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PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI
2017
PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS HUMANOS A LOS PROYECTOS A CARGO DE LA OFICINA DE GESTIÓN DE
PROYECTOS (PMO) DE COOMEVA A NIVEL CORPORATIVO
JOSSELLYN GÓMEZ SALGAR
MARIA ALEJANDRA TELLO ESCOBAR
El trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de Ingeniero Industrial
Director: ING. Jorge Enrique Alvares Patiño
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI
2017
PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS HUMANOS A LOS PROYECTOS A CARGO DE LA OFICINA DE GESTIÓN DE
PROYECTOS (PMO) DE COOMEVA A NIVEL CORPORATIVO
JOSSELLYN GÓMEZ SALGAR
MARIA ALEJANDRA TELLO ESCOBAR
CONTENIDO
RESUMEN .............................................................................................................. 6
ABSTRACT ............................................................................................................. 7
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
1. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO .................................................. 3
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................. 3
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................... 5
1.3 MARCO REFERENCIAL ............................................................................ 8
1.3.1. Marco teórico ....................................................................................... 8
1.3.2. Antecedentes ..................................................................................... 19
1.4 OBJETIVOS ............................................................................................. 21
1.4.1. Objetivo general ................................................................................. 22
1.4.2. Objetivos específicos ......................................................................... 22
1.5 JUSTIFICACIÓN Y ALCANCE ................................................................. 22
1.5.1. Justificación ....................................................................................... 23
1.5.2. Alcance .............................................................................................. 23
2. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS ........................................................................................................ 25
2.1. ESTRUCTURA DE LA PMO A NIVEL CORPORATIVO .......................... 27
2.2. PROCESOS LLEVADOS A CABO EN LA PMO A NIVEL CORPORATIVO 28
2.3. RECOMENDACIONES ............................................................................ 37
3. MODELO DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA LA PMO DE COOMEVA A NIVEL CORPORATIVO .................................................................. 40
3.1. MATRIZ DE IMPACTO ............................................................................. 42
3.2. REGLAS DE NEGOCIO ........................................................................... 52
3.3. MODELO MATEMÁTICO DE PROGRAMACIÓN LINEAL ....................... 59
3.3.1. Índices ............................................................................................... 59
3.3.2. Variables ............................................................................................ 60
3.3.3. Función objetivo ................................................................................. 60
3.3.4. Restricciones ..................................................................................... 60
3.4. JUICIO DE EXPERTOS ........................................................................... 62
4. SIMULACIÓN MODELO DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA PMO DE COOMEVA A NIVEL CORPORATIVO ................................................... 64
4.1. MODELO DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ...................... 65
4.1.1. Paso 1: Matriz de impacto ................................................................. 65
4.1.2. Paso 2: Reglas de negocio ................................................................ 65
4.1.3. Paso 3: Modelo matemático .............................................................. 68
4.1.4. Juicio de expertos .............................................................................. 76
4.2. ANÁLISIS DE LA SIMULACIÓN............................................................... 76
4.3. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO ............................................................... 79
4.3.1. Costo de construcción de software para automatizar el modelo de asignación de recursos humanos ................................................................... 80
4.3.2. Beneficios asociados al diseño del modelo de asignación de recursos humanos ......................................................................................................... 84
CONCLUSIONES .................................................................................................. 87
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 91
ANEXOS ............................................................................................................... 95
Lista de figuras Figura 1. Estructura de la organización del Grupo Empresarial Cooperativo
Coomeva ................................................................................................................. 4
Figura 2. Diagrama de árbol de problema .......................................................... 7
Figura 3. Elementos de estándar. ..................................................................... 17
Figura 4. Niveles de madurez según el modelo OPM3 ..................................... 17
Figura 5. Estructura organización matricial equilibrada .................................... 26
Figura 6. Organigrama PMO de Coomeva a nivel corporativo .......................... 27
Figura 7. Macro procesos de la PMO a nivel Corporativo ................................. 29
Figura 8. Lineamiento estructuración portafolio de proyectos GECC ............... 30
Figura 9. Ciclo de vida del proyecto .................................................................. 34
Figura 10. Modelo de asignación de recursos humanos ................................. 41
Figura 11. Distribución horas anuales por empleado ...................................... 56
Figura 12. Asignaciones en el mes de enero ................................................... 75
Figura 13. Casos de uso relacionados con la automatizacion del modelo de
asignacion de recursos humanos .......................................................................... 81
Lista de tablas
Tabla 1. Porcentaje promedio de desfase en los proyectos.................................. 6
Fuente: Grupo Coomeva ......................................................................................... 6
Tabla 2. Empleados por tipo de contrato de la PMO. ......................................... 38
Tabla 3. Alienación estratégica ........................................................................... 43
Tabla 4. Participación del mercado ..................................................................... 44
Tabla 5. Eficiencia ............................................................................................... 45
Tabla 6. Complejidad .......................................................................................... 46
Tabla 7. Servicio ................................................................................................. 47
Tabla 8. Cultura y gente ...................................................................................... 48
Tabla 9. Resultado .............................................................................................. 49
Tabla 10. Resultado .......................................................................................... 50
Tabla 11. Matriz de impacto .............................................................................. 51
Tabla 12. Calculo de disponibilidad ................................................................... 54
Tabla 13. Disponibilidad en horas de los coordinadores de la PMO .................. 55
Tabla 14. Tipología de proyectos asignada a cada coordinador........................ 58
Tabla 15. Impacto generado por proyecto ......................................................... 65
Tabla 16. Coordinadores disponibles en la PMO .............................................. 66
Tabla 17. Disponibilidad en horas de los coordinadores de la PMO en base a las
vacaciones programadas ...................................................................................... 66
Tabla 18. Programación anual de reuniones ..................................................... 67
Tabla 19. Programación anual de capacitaciones ............................................. 67
Tabla 20. Programación anual de asignaciones administrativas ....................... 67
Tabla 21. Horas requeridas mensual por proyecto ............................................ 67
Tabla 22. Coordinadores perfilados por proyecto .............................................. 68
Tabla 23. Proyectos corporativos de la PMO de Coomeva ............................... 69
Tabla 24. Cantidad de coordinadores en la PMO .............................................. 69
Tabla 25. Asignación de los coordinadores en el mes de enero ....................... 74
Tabla 26. Horas disponibles y asignadas de los coordinadores de la PMO ...... 77
Tabla 27. Cantidad de proyectos asignados a cada coordinador de la PMO .... 77
Tabla 28. Calificación de actores ....................................................................... 82
Tabla 29. Calificación de casos de uso ............................................................. 82
Tabla 30. Cálculo de los casos de uso no ajustados ......................................... 82
Tabla 31. Cálculo para los Factores Técnicos ................................................... 83
Tabla 32. Cálculo de los Factores Ambientales. ................................................ 83
Tabla 33. Valor costo de construcción de software ........................................... 84
Tabla 34. Aspectos impactados con el modelo de asignación de recursos
humanos ............................................................................................................... 85
RESUMEN Con el paso del tiempo las organizaciones han tratado de acoplarse a los diferentes
cambios que surgen en el entorno en que se desarrollan, buscando siempre
competitividad y posicionamiento en el mercado. Por esta razón, resulta importante
que las organizaciones administren bien los recursos que tiene disponibles y se
basen en herramientas y metodologías que les permitan sobresalir en su entorno.
Debido a esto, hoy en día la gestión de los proyectos ha evolucionado hasta llegar
a convertirse en una metodología denominada Gerencia de Proyectos. Esta
herramienta se ha vuelto indispensable para fortalecer la empresa, mejorar los
procesos y adquirir ventajas competitivas que le permitan un posicionamiento en el
mercado. Es por esto, que la investigación presentada a continuación se basa en la
manera en que se lleva a cabo la planeación de los proyectos en la Oficina de
Gestión de Proyectos (PMO) a nivel corporativo de Coomeva específicamente en la
asignación de los recursos humanos, con el propósito de proponer un modelo formal
que les permita mejorar el proceso de asignación. El desarrollo de la investigación
se realizó a través de un estudio descriptivo y explicativo, para obtener información,
y a partir de esto se desarrolló un modelo de programación lineal para asignar
recursos humanos a proyectos, el cual se simuló en la herramienta Solver de
Microsoft Excel. Finalmente, se realizó un análisis beneficio costo que permitió
conocer la viabilidad del modelo en caso de implementarlo.
Palabras clave: Gerencia de proyectos, Oficina de Gestión de Proyectos (PMO),
asignación de recursos humanos.
ABSTRACT Overtime, the company has been to join up at different changes that make with
environment where has been working, looking for competitiveness and business
positioning. That situation, is very important for the companies to administer their
available resources and use tools and methodologic for excel in their environment.
Actually, the business management has developed until become in a new
methodologic called Project management. This kind of tool is essential to strengthen
to the companies, improve the process and acquire competitive advantages for a
market positioning. Due to this investigation exposed, is based how to be planning
the projects in the Project Management Office (PMO) specifically in Corporative
levels of Coomeva with humans resources, proposing a formal model for improve
the assignment process. The development of research was made through a study
descriptive and explanatory for get information, from them on, a lineal programing
model was developed for assign humans resources to projects, which simulated
using Solver by Microsoft Excel. Finally, for know the viability of the model in case
of implement it, was carried out a benefit-cost analysis.
Keywords: Project Management, Project Management Office (PMO), Human
resource allocation.
1
INTRODUCCIÓN Las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno que está cambiando
continuamente; la tecnología, el mercado y los negocios se van modificando con el
paso del tiempo. Estos cambios ponen en riesgo la competitividad, rendimiento y
supervivencia de las organizaciones, por esta razón nace la necesidad de realizar
proyectos que actúen como medio hacia el cambio, los cuales posibilitan cumplir los
objetivos organizacionales y además permiten adaptarse a un mercado cambiante.
Debido a esto, es necesario que las organizaciones establezcan un área de
gerencia de proyectos mediante la aplicación de habilidades, herramientas y
técnicas que permitan el cumplimiento de los tiempos, la administración del riesgo,
los recursos y la reducción de costos (Project Management Institute, 2013).
Actualmente en Colombia, muchas organizaciones han optado por aplicar
metodologías de gerencia de proyectos debido a que se encaminan a fortalecer la
empresa, mejorar los procesos y adquirir ventajas competitivas para sobresalir en
el mercado. Dentro de estas organizaciones se encuentra el Grupo Empresarial
Coomeva, que por su naturaleza maneja un gran número de proyectos enfocados
a alcanzar los objetivos estratégicos de la organización debido a su alto volumen de
clientes, ingresos y activos. Para lograr esto, el grupo empresarial cuenta con tres
tipos de PMO: a nivel corporativo, sectorial y empresarial, encargadas de brindar
apoyo, homogenizar procesos, determinar metodologías de trabajo y difundir
herramientas, técnicas y métodos para apoyar el gerenciamiento de los proyectos
en toda la organización.
El proyecto plantea desarrollar un modelo de asignación de recursos en la PMO de
Coomeva a nivel corporativo, siendo la oficina principal a nivel corporativo
encargada de administrar el gobierno de proyectos, brindar entrenamiento,
monitoreo a las otras PMOs del grupo y gestión del portafolio de proyectos
corporativos y de la empresa matriz (Guzmán, et al, 2010). Los proyectos realizados
por esta oficina son los que tiene relación con varias de las empresas, ya sean
2
tecnológicos, de procesos e internacionalización, entre otros; enfocados a mejorar
la eficiencia y productividad.
A través de visitas realizadas a la PMO de Coomeva a nivel corporativo y entrevistas
a los funcionarios que hacen parte de esta, fue posible identificar que se presenta
falta de precisión en la asignación de recursos humanos, al no tener en cuenta las
capacidades y limitaciones del personal. Es por esto que el objetivo general del
proyecto comprende el diseño de un modelo de asignación de recursos
humanos en la PMO de Coomeva a nivel corporativo que permita gestionar
correctamente el proceso de la asignación de recursos humanos, debido a que la
asignación es uno de los aspectos clave en el cumplimiento de las fechas de entrega
y en el tiempo de terminación de los proyectos. Por esta razón, se consideró
necesario analizar la manera en que asignaban los recursos para proponer una
solución que les permita disminuir el atraso en la terminación de los proyectos.
Este documento se encuentra conformado por 4 capítulos, el primero representa el
objeto de estudio de la investigación y el marco de referencia, en el segundo capítulo
se hace el análisis de los procesos relacionados con la gestión de proyectos en la
PMO, el tercer capítulo presenta el diseño del modelo de asignación de recursos
humanos que se ajuste a los requisitos y procesos de la PMO de Coomeva a nivel
corporativo. Finalmente, en el cuarto capítulo se realiza la validación del modelo de
asignación de recursos humanos a través de una simulación con la herramienta
Solver de Microsoft Excel y se realiza un análisis costo beneficio del mismo.
Por último, cabe resaltar que para la PMO resulta necesario adoptar metodologías
y herramientas que les permitan tener mejores prácticas y mejoras en sus procesos,
convirtiéndose más competitivos en su área, es por esto que para la PMO a nivel
corporativo resulta de suma importancia formalizar este proceso de asignación.
3
1. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO En el presente capítulo se presenta una descripción general de la empresa y de los
principales elementos que dieron origen al proyecto; igualmente se presenta el
marco de referencia, la justificación, el alcance y los objetivos del proyecto.
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Coomeva fue fundada el 4 de marzo de 1964 con el objetivo de proporcionar
servicios financieros y de seguros bajo la naturaleza del cooperativismo de ahorro
y crédito. En 1973 se crea el servicio de medicina prepagada, convirtiéndose en
pionero de esta actividad en Colombia. En 1978 se crea la primera regional en
Medellín y gradualmente, fue expandiéndose a lo largo de todo el país hasta
constituirse en un Grupo Empresarial Cooperativo presente en 1081 municipios del
país, con 275 mil asociados que se benefician de las 16 empresas que la
Cooperativa ha constituido, ubicando su sede principal en la ciudad de Cali (Grupo
Coomeva, 2011). El Grupo Empresarial está constituido por 4 sectores (salud,
financiero, recreación y protección), en los cuales se agrupan 16 empresas que
prestan sus servicios a los clientes y a terceros (Ver Figura 1).
El modelo empresarial de Coomeva es ser propietaria mayoritaria de las empresas
ofreciendo más de 140 productos y servicios dirigidos a la satisfacción de las
necesidades de sus afiliados. También, impulsa el emprendimiento de sus afiliados
apoyando a profesionales a través de programas motivación, capacitación, asesoría
y financiación.
4
Figura 1. Estructura de la organización del Grupo Empresarial Cooperativo Coomeva
Fuente: Grupo Coomeva
El Grupo Empresarial Cooperativo Coomeva a lo largo de sus 50 años ha obtenido
reconocimiento a nivel nacional e internacional por sus aportes sociales, resultados
económicos y empresariales; impactando de manera positiva en el desarrollo del
país ubicándose hoy como uno de los grupos más importantes de Colombia por su
cantidad de clientes y su nivel de ingreso y activos (Gómez, 2014).
Según el listado de las quinientas empresas más exitosas del Valle, para el año
2014 el Grupo Empresarial Coomeva ocupaba el segundo lugar con activos totales
de 5.430.548 millones y un patrimonio de 738.113 millones, con ingresos
operacionales de 3.651.918 millones (El País, 2014).
5
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN El Grupo Empresarial Coomeva desde el 2010 ha incrementado la eficiencia de la
Gerencia de Proyectos con la implementación de las Oficinas de Gestión de
Proyectos (PMO) obteniendo poco a poco resultados positivos y generando un
cambio cultural enfocado a la gerencia de proyectos. En la actualidad existe una
PMO a nivel corporativo, cuatro a nivel sectorial y cinco a nivel empresarial (Gómez,
2016). La PMO a nivel corporativo es la oficina principal a nivel corporativo
encargada de administrar el gobierno de proyectos, brindar entrenamiento,
monitoreo a las otras PMOs del grupo y gestión del portafolio de proyectos
corporativos y de la empresa matriz (Guzmán, et al, 2010). Los proyectos
desarrollados por esta oficina son aquellos que tengan relación con la actividad de
varias de las empresas; incluyendo tecnológicos, productos, de procesos e
internacionalización; enfocados a mejorar la eficiencia y productividad.
La PMO corporativa ha sido sujeta a auditoria del Modelo de Gestión de Madurez
OPM3 realizada en el año 2015. En busca de la mejora continua, encontró
oportunidades de mejora en componentes como: en primer lugar, la gestión valor
desempeño, la cual consiste en el desarrollo de un esquema que facilite la
formulación y cuantificación de beneficios. En segundo lugar, el fortalecimiento de
la PMO busca mediante un modelo el aumento de las funciones de control y
aseguramiento de función de la PMO: gobierno, metodología y desempeño. En
tercer lugar, la mejora de artefactos y plantillas enfocada en diseñar modelos de
tipificación de proyectos y herramientas de adaptación. En cuarto lugar, el Balanced
Score Card (BSC) para la PMO consiste en una planeación estratégica para el año
2019 especificando objetivos generales, haciendo una conceptualización de
modelos (mapa estratégico y esquema de tablero de mando) que deberán ser
alcanzados y por último la asignación de recursos enfocada el diseño de modelo
que permita balancear los recursos humanos y reducir los tiempos de ocio de los
recursos no asignados.
Conocido esto, y analizando información preliminar acerca de los procesos de la
PMO, se estableció que el problema de asignación de recursos es el más relevante
6
para abordar, debido a que esto le genera a la empresa ampliación en el tiempo de
culminación de los proyectos, llevándola a incurrir en gastos de subcontratación o
en su defecto atrasos permanentes.
El grupo corporativo Coomeva en el año 2016 llevó a cabo 172 proyectos, 32 de
estos administrados por la PMO corporativa, con tal cantidad de proyectos, la PMO
se enfrenta a un problema de asignación eficiente de recursos humanos dado que
no dispone de un proceso diseñado e implementado. Como consecuencia se
presentó un atraso del 16% de los proyectos para el año 2015 a causa de una
incorrecta asignación del personal (Ver Tabla 1); provocando desnivel en las cargas
de trabajo y aumento en gastos de subcontratación incluyendo personas temporales
para evitar retrasos en los proyectos.
Tabla 1. Porcentaje promedio de desfase en los proyectos
Desfase promedio (%) Año Total 2014 48% 2015 16%
2016*(meta) 2% Fuente: Grupo Coomeva
Una de las principales causas del desfase se atribuye a la sobreasignación de
tareas a cada involucrado en el proyecto, generando que el tiempo estimado para
la realización de las actividades sea superado y como consecuencia las actividades
se aplacen y el proyecto se alargue más de lo estimado.
A continuación, se presentará un diagrama de árbol, el cual permitirá visualizar las
causas y efectos correspondientes a la asignación de recursos humanos.
7
Figura 2. Diagrama de árbol de problema
Fuente: Autoras
La Figura 2 ilustra como la falta de tiempo para dedicarle a la realización de un
modelo de asignación, la ausencia de un modelo formal para asignar recursos
humanos y no tener en cuenta las capacidades y limitaciones del personal; son
causas que llevan a una falta de precisión en la asignación de recursos humanos
en la PMO de Coomeva a nivel Corporativo, esta imprecisión se evidencia debido a
que no se cumplían los porcentajes de ocupación definidos por cada recurso. Todo
lo anterior genera efectos como desfases en el tiempo de terminación de los
proyectos, recursos humanos asignados de manera ineficientes; ocasionando
aumentos en el presupuesto. Además de quejas por parte del personal involucrado
debido a sobreasignación de responsabilidades, alterando el clima laboral.
8
1.3 MARCO REFERENCIAL El proyecto de grado se enfoca en la asignación de recursos humanos en el ámbito
de la gerencia de proyectos, por esto se hace necesario estudiar teorías
relacionadas con la gerencia de proyectos que permita esclarecer el funcionamiento
de la PMO y de las políticas que rigen a la empresa. Además, es necesario estudiar
modelos de programación lineal, la teoría de restricciones, metodologías agiles, que
sirven de base para proponer el modelo de asignación de recursos humanos.
1.3.1. Marco teórico La gerencia de proyectos es una disciplina que se ha venido aplicando desde
tiempos remotos, no denominada con este nombre, pero sí vinculada a las
actividades de planeación, estrategia y logística aplicadas de forma empírica por
nuestros ancestros (Díaz, 2008). Ésta se consolida como tal en la época de la
Segunda Guerra Mundial, cuando era tomada como una herramienta para la
realización de tecnologías complejas. Los proyectos surgían para llevar planes
militares que requerían coordinación del trabajo conjunto de equipos y áreas
diferentes y en la construcción de sistemas únicos comerciales (Cleland, et al,
1990).
El general Bernard Schriever, arquitecto de desarrollo de misiles Polaris, es
considerado el padre de la Gerencia de Proyectos, desarrollando el concepto de
concurrencia; en este concepto se integraban todos los elementos del plan de
desarrollo de un proyecto en un solo programa y presupuesto, generando su
ejecución en paralelo en lugar de ser realizada de manera secuencial, reduciendo
el tiempo de ejecución de los proyectos (Palacio, et al, 2009).
En el año 1954 se implementaron herramientas que permitían gestionar proyectos
para obtener una mejor planificación y control de las actividades, como el Programa
de Evaluación y Técnica de Revisión (PERT) desarrollado en los EEUU en la
construcción del submarino Polaris (Palomar, 1976).
Pero el avance en la Gerencia de proyectos no se ha limitado únicamente a la
mejora y creación de técnicas y herramientas para su crecimiento. Los problemas
9
relacionados con la planificación, la definición de costos, la calidad en su producto
final y la utilidad de los entregables, también requerían un trabajo conjunto y
sincronizado de varias áreas, provocando que en los años 60 se crearan diferentes
asociaciones con el objetivo de desarrollar conocimientos, metodologías y procesos
para realizar las tareas de manera adecuada.
Un ejemplo es el Project Management Institute (PMI) fundado en 1969 por cinco
socios voluntarios, con el objetivo de establecer una organización donde los
miembros puedan discutir sus experiencias en la gestión de proyectos (Garel, 2013).
Actualmente este ha ido creciendo de manera sostenida convirtiéndose en una de
las asociaciones de profesionales más importantes a nivel mundial, con
representaciones en más de 160 países y más de 20.000 asociados (PMI).
La Gerencia de Proyectos es un área de conocimiento muy aplicada actualmente
ya que permite realizar eficientemente actividades humanas como la dirección, el
cumplimiento de los tiempos, la administración del riesgo, los recursos y la
reducción de costos. (Project Management Institute, 2013).
La aplicación de la Gerencia de Proyectos se basa en los lineamientos y políticas
establecidas por el PMI que al ser ejecutados de manera coordinada e integral
permiten alcanzar los objetivos especificados en un proyecto. Para llevar a cabo un
proyecto según el PMI, primero se debe hacer un estudio de pre inversión e
inversión, con los cuales se busca realizar los análisis necesarios para la
preparación y evaluación del proyecto, permitiendo determinar el valor del proyecto
y el presupuesto para el mismo; éste estudio deberá ser aprobado por el cliente y la
alta gerencia antes de proceder a su desarrollo (Garrido, et al, 2011)
Es importante resaltar que el éxito de un proyecto se basa en la eficaz gestión de
los procesos de la Gerencia de Proyectos. Los procesos son actividades
relacionadas entre sí que incluyen la aplicación de habilidades y capacidades para
asegurar un correcto avance del proyecto, por lo tanto, el director de un proyecto
deberá de tener en cuenta las entradas y salidas de los procesos relacionados con
este.
10
Una vez que han sido realizados los estudios previos, estos se convierten en
entradas para los procesos del proyecto, los cuales según lineamientos del PMI
pueden ser modificados según la necesidad del patrocinador. De esta manera, el
Pmbook agrupa los procesos en 5 grupos: el primer es el grupo de inicio, en este
se define el alcance del proyecto, los recursos financieros y los interesados externos
e internos. El segundo es el grupo de procesos de planificación, este grupo
desarrolla los planes de dirección del proyecto, establece los objetivos y la línea de
acción para alcanzarlos, es posible que a medida que avance el proyecto se
requiera de una planeación adicional. El tercer grupo es el de proceso de ejecución,
este grupo está conformado por aquellas actividades encaminadas al desarrollo del
proyecto con el fin de cumplir con las expectativas del mismo. El cuarto proceso es
el grupo de procesos de cierre, en este grupo se encuentran las actividades cuyo
objetivo es la finalización del proyecto para darle formalidad al cierre del mismo. Y
el último grupo de procesos se denomina grupo de procesos de monitoreo y control,
a este grupo pertenecen los procesos relacionados con el análisis, seguimiento
desempeño del proyecto; con el fin de identificar variaciones de lo ejecutado con
respecto a lo planeado.
También cabe mencionar que, dentro del desarrollo de un proyecto, resulta
importante conocer las entradas y salidas de los procesos así como las
herramientas y técnicas más utilizadas en la gestión de proyectos, para esto se
definieron diez áreas de conocimiento: Gestión de la integración del proyecto,
gestión del alcance del proyecto, gestión de tiempo de proyecto, gestión de los
costos del proyecto, gestión de la calidad del proyecto, gestión de los recursos
humanos de un proyecto, gestión de la comunicaciones de un proyecto, gestión de
los riesgos de un proyecto, gestión de las adquisiciones de un proyecto y gestión de
los interesados de un proyecto. Llevando a cabo la aplicación de estas áreas es
posible que el desarrollo y finalización se realicen de manera exitosa.
Esta metodología ha permitido que las organizaciones cuenten con una estructura
organizada e integral en la cual basar sus proyectos y entregar valor a sus clientes.
11
Un aspecto importante a resaltar es la aplicación de metodologías orientadas a
identificar las necesidades del usuario con respecto a la creación de un sistema de
información, que permita una respuesta más rápida y confiable de los datos. Esta
metodología corresponde al modelo de los casos de uso. El modelo de los casos de
uso, es un método orientado a identificar necesidades de un sistema de información,
para lo cual, se modelan funciones en términos de eventos que corresponden a un
sistema de información, y a su vez funciones a cerca de quien inicia los eventos y
funciones de cómo el sistema responde ante estos eventos (Alarcón, 2006). Los
casos de uso, al proporcionar una idea dinámica del sistema, permite estructurarlo
en términos de las necesidades de los usuarios. Para el modelado de los casos de
uso, se utilizan diagramas de casos de uso los cuales representan iteraciones entre
quien utiliza el sistema y la forma en que los usuarios esperan interaccionar con el
sistema, para esto, los diagramas se componen de tres partes: los casos de uso, lo
cuales describen las actividades e interacciones con el usuario, los actores, los
cuales son elementos externos que interactúan con el sistema de información, estos
inician los casos de uso; y las relaciones, que corresponden a la asociación con
actores o con otros casos de uso. (Alarcón, 2006).
En cuanto a la estimación de la duración de un proyecto y para calcular costos de
automatización, se utiliza la metodología de los Puntos de Caso de Uso (PCU). Esta
metodología permite estimar las horas-hombre que requiere la elaboración de un
caso de uso y también permite estimar el esfuerzo que requiere un proyecto a partir
de casos de usos. Para le cálculo de los PCU, se calcula primero los puntos de
casos de uso no ajustados (UAUCP), asignando una complejidad a los actores y a
los casos de uso involucrados. Esta complejidad se pondera de acuerdo a unas
tablas llamadas factor de ajuste técnico y factores ambientales, después se realiza
una multiplicación de los UAUCP con los factores y se obtienen los PCU que
requiere la automatización de software de un proyecto (Gómez, 2013).
En cuanto a la realización de un proyecto, el proceso de planificación es de los más
importantes debido a que en esta fase se define cómo llevar a cabo un proyecto en
un tiempo determinado, incluyendo la definición de las actividades a realizar, su
12
secuenciación o precedencia, el tiempo de duración por actividad y los recursos
incluyendo materiales y humanos. La planificación se considera como un conjunto
de estimaciones, con la cual se produce un plan de trabajo que determina la fecha
de inicio y finalización de un proyecto (De la Peña, et al, 2005).
En la mayoría de los casos los proyectos no terminan en el tiempo estimado por
problemas de planificación y el manejo de los recursos, generando retrasos en la
entrega del producto o servicio final. Cuando el proyecto comienza a retrasarse hay
una serie de técnicas destinadas para que el proyecto vuelva a encaminarse en el
tiempo determinado, las dos técnicas más habituales a considerar son el fast
tracking y el crashing.
El fast tracking se propone dejar de realizar las actividades de manera secuencial
para tratar de ejecutarlas, aunque sea parcialmente, en paralelo. La otra técnica
conocida como crashing o compresión, está relacionada directamente con el
compromiso de los recursos humanos, teniendo como base la limitación de estos,
las horas extras disponibles para asignarles al proyecto y si es posible presupuestar
más recursos (Pontificia Universidad Católica de Perú, 2013).
A pesar de que éstas son dos técnicas eficientes, su aplicación debe realizarse de
manera cuidadosa pues los costos asociados a las actividades pueden aumentar
considerablemente a lo largo del proyecto.
Otra técnica para la gestión de proyectos son las metodologías agiles, estas
metodologías surgen en el ámbito de desarrollo de software pero han sido llevadas
a otros tipos de proyectos, ya que representan el futuro al tener en cuenta el entorno
cambiante de los proyectos y la capacidad para adaptarse al dinamismo del ámbito
empresarial (OBS, 2012). Esta metodología nace para dar una respuesta a las
limitaciones de los métodos tradicionales en cuanto falta de agilidad, ausencia de
flexibilidad y poca capacidad de adaptación al cambio.
La filosofía de metodologías agiles se fundamenta en un enfoque impulsado por el
valor a las personas, la interacción y la colaboración con los clientes, que permite
entregar un proyecto con altas condiciones de calidad y elevados niveles de
13
prioridad (Canos et al, 2003). Dentro de las principales metodologías agiles
utilizadas actualmente en el mercado se encuentran el Scrum y la programación
extrema (XP).
La metodología Scrum está diseñada para proyectos con rápidos cambios en sus
requisitos, esta se encarga de brindar un marco de trabajo incorporando patrones
de proceso que hacen énfasis en las prioridades del proyecto, la comunicación, los
equipos de trabajo y la constante retroalimentación con los clientes PRESSMAN.
Por otro lado, la metodología ágil XP se centra en el vínculo creado entre el cliente
y el equipo del proyecto; al fomentar una relación permanente con el cliente se
convierte en una metodología de fácil introducción al cambio y de mínima posibilidad
de error. Finalmente, la metodología Kanban por su parte clasifica las tareas según
su estatus para poder determinar así el nivel de productividad de cada fase del
proyecto.
Para el manejo de los recursos humanos, en el ámbito de la gestión de proyectos,
es necesario conocer la disponibilidad de tiempo con la que trabajarán los
involucrados del proyecto, así como las responsabilidades y roles que deberán ser
asignados dependiendo de sus habilidades y conocimientos. Para esto, es
necesario llevar a cabo cuatro procesos que permitan la formación del equipo del
proyecto.
El primero, consiste en realizar una correcta planificación de la gestión de los
recursos humanos; esta labor determinará e identificará los recursos humanos que
serán requeridos para el éxito del proyecto. Además, mediante un plan de gestión
de recursos humanos se describirán aspectos importantes para el manejo del
personal como la identificación de necesidades de capacitaciones, la especificación
de roles y responsabilidades, las relaciones de comunicación y las estrategias para
el desarrollo del equipo de trabajo.
El segundo es la adquisición del equipo de trabajo, a través de ésta se obtendrán
los recursos humanos de trabajo para completar las actividades del proyecto y se
asignarán responsabilidades.
14
El tercero es el desarrollo del equipo de trabajo, mediante el cual se mejoran
competencias, habilidades y se trabajará en la interacción de los miembros del
equipo para lograr un mejor desempeño. En este proceso se motivará e inspirará a
los equipos del proyecto para que logren un buen desempeño y alcancen los
objetivos propuestos.
Y por último, dirigir el equipo del proyecto, realizando seguimiento a los miembros
del equipo, se gestionarán cambios y se resolverán problemas (Project
Management Institute, 2013).
Llevando a cabo de manera detallada y rigurosa lo anterior, es posible obtener un
equipo de trabajo responsable y confiable para liderar y dirigir las fases de inicio,
planeación, ejecución, monitoreo y cierre del proyecto.
Dentro de la programación lineal se encuentran métodos de asignación como el de
transporte, el método húngaro o el Problema de Asignación Generalizada (GAP)
que permitan modelar situaciones reales sujetas a restricciones para identificar y
resolver dificultades que aumenten la productividad. El método de transporte
consiste en la distribución de mercancía desde cualquier punto de suministro
(origen) hasta cualquier punto de recepción (destino) que minimice los costos totales
de distribución. El método húngaro se refiere a problema de asignación de recursos
que resuelve problemas relacionados con el tiempo o costos, cuyo objetivo es la
minimización de estos (Salazar, 2012). Y el GAP consiste en asignar tareas a un
conjunto de recursos con capacidad limitada teniendo como objetivo un costo
mínimo (Díaz, et al, 2004).
Es importante nombrar otro método de programación lineal denominado Método de
Asignación, el cual es un caso especial del método de transporte mencionado
anteriormente. La principal condición que debe tener este método, es que debe
estar balanceado, es decir, que los recursos totales sean iguales en cantidad de las
actividades totales, por lo tanto, la asignación se realizara uno a uno; asegurando
que cada recurso tenga asignado una actividad y que ninguna actividad se quede
sin asignar. El método consta de los siguientes pasos:
15
1. Se deben establecer las condiciones de equilibrio agregando las filas o
columnas que sean necesarias.
2. Se selecciona el Cij más pequeño de cada fila.
3. El Cij hallado en el punto anterior, se resta con todos los Cij de cada fila.
4. De la matriz resultante, se selecciona el Cij más pequeño de cada columna.
5. El Cij más pequeño de cada columna, se resta con los Cij de cada columna.
6. Para realizar la prueba de optimalidad, se deben trazar el mínimo número de
líneas por filas y por columnas de tal forma que se cubran todos los ceros. Si
el número de líneas es igual al número de filas o columnas, se realiza la
asignación óptima teniendo en cuenta los ceros; en caso contrario se
continua con el paso.
7. Seleccionar el elemento más pequeño que no esté cruzado con las líneas.
8. Restar el elemento más pequeño a cada elemento que no haya sido cruzado
por las líneas y sumarlo a los elementos que estén situados entre dos líneas.
9. Verificar optimalidad, trazando el mínimo número de líneas que cubran los
ceros.
Como fue posible observar, es necesario que la cantidad de filas sea igual a la
cantidad de columnas. Por lo tanto, es necesario adicionar filas o columnas ficticias
(filas cuyos valores son cero), que faciliten el procedimiento. El objetivo principal de
este método es la minimización de los costos asociados a dicha asignación y
encontrar una manera óptima de asignar los recursos. (Guerrero, 2009)
En algunos casos se presentan problemas donde es más adecuado tener más de
un objetivo, es decir, varias funciones objetivo en ocasiones opuestas que
pretendan resolverse mediante un modelo matemático, esto se le conoce como
programación lineal multiobjetivo. La optimización multiobjetivo surge en los
trabajos sobre economía de Edgeworth 1881 y Pareto 1906 realizados a finales del
siglo XIX y principios del siglo XX, en este tipo modelos no es posible encontrar una
solución que optimice todas las funciones objetivo, por lo que se deberá buscar una
solución intermedia que satisfaga todas las funciones objetivo. Sin embargo, para
abordar de este tipo de problemas el método más reconocido es el de las
16
ponderaciones, que consiste en optimizar la suma ponderada de los valores de cada
función objetivo (García, 2015).
Mediante la aplicación de estos métodos se obtienen resultados más confiables y
cercanos a la realidad que permitan una mejor gestión de los recursos.
Actualmente es posible encontrar metodologías, estándares y guías que ayudan a
las organizaciones en los sectores de servicio y a las industrias de producción, a
mejorar la aplicación de la gerencia de proyectos (Garel, 2013). Tal es el caso de
los modelos de madurez como metodologías para evaluar la calidad que poseen las
organizaciones en la gestión los proyectos, ya que el simple uso de la administración
de proyectos, por un extenso periodo de tiempo no conduce a la excelencia o
madurez (Kerzner, 2001).
En el campo organizacional, este concepto de madurez se utiliza para describir la
capacidad que tiene la organización, los procesos y las personas para reconocer su
punto actual de desarrollo y compararse con un estándar, creciendo
progresivamente en el tiempo hacia estados superiores de madurez. Para ello, se
han creado herramientas de medición que permitan describir el nivel de madurez
organizacional, conocidas como Modelos de Gestión de Madurez, tales como el
Capability Maturity Model for Software (CMM), Project Management Maturity Model
PMMM y el Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), que
constituyen los tres modelos de medición de madurez más reconocidos por las
organizaciones (Barquero, 2011).
Para el desarrollo del trabajo se tuvo en cuenta el Modelo de Gestión de Madurez
OPM3 siendo uno de los modelos más reconocidos a nivel comercial. Este involucra
conocimiento, evaluación y mejora (Ver Figura 3), además ofrece un análisis de toda
la organización desde la gestión de portafolios, gestión de programas y gestión de
proyectos, para apoyar el logro de las mejores prácticas de cada uno, permitiendo
a una organización ejecutar sus estrategias con éxito mediante proyectos,
programas y portafolios bien estructurados, de acuerdo al tamaño de la organización
y tipo de sector (Project Management Institute, 2008)
17
Figura 3. Elementos de estándar.
Fuente: Project Management Institute 2003.
Un aspecto importante a resaltar, es que el propósito del OPM3 es ofrecer un nivel
base de estudio o un autoexamen, para así la organización poder tomar sus propias
decisiones con respecto a posibles iniciativas, procesos y mejoras que los lleven
hacia el cambio (Martínez, 2015). Una evaluación de madurez del OPM3 permite
obtener como resultado un nivel de madurez (Ver Figura 4) consistente con la
gestión de programas, gestión de portafolios y proyectos individuales (Project
Management Institute, 2003).
Figura 4. Niveles de madurez según el modelo OPM3.
18
Fuente: Grupo Coomeva El nivel de madurez más bajo Ad Hoc-Inicial, indica que no se presentan procesos
específicos, no hay metodología de trabajo, por ende, se repite el error. Además,
los individuos determinan la forma de trabajar, no se encuentran capacitados, hay
informalidad, bajo gobierno; generando un control pobre.
En el nivel de madurez Repetible – Estandarizado, se definen algunos procesos de
trabajo, se empiezan a estandarizar el método, además se generan procesos
interdisciplinarios; brindando una metodología básica de dirección de proyectos.
En el nivel de madurez Definido – Medible, los procesos estándar se encuentran
definidos y documentados por la alta gerencia, hay interdependencia para gestionar
proyectos, se emplean metodologías formales, hay un gobierno permanente
ejerciendo control y se crean indicadores de desempeño.
En el nivel estratégico Gestionado – Controlado, se crean métricas para medir y
controlar el desempeño, las responsabilidades son claras, se definen umbrales de
control de procesos, hay interdependencia y la Gestión de Proyectos conlleva al
cumplimiento de la estrategia organizacional.
19
Finalmente, el último nivel de madurez Innovado – Mejora Optimizado, se logra
cuando la organización se anticipa a las tendencias del mercado, hay una Gestión
de conocimiento benchmarking permanente, se fomenta una cultura creativa y
colaborativa de innovación.
La economía globalizada actual exige la Gerencia de Proyectos debido a que el
entorno está cambiando continuamente; la tecnología, el mercado y los negocios se
van modificando con el paso del tiempo. Estos cambios ponen en riesgo la
competitividad, rendimiento y supervivencia de las organizaciones, por esta razón
nace la necesidad de realizar proyectos que actúen como medio hacia el cambio,
los cuales posibilitan cumplir los objetivos organizacionales y además permiten
adaptarse a un mercado cambiante (Pampliega, 2015).
1.3.2. Antecedentes La gerencia de proyectos se ha convertido en una herramienta de gran interés por
las organizaciones, debido a la posibilidad que brinda para organizar las actividades
de sus negocios en proyectos convirtiéndose en un vehículo para la implementación
de estrategias, generando la necesidad de buscar mecanismos que le permitan
llevar a cabo sus portafolios de proyectos en conjunto con los objetivos de la
organización. La revisión literaria permitió conocer herramientas con las cuales se
desarrollan los portafolios de proyectos y evalúan la capacidad de administración
por parte de las empresas.
En Colombia, mediante un análisis de diagnóstico realizado a la empresa
CODENSA SA se concluyó que muchas iniciativas de proyectos se ejecutaban sin
hacer parte de las inversiones programadas y que muchas inversiones
programadas no cumplen con sus presupuestos. Para determinar el estado en que
se encontraba la empresa en cuanto a la gerencia de proyectos, se identificó el nivel
madurez en que ésta se encontraba indicando que en un 95% correspondía a la
etapa de inicio (etapa en la cual las organizaciones no disponen de un ambiente
estable para llevar a cabo proyectos). Para lo cual, se diseñó un sistema de
información de gestión de proyectos en el cual los usuarios podían acceder a
20
internet y la actualización del trabajo ejecutado, mano de obra ejecutada, recursos
y materiales utilizados, se realizaba a través de dispositivos móviles. Además, se
establecieron lineamientos ofrecidos por el PMI en las fases de planeación, inicio,
ejecución, control y cierre del proyecto para obtener una estructura ordenada y
práctica (Guerrero, 2013).
En San José de Costa Rica, el proyecto consistió en la realización de entrevista a
los trabajadores de la Constructora Rio Blanco S.A para evaluar la gestión de
alcance, gestión de costo, gestión de calidad y gestión de recursos humanos y de
acuerdo con los resultados se planteaban metodologías para llevar a cabo cada
gestión. El autor para desarrollar el tema de los recursos humanos utiliza la
herramienta Microsoft Project para determinar la cantidad de personal en el
proyecto.
La metodología en cuanto a la asignación de recursos consistió en establecer en
primer lugar el orden de las actividades mediante el método de precedencia.
Después, mediante la gráfica de empleo de recursos determina la cantidad de
trabajadores a contratar y, en tercer lugar, nivela los recursos humanos mediante
las holguras de las actividades; estableciendo al final un número específico de
trabajadores a contratar (Mora, 2008).
Según De la Peña, la asignación y nivelación de los recursos de un proyecto se
puede desarrollar mediante la formulación de un algoritmo utilizando el método
ROY, el cual consiste en un método de programación y control de proyectos cuyas
actividades se encuentran representadas por vértices y las relaciones entre éstas
se representan a través de arcos, estableciendo un orden de precedencia entre las
actividades del proyecto.
El algoritmo desarrollado con la ayuda del método ROY permitió calcular la cantidad
de recursos que podrán ser asignados a cada una de las actividades del proyecto,
teniendo en cuenta que la duración de estas puede variar. Este artículo mediante
diagramas de red, programación lineal y diagramas de carga permite establecer el
21
orden en que serán asignados los recursos y la cantidad correspondiente a cada
actividad (De la Peña, et al, 2005).
En cuanto al tema de la administración de los recursos en tesis de Ingeniería
Industrial, estudiantes de la Universidad del Valle llevaron a cabo el diseño de un
modelo matemático que permitió priorizar proyectos basándose en la definición de
criterios de decisión mediante la herramienta AHP y la herramienta TOPSIS. La
primera consiste en una técnica que, mediante la priorización a criterios para la toma
de decisiones, se visualiza cuáles de éstos tienen mayor importancia ajustándose a
la situación o problema, y la segunda corresponde a un método multicriterio que
busca establecer un orden de alternativas mediante la ecuación de la distancia de
una alternativa determinada a la alternativa ideal y a la alternativa anti-ideal
(Morales, et al, 2015).
Los autores realizaron una lista de criterios para evaluar a los proyectos, mediante
una clasificación ABC se seleccionaron ocho criterios que se ajustaban más a las
necesidades de la empresa. Después procedieron a ponderar los criterios mediante
la herramienta AHP y por último con la herramienta TOPSIS se creó un modelo que
facilitó la priorización de los proyectos.
Al realizar la revisión bibliográfica sobre la Gerencia de Proyectos, fue posible
observar que la aplicación de esta disciplina se presenta principalmente en
empresas productoras o en proyectos de construcción para tratar problemas acerca
de sobrecostos, reprocesos, atrasos y manejo de recursos en la fase de ejecución
del proyecto. Pero no tanto para las empresas de servicios, por esta razón se
considera importante abordar el tema en empresas de servicios como el Grupo
Coomeva y centrarse en el problema de la asignación de recursos antes de la fase
de inicio del proyecto, es decir, en la planeación de este.
1.4 OBJETIVOS
22
A continuación, se presentará el objetivo general y los objetivos específicos bajos
los cuales se basará el desarrollo y definición de los capítulos de la investigación.
1.4.1. Objetivo general Proponer un modelo para la asignación de recursos humanos a los proyectos a
cargo de la PMO de Coomeva a nivel corporativo.
1.4.2. Objetivos específicos - Realizar un análisis de los procesos relacionados con la gestión de proyectos en
la PMO de Coomeva a nivel corporativo.
- Diseñar un modelo de asignación de recursos humanos que se ajuste a los
procesos y requisitos de la PMO de Coomeva a nivel corporativo.
- Validar el modelo de asignación de recursos humanos mediante una
herramienta de simulación.
- Estimar el impacto de la aplicación del modelo mediante un análisis costo-
beneficio.
1.5 JUSTIFICACIÓN Y ALCANCE
Debido a que el objetivo del trabajo es la propuesta del modelo de recursos
humanos, resulta necesario aclarar el propósito bajo el cual se realiza la
investigación y los limites bajo los cuales se desarrollará el modelo de recursos
humanos. Por esta razón, a continuación, se presentará la justificación y alcance
del trabajo:
23
1.5.1. Justificación A través de la revisión de literatura sobre la Gerencia de Proyectos, fue posible
identificar que el manejo de esta disciplina se presentaba sobre todo en empresas
productoras o en proyectos de construcción, por eso su aplicación en una empresa
del sector servicios es innovadora pues permite analizar, evaluar y mejorar sus
procesos. La asignación de recursos humanos es muy importante desde el punto
de vista de la Gerencia de Proyectos ya que permite asignar las personas de
acuerdo a sus capacidades, limitaciones y tiempo disponible para el trabajo.
A nivel empresarial se considera viable aplicar técnicas adecuadas de asignación
de recursos humanos que permitan reducir la sobreasignación de trabajo o la falta
de trabajo, brindando mayor precisión en el resultado de dicho proceso. Esto se ve
reflejado en el Grupo Empresarial Coomeva, debido a que actualmente manejan
172 proyectos representando una alta cantidad en la cual el proceso de asignar los
recursos humanos no se encuentra diseñado, generando que no se tengan en
cuenta las capacidades, limitaciones y disponibilidades del personal; provocando
desnivel en las cargas de trabajo e incurrir en gastos.
Teniendo en cuenta el concepto de innovación la aplicación de tesis enfocadas a la
gerencia de proyectos en la Pontificia Universidad Javeriana Cali, se presenta en
mayor medida en empresas de producción, por lo que el desarrollo de este trabajo
en una empresa de servicios es novedoso para la facultad. Además, la realización
de este trabajo genera beneficios a las estudiantes de ingeniera industrial, puesto
que le permite desarrollar habilidades investigativas y para la resolución de
problemas.
1.5.2. Alcance Para el desarrollo de este proyecto se trabajará únicamente con la PMO Corporativa
para aplicar la metodología, ya que ésta se considera la más relevante al brindar
apoyo a las demás PMOs del Grupo Coomeva. El proceso a mejorar será el de la
asignación de recursos humanos porque es un aspecto clave en el tiempo de
24
terminación de un proyecto, además de ser un factor importante que no se
encuentra sujeto a mejoras actualmente por la PMO corporativa.
El desarrollo del trabajo implicará el diseño de un modelo para la asignación de
recursos humanos que permita distribuir equitativamente el trabajo a todos los
miembros de la PMO Corporativa. Este modelo se validará mediante herramientas
de simulación a través de Excel u otros programas, que permitan evaluar la fiabilidad
y funcionamiento del mismo. El desarrollo del proyecto sólo se enfocará en el diseño
del modelo y no en la aplicación de éste
25
2. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE
PROYECTOS Una vez analizado el problema objeto de estudio y los objetivos planteados,
corresponde realizar un análisis de los procesos relacionados con la gestión de
proyectos en la PMO de Coomeva a nivel corporativo. Con esto se pretende tener
información suficiente relativa de sus procesos que permitan diseñar un modelo de
asignación de recursos humanos adecuado, para tal efecto se tendrá en cuenta los
procesos desarrollados actualmente, documentos y entrevistas realizadas a los
miembros de la PMO.
El Grupo Empresarial Coomeva, desde el 2010, ha incrementado la eficiencia de la
Gerencia de Proyectos con la implementación de las Oficinas de Gestión de
Proyectos (PMO) obteniendo poco a poco resultados positivos y generando un
cambio cultural enfocado a la gerencia de proyectos. En junio de 2016 el grupo
empresarial contaba con una PMO a nivel corporativo, cuatro a nivel sectorial y
cinco a nivel empresarial (Gómez, 2016). La PMO a nivel corporativo es la oficina
principal a nivel corporativo encargada de administrar el gobierno de proyectos,
brindar entrenamiento, monitoreo a las otras PMOs del grupo y gestión del portafolio
de proyectos corporativos y de la empresa matriz (Guzmán, et al, 2010). Los
proyectos desarrollados por esta oficina son aquellos que tengan relación con la
actividad de varias de las empresas; incluyendo tecnológicos, productos, de
procesos e internacionalización; enfocados a mejorar la eficiencia y productividad.
La PMO de Coomeva a nivel corporativo funciona bajo una estructura
organizacional matricial, denominada así por ser un sistema de mandos múltiples,
esta estructura es la más usada por las organizaciones que buscan ejecutar
proyectos en la medida que buscan compartir recursos de varios departamentos o
áreas funcionales. Es importante resaltar que existen tres tipos de estructuras
matriciales débiles, equilibradas y fuertes; Coomeva se rige bajo una estructura
matricial equilibrada (Ver Figura 5) en donde se reconoce la necesidad de un
director de proyecto pero este no tiene una autoridad total sobre el equipo, en esta
26
estructura tanto el director del proyecto como el gerente funcional comparten el
poder y el proceso de toma de decisiones.
Figura 5. Estructura organización matricial equilibrada
Fuente: Project Management Institute
Para el desarrollo de los proyectos la PMO a nivel corporativo, conforma el equipo
del proyecto mediante el reclutamiento de personal desde las diferentes áreas
funcionales (GECC), el personal al proceder desde diferentes áreas de la empresa
deberá trabajar bajo la autoridad del jefe de la PMO y el gerente funcional de su
área, pero gozará de cierta autoridad para la toma de decisiones convirtiéndola en
una estructura organizacional matricial equilibrada.
Para entender mejor el funcionamiento de la PMO a nivel corporativo, se ilustrará la
estructura actual de la PMO, teniendo en cuenta los miembros que la componen y
las funciones que desempeñan. Y además se explicarán los procesos los llevados
a cabo en la oficina incluyendo la administración del gobierno de proyectos, la
gestión de la capacidad, la definición del portafolio de proyectos y la gestión final a
los proyectos aprobados por el GECC.
27
2.1. ESTRUCTURA DE LA PMO A NIVEL CORPORATIVO Por medio de las reuniones y el análisis de la información documentada, se
establece que en la PMO a nivel corporativo se encuentra constituida por ocho
personas: un Jefe de Proyectos, tres Coordinadores de Proyectos PMO 1 y cuatro
Coordinadores de Proyectos PMO 2 (Ver Figura 6).
Figura 6. Organigrama PMO de Coomeva a nivel corporativo.
Fuente: Autoras
Esta estructura permite visualizar la jerarquía dependiendo al cargo, nivel de
autoridad y las labores desempeñadas. Empezando por el eslabón superior se
encuentra el jefe de la PMO encargado de asegurar el cumplimiento del gobierno
de proyectos incluyendo políticas, metodologías, negociaciones con las diferentes
áreas del GECC, disponibilidad de recursos, realización de auditorías y finalmente
la asignación de los recursos humanos (coordinadores de proyectos) a los proyectos
a nivel corporativo.
Los Coordinadores de proyectos son los encargados de prestar apoyo operativo y
asesoría metodológica en la gestión de proyectos a los gerentes de proyectos, es
decir, suministran los soportes necesarios a lo largo del ciclo de vida del proyecto
Jefe de la PMO
Coordinador PMO 1
Coordinador PMO 1
Coordinador PMO 1
Coordinador PMO 2
Coordinador PMO 2
Coordinador PMO 2
Coordinador PMO 2
28
en base a lineamientos y normas de Gestión de Proyectos dirigidas al GECC.
También se encargan de administrar el repositorio de información de los proyectos
para garantizar su disponibilidad en la base de datos. Actualmente la PMO a nivel
Corporativo cuenta con dos tipos de Coordinadores de proyectos, los
Coordinadores PMO 1 o Senior y los Coordinadores PMO 2 o Junior. Estas
categorías se atribuyen a la experiencia, el conocimiento, estudios realizados y a
las competencias desarrolladas.
2.2. PROCESOS LLEVADOS A CABO EN LA PMO A NIVEL CORPORATIVO
La PMO de Coomeva a nivel corporativo como oficina de apoyo debe controlar y
monitorear el portafolio de proyectos del GECC durante su ciclo de vida, además de
orientar a las demás PMO a adoptar la metodología impuesta por la oficina, es por
esto que la PMO cuenta con cuatro procesos (Ver Figura 7), que permiten el
cumplimiento de esta metodología: Gobierno de proyectos, Gestión de capacidad,
Gestión de portafolio de proyectos y Gestión de proyectos, que se explican a
continuación.
29
Figura 7. Macro procesos de la PMO a nivel Corporativo.
Fuente: Autoras
El macroproceso de Gobierno de proyectos comienza con los lineamientos
corporativos y finaliza con el aseguramiento de gobierno de proyectos del GECC.
En este proceso la PMO deberá de especificar una metodología bajo la cual se
regirán los proyectos del GECC, para esto, la información deberá contar con un
registro para su administración, análisis y seguimiento. Además, la PMO deberá de
proveer las herramientas como repositorios para la documentación de iniciativas y
proyectos, mecanismos y procesos de gestión que aseguren el desarrollo en
calidad, tiempo y costo.
El segundo macroproceso es la Gestión de capacidad, en este parte se maneja
todo lo relacionado con el conocimiento de los recursos humanos que hacen parte
de los proyectos, es decir, las capacitaciones, cursos y seminarios que son
brindados a los responsables de proyectos para profundizar su conocimiento sobre
gerencia de proyectos y el rol que desempeñan en los proyectos.
Gobierno de proyectos
Gestión de capacidad
Gestión del portafolio de
proyectos
Gestión de proyectos
30
Como tercer macroproceso está la Gestión de Portafolio de Proyectos. La PMO
a nivel corporativo cuenta con siete procesos, tal como se ilustra en la Figura 8, que
permiten el proceso de definición, priorización y balanceo de proyectos para definir
el portafolio de proyectos, y que se explican a continuación.
Figura 8. Lineamiento estructuración portafolio de proyectos GECC
Fuente: Grupo Coomeva
1. Plan estratégico de la empresa. Debido a que toda empresa del Grupo
empresarial Cooperativo Coomeva GECC para la definición de su portafolio
de proyectos, debe basarse en el plan estratégico empresarial y en la
perspectiva definida por el presidente ejecutivo del GECC, el primer proceso
llevado a cabo denominado plan estratégico de Coomeva participan la
Presidencia Ejecutiva y el Comité Corporativo de Proyectos, encargadas de
establecer los criterios de priorizaciones basados en el plan estratégico para
el año actual. Los criterios de priorización de iniciativas representan criterios
para priorizar proyectos en base a medir cómo influye el desarrollo del
proyecto con la alineación estratégica del GECC, el crecimiento o
participación en el mercado, la complejidad o factores que condicionan el
éxito del proyecto, el nivel de servicio en forma de beneficios para sus
asociados, el grado en que el proyecto aporta al mejoramiento de la cultura
organizacional, los riesgos asociados y finalmente el resultado en valor
económico para la empresa.
Es importante resaltar que la Gerencia del sector o la Gerencia de las
empresas pueden adicionar criterios de priorización obligatorios para
priorizar su portafolio de proyectos según su alcance y, además, asignan el
peso de las calificaciones correspondientes a cada criterio. Asimismo, las
PMOs (Corporativa y empresariales), administran el proceso de tal forma de
garantizar el cumplimiento de lo establecido en el gobierno de proyectos.
2. Estructurar iniciativas de proyecto. Se tienen en cuenta toda idea o
propuesta que genere cualquier miembro de la comunidad de Coomeva que
permita obtener beneficios o mejoramiento de los servicios o procesos de
Coomeva y sus empresas. Cada iniciativa de proyecto debe haber pasado
las etapas de validación con los líderes funcionales de las áreas y sus
comités. Esta iniciativa debe estar alineada con el plan estratégico de
Coomeva, ser ética y legalmente permitida.
Todas las iniciativas de proyectos deben ser formuladas y evaluadas
siguiendo la Metodología Corporativa de Proyectos, lo que implica que
cuente con un objetivo, alcance, definición de entregables, justificación,
beneficios cualitativos, riesgos en alto nivel y clasificación de la iniciativa, que
puede darse como obligatoria, estructural, estratégica y de mejoramiento.
Toda la documentación referida a la iniciativa debe realizarse en un formato
de caso de negocio.
3. Validación de iniciativas de proyectos. Cada iniciativa de proyecto debe
ser sustentada por su patrocinador ante el Comité Directivo de Portafolio de
Proyectos, quienes califican la iniciativa como obligatorias, corporativas, de
31
32
mejoramiento, que surjan por la implementación del plan estratégico e
iniciativas aplazadas en el proceso de consolidación del año anterior,
finalmente sólo las consideradas iniciativas de proyecto continúan el proceso.
Las iniciativas de proyectos que hayan sido aprobadas en años anteriores
por el Comité Directivo del Portafolio de Proyectos y fueron presupuestadas
con continuación, no necesitan ser validadas nuevamente. Para el caso de
las iniciativas Corporativas, es decir aquellas que impactan a un sector o
varias de las empresas se deberán informar los criterios de distribución para
cada una de las empresas.
4. Generación del Caso de Negocio. Una vez que la iniciativa ha sido
aprobada por el Comité Directivo de Portafolio se procede a generar los
casos de negocios. Los casos de negocio son ideas de negocio
documentadas y sustentadas de acuerdo a unos lineamientos
organizacionales con la intención de ser aprobada para realizar un proyecto.
Por su parte, las PMOs corporativas y de las empresas son las encargadas
de validar la correcta calificación de los criterios de priorización a nivel
corporativo, de cada empresa o sector. El líder de cada iniciativa deberá de
asignar todos los costos a las actividades y otros aspectos del proyecto, por
eso se deberá contar con información más detallada y precisa de la etapa de
estructuración de las iniciativas, incluyendo ahora beneficios cuantitativos.
Para el presupuesto del proyecto se tendrá en cuenta todos los honorarios y
otros gastos no relacionados con los recursos. Esto se documenta en una
hoja de presupuesto por componentes.
Para los requerimientos de recursos incluyendo personas, equipos,
materiales y servicios; los recursos solicitados se deben documentar en la
hoja de Gastos de Personal en formato Caso de Negocio. Para el recurso
humano se determinan qué clase de recursos y la cantidad de estos que se
necesitan para el proyecto (si un recurso interno se encuentra ocupado más
del cincuenta por ciento de su tiempo, se le busca reemplazo), para esto se
basan en la estructura desglose de trabajo, la declaración de alcance,
información histórica e información de políticas y recursos.
33
5. Validación de los Casos de Negocio. Este proceso consiste en sustentar
cada iniciativa de proyecto estructurada como caso de negocio ante el
Comité Directivo de Portafolio de Proyecto de la empresa para ser incluido
en el Portafolio de Proyectos. En este paso el Comité Directivo de Portafolio
de Proyecto se encarga de fijar las fechas para la presentación de los casos
de negocios y se encarga de evaluar la viabilidad de cada uno.
6. Priorización y Balanceo del Portafolio de Proyectos. En esta etapa se
deben mantener constantes los criterios de priorización y las escalas de
calificación definidas por la Presidencia Ejecutiva. Para el proceso de
balanceo cada PMO realiza la priorización de su portafolio de proyectos, este
proceso se da calculando el impacto generado por cada proyecto para
GECC, este impacto se mide utilizando la escala de calificación dada por
cada criterio de priorización definidos por la Presidencia Ejecutiva. La PMO
a nivel corporativo hace seguimiento al portafolio de proyectos de cada sector
o empresa identificando proyectos que se pueden considerar como
corporativos o proyectos que tengan relaciones entre sí. Finalmente, la PMO
corporativa informará a las demás PMOs cuales de sus proyectos tendrán
manejo corporativo. Después se procede a balancear con el límite
presupuestario asignado, pero en caso de que el presupuesto total requerido
sea aprobado por la Gerencia Financiera no se realiza el balanceo.
7. Definición de Portafolio. Finalmente, el Comité Directivo de Portafolio de
Proyectos evalúa la viabilidad del portafolio de proyectos de cada una de las
empresas y lo presenta a la presidencia ejecutiva del GECC.
Una vez definido el portafolio de proyectos, la PMO a nivel corporativo se encarga
de realizar su cuarto macroproceso denominado Gestión de proyectos, en este se
realiza la planificación y el monitoreo a la ejecución de los proyectos, considerando
5 fases o momentos tal como se muestra en la Figura 9. En el plan de gestión del
proyecto se consideran los aspectos necesarios que debe realizar la PMO que
permitan cumplir con los objetivos estratégicos del GECC.
34
Figura 9. Ciclo de vida del proyecto.
Fuente: Autoras
1. Inicio del proyecto. En esta fase se especifican todas las herramientas para
la disposición de documentos y registros en la gestión de proyectos y se
llevan a cabo procesos de iniciación que controlan el inicio o la definición de
los proyectos asignados a cada gerente. Para lo anterior, se realiza un acta
de constitución del proyecto la cual es un documento que contiene la
definición y autorización formal del inicio de la planeación y ejecución del
proyecto, además es donde se especifican los requerimientos, entregables y
actividades macro a realizar. También, se realizan los requerimientos del
primer nivel los cuales corresponden a solicitudes hechas por los interesados
del proyecto en la fase de inicio del proyecto para lo cual se debe identificar
el interesado, el cargo y la descripción de los requerimientos propuestos.
Además, se elabora una matriz de estrategia de interesados que permite
estudiar elementos como los requerimientos e intereses de las partes
interesadas, riesgos, método de comunicación entre otros. Y por último, se
lleva a cabo las referencias del proyecto que corresponden a elementos que
sirvieron de insumo para la estructuración y soporte del mismo.
2. Planeación del proyecto. Consiste en la planeación de la metodología de
proyectos se profundiza en el plan de gestión de alcance, en el plan de
Inicio Planeación Ejecución Seguimiento y control Cierre
35
gestión de cronograma y en el plan de gestión del presupuesto; determinando
elementos y herramientas para la disposición de todos los registros.
Inicialmente se actualiza el plan de gestión de alcance que determina el
alcance del proyecto, para garantizar que quede claro el trabajo que se va a
realizar y hasta donde se debe realizar. Para esto la PMO utiliza la estructura
de desglose del trabajo (EDT), que permite definir el alcance total del
proyecto; además que subdivide el trabajo del proyecto en fracciones más
pequeñas que sean más fáciles de manejar. También la PMO brinda los
requisitos o criterios necesarios para la aceptación de los entregables del
proyecto.
Posteriormente, se define el plan de gestión de tiempos de proyectos
mediante realización de un cronograma que permite determinar la duración
del proyecto teniendo como base las actividades, sus secuencias y los
recursos utilizados. Para empezar en la gestión de tiempo el primer proceso
es el de definición de las actividades que identifica paquetes de trabajo de
acuerdo a la EDT, posteriormente los paquetes se descomponen en
actividades que son obligatorias para realizar los entregables.
Después se establece la secuencia de las actividades, este proceso se
realiza identificando relaciones lógicas entre actividades que permitan
ordenarlas con relaciones de precedencia adecuadas, incluyendo adelantos
y retrasos, para el desarrollo de un cronograma de proyecto realista.
Por otra parte, se hace la estimación de los recursos necesarios para el
desarrollo de los entregables y para el cumplimiento de los procesos
identificados en la EDT, en este proceso se determina una lista de la cantidad
de recursos (equipo, materiales o personas) necesarios dentro del proyecto.
Posteriormente se procede a realizar la primera asignación de los recursos
humanos exactamente del recurso interno, es decir, los coordinadores
miembros de la PMO, este proceso de asignación siempre se realiza una vez
el proyecto haya pasado la fase de inicio y se encuentre en la fase de
planificación próximo a su ejecución, aquí se tienen en cuenta las
características del recurso humano, como su profesión y también se tiene en
36
cuenta su disponibilidad en base a su horario laboral lunes a viernes, 8 horas
diarias, lo que arroja un valor de 40 horas semanales por cada recurso.
Además, es importante resaltar que la PMO incurre en gastos de contratación
externa, cuando no cuentan con el recurso humano interno suficiente para
asignar a los proyectos. Este proceso consiste en solicitar personal a tres
empresas de servicios de proyectos: MGO, DOMUZ y SESTRA, que han sido
previamente escogidas de veinticuatro empresas, para incorporarlas al
proyecto. Para esto, las empresas envían las hojas de vida de los gerentes
o de los coordinadores de proyectos según corresponda la petición y
mediante entrevistas realizadas por el Jefe de la PMO a nivel corporativo se
eligen los candidatos finales.
Actualmente, el proceso de asignación de recursos humanos no cuenta con
un modelo formal que le permita, establecer de manera precisa la asignación
de los recursos humanos, es decir, una asignación en la cual los recursos no
queden sobreasignados al ejecutar proyectos.
El proceso de asignación se realiza a través de un formato en Excel, el cual
tiene en cuenta la disponibilidad en horas de los coordinadores multiplicado
el porcentaje de ocupación correspondiente a cada proyecto, por las horas
mensuales básicas (160 horas) disponibles y los meses en los cuales se
desarrollará el proyecto, a este resultado se le restan las horas
administrativas (esto aplica para los recursos con contrato a término
indefinido) destinadas a reuniones, capacitaciones y asignaciones
administrativas. Una vez obtenidas estas horas, se calcula un desfase, es
decir, la diferencia entre las horas destinadas a los proyectos por recurso y
las horas anules por cada recurso; por lo tanto, si el desfase da negativo,
indica que el recurso está sobreasignado y se necesitará apoyo externo.
3. Ejecución del proyecto. Es donde se hace la realización del mismo,
conforme al plan inicial. El equipo del proyecto, dirigido por el gerente del
proyecto ejecutará el plan del proyecto que permita generar los entregables,
cumplir las metas y objetivos del mismo.
37
4. Seguimiento y control del proyecto. Se supervisa, controla y monitorea el
progreso y desempeño del proyecto; estos procesos se realizan por medio
de un informe consolidado entregado por los gerentes del proyecto a la PMO
Corporativo cada mes. Este proceso suministra información sobre el estado
en que se encuentra el proyecto y permite al equipo del proyecto tomar
decisiones sobre áreas que requieran atención.
5. Cierre del proyecto. Se llevan a cabo todos los procesos para finalizar las
actividades del proyecto y se verifica que los procesos se hayan completado
en todas las fases del mismo. Esta fase cuenta con tres documentos que
evidencia lo realzado durante el proyecto: el acta de entrega, la cual es
realizada por el gerente del proyecto y será entregada al representante de la
PMO y al patrocinador del proyecto; en caso de no ser aprobada se devolverá
al gerente para ser corregida. El segundo documento es el acta de cierre, la
cual será realizada por el gerente del proyecto, y se enviará al patrocinador
con copia al representante de la PMO y en caso de no ser aceptada por el
patrocinador, se devolverá al gerente para su corrección. Y por último, las
lecciones aprendidas las cuales hacen referencia a lo aprendido durante el
proyecto; si la lección aprendida es aceptada por el representante de la PMO,
se incluye en el documento de lecciones aprendidas en la PMO, de lo
contrario se guardan en la base de conocimiento del proyecto.
Una vez definidos los macroprocesos llevados a cabo en la PMO a nivel corporativo,
es importante resaltar que los recursos internos que serán asignados mediante el
modelo a definir en el capítulo 3, son los correspondientes a los siete coordinadores
de proyectos que maneja la PMO, de los cuales dos de ellos han sido contratado
por encargatura, es decir, solicitado de otra área y el otro por contratación externa
a través de una empresa prestadora de servicios. El modelo de asignación se
centrará en los coordinadores debido a que estos se encargan de prestar apoyo
operativo y asesoría metodológica a los gerentes de proyectos.
2.3. RECOMENDACIONES
38
Tras analizar los procesos llevados a cabo por la PMO de Coomeva a nivel
corporativo, se procede a identificar debilidades en sus procesos, que representan
oportunidades de mejora para aumentar su madurez y excelencia en la gestión de
proyectos.
En la fase de planeación del proyecto, cuando se realiza el proceso de asignación
de recursos humanos se tienen en cuenta factores como las características propias
del recurso, su disponibilidad en horas semanales; pero no analizan la disponibilidad
real del recurso ya que este ocupa su tiempo en otras obligaciones propias del
cargo, capacitaciones y reuniones o comités; por lo que no dispone del 100% de su
tiempo para dedicarle a los proyectos.
Asimismo no cuentan con un porcentaje que represente las ausencias del recurso
como las incapacidades, permisos y las vacaciones que se relacionan de acuerdo
al tipo de contrato que tienen los empleados (Ver 0), como contrato a término fijo y
por encargatura que permiten que el recurso obtenga 15 días de vacaciones
anuales, a diferencia del contrato a prestación de servicios que no incluye las
vacaciones.
Tabla 2. Empleados por tipo de contrato de la PMO.
Número de empleados PMO
Tipo de contrato
5 Contrato a término indefinido
1 Encargatura
1 Prestación de servicios
Fuente: Autoras También fue posible evidenciar que la PMO, al asignar recursos (coordinadores de
proyectos), no realiza distinción entre las categorías senior y junior, debido a que no
cuentan con una base de datos que determine la experiencia de cada recurso en
gerencia de proyectos; dando como resultado, que la asignación de recursos se
haga de manera subjetiva
En cuanto a recursos tecnológicos, los miembros de la PMO no utilizan el centro de
recursos del programa Project Server, el cual es una base de datos que permite
39
conocer la disponibilidad del recurso humano, debido a que dicha base de datos, no
se encuentra actualizada.
Como oportunidad de mejora para el macroproceso de la gestión de la capacidad,
resulta conveniente programar seminarios, cursos o conferencias para los recursos
con contrato de prestación de servicio, es decir, los temporales, pues es importante
que estos se capaciten en temas relacionados con el proyecto a ejecutar.
Una vez revisados los 4 macro procesos principales y la forma como son aplicados
en la PMO de Coomeva a nivel corporativo, se cuenta con información suficiente
para hacer la propuesta que corresponde al diseño de un modelo para la asignación
de recursos humanos a los proyectos de la PMO de Coomeva a nivel Corporativo.
40
3. MODELO DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA LA PMO
DE COOMEVA A NIVEL CORPORATIVO
Teniendo en cuenta la información analizada en los capítulos anteriores, éste
capítulo toma los elementos correspondientes a toda la labor desempeñada por la
PMO de Coomeva a nivel Corporativo, que sirven de base para proponer un modelo
de asignación de recursos humanos, que consistirá en determinar la mejor manera
de asignar el recurso humano interno a cada uno de los proyectos llevados a cabo
por la PMO.
La asignación de personal o de recursos humanos se entiende por la acción de
asociar a cada una de las tareas de un proyecto las personas necesarias para que
este se pueda desarrollar de manera exitosa, teniendo en cuenta los perfiles y
cualidades propias de cada candidato. Es importante resaltar que los procesos de
asignación de personal se encuentran sujetos a subjetividad, debido a que las
capacidades de una persona para desarrollar una tarea no se pueden determinar
con exactitud y facilidad (Martínez, 2004); es por esto que se tienen en cuenta
diferentes aspectos como la experiencia y conocimiento, que dependerán de la
trayectoria de cada recurso.
Para el desarrollo del modelo de asignación de recursos humanos a la PMO de
Coomeva a nivel corporativo se realizarán procesos transversales empezando por
la definición del módulo de impacto, seguido del módulo de reglas de negocio,
después el modelo matemático y finalmente el juicio de expertos (Ver Figura 10).
Estos procesos se realizan de manera secuencial, teniendo como propósito la
búsqueda de la manera más correcta de asignar los recursos humanos a los
proyectos, teniendo en cuenta los requisitos y procesos de la PMO.
Figura 10. Modelo de asignación de recursos humanos
Fuente: Autoras
41
Matrices de
impacto
Reglas de
negocio
Modelo matemático
Juicio de
expertos
42
3.1. MATRIZ DE IMPACTO El primer proceso del modelo de asignación de recursos humanos es la realización
de la matriz de impacto. En esta matriz se definirán una serie de criterios aplicables
para cada compañía, a estos criterios se le asignará un porcentaje de importancia
que es calificado por cada empresa. Para el caso de estudio de este proyecto de
grado, en la empresa Coomeva se definen 8 criterios importantes validados por la
PMO que son alineación estrategia, participación del mercado, eficiencia,
complejidad, servicio, cultura y gente, riesgo y resultado.
Para calcular el impacto generado por la ejecución de los proyectos, se calificará
cada proyecto para así obtener una puntuación total de acuerdo a los 8 de criterios
definidos anteriormente, que se encargan de garantizar la sostenibilidad del
proyecto a través de tiempo, incluyendo criterios de operación, financieros y
estratégicos; que permitan el desarrollo sustentable del mismo (Damghani et al,
2013). En base a la revisión bibliográfica, entrevistas realizada al jefe de la PMO y
el modelo de priorización de proyectos realizado en el año 2014 en la PMO de
Coomeva, se obtienen los siguientes criterios de priorización con sus definiciones y
escalas de calificación:
• Criterio No. 1: Alineación estratégica
Califica el grado en que el proyecto apunta de manera directa o indirecta al
o los objetivos estratégicos de la empresa. Para obtener la calificación, a
cada objetivo estratégico se le debe dar un porcentaje de peso según el
grado de importancia que tenga el objetivo para el GECC. En la 0 se muestra
las escalas de calificación con su respectiva descripción.
43
Tabla 3. Alienación estratégica
Objetivo 1 (%) Objetivo 2 (%) Objetivo n
(%)
El proyecto apunta a los objetivos estratégicos de la empresa
Directamente Elija “Directamente” si de realizarse el
proyecto, existe algún indicador de
gestión medible, que permita evidenciar el grado que en que se satisface el objetivo
estratégico.
Indirectamente Elija “Indirectamente” si
de realizarse el proyecto, no existe algún indicador medible, que permita evidenciar el
grado en que se satisface el objetivo
estratégico.
No apunta Elija “No
apunta” si el proyecto no
está alineado con el
objetivo estratégico.
Equivalencia si apunta directamente=10; indirectamente=5; no apunta=1 Fuente: Trabajo de grado Morales et al
• Criterio No.2: Participación del mercado
Este criterio califica el grado en que el proyecto influye en el crecimiento del
mercado o la imagen corporativa de la empresa. Esta participación se calcula
con base en la participación del mercado que se muestra descrita en la Tabla
4.
44
Tabla 4. Participación del mercado
Participación del mercado Escala de calificación
Descripción
1
El desarrollo del proyecto no impacta la participación de la empresa en el mercado; ni ayuda a mejorar la imagen corporativa.
5
El desarrollo del proyecto impacta directa o indirectamente la participación de la empresa en el mercado; además promociona la imagen corporativa de la empresa pero no hay forma de medirlo
10
El desarrollo del proyecto impacta de manera moderada o directa la participación del mercado. Además, existe la posibilidad de cuantificarlo. Por otro lado el desarrollo del proyecto mejora directamente la imagen corporativa y se puede cuantificar.
Fuente: Trabajo de grado Morales et al
• Criterio No. 3: Eficiencia
Este criterio califica el grado en que el proyecto impacta en el uso de las
tecnologías para ofrecer sus productos y servicios, permitiendo reducir las
demoras que trae el trabajo manual. A continuación en la Tabla 5 se
evidencia las escalas de calificación correspondientes a este criterio con su
respectiva descripción.
45
Tabla 5. Eficiencia
Eficiencia
Escala de calificación
Descripción
1 El desarrollo del proyecto aumenta los costos y los tiempos de operación de la PMO.
3
El desarrollo del proyecto no disminuye significativamente los costos y los tiempos de operación de la PMO.
5
El desarrollo del proyecto no impacta de manera positiva o negativa los costos y tiempos de operación de la PMO.
7
El desarrollo del proyecto impacta significativamente en la disminución de los costos y tiempos de operación de la PMO.
10
El desarrollo del proyecto elimina los costos y tiempos de operación que tiene la PMO.
Fuente: Trabajo de grado Morales et al
• Criterio No.4: Complejidad
Este criterio califica el grado de complejidad del proyecto con base en el
número de sectores que desarrollan el proyecto y las dificultades técnicas
propias del mismo. Teniendo en cuenta que un proyecto corporativo es aquel
que involucra a dos o más sectores del grupo empresarial, este criterio se
distinguirá en la dificultad técnica de cada proyecto a evaluar, la descripción
de cada calificación del criterio se puede evidenciar en Tabla 6.
46
Tabla 6. Complejidad
Complejidad
Escala de calificación
Descripción
1
El desarrollo del proyecto se realiza por más de tres sectores del grupo empresarial. Internamente se desconoce el tema y la organización no dispone con los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto.
3
El desarrollo del proyecto se realiza por más de tres sectores del grupo empresarial. Internamente se desconoce del tema pero se tiene disponibilidad de algunos recursos.
5
El desarrollo del proyecto se realiza por más de tres sectores del grupo empresarial. Internamente se conoce del tema pero no se disponen de los recursos necesarios para su realización.
10
El desarrollo del proyecto se realiza por más de tres sectores del grupo empresarial. Internamente se tiene conocimiento del tema y se cuentan con los recursos necesarios.
Fuente: Trabajo de grado Morales et al
• Criterio No. 5: Servicio
Este criterio califica el grado de beneficios generados a los usuarios por el
proyecto en términos de uso y satisfacción del cliente. A continuación en la
Tabla 7 se muestran las escalas de calificación con sus descripciones:
47
Tabla 7. Servicio
Servicio
Escala de calificación
Descripción
1
El desarrollo del proyecto genera un impacto negativo en el uso de productos o servicios ofrecidos por la empresa, ocasionando que este impacto se refleje en una disminución de la satisfacción del cliente.
5
El desarrollo del proyecto no genera un impacto positivo o negativo en el uso de los productos y servicios ofrecidos, la satisfacción del cliente se mantiene igual.
10
El desarrollo del proyecto genera un impacto positivo en el uso de productos y servicios ofrecidos por la empresa, ocasionando un incremento en la satisfacción de los clientes.
Fuente: Trabajo de grado Morales et al
• Criterio No.6: Cultura y Gente
Este criterio califica el grado en que el proyecto aporta a la mejora de la
cultura organizacional, promociona el aprendizaje y mide la satisfacción que
tienen los trabajadores en cuanto a eficiencia, balance de tareas y el
incremento de las competencias del empleado, lo anterior se puede ver
resumido en Tabla 8.
48
Tabla 8. Cultura y gente
Cultura y gente
Escala de calificación
Descripción
1
El desarrollo del proyecto impacta negativamente la satisfacción de los empleados y no es posible cuantificarlo, Además también afecta negativamente el aprendizaje a través de las competencias desarrolladas.
3
El desarrollo del proyecto impacta negativamente la satisfacción de los empleados, pero es posible cuantificarlo. También afecta negativamente el aprendizaje de los empleados a través de desarrollo de competencias.
5
El desarrollo del proyecto no impacta positiva o negativamente la satisfacción y el bienestar de los empleados. Además no aporta al aprendizaje y desarrollo de competencias de los empleados.
7
El desarrollo del proyecto impacta indirectamente la satisfacción y el bienestar de los trabajadores y además no es posible cuantificar este impacto. Pero además el proyecto promueve el desarrollo de competencias de los empleados.
10
El desarrollo del proyecto impacta directa y positivamente en la satisfacción y el bienestar de los empleados, adicionalmente es posible cuantificar el impacto. Por otro lado el proyecto aporta al aprendizaje y desarrollo de competencia de los empleados Fuente: Trabajo de grado Morales et al
• Criterio No. 7: Riesgo
Este criterio califica los riesgos asociados al proyecto que condicionan el
éxito del mismo y la estabilidad del grupo empresarial, estos riesgos se
catalogarán en riesgo nivel bajo, nivel medio y nivel alto (Ver Tabla 9).
49
Tabla 9. Resultado
Riesgo
Escala de calificación
Descripción
1 Alto 5 Medio
10 Bajo Fuente: Trabajo de grado Morales et al
• Criterio No.8: Resultado
Este criterio califica el grado en que el proyecto aporta a la generación de
beneficios económicos para el GECC, a través de disminución de costos y/o
gastos e incremento de ingresos. Para la calificación de este criterio se tendrá
en cuenta el valor presente neto (VPN) de la cantidad de dinero invertida
comparada con las ganancias obtenidas (Ver Tabla 10).
Una vez definidos los criterios a utilizar para calcular el impacto, se definen los
porcentajes de relevancia de cada criterio durante el proceso de asignación (Ver
Tabla 11). Estos porcentajes se tomaron del proceso de priorización y balanceo, se
utilizaron los mismos valores, ya que estos fueron definidos por la presidencia
ejecutiva para la priorización de proyectos.
50
Tabla 10. Resultado
Resultado
Escala de calificación
Descripción
1 El desarrollo del proyecto genera un valor presente neto inferior a $100.000.000
2 El desarrollo del proyecto genera un VPN entre $100.000.000 y $200.000.000
3 El desarrollo del proyecto genera un VPN entre $200.000.000 y $300.000.000
4 El desarrollo del proyecto genera un VPN entre $300.000.000 y $400.000.000
5 El desarrollo del proyecto genera un VPN entre $400.000.000 y $500.000.000
5 El desarrollo del proyecto genera un VPN entre $500.000.000 y $600.000.000
7 El desarrollo del proyecto genera un VPN entre $600.000.000 y $700.000.000
8 El desarrollo del proyecto genera un VPN entre $700.000.000 y $800.000.000
9 El desarrollo del proyecto genera un VPN entre $800.000.000 y $900.000.000
10 El desarrollo del proyecto genera un VPN superior a $900.000.000.
Fuente: Trabajo de grado Morales et al Finalmente con los criterios definidos se procede a realizar una matriz de impactos
(Ver Tabla 11) que sirva de prototipo para calcular el impacto generado por la
ejecución de los proyectos.
Tabla 11. Matriz de impacto
C1 37%
C2 13%
C3 4%
C4 2%
C5 23%
C6 11%
C7 3%
C8 7%
Directamente
10
Afecta Participación del mercado
10
Elimina costos y tiempos de operación
10
Menos de 3 sectores, se conoce el tema y cuenta con recursos.
10
Genera incremento en el uso de servicios y producto
10
No afecta
10
Bajo
10
>900
10 Indirectamente
5
Afecta de alguna manera la participación del mercado
5
Disminuye significativamente costos y los tiempos de operación
7
Menos de 3 sectores, se conoce el tema y no cuenta con recursos.
7
No genera incremento en el uso de servicios y productos
5
Afecta negativamente, se puede cuantificar el riesgo
5
Medio
5
900-800
9 Nula
1
Afecta moderadamente la participación del mercado
1
Se mantienen costos actuales y los tiempos de operación
5
Más de 3 sectores, se desconoce el tema y cuenta con recursos.
5
Genera un impacto negativo en el uso de servicios y productos
1
Afecta negativamente no se puede cuantificar el riesgo
1
Alto
1
800-700
8
No disminuye significativamente los costos y los tiempos de operación
3
Más de 3 sectores, se desconoce el tema y no cuenta con recursos.
1
700-600
7
Incrementa los costos y los tiempos de operación
1
600-500
6
500-400 5
400-300 4
300-200 3
200-100 2
<100 1
Fuente: Autoras
51
52
3.2. REGLAS DE NEGOCIO Como segundo módulo se encuentran las reglas de negocio, estas son
características o aspectos particulares de una empresa que deben tenerse en
cuenta para una correcta modelación del problema de asignación, las cuales se han
obtenido por entrevistas a miembros del PMO a nivel corporativo y revisión de
documentos. Por lo tanto, en este módulo se definen aspectos como el número de
funcionarios disponibles, la cantidad de proyectos a ejecutar, la tipología de
proyectos, la cual se toma como base para asignar un coordinador que cuente con
las habilidades y conocimientos necesarios del tema, la disponibilidad en horas de
los coordinadores a asignar con base en las vacaciones programadas, las horas
destinadas a actividades administrativas, es decir, actividades diferentes al
desarrollo de proyectos, el tiempo requerido por proyecto calculado con base en su
porcentaje de ocupación, la cantidad máxima de proyectos a desarrollar por un solo
recurso humano, los perfiles de cada funcionario para desarrollar la tipología de
proyectos, los suplementos y el impacto generado al ejecutar un proyecto.
Teniendo en cuenta lo anterior, para la formulación de un modelo de programación
lineal que cumpla con los requisitos y permita mejorar la asignación de la PMO a
nivel corporativo de Coomeva, se obtuvieron las siguientes reglas de negocio y
datos de entrada:
• Horario: El recurso interno de la PMO de Coomeva a nivel corporativo
trabaja tiempo completo en un horario de lunes a viernes de 7:30 am a
5:30pm, contando con 8 horas diarias de trabajo.
• Coordinadores disponibles (M): El número de coordinadores disponibles
hace referencia al número de funcionarios para ser asignados en los
proyectos. Para el caso aplicado a Coomeva, este número tendrá en cuenta
la cantidad de coordinadores disponibles en la PMO incluyendo los cinco
coordinadores contratados directamente con Coomeva, es decir, a término
53
indefinido, y dos coordinadores temporales, externos vinculados a través de
un contrato de prestación de servicios, para un total de 7 coordinadores.
Cabe resaltar que los coordinadores a término indefinido, dedican menos
tiempo al desarrollo de proyectos, debido a que deben ocupar parte de sus
horas laborales a actividades administrativas como lo son las asignaciones
administrativas que requiere de 36 horas anuales, las reuniones 52 horas
anuales y las capacitaciones 2 horas anuales. Mientras que los
coordinadores temporales, cuentan con más tiempo debido a que éstos sólo
dedican su tiempo a proyectos.
• Cantidad de proyectos (N): El número de proyectos se refiere a la cantidad
de proyectos a ejecutar que se definieron en el portafolio de una compañía.
Para el caso de estudio en la PMO a nivel Corporativo de Coomeva, se
tendrán en cuenta únicamente los proyectos corporativos, es decir, que
tengan impacto en dos o más empresas del GECC definidos así en el
portafolio de proyectos.
• Tipología de proyectos: La tipología de proyectos es la caracterización que
se le da a cada uno de estos, lo cual permite que los coordinadores sean
asignados a los proyectores dependiendo de su perfil. Para el caso estudio
los proyectos que maneja la PMO de Coomeva a nivel corporativo también
son clasificados dentro de la oficina con base en su propósito,
caracterizándolos así:
54
55
Tabla 13. Disponibilidad en horas de los coordinadores de la PMO
Fuente: Autoras
• Actividades administrativas: Como política las compañías asignan un
porcentaje de sus horas laborales a actividades diferentes a proyectos como
las administrativas (Aj), reuniones (Rj) y capacitaciones (Cj) que deben ser
realizadas durante el año laboral. Para el caso aplicado de la PMO de
Coomeva a nivel corporativo, según la política del GECC se deben planificar
determinadas horas mes a mes para dedicarle a reuniones, para asistir a
capacitaciones y realizar diferentes actividades. Cabe resaltar que estas
horas aplican únicamente para los coordinadores indefinidos vinculados
directamente con Coomeva. Por experiencia de los últimos años se espera
que el recurso interno dedique parte de sus horas laborales a actividades
diferentes a proyectos (actividades administrativas), lo cual implica una
disminución de sus horas laborales anuales de 120 horas atribuidas a
vacaciones, 52 horas por reuniones, 32 horas por capacitaciones y 36 horas
por asignaciones administrativas (Ver Figura 11), generando una reducción
en las horas totales dedicadas a los proyectos. En Coomeva las actividades
administrativas son consideradas necesarias para garantizar el buen
desempeño de las funciones desarrolladas por el recurso interno, por ende,
son fundamentales y aplican para todos sus miembros.
56
Figura 11. Distribución horas anuales por empleado
Fuente: Autoras
• Requerimiento de horas por proyecto (Ti): Es la cantidad de horas
necesarias para la ejecución de un proyecto dentro de un periodo de tiempo
dado, en Coomeva se maneja un máximo de 168 horas al mes.
• Cantidad de proyectos por recurso: La cantidad máxima de proyectos a
ejecutar por un solo recurso humano, es determinado por las políticas de
cada compañía. Para el caso de estudio de la PMO a nivel corporativo,
debido a políticas que se rigen en Coomeva se deben asignar a cada
coordinador como máximo cuatro proyectos para que éstos sean
desarrollados de manera eficiente.
• Suplementos (S): Los suplementos son los tiempos adicionales atribuidos a
la fatiga generada en el trabajo que con lleva a una disminución de la
productividad. Estos tiempos suplementarios dependen de los factores a los
120 Vacaciones
Reuniones
Capacitaciones
Asignaciones administrativas
Horas anuales disponibles
57
cuales se encuentre expuesto el personal y de los datos con que cuente la
compañía. Algunas compañías cuentan con mediciones históricas y en otras,
se calculan teniendo en cuenta las tablas del libro de la Organización
Internacional del Trabajo (OIT). Para el caso de estudio en la PMO de
Coomeva a nivel corporativo se tomó como referencia las tablas del libro de
la (OIT) (Ver Anexo2).
Al realizar la suma de los puntos correspondientes a cada factor, se obtuvo
como resultado un total de 18 puntos, equivalente a un 12% de suplementos
por descanso. Este porcentaje es el que se tomará como parámetro de
suplementos para el desarrollo del modelo.
• Perfiles: Los perfiles son la descripción de las habilidades de cada
funcionario, con base en ésta se hace una asignación a un proyecto usando
la tipología del mismo. Por esta razón, para realizar el proceso de asignación
de recursos humanos a los proyectos de la PMO de Coomeva a nivel
corporativo, se tiene en cuenta el perfil de cada coordinador que determina
qué tipología de proyecto es apta para desarrollar. Para esto, se agruparán
en una tabla los tipos de proyectos que maneja la PMO y los coordinadores
disponibles, por lo tanto si una tipología de proyecto se le asignará a un
coordinador, deberá señalarse en la tabla de tipología de proyectos
asignadas a cada coordinador (Ver Tabla 14), de tal manera que permita
determinar qué coordinadores son aptos para desarrollar un tipo de proyecto.
Para el caso de los coordinadores que ingresen nuevos a la PMO de
Coomeva, se deberá desarrollar un perfil de tipologías de proyectos con base
a su especialidad o carrera y su experiencia laboral.
58
Tabla 14. Tipología de proyectos asignada a cada coordinador.
Fuente: Autoras
• Impacto(I): El impacto es la medición de los beneficios que puede tener un
proyecto a nivel general de la compañía, lo cual es el resultado de la
evaluación de múltiples factores. Para el caso aplicado a la PMO de
Coomeva a nivel corporativo, el impacto generado por la ejecución de cada
proyecto, se calculó mediante la formulación del Índice de Impacto del
Proyecto (IIP). Este índice se calcula a través de la matriz de impacto (Ver
Tabla 11) definida anteriormente, es importante destacar que el modelo de
asignación busca es maximizar el impacto por lo que se requiere que el
resultado sea el mayor posible. A continuación, se mostrará de manera
general el cálculo del impacto, donde Ci corresponde a cada uno de los
criterios definidos anteriormente y el porcentaje representa el peso asignado
a cada criterio:
�
∑ �� ∗ %
�=
59
3.3. MODELO MATEMÁTICO DE PROGRAMACIÓN LINEAL En los procesos de asignación de recursos humanos, se deben considerar múltiples
aspectos que generan que el proceso de asignación se vuelva más complejo en
empresas grandes con alto de volumen de personal y gran número de proyectos.
Es por esto que se vuelve muy complejo desarrollar la asignación de manera
eficiente sin utilizar modelos matemáticos que ayuden a solucionar el problema lo
mejor posible (Ampuero, et al, 2010).
Con el resultado obtenido del modelo matemático se espera que la asignación de
recursos humanos sea más precisa, de tal forma, que no queden recursos
sobreasignados durante un horizonte de planeación de un año, dividendo el año en
meses y el tiempo disponible de cada coordinador en horas- hombres. El objetivo
del modelo se enfocará en maximizar el Índice de Impacto del Proyecto (IIP)
generado por la ejecución de cada uno de los proyectos que se da de acuerdo a 8
criterios importantes determinados anteriormente en el modelo.
El modelo de asignación se deberá correr cada mes, con el propósito de reajustar
la asignación obtenida y poder incluir proyectos nuevos que se agreguen al
portafolio o personal nuevo que se vincule como coordinador a proyectos de la PMO
a nivel corporativo.
A continuación, se presentan los índices, las variables, la función objetivo y las
restricciones del modelo de programación lineal.
3.3.1. Índices Para el desarrollo del modelo de asignación de recursos humanos a los proyectos
a cargo de la PMO de Coomeva a nivel corporativo, se plantean los siguientes
índices:
60
• El índice i denota cada uno de los proyectos a nivel corporativo a ejecutar por
la PMO de Coomeva.
= �� ���� � � �� ���� � ( = 1, … �)
• El índice j denota cada uno de los coordinadores disponibles en la PMO de
Coomeva a nivel corporativo.
� = � ����� ��� (� = 1, … �)
3.3.2. Variables La variable de decisión del modelo es la siguiente:
� = 1 � �� ��!�� �" � ����� � � �" �� ���� , 0 �� " � �����
3.3.3. Función objetivo La función objetivo del modelo de programación lineal, consiste en maximizar el IIP
de acuerdo a 8 criterios importantes definidos en el módulo de impacto (Morales, et
al, 2015). Para lo cual, se aplica una matriz de impactos la cual consistió en
asignarle un porcentaje de peso y una calificación a cada criterio, de tal forma que,
al sumar el resultado de la multiplicación entre la calificación y el porcentaje, se
obtenga el impacto generado por la ejecución de un proyecto.
Una vez obtenido el impacto del proyecto, éste se multiplica por la variable de
decisión para determinar qué recursos deberán ser asignados a cada proyecto, de
tal forma que maximice su impacto. A continuación, se presenta la función objetivo
descrita anteriormente en un modelo matemático:
Maximizar IIP= (1)
3.3.4. Restricciones A continuación, se formulan las condiciones para el modelo de programación lineal
que constará de las siguientes restricciones:
∀
∀
∀
∀
3.3.4.1. Restricciones asociadas a la capacidad del recurso mensual
�
∑ %� *& ≤ ((�-)� -*� -�� ) ∗ (1 − ,-�"����� �) j con contrato a término =1
indefinido. (2) Esta restricción indica que, si el coordinador j a término indefinido es asignado al
proyecto tipo i, se asigna las horas necesarias para su desarrollo y estas horas no
podrán superar la disponibilidad de total en horas del funcionario j restándole las
horas dedicadas a reuniones, capacitaciones y asignaciones administrativas. Esta
restricción aplica para cada coordinador j con contrato a término indefinido por el
GECC.
�
∑ %� *& ≤ (� ∗ (1 − ,-�"����� �) j con contrato temporal (3) =1
Posteriormente la segunda restricción indica que, si el coordinador temporal j es
asignado al proyecto tipo i, se asigna como máximo en su disponibilidad de horas
al mes. Esta restricción no tiene en cuenta vacaciones, reuniones, capacitaciones
y asignaciones administrativas, por ser funcionarios temporales con contrato laboral
a prestación de servicios
3.3.4.2. Restricciones asociadas al requerimiento de proyectos mensual �
∑ %� ∗ & ≤ & i (4) �=1
�
∑ %� ≤ 1 i (5) �=1
La restricción de requerimientos de proyectos inicial garantiza que si el coordinador
j es asignado al proyecto tipo i se asignará las horas que requiere el proyecto,
simplificando la restricción y teniendo como base que si el coordinador se asigna al
proyecto se dedica todas las horas requeridas, para la segunda restricción la
sumatoria de todas las variables no debe ser mayor a 1.
61
62
∀
3.3.4.3. Restricción de máxima cantidad de proyectos a ejecutar por un
recurso �
∑ %� ≤4 j (6) =1
Esta restricción limita la cantidad de proyectos que se le puede asignar a cada
coordinador, garantizando un número adecuado para que pueda ejecutar todos los
proyectos a su cargo de la manera adecuada.
3.3.4.4. Restricciones lógicas
%� = Binaria ∀i,j (7)
Finalmente, esta última restricción indica que la variable debe tomar valores enteros
de 1 o 0.
3.4. JUICIO DE EXPERTOS
El cuarto y último módulo, consiste en someter a juicio un tema específico por una
o un grupo de personas que tienen gran trayectoria y conocimiento en el ámbito; los
cuales son considerados expertos que pueden dar información, evidencia, juicios y
valoraciones acerca del tema. Esta técnica es muy importante, ya que tiene en
cuenta variables que no son posibles cuantificar en un modelo matemático, como la
moral, factores ambientales de clima laboral, la remuneración o problemas
personales (Hurtado, 2012).
Para el caso particular del modelo de asignación de recursos humanos a la PMO de
Coomeva a nivel corporativo, se pueden utilizar juicios de expertos formales o
análisis de expertos como el jefe de la PMO, que, con base a su experiencia y
conocimiento, realizará los ajustes pertinentes al modelo de asignación, para una
correcta distribución de los recursos desde el punto de vista administrativo.
Finalmente, se destaca que es posible utilizar juicios de expertos formales como el
método Delphy. Este método utiliza un grupo de expertos internos o externos a la
PMO, los cuales expresan sus opiniones de manera aislada minimizando efectos
63
de la presión social, permitiendo identificar similitudes que le den una mejor solución
al problema (Mendoza, 2005).
El diseño del modelo matemático de asignación de recursos humanos, pretende
mejorar el problema de asignación de recursos actual que se tiene en la PMO de
Coomeva. Este modelo resulta más preciso y eficiente, debido a que cuenta con
datos entrada y de disponibilidad calculados con base en fechas calendario actuales
y futuras, lo cual permite ajustar los tiempos disponibles de cada recurso a una
versión más real. Por otro lado, las restricciones creadas para este modelo son
adecuadas con base en las políticas del GECC y por ende se ajustan a los requisitos
de trabajo definidos en las reglas de negocio por la PMO.
En cuanto a la función objetivo del modelo de asignación, ésta se enfoca en
maximizar el IIP por lo que se encuentra alineada con los procesos que rigen en el
GECC, debido a que prioriza la ejecución temprana de proyectos que tengan un
mayor impacto para la casa matriz.
64
4. SIMULACIÓN DETERMINÍSTICA DEL MODELO DE ASIGNACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS EN LA PMO DE COOMEVA A NIVEL
CORPORATIVO En este capítulo se lleva a cabo la simulación determinística y la validación del
modelo para Coomeva definido en el capítulo anterior, adicionalmente se realiza un
análisis costo beneficio.
Para la validación del modelo de programación lineal se utilizó la herramienta Solver
de Microsoft Excel, la cual permite resolver problemas de programación lineal y
programación lineal entera mediante el cálculo del valor óptimo de una celda
objetivo que depende de varias variables y se encuentra sujeta a unas restricciones
(Microsoft, 2015). Se utilizó este programa para la resolución del modelo, ya que
este es un software con el que disponen todas las empresas, es importante tener
en cuenta que el modelo lo resolvimos mediante el método de resolución Simplex
LP, ya que el modelo realizado es un modelo de programación lineal.
La información obtenida para la simulación, se adquirió mediante entrevistas a los
miembros de la PMO, visitas y levantamiento de datos. Además de los datos
correspondientes a Coomeva, se añadieron otros que se consideraron pertinentes
para la comprobación del modelo que fueron validados con el Jefe de la PMO. El
horizonte de planeación que se tomó para la ejecución de los proyectos es de un
año y la asignación se realizará cada mes, con el objetivo de maximizar el impacto
generado por la ejecución de los proyectos mensualmente. Para la simulación
determinística inicial del modelo de asignación de recursos humanos, se realizó
desde Enero del 2017 y tomando la disponibilidad de los coordinadores completa,
es decir, sin tener en cuenta proyectos atrasados, todos los coordinadores con todo
su tiempo disponible para realizar proyectos.
65
4.1. MODELO DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS HUMANOS A continuación, se muestran los pasos llevados a cabo para realizar la simulación
del modelo de asignación de recursos humanos (Ver Figura 10) en la PMO a nivel
Corporativo de Coomeva.
4.1.1. Paso 1: Matriz de impacto El primer paso para la validación del modelo, consiste en establecer los porcentajes
de cada criterio de priorización en base a la matriz de impacto definida en el capítulo
anterior (Ver Tabla 11). Mediante esta matriz se calcula el impacto generado para
el GECC con la ejecución de los proyectos definidos en el portafolio para el año
actual (2017).
Ii: Impacto de la Matriz de objetivos por proyecto i (Ver Tabla 15).
Tabla 15. Impacto generado por proyecto
Proyectos Impacto P1 4,42 P2 6,67 P3 5,2 P4 8,21 P5 5,61 P6 8,21 P7 7,63 P8 3,41 P9 7,74 P10 4,22 P11 2,64 P12 2,74 P13 2,45 P14 3,41 P15 3,97
Fuente: Realizado por autoras, datos tomados de Grupo Coomeva
4.1.2. Paso 2: Reglas de negocio Las reglas de negocio definidas por la PMO de Coomeva a nivel corporativo para el
desarrollo del modelo de asignación de recursos humanos se mostrarán a
continuación.
66
• M: Numero de coordinadores disponibles (Ver Tabla 16).
Tabla 16. Coordinadores disponibles en la PMO
Coordinadores a término indefinido
Coordinadores temporales
5 2
Fuente: Realizado por autoras, datos tomados de Grupo Coomeva
• N: Cantidad de proyectos corporativos a ejecutar durante el año 2017 es 15.
• Uj: Disponibilidad en horas del coordinador j en el horizonte de planeación,
teniendo en cuenta las vacaciones programadas (Ver Tabla 17), los cuadros
subrayados en color verde corresponden a los coordinadores que tienen las
vacaciones programadas.
Tabla 17. Disponibilidad en horas de los coordinadores de la PMO en base a las vacaciones programadas
Fuente: Realizado por autoras, datos tomados de Grupo Coomeva La cantidad de horas distribuidas durante el año laboral para las actividades
administrativas son las siguientes, cabe resaltar que restricción aplica para cada
coordinador j con contrato a término indefinido, es decir, para j = 1,..,5.
• Rj: Cantidad de horas requeridas para reuniones para el coordinador j en el
horizonte de planeación (Ver Tabla 18).
67
Tabla 18. Programación anual de reuniones
Fuente: Realizado por autoras, datos tomados de Grupo Coomeva
• Cj: Cantidad de horas requeridas para capacitaciones para el coordinador j
en el horizonte de planeación (Ver Tabla 19).
Tabla 19. Programación anual de capacitaciones
Fuente: Realizado por autoras, datos tomados de Grupo Coomeva
• Aj: Cantidad de horas requeridas para asignaciones administrativas para el
coordinador j en el horizonte de planeación (Ver Tabla 20).
Tabla 20. Programación anual de asignaciones administrativas
Fuente: Realizado por autoras, datos tomados de Grupo Coomeva
• Ti: Cantidad de horas requeridas para desarrollar el proyecto i (Ver Tabla 21).
Tabla 21. Horas requeridas mensual por proyecto
Fuente: Realizado por autoras, datos tomados de Grupo Coomeva
68
• La cantidad máxima de proyectos a ejecutar por coordinador son 4.
• S: Porcentaje de suplementos 12%.
• Los perfiles definidos en el capítulo anterior, utilizados para realizar la
asignación de los coordinadores a los proyectos, genera los siguientes
candidatos por proyectos. En la Tabla 22, se toman los valores de 1 si el
coordinador con su perfil puede desarrollar el proyecto y 0 de lo contrario.
Tabla 22. Coordinadores perfilados por proyecto Coordinador
1 Coordinador
2 Coordinador
3 Coordinador
4 Coordinador
5 Coordinador temporal 1
Coordinador temporal 2
P1 1 0 1 1 1 0 1 P2 1 0 1 1 1 0 1 P3 1 0 1 1 1 0 1 P4 1 0 1 1 1 0 1 P5 0 0 1 0 0 1 0 P6 0 1 0 0 1 0 1 P7 0 1 0 0 1 0 1 P8 0 1 0 0 1 0 1 P9 1 0 1 1 1 0 1 P10 1 0 1 1 1 0 1 P11 0 0 1 0 0 1 0 P12 0 1 0 1 1 0 0 P13 0 1 0 0 1 0 1 P14 0 0 1 0 0 1 0 P15 1 0 1 1 1 0 1
Fuente: Realizado por autoras, datos tomados de Grupo Coomeva
4.1.3. Paso 3: Modelo matemático
En este paso por medio de programación lineal se modelarán las ecuaciones con
los datos de entrada definidos en las reglas de negocio.
4.1.3.1. Índices
Los índices a utilizar en el modelo de simulación son los siguientes:
• = �� ���� � � �� ���� � � ����-��� �� �" �ñ 2017. = 1, … 15 (Ver
Tabla 23)
69
Tabla 23. Proyectos corporativos de la PMO de Coomeva
i
Proyectos
Tipología
i=1 P1 Tecnológico i=2 P2 Tecnológico i=3 P3 Tecnológico i=4 P4 Tecnológico i=5 P5 Financiero i=6 P6 Gestión humana i=7 P7 Gestión humana i=8 P8 Gestión humana i=9 P9 Tecnológico
i=10 P10 Tecnológico i=11 P11 Financiero
i=12 P12
Transformación cultural
i=13 P13 Gestión humana i=14 P14 Financiero
i=15 P15 Tecnológico
Fuente: Realizado por autoras, datos tomados de Grupo Coomeva
• � = � ����� ��� ��� �8"��. � = 1, … ,7 (Ver Tabla 24)
Tabla 24. Cantidad de coordinadores en la PMO
j
Coordinadores
j=1 Coordinador 1 j=2 Coordinador 2 j=3 Coordinador 3 j=4 Coordinador 4 j=5 Coordinador 5 j=6 Coordinador temporal 1 j=7 Coordinador temporal 2
Fuente: Realizado por autoras, datos tomados de Grupo Coomeva
4.1.3.2. Variables
La variable binaria definida para el modelo de asignación es la siguiente:
� = 1 � �� ��!�� �" � ����� � � �" �� ���� , 0 �� " � �����
70
4.1.3.3. Función objetivo
Maximizar índice de impacto del proyecto (IIP):
9 = (%11 + %13 + %14 + %15 + %17) ∗ 4,42 + (%21 + %23 + %24 +
%25 + %27) ∗ 6,67 + (%31 + %33 + %34 + %35 + %37) ∗
5,2 +
(%41 + %43 + %44 + %45 + %47) ∗ 8,21 + (%53 + %56) ∗
5,61 +
(%62 + %65 + %47) ∗ 8,21 + (%72 +
%75 + %77) ∗ 7,63 + (%82 + %85
+ %87) ∗ 3,41 +
(%91 + %93 + %94 + %95 + %97) ∗ 7,74 +
(%10,1 + %10,3 + %10,4 + %10,5 + %10,7) ∗ 4,22 + (%11,3 + %11,6) ∗
2,64 +
(%12,2 + %12,4 + %12,5) ∗ 2,74 + (%13,2
+ %13,5 + %13,7) ∗ 2,45 + (%14,3 +
%14,6) ∗ 3,4+
(%15,1 + %15,3 + %15,4 + %15,5 + %15,7) ∗ 3,97
4.1.3.4. Restricciones
Las restricciones asociadas al modelo de programación lineal son las siguientes:
71
Restricciones asociadas al requerimiento de proyectos mensual:
• Consolidación de CRM
%11 + %13 + %14 + %15 + %17 ≤ 1
• Coomeva digital fase 3
%21 + %23 + %24 + %25 + %27 ≤ 1
• Compras fase II
%31 + %33 + %34 + %35 + %37 ≤ 1
• Gobierno de datos
%41 + %43 + %44 + %45 + %47 ≤ 1
• Fiduciaria
%53 + %56 ≤ 1
• Excelencia operacional
%62 + %65 + %67 ≤ 1
• Elección de delegados 2017-2020
%72 + %75 + %77 ≤ 1
• Sistema de Gestión y seguridad en el trabajo
%82 + %85 + %87 ≤ 1
• Actualización plataforma tecnológica
%91 + %93 + %94 + %95 + %97 ≤ 1
• Cinco +
%10,1 + %10,3 + %10,4 + %10,5 + %10,7 ≤ 1
72
• Liquidador de comisiones fuerza laboral
%11,3 + %11,6 ≤ 1
• Transformación cultural
%12,4 + %12,5 ≤ 1
• Sello equidad laboral - Equipares
%13,2 + %13,5 + %13,7 ≤ 1
• Proyecto sistematización de la consolidación contable y generación de
balances por tercero
%14,3 + %14,6 ≤ 1
• Automatización Procesos de Gobierno, Gestión del Riesgo y Cumplimiento
(Sw GRC)
%15,1 + %15,3 + %15,4 + %15,5 + %15,7 ≤ 1
Restricciones de capacidad de recursos humanos:
• Recursos humanos a término indefinido
Coordinador 1
(%11 ∗ 55) + (%21 ∗ 110) + (%31 ∗ 82) + (%41 ∗ 27) + ( %91 ∗ 69) + (%10,1 ∗ 14) + (%15,1 ∗ 3) ≤
31,68
Coordinador 2
(%62 ∗ 137) + (%72 ∗ 137) + (%82 ∗ 110) + (%12,2 ∗ 3) + (%13,2 ∗ 3) ≤ 137,28
Coordinador 3
(%13 ∗ 55) + (%23 ∗ 110) + (%33 ∗ 82) + (%43 ∗ 27) + (%53 ∗ 137) + ( %93 ∗ 69) +
73
(%10,3 ∗ 14) + (%11,3 ∗ 3) + ( %14,3 ∗ 3) + (%15,3 ∗ 3) ≤ 137,28
Coordinador 4
(%14 ∗ 55) + (%24 ∗ 110) + (%34 ∗ 82) + (%44 ∗ 17) + ( %94 ∗ 69) + (%10,4 ∗ 14) + (%12,4 ∗ 3) + (
%15,4 ∗ 3) ≤ 137,28
Coordinador 5
(%15 ∗ 55) + (%25 ∗ 110) + (%35 ∗ 82) + (%45 ∗ 27) + (%65 ∗ 137) +
(%75 ∗ 137) + (%85 ∗ 110 ) + ( %95 ∗ 69) + (%10,5 ∗ 14) + ( %12,5 ∗ 3) + (%13,5 ∗ 3)
+( %15,5 ∗ 3) ≤ 137,28
• Recursos humanos a término fijo
Coordinador 6
(%56 ∗ 137) + (%11,6 ∗ 3) + (%14,6 ∗ 3) ≤ 147,84
Coordinador 7
(%17 ∗ 55) + (%27 ∗ 110) + (%37 ∗ 82) + (%47 ∗ 27) + (%67 ∗ 137) + (%77 ∗ 137)
+(%87 ∗ 110) + (%97 ∗ 69) + (%10,7 ∗ 14) + (%13,7 ∗ 3) + ( %15,7 ∗ 3) ≤ 147,84
Restricciones lógicas:
%� = @����
74
4.1.3.5. Resultados de la simulación
Iteración 1: En esta parte se ingresaron los datos mostrados anteriormente a una hoja de
Microsoft Excel, y con el uso de la herramienta Solver y el método de resolución
Simplex LP, se corrió el modelo de simulación y se obtuvieron los siguientes
resultados para la asignación del mes de Enero (Ver Tabla 25), en esta tabla se
muestran los proyectos que quedaron asignados en esta primera iteración con su
respectivo porcentaje de ocupación, duración y el coordinador tipo j asignado
Tabla 25. Asignación de los coordinadores en el mes de enero
ENERO
i Proyecto Porcentaje de ocupación Duración Coordinador j asignado
1 P1 40% 12 3 2 P2 80% 12 5 3 P3 60% 12 4 4 P4 20% 12 5 5 P5 100% 12 6 6 P6 100% 9 2 7 P7 100% 9 7 8 P8 80% 9 P9 50% 3 3
10 P10 10% 3 4 11 P11 2% 12 6 12 P12 2% 12 4 13 P13 2% 12 7 14 P14 2% 12 6 15 P15 2% 12 7
Fuente: Autoras Los resultados obtenidos en el modelo de simulación también se puede observar en
la Figura 12.
Figura 12. Asignaciones en el mes de enero
Fuente: Autoras
75
76
Como es posible observar, la mayoria de los proyectos quedan asigandos y solo
uno queda sin coordinador, este es el royecto j=8. No se considera necesario
realizar otra iteracion para el modelo matemático, puesto que los recursos
coordinador 2, coordinador 5 y cordinador temporal 2, cuyo perfil (Ver Tabla 22) y
disponibildiad se acomodan a lo requerido por el proyecto se liberan en el noveno
mes. Cabe resaltar que en caso, que hubieran más coordinadores con el perfil y
disponibilidad aptos para el proyecto libre, se podria realizar otra iteración que
permita asignar un coordinador al proyecto faltante. Tambien es importante destacar
que no se realizan corridas en los siguientes meses pues todos los coordinadores
quedarón asignados a proyectos con duraciones superiores a 3 meses.
4.1.4. Juicio de expertos En el juicio de expertos, el jefe de la PMO analizará los resultados obtenidos en la
simulación del modelo, con lo cual podrá definir cambios en los recursos que
dependerán de variables ambientales como el clima laboral, problemas personales
entre otras no consideradas en el modelo de simulación. En este paso el jefe de la
PMO también podrá considerar asignar recursos que no cuenten con el perfil para
desarrollar un proyecto.
4.2. ANÁLISIS DE LA SIMULACIÓN
Durante la evaluación del modelo de asignación de recursos humanos para la PMO
de Coomeva a nivel corporativo definido en el capítulo 3, el cual se enfoca en
maximizar el (IIP) dándole prioridad a la ejecución de proyectos que generan mayor
impacto para el GECC, se obtiene una maximización del índice de impacto de
proyectos de 73,11, del cual de acuerdo a la Tabla 25 tan solo el proyecto j=8, no le
fue asignado ningún recurso. En cuanto a los recursos, también es importante
destacar que ninguno de los coordinadores quedó sobreasignado (Ver Tabla 26),
pues ninguno de los recursos gasta mensualmente más de las horas que tiene
disponible. Además, es posible observar que para el coordinador número 1 no tiene
horas ocupadas, debido a que no se le asigno ningún proyecto; esto se corrobora
77
con los resultados de la restricción de requerimiento máximo de proyecto (Ver Tabla
27).
Tabla 26. Horas disponibles y asignadas de los coordinadores de la PMO
Coordinador j
Horas disponibles
Horas asignadas
j=1 31,68 0 j=2 137,28 137 j=3 137,28 124 j=4 137,28 99 j=5 137,28 137 j=6 147,84 143 j=7 147,84 143
Fuente: Autoras
Tabla 27. Cantidad de proyectos asignados a cada coordinador de la PMO
Coordinador j
Cantidad de proyectos i asignados
j=1 0 j=2 1 j=3 2 j=4 3 j=5 2 j=6 3 j=7 3
Fuente: Autoras Con los resultados anteriores es posible acudir al juicio de expertos, en el cual el
jefe de la PMO podrá determinar si el coordinador 1 en su tiempo disponible, podrá
desempeñar las labores que requiere el proyecto, a pesar de no contar con el perfil
para desarrollarlo. Acudiendo al juicio de expertos se evita que el recurso quede
inactivo durante largo tiempo y la ejecución del proyecto se atrase.
Como se mencionó anteriormente, el modelo de asignación de recursos humanos
se diseñó para correrse mes a mes, teniendo en cuenta que todos los coordinadores
fueron asignados y los proyectos a asignados tienen duración mayor a 3 meses, no
fue necesario correr el modelo en el siguiente mes (febrero). Para determinar en
qué momento del año en curso se debe realizar nuevamente la asignación, es
necesario establecer en qué mes del año, el recurso se liberará y dispondrá
78
nuevamente de horas mensuales suficientes para los proyectos que quedaron
pendientes en el portafolio. Para esto, se utiliza el gráfico de barras (Ver Figura 12),
que representa el resultado de la simulación de la asignación planeada que empieza
desde el mes de Enero. Este gráfico permite analizar en qué momento los recursos
dispondrán de horas para dedicarle a los proyectos nuevamente.
Es importante resaltar que no fue necesario realizar otra iteración en el siguiente
mes, debido a que los coordinadores con el perfil requerido no disponían de tiempo
suficiente para ser asignados al proyecto restante, por lo que se debe planear para
el mes en que se liberen estos recursos otra iteración del modelo de asignación.
Gráficamente podemos evidenciar que el coordinador 3 y el coordinador 4 se liberan
en tres meses (correspondiente a la duración del proyecto más próximo a finalizar),
a pesar que cuentan con cierta disponibilidad esta no es suficiente para cubrir otro
proyecto. Esto se debe, a que la disponibilidad de los recursos que quedan libres,
50% y 10% respectivamente, no cumple con el requisito del proyecto que es 80%,
además que sus perfiles no corresponden a la tipología del proyecto restante. En
este caso se podría acudir nuevamente al juicio de expertos, en el que el jefe de la
PMO determinará si asignar el porcentaje disponible de alguno de los recursos libres
al proyecto, evitando más meses de atraso del mismo, o por el contrario, esperar a
que un recurso que tenga el perfil del proyecto se libere y lo pueda ejecutar.
En el caso que el jefe de la PMO no determine adecuado asignar alguno de los
coordinadores con parte de su tiempo libre, se observará nuevamente la figura 12,
y se determinara otro periodo donde se desocupen recursos. Gráficamente se
puede observar que en el noveno mes el coordinador temporal 1 y el coordinador 2
se liberan totalmente es decir, con 100% de disponibilidad, además según la Tabla
22 cuentan con el perfil requerido para el desarrollo del proyecto faltante, es por
esto que en el noveno mes será posible asignar alguno de los coordinadores libres
al proyecto restante, por lo tanto, no será necesario realizar otra iteración.
Finalmente, un aspecto importante a resaltar es que los coordinadores temporales
son los únicos recursos que pueden tener otros proyectos a cargo desarrollando un
79
proyecto de tiempo completo. Esto se debe a que la disponibilidad con que cuentan
estos recursos, resulta ser mayor que el máximo requerimiento de los proyectos,
pues esta, no incluye las vacaciones, capacitaciones, reuniones y asignaciones
administrativas, lo que genera que cuenten con tiempo adicional para otros
proyectos.
Por otro lado, es necesario tener en cuenta que los datos de entrada de los
problemas de programación lineal suelen cambiar a medida que pasa el tiempo,
debido a que se encuentran expuestos a muchos cambios. Por esta razón, en
ocasiones es necesario realizar un análisis de sensibilidad para analizar los limites
bajo los cuales los parámetros o datos de entrada pueden cambiar sin alterar la
solución óptima (Taha, 2012).
En el caso aplicado, como las variables utilizadas en el modelo matemático de
asignación de recursos humanos, son únicamente variables binarias no se
considera necesario hacer análisis de sensibilidad debido a que los límites de éstas
fluctúan entre 1 y 0, por lo tanto, no agrega valor a la información que se solicita.
En el anexo del CD denominado “Modelo de asignación de recursos humanos”, se
encontrará la simulación del modelo matemático de asignación de recursos
humamos realizada mediante la herramienta de Solver de Microsoft Excel. En este
archivo se encontrarán celdas de color rojo y amarillo en la cual se indican los
recursos humanos que fueron asignados a proyectos y al final el impacto máximo
obtenido en la simulación. Cabe resaltar que el archivo de Excel, no queda como
herramienta operativa para la PMO, solo es una herramienta que se utilizó para el
análisis y desarrollo del trabajo de grado.
4.3. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO
El análisis costo beneficio se realizará para el diseño del modelo de asignación de
recursos humanos, es decir, lo que corresponde a los capítulos 3 y 4; puesto que
en estos capítulos se realiza y valida la propuesta del presente trabajo. Dentro de
80
este aparte se definirán los beneficios y los costos asociados al diseño o
automatización del modelo.
4.3.1. Costo de construcción de software para automatizar el modelo de
asignación de recursos humanos
Debido a que le modelo de asignación de recursos humanos, es un modelo
complejo, se debe automatizar. Es por esto que el siguiente costo a considerar es
el de la construcción de un software que permita crear un sistema de información
que brinde un uso adecuado del modelo, para este método se usó un método formal
de ingeniería de software que es el punto de casos de uso para estimar las horas
hombre que se requieren para realizar el proyecto (Gómez, 2013).
Los casos de uso se describen los diálogos que hay contra el sistema y las personas
que lo están operando, los cuales son los siguientes (Ver Figura 13).
81
Figura 13. Casos de uso relacionados con la automatizacion del modelo de asignacion de recursos humanos
Fuente: Autoras Una vez determinados los casos de uso se estimará el tamaño del proyecto en una
medida que se llama Puntos de Casos de Uso (PCU), los cuales se explicaron en
el marco teórico capítulo 1.
Para el cálculo de los PCU, se tendrán en cuentan las tablas que se muestran a
continuación, que permitirán asignarle una ponderación al proyecto para estimar el
tamaño de este:
La primera tabla corresponde a una base que asigna un peso a los actores y a los
casos de uso correspondientes al proyecto (Ver Tabla 28) y (Ver Tabla 29).
82
Tabla 28. Calificación de actores
Tipo de interacción Peso Simple (a través de un API) 1 Medio (a través de un protocolo) 2 Complejo (a través de una interfaz gráfica) 3
Fuente: Autoras
Tabla 29. Calificación de casos de uso
Tipo de Caso de Uso
Número de Transacciones Peso
Simple 3 o menos 5 Medio De 4 a 7 10
Complejo 7 o más 15 Fuente: Autoras
Con base a las tablas anteriores, se obtiene una ponderación correspondiente a los
actores y a los casos de uso, que al sumarla resulta el valor de 91 correspondiente
a Puntos de Casos de Uso no ajustados (UAUCP) (Ver Tabla 30).
Tabla 30. Cálculo de los casos de uso no ajustados
Complejidad Ponderación Elemento de Información
Simple
Media
Compleja
Simple
Media
Compleja
UAUCP
Casos de Uso 4 2 3 5 10 15 85 Actores 0 0 2 1 2 3 6 Total UUCP 91
Fuente: Autoras Una vez obtenidos los UAUCP, se procede a asignar un valor de influencia (del 1 al
5) para cada criterio correspondiente a los factores técnicos (Ver Tabla 31) y los
factores ambientales (Ver Tabla 32) que se adecuen al sistema de información, al
multiplicar el peso de cada criterio con el valor de la influencia se obtiene el resultado
de cada criterio y al realizar la suma de todos los resultados se obtiene el valor
correspondiente a cada factor.
83
Tabla 31. Cálculo para los Factores Técnicos
Fuente: Autoras Tabla 32. Cálculo de los Factores Ambientales.
Fuente: Autoras Con los valores obtenidos anteriormente, se multiplican y se obtiene el valor total en
la medida de PCU del proyecto, para lo cual dio un total de 53,42 PCU. Para calcular
el costo de construcción de software, se toma como base que en promedio, por
experiencia teorica se sabe que se necesitan 15 horas de productividad para la
elaboración de 1 PCU y el costo por día de un desarrollador de software es de
$30.000 consultado en la empresa Expert Information S.A, con lo cual al
84
multiplicarlos con los PCU, se obtiene como resultado un valor de $24.039.698 (Ver
Tabla 33).
Tabla 33. Valor costo de construcción de software
UCP 53,42155 Productividad 15 Valor hora 30.000,00 Valor del costo de construcción del software
24.039.698
Fuente: Autoras
4.3.2. Beneficios asociados al diseño del modelo de asignación de
recursos humanos
El beneficio asociado al modelo de asignación de recursos humanos se relaciona
con el mejoramiento de aspectos cualitativos relacionados al proceso de asignación
de coordinadores a los proyectos de la PMO en la fase de planeación. Este beneficio
puede verse reflejado al enumerar aspectos (Ver Tabla 34) para los cuales el
modelo puede considerarse apto. Para esto, se organizó una lista con la cual se
calificarán cada aspecto, de acuerdo a la aplicación que pueda tener el modelo;
para esto se tendrán en cuenta tres categorías: como primera categoría se puede
decir que el modelo impactaría “En gran medida”, es decir, que generaría un impacto
significativo; como segunda categoría se encuentra “Medianamente”, es decir, que
parcialmente genera beneficios y como tercer categoría “No aplica”, indicara que el
modelo no generará un impacto para un determinado aspecto.
85
Tabla 34. Aspectos impactados con el modelo de asignación de recursos humanos
ASPECTOS EN GRAN MEDIDA
MEDIANAMENTE
NO APLICA
1 Manejo eficiente del tiempo x
2 Fechas de terminación de proyecto
x
3 Calidad de las herramientas x 4 Aumento del presupuesto x 5 Alteración del ambiente laboral x 6 Mejora en la imagen de la PMO x 7 Ingresos a la PMO x 8 Desarrollo de nuevos proyectos x
9
Disminución de error en la actualización de los datos
x
Fuente: Autoras Los beneficios obtenidos por la automatización del modelo se ven reflejados en
términos definidos en la tabla anterior. Para esto se parte de que el beneficio de
automatizar el modelo de asignación a través de un software, genera un porcentaje
de mejora en la eficiencia del recurso, este porcentaje de mejora impacta al
presupuesto total de los proyectos definidos para el año 2017, es por esto que se
busca un porcentaje mínimo que genere equilibrio entre el costo de automatización
y los beneficios en cuanto a los presupuesto generados.
Para el análisis de la relación costo beneficio, se realizará el cálculo del porcentaje
de eficiencia mínimo, para esto se tomará el presupuesto definido por Coomeva
para los proyectos en el año actual (2017) correspondiente a $36.380.000.000, este
presupuesto se compara con el costo de automatización de software que es
$24.039.698. Esta comparación permite obtener un porcentaje de eficiencia de
recurso mínimo que se debe impactar con el modelo de tal manera que genere un
punto de equilibrio entre el costo de automatización y los ahorros generados,
contribuyendo a que la inversión realiza en la automatización del modelo se
recupere en su totalidad.
86
(����-�-��� ∗ % AB�����) = 1
Costos de automatización
($36.380.000.000 ∗ % AB�����) = 1
$24.039.698
% Eficiencia = 0.066%
Realizando el cálculo del porcentaje de eficiencia mínimo que se debe impactar para
retornar la inversión de automatizar el modelo+, se obtuvo como resultado un
porcentaje de eficiencia mínimo de 0.066%. Teniendo en cuenta que este porcentaje
es tan bajo y que con la automatización del modelo de asignación de recursos
humanos se minimizaran horas que pueden ser dedicadas a otras actividades, se
parte que el modelo reducirá la eficiencia en este porcentaje permitiendo obtener un
beneficio destacable frente al presupuesto.
Es importante destacar que el objetivo se cumple en estas condiciones dado que el
modelo de asignación de recursos humanos, no se enfoca en minimización de
costos ni maximización de utilidades, es por esto que los beneficios económicos se
tomarán con base a la mejora de la eficiencia de los recursos que permite un ahorro
en cuanto al presupuesto total.
87
CONCLUSIONES
Durante la revisión literaria realizada a 32 sitios incluyendo bases de datos E-
journals, E-books, artículos académicos, repositorios universitarios, búsquedas
en google académicos, entre otros; únicamente se encontraron 2 artículos
relacionados con la asignación de recursos humanos, de los cuales solo uno se
ajustaba al prototipo de modelo a diseñar. Este artículo publicado por la Doctora
María Gulnara Baldoquin de la Peña consistía en asignar recursos humanos a
equipos de proyectos de software; este modelo se aproximó a lo que se buscaba,
aunque solo planteará el modelo matemático y no la solución de éste. Por lo
tanto, es posible concluir que no se encontró información suficiente y exacta
sobre modelos de asignación de recursos humanos a proyectos, que sirvieran
de base para el desarrollo del modelo.
Debido a la gran fluctuación y cantidad de datos que resulta en cada iteración
del modelo, se hace necesario sistematizar y automatizar el modelo de
asignación de recursos humanos con software que permitan un manejo más
rápido y confiable del mismo; pues este resulta viable si se resuelve por medio
de una herramienta informática, ya que la probabilidad de cometer errores es
muy alta si se realiza de manera manual. Además, resulta importante resaltar
que el programa Microsoft Excel, no se considera eficiente para una base de
datos amplia, por lo tanto es necesario utilizar otro programa que cuente con
mayor capacidad.
De acuerdo a la revisión realizada de los macroprocesos llevados a cabo por la
PMO a nivel corporativo, se puede concluir que a pesar que cuentan con
documentación y registro sobre las funciones y actividades realizadas en la
PMO, cabe resaltar que resulta necesario adoptar un modelo formal de
asignación de recursos humanos, pues la manera en que realizan la asignación
genera que el tiempo destinado a proyectos, se afecte y como consecuencia
estos no se terminen según el tiempo estipulado.
88
Después de realizar el levantamiento de datos y entrevistas a los miembros de
la PMO, es posible concluir que resulta necesario adoptar un modelo formal de
asignación de recursos humanos, pues la manera en que realizan la asignación
genera que el tiempo destinado a proyectos, se afecte y como consecuencia
estos no se terminen según el tiempo estipulado.
Adoptar un modelo que contenga elementos de programación lineal para asignar
los recursos humanos, le permitirá a la PMO optimizar la asignación de los
recursos, pues tiene en cuenta aspectos como la variabilidad del tiempo, los
perfiles de los coordinadores, maximizando el impacto de los proyectos al interior
de la organización y adicionalmente permiten obtener una solución más flexible
y aproximada a la realidad.
El modelo de asignación de recursos humanos diseñado en el capítulo 3 sirve
como método de asignación de coordinadores a los proyectos de la PMO de
Coomeva a nivel Corporativo, debido a que se fundamenta en maximizar el
impacto relacionado con la ejecución de los proyectos en base a unos criterios
que son tenidos en cuenta por el GECC en diferentes pasos como la priorización
del portafolio. Además, las restricciones diseñadas para el modelo se adecuan
a las reglas de negocio impuestas por Coomeva, por lo que el modelo se ajusta
a los requisitos y necesidades de la PMO.
La aplicación de modelos de asignación de recursos humanos resulta viable para
empresas que manejen un portafolio de proyectos amplio, lo que representa una
complejidad alta al momento de seleccionar como distribuir el recurso humano
a través de los proyectos. Es por esto que para empresas con un portafolio de
proyectos pequeño que permite una distribución sencilla del recurso humano a
los proyectos, no se justifica el esfuerzo que implica el desarrollo de un modelo
comparado con el beneficio que se obtendría.
En cuanto al análisis costo beneficio, se puede concluir que el beneficio a
obtener será un beneficio cualitativo, correspondiente a un porcentaje de
89
eficiencia de xx en la asignación, lo que permitirá lograr un equilibrio entre lo que
invertiría para el modelo y el presupuesto disponible. Además, cabe resaltar que
al tratarse de un porcentaje tan pequeño, es posible alcanzarlo y lograr mejoras
en el proceso.
90
RECOMENDACIONES
Para la PMO de Coomeva a nivel Corporativo se recomienda contar con una
base de datos histórica que les permita conocer el nivel de experiencia de cada
funcionario que contribuya a crear un perfil para asignarlo a un proyecto que se
desee ejecutar y de esta forma evitar que la asignación se realice de manera
subjetiva.
Dado el caso que el modelo de asignación de recursos humanos propuesto en
este trabajo de grado se desee implementar, se deberá automatizar el modelo a
través de un software, ya que el modelo al ser ejecutado de manera manual y
contar con gran cantidad de datos, se encuentra sujeto a errores de digitación
manual, además que para una cantidad mayor de variables el software utilizado
no podría dar la solución.
Para la Pontificia Universidad Javeriana Cali se recomienda promover los
trabajos de grado o las investigaciones enfocados en el tema de la gerencia o
gestión de proyectos, debido a que en la revisión bibliográfica se pudo observar
que en las bases de datos de la universidad el tema de gestión de proyectos no
es un tema que elijan los estudiantes para desarrollar.
91
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95
ANEXOS
Anexo1. Días laborales año 2017
Calendario 2017 Enero Febrero
Número de festivos 2 Número de festivos 0 Días laborales 21 Días laborales 20 Horas totales mes 168 Horas totales mes
Marzo Abril Número de festivos 1 Número de festivos 2 Días laborales 22 Días laborales 18 Horas totales mes 176 Horas totales mes 144
Mayo Junio Número de festivos 2 Número de festivos 2 Días laborales 21 Días laborales 20 Horas totales mes 168 Horas totales mes 160
Julio Agosto Número de festivos 2 Número de festivos 2 Días laborales 19 Días laborales 21 Horas totales mes 152 Horas totales mes 168
Septiembre Octubre Número de festivos 0 Número de festivos 1 Días laborales 21 Días laborales 21 Horas totales mes 168 Horas totales mes
Noviembre Diciembre Número de festivos 2 Número de festivos 2 Días laborales 20 Días laborales 19 Horas totales mes 160 Horas totales mes 152
TOTAL DIAS AL AÑO 243
Fuente: Autoras
96
Anexo2. Puntos para calcular el porcentaje de suplementos.
Factor Puntos Tensión física 1. Fuerza media 0 2. Postura 0 3. Vibraciones 1 4. Ciclo breve 0 5. Ropa molesta 0
Tensión mental 1. Concentración/ansiedad 5 2. Monotonía 1 3. Tensión visual 3 4. Ruido 2
Condiciones de trabajo 1. Temperatura/humedad 6 2. Ventilación 0 3. Emanaciones de gases 0 4. Polvo 0 5. Suciedad 0 6. Presencia de agua 0 Total de puntos 18
Fuente: Autoras
