Embed Size (px)
Citation preview
PROPOSTA PRELIMINAR DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM
PROCESSO DE SALES AND OPERATIONAL PLANNING NO SETOR DE AUPEÇAS
Área temática: Gestão da Produção
Luis Antonio Santa-Eulália
Antonio Carlos Moretti
Resumo: Este artigo apresenta uma análise crítica e propostas melhorias do planejamento e controle da produção de
uma grande indústria do setor de autopeças situada na região de Campinas. A empresa defronta-se atualmente com
diversos problemas na gestão da produção, incluindo a dilatação constante dos estoques, altos índices de cancelamento de
pedidos e falta de espaço em warehouses. O propósito da pesquisa é observar, por meio de um estudo de caso, as falhas
encontradas no processo e na gestão dos estoques da divisão de negócios em questão, bem como propor uma melhoria de
grande impacto na empresa. A melhoria escolhida fora o processo de Sales and Operational Planning (S&OP), o qual
consiste no alinhamento entre distintos departamentos que tradicionalmente vivem conflitos, especialmente vendas e
produção. A literatura na área carece de discussões e estudos empíricos sobre o processo de S&OP no setor de autopeças,
assim esse artgo contibui com a apresentação de uma análise de um caso em uma grande empresa do setor, evidenciando
os problemas vividos pela empresa, bem como apresentando como esta vislumbra superá-los por meio de uma
reestruração de processos.
Palavras-chaves:
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
2
INTRODUÇÃO
A Administração conta com a constante e íntima relação entre a teoria e a prática,
embasando-se em conhecimentos e teorias que são testadas e avaliadas em sua execução, fazendo o
uso de metodologias, ferramentas e teorias científicas (MOREIRA, 2000). Consciente do papel
desempenhado por essa ciência no ambiente acadêmico, o presente estudo busca realizar uma análise
no departamento responsável pelo planejamento da produção em uma grande indústria do setor de
autopeças localizada na região de Campinas. Utilizando a avaliação diária da área, aliada a estudos
acadêmicos e ao contato com distintas divisões de negócio da companhia, objetiva- se propor uma
ferramenta que auxilie os planejadores a controlar melhor suas previsões de demanda e
conseqüentemente, reduzir seus níveis de inventário.
A indústria de autopeças sofreu forte impacto com a crise global de 2008, levando a retração da
demanda, produção e empregos. Apesar das medidas de estímulo à demanda e à produção adotada pelo
Estado, o setor foi impactado negativamente pelo aumento das importações de autopeças (AMORIM,
2010). O cenário facilitou o avanço do poder de barganha das montadoras sobre seus
fornecedores e a produção sofre impactos visíveis dessa conjuntura.
Problemas como dilatação de estoques, altos índices de cancelamentos, falta de espaço para
armazenamento e amplas variações no volume a ser produzido, assim como a dificuldade no
entendimento de métodos utilizados, foram encontrados. A alternativa para o auxílio na resolução dos
obstáculos enfrentados foi a ferramenta de Sales and Operational Planning, adaptada à situação-
problema neste estudo. O processo consiste em reuniões mensais de alinhamento, principalmente entre
as áreas de Marketing, Logística, Vendas e Controladoria, das previsões de demanda e produção,
sedimentadas em divisões de negócios.
Tal processo é dividido em quatro distintas fases. A primeira, Previsão de Vendas e Validação
de Demanda, consiste no alinhamento das previsões de demanda entre os departamentos, elemento
fundamental para que ocorra a segunda fase, Previsão de Capacidade e Validação de Suprimentos.
Nesta, busca-se reduzir os impactos da falta de abastecimento, identificando retrições de capacidade. A
fase seguinte é o Alinhamento Operacional, na qual os principais pontos de ação são discutidos e os
valores acordados são revistos. A quarta e última etapa, a Reunião Executiva, é o alinhamento dos
valores entre os líderes das unidades de negócios, assim como a discussão dos tópicos pertinentes.
O sequente trabalho é iniciado com uma breve fundamentação teórica no tocante à
administração da produção, agregando os conceitos empregados no processo de gestão produtiva da
empresa, tanto quanto ao processo de Sales and Operational Planning. Seguidamente é apresentada a
metodologia do estudo, a situação inicial da problemática e a proposta para implementação ferramenta,
etapa a etapa. Por fim são apresentadas as considerações finais.
O estudo atesta a viabilidade da proposta, descrevendo os riscos encontrados para a sua
implantação, assim como as medidas que devem ser adotadas para sustentar o estabelecimento da
ferramenta. Através da análise do departamento, atinge-se melhor compreendimento de suas
limitações, sendo este artigo uma proposta de alternativa viável, auxiliando na tomada de decisão.
Fundamentação Teórica
Administração da Produção
O papel do planejamento e controle da produção é, basicamente, gerenciar as atividades da
produção de maneira que satisfaça a demanda dos clientes (SLACK,2009). Entretanto, o grande
desafio é prever a demanda e adequar os volumes de suprimento para atendê-la. Nesse contexto, o
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
3
planejamento passa então a ser a formalização do que se pretende que aconteça no futuro, enquanto o
controle deve fazer os ajustes necessários para que a operação de planejamento atinja seus objetivos,
ainda que os pressupostos assumidos não ocorram.
Três classes de fluxos de produção são assumidas por HAX & CANDEA (1984): produção em
massa, produção unitária e produção intermitente. A primeira leva em consideração o fluxo referente a
um único produto a ser fabricado em larga escala, cujas operações e montante de materiais são bem
definidos (por exemplo, a linha de montagem de eletrodomésticos). Na segunda, a administração
da produção é tratada como a gerência de um projeto, uma vez que a produção é direcionada a um
único, ou poucos, produtos. Como exemplo, a indústria aeronáutica.
Finalmente, entre as classes apresentadas situa-se a produção intermitente, na qual diferentes
lotes de distintos produtos compartilham os mesmos recursos. Tal cenário demanda um sistema
flexível, que permita mudanças - sem que haja prejuízos na eficiência. Nesse contexto surgem
dificuldades com o seqüenciamento das ordens, com o controle de fluxos de materiais e com o
gerenciamento dos recursos (LAURINDO, 2000).
Até a década de 60 a resposta eram sistemas tradicionais, nos quais a programação era baseada
no diagrama de Pareto, nos conceitos de lotes econômicos e pontos de reposição. Entretanto, esses
sistemas assumiam demandas estáveis e constantes, realidade distinta da comumente encontrada em
empresas com produção intermitente. Foi nesse ambiente que, nos anos 70, Orliky, juntamente com
Plossl e Wight, apresentou o modelo MRP (Material Requirements Planning), o qual prometia calcular
as necessidades de suprimentos e, conseqüentemente, reduzir os estoques da organização
(LAURINDO, 2000).
Esse primeiro modelo baseava-se em três elementos: Programa Mestre da Produção (MPS –
Master Production Scheduling); Lista de Materiais (BOM – Bill of Material); e Quantidade em
Estoque. Com essas informações o MRP poderia calcular as necessidades de materiais para a
produção, através da consideração dos itens em estoque e lead times. Como resultado tinha-se a
quantidades e momentos em que a produção e a compra deveriam ocorrer. A primeira versão
possuía limitações, pois não considerava adequadamente as restrições de capacidade produtiva. Criou-
se então, a partir de uma modelagem mais detalhada da produção, a formulação de “centros de
produção”, com capacidades finitas desenvolvida através de estudos detalhados dos recursos
(LAURINDO, 2000).
Em 1981, Oliver Wight desenvolveu o conceito do MRPII, no qual, além de considerar
as restrições de capacidade descritas acima, também ponderou outros recursos da produção, entre eles
os recursos humanos e orçamentários. O MRPII passa a significar, então, Manufacturing Resource
Planning. A deficiência desse novo sistema é a falta de avaliação dos lead times, os quais são
estimados estatisticamente e utilizados como se fossem constantes. Essa característica pode levar ao
aumento dos estoques ou, por outro lado, a interrupção da produção.
Na década de 80 ganha espaço no mundo ocidental, então, um novo conceito na administração
da produção que veio a concorrer com o MRPII, o JIT (Just in Time)/Kanban. Essa nova abordagem,
segundo SLACK (2009), defende o atendimento imediato da demanda, garantindo qualidade perfeita e
mínimo desperdício, em busca de estoques baixos. O objetivo é promover impacto na habilidade da
operação, aprimorar a eficiência, economizando capital de giro.
Apesar das abordagens possuírem aspectos distintos com relação ao planejamento e controle,
diversas empresas costumam fazer uma combinação dos modelos MRPII e JIT. Através dessa
alternativa as operações da fábrica não precisam ser detalhadamente controladas pelo sistema MRPII,
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
4
podendo este dedicar-se ao planejamento. A indústria de autopeças estudada no presente artigo é um
exemplo.
O gerente da produção, quando responsável pelo estoque, deve ser condicionado a observá-lo
com os olhos de diversos departamentos, ainda que o seu foco principal seja a produção. Por exemplo,
o departamento de vendas terá um enfoque de estoques elevados para o atendimento imediato de
clientes, enquanto o departamento financeiro buscará o oposto, uma vez que estoques reduzidos
diminuem o capital investido (pouca liquidez).
O sistema de administração de estoques, nesse cenário, deve estar preparado para remover
esses conflitos, atendendo as necessidades reais e efetivas da empresa. A administração dos estoques
deve preocupar-se não apenas com o fluxo de comprase vendas, mas também com a integração de cada
elemento desse processo, desenvolvendo a forma tradicional de atuar na gestão dos estoques.
As falhas no controle de estoques podem ser observadas ao notar insatisfação nos seguintes
tópicos (DIAS, 2010):
Freqüência de expansões dos prazos de entrega para os produtos acabados e dos tempos de
reposição para matéria-prima;
Aumento do estoque, mesmo com produção ou vendas constantes;
Alto índice de cancelamentos de pedidos/ devoluções de produtos acabados;
Variação excessiva da quantidade a ser produzida;
Parada de linha freqüente por falta de material;
Falta de armazenamento;
Baixa rotação dos estoques, alto índice de obsoletismo.
É possível notar na empresa estudada problemas principalmente com a dilatação dos estoques
(ainda que a produção e venda se mantenham), altos índices de cancelamento de pedidos e variação
excessiva da quantidade a ser produzida. Contudo, na época desta pesquisa o foco encontrava-se,
principalmente, na falta de espaço para armazenamento de material.
A administração de estoques deve definir alguns objetivos que servirão de guia para os
programadores e controladores. É essencial que metas quanto a tempo de entrega dos produtos
aos clientes sejam definidas, assim como o número de depósitos e almoxarifados (e lista dos materiais
estocados neles).
Ao se montar um sistema de controle, três são os aspectos que devem ser levados em
consideração. O primeiro deles diz respeito aos diferentes tipos de estoque encontrados em uma
organização. O segundo refere-se aos critérios utilizados pela empresa quanto ao nível adequado de
estoque que deve ser mantido. Por fim, o último aspecto é a relação entre o nível do estoque e o capital
necessário envolvido.
Sales and Operational Planning
O processo de Sales and Operational Planning objetiva desenvolver, na alta administração, a
competência da visão estratégica a longo prazo através da obtenção de vantagem competitiva de
forma contínua. A integração dos planos de marketing com a gestão da cadeia de suprimentos,
alinhando demanda e suprimento a nível estratégico e operacional, foi introduzida na década de 80,
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
5
após o desenvolvimento do MRP por Oliver Wight. A primeira menção ao tema foi feita por Linf e
Goddard, embora Oliver Wight e David W. Buker já estivessem vendendo a ideia (SILVA et al, 2001).
Em artigo para o Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações
Internacionais da Fundação Getúlio Vargas, o processo é destacado como facilitador nas seguintes
áreas de decisão envolvidas na estratégias de manufatura e estruturadas por Hayes (1984): Integração
Vertical, Organização, Força de Trabalho e Capacidade (SILVA et al.). A Integração Vertical ocorre
desde que haja, a longo prazo, garantia do efetivo cumprimento das decisões emitidas a nível
estratégico pelos demais níveis impactados. Na prática, verifica-se tal impacto através da união das
reuniões de planejamento estratégico e das decisões operacionais conseqüentes. Em relação a
Organização, o S&OP integra horizontalmente as decisões, orientando as funções relacionadas, como
Marketing, Manufatura e Finanças, a seguir na mesma direção.
O processo influencia ainda na visão adquirida pelo time de vendas devido ao constante
contato com o cliente, que pode ser utilizada para realização de previsões mais realistas, impactando a
área de Força de Trabalho. Finalmente, a restrição da flexibilidade dos preços exercida pelos gerentes
operacionais é destacada como execução da estratégia da manufatura a nível de Capacidade (SILVA et
al.). A implementação do S&OP deve seguir basicamente seis etapas (SILVA, et al.):
Revisão do Gerenciamento do Produto: revisão do plano do produto a partir das estratégias
organizacionais estabelecidas, disponibilizando melhoria da eficiência na elaboração dos planos de
marketing e vendas, assim como no estabelecimento de políticas de lançamento e eliminação de
produtos.
Revisão da Demanda: mapeamento dos riscos e oportunidades resultantes da previsão de
demanda estabelecida por marketing e vendas. Definição do horizonte de planejamento de acordo com
as estratégias da companhia, a sazonalidade do produto e seu respectivo lead time.
Revisão do Fornecimento: identificação da capacidade de resposta da cadeia de suprimentos e
da produção interna pela função operação. A estimativa pode ser realizada através da utilização de
sistemas de MRP, cuja função é calcular a necessidade de recursos em situação futuras.
Reunião de Reconciliação: realizada pelas áreas envolvidas nas etapas anteriores, a reunião
visa efetuar planos para período seguinte e resolver adversidades ocorridas anteriormente.
Liderada pela função financeira, também tem o objetivo de realizar o plano financeiro a partir dos
planos de demanda e fornecimento.
Revisão Executiva: avaliação e aprovação dos planos operacional e financeiro pela alta
gerência, a partir das variáveis mais pertinentes. Nesta etapa ocorre o alinhamento das estratégias do
negócio e dos planos e decisões geradas.
Análise dos Resultados Obtidos: mensurar os resultados obtidos é essencial para que a melhoria
contínua seja possível. Os indicadores variam de acordo com o setor e as características do negócio,
podendo ser quanto ao nível dos estoques, a precisão no cálculo das previsões, a eficiência no serviço
ao cliente, lançamento de produtos, níveis de estoque, entre outros.
De forma geral, o processo de S&OP ocorre mensalmente. Primeiramente a revisão da
demanda realiza a coleta de informações referente ao mercado consumidor, a nível regional e global. A
segunda e terceira semanas, por sua vez, visa completar três metas principais, sendo o planejamento
de lançamento e eliminação de produtos, a revisão da capacidade de fornecimento e finalmente, o
balaceamento entre a demanda e os suprimentos. A semana quatro, as estratégias adotadas e o
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
6
planejamento financeiro baseado nas previsões anteriores são efetuadas a partir de e pré-reuniões
executivas (SILVA, et al.).
Metodologia
A presente pesquisa possui caráter aplicado, qualitativo e exploratório, assumindo a forma de
estudo de caso aliado à pesquisa bibliográfica. O objetivo geral é formular uma proposta para
implantação de um processo de Sales and Operational Planning, utilizando como estudo de caso o
departamento responsável pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP) de uma indústria de
autopeças na região de Campinas, Brasil. Através do desenvolvimento de uma análise de seus
processos logísticos, aliado ao estudo acadêmico da Administração da Produção, propõe-se uma
solução viável para o cenário em questão, utilizando-se de uma ferramenta específica. Posteriormente,
o modelo poderá ser utilizado em outras empresas e setores, guardadas as devidas adaptações.
O trabalho contou com o trabalho diário na empresa estudada. Durante os meses de análise, foi
possível colher dados suficientes, conhecendo as impressões dos colaboradores e vivenciando no
trabalho diário as dificuldades encontradas na gestão dos estoques. Aliando a essa realidade estudos
acadêmicos na área foi possível compreender a profundidade e impacto de pequenas ações
operacionais diárias no planejamento da produção e, conseqüentemente, nos níveis de estoque da
empresa.
Posteriormente foi possível entrar em contato com esferas estratégicas do planejamento da
produção, em uma nova divisão de negócios, no mercado de bens de consumo. Assim, foi possível
desenvolver o conhecimento das diferentes ferramentas empregadas a nível estratégico, agregando
conhecimento ao trabalhar com a implantação da ferramenta de Sales and Operational Alignment, ou
S&OP.
Para tanto, diversas entrevistas no ambiente organizacional foram realizadas, assim como a
observação participante. Foram entrevistados formalmente onze colaboradores da empresa, sendo sete
envolvidos com o planejamento de matérias-primas e produção, um líder e um gerente da equipe de
PCP. O três restantes foram colaboradores do mercado de bens de consumo, a nível top-management.
A utilização deste método de alinhamento operacional poderá corroborar na solução de
significativa parte dos problemas com os quais o departamento defronta-se diariamente. Para que o
sucesso seja atingido será necessário o compromisso e disposição não apenas dos colaboradores do
departamento de PCP como também de Marketing, Vendas e Controladoria, a níveis estratégico, tático
e operacional.
Situação Inical
O departamento responsável pelo planejamento e controle da produção em questão é dividido
em três diferentes áreas: Suprimentos Nacionais, Suprimentos Importados e Atendimento ao
Cliente.
Os processos os quais tais áreas executam estão, no entanto, interligados. Analistas do
Atendimento ao Cliente possuem o contato direto com montadoras, com o After Market da
organização (revenda de peças para lojas) ou ainda com importadores. Os pedidos lançados por eles
são captados por um sistema computadorizado conhecido como MRP (Material Requirement
Planning), através do qual os materiais necessários para a produção são automaticamente projetados e
recebidos pelos analistas das demais áreas. O MRP assegura que os suprimentos sejam providenciados
no tempo correto, de modo que os processos de produção possam ser executados, utilizando
parâmetros fundamentais (como políticas de dimensão de lotes, estoque de segurança e lead time).
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
7
Assim que os materiais necessários para a produção são calculados, os
planejadores de suprimentos (nacionais e importados) executam a análise de viabilidade. Fornecedores
e materiais possuem suas próprias particularidades, cabendo ao planejador ponderá-las e tomar as
decisões necessárias para a gestão dos estoques e da produção.
O departamento de PCP da divisão possui noventa fornecedores nacionais e duzentos e
quarenta e oito internacionais (sendo 68% deles na Europa). As vendas operadas pela equipe são mais
expressivas para o mercado interno, contando com vinte e seis clientes nacionais, enquanto as
exportações são resultado de dezessete clientes internacionais.
Segundo o Sindipeças, entidade representativa dos fabricantes de autopeças, o ano de 2012 foi
marcado por investimentos na ordem de 1,89 bilhão de dólares neste setor em nosso país. Tais
investimentos devem gerar exigências cada vez maiores pela atualização e especialização dos
colaboradores. Além disso, a pressão exercida pelas montadoras é refletida diretamente nos
colaboradores do departamento de PCP, uma vez que o Atendimento ao Cliente é o contato direto da
logística de estoques. Exercida essa pressão sob a produção, ela é diretamente transferida para os
analistas de Suprimentos Nacional e Importado – os fornecedores internos.
Durante o desenvolvimento do projeto foi possível perceber certa deficiência na divulgação de
métodos, ferramentas e processos utilizados na tomada de decisão no departamento. A dificuldade na
comunicação entre os diversos departamentos cujos indicadores estão relacionados prejudica a
continuidade de processos dependentes entre si.
A análise da gestão dos estoques é atualmente feita a partir de relatórios retirados
principalmente do sistema ERP (Enterprise Resources Planning) adotado pela empresa. Entretanto,
diversas análises são concebidas a partir dos dados computados no sistema e os indicadores produzidos
pelos departamentos não são alinhados entre si. Por exemplo, o departamento de Vendas utiliza-se da
antiga classificação dos materiais adotada pela empresa, enquanto Logística utiliza a classificação
atualizada. Assim, a comunicação entre as áreas é problemática e as ferramentas tornam-se obsoletas
em um curto espaço de tempo.
Propostas de melhorias: A ferramenta de Sales and Operational Alignment e suas implicações
Em pesquisa feita pela Aberdeen Group (2010), executivos de grandes empresas foram
questionados quais seriam as motivações mais significativas que levam companhias a adotarem o
S&OP. Os entrevistados mencionaram o aumento dos custos da cadeia de suprimentos (incluindo
transporte e movimentação de materiais), a preocupação em atender as expectativas dos clientes e a
alta volatilidade do mercado - levando a demanda incerta - como fatores de estímulo.
O beneficio chave em desenvolver um novo processo de planejamento de demanda e
suprimentos é a integração e melhora da comunicação através do S&OP. A implementação do
processo é a formalização da tomada de decisão conjunta, facilitada por uma série de reuniões
colaborativas com todas as funções do negócio.
Após análise do departamento estudado, os seguintes problemas foram encontrados:
A divulgação e documentação de métodos, ferramentas e processos utilizados na tomada
de decisão do departamento é carente de metodologia e regulação;
Distintas análises são concebidas pelas áreas e as ferramentas tornam-se obsoletas com o passar
do tempo;
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
8
Dilatação de estoques e falta de espaço para armazenamento nos warehouses,
direcionando a altos custos de manutenção;
Elevados índices de estoques também devido à dificuldade na gestão de Lançamento e
Eliminação de bens;
Altos índices de cancelamento de pedidos, ampliando custos logísticos por falhas de
planejamento;
Mercado inconstante, levando a alta variação da quantidade a ser produzida;
A utilização da ferramenta de Sales and Operational Planning convenceu ser uma alternativa
adequada para a solução de tais obstáculos ao controle dos estoques. A ferramenta será um processo
mensal e colaborativo entre os departamentos cujas funções serão impactadas, bem como estratificado
entre as distintas unidades de negócio da divisão. Tais unidades serão responsabilizadas pela análise de
suprimento e demanda de um horizonte de seis meses, projetando as mudanças de mercado de forma
consistente e mensurável. Desta forma, espera-se maximizar a visibilidade das flutuações de
demanda e expor as limitações de capacidade de fornecimento relacionadas, sendo então possível
analisá-las. A colaboração entre as distintas unidades de negócio e entre os diferentes departamentos
envolvidos é essencial para mitigar riscos e aperfeiçoar as vendas, o serviço ao cliente, o investimento
e a gestão de custos.
Plantas, unidades de negócio e departamentos irão trabalhar juntos de maneira eficiente a fim
de colocar em prática os elementos necessários para o sucesso do S&OP: Validação de Demanda,
Validação de Suprimentos, Alinhamento Operacional e Liderança das Unidades de Negócio. A
preparação e a participação nas reuniões são mandatórias e as atividades sustentadas incluem
acordar com calendários, agendas, atas de reuniões e padrões de medições pelos quais a eficiência, o
progresso e a qualidade do processo podem ser avaliados. Departamentos envolvidos: PCP
(Planejamento e Controle da Produção), Marketing, Controladoria, Vendas e Produção.
Premissas para implantação do S&OP
As seguintes premissas devem ser levadas em consideração antes de definir o processo a partir
da leitura de BARBEIRO (2005):
Medidas financeiras: o processo assume que todas as medidas financeiramente razoáveis serão
tomadas para atender os planos de demanda e suprimento.
Comunicação: a troca de informações entre vendas, marketing, logística e operações deve
ser eficiente e bem documentada em todas as reuniões, através das atas. O entendimento das razões
associadas às significativas flutuações da previsão prepara os membros da equipe a reagir
sabiamente e, finalmente, melhorar o serviço ao cliente na validação da demanda e dos suprimentos
e no processo de alinhamento operacional.
Execução operacional: Outliers não-resolvidos nas fases de validação de demanda e/ou
validação de suprimentos são escalados para o alinhamento operacional. A racionalização e
simplificação de problemas não resolvidos para os principais tomadores de decisão são essenciais para
a eficiência das reuniões de alinhamento operacional e de liderança das unidades de negócios.
Maximizar a visibilidade às flutuações da demanda e expor as limitações de capacidade de
fornecimento relacionadas fortalece a capacidade da empresa para competir em um mercado centrado
no cliente.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
9
Previsões sem restrições: Previsões de vendas deverão atender às necessidades do mercado,
refletindo as vendas esperadas e sem restrições relativas à oferta, capacidade, produção, entrega, ou
outros métodos de gerenciamento de inventário. Exceção: quando é conhecido que a restrição
exige o continuo avanço das previsões e que não há solução previsível, a demanda deve ser
removida para uma data posterior, quando a disponibilidade de produtos e compromissos com os
clientes são re-confirmados.
Lead-time: É assumido um padrão de lead-time de 90 dias corridos para fornecedores no
exterior e não-acelerados. Isto significa que se o mês atual é janeiro, então as previsões em abril
estão impulsionando a próxima rodada de compras. Prazos dentro dos 90 dias corridos são
considerados dentro do lead-time e mudanças no plano de demanda resultariam em custos adicionais.
Planejamento e Snapshot: Todas as previsões inseridas até as 17:00 da última sexta-feira do
mês serão salvas no snapshot de demanda. Todas as demandas confirmadas no SAP no dia do snapshot
devem refletir em um plano de demanda preciso, determinando os requisitos para o planejamento de
compra de materiais e comunicando as expectativas de produção para os fornecedores relevantes.
Mudanças significativas após a reunião de Validação de Demanda devem ser comunicadas
proativamente pelo marketing ou por vendas para os líderes das unidades de negócio, sendo então
incorporadas à reunião de Validação de Suprimento.
Como base em tais premissas, a seguir apresenta-se o processo de S&OP proposto, o qual foi
organizado em quatro etapas para o caso proposto.
Primeira Etapa: Previsão de Vendas - Validação de Demanda
O primeiro elemento do processo de S&OP proposto neste trabalho é chamado de “Validação
de Demanda”. Consiste na revisão de previsão feita mensalmente pelos responsáveis e especialistas
de vendas, logística, marketing e planejamento de fábrica a fim de mitigar a incerteza e gerir os
riscos de desvios em aspectos determinantes, tais como: atualização de previsão estatística, entrada de
pedidos, avaliação e gestão de entradas e saídas, lançamento de novos produtos, entre outros. O
objetivo dessa fase do S&OP é identificar ameaças potenciais dentro e fora do lead-time avaliado,
resultando no ajuste da cadeia de suprimentos.
A abordagem está dividida em duas frentes, i.e. reunião de Validação da Pré- demanda e
reunião de Validação da Demanda Final. Reuniões de Validação da Pré- demanda são realizadas
durante todo o mês, antes que a reunião de Validação da Demanda Final aconteça. Temas
apresentados na reunião de Validação da Demanda Final devem ser exceções, identificados como
outliers para a demanda normal.
Os líderes das unidades de negócios devem identificar os canais mais relevantes, assim como
seus itens mais importantes na previsão da demanda. A escolha dos pontos principais a serem
levantados nas reuniões finais de Validação da Demanda pode ser aprimorada com a criação de um
processo padrão para auxiliar os especialistas na análise da demanda.
Três são os recursos necessários, em primeira análise, para esta fase:
Painel de Validação da Demanda: Ferramenta de Excel utilizada para auxiliar os planejadores
de PCP a identificar outliers dentro do plano inicial. É uma ferramenta especifica para cada unidade de
negócios, apresentando dados a nível detalhado para cada diferente material e produto, com um
horizonte de 12 meses.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
10
Planilha de Rastreamento de Eventos: utilizada para eventos excepcionais, como aumentos ou
diminuições na distribuição ou qualquer outros que impactem nas vendas. Lançamentos de novos
produtos não entram nessa classificação.
Planilha de Lançamentos: documenta informações chave para o sucesso na entrega de um
novo produto para o mercado e serve como ferramenta para identificar mudanças potenciais
dentro do plano de demanda a ser apresentado na reunião de validação da demanda.
Segunda Etapa: Previsão de Capacidade - Validação de Fornecimento
A proposta do segundo elemento do S&OP é identificar as restrições de capacidade conhecidas,
a fim de reduzir as implicações financeiras resultantes da dificuldade no abastecimento de produtos,
cujas projeções de demanda mensal foram retiradas do SAP através do snapshot. A “Validação de
Suprimentos” conta com três fases:
Comunicação do plano de suprimento através de ordens de compra como acordado na reunião
de validação da demanda.
Identificar proativamente as restrições de capacidade que poderão causar problemas futuros na
capacidade de abastecimento dentro do lead-time acordado. Quando cabível, os fornecedores podem
propor alternativas e soluções.
Determinar um plano de ação para lidar com as restrições atuais.
Os líderes das unidades de negócio submetem aos fornecedores, até a primeira semana do mês,
a visualização das requisições, com horizonte mínimo de seis meses. Prioridades e o escopo das
discussões precisam ser predeterminados pelos líderes e as divergências no abastecimento devem ser
discutidas. Os fornecedores revisam as informações e providenciam feedback antes da reunião de
validação de suprimentos.
Para avaliar a disponibilidade dos recursos nessa fase do processo é necessário que a empresa
possua uma capacidade de planejamento pré-determinada e calculada. Os responsáveis de vendas
de cada unidade de negócios devem submeter no mínimo uma vez por ano tal informação, sendo
que o fornecedor também deve ser comunicado. Os planos de capacidade são detalhados em
fornecedor, planta, máquina, linha de produção e item.
Para uma gestão dos suprimentos eficiente, os riscos aliados a cadeia de suprimentos devem
ser bem determinados. Para isso, é necessária uma monitoração da capacidade e
comunicação transparente com fornecedores. Os riscos inerentes a essa fase do processo e que
devem ser discutidos, incluem: quebra de máquinas, falta de mão-de-obra, falta de matéria-prima,
fechamento de fábricas (programado ou não programado), desempenho do fornecedor, priorização de
produção, entre outros.
Terceira Etapa: Reunião de Conciliação – Alinhamento Operacional
O objetivo desta etapa é a revisão dos outliers significativos com a equipe de marketing,
logística e controladoria, atenuando implicações graves nos indicadores de qualidade de serviço ao
cliente. Essa fase do processo também visa reduzir os impactos associados a valores discrepantes das
previsões e avaliar as restrições de fornecimento ainda existentes. Finalmente, é esperada uma
reação eficaz para limitar as conseqüências associadas com a questão de nível de serviço e perda de
receita.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
11
O alinhamento operacional visa um acordo com um plano de demanda restrita e realista, a ser
analisada pelos altos líderes na última etapa do processo, conciliando os planos de demanda e
suprimento e propondo soluções que preencham as lacunas encontradas.
A preparação para a reunião de alinhamento operacional consiste em agregar todas as restrições
de fornecimento relevantes dentro de um único modelo, separando cada uma das unidades de
negócios. Os pontos de discussão, as possíveis soluções de gargalos e os cálculos de custos
financeiros precisam estar preparados ao final desse encontro.
Quarta Etapa: Reunião Executiva - Liderança das Unidades de Negócio
O último elemento do processo de S&OP consiste no escalonamento dos principais tópicos aos
líderes das unidades de negócios, comunicando as propostas preparadas por marketing,
logística e controladoria para reagir eficazmente às limitações de procura e oferta encontradas nas
análises anteriores. Nesse encontro são discutidos os ajustes mais significativos para o cumprimento
das previsões e para a diminuição dos impactos, buscando barrar o aumento dos níveis de estoque e a
ineficiência no abastecimento. Os indicadores de desempenho relevantes devem estar atualizados para
essa reunião, na qual as restrições encontradas durante os demais encontros devem ser solucionados. O
escopo dessa etapa é providenciar feedback para as propostas e aprovar planos de demanda e
suprimento restritos e realistas, evitando excessivos outliers.
Através do S&OP é possível administrar a produção e estruturar uma visão mais completa dos
próximos eventos. Fomentando o desenvolvimento da colaboração inter-funcional entre os diversos
atores influenciados pela previsão da demanda, e conseqüentemente, dos recursos necessários para
atendê-la, esse processo permite a criação de uma estratégia a longo prazo de previsão da produção
(BARBEIRO, 2005).
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
12
Tabela 01. Etapas do S&OP para o departamento de PCP.
Preparação - Revisão de Planejamento
Definição Planejamento dos eventos futuros, desde pedidos específicos
de clientes até lançamento, eliminação, canibalização de produtos.
Feito essencialmente através de ferramentas de Excel e/ou MRP.
Responsáveis Key Account Manager; Gerente Unidade de Negócio,
Gerente de Operações, Gerente de Marketing.
Ciclo tempo Etapa contínua, planejamento e alimentação de indicadores
devem estar atualizados na primeira semana do mês.
Documentos Ferramentas de Excel contendo informações de eventos
futuros, Lançamento, Eliminação, Promoções e eventos específicos.
Indicadores referentes à satisfação do cliente, qualidade na precisão
das previsões, níveis de estoque, entre outros.
Etapa 1 – Previsão de Vendas e Validação da Demanda
Definição Reunião para discussão de indicadores passados, tais como
previsão x vendas reais e níveis de estoque. O objetivo é alinhar as
expectativas de previsão de vendas entre marketing e logística,
além do desenvolver a compreensão do histórico do desempenho
passada.
Responsáveis Gerente de Logística, Gerente da Unidade de Negócio,
Gerente de Marketing.
Ciclo tempo Segunda semana do mês.
Documentos Input: Análises centrais de previsão e desempenho.
Output: Arquivo de Validação da Demanda, ata da reunião.
Etapa 2 – Previsão de Capacidade e Validação do Fornecimento
Definição Revisão de performance e mapeamento do desenvolvimento
das unidades de negócio. Comparação das previsões com o
Business Plan e verificação da viabilidade das previsões efetuadas
na etapa anterior, identificando gargalos na produção de acordo
com a capacidade das linhas. Objetivo é checar a viabilidade da
previsão e entender potenciais restrições da cadeia de suprimentos
com antecedência.
Responsáveis Líderes de Logística e de Operações.
Ciclo tempo Final da segunda semana e começo da terceira.
Documentos Input: Análises centrais de previsão e desempenho.
Output: Arquivo de Validação do Fornecimento, ata da
reunião.
Etapa 3 – Reunião de Conciliação – Alinhamento Operacional
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
13
Definição Marketing e logística alinham as previsões por unidade de
negócio, lidam com gargalos da produção e discutem outliers e
questões escalonadas. Análises de previsão, discussão e solução de
temas críticos, apresentação de temas específicos.
Responsáveis Líderes de Logística e Marketing.
Ciclo tempo Fim da terceira semana do mês.
Documentos Input: Análises centrais e atas das reuniões anteriores.
Output: Arquivo de Alinhamento Operacional (pontos
principais de discussão, com responsáveis, prazos e medidas a
serem adotadas), ata da reunião.
Etapa 4 – Reunião Executiva - Liderança das Unidades de Negócio
Definição Alta gerencia recebe a visão global dos principais
indicadores, avalia e compromete-se com a previsão acordada.
Discussão de pontos relevantes da etapa anterior e avaliação das
conseqüências da previsão para a companhia.
Responsáveis Alta gerência da companhia, líderes de Marketing e
Logística.
Ciclo tempo Última semana do mês ou início da primeira semana do mês
seguinte.
Documentos Input: Resumo das análises centrais e atas das reuniões
anteriores.
Output: Decisões finais, aprovação dos planos de demanda e
fornecimento, previsão de resultados futuros, restrições a médio e
longo prazos.
Considerações Finais
A dicotomia Ciência-Prática é, certamente, uma referência na construção do raciocínio em
Administração de Empresas. As várias áreas do conhecimento que a abrangem desencadeiam questões
de pura ciência, de um lado, e de prática, de outro. Sendo assim, as pesquisas podem movimentar-se,
estando mais ligadas a cada um dos opostos (MOREIRA, 2000).
Através da aplicação da ferramenta de Sales and Operational Planning na empresa estudada
espera-se atingir, a médio e longo prazos, medidas que facilitem a diminuição dos níveis de inventário,
a partir da melhor visualização dos eventos futuros. Assim, a medida possui o objetivo de auxiliar na
tomada de decisão não apenas no departamento de PCP, como também em distintos outros
departamentos a níveis organizacionais. A partir do estudo de WALLACE (2004) e da análise anterior,
espera-se atingir os seguintes resultados com a implantação da ferramenta:
Por se tratar de uma empresa “Make-to-Order”, o processo de S&OP melhora os índices
de atendimento ao cliente, diminuindo a quantidade de ordens e, conseqüentemente, os backlogs e
lead-times.
Níveis de produção mais estáveis e diminuição de horas-extras, otimizando a produção.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
14
Melhor visibilidade dos futuros problemas de capacidade.
Aprimoramento do trabalho entre a equipe de executivos responsável pelo processo.
Desenvolvimento, na medida do possível, do equilíbrio entre a demanda e a oferta de
suprimentos na cadeia.
Atualização mensal dos dados do Business Plan, possibilitando a visão de longo alcance e a
diminuição de imprevistos.
Estabelecimento de uma única previsão, levando os distintos departamentos a
operarem sobre um mesmo plano de demanda.
Visão mais palpável dos cenários futuros e em conjunto com o restante da companhia,
favorecendo a facilidade e rapidez em resolver questões urgentes.
Criação de uma “Janela para o futuro”: grande aumento da carga de trabalho meses
antes, o lançamento em breve de um novo produto que exigirá consumo substancial da capacidade da
planta, uma queda da demanda prevista nos próximos meses.
S&OP desenvolve a tomada de decisão pró-ativa.
É comum a contratação de consultorias para a implementação do processo de S&OP, assim
como a criação de uma equipe de projetos responsável. Por conta da complexidade do caso
apresentado, sugere-se que uma equipe de projetos seja estruturada, entretanto a contratação de
consultoria externa é dispensável. Basta ter disciplina em seguir o processo à risca para atingir os
resultados esperados com excelência.
Executivos experientes na utilização do S&OP declaram que os benefícios do seu uso são
iguais, ou ainda superiores, aos referentes à implementação de um sistema de ERP (WALLACE,
2004). O processo pressionará os times a fazer uma melhor previsão de sua demanda, o que exige a
utilização de eficientes softwares, adaptáveis às distintas realidades da empresa. Em um primeiro
momento, entretanto, planilhas de Excel podem auxiliar na estruturação do melhor modelo para a
ferramenta futura.
Após a implementação do processo são necessárias medidas para sustentar a mudança
através da estrutura de ações para manutenção já exercida na companhia. É necessário, basicamente,
manter o melhoramento contínuo, o qual pode ser guiado por especialistas, cuja função é checar
periodicamente a vitalidade das medidas adotadas.
O melhoramento contínuo, neste caso, é sustentado em três pilares básicos: Convencer,
Aprender e Monitorar. O primeiro diz respeito ao estabelecimento das responsabilidades de cada
departamento e colaborador específicos conforme organograma e o comprometimento dos usuários
com as novas medidas. O segundo, por sua vez, consiste na coleta de informações dos stakeholders,
compreendendo o cenário através dos seus olhos, além do treinamento regular dos colaboradores, do
desenvolvimento do conhecimento adquirido e da documentação de boas práticas. Por fim,
Monitorar diz respeito à definição de metas e ao acompanhamento dos indicadores e
relatórios, auditando com freqüência a aderência do processo (dados fornecidos pela empresa).
O estudo científico é a ferramenta utilizada para auxiliar a compreensão da inter-relação entre
os diversos elementos relevantes em campos específicos, no caso o Planejamento e Controle da
Produção. Sendo assim, atesta-se finalmente a viabilidade da ferramenta proposta para a solução das
questões encontradas no cenário deste artigo.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
15
O estudo de caso apresentado neste documento aspira ter contribuído para o campo da
Administração da Produção enquanto pesquisa aplicada, principalmente no campo de Sales and
Operational Planning, área pouco explorada na literatura nacional. As limitações impostas pela prática
podem ser compreendidas de forma mais profunda quando analisadas minuciosamente e sendo assim o
prelimiar estudo apresentado neste documento é factível de futuro aprofundamento detalhado.
Efetuar acões em conjunto torna-se complexo na medida que a proporção dos impactos
aumenta. Investigar e propor medidas para eficiência obstáculos com eficiência na cadeia de
suprimentos da companhia contribuiu ao expandir tal compreensão. O trabalho em equipe, orientado a
objetivos comuns é essencial para o sucesso da medida proposta.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
16
Referências
ABERDEEN GROUP. Sales and Operational Planning: Aligning Business Goals with Supply
Chain Tactics. 2010. Disponível em: http://www.avcconsult.com/articulos/
Aberdeen_Case_to_make_SOP_a_Strategic_Process.pdf. Acesso em 22/04/15.
BARBEIRO F. M. Metodologia de implementação de planejamento de vendas e operações:
estudo de caso em manufatura de produção para estoque. 2005. Dissertação (mestrado profissional)
– Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecânica, Campinas. 2005.
CORRÊA, L. H. et al. Planejamento, Programação e Controle da Produção MRPII/ERP.
Conceitos, Uso e Implantação. Base para SAP, Oracle Applications e outros softwares Integrados de
Gestão. 5ª ed. São Paulo. Editora Atlas, 2010.
DIAS, M. A. P. Administração de Materiais. Uma abordagem logística. 5ª ed. São Paulo: Atlas,
2010.
LAURINDO, F. J. B. MESQUITA, M. A. Material Requirements Planning: 25 anos de história
– Uma revisão do passado e prospecção do futuro. Artigo – Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade de São Paulo. Dezembro 2000.
MOREIRA, D. A. Natureza e fontes do conhecimento em Administração. Administração
Online, Volume 1, Número 1. FEA-USP e FECAP. Disponível em
<http://www.fecap.br/adm_online/art11/daniel.htm>. Acesso em 23 julho de 2013.
PASSOS, P. L. B. et al, Veículos e autopeças: o dinamismo do mercado interno e as
importações. Agosto 2011.
SART, F. et al, Relatório de acompanhamento setorial. Autopeças. Campinas. Setembro 2009.
Volume II.
SILVA A. L.,; ESTEVES F. M.; PEDROSO C. B. Processo de Sales and Operational
Planning (S&OP) em uma indústria do segmento de eletro-eletrônico: Um estudo de caso. XVII
SIMPOI. Fundação Getúlio Vargas. 2012. Disponível em:
http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2012/artigos/E2012_T00224_ PCN21137.pdf. Acesso em 8 de
Novembro de 2013.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. 3ª ed. São Paulo. Editora Atlas, 2009.
VALLONE, G. Imposto maior para autopeças pode aumentar importação de veículos. Folha
de São Paulo. São Paulo. Maio 2010. Disponível em
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u731233.shtml>. Acesso em 18 de junho de 2013.
WALLACE T. F. Sales and Operational Planning. The How-To Handbook. 2ª ed. Estados
Unidos da América, T. F. Wallace & Company. 2004.
