Propuesta de implementación de un plan de mantenimiento de

Propuesta de implementación de un plan demantenimiento de equipos bajo las técnicas

del TPM en una empresa constructora

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Villena Andia, Ali Omar

Citation Andia, V., Omar, A., Mendoza, P., & Enrique, L. (2017). Propuestade implementación de un plan de mantenimiento de equipos bajolas técnicas del TPM en una empresa constructora. UniversidadPeruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Retrieved from http://hdl.handle.net/10757/622200

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0

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO

DE EQUIPOS BAJO LAS TECNICAS DEL TPM EN UNA EMPRESA

CONSTRUCTORA ”

TESIS

Para Optar el título profesional de : Ingeniero industrial

AUTOR

Villena Andia, Ali Omar

(0000-0002-6341-0854)

ASESOR DE TESIS

Peña Mendoza, Luis Enrique

Lima, 21 SEPTIEMBRE 2017

1

RESUMEN

El objetivo de la tesis es el desarrollo de un plan de Mantenimiento que permita mejorar la

disponibilidad y rendimiento de las maquinarias en los proyectos, lo que a su vez busca que

los equipos cumplan con sus funciones operativas de manera eficiente, permitiendo

culminar los proyectos en los plazos establecidos sin incurrir en gastos no presupuestados,

por ende lograr mejorar tanto los ingresos de la empresa de constructora como la

percepción que tiene el cliente sobre el servicio brindado.

En el primer capítulo se desarrolla el marco teórico para dar los cimientos básicos del

desarrollo de un Sistema de Gestión de Mantenimiento. Entre dichos puntos, se describen

los principales tipos de mantenimiento, los elementos fundamentales en la implementación

de sistemas de gestión, los lineamientos del TPM como modelo de gestión, el resultado de

la implementación del TPM a nivel mundial.

En el segundo capítulo, se desarrolla los siguientes puntos: Análisis del sector industrial, la

descripción de la empresa, descripción del servicio que brinda la empresa, descripción del

problema y su impacto económico debido a las demoras en las reparaciones de los equipos

y el bajo rendimiento de los mismos, auditoria del área de Mantenimiento y finalmente un

análisis de las causas principales entre otros puntos.

En el tercer capítulo, se presenta la evaluación de propuestas de solución, las metodología

elegida para la solución del problema, la descripción de los pasos de la implementación,

cronograma de actividades y sus responsables, el desarrollo del plan de mantenimiento y

sus indicadores de gestión,

Finalmente, en el cuarto capítulo se expone la validación del proyecto, plan piloto de

mantenimiento en la excavadora y el cargador frontal, los resultados obtenidos, evaluación

económica financiera con las herramientas de simulación, finalmente se dan las

conclusiones y recomendaciones del proyecto.

2

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a todas las personas que han permitido el desarrollo del presente trabajo,

especialmente a prfesores y asesores que son fuente de sabiduría y experiencias quienes

siempre estuvieron brindando sus conocimientos para el desarrollo del presente proyecto y

también un agradecimiento a mis padres que siempre estuvieron apoyándome en todo

momento dentro del tiempo que duro la investigación.

A mi casa de estudios, la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas , a mi asesor, el

ingeniero Luis Enrique, Peña Mendoza por su tiempo, conocimiento impartido y por

haberme brindado la oportunidad de realizar este trabajo.

Al personal de corporación de ingeniería civil con sede Lima, en especial al ingeniero jefe

de mantenimiento Wilfredo Ramirez Cardenas.

A todo el personal de la empresa CICSA por brindarme las facilidades para la estadía en

sus instalaciones y brindarme la oportunidad de realizar el presente trabajo, a los ingenieros

Jose Martin Alvaron Chong y Al jefe de logística Sergio Archiniega por haber realizado

las gestiones correspondientes para el procesamiento de la información. Al ingeniero Marco

Velazques y a la señorita Andrea Sandoval por bríndame toda la información necesaria

durante mi estancia en la empresaa.

Finalmente mi más sincero y especial agradecimiento a los Ingenieros Pedro Morenalo

Arellano que sin su paciente y continuo aporte no hubiese sido posible la realización del

presente trabajo.

3

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 8

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 13

1.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ............................................................................................................. 13

1.1.1 EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ............................................................................................... 13

1.1.2 EL MANTENIMIENTO Y SU IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES .............................................. 22

1.1.3 TECNICAS DE MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA .................................................................... 24

1.1.4 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) ........................................................................... 25

1.1.5 EL TPM EN LAS INDUSTRIAS A NIVEL MUNDIAL ........................................................................ 49

1.2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LAS HERRAMIENTAS ........................................................................... 62

1.2.1 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ................................................................................................ 62

CAPÍTULO 2: FORMULACIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ................................................................. 100

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ......................................................................................................... 100

2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ....................................................................................... 107

2.2.1 DESCRIPCION DEL SERVICIO (CONSTRUCCIÓN) .......................................................................... 107

2.3 DESCRIPCION DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO............................................................................ 110

2.3.1 FUNCIONES DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO ................................................................... 110

2.3.2 EQUIPOS INVOLUCRADOS EN EL MANTENIMIENTO ................................................................. 111

2.3.3 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO (DOP)............................... 114

2.4 FORMULACION DEL PROBLEMA ....................................................................................................... 118

2.5 IMPACTO DEL PROBLEMA Y CUANTIFICACIÓN .................................................................................. 134

2.5.1. IMPACTO ECONOMICO EN MANTENIMIENTO .......................................................................... 134

2.5.2. PERDIDAS MECANICAS DE LA DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS ............................................. 136

2.6 IDENTIFICACION DE CAUSAS DEL PROBLEMA ................................................................................ 137

2.6.1. ANALISIS DE LAS CAUSAS PROBLEMA (DIAGRAMA ISHIKAWA) ................................................ 137

2.6.2. PRIORIZAR LAS CAUSAS A MINIMIZAR .................................................................................... 141

2.6.3. CUANTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA ................................................................. 144

4

CAPITULO 3 : PROPUESTA DE SOLUCION DEL PROBLEMA ......................................................................... 145

3.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO............................................................................................................... 145

3.1.1 OBJETIVO ESTRATEGICOS .......................................................................................................... 145

3.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................................ 146

3.1.3 FUNDAMENTACION DE LOS OBJETIVOS ................................................................................... 146

3.2 EVALUACION DE LAS PROPUESTA..................................................................................................... 146

3.2.1. ANALISIS COMPARATIVO DE LAS TECNICAS UTILIZADOS EN LA INDUSTRIA............................. 146

3.2.2. EVALUACION DE LAS TECNICAS DE MANTENIMIENTO .............................................................. 148

3.2.3. EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) .................................................................... 149

3.3 IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO ......................................................................... 150

3.3.1. ESQUEMA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO ............................................................................. 150

3.3.2. LOS 8 PASOS DE LA IMPLEMENTACION DEL PLAN DE MANTENIMIENTO ................................. 151

3.4 METODOLOGÍA APLICADA AL MANTENIMIENTO DE LA FLOTA DE EQUIPOS ..................................... 186

3.4.1. RECOPILACIÓN, ORGANIZACIÓN Y PRESENTACIÓN DE LA DATA .............................................. 186

3.4.2. ANALISIS DE CRITICIDAD APLICADO A LOS EQUIPOS ................................................................. 190

3.4.3 EVALUACION DEL EQUIPO CRÍTICO ......................................................................................... 198

3.4.4 ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF) DEL EQUIPO CRÍTICO ...... 198

3.4.5 Análisis de datos de vida de los modos de falla críticos ............................................................ 212

3.5 VALIDACION DE PLAN PROPUESTO ................................................................................................. 215

3.5.1. ESTIMACION DE LOS PARAMETROS DE VIDA ............................................................................ 215

3.5.3. PLAN PROPUESTO PARA EL EQUIPO CRITICO (EXCAVADORA 336 CL) ...................................... 225

3.5.4. ANÁLISIS TÉCNICO DEL PLAN PROPUESTO DE MANTENIMIENTO ............................................ 235

3.6 CRONOGRAMA DE LA IMPLEMENTACIÓN ......................................................................................... 238

3.6.1. EL DIAGRAMA DE GANTT DE LA IMPLEMENTACIÓN ................................................................ 238

3.6.2. EL RUTA CRITICA DE LA IMPLEMENTACION ............................................................................. 239

3.7. EVALUACIÓN ECONÓMICA – FINANCIERA ........................................................................................ 240

3.7.1. CONSOLIDADO DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO ............................................................ 240

3.7.2. FLUJO DE CAJA ECONOMICO DEL PROYECTO .......................................................................... 244

3.8 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL PROYECTO ....................................................................................... 248

3.8.1. PROGRAMA SIMULACION (RISK SIMULATOR) .......................................................................... 248

3.8.3. ANÁLISIS ESTÁTICO CON LA HERRAMIENTA (TORNADO AND SPIDER CHARTS) ........................ 250

CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 253

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................ 256

GLOSARIO .................................................................................................................................................. 259

5

ANEXOS

ANEXO N° 01 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA ................................................................ 260

ANEXO N°02 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EXCAVADORA .......... 261

ANEXO N°03 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA A HYUNDAI ........ 262

ANEXO N° 04 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO OR FRONTAL K380 ....... 263

ANEXO N°05 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO EXCAVADORA 426C ..... 264

ANEXO N° 06 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE R.EXCAVADORA ...... 265

ANEXO N° 07 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE GRÚA P&H95 ........ 266

ANEXO N° 08 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL CAMIÓN M10 ....... 267

ANEXO N° 09 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO MOTONIVELADORA ..... 268

ANEXO N° 10 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO RODILLO DYNAPAC ...... 269

ANEXO N° 11 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO TRACTOR CAT DT8 ....... 270

ANEXO N° 12 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL MINI CAT 236E ...... 271

ANEXO N° 13 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL MINI BOS113 ...... 272

ANEXO N° 14 DIFERENCIA ENTRE LA PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENT ....... 273

ANEXO N° 15 ELIMINACIÓN DE LAS CAUSAS RAÍZ DEL PROBLEMA DEL EXCESO DE MANTENIMIENTO ....... 274

ANEXO N° 16 FICHA DE ESPECIFICACIONES TÉCNICA DE LA EXCAVADORA CATERPILLAR 336 ..................... 275

ANEXO N° 17 CONTROL DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO EXCAVADORA CATERPILLAR .................... 277

ANEXO N° 18 CONTROL DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO CARGADOR FRONTAL K380 ..................... 278

ANEXO N° 19 METODOLOGIA UTILIZADA PARA LA EVALUACIÓN DE LA TECNICA DE MANTENIMIENTO ...... 279

ANEXO N° 20 ACTIVIDADES DEL PLAN DE MANTENIMIENTO .................................................................... 282

ANEXO N°21 TAREAS DE MANTENIMIENTO PROGRAMADAS ...................................................................... 298

6

CONTENIDO DE TABLAS

Tabla N° 01: Posicionamiento de la empresa en el sector Construcción ........................... 102

Tabla N° 02: Maquinarias involucradas en el mantenimiento ........................................... 111

Tabla N° 03: Cuadro del Exceso de horas anuales del Mantto .......................................... 127

Tabla N° 05: Cuadro de costos del mantenimiento de los equipos .................................... 140

Tabla N° 06: Cuadro resumen de las causas seleccionadas a minimizar ........................... 143

Tabla N° 07: Análisis de Cuantificación de las Causas Para el Problema ......................... 144

Tabla N° 08: Cuadro de Análisis Comparativo del RCM y TPM ...................................... 148

Tabla N° 09: Matriz de GruposPara la Estructura Promocional ........................................ 158

Tabla N° 10: Equipos Involucrados en el Plan de Mantenimiento..................................... 162

Tabla N° 11: Lista de materiales para el Mantenimiento Preventivo ................................. 168

Tabla N° 12: Plan de Compra para el Mantenimiento Preventivo ................................... 169

Tabla N° 13: Cuadro de Repuestos para Mantenimiento Correctivo ................................ 170

Tabla N° 14: Cronograma Manual del Mantenimiento de Equipos ................................... 171

Tabla N° 15: Tiempo Destinado a Paradas por maquinarias (en horas) ............................. 187

Tabla N° 16: Cuadro resumen del Número de Paradas Totales ........................................ 188

Tabla N° 17: Costo del Mantenimiento General por Maquinaria ...................................... 189

Tabla N° 18: Ponderación de los Factores de la Frecuencia de Fallas ............................... 190

Tabla N° 19: Ponderación de los Factores de Impacto Operacional .................................. 191

Tabla N° 20: Ponderación de los factores de Flexibilidad Operacional ............................. 191

Tabla N° 21: Ponderación de los factores de Detectabilidadde Fallas ............................... 192

Tabla N° 22: Ponderación de factores de Tiempo Promedio para Reparar ....................... 193

Tabla N° 23: Ponderación de factores de Impacto en el Medio Ambiente ....................... 193

Tabla N° 24: Ponderación de Impacto en la Seguridad del Personal ................................. 194

Tabla N° 25: Ponderación de Facilidad para Conseguir Repuestos ................................... 194

Tabla N° 26: Ponderación de los factores de Costo del Mantenimiento ............................ 195

7

Tabla N° 27: Cuador de la Matriz de Criticidad de los Equipos ........................................ 196

Tabla N° 28: Análisis de Criticidad aplicado a los equipos .............................................. 197

Tabla N° 29: Cuadro de Ponderación del Criterio de Gravedad ........................................ 198

Tabla N° 30: Cuadro de Ponderación del Criterio de Ocurrencia ...................................... 199

Tabla N° 31: Ponderación del Criterio de Detección ......................................................... 199

Tabla N° 33: Cuadro de Componentes con el valor de NPR más alto ............................... 212

Tabla N° 34: Cuadro Resumen de Fallas presentadas en el sistema hidráulico ................. 213

Tabla N° 35: Cuadro Resumen de los Parámetros de los Modos de Falla ......................... 219

Tabla N° 36: Indicadores de Clase Mundial para la excavadora (por mes) ....................... 223

Tabla N° 37: Valores de NPR de los componentes Criticos .............................................. 225

Tabla N° 38: Lista de Repuestos y Componentes para las Reparaciones .......................... 229

Tabla N° 39: Cuadro de Aceite y Filtros Utilizados en los Equipos .................................. 230

Tabla N° 40: Calibraciones y ajustes de Condiciones Operacionales del Equipo............. 232

Tabla N° 41: Cuadro comparativo del los valores NPR esperados ................................... 234

Tabla N° 42: Indicadores de Clase Mundial de la Flota para los Últimos 17 meses.......... 235

Tabla N° 43: Tiempo Destinado a Fallas Actualmente (componente crítico) .................... 235

Tabla N° 44: Tiempo estimado al incrementarse la confiabilidad del componente ........... 235

Tabla N° 45: Cuadro de Costo de Mantenimiento Correctivo ........................................... 240

Tabla N° 46: Cuadro de Costo de Mantenimiento Preventivo .......................................... 241

Tabla N° 47: Cuadro de Costo Total del mantenimiento(Año 2015 y 2016) ................... 242

Tabla N° 48: InversiónAnual del Mantenimiento Propuesto-TPM .................................... 244

Tabla N° 49: Flujo de caja económico del proyecto implementacion (Mensual) .............. 245

Tabla N° 50: Valores de rendimiento económico de proyectos ......................................... 246

Tabla N° 51: Flujo de caja económico Neto del proyecto (Anual) .................................... 247

Tabla N° 52: Variables de variación del Horizonte ............................................................ 249

8

CONTENIDO DE FIGURAS

Figura N° 01: Evolución del mantenimiento ........................................................................ 18

Figura N° 02: Evolución de la “Curva de la Bañera” del mantenimiento ............................ 18

Figura N° 03: Formula de La función de DistribucionWeibull ............................................ 20

Figura N° 04: Clasificación de los métodos de Mantenimiento Industrial .......................... 23

Figura N° 05: Relación entre los pilares del TPM ............................................................... 33

Figura N° 06: Esquema de establecimiento de políticas y objetivos .................................... 42

Figura N° 07: El TPM y su participación a nivel mundial ................................................... 50

Figura N° 08: Diagrama descriptivo del principio de Pareto .............................................. 63

Figura N° 09: Estructura del diagrama de Causa Efecto ...................................................... 65

Figura N° 10: Construcción de un Histograma .................................................................... 71

Figura N° 11: Diagrama del ciclo Deming en acciones de mantenimiento.......................... 76

Figura N° 12: Cuadro de indicadores de Gestión de Equipos .............................................. 78

Figura N° 13: Efectos del MTBF sobre la disponibilidad en los equipos ........................... 82

Figura N° 14: Efectos del MTTR sobre la disponibilidad de equipos ................................. 83

Figura N° 15: Ponderación categorías del departamento de mantenimiento........................ 86

Figura N° 16: Escala de valoración para consecuencias de seguridad física ...................... 92

Figura N° 17: Escala de valoración para consecuencias operacionales ............................... 93

Figura N° 18: Escala de valoración para consecuencias al medio ambiente ........................ 93

Figura N° 19: Escala de valoración para consecuencias no operacionales .......................... 94

Figura N° 20: Escala de valoración de consecuencias ........................................................ 94

Figura N° 21: Ponderación del peso de cada consecuencia.................................................. 95

Figura N° 22: Diagrama del proceso de análisis de criticidad ............................................. 96

Figura N° 23: Formula de la Ecuación de Criticidad ........................................................... 97

Figura N° 24: Criterios de evaluación de criticidades .......................................................... 98

Figura N° 25: Elaboración de Matriz de evaluación de la criticidad.................................... 99

Figura N° 26: Vista satelital de Corporación de Ingeniería Civil....................................... 101

Figura N° 27: Posicionamiento en el sector construcción ................................................. 102

Figura N° 28: Mapa de procesos de la Empresa Constructora ........................................... 106

9

Figura N° 29: Desarrollo de Proyectos de Infraestructura ................................................. 107

Figura N° 30: Diagrama del Proceso Productivo del Servicio ........................................... 109

Figura N° 31: Organigrama del Departamento de Mantenimiento .................................... 110

Figura N° 32: Diagrama de Operación del Proceso Mantenimiento (DOP) ...................... 114

Figura N° 33 Diagrama SIPOC del Proceso de Mantenimiento ...................................... 115

Figura N° 34: Flujo-grama del Proceso de Mantenimiento Preventivo ............................. 116

Figura N° 35: Flujo-grama del proceso de Mantenimiento Correctivo .............................. 117

Figura N° 36: Reporte de fallas anuales totales por maquinaria ........................................ 120

Figura N° 37: Principales problemas detectados en excavadora 360C .............................. 121

Figura N° 38: Principales problemas detectados excavadora 450LC................................. 121

Figura N° 39: Principales problemas detectados Cargador Frontal K300 ......................... 122

Figura N° 40: Principales problemas detectados retroexcavadora 426CL ......................... 122

Figura N° 41: Principales problemas detectados retroexcavadora 420 EL ........................ 123

Figura N° 42: Principales problemas detectados Grúa H&G 90 ....................................... 123

Figura N° 43: Principales problemas detectados Camión Articulado Dumper .................. 124

Figura N° 44: Principales problemas detectados Moto niveladora Fiatallis M10 .............. 124

Figura N° 45: Principales problemas detectados Rodillo Compactado Dynapac .............. 125

Figura N° 46: Principales problemas detectados Mini cargador 246 C ............................. 125

Figura N° 47: Principales problemas detectados Mini cargador BOBCAT S130 .............. 126

Figura N° 48: Principales problemas detectados Tractor Oruga DT8 ................................ 126

Figura N° 49: Diferencias mantenimiento programado vs el realizado ........................... 128

Figura N° 50: Exceso de horas/año por mantenimiento preventivo ................................... 129

Figura N° 51: Exceso de horas por mantenimiento excavadora 360CL............................. 130

Figura N° 52: Exceso de Horas por mantenimientoexcavadora Hyndai 450 ..................... 130

Figura N° 53: Exceso de Horas por mantenimiento Cargador Frontal K300 ..................... 131

Figura N° 54: Exceso de Horas por mantenimiento Retro excavadora 426B .................... 131

Figura N° 55: Exceso de Horas por mantenimiento Retro excavadora 440E .................... 131

Figura N° 56: Exceso de Horas por mantenimiento Grua Articulada P&H95 ................... 132

Figura N° 57: Exceso de Horas por mantenimiento Camion Minero Dumper .................. 132

Figura N° 58: Exceso de Horas por mantenimiento Moto niveladora Fiatallis.................. 132

Figura N° 59: Exceso de Horas por mantenimiento Rodillo Dynapac C200 ..................... 133

10

Figura N° 60: Exceso de Horas por mantenimiento Tractor Oruga DT8 ........................... 133

Figura N° 61: Exceso de Horas por mantenimiento Mini cargador S113 .......................... 133

Figura N° 62: Costos acumulados del mantenimiento de Equipos .................................... 134

Figura N° 63: Sobrecosto anual debido al exceso de mantenimeinto (2015) ................... 135

Figura N° 64: Analisis Disponibilidad Real de los equipos Año 2015/2016 ..................... 136

Figura N° 65: Análisis Ishikawa de Causas para el Problema Principal ............................ 137

Figura N° 66: Análisis de las Causas del Problema (Diagrama de Pareto). .................... 138

Figura N° 67: Análisis de Causas – raíces –ISHIKAWA 2do Nivel ................................. 139

Figura N° 68: Análisis de causas raíces – ISHIKAWA 3er Nivel ..................................... 139

Figura N° 70: Análisis de causas raíz (excesivo mantenimiento correctivo) .................... 141

Figura N° 71: Análisis de causas del deficiente mantenimiento Preventivo ...................... 142

Figura N° 72: Técnicas de Mantenimiento Utilizados en la Industria ............................... 147

Figura N° 73: Diagrama de funcionamiento del TPM ....................................................... 150

Figura N° 74: Los Ocho Pasos en el Desarrollo de la Implementación de TPM ............... 151

Figura N° 75: Hoja de Registro de Reunión de la Alta Gerencia ...................................... 152

Figura N° 76: Acta de Compromiso de la Alta Gerencia ................................................... 153

Figura N° 77: Planes de Entrenamiento Para Gerentes y Ejecutivos ................................ 154

Figura N° 78: Plan de entrenamiento para Técnicos y Supervisores ................................. 155

Figura N° 79: Formato Control de Asistencia a las Reuniones Programadas ................... 156

Figura N° 80: Diagrama Estructura Promocional del TPM ............................................... 157

Figura N° 81: Políticas y Metas Establecidas para el TPM ................................................ 159

Figura N° 82: Matriz del Desarrollo del Plan Maestro Para los Equipos ........................... 160

Figura N° 83: Distribución del Área de mantenimiento (LAYOUT) ................................ 161

Figura N° 84: Formatode Ficha Técnica de los Equipos. .................................................. 163

Figura N° 85: Lista de Manuales de Equipos Involucrados en el Plan de Mantenimiento.164

Figura N° 86: Diagrama Analítico del Proceso Mantenimiento (DAP) ............................. 165

Figura N° 87: Diagrama de Flujo del proceso de mantenimiento Preventivo .................... 166

Figura N° 88: Diagrama de Flujo del proceso de mantenimiento Correctivo .................... 167

Figura N° 89: Hoja de Registro de Intervenciones Mantenimiento ................................... 172

Figura N° 90: Formato Propuesto para Control de Órdenes de Trabajo ............................ 173

Figura N° 91: Hoja de Registro de Mantenimiento Preventivo en Equipos ....................... 174

11

Figura N° 92: Hoja de Registro del Mantenimiento Correctivo en los Equipos .............. 175

Figura N° 93: Hoja de Registro Para el Control de la Lubricación/ Engrase ..................... 176

Figura N° 94: Hoja de Registro de Verificación de Funcionamiento del Equipo .............. 177

Figura N° 95: Formato Registro Evaluación Anual de condicion del Equipos .................. 178

Figura N° 96: Analisis de Ordenes de Trabajo procesadas y culminadas ........................ 179

Figura N° 97: Diagrama de Cálculo de la Efectividad de los Equipos OEE ...................... 180

Figura N° 98: Control y Monitoreo de Indicadores MTBF y MTTR ................................. 181

Figura N° 99: Formato de Auditoría Empleando las 5”S ................................................... 182

Figura N° 100: Analisis de la gestion del Departamento de Mantenimiento ..................... 183

Figura N° 101: Tablero de Análisis Resultados del (MTBF) ............................................. 184

Figura N° 102: Grupo de Sistemas y Subsistemas Críticos en los Equipos ...................... 200

Figura N° 103: Parámetros de Distribución de la bomba hidráulica .................................. 215

Figura N° 104: Confiabilidad vs Tiempo de la bomba hidraulica. ..................................... 216

Figura N° 105: Función Densidad de Probabilidad ............................................................ 217

Figura N° 106: Diagrama Funcion densidad del Ritmo de Fallas vs Tiempo .................... 218

Figura N° 107: Fichas Técnicas de las Maquinarias Seleccionadas ................................... 220

Figura N° 108: Disponibilidad Mecánica vs Tiempo ......................................................... 223

Figura N° 109: Diagrama Comparativo del MTBF y MTTR vs Tiempo ........................... 224

Figura N° 110: Efectividad Global del Equipo vs Tiempo ................................................ 224

Figura N° 111: bomba Hidráulica con respecto a sus componentes críticos..................... 226

Figura N° 112: Detalle de los aditamentos del Sistema hidráulico (C. Hidraulicos) ......... 227

Figura N° 113: Detalle del Sistema de combustión y sus componentes críticos. ............... 228

Figura N° 114: Procedimiento para el cambio de repuestos .............................................. 231

Figura N° 115: Evidencia de ajustes y regulaciones realizadas en el Equipo .................... 233

Figura N° 116: Diagrama de Gantt del Desarrollo de la Implementación ......................... 238

Figura N° 117: Ruta Crítica del Programa de Actividades del TPM ................................ 239

Figura N° 118: Histograma comparativo de Costos de mantenimiento correctivo ............ 240

Figura N° 117: Histograma comparativo de Costo de mantenimiento preventivo............ 241

Figura N° 118:ComparaciónCosto Total del mantenimiento (2015/2016) ...................... 242

Figura N° 119: Cuadro Comparativode la Propuesta ........................................................ 243

12

INTRODUCCIÓN

Las empresas modernas precisan ser competitivas para sobrevivir. Esta necesidad es

especialmente importante en momentos de crisis económica e incertidumbre, donde las

empresas requieren de flexibilidad para garantizar su rentabilidad, a través de ajustes en su

estructura organizacional y productiva. Para conseguir aumentar la competitividad, muchas

compañías se plantean estrategias como el TPM (Total Productive Maintenance) para la

obtención de mejoras tangibles e intangibles en la organización que les ayuden a afrontar

las dificultades del negocio.

Sin embargo, el avance y desarrollo de una compañía no suele estar acompañado de

actividades de apoyo como el mantenimiento, ya que desde siempre, ha sido considerado

como un mal necesario. La mayoría de las empresas solo tienen en cuenta los costos

directos de mantenimiento, sin embargo, no visualizan los costos indirectos de una mala

gestión de mantenimiento y como estos afectan en los resultados de la empresa, más aun si

es una empresa de servicios.

El TPM ó Mantenimiento Productivo Total” es una herramienta que presenta tres

significados ó características principales: En primer lugar la efectividad total, ya que se

persigue una eficiencia económica o rentabilidad a través de la búsqueda de un

mejoramiento operativo en las unidades que presenta el área de Operaciones. Un sistema de

mantenimiento total, el cual incluye prevención del mantenimiento y mejora del

mantenimiento. En tercer lugar, la participación total de todos los empleados, que incluye el

mantenimiento autónomo por los operarios a través de las actividades de pequeños grupos.

13

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO

1.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1.1.1 EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

La historia del mantenimiento, como parte estructural de las empresas data desde el

momento mismo de la aparición de las máquinas para la producción de bienes y servicios,

la aparición de los primeros sistemas organizacionales de mantenimiento para sostener las

máquinas se resalta desde principios del siglo XX.

1La Gestión de una empresa se refiere a su administración, los cuales se sintetizan en

planear, organizar, ejecutar y controlar. En mantenimiento es necesario reconocer dos

aspectos básicos: gestión y operación. La primera se refiere al manejo de los recursos, a su

planeación y a su control, mientras que la segunda es la realización física del servicio de

mantenimiento.

Respecto a los sistemas de mantenimiento el autor Mora Gutiérrezafirma:

“El esquema moderno de mantenimiento implica la vinculación de

herramientas propias de la gestión, y el concepto integral se maneja desde la

base de utilizar en forma eficaz y eficiente los factores productivos en forma

individual y conjunta.” (Mora 2009: 38)

Durante los últimos 20 años, el mantenimiento ha ido cambiando. Estos cambios se deben

principalmente al importanteaumento en número y variedad de los activos físicos (planta,

equipamiento, edificaciones) que deben ser mantenidos en todo el mundo, diseños más

complejos y nuevos métodos de mantenimiento, y además de una óptica cambiante en la

organización del mantenimiento y sus responsabilidades.

1Cfr. Mora 2009: 36

14

La misión principal de mantenimiento es garantizar que el parque industrial esté con la

máxima disponibilidad de sus activos cuando lo requiera el usuario, durante el tiempo

solicitado para operar, con las velocidades requeridas, en las condiciones técnicas y

tecnológicas exigidas previamente2.

El mantenimiento responde a las expectativas de cambio, que incluyen una toma de

conciencia para evaluar hasta qué punto las fallas en los equipos afectan a la seguridad y al

medio ambiente; relación entre mantenimiento y la calidad del producto y de poder

alcanzar una alta disponibilidad en la planta y mantener costos bajos.

Estos cambios están llevando a un cambio de aptitudes y habilidades en todaslas ramas de

la industria, ya que el personal de mantenimiento se ve obligadoa pensar de una manera

completamente nueva, pues deben actuar comoingenieros y como gerentes.

Frente a estos cambios los gerentes están buscando un nuevo enfoque parael

mantenimiento, que eviten arranques fallidos y proyectos sin concluir;buscan un cambio en

la estructura estratégica que resuma los nuevosdesarrollos en un modelo coherente, para

luego evaluarlo y aplicar elque mejor satisfaga a las necesidades de la compañía.

Desde la década de los años 30 del siglo XX se puede ver la evolución del cambio del

mantenimiento a través de tres generaciones:

La primera generación3, que se extiende hasta la segunda guerra mundial. Debido a que la

industria, en estos tiempos, no estabaaltamente mecanizada, no era de mayor importancia el

tiempo deparada de la máquina.La prevención de las fallas en los equipos no era una

prioridad para los gerentes. Se dio originen el concepto delmantenimiento correctivo o

reactivo.

2 Cfr. Mora 2009: 39

3 Cfr. González 2009: 30

15

Sus principales características son:

Equipos robustos, sobredimensionados, simples.

Los modos de falla estaban concentrados en el desgaste de la pieza.

No existía alta mecanización de la industria.

Poca importancia a los tiempos de parada de los equipos.

La prevención de fallas no era de alta prioridad gerencial.

La política de mantenimiento aplicada era la del mantenimiento reactivo.

No había necesidad de un mantenimiento sistemático.

Bajos volúmenes de producción.

La Segunda Generación4; debido a la segunda guerra mundial se generó un aumento en la

demanda de todo tipo de bienes, al mismo tiempo que disminuía elnúmero de trabajadores

industriales, dando como resultado elaumento de la mecanización. En la década de los años

50 había aumentado la cantidad y complejidad de todo tipo de máquinas, y laindustria

comenzaba a depender de ellas.

Debido a lo anterior, se centró la atención en el tiempo de parada dela máquina, esto llevó a

la idea de que las fallas de los equiposdeberían ser prevenidas, llegando al concepto del

mantenimientopreventivo.

Posteriormente en la década de los años 60, consistió principalmente enlas reparaciones

mayores a intervalos regulares de tiempo, entonceslos costos de mantenimiento

comenzaron a elevarse rápidamente enrelación con otros costos operacionales. Esto llevó al

crecimiento delos sistemas de planeamiento y control de mantenimiento que ayudaron a

tener al mantenimiento bajo control y han sidoestablecidos como parte de la gestión del

mantenimiento.


16


Se comienza a dar importancia a la productividad.

Incremento de la mecanización en las industrias y complejidadde los equipos.

Mayor importancia a los tiempos de parada de equipos.

Inicio del concepto de mantenimiento preventivo. Para los años60 consistía

principalmente en las reparaciones mayores (Over- Haull) a una frecuencia fija.

Crecimiento rápido de los costos de mantenimiento, respecto aotros.

Implantación y crecimiento de sistemas de planificación ycontrol de mantenimiento.

Maximizar vida útil de los sistemas, equipos y dispositivos.

Altos niveles de inventario de repuestos.

Computadores centrales, lentos, programas que no permitían lainteracción con el

usuario.

La Tercera Generación5; desde mediados de la década de los setenta, el proceso de

cambiode la industria ha ido en aumento. Los cambios han sido clasificadosen nuevas

expectativas, nuevas investigaciones y nuevastécnicas.

El tiempo de parada de máquina siempre ha afectado la capacidadde producción de los

activos físicos al reducir la velocidad de producción y aumenta los costos operacionales.

En la década del sesenta y setenta esto ya era una preocupaciónen las áreas de minería,

manufacturas y transporte. En lamanufactura los efectos del tiempo de parada de maquina

fueronagravados por la tendencia mundial hacia sistemas justo a tiempo, donde los

reducidos inventarios de material en proceso hacen queuna pequeña falla en un equipo

probablemente hiciera parar toda laplanta6.


6Cfr. Thun 2008: 431

17

Actualmente el crecimiento de la mecanización y la automatizaciónhan tornado a la

confiabilidad y a la disponibilidad como factoresclave en sectores tan diversos como el

cuidado de la salud, elprocesamiento de datos, las telecomunicaciones y el manejo de

lasorganizaciones.


Alto grado de mecanización y automatización.

Demanda por alto valor en la disponibilidad y confiabilidad de los sistemas.

Importancia a la productividad y estándar de calidad.

Extensión al máximo de la vida útil de los equipos y dispositivos.

Alto nivel de competencia del personal de mantenimiento.

Nuevas técnicas e investigación cuestionan lo establecido.

Desarrollo acelerado de la tecnología de información e integración de redes.

Desarrollo del mantenimiento predictivo.

En los últimos años de los años 70, la aplicación de nuevas filosofías: Mantenimiento

Productivo Total TPM y Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad RCM.

Nuevas expectativas, una mayor automatización también significa que más y más

fallasafectan nuestra capacidad de mantener parámetros de calidadsatisfactorios.Cada vez

aparecen más fallas que originan serias consecuencias al medio ambiente o a la seguridad,

al mismo tiempo que se elevan las exigencias de estos temas.

18

Figura 01: Evolución del mantenimiento

Fuente: Gonzales Fernández, Francisco. 2009

En la figura 02, se muestra como se ha llegado al punto en que las organizaciones

debenadecuarse a las expectativas de seguridad y cuidado ambiental de lasociedad, o

simplemente dejar de operar. Nuestradependencia de la integridad de nuestros activos

físicos cobra ahorauna nueva magnitud que va más allá del costo, que es cuestión

desupervivencia de la organización.

Figura 02: Evolución de la “Curva de la Bañera” del mantenimiento

Fuente: Gonzales Fernández, Francisco. 2009

19

Nuevas investigaciones están cambiando las creencias referidas a la relación entre la edad y

las fallas. En particular, parece haber cada vez menos conexión entre la edad del equipo y la

probabilidad de que éstos fallen.

Con lo cual se revelan, no uno, sino seis patrones de falla que realmente ocurren en la

práctica, los cuales tienen un profundo efecto sobre el mantenimiento.

En la figura 03, se muestra como al principio, la idea de que a medidaque los activos

envejecían eran más propensos a fallar. Una crecienteconciencia de la “mortalidad infantil”

llevó a la Segunda Generación acreer en la curva de la “bañera”.

Figura 03: Evolución de los Objetivos del mantenimiento

Fuente: González Fernández, Francisco. 2009

En la figura 03, semuestra como ha crecido elénfasis en los clásicos sistemas

administrativos y de reparacionesmayores para incluir a nuevos desarrollos en diferentes

áreas.Uno de los mayores desafíos del personal de mantenimiento es nosolo aprender estas

técnicas, sino decidir cuales valen la pena ycuáles no para sus propias organizaciones.

20

La Distribución de Weibull y su uso en Mantenimiento

El análisis de Weibull es la técnica mayormente elegida para estimar una probabilidad,

basada en datos medidos o asumidos. La distribución de Weibull descubierta por el sueco

WalodiWeibull, fue anunciada por primera vez en un escrito en 1951.

La distribución de Weibull es útil por su habilidad para simular un amplio rango de

distribuciones como la Normal, la Exponencial, etc. Las técnicas discutidas en la

distribución de Weibull son similares a las usadas con las distribuciones Normal y Log-

Normal.

En teoría de la probabilidad y estadística, la distribución de Weibulles una distribución de

probabilidad continua. Recibe su nombre de WaloddiWeibull, que la describió

detalladamente en 1951, aunque fue descubierta inicialmente por Fréchet (1927) y aplicada

por primera vez por Rosin y Rammler (1933) para describir la distribución de los tamaños

de determinadas partículas.

Utilizacion de la Distribución Weibull

La distribución de Weibull es la distribución que más se utiliza para modelar datos de

fiabilidad. Esta distribución es fácil de interpretar y muy versátil. En el análisis de

fiabilidad, esta distribución se puede usar para responder a preguntas tales como:

Expresión matemática de la distribuciónWeibull

7La función de densidad de la distribución de Weibull para la variable aleatoria t está dada

por la siguiente expresión:

Figura N° 04 Formula de La función de DistribucionWeibull

7Cfr:Francisco Gonzales (2005)

21

Donde k>0 es el parámetro de forma y k>0 es el parámetro de escala de la distribución.

La distribución modela la distribución de fallos (en sistemas) cuando la tasa de fallos es

proporcional a una potencia del tiempo:

Un valor k<1 indica que la tasa de fallos decrece con el tiempo.

Cuando k=1, la tasa de fallos es constante en el tiempo.

Un valor k>1 indica que la tasa de fallos crece con el tiempo.

Donde:

t: Variable aleatoria que, para el caso de la confiabilidad, representa el tiempo entre fallas.

β: Parámetro de forma (0<β<∞)

θ: Parámetro de escala (0<θ<∞)

δ: Parámetro de localización (-∞δ<∞)

El parámetro beta, como su nombre indica, determina la forma o perfil de la distribución,

la cual es función del valor de éste.

El parámetro theta indica la escala de la distribución, es decir, muestra que tan aguda o

plana es la función.

El parámetro delta indica, en el tiempo, el momento a partir del cual se genera la

distribución.

Una distribución biparamétrica está completamente definida por los parámetros de forma y

de escala.

22

1.1.2 EL MANTENIMIENTO Y SU IMPACTO EN LAS

ORGANIZACIONES

8La utilidad del mantenimiento en las industrias, muchos son los artículos de investigación

y estudios de caso que confirman el impacto positivo que la aplicación de un programa de

TPM tiene en la eficiencia y efectividad de los sistemas de producción, ya sea mediante su

aplicación de forma individual o en combinación con otros paradigmas de mejora continua

como el JIT y el TQM.

Los conceptos del Lean Manufacturing y el TPM presentan muchas similitudes, pero son

dos conceptos separados. Aunque los dos se inician con la mejora continua (Kaizen) en la

producción, el TPM se enfoca principalmente en la mejora de los equipos de producción,

mientras el Lean Manufacturing lo hace más en el flujo, siendo la mejora continua global

un denominador común de los dos conceptos.

La elección de implantar el TPM frente a otros conceptos, debería de depender, idealmente,

de la estrategia del negocio, al estar basado en estas distinciones, sin embargo, en la

práctica, se pueden apreciar variaciones que incluyen híbridos de muchos conceptos.

Existen casos en la industria que indican que la elección del TPM está unida a ciertos tipos

de industrias y/o a la necesidad de mejorar la eficiencia a través del mantenimiento

preventivo.

Después de la revisión de la literatura, se resalta el generalizado consenso existente en la

amplia implantación que el TPM tiene por todo el mundo, no sólo en la industria de

fabricación y ensamblado, sino también en la industria de proceso.

8 Cfr. Articulo “Barreras y facilitadores de la implementación del TPM. Juan A. Marín-

García, Rafael Mateo Martínez. Departamento de Organización de Empresas. Universidad

Politécnica Valencia. España. 2013.

23

Mostrándose su extensión, ya no sólo está incursionando en la industria del automóvil, sino

también a otro tipo de industria, como el sector de refinerías de petróleo, minero,

construcción, la alimentaria, de papel, así como en el sector de servicios, o incluso aplicado

a los flujos de información para mejorar la confiabilidad de los sistemas.

Clasificación de los métodos de mantenimiento industrial

Es el conjunto de mejoras prácticas que reúne elementos de distintos enfoques

organizacionales, para crear un todo de alto valor práctico, las cuales aplicadas en forma

coherente generan ahorros sustanciales a las empresas.

Figura N°4: Clasificación de los métodos de Mantenimiento Industrial

Fuente: Mora (2009)

24

Las principales características de estos métodos son:

Establece criterios para el cumplimiento de las funciones por parte de la gente, los

procesos y tecnología.

Promueve constantemente la revisión y/o actualización de las mejores prácticas en el

ámbito mundial.

Enfatiza el desarrollo de las estrategias orientadas a la integración de los diferentes

procesos que participan en la cadena de valor.

1.1.3 TECNICAS DE MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA

Existen diferentes técnicas de mantenimiento en la actualidad, las más representativas y

con mayor aplicación en las industrias son:

RCM Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

TQM La Gestión de Calidad Total

JIT La metodología de producción Justo a tiempo (Just In Time)

TPM El Mantenimiento productivo total

Para el presente estudio desarrollaremos las dos estrategias que más se ajustan a las

necesidades de la empresa.

Mantenimiento centrado en la confiabilidad- (RCM)

El RCM está enfocado a los sistemas; está más interesado con las funciones de los sistemas

que con las funciones de los componentes individuales. Además, está centrado en la

confiabilidad, maneja las estadísticas de falla, la relación entre la edad de operación y las

fallas son importante. El RCM no solo se concierna a una simple falla, busca saber la

probabilidad de falla a edades específicas. El riguroso análisis del RCM está basado en las

probabilidades de falla y cálculos de la confiabilidad del sistema. Éste análisis es usado

para determinar las apropiadas tareas de mantenimiento y direccionarlas a cada uno de los

modos de falla identificados y a sus consecuencias.

25

1.1.4 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

9El “Mantenimiento Total de la Producción” debe entenderse como una herramienta para

maximizar la efectividad del equipo, esto incluye perseguir la eficiencia económica ó

rentabilidad. La filosofía, desarrollada por SeiichiNakajima en Japón, atribuye un alto valor

al trabajo en equipo, a los proyectos realizados por un acuerdo establecido en común y a

una mejora constante10.

La denominación del TPM incluye11:

Establecer un sistema completo relacionado al plan de mantenimiento para la vida

entera del equipo.

La implementación de departamentos de ingeniería, operaciones y mantenimiento.

Incluir a todo el personal en el proyecto, desde la alta dirección hasta los trabajadores

de la planta.

Promover el plan de mantenimiento a través de la alta dirección a través de la

motivación: el realizar pequeñas actividades autónomas en reducidos grupos de trabajo.

En el año 1971, el Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas (JIPE), organización que

posteriormente se transformaría en el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas

(JIPM) determinó la primera definición oficial de TPM, la cual fue desarrollada como parte

de un sistema de mantenimiento productivo de la empresa Nipón Denso. La definición es la

siguiente:

“El TPM consiste en una estrategia destinada a elevar la productividad

mejorando el mantenimiento y las prácticas correspondientes. Hoy se le

reconoce ya como una excelente herramienta para aumentar la

productividad, la capacidad y el trabajo en equipo en una compañía

manufacturera”. (Moore y Rath 1999: 49)

9Cfr. Cuatrecasas (2010)

10Cfr. Moore y Rath (1999)

11Cfr. Gadzik 2008: 140

26

La definición en un principio muestra que el TPM va de la mano de dos puntos importantes

dentro de la compañía para lograr el éxito de su implementación: en primer lugar, la

cooperación de todos los niveles dentro de la organización y en segundo, la realización de

actividades de pequeños equipos de trabajo para su desarrollo.

Principios básicos del TPM

12Según KathleenMcKone, profesora de la Universidad de Minnesota- Mimieapolis, y

ElliottWeiss, profesor de la Universidad de Virginia Charlotti’sville, manifiestan que el

TPM se originó en los campos de la fiabilidad y mantenimiento, de un par de disciplinas

íntimamente relacionadas que se han convertido en las funciones estándar de ingeniería en

muchas industrias.

Según el Dr. ShadDowlatshahi menciona cinco principios que se deberían considerar en el

desarrollo del TPM:

1. Sistema de mantenimiento autónomo: Para implementar este sistema de mantenimiento

se requiere el cumplimiento de siete pasos:

Limpieza inicial de máquinas y de la planta de producción

Medidas contra la fuente del problema

Desarrollo de las normas de limpieza

Estándares de lubricación

Aplicación de rutinas de inspección general

Efectuar inspección autónoma

Creación del mantenimiento autónomo completo

12Cfr. Nepal 2006: 199-202

27

2. Equipo de mejora: El departamento de mantenimiento podría trabajar con los

diseñadores y los ingenieros para crear nuevos diseños y aplicaciones para las máquinas.

3. Mantenimiento de la calidad: En función de la calidad se debe centrar la eliminación del

deterioro acelerado, eliminación de defectos, funcionamiento de la máquina y su

rentabilidad.

4. Mantenimiento de la prevención: El mantenimiento preventivo en las máquinas es básico

para disminuir el número de averías y eliminar el deterioro acelerado de ellas, con el fin de

extender la vida útil del equipo. Además, se requiere de un programa de mantenimiento

planificado para la evaluación, creación de un diseño óptimo y funcionamiento de los

equipos para considerar las mejoras de los sistemas.

5. La educación, formación y sensibilización: permite poner en práctica y éxito el proceso

del TPM, pues el personal debe estar capacitado para asumir cualquier área de la empresa y

poder desempeñarse con facilidad.13

Historia del TPM

14“En 1955, la Compañía General Electric desarrolló la idea del TPM en EE.UU como

mantenimiento basado en los operadores - OBM.

Desde 1970 en adelante, la idea de Japón se optimizó con las grandes compañías

electrónicas japonesas, tratando de lograr la meta de cero-defectos.

El TPM como metodología ha estado en los E.E.U.U. desde 1986. El mayor crédito del

desarrollo del TPM se le da a SeiichiNakajima, un ingeniero japonés, quien lo refino

durante los 80’s. Además, publicó el primer libro de TPM en 1988.

13Cfr. Dowlatshahi 2011

14 Cfr. Siguenza 2006: 2-5

28

El éxito de Toyota en reducir los problemas de sus equipos se debe al trabajo de

SeiichiNakajima.

En la actualidad en Japón más de 1000 compañías están involucradas en implementar el

TPM dentro de sus organizaciones.

Algunas compañías que han implementado la metodología del TPM en Japón son: Toyota,

Panasonic, Honda y Mitsubishi. En los E.E.U.U. algunas compañias que se encuentran

implementándolo son: 3M, Weyerhaeuser, Milliken, Westinghouse, Ford, GM, Motorola,

Dow Chemical, Dupont, Eastman Kodak y Quaker Oats2

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez

implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de

servicios.Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a

través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas

operativos.

El TPM es un sistema orientado a lograr:

Cero incidentes

Cero defectos

Cero averías

Cero defectos

Estas acciones deben concluir a la obtención de productos y servicios de alta calidad,

mínimos costes de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente.

No solo deben participar las áreas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la

participación de todas las personas de todos los departamentos de la empresa. La obtención

de las “cero pérdidas” se debe lograr a través de la promoción del trabajo en grupos

pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la

empresa.

29

Objetivos del TPM

Los objetivos que una organización busca al implantar el TPM pueden tener diferentes

dimensiones:

Según IchizohTakagi, miembro del Instituto de Planificación de Mantenimiento de Japón

(JIPM), afirma que el TPM como nuevo concepto de gestión del mantenimiento engloba

tres principales objetivos:

Objetivos Estratégicos

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la

empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos,

flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y conservación del

“conocimiento” industrial.

Objetivos Operativos

El TPM tiene como propósito en las acciones que los equipos operen sin averías y fallos,

elimina toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear

verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Objetivos organizativos

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral del trabajador, crear

un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de

hacer el sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea

realmente grato.15

Según el Dr. ShadDowlatshahi, profesor de Dirección de Operaciones de la Universidad de

Missouri - Kansas City, manifiesta sobre el objetivo principal del TPM lo siguiente:

15 Cfr. McKone 2002: 190

30

El objetivo principal de la TPM se encuentra en los trabajadores y los gerentes que operan o

mantienen el equipo industrial. Este es esencial para el logro de la eficacia en el uso de la

tecnología. El TPM está diseñado para maximizar la eficacia de los equipos mediante el

establecimiento y mantenimiento de las mejores relaciones entre personas y máquinas.16

Según Chen Li-Xia, Doctor de la Escuela de Economías y Empresas de la Universidad de

Changchun de Ciencias y Tecnología, y Meng Bo, investigador asociado del Departamento

de Administración de Industria de Changchun Universidad de Ciencia y Tecnología,

señalan que se han implementado métodos para lograr los objetivos de la implementación

del TPM en China.

Para alcanzar los objetivos de implementación se debe comenzar mediante el

funcionamiento de un equipo a nivel óptimo que permita desarrollar un programa de

mantenimiento que dure toda la vida útil del equipo. Asimismo, permite que los estándares

de los procedimientos alcancen mejores resultados durante su verificación.17

Las características del TPM más significativas son:

Acciones de mantenimiento en todas etapas del ciclo de vía del equipo.

Participación amplia de todas las personas de la organización.

Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para

mantener equipos.

Orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones, en lugar de prestar

atención a mantener los equipos funcionando.

Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el

cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.

16Cfr.Dowlatshahi 2009: 228

17 Cfr. Chen Li- Xia 2011: 137-140

31

El modelo original TPM propuesto por el JapanInstitute of PlantMaintenance (JIMP)

sugiere utilizar a pilares específicos para acciones concretas diversas, las cuales se deben

implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de

autocontrol del personal que interviene.

Visión global del TPM

Es un modelo completo de dirección industrial. No se trata de acciones simples de limpieza,

gestionar automáticamente la información de mantenimiento o aplicar una serie de técnicas

de análisis de problemas.

Para SeiichiNakajima (1988) la palabra “Total” en TPM presenta tres diferentes

significados:

“Efectividad total: Indica que el TPM busca la rentabilidad y los beneficios económicos lo

cual incluye la productividad, coste, entregas, ambiente de seguridad, salud y calidad de

vida en el trabajo.

Mantenimiento total: Incluye la prevención del mantenimiento y la mejora de la

manteanibilidad. Se hace referencia al diseño libre de mantenimiento, incorporando la

fiabilidad, manteanibilidad en la fase de diseño del equipo.

Participación total: La participación de todos los empleados a través de actividades en

pequeños equipos de trabajadores.” (Nakajima 1991: 11)

“Actualmente, el TPM se dirige a la creación de un sistema corporativo que maximice la

eficacia de los sistemas de producción, es decir, la mejora de la eficiencia global de la

operación.

32

18El TPM crea un sistema para prevenir la presencia de todo tipo de pérdidas en la línea

productiva y se centra en el producto final. Esto incluye los sistemas para lograr las metas

de "cero accidentes, cero defectos, y cero averías" en todo el ciclo de vida del sistema de

producción. Además:

Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo, y departamentos

administrativos.

Se fundamenta en la participación de todos los integrantes de la empresa, los cuales

actúan en forma alineada.

Procesos fundamentales del TPM (pilares)19

Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como “pilares”. Los pilares

considerados por el JIMP como necesarios para el desarrollo del TPM.

Pilar 1: Entrenamiento y capacitación continúa.

Pilar 2: Mantenimiento Autónomo estandarizado.

Pilar 3: Mantenimiento preventivo y correctivo Planificado.

Pilar 4: Mejora Enfocada en los resultados de operación.

Pilar 5: Establecimiento de un programa de gestión del equipo

Pilar 6: Establecimiento de un sistema de mantenimiento de la calidad

Pilar 7: Establecimiento de un sistema para mejora de los departamentos administrativos.

18Cfr. Cuatrecasas (2010)

Cfr. Álvarez (2007)

19Cfr. Articulo “Total Productive Maintenance (TPM): An Operational Efficiency Tool”.

Prabhuswamy, Ravikumar,Nagesh.ICFAIJournal of Science&Technology. 2008. India.

33

Pilar 8: Establecimiento de un sistema para el control de la Seguridad, Salud y del medio

Ambiente

Relación entre pilares

Los procesos fundamentales o “pilares” del TPM se deben combinar durante el proceso de

implantación. Debe existir una cierta lógica para la implantación del TPM en la empresa y

esta dependerá del grado de desarrollo que la compañía posea en su función productiva y de

mantenimiento con relación a cada uno de los procesos fundamentales.

Figura N° 05 Relación entre los pilares del TPM

Fuentes: Journal of Science & Technology. 2008. India

Beneficios del TPM

Organizativos

Mejora de la calidad del ambiente de trabajo

Mejor control de las operaciones

Incremento de la moral del empleado

Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas

Aprendizaje permanente

Seguridad

34

Mejorar las condiciones ambientales

Cultura de prevención de eventos negativos para la salud

Incremento de la identificación de problemas potenciales

Búsqueda de acciones correctivas

Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes

Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución.

Productividad

Eliminar perdidas que afecten la productividad de las plantas

Mejora la fiabilidad y disponibilidad de los equipos

Reducción de costes de mantenimiento

Mejora de la calidad del producto final

Menor coste financiero por recambios

Mejora de la tecnología de la empresa

Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado

Crear capacidades competitivas desde la fábrica.

35

Los 12 pasos de la implementación del TPM

Para fines del estudio presentado, se considera la realización de un plan de acción para el

mejoramiento de la disponibilidad de las maquinarias. Esto se sustenta a través de los

primeros ocho pasos expuestos por Nakajima”, quedando como agenda pendiente la

realización de los últimos cuatro peldaños que competen exclusivamente a la preparación

de un programa de mantenimiento específico para disminuir los errores por concepto de

falla en las unidades operativas.

Se muestran las 12 etapas de la implementación TPM, tal como aparecen actualmente en la

literatura revisada:

El anuncio de la decisión de la alta dirección para introducir TPM.

La educación y la campaña sobre la introducción de TPM.

La creación de organizaciones para promover la TPM.

El establecimiento de políticas y objetivos de TPM básicos.

La formulación del plan maestro para el desarrollo de TPM.

Ejecución del plan maestro del TPM.

La mejora de la eficacia de cada pieza de equipo.

La creación de puesta a punto para el mantenimiento autónomo.

La creación de puesta a punto para el mantenimiento planificado.

La formación en la mejora de las habilidades de operación y mantenimiento.

La creación de puesta a punto para el manejo inicial de los equipos.

la ejecución perfecta y más alto nivel de la TPM.

36

Las 20A fin de aplicar adecuadamente la filosofía del TPM en la industria, se pretende

seguir los doce pasos identificados por SeiichiNakajima en su libro Introducción al TPM21:

La implementación se desarrolla en doce pasos antes mencionados los cuales están

contenidos en 4 fases dentro del desarrollo del proyecto y con un cronograma establecido.

El desarrollo del TPM debe darse, según Nakajima en doce pasos, los cuales se agrupan en

cuatro fases de implementación22:

Las cuatro fases de la implementación son las siguientes:

Fase de preparación.- En la fase de preparación se crea un entorno pertinente, estableciendo

un plan para la introducción al TPM y un compromiso y concientización del proyecto en la

empresa por parte de las altas autoridades de las diferentes áreas de la empresa.

Fase de Implantación preliminar.- Se considera que la fase de preparación presentará un

intervalo de cuatro a siete meses. El tiempo establecido se fundamenta en establecer una

organización en la distribución física, con horarios para el personal equilibrados para

atender la demanda solicitada.

Fase de Implementación del TPM .- En la fase de ejecución o implementación es el tiempo

en el cual la filosofía toma forma y se amolda a las prioridades que tiene la empresa, en este

caso, una estabilización en la disponibilidad de los equipos y maquinarias en la empresa

constructora.

20 Es importante resaltar que los doce pasos incluyen todos los pilares correspondientes a la

filosofía del TPM. Para el caso particular de implementación de TPM en una flota de

maquinarias, se toma como base tres pilares específicos: Mantenimiento autónomo;

Mantenimiento planificado; Capacitación, educación y entrenamiento. Dichas estrategias se

adecuan de igual manera a los pasos expresados por Nakajima.

22Cfr.Dowlatshahi 2011.

37

Fase de Estabilización.- La fase de estabilización se considera como el monitoreo final del

proceso de implementación del TPM. A través de este, la empresa se asegura de que exista

un correcto manejo de la filosofía utilizada y que se cumplan los parámetrosdefinidos antes

de la aplicación.

Para poder explicar las cuatro fases de implementación citaremos uno de los casos más

exitosos en los cuales el TPM ha sido un éxito total en la industria.

23Para el desarrollo del proceso de implementación en Land- Roversse describe las

modificaciones inevitables al procedimiento de doce pasos presentó anteriormente, y para

mostrar los beneficios del sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS)

desarrollado para ayudar a la introducción exitosa de TPM en LRT.

FASE 1: FASE DE PREPARACION

Paso 1. Anuncio de la alta dirección de la introducción de las estrategias de TPM

El director de producción anunció el relanzamiento del TPM. Se dispuso coordinar la

promoción e implementación de TPM, un director encargado fue nombrado.La alta

dirección debe realizar el informe respectivo a sus empleados sobre la decisión tomada,

comunicando con gran entusiasmo la aplicación de la filosofía para mejora de la

organización. La preparación para la implementación requiere generar un entorno propicio

para realizar un cambio efectivo. Se requiere inminentemente el apoyo constante y el firme

liderazgo de la alta dirección, aunque el programa dependa exclusivamente de la

participación total de los miembros de la organización.

Paso 2. Lanzamiento de una campaña educacional

Una vez introducido el proyecto, debe implementarse tan pronto como sea posible el

entrenamiento y promoción del programa. El objetivo no solo radica en explicar los

beneficios que conlleva el TPM, sino también elevar la moral y la resistencia que puede

presentarse frente al cambio. Los trabajadores en general piensan que al implementar el

38

TPM, esto originará que su carga de trabajo se incremente, mientras que por otra parte, el

personal de mantenimiento se vuelve escéptico en torno a la capacidad del operario de

realizar trabajos que incluyan el mantenimiento de las unidades en relación a actividades

preventivas que conlleva la función.

Nakajima propone un entrenamiento sistemático, organizado por niveles jerárquicos para

abarcar, de forma pertinente, a toda la organización.

Un programa de educación de TPM se desarrollo para todo el personal. El tutor del curso

de estos programas fue el director del TPM y los puntos principales de estos cursos fueron

los beneficios de la implementación de TPM (minimizar el tiempo de inactividad de las

máquinas a través de la implicación de todo el personal) y como tal objetivo podría ser

posible mediante la descripción de las etapas de la implementación. Estos cursos se dirigen

a todos los operarios de producción y responsables de mantenimiento.

Se diseño un formato para el control de asistencia en las capacitaciones y charlas técnicas

que se programaron para los operadores y técnicos de mantenimiento.

Paso 3. Crear organizaciones para promover el TPM

A nivel táctico y estratégico, se propone formar círculos de participación en donde cada

uno de ellos debe estar ubicado en los diferentes niveles de la organización. Los grupos

deben ser horizontales de manera tal que no exista jerarquías de mayor nivel y todos los

entes participantes puedan debatir sobre las necesidades y problemas que surgen a raíz de

las actividades en cada puesto de trabajo.

Para los propósitos educativos y promocionales, los equipos de formación TPM (TTS) se

establecieron. Estos equipos consistieron en un técnico mecánico, eléctrico, representante

sindical y un representante de salud y seguridad. La principal responsabilidad de los TTS

era entrenar y guiar a los equipos de implementación. El principal papel del sindicato y

representantes de salud y seguridad dentro de los TTs, era asegurarse de que los

39

participantes recibieron capacitación suficiente y que los operadores no se harían

responsables de tareas múltiples o demasiado arriesgadas. Los IT consisten en un ingeniero

eléctrico, mecánica y el colaborador de producción trabajando en la máquina

correspondiente.

Paso 4. Establecer políticas y metas para las estrategias del TPM

En torno a las políticas, éstas son proposiciones verbales o escritas de manera abstracta, sin

embargo esto no curre con las metas. Las metas deben ser claras, concisas y pueden

medirse de manera cuantitativa, especificando qué objetivos se quieren alcanzar, en qué

medida y en qué plazo de tiempo. La organización, antes de fijarse metas, debe en primer

lugar analizar la situación actual en la que se encuentra su compañía, las características de

la flota de maquinarias y la cantidad de defectos o averías que presenta cada una de las

unidades.

Se definieron los objetivos de la implementación de TPM a corto y medio plazo, la

disponibilidad y el tiempo medio entre fallos se especifican los objetivos (MTBF). Estas

dos medidas a corto plazo fueron calculados automáticamente por el CMMS, así como sus

tendencias en intervalos de tiempo sucesivos. A más largo plazo, las cifras de la eficacia

total delos equipos (OEE) se establecieron como meta para eliminar las seis grandes

pérdidas.

La solución o mitigación de las 6 averías debidas a fallas en los equipos que son:

Puesta en marcha y ajuste.

Pérdidas de velocidad ralentí y paros menores

Velocidad reducida.

Pérdidas de defectos

Los defectos en proceso y reproceso.

Reducción del rendimiento.

40

Paso 5. Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM

Para formular un plan maestro en relación a la implementación del TPM, se debe

considerar las siguientes etapas: fase de preparación, programa de capacitación,

implementación y seguimiento. Las estrategias específicas a utilizar en la flota de camiones

son las que se mencionan a continuación:

Plan de entrenamiento y capacitación

Realizar mantenimiento autónomo

Programa de mantenimiento planificado

Se utilizo la combinación de tres criterios principales que fueron utilizados para la

selección de máquinas TPM. Estos fueron las que generaban los cuellos de botella del

proceso, las medidas excepcionales (máquinas únicas en la planta), y baja disponibilidad o

baja MTBF. Los dos primeros criterios se identificaron mediante el estudio del proceso de

producción, mientras que la disponibilidad y MTBF cifras se obtuvieron por los CMMS.

La selección de las máquinas fue un punto crítico en el TPM, especialmente debido a los

primeros resultados los cuales tuvieron un impacto psicológico y moral fundamental en el

personal involucrado. Es bien conocido que los costes adicionales derivados de TPM,

relacionados con los cambios en los procedimientos actuales y rendimiento de la máquina,

no fueron fáciles de cuantificar desde el principio. La selección apropiada de la primera

máquina por lo tanto fue particularmente importante con el fin de mostrar la diferencia que

hace TPM. Además, se anticipo que los problemas enfrentados en las primeras máquinas

podrían ser una guía para la aplicación del TPM en el resto de los equipos.

41

Paso 6. El disparo de salida del TPM

Es a partir de este punto en donde se inicia el proceso de implementación. Los operarios

deben iniciar los cambios en las rutinas de trabajo tradicionales e iniciar a practicar la

filosofía del TPM. A través de este paso, se debe incrementar la dedicación y el esfuerzo de

los trabajadores por realizar mejorar en sus puestos de trabajo y a nivel organizacional en

toda la cadena productiva.

El director del TPM fue entrenado en el CMMS por el representante del software.

Posteriormente, el director TPM proporciona programas de educación y sensibilización a

los TTs. En estos programas de formación los instructores presentaron los objetivos de la

implementación de TPM, detallan el procedimiento necesario para alcanzar estos objetivos,

y demostraron la forma en que el CMMS funciona.

Se realizo una estructura de la promoción TPM la cual se represento de forma

esquemáticamente para la comprensión de todo el personal de la empresa. La estructura

promocional del TPM involucra una matriz organizacional, conformada por grupos

horizontales tales como comités o grupos de proyecto en cada nivel de la organización

vertical de dirección.

La alta dirección fijara las políticas de los planes de mantenimiento, las metas y objetivos

trazados en un mediano y largo plazo. A su vez se encarga de promocionar el TPM, la cual

permite a la planta desarrollarse con mayor productividad y disminuir las fallas en las

unidades.

La dirección media, es decir los gerentes tanto de mantenimiento y de operaciones

desarrollaran las políticas establecidas por la alta dirección.

42

Figura N°6 Esquema de establecimiento de políticas y objetivos

Fuente: Plan maestro de la empresa Land - Rover

1. Flexibilidad en respuesta frente a nuevas fluctuaciones de demanda (disponibilidad de equipos. 2. Cumplir con la programación de abastecimiento de maquinarias para las obras. 3. Garantizar la calidad del servicio cumpliendo las normativas vigentes legales y medioambientales.

Demandas

Externas 1. Reducir problemas de la calidad que resulten de los fallos en los equipos. 2. Deterioro del equipo causado por la falta de capacitación de los operadores por la alta rotación de personal. 3. Debilidades en la organización del área. 4. Declinación de la moral de la empresa por la insatisfacción con el mantenimiento de los equipos.

Demandas

Internas

Transformar la mentalidad de cada uno de los operadores a través de las actividades que reducen los costos e incrementan la efectividad global de las unidades que componen la lista de equipos y maquinarias de la

empresa. Eliminar las averías y defectos practicando la filosofía del TPM

Política Básica

1. Reducir las averías del equipo debido a la falta de capacidad para la operación del equipo. 2. Reducir los retrasos en la entrega de equipos y maquinarias a los proyectos de la empresa. 3. Entrenar al personal para las actividades involucradas en el desarrollo del TPM.

Metas del área

1. Reducir las fallas de las unidades en operación en un 40%. 2. Incrementar la efectividad global del equipo en un 20%. 3. Incrementar la disponibilidad de los equipos en un 10%

Metas y

Objetivos

43

Paso 7. Mejorar la efectividad de las maquinarias

Ingenieros, supervisores, divisiones técnicas de mantenimiento y los mismos operarios, se

deben organizar en grupos de trabajo para organizar proyectos que implementen mejoras

para disminuir las fallas y averías en las unidades. El análisis de causas a través de

reuniones que fomentan la lluvia de ideas, permiten proponer estrategias para el

mejoramiento de la flota. La efectividad no solo se basa en proponer planes periódicos de

revisión en el mantenimiento de los camiones, sino también proponer alternativas de

control como bitácoras y capacitaciones a los operarios para que éstos mismos detecten las

fallas en el sistema automotor.

Se establecieron las normas de limpieza, lubricación y los controles básicos para cada

máquina. Se realizo una lista de verificación para rellenar para cada máquina. En el caso de

la LRT, Texaco, el principal proveedor de aceite para Land-Rover, fue en encargado de

llevar a cabo la parte de la encuesta de lubricación, mientras que el restante se dejó a los

asociados de producción. De acuerdo con el programa actual, los procedimientos de

lubricación e inspecciones básicas se vio conveniente que lo efectuará el operador

directamente a los equipos en el inicio del turno y la limpieza al final de la jornada.

Paso 8. Establecer el programa de mantenimiento autónomo

Una de las características que distingue al TPM es el mantenimiento autónomo. Desde la

alta dirección hasta el último operario, éstos deben creer fielmente en la factibilidad de

realizar el mantenimiento de las unidades y que deben ser responsables en cuanto al uso,

revisión y control de su herramienta de trabajo.

Cada TI se reunió para la programación y realización de cada horario donde se indicaba el

tiempo necesario para el chequeo general de cada máquina. Estos horarios fueron

considerados como una etapa inicial del mantenimiento planificado y consistieron en tres

actividades que se explican a continuación:

44

(1) Una lista de instrucciones. Contiene instrucciones para los controles y observaciones de

puntos críticos. Estas instrucciones fueron el resultado combinado de los patrones de fallas

más comunes que experimentaron los operarios de producción y los técnicos de

mantenimiento en toda su experiencia y las recomendaciones que se encuentran en los

manuales de la máquina. Este último fue otras de las entradas proporcionada por el CMMS

y consistió en el análisis de Pareto de los modos de fallo de las máquinas, junto con los

registros detallados que los ingenieros que han planteado una observación después de cada

acción correctiva y preventiva.

(2) El tiempo requerido (también conocida como la ventana de TPM). Se determino la

cantidad correcta de tiempo necesario de chequeo para la máquina es absolutamente

crucial, ya que si es demasiado alto el tiempo la planificación de la producción podría

sufrir, y si es demasiado baja la calidad de las actividades de mantenimiento podría sufrir.

(3) La frecuencia de TPM y los chequeos generales de los equipos en la LRT están

actualmente programados para cada 12 semanas.

Paso 9. Establecer un programa de auto-mantenimiento

En la medida en que los operarios realicen los procesos de mantenimiento autónomo, el

trabajo del departamento de mantenimiento disminuirá, paralelamente al decremento de las

fallas en los camiones. Las actividades globales de mantenimiento se aligeran, por lo que en

esta etapa del proceso, el área debe centrarse en su propia organización y establecer un

programa de auto-mantenimiento.

Con la máquina seleccionada el gerente de producción decidió que día era el más

conveniente para liberar dicha máquina. Mientras tanto, se construyo un nivel de

existencias de repuestos e insumos necesarios para su mantenimiento. En este paso es muy

importante ya que el gerente producción puede ver en su terminal los horarios de TPM que

tienen que llevarse a cabo en el futuro y planificar en consecuencia la función de red de la

CMMS.

45

FASE 2: FASE DE IMPLANTACIÓN PRELIMINAR

Paso 10. Conducir el entrenamiento para mejorar las habilidades

La instrucción técnica y el entrenamiento para la formación de las habilidades en la

operación y mantenimiento de la flota de camiones, deben ceñirse a los requerimientos

particulares que estos solicitan. La capacitación es una inversión indispensable para mejorar

las habilidades de los operarios y conlleva grandes beneficios en un corto plazo. La

organización que está dispuesta a implantar el TPM debe invertir en entrenamiento de sus

trabajadores ya que esto permite la gestión apropiada de los equipos en una operación

regular.

Cada máquina paso por la limpieza inicial. La limpieza alarga la vida de cada componente

y mantiene los requisitos de precisión y calidad de los equipos. Se determino limpiar y

pintar las máquinas antes de la aplicación del TPM. En el momento en el TPM había

terminado sin embargo, la máquina estaba sucia de nuevo. A la luz de esto, se decidido

realizar sólo el básico de limpieza en marcha a principios del TPM.

Paso 11. Desarrollo temprano de un programa de gestión de maquinarias

Cuando se adquiere o se recibe una unidad para la incorporación a la flota actual de la

compañía, a menudo aparecen problemas durante la puesta en marcha, aunque en las etapas

previas a la utilización de la unidad, en sedes distintas o pruebas piloto, todo parezca

funcionar correctamente. Se necesitan inspecciones y revisiones en el período inicial;

reparaciones, limpieza, ajustes y lubricación para evitar el deterioro del camión.

La gestión temprana de equipos se debe realizar en primera instancia por el personal de

mantenimiento como parte de un enfoque de prevención de mantenimiento.

Los problemas de la limpieza regular y observación detallada de puntos críticos de la

máquina se trataron mediante la introducción de las modificaciones pertinentes a los

horarios asignados a la máquina y a la línea de producción. Se demostró que la introducción

de estos cambios ayudó considerablemente al proceso de mismo.

46

Paso 12. Implantación plena de las estrategias del TPM

El paso final para implementar las estrategias de TPM en una flota de camiones es

perfeccionar la implementación de los pilares y fijar metas futuras más ambiciosas. Durante

el período de estabilización, cada uno de los operarios, supervisores y líderes de la

dirección, trabaja continuamente para mejorar los resultados, lo cual marca el inicio real del

mejoramiento continuo a nivel empresarial.

La siguiente acción de conformidad con el enfoque adoptado es el del chequeo general, se

llevo a cabo con la asistencia de los CMMS. Miembros de TI fueron capacitados para

conectarse en la opción TPM de los CMMS.

Paso 13: Durante los chequeos en marcha, las medidas correctoras necesarias en general se

identifican. Aquellos que se puede llevar a cabo durante la ventana de TPM se tratan en el

acto. Al final de la ventana del TPM se actualizaban el CMMS sobre las acciones

correctivas completadas, en los que aún están pendientes y en las piezas de repuesto

requeridas para el segundo.

Paso 14: Las acciones correctivas pendientes de una ventana del TPM en particular, se

llevaron a cabo cuando los repuestos e insumos necesarios para ellos estuvieron

disponibles, durante lo que se conoce como una "liberación corta" en la ventana del TPM.

Paso 15: Se estableció que cuando la máquina está adecuadamente limpiada y pintada

desde entonces está bajo la "propiedad de la producción". Esto significa que, a partir de ese

momento el área de mantenimiento no es plenamente responsable de la misma.

Adicionalmente a esto se observo que la pintura de la máquina reflejaba una nueva visión

del pensamiento de su estado. Esta es una novedad, no mencionado por otros autores.

47

FASE 3: FASE DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM

Pasó 16: Para la mejor presentación de este paso, el equilibrador de Schenck, una de las

máquinas que fue objeto de TPM, se considera aquí como un ejemplo. Para cada máquina

TPM el CMMS proporciona el número de averías, los niveles de disponibilidad y el tiempo

medio entre fallos antes y después de la introducción de TPM.

Durante un período antes de la introducción del TPM, este equilibrador particular, demostró

un mayor número de averías, menor disponibilidad y el tiempo medio entre fallos inferior

alto, esto ocurre como resultado directo de los numerosos problemas que se experimentaron

antes que las cosas se establecieron correctamente.

Se pudo observar que después de la implantación los tres indicadores mejoraron, superando

sus niveles pre TPM. La distribución de Pareto de los fallos antes y después de la

implementación proporcionado por el CMMS.

Paso 17: Se realizó la reevaluación del nivel de ejecución del de herramienta de calidad de

las 5´S para determinar el grado de cumplimiento de estas y sus acciones correctivas según

los resultados obtenidos, logrando mejoras considerables gracias a estos formatos de

evaluación.

FASE 4: FASE DE ESTABILIZACIÓN Y EXPANSIÓN DEL TPM

24Paso 18: Para cada máquina de TPM se registro, controlo y analizo continuamente por el

CMMS. El propósito de este procedimiento fue la reducción y, si es posible, la eliminación

de las seis grandes pérdidas y por lo tanto la mejora continua de la eficacia de las máquinas

TPM.

24Cfr.Artículo. “TPM implementation in Land-Rover with the assistance of a

CMMS”.Bohoris, G A; Vamvalis, C; Ignatiadou, K.Journal of Quality in Maintenance

Engineering. ReinoUnido. 2010.

http://search.proquest.com/indexinglinkhandler/sng/au/Bohoris,+G+A/$N?accountid=43860

http://search.proquest.com/indexinglinkhandler/sng/au/Vamvalis,+C/$N?accountid=43860

http://search.proquest.com/indexinglinkhandler/sng/au/Ignatiadou,+K/$N?accountid=43860

http://search.proquest.com/pubidlinkhandler/sng/pubtitle/Journal+of+Quality+in+Maintenance+Engineering/$N/25901/DocView/215569365/fulltext/7902A170810542FFPQ/21?accountid=43860


http://search.proquest.com/indexingvolumeissuelinkhandler/25901/Journal+of+Quality+in+Maintenance+Engineering/01995Y01Y01$231995$3b++Vol.+01+$284$29/01/4?accountid=43860

48

La razón del relativamente del tardío análisis de la OEE en el procedimiento adoptado y

propuesto es que el énfasis principal en la LRT recae en el mantenimiento autónomo y

planificado.

Paso 19: Este paso incluyo la aplicación de mantenimiento planificado, se han discutido los

elementos de que ya en los pasos 8 y 12. Las instrucciones pertinentes aquí no se limitaron

a la comprobación y utilización sólo de las acciones correctivas, si no, se extendió a los

ajustes y reemplazos preventivos también, incluyendo los requisitos para las piezas de

repuesto necesarias.

Los ingenieros de mantenimiento se encargaron de entregar un conjunto de instrucciones

detalladas que incluyen modos de fallo específicos, los códigos numéricos de las piezas de

repuesto que se utilizarán, actual disponibilidad de piezas de repuesto en el almacén y la

cantidad de stock mínimo aceptable.

Paso 20: Se programó entrenamiento adicional para el personal el cual se proporciona para

rectificar las deficiencias realizadas en los pasos anteriores.

Conclusiones:

Las dificultades encontradas en los intentos anteriores incompletos para la implementación

de TPM en LRT se han sido tomadas en cuenta para esta implementación.

Por otra parte, los cambios necesarios en el procedimiento de TPM de 12 pasos propuestos

en la literatura se han presentado y el procedimiento general con el tiempo empleado en

LRT ha detallado paso a paso. No hay grandes problemas que se enfrentaron durante este

procedimiento de aplicación modificado.

Durante el período final de estabilización, la empresa debe medir los resultados actuales

logrados frente a las metas que propone el TPM y fijar, a partir de este punto, nuevas metas

más ambiciosas que permitan mejorar los procesos dentro del área de Operaciones y

Despacho.

49

1.1.5 EL TPM EN LAS INDUSTRIAS A NIVEL MUNDIAL

Jaume Font Escribano y María Robles Regalón, Master en Ciencia de Telecomunicaciones

y Gestión de la Universidad Politécnica de Catalunya, señalan que existen empresas que

han implementado con éxito la metodología del TPM, como por ejemplo:

“Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son

solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con

éxito. Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina.

Kodak por ejemplo, reporta que con 5 millones de dólares de inversión,

logró aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente

derivado de implementar TPM. En algunas de sus divisiones, Texas

Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad.

Prácticamente todas las empresas mencionadas aseguran haber reducido sus

tiempos perdidos por fallos en el equipo en 50% o más, también reducción

en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus

entregas. La necesidad de subcontratar manufactura también se vio

drásticamente reducida en la mayoría de ellas.” (FONT & ROBLES 2009:

24).

El TPM tiene una alta aceptación en todo el mundo. Esto reflejado en los más de 13.000

expertos capacitados en alrededor de cien países de todo el mundo.El TPM ha sido

asimilado en el seno de la cultura corporativa de empresas en Estados unidos, Europa, Asia

y América Latina.25

25Cfr. Aichlmayr 2009:18-20

50

Figura N° 07 El TPM y su participación a nivel mundial

Fuente: Universidad Científica Barcelona (2014)

Modelos de implantación del TPM de acuerdo al tipo de empresa

El TPM está unido a ciertos tipos de industrias, generalmente grandes corporaciones, con

altas inversiones en maquinaria y equipamiento, que necesitan alcanzar la mejora de la

eficiencia a través del mantenimiento preventivo siendo un alto porcentaje de empresas de

tamaño pequeño las que optan por su desarrollo.

Esta afirmación se ha verificado, ya que 22 de las 44 publicaciones seleccionadas, han

hecho referencia a aplicaciones en pequeñas y medianas empresas.

51

26Japan Institute of Productive Maintenance (JIPM) a través de la certificación mediante el

premio PM de las organizaciones que implantan el TPM según su patente, nos ofrece dos

versiones del TPM (Andreassen et al., 2004)

Modelo N° 1 Producción TPM.- versión original lanzada en 1971 en la empresa Niponn

denso Co. Ltd, es el primer paso de implementación del TPM y da opción a obtener el

“Awardfor PM Excellence” categoría 1 ó 2 que considera 5 pilares:

Pilar 1: Entrenamiento.

Pilar 2: Mantenimiento Autónomo.

Pilar 3: Mantenimiento Planificado.

Pilar 4: Mejora Enfocada.

Pilar 5: Establecimiento de un programa de gestión del equipo.

Modelo N° 2 Compañía Wide TPM.- versión extendida adoptada en 1989, es el siguiente

paso de implementación del TPM, que requiere añadir otros departamentos al sistema de

mejora de la eficiencia, dando lugar a 3 pilares más:

Pilar 6: Establecimiento de un sistema de mantenimiento de la calidad

Pilar 7: Establecimiento de un sistema para la mejora de eficiencia de los departamentos

administrativos.

Pilar 8: Establecimiento de un sistema para el control de la Seguridad y Salud, y el

Medioambiente.

26Cfr. Artículo “TPM implementation in large and medium size organizations”. Aspinwall,

Elaine, Elgharib, MagedJournal of Manufacturing Technology Management. Reino Unido.

2013.

52

Después de la revisión de la literatura, se ha confirmado que muy pocas empresas son las

que optan por la implantación del concepto “Company Wide TPM” (Andreassen et al.,

2004).

Esta conclusión se extrae al encontrarse, únicamente en 2 de las 44 publicaciones

estudiadas, referencias a aplicaciones de la nueva visión extendida o alcance “Company

Wide TPM”, tratándose en ambos casos, de compañías de tamaño grande.27

Casos de éxito del TPM en las industrias

Presentamos a empresas representativas de diferentes países los cuales se involucraron en la

implemtnacion del TPM y presentaremos sus conclusiones y recomendaciones

mastrasedentes.

Empresa Land - Rover - Transmisiones (LRT)

El caso más actual y exitoso de acuerdo con la investigación es la Implementación del TPM

en Land-Rover - Transmisiones (LRT). Land-Rover fue una de las empresas líderes en el

Reino Unido para adoptar la gestión de la calidad total (TQM). Con el fin de proporcionar

un mantenimiento eficaz y eficiente, de conformidad con las necesidades de la GCT, Land-

Rover (LR) reintroducidos en 1994 Mantenimiento Productivo Total (TPM) en su planta de

fabricación en Birmingham, Reino Unido.

En este trabajo se muestra cómo, con el fin de lograr sus objetivos, el TPM en LR es

asistido por un sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS). En el

documento se describe en su totalidad los pasos de implementación de TPM, las

dificultades encontradas, así como la utilidad y la necesidad de un sistema de gestión de

mantenimiento computarizado (CMMS) para la implementación exitosa de TPM en LR.

27 Cfr. Pophaley 2010: 48-50

53

El CMMS

El software del CMMS fue implementado y desarrollado en LRT y ha sido una

herramienta muy valiosa para la exitosa implementación de TPM. Su función completa

tanto para la programación TPM y día a día se detalla el funcionamiento en su base de

datos. Para los fines del TPM el CMMS se ha encontrado particularmente utilidad en:

Apoyar y organizar el manejo de grandes cantidades de información.

Proporcionar información histórica disponible, estadísticas, tendencias y gráficos.

Mejorar la comunicación entre el personal de TPM.

Antecedentes de la implementación de TPM en LRT

Los cambios necesarios en la función de los departamentos de mantenimiento a través de

todo el Grupo Rover fueron detallados en el plan estratégico de cinco años para el período

(1991-1995) por el consejo de administración. Críticas a estos cambios fueron la

introducción de la compra y desarrollo de un CMMS (ComputerizedMaintenance

Management Software) para ayudar a la función de mantenimiento en todo el Grupo Rover.

Durante el año 1993 dos cosas cambiaron en la LRT; el administrador de la fabricación y la

introducción de un CMMS en los cuatro departamentos de mantenimiento. El cambio del

administrador de fabricación significó el cambio en el enfoque para la implementación

TPM en las numerosas actividades de fabricación dentro de LR. El objetivo principal ya no

era la temprana aplicación en tantas máquinas como sea posible, sino más bien la gradual y

adecuada aplicación en un determinado grupo de máquinas a la vez.

La finalización con éxito de los primeros 16 pasos tomó 21 semanas en la LRT.

Conclusiones y Observaciones encontradas:

La duración de algunos pasos en esta tabla, como resultado de cualquier extensión del ciclo

de TPM, podría necesitar ser ajustado para reflejar el tamaño, el conocimiento TPM y las

peculiaridades aplicables a otro entorno de fabricación.

54

Empresa COLCERÁMICA S.A (Colombia).

28Colcerámica S.A. es una compañía con la planta en el distrito de La Estrella, provincia de

Antioquia, Colombia. Colcerámica S.A es una empresa dedicada a la fabricación de

recubrimiento cerámico para piso y pared. Dentro de sus entradas se encuentran materias

prima (pasta a base de arcillas, esmaltes, engobe y serigrafías), consumo de energía

térmica, consumo de energía eléctrica y agua. Así mismo, y como resultado del proceso

productivo, se generan residuos sólidos (reciclables, ordinarios, orgánicos, escombros),

residuos peligrosos, emisiones y vertimientos.

Desde el año 2003 la compañía ha venido trabajando con la herramienta TPM (Total

ProductiveMaintenance) que es un enfoque de gestión con sentido común, buscando la

maximización eficiente del sistema de producción a través de la ampliación del ciclo de

vida de toda la maquinaria y la elaboración de un sistema con base en el área de producción

para prevenir todas las pérdidas mediante actividades de grupos de trabajo comunicados,

con la participación de toda la empresa desde los ejecutivos hasta los operadores de primera

línea. Resultados Obtenidos

De esta manera los consumos de agua pasaron de 0,0279 m3 /m2 producidos a 0,020

m3 /m2.

Igualmente se presentó una disminución en los consumos energéticos, pasando de 4.868

Kwh/m2 en el 2005 a 4.074 Kwh/m2 promedio consumo en el 2007.Así mismo se ha

presentado una disminución en la cantidad de residuos enviados a disposición final,

debido a la implementación del Plan de manejo de Residuos Sólidos (PMIRS).

En la actualidad se reciclan aproximadamente 3.200 Kg de residuos (cartón, plástico,

papel, chatarra) pasando de una tasa de reciclaje de 46,8% a 55,6%.

28Cfr. Articulo “El mejoramiento productivo total como una herramienta hacia una

producción más limpia en COLCERÁMICA S.A”. Producción Más Limpia. Colombia.

2007

55

Industria manufacturera COLDERTRUCK (India)

29El articulo muestra la relación entre el programa de TPM y el rendimiento de fabricación

en las industrias manufactureras de la India y los beneficios tangibles e intangibles

adquiridos como resultado de la implementación exitosa de TPM.

El estudio cubierto principalmente sector de la maquinaria en toda la India. Un total de 57

resultados se han obtenido del impacto del programa de TPM en la fabricación de la

productividad.

El presente estudio abarca la identificación sistemática de los factores que afectan el

desempeño general de la organización y las expectativas comunes de las empresas a través

de la implementación del programa de TPM.

Iniciativas de TPM proporcionan medida regular de OEE, la supervisión del rendimiento y

la mejora y el desarrollo de directrices para lograr una mayor productividad de fabricación.

Conclusiones y observaciones:

El documento establece el impacto de la implementación de TPM éxito en el rendimiento

de fabricación. Iniciativas de TPM han mostrado una marcada mejoría en la disponibilidad

de los equipos, el rendimiento y la calidad producida y también han traído una mejora

apreciable en otras funciones de producción en las organizaciones.

Se ha observado que el despliegue TPM contribuye a mejorar la productividad de

fabricación, la calidad, la entrega, la seguridad, la moral, asegurando la rentabilidad de la

función de fabricación dentro de la organización.

El documento también indica que la eficacia globaldel equipo (OEE) se puede utilizar para

mejorar el rendimiento con la implementación de TPM. Investigación limitaciones /

implicaciones.

29Cfr: Artículo “Impact of TPM implementation on Indian manufacturing industry”.

International Journal of Productivity & Performance Management.2014.INDIA.

56

GCE Global Construction Equipment (Mexico)

Esta es una de las empresas mexicanas que han implementado el sistema TPM

(Mantenimiento Productivo Total) en sus operaciones y han obtenido resultados muy

significativos y ahorros sustanciales. Esta empresa ya había implementado sistemas de

productividad, calidad y mejora de procesos, pero había paros en línea de forma constante y

se invertía demasiado tiempo en solucionar problemas.

La empresa presentaba problemas de flujo que generaban exceso de inventario, fallas en la

calidad, demoras en tiempos de entrega y tiempos muertos de su maquinaria. Se buscaba

reducir los tiempos muertos y el exceso de mermas con el fin de incrementar el volumen de

la producción de acuerdo con las demandas del mercado.

Aunque ya utilizaba un Sistema de Mantenimiento, no se lograban mejoras significativas y

sostenibles en el desempeño de la maquinaria, lo que se reflejaba en una baja utilización de

la capacidad instalada.

Los informes emitidos por la dirección superior informando sobre la decisión de

implantación, fueron comunicados durante reuniones tanto del directorio como de las

gerencias y divulgados a través de un escrito formal de compromiso para el apoyo de la

implementación del TPM en la empresa.

Proceso de implementación

Se implementaron los pilares básicos de TPM y un equipo de gestión. Se tomaron medidas

adicionales de control para mantenimiento autónomo y preventivo. Se llevaron a cabo

eventos Kaizen con el fin de lograr los objetivos principales de TPM (reducción en: paros

no planeados, defectos y accidentes) estableciendo así los pasos iníciales que permiten

implementar los pilares básicos de TPM.

https://www.espacios.com/empresa/rtcxsxxx/gce-global-construction-equipmentequipo-en-venta

57

Las siguientes fueron acciones necesarias para la implementación:

Se realizó un diagnóstico de la operación de las líneas estratégicas de la empresa, a partir de

lo observado se implementó TPM. Se debió estimular a los integrantes del grupo a

presentar sugerencias que ayuden a mejorar el equipo en estudio

Se debió capacitar a todo el personal de las áreas para que todos puedan cooperar y

participar de las actividades pertinentes. Además de esto, se recomienda una campaña con

carteles y otros medios de divulgación.

La meta del TPM fue la reestructuración de la cultura empresarial a través del

perfeccionamiento, tanto de los recursos humanos como de los equipos y de las

instalaciones. Basado en esto, se debe elaborar un programa de educación introductoria a

todos los niveles.

La elaboración del plan de mantenimiento autónomo correspondió a la formulación de los

estándares de trabajo y está destinado a la preparación de los criterios que deben ser

observados por los operadores.

Se busco crear el hábito para el cuidado de los equipos mediante la elaboración y

utilización de estándares de limpieza, lubricación y ajuste de tornillos, pernos y otros

elementos de ajuste; se manera que se lograra prevenir el deterioro del equipo manteniendo

las condiciones básicas de acuerdo a los estándares diseñados.

Estos estándares fueron preparados por el operador quien fue capacitado por los técnicos en

mantenimiento para realizar esta labor de manera satisfactoria.

58

Resultados obtenidos en el mantenimiento

Hubo una reducción del 40% en tiempos muertos en la maquinaria. Se mejoró la

eficiencia general del equipo (OEE) en una línea de producción que se encontraba muy

inestable y por debajo de lo esperado.

La productividad tuvo un incremento general del 30%. La producción en la zona de

acabados redujo los tiempos de espera un 50%.

Se redujo 27% la mano de obra. Se redujo un 40% en mermas. La producción del

impermeabilizante redujo los tiempos de espera un 35%

Se obtuvo un aumento en la disponibilidad y eficiencia de la maquinaria y equipo al

lograr una reducción de tiempos de paro en un 50%

Mejora del rendimiento durante los arranques y cierres de turno. Con lo que se logro la

reducción de la variación por una maquinaria más eficiente,

Se redujo un 40% en mermas. Se obtuvo un ahorro de dos millones de pesos anuales.

Se logró un incremento del OEE del 60 al 80%

Gracias a la implementación de TPM se logró mejorar el proceso de limpieza, activar la

productividad de la maquinaria, generar flujos de trabajo continuo y crear un verdadero

trabajo en equipo

59

SILTECH MANUFACTURING, INC (EE.UU)

Es una empresa dedicada a la fabricación de plásticos, con más de 5000 trabajadores dentro

de sus operaciones a nivel mundial. Esta empresa presentaba problemas de inestabilidad en

sus resultados y altos costos por problemas en el equipo, estaba considerando la posibilidad

de reemplazarlo, con una inversión cercana a los $850,000 USD.

Se decidió aplicar el TPM con una inversión del orden del 10% de ese valor de la inversión

inicial y en el lapso de un año, lograron incrementar su productividad en un 36%, redujeron

sus costos y mejoraron el cumplimiento en entregas a sus clientes.

Se busco establecer un programa de mantenimiento enfocado en aquellos elementos que

influían directamente en la cantidad de piezas por hora. Influyendo directamente en la

producción permitiendo una ventaja competitiva en el mercado mundial.

Situación Prevaleciente de la empresa

Una de las principales líneas de producción de una empresa dedicada a la fabricación de

plásticos, representaba un constante reto para poder cumplir con las entregas de pedidos a

tiempo a sus clientes, como consecuencia de una serie de imprevistos en la operación.

Lo que encontraron fue sorprendente:

Los indicadores de desempeño que generaba la planta, decían que la línea estaba operando

en niveles promedio del 92%, en los últimos seis meses, pero el equipo de trabajo descubrió

que su ETE era tan solo del 49%.

El restante 43% estaba perdido en una serie de paros menores, trabajo en vacío, fallas tanto

de operación como de mantenimiento, ajustes y cambios de producto no registrados,

además de pérdidas de velocidad con respecto a la capacidad de diseño del equipo.

Velocidad de producción. El mal estado de la máquina y de los moldes, hacían que los

ciclos fueran más largos y que los moldes no se emplearan a su máxima capacidad.

60

El equipo ya tenía bastantes años en operación y en opinión del Gerente de la Planta, sería

necesario reemplazar el equipo por uno nuevo para poder garantizar los resultados.

El grave problema era que, para reemplazar el equipo, se requería una inversión cercana a

los $850,000 dólares y la situación financiera de la empresa no era de lo mejor en ese

momento, de manera que decidieron buscar alguna otra opción.

30La situación era realmente complicada y se pensaba que no había los suficientes recursos

disponibles para llevar a cabo el proyecto de TPM. Se hizo un esfuerzo especial y un grupo

de 25 personas de la planta fueron capacitadas en TPM. Una vez concluido el evento de

capacitación, se integró un equipo de TPM formado por cinco personas.

Su primer proyecto fue el de hacer una medición del (OEE) de acuerdo a como se

establece en los criterios de TPM. A partir de ahí, involucraron a los operadores de la línea

en el cálculo del ETE y el registro de la información sobre los problemas que se

presentaban y sus posibles causas.

Se estableció un programa enfocado de mantenimiento preventivo en los equipos, siguiendo

un orden de prioridad, de acuerdo a su impacto en los tiempos muertos.

Se desarrolló un plan para extender las mejoras a todos los demás cambios y ajustes de la

línea la fecha ha transcurrido más de un año y se ha cubierto un poco menos del 20% de los

equipos totales de la línea de producción.

30 PRODUCTIVITY fue fundada en 1979 en los Estados Unidos de América y es la

empresa de consultoría y entrenamiento más antigua en el mundo en el tema de Lean

Manufacturing. Cuenta con oficinas en Estados Unidos, Canadá, México, Reino Unido,

Francia, Singapur y China.

61

Los Resultados de TPM en la empresa

Las emergencias prácticamente se han eliminado y gracias al mantenimiento autónomo que

realizan los operadores con el apoyo de mantenimiento, se han detectado infinidad de

anormalidades que se han corregido antes de que se conviertan en fallas que afectan a la

productividad.

La productividad de la línea se ha incrementado en más de un 36%. El OEE se

encuentra actualmente en niveles del 67% y con tendencia a seguir mejorando.

La motivación del personal se ha mejorado y los conflictos ínter departamental se han

reducido considerablemente.

La alta administración se encuentra muy complacida con los resultados, los clientes

están más satisfechos y se ha evitado una erogación cercana a los $850,000 dólares por

no tener que haber invertido en comprar nuevo equipo para cumplir con la producción

requerida.

La inversión realizada en capacitación y consultorías para apoyar el programa fue del

orden del 10% de la que se requería para reemplazar el equipo.

El Gerente de la Planta se encuentra muy satisfecho con el trabajo desarrollado y

reconoce que hay una gran diferencia entre trabajar bajo presión, apagando fuegos, con

paros imprevistos y trabajar con un sistema a base de paros planeados en su gran

mayoría, sin que afecten su productividad, aunque reconoce que aún falta mucho

camino por recorrer.

62

1.2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LAS HERRAMIENTAS

1.2.1 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Principio de Pareto

Esta herramienta fue creada por Wilfredo Federico Pareto. Fue un sociólogo, economista y

filosofo Italiano; Doctor en Ingeniería. En 1906 hizo la famosa observación que Joshep

Juran generalizaría como el principio de Pareto. El Diagrama de Pareto es una herramienta

de la calidad que permite graficar por orden de importancia, el grado de contribución de las

causas que estamos analizando o el conjunto de problemas que queremos estudiar. Se trata

de clasificar los problemas y/o causas vitales y triviales en segmento que podamos analizar

por separado.

El Diagrama de Pareto permite seleccionar por orden de importancia y magnitud, la causa o

problemas que se debe investigar hasta llegar a conclusiones que permitan eliminarlos de

raíz.La mayoría de los problemas son producidos por un número pequeño de causas y estas

son las que interesan descubrir y eliminar para lograr un gran efecto de mejora. A estas

pocas causas que son las responsables de la mayor parte del problema se le conoce como

causas vitales. Las causas que no aportan en magnitud o en valor al problema, se les conoce

como las causas triviales.

Las causas triviales aunque no aporten un valor a la mejora, no significan que se deban

dejar de lado o descuidarlas. Se trata de ir eliminando en forma progresiva las causas

triviales. Una vez eliminadas estas, es posible que las causas triviales se lleguen a

transformar en vitales.

63

Figura N° 08: Diagrama descriptivo del principio de Pareto

Fuente:Jhosep Juran (1906)

Para construir el diagrama de Pareto se deben seguir los siguientes pasos:

Paso 1

En el primer paso se decide la clase del problema que será investigado, se define el

cubrimiento del análisis, si se realiza a una máquina completa, una línea o un sistema de

cierto equipo. Se decide que datos serán necesarios y la forma de como clasificarlos. Este

punto es fundamental, ya que se pretende preparar la información para facilitar su

estratificación posterior.

Paso 2

Preparar una hoja recogida de datos. Si la empresa posee un programa informático para la

gestión de los datos, se preparará un plan para realizar las búsquedas y la clasificación de la

información que se desea. Es en este punto cuando se puede realizar la estratificación de la

información sugerida anteriormente.

Paso 3

Clasificar el orden de magnitud la información obtenida. Se recomienda indicar con letras

(A, B, C…) los temas que se han ordenado.

64

Paso 4

En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total acumulado.

En el eje vertical de la derecha se marca una escala desde 0 hasta el 100%.

Eje horizontal se divide este eje en un número de intervalos de acuerdo al número de

clasificaciones que se pretende realizar. Es allí donde se escribirá el tipo de avería que se ha

presentado en el equipo se estudia.

Paso 5

Construir el diagrama de barras. Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir

comenzando desde cero clasificaciones que se pretende realizar. Es allí donde se escribirá

el tipo de avería que se ha presentado en el equipo que se estudia.

Establecer una meta para la mejora

El Diagrama de Pareto representa claramente la magnitud relativa de los problemas y

suministra a los técnicos una base de conocimiento común sobre la cual trabajar.

Con la cooperación de todos se podrán obtener excelentes resultados. Uno de los objetivos

del Diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las personas las áreas prioritarias en que se

deben concentrar todas las actividades y el esfuerzo del equipo.

Una sola mirada basta para detectar cuáles son las barras del diagrama que componen el

mayor porcentaje de los problemas.

65

Diagrama de causa y efecto (ISHIKAWA)

Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se encontraba

trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del

trabajo lo presento en un primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y

Efecto. Su aplicación se incrementó y llegó a ser muy popular a través de la revista

GembaTo QC (Control de calidad para Supervisores) publicada por la Unión de Científicos

e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce como el diagrama de

Espina de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J. M. Juran publicó en su

conocido manual de Control de Calidad está técnica, dándole el nombre de Diagrama de

Ishikawa

El diagrama de causa y efecto, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama

de Ishikawa, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también:

diagrama de espina de pez. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede

verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano

horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha31.

Figura N° 09: Estructura del diagrama de Causa Efecto

Fuente: Elaboración propia

31 Cfr. Heizer y Render 2009: 205

Deficiencia en

la Gestión

de Mantenimiento

Máquina Materiales

Mano de Obra Métodos

Mediciones

1.11

1.1

1.3

1.2

1.41.6

1.5

1.7

Entorno

1.12

1.13

1.81.10

1.9

66

El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis de las diferentes

causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes

cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los

estudios posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas.

El diagrama causa efecto es una forma gráfica, ordenada y sistemática para representar el

complejo entramado de causas posibles que hay detrás de un efecto. Se emplea para poner

de manifiesto las posibles causas asociadas a un efecto, facilitando de esta forma la tarea de

identificar los factores verdaderos.

Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, están pueden ser atribuidos a múltiples

factores. Cada uno de ellos puede contribuir en mayor proporción, siendo necesario recoger

la mayor cantidad de causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los

que afectan en mayor proporción. Para resolver esta clase de problemas, es necesario

disponer de un mecanismo que permita observar la totalidad de relaciones causa – efecto.

Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el

equipo sobre las posibles causas que generan el problema. Se trata de una técnica que

estimula la participación e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso

que se estudia.

Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un

proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas involucradas en el en

el plan de mantenimiento.

El Doctor Kaoru Ishikawa sugiera la siguiente clasificación para las causas primarias. Esta

clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para analizar

problemas de procesos y averías de equipos: pero pueden existir otras alternativas para

clasificar las causas principales, dependiendo de las características del problema que se

estudia.

67

Causa debidas a la materia prima

Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las

materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo: causas debidas

a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia, prima, proveedor, empaque,

transporte, etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor severidad

una falla de un equipo.

Causas debidas a los equipos

En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformación

de las materias primas como las máquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones

de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribución

física de estos, problemas de operación, eficiencia, etc.

Causas debidas al método

Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el

método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por deficiente operación y falta de

respeto de los estándares de capacidades máximas.

Causas debidas al factor humano

En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de

vista del factor humano.

Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad,

motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo, etc.

Debido a que no todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere

buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la experiencia

se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias:

68

Causas debido al entorno

Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como

contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente

laboral, etc.

Causas debidas a las mediciones y metrología

Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medición

pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable

crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con

este campo de la técnica. Por ejemplo: las calibraciones en los equipos, fallas en

instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicación

de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc.

Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto

En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información recogida. Para una

correcta utilización es necesario asignar el grado de importancia de cada factor y marca los

factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Este paso es

fundamental dentro de la metodología de la calidad, ya que se trata de un verdadero

diagnóstico del problema o tema en estudio.

Esta metodología es lo suficientemente útil y brinda beneficios importantes, especialmente

para mejorar el conocimiento del personal, ya que facilita un medio para el diálogo sobre

los problemas de la planta. El empleo de diagramas ayuda a preparar a los equipos para

abordar metodologías complementarias, que requieren un mayor grado de disciplina y

experiencia de trabajo en equipo. El enfoque de calidad se puede emplear con un primer

paso en la mejora de los problemas esporádicos, que también hay que eliminarlos; una vez

alcanzadas estas mejoras y como parte del proceso de mejora continua, se podrá continuar

el trabajo de eliminación de factores causales empleando la metodología sugerida por el

TPM.

69

La técnica de los 5 Porqués

La técnica fue originalmente desarrollada por SakichiToyoda (en inglés) y fue usada dentro

de la Corporación Toyota Motor durante la evolución de sus metodologías de fabricación.

Es un componente crítico del entrenamiento a la resolución de problemas, impartido como

parte de la inducción en el sistema de producción Toyota. El arquitecto del sistema de

producción Toyota, TaiichiOhno, describió el método de los 5 ¿Por qué? como las bases de

un enfoque científico de Toyota mediante la repetición de los 5 porqués, la naturaleza del

problema así como su solución se hace clara.4 La herramienta ha tenido un uso extendido

más allá de Toyota, y ahora es usada dentro de Kaizen, manufactura esbelta y Six Sigma.

La herramienta “Los 5 Por que’s” es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante

la fase de análisis de problemas para buscar sus posibles causas principales. El Sistema

Productivo de Toyota popularizó la técnica de los 5 Porqués en los años 70, la cual consiste

en observar un problema y preguntar: “¿Por qué? y “¿qué causó el problema?

Esta herramienta permitirá eliminar gran parte de las barreras que sustentan las decisiones

habituales, pero su utilización debe reservarse a grupos maduros. Por otra parte, es una

técnica que puede generar ansiedad, por lo que lo mejor es explicar con detenimiento la

técnica antes de utilizarla.

Con una utilización correcta, la técnica de los por qué’s puede ayudar a generar soluciones

radicales a los problemas, puesto que se cuestiona, hasta sus elementos fundamentales, el

problema que se está tratando.

La técnica requiere que se pregunte “por qué” al menos cinco veces, o se trabaje a través de

cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil responder al “por qué”, la causa más

probable habrá sido identificada.

Con frecuencia, la respuesta al primer “porqué” provocará otro “porqué” y la respuesta al

segundo “porqué” provocará otro y así sucesivamente; de ahí el nombre de la técnica de los

5 Porqués.

https://es.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno

https://es.wikipedia.org/wiki/Los_cinco_%C2%BFPor_qu%C3%A9%3F#cite_note-4

https://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen

70

Los beneficios de los 5 porqués son:

Ayuda a determinar rápidamente la causa raíz de un problema.

Es simple, fácil de aprender y de aplicar.

¿Cómo usar esta herramienta?

Cuando buscamos solucionar un problema, hay que empezar por el resultado final y

trabajar hacia atrás preguntando continuamente: “¿por qué?” Necesitaremos repetir este

proceso continuamente hasta que la causa raíz del problema resulte aparente.

Se utiliza de la siguiente forma:

Se comienza realizando una tormenta de ideas, normalmente utilizando un Diagrama de

causa y efecto.

Una vez se hayan identificado las causas, se empieza a preguntar “¿por qué es así?” o

“¿por qué está pasando esto?

Se continúa preguntando por qué al menos cinco veces. Esto permite buscar a fondo y

no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.

Surgirán ocasiones donde se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando por qué

para poder obtener las causas principales.

Durante este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a preguntar “¿Quién?”. Hay

que recordar que el proceso debe enfocarse hacia los problemas y no hacia las personas

involucradas.

71

Histogramas y gráficos estadísticos

Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que muestra la frecuencia de cada uno de

los resultados cuando se efectúan mediciones sucesivas. Éste gráfico permite observar

alrededor de qué valor se agrupan las mediciones y cuál es la dispersión alrededor de éste

valor. La utilidad en función del control de calidad que presta ésta representación radica en

la posibilidad de visualizar rápidamente información aparentemente oculta en un tabulado

inicial de datos.

En estadística, un histograma es una representación gráfica de una variableen forma de

barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a lafrecuencia de los valores

representados, ya sea en forma diferencial o acumulada. De esta manera ofrece una visión

en grupo permitiendo observar una preferencia, o tendencia, por parte de la muestra o

población por ubicarse hacia una determinada región de valores dentro del espectro de

valores posibles (sean infinitos o no) que pueda adquirir la característica.

Los histogramas sirven para obtener una "primera vista" general, o panorama, de la

distribución de la población, o la muestra, respecto a una característica, cuantitativa y

continua, de la misma y que es de interés para el observador (como la longitud o la masa).

Figura N° 10: Construcción de un Histograma

Fuente: Alberto galvano 1995

Tipos de histogramas

72

Diagramas de barras simples

Representa la frecuencia simple (absoluta o relativa) mediante la altura de la barra la

cual es proporcional a la frecuencia simple de la categoría que representa.

Diagramas de barras compuestas

Se usa para representar la información de una tabla de doble entrada o sea a partir de dos

variables. La altura de la barra representa la frecuencia simple de las modalidades o

categorías de la variable y esta altura es proporcional a la frecuencia simple de cada

modalidad.

Diagramas de barras agrupadas

Se usa para representar la información de una tabla de doble entrada o sea a partir de dos

variables, el cual es representado mediante un conjunto de barras como se clasifican

respecto a las diferentes modalidades.

Polígono de frecuencias

Es un gráfico de líneas que de las frecuencias absolutas de los valores de una distribución

en el cual la altura del punto asociado a un valor de las variables es proporcional a la

frecuencia de dicho valor.

73

Construcción de un histograma

Paso 1

Determinar el rango de los datos. Rango es igual al dato mayor menos el dato menor.

Paso 2

Obtener todos los números de clases, existen 2 criterios para determinar el número de

clases (o barras) –por ejemplo, la regla de Sturges. Un criterio usado frecuentemente es que

el número de clases debe ser aproximadamente a la raíz cuadrada del número de datos.

Paso 3

Establecer la longitud de clase: es igual al rango dividido por el número de clases.

Paso 4

Construir los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el rango de los datos en

relación al resultado del PASO 2 en intervalos diferentes.

Paso 5

Graficar el histograma: En caso de que las clases sean todas de la misma amplitud, se hace

una gráfica de pastel, las bases de las barras son los intervalos de clases y la altura es la

frecuencia de las clases. Si se unen los puntos medios de la base superior de los rectángulos

se obtiene el polígono de frecuencias.

74

La metodología de las 5´s

La aplicación de las 5’s no se enfoca estrictamente en un concepto de estética. Lo que se

busca desarrollar es la mejora de las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral

la motivación por el personal y la eficiencia. En consecuencia se busca entonces

incrementar la calidad, productividad y competitividad de la organización.

Las iníciales de las 5’s corresponden a nombres escritos en japonés, los cuales se ponen en

conocimiento y detalle a continuación:

Seiri (Organización): consiste en la identificación y separación de materiales necesarios

de los innecesarios, para desprenderse de éstos últimos ya que no generan valor

agregado a la operación.

Seiton (Orden): consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los

materiales necesarios, de manera que se torne fácil y rápido el encontrarlos, utilizarlos y

reponerlos.

Seiso (Limpieza): consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando

que todos los medios se encuentren siempre y en perfecto estado, de manera tal que el

centro de operaciones tenga un aspecto visiblemente agradable a la vista del personal.

Seiketsu (Control visual): consiste en distinguir fácilmente una situación normal de

aquella que no lo es, mediante normas sencillas y visibles para cada uno de los

empleados.

Shitsuke (Disciplina): en este punto se busca trabajar permanentemente en las normas

establecidas por la organización.

75

Los beneficios aportados por la aplicación de las 5’s giran en torno al involucramiento de

los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los

trabajadores por ende se comprometen con la organización, se valoran sus aportaciones y

conocimientos generados por la experiencia dentro del puesto.

Asimismo y, manteniendo constante la aplicación de las 5’s se logra una mayor

productividad en los procesos, traduciéndose en una menor cantidad de productos

defectuosos, menos averías, menos accidentes, menos movimientos y traslados inútiles.

Paralelamente, se mejora la calidad del trabajo ya que el lugar se muestra pulcro dando una

mejor imagen a los clientes, y los operarios presentan mayor cooperación y trabajo en

equipo32.

El desarrollo de la mejora orientada a través de la aplicación de las 5’s se traduce como

objetivo para la eliminación de las seis grandes averías las cuales se agrupan en: tiempos de

parada, pérdidas de velocidad y defectos33 .

El ciclo Deming o ciclo PHVA

La piedra angular en la DPP es el ciclo PHVA (Planificar – hacer – verificar y actuar). Este

ciclo refleja un mecanismo de evolución para la mejora continua. La planificación es

simplemente la determinación de la secuencia de las actividades necesarias para alcanzar

los resultados deseados.

Hacer es el acto de implantación del plan. Las actividades de planificación y ejecución nos

son muy familiares. Cuando al implantar el plan no alcanzamos los resultados, algunas

veces regresamos a nuestra “mesa de diseño” y tomamos una nueva hoja en blanco,

descartando el plan que representa fallos. Este es el proceso común en un ciclo que no es el

PHVA.

32 Cfr. Artículo “Metodologías de las 5’s – Mayor productividad, mejor lugar de trabajo”.

76

Bajo el ciclo Deming no tomamos una nueva hoja en blanco; en lugar de esto verificamos

los resultados de lo que hemos ejecutado para determinar la diferencia con el resultado.

Figura N° 11 : Diagrama del ciclo Deming en acciones de mantenimiento

Fuente: Herramientas de la calidad (2005)

Planificación de equipo

Diseño de equipo

Construcción de equipos e

instalación

Prueba de Equipos

Verificación de Equipos

Manual de operación y

proceso

Acciones a problemas

individuales

Confirmación de efectos

Modificaciones estándares

de ingeniería

Ingeniería de Equipos Dpto. de Mantenimiento Dpto. de Producción M

a

nt

e

ni

m

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A

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reven

tivo

Estándares de Mantenimiento

Gestión de procesos (Tablas de control)

Plan de Mantenimiento (Anual, mensual, semanal)

Plan de Trabajo Diario

Trabajo periódico de Mantenimiento Mantenimiento Diario

Diagnóstico de anormalidades del equipo

Investigación de causas Averías esporádicas

Reparación y corrección

Confirmación de los resultados debido a acciones de mantenimiento

Información de Mantenimiento

Estudios de análisis de averías

Modificación estándar de

mantenimiento

Propuestas de

modificación de equipo

Modificación de estándares

de mantenimiento diario

77

Indicadores de desempeño (K´PI)

Un indicador es un parámetro numérico que facilita la información en procesos respecto a

las expectativas o percepción de lo deseado.Al medir podremos controlar, aprender, ser más

eficientes y desarrollar estrategias y procedimientos que nos ayuden a mejorar nuestra

gestión. Medir será esencialmente importante para comparar los datos de una magnitud con

un patrón pre establecido previamente en los objetivos del programa.

Las mediciones buscan entregar información permanente sobre el desempeño en la gestión

del mantenimiento de los equipos. Estas mediciones permitirán tener un marco comparativo

del desempeño del plan de mantenimiento y el cumplimiento del mismo en los diferentes

procedimientos establecidos para los equipos.

Estos indicadores son:

Tiempo Promedio entre Servicio (MTBS).

Tiempo Promedio para Fallar (MTTF)

Tiempo Promedio para Reparar (MTTR)

Disponibilidad de las maquinarias

Eficiencia global de Equipo (OEE)

La presente tabla muestra los indicadores de mantenimiento que serán usados para realizar

las evaluaciones de manera que se puedan ser anexadas al historial del equipo permitiendo

obtener cuadros comparativos y gráficos que muestren el estado y gastos de mantenimiento

que ha acumulado cada equipo.

78

Figura N° 12: Cuadro de indicadores de Gestión de Equipos

Fuente: Auditoria de mantenimiento (Gonzales 2011).

Indicador Unidad Fórmula

Efectividad global del equipamiento %

Disponibilidad x ejecución x calidad

Tasa de disponibilidad neta %

Tiempo de operación

Tiempo disponible

Tasa de ejecución %

horas producción nominal

horas producida en condiciones óptimas

MTBF (tiempo medio entre fallas) Horas

Tiempo promedio entre dos fallas para una

reparación sobre un período de tiempo dado

Número de paradas que causan

Número

La suma de las paradas que ocurrieron

detención de la producción durante un período dado

MTTR (tiempo medio para la

reparación) Horas

Tiempo promedio entre el momento cuando

ocurre la falla y el momento cuando esta es reparada

79

MTBF (Mean Time between Failures)

Uno de los indicadores más útiles y usados a nivel mundial para el estudio del

comportamiento de los equipos es el Tiempo Medio entre Fallos (Mean Time

BetweenFailures) ya que facilitara la evaluación de la eficiencia del mantenimiento

preventivo. Este indicador nos va permitir realizar estudios para la mejora de la fiabilidad y

manteanibilidad.

Este indicador incluye en sus análisis la evaluación de los siguientes parámetros:

Las paralizaciones pueden ser programadas y no programadas.

Incluyen todos los mantenimientos y reparaciones a excepciones de engrases rutinarios,

re-abastecimientos de combustible, e inspecciones diarias.

Se excluyen las demoras operativas, cambios de turno, almuerzo, etc.

Las reparaciones de grupo se cuentan como una paralización.

Indicador de confiabilidad (efectividad del mantenimiento)

Para preparar estos indicadores será necesario adecuados reportes de mantenimiento,

informes sobre intervenciones, partes utilizadas, tiempos empleados (ver formatos de

mantenimiento preventivo). Sin esta información el diagnostico se hace más complejo y no

garantiza poder identificar las causas profundas del problema.

80

El MTBF es el intervalo de tiempo más probable entre un arranque y la aparición de un

fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido hasta la llegada del evento “fallo”. Mientras

mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o equipo. Asimismo, para

determinar el valor de este indicador se deberá utilizar la data primaria histórica

almacenada en los sistemas de información.

Es posible conocer el comportamiento de equipos en operación con el fin de:

Optimizar el uso de los recursos humanos y materiales necesarios para el

mantenimiento.

Diseñar y/o modificar las políticas de mantenimiento a ser utilizadas.

Calcular instantes óptimos de sustitución económica de equipos.

Establecer frecuencias óptimas de ejecución del mantenimiento preventivo.

Nota:

Para un equipo o maquinaria que no puede ser reparado y tiene que ser cambiado para volver a su

estado de funcionamiento. El indicador correcto es “Tiempo Medio Para Falla” (MTTF).

Para un equipo o maquinaria que puede ser reparado y con ello volver a su condición inicial de

restauración lográndose pronosticar las próxima parada. El indicador correcto es “Tiempo Medio Entre

Falla” (MTBF).

81

Cómo calcular el MTBF actual

El MTBF actual o histórico se calcula utilizando observaciones en el mundo real. (Existe

una disciplina aparte para que los diseñadores de equipo pronostiquen el MTBF, basándose

en los componentes y la carga de trabajo prevista).

El cálculo del MTBF actual requiere de un conjunto de observaciones, cada una de estas

observaciones son realizadas en los siguientes tiempos:

Momento del tiempo de funcionamiento: el momento en el cual una máquina empieza a

trabajar (inicialmente o después de una reparación)

Momento del tiempo de inactividad: el momento en el cual una máquina falló después de

trabajar a partir del momento de tiempo de funcionamiento previo

Por lo que cada Tiempo Entre Falla (TBF) es la diferencia entre una observación del

Momento del tiempo de funcionamiento y el subsecuente momento del tiempo de

inactividad.

Se necesitan tres cantidades:

n = Número de observaciones.

ui = Este es el iésimo Momento del tiempo de funcionamiento

di = Este es el iésimo Momento del tiempo de inactividad que sigue al iésimo Momento del

tiempo de funcionamiento

Por lo que el MTBF = Sumatoria (di – ui)/ n, para todos los i = 1 durante n observaciones.

Más

Fuente: Elaboración propia.

82

Figura N° 13 Efectos del MTBF sobre la disponibilidad en los equipos

Fuente: Gestión de Operaciones de mantenimiento de equipos (2010)

EFECTOS DEL MTBF SOBRE LA DISPONIBILIDAD

MTBF (Hrs.)

DIS

PO

NIB

ILID

AD

%

83

MTTR Tiempo Promedio para Reparar

Es lamedida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema.

Esteindicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de

operaciónuna vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de un

períodode tiempo determinado. El Tiempo Promedio para Reparar es un parámetro de

mediciónasociado a la manteanibilidad, es decir, a la ejecución del mantenimiento.

La manteanibilidad, es una función deldiseño del equipo (factores tales como accesibilidad,

modularidad, estandarización yfacilidades de diagnóstico. Para un diseño dado, si las

reparaciones se realizan con personal calificado y con herramientas, documentación y

procedimientos prescritos, el tiempo de reparación dependerá únicamente de lanaturaleza

del fallo dado y la facilidad de llegar al punto del fallo.

Figura N° 14: Efectos del MTTR sobre la disponibilidad de equipos

Fuente: Gestión de Operaciones (2010)

EFECTO DEL MTTR SOBRE LA DISPONIBILIDAD

MTTR (hrs.)

MTBF

DIS

PO

NIB

ILID

AD

%

84

Disponibilidad mecánica de equipo

La disponibilidad es una función que permite estimar en forma global el porcentaje de

tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la función

para la cual fue destinado. A través del estudio de los factores que influyen sobre la

disponibilidad, el MTBF y el MTTR, es posible para la gerencia evaluar distintas

alternativas de acción para lograr los aumentos necesarios de disponibilidad34.

Es la capacidad de un activo o componente para estar en un estado (arriba) para realizar una

función requerida bajo condiciones dadas en un instante dado de tiempo o durante un

determinado intervalo de tiempo, asumiendo que los recursos externos necesarios se han

proporcionado.

La "disponibilidad" de un aparato es, matemáticamente, MTBF / (MTBF + MTTR) para el

tiempo de trabajo programado.

35La Eficiencia Global de los Equipos (OEE)

Es una razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria

industrial mientras esta está en funcionamiento. El OEE se basa en tres indicadores que se

detallan a continuación

El rendimiento.- es el porcentaje que se obtiene de dividir la Horas-maquina real que la

maquina ha estado trabajando entre las horas-maquina planificadas de operación. Para

determinar el rendimiento de una maquina se debe considerar los tiempos de paradas

menores no programadas por mantenimiento.

36La calidad.- se estima a partir de la Horas-maquina real menos las horas de paradas por

ajustes menores y perdidas de velocidad todo ello dividido entre el horas-maquina real.

34Cfr:Carlos Parra, Adolfo Crespo (2012)

35 Cfr. González (2011)

85

Auditoria en el mantenimiento

37Las auditarías de mantenimiento nos dan una percepción completa del desempeño de la

función de mantenimiento. Dicha herramienta compara el estado de los asuntos con las

normas o con nivel de desempeño esperado. Con ello se logra identificar mejoras a futuro.

Si el mantenimiento logra un buen desempeño, ello permitirá asegurar la rentabilidad de un

proceso productivo.

Componentes de la auditoría

Para un mejor análisis de la situación actual de la función de mantenimiento, es necesario

clasificar en categorías todos los aspectos a evaluar. De igual manera, estas categorías son

subdivididas en diversos componentes (Ver anexo proceso de auditoría).

A continuación se describen las principales categorías:

Planeamiento de mantenimiento

Especialización y competencia del personal

Abastecimiento de recursos

Proceso de gestión del área de mantenimiento.

36 Cfr. González (2011)

37 Cfr. Gonzales (2011)

86

Figura N°15: Ponderación categorías del departamento de mantenimiento

AUDITORIA DE MANTENIMIENTO

Equipo

de trabajo

Área de

mantenimiento

Empresa Corporación de

Ingeniería Civil

Categoría Todas Unidad de operación : Total

Auditoria : Fecha : 27/03/2015

Aprobado : Resultado : 47%

N° Descripción Peso (10) Ponderación (%)

1 Organización y administración mantenimiento 10 57

2 Planeamiento de mantenimiento 10 49

3 Ejecución de mantenimiento 10 42

4 Habilidad de personal de mantenimiento 10 35

5 Abastecimiento de recursos 10 52

TOTAL 47%

Fuente: Auditoria de mantenimiento (Gonzales 2011).

a.- Planeamiento de mantenimiento.- se realizaran preguntas concretas de los temas que se

presentan a continuación para un análisis más exacto y obtener una ponderación final y su

influencia en el desempeño del departamento de mantenimiento.

La planificación de recursos tales como materiales, mano de obra, equipos. Es decir,

planificar a detalle los requisitos con la finalidad de que se encuentren a disposición antes

de la realización de una tarea de mantenimiento.

87

El nivel de prevención de las tareas, lo cual impacte directamente en la potencia productora,

así como en las ganancias de la compañía.

La planificación de futuras capacitaciones para la mejora de la habilidad y

competencias del personal de mantenimiento.

Programaciones de trabajo, es decir, priorizar tareas así como programar lapsos de

tiempo para su desarrollo.

La planificación de la documentación de las tareas. La calidad de la documentación

incide en el desarrollo de futuros mantenimientos.

Programar futuras retroalimentaciones en base a los datos de los trabajos realizados.

b.- Especialización y competencia del personal.- se realizaran de igual manera un

cuestionario de preguntas concretas de los tema resaltantes que son de importancia para el

desempeño del departamento de mantenimiento.

38Nivel Técnico del personal de mantenimiento, es decir, el grado de especialización

que presente el personal. Dicho grado incide en el buen desarrollo de las tareas de

mantenimiento.

Nivel de experiencia en los trabajos a realizar. De igual manera, dicha experiencia

brinda la seguridad en cuanto al correcto desarrollo de las tareas.

Competencias para resolver problemas y tomar decisiones.es necesario que el personal

tenga predisposición para resolver cualquier problema o potencial problema.

El personal debe entender los principios y teorías de análisis de datos. Es decir, el

personal es capaz de interpretar los resultados de tales análisis para ser comunicados al

área, los cuales a su vez sirven para la toma de futuras decisiones.

38 Cfr. Gonzales (2004)

88

C.-Abastecimiento de recursos.-se tienen en cuenta una cantidad determinada de preguntas

concretas del tema en sus diferentes variantes.

La suficiencia de materiales, herramientas y equipos para el desarrollo de la ejecución

de las tareas de mantenimiento.

La existencia de medios de registro, de computación, lo cual asegure una eficaz

administración y utilización de información.

La existencia de manuales de mantenimiento que muestren los datos necesarios para el

mantenimiento de cada tipo de máquina.

Existencia de catálogos de materiales. Con ello se conserve la información pertinente

respecto a las características de los materiales, herramientas y equipos indispensables

para la ejecución de las tareas de mantenimiento.

Se cuenta con registros actualizados de las principales adquisiciones, lo cual permita

una rápida capacidad de respuesta frente a solicitudes de compras.

d.- Proceso de gestión del área de mantenimiento.- Las preguntas concretas de los temas

que se presentan a continuación son necesarias para el análisis y su ponderación final.

El desarrollo de planes de mediano y largo plazo que apunten en satisfacer las

necesidades del departamento de mantenimiento. Estos planes deben llegar a las

personas encargadas de realizar dichas estrategias.

La existencia de métodos y procedimientos. Dichos métodos y procedimientos servirán

para que las tareas críticas se documenten y adhieran a todo el personal. De igual

manera, estos métodos y procedimientos deben ser oportunamente revisados y

actualizados.

Políticas de Mantenimiento que dirijan los objetivos del área de mantenimiento. A su

vez, estas deben ser oportunamente comunicadas al personal del área afín de que sean

correctamente desempeñadas.

89

Análisis de modos y efectos de fallas (FMEA)

El Análisis de Modos y Efectos de Fallas FMEA constituye laherramienta principal para la

optimización de la gestión demantenimiento en una organización determinada. El FMEA es

unmétodo sistemático que permite identificar los problemas antes queestos ocurran y

puedan afectar a los procesos y productos en un áreadeterminada, bajo un contexto

operacional dado.

Hay que tenerpresente que el FMEA, constituye la parte más importante del procesode

implantación del TPM, hacia los distintos activos en su contextooperacional, y que se

obtendrá la información necesaria para poderprevenir las consecuencias o efectos de las

posibles fallas, a partir dela selección adecuada de actividades de mantenimiento, las

cualesactuarán sobre cada modo de falla y sus posibles consecuencias.

Selección del sistema y contexto operacional

La selección del sistema es muy importante para la implantación, debido a que no a todos

los sistemas se le da el mismo enfoque yrelevancia. Para esto se debe tener en cuenta lo

siguiente:

¿Sistemas con un alto contenido de tareas del PM y/o costos?

¿Sistemas con un alto número de acciones de Mantenimiento Reactivo durante los últimos

dos años de operación?

¿Sistemas con alta contribución a paradas de plantas en los últimos dos años?

¿Sistemas con altos riesgos con respecto a aspectos de seguridad y ambiente?

¿Equipos genéricos con un alto costo global de mantenimiento?

¿Sistemas con alto contenido de tareas de mantenimiento en una determinado periodo de

tiempo para reparaciones y luego un bajo número de tareas de mantenimiento preventivo

por periodos largos?

90

Una vez que se ha seleccionado el sistema y se conoce, en formageneral, la importancia de

las áreas de la organización, es necesarioque los grupos de trabajo TPM, respondan las

siguientes preguntas:

¿Cuál debería ser nuestro nivel de detalle que se requiere para realizar el análisis de los

modos y efectos de fallas del sistema seleccionado?

¿Debería ser analizada todo el sistema, y si no es necesario analizar todo, que debería

hacerse para seleccionar parte del sistema y con qué prioridad deben analizarse cada una de

las partes del sistema elegido?

Contexto Operacional

El contexto operacional es el conjunto de definiciones que resumen unsistema a estudiar,

indicando el propósito de funcionamiento, ladescripción del proceso operativo, descripción

de los equiposinvolucrados, información general del personal, tanto de operaciones,como

de mantenimiento, así como la respectiva división de procesosdel sistema.

Definición de Funciones

En la primera parte del FMEA, el grupo de trabajo debe comprenderque el objetivo básico

del mantenimiento es preservar los equipos en unestado que estos puedan cumplir con sus

funciones básicas, en otraspalabras, que los requerimientos de mantenimiento sean

determinados si sus funciones están definidas y comprendidas.

La función primaria.- de un activo es cumplir eficientemente una función o varias funciones

específicas. Este tipo de función es primaria, son de especial interés para el desarrollo del

plan de mantenimiento, está usualmente definida por el propio nombre del activo.

Las funciones secundarias.- son menos obvias que las funciones primarias, pero las

consecuencias que podrían generar sus fallas pueden ser más serias que las consecuencias

originadas por las fallas de una función primaria, hecho por el cual se justifica el invertir

gran cantidad de tiempo y esfuerzo para su análisis con el fin de preservar el buen

funcionamiento de este tipo de funciones.

91

Fallas Funcionales

La Falla Funcional es la ocurrencia no previsible, que no permite que elactivo alcance el

estándar de ejecución esperado en el contextooperacional en el cual se desempeña, trayendo

como consecuenciaque el activo no pueda cumplir con su función o la cumpla de

formaineficiente.

Modos de Fallas

Los modos de falla son las causas físicas que originan las fallas funcionales, los cuales,

deben estar orientadas a atacarlas. Esta afirmación, constituye una de las mayores

diferencias entre el TPM y la forma tradicional de gestionar el mantenimiento, es decir, que

para el TPM, las actividades de mantenimiento generadas a partir del análisis realizado por

el grupo de trabajo, atacaran específicamente a cada uno de los modos de fallas asociados a

cada falla funcional.

Para que se pueda describir y registrar los modos de fallas, esnecesario, identificar todas las

probables razones por las cuales unactivo podría fallar o dejar de cumplir el estándar de

ejecucióndeseado, y no los posibles efectos que provocarían la ocurrencia deestos modos de

fallas. Algunas de estas categorías pueden ser:suciedad, lubricación inadecuada, ensamblaje

no adecuado, operaciónincorrecta, etc.

Efectos o consecuencias de las Fallas

Los efectos de las fallas son las consecuencias que sucederán en elcontexto operacional si

ocurriese cada modo de falla previamenteidentificado. La identificación de los efectos de

falla deberá incluir todala información necesaria que ayude a soportar la evaluación de

lasconsecuencias de las fallas.

92

Análisis y ponderación de la consecuencia de falla

Se diseña a partir del análisis de las consecuencias que se pueden presentar para cada modo

de falla.Para el análisis de las consecuencias se evalúan los siguientes tipos de

consecuencias que pueden ocurrir:

Consecuencias para la seguridad física

Consecuencias para el medio ambiente.

Consecuencias operacionales.

Consecuencias no operacionales.

Escalas de valoración de las consecuencias

Para la evaluación de cada una de las consecuencias se plantea una escala de valoración.

Escala de Valoración para la seguridad física

La valoración de las consecuencias de la seguridad física en los modos de falla puede

afectar la salud del personal tanto externo como interno.

Figura N° 16 : Escala de valoración para consecuencias de seguridad física

Fuente: JhonMoubray, Control del Mantenimiento

93

Escala de valoración para consecuencias operacionales

Para valorar las consecuencias operacionales se tienen en cuenta si la pérdida de la función

por un modo de falla puede afectar la producción de las maquinarias.

Figura N° 17 Escala de valoración para consecuencias operacionales


Escala de valoración para consecuencias para el medio ambiente

La valoración de las consecuencias para el medio ambiente está relacionada con el análisis

si la pérdida de la función por un modo de falla

Figura N° 18 Escala de valoración para consecuencias al medio ambiente


94

Escala de valoración para consecuencias no operacionales

Las consecuencias no operacionales están relacionados con el costo de reparación,

consecución de repuestos y costo de mano de obra técnica originados por el modo de falla.

Figura N° 19: Escala de valoración para consecuencias no operacionales


Escala de valoración para consecuencias en la imagen de la empresa

Las consecuencias en la imagen de la empresa están relacionadas por la pérdida de imagen

de la empresa por empleados, contratistas, comunidad, proveedores, clientes o entidades

regulatorias.

Figura N° 20: Escala de valoración de consecuencias


95

Peso de cada consecuencia

Para la valoración total de cada consecuencia que genera la presencia de cada modo de

falla, se le asigna un peso a cada tipo de consecuencia como se muestra en la tabla 08, para

luego multiplicar la valoración de cada consecuencia por el peso asignado a cada tipo de

consecuencia y luego se realiza la sumatoria de estas multiplicaciones y se halla el valor

total de consecuencias por modo de falla.

Figura N° 21: Ponderación del peso de cada consecuencia


Elección de tareas de Mantenimiento

Después de haber analizado las consecuencias de la presencia de cada modo de falla, se

elige la tarea de mantenimiento que tenga como objetivo prevenir la presencia del modo de

falla o en dado caso corregirla.

Los criterios que se tienen en cuenta para realizar un análisis de criticidad están asociados

con: seguridad, ambiente, producción, costo de operación y Mantenimiento, ratio de fallas,

y tiempo de reparación principalmente.

Logrando relacionar estos criterios en una ecuación matemática, en la cual cada criterio es

evaluado para cada sistema. La ecuación de criticidad es la que se muestra en la figura 25.

96

Análisis de la criticidad

Esuna metodología está basada en el Concepto de Riesgo,que permite establecer la

determinación de la jerarquía de sistemas, instalaciones y equipos, en función en su

impacto global, con el fin deoptimizar el proceso de asignación de recursos (económicos,

humanosy técnicos) que permite subdividirlos para que puedan ser manejadosde manera

controlada y auditable para la toma de decisiones.

Este método de evaluación de la criticidad, es una metodología basada en el concepto de

riesgo,que permite establecer la determinación de la jerarquía de sistemas,instalaciones y

equipos, en función en su impacto global, con el fin de optimizar el proceso de asignación

de recursos (económicos, humanosy técnicos) que permite subdividirlos para que puedan

ser manejadosde manera controlada y auditable para la toma de decisiones.

Figura N° 22: Diagrama del proceso de análisis de criticidad

Fuente: Análisis criticidad para Mantenimiento (2005)

REQUERIMIENTOS BASICOS DEFINICION DE FUNCIONES Y SUBFUNCIONES CLASIFICACION DE EQUIPOS

97

Cuando se elige la tarea de mantenimiento, se debe precisar la frecuencia a la que se debe

realizar, la unidad de tiempo que se maneja es semanas. Además de la frecuencia se designa

el cargo de la persona que lo debe ejecutar, en algunos casos como la empresa no cuenta

con el personal capacitado ni con los equipos requeridos para la realización del

mantenimiento, se designa a contratistas que son especialistas en la realización de estas

tareas de mantenimiento. También se debe precisar la clase de tarea de mantenimiento que

es, pudiendo ser preventivo, correctivo o autónomo

Figura N° 23: Formula de la Ecuación de Criticidad

Fuente: John Moubray, Control del Mantenimiento

En la tabla 02, se muestran los criterios de evaluación de cada una de las criticidades, ya

que para cada pregunta se tiene una serie de respuestas con ponderaciones diferentes,

además esta ponderación se presenta y se asigna un valor específico a cada ítem o

parámetro dependiendo de las características del equipo a evaluar.

98

Figura N° 24: Criterios de evaluación de criticidades


Elaboración de la Matriz de criticidad

Después de haber evaluado cada sistema en cada uno de los criterios según las

ponderaciones de cada uno y haber calculado la criticidad por medio de la ecuación, se

prosigue con la ubicación de cada sistema en la matriz de criticidad. La cual está compuesta

en el eje “x” con consecuencias y en el eje “y" con frecuencia.

99

Los sistemas se ordenan de mayor a menor grado de criticidad como se muestra en la figura

N°23

Figura N° 25: Elaboración de Matriz de evaluación de la criticidad


Los sistemas se clasifican en:

NC: No críticos

MC: Mediana criticidad

AC: Alta criticidad

Y los colores se clasifican en

Sistema Crítico

Sistema medianamente crítico

Sistema no crítico.

100

CAPÍTULO 2: FORMULACIÓN Y

DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA.

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Corporación de ingeniería civil es una empresa constructora fundada en 1946, es una

reconocida y confiable empresa que ha mantenido un estándar intachable de cumplimiento

de contratos y ejecución de obras con garantía y eficiencia.

Es una empresa de ingeniería, construcción y montaje con más de seis décadas de

experiencia. Estamos orgullosos de haber ejecutado 1,200 obras importantes en estos 65

años.

Misión y visión

La misión definida a nivel empresarial es prestar un servicio de ingeniería en el plazo

previsto, con la calidad especificada, cuidando la seguridad y bienestar de sus trabajadores,

de la comunidad y del medio ambiente, asegurando la satisfacción de nuestros clientes y

una rentabilidad adecuada para los accionistas.

La visión de la empresa es ser la empresa de ingeniería construcción y montaje reconocida

como la de mayor confiabilidad en calidad, tiempo, seguridad y cuidado del medio

ambiente, a un precio competitivo.

En cuanto a las instalaciones las principales características de la instalación de la empresa

se muestran a continuación:

Ubicación: Av. Fernando Wiesse 687, Cercado - Callao

Área Total: 9,600m2

Turno: Lunes a viernes (9 horas/día)

Áreas Administrativas y oficinas

101

El proyecto propuesto tendrá que estaalineado con la visión y misión que persigue la

empresa constructora dentro de su plan estratégico.

Vista satelital de Corporación de Ingeniería Civil

En la figura N°24 Se muestra una fotografía satelital de la localización del taller de

mantenimiento de la empresa constructora

Figura N° 26: Vista satelital de Corporación de Ingeniería Civil

Fuente: Corporación de ingeniería civil.

Av. Fernando Wiesse 687, Cercado -

Callao

Área Total: 9,600m2

102

Sector y actividad económica

El sector en el cual la empresa se desenvuelve es el de construcción de edificaciones e

infraestructura para las mineras y empresas públicas.

39Tabla N° 01: Posicionamiento de la empresa en el sector Construcción

ITEM

RANKING EMPRESA

VENTAS NETAS ($)

PORCENTAjE %

1 GYM 1310.2 0.297

2 ODEBRECHT PERÚ 939.8 0.213

3 COSAPI 451.7 0.102

4 SAN MARTIN 329.3 0.075

5 JJS CONTRATISTAS 264.7 0.060

6 ING. CIVILES (ICCGSA) 264.1 0.060

7 TRADI CORPORATION 257.1 0.058

8 LR CONSTRUCTION 188.9 0.043

9 GRUPO CENTENARIO 172.7 0.039

10 MOTA-ENGIL PERÚ S.A. 120.6 0.027

11 UNICON 60.5 0.014

12 FIRTH INDUSTRIES 30.4 0.007

13 C. INGENIERIA CIVIL 28.0 0.006

Fuente: Cámara peruana de construcción (2015)

La Figura N°27 posicionamiento en el sector construcción de las principales empresas

Política de la empresa

La política de la empresa está orientada a cumplir con los siguientes principios esenciales:

39 Cfr. Capeco (2014)

GYMODEBRECHT PERÚCOSAPISAN MARTINJJS CONTRATISTASING. CIVILES (ICCGSA)TRADILA VIGAGRUPO CENTENARIOMOTA-ENGIL PERÚ S.A.UNICONFIRTH INDUSTRIESC. INGENIERIA CIVIL

103

Esforzarse por obtener buenos resultados: Su éxito se mide de acuerdo a su capacidad de

ganar mercado, excediendo las expectativas de sus consumidores, clientes y accionistas.

Hacer lo correcto: El bienestar a largo plazo de la compañía depende de su integridad, del

cuidado del entorno y de no tomar decisiones que comprometan los estándares éticos de su

cultura organizacional.

Sentirse dueño: El éxito y el progreso dependen de la gente que asume como propia la

responsabilidad por alcanzar los objetivos de manera rápida, simple y efectiva.

Trabajar en equipo para ganar: El éxito se da en la medida que exista colaboración entre su

gente y de ésta, con los actuales y futuros socios de negocio.

Principales obras (2015-2016)

Cementos Pacasmayo S.A.A.: Obras civiles, Mecánicas, Eléctricas, de Control y

Automatización del Proyecto: Molino de Cemento Nº 07 – Zona 3 Cementos

Pacasmayo.

Sistema de Irrigación Maple Etanol: Elaboración de la Ingeniería de detalle.

Construcción de 2 estaciones de bombeo en la rivera del río Chira cimentadas con

pilotes de concreto armado.

Proyecto Multisilo de Concreto Armado en Atocongo para Cementos Lima.

Construcción de un Silo de 5 cavidades para el almacenamiento de cemento.

Obras Civiles para la ampliación de la Planta de Fraccionamiento de Gas Natural de

Pluspetrol en Pisco - Cliente: OHL Industrial

Reservorio y líneas de impulsión y aducción para sistema de agua para riego y contra

incendio. Cliente: Cementos Lima

40Principales servicios que ejecuta la empresa

Saneamiento

40 Cfr. CICSA (2014)

104

La empresa se ha especializado en el campo de la Ingeniería sanitaria y ha sido el primero

en instalar tuberías de asbesto cemento, el único en ofrecer tubería de concreto según

Normas ASTM.

Edificaciones

Para ampliar su participación en las obras de Ingeniería, se desarrolló en 1970 su sistema

UNICRETO consistente en módulos prefabricados de concreto, con el que se ha construido

viviendas en la Urbanización Santa Anita, aulas prefabricadas para el Ministerio de

Educación.

Tuberías de concreto

41Desde hace más de tres décadas, se dedica con especial énfasis a la fabricación de

tubería para agua potable y alcantarillado de diámetros desde 100 mm Hasta 1,800 mm se


105

ha fabricado e instalado tubería de concreto armado de media presión para las matrices de

agua potable de Arequipa.

Infraestructura

La empresa siempre ha estado siempre presente en el desarrollo y construcción de obras de

infraestructura. Destacan las obras de habilitación de las urbanizaciones Risso, Granados,

Ingeniería, Maranga, Zárate y Valle Hermoso entre otras.

106

Mapa de procesos de la empresa

A continuación mostramos en el grafico el mapa de procesos de la empresa indicando los

procesos claves, estratégicos y de soporte.

Figura N°28: Mapa de procesos de la Empresa Constructora

Fuente. Elaboración propia

107

2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

2.2.1 DESCRIPCION DEL SERVICIO (CONSTRUCCIÓN)

El servicio que presta la empresa es la de ejecución de proyectos de infraestructura para el

sector privado y estatal. Este servicio es mediante el cual la empresa genera sus ingresos

ejecutando obras. Sin embargo, en algunas ocasiones se pierde miles de dólares al incurrir

en costosas penalidades por entregar obras fuera de la fecha establecida.

Figura N° 29: Desarrollo de Proyectos de Infraestructura


FASES DE UN PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA

INICIACIÓN INGENIERIA CONTROL CIERRE

PLANIFICACI

ÓN

108

42Acontinuación detallamos las fases claves del desarrollo del servicio:

Iniciación.- Define y autoriza la viabilidad del proyecto de acuerdo al estudio previo

realizado evaluando los requerimientos ambientales, económicos y legales concernientes

para evitar algún inconveniente o incurrir en una sanción económica por desconocimiento y

violación de alguna norma vigente en el país.

Planificación.- Define, refina los objetivos y planifica el curso de acción requerido para

lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. La planificación es importante

antes de comenzar con la ejecución de un proyecto, por ello, es necesario tomarse el tiempo

para desglosar el proyecto en tareas de manera que se pueda programar la ejecución de

estas tareas y determinar los recursos que deben movilizarse según los cronogramas

establecidos.

Ingeniería de proyectos.- Compuesto por aquellos procesos realizados para completar el

trabajo definido en el plan a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica

coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar actividades del proyecto en

conformidad con el plan para la dirección del proyecto.

Seguimiento y Control.- Mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del proyecto,

para identificar áreas en las que el plan requiera cambios.

Cierre.- Formaliza la aceptación del producto o servicio prestado respetando los requisitos

estipulados por el cliente en el contrato y con la calidad requerida. Esta fase termina con la

orden de pago de la factura correspondiente por el proyecto entregado restando las

penalidades económicas si es que se presentaran.


109

A continuación en la Figura 28, se muestra el diagrama del proceso productivo del

servicio.

Figura N° 30: Diagrama del Proceso Productivo del Servicio


Inicio

Requerimientos

del cliente

Elaboración

Presupuesto

Elaboración

Contrato

Solicitud de Mantenimiento

Aceptación

Requerimiento de Equipos

Fin

SI

NO

Reparación de equipos Compra de

repuestos

Pruebas estáticas

Pintado del equipo Pruebas finales Equipo Equipo Operativo

Operaciones

Especiales

(Equipo)

Operaciones Armado

de estructuras

Operaciones Vaciado

de Concreto

Entrega Obra (cliente)

Controles especiales (concreto) Control Especificaciones

PL

AN

EA

MIE

NT

O

I.

PR

OY

EC

TO

CA

LID

AD

C

IER

RE

IN

ICIA

CIO

N

110

2.3 DESCRIPCION DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO

2.3.1 FUNCIONES DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO

Gerente de Mantenimiento.- Planificar las tareas de mantenimiento preventivo, asignar

recursos, generar órdenes de trabajo internos, generar órdenes de compra de repuestos,

supervisar labores de los técnicos de mantenimiento y contratistas.

Supervisor técnico.- Encargado de mantener que se cumplan las programaciones del

mantenimiento, evaluar cambio de componentes mecánicos, ejecutar mantenimiento

preventivo y correctivo de maquinarias destinadas a las obras.

Técnico de Mantenimiento Eléctrico.- Encargado de mantener los equipos de fuerza

(energía eléctrica), evaluar cambio de componentes de los equipos eléctricos, ejecutar

mantenimiento preventivo de motores y los grupos electrógenos.

Técnico de Mantenimiento Mecánico.- Encargado de mantener los diferentes equipos

mecánicos de la empresa, encargado de operar y dar mantenimiento rutinario a las

maquinarias, evaluar cambio de componentes, ejecutor del mantenimiento correctivo.

Figura N° 31: Organigrama del Departamento de Mantenimiento


MANTENIMIENTO

JEFE DE MANTENIMIENTO

SUPERVISOR

Soldador Electricist

a

Técnico 1 Técnico 3 Técnico 2 Técnico 4

111

2.3.2 EQUIPOS INVOLUCRADOS EN EL MANTENIMIENTO

Se muestra a continuación la lista de los equipos destacados a los proyectos que desarrolla

la empresa constructora.

Tabla N° 02: Maquinarias involucradas en el mantenimiento

Fuente: Área de mantenimiento de la empresa

Mini-cargador BOBCAT TR-250 BOBCAT MBO60/07 80.7kW/96hp

Camión Volvo FH400 CHL-125 VOLVO R.L

vo

7FHM-400 448.7cu/8m3

Retroexcavadora 426 D NFR-154 CATERPILLAR

426D—10E 60kW/75hp

Rodillo Ramax XT126 RW-1440 RAMAX X126/002T 2560.3kg/m3

Moto niveladora FIAT FG-085 FIATALLY GF640-3M 192kW/260hp

INGENIERIA DE MANTENIMIENTO

CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL

Realizado: Omar Villena A. ITEM CARACTERISTICAS DEL EQUIPO

ESPECIFICACIONES

Nombre del equipo Código Fabricante Modelo/Serie Observaciones/Potencia

PROYECTO: AMPLIACION PLANTA DE PROCESAMIENTO DE PELTS (CEMENTOS LIMA)

Excavadora 360 C JKL-789 CATERPILLAR CBX/360B 320Kw/450hp

Excavadora HL450 HGH-476 HYUNDAI 450D/H L

serie 2

460.8Kw/5500rpm

Tractor Oruga DT8 GHW-389 CATERPILLAR

FM370/ CV 800Kw/2400rpm

Cargador Frontal 160 C GFR-525 KOMATZU 160LC-001 360Kw/3300rpm

Cargador Frontal K800 WA-250 KOMATZU

800R/9RT

147kW/210hp

Camión Mitsubishi L600 WD-4640 MITSUBISHI L600K/T07 600Kw/780hp

Camión articulado CAT CHL-157 CATERPILLAR

4CLM/960 400Kw/3600rpm

Mini-Cargador CAT MC-260 CATERPILLAR

246E/012 84.5kW/92hp

Grúa-autopropulsada GA- 900 P&H GRF480-22 140 Kw/190 hp

Camioneta ToyotaHillux 50 PQH-048 TOYOTA 7A–9900E 147.5hp/3400rpm

Camioneta Mazda LX 250 PCQ-243 MAZDA 5TMZ10-D 177.0hp/5200rpm

Camioneta Nissan pick up FHG-640 NISSAN ZE4800-5N 220.5hp/2800rpm

112

A continuación se muestran una breve descripción de las operaciones que realizan los

equipos dentro del desarrollo de los proyectos . Estos equipos son de propiedad de la

empresa constructora.

Equipo : Excavadora Caterpillar

Taller : Callao – Cercado Lima

Operaciones: Excavación Zanjas

Tendido de tuberías

Carga de materiales

Montaje estructuras

Equipo : Cargador Frontal K380

Taller : SJL Cementos Lima

Operaciones: Acarreo de material

Limpieza superficie

Carga de materiales

Montaje estructuras

Equipo : Tractor Oruga DT8


Operaciones: Sistema de dragado

Limpieza superficie

Acarreo de Material

Nivelación de terreno

Equipo : Moto niveladora

Fiatallis


Operaciones: Sistema de dragado

Limpieza superficie

Acarreo de Material

Nivelación de terreno

113

Equipo : Retro excavadora D426


Operaciones: Excavación Zanjas

Tendido de tuberías

Carga de materiales

Montaje estructuras

Equipo : Mini cargador 240b


Operaciones: Acarreo de Material

Limpieza superficie

Perforaciones

Equipo : Rodillo Dynapac

Taller : Taller 02 – Cuzco

Operaciones: Compactado Superficie

Nivelación superficie

Equipo : Grúa Articulada P&H95


Operaciones: Tendido Tuberías

Montajes estructuras

Carga y descarga

Maniobras especiales

114

2.3.3 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE

MANTENIMIENTO (DOP)

Se muestra los diagramas de operaciones del proceso de mantenimiento DOP, SIPOC y los

Flujo-gramas utilizados para describir el mantenimiento realizado a los equipos.

Figura N° 32: Diagrama de Operación del Proceso Mantenimiento (DOP)


Solicitud de Atencion de falla del Equipo (Obra)

INICIO

PR

OC

ES

O D

E M

AN

TE

NIM

IEN

TO

DE

EQ

UIP

OS

DOP

Recepcion solicitud de reparación de Equipo

Generación de Orden Trabajo OT

Reparación de Fallas Mecánicas

Ajustes sistemas vitales equipo

Pintado de equipo colores de la empresa

Traslado del equipo (Taller a obra)

SI NO

FIN

Evaluación

115

Figura N° 33 Diagrama SIPOC del Proceso de Mantenimiento

Fuente: Base datos empresa

Suppliers

Input

Output Costumer

s

Proceso

Inspección sistemas vitales

(VIMS)

Diagnostico de Fallas (AEMF)

Generación de Orden Trabajo OT

Reparación de Fallas Mecánicas

Calibración sistemas Vitales

Traslado de equipo a obra designada

Pintado de maquinaria

Logo empresa

CUMMINS TRUCK S.A

HIDRAULIC SISTEM

TEXACO PERU S.A

FILTRO LYS S.A.C

MOTOR PARTS S.A.C

FILTROS SAN JORGE

TRACTOR PART S.R.L

AREA PLANIFICACION Y

OPERACIONES

AREA DE

LOGISTICA Y PROYECTOS

ACCIONISTA DE LA

EMPRESA

JEFATURA DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRADOR

DE LA OBRA

I S C O P

REPUESTOS (FILTRO/ACEITE)

CONOCIMIENTOS TECNICOS

PARAMETROS TECNICOS

FORMATOS DE MANTTO

REPUESTOS (RETENE/SELLO)

COMBUSTIBLES Y SOLVENTES

PROCEDIMIENTOS MANTTO

ESTADO OT DE MANTTO

HISTORIAL EQUIIPO PESADO

MAQUINARIAS OPERATIVAS

GRAFICO COSTO REPUESTOS

COSTO DE MANTENIMIENTO

REPORTES DE RENDIMIENTO

INDICE DE EFICIENCIA (OEE)

116

A continuación se muestra cómo se lleva a cabo el proceso de mantenimiento preventivo y

correctivo de los equipos actualmente en la empresa constructora CICSA.

Figura N° 34: Flujo-grama del Proceso de Mantenimiento Preventivo


PLANIFICADOR DE

MANTENIMIENTO

ADMINISTRADOR DE

OBRA

JEFE DEL AREA DE

MANTENIMIENTO

SUPERVISOR DE

TALLER MECANICO

TECNICOS EN

TALLER MECANICO

NO

S

I

Pasar

pruebas

Realiza la guía

planificación del

mantenimiento.

Elabora reporte

de mantto.

Entrega reporte

mantenimiento

Emite orden de

trabajo OT

Asigna personal

y recursos para

mantenimiento y

diagnostico

Solicita equipo

para realizar el

mantenimiento

Realizar el

diagnostico

Emitir una nueva

OT para el Matto.

Se realiza el tipo de

mantenimiento y se

rellenan los reportes.

Inicio del Proceso

Fin del Proceso

Realiza consolidar

la información y

observaciones en

el historial del

equipo

Informa de la

proximidad del

mantenimiento

Recepción del

reporte Matto

Coordinación

de la salida

equipo taller

mecánico.

Envía equipo a

taller mecánico

117

Figura N° 35: Flujo-grama del proceso de Mantenimiento Correctivo

Fuente: Corporación de ingeniería civil

Recepción de la

falla mecánica

Realizar

pruebas

SI

Inicio Proceso

Reporte de la

falla mecánica

Solicita atención

mecánica para el

equipo

Recepción del

reporte de falla.

Solicitud de

técnico en obra

Recepción de la

orden de trabajo

Solicitud de

técnico en obra Solicitar operador

información falla

Programar parada

del equipo

Emisión de una

orden de trabajo

para el tipo de

mantenimiento

correctivo MP.

Coordinación previa

con producción para

traslado del equipo al

taller mecánico

Solicitar recursos

y repuestos

Recepción d equipo

al taller mecánico e

inspección del

mismo en el taller

Solicitar recursos

y repuestos

Realizar reparación

de la unidad.

NO

Consolidación de la

información en la hoja

de vida del equipo

Formato traslado

de equipo a obra

Recepción del

equipo en obra

Fin del proceso

PLANIFICADOR DE

MANTENIMIENTO

ADMINISTRADOR DE

OBRA

JEFE DEL AREA DE

MANTENIMIENTO

SUPERVISOR DE

MANTENIMIENTO

TECNICO/ MECANICOS

ENTALLER

118

2.4 FORMULACION DEL PROBLEMA

Los problemas con los que se encuentran la empresa constructora se centra en los retrasos y

demoras en las operaciones propias de la construcción (Obras en ejecución). Estas demoras

generan que la empresa incurra en costosas penalidades por cada dia de retrazo en la

entrega de la obra al cliente. Con todas estas demoras la empresa se encuentra entregando

las obras fuiera de las fechasprogramads y en ocasiones incurriendo a las horas extras para

cumplir con los plazos establecidos de entrega de la obra.

Los equipos que son retirados de funcionamento por parte de los inspectores del proyecto y

se tiene que reprogramar las actividades . Los Equipos que requieren mantenimiento son

enviados fuera del area de operaciones puesto que ninguan reparación se puede realziar

dentro del predio donde se ejecutan las operaciones del proyecto.

Actualmente en la empresa se maneja el mantenimiento de equipo de tipo correctivo

llevando a un gran consumo de repuestos para poder atender la demanda de dichos

mantenimientos, al no haber una programación de actividades no se puede controlar las

necesidades para la ejecución de estas, lo que conlleva al aumento de los costos de

mantenimiento por presupuesto y sobre tiempo en la mano de obra. Para ello, se propone la

elaboración del plan de mantenimiento preventivo que identifique cuales son las fallas cada

equipo, así no tener paradas.

Justificación den problema:

Para empresa constructora una mejora en la disponibilidad de los equipos mecánicos,

acompañada de una disminución de los costos por mantenimiento, permitirá obtener

beneficios económicos , dejando una mayor rentabilidad operacional y un menor impacto

ambiental, entregar las obras dentro de los plazos planificados y una mejor gestión de los

equipos. De este modo, podrían mejorarse la calidad y las expectativas de vida de las

piezas, además de proponer un tratamiento de prevención puntual y efectivo.

119

Mantener una condición asi no es sustentable por lo cual se propone un plan de de equipos

que garantize el funcionamiento sin paradas no programadas mientras realizan labores

propias del proyecto. Este plan es indispensable, debido a que estas maquinarias realizan

operaciones de movimiento de tierra, excavaciones, montaje de extructura entro otros

Todas estas operaddiones están planeadas dentro del programa de ejecusion de una obra,

sin embrago si algunas de estas maquinarias se malogra o le ocurre una falla inprevista

resultara que la maquina tendrá que ser retiradas de la obras (no se admiten reparaciones

dentro de las instalaciones del cliente) por lo que son llevados al taller de propiedad de la

empresa.

Descripcion del problema

El estudio de la presente tesis se ha centrado en el tema de la gestión del mantenimiento de

estos equipos de propiedad de la empresa constructora, en el análisis preliminar

losproblemas principales encontrados son:

Exceso de horas de la ejecución del mantenimiento correctivo en los equipos en las obras

en ejecución.

Fallas inesperadas en los equipos mientras están desarrollando operaciones propias de la

obra

Incremento de los costos de mantenimiento de los equipos y maquinarias solicitud de

repuestos y servicio de terceros para calibraciones y ajustes mayorespor reparaciones de

urgencia.

El problema de las fallas que están relacionadas con la baja o poca disponibilidad de los

equipos se describirá con la finalidad de identificar las máquinas presentan la mayor

cantidad de fallas y serán las que requieran unmayor enfoque en el plan de mantenimiento.

La parada de un equipo genera la detención de toda la producción y la realización de

trámites administrativos para retirar el equipo de la obra para su traslado al taller de la

empresa.

120

El segundo problema será tomado desde el un enfoque individual de los costos de

mantenimiento de cada equipos de manera que podamos determinar que maquinaria está

gastando más dinero.

La Figura 35 mostrará el número total de problemas relacionados a las fallas

delmantenimiento preventivo. La mayoría de los problemas los posee las excavadoras,

seguido del cargador Frontal y las retroexcavadoras; siendo el último y no menos

importante la Grúa Articulada FR-500.

Figura 36 Reporte de fallas anuales totales por maquinaria

Fuente: Área de mantenimiento

Para determinar la causa raíz del problema se describirá primero los problemas

relacionados al mantenimiento correctivo con la finalidad de seleccionar las

principalesmáquinas a estudiar.

0

100

74 7672

62 6253

60 60

47 47 42

30

TOTAL DE FALLAS ANUALES DETECTADAS POR EL MANTENIIENTO PREVENTIVO

121

Figura 37: Principales problemas detectados en excavadora 360C

Fuente:Elaboración propia

La Figura 37 nos muestra los problemas detectados en la excavadora siendo el mayor de

los problemas la fuga de lubricantes y la pérdida de presión de trabajo.

Figura 38: Principales problemas detectados en la excavadora 450LC


La Figura 38 muestra los problemas detectados en el cargador frontal siendo el mayor de

los problemas la fuga de sustancias sea combustible, lubricante o refrigerante.

0

5047

36 44

2238

3220 27

14 18 12 14

EXCAVADORA CATERPILLAR 360 C

0

5044 38 38 35 36

25 20 24 2715 10 8

EXCAVADORA HYUNDAI 450 LC

122

Figura 39: Principales problemas detectados en el Cargador Frontal K300


La Figura 39 muestra los problemas detectados en la retroexcavadora siendo el mayor de

los problemas la falta de limpieza general de la máquina.

Figura 40: Principales problemas detectados en retroexcavadora 426CL


La Figura 40 muestra los problemas detectados en la excavadora siendo el mayor de los

problemas la regulaciones y la fuga de sustancias.

0

5044 42

2033

16 20 12 12 18 12 18 8

CARGADOR FRONTAL K300

0

40 27 26 22 17 20 1810 12 14

7 10 9

RETROEXCAVADORA 426 CL

123

Figura 41: Principales problemas detectados en retroexcavadora 420 EL


La Figura 42 muestra los problemas detectados en la grúa siendo uno de los mayores

problemas la falta de repuestos y la rotura de mangueras.

Figura 42: Principales problemas detectados en Grúa Articulada H&G 90


La Figura 42 muestra los problemas detectados en el camión articulado siendo el mayor de

los problemas la fuga de aceite y liquido refrigentante.

0

40 28 25 20 22 17 15 1118 13 12 10 8

RETROEXCAVADORA 420 EL

0

40 30

14 1222 24

15 10 10 8 1218

8

GRUA ARTICULADA H&G 90

124

Figura 43: Principales problemas detectados en Camión Articulado Dumper


La Figura 43 muestra los problemas detectados en la moto niveladora siendo el mayor de

los problemas son por perdidas de presión,calibraciones y ajustes menores .

Figura 44: Principales problemas detectados en Moto niveladora Fiatallis M10


La Figura 45 muestra los problemas detectados en el rodillo siendo el mayor de los

problemas las fugas de aceite y la rotura de mangueras.

0

40 32

14 15

27

15 12 816

816

10 10

CAMION ARTICULADO DUMPER

0

40 2614 12 15 10

22

6

228 7 8 10

MOTONIVELADORA FIATALLIS M10

125

Figura 45: Principales problemas detectados en Rodillo Compactado Dynapac


La Figura 46 muestra los problemas detectados en los minicargadores siendo el mayor de

los problemas la falta de limpieza general de la máquina.

Figura 46: Principales problemas detectados en Mini cargador 246 C


La Figura 47 muestra los problemas detectados en el mini cargador siendo el mayor de los

problemas la fuga de lubricante de la máquina.

0

4031

146

2210 10 7

166 4 8 6

RODILLO COMPACTADOR DYNAPAC

0

40 22

8 8 12 10 115

12 8 5 8 10

MINICARGADOR CATERPILLAR

126

Figura 47: Principales problemas detectados en Mini cargador BOBCAT S130


La Figura 48 muestra los problemas detectados en el tractor Oruga siendo el mayor de los

problemas la fugas de liquidos como refrigerantes y aceite.

Figura 48: Principales problemas detectados en el Tractor Oruga DT8


Exceso de horas en ejecución del programa de mantenimiento

Los histogramas anteriores permitieron determinar la distribución de los fallas encontradas

por el personal de mantenimiento. Se presentará la el exceso de horas en ejecución del

programa de mantenimiento preventivo de todas las máquinas y la cantidad de horas que

acumulada que posee cada tipo de maquinaría.

0

4020

10 8 12 10 136 6 8 7 7 10

MINICARGADOR BOBCAT S130

0

4011 7 8 6 6 9 6 5 8 5 4 4

TRACTOR ORUGA DT8

127

Tabla N° 03: Exceso de horas anuales del mantenimiento preventivo por maquinaria


La Tabla 2 Permite mostrar las máquinas con sus respectivas horas de exceso de

mantenimiento preventivo. El análisis se enfocará desde las excavadoras hasta el tractor

oruga DT8.

Se presentará la programación y ejecución del programa de mantenimiento preventivo

estructurado por etapas (Quincenal, mensual, trimestral, semestral y anual) con la finalidad

de entender el problema y así poder analizar con precisión dónde se encuentra la mayor

cantidad de horas, ya sea en el mantenimiento preventivo progresivo o periódico.

ITEM

TIPO DE MAQUINA

OPERACIONES

CODIGO

CIC

EXCESO HRS/

MANTTO AÑO

1

Excavadora CAT

360c

Excavaciones

Maniobras

360CL

EMC

180.6

2

Excavadora

Hyundai 450

Excavaciones

Maniobras

450L

EMC

178.5

3 Cargador Front k300

Transporte

Material

K300

CTM

174.2

4

Retro excavadora

426 CL

Excavaciones

Maniobras

LF240

EMC

160.7

5

retro excavadora

B246

Tendido de

Tuberías

LF420

EMC

152.5

6

Grúa Articulada

P&H

Operaciones

Maniobras

FR500

OPM

140.8

7

Camión Dámper F-

500

Transporte

Material

T200

TM1

140.6

8

Moto niveladora

M950

Nivelación

Superficie

D426

NCS

118.5

9

Rodillo Dynapac

RD40

Compactado

Superficie

CS533

CMP

108.2

10 Mini cargador 236B

Transporte

material

LT800

ACM

104.0

11

Mini cargador BOB

S113

Transporte

material

M950

ACM

72.5

12

Tractor Oruga

CAT DT8

Nivelación

superficie

DT8

TAC

70.6

128

Con la finalidad de apreciar con más facilidad en qué fase del mantenimiento se concentra

la mayor cantidad de horas de exceso en el mantenimiento.

Se presenta un diagramas de barras que muestra las diferencias entre el mantenimiento

planeados en horas vs el acumulado real de horas de mantenimiento en los equipos.

Figura N°49: Diferencias entre horas/año por mantenimiento programado vs el

mantenimiento realizado


0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

236 236 230210 210

166180

254270

180

96 96

472482

404

370 362

306320

404388

284

160 168

Horas programadas Horas Ejecutadas

129

La Figura 49 permite identificar el modelo de cada máquina y la cantidad de horas de

exceso en el mantenimiento Correctivo. Se puede observar en la Figura 50 que la mayor

cantidad de horas de exceso lo poseen las excavadoras y el cargador frontal,este análisis

debido a las fallas detectadas dentro de las dos últimas obras realizadas por la empresa.

Figura N°50: Exceso de horas/año por mantenimiento preventivo


Además, estas máquinas se encuentran trabajando en dos turnos, debido a las operaciones

que realiza dentro de la obra.

La menor cantidad de horas de exceso lo poseen los minicargadores y el rodillo dinapac,

estas máquinas no presentan muchos problemas para el personal de mantenimiento, debido

que son usados con poca frecuencia. Generalmente, se les realiza una limpieza y

lubricación y puesta a punto para que pueda estar operativa.

Series10

30

60

90

120

150

180

210

240

EXCAVADORA360C

EXCAVADORAL450

CARGFRONT K-300

RETRO

EXCAV 426

CL

RETRO

EXCAV

CAT

GRUA

P&HFR-500

CAMION

DUMPER

MOTONIVELDM-950

RODILLO

DYNAPAC

MINICARCADO

R236B

MINICARCADO

RS113

TRACTORORUGAD8

Series1 180.6 178.5 174.2 160.7 152.5 140.8 140.6 118.5 108.2 104 72.5 70.6

Títu

lo d

el e

je

EXCESO DE HORAS/AÑO POR MANTTO PREVENTIVO DISTRIBUIDO POR EQUIPO

130

Para el estudio se ha seleccionado la máquina con mayor cantidad de horas de exceso entre

las máquinas de la misma marca, con la finalidad de realizar un estudio más detallado y

obtener una solución viable que permita reducir las horas de esta máquina y de las demás.

Se presenta los reportes de horas de mantenimiento en cada uno de los equipos deacuerdo

con la información de los reportes de mantenimiento. Este tipo histograma nos permitirá

identificar en qué tipo de tarea se encuentra la mayor cantidad de horas de exceso o

reparaciones no programadas.Ver detalle Anexo 13.

Figura N°51: Exceso de horas por mantenimiento excavadora 360CL


Figura N°52: Exceso de Horas por mantenimientoexcavadora Hyndai 450


0

60

DIARIO QUINCENAL SEMESTRAL

60.440.1 29.8 18.2 20.7 11.4

EXCAVADORA 360CL

EXCESO DE HORAS DE MANTENIMIENTO

0.0

60.0

DIARIO SEMANAL QUINCENAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL

58.2 54.625.1 20.2 11.4 9.00

EXCAVADORA HYUNDIA 450 L

Exceso de horas de mantenimiento

131

Figura N°52: Exceso de Horas por mantenimiento Cargador Frontal K300


Figura N°53: Exceso de Horas por mantenimiento Retro excavadora 426B


Figura N°54: Exceso de Horas por mantenimiento Retro excavadora 440E


0

60


65.240.1 29.3

17.8 10.8 11.0

CARGADOR FRONTAL K300


0

55


54.244.0

29.818.2

6.0 8.5

RETROEXCAVADORA 426 CL


0

38


38.5 37.829.8

15.924.8

5.7

RETROEXCAVADORA 440 E


132

Figura N°55: Exceso de Horas por mantenimiento Grua Articulada P&H95


Figura N°56: Exceso de Horas por mantenimiento Camion Minero Dumper


Figura N°57: Exceso de Horas por mantenimiento Moto niveladora Fiatallis


0

60


60.440.1

29.818.2 20.7 11.4

GRUA ARTICULADA P&H 95


0

60


60.445.7

10.3 8.2 10.7 5.3

CAMION DUMPER M10


0.0

43.0


42.637.0

9.519.0

7.9 2.5

MOTONIVELADORA FIATALLIS


133

Figura N°58: Exceso de Horas por mantenimiento Rodillo Dynapac C200

Fuente : Elaboración propia.

Figura N°59: Exceso de Horas por mantenimiento Tractor Oruga DT8


Figura N°60: Exceso de Horas por mantenimiento Mini cargador S113


0

35


34.7 30.2 30.4

5.60 5.1 2.2

RODILLO DYNAPAC CP 40


0.0

37.0


37.0 36.1

11.1 13.43.80 2.60

TRACTOR SORBE ORUGA DT8


0.0

35.0


35.025.3

6.0 4.1 2.1 0.0

MINICARGADOR BOBCAT S113


134

2.5 IMPACTO DEL PROBLEMA Y CUANTIFICACIÓN

2.5.1. IMPACTO ECONOMICO EN MANTENIMIENTO

Se muestra en la presente figura el consolidado de costos de mantenimeinto a travez del

tiempo, permitiendo observar que estos costos se van incrementado.

Figura N° 61 Costos acumulados del mantenimiento de Equipos


S/. -

S/. 5,000.00

S/. 10,000.00

S/. 15,000.00

S/. 20,000.00

S/. 25,000.00

S/. 30,000.00

S/. 35,000.00

S/. 40,000.00

S/. 45,000.00

S/. 50,000.00

01-0

1-14

01-0

2-14

01-0

3-14

01-0

4-14

01-0

5-14

01-0

6-14

01-0

7-14

01-0

8-14

01-0

9-14

01-1

0-14

01-1

1-14

01-1

2-14

01-0

1-15

01-0

2-15

01-0

3-15

01-0

4-15

01-0

5-15

01-0

6-15

01-0

7-15

01-0

8-15

01-0

9-15

01-1

0-15

01-1

1-15

01-1

2-15

Costos Acumulado de Mantenimiento

Costos Acumulado de Mantenimiento

135

Se muestra un cuadro resumen de los costos de mantenimiento acumulados en las dos

últimas obras realizadas por la empresa. (Ver detalle Anexo 14).

Grafico tipo lineal en el cual se muestra como los costos por el mantenimiento correctivo se

van incrementando en el transcurrir de los meses y con impactos más notables a nivel

monetarios y de tiempo en cada uno de los equipos. Ver detalle Anexo 14.

Figura N° 62: Sobrecosto anual debido al exceso de mantenimeinto (2015)


Los costos de mantenimiento se están incrementando con márgenes que superan los

presupuestos de caja chica destinada para la reparación de fallas Inesperadas en los equipos

que son destacados a las obras.

S/. -

S/. 2,000.00

S/. 4,000.00

S/. 6,000.00

S/. 8,000.00

S/. 10,000.00

S/. 12,000.00

S/. 14,000.00

S/. 16,000.00

S/. 18,000.00

EXCAVADORA 360C

EXCAVADORA L450

CARGFRONT K-

300

RETROEXCAV 426

CL

RETROEXCAV

CAT

GRUA P&HFR-500

CAMIONDUMPER

MOTONIVELD M-950

RODILLODYNAPAC

TRACTORORUGA D8

MINICARCADOR236B

MINICARCADORS113

Sobrecostos 17850 15350 16400 12100 11920 10160 10050 10020 8300 7940 7110 7030

SOBRECOSTO ANUAL POR MAQUINA PROMEDIO

136

2.5.2. PERDIDAS MECANICAS DE LA DISPONIBILIDAD DE LOS

EQUIPOS

Debido al aumento de las fallas en los equipos y las paradas no programadas se ha ha

detectado la perdida progresiva de la disponibilidad de los equipos como los muestran la

data procesada suministrada por el area de mantenimiento.

Figura N° 63 : Analisis Disponibilidad Real de los equipos Año 2015/2016


0.%10.%20.%30.%40.%50.%60.%70.%80.%90.%

100.%

Disponibilidad real

64% 66%60%

68%58%

52%58% 57%

66% 66% 71%64%

57%68% 66%

0.%10.%20.%30.%40.%50.%60.%70.%80.%90.%

100.%

EX

CA

VA

DO

RA

3

60

C

EX

CA

VA

DO

RA

L

45

0 h

yu

nd

ai

TR

AC

TO

R O

RU

GA

C

AT

D

T8

RE

TR

OE

XC

AV

AD

OR

A C

AT

4

26

D

CA

RG

AD

OR

F

RO

NT

K

OM

AT

ZU

RO

DIL

LO

R

AM

AX

X

T7

0-8

0

MO

TO

NIV

EL

AD

OR

A L

50

FIA

TA

LL

Y

GR

ÚA

M

EC

AN

IC

A P

6H

MIN

I-C

AR

GA

DO

R C

AT

4

26

C

MIN

I-C

AR

GA

DO

R B

OA

CA

T T

4

CA

MIO

N D

IE

SE

L M

AC

K F-10

CA

MIÓ

N M

IT

SU

BIS

HI L

T- 8

00

CA

MIO

NE

TA

H

IL

LU

X T

OY

OT

A

CA

MIO

NE

TA

P

IC

KU

P M

AZ

DA

CA

MIO

NE

TA

N

IS

SA

N F

RO

NT

IE

R

Disponibilidad Calculado del Equipo Disponibilidad Estandar

137

2.6 IDENTIFICACION DE CAUSAS DEL PROBLEMA

2.6.1. ANALISIS DE LAS CAUSAS PROBLEMA (DIAGRAMA

ISHIKAWA)

Con la ayuda de un cuestionario se realizó una auditoria para encontrar cuales son las

causas raíces de los sub problemas. Ver anexo N° 15

Estas causas raíces fueron divididas por el impacto que tenían en los siguientes puntos:

Figura N° 64: Análisis Ishikawa de Causas para el Problema Principal


PERSONA

L MAQUINA

ENTORN

O

MATERIAL

ES

METODOS MEDICIO

NES

Alto índice de fallas

en los equipos en

obra

PERDIDAS DE DISPONIBILIDAD EN LOS

EQUIPOS

Ausencia de cronogramas del mantenimiento

No base datos de

repuestos y

/herramientas

No existe

interacción entre

las áreas

No se detentan las fallas

en su etapa inicial de

progreso

Falta de plan de

mantenimiento

autónomo

Mantenimiento

autónomo deficiente e

intranscendente

No hay herramientas

para mantenimiento

autónomo

Falta de controles de

conocimientos

técnicos

Alta Rotación de

mecánicos del área de

mantenimiento

Falta control de

cumplimiento MP

Falta procedimientos

de mantenimiento MP

Repuestos

inservibles en el

almacén

Falta de repuestos

para las

reparaciones

Incumplimiento del

mantenimiento MC

Falta de condiciones

optimas de trabajo

Ausencia de

controles y planes

de mejora

Equipos internados

en el taller

Mecánico

Falta de capacitación de

habilidades técnicas

Falta de evaluación de

habilidades Técnicas

Reparaciones Mecánicas incompletas en los equipos

Falta de un plan

gestión de

mantenimiento

138

Figura N° 65: Análisis de las Causas del Problema (Diagrama de Pareto).

Fuente: Base de datos de la empresa

DESCRIPCIÓN

CAUSA PARALIZACIÓN TIEMPO (HRS.)

PORCENTAJE

ACUMULADO (%)

FRECUENCIA

ACUMULADA 80-20

Incumplimiento de Mantenimiento Correctivo

causa 1 560 39% 560 80%

Falta procedimientos Manto Preventivo

causa 2 400 67% 960 80%

Falta de suministro repuestos, materiales y insumos

causa 3 180 79% 1140 80%

Falta de plan de capacitación Técnica mecánica

causa 4 120 88% 1260 80%

Falta de control de en indicadores de mantenimiento

causa 5 80 93% 1340 80%

Falta de entrenamiento en el mantenimiento Autónomo

causa 6 40 96% 1380 80%

No existe base de datos de mantenimiento

causa 7 20 97% 1400 80%

Falta de seguridad en los equipos y maquinarias

causa 8 20 99% 1420 80%

Alta rotación de personal técnico de mantenimiento

causa 9 10 99% 1430 80%

Otros causa 10 8 100% 1438 80%

ZONA DE LOS POCOS VITALES

ZONA DE LOS MUCHOS TRIVIALES

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

causa 1 causa 2 causa 3 causa 4 causa 5 causa 6 causa 7 causa 8 causa 9 causa 10

Tiempo Paralización (Hrs.) Porcentaje Acumulado 80-20

139

Análisis de las Causas-Raíz del problema (2do Nivel Diagrama Ishikawa)

Figura N° 66: Análisis de Causas – raíces –ISHIKAWA 2do Nivel


Figura N° 67: Análisis de causas raíces – ISHIKAWA 3er Nivel


Planes de

entrenamiento no

están actualizados Demoras en la

compra de

repuestos Ausencia de un

plan Compra

Repuestos utilizados

Falta de Manuales

Técnicos de

equipos

utilizados

No se utiliza

Manuales de

servicio

preven

Manuales

insuficientes

Falta de

Calibraciones e

inspecciones

No asisten planes

de las

capacitaciones

Falta de compromiso

con la capacitación

Técnica

PERSONAL MAQUINA

ENTORNO

MATERIALE

S

METODOS MEDICIONES

Falta de Stock de

repuestos en

almacén

Uso de repuestos

Alternativos

Falta de

condiciones

optimas de

trabajo

Ausencia de

controles y planes

de mejora

Poca vida útil de

los repuestos

alternativos

Documentación

incompleta para

análisis

Falta controles de

cumplimiento de OT

Falta de control

Formatos de reportes

FALTADE PROCEDIMIENTOS DE MTTO.

Alta rotación del

personal técnico y los

operadores

Excesivo tiempo de

aprovisionamiento

No existe plan de

compra de repuestos

No existe plan de

compra de repuestos

No existe plan de

compra de repuestos

Falta de control de

Gestión equipo

Controles

preventivos

insuficientes

Manuales

insuficientes

Turnos

corridos de 24

horas

Gerencia

desconoce costo

oportunidad

Desconocimiento

de la vida útil de

la maquina

PERSONAL MAQUINA

ENTORNO

MATERIALE

S

METODOS MEDICIONES

Poca vida útil de

los repuestos

utilizados Clima adverso

Fallas continuas

y repetitivas

Falta de compromiso

de la gerencia

administrativa

Falta el uso de

controles de

rendimiento equipos

Ausencia de plan de

control de indicadores

FALTA DE

MANT. CORRECTIVO EN

EQUIPOS

140

Principales causas raíz encontradas después del análisis

1. Falta de compromiso de la gerencia con el mantenimiento de los equipos

Mostramos los resultados obtenidos después de realizar la auditoría al departamento de

mantenimiento en sus diferentes oficinas. Ver Anexo Adjunto (Auditoria en el

departamento de mantenimiento). Para ello se identificó 5 categorías que inciden en el

análisis del problema.

Tabla N° 05: Falta de compromiso de la gerencia con el mantenimiento de los equipos


EQUIPO DE TRABAJO

ÁREA DE MANTENIMIENTO

EMPRESA CORPORACIÓN DE INGENIERÍA CIVIL










TOTAL 47%


141

2.6.2. PRIORIZAR LAS CAUSAS A MINIMIZAR

Para determinar las causas a minimizar y el orden de prioridad aplicamos la regla de Pareto

a los costos de las causas

Figura N° 68: Análisis de causas raíz (excesivo mantenimiento correctivo)


Comentario:

Para el sub- problema 1, Excesivo Mantenimiento Correctivo de los equipos, se

observa que eliminando la primera causa “Controles Preventivos Insuficientes”

podemos lograr una mejora de 34% en costos por máquina parada y mantenimiento

correctivo.

Este valor es equivale a S/. 53,448 nuevos soles anuales, este valor significa o

representa el 25 % del problema total.

53,448 39,300 14,148 14,148 11,004 7,860 7,860 4,716 4,716

34%

59%

68%

77%

84%89%

94%97%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

Controlespreventivosinsuficientes

Falta decapacitación

tecnica

Costumbre deno usar

manuales

Falta decondiciones

Tecnicas

Pococompromiso

del proveedor

Poca vida delos repuestos

No hay plande comprarepuestos

Falta controlde gestión de

equipos

No existeplanes de

capacitaciones

COSTOS Frecuencia acumulada 80-20

CAUSAS DEL EXCESIVO MANTENIMIENTO CORRECTIVO

CO

STO

AN

UA

L S/

142

Figura N° 69: Análisis de causas del deficiente mantenimiento Preventivo


Comentario:

En el análisis del deficiente mantenimiento preventivo de equipos, se observa que las tres

primeras causas representan el 62% del costo acumulado Para el sub-problema 2, por lo

cual se concluye lo siguiente:

No hay repuestos disponibles en almacén para realizar los mantenimientos planificados

para los equipos con un impacto del 22% de total del problema y costo acumulado de

S/.14,487.00.

La ausencia de un plan de compra de insumos necesarios para el mantenimiento de los

equipos con un acumulado del 20%.

Controles preventivos insuficientes en cada uno de los proceso de mantenimiento con lo

cual no se puede gestionar la condición de los equipos.

14,487 13,170 13,170 7,244 5,268 5,268 3,293 2,634 1,317

22%

42%

62%

73%

81%

89%94%

98% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

No hay repuestosdisponibles

Control preventivoinsuficiente

Desconocimiento delproceso

Personal con pocahabilidad

Escases de repuestosen almacen

COSTOS Frecuencia acumulada 80-20

CAUSAS DEL DEFICIENTE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

CO

STO

AN

UA

L S/

143

Concluyendo el capítulo dos, presentó un cuadro resumen con las causas que se

seleccionaron para minimizar. Estas causas generaban el 69% en problema principal “falta

de disponibilidad de los equipos” impactando de manera directa en la utilidad del negocio

en costos por máquina parada y mantenimiento correctivo por un valor equivalente a la

suma de S/.71, 448 soles.

Tabla N° 06: Cuadro resumen de las causas seleccionadas a minimizar

Sub problema Causa Ahorro Impacto del

problema

EXCESIVO

MANTENIMIENTO

CORRECTIVO EN LOS

EQUIPOS

1. Falta indicadores de control cumplimiento OT 53,448 24%

2. Falta de procedimientos de reparación en equipos 39,300 18%

sub total

S/. 92,748

AUSENCIA DEL

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO EN LOS

EQUIPOS

3. Falta de repuestos disponibles en almacén 14,487 6%

4. Ausencia de un plan de compra de Materiales 13,170 6%

5. Falta indicadores de control cumplimiento OT 13,170 6%

sub total S/. 40,827

ahorro total 133,575.00 60%

COSTO TOTAL DEL PROBLEMA 223,050 100%


En el capítulo siguiente analizaremos las soluciones viables para lograr la minimización de

las causas encontradas, determinaremos metas de solución y detallaremos un plan de

mantenimiento que le permita a la empresa gestionar la implantación de las soluciones.

144

2.6.3. CUANTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA

Una vez conocidas las causas raíces, para poder determinar cuales se debió minimizar se

cuantificó su impacto en el problema. En este caso se utilizó la opinión del equipo de

trabajo para determinar el nivel de impacto de las causas en cada sub-problema.

Tabla N° 07: Análisis de Cuantificación de las Causas Para el Problema


SUB-

PROBLEMA CAUSAS

MAQUI

NA

HOMB

RE

MATERI

AL

ENTOR

NO

MÉTO

DO

MEDICI

ÓN

IMPAC

TO

COST

OS

EXCESIVO

MANTENIMIE

NTO

CORRECTIVO

EN LOS

EQUIPOS

Ausencia procedimientos Manto. 20% 14%

34%

53,448

Falta de capacitación técnica 15% 5%

20%

31,440

Costumbre de no usar manuales 5% 7%

13% 20,436

Falta de condiciones Técnicas 5% 5%

10%

15,720

Poco compromiso del proveedor 3% 4%

7% 11,004

Poca vida de los repuestos 3% 2%

5% 7,860

No hay plan de compra repuestos 5%

5% 7,860

Falta control de gestión de equipos 2% 1%

3% 4,716

No existe planes de capacitaciones 3%

3% 4,716

30% 17% 9% 11% 18% 14% 100% 157,200

AUSENCIA

DEL

MANTENIMIE

NTO

PREVENTIVO

EN LOS

EQUIPOS

Falta de repuestos y materiales 22%

22%

14,487

Ausencia de un plan de compra 20%

20% 31,440

Control preventivo insuficiente 8% 12%

20% 31,440

Alta rotación del personal 7% 4%

11% 17,292

Desconocimiento del proceso 4% 4%

8% 12,576

Falta de planeamiento preventivo 3% 5%

8%

12,576

Personal con poca habilidad 5%

5% 7,860

Manuales insuficientes 3%

4% 6,288

Escases de repuestos en almacén 2%

2%

3,144

24% 15% 28% 6% 4% 22% 100% 65,850

145

CAPITULO 3 : PROPUESTA DE SOLUCION

DEL PROBLEMA

3.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO

El proyecto consiste enaumentar la disponibilidad de los equipos y maquinarias de

movimiento de tierra mediante la técnica del Mantenimiento productivo total (TPM) y

generar un planeamiento del control de mantenimiento para las unidades a fin de

incrementar la productividad y disponibilidad de los equipos.

3.1.1 OBJETIVO ESTRATEGICOS

Los objetivos estratégicos ayudan a generar competitividad a partir de las mismas

operaciones de la empresa. A través de los planes de gestión del mantenimiento se busca

lograr que los equipos trabajen en la obra sin presentar fallas inesperadas de manera que no

generen retrasos en los cronogramas de operaciones de la obra y permitan concluir las

mismas en los plazos establecidos en los contratos.Logros Esperados y efectos deseados

son:

Generar una mejora en la gestión de mantenimiento de los equipos mediante la

planificación y el uso de la herramienta AMEF

Implementar un mantenimiento autónomo ligado al seguimiento y control de la

herramienta de trabajo (maquinas).

Lograr un control constante del mantenimiento de las unidades mediante el análisis de

los indicadores de rendimiento.

146

3.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Desarrollar un Plan de mantenimiento preventivo para las máquinas y equipos.

Estandarizar los procedimientos y las tareas de mantenimiento en cada una de las

maquinarias así como también sus intervalos de realización.

3.1.3 FUNDAMENTACION DE LOS OBJETIVOS

La propuesta busca desarrollar un plan Mantenimiento que mejore el índice de

disponibilidad de los equipos y se optimice el aprovechamiento mecánico de los equipos

minimizando la ocurrencia de paros imprevistos en los mismos.

Esta propuesta esta alineada con la visión y misión de la empresa al contribuir en terminar

los obras en los plazos establecidos y con el cuidado del medio ambiente al evitar derrame

de sustancias como el diesel,refrigerante y aceite evitando violar normas ambientales.

Respecto a los objetivos operativos se busca, a través del TPM, conseguir que los equipos

operen sin averías ni fallos. La confiabilidad parte de un plan de mantenimiento preventivo

estructurado y con revisiones establecidas por el área de mantenimiento, en conjunto con el

de operaciones.

3.2 EVALUACION DE LAS PROPUESTA

3.2.1. ANALISIS COMPARATIVO DE LAS TECNICAS UTILIZADOS

EN LA INDUSTRIA

Existe un gran número de conceptos diferentes de gestión utilizados para hacer frente a la

creciente necesidad de sistematizar la mejora (TPM, TQM, RCM, etc.) Estas técnicas son

mostradas relcionando a cada una de ellas con el énfasis en el mantenimiento, factores de

apoyo,inclusión y utilidad en la gestión de equipos.

147

Figura N° 70: Técnicas de Mantenimiento Utilizados en la Industria

Fuente: Facultad de ingeniería de la Universidad Thammasat, Thailand (2011).

JIT TQM TPM RCM Origen Japón US Japón US

ÉNFASIS

Reducción de residuos incluyendo el inventario. Mejora continua. La capacidad de respuesta cliente incluyendo flexibilidad.

La satisfacción del cliente. Participación de los empleados y de todo el personal en la empresa Técnica Mejora continua.

Tiempo de inactividad de maquinas y equipos. Eficiencia de máquinas y equipos (OEE). Manto Autónomo

Está basado en un detallado Análisis de Modos y Efectos de Falla FMEA e incluye las probabilidades de falla y cálculos de la confiabilidad del sistema

FACTORES DE APOYO

Despliegue Administrador. Empleo de equipo trabajo. Participación de empleados. Flujo de cadena de valor Alianzas con Proveedores Técnicas de cálculo en la compra lote de insumos y materiales

Despliegue Administrador. Alto apoyo de presupuesto en planes de Manto preventivo y predictivo Empleo de equipo trabajo. Educación y capacitación.

Compromiso de la Alta dirección Administrador. Capacitaciones Técnica. La actividad de Manto. Participación Producción. Participación Técnicos. Mejora continua

Amplia capacidad de análisis. Alto desarrollo de cualidades: liderazgo, credibilidad, seguridad y confianza. Habilidades para conducir reuniones de trabajo, facilidad para comunicarse.

INCLUSIÓN

Equilibrio Línea producción. Reducción tiempo instalación. Reducción de tamaño de lote. Consistencia de desarrollo de la administración QC. Relación de proveedor a largo plazo.

Uso de 7 herramientas tradicionales de la calidad. Uso de 7 herramientas nuevas control calidad. Métodos estadísticos. Administración a nivel inter-funcional. Actividad círculo de QC.

La mejora individual. Manto Autónomo. Mantenimiento planificado. Fase inicial de gestión. Calidad del mantenimiento. TPM en la oficina.

Emplea las técnicas del Mantenimiento Preventivo PM, Mantenimiento Predictivo e inspección , Reactivo y Mantenimiento Proactivo Protocolos de Manto. Controles de nivel de Calidad

UTILIDAD

Disminución en los defectos de fabricación. Aumento en la capacidad de respuesta al cliente. Reducción de inventario. Aumento en la precisión del pronóstico de la demanda. Reducción en costos de fabricación. Mejora el trabajo continuo.

Incremento del nivel de satisfacción del cliente. Uso controles Estadísticas de control de satisfacción del cliente Alto controles en calidad en sus procesos productivos. Disminución en los desperdicios de operación.

ncremento en la eficiencia de los equipos y las maquinas. Incremento en la calidad del producto. Reduce las pérdidas de instalación. Reduce el tiempo y costos de mantenimiento.

Usados extensivamente por las industrias de la aviación, aeroespacial, de defensa y nucleares donde las fallas funcionales tienen el potencial de un resultado en cuantiosas pérdidas de vida, implicancias de seguridad nacional y de impacto extremo al medio ambiente.

148

3.2.2. EVALUACION DE LAS TECNICAS DE MANTENIMIENTO

Dado que existen diversos tipos de mantenimiento, se considera dos propuestas a ser

evaluadas por ser las mas alineadas con la estrategias de mantenimiento que presenta la

empresa: El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) y el Mantenimiento

Productivo Total (TPM) de las cuales se realizó un análisis de las ventajas y desventajas en

un cuadro comparativo para tener una análisis cuantitativo mediante un cuadro comparativo

el cual nos permitió realizar la evaluación de la viabilidad de ambas opciones.

Esta ponderación también es utilizada por dos grandes entendidos en el mantenimiento

como son:

JhonMoubray, en su libro “Mantenimiento centrado en la confiabilidad”.

Francisco Gonzales, en su edición “Auditoria en el mantenimiento”.

A continuación mostramos en la tabla N°13los cálculos correspondientes a la evaluación de

las dos mejores opciones, las cuales son evaluadas en cuatro criteriosfueron detallados en el

marco teórico. Los criterios son comparados de acuerdo a cuál es la mejor opción para la

empresa.(Ver anexo N°20 metodolgiapara la evaluación de propuestas).

Tabla N° 08: Cuadro de Análisis Comparativo del RCM y TPM

ALTERNATIVA

CRITERIOS

TOTAL

BENEFICIOS

TECNICOS

COSTO DE

IMPLEMENTACIÓN

FACTIBILIDAD EN EL

CORTO PLAZO

TIEMPO DE

IMPLEMENTACIÓN

P=2 P=-1 P=2 P=3

V VXP V VXP V VXP V VXP

TPM 4 8 2 -2 3 6 4 12 24

RCM 4 8 5 -5 3 6 2 6 15

(P) PONDERACIÓN : 1 - 5

(V) VALOR:1 - 5


149

3.2.3. EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Se tomó como elección de implementar el TPM por ajustarse más a las necesidades de la

empresa en el tema del mantenimiento de sus equipos. La Tabla comparativa nos indica

que el TPM es la técnica que mejor se ajusta y se enfoca a la solución del problema en el

desarrollo del plan de mantenimiento para los equipos y que servirá de guía para los demás.

Esta técnica de Mantenimiento en su estructura busca solucionar la falta de Planificación y

programación de actividades del departamento de mantenimiento al buscar un trabajo

conjunto entre las áreas de producción y de mantenimiento en la búsqueda de los objetivos

y metas trazadas por la empresa.

Podemos concluir que la opción del TPM es viable desde el punto de vista económico, ya

que, la implementación del RCM es más costosa por contener el mantenimiento predictivo

dentro de su estructura y la necesidad de un inventario alto de repuestos para contener la

eventualidad de una falla fortuita en los equipos.

Debemos resaltar que esta técnica elegida es la mejor opción para la empresa en vista que

involucra a los operadores, los técnicos y coordinación entre las áreas de mantenimiento y

producción en la búsqueda de las mejoras de los índices del OEE de los equipos y

maquinarias en la empresa.

En los capítulos anteriores se muestar el desarrollo del TPM en las industrias y su impacto

global en el mantenimiento de equipos.

150

3.3 IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

3.3.1. ESQUEMA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

La implementación de la propuesta se inicia con la presentación del mapa conceptual del

plan de mantenimiento a un nivel macro.

Figura N°71:Diagrama de funcionamiento del TPM


PROCESAMIENTO D BASE ATOS

RT * C * E = 85 %

PARÁMETROS INTERNACIONALE

S

MTTR < = 6 Horas

MTBF 60 - 80 Hrs

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

TPM

INDICADORES DE MANTENIMIENTO

FORMAT

OS

MP

MC

MA

GESTIÓN TPM

CMMS Histogra

ma Estadístic

as

Estadístic

os

Compara

tivos

Gráficoss

Ext.

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

LUBRICACIÓN

prelimin

ar ENGRASE

prelimina

r LIMPIEZ

A

prelimina

r

Mantenimiento diario

Inspecciones periódicas

Controles de Inspecciones

NIVELES

prelimina

r

Formatos

Capacitac

ión

Herramie

ntas

MANTENIMIENTO PLANIFICADO

OEE

prelimi

nar

Paradas cambios de repuestos

Reparación equipos

Programadas

Pruebas Indicadores

Rendimiento KPI

MTBF

MTTR

Calibraciones y ajustes menores

FOR

MAT

OS

Fugas

Aceite

preliminar

Manguer

a R.

Historiale

s Base

Dato

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Mantenimiento basado en tiempo

Inspecciones de mantenimiento

Planeamiento y programación

FORMA

TOS

Orden T

prelimina

r Repuesto

s Insumos

Filtros

Aceites

Historial

Base

Daos

ETAPA PRELIMINA

R

Capacitación

TemasTPM

EJECUTIVOS

TÉCNICOS

Acta de compromiso

Reuniones programad

as

PROGRAMA CMMS

CODIFICACION DE

FORMATOS

PROGRAMACION Y MONITOREO

CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL MANTENIMEINTO PRODUCTIVO TOTAL

INGENIERIA MECANICA

ELABORADO POR: OMAR VILLENA A.

151

3.3.2. LOS 8 PASOS DE LA IMPLEMENTACION DEL PLAN DE

MANTENIMIENTO

La implementación del TPM a nivel mundial se desarrolla en doce pasos. Sin embargo,

para nuestra propuesta se requiere implementar los primeros ocho pasos en los cuales se

contempla el uso de los cinco primeros pilares del TPM.

Figura N° 72:Los Ocho Pasos en el Desarrollo de la Implementación de TPM


Observaciones:

Las implementaciones de los cinco pilares son recomendadas para industrias de tamaño

pequeño a medio como se ha revisado en el marco teórico. Estas implementaciones son más

rápidas y menos complejas con una baja inversión y un aumento progresivo en los índices

de eficiencia global de los equipos en una empresa.

PASO 1.- Anuncio de la alta dirección

01 PASO 2.- Lanzamiento de campaña educacional

02

PASO 3.- Crear organizacionesparapromoverel TPM

03

PASO 4.- Establecer políticas y metas del TPM

04

PASO 5.- Formular plan maestro del TPM

blecer políticas y metas del TPM

05

PASO 6.- Disparo de salida del TPM en la empresa

5.- Formular plan maestro del TPM


06

PASO 7.- Gestión del Mantenimiento productivo total

7.- Mejora de la efectividad de los equipos



07

PASO 8.- Plan de mejora continua (KAISEN)





08 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

152

Paso 1 Anuncio de la alta dirección

Anuncio de la alta dirección la intensión de implementar la propuesta del TPM en la

empresa.

Figura N° 73: Hoja de Registro de Reunión de la Alta Gerencia


153

Figura N° 74 Acta de Compromiso de la Alta Gerencia


ASUNTO: CONFORMACIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO

PROYECTO DE MEJORA: APLICACIÓN DE TECNICA TPM

ACUERDOS: Se estableció el rol de los participantes para la realización del TPM, el gerente de mantenimiento será el facilitador para el desarrollo de todo el proyecto de mejora. Todas las reuniones será en los días laborables y los participantes tendrán las facilidades en su área de trabajo para ausentarse en los horarios propuestos para las reuniones. La siguiente reunión del grupo de trabajo será el día….………, este día se iniciara su capacitación en la parte teórica de la técnica del TPM (Mantenimiento Productivo Total), al día siguiente el……………. Se conocerán los casos de éxito en otras entidades a manera de ejemplo para ver los beneficios de aplicar la mencionada técnica. Todas las reuniones tendrán una duración mínima de 3 horas y una máxima de 4 horas por día, con un tiempo de intermedio de 20 minutos. Se menciona el compromiso y visto bueno de la Gerencia General para llevar a cabo la planificación y ejecución de la propuesta de mejora, con el compromiso de prestar las instalaciones e infraestructura y materiales durante el desarrollo de toda la implementación de la técnica TPM. Los participantes se comprometen a asistir a todas las reuniones y tener la mayor predisposición para asimilar los conocimientos y aplicar la técnica en otros equipos más adelante como parte de la mejora continua de la planta.

CARGO FIRMA NOMBRE

SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN

ESPECIALISTA EN TPM

GERENTE DE MANTENIMIENTO

TECNICO DE MANTENIMIENTO 1

TECNICO DE MANTENIMIENTO 2

ACTA DE COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA

ASISTENTES:

154

Paso 2 Entrenamiento y formación

Entrenamiento para Gerentes y Ejecutivos .- En tabla N° 15 se presenta un plan de

entrenamiento para el personal afecto a la introducción de la filosofía del TPM:

Figura N° 75: Planes de Entrenamiento Para Gerentes y Ejecutivos


TPM para altos directivos

Directorio

Presentar la idea central del TPM.

Identificación de Necesidades Externas /

Necesidades Internas y la definición de

Políticas Básicas. La Importancia, alcance y

propósitos del programa. Forma de

implementación, beneficios, prácticas y rol de

la Alta Dirección.

Explicación de la visión Panorámica del TPM

con foco en la comprensión actual del sistema

entendido como Total Performance

Management. Explicación de las 8 actividades

principales. Dirigido a Técnicos, Supervisores

y operadores.

Curso Básico de TPM para

supervisores y operadores

Directorio G.

Mantenimiento G.

Operaciones

Curso de Formación de

Facilitadores TPM

RRHH

G. Mantenimiento

G. Operaciones

Curso completo teórico práctico donde se

desarrollan cada uno de los Pilares del TPM.

Énfasis en la metodología de los Pilares del

TPM: Mantenimiento autónomo,

Mantenimiento Planificado, Mejoras

Enfocadas, Educación y entrenamiento.

14 Hrs

32 Hrs

60 Hrs

CURSOS FUNDAMENTALES RESPONSABLE DURACIÓN DESCRIPCIÓN

PLAN DE ENTRENAMIENTO PROGRAMA TPM

155

Entrenamiento para Técnicos y Supervisores.- En tabla N° 16 se presenta un plan de

entrenamiento para el personal afecto a la introducción de la filosofía del TPM en el

personal que labora en la empresa.

Figura N° 76: Plan de entrenamiento para Técnicos y Supervisores


Esta capacitación estará a cargo de una de las empresas líderes en entrenamientos

en el Perú como lo es la empresa Training MG S.A.C.

Este curso tendrá una duración total de diez horas que serán comprendidas en los

dos días de entrenamientos y realizadas en las instalaciones de la empresa.

Al final de cada día se realizara una evaluación por parte del consultor.

El costo de este curso es de S/ 3,800.00 soles.

PLAN DE ENTRENAMIENTO PARA TECNICOS Y SUPERVISORES

Día 1

EXPLICACIÓN DEL CONCEPTO TPM

TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN

PASOS PARA IMPLEMENTACIÓN

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

METAS A MEDIANO Y LARGO PLAZO

MAXIMIZACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS

BENEFICIOS DEL TPM

PROCEDIMIENTOS DE INSPECCIÓN DE LAS UNIDADES Y

EQUIPOS ESTACIONARIOS.

SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA DE OPERACIONES Y

MANTENIMIENTO.

PROYECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA PLANTA EN 05 AÑOS

EXPERIENCIAS Y RESULTADOS DEL TPM EN OTRAS

EMPRESAS

REPARTO DE PLACAS E INSTINTIVOS PARA CREAR UN

ENTORNO AL TPM.

Día 2

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTALTPM

156

Figura N° 77: Formato Control de Asistencia a las Reuniones Programadas


LISTA DE ASISTENCIA A REUNIONES TPM

157

Paso 3 Creación de organizaciones para promover el TPM

Estructura promocional del TPM.- Este grafico tipo pirámide muestra el nivel jerárquico de

los equipos conformados para la implementación, las áreas a las que pertenecen y las

funciones de cada grupo.

FiguraN° 78: Diagrama Estructura Promocional del TPM


Alta dirección

políticas del TPM

Dirección media (políticas del TPM,

por área, departamento, comité

promocional a nivel de área

Dirección por secciones (Plan de mantenimiento de

acuerdo a los grupos, actividades en grupo aplicando

filosofía TPM

Departamento de mantenimiento Departamento de operaciones

158

Matriz de Grupos formados para la implementación.-Estos grupos fueron conformados para

el apoyo del TPM en la organización, puesto que por medio de estos grupos se impartirá

capacitación, orientación y asesoría en temas de TPM a todos los trabajadores de la

empresa.

Tabla N° 09: Matriz de GruposPara la Estructura Promocional


MATRIZ DEL PERSONAL INVOLUCRADO EN LA IMPLEMENTACIÓN

HORAS REQUERIDAS DEL PERSONAL PARA EL TPM (AÑO 2015)

CARGO NOMBRE FUNCION TPM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

GG Martin ,Urrutia gayo Alta dirección 43 36 24

GP John ,García Ramos Alta dirección 43 36 24

GA Sebastián, Ramírez Marín Alta dirección 43 36 24

GC Martin, Alvarado Bravo Alta dirección 43 36 24

JAC Mao, Chang Valdivia Alta dirección 43 36 24

RSC Frank ,Morgan Guerrero Dirección Media 43 36 32 32 12 24 16

IR Víctor, Córdoba Garay Dirección Media 43 36 32 32 12 24 16

ROT Miguel ,Sánchez puente Dirección Media 43 36 32 32 9 24 16

IC José, Blanco Valverde Dirección por Sección 43 36 32 32 9 16 16 16 24

ADM Benjamín, Ortiz Pérez Dirección por Sección 43 36 32 32 9 16 16 16 24

GM Henry, Quispe Rojas Dirección por Sección 43 36 32 32 9 16 16 16 24

JM Raúl, Castro Cervantes Departa. Mantenimiento 43 36 32 32 9 16 16 16 24 12 43 36

JP Marco, Velásquez Castillo Departa. Operaciones 43 36 32 32 9 16 16 16 24 12 43 36

159

Paso 4 Políticas y metas para el TPM

Establecimiento de políticas y metas del plan demantenimiento.-Se establecieron políticas y

metas para la organización por parte de los ejecutivos de la empresa.

Gráfica N° 79: Políticas y Metas Establecidas para el TPM

Fuente: Elaboración basada en el esquema Lan-Rover T.

Diseño del plan maestro del manteniendo para los equipos

1. Flexibilidad en respuesta frente a nuevas fluctuaciones de demanda (disponibilidad de equipos. 2. Cumplir con la programación de abastecimiento de maquinarias para las obras. 3. Garantizar la calidad del servicio cumpliendo las normativas vigentes legales y medioambientales.

Demandas Externas 1. Reducir problemas de la calidad que resulten de los fallos en los equipos. 2. Deterioro del equipo causado por la falta de capacitación de los operadores por la alta rotación de personal. 3. Debilidades en la organización del área. 4. Declinación de la moral de la empresa por la insatisfacción con el mantenimiento de los equipos.

Demandas Internas

Transformar la mentalidad de cada uno de los operadores a través de las actividades que reducen los costos e incrementan la efectividad global de las unidades que componen la lista de equipos y maquinarias de la empresa. Eliminar las averías y defectos practicando la filosofía del TPM

Política Básica

1. Reducir las averías del equipo debido a la falta de capacidad para la operación del equipo. 2. Reducir los retrasos en la entrega de equipos y maquinarias a los proyectos de la empresa. 3. Entrenar al personal para las actividades involucradas en el desarrollo del TPM.

Metas del área

1. Reducir las fallas de las unidades en operación en un 40%. 2. Incrementar la efectividad global del equipo en un 20%. 3. Incrementar la disponibilidad de los equipos en un 10%

Metas y Objetivos

160

Figura N° 80: Matriz del Desarrollo del Plan Maestro Para los Equipos

Fuente: Elaboración propia basada en el plan maestroLan-Rover T.

Establecimiento del área destinada para el mantenimiento

MANTENIMIENTO AUTONOMO

Se realizan tareas de Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales del personal mantenimiento

Planes de capacitación técnica de los supervisores y mecánicos.

Realizar evaluaciones para conocer el estado actual de la creación de nuevas destrezas

MEJORA CONTINUA

2016 2017 2018 2019

Preparar Implanta

r

Mejorar Introduci

r

Estabiliza

r

Completar

Pasos previos necesarios para establecer el plan de mantenimiento preventivo:

Establecer un Historial de las maquinas

Establecer un formato de orden de trabajo

Establecer programa de mantenimiento par

Formato de codificación de repuestos.

Plan de compras de materiales e insumos.


1. Limpieza 2. Resolver problemas de poca dificultad 3. Estándares de lubricación

4. Inspección general 5. Auto auditoria 6. Inspecciones

Para el mantenimiento correctivo se tendrán en cuenta los siguientes requerimientos:

Formulación de orden de trabajo

Flujo grama de actividades

Repuestos Necesarios en stock

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Se busca la Mejorar de la disponibilidad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes pérdidas.

Realizar las mediciones de los índices de Disponibilidad

Realizar las mediciones de los índices de MTTF

Realizar las mediciones de los índices de MTTR.

CONTROL DEL INDICADORES

161

Figura N°81: Distribución del Área de mantenimiento (LAYOUT)


Paso 5 Plan Maestro de mantenimiento de equipos y maquinarias

10 Mtrs 2

18Mtrs 2

28Mtrs 2

14Mtrs 2

12Mtrs 2

08Mtrs 2

08Mtrs 2

162

Inventario de equipos involucrados en el mantenimiento

Tabla N° 10:Equipos Involucrados en el Plan de Mantenimiento.


Ficha técnica de los equipos

Mini-cargador BOBCAT TR-250 BOBCAT MBO60/07 80.7kW/96hp

Camión Volvo FH400 CHL-125 VOLVO R.L

vo

7FHM-400 448.7cu/8m3

Retroexcavadora 426 D NFR-154 CATERPILLAR

426D—10E 60kW/75hp

Rodillo Ramax XT126 RW-1440 RAMAX X126/002T 2560.3kg/m3

Moto niveladora FIAT FG-085 FIATALLY GF640-3M 192kW/260hp

Planta:LOBP- Callao

INVENTARIO DE EQUIPOS EN LA PLANTA

Realizado: Omar Villena A. FECHA: VERIFICADO POR:

FECHA:

Nombre del equipo Código Fabricante Modelo/Serie Observaciones/Potencia

TALLER DE EQUIPO PESADO

Excavadora 360 C JKL-789 CATERPILLAR CBX/360B 320Kw/450hp

Excavadora HL450 HGH-476 HYUNDAI 450D/H L

serie 2

460.8Kw/5500rpm

Tractor Oruga DT8 GHW-389 CATERPILLAR

FM370/ CV 800Kw/2400rpm

Cargador Frontal 160 C GFR-525 KOMATZU 160LC-001 360Kw/3300rpm

Cargador Frontal K800 WA-250 KOMATZU

800R/9RT

147kW/210hp

Camión Mitsubishi L600 WD-4640 MITSUBISHI L600K/T07 600Kw/780hp

Camión articulado CAT CHL-157 CATERPILLAR

4CLM/960 400Kw/3600rpm

Mini-Cargador CAT MC-260 CATERPILLAR

246E/012 84.5kW/92hp

Grúa-autopropulsada GA- 900 P&H GRF480-22 140 Kw/190 hp

Camioneta ToyotaHillux 50 PQH-048 TOYOTA 7A–9900E 147.5hp/3400rpm

Camioneta Mazda LX 250 PCQ-243 MAZDA 5TMZ10-D 177.0hp/5200rpm

Camioneta Nissan pick up FHG-640 NISSAN ZE4800-5N 220.5hp/2800rpm

163

Figura N° 82: Formatode Ficha Técnica de los Equipos.


Inventario de manuales de mantenimiento

CIC: 2495

JHON DEERE 350 D

OBRA ASIGNADA: CONSTRUCCION DE VIADUCTO FABRICA CEMENTOS LIMA S.A

EQUIPOS MARCA SERIE/N° PARTE AÑO DE FABRICACIÓN ACTIVO FIJO N°

EXCAVADORA

EXC. .8924 - 5

Serie D Año 2015

CARACTERISTICAS

POTENCIA PRESIÓN MAXIMA COMBUSTIBLE

202.7 5500 Diesel/D2

Kw (271 hp) Psi/lb2 Gln/Ltrs

ZONA DE EXTRACCIÓN CANTERA LURIN

PACHACAMAC

EXTRACCIÓN DE MINERAL (PIEDRA

CHANCADA)

PRODUCCIÓN: 350m3/Hora PIEDRA

AZUL DE ALTA CALIDAD PARA LAS OBRAS

DATOS GENERALES DEL EQUIPOS

ENTRADA/PROCESO/SALIDA

UBICACION

OPERADORJORGE, CARRERA BEJARANO SUPERVISOR MANUEL, ANCASI TORREZ ADMINISTRADOR ROBERTO, PRADO RAMIREZ

CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL AV FERNANDO WIESE 687 CERCADO LIMA

164

Se presenta un listado de los manuales de los equipos involucrados en el mantenimiento de

los cuales se extraerán indicaciones, procedimientos y regulaciones de los sistemas en las

maquinarias.

Figura N° 83: Lista de Manuales de Equipos Involucrados en el Plan de Mantenimiento.


CAMIONETA HILLUX TOYOTA Información general de partes,

repuestos y componentes 2 Circuitos eléctricos y componentes

CAMIONETA PICK UP MAZDA Información general de partes,

repuestos y componentes 2 Circuitos eléctricos y componentes

EQUIPO FABRICACION CONTENIDO DEL MANUAL CANTIDAD OBSERVACIONES

EXCAVADORA 330CL CATERPILLAR Información general, calibres

especificaciones, mantenimiento 1 Manual en detalle sistema hidráulico

EXCAVADORA 450L HIUNDAY Manual de partes, regulaciones y

conversiones internacionales 1

Manual al detalle en gráficos y

tolerancias y partes

CARGADOR FRONTAL VOLVO Información general, calibres

especificaciones, mantenimiento 2

Manual en detalle sistema eléctrico y

luces

TRACTOR ORUGA DT8 CATERPILLAR Información general, calibres

especificaciones, mantenimiento 1 Manual en detalle

MINICARGADOR 260 CATERPILLAR Información general de partes,

repuestos y componentes 1

No se evidencia circuitos eléctricos no

componentes

MINICARGADOR BOCAT BOACAT Manual de mantenimiento y

codificación de repuestos 1

Algunos componentes del diseño

original han sido cambiados

CAMION MINERO F800 MACK Especificaciones, planos y plan de

mantenimiento 1 Manual en detalle

GRUA TORRE FX90 H&P Manual de partes, repuestos y

cronograma de mantenimiento 1

Algunos componentes del diseño

original han sido cambiados

RETROEXCAVADORA CATERPILLAR Información general de partes,

repuestos y componentes 2

Manual de mantenimiento, Manual

sistema eléctrico

CAMIONETA PICKUP NISSAN Manual de partes, repuestos y

herramientas de mantenimiento 1 Manual en detalle

INVENTARIO DE MANUALES DE EQUIPOS

CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL REALIZADO POR: OMAR VILLENA

165

Diagrama Analítico del proceso de mantenimiento (DAP)

Figura N° 84: Diagrama Analítico del Proceso Mantenimiento (DAP)


DIAGRAMA ANALITICO DE PROCESO (DAP)

EMPRESA

AREA

SECCION


MANTENIMIENTO DE EQUIPO

TALLER MECANICO

1. Recepción del equipo en el taller

2. Traslado a zona lavado a presión

3. limpieza y desengrase del equipo

4. Traslado a zona de reparaciones

5. Inspección y pruebas estáticas Calentar el equipo a temperatura a

de trabajo RPM ralentí

6. Pruebasalsistema Combustible

7. Inspección al sistema Hidráulico

8. Inspección al sistema Motor Diesel

9. Pruebas al sistema Enfriamiento

10. Pruebas del sistema Eléctrico

11. Revisión de Fugas de Aceite H.

Verificación de la carga de batería

a 24 o 26 Volt

12. Revisión de bujes y pines anclaje

13. Generación de Orden de Trabajo

14. Asignación de personal y recursos

13. Reparaciones y cambio repuestos

14. Cambio de Aceite y Filtros Aire

Revisar el manual de servicio para

las cantidades de aceite

15. Revisión de niveles

Consultar el manual de servicio de

cada maquinaria

16. Pruebas finales de Rendimiento

Comparar los datos obtenidos con

los objetivos de mantenimiento

17. Pintado de la unidad

18. Inspección final del equipo

19. Traslado del equipo a Obra

20. Almacén del equipo en Obra

u

C

min

T ACTIVIDADES

OBSERVACIONES SIMBOLOS

m

D

166

Figura N° 85: Diagrama de Flujo del proceso de mantenimiento Preventivo


167

Figura N° 86: Diagrama de Flujo del proceso de mantenimiento Correctivo


Personal de mantenimiento

Gerente de mantenimiento

Gerente y ejecutores de mantenimiento

INSPECCIÓN DEL

EQUIPO

DETECTAR FALLA

INFORMAR GRAVEDAD DE LA

FALLA Y TIEMPO ESTIMADO DE

SOLUCIÓN DE LA MISMA

SI

NO

PRIORIZA LOS TRABAJOS DE

MANTENIMIENTO Y ESTIMA

SUS COSTOS

SOLICITUD REQUIERE SER

APROBADA POR LA

GERENCIA

NO

SOLICITUD DE

MANTO PENDIENTE

GENERA ORDEN DE TRABAJO

SI

SOLICITUD

DE COSTO

GERENCIA

APRUEBA

VERIFICA FALLA

SOLICITUD DE TRABAJO DE

ORDEN MANTENIMIENTO

CORRECTIVO

SUPERVISOR VERIFICA

MATERIALES A UTILIZAR

SOLICITA MATERIAL OBTIENE MATERIAL

EJECUTORES INFORMAN DE

TIEMPO Y MATERIALES

UTILIZADOS

EJECUTORES REALIZAN EL

TRABAJO DE

MANTENIMIENTO

SUPERVISOR ORDENA

EJECUCIÓN DEL TRABAJO

EJECUTORES COMPLETAN

ORDEN DE TRABAJO

SUPERVISOR CIERRA ORDEN DE TRABAJO Y ALMACENA LAS ORDENES

DE TRABAJO


168

Plan de compra de materiales y recursos para el mantenimiento

En la siguiente tabla N° 24 mostramos la lista de materiales e insumos panificados que son

necesarios para el desarrollo del plan de mantenimiento de los equipos.

Tabla N° 11: Lista de materiales para el Mantenimiento Preventivo


Comentario:

El costo total esS/. 11,263.00 el cual se dará una vez cada año para el cumplimiento del

plan de mantenimiento planteado.

ITEM DESCRIPCIÓN CODIGO MARCA PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 UBICACIÓN DEMORA PRESENTACION PRECIO/UNIDAD CANTIDAD COSTOS

1 Agua de batería VG-20-350 VICKERS VISTONNY POWER MATIC HUACHIPA 4

Botella S/. 15.85 20 S/. 317.00

2 Agua mineral 256-2-002 DONALSON BACKUS S.A SAN CARLOS

ATE

VITARTE 2

Botella S/. 45.60 40 S/. 1,824.00

3 Fusibles tipo H FT2822-7 FLYGUARD 3 MMM S.A FILTROTEC-

PÉRU CALLAO 7

Unidad S/. 4.850 50 S/. 240.00

4 Disolventes N52372-1 MICHELIN TERMIC S.A LIMA-CUCHO CERCADO 8

Botella S/. 6.702 10 S/. 67.00

5 Baterías/ bornes K-54826-4

BOSH 100/2 CAPSA S.A

SKC MAQUINARI CALLAO

9 Unidad S/. 190.0 4 S/. 760.00

6 Hidrolina 68wh F-57952-0 VISTONNY VISTONNY

METAL

SPRAY

LA

VICTORIA 5

Galones S/. 22.60 10 S/. 226.00

7 Neumáticos TR-260/70-

CARTIRE S.A MICELEEN GOODGEAR

LA

VICTORIA 8

Unidad S/. 180.0 4 S/. 720.00

8 Manómetro H. MH550/100

OXIMEN S.A HIDROMAX HIDRAULYC CALLAO

4 Unidad S/. 250.0 3 S/. 750.00

9 Sellos

Hidráulico

PART 25-

64 VICKERS HIDRASISTEM

HIDROMAC

S.A CERCADO 3

Juego Kit S/. 140.4 2 S/. 280.00

10 Unas de arrastr PTR10-42 REDIR EIRL OLEODRINK KAESER S.A LA

VICTORIA 5

juego Kit S/. 600.0 1 S/. 600.00

11 Rectificaciones RTF47-002 CORESEAL WSRECTI S.A F. SAN JORGE

LA

VICTORIA 8

Unidad S/.2,500 1 S/. 2,500.00

12 Siliconaskill PVS0025 KNAUF3000 SILAKA S.A VULCAL

PERÚ CERCADO 2

Unidad S/. 28.50 20 S/. 570.00

13 Soldimixstick PGM-465 SOLDIM S.A HSBS S.A.C CEMAQ S.A CERCADO 2

Unidad S/. 10.80 20 S/. 200.00

14 Trapo industrial TWP54001 TRAPERS WAPE EIRL MIIB E.I.RL CERCADO 1

kilos S/. 2.550 120 S/. 300.00

15 Pegamentolocite PG64-008 LIQUIMOLY DURAMAX STILLKIT ATE

VITARTE 1

Unidad S/. 36.40 20 S/. 728.00

16 Limpia contacto LFG6288 3-EN-UNO TRAPER.EIRL UNIBLOCK CALLAO 1

Unidad S/.62.80 10 S/. 628.00

17 Focos 24 V/12V LFG6250

BOSH 100/2 3 MMM S.A TECELECTRIC CALLAO

3 Unidad S/. 2.260 60 S/. 132.00

18 Grasa industrial GID9231 MOBIL R45 TRAPER EIRL WRINZA S.A CARCADO 2

Balde S/. 210.9 2 S/. 421.80

TOTAL S/. 11,263.80

CORPORACION DE INGENIERIACIVIL AV. FERNANDO WIESE 687 CERCADO LIMA PERU

REALIZADO POR: OMAR

VILLENA A.

MATERIALES Y SUMINISTROS PARA EL MANTENIMIENTO

169

Tabla N°12: Plan de Compra de los Aceites y Filtros para el Mantenimiento Preventivo

Fuente: Base datos de la empresa

Comentario:

Los presentes valores corresponden a los precios utilizados en la actualidad por los

nuestros dos grandes proveedores de filtros y aceite hidráulico.

La presente tabla nos muestra el costo incurrido en aceites y filtros de cada maquia.

Este costo es multiplicado por la cantidad de maquinas que posee la empresa y con ello

tenemos el costo total de filtros y aceites para el programa anual de mantenimiento.

Este costos total haciende a la suma de S/. 34,465.00 nuevos soles.

REALIZADO POR : OMAR VILLENA A.

DESCRIPCIÓN

TIPO DE MAQUINARIA EXCAVADORA 360C/HF450

MINICARGADOR 260C/BOBCAT

CAMION L200/FH40/F80

MOTONIVELADORA FIATALLIL.70

GRUA PH45/H&F110

RETROEXCAVADORA 426C/360CL

CARGADOR F L160/K300.

CAMIONETA NISN/TOYO/MZ

Aceite para motor 240 180 240 360 240 180 240 120

Filtro de aceite 60 60 60 120 60 60 60 40

Filtro de combustible 50 60 50 110 70 70 70 40

Filtro separador agua 50 70 50 90 70 60 70 35

Filtro aire primario 120 160 120 180 120 90 120 60

Filtro aire secundario 130 140 130 190 130 110 130 0

Filtro Hidráulico 180 200 180 240 180 140 180 0

Aceite hidráulico 540 540 540 1200 540 480 540 0

Respiradores 20 30 20 60 20 20 20 0

Baterías 650 350 650 650 650 650 650 280

Sub TOTAL 2040 1790 2040 3200 2080 1860 2080 575

Cantidad de unidades 2 2 3 1 2 4 2 3

TOTAL S/. 4,080.00 S/. 3,580.00 S/. 6,120.00 S/. 3,200.00

S/.

4,160.00 S/. 7,440.00 S/. 4,160.00 S/. 1,725.00

PROGRAMA ANUAL DE COMPRA DE ACEITES Y FILTROS

170

Tabla N° 13: Cuadro de Repuestos Necesarios para Mantenimiento Correctivo


G4-702

104-509

9

Z64-104

1T06-50

P64-100

664-001

Z64-103

K64-504

H50-101

1T4-102

P64-504

104-774

Sub. Total S/.

6,400.00

S/.

6,500.00

S/.

4,400.00

S/. 5,800.00

S/.

5,800.00

S/.

7,200.00

SITEMA MOTOR DIESEL Turbocompresor

1. Turbocompresor Turbocompresor 4P-8576 396-6276 8N-4780 0R-5428

7E-2747 4W90-31

2. Bomba aceite Turbocompresor 10R-2314 20R-2308 1P-0659

7C-7692 211-2255

438-2147

4. Anillos compresión Turbocompresor P05-9490 141-5401 R2-56505 D88-9110 303-6625 M10-3820

3. Empaquetadura Culata Turbocompresor L402-214 K400-646 T501-712 200-9251 D10-0052 8W-35004

5. Bobina arrancador Turbocompresor F77-5641 H103-884 820-7791 0G-4545 836-4104 T204-3301

6. Kit de bomba inyección Turbocompresor 244-4682 55T-5670 60TR-102 C206-7007 656-1024 E08-003

SISTEMA HIDRAULICO

Turbocompresor

1. Kit sellos Cilindro Elevación Turbocompresor TH56-07 T10-37 1R-6566 P501-41 F702-5055 7M-7244

2. Kit de sellos Cilindro Giro Turbocompresor 10W-5063 9XT-772 G04-900 Q61-57 8574-5402 PI12-41

4. Kit sellos Bloque Válvula Turbocompresor F20-9054 10RT-560 305R-200 406-6001 5TF-1001 S25-981

3. Kit de sellos de Bomba H. Turbocompresor PH54-001 125-6504 W02-77 5TR-801 FG56-017 H52-04

5. Kit de sellos Motor Giro. Turbocompresor H20-04M 120-631 H07-50 10-127 PS10-21 69-2950R

6. Enfriador Aceite Hidra. Turbocompresor 155-0696 7P5-05 HT05-02 736-5055 N58-012 N61-152

SISTEMA TRANSMISION Turbocompresor

1. Rodamiento eje motriz Turbocompresor 221K-004 P60-01 501-27 102-80 P547-54 C45-07

2. Rodamiento Tren fuerza Turbocompresor 16-5540 853-202 215-1370 147-7985 H30-107 194-6722

4. Juego Disco Embrague

Turbocompresor Kl52-560 N45-67 183-2823 13W-071 G07-64 6u-9722

3. Kit de sellos Transmisión Turbocompresor TR2-7 TR0-891 G25-24 T45-L20 TF01-2 TR7-05

5. Juego de Cojinetes B. Turbocompresor P24-88 K90-5007 Q7-610 F7-006 F25-002 XT2-101

6. Juego de Crucetas TRX Turbocompresor 7T-201 60-578 T001-290 VG2-57 C64-57 106-80T

SISTEMA DIRECCION Turbocompresor

1. Kit de sellos Cilindro D Turbocompresor M50-07 109-57 R030-127 109-57 B0r-5670 P075-7070

2. Kit Bocinas Terminales Turbocompresor BR40-07 457-486 RO-641 B807-4652 C76-001 1068-468

4. Juego de Rotulas Turbocompresor F09-542 R60-794 L528-65 X059-9001 VK0-270 T02-96

3. Kit de Válvula Orbitrol

Turbocompresor ST7-007 BR9-567 G055-304 VO2-157 D568-140 F10-4511

SISTEMA FRENOS ABS Turbocompresor

1. Juego de Discos Freno Turbocompresor F670-201 M45-30 105-704 G7-4402 7R-501 54-483

54-483

88-214 M1-554

-3820

T45-20

BR40-07

F20-9054

2. Diafragma de Bomba F.

115-581

P70-20

13W-071

W5-074

8N-410

13-884

3. Kit de Bomba de Freno

Realizado Por: Omar Villena

S/.

8,900.00

BR9-567

1K-051

F77-5641

64-504

574-5402

H20-04M

4. Kit de sellos Válvula

164-002

P64-500

20T-504

404-500

106-800

K64-501

1O64-40

364-507

N50-501

464-10P

K64-009

L40-205

H64-200

P64-502

LISTADO DE REPUESTOS EQUIPO PESADO

G4-702

104-509

9

Z64-104

1T06-50

P64-100

664-001

Z64-103

K64-504

H50-101

1T4-102

P64-504

104-774

Sub. Total S/. 6,400.00 S/. 6,500.00

S/. 4,400.00

S/. 5,800.00

S/. 5,800.00

S/. 7,200.00

SITEMA MOTOR DIESEL Turbocompresor

1. Turbocompresor Turbocompresor 4P-8576 396-6276 8N-4780 0R-5428

7E-2747 4W90-31

2. Bomba aceite Turbocompresor 10R-2314 20R-2308 1P-0659

7C-7692 211-2255

438-2147

4. Anillos compresión Turbocompresor P05-9490 141-5401 R2-56505 D88-9110 303-6625 M10-3820

3. Empaquetadura Culata Turbocompresor L402-214 K400-646 T501-712 200-9251 D10-0052 8W-35004

5. Bobina arrancador Turbocompresor F77-5641 H103-884 820-7791 0G-4545 836-4104 T204-3301

6. Kit de bomba inyección Turbocompresor 244-4682 55T-5670 60TR-102 C206-7007 656-1024 E08-003

SISTEMA HIDRAULICO

Turbocompresor

1. Kit sellos Cilindro Elevación Turbocompresor TH56-07 T10-37 1R-6566 P501-41 F702-5055 7M-7244

2. Kit de sellos Cilindro Giro Turbocompresor 10W-5063 9XT-772 G04-900 Q61-57 8574-5402 PI12-41

4. Kit sellos Bloque Válvula Turbocompresor F20-9054 10RT-560 305R-200 406-6001 5TF-1001 S25-981

3. Kit de sellos de Bomba H. Turbocompresor PH54-001 125-6504 W02-77 5TR-801 FG56-017 H52-04

5. Kit de sellos Motor Giro. Turbocompresor H20-04M 120-631 H07-50 10-127 PS10-21 69-2950R

6. Enfriador Aceite Hidra. Turbocompresor 155-0696 7P5-05 HT05-02 736-5055 N58-012 N61-152

SISTEMA TRANSMISION Turbocompresor

1. Rodamiento eje motriz Turbocompresor 221K-004 P60-01 501-27 102-80 P547-54 C45-07

2. Rodamiento Tren fuerza Turbocompresor 16-5540 853-202 215-1370 147-7985 H30-107 194-6722

4. Juego Disco Embrague

Turbocompresor Kl52-560 N45-67 183-2823 13W-071 G07-64 6u-9722

3. Kit de sellos Transmisión Turbocompresor TR2-7 TR0-891 G25-24 T45-L20 TF01-2 TR7-05

5. Juego de Cojinetes B. Turbocompresor P24-88 K90-5007 Q7-610 F7-006 F25-002 XT2-101

6. Juego de Crucetas TRX Turbocompresor 7T-201 60-578 T001-290 VG2-57 C64-57 106-80T

SISTEMA DIRECCION Turbocompresor

1. Kit de sellos Cilindro D Turbocompresor M50-07 109-57 R030-127 109-57 B0r-5670 P075-7070

2. Kit Bocinas Terminales Turbocompresor BR40-07 457-486 RO-641 B807-4652 C76-001 1068-468

4. Juego de Rotulas Turbocompresor F09-542 R60-794 L528-65 X059-9001 VK0-270 T02-96

3. Kit de Válvula Orbitrol

Turbocompresor ST7-007 BR9-567 G055-304 VO2-157 D568-140 F10-4511

SISTEMA FRENOS ABS Turbocompresor

1. Juego de Discos Freno Turbocompresor F670-201 M45-30 105-704 G7-4402 7R-501 54-483

54-483

88-214 M1-554

-3820

T45-20

BR40-07

F20-9054

2. Diafragma de Bomba F.

115-581

P70-20

13W-071

W5-074

8N-410

13-884

3. Kit de Bomba de Freno

Realizado Por: Omar Villena

S/. 8,900.00

BR9-567

1K-051

F77-5641

64-504

574-5402

H20-04M

4. Kit de sellos Válvula

164-002

P64-500

20T-504

404-500

106-800

K64-501

1O64-40

364-507

N50-501

464-10P

K64-009

L40-205

H64-200

P64-502

REALIZADO POR: OMAR VILLENA

171

Cronograma de las tareas de Mantenimiento propuesto

En este paso se elaboró un cronograma de fechas de intervención a los equipos para la

realización de tareas de mantenimiento. Para ello se utilizó una hoja de datos creado en

Excel. En la misma se distribuye las actividades en base a 1 año de servicio que son 52

semanas.

Tabla N° 14: Cronograma Manual del Mantenimiento de Equipos

Fuente: Elaboración Propia

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

0

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 01 02 03 04 05 06 07 08 09

1B4

Pruebas al grupo inyectores 1B2

Mantenimiento de contactos 1A1;

1C5

EXCAVADORA CAT 330CL

Pruebas sistema Combustible 1B2;

1B8

Mantenimiento de bobinas

bodbobinaselectricos

1A3;

1A4 Revisión sistema encendido 1A5;

1A7 Revisión sistema.

Enfriamiento

1A6;1B3

Revisión sistema.

ModuladorModMod

ulador

1B1

Prueba de alarmas Criticas

ccCritcriticascriticasPrueba de

alarmsa criticas

1A2

MANTENIMIENTO

MENSUAL

CODIGO

Pruebas de la línea toberas 1B5

Limpieza turbo-compresor 1B7;

1B6

Pruebas rotulas de dirección

Remplazo de sellos y juntas 1C4

MANTENIMEINTO

INTEGRAL

CODIG

O Pruebas válvula hidrostática 1C1

Regulación presión hidráulica 1C6;

1C3 Regulación presión piloto 1C2

1B4

Revisión saturación de filtros 1A6;1A2

Limpieza sistema admisión 1B5;1B2

CARGADOR FRONTAL F-800

Revisión sistema refrigeración 1C7

Pruebas Sistema combustible 1C7

Pruebas a las bobinas Electric 1B2;1C6

Pruebas sistema arranque 1B2;1C5

Pruebas sistema eléctrico 1C3

Pruebas de presión diesel AC1

MANTENIMIENTO

MENSUAL

CODIG

O

Pruebas sistema dirección 1B1;1B3

Revisión presión inyectores 1A7

Análisis de aceite motor 15w

Regulación de presión Bomba 1C4

MANTENIMEINTO

INTEGRAL

CODIG

O Calibración presión limitadora 1C1

Pruebas en cilindros carga 1C6;

1C3 Regulación de presión aceite 1C2

EQUIPO/MAQUINARIA

SEMANAS Realizado Por: Omar Villena A

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO ANUAL


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

código

1A1, 1C5

1A2

1A3,1A4

1A5,1A7

1A6,1A8,1B3

1B1, Mantenimiento de modutrol

1B2

1B2 Regulación de flama

1B5 Mantenimiento a la línea de petróleo 6

1B7, 1B6 Limpieza del quemador

1C1 Prueba hidrostática

1C4 Reemplazo de visores

1B4 Deshollinado, limpieza interna

1C6, 1C3 inspección de estructura por predictivo

1C2 Calibración de válvulas de seguridad

código

1A1, 1C5

1A2

1A3,1A4

1A5,1A7

1A6,1A8,1B3

1B1, Mantenimiento de modutrol

1B2

1B2 Regulación de flama

1B5 Mantenimiento a la línea de petróleo 6

1B7, 1B6 Limpieza del quemador

1C1 Prueba hidrostática

1C4 Reemplao de visores

1B4 Deshollinado, limpieza interna

1C6, 1C3 inspección de estructura por predictivo

1C2 Calibración de válvulas de seguridad

LEYENDA SEMANAL MENSUAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL

SEMANAS

PROGRAMA ANUAL DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS DE GENERACIÓN DE VAPOR

Mantenimiento Integral

Prueba de alarmas críticas

Medición de gases de combustión

Mantenimiento de controles eléctricos

Mantenimiento de contactos McDonelld

EQUIPO

Mantenimiento Mensual

CALDERO METAL EMPRESA

Mantenimiento de sistema de encendido

Mantenimiento de equipos del ventilador

Mantenimiento Integral

CALDERO POWER MASTER

Medición de gases de combustión

Mantenimiento de sistema de encendido

Mantenimiento de equipos del ventilador

Mantenimiento de contactos McDonelld

Prueba de alarmas críticas

Mantenimiento de controles eléctricos

Mantenimiento Mensual

172

Paso 6 Retroalimentación del TPM (Formatos para el control del Mantenimiento)

Los formatos presentados nos proveen de información necesaria para el cálculo de los

indicadores de desempeño de equipos como los son el MTTF, MTTR y la disponibilidad.

Figura N° 87: Hoja de Registro de Intervenciones Mantenimiento

Fuente Elaboración propia

AREA DE INGENIERIA Y MANTENIMIENTO

HISTORIAL DE EQUIPO PESADO

PLANTA:LBO CALLAO

EQUIPO: EXCAVADORA 360C

FECH

A

INICI

O

FECH

A FIN

COST

O H-

H

ORDE

N

N°

DESCRIPCION DEL

TRABAJO

TIP

O MP MC

COSTO

EXTRA TOTAL OBSERVACIONES

COSTO

REPUESTO

OS

HOJA DE VIDA DEL EQUIPO

CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL CICSA AV. FERNANDO WIESE 687 CERCADO - LIMA

173

Lasórdenes de mantenimiento (OT).- Son un medio para documentar el trabajo realizadopor

los técnicos de mantenimiento.

Figura N° 88: Formato Propuesto para Control de Órdenes de Trabajo


ORDEN DE MANTENIMIENTO

CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL AV. FERNANDO WIESE 687 CERCADO-

LIMA-CALLAO

Interno Externo

Fecha y Firma: (10)

Fecha de realización:(5)

Trabajo Realizado: (6)

Verificado y Liberado por:(7)

Aprobado por: (9)

Fecha y Firma: (8)

Tipo de servicio: (3)

Asignado a: (4)

Formato para Orden de Trabajo de Mantenimiento

Referencia a la Norma ISO 9001:2008 6.3, 6.4

Código:ITMORELIA-AD-PO-001-04 Revisión: 0 Página 1 de 2

Número de control:___(1)_____

Mantenimiento (2)

174

Concretamente, las órdenes de mantenimiento se utilizan para Planificar medidas de

mantenimiento con un objetivo,Supervisar la ejecución de tareas, Indicar y liquidar los

costes producidos por las medidas de mantenimiento

Figura N° 89: Hoja de Registro de Mantenimiento Preventivo en Equipos


PROGRAMA DE MANTENIMIENTO TPM


EQUIPO PESADO

EQUIPO: EXCAVADORA 360 LC

Ninguna Otras (especi fique):

Las previs tas en su orden de trabajo adjunta Otras (especifique):

Encierre la Clasificación en un círculo

5

4

3

2

1

¿Es necesario un cambio en las actividades previstas en el presente plan de Mantenimiento?

NO SI

Especifique:

EVALUACION DEL PERSONAL RESPECTO A ESTE PLAN DE TRABAJO

BUENO. La condición del equipo observado es comparable a la condición que tenía luego de la realización

del mantenimiento preventivo anterior. Evaluar incremento en la perioricidad.

POR ENCIMA DEL PROMEDIO. La condición del equipo está entre Bueno (5) y el Promedio (3). Hay una

degradación menor.

PROMEDIO. La condición es adecuada para permitir al equipo desarrollar su función. La degradación es

normal y esperada. El mantenimiento está siendo realizado con periodicidad correcta.

POR DEBAJO DELPROMEDIO. La condición delequipo está entre deficiente (1) y el promedio (3). Hay más

degradación de lo esperado.

DEFICIENTE. La condición del equipo observado revela la necesidad de atención inmediata. La función que

desarrolla el equipo ha sido significativamente deteriorada. Evaluar una reducción en la perioricidad.

EQUIPO: N° ORDEN:

ANOMALIAS ENCONTRADAS DURANTE EJECUCION DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

ACTIVIDADES REALIZADAS

FECHA INICIO:

FECHA FIN:


PROGRAMA DE MANTENIMIENTO - EQUIPOS DE GENERACIÓN DE VAPOR

EQUIPO:

HOJA DE REGISTRO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

REALIZADO POR: HORAS:

175

Para el mantenimiento correctivo se incluyen formatos más completos para registrar por

separado cada mantenimiento correctivo. Los formatos proveen de casilleros para

mencionar información importante que será utilizado para rediseñar cambios en el

programa de mantenimiento a fin de actualizarlo y mantener la efectividad del programa.

Figura N° 90: Hoja de Registro del Mantenimiento Correctivo en los Equipos


EQUIPO: EXCAVADORA 360 LC

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

AREA DE INGENIERIA Y MANTENIMIENTO EQUIPO

PESADO

NATURALEZA

Mecánica Electrónico Neumática FRECUENCIA

Eléctrica Hidraúlica Otros(especifique) Ocasional

Frecuente

TIPO DE FALLO Muy Frecuente

Evidente Progresivo Parcial

Oculto Súbito Total

PRODUCCION INMOVILIZACION SEGURIDAD MEDIO AMBIENTE

Sin consecuencia Breve Sin daños personales Ninguno

Bajo rendimiento Larga Posible lesión Bajo

Muy larga Riesgo grave Alto

CALIFICACION DE GRAVEDAD

Menor Significativo Crítico Catastrófico

ACTIVIDADES REALIZADAS

CONSECUENCIAS

REPUESTOS INVOLUCRADOSDESCRIPCION Y DIAGNOSTICO

N° ORDEN:EQUIPO:

AVERIA

EQUIPO:

FECHA INICIO:

FECHA FIN:

REALIZADO POR: HORAS:



HOJA DE REGISTRO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

176

Formatos para el programa de mantenimiento Autónomo

Para la realización del mantenimiento realizado por los operadores se tendrán en cuenta los

formatos de lubricación, limpieza, engrase e inspecciones rutinarias.

Figura N° 91: Hoja de Registro Para el Control de la Lubricación/ Engrase


ELABORADO POR:

OMARV.VIIVIVILLE

NAVena

FRECUENCIA:

SEMANAL

LUBRICANTE: GRASA MULTIPROPOSITO CAT

50W-20

PLANTA: LOB CALLAO

LUBRICACION Y PUNTOS DE ENGRASE

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

AUTONOMO

FICHA TECNICA DE LUBRICACION Y ENGRASE

CARGADOR FRONTAL

CAT

960VIIVIVILLENA

Vena

177

Figura N° 92: Hoja de Registro de Verificación de Funcionamiento del Equipo


Revisar faja del ventilador

Revisar fugas de aceite hidráulico

13

11

O

k

Revisar niveles de aceite hidráulico 1 Revisar terminales de dirección 9 O

k

ITE

M

ITE

MM

DESCRIPCION DESCRIPCION ESTAD

O

ESTADO

12

Revisar los niveles de aceite de motor 5

3 Revisar carga de la batería

Revisar estado de los neumáticos 4 Revisar nivel de líquido de frenos

Revisar niveles de refrigerante 2 Revisar mangueras hidráulicas

deterioradas 10

Revisar filtro separador de agua/petróleo 6 Revisar pernos sueltos y oxidados 14 Revisar filtro separador de agua/petróleo 7 Revisar pernos sueltos y oxidados 15

Revisar filtro separador de agua/petróleo 8 Revisar pernos sueltos y oxidados 16

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

AUTONOMO

LISTA DE VERIFICACION DE NIVELES Y

POSIBLES DAÑOS POTENCIALES INGENIERIA

MECANICA

EXCAVADORA 330CL

PLANTA L0B CALLAO

FRECUENCIA:

DIARIA

AREA: EXTRACION

MINERAL

178

Figura N° 93: Formato Registro Evaluación Anual de condicion del Equipos


PROGRAMA DE MANTENIMIENTO ANUAL TPM


EQUIPO: UNIDAD: FRECUENCIA:ANUAL

EJECUCION OBSERVACIONESACTIVIDADES A REALIZAR



FECHA DE REALIZACIÓN: RESPONSABLE:

1.- Con la bomba encendida, verfificar que la bombe provee la presión de salida requerida por

la instalación

2.- Verificar que no existan ruidos extraños que indiquen lapresencia de daños en la bomba

3.- Desmontar la bomba y comprobar estado del rodete, reemplazar en presencia de

picaduras

4.- comprobar estado interno de la carcaza, buscar indicios de picaduras, agrietamientos o

roturas que indiquen la sustitución de la bomba

5.- Comprobar estado de los rodamientos de la bomba. Reemplazar de ser necesario

13.- medir consumo de amperaje en funcionamiento

12.- Lubricar componentes

3.- verificar que no existan fugas en la bomba, de ser necesario reemplazar los sellos

mecánicos

8.- Verificar el estado del acople motor bomba, reemplazar de ser necesario

Actividades de medición

13.- medir aislamiento previamente antes de conectar, registrar

14.- medir continuidad de las bobinas del motor, registrar

6.- comprobar estado del eje y desgaste , estado de los canales chaveteros y chavetas

7.- Antes del montaje rodar el motor en vacio y verificar que no haya presencia de vibración excesiva.

9.- Al realizar el montaje asegurar correcta alineación del motor y la bomba

10.- Verificar estado de las tuberias de succión y descarga, no debe haber obstrucciones

11.- Verificar el correcto ajuste de los tornillos de sujeción

179

Control del cumplimiento de las Ordenes de Trabajopropuestas por el estudio.- El

porcentaje de cumplimiento de las tareas de mantenimiento preventivo mensual de los

equipos es de 54% como se muestra en la Tabla 18, el cual es un porcentaje bajo para este

tipo de mantenimiento programado.

Figura N° 94: Analisis de Ordenes de Trabajo procesadas y culminadas


180

Paso 7 Gestión del plan maestro de mantenimiento

Control de indicadores de mantenimiento

Figura N° 95: Diagrama de Cálculo de la Efectividad de los Equipos OEE


Equipo

Tiempo de carga

Seis grandes perdidas Calculo Efectividad Global del equipo

Tiempo

de operación

Tiempo de

operación Neto

Tiempo valido de operación

Fallas en el equipo

Preparación del equipo

Inactividad y paradas

Reducción de velocidad

Defectos en el proceso

Reducción de rendimiento

Disponibilidad= Tiempo de carga – Tiempo parada Tiempo de carga Disponibilidad = 3840 – 583 = 0.84

3840

Rendimiento = Tiempo de operación – Tiempo parada Tiempo de operación Rendimiento = 3257 – 578 = 0.82

3257

Eficiencia = Tiempo de carga – Tiempo parada Tiempo de carga Eficiencia = 2679 – 461 = 0.84

2679

Efectividad global de los equipos: Disponibilidad*rendimiento*eficiencia 0.84*0.82*0.84 = 0.567 aproximadamente un 57%

Cálculos de la situación actual



181

Figura N° 96: Control y Monitoreo de Indicadores MTBF y MTTR


Comentario:

Este grafico que presentamos nos muestra la utilización de las formulas con cálculos reales

obtenidos del análisis de los equipos. Este cuadro permitirá realizar los controles en el

incremento del OEE, teniendo en cuenta que perdidas atender según los cálculos obtenidos

en las mediciones de disponibilidad, rendimiento y calidad de las maquinas.

MTBF VSMTTR EN LA DISPONIBILIDAD

MTBF

(Hrs.)

MT

TR

(H

rs.)

DISPONIBILIDA

D

Rango de Operación

182

Pasó 8 Plan de mejora continua (PDCA)

Auditoria del Mantenimiento Empleando las 5´S.-Se presenta el formato elaborado para

realizar las auditorias en el área de trabajo de manera que se pueda controlar y mantener

esta filosofía en la empresa.

Figura N° 97 Formato de Auditoría Empleando las 5”S


AUDITORIA DEL AREA DE TRABAJO

183

Programa de Auditorias al departamento de mantenimiento.-Se presenta el formato

elaborado para realizar las auditorias en el área de trabajo de manera que se pueda controlar

y mantener el cumplimiento de las funciones. (Ver Anexo Auditoria de Mantenimiento).

Figura N° 98 Analisis de la gestion del Departamento de Mantenimiento


Equipo

de trabajo

Área de

mantenimiento Empresa Corporación de

Ingeniería Civil










TOTAL 47%



52

49

4235

52

0

20

40

60

Organización y administraciónde mantenimiento

Planeamiento de mantenimiento

ejecusión de mantenimientoHabilidad de personal de

mantenimiento

Abasteciemiento de recursos

184

Empleo del tablero MTBF en la práctica de la mejora continua es frecuente en empresas

japonesas se vea el empleo de la tabla de análisis MTBF como punto de partida para la

identificación de la situación actual del estado del equipamiento de la empresa y

compararla con los parámetro obtenidos en los indicadores de gestión de equipos para

evaluar planes de mejora según sea necesario.

Figura N° 99: Tablero de Análisis Resultados del (MTBF)


Comentario:

Estas tablas son sistemas visuales de control donde se registran las actividades de

mantenimiento planificado, paradas no programadas, lubricación, limpieza y actividades

relacionadas con el cuidado del equipo. Dependiendo de la facilidad existente en la

planta, estos tableros serán ubicados en lugares visibles del área de

mantenimiento para que sean observados por todos los técnicos y operadores.

185

Características de la Tabla de Análisis MTBF

Los datos deben ser muy fáciles de interpretar a simple vista y deben estar organizados en

una página. En las empresas se dificulta la investigación de los datos históricos. La

posibilidad de contar con toda la información en una sola hoja permite observar

completamente el comportamiento de la línea de producción y/o equipos.

Los registros de mantenimiento y el análisis del logro de las metas deben realizarse

simultáneamente. Los datos de mantenimiento se caracterizan por la información sobre la

extensión de los intervalos de paradas para cualquier componente en particular.

Debe facilitar la concentración de las acciones TPM. Los reportes de mantenimiento

usualmente no indican donde se debe concentrar el esfuerzo de mejoras enfocadas y

progresivas. Si los diagramas, símbolos y otras marcas de color se emplean sobre el tablero

de análisis MTBF se pueden destacar los problemas críticos o donde pueden ocurrir con

mayor frecuencia las averías.

Este tablero se emplea para realizar una gestión orientada a la mejora continua con el

análisis de los datos obtenidos en los equipos y en especial para:

Seleccionar las áreas de mejora y reducción de las exigencias de mantenimiento

Estimar el periodo de vida útil de las partes y repuestos empleados

Seleccionar puntos de interés para inspección, determinación y modificación de

estándares de inspección

Seleccionar posibles trabajos de mantenimiento a ser realizados por personal exterior a

la empresa.

Mejorar métodos para la puesta a punto de equipos

Mostrar que las acciones correctivas tomadas han surtido efecto

Motivar al personal relacionado con el área de trabajo.

186

3.4 METODOLOGÍA APLICADA AL MANTENIMIENTO

DE LA FLOTA DE EQUIPOS

La metodología elegida esta alineada a la búsqueda de la solución del problema

presentado por la empresa, mediante la aplicación del TPM, buscando fortalecer el trabajo

en equipo a través de pequeñas células de trabajo coordinadas entre las áreas de

Operaciones y de Mantenimiento, en donde el personal oportunamente aporta ideas para

mejorar el ambiente de trabajo, la eficiencia y productividad en las actividades del día a día.

3.4.1. RECOPILACIÓN, ORGANIZACIÓN Y PRESENTACIÓN DE

LA DATA

Se recopiló información de operación y mantenimiento de la flota de maquinarias de la

empresa Constructora CICSA, la data abarca el periodo que va desde agosto de 2015 hasta

noviembre de 2016, esta incluye todo lo referido a tiempo de paradas, número de paradas,

costos de mantenimiento, horas de operación y consumo de combustible. La data ha sido

ordenada y clasificada para su próximo análisis y utilización en el programa de

mantenimiento propuesto diseñado para la empresa. Se utiliza un medio de soporte

informaticoSPSS de IBM para el procesamiento la data ( Ver anexo 22).

Tiempo de Paradas por Mantenimiento

El tiempo de Paradas esta dado por el periodo durante el cual un activo físico (maquinaria)

deja de cumplir aquello que el usuario desea que haga (Producción), esto puede suceder de

forma súbita debido a fallas mecánicas del equipo o por paradas programadas para una

tarea de mantenimiento (reparación).

187

Tabla N° 15: Tiempo Total Destinado a Paradas por maquinarias (en horas)

Fuente: Area de Mantenimiento

En lo referido al tiempo destinado a paradas por maquinarias, las dos excavadoras y el

cargador frontal resultan ser los equipos que mayor atención de mantenimiento requieren

para su funcionamiento dentro de las instalaciones del cliente. Estos equipos no deberían

presentar fallas durante las operaciones propias del desarrollo de una operación

determinada. Al detener su funcionamiento un equipo, este detiene de manera directa

indirecta otra operación en el proceso de construcción.

Tiempo Acumulado en paradas de mantenimiento

N° Maquinaria Descripción Total

(Horas) Acumulado

(%)

1 Excavadora Caterpillar 360C 180.6 11.8

2 Excavadora Hyundai L450 178.5 22.4

3 Cargador Frontal K300 174.2 33.3

4 Retroexcavadora 426C 160.7 43.33

5 Retroexcavadora 420E 152.5 52.85

6 Grúa Articulada P&H L90 140.8 61.44

7 Camión Articulado Dámper 140.6 70.42

8 Moto niveladora Fiatallis 118.5 77.82

9 Rodillo Compactador Dinapac 108.2 84.57

10 Tractor Oruga DT8 104.0 91.07

11 Mini Cargador 236B 72.5 95.59

12 Mini Cargador Bobcat S113 70.6 100.00

Total General 1,601.00

188

Número de Paradas por Mantenimiento

El número de paradas es la cantidad de veces que un activo físico (maquinaria) ha dejado

de cumplir su función para lo cual fue diseñado, esto puede suceder de forma súbita o por

paradas programadas. En las tablas A4.3 y A4.4 (Anexo 4) se presenta el Número de

Paradas No Programadas y Programadas por las maquinarias respectivamente.

En lo referido al número de paradas, las Excavadoras y el cargador frontal son los más

críticos.

Tabla N°16: Cuadro resumen del Número de Paradas Totales por Maquinaria

Fuente: Base datos empresa

NÚMERO DE PARADAS TOTALES DE LOS EQUIPOS EN SU MANTENIMIENTO

N° Maquinaria Descripción Total

(Cantidad) Acumulado

(%)

1 Excavadora Caterpillar 360C 74 10.81

2 Excavadora Hyundai L450 76 21.94

3 Cargador Frontal K300 72 32.40

4 Retroexcavadora 426C 62 41.46

5 Retroexcavadora 420E 62 50.51

6 Grúa Articulada P&H L90 53 58.25

7 Camión Articulado Dámper 60 67.01

8 Moto niveladora Fiatallis 60 75.77

9 Rodillo Compactador Dinapac 52 82.63

10 Tractor Oruga Caterpillar DT8 47 89.49

11 Mini Cargador 236B 41 95.62

12 Mini Cargador Bobcat S113 40 100.00

Total General 685

189

Costo de Mantenimiento

El Costo de Mantenimiento esta dado por ser el valor monetario pagado por los repuestos,

materiales y servicios requeridos para restaurar una maquinaria a su estado operativo y que

de esta forma pueda realizar la función requerida (producción).

Tabla N°17: Costo del Mantenimiento General por Maquinaria

Fuente : Base de datos de mantenimiento

COSTO GENERAL DE MANTENIMIENTO EN OBRA

N° Maquinaria Descripción Código CIC Total (S/.) Acumulado

(%)

1 Excavadora Caterpillar 360C 360 CL BOB 21,850.00 12.91

2 Excavadora Hyundai L450 450L HTD 16,430.00 24.78

3 Cargador Frontal K300 K300 AEO 19,400.00 38.81

4 Retroexcavadora 426C LF426 RTE 12,100.00 47.56

5 Retroexcavadora 420E LF420 RTO 11,920.00 56.18

6 Grúa Articulada P&H L90 FR500 OET 10,160.00 63.52

7 Camión Articulado Dámper T200 MCC 8,050.00 70.79

8 Moto niveladora Fiatallis D426 TCC 10,020.00 78.03

9 Rodillo Compactador Dinapac CS533 RTE 6,300.00 84.04

10 Tractor Oruga Caterpillar DT8

DT8 RHO 8,940.00 89.78

11 Mini Cargador 236B M950 CDD 7,110.00 94.92

12 Mini Cargador Bobcat S113 LT800 BOB 7,030.00 100.00

Total General 138,310.00

190

3.4.2. ANALISIS DE CRITICIDAD APLICADO A LOS EQUIPOS

El análisis permitirá determinar el equipo que resulta ser el más crítico y al cual se deberá

direccionar el mayor esfuerzo técnico y económico para mantener su funcionamiento.Se

procede a ponderar las características de los mismos para obtener la criticidad total y con

ello los demás sistemas vitales más críticos y los no tan críticos.

Criterios de evaluación de Criticidad

Se establecerá una serie de criterios técnicos y económicos que permita evaluar de forma

íntegra cada uno de los equipos, los factores de cada uno de los criterios se ponderarán en

función a la data histórica de las fallas de la flota procedente de las Tablas anteriormente

mostradas en la descripción del problema.

Frecuencia de Fallas

Esta ponderación se basa en el número de paradas por mantenimiento que puede tener un

equipo dentro del intervalo de tiempo analizado, en base a la Tabla 3.2 se establece la

siguiente ponderación:

Tabla N°18: Ponderación de los Factores de la Frecuencia de Fallas

Fuente : Elaboración propia

FRECUENCIA DE FALLAS

Muy Alta: ( 80 paradas por periodo ) 4

Alta: ( 70 paradas por periodo ) 3

Moderada ( 40 paradas por periodo ) 2

Baja ( 30 paradas por periodo ) 1

191

Impacto Operacional

Se basa en que tanto afecta al proceso normal de desarrollo de la obra una parada de un

equipo, en este caso en el nivel de producción, operaciones y logística que alcanza cada

equipo para el periodo de tiempo analizado, en base a la Tabla A4.7(Anexo 4) se establece

la siguiente ponderación:

Tabla N°19: Ponderación de los Factores de Impacto Operacional


Flexibilidad Operacional

Se basa en que tan indispensable es un equipo para la flota, es decir si un equipo falla que

tan fácil es reemplazarlo por uno de similares características, el parámetro que se tomará

como base es la capacidad por equipo, medido en capacidad de movimiento de tierra por

hora, de la tabla A4.8(Anexo 4).

Tabla N°20: Ponderación de los factores de Flexibilidad Operacional

Fuente : Elaboracion propia

Detectabilidad

IMPACTO OPERACIONAL

Muy Elevado: (140- 200 Tn/periodo) 4

Elevado: (100 – 130 Tn/periodo ) 3

Moderada (70 - 100 Tn/periodo) 2

Bajo (menos de 50 Tn/periodo ) 1

FLEXIBILIDAD OPERACIONAL

No existe equipo similar de repuesto: 44,16 – 48,57 Tn/Horas

4

Equipo difícilmente reemplazable 36,98 – 39,02 Tn/Horas 3

Equipo dificultad reemplazo moderado 30,07 – 36,68 Tn/Horas

2

Equipo es reemplazable sin problemas 29,45 – 20,66 Tn/Horas

1

192

Se basa en que tal complejo es encontrar la falla para determinado equipo, si bien todas las

maquinarias son de línea amarilla, sin embargo hay algunas diferencias en las excavadoras

y el resto de maquinarias, las excavadoras tienen un sistema hidráulico más complejo y

con más computadoras integradas para el control de sus aditamentos, razón por lo cual

encontrar las posibles fallas podría demandar una cantidad mayor de horas y pruebas

especiales. En base a la tabla A4.10 (Anexo 4) se muestra la complejidad de los sistemas y

componentes de mando de cada equipo, con lo cual se realiza la siguiente ponderación.

Tabla N° 21: Ponderación de los factores de Detectabilidadde Fallas


Tiempo para reparar

DETECTABILIDAD (DIFICULTAD DE DETECCIÓN)

Excavadora Caterpillar 336C Elevada : Excavadora Hyundai 450L

4

Retroexcavadora 420 B Moderada : Moto niveladora Fiatallis Retro-excavadora Grúa Articulada P&H 90 Tractor Oruga DT8 Cargador Frontal

3

Mini cargador Bobcat Manejable : Minicargadores 246 E Camión Dámper M10

2

Leve : Rodillo Dynapac

1

193

Se basa en la suma de los periodos de reparación por maquinaria para un determinado

periodo analizado (obras en ejecución). En base a la tabla 3.1 que muestra el tiempo total

destinado a paradas, se establece la siguiente ponderación:

Tabla N° 22: Ponderación de los factores de Tiempo Promedio para Reparar


Impacto en el Medio Ambiente

Estos equipos trabajan en un 80% con sistemas hidráulicos (mangueras, bombas,

actuadores, etc.) los que a su vez pueden generan derrames de sustancias sea por la falla de

un sello o la rotura de alguna manguera deteriorada. En base a la tabla A4.9 (Anexo4) se

establece la siguiente ponderación:

Tabla N°23: Ponderación de los factores de Impacto en el Medio Ambiente


Impacto en la Seguridad del Personal

TIEMPO PARA REPARAR

Muy Alto : (8 a mas ) Horas/Falla 4

Alto : (2 – 6) Horas/Falla 3

Moderado : (1 – 2) Horas/Falla 2

Bajo : (0 – 1) Horas/Falla 1

IMPACTO EN EL MEDIO AMBIENTE

Impacto Catastrófico :(1.42 - 1.50 L/periodo) (4.02 - 4.10 gl/año)

4

Impacto Serio : (1.16 - 1.42 L/periodo) (3.80 - 4.0 gl/año)

3

Impacto Moderado : (1.00 - 1.16 L/periodo) (3.74 - 3.8 gl/año)

2

Ecológicamente A : (0.90 - 1.00 L/Periodo) (3.5 – 3.72 gl/año)

1

194

Se da una ponderación deacuerod a la gravedad que representa en seguridad personal si esta

maquina falla.

Tabla N°24: Ponderación de Impacto en la Seguridad del Personal


Facilidad para conseguir Repuestos

Al ser un equipo con características parecidas, los repuestos requeridos para cada equipo

son similares.

Tabla N°25: Ponderación de Facilidad para Conseguir Repuestos


Costo del Mantenimiento

IMPACTO SEGURIDAD OPERACIONAL

Impacto Muy Peligroso: (Fuga de aceite a muy alta T° y presión)

4

Impacto Peligroso: (Fuga combustible presión moderada)

3

Impacto Leve : (combustión deficiente (Humo negro))

2

No involucra ningún tipo de riesgo 1

FACILIDAD PARA CONSEGUIR REPUESTOS

Muy Complicado : ( 2 - 4 semanas espera por el repuesto ) 4

Impacto Peligroso: ( 1 - 2 semanas espera por el repuesto ) 3

Impacto Seguro ( 0 – 1 semanas espera por el repuesto ) 2

No involucra ningún tipo de riesgo ni demora por el repuesto

1

195

Se basa en el costo del mantenimiento acumulado que genera cada equipo para el periodo

de tiempo analizado, en base a la tabla 3.3 se establece la siguiente ponderación:

Tabla N°26: Ponderación de los factores de Costo del Mantenimiento


Elaboración de la Matriz de Criticidad de equipos

Se tendrá en cuenta un peso de 4 para el criterio de seguridad operacional porque es un

factor que involucra vidas humanas de por medio, en el criterio de Impacto en el Medio

Ambiente se le asignará un peso de 3 lo que da a entender que se da mayor importancia al

aspecto del cuidado del medio ambiente y la contaminación de suelo y subsuelo por

derrames de petróleo o de lubricantes dentro del entorno de la ejecución de algún trabajo

dentro del desarrollo del proyecto.

COSTOS DE MANTENIMIENTO EN OBRA

Costo Muy Alto : ( 22,400 - 38,000 Soles / periodo ) 4

Costo Alto: ( 10,000 - 20,000 Soles/ periodo ) 3

Costo Promedio : ( 8,500 - 10,000 Soles/periodo ) 2

Costo Bajo : ( 5,000 - 7,900 Soles/periodo ) 1

196

Para los cálculos necesarios se tendrá en cuanta las siguientes Formulas

Criticidad= (Frecuencia de Fallas) * (Consecuencia)

Consecuencia= (Impacto Operacional) * (Flexibilidad Operacional) + (Detectabilidad +

Tiempo para Reparar + Impacto en el Medio Ambiente + Impacto en la Seguridad del

Personal + Facilidad para Conseguir Repuestos + Costo del Mantenimiento).

La Criticidad Máxima se determina considerando el valor más crítico encontrado en la

ponderación de factores.

A continuación en la tabla siguiente mostamos la matriz de evaluaciond e criticidad

determinado para los equipos.

Tabla N° 27: Matriz de Criticidad de los Equipos

Criticidad Máxima 304

Frecuencia máxima 4

Consecuencia Máxima 76

MATRIZ DE CRITICIDAD

Frecuencia de Fallas

4 40 60 120 160 200 240 280 304

3 30 60 90 120 150 180 210 228

2 20 40 60 80 10 120 140 152

1 10 20 30 40 50 60 70 76

10 20 30 40 50 60 70 76 Consecuencia

Color rojo 185 < Criticidad Alta< 304 Color Amarillo 40 < Criticidad Moderada < 185

Color Verde 10 < Criticidad Baja < 40

197

Tabla N° 28:Análisis de Criticidad aplicado a los equipos de la empresa


198

3.4.3 EVALUACION DEL EQUIPO CRÍTICO

Las dos excavadoras y el cargador frontal son los equipos más críticos, por ende se deben

de priorizar los recursos para el mantenimiento de estos equipos.

3.4.4 ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE

FALLA (AMEF) DEL EQUIPO CRÍTICO

Se presenta la descripción de los pasos seguidos en el análisis de modos de falla y el

calculo del valor NPR de los componentes. Se describen a continuacipon los criterios

utilizados en el analisis.

Gravedad

El Índice de Gravedad (G) quedará directamente ligado al tiempo que demora reparar una

determinada falla en el equipo. Cabe destacar que en este punto este tiempo es la suma del

tiempo de llegada del repuesto (tiempo de respuesta del proveedor) al lugar donde se averió

el equipo más el tiempo que tomó efectuar la reparación.

Tabla N° 29: Ponderación del Criterio de Gravedad


Ocurrencia

GRAVEDAD DE LA FALLA

Descripción Puntaje

Tiempo de Reparación : (02 – 04 Horas/Falla ) 1









Tiempo de Reparación : (40 – 72 a mas 10

199

El Índice de Ocurrencia(O) que evalúa la probabilidad de que se produzca el Modo de

Fallo, se determinará por el número de veces que se ha producido determinada falla.

Tabla N° 30: Ponderación del Criterio de Ocurrencia


Detección

El Índice de Detección (D) quedará ligado al tiempo en que se demora en encontrar la causa

a una determinada falla.

Tabla N° 31: Ponderación del Criterio de Detección


Calculo del valor NPR en los componentes críticos de los sistemas vitales

OCURRENCIA DE LA FALLA


Numero de falla en el equipo : (00 – 02 Falla/Periodo ) 1









Numero de falla en el equipo : (40 a mas fallas por periodo 10

DETECCIÓN DE LA FALLA


Tiempo requerido para la detección : (00 – 02 Horas/Falla ) 1








200

El uso de esta herramienta en el calculo del valor NPR lograra conocer cuales son los

componentes mas críticos de cada sistema del equipo .estos datos de falla son extraídos del

reporte de fallas y bitácora del equipo.

Figura N° 100: Grupo de Sistemas y Subsistemas Críticos en los Equipos


EXCAVADORA CATERPILLAR 330CL

MANTENIMIENTO PRODUCCTIVO

TOTAL

201

Tabla N° 32 Analisis de Modo de efecto y falla de la Excavadora


202

Tabla N° 32 Analisis de Modo de efecto y falla de la Excavadora (continuación)


203



204



205



206



207

Tabla N°32 Analisis de Modo de efecto y falla de la Excavadora (continuación)


208



209



210



211



212

3.4.5 Análisis de datos de vida de los modos de falla críticos

Se puede apreciar quesistemas tienen los modos de falla con el valor de NPR más alto y por

ende más críticos de la excavadora son los que presentamos en la tabla N°27.

Tabla N° 33: Cuadro de Componentes con el valor de NPR más alto


Fallas en el Sistema hidráulico del equipo

213

Se muestran las fallas presentadas en el sistema hidráulico de los equipos,los componentes

involucrados.

Tabla N° 34: Cuadro Resumen de Fallas presentadas en el sistema hidráulico


214

Sistema de enfriamiento del equipo

En la tabla de calculo del valor NPR se muestra las fallas presentadas en el sistema de

enfriamiento para el periodo analizado.

Sistema de Inyección de combustible Diesel

En la tabla de calculo del valor NPR se muestra las fallas presentadas en la el sistema de

combustión diesel para el periodo analizado.

Sistema de dirección y posicionamiento

En la tabla de calculo del valor NPR del sistema de dirección se muestra las fallas

presentadas en el sistema de dirección y posicionanmiento para el periodo analizado.

Sistema eléctrico y de encendido

En la tabla de calculo del valor NPR del sistema de encendido se muestra las fallas

presentadas en el sitemaelectrico

Debido a la poca frecuencia de fallas presentada en el caso en el sistema de dirección (solo

12 fallas en 17 meses) y la del sistema de Frenos (solo 14 fallas en 17 meses) se opta por

no trabajar con estos modos de falla. De los modos de falla del sistemas restantes se elige

el más crítico (mayor valor de NPR) que es el que involucra a la bomba hidráulica y sus

componentes.

215

3.5 VALIDACION DE PLAN PROPUESTO

3.5.1. ESTIMACION DE LOS PARAMETROS DE VIDA

Una vez que se ha recopilado y ordenado la información referente a los tiempos de falla

para los modos de falla críticos de los sitemas vitales de equipo se utilizará modelos

probabilísticos, los cuales entregarán estimaciones de tasa de fallas en función del tiempo,

probabilidad de sobrevivir de los componentes, tiempo medio para fallar. Los modelos son

caracterizados por el comportamiento de la falla de los componentes. Se optará por utilizar

el modelo de distribución Weibull debido a que es una distribución flexible, dado que se

puede utilizar independientemente de la forma en que varíe la tasa de fallas del modo de

falla estudiado, de esta forma se simplifica de cierto modo el análisis de datos.

Bomba hidráulica 25XN-20CV (Gráfico de Weibull)

Caracterización del modelo probabilístico a partir del análisis y ordenamiento de los datos

de falla de la bomba hidráulica principal de la excavadora 336Cl..

Figura N° 101: Parámetros de Distribución de la bomba hidráulica


y = 43.169x - 292.7R² = 0.9768

-2.50

-2.00

-1.50

-1.00

-0.50

0.00

0.50

1.00

1.50

6.72 6.73 6.74 6.75 6.76 6.77 6.78 6.79 6.80 6.81

Ln(Ln(1/(1-F(Ti))

216

El valor del Parámetro de Forma (β) representa la pendiente de la curva y es utilizada

para determinar qué actividades de mantenimiento se debe de optar para este modo de

falla.

El valor del Parámetro de Escala (η) representa el punto en el cual el 63,2% de los

componentes del sistemas lleguan a fallar con este modo de falla.

El valor del Parámetro de Localización (γ) representa el punto en el cual la curva de

Weibull cambia de forma.

Gráfico de Confiabilidad

En la Figura 119 se presenta la tendencia de la curva en el tiempo en donde se logra

apreciar como el modo de falla comienza con una alta confiabilidad, pero esta decrece con

el paso del tiempo.

Figura N° 102 : Confiabilidad vs Tiempo de la bomba hidraulica.


Distribución α β α (η) MTTF(Hrs) Etapa de vida

2P Weibull 1,63 1154,02 1006,56 Mortalidad

infantil

217

En la figura se presentan los valores de confiabilidad obtenidos para la bomba

hidráulica principal, de donde se obtiene:

Tiempo de Cambio de los repuestos (rodamientos, retenes y sellos) se realiza en

promedio cada 1500 horas actualmente.

Actualmente se tiene una confiabilidad de 48%.

El 10% de las bombas han fallado a las 240,10 horas.

Gráfico de Distribución

Figura N° 103 : Función Densidad de Probabilidad


Componente Tiempo

Cambio(Hrs) Confiabilidad (R) B10

Bomba hidráulica T2XN75-20V

1500 0,482 450,10

218

Gráfico de Tasa de Fallas

Figura N° 104 : Diagrama Funcion densidad del Ritmo de Fallas vs Tiempo


En la figura N°104 se aprecia una tasa de fallas inicial muy alta que desciende hasta

uncomportamiento aleatorio, generalmente llamada “Mortalidad Infantil”. Según

Altmannesta puede ser debida a:

Fallas de Montaje

Errores de Diseño

Errores Humanos de Operación

Asimismo, diversos autores llegan a la conclusión de que entre las principales causas se

encuentran:

Calidad en el Diseño 15%

Calidad en la Instalación 20%

Calidad en la Operación 20-35 %

219

En este casola estrategia a tomar será dejar que el equipo cumpla su ciclo de vida y trabaje

hasta que suceda la falla, una vez que esto suceda tratar de encontrar la causa o el origen de

la falla mediante un análisis causa raíz de la misma.

Tabla N° 35: Cuadro Resumen de los Parámetros de los Modos de Falla


Componente Bomba hidraulica

Modo de Falla Componente Interno

Dañado

Distribución Weibull 2P

Parámetro de forma (β) 1,63

Parámetro de Escala

(η) 1154,02

Parámetro localización (γ)

MTTF (Hrs) 1,006.56

Tiempo Cambio (Hrs) 1500

Confiabilidad (R) 48%

B10 450,10

Tasa de Falla

Etapa de Vida Mortalidad Infantil

Estrategia a tomar Dejar que el falle el

componente y Realizar análisis causa raíz

Confiabilidad Esperada 70%

220

Selección de equipos

Deacuerdo con el análisis de criticidad la Excavadora y el cargador Frontal son los equipos

mas críticos. Se desarrolla la prueba piloto con la excavadora 336LC la cual es la mas

compleja en su funcionamiento mascritica y de toda la flota de equipos.

Figura N° 105: Fichas Técnicas de las Maquinarias Seleccionadas


Se presentan el cuadro de matris de criticidad de los equiposmas críticos de la empresa,

para el presente plan de análisis y acción eligio trabajar para el plan piloto con la

excavadora 336 Cl por ser la mas critica de la flota.

221

Cálculo de Indicadores de rendimiento de clase mundial

Se denominan “Indicadores de Clase Mundial” a aquellos que son utilizados comovalor de

referencia en todos los países, de los 6 indicadores existentes seseleccionaran los 3 más

representativos:

El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF).

Tiempo Medio para Reparar (MTTR).

Disponibilidad Mecánica de equipos.

Se realizará un análisis mensual de la excavadora por ser la mas critica, para esto se

clasificara la data recogida durante el monitoreo de la condición del equipo, además del

tiempo de paradas programadas y no programadas, número de paradas programadas y no

programadas, y el tiempo que estuvo en operación el equipo en determinado frente.

Como ejemplo se muestra el trabajo efectuado por la excavadora durante el mes de agosto

de 2015. Este equipo se encontraba realizando trabajo de movimiento de tierra, limpieza y

descolmatación del terreno para el inicio de las operaciones de la obra de construcción del

viaducto de pellets en la empresa cementos lima.

Asimismo, durante ese mes, el equipo sufrió 14 paradas mecánicas, todas esas fueron por

mantenimiento correctivo no programado que en total requirieron 66,10 horas de

reparación.

Para obtener la cantidad de horas que la máquina estuvo en condiciones de operar durante

ese mes se realizo la revisión del horómetro del equipo, en este caso operó durante 110,9

horas en total en el proyecto, data que fue extraída de los registros del archivo de

administración de equipos de obra proporcionados por la empresa.

222

Se procede a hallar el Tiempo Medio entre Fallas, Tiempo Medio entre reparaciones y la

disponibilidad.

De la ecuación:

MTBF = 110,9 = 7,92 Horas 14

De la ecuación:

MTTR = 66,10 = 4,72Horas 14

De la ecuación:

DISP = 7,92 = 0,62 % (7,92+4,72)

A partir de donde se obtiene para la excavadora y para el mes de agosto de 2015 una

Disponibilidad Mecánica de 62%.

223

Tabla N° 36: Indicadores de Clase Mundial para la excavadora (por mes)


Figura 106: Disponibilidad Mecánica vs Tiempo


224

Figura N°107: Diagrama Comparativo del MTBF y MTTR vs Tiempo

Cálculo de Efectividad Global del Equipo (OEE)

Se procede a determinar la Efectividad Global de la excavadora crítica mes a mes, se

presenta como ejemplo de cálculo el indicador hallado para el mes de agosto de 2015.

Figura N° 108: Efectividad Global del Equipo vs Tiempo


225

3.5.3. PLAN PROPUESTO PARA EL EQUIPO CRITICO

(EXCAVADORA 336 CL)

Se pone en utilización la herramienta análisis de modo efecto de fallas para determinar las

fallas potenciales y su criticidad en los sistemas de funcionamiento de los sistemas vitales

de los equipos.Con la herramiento análisis efecto modo de falla FMEA y el analisis de

criticidad de los equipos se toma la decisión de trabajar con los componentes con los

valores mas altos de NPR.

Tabla N° 37: Valores de NPR de los componentes Criticos

Fuente:Elaboración propia

226

Bomba Hidráulica principal

La bomba hidráulica es un mecanismo complejo de 393,8 cm3/Rev de capacidad de flujo

y una velocidad de trabajo de 4800 Rpm/Min la cual suministra de flujo de aceite a alta

presión a todo el sistema, los aditamentos y motores hidráulicos son accionados por el

flujo de aceite a alta presión.

Figura N° 109: Detalle de la bomba Hidráulica con respecto a sus componentes críticos


Repuestos vitales de la bomba Hidraulica

227

Aditamentos (Cilindros Hidfraulicos)

La bomba hidráulica es un mecanismo complejo de 393,8 cm3/Rev de capacidad de flujo

y una velocidad de trabajo de 4800 RPM la cual suministra de flujo de aceite a alta

presión a todo el sistema, los aditamentos y motores hidráulicos son accionados por el

flujo de aceite a alta presión.

Figura N° 110: Detalle de los aditamentos del Sistema hidráulico (C. Hidraulicos)


Repuestos vitales de los actuadores

hidraulicos

228

Sistema de Combustion Interna

El sistema de combustión interna esta compuesta por labomba de inyección diesel y todo

sus componentes como multiple de admisión de aire, intercoller y el turbo cargador el cual

envía aire a alta presión al motor para su máximo performance.

Figura N° 111: Detalle del Sistema de combustión y sus componentes críticos.


Repuestos vitales del sistema de

combustión interna del equipo

229

Mantenimiento realizado al equipo

Cambio de repuestos Analisados (Mano Obra, Repuestos, sellos, retenes)

Se realiza el cambio de los repuestos críticos del equipo deacuerdo al análisis previo con la

herramienta AMEF. Con el cambio de estos repuestos garantizamos el funcionamiento de

los sistemas vitales de funcionamiento de la maquina.

A continuación mostramos los repuestos requeridos por el programa de mantenimiento

propuesto en el estudio.

Tabla N° 38: Lista de Repuestos y Componentes para las Reparaciones


230

Se realizo la compra de aceites y filtros necesarios para el mantenimiento preventivo de los

equipos en el inicio de las operaciones de mantenimiento.

Tabla N° 39: Cuadro de Aceite y Filtros Utilizados en los Equipos


231

Procedimiento para el cambio de repuestos

Presentamos la descripción de las tarea realizadas y la lista de repuestos utilizados en las

dos maquinarias seleccionadas para el mantenimiento programado según el análisis modo

efecto falla AMEF.(Ver Anexo N° 22 Procedimientos de reparaciones).

Figura N°112: Procedimiento para el cambio de repuestos


232

Calibraciones y ajustes de Condiciones Operacionales del Equipo

Las condiciones operacionales del equipo esta determianda finalmente por las regulaciones

y ajustes de valores de presión en los sistemas. Estas regulaciones son necesarias para

garantizar el optimo funcionamiento y cuidado del equipo. Las tablas con los valores de

presión de aceite hidráulico, regulación de Rpm del motor, calibración de válvulas de motor

se detallan en el (Anexo N°17 Especificaciones técnicas del equipo).

Tabla N° 40:Calibraciones y ajustes de Condiciones Operacionales del Equipo


233

Figura N° 113: Evidencia de ajustes y regulaciones realizadas en el Equipo


234

Resultados Esperados

Se espera una disminución en los valores del NPR , se muestra el nuevo resultado esperado

del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o reducido hasta niveles permisibles de

bajo riesgo.

Tabla N° 41: Cuadro comparativo del los valores NPR esperados


235

3.5.4. ANÁLISIS TÉCNICO DEL PLAN PROPUESTO DE

MANTENIMIENTO

Tabla 42: Indicadores de Clase Mundial de la Flota para los Últimos 17 meses

Tabla N° 43: Tiempo Destinado a Fallas Actualmente (componente crítico)

En la tabla N°40 se presenta el tiempo que se destina actualmente para la reparación del

modo de falla crítico en el componente citado, con el valor de confiabilidad actual.

Tabla N° 44: Tiempo estimado al incrementarse la confiabilidad del componente

En la tabla N°41 se presenta el tiempo que se destinaría para el cambio de repuestos los

cuales permitirán que se incremente la confiabilidad del componente estudiado.Se debe de

tomar en cuenta que la empresa no tiene planes de expansión en el corto plazo,. En otras

palabras se planea seguir trabajando con la misma cantidad de equipos para el mismo

periodo de tiempo.

Tiempo de paradas

(Hrs)

Número de

Paradas

Tiempo de Operación

(Hrs) MTBF (Hrs)

MTTR (Hrs)

Disponibilidad Mecánica

Actual 1604,16 685 2084,9 5,33 5,56, 48,17%

Sistema

Funcional Componente

Analizado Confiabilidad

Actual (%)

Tiempo requerido para falla

(Hrs)

Numero de fallas

Actualmente

Tiempo destinado a

Fallas Actualmente

Hidraulico

Bomba hidráulica

25XN_CV20 46% 5 32 140

Sistema

Funcional Componente

Analizado Confiabilidad

Actual (%)

Tiempo requerido para falla

(Hrs)

Numero de fallas

Actualmente

Tiempo destinado a

Fallas Actualmente

Hidraulico

Bomba hidráulica

25XN_CV20 72% 5 6 48

236

Con lo que se obtienen los indicadores estimados de la flota para los siguientes 17 meses.

Una vez conocidos el tiempo total de paro por actividades de mantenimiento (MTBF) y el

tiempo total de operación , antes y después de la aplicación del plan de mantenimiento , se

formuló la hipótesis nula (H0) y la hipótesis alternativa (H1) para determinar si el

disponibilidad de Equipos se ha elevado mas con respecto a antes de aplicar el TPM. Las

pruebas e hipótesis se realizan en los siguientes pasos:

1.- Planteamiento de las Hipotesis

Se plantea la hipótesis que con el plan de mantenimeinto propuesto se aumentara la

disponibilidad de los equipos se va ver mejora después de realizar el plan de mantenimiento

propuesto en el equipo. Se realizara el análisis con la herramienta SPSS es un

formato que ofrece IBM para un análisis completo de los proyectos.

H0: x1 = x2; Hipótesis nula. H1: x2 > x1; Hipótesis alternativa

2.- Nivel de Significacia

Se Utlizara un nivel de significancia del 95% para el presente análisis de datos para su

comparación de valores con el Software SPSS.

3.- Analisis Estadisticos de Medias

El análisis de la data con los intervalos de confianza determinados previamente se realiza la

comparación de las medias utilizando la regla T la cuale s utilizada por el programa

informatico de estadísticas.

Tiempo de paradas

(Hrs)

Número de Paradas

Tiempo de Operación

(Hrs) MTBF (Hrs)

MTTR (Hrs)

Disponibilidad Mecánica

Estimado 1512,16 659 2176,9 5,33 5,56, 56,39%

237

Prueba de dos medias con la Prueba T

Prueba para una muestra

Valor de prueba = 80

t gl Sig. (bilateral) Diferencia de

medias

95% de intervalo de confianza de

la diferencia

Inferior Superior

Disponibilidad de Equipos

con el TPM ,960 16 ,351 1,35294 -1,6337 4,3396

4. Prueba estadística a las muestras

Se trabajara con la data recogida por la empresa en la cual se muestran los índices de

disponibilidad, numero de fallas y los tiempos de paradas de los equipos.

Muestra N°1

Estadísticas para una muestra

N Media

Desv.

Desviación

Desv. Error

promedio

Disponibilidad de Equipo 17 60,8824 21,13020 5,12483

Muestra N°2

Estadísticas para una muestra

N Media

Desv.

Desviación

Desv. Error

promedio

Disponibilidad de Equipos

con el TPM

17 81,3529 5,80884 1,40885

5.- Toma de decision

Se obtara por aceptar o rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alternativa planteada

por el estudio realizado.

Se Rechaza H0

Se Acepta H1

Deacuerdo con los valores obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipoteis

alternativa en concordancia con los valores optenidos en el análisis realizado.

238

3.6 CRONOGRAMA DE LA IMPLEMENTACIÓN

3.6.1. EL DIAGRAMA DE GANTT DE LA IMPLEMENTACIÓN

El diagrama de Gantt propuesto comprende el desarrollo de los ocho pasos para la

implementación dentro del primer año del TPM en la empresa.

Figura N° 114: Diagrama de Gantt del Desarrollo de la Implementación


PROGRAMA DE IMPLEMENTACION DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL

DIAGRAMA DE GANTT

ETAPA DE EJECUSION DEL TPM

239

3.6.2. EL RUTA CRITICA DE LA IMPLEMENTACION

La ruta crítica es la secuencia de las actividades que se realizan en un proyecto. La suma de

los tiempos de estas actividades (Pasos) y ver la duración entre ellos. Elementos terminales

de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos. La duración de la ruta

crítica determina la duración del proyecto entero.

Figura N° 115:Ruta Crítica en la Ejecución del Programa de Actividades del TPM


240

3.7. EVALUACIÓN ECONÓMICA – FINANCIERA

3.7.1. CONSOLIDADO DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO

Costo totales de Mantenimiento correctivo año (2015-2016)

Tabla N° 45: Cuadro de Costo de Mantenimiento Correctivo


GraficoN° 116: Histograma comparativo de Costos de mantenimiento correctivo


Costo totales de Mantenimiento Preventivo año (2015-2016)

COSTO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO EMPRESA CICSA

AÑO

COSTO MANO

OBRA TECNICA

COSTO DE

REPUESTOS

COSTO LUCRO

CESANTE

COSTO ANUAL DE

MANT. CORRECTIVO

2015

15,829.00

20,480.00 38,430.00 101,895.00

SERVICIO

TERCEROS

183,891.00

2016 17,440.00 45,040.00 94,805.00 42,310.00 199,595.00

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

100000

110000

Costo mano deobra Técnica

Costo serviciode tercero

CostoRepuestos e

insumos

Costo Lucrocesante

Transporte deEquipo

2014

2015

241

Tabla N° 46: Cuadro de Costo de Mantenimiento Preventivo


Figura N° 117: Histograma comparativo de Costo de mantenimiento preventivo


COSTO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EMPRESA CICSA

AÑO COSTO DE MANO DE OBRA

MANO OBRA

TECNICA

COSTO

CALIBRACION

ES

COSTO

INSPECCIONES

COSTO DE MATERIALES

COSTO

REPUESTOS

COSTO

MATERIALES

COSTO ANUAL

COSTO ANUAL MP S/.

2015 6,400.00 2,050.60 2,730.00 38,960.00

12,890.00 64,580.00

2016 7,910.00 42,100.00 4,750.00 2,810.00 14,300.00 69,370.00

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

COSTO MANOOBRA

COSTO DECALIBRACION

COSTOINSPECCIONES

COSTOREPUESTOS

COSTOMATERIALES

2014

2015

242

Tabla N° 47: Cuadro de Costo Total del mantenimiento(Año 2015 y 2016)


Grafico N° 118:ComparaciónCosto Total del mantenimiento (2015/2016)


183,891.00

269,165.00

64,580.00

COSTO MC AÑO COSTO MP COSTO TOTAL ANUAL (S/.)

2015 248,471.00

2016 199,595.00 69,570.00

N

° 1

2

COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y PREVENTIVO

AÑO 2014

CORPORACIÓN DE INGENIERÍA CIVIL CICSA MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

PERDIDAS ECONOMICAS ANUALES

S/. 20,694.00

215000

225000

235000

245000

255000

265000

275000

2014 2015

243

Figura N°119: Cuadro Comparativode la Propuesta


Figura N° 120: Ahorro Anual con la Propuesta TPM


COSTO ACTUAL DE MANTENIMIENTO (2015)

INVERSIÓN PROPUESTA CON TÉCNICA TPM

AHORRO ANUAL

S/. 269,165.00

CUADRO COMPARATIVO DEL AHORRO ANUAL

S/. 117,253.00

S/. 151,912.00


AHORRO ANUAL

S/. 151,912.00

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

450000

TIEMPO

COSTO INVERSION PROPUESTA TPM COSTO ACTUAL DE MANTENIMIENTO

244

3.7.2. FLUJO DE CAJA ECONOMICO DEL PROYECTO

Inversión anual del mantenimiento propuesto TPM

Se presenta el consolidado total de la inversión económica necesaria para la viabilidad y

aseguramiento del proyecto.

Tabla N° 48:InversiónAnual del Mantenimiento Propuesto-TPM


ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIONES

Plan de Capacitación para los Gerentes y ejecutivo

Plan de Capacitación para los Técnicos/Operadores

Plan de Promoción e incentivos del programa

Compra de materiales y recursos necesarios

Sub-total

3,800.00

3,200.00

1,800.00

1,495.00

10,295.00

PLAN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Plan de compra repuestos programado de los equipos

Plan de compra de aceite Hidráulico /filtros Fleetguard

Materiales consumibles y suministros de insumos

Compra Herramientas de inspección y repuestos GM

Mantenimiento Anual del programa (consultoría S.G.S)

48,000.00

DESCRIPCION

34,465.00

11,063.80

5,680.00

3,500.00

FECHA MONTO S/.

Sub-total 113,408.00

GENERACION DE UNA BASE DE DATOS

Compra de un Programa Mantenimiento CMMS

Compra de Proyectores

Capacitación y entrenamiento del programa

Sub-total

2,050.00

1,150.00

1,100.00

4,300.00

Costo total Anual 117,253.00

INVERSION ANUAL DEL MANTENIMIENTO PROPUESTO

245

Tabla N° 49 : Flujo de caja económico del proyecto implementacion (Mensual)

Fuente : Elaboración prop

246

Tabla N° 50: Valores de rendimiento económico de proyectos


Conclusiones:

La propuesta presenta un VAN positivo de S/. 29,582.61 El TIR es de 4.88 %

mensual mayor que el Costo de Oportunidad de la empresa que es de 1.17%

mensual. El periodo de los flujos económicos es mensual, por ello se muestra la TIR

mensual.

En el cálculo de Beneficio vs Costos hemos obtenido un valor de 1.25 Es decir que

por cada sol invertido obtendremos 1.25 soles de rentabilidad en el proyecto.

Por lo tanto, según los cálculos observados la propuesta de implementación del plan

de mantenimiento productivo total - TPM es factible.

247

Tabla N° 51:Flujo de caja económico Neto del proyecto (Anual)


248

3.8 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL PROYECTO

La simulación realiza el análisis de riesgo con la creación de modelos de posibles resultados

mediante la sustitución de un rango de valores una distribución de probabilidad para

cualquier factor con incertidumbre inherente. Luego, calcula los resultados una y otra vez,

cada vez usando un grupo diferente de valores aleatorios de las funciones de probabilidad.

3.8.1. PROGRAMA SIMULACION (RISK SIMULATOR)

Es un poderoso software que funciona como un complemento del Excel el cual te permite

modelar cualquier cuadro económico que se esté trabajando en el Excel. Esta técnica es

utilizada por profesionales de campos tan dispares como los de finanzas, gestión de proyectos,

energía, manufacturación, ingeniería, investigación y desarrollo, seguros, petróleo y gas,

transporte y medio ambiente.

Figura N° 121 Análisis de Sensibilidad de la Propuesta (RISK)


ANALISIS DE SENSIBILIDAD Y RIESGO

ELABORADOR POR: OMAR VILLENA

EVALUACION FINACIERA DEL PROYECTO

249

3.8.2. VARIABLES DE VARIACION DEL HORIZONTE

En el punto inicial ingresaremos los supuestos de entrada en los cuales se evaluaran los

escenarios optimista y pesimista. Para este análisis utilizaremos una distribución triangular,

ya que esta distribución nos permite establecer valores máximos y mínimos en el programa

de simulación.

Tabla N° 52: Variables de variación del Horizonte

Fuente:

Elaboración propia

250

3.8.3. ANÁLISIS ESTÁTICO CON LA HERRAMIENTA (TORNADO

AND SPIDER CHARTS)

Las gráficas de Tornado son perturbaciones estáticas, lo que significa que cada variable

precedente o de asunción se ve perturbada en una cantidad preestablecida y las fluctuaciones

en los resultados se tabulan. Además, captura los impactos estadísticos de cada variable sobre

el modelo resultante.

Esta herramienta perturba automáticamente cada variable precedente en el modelo una

cantidad prefijada especificada por el usuario, captura la fluctuación en el pronóstico o el

resultado final del modelo y enumera las perturbaciones resultantes clasificadas de la más al

menos significativa.

Figura N° 122: Análisis de Riesgo de la Propuesta (TORNADO)

Fuente : Programa simulacion Risk-Simulator

251

3.8.4 Análisis del Valor Actual Neto y Tasa Interna de Retorno

Indicador VAN valor actual neto con el simulador de escenarios

Realizamos un análisis de sensibilidad al VAN de manera que podamos obtener cálculos de

diferentes valores con las 1000 corridas programadas, de manera que podamos realizar un

mejor análisis económico financiero.



La probabilidad que el van sea positivo y el proyecto sea rentable es del 98.7% esto nos

quiere decir que el proyecto es muy rentable y tiene una alta probabilidad de éxito .como lo

muestra el grafico de escenarios.

Según los resultados del VAN obtenidos en las simulaciones podemos concluir que

desde todo punto de vista el proyecto es viable y rentable.

La probabilidad de que el VAN sea negativo y el proyecto no sea rentable es del

1.30 %. Este analisis lo realizamos con la cola izquierda en la simulación.

252

La TIR tasa interna de retorno con el simulador de escenarios

Esta herramienta de análisis nos permite conocer los grados de certeza de obtener un TIR

positivo y de la variabilidad del proyecto con las diferentes distribuciones.



Analizando elgrado de certeza

La probabilidad que la TIR sea positivo es del 99.7%.llegando hasta optener una tasa

interna de retorno maxima de 6.37% superior al 1.10% de es la tasa impuesta por el

mercado economico actual.

La probabilidad de que el TIR sea mayor que la COK es del 92.7% lo cual es un valor

muy alto de certeza.

Analizando el grado de riesgo

Las pruebas realizadas en el programa se realizan con la cola izquierda de manera que

podamos obtener la probabilidad de que laTIR sea negativo es del 0.03%.con lo cual

podemos decir que el riesgo es nulo.

253

CONCLUSIONES

El desarrollo de la implemetacion del plan de manteimiento propuesto refleja en un

incremento de ladisponibilidad mecánica de la flota y en la confiabilidad delos componente

mas críticos (Bomba Hidraulica Principal).Asimismo, podría incrementar el rendimiento

actual de la flota.

Se desarrolló un método para comparar rendimientos en el cual se definió y cuantificólos

parámetros de comparación para los distintos equipos de la flota en base a losrequerimientos y

prioridades de la empresa de forma que se pueda encontrar el equipocrítico de manera tal que

se pueda direccionar los recursos de la misma para obtenermejores resultados.

Se propone que la empresa abandone los mantenimientos preventivos de cada 2500 horas que

se le da al componente de la bomba hidráulica y dejar que el mismo falle para aplicar un

análisiscausa raíz para detectar el origen de la misma.

Se diseñó una metodología para la recopilación de la información en el cual se revisó, ordenó

y clasificótoda la información referida a los modos de falla de mantenimiento y operaciónes

de la flota de maquinaspara el periodo analizado de manera que esta pudiese ser analizada y

trabajada.

Se desarrolló un método personalizado del AMFE mediante el cual se aporta a la empresa una

herramienta importante para direccionar sus recursos en anticiparse a las fallas más graves, se

logró analizar 142 modos de fallas correspondientes al equipo más crítico (excavadora

336CL) para un periodo de operación de 12 meses, se espera que pueda servir de modelo para

un trabajo similar para toda la flota.

254

Se desarrolló un modelo para calcular la disponibilidad mecánica y confiabilidad operacional

de la flota de equipos, el cual puede servir como base para un trabajo más amplio para toda la

flota de la empresa y para otras compañías que se encuentren en el mismo rubro.

El plan piloto de mantenimiento tuvo un impacto de mejora del 35% de un aumento en la

disponibilidad, con un presupuesto utilizado de S/ 10,572.00 en la compra de filtro, aceites y

repuestos.

Se analizo al área de mantenimiento, mediante una auditoría. Esta tuvo como resultado un

47% de rendimiento del área, lo que se considero un bajo rendimiento. Con el plan del TPM

se proyecta alcanzar un nivel de rendimiento aceptable de un 65%.

Se estima que con la implementación de la técnica del TPM a los equipos maquinarias se va a

tener un ahorro anual de aproximadamente S/. 151,000.00 en el primer año.

El análisis económico y de sensibilidad con el programa Risk Simulator comprueba que la

propuesta del proyecto es viable y rentable.

La propuesta de mejora mediante la aplicación de la técnica del TPM permitirá desarrollar las

áreas de conocimiento dentro de la Empresa. Pero para garantizar plenamente el éxito del

proyecto es requerido dar el adecuado seguimiento y control; para ello se recomienda realizar

auditorías trimestrales que permitan verificar el cumplimiento de las acciones recomendadas

respecto a la ejecución del Mantenimiento a los equipos de generación de vapor.

255

RECOMENDACIONES

Se recomienda el usos de la herramienta estadística de datos XFMAE en la ayuda del

procesamiento de información de modos de falla y calculo del NPR mas rapidos y bajo el

estándar SAEJ17390.

Se recomienda mantener actualizados los registros de falla de los equipos de planta, para

ayudar más adelante cuando se requiera tal información y ajustar los planes de mantenimiento

y con esto contribuir a la mejora continua.

Mejorar la descripción de las fallas funcionales, el modo y efectos de la falla, diferenciando el

tiempo que toma detectar la falla y el tiempo que toma repararla. Esto daría como resultado la

elaboración de un Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMEF) más fiable.

Para la realización de un Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMEF) más completo se

recomienda tomar en cuenta no solo el historial de fallas que ocurrieron para el periodo de

tiempo analizado para la excavadora Crítica sino que se debería de tomar en cuenta el historial

de fallas de toda la flota y asimismo las fallas que aún no han ocurrido pero que existe la

posibilidad de que sucedan.

Se recomienda involucrar a los operarios en la práctica de realizar mantenimiento preventivo

al equipo que manejan para un adecuado control y de esa forma anticiparse a las fallas.

Se recomienda abandonar la clasificación de fallas actual que se maneja en la empresa, la cual

divide las fallas en mecánico, hidráulico, eléctrico y estructural, y adoptar la clasificación por

sistemas vitales de equipo tal como se presenta en el Análisis Modal de Fallas y Efectos

(AMEF).Con esta nueva clasificación se logra un análisis más ordenado y permitirá una

localización más rápida de las fallas.

Las propuestas de mejora son trabajos preliminares o propuestas iníciales, se necesitan

especialistas en cada área y por ende se recomienda consultar con personal especializado en

cada uno de los campos analizados.

256

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Zúñiga.Universidad Tecnológica de Querétaro, México 2014.

HUANCAYA MENA, Christian. Tema de la Tesis “Mejora de la disponibilidad mecánica

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capacidad”.Pontificia Universidad Catolica del Peru.2006.


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259

GLOSARIO

ÍNDICE DE SÍMBOLOS

Símbolo Descripción Unidad

1. MTBF: Tiempo Medio Entre Fallas [h]

2. MTTR:Tiempo Medio para Reparar [h]

3. TF :Tiempo de Funcionamiento [h]

4. TC :Tiempo Calendario [h]

5. TPP :Tiempo de Paradas Planificadas [h]

6. TOP : Tiempo de Operación [h]

7. TPE : Tiempo de Preparación de Equipo [h]

8. TON : Tiempo de Operación Neta [h]

9. TPNP :Tiempo de Paradas No Programadas [h]

10. TOU :Tiempo de Operación Utilizable [h]

11. TPO :Tiempo Perdido por Operación [h]

12. TPN : Tiempo Productivo Neto [h]

13. TPD :Tiempo Perdido por Defectos [h]

260

ANEXO N° 01 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

CONSTRUCTORA

Fuente. Corporación de Ingeniería Civil

Se muestra el organigrama general de la empresa con el detalle de cada uno de sus

departamentos de desarrollo de obras y áreas administrativas.

261

ANEXO N°02 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA

EXCAVADORA


262


MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA

EXCAVADORA HYUNDAI


263

ANEXO N° 04 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL CARGADOR

FRONTAL K380


264


MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA RETRO-

EXCAVADORA 426C


265


MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA RETRO-

EXCAVADORA


266


MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA GRÚA

ARTICULADA P&H95


267


MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL CAMIÓN

DÁMPER M10


268


MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA MOTO

NIVELADORA FIATALLIS L90


269


MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL RODILLO

COMPACTADOR DYNAPAC


270


MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL TRACTOR

ORUGA CATERPILLAR DT8


271


MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL MINI

CARGADOR CATERPILLAR 236E


272


MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL MINI

CARGADOR BOBCAT S113


273

ANEXO N° 14 DIFERENCIA ENTRE LA

PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL



0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

236 236 230210 210

166180

254270

180

96 96

472482

404

370 362

306320

404388

284

160 168

Horas programadas Horas Ejecutadas

274

ANEXO N° 15 ELIMINACIÓN DE LAS CAUSAS RAÍZ

DEL PROBLEMA DEL EXCESO DE HORAS DE

MANTENIMIENTO


275

ANEXO N° 16 FICHA DE ESPECIFICACIONES

TÉCNICA DE LA EXCAVADORA CATERPILLAR 336

Fuente : Base de datos de la empresa

ADITAMENTOS

276


BRAZO DE EXCAVACIÓN


277

ANEXO N° 17 CONTROL DE INDICADORES DE

MANTENIMIENTO EXCAVADORA CATERPILLAR


Indicadores MTBF y MTTR


0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

MTBS

MTTR

278

ANEXO N° 18 CONTROL DE INDICADORES DE

MANTENIMIENTO CARGADOR FRONTAL K380


Indicadores MTBF y MTTR año 2016


0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

MTBS

MTTR

279

ANEXO N° 19 METODOLOGIA UTILIZADA PARA LA

EVALUACIÓN DE LA TECNICA DE

MANTENIMIENTO

A1.1. Evaluacion del Impacto (Economico Financiero en la empresa)

IMPACTO excelente muy bueno bueno nulo perjudicial muy

perjudicial

VALOR 3 2 1 0 -1 -2

A.1.2. Ponderación de los Factores Externos e Internos

Innovación Técnica.- Esta ponderación se basa los beneficios percibidos por el área de

mantenimiento en lo relacionado a mejoras en la disponibilidad de sus equipos.

Tabla 01: Ponderación de los Factores de la Innovación Técnica


Costo Implementación.- Esta ponderación se basa en que tanto es el costo total y su impacto

en el presupuesto que la empresa tendría que desembolsar para llevar a cabo un plan de

mantenimiento propuesto.

BENEFICIOS TECNICOS/OPERATIVOS

Monitoreo de Gestión de Equipos computarizado a distancia 5

Control de señales vitales de funcionamiento de los equipos en obra 4

Utilización de Herramientas de la calidad en el monitoreo 3

Uso de plan de mantenimiento Moderado ( Uso de indicadores de Gestión )

2

Utilización de un plan de reparaciones (Control leve del proceso ) 1

280

Tabla 02: Ponderación de los Factores de Costo de Implementación


Factibilidad a Corto plazo

Esta ponderación se basa en que a la disposición de los recursos necesarios para llevar a cabo

los objetivos o metas del plan de mantenimiento propuesto. En esto nos referimos a las

instalaciones instrumentos de medición especiales, repuestos necesarias en stock y protocolos

de mantenimiento detallados.

Tabla 03: Ponderación de los Factores de Factibilidad a Corto plazo


Tiempo de Implementación

COSTO IMPLEMENTACION

Requiere Financiamiento Bancario : (200,000.00 - 250,0000.00 soles/periodo) 5

Presupuesto Muy Elevado: ( (170,000.00 - 200,0000.00 soles/periodo) 4

Presupuesto Elevado: (150,000.00 - 170,0000.00 soles/periodo) 3

Presupuesto Moderado (100,000.00 - 150,0000.00 soles/periodo) 2

Presupuesto Bajo (menos de 100,00.00 soles/periodo ) 1

FACTBILIDAD A CORTO PLAZO

Disponibilidad de recursos muy Elevado (Todos lo mencionado anteriormente)

5

Disponibilidad de recursos Elevado (Instalaciones , personal técnico, repuestos)

4

Disponibilidad de recursos Moderado (Instalaciones , personal técnico, repuestos)

3

Disponibilidad de recursos requeridos bajo (Instalaciones , repuestos)

2

Disponibilidad de recursos requeridos mínimo (Instalaciones , repuestos)

1

281

Esta ponderación se basa en el tiempo total necesario utilizado para poner en marcha la

implementación en su totalidad en la empresa.

Tabla 11: Ponderación de los Factores de la Frecuencia de Fallas


TIEMPO DE IMPLEMENTACION

Implementación a largo plazo: ( 1 año a mas ) 5

Tiempo requerido planificado : ( 12 – 14 meses ) 4

Tiempo requerido planificado: ( 10 – 12 meses ) 3

Tiempo requerido planificado: ( 7 – 8 meses ) 2

Tiempo requerido planeado: ( 6 – 7 meses ) 1

282

ANEXO N° 20 ACTIVIDADES DEL PLAN DE

MANTENIMIENTO

Primer paso.-La primera actividad consiste en realizar una reunión con los altos directivos de

la empresa y hacer el anuncio oficial de la decisión de implantar el TPM.

Figura N°: Actividades del Primer Paso

ACTIVIDAD DIRECTOR F. INICIO F. FINAL

1. Anuncio de Dirección al

introducir TPM Directorio

1.1 Reunión y firma de acta

de compromiso con la

implementación.

Directorio / G. Mantto /

G. Operaciones 01/05/2015 02/05/2015

1.2Reunion Informativa en

temas del TPM para los

ejecutivos y gerentes de las

áreas


G. Operaciones 03/05/2015 14/05/2015

1.3 Creación de la campaña

informativa para los

empleados


G. Operaciones 02/05/2015 09/05/2015

1.4 Compra de Materiales y

recursos para la campaña

informativa

RRHH 06/05/2015 13/05/2015

1.5 Implementación de

afiches y anuncios del TPM RRHH 13/05/2015 17/05/2015

1.6 Primera reunión con los

trabajadores


G. Operaciones 01/06/2015 02/06/2015


283

Es esencial en este punto que la alta dirección tenga un fuerte compromiso y entienda lo que

entraña el compromiso. Este compromiso será contenido en una minuta de reunión la cual

muestra en la figura N° 10.La alta dirección deberá informar a sus empleados de su decisión e

infundir entusiasmo por el proyecto.

Esto puede cumplirse a través de una presentación formal que introduce el concepto, metas, y

beneficios esperados, y también incluye propuestas personales de la alta dirección a los

empleados sobre las razones que fundamentan la decisión de implantar el TPM.

La presentación formal del anuncio de la implementación a los empleados será a través de una

campaña informativa con boletines internos.

Se contempla la aplicación de eslóganes y lemas exhibidos en paneles y vallas en todo el

perímetro del área de Operaciones y Mantenimiento, a fin de que los trabajadores siempre se

vean rodeados del concepto que involucra la filosofía del TPM.

En la figura N° 14 muestra el plan de capacitación para los ejecutivos y gerentes de todas las

áreas de la empresa para que estén informados de las características de la técnica TPM y sus

principales beneficios para la empresa con su implementación.

En la figura N° 15 se muestra la lista del personal seleccionado, la distribución de horasy el

expositor encargado de la capacitación

284

Segundo paso. - El desarrollo del segundo paso en la implementación esta dado por cinco

actividades. En este paso el programa de desarrollo del TPM se centra en el entrenamiento y

promoción del mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible después de introducir

el programa.

Figura N° : Actividades del Segundo Paso


ACTIVIDAD DIRECTOR FECHA INICIO FECHA FINAL

2. Lanzamiento de

campaña educacional

2.1 Promoción del

programa TPM


G. Operaciones 20/05/2015 26/05/2015

2.2 Definición y propuesta

de cambios


G. Operaciones 28/05/2015 28/05/2015

2.3 Capacitación al

personal de Operaciones y

personal de Mantto.


G. Operaciones 05/06/2015 10/06/2015

2.4 Jornada de

entrenamiento práctico

G. Mantto / G.

Operaciones 15/06/2015 16/06/2015

2.5 Reporte al Directorio

del lanzamiento Directorio 10/07/2015 15/07/2015

285

La promoción del programa de TPM, se deberá iniciar tan pronto como sea posible luego de

haber realizado las campañas informativas a los empleados. El objetivo a este punto propone

realizar una explicación sobre el TPM.

Plan de campaña educacional y promocional

Se dará de la siguiente manera en los operadores y los mecánicos.

Inversión para la capacitación de los operadores: Para determinar la inversión es necesario

considerar los siguientes datos:

Número de sesiones: 8

Número de horas por sesión: 2

Número de operadores: 12

Costo de capacitación por hora-hombre: S/.10.00.

A partir de ello se determina que el monto de las capacitaciones a los operadores suma S/.

3,200.00. Esta inversión se genera por una sola vez.

Capacitaciones al personal de mantenimiento

Para determinar la inversión es necesario considerar los siguientes datos:



Número de técnicos: 6

Costo de capacitación por hora- hombre: S/.15.00.

Este curso tendrá una duración total de diez horas que serán comprendidas en los dos días de

entrenamientos y realizadas en las instalaciones de la empresa. Al final de cada día se

realizara una evaluación del consultor de Training MG. El costo es de S/ 2500.00 soles.

Generación de la Base de Datos: Para el desarrollo de la base de datos se debe considerar las

siguientes necesidades:

286

1 Computadora: S/. 2,500.00

Capacitación en el manejo de Excel (Tablas dinámicas): S/.180.00.



Número de personas: 1

Costo de capacitación por hora- hombre: S/.25.00

La inversión para la generación de una Base de Datos es de: S/. 2,780.00.

Todas estas reuniones de capacitación deberán ser controladas mediante el formato que se

muestra en la Figura N° 12 con la cual se llevara un registro de las personas que asisten a las

reuniones necesarias en la campaña informativa.

Las charlas y reuniones de información para los operarios serán dadas con reuniones de todo

el personal de la planta y de las áreas involucradas (áreas de Operaciones y Mantenimiento).

Los temas que se trataran en la campaña informativa son los siguientes:

Familiarización de la técnica del TPM por parte del equipo de trabajo

La charla técnica se realiza mediante una exposición grupal.

Explicación de los términos asociados a un TPM y sus beneficios.

287

Tabla N°17 : Costos en la Adquisición de Artículos y Materiales Para el Programa.


El costo por la compra de incentivos para la ambientación del programa TPM en el cual solo

se incurre una sola vez para tener un ambiente de familiarización con el lanzamiento de la

campaña educacional.

El costo total de la ambientación del programa que comprende la adquisición de polos,

afiches, botones, banderolas y carteles que distingan a la empresa y será repartido entre el

personal de la empresa tendrá un costos total de S/. 3,295.00.

ÍTEMS COSTO /UNIDAD CANTIDAD TOTAL

Botones S/. 1.70 100.00 S/.170.00

Afiches S/. 6.50 30.00 S/. 405.00

Polos S/. 22.55 100.00 S/2255.00

Banderolas S/.11.35 20.00 S/. 227.00

Carteles S/. 10.75 20.00 S/. 395.00

Total S/. 3295.00

288

Tercer paso.- Una vez que se ha completado la educación introductoria al nivel de personal de

dirección (de jefes de sección hacia arriba), se puede empezar la creación de un sistema

promocional del TPM.

Figura N°: Actividades del Tercer paso



3. Creación de

organizaciones de TPM

3.1 Elaboración de Matriz

del personal responsable

G. Mantto / G.

Operaciones 01/08/2015 02/08/2015

3.2 Análisis de trabajo

actual de Operaciones y

Mantto.

G. Mantto / G.

Operaciones 01/08/2015 02/08/2015


de cambios técnicos.

G. Mantto / G.

Operaciones 01/08/2015 02/08/2015

3.4 Aprobación solicitud de

recursos necesarios

G. Mantto / G.

Operaciones 10/08/2015 11/08/2015

3.5 Capacitación personal

técnico y mecánico

G. Mantto / G.

Operaciones 01/08/2015 02/08/2015

3.6Reportes del nivel de

Aprendizaje recibido

G. Mantto / G.

Operaciones 10/08/2015 11/08/2015

289

El desarrollo del tercer primer paso es constituido por cinco actividades las cuales tienen una

designación del personal responsable y una programación de las mismas. Estos grupos

conformados servirán de apoyo de promover el TPM en las distintas áreas de la empresa de

manera que puedan servir de soporte en la toma de decisiones frente a posibles consultas u

observaciones que se puedan presentar a lo largo del desarrollo de la implementación.

En la Tabla N° 16 se presenta la matriz de los grupos promocionales conformados y la

cantidad de horas requeridas por cada grupo necesarios para el apoyo de la implementación

para el TPM. En el Grafico N° 17 se presenta la estructura organizacional en forma de

pirámide en la cual observamos los equipos conformados y su nivel jerárquico dentro del

TPM.

Las actividades de los involucrados en TPM

Las principales actividades de cada persona involucrada en la implementación de TPM se

pueden resumir de la siguiente manera:

Equipos de aplicación (ITS):

Asociados de producción

Rutinas de inspección.

Rutinas de limpieza.

Tareas de mantenimiento autónomo

Técnicos de mantenimiento:

Ayudar en el proceso de identificación de problemas y resolverlos.

Socios de producción (mantenimiento/producción).

Llevar a cabo comprobaciones y completar los ajustes recomendados.

Equipos de entrenamiento (TTs)

Los técnicos de mantenimiento y representantes de salud y seguridad:

290

Educar a los TIsen detalle y finalizar consignado en un documento las instrucciones y

medidas adoptadas.

Gerente TPM (CM):

Proporcionar apoyo cuando sea necesario.

Valorar y evaluar el proceso de TPM y especificar nuevos objetivos.

Director de TPM (CH):

Coordinar actividades con las áreas de mantenimiento y producción.

Valorar y evaluar el proceso de TPM y especificar nuevos objetivos.

Cuarto paso. - Seguidamente se realizara el establecimiento de las políticas y objetivos para

el TPM, que consistirán en proposiciones abstractas verbales y escritas.

El desarrollo de este paso está contemplado por siete actividades las cuales tienen una

designación del personal responsable y una programación de las mismas. Estas actividades

son necesarias para el desarrollo del cuarto paso en la continuación de la implementación.

291

Figura N°: Actividades del Cuarto Paso



4. Establecer políticas y

metas para el TPM

4.1 Análisis de situación

actual (Operaciones y

mantenimiento)


G. Operaciones 11/08/2015 12/08/2015


de cambios Técnicos


G. Operaciones 15/08/2015 16/08/2015

4.3 Elaboración deLayout del

taller de mantto.


G. Operaciones 10/08/2015 11/08/2015

4.4 Elaboración del

Procedimiento MC/MP


G. Operaciones 21/08/2015 22/08/2015

4.5 Capacitación técnica para

operadores/mecánico


G. Operaciones 28/08/2015 29/08/2015

4.6 Implementación de

Cambios Técnicos


G. Operaciones 03/09/2015 05/09/2015

4.7 Programa de

mantenimiento Autónomo Directorio 08/09/2015 09/09/2015

292

Quinto paso. - En este paso se realizara la preparación de un plan maestro el cual será

diseñado siguiendo el modelo hecho por la empresa Land - Rover T siendo tomada esta

como referencia el caso de éxito a nivel mundial en su industria.

El desarrollo de este paso está compuesto en su conjunto por cinco actividades a las cuales se

les ha designación un personal responsable y su programación de las mismas. La creación de

un plan maestro se centrara en las siguientes cinco actividades de mejoras básicas ya vistas y

explicadas en el marco teórico de la presente tesis.

Para la recolección de datos y el cálculo de los indicadores de rendimiento de los equipos así

como también sus planes de mantenimiento se propone la compra de un programa

computarizado de programación del mantenimiento. Para ello se realizó un estudio de los

mejores y más adecuados programas para la empresa. Ver anexo 5.

293

Estas actividades son necesarias para el desarrollo del quinto paso en la continuación de la

implementación.

Figura N°: Actividades del Quinto Paso



5. Formulación de Plan

Maestro para TPM

5.1 Preparación de plan para

la implementación del

Mantto. Autónomo

G. Mantto / G.

Operaciones

03/06/2015 16/06/2015



Mantto. Preventivo

G. Mantto / G.

Operaciones 02/07/2015 03/07/2015



Mantto. Correctivo

G. Mantto / G.

Operaciones 01/08/2015 02/08/2015

5.4 Plan de capacitación

tanto de Mantto como de

Operaciones

G. Mantto / G.

Operaciones 01/09/2015 02/09/2015

5.5Establecimiento de

controles de mejora en los

equipos.

G. Mantto / G.

Operaciones 08/10/2015 08/11/2015

294

Sexto paso. - El desarrollo del sexto paso está constituido por tan solo dos actividades a las

cuales igualmente se les ha designación un personal responsable y su programación

respectiva.

En este paso se pondrá en práctica la utilización del plan maestro de desarrollo del TPM en

los cuales se destacan los principales puntos

Estas son las dos actividades necesarias para el desarrollo del sexto paso en la continuación de

la implementación.

Figura N° 21: Actividades del Sexto Paso



6. Aplicación del TPM

6.1 Lanzamiento del plan de

mantenimiento


G. Operaciones

10/11/2016 05/05/2016

6.2 Utilización de formatos

para el control de los

indicadores de Gestión

Área de Operaciones /

Área de Mantto 10/11/2016 05/05/2016

295

Lanzamiento del plan Maestro de mantenimiento para los equipos con sus cronogramas

establecidos. Se tendrá en cuenta la utilización de los siguientes formatos:

Formato de lista de los equipos ( ver formato N° 20)

Formato de Historial de las maquinas ( ver formato N° 21)

Utilización del programa de mantenimiento (ver formato N° 22).

Formato de Plan de compras de filtros y aceite hidráulico (ver formato N° 23).

Formato de Plan de compras de materiales e insumos (ver formato N° 24).

Formato de codificación de repuestos (ver formato N° 25).

Flujo grama de mantenimiento preventivo (ver formato N° 26).

Flujo grama de mantenimiento correctivo (ver formato N° 27).

Para el programa de mantenimiento autónomo realizado por los operarios. Se tendrá en

cuenta la utilización de los siguientes formatos:

Formato de lista de Check-list para los operadores (ver formato N° 18).

Formato de lubricación y engrase de puntos clave ( ver formato N° 19

Formato de herramientas para el Manto autónomo (ver formato N° 20).

Realizar los controles y evaluaciones de los indicadores de MTBS con la utilización de las

formulas propuestas en el marco teórico (Ver tabla N°28).

Realizar los controles y evaluaciones de los indicadores de MTTR con la utilización de

las formulas propuestas en el marco teórico (Ver tabla N°28).

Realizar los controles y evaluaciones de los indicadores de OEE con la utilización de las

formulas propuestas en el marco teórico (Ver tabla N°28).

Séptimo paso. – El desarrollo del séptimo paso está compuesto en por cinco actividades a las

cuales se les ha designación un personal responsable y su programación de las mismas. En

este paso un grupo de ingeniería, mantenimiento, los supervisores de línea y los miembros de

296

pequeños grupos se organizaran en equipos de proyecto que harán mejoras para eliminar las

pérdidas.

El grafico N° 29 nos muestra el diagrama utilizado para la obtención del cálculo de los

indicadores del OEE y cuáles son las pérdidas asociadas a cada indicador.

Figura N° : Actividades del Séptimo Paso


7. Mejora de la efectividad

del equipo

7.1 Definición de la

problemática específica

que atenta contra la

disponibilidad


G. Operaciones 06/10/2015 02/10/2015

7.2 Análisis físico del

problema

G. Mantto / G.

Operaciones 10/10/2015 11/10/2015

7.3 Evaluación del equipo,

material y métodos

G. Mantto / G.

Operaciones 15/10/2015 16/10/2015

7.4 Planificación de

investigación

G. Mantto / G.

Operaciones 16/10/2015 17/10/2015

7.5 Formulación de planes

de mejora

G. Mantto / G.

Operaciones 18/10/2015 02/11/2015


Octavo paso. - Finalmente, el desarrollo del octavo paso esta dado por dos actividades en las

cuales se realizara un control para el cumplimiento de la herramienta de la calidad 5¨S en la

empresa. Para lo cual la empresa utilizara el formato que se muestra en la figura N° 24.

297

El desarrollo de dos actividades a las cuales se les ha designación un personal responsable y

su programación de las mismas.

Estas dos actividades son necesarias para el desarrollo del octavo paso y así lograr

implementar los cinco pilares del TPM.

Figura N°23 : Actividades del Octavo Paso


ACTIVIDAD DIRECTOR FECHA INICIAL FECHA FINAL

8. Plan de Mejora continua

8.1 Utilización de formatos y

planes establecidos para

controles


G. Operaciones 04/01/2016 08/10/2016

8.2 Formatos de auditorías

de 5”S

Área de Operaciones /

Área de Mantto 04/01/2016 05/10/2016

298

ANEXO N°21 TAREAS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMADAS


Consecuencia

MO

DO

DE

FALL

A1A

1

SIS

TE

MA

MO

RO

C. Seguridad Física

C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

0

0.25

0

Total

5

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 3

0.3

0.25

1

1.25

0.25

1.80

0.3

Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA

Regulación de válvula de presión aceite

4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

5

8

4

14

6

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TERCEROS

TECNICO

Cambio de engranajes de Bomba Aceite

Regulación de presión de combustible

Cambio de carbones del arrancador

MP

MP

MC

MC

MP

CLASE

Cambio de toberas bomba Inyección

Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1

A2

SIS

TE

MA

HID

RA

UL

ICO


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

1.2

0.25

4

Total

2

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 3

0.3

0.25

0

0.5

0

2.00

0.3


Cambio de sellos de bloque válvula

4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

10

10

8

8

6

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TECNICO

Verificación de presión de alimentación

Cambio de Kit de sellos de Bomba H.

Cambio de filtro de petróleo/agua

MP

MP

MC

MP

MC

CLASE

Cambio del Enfriador Aceite Hidráulico

Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1

A3


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

0

0.25

0

Total

5

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 3

0.3

0.25

0

1.25

0

1.55

0.3

Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1

A4


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

0

0.25

0

Total

5

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 3

0.3

0.25

2

1.25

0.50

12.05

0.3


Limpieza de modulo admisión aire

4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

5

10

10

18

6

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TERCEROS

TECNICO

Cambio de filtro de aire primario

Cambio de Kit de sellos Transmisión

Cambio del medidor de saturación

MC

MC

MP

MP

MP

CLASE

Engrase crucetas de transmisión


Engrase toberas y rotulas peltas

4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

5

10

12

8

7

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TERCEROS

TECNICO

Cambio de Kit Bocinas Terminales

Cambio de Kit de Válvula Orbitrol

Limpieza de la bomba Vickers

MP

MP

MP

MC

MP

CLASE

Cambio de Sellos bomba freno

Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1

A5


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

0.3

0.25

1

Total

0

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 5

0.3

0.25

4

0.5

0

1.30

0.5


Cambio de bocinas del Turbocompresor

4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

6

8

4

14

6

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TERCEROS

TECNICO


Cambio aceite de la transmisión VTC

Cambio de respiradero tanque diesel

MC

MP

MP

MP

MP

CLASE



Cambio filtro de la transmisión CVT

4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

5

8

4

10

16

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TECNICOS

TECNICO

Regulación presión motor hidráulico Regulación del caudal de la bomba H.

Toma de temperatura de la transmisión

MP

MP

MP

MP

MP

CLASE

Cambio aceite transmisión CVT

Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1

A5


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

0.3

0.25

1

Total

0

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 5

0.3

0.25

4

0.5

0

1.30

0.5

299

Tareas de Mantenimiento para la Excavadora (continuación)


Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1B

1

SIS

TE

MA

MO

RO


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

0

0.25

0

Total

4

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 2

0.3

0.25

1

1.00

0.25

1.45

0.2



4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

8

8

4

16

10

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TERCEROS

TECNICO

Cambio de sellos del Turbocompresor

Cambio de empaquetadura de motor

Revisión de presión de aceite carga

MP

MP

MC

MC

MP

CLASE

Cambio bocinas de la Turbina

Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1

B2

SIS

TE

MA

HID

RA

UL

ICO


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

0

0.25

0

Total

2

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 5

0.3

0.25

2

0.50

0.50

1.50

0.50


Cambio de Kit sellos Cilindro Elevación

4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

10

10

8

12

6

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TECNICO

Cambio de Kit de sellos Cilindro Giro

Cambio de aceite del Tanque Hidráulico

Cambio de Kit sellos Bloque Válvula

MP

MP

MC

MP

MC

CLASE

Cambio de sellos joystick de mando

Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1

B3


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

0

0.25

0

Total

0

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 3

0.3

0.25

2

0

0.50

0.80

0.30

Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1

B4


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

0

0.25

0

Total

5

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 3

0.3

0.25

2

0

0

0.30

0.3


Cambio de Rodamiento eje motriz

4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

16

10

14

10

8

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TERCEROS

TECNICO

Cambio de Rodamiento Tren fuerza

Cambio de juego de embragues H.

Cambio de Juego de Cojinetes B.

MC

MC

MP

MP

MP

CLASE

Cambio deJuego de Crucetas TRX


Cambio de Kit de sellos Cilindro D

4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

14

10

12

8

7

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TERCEROS

TECNICO



Cambio de Juego de Rotulas

MP

MP

MP

MP

MP

CLASE


Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1

B5


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

0.3

0.25

1

Total

3

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 4

0.3

0.25

0

0.75

0

1.45

0.40



4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

6

8

4

10

6

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TERCEROS

TECNICO


Cambio de empaquetadura de motor


MC

MP

MP

MC

MC

CLASE



Cambio de bujías incandescentes

4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

10

18

4

8

14

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TECNICOS

TECNICO

Mantenimiento de Inyectores

Limpieza de separador de aire/arena

Cambio de aire primario

MP

MC

MP

MP

MP

CLASE

Cambio de filtro aire Secundario

Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1

B5


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

1.2

0.25

4

Total

0

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 4

0.3

0.25

2

0

0.50

2.10

0.40

300

Tareas de Mantenimiento para la Excavadora (continuación)


Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1C

1

SIS

TE

MA

MO

RO


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

0

0.25

0

Total

5

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 3

0.3

0.25

1

1.00

0.25

1.80

0.2


Cambio de rodamientos del alternador

4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

10

8

4

10

10

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TERCEROS

TECNICO

Cambio de carbones del alternador

Cambio de diodos control de carga

Verificación de nivel de carga batería

MP

MP

MC

MC

MP

CLASE

Cambio bocinas de la Turbina

Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1

C2

SIS

TE

MA

HID

RA

UL

ICO


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

0

0.25

3

Total

2

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 3

0.3

0.25

1

0.50

0.50

1.95

0.50


Cambio de bocinas de bomba Hidráulica

4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

10

10

8

8

6

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TECNICO

Cambio rodamientos axiales de bomba

Cambio de anillos de retención caudal

Cambio de Kit sellos Bloque Válvula

MP

MP

MC

MP

MC

CLASE

Cambio de bujes de presión

Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1

C3


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

0.60

0.25

2

Total

4

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 3

0.3

0.25

3

1.00

0.75

3.15

0.30

Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1

C4


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

0

0.25

2

Total

3

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 3

0.3

0.25

0

0

0

0.30

0.3


Cambio de Rodamiento eje motriz

4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

12

10

14

10

8

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TERCEROS

TECNICO

Cambio de Rodamiento Tren fuerza

Cambio de sellos motor de giro

Cambio de Juego de Cojinetes B.

MP

MP

MC

MP

MP

CLASE

Cambio de pines de engrase articulación


Cambio de Kit de sellos Cilindro D

4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

14

10

12

8

5

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TERCEROS

TECNICO



Cambio de Juego de Rotulas

MP

MC

MP

MP

MC

CLASE


Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1

C5


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

0.3

0.25

1

Total

3

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 4

0.3

0.25

0

0.75

0

1.45

0.40



4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

8

8

4

10

10

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TERCEROS

TECNICO


Cambio de bobina de encendido


MC

MP

MP

MC

MC

CLASE



Cambio de bujías incandescentes

4W90-31

141-5401

W02-77

10W-5063

9XT-772

8

10

8

8

10

TECNICO

TECNICO

TECNICO

TECNICOS

TECNICO

Limpieza de tanque hidráulico

Limpieza de separador de aire/arena

Cambio de sellos del convertidor de par

MP

MC

MP

MP

MP

CLASE

Mantenimiento al convertidor de par

Consecuencia

MO

DO

DE

FA

LL

A 1

C5


C. Medio Ambiente

C. No Operacionales

Valor

1.2

0.25

4

Total

0

Peso

C. Operacionales

Total

0.1 4

0.3

0.25

2

0

0.50

2.10

0.40

301

Documents

Propuesta de implementación de un plan de mantenimiento de