇÕES GERAIS ART. 45º - A Empresa poderá baixar ordens e instruções de serviço, que farão parte integrante deste Regulamento.
PARÁGRAFO ÚNICO - As ordens e instruções de serviço serão comunicadas individualmente a cada empregado ou afixadas nas dependências da empresa, para conhecimento geral.
