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UNIVERSIDAD DE LAS TUNASFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICASCENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCIÓN
Tesis en opción al título académico de Máster en Dirección
PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA ELCENTRO UNIVERSITARIO MUNICIPAL DE AMANCIO
Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau
Tutor: Dr.C. Francisco Bermúdez Laguna. PT
Las Tunas, marzo 2011
“Perfeccionar el proceso de universalización de la educación superior y
lograr que todas las universidades del país transiten, a partir de esta
idea, hacia esa excelencia académica y revolucionaria que el país
demanda de sus estudiantes y profesores universitarios…”
Fidel Castro Ruz
VIII Congreso de la UJC
DEDICATORIA
A mi insustituible madre, que ha sido en todo momento un ejemplo
para mí; a mi adorable esposa Maritza, por su constante empuje para
que pudiera culminar mi investigación; a mis mayores inspiraciones,
mis dos hijos rafa y roli, que se convirtieron en el acontecimiento más
importante de mi vida y muy especial a mi padre, ya fallecido, por su
ejemplo y por haber sido mi primer y más grande amigo.
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar a mi tutor, el Dr.C. Francisco Bermúdez Laguna, por
su paciencia, apoyo, dedicación y permanente ayuda y certera guía de
forma incondicional para poder culminar mi investigación.
Al colectivo de investigadores del Centro de Estudio de Dirección de
la Universidad de Las Tunas, por su exigencia y perseverancia para
que pudiera culminar mi tesis.
A Aurora y Oscar, que me impulsaron y ayudaron para avanzar en el
desarrollo de la investigación.
A mi familia por las horas de paciencia que tuvieron que vivir para
que yo pudiera culminar la investigación.
A mis compañeros de la Universidad de Las Tunas que me apoyaron y
me estimularon para la conclusión de este trabajo.
RESUMEN
La dirección como ciencia, contempla la organización como concepto y función
que incluye el diseño e implementación de las estructuras organizativas y su
influencia en la gestión de los procesos organizacionales. Un estudio teórico
permite revelar y asumir el concepto de la función organización, como objeto de la
investigación. Definiciones y tipos de estructuras organizativas en la gestión de
procesos en instituciones universitarias, fundamentan, en lo teórico, el objetivo y
aporte de la tesis, que propone una estructura organizacional para el Centro
Universitario Municipal de Amancio, con énfasis en la integración de la educación
superior en ese territorio, da respuesta a un diagnóstico inicial de la gestión de sus
procesos. La estructura propuesta se integra con premisas, principios,
fundamentación de niveles y puestos, con sus funciones, acorde con el método
sistémico-estructural-funcional utilizado. Un intenso trabajo participativo, de varios
meses, con los principales actores, conocedores y protagonistas de la propuesta a
distintos niveles de organismos e instituciones nacionales, provinciales y
municipales, permitió evaluar la factibilidad de aplicación de la nueva estructura
organizativa y su definitiva aprobación por los ministerios formadores.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA ORGANIZACIÓN Y LAESTRUCTURA DE INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
8
I.1.- Fundamentación teórica del proceso de organización en la gestiónde instituciones universitarias
8
I.1.1. La organización como función básica de la gestión 16
I.2 Las estructuras organizativas en la gestión de institucionesuniversitarias
22
I.3. Fundamentos de la universalización en Cuba desde su organizacióny estructura
27
CAPÍTULO II. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARAEL CENTRO UNIVERSITARIO MUNICIPAL DE AMANCIO 38
II.1. Caracterización de la estructura organizativa actual de las SedesUniversitarias Municipales de Amancio
38
II.2. Propuesta de estructura organizacional para el Centro UniversitarioMunicipal de Amancio
44
II.3. Evaluación de la factibilidad de aplicación de la estructuraorganizativa propuesta para el CUM Amancio a través de consulta aespecialistas
58
CONCLUSIONES 62
RECOMENDACIONES 63
BIBLIOGRAFÍA 64
ANEXOS 71
Tesis en opción al título académico de Máster en Dirección: Propuesta de Estructura Organizacionalpara el Centro Universitario Municipal de Amancio
Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 1
INTRODUCCIÓN
El proceso de dirigir o administrar cualquier organización, se ha conceptualizado
en su evolución y existe un consenso de la comunidad científica actual, que
incluye cuatro subprocesos que son, los de planear, organizar, liderar y controlar
el trabajo de los miembros de dicha organización y además utilizando todos los
recursos disponibles para alcanzar objetivos organizacionales propuestos.
Ese proceso administrativo en cada uno de estos subprocesos, conocidos como
funciones, realiza un conjunto de operaciones directivas básicas, comunes a
cualquier organización que incluye, en la planificación, la determinación de los
objetivos, los medios y tareas que son necesarias para lograrlos. En la
organización, la adecuada combinación de los recursos humanos y materiales, el
tiempo para lograr una ejecución eficiente de las tareas planificadas. La dirección
o regulación, dada por la necesidad de dinamizar el sistema y, el control, donde se
determina el nivel de cumplimiento de lo planificado, y así se completa el ciclo de
la dirección.
Aunque estas cuatro funciones del ciclo directivo, se desarrollan a la vez
interrelacionadas, es interés de la presente investigación, profundizar en especial
en la función organización como objeto a estudiar. Es la organización como
función el proceso de integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y
financieros de que se dispone, con la finalidad de cumplir un objetivo con la
máxima eficiencia, identificar, clasificar actividades de manera que se agrupen
para dar respuesta a los objetivos, coordinar en forma horizontal y vertical la
estructura de la organización.
Se ha acotado el objeto investigativo en un campo que permite alcanzar el
objetivo, ese campo es, las estructuras organizativas como elemento constitutivo
de la organización, donde se diseña y define quién hace cada tarea o actividad
que se organiza y quién tiene la responsabilidad de los resultados, permite
eliminar obstáculos al desempeño, proporciona redes de tomas de decisiones y de
comunicaciones que respalden los objetivos, comprende la agrupación de
funciones y define sus relaciones internas.
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 2
Todo ese cúmulo teórico de la dirección, estará en función en esta ocasión, de la
gestión de instituciones de educación superior, y en especial del proceso de
universalización cubano, actualmente en pleno proceso de perfeccionamiento
continuo, el que requiere ajustarse a las demandas sociales con pertinencia y
calidad, entre otras, con nuevos enfoques de su organización y estructuras
organizativas.
En la provincia de Las Tunas, la universalización de la enseñanza superior, ha
alcanzado resultados significativos en los últimos años, desde la creación de las
Sedes Universitarias Municipales en el 2003. Lo que permitió acercar este nivel
de enseñanza a sus ocho municipios, incrementar las carreras y las matrículas en
distintos tipos de cursos, extender y consolidar además de la formación, el resto
de los procesos sustantivos que desarrolla la universidad cubana.
A pesar de estos resultados, se requiere avanzar mucho más y rectificar
desviaciones de la gestión, que permitan consolidar lo alcanzado y proyectar
nuevas metas en este propósito noble de la Revolución, y en especial de la
Educación Superior cubana, de formar al profesional integral que se requiere, para
llevar adelante la inmensa obra que se identifique siempre con los principios de su
modelo.
La dirección de los procesos universitarios, y en especial la organización como
función de esta, necesitan de estudios e investigaciones por parte de los actores
protagónicos: directivos, docentes y estudiantes, lo que viene abordándose desde
el componente investigativo de trabajos de diplomas y maestrías, pero aún se
aprecian insuficiencias, que en Las Tunas pudieran resumirse en la siguiente
situación problémica:
- La estructura organizativa no cuenta con los recursos humanos que en lo
cualitativo y cuantitativo garantice una gestión eficiente de las Sedes
Universitaria Municipales (SUM).
- La organización de los sedes diagnosticadas no favorece la integración en lo
interno de los procesos sustantivos que se gestionan en cada territorio, ni a lo
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 3
externo con el resto de los organismos formadores, siendo el Ministerio de
Educación Superior el organismo rector de la Educación Superior.
- Insuficiente preparación de los recursos humanos de los SUM y del territorio en
la organización de los procesos sustantivos universitarios que garanticen una
adecuada integración.
- Insuficiente desarrollo de la gestión de los procesos universitarios en las
distintas sedes del mismo municipio, que entorpecen los procedimientos ya
establecidos.
- Insuficiencias en el sistema de comunicación, hacia lo externo entre las sedes
del municipio y hacia lo interno en las propias sedes del MES.
- Se aprecia competencia organizacional no vinculada a la eficiencia,
desarrollando procesos a su manera sin atender los procedimientos
establecidos.
- Desvinculación entre las líneas de mando organizacional de las SUM.
- La existencia de estructuras informales paralelas (planeación, organización,
academia, evaluación).
Por todo lo anterior se declara como problema científico, insuficiencias en el
proceso de organización en .la gestión de los centros universitarios municipales de
Las Tunas, que limitan su adecuado funcionamiento y el resultado de sus
procesos sustantivos en su integración.
Este problema se manifiesta en el objeto: El proceso de organización en la
gestión de instituciones universitarias.
Se formula como objetivo: Proponer una estructura organizacional para el Centro
Universitario Municipal de Amancio, desde campo de acción: Proceso de
estructura organizativa para la gestión de instituciones universitarias.
Guía la investigación la hipótesis: Si se implementa una nueva estructura
organizacional en el Centro Universitario Municipal (CUM) de Amancio, se puede
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 4
contribuir a mejorar el funcionamiento, resultados de los procesos sustantivos y
su integración en dichas instituciones.
Para cumplir la hipótesis se desarrollan las siguientes tareas científicas:
1. Fundamentar teóricamente el proceso de organización en la gestión de
instituciones universitarias en Cuba, con énfasis en los Centros Universitarios
Municipales.
2. Estudiar desde las ciencias de la dirección el proceso de estructura
organizativa para la gestión de instituciones universitarias.
3. Diagnosticar el estado actual del funcionamiento y resultados de la estructura
organizativa de las Sedes Universitarias Municipales para la gestión de los
procesos sustantivo, en especial en el CUM de Amancio.
4. Proponer una nueva estructura organizacional en el CUM de Amancio.
5. Evaluar la factibilidad de aplicación de la estructura organizativa propuesta para
el CUM de Amancio y su posible generalización en el resto de los territorios.
Para dar cumplimiento a las tareas científicas propuesta y alcanzar el objetivo se
utilizan en lo fundamental, los siguientes métodos teóricos y empíricos.
Métodos Teóricos
- Dialéctico-materialista: Es el método general fundamental que aporta mediante
las categorías de la dialéctica y con enfoque objetivo el tratamiento a las
distintas contradicciones que se presenta en el proceso investigativo, en
búsqueda de las cualidades superiores que se aportan, es el principal soporte
metodológico de toda la investigación.
- Histórico-lógico: Permite establecer un ordenamiento lógico en la
caracterización gnoseológica y las transformaciones teórico-conceptuales
respecto al objeto de estudio y campo de acción.
- Análisis y síntesis: Permite establecer la caracterización gnoseológica y definir
los referentes teóricos y contextuales que sirven de sustento al proceso
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investigativo. Se aplica además el método en todas las etapas del proceso
investigativo que requieran de análisis de situaciones específicas.
- Hipotético-deductivo: Posibilita la construcción de la hipótesis, al estructurar las
conexiones entre las categorías que la integran y la relación causal que se
establece entre ellas.
- Sistémico-estructural-funcional: Permite la comprensión de las etapas o pasos
que conforman el diseño de la investigación, así como las funciones a ejecutar.
Es el método fundamental en la nueva propuesta de estructura para el CUM.
- Inducción-deducción: Permite el estudio teórico y metodológico, y en el
seguimiento de la propuesta, para llegar a deducciones necesarias, en la
relación entre los procesos que se mueven de lo general a lo particular y de lo
particular a lo general.
Métodos Empíricos
- Observación científica: Se constituye en un necesario instrumento para evaluar
el estado actual en la identificación del problema, la apreciación de los cambios
en los procesos universitarios y el perfeccionamiento de la gestión universitaria;
se complementa con la experiencia acumulada por los directivos de la
enseñanza.
- Aplicación de cuestionarios y entrevistas: Se emplean en la recogida de
información sobre los elementos específicos del diagnóstico inicial y de
evaluación de la factibilidad de la propuesta de estructura.
- Análisis documental: Facilita la revisión de la información disponible en relación
con los procesos sustantivos universitarios en su desarrollo estratégico actual y
comparativo que permitan determinar la coherencia entre éste y las exigencias
sociales a la educación superior actual.
- Dinámica de grupos (Talleres): Para establecer valoraciones colectivas en los
diferentes componentes que conforman la propuesta, a través de la
contribución de directivos y expertos con criterios que refuercen los
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fundamentos teóricos y prácticos para la propuesta de estructura
organizacional.
Se constituye en aporte de la investigación, en lo metodológico, la propuesta de
estructura organizacional de un Centro Universitario Municipal que contribuye a un
mejor desarrollo del proceso de organización en estas instituciones, ajustada a las
características específicas del municipio, que puede, desde su concepción ser
aplicada por otros territorios. Esta propuesta hace el énfasis en la función de la
estructura a través de las relaciones de la gestión, para producir una cualidad
superior de integración a este nivel y por tanto en los resultados de la gestión de
los procesos sustantivos.
La investigación es actual, pues la propuesta de estructura organizacional en el
Centro Universitario Municipal de Amancio, responde a políticas estatales,
coincidiendo con las exigencias del perfeccionamiento de la gestión de procesos
universitarios, que se constituyen en prioridad del Ministerio de Educación
Superior (MES) en Cuba.
La integración interna (MES) y con los organismos formadores en lo externo en el
municipio, derivada de la función organización en una nueva estructura, permite
alcanzar los objetivos previstos en la dirección colectiva de los procesos
sustantivos.
Es novedosa la investigación, en tanto su aporte, al margen de ser una aplicación
nunca antes implementada, permite, desde una concepción general, gestionar los
procesos sustantivos universitarios y promover la integración a lo interno y con los
organismos formadores del territorio en lo externo, de modo que se pueda
alcanzar una cultura organizacional efectiva a partir de las relaciones sistémicas
entre distintas organizaciones locales y de la función de dicho sistema. Así mismo,
por la aplicabilidad de los principios de la estructura propuesta, permiten su
extensión a otras instituciones de educación superior del territorio y el país.
La tesis está estructurada en introducción, dos capítulos, conclusiones y
recomendaciones como partes fundamentales de este informe científico. El primer
capítulo contiene los fundamentos teóricos del proceso de organización en la
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 7
gestión de instituciones universitarias y de las estructuras organizativas para la
gestión de instituciones universitarias, que sustentan la propuesta aporte de la
investigación.
El segundo capítulo muestra la caracterización de la estructura y funciones de la
nueva propuesta fundamentada y la valoración de su aplicabilidad, que se
constituyen en aportes fundamentales de la investigación.
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 8
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA ORGANIZACIÓN Y LAESTRUCTURA DE INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
Mediante el análisis-síntesis y la revisión documental en lo fundamental, se
exponen los fundamentos teóricos que dan base a la propuesta de estructura
como aporte de la investigación desarrollada. Se parte del concepto de
administración o dirección y sus funciones, en específico la administración
educativa en las universidades.
Se abordan los fundamentos teóricos del proceso de organización como función
de la dirección, con énfasis en las estructuras organizativas y su evolución
conceptual, que justifica científicamente el aporte que se trata en el segundo
capítulo de la tesis. Finalmente se definen teóricamente los fundamentos del
proceso de universalización en Cuba, su organización y estructura.
I.1.- Fundamentación teórica del proceso de organización en la gestión deinstituciones universitarias
La administración como categoría conceptual y como proceso en el contexto
actual en que se desarrollan las organizaciones, en particular en las universidades
cubanas, requiere que responda adecuadamente a las exigencias de la sociedad,
ajustando sus necesidades de desarrollo estratégico, de manera que se hagan
pertinentes los procesos sustantivos y su impacto resulte efectivo.
El papel relevante que históricamente se le otorga al estudio y la profundización de
la gestión, deviene como consecuencia de la influencia que tiene para el alcance
de los objetivos de una organización, ya sea empresarial o de servicios, como es
el caso de las instituciones universitarias. Se hace necesario establecer
precisiones conceptuales de manera general y a partir de allí, entrar en sus
particularidades en las universidades cubanas.
Con los términos gestión, dirección y administración, si bien etimológicamente y en
distintos contextos, tienen diferentes definiciones conceptuales, en Cuba se
asumen como de igual significado, por ello resulta necesario dejar establecido que
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 9
para la presente investigación estos conceptos son sinónimos y pueden emplease
indistintamente.
Para adentrarse en la dirección o administración, es ventajoso aproximarse a
conceptos que en su evolución teórica permiten la interpretación que posibilita
entender su sustento y las potencialidades de su aplicación.
Ponjuán Dante, G. (2006), gestión es el proceso mediante el cual se obtiene,
despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de
la organización. La filosofía de la gestión vincula los aspectos relativos al
establecimiento de metas y objetivos con los aspectos relativos a la coordinación
para alcanzar vías efectivas en la que la organización pueda manejar sus asuntos.
Las funciones de la gestión son: Planificar, organizar, dirigir y controlar.
Para Weihrich, H. (1991), “la dirección implica el proceso de influir en los seres
humanos para que estos contribuyan a los propósitos organizacionales. Consiste
en liderazgo, motivación y comunicación”. Por su parte Chiavenato, I. (1994),
plantea que “la administración es la conducción racional de las actividades de una
organización, sea lucrativa o no lucrativa. Trata del planeamiento, de la
organización de la dirección y del control de las actividades diferenciadas, por la
división del trabajo que ocurren dentro de una organización”
Koontz, H. (1993), manifiesta que la administración, “es el proceso de diseñar y
mantener un medio ambiente en el cual las personas trabajen juntas en grupos,
alcanzando con eficiencia las metas seleccionadas”
Aunque todas estas definiciones son utilizadas en las ciencias administrativas,
entre las más difundidas en Cuba, y el mundo, se encuentra la de James, A. y
Stoner, J. (1998), que la identifican como “el proceso de planear, organizar, liderar
y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los
recursos disponibles para alcanzar objetivos organizacionales establecidos”. Esta
definición ofrecer una visión mas concreta acerca del proceso administrativo y sus
funciones básicas, resulta práctica a los fines de la presente investigación.
Stoner (1998), citando a Drucker, P. plantea que para administrar resulta válido
contar con algunos elementos básicos que permiten emprender el camino hacia la
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 10
eficiencia (habilidad para minimizar el uso de recursos en el logro de los objetivos
organizacionales: hacer las cosas correctamente) y la eficacia (habilidad para
determinar objetivos apropiados: hacer las cosas correctas), esto es:
Primero, poseer una determinada autoridad que permita, no sólo tomar la decisión,
sino instrumentar su cumplimiento y ejercer el control. Delegar autoridad, con la
finalidad de lograr centralización, delegación y todos compartan
responsabilidades; Segundo, contar con recursos humanos, materiales y
financieros necesarios, que permitan encauzar esfuerzos hacia la meta trazada;
Tercero, dominar la misión de la organización y políticas que enmarcan su
actuación; y cuarto, una estrategia que ayude a transitar de la situación actual al
futuro al que se quiere llegar.
El contexto internacional se caracteriza por la presencia de fenómenos de tipo
económico, social, cultural, científico-tecnológico, demográfico, ambiental y
político, que en décadas anteriores no estaban presentes con la intensidad y
volumen con que se presentan. Las Instituciones de Educación Superior (IES) no
deben permanecer pasivas, están obligadas a formular nuevas políticas y
estrategias de cambios que respondan a las exigencias que derivan del contexto
local, nacional e internacional.
Una de las tareas importantes que tienen ante sí las instituciones universitarias
para enfrentar los retos anteriores, está vinculada con el perfeccionamiento de la
dirección. Sin una dirección eficiente será difícil elevar la calidad y pertinencia de
los resultados institucionales y de los procesos particulares.
La dirección como proceso orientador y de guía, para muchos autores es ciencia y
arte; está presente prácticamente en todas las actividades de la esfera social
humana. Folgueira Roque, D. (2007), señala que en una institución de educación
superior el logro de una dirección eficiente y eficaz revierte singular importancia,
pues lleva aparejado un sinfín de acciones encaminadas sobre las concepciones
educativas y curriculares.
Martí Pérez, J. (1892), concibe el arte de dirigir en su carácter perspectivo, pues
para él sin estrategia es muy dudoso el éxito de una causa e insiste que la meta
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 11
ha de ser alcanzable sólo " si se fija un plan tal que todos sus detalles puedan
con prisa desenvolverse dentro de él".
Como puede apreciarse en la mayoría de las definiciones del concepto
administración o dirección, son evidentes funciones que hacen posible el logro de
los propósitos u objetivos de una organización, las que se detallan a continuación.
Funciones de la administración
Como cita Cordovés Reyes, Á. E. (2007), el industrial francés Henri Farol escribió
que todos los administradores desempeñan cinco funciones administrativas:
planeación, organización, dirección, coordinación y control. Actualmente existe
consenso de reconocer solo cuatro funciones básicas: planeación, organización,
dirección y control.
El proceso administrativo es el conjunto de operaciones directivas básicas,
comunes a cualquier organización que incluye: la planificación, donde se
determinan los objetivos, los medios y las tareas necesarias para lograrlos; la
organización, que implica la adecuada combinación de los medios humanos,
materiales y el tiempo, para una ejecución eficiente de las tareas planificadas; la
dirección, o regulación, dada por la necesidad de dinamizar el sistema y el control,
que es la determinación del nivel de cumplimiento de lo planificado.
El proceso administrativo puede considerarse como un proceso único, integral, y la
delimitación de las funciones sólo tiene como objetivo el elaborar los métodos y
procedimientos para la realización más efectiva de las mismas en la práctica.
Planeación, es el proceso de establecer metas y elegir los medios para
alcanzarlas. Sin planes, los directivos no pueden saber como organizar al
personal, ni sus recursos debidamente. Sin un plan, los dirigentes y sus
colaboradores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas.
Según, Stoner, J. (1978), “la planeación no es un proceso aislado, con un claro
comienzo y fin, es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios de los
entornos de acción directa e indirecta. Es donde se establecen las metas y las
directrices para el logro de las mismas, que implica que los directivos piensen con
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 12
antelación en las metas y acciones para alcanzarlas. Planear significa
predeterminar el curso a seguir y es un modelo anticipado de la realidad futura”.
Stoner, clasifica los tipos de planes, herramientas con plena vigencia en la
actualidad. Las organizaciones utilizan dos tipos de planes: Los planes
estratégicos que definen los objetivos generales de la organización a largo plazo, y
los planes operacionales, que asumen a más corto plazo.
Barrigas, L. (2002), cita a diferentes autores, donde Goodstein define que la
planeación “Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción”, y Murdick
expresa “Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos
requeridos para alcanzar los objetivos y metas".
Barrigas expresa así mismo que “La planificación es un proceso que forma parte
de una variedad de actividades de toma de decisiones en una institución de
educación superior, hay que verla como parte integral de la toma de decisiones
institucionales; está muy vinculada con la satisfacción tanto de las necesidades
sociales como del interior de la propia institución.
A toda administración le es necesario enmarcarse en la Dirección Estratégica
donde se puede apreciar desde la planeación, un mayor convencimiento de los
factores internos de la organización, la estructura organizativa, los recursos
humanos, los sistemas de dirección y la cultura organizacional.
Por otra parte Menguzzato, M. y Renau, J. (1989); y Cabanelas, O. (1997),
afirman, que aunque la planeación estratégica ha potenciado el desarrollo de
estrategias en relación y frente al entorno, surge un planteamiento más adecuado
cuando da lugar a una actitud estratégica de los directivos. Pérez, J. E. (2002),
considera que la Planeación Estratégica, “es el empleo de una metodología
rigurosa, unos procedimientos de actuación perfectamente formalizados”.
Sin embargo, Ansoff, H. I. (1985), manifiesta que “la Planeación Estratégica en su
evolución ha hecho que las organizaciones centraran más su atención en las
variables económicas y tecnológicas, que en las sociopolíticas; que no siempre se
consideren los cambios estructurales internos necesarios para enfocar la relación
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 13
organización-entorno y, que se ha hecho más énfasis en la formulación de las
estrategias y menos en la implementación y el control”.
La experiencia y estudio del autor de la presente investigación, no coincide con
esta última valoración, pues en el contexto universitarios donde la dirección
estratégica y su planeación permiten dar tratamiento efectivo y prioritario a la
variable sociopolítica.
Un elemento distintivo en la planeación es la toma de decisiones, porque es el
proceso de seleccionar un curso de acción entre alternativas. Los factores que
determinan la importancia de una decisión son el nivel de compromiso, la
flexibilidad de los planes, la certeza o incertidumbre de las metas o premisas, el
grado en que se miden las variables y la repercusión sobre los recursos humanos.
La planeación, según Cordovés Reyes, Á. E. (2007), debe cumplir algunos
principios esenciales según el propósito y la naturaleza de dicha planeación. Por la
contribución a los objetivos: supremacía de la planeación y eficiencia de los
planes. Por la estructura de los planes se clasifican; por las premisas de
planeación, estrategia y estructura de políticas. Por el proceso de planeación los
principios responden a: factor limitante, compromiso, flexibilidad y cambio.
Una vez analizado en lo conceptual la función de planeación, corresponde en el
orden didáctico del ciclo directivo, centrar la atención en la función organización,
proceso objeto de estudio de la presente investigación, a la que se dedicará una
mayor profundidad de análisis en el subepígrafe I.1.1. A continuación solo se
esbozan los principales elementos de esta función.
La función organización en la administración, ha constituido uno de los intereses
primarios en el desarrollo de las prácticas de gestión. Es un sistema social y
complejo, en el cual se debe potenciar al máximo el tratamiento individual de los
recursos humanos, sus relaciones, la estructura de los procesos de trabajo, de las
políticas y las estrategias, de la comunicación y la información.
Stoner, J. (1978), plantea que organización es el proceso de integrar los recursos
de forma tal que se logren los objetivos planificados con la máxima calidad y
menor costo posible. La función organización, es el proceso de integrar y
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coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone, con
la finalidad de cumplir un objetivo con la máxima eficiencia.
A la función organización le sigue en el ciclo directivo la función de dirección, de
regulación o liderazgo con sus propios atributos muy necesarios en la
administración o dirección de cualquier proceso, incluido el educativo.
Dirección, es la función de la administración que consiste en conservar, mantener
y perfeccionar el estado de organización del sistema dirigido y dirigente, así como
de las comunicaciones entre ellos, para asegurar el funcionamiento y desarrollo
normal de la organización, conforme con los objetivos programados.
Stoner, J. (1978), plantea que “dirección, es el proceso de influir sobre las
personas de la organización para que estas contribuyan al logro de las metas, que
incluye las variables de liderazgo, motivación, comunicación y habilidades que
necesitan los directivos para lograr que los trabajadores realicen su mejor trabajo”
Esta función permite las relaciones de los directivos con cada subordinado o
colaborador, los mismos dirigen tratando de convencer a los demás que se les
unan para lograr el futuro que surge de la planificación y la organización. La
dirección requiere de la creación y mantenimiento de un ambiente adecuado en el
cual, las personas trabajen en grupos, un directivo no puede hacer su trabajo sin
conocer que motiva a las personas, que lleva a éstas a realizar tareas.
Liderazgo y motivación están estrechamente interrelacionados; los líderes no sólo
responden a las motivaciones de sus subordinados, sino también las fomentan o
desaniman mediante el clima organizacional que desarrollan. Ambos factores son
importantes para el liderazgo y la dirección. Otro elemento de la dirección a
considerar es la comunicación, aunque se aplica a todas las fases de la
Administración, es particularmente imprescindible en esta función. Para esta
función resultan válidos los principios: armonía de objetivos, motivación, liderazgo,
claridad, integridad, y uso complementario de la organización informal.
Finalmente en el ciclo directivo de la administración se estudia la función de
Control, la que implica determinar si la actividad o tarea realizada o en proceso de
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 15
ejecución se efectuó o efectúa de acuerdo con lo previamente establecido o si el
estado del sistema se corresponde con el estado deseado o normal.
Según Stoner, J. (1978), plantea que, “presupone la existencia de diversos
dispositivos que sirvan para medir logros y desviaciones ocurridos en la ejecución,
de acuerdo con la planificación realizada”.
Control es la medición y corrección del desempeño con el fin de asegurar que se
cumplan los objetivos de la organización y los planes creados para alcanzarlos. En
la planeación, el control tiene una estrecha relación, aún cuando se tratan
separadas conceptualmente. Sin objetivos y planes no es posible el control. Esta
función, entraña los siguientes elementos básicos: Establecer estándares de
desempeño; medir los resultados; comparar estos resultados con las normas
establecidas; y tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.
Son principios básicos del control, como lo expresa Cordovés Reyes, A. E (2007),
según su propósito: naturaleza del control; controles dirigidos hacia el futuro;
responsabilidad del control; y eficiencia de los controles. Según su estructura, son
principios: reflejo de los planes; adecuación organizacional; e individualidad de los
controles. Según el proceso: estándares, control en el punto crítico; excepción;
flexibilidad de los controles; y acción.
Los indicadores de control de gestión son expresiones cuantitativas que permiten
analizar cuán bien se está administrando la empresa. Según cita Ricardo
Bermúdez, Y. (2009) a Harrington, un indicador queda expresado por un atributo,
un medidor, una meta y un horizonte temporal.
El control de gestión es eminentemente participativo, pues integra a todas las
personas de la organización y las hace participar en los objetivos estratégicos de
ella, busca la integración y no se opone a su funcionalidad; pues se concentra en
los procesos y no interfiere en el estilo de mando.
Según el propio autor citado, el perfeccionamiento de la función de control se
consolida a medida que avanza su desarrollo, pero aún pueden identificarse un
conjunto de limitaciones que lo entorpecen, entre ellas: el contenido de un sistema
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de control; la complejidad de la organización y de su entorno; la relación entre la
evaluación de planes, presupuesto y a la evaluación de las estrategias.
El proceso de control para la gestión está basado, en mecanismos relacionados
con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados
en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control
interno, de calidad y aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal.
Si bien ya se ha abordado en esencia la función de organización en este epígrafe,
se debe abundar mucho más en ella, teniendo en cuenta que es precisamente el
proceso objeto de la presente investigación.
I.1.1. La organización como función básica de la gestión
La función organización en la administración, ha constituido uno de los intereses
primarios en el desarrollo de la gestión, alcanzando su conceptualización en los
inicios del siglo XX con los trabajos de Taylor y Fayol, que marcaron la aplicación
de esta función en las organizaciones modernas.
La organización es un mecanismo proyectado para contribuir al logro de los
objetivos de un colectivo y se refiere a la forma en que sus actividades se dividen,
organizan y coordinan. Según Stoner, J. (1978), la organización es el proceso de
integrar los recursos de forma que se logren los objetivos planificados con la
máxima calidad y menor costo posible. Consiste en buscar las mejores formas de
combinar armónicamente, las relaciones que se producen entre los recursos y, a
su vez, relacionarlos con el entorno.
La función organización, es el proceso de integrar y coordinar los recursos
humanos, materiales y financieros, es identificar, clasificar las actividades
requeridas de manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, es
coordinar en forma horizontal y vertical la estructura de la organización. Para los
directivos el término organización implica, una estructura intencional formalizada
de roles.
En ella se produce el proceso de delegación, que implica la determinación de los
resultados esperados de un puesto; la asignación de tareas a ese puesto; la
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delegación de autoridad para cumplir con estas tareas; y responsabilizar al recurso
humano en ese puesto, del cumplimiento de las tareas. Stoner, J. (1978).
La estructura como elemento constitutivo de la organización, es donde se diseña
y define quién tiene que hacer cada tarea o actividad que se organiza y quién la
responsabilidad de los resultados, permite eliminar obstáculos al desempeño y
proporcionar redes de tomas de decisiones y de comunicaciones, que reflejen y
respalden los objetivos, comprende la agrupación de funciones y la definición de
sus relaciones internas.
Perrow, Ch. (1986), organizar, es un proceso permanente donde se desarrollan
cuatro pasos fundamentales por parte de los administrativos:
La división del trabajo, la carga de trabajo se divide en tareas que pueda ser
ejecutada, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos, creando actividades
más simples, pueden aprenderse con relativa rapidez, la ventaja de la división del
trabajo consiste en que la productividad total se multiplicará geométricamente.
La departamentalización, es el agrupamiento de funciones dentro de una
organización, depende del tipo de actividad desarrollada, de sus objetivos finales y
de las relaciones de cada departamento con las metas totales de la organización,
combinación de tareas en forma lógica y eficiente.
La jerarquía de la organización, toda empresa cuenta en forma implícita o
explicita con cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros o
componentes de la misma. En consecuencia la estructura organizativa es el
esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de ella.
Jerarquizar es establecer líneas de autoridad a través de los diversos niveles y
delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un supervisor inmediato.
El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la confusión
respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define como se dividen,
agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.
Y la cuarta etapa o paso es la coordinación, que consiste en la vinculación de los
departamentos, establecer mecanismos para integrar las actividades de los
mismos en un todo congruente y garantizar la eficacia de dicha integración.
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Diversos autores utilizan los términos organización formal, que atribuyen a la
estructura intencional de roles y organización informal, cuando se refiere a la red
de relaciones personales y sociales que no están establecidas, ni son requeridas
por la autoridad formal, sino que se producen en forma espontánea.
En la organización existe una lógica fundamental: Identificar y clasificar las
actividades necesarias a cumplir; agrupar estas actividades de acuerdo con los
recursos humanos y materiales disponibles; delegar en el jefe de cada grupo la
autoridad para llevar a cabo las actividades; vincular los grupos en forma
horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de información.
Como se aprecia, un principio básico en la organización, es la delegación de
autoridad, pues cuando es inadecuada o poco clara, constituye uno de los
síntomas más graves de una organización deficiente, que afecta la amplitud de la
dirección.
Según Cordovés Reyes, A. E. (2007), citando a Mintzberg, H, la función
organización clasifican principios esenciales:
Según el propósito de la organización, ayudar a que los objetivos tengan
significado y contribuir a la eficiencia organizacional:
- Unidad de objetivos: La estructura de una organización es efectiva si permite a
las personas contribuir a los objetivos de la empresa.
- Eficiencia organizacional: Una organización es eficiente si está estructurada
para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de
consecuencias o costos no deseados.
De acuerdo a la causa de la organización, teniendo en cuenta que la causa
básica de la estructura organizacional es la limitación de la amplitud de la
gerencia:
- Amplitud de la gerencia: Cada puesto gerencial existe un límite al número de
personas que puede manejar con efectividad una persona, pero el número
exacto dependerá de la repercusión de las variables fundamentales.
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Según la estructura organizacional, considerando la autoridad como la base
sólida de esa estructura:
- Escalar: Mientras más clara sea la línea de autoridad desde el puesto directivo
máximo en una organización, hasta cada puesto subordinado, será más clara
la responsabilidad por la toma de decisiones y más efectiva la comunicación en
la organización.
- Delegación por los resultados esperados: La autoridad delegada a todos los
directivos individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de
cumplir los resultados esperados.
- Carácter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad de los
subordinados ante sus superiores por el desempeño es absoluta.
- Paridad de la autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de las acciones
no puede ser mayor ni menor de la implicada por la autoridad delegada.
- Unidad de mando: Mientras más completas sean las relaciones de
dependencia de una persona con un solo superior, será menor el problema de
instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por
los resultados.
- Nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegación deseada exige que las
decisiones que se encuentran dentro de la autoridad de los gerentes
individuales deban ser tomadas por ellos y no hacerlas ascender por la
estructura organizacional.
Según la estructura organizacional considerando el diseño según las funciones:
- Definición funcional: Mientras más claramente estén definidos los puestos de
trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la autoridad de la organización
delegada y la comprensión de las relaciones de autoridad e información con
otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada
al logro de los objetivos de la organización.
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Según las características propias del proceso de organización, teniendo en
cuenta el sentido de proporción o la medida del proceso total, se consideran:
- Equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio para asegurar la
efectividad global de la misma y cumplir los objetivos de la empresa,
considerando la necesaria uniformidad funcional, la especialización, los
intereses económicos, las líneas de comunicación.
- Flexibilidad: Se incorporan dispositivos y técnicas para anticipar y reaccionar al
cambio, desde lo interno y lo externo, que haga frente a los retos de los
cambios políticos, sociales, económicos, tecnológicos y culturales.
- Liderazgo: Mientras más permitan a los directivos una estructura
organizacional, sus delegaciones de autoridad, diseñar y mantener un
ambiente para el desempeño, más ayudarán a las habilidades de liderazgo de
esos gerentes.
Toda esta base teórica analizada hasta aquí, se ha concretado y aplica en el
sector de educación y especialmente en la educación superior, como se aprecia a
continuación.
La gestión universitaria
En las condiciones del mundo de hoy y sus retos futuros, se concuerda en que
debe imponerse una nueva visión de la Educación Superior, que permita avanzar
hacia los objetivos estratégicos ante sus desafíos, materializada por la búsqueda
de la pertinencia, el impacto y la optimización, en la calidad de sus procesos; ello
incluye el ajuste constante a las nuevas exigencias emanadas de los cambios
asociados al desarrollo político, económico y social y de las concepciones de
gestión predominantes.
Si se concibe a la universidad como un sistema de procesos, Álvarez, C. (1996), la
misma puede modelarse, si se consideran como componentes a los procesos que
la integran. Dichos procesos, aunque tienen identidad propia, en su interrelación
expresan las cualidades del todo al cual pertenecen, confiriéndole a la institución
universitaria un carácter holístico, Fuentes, H.; Musa, J., Mestre U. (1997) y, a su
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vez, estos procesos constituyen la estructura espacio–temporal que dan respuesta
a las necesidades sociales que se concretan en la preservación, desarrollo y
difusión de la cultura.
Como señalan Fuentes, H. y Estrabao, A. (2000), “…la universidad como
institución social se desarrolla en la contradicción dialéctica que se produce entre
la preservación, el desarrollo y la difusión de la cultura, determinando la estructura
y organización de sus procesos como un todo, así como la dinámica del desarrollo
de los mismos, revelando las regularidades y leyes de su comportamiento…”.
Tristá, B. (2004), refiere que la gestión universitaria se encarga de operar y
desarrollar eficazmente la docencia, la investigación y la extensión, así como los
recursos financieros, humanos y físicos vinculados con los mismos, con el fin de
lograr resultados definidos como relevantes para la institución y la sociedad.
De forma general la gestión universitaria es entendida por diversos autores, entre
los que se encuentran, citados por Tristá: Pini, M. Martínez, R. y Salcedo, H. y
coinciden que es el conjunto de decisiones, acciones y factores, que se ejecutan y
evalúan, los cuales deben contribuir a lograr los objetivos de la universidad.
Estas definiciones dejan claro la utilización eficiente de diferentes recursos, así
como la intención de favorecer y enriquecer los componentes de la educación,
tales como la docencia, la investigación y la extensión universitaria, considerados
procesos sustantivos de pertinencia de la educación superior, y con los que el
autor de esta tesis está de acuerdo y asume.
Bermúdez, F. (2001), insiste, en que “los procesos de pertinencia e impacto de la
universidad, son los de formación de pregrado, formación de postgrado,
investigación y extensión, teniendo como dimensión de desarrollo la dimensión
formativa de pregrado, formativa de postgrado, investigativa y extensionista”. Así
mismo plantea, que en las universidades cubanas, se gestionan los procesos
sustantivos en dos grandes grupos, los procesos de pertinencia y los de
existencia, estos últimos apoyan la gestión de los de pertinencia, criterio que se
asume en la presente investigación.
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Estos conceptos y tendencias en la gestión de la educación superior cobran mayor
sentido cuando se asocian a estructuras organizativas científicamente diseñadas,
por lo que se requiere conocer la amplia cultura acumulada al respecto.
I.2 Las estructuras organizativas en la gestión de instituciones universitarias
La evolución de las organizaciones se ha acelerado en los últimos años, durante el
siglo XX se han producido cambios dramáticos en este campo. Las organizaciones
no son fenómenos distantes, impersonales; ellas están inexorablemente
entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Están en todas partes y a todos nos
afectan, pues somos miembros de una sociedad organizacional.
Se han elaborado diferentes definiciones de organización, pero todas tienen
ciertos elementos esenciales o fundamentales que son:
- El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los
miembros del grupo conocen de alguna manera.
- Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de
sus tareas.
- La organización implica actividades estructurales e integradas; individuos que
trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia.
- La noción de interrelación supone un sistema social.
Por ello, Salazar, A. y Maggiorani, R. (2005), afirman que las organizaciones
consisten en:
- Arreglos orientados a una meta, individuos con un propósito.
- Sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos.
- Sistemas tecnológicos, individuos que utilizan conocimientos y técnicas.
- Integración de actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en
relaciones estructuradas.
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Estos autores, definen como estructuras organizacionales a los diferentes
patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas
propuestas y lograr el objetivo deseado.
Es importante conocer qué estructuras utilizan las diferentes organizaciones,
saber por qué y cómo funcionan, las ventajas y desventajas que poseen, interés
que persiguen, y si se adecuan a las necesidades de las organizaciones.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada
organización es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas
se acomode a sus prioridades y necesidades, la que deberá responder a la
planeación y reflejar su situación.
La estructura organizativa permite unir e integrar las distintas subdivisiones
resultantes del proceso de departamentalización, las cuales pueden poseer
tendencias distintas y contradictorias. Brinda estabilidad al sistema en su conjunto,
independientemente de los cambios que puedan producirse en sus partes.
Se representa gráficamente la estructura organizativa mediante organigramas, sin
embargo, para su definición completa, es imprescindible una descripción detallada
de los objetivos, funciones y atribuciones de cada subdivisión o departamento.
Estas funciones y atribuciones son la base de los contenidos de cargos, que
desempeñan un importante papel en la selección, formación y evaluación de los
directivos.
Las organizaciones crean estructuras para facilitar la coordinación de las
actividades y controlar el actuar de sus miembros. Robbins, P. S. (1994), plantea,
“la estructura misma está compuesta de tres elementos: grado en que las
actividades de la organización se descomponen o diferencian, esto se llama
complejidad, grado en que se usan las reglas y procedimientos, formalismo y la
centralización.
A su vez, la complejidad se clasifica en tres tipos:
- La horizontal, como el grado de separación entre las unidades organizativa,
donde mayor es la cantidad de ocupaciones diferente en una organización que
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requieren conocimientos y habilidades especiales, es más compleja la
organización.
- La vertical, profundidad de la jerarquía de la organización, cuanto más niveles
existan entre los altos mandos y los operativos, tanto más compleja es la
organización.
- La espacial, como el grado de dispersión de la ubicación de las instalaciones
físicas y del personal de la organización.
El formalismo, es el grado de estandarización de los trabajos de organización, si
es un puesto muy formal, entonces la persona que ocupa el puesto tiene muy
poca libertad para decidir qué, cuándo y cómo se hará. El centralismo, es el grado
en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización.
La estructura organizativa es el esquema de jerarquización y división de las
funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad, a
través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado
ante un solo supervisor inmediato. Monografias.com. (2001).
Las estructuras organizativas han evolucionado en el tiempo con el desarrollo de
la administración o dirección, siempre buscando eficiencia y eficacia en la gestión
para cumplir los objetivos de la organización. Salazar, A. y Maggiorani, R. (1991),
establecieron formas de estructuras organizativas para la empresa: lineal,
matricial, circular por departamentalización e híbrida.
Estructura Lineal, se conoce también como simple, se caracteriza por que es
utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos
en un campo específico del mercado, es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo
costo y su contabilidad es clara; la relación entre superiores y subordinados es
cercana y la toma de decisiones se hace ágil.
Presenta desventajas como el hecho de la especialización, se dificulta encontrar a
un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y
se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control.
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Así mismo, como la autoridad esta centrada en una sola persona, ésta toma las
decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del
gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.
Estructura Matricial, agrupa los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean
equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en
común.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función, quien es
la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos
relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de proyectos que es el
responsable de los proyectos individuales.
Estructura por Departamentalización, se crean departamentos dentro de una
organización, la que se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el
producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico
cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El método o
los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro
de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento.
Estructura Circular, los niveles de autoridad son representados en círculos
concéntricos, formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
máxima de la organización, y a su alrededor círculos que constituyen un nivel de
organización, en cada uno de ellos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga
con las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Estructura Híbrida, reúne algunas de las características importantes de las
estructuras anteriores, puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza criterios de
producto y función, o producto y geografía. Este tipo de estructuración es utilizada
mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados.
El modelo Mintzberg, H. (1983), que concibe cinco partes básicas de la
organización:
- Cumbre estratégica.
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- Línea media.
- Núcleo operativo.
- Tecnoestructuras.
- Staff de apoyo.
Este enfoque permite definir la institución como un sistema de partes y variables
mutuamente dependientes, en interacción con su entorno, establece los requisitos
para la descomposición del sistema en unidades organizativas, que asegura su
integración.
Es necesario un incremento en la velocidad de respuesta organizacional a las
exigencias del mercado y las demandas sociales. Por lo tanto se plantea el
desarrollo de las estructuras organizativas, con el fin de responder a los retos de
aumentar la interacción con el entorno, flexibilizar la forma de agrupación interna,
desarrollar nuevos niveles y formas de integración, y privilegiar al cliente.
El aumento de la interacción con el entorno, implica una orientación de las
estructuras a modelos más desconcentrados y descentralizados. Una tendencia
actual es la de aplanamiento de las estructuras, que es, hacer cada vez más
planas las estructuras. Según Mintzberg, esto ha provocado el surgimiento de
nuevos modelos, tales como:
Estructura de pirámide invertida: La orientación al cliente se expresa en la idea
de su consideración como máximo nivel de la jerarquía institucional y por
consiguiente, la necesidad de que los ejecutivos, los sistemas y el personal de
apoyo trabajan para aquellas personas que están en contacto con los clientes.
Estructura de red: Se identifica por la descentralización y la flexibilidad
organizacional, sus principales características son, que opera esencialmente sin
una autoridad formal o sin jerarquías constituidas, las unidades se desempeñan de
forma independiente y que la estructura evoluciona constantemente.
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Estructura tipo cluster: Su conformación es de tipo adhocrático. Expresa la
necesidad de integración y coordinación horizontal. Cada conjunto, además,
participa en las actividades de la entidad como un todo, entre otras.
Los sistemas organizativos, responde a normativas, políticas y procedimientos.
Las normativas, de obligatorio cumplimiento, marcan límites concretos de lo que
se puede o no hacer, establecen un determinado ordenamiento interno que facilita
la convivencia de un grupo específico y sostienen su estabilidad.
Las políticas, constituyen declaraciones generales que guían la institución en el
proceso de toma de decisiones, delimitan un área, donde deben tomarse las
decisiones y asegurar que sean consistentes con los objetivos y a su logro.
Los procedimientos, son guías para la acción, que detallan la manera exacta en la
que una cierta actividad debe ser cumplida, se establecen para actividades con un
alto nivel de reiteración en una institución. Su utilidad esencial es que liberan a los
directivos de la necesidad de tomar decisiones sobre un conjunto de aspectos
rutinarios del trabajo, y que se realicen de la forma ágil y eficiente.
Como el objetivo de la investigación es proponer una nueva estructura
organizativa en una institución de Educación Superior a nivel municipal dentro de
las trasformaciones de la nueva universidad, es necesario fundamentar el proceso
de universalización con énfasis en su organización y estructura.
I.3. Fundamentos de la universalización en Cuba desde su organización yestructura
Los orígenes de la educación superior cubana se remontan al año 1728, cuando
se crea la Real y Pontificia Universidad de San Jerónimo de La Habana, que
durante más de dos siglos fue la única en el país. En 1947 se crea la Universidad
de Oriente en la Ciudad de Santiago de Cuba y cinco años después, la
Universidad Central de Las Villas.
La historia de la educación y en especial de la educación superior a partir del
triunfo de la Revolución en 1959 es bien conocida, se sabe que ha sido un
proceso constante de crecimiento, en lo cuantitativo y lo cualitativo, de los
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 28
indicadores que miden calidad y pertinencia en el sector, que sitúa a Cuba a nivel
de los países más desarrollados.
La misión de las universidades es la de preservar, desarrollar y promover, a través
de sus procesos sustantivos y en estrecho vínculo con la sociedad, la cultura de la
humanidad. Preservar la cultura es, ante todo, garantizar la transferencia del
acervo cultural de la humanidad de una generación a otra.
La universidad como institución social es fruto de una época muy diferente a la
actual. En sus orígenes, las universidades se convirtieron en las instituciones que
atesoraban todo el conocimiento de la sociedad. Horrutinier Silva, P. (2008).
Horrutinier, plantea que las características de la universidad cubana, parten del
conjunto de profundas transformaciones sociales basadas en nuevos conceptos
de equidad y justicia social. Ello ha ido conduciendo gradualmente, a alcanzar el
reconocido prestigio en el campo educativo, a pesar de las dificultades
económicas de envergadura enfrentadas.
El paradigma de la universidad cubana está en brindar a la sociedad un
profesional formado de manera íntegra, profesionalmente competente, con
preparación científica para aceptar los retos de la sociedad moderna y con un
amplio desarrollo humanístico para vivir en la sociedad de esta época y servirla
con sencillez y modestia, con los valores como pilar fundamental de su formación.
Horrutinier Silva, P. (2008).
Este autor plantea que los rasgos fundamentales de la universidad cubana actual,
incluye, sobre la base de un amplio perfil con dos ideas rectoras principales:
unidad entre la educación y la instrucción y vinculación del estudio con el trabajo.
Además de una amplia cobertura de las necesidades de la educación de
postgrado, la investigación e innovación tecnológica como elementos
consustanciales de todo el quehacer universitario.
A pesar de los cambios producidos en la educación superior en Cuba, aún
esperaría a las universidades cubanas un paso más audaz: salir de sus sedes
centrales y expandirse por todos los rincones del país, acción que transformó las
concepciones elitistas sobre la academia tradicional, y que ha devenido concepto
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 29
democratizador de la enseñanza por el derecho a ella de las grandes mayorías, y
vínculo entre el conocimiento científico y los problemas más urgentes del
desarrollo social.
El punto de partida en la universalización de la educación superior cubana, es la
Reforma Universitaria del 10 de enero de 1962, que abrió el camino de las
transformaciones cualitativas y cuantitativas que ha experimentado este nivel de
enseñanza. (CD - MES julio de 2003)
La universalización se define como la extensión de la universidad y de todos sus
procesos sustantivos a toda la sociedad a través de su presencia en los territorios,
permitiendo alcanzar mayores niveles de justicia y equidad social en la obtención
de una elevada cultura integral de los ciudadanos, es un proceso continuo de
transformaciones, dirigido ha ampliar las posibilidades y oportunidades de acceso
a la universidad y multiplicar y extender los conocimientos para contribuir a la
formación de una cultura general integral de la población.
En términos prácticos, significa el derecho de todos los ciudadanos al acceso
ilimitado a la información, al conocimiento y a la cultura, durante toda la vida. Un
concepto paradigmático que tiene como objetivo alcanzar la cultura general
integral del pueblo cubano mediante el quehacer de toda la sociedad dirigido a
cultivar la inteligencia de todo el pueblo. Castro Ruz, F. (2002).
El concepto de universalización del conocimiento ha sido durante casi cinco
décadas, el hilo conductor de toda la gestión de la sociedad cubana, por alcanzar
los más altos niveles posibles de educación y de cultura general e integral de sus
ciudadanos.
Tres momentos históricos nítidamente distinguibles, marcan las etapas en el
desarrollo ascendente del proceso de universalización de la universidad.
La primera, la de mayor profundidad y alcance, plataforma imprescindible para los
logros subsiguientes, se identifica con el triunfo de la Revolución Cubana; la
segunda se inicia en 1976 con la creación de la red nacional de centros de
educación superior y del Ministerio de Educación Superior, y la tercera surge con
la Batalla de Ideas en el año 2000. Puede asegurarse que después del triunfo
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 30
revolucionario este hecho es el que más transforma conceptual y estructuralmente
a la universidad cubana. MES. (2007).
El período entre 1959 y 1976 se caracterizó por concebir y desarrollar una nueva
universidad, revolucionaria, completamente gratuita y en función de las
necesidades de la sociedad, se crea el Consejo Superior de Universidades, entra
en vigor la Reforma de la Enseñanza Superior en Cuba, por primera vez en la
historia, la ciencia comienza a establecerse generalizadamente en las
universidades, y se establece la enseñanza científica y experimental.
Entre 1976 y 1999 se concibe y consolida el sistema universitario cubano. Se
desarrolla una red de centros de educación superior a lo largo y ancho de la isla,
la ciencia y la técnica junto al postgrado y la extensión universitaria exhiben un
creciente desarrollo y consolidación.
La tercera etapa de la universalización se identifica con la Batalla de Ideas, donde
se ponen en marcha más de 200 programas en la esfera social, con el propósito
de perfeccionar la obra de la Revolución sobre la base de lo logrado con
anterioridad.
El siglo XXI inicia con nuevas metas en el desarrollo de la educación superior
cubana, siendo lo más trascendental, sin dudas, el proceso de universalización
con la creación en el año 2002 de Sedes Universitarias en los 169 municipios del
país. Se abren nuevas oportunidades y posibilidades de acceso, al asegurar de
forma masiva los estudios universitarios en el tercer nivel de enseñanza, para
lograr mayor equidad y justicia social. Este propósito responde además a las
aspiraciones que definiera la Conferencia Mundial de la UNESCO de 1998, a la
que la experiencia cubana adiciona la equidad en la permanencia y el egreso.
El concepto evoluciona de manera vertiginosa hacia el paradigma de la universidad
en el territorio, que se abre paso y lleva consigo una nueva cualidad a partir de la
creación de estas sedes universitarias, los municipios asumen un papel más activo
en la gestión de los profesionales que necesitan para su desarrollo.
Un nuevo modelo pedagógico se aplica, que exige una formación más
independiente siendo el autoaprendizaje el centro de su proceso de formación con
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una dedicación sistemática al estudio, con independencia, creatividad y un elevado
desarrollo de la capacidad de gestionar sus propios conocimientos.
En el documento, El nuevo Modelo de Universidad Cubana (2002), se plantea:
"…formación más independiente, el autoaprendizaje como centro de su proceso
de formación y con el cual dejan de tener significado la mayor parte de los
elementos relacionados con la infraestructura material para cursar estudios,
limitándose solo a los requeridos para ofrecer determinadas ayudas pedagógicas,
con el empleo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)
como vía, sin excluir las de carácter presencial cuando ello se requiera."
El modelo pedagógico que se emplea presenta cuatro elementos distintivos:
flexible: para que brinde facilidades a este tipo de estudiante; estructurado: para
que favorezca la organización y estimule el progreso durante toda la carrera;
centrado en el estudiante: en tanto éste debe asumir activamente su propio
proceso de formación; con un sistema de actividades presenciales: que permite
que sus profesores los guíen, apoyen y acompañen para que no se sienta solo en
este empeño.
Este modelo concibe el aprendizaje sobre la base de tres componentes
principales: el sistema de actividades presenciales, con tutorías, clases y
consultas; estancias concentradas en las universidades con prácticas laboratorios
y talleres de computación; y el estudio independiente, utilizando
fundamentalmente los materiales didácticos concebidos para cada programa,
como las guías de la carrera, la asignatura y literatura en soporte digital.
La integración de la educación superior en los municipios
En el 2009 se orienta a las universidades, a través del material la integración de la
educación superior en los municipios, el estudio sobre el proceso de
universalización de la educación superior, revelando un conjunto de insuficiencias
que limitaban calidad de la formación de los profesionales en los municipios.
La dirección integrada de todos los procesos inherentes a la educación superior
que tienen lugar en las estructuras municipales de los organismos formadores, en
la nueva institución universitaria, denominado Centro Universitario Municipal
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 32
(CUM), permite proponer una estructura que facilite la planeación, organización,
dirección y el control de todos los procesos universitarios.
Es esencial que el CUM como institución sea capaz de asimilar la cultura
académica desarrollada por la universidad cubana, a partir de ese propósito, las
estructuras que lo componen deben estar en posibilidad de ejecutar las
orientaciones e indicaciones que reciban de las universidades respectivas,
atemperándolas creativamente a las particularidades de cada territorio. Es
importante garantizar un balance adecuado entre la racionalidad y la propuesta a
desarrollar, de modo que exista armonía entre la integración, calidad y pertinencia
que se demanda y la capacidad de realización de las funciones de todos los
factores que componen la estructura.
La dirección metodológica, concepto novedoso y sin precedentes en una
institución universitaria en este contexto, comprende funciones de coordinación,
asesoría y control. Por su propia naturaleza requiere apoyarse en una base
normativa común a toda la educación superior municipal y en frecuentes
coordinaciones tanto a nivel nacional como provincial. Por ello, forman parte del
modelo un Consejo Nacional para la Educación Superior en los municipios
(CONESUM), integrado por representantes de los organismos formadores y
Consejos Provinciales para la Educación Superior en los Municipios (COPESUM),
conformados por los rectores y otros representantes de las universidades y de los
Centros Universitarios Municipales de los respectivos territorios. MES. (2010).
La dirección integrada de todos los procesos inherentes a la educación superior
que tienen lugar en los municipios se realiza por el Centro Universitario Municipal
mediante el ejercicio de la dirección metodológica. La existencia de diversos
perfiles profesionales en el accionar docente en los municipios demanda el
fortalecimiento del vínculo de los procesos que aquí se llevan a cabo, con las
áreas específicas de las universidades, que estudian, conocen y desarrollan las
diferentes ramas de la ciencia.
El Consejo Provincial para la Educación Superior en los Municipios, presidido por
el rector de la universidad del MES en la provincia, establece mecanismos de
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 33
coordinación, asesoría y colaboración relacionados con el funcionamiento de los
CUM, de modo que se asegure la debida coherencia en el cumplimiento de las
funciones de las universidades adscritas a todos los OACE formadores.
El proceso de integración tiene como objetivo lograr, en cada territorio, que sus
egresados tengan la misma calidad que los de las sedes centrales, con un uso
racional y óptimo de los recursos humanos, materiales y financieros.
Los principios que sustentan el perfeccionamiento de la educación superior en
los municipios son:
- La formación integral de los estudiantes, con énfasis en la labor educativa y
político-ideológica.
- Los recursos humanos, materiales y financieros, con enfoque de alta
racionalidad.
- La responsabilidad de las sedes centrales con el desarrollo de los procesos
sustantivos.
- Los vínculos entre la docencia y la producción y los servicios.
- La identificación y aplicación de las mejores experiencias sobre los procesos
sustantivos.
- La flexibilidad en la estructura que se adopte en cada municipio.
- El ingreso debe basado en las necesidades de fuerza de trabajo calificada en
cada municipio.
Es importante prestar atención a garantizar la formación como educadores de los
profesionales que ejercen funciones de profesores en los CUM mediante la
superación política-ideológica, técnica y pedagógica continua.
Lo esencial en los CUM como institución, radica en que sea capaz de asimilar la
cultura académica desarrollada por la universidad cubana. Las estructuras que lo
componen deben estar en posibilidad de ejecutar las orientaciones e indicaciones
que reciban de las universidades respectivas, atemperándolas creativamente a
las particularidades de cada territorio.
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 34
Fundamentos de la evolución de la gestión universitaria en condiciones deuniversalización.
La universidad constituye un sistema de procesos conscientes, de naturaleza
dialéctica y holística, debiendo ser estudiada desde un enfoque totalizador, en el
que se revelen como significativas las relaciones que se dan entre las
configuraciones, dimensiones y eslabones de sus procesos.
La aplicación del enfoque sistémico estructural posibilita revelar las relaciones
entre los procesos y las funciones de la universidad, el análisis del proceso desde
el punto de vista holístico permite comprender la dinámica de los procesos. Todo
ello permite elaborar un modelo de universidad concebida como una totalidad,
donde se reconocen los procesos que constituyen su estructura y las relaciones
que se establecen entre las configuraciones y dimensiones del proceso.
Fuentes González, H. (2002), expresa que cuando se determinan los
componentes y las relaciones entre ellos, en la universidad como un todo, se
sistematizan los componentes y ello permite precisar su estructura. De acuerdo
con el enfoque sistémico-estructural-funcional, la estructura está relacionada
dialécticamente con la función que manifiesta dicho sistema. Por ello, para
perfeccionar las funciones de un sistema, en este caso la universidad, es
necesario tener en cuenta su estructura, es decir, considerar sus procesos, las
regularidades que en estos se dan y las relaciones que entre ellos existen.
En las universidades se generan contradicciones que determinan su pertinencia e
impacto en la sociedad, las que están dadas por la relación entre las dinámicas de
la región, el territorio y la propia universidad donde ella se inserta y la de los
procesos que en ella se producen, expresión de la contradicción que con carácter
esencial se produce entre preservar, desarrollar y difundir la cultura.
Otra consideración complementaria al análisis de las contradicciones está, en que
las universidades no son idénticas, lo cual estará relacionado con su estructura y
las funciones que tenga en el ámbito del territorio o región donde se encuentre
insertada. Es posible, entonces, identificar la contradicción entre la dinámica del
contexto, la estructura y funciones de la institución universitaria.
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Según Estrabao Pérez, A. (2004), plantea que el revelar las relaciones entre la
preservación, el desarrollo y la difusión de la cultura permite determinar la
estructura y organización de los procesos de la universidad como un todo, así
como la dinámica del desarrollo de los mismos.
Continua planteando Estrabao, que se puede hablar de la universidad como un
todo integrado por un número de componentes que, a su vez, son procesos
dependientes de otros procesos. Las relaciones entre los procesos determinan las
cualidades de la universidad, como concreción del modelo general en un
determinado contexto, haciéndola propia y singular.
La preservación de la cultura se logra, fundamentalmente, a través de los
procesos de formación de los profesionales, de su superación y actualización
continua, en tanto, el desarrollo de la cultura se logra, mediante el proceso de
investigación científica y de creación en general.
A partir de estas consideraciones y desde el modelo que se plantea, se reconoce
que el desarrollo de cada uno de los procesos de la universidad se puede
interpretar como dos dimensiones, una que constituye el desarrollo del proceso y
otra que será la gestión del desarrollo del proceso.
En la gestión de la universidad se revela como significativa la relación entre los
métodos y las formas que se desarrollan en cada proceso, lo cual ofrece una
perspectiva particular para caracterizar las relaciones dialécticas en cada uno de
ellos, tanto en el desarrollo como en la gestión del desarrollo. La categoría método
es la configuración que expresa la dinámica del proceso, en tanto sintetiza dichas
características. La forma es la estructura del proceso para la comprensión de la
dinámica del proceso.
Hernández Gutiérrez, D.; Horrutinier Silva, P.; Benítez Cárdenas, F. (2010),
conciben el establecimiento de una estrategia de gestión para una universidad a
partir del modelo de la dinámica de la gestión de los procesos de pertinencia e
impacto en universidades.
Estos autores particularizan su propuesta de estrategia de gestión al tomar en
consideración, las regularidades que a partir de un enfoque sistémico–estructural–
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funcional, caracterizan a las universidades y en las regularidades de la dinámica
de los procesos; favoreciendo la respuesta de la universidad al desarrollo de los
procesos que la constituyen.
También consideran como parte de la estrategia, que se establecen los métodos y
procedimientos que permitan desarrollar la gestión de la universidad, la
coordinación y la colaboración con otras universidades y centros de investigación
dentro y fuera de la universidad, con otros OACE e instituciones de carácter social.
Velásquez Zaldívar, R.; Pérez Campaña, M.; Ortiga González, L. (2009), plantean
que el perfeccionamiento de la gestión universitaria conduce a la necesidad de
aplicar herramientas de avanzada de dirección como solución permanente,
integral y sistemática a las deficiencias e insuficiencias de la actual gestión. Este
proceso presupone una forma perfeccionada del desempeño en la actividad de las
instituciones de educación superior, en permanente evolución y transformación.
Consideran además que el proceso de perfeccionamiento de la gestión
universitaria, consta de tres fases o pasos, a saber: elaboración de la política
universitaria; aplicación de la política a través de los sistemas y subsistemas que
integran su gestión: diagnóstico y diseño de soluciones; Institucionalización de las
soluciones: resoluciones, instrucciones, regulaciones, manuales, metodologías,
normas y procedimientos, reglamentos y otros.
Existen múltiples enfoques para abordar esta problemática, uno de los más
aceptados divide a la gestión universitaria en: Dirección de los procesos
universitarios; Gestión Económico–Financiera; Gestión de Calidad; Gestión de
Comercialización de productos/servicios universitarios; Gestión Logística, y
Gestión de Recursos Humanos. Otro enfoque la separa en dos grandes grupos:
Procesos sustantivos y Procesos de apoyo, en los primeros se incluyen:
Formación Pregrado, Formación postgrado, Investigación científica y Extensión
universitaria. En los procesos de apoyo, se incluyen: Administración, Gestión
económica financiera, y la Gestión de recursos humanos.
Finalmente se toma la esencia de lo planteado por Cárdenas González, (2010), en
su artículo, fundamentos de la universalización en el pensamiento de Fidel Castro
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sobre educación, cuando plantea, “la universalización en el pensamiento de Fidel
Castro, se expresa en la educabilidad del hombre así como el carácter
permanente de la educación; el papel transformador de la educación en la
sociedad, la educación como proceso de participación pluridimensional y la
construcción de la sociedad del conocimiento desde la solidaridad” .
En los fundamentos fidelistas de la universalización, se distingue que el proyecto
educativo cubano tiene como eje central la concepción de una educación para
todos los seres del planeta y para toda la vida.
Conclusiones del capítulo
- Un estudio teórico de de la gestión desde los concepto de la dirección
científica, permite revelar sus funciones como guía efectiva en la conducción de
cualquier proceso que se pretenda dirigir, para lo que se necesita planear,
organizar, liderar y controlar. En particular, este estudio se centró en la función
organización como objeto de la investigación, que permitió evidenciar los
elementos que la fundamentan, acorde a la gestión de instituciones
universitarias.
- Definiciones y tipos de estructuras organizativas en la gestión de procesos y en
especial de instituciones universitarias acumuladas en el conocimiento
precedente, permiten fundamentar el en lo teórico, el aporte desde este campo
de acción.
- Los fundamentos de la universalización en Cuba desde su organización y
estructura, permiten apreciar la evolución de este proceso a partir del triunfo de
la Revolución hasta la actualidad, con énfasis en la integración de la educación
superior en los municipios, como proceso de gestión universitaria en estas
condiciones.
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CAPÍTULO II. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA ELCENTRO UNIVERSITARIO MUNICIPAL DE AMANCIO RODRÍGUEZ
En el presente capítulo se resalta el aporte metodológico y práctico de la
investigación. Se evalúa la estructura organizativa actual de la Sede Universitaria
de municipio Amancio, con generalizaciones al territorio de la provincia, basada en
estudios de diplomas que tributan a esta investigación. Se presenta la propuesta
de la nueva estructura para este municipio y se valora la factibilidad de su
aplicación a través de acciones participativas de los principales actores y
protagonista a nivel de la provincia, Universidad y el municipio, hasta su
aprobación por el MES y otros ministerios formadores representados en Amancio.
II.1. Caracterización de la estructura organizativa actual de las SedesUniversitarias Municipales de Amancio
Un breve resumen de los resultados de las SUM de Las Tunas puede apreciarse
desde los resultados de un estudio de la evolución y consolidación de algunos
indicadores y procesos en las Sedes Universitarias de Amancio, objeto de la
presente investigación. Este estudio es realizado por los principales actores de la
gestión universitaria en el municipio en toda su etapa de desarrollo.
Sosa Cervantes, M. I. y Rodríguez Ávila, O. (2008), en su análisis de la gestión de
los procesos en las SUM de Amancio, exponen los principales resultados, los que
consideran enriquece el acervo cultural de la gestión a esos niveles de la red de
instituciones universitarias.
Las Sedes Universitarias de Amancio, creada en el curso 2002-2003 con el
programa de universalización, que comenzó a gestarse en enero del 2002, y la
primera experiencia fue preparación y atención de los Trabajadores Sociales
provenientes de la Escuela Formadora de Trabajadores Sociales “Celia Sánchez
Manduley”, en el desarrollo de sus prácticas laborales y confección de la tesis de
grado, para ello se contaba con una plantilla de una sola persona con el cargo de
coordinadora de las Sedes y la colaboración de cinco profesionales del territorio
que se desempeñaron como tutores. La apertura de los estudios universitarios fue
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 39
en el propio curso con matrícula de los 25 primeros trabajadores sociales y cinco
cuadros de la UJC, todos en carreras de humanidades y sociales.
Los resultados obtenidos desde la implementación de la universalización en el
municipio son apreciables, en la formación del profesional que ha graduado, como
en la formación postgraduada y superación de cuadros, Los profesores, en su
gran mayoría, sin formación pedagógica, alcanzando una preparación mínima
para desarrollar los procesos universitarios. En el postgrado, los cursos de mayor
impacto fueron, didácticas de la educación superior, gestión empresarial, medio
ambiente e innovación tecnológica, problemas sociales, preparación básica en
computación, en idioma, entre otros; más del 90 % de los cuadros y reservas del
municipio han sido preparados en temas jurídicos, económicos, técnicas de
dirección.
Los indicadores de impacto y pertinencia alcanzan resultados positivos,
demostrado en lo económico y social, donde las Sedes alcanzan la categoría de
destacado por más de cuatro años en el Forum de Ciencia y Técnica, la
participación de estudiantes y trabajadores en los eventos de Pedagogía y
Universidad, y el número de publicaciones, entre otros.
Es una unidad organizativa reconocida por el CITMA municipal, como centro
gestor de la educación ambiental, a través de la Cátedra de Medio Ambiente, con
la implementación de estrategias encaminadas a la educación, promoción y
divulgación de esta cultura en los centros de trabajo, escuelas y comunidades.
Su participación en la ejecución de proyectos de investigación es destacada, no
solo en los propios de la institución, sino en colaboración con los otros
organismos, que responden a líneas priorizadas que potencian el desarrollo local,
dando respuesta a las necesidades sociales y económicas del municipio.
En este estudio de Sosa y Rodríguez, la variable Recursos Humanos, destaca un
claustro con 61 Máster en Ciencias y 24 profesores con la categoría docente de
Asistente, se preparaban 82 para este proceso.
Situación similar a la de Amancio en el 2008 y que exponen estos investigadores,
puede observarse en cualquiera de las SUM de la provincia. No obstante se
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Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 40
necesitan nuevas acciones trasformadoras que respondan a las insuficiencias,
como las detectadas en el siguiente diagnóstico.
Diagnóstico de la gestión de los procesos en la etapa de formación de losCentros Universitarios Municipales de Las Tunas.
El estudio forma parte de un trabajo de diploma, que responde a la presente
investigación, defendido exitosamente por. Rivas, Hernández, S. G. (2010).
Para el diagnóstico se aplicaron encuestas a directivos, profesores y estudiantes
en el municipio Amancio, en las Sedes del MES, MINED y MINSAP, que deben
integrar el CUM y Filiales en la nueva estructura.
En Amancio, de un total de 7 directivos en estas sedes, se les aplicó a 5 para el
71%. (Ver Anexo I). De los 230 docentes en estas mismas sedes, se les aplicó la
encuesta a 23 profesores, para el 10 %. (Ver Anexo II). En el caso de los
estudiantes encuestados se tomó como muestra a 60 de 1667 matriculados en las
distintas carreras y sedes, para el 32 % (Ver Anexo III).
Para el diseño de las encuestas aplicadas a directivos, profesores y estudiantes,
se tuvieron en cuenta las tareas implícitas en cada función de dirección o gestión,
con énfasis en la de organización, por ser el objeto de la presente investigación. A
continuación se analizan los resultados de la encuesta aplicada a directivos. En
todos los casos solo se expondrán resultados de la función organización.
Análisis de los resultados de la encuesta a directivos en el municipioAmancio
En la función de organización, los resultados fueron los siguientes:
Los cinco directivos encuestados respondieron que no se relacionan el trabajo y
los recursos para alcanzar con efectividad las metas propuestas en la planificación
de los CUM para el 100 %, cuatro responden que en parte, para el 80 %.
Solo un directivo de las sedes MES afirma que se estableció la estructura de la
organización, por secciones, departamentos y procesos en el CUM de su territorio
para el 20 %. El resto de los directivos afirman que no para el 80%.
Tesis en opción al título académico de Máster en Dirección: Propuesta de Estructura Organizacionalpara el Centro Universitario Municipal de Amancio
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En correspondencia con la pregunta anterior, todos los directivos responden que
no se han delimitado las relaciones, o líneas de enlace en el municipio y con la
Sede Central, para facilitar la coordinación.
La encuesta arroja que dos directivos de las sedes MES responden que no se han
elaborado las descripciones de cada puesto de trabajo y proceso para cada cargo
del nuevo CUM, para el 40 %. El resto plantean que está en proceso para el 60 %.
Así mismo al preguntarles sobre fortalezas y debilidades que existen en sus sedes
universitarias sus respuestas fueron las siguientes:
Directivos opinan Fortalezas4 Apoyo del Partido y el Gobierno en el territorio.
3 La experiencia y responsabilidad de directivos y personal
en la gestión universitaria.
3 Elevado clima político que evidencia una conciencia plena
de los factores implicados y la existencia de profesionales
con preparación político-ideológica.
2 Existencia de un claustro con preparación científico–
pedagógica.
2 Las relaciones entre los directivos de las distintas sedes
son adecuadas.
Directivos opinan Debilidades
3 Bajo por ciento de docentes con categorías principales.
3 No poseer claustro propio y medios para desarrollar la
preparación de los profesores que atienden los procesos.
2 Resistencia al cambio y miedo a lo desconocido.
2 Dificultades con la infraestructura y la logística en cuanto
a condiciones de los inmuebles, laboratorios y otros
recursos para el aprendizaje.
2 No contar con profesionales del perfil en todas las
carreras.
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Resumen de las insuficiencias detectada en la encuesta a directivos
- • Todos los directivos afirman la no existencia o solo en parte, de la relación
trabajo-recursos para alcanzar las metas deseadas en los CUM.
- • Solo el 20 % plantea que se ha establecido la estructura de la organización
para los CUM. El resto plantean que no se ha establecido.
- • Solo el 40 % de los directivos ha elaborado las descripciones de cada puesto
de trabajo y cargo del nuevo CUM.
Análisis de los resultados de la encuesta a profesores de las Sedes en elmunicipio Amancio
En la función de organización, los resultados de la encuesta en los profesores
fue la siguiente: Los 23 profesores encuestados consideran que no existen los
recursos para alcanzar con efectividad las metas propuestas en la planificación de
los CUM para el 100%. Así mismo 14 profesores, para el 60 % respondieron que
donde laboran, ya se estableció la estructura de la organización, por áreas,
departamentos y procesos en el CUM de su territorio, el resto de los encuestados
opinan que no para el 40 %.
Ocho profesores de los encuestados conocen que se han elaborado las
descripciones de cada puesto de trabajo y procesos para cada cargo del nuevo
CUM para el 33 %. El resto opina que está en proceso, para el 67 %.
Profesores opinan Fortalezas
20 Cuentan con un local aceptable para impartir sus clases.
12 El municipio cuenta con sedes que contribuye a la superación
de toda la población.
10 Existen las posibilidades de superación.
Profesores opinan Debilidades
23 Estudiantes sin una base sólida para ingresar a la educación
superior.
20 No todo el personal docente responde a las exigencias.
10 El ingreso hacia las diferentes carreras.
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Al preguntarles a los docentes si quisieran aportar otro criterio, responden que
consideran que el problema no es cambiarle el nombre, SUM o CUM, sino crear
una estrategia que permita formar profesionales integrales. Así mismo plantearon
que es importante valorar que los estudiantes que ingresen, tengan una base
sólida, y finalmente piden que se prepare al personal propio de cada sede.
Resumen de las insuficiencias detectadas en la encuesta a profesores
- Todos los profesores encuestados consideran que no existen los recursos para
alcanzar con efectividad las metas propuestas en la planificación de los CUM.
- El 60% de los profesores respondieron que no se han elaborado las
descripciones de cada puesto de trabajo y proceso para cada cargo del CUM.
Análisis de los resultados de la encuesta a estudiantes de las Sedes en elmunicipio Amancio
Según la encuesta aplicada en la función de organización, los resultados
obtenidos son, que solo diez estudiantes consideran que existen los recursos para
alcanzar con efectividad, las metas propuestas en el CUM para el 16,6 %. El resto
de los estudiantes responden que no o solo en parte.
Diez de los 60 estudiantes encuestados conocen, que se han elaborado las
descripciones del puesto de trabajo para cada cargo del nuevo CUM para el 16,6
%. El resto respondieron que en proceso.
Estudiantes opinan Fortalezas
40 Disponibilidad de directivos y profesores para las
responsabilidades asignadas.
33 Cuentan con los profesores necesarios para recibir las
clases.
Estudiantes opinan Debilidades
50 Aún no se cuentan con los recursos para la creación del
CUM.
40 Todos los profesores no pertenecen al centro por lo que
a la hora de realizar alguna consulta le es difícil.
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Resumen de las insuficiencias detectadas en la encuesta a estudiantes
- • El 80% de los estudiantes dijeron que no o solo en parte existen los recursos
para alcanzar con efectividad, las metas propuestas en los CUM.
- • Solo diez estudiantes conocen se han elaborado las descripciones del puesto
de trabajo para cada cargo del nuevo CUM para el 16,6 %, por lo que se
considera un por ciento bajo.
Estos resultados del diagnóstico aplicado reafirman la necesidad de proponer una
nueva estructura organizativa que responda científicamente a las exigencias, no
solo del entorno municipal y provincial, sino también a los criterios de los
principales actores internos de la institución que son sus directivos, profesores y
estudiantes.
II.2. Propuesta de estructura organizacional para el Centro UniversitarioMunicipal de Amancio
Lo estudiado hasta aquí indica que la propuesta de la nueva estructura, como
aporte práctico y metodológico de la investigación debe responder a la
experiencia, con logros e insuficiencias, en todas las etapas del desarrollo de la
universalización desde su creación. Por lo que resulta necesario partir de las
premisas que se exponen a continuación.
Premisas para la propuesta de estructura
El control gubernamental nacional a las sedes universitarias municipales, realizado
entre octubre y diciembre de 2008, reveló deficiencias e insuficiencias que afectan
la calidad de la formación de los profesionales concluyendo que era inferior a la de
las sedes centrales. MES, (3 de mayo de 2010).
El propio documento, indica integrar la labor que desarrollan las estructuras
municipales del MES, MINED, MINSAP e INDER, en una nueva institución
universitaria, denominado Centro Universitario Municipal (CUM), estructurado e
integrado de modo semejante a un centro de educación superior, con personalidad
jurídica propia, bajo un mando único, rectorada por el MES.
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Sobre la base de las indicaciones superiores y después de un largo proceso de
concertadas aproximaciones sucesivas, se llega a concebir el modelo de Centro
Universitario Municipal, como una institución, conformada por filiales subordinadas
a universidades adscritas a diferentes organismos formadores, que se integran
mediante una dirección metodológica, con el propósito de elevar la calidad y la
pertinencia de la formación de los profesionales y del resto de las funciones
sustantivas inherentes a la educación superior.
Principios de la estructura propuesta
Esta propuesta de principios se asume del análisis realizado por Cordovés Reyes,
A. (2007), a partir de los descritos por Mintzberg, H. en su obra “La estructuración
de las organizaciones”, pues se adecuan a las premisas y necesidades de la
estructura organizativa que se aporta, a los mismos se le realizan, por el autor,
modificaciones aproximándolos más al contexto donde se debe desarrollar la
propuesta de estructura.
- Unidad de objetivos: La estructura de una organización es efectiva si permite
a las personas contribuir a los objetivos de la organización.
- Eficiencia organizacional: Una organización es eficiente si está estructurada
para ayudar al logro de sus objetivos, con un mínimo de consecuencias o
costos no deseados.
- Amplitud de la dirección: En cada puesto de dirección existe un límite al
número de personas que puede manejar con efectividad una persona, pero el
número exacto dependerá de la repercusión de las variables fundamentales.
- Escalar: Mientras más clara sea la línea de autoridad desde el puesto máximo,
hasta cada puesto subordinado en una organización, será más clara la
responsabilidad por la toma de decisiones y más efectiva la comunicación.
- Delegación por los resultados esperados: La autoridad delegada a los
directivos individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de
cumplir los resultados esperados.
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- Carácter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad de los
subordinados ante sus superiores por el desempeño es absoluta.
- Paridad de la autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de las
acciones no puede ser mayor ni menor de la implicada por la autoridad
delegada.
- Unidad de mando y la dirección colectiva: Mientras más completas sean las
relaciones de dependencia de subordinados con un solo superior, será menor
la interferencia de instrucciones opuestas y mayor la sensación de
responsabilidad personal por los resultados. Esto en perfecta relación con la
dirección colectiva en la toma redecisiones.
- Nivel de autoridad: La delegación deseada exige que las decisiones que se
encuentran dentro de la autoridad de los directivos individuales deban ser
tomadas por ellos y no hacerlas ascender por la estructura organizacional.
- Definición funcional: Mientras más claramente estén definidos los puestos de
trabajo y las funciones de la autoridad de la organización delegada y la
comprensión de las relaciones de autoridad e información con otros puestos, el
responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos
de la organización.
- Equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio que asegure la
efectividad global de la misma y cumplir los objetivos de la organización,
considerando la uniformidad funcional, la especialización, los intereses
económicos sociales y las líneas de comunicación.
- Flexibilidad: Se incorporan dispositivos y técnicas para anticipar y reaccionar
al cambio, tanto desde lo interno como desde lo externo, que haga frente a los
retos de los cambios políticos, sociales, económicos, tecnológicos y culturales.
- Liderazgo: Mientras más se permita una estructura a sus directivos, sus
delegaciones de autoridad y mantener un ambiente para el desempeño, más
favorecerán a las habilidades de su liderazgo.
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La estructura debe ser tipificada pero flexible, de manera que pueda adecuarse a
los requerimientos del territorio. Para su diseño se toman como base las
necesidades de formación de profesionales para el municipio, considerando
también las otras funciones sustantivas que tributan a la formación integral de los
estudiantes y al desarrollo socioeconómico del territorio.
El Centro Universitario Municipal, aglutina las filiales de los Organismos de la
Administración Central del Estado formadores, Filial MES, Filial MINED y Filial del
MINSAP, que responden por el desarrollo de los procesos universitarios en cada
uno de sus ministerios.
El Centro Universitario Municipal de Amancio, adscrito a la Universidad de Las
Tunas, Vladimir Ilich Lenin, perteneciente al MES, contará con la siguiente
estructura (Ver Anexo IV).
La estructura propuesta es por Departamentalización plana, pues cuenta en su
organigrama con dos niveles de dirección. Uno, el director general del CUM, como
el ápice de la alta dirección y dos, los directores de filiales, subordinados al
primero metodológicamente.
Como se aprecia en el organigrama anexo, la estructura del CUM, asume dos
direcciones principales: una metodológica y una ejecutiva. La dirección
metodológica es la que integra las distintas estructuras o filiales de todos los
OACE formadores en el municipio, para la coordinación del trabajo. La dirección
ejecutiva es la que desarrollan los directivos de cada filial de su propia estructura.
La dirección metodológica comprende funciones de coordinación, de asesoría y de
control. La coordinación se expresa a través de la sistematización de mecanismos
de concertación para la identificación de intereses colectivos y el establecimiento
de acuerdos que signifiquen el compromiso en la búsqueda de soluciones
cooperadas. La asesoría se refiere a la acción de instruir mediante propuestas y
recomendaciones sobre los mecanismos de mejora de los procesos académicos, y
el control se expresa en la verificación del cumplimiento de los acuerdos comunes
adoptados. Estas funciones no deberán interferir con las propias de las diferentes
entidades del municipio con las que colabora. MES, (julio 2009).
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Por otra parte la dirección ejecutiva se ejerce de acuerdo con la línea de mando de
los OACE formador-universidad provincial adscrita-estructura correspondiente en
el CUM, se entiende por esta dirección la autoridad para la planificación de las
proyecciones y objetivos de trabajo a ese nivel, la toma de decisiones que
aseguren la prioridad en el destino y uso de los recursos humanos, materiales y
financieros disponibles, para seleccionar e indicar las vías y los procedimientos
pertinentes en aras de la realización de las estrategias y acciones que puedan
requerirse de manera planificada o ante posibles contingencias operativas, así
como para evaluar colectiva e individualmente el desempeño de los cuadros y del
resto del personal subordinado. Igualmente, conlleva la plena responsabilidad con
el desempeño del personal y de las estructuras, y con los resultados obtenidos en
todos los procesos. MES, (julio 2009).
La dirección del CUM Amancio es el máximo nivel de la estructura en ese territorio
y se propone esté integrada por los puestos: un director genera; tres filiales
municipales (una perteneciente al MES, una del MINSAP y una del MINED).
El director general contará con una secretaria ejecutiva, que lo auxiliará entonos
los procesos de apoyo que deben coordinarse para facilitar la dirección de los
procesos universitarios.
El director general del CUM es la máxima autoridad de la educación superior en el
municipio, realiza la dirección metodológica del trabajo que desarrollan todas las
instituciones de educación superior de los diferentes OACE. Se subordina
directamente al Rector del Centro de Educación Superior del MES.
El director general del CUM, apoyándose en las base normativas establecidas,
ejerce la dirección metodológica, a todas las filiales de los OACE formadores,
incluyendo la del MES, mediante la autoridad institucional conferida, el
funcionamiento del CUM al que pertenecen los directores de las filiales, y la
asesoría permanente que, en materia de perfeccionamiento de la educación
superior, le brindan los consejos asesores permanentes y las comisiones
transitorias, cuyos miembros son seleccionados de entre los mejores expertos de
las filiales.
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Filiales municipales: Estas se subordinan metodológicamente al director del
CUM y cada una cuenta de forma general con una estructura similar, pero siempre
en dependencia de las indicaciones y normativas de la universidad a la que se
subordina y al OACE que lo representa.
Cada filial debe contar con un director, uno o más subdirectores dependiendo de
su complejidad, una secretaria docente, un administrador y departamentos
docentes que agrupan, como regla, dos o más carreras afines. Por lo general, la
carrera se organiza en grupos de disciplinas afines a los que se asocian equipos
docentes conformados por profesores a tiempo parcial, pero dirigidos por
profesores a tiempo completo, uno de ellos, además, asume, como profesor
principal, la responsabilidad de la ejecución del proceso docente educativo de la
carrera en su conjunto.
El director de filial, que responderá por las funciones comunes para todos los
AOCE, es la máxima autoridad de la filial en el municipio del centro de educación
superior provincial y responde por la dirección ejecutiva de los procesos
universitarios en el territorio, a través de una coherente cultura organizacional. Se
subordina directamente al rector de la universidad correspondiente, en el caso de
la filial del MES, también se subordina al del director general del CUM. A
continuación se expone la estructura específica de cada filial integrante del CUM.
Filial MES: Se propuso que esté dirigida por un director, un subdirector funcional,
una secretaria docente, un administrador y dos departamentos docentes
(Marxismo-Leninismo e Historia de Cuba, Preparación para la Defensa y
Humanidades y el de las carreras de ingeniería y contabilidad). (Ver Anexo V).
Además contará con otros cargos que son los que garantizan junto al resto de la
estructura el desarrollo de los procesos universitarios, entre ellos se encuentran:
TECADIES, dos técnicos “D” en gestión universitaria, un técnico en ciencias de la
computación, una gestora, un jefe de turno de Seguridad y protección que junto a
los tres ASP son los encargados de que garantiza la custodia de todos los
recursos.
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Filial MINED: Se propuso que esté dirigida por un director, un subdirector para la
investigación y el postgrado, una secretaria docente, un administrador, dos
departamentos docentes (Educación Infantil y Educación Media). Una
bibliotecaria. (Ver Anexo VI). Además contará con un técnico de laboratorio y cinco
profesores, coordinadores de carreras que se subordinan a los jefes de
departamentos docentes.
Filial MINSAP: Se propuso que esté dirigida por un director, una secretaria
docente, dos metodólogos integrales para el proceso formación del profesional, un
metodólogo para el proceso de investigación y postgrado, un técnico para el
trabajo docente y un técnico en gestión económica. (Ver Anexo VII). Además
contará con dos profesores a tiempo completo que se encargaran de la atención
directa a las asignaturas de Idioma Inglés y el otro para las asignaturas historia y
filosofía, que se subordinarán al director de la filial.
Para los profesionales que se forman como Licenciados en Cultura Física,
perteneciente al INDER, no continuaran en este municipio y son traslados al CUM
del municipio de Colombia, ya que este organismo decidió regionalizar sus
estudiantes.
Funciones de cada puesto
Para alcanzar los resultados en cada una de las estructuras es necesario el
dominio y cumplimiento exitoso de cada una de las funciones que responden a
cada puesto. En la propuesta existen funciones comunes que se adaptan a
cualquier cargo, porque están dirigidas al cumplimiento de líneas o políticas
generales, entre otras se listan las siguientes:
- Mantener una permanente y estrecha comunicación con los estudiantes.
- Cumplir y hacer cumplir las regulaciones establecidas por el Partido, Gobierno
y Estado, así como las de los organismos de actividades rectoras y las internas
del Ministerio de Educación Superior. Responder por el aseguramiento, control
y uso racional de los recursos materiales, financieros y humanos de la filial.
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- Garantizar el cumplimiento de los planes de prevención establecidos contra las
manifestaciones de delito y corrupción, así como lograr el perfeccionamiento
continuo de los mismos.
- Facilitar el desarrollo de los recursos humanos del territorio, mediante
acciones de capacitación y de superación postgrado.
Al director general del CUM le corresponden tres funciones básicas generales:
integrar la educación superior municipal, representarla ante las autoridades, las
entidades y la población del territorio y dirigir además ejecutivamente a la filial del
MES. Además de las funciones básicas debe cumplir con:
- Dirigir metodológicamente la educación superior en el municipio, desarrollando
las labores de coordinación, asesoría y control.
- Dirigir el Consejo Universitario Municipal y presidir la comisión de ingreso
municipal y asesorar a las direcciones de las filiales municipales.
- Constituir las comisiones de trabajo permanentes y transitorias: Trabajo
educativo y político-ideológico, Formación del Profesional, Postgrado, Ciencia e
Innovación Tecnológica Extensión Universitaria.
- Convocar, en coordinación con los directores de las filiales de los organismos
formadores del territorio, a los claustros de profesores de todas las filiales.
- Valorar sistemáticamente, con las Direcciones de los CES provinciales, el
trabajo que desarrollan las filiales universitarias de cada organismo formador.
- Desarrollar otras funciones que asigne la Dirección del CES perteneciente al
MES.
El director de la filial debe cumplir las siguientes funciones:
- Dirigir ejecutivamente la educación superior en el municipio y su Consejo de
Dirección. Sustituye al Director General del CUM en ausencia prolongada, solo
para el Director de la Filial MES. Participar activamente como miembro del
Consejo Universitario Municipal.
- Dirigir el proceso de formación integral de los estudiantes.
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- Gestionar de forma eficiente y racional los recursos humanos que garanticen la
calidad de los procesos sustantivos, exigir a los jefes de departamentos de su
filial elaboren los planes de superación política, ideológica, técnica y
pedagógica de los profesores y aprobar los planes de trabajo de los profesores
elaborados por los jefes de departamentos.
- Realizar claustros periódicos, para brindar información e intercambiar con los
profesores acerca de los resultados de la formación.
- Dirigir el desarrollo del trabajo metodológico que realizan los departamentos
docentes, garantizando el cumplimiento de los planes de estudio de las
carreras.
- Organizar y controlar el ingreso de las carreras que dirige, en correspondencia
con las reglamentaciones existentes.
- Responder por el cumplimiento de la política de cuadros a su nivel y asesorar y
supervisar a los Consejos de Administración Municipal, en la elaboración de las
estrategias de preparación y superación de los cuadros y reservas.
- Gestionar la ciencia e innovación tecnológica para el desarrollo
socioeconómico local, dirigir la implementación y desarrollo de los programas
nacionales, orientar y controlar el desarrollo de las Cátedras del Adulto Mayor.
- Dirigir el trabajo de su secretaría general, la asesoría jurídica y contable y
financiera y garantizar la estadística e informaciones de manera confiables.
- Dirigir y controlar la estrategia de informatización y seguridad informática, así
como las tareas de la defensa y de seguridad y protección.
- Desarrollar otras funciones que asignen la Dirección del CES o el director del
CUM para el caso del MES.
El subdirector de filial, responde por la dirección ejecutiva de los procesos
universitarios en el territorio que le son asignados por el director de la filial. Se
subordina directamente al director de esta, el mismo debe cumplir con las
siguientes funciones:
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- Participar activamente como miembro del consejo de dirección de la filial
municipal. Sustituir al director de la filial en casos planificados o de ausencia.
- Desarrollar las relaciones de trabajo e integración con la sede central del CES
en las áreas de trabajo que atiende.
- Desarrollar la extensión universitaria. Coordinar las relaciones de trabajo con
los diferentes factores de la comunidad en las áreas de su atención.
- Gestionar de forma eficiente y racional los recursos humanos que garanticen la
calidad de los procesos sustantivos.
- Exigir y controlar a los departamentos docentes el desempeño como
educadores. Participar en la organización y desarrollo de los claustros.
- Participar en la dirección del trabajo metodológico complementario que realizan
los departamentos docentes. Controlar la marcha y los resultados del proceso
docente educativo en las carreras.
- Asesorar la gestión universitaria efectiva del conocimiento y la actividad de
ciencia e innovación tecnológica para el desarrollo socioeconómico local.
- Participar en el proceso de ingreso a la educación superior.
- Garantizar que los datos estadísticos, informaciones y otros materiales que
confeccionen las áreas de su atención sean verídicos y confiables.
- Controlar la ejecución de la estrategia de informatización y seguridad
informática.
- Desarrollar otras funciones que asigne la Dirección de la Filial.
El Jefe de Departamento Docente de la Filial, es la máxima autoridad del
departamento docente y responde por la dirección ejecutiva de los procesos
universitarios en el departamento. Se subordina directamente al director de la filial,
el mismo debe cumplir las siguientes funciones:
- Planificar, ejecutar y controlar en el departamento las prioridades y los objetivos
de trabajo trazados por el Ministerio.
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- Participar activamente como miembro del Consejo de Dirección de la Filial.
- Dirigir funcionalmente las funciones y acciones del departamento. Dirigir el
proceso de formación integral y personalizada de los estudiantes, logrando una
adecuada efectividad en la labor educativa y político-ideológica.
- Dirigir la implementación de los programas y planes de estudios de las
carreras, así como el cumplimiento y calidad de los mismos.
- Planificar, organizar y controlar el plan de trabajo individual, evaluar el
desempeño como educadores de los profesionales. Propiciar el tránsito hacia
categorías superiores de los profesores del claustro.
- Participar en el diseño de los instrumentos evaluativos finales. Controlar la
marcha y los resultados del proceso docente educativo en las disciplinas y
carreras. Controlar el cumplimiento del calendario académico del curso.
- Garantizar que los datos estadísticos, informaciones y otros materiales que se
confeccionen en el departamento sean verídicos y confiables.
- Dirigir, ejecutar y controlar en el departamento de la estrategia de
informatización y seguridad informática. Dirigir las tareas de la Defensa
relacionadas con el departamento.
- Desarrollar otras funciones que asigne la Dirección de la Filial.
La secretaria docente de filial, responde por la dirección ejecutiva de los
procesos universitarios en la secretaría docente de la filial del MES. Se subordina
directamente al director de la filial, cumple con las siguientes funciones:
- Participar activamente como miembro del Consejo de Dirección de la Filial.
- Responder por el proceso de ingreso y los procedimientos de matrícula a la
educación superior. Elaborar los listados de carreras y grupos, según la
organización que se adopte en la filial y prepara la libretas de control de las
asignaturas.
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- Implementar el SIGENU y tener actualizadas las bases de datos. Garantizar la
adecuada habilitación, actualización y conservación del expediente académico
de los estudiantes.
- Responder por la integridad del registro de calificaciones y la información
docente. Controlar y tramitar la convalidación de estudios y exámenes de
suficiencia. Elaborar las actas de evaluación final de las asignaturas y asentar
los resultados en los documentos establecidos y en el expediente del
estudiante.
- Garantizar que los datos estadísticos, informaciones y otros materiales que se
confeccionen en la secretaría docente de la filial sean verídicos y confiables.
- Expedir los documentos para los cuales está autorizada la secretaría docente.
Ejecutar los trámites correspondientes a licencias de matrícula, bajas,
traslados, reingresos y otros.
- Preparar los expedientes disciplinarios de estudiantes y controlar el desarrollo
del proceso. Ejecutar las sanciones a los estudiantes.
- Desarrollar otras funciones que asigne la Dirección de la Filial.
El administrador de filial, responde por la dirección de los procesos
administrativos y de servicios que se realizan en la filial. Se subordina
directamente al director de la filial, desarrolla las siguientes funciones:
- Participar activamente como miembro del Consejo de Dirección de la Filial
Municipal.
- Realizar los contratos a trabajadores y profesores de la filial. Planificar,
organizar, controlar y evaluar el desempeño de los trabajadores no docentes.
- Garantizar el control de la disciplina laboral y el pago del salario a los
trabajadores en correspondencia con las horas laboradas. Garantizar la calidad
de los servicios de limpieza, higiene de los baños, aulas, laboratorios y locales
de trabajo.
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- Responder por el aseguramiento, control y uso racional de los recursos
materiales, financieros y humanos asignados a la filial. Garantizar el
cumplimiento de los planes de prevención establecidos contra las
manifestaciones de delito y corrupción.
- Supervisar y controlar el uso de los activos fijos tangibles y de los medios de
rotación. Garantizar la conservación en buen estado de la base material
disponible.
- Ejecutar la recepción, almacenamiento y distribución en tiempo y forma de los
textos y otros materiales didácticos que se reciban.
- Confeccionar y mantener actualizada la plantilla de cargos de la filial, así como
la plantilla de tiempo de guerra. Garantizar la seguridad y protección de los
medios e instalaciones de la filial.
- Desarrollar otras funciones que asigne la Dirección de la Filial.
Sistema de control de la Estructura del CUM
Todo proceso de dirección debe contar con un sistema de control que permita ir
monitoreando, desde que surge hasta después de su puesta en práctica, el nivel
de asimilación por los actuantes. Por lo que el sistema de control de la propuesta
de estructura, tendrá tres etapas, las que se describen como:
Etapa 1: Antes de la implementación de la estructura
Objetivo: Controlar las tareas y proyección de la estructura en la etapa de diseño y
aprobación.
Acciones:
1. Chequeo de la marcha del diseño de la estructura del CUM, a través de los
sistemas de trabajo de los órganos de dirección universitaria.
2. Comprobar si se cuenta con toda la información procedente del Estado cubano,
del MES y el resto de los OACE para el diseño eficaz de la estructura.
3. Despachos sistemáticos con el responsable del diseño de la estructura.
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Etapa 2: Durante la implementación de la estructura
Objetivo: Controlar las acciones que establece la propuesta para implementarla en
el CUM correspondiente.
Acciones:
1. Chequeo de la marcha de la implementación de la estructura del CUM, a través
de los sistemas de trabajo de los órganos de dirección universitaria.
2. Visitas al CUM para intercambiar con los actores y responsables de la
implementación de la estructura.
3. Solicitar a la dirección del CUM informes de autoevaluación sobre la
implementación de la estructura.
Etapa 3: Posterior a la implementación de la estructura
Objetivo: Establecer un control sistemático de los resultados que aporta la nueva
estructura al proceso de integración, posterior a la etapa de implementación.
Acciones:
1. Chequeo de los resultados de el CUM que dependen de la estructura ya
implementada, a través de los sistemas de trabajo de los órganos de dirección
universitaria.
2. Visitas al CUM para comprobar con los actores y responsables de los
resultados que aporta la nueva estructura.
3. Intercambio con la Dirección del Partido y el Gobierno municipal sobre el
estado de funcionamiento de la estructura del CUM.
Responsables del Sistema de Control
Consejos Universitarios de las Sedes Centrales de los OACE formadores; Consejo
Provincial para la Educación Superior en el municipio (COPESUM); Consejo de
Directores Municipales.
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II.3. Evaluación de la factibilidad de aplicación de la estructura organizativapropuesta para el CUM Amancio a través de consulta a especialistas
Las deficiencias e insuficiencias reveladas por el control gubernamental nacional,
a las sedes universitarias municipales y los resultados y experiencia acumulada
por los directivos y en especial el autor, fue lo que permitió que el mismo
comenzara a gestar la idea de proponer una estructura que tuviera como principio
la dirección integral de los procesos sustantivos universitarios en el territorio,
donde los Organismos de la Administración Central del Estado (OACE)
formadores en el territorio, accionaran de conjunto para alcanzar los parámetros
de calidad adecuados en los diferentes procesos.
Ya conociendo la necesidad de integrar la labor que desarrollan las estructuras
municipales de los organismos que tienen representación de la educación
superior, en una nueva institución universitaria, permitió al autor que evaluar el
proceso de dirección de estas entidades territoriales y sus particularidades.
Durante el año 2009, el autor fue sometiendo la propuesta de estructura al análisis
y la crítica, del personal especializado en el proceso de dirección de la
universalización y organizaciones encargadas de conducir la dirección integral del
territorio, las sugerencias que se aportaron en cada una de las presentaciones, se
tuvieron en cuenta para realizar la propuesta final.
La propuesta de estructura fue presentada en un taller, en una primera versión,
con el colectivo de especialistas de la Vicerrectoría de Universalización de la
Universidad de Las Tunas (VRU), nivel de dirección encargada de dirigir, asesorar,
evaluar y controlar el desarrollo de los procesos universitarios de las sedes
universitarias municipales, además enriquecieron el debate los vicedecanos de
universalización de las diferentes facultades.
Se emitieron criterios, de cómo perfeccionar la propuesta, en lo conveniente a los
niveles de subordinación de los diferentes puestos, la definición de funciones
generales y específicas que deben ser cumplidas por los actores, entre otros
aspectos.
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En un segundo momento, la propuesta es sometida al análisis con los directores
de las sedes universitarias municipales, subordinadas al MES, en un taller
provincial convocado por la Universidad de Las Tunas (ULT), los participantes en
este encuentro, con basta experiencia en la dirección del proceso de
universalización.
Los aportes, fundamentales con los directores, estuvieron en identificar la
propuesta como más avanzada, permitiéndole, a diferencia de la actual,
perfeccionar el proceso de administración. Los departamentos docentes, fue el
nivel estructural más novedoso identificado, ya que este le permite con una mayor
certeza la ejecución de las funciones principales de la dirección. Otro de los
aspectos que alcanzó la mayor crítica en virtud de perfeccionarlo fue direcciones
metodológicas que debe ejercer la dirección del CUM al resto de la filiales de los
OACE formadores.
El Consejo Provincial para la Educación Superior en el Municipio (COPESUM), fue
el nuevo escenario donde se presentó la propuesta de estructura, éste órgano de
dirección colectiva, está integrado por los rectores de las cuatro universidades,
vicerrectores que atienden la actividad de la universalización, directores de CUM,
los criterios de los expertos coincidieron con la propuesta del autor, en la
concepción general de la misma, los mayores aportes se dirigieron en como la
dirección metodológica puede homogenizar la aplicación de todas las normativas,
procedimientos y reglamentaciones existentes para la educación superior y que se
implementan de forma diferentes en cada OACE formador. Fue unánime el criterio
de que esta propuesta, permite una mayor dirección de los procesos universitarios
y de esta manera alcanzar mejores resultados.
Los criterios de las direcciones del Partido y el Gobierno en el territorio, con
quienes también fue valorada propuesta, se encausaron en que si nueva
propuesta le da respuesta del desarrollo socioeconómico y político del municipio y
permite incrementar los parámetros de calidad en los procesos sustantivos
universitarios, siendo más pertinente, coincidieron que es ventajoso para el
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proceso de dirección que exista un representante de la educación superior como
nivel educacional ante las autoridades y organismos del territorio.
En enero del 2010 se presenta la propuesta de estructura ante la dirección del
MES, representantes ministeriales del resto de los organismos formadores y de la
dirección del Comité Central del Partido, en un primer acercamiento la propuesta
encontró una aceptación positiva, ya que se recogían los diferentes niveles de
dirección, dirigido a alcanzar una mayor atención y control a los procesos
universitarios que se desarrollan en los municipios. Otro aspecto que se le prestó
una mayor discusión fue en la aplicación homogénea y flexible, la utilización de
procedimientos efectivos de concertación entre universidades, CUM y autoridades
de la provincia y el municipio, la permanencia de cada carrera en el municipio,
atendiendo a su pertinencia en el territorio, la garantía de ofrecerla con calidad, y
la proyección de su matrícula perspectiva.
Como resultado de este análisis se acordó priorizar la Integración, calidad,
pertinencia, con énfasis en la racionalidad, sin descuidar la calidad que se debe
alcanzar en cada uno de los procesos universitarios.
Teniendo en cuenta todos los criterios emitidos en cada presentación y las nuevas
condiciones que establece la política estatal, es sometida nuevamente la
propuesta de estructura al debate de expertos, pero con otras modificaciones. En
el encuentro con los directores de las sedes universitarias municipales y los
integrantes del COPESUM, el análisis se centró en la disminución racional del
número de recursos humanos en algunos puestos de dirección, el incremento de
funciones y actividades que deben asumir los puestos que se proponen, todo para
garantizar la calidad del egresado. Se propone además que en esas nuevas
condiciones en el escenario, es necesario transferir hacia el CUM del municipio
Colombia o a las sedes centrales, un apreciable número de alumnos de las
diferentes carreras de los cuatro OACE formadores.
En el mes de diciembre de 2010, en despacho con la dirección del Ministerio de
Educación Superior, se presenta nuevamente la estructura, teniendo en cuenta las
transformaciones sugeridas en cada una de las consultas a las que fue expuesta.
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Después de todo este proceso, fue aprobada por el MES la propuesta de
estructura para el Centro Universitario del Municipio Amancio, lo acredita carta con
fecha 28 de enero de 2010, refrendada por el ministro del Ministerio de Educación
Superior, asentada con Ref. RS. OM-190. (Ver Anexo VIII).
Conclusiones del capítulo
- La aplicación de un diagnóstico de la gestión de los procesos en los inicios de
de la proyección de los Centros Universitarios Municipales en el sur de la
provincia de Las Tunas, permite la caracterización de la gestión y estructura
organizativa actual de las Sede Universitaria Municipal de Amancio con sus
insuficiencias, debilidades y fortalezas.
- El estudio teórico como base y el resultado del diagnóstico anterior posibilita la
propuesta de una estructura organizacional en el Centro Universitario Municipal
de Amancio, con sus premisas, principios y con una detallada fundamentación
de los niveles y puestos con sus funciones, acorde con el método sistémico-
estructural-funcional utilizado.
- Un intenso trabajo participativo, de varios meses, con los principales actores,
conocedores y protagonistas de la propuesta a distintos niveles del territorio,
permitió evaluar la factibilidad de aplicación de la nueva estructura organizativa
del CUM Amancio y su definitiva aprobación por el MES y otros ministerios
formadores.
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CONCLUSIONES
- Un estudio teórico desde la dirección científica, perite revelar y asumir el
concepto de la función organización como objeto de la investigación, acorde a
la gestión de instituciones universitarias. Definiciones y tipos de estructuras
organizativas en la gestión de procesos en instituciones universitarias, permiten
fundamentar en lo teórico, el aporte desde este campo de acción.
- Los fundamentos de la universalización en Cuba desde su organización y
estructura, permiten apreciar la evolución de este proceso en la etapa
revolucionaria, con énfasis en la integración municipal de la educación superior,
en la gestión universitaria.
- Un diagnóstico de la gestión de los procesos en proyección de los Centros
Universitarios Municipales en Las Tunas, permite caracterizar la estructura
organizativa actual de las Sede Universitaria Municipal de Amancio, este
diagnóstico y el estudio teórico como base posibilita la propuesta de estructura
organizacional, con sus premisas, principios, fundamentación de niveles y
puestos, con sus funciones, acorde con el método sistémico-estructural-
funcional utilizado.
- Un intenso trabajo participativo, de varios meses, con los principales actores,
conocedores y protagonistas de la propuesta a distintos niveles del territorio,
permitió evaluar la factibilidad de aplicación de la nueva estructura organizativa
del CUM Amancio y su definitiva aprobación por el MES y otros ministerios
formadores.
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RECOMENDACIONES
- EL estudio realizado, que permite la propuesta de la estructura organizativa
que se aporta, confirma la necesidad de recomendar se continúe analizando la
posibilidad de una dirección integrada en un mando único para este tipo de
estructura, centrado en un solo OACE, que debe ser el MES.
- Se precisa de diseñar y aplicar un sistema de preparación de cuadros y
directivos de las nuevas estructuras aprobadas para los municipios (CUM), que
garantice un desempeño eficiente de estos y de los resultados de la integración
de los procesos sustantivos que se gestionan.
- Como los Centros Universitarios Municipales, se constituyen en una nueva
organización institucional de la Educación Superior, se requiere desarrollar
proyectos de investigaciones que atiendan la dinámica de implementación y su
perfeccionamiento en los próximos años.
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ANEXO IENCUESTA A DIRECTIVOS PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN EN LOSINICIOS DE LA CREACIÓN DE LOS CUM EN AMANCIOObjetivo: Conocer las fortalezas, debilidades y posibilidades que brinda el entorno de los
CUM para acometer la creación e integración de los procesos que deben desarrollar estas
instituciones en sus territorios.
Sobre Organización.1. Se relacionan el trabajo y los recursos para alcanzar con efectividad, las metas
propuestas en la planificación de los CUM. Si. ___ No. ___ En parte. ___
2. Ya se estableció la estructura de la organización, por secciones, departamentos y
procesos en el CUM de tu territorio. Si. ___ No. ____
3. De contestar afirmativamente la pregunta anterior, se han delimitado las relaciones, o
líneas de enlace en el municipio y con la Sede Central, para facilitar la coordinación. Si. _
No. ___
4. Se han elaborado las descripciones de cada puesto y proceso para cada cargo del
nuevo CUM. Si. ___ No. ___ En proceso. ____
Otros. Enumere según su consideración para la creación y desarrollo del CUM cuáles son
sus principales fortalezas y debilidades. (3 de cada una)
Fortalezas: Debilidades:
TABLA: Cantidad de directivos y total de encuestados.
Sede Municipio Total de Directivos Encuestados
CUM Amancio 3 3
C Pedagógicas. Amancio 2 1
C Médicas. Amancio 2 1
Total 7 5
ANEXO IIENCUESTA A PROFESORES PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN EN LOSINICIOS DE LA CREACIÓN DE LOS CUM EN AMANCIOObjetivo: Conocer las fortalezas, debilidades y posibilidades para acometer con éxito la
creación e integración de los procesos en los Centros Universitarios Municipales en
formación.
Organización.
1. Consideras existen los recursos para alcanzar con efectividad, las metas propuestas
en la planificación de los CUM. Si. ___ No. ___ En parte. ___
2. Donde laboras, ya se estableció la estructura de la organización, por áreas,
departamentos y procesos en el CUM de tu territorio. Si. ___ No. ____
3. Conoces si se han elaborado las descripciones de cada puesto de trabajo y proceso
para cada cargo del nuevo CUM. Si. ___ No. ___ En proceso. ____
Otros. Enumere según su consideración para la creación y desarrollo del CUM cuáles son
sus principales fortalezas y debilidades. (3 de cada una)
Fortalezas: Debilidades:
Tabla. Total de profesores y cantidad de encuestados.
Municipio Total de Profesores por SEDE Total Encuestados
CUM 10% CM 10% CP 10%
Amancio 114 11 47 5 69 7 23
ANEXO IIIENCUESTA A ESTUDIANTES PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN EN LOSINICIOS DE LA CREACIÓN DE LOS CUM EN AMANCIOObjetivo: Conocer desde la perspectiva estudiantil, las fortalezas, debilidades y
posibilidades para acometer con éxito la creación e integración de los procesos en los
Centros Universitarios Municipales en formación.
Organización.1. Consideras que existen los recursos para alcanzar con efectividad, las metas
propuestas en los CUM. Si. ___ No. ___ En parte. ___
2. Conoces si se han elaborado las descripciones de puesto de trabajo para cada cargo
del nuevo CUM. Si. ___ No. ___ En proceso. ____
Otros. A su consideración para la creación y desarrollo del CUM cuáles son sus
principales foratalezas y debilidades. (3 de cada una)
Fortalezas: Debilidades:
Tabla. Total de estudiantes por Sedes
Municipio CUM CM CP Total
Amancio 882 566 229 1677
ANEXO IV
ANEXO V
Organigrama funcional CUMAmancio (Del autor)
Director General CUM
Director FilialMES
Director FilialMINSAP
Director FilialMINED
Secretaria ejecutiva
Leyenda:__________ Dirección ejecutiva.…………….. Dirección Metodológica.
Organigrama funcional Filial MESAmancio (Del autor)
Director Filial MES
Subdirectorfuncional
Departamento Marxismo-Leninismo-Historia-Preparación para la Defensa y Humanidades
Secretaría Docente
Departamento docenteIngeniería y Contabilidad
Administrador
Jefe turnoSeguridad yprotección
TECADIES
Técnico encomputación
Técnico “D” Gestiónuniversitaria
Gestora B
Técnico “D”Gestión
UniversitariaASP
Leyenda:________ Dirección ejecutiva.
ANEXO VI
ANEXO VII
Director Filial MINED
SubdirectorInvestigación y
postgrado
Departamentodocente Media
Secretaría Docente
Departamentodocente Infantil
Bibliotecaria
Técnico encomputación
Administrador
Coordinadores decarreras
Organigrama funcional Filial MINEDAmancio (Del autor)
Leyenda:_______ Dirección ejecutiva.
Director Filial MINSAP
Técnico en gestióneconómica
Metodólogoinvestigacióny postgrado
Secretaría Docente
Metodólogointegral
Formación delProfesional
Técnico en TrabajoDocente
Estadístico
Organigrama funcional Filial MINSAPAmancio (Del autor)
Leyenda:__________ Dirección ejecutiva.
Profesor parael idioma
inglés
Profesor paraasignaturasde historia y
marxismo
ANEXO VIIITranscripción del contenido de la carta emitida por el ministro del Ministeriode Educación Superior, sobre la aprobación de la nueva estructura y plantillade la Universidad de Las Tunas.
Ministerio de Educación Superior
La Habana, 28 de enero de 2011
“Año 53 de la Revolución”
Cra. Marlene del Toro Borrego
Rectora
Universidad de las Tunas
Estimada compañera:
Después de analizar la propuesta de estructura presentada por tu Universidad, se
ha decidido aprobar la misma, la cual aparece en Anexo a la presente carta.
En cuanto a la plantilla de la Universidad te informo que la cifra máxima es de 837
plazas, de las cuales 88 corresponden a la Facultad de Cultura Física.
La Universidad debe enviar antes del 5 de febrero a la Dirección de recursos
Humanos de nuestro organismo los modelos P-2 y P-3 de la Universidad y la
Facultad de Cultura Física de acuerdo a lo establecido en la Resolución 36/2010
del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
Fraternalmente,
Miguel Díaz-Canel Bermúdez
Ref. RS.OM-190