PROSES YÖNETİ İ - Hacı Sabancı Organize Sanayi ADANA · 2018-09-27 · Proses yönetimi fonksiyonel organizasyonun çöpe atılması değildir. Fonksiyonel organizasyon yapısında

PROSES YÖNETİMİ

Dr. Lütfi PİŞİREN

27-09-2018

Adana OSB

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME NEDENİ

Rekabette üstünlük

sürekli iyileştirme ve

farklılığı yaratma

ile sağlanır

MÜŞTERİ ODAKLI KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ

İlerleyen Teknoloji

Artan Dış Ticaret

Arz ‘ın Talebi aşması

DÜNYADAKİ REKABETİ KÖRÜKLEMİŞTİR

1960 ‘lar ÜRETİM

üstünlüğü ile Rekabet

1970 ‘ler MALİYET


1980 ‘ler KALİTE


1990 ‘lar HIZ


2000’ler BİLGİ


GÜNÜMÜZDE

KAYIPLARI DEĞERE

dönüştürerek Rekabet

DÜNYADAKİ KALİTE

POLİTİKALARINI ETKİLEMİŞTİR.

MÜŞTERİ ODAKLI KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ

MÜKEMMELLİK YAKLAŞIMININ ESASLARI

MÜKEMMELLİK

SÜREKLİ

KALİTE

GELİŞTİRME

MÜŞTERİ

MEMNUNİYETİ

EKİP

ÇALIŞMASI

DESTEK SİSTEMLERİ

ve

STRATEJİK

PLANLAMA

MÜKEMMELLİK

Mükemmellik felsefesinde

“Doğru işi;

ilk seferde doğru olarak yapmak

ve geliştirmek”

düşüncesi temel alınmaktadır.

KİŞİSEL VE KURUMSAL LİDERLİK

UFUK ANA HEDEF

ORTAK UFUK OLMADIĞINDAN BÖLÜMLER

KENDİ AMAÇLARINA YÖNELMİŞLERDİR.

UFUK LİDERLER, UFUK BELİRLEYEREK SEKTÖR VE İŞLETME

AMAÇLARINI ORTAK UFKA YÖNELDİRİR.

ORTAK UFUK OLSA DE UNSURLAR KENDİ

AMAÇLARINA YÖNELMİŞLERDİR.

REKABETİN FAKTÖR EŞİTSİZLİĞİ

MALİYET ve HIZ ‘dan

hareketle diğer iki faktörü

geliştirmek imkansızken ...

KALİTE ‘den hareketle,

– Hatalar Önlenir

– Üretim artar

– Stoklar azalır

– Gecikmeler yok olur

Böylelikle MALİYET ile HIZ

dolayısıyla verimlilik aynı

zamanda iyileşir.

Maliyet + Hız

Kalite

DEĞER YARATMA

Kalite – İhtiyaca cevap verebilme, atık ve sapmaların yok edilmesi

Hizmet+Ürün – Satış, Satış sonrası hizmetler ve ürün desteği

Maliyet – İşçilik, malzeme, kalite güvence, stok, pazarlama ve dağıtım

Süre – Düşünceden pazara, üretim, hizmet, tedarik

Değer = Kalite x (Hizmet+Ürün)

Maliyet x Süre

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

Hiç bir şey

mükemmel

değildir.

Bu işi nasıl

daha mükemmel

yapabilirim?

Proses Yönetimi Kavramı ve Amacı

PROSES

Amaçlanan bir çıktıyı elde edebilmek

için, kullanılan çeşitli girdiler üzerinde

katma değer yaratan faaliyetler zinciri

olarak tanımlanabilir.

PROSES

GERİ BESLEME

GİRDİ ÇIKTI

NEDEN PROSES YÖNETİMİ

Verimli çalışma, işleri doğru yapmak

demektir.

“İşleri doğru yapmak" konusunun ise

önşartı "Doğru işleri yapmak" tır.


Doğru işleri yapmak, "ne?" sorusunun cevabıdır,

İşleri doğru yapmak ise "nasıl?" sorusunun cevabıdır.

"Ne?" sorusunun cevabını vermeden Nasıl?" konusuna geçilmemelidir.


Eğer bu öncelikle çalışılmazsa "Yanlış işleri doğru bir şekilde yapmak" gibi bir risk vardır ki kaynakların bir işe yaramadan kullanılması anlamına gelir.

Başka bir deyişle "etkinlik" adres edilmeden "verimlilik"in adres edilmesi yanlıştır.

PROSES YAKLAŞIMININ YARARI

Proses, bir kuruluş bünyesinde yapılması gereken

işlemlerin/aktivitelerin belirli bir amaca ulaşmak için

uygun şekilde bir araya getirildiği/sıralandığı bir

yapıdır.


Bu anlayış organizasyonel düzenin / yapının dikey ve yatay olarak dilimlenmesi ile elde edilen iş birimlerini esas alır.

Günümüzde pek çok yönetici faaliyetlerini organizasyon şemasında belirtildiği şekilde yürütmektedirler.

Bu yöneticilere göre işletmeye bakış açısı, eğer her bölüm kendine verilen görevi yerine getirirse, işletme amacı da kendiliğinden gerçekleşir şeklindedir.


Geleneksel profesyonel yönetim anlayışının iki önemli kavramı vardır.

İŞ BÖLÜMÜ

VE

HİYERARŞİ


Geleneksel Yönetim işi uzmanlıklara ya da düzeylere göre dizayn etmekte ve çalışanları iş birimi dediğimiz kutucukların içine hapsetmektedir.

Kişiler bu kutucukların içinde işin kendine düşen veya kendine verilen kısmını, sağına soluna, yukarısına, aşağısına bakmadan, daha da önemlisi ne amaca hizmet ettiğini bile tam olarak anlayamadan yapmaya çalışmaktadır.

Oysa iş belli gereksinimleri karşılamak amacıyla bir araya gelen, birbirini izleyen faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu nedenle işin gereksinimler yönünde doğal olarak ilerlemesi gerekmektedir.

ORGANİZASYONLARDA

GELENEKSEL BAKIŞ

Fonksiyon

A Fonksiyon

B

Fonksiyon

C MÜŞTERİLER TEDARİKÇİLER


Hiyerarşik ve fonksiyonel yapıların içinde

yaşadığımız hız ve bilgi çağında önemli zayıf

noktaları vardır.

Günümüz klasik organizasyonlarında bu

çerçevede yaşanan sorunları şöyle

sıralayabiliriz;


Ağır kalıyor, hızlı çalışamıyor.

Değişimlere geç yanıt verebiliyor.

Çalışanların işin bütününü görmesini engelliyor.

Katma değer yaratmayan işlerin ortadan kaldırılmasını engelliyor.

Departmanlar arası (fonksiyonlar arası) çatışmalara yol açıyor.


İç rekabete yol açıyor.

Dikey ve yatay iletişim yeterince sağlanamıyor.

Standart olmayan işlerin yapılması gecikiyor.

Proseslerin iyileştirilmesi zaman alıyor. Birden

fazla departmanı ilgilendirdiği için ikna

edilmeleri gerekiyor.


Yukarıda yapılan değerlendirme, firmalarda işlerin her zaman kötü yürüdüğü, her faaliyetin başarısızlıkla sonuçlandığı ve işleri yöneten ve yürüten çalışan ve yöneticilerin yetersiz olduğu anlamına gelmemektedir.

Bununla birlikte, verimlilik kayıpları, çalışan tatminsizliği, düzelmeyen ve tekrarlanan hatalar, satış, kar ve müşteri kayıpları, yeterince değerlendirilemeyen insan, zaman ve bilgi kaynağı ..vb kayıplar ve fırsatlar söz konusu olmaktadır.


Yine aynı kapsamda kuruluşlarda

yönetici ve çalışanların olaylara sadece

fonksiyonel bakış açılarının egemen

olduğunu görüyoruz.

Dolayısıyla yönetici ve çalışanlar, hangi

departmanda çalışıyorlarsa ister istemez

olaylara sadece o gözlükle bakma

eğilimindedirler.


Geleneksel yönetimin iş bölümü (uzmanlık)

ve hiyerarşi (düzey) ile karakterize edilen

yaklaşımı bu doğal akışı önünde engeller

oluşturmaktadır.

İşi bu engellerden kurtarmak için gündeme

gelen yönetim anlayışı

Proseslerle Yönetimdir.

FONKSİYONEL YÖNETİMİN

DARBOĞAZLARI

Fonksiyonel ve organizasyonel kesişim noktalarında

hata ve sürtüşme ihtimali fazladır.

Fonksiyon sorumluları, fonksiyonlarını iyileştirirken,

nihai müşteri memnuniyetini hedef alamayabilirler.

Çalışanlar genellikle tüm iş akışı içindeki rol ve

etkinliklerinin bilincinde değildirler.

İş akışının etkinliği bütünü yansıtmayacak şekilde

ölçülür.


Proses yönetimi organizasyonun anahtar proseslere dayalı olarak görülmesi ve yönetilmesidir.

Proses yönetimi fonksiyonel organizasyonun çöpe atılması değildir. Fonksiyonel organizasyon yapısında dahi anahtar prosesler ve proses sahipleri belirlenebilir.

ISO 9001:2000 ve sonrası versiyonları, proses yönetimine geçiş için iyi bir başlangıç olacaktır.

PROSESLERLE YÖNETİMİN

AVANTAJLARI

Şirket önceliklerine sistematik bir yaklaşım getirmek

Fonksiyonlar arası ilişkileri geliştirmek

Müşteri odaklı yönetimi teşvik etmek

Kaynakların daha etkin kullanımını sağlamak

Hızlı karar alma avantajı sağlamak

Sorumlulukları net olarak tanımlamak

PROSES YAKLAŞIMININ YARARI

Prosesin işlemesi ile ulaşılacak olan amaç belli olduğundan, bu yaklaşımda; işler/işlemler anlam kazanır;

– Kuruluşun ihtiyaçlarına göre sistem tasarımı ve gerekli güncellemelerin yapılması kolaylaşır,

– İşler daha etkin bir biçimde yapılabilir.

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ

GELENEKSEL

TKY

TASARIM ÜRETİM KALİTE SATIŞ MÜŞTERİ

ÜRETİCİ MÜŞTERİ

S Ü R E Ç

GERİ BİLDİRİM


Proses Yönetimi, prosesleri yönetmek

demektir. Proses Yönetimi bir yönetim

tekniği olarak kabul edilebilir.

Bu yönden proses yönetimi hem

geleneksel, hem de yeni yönetim anlayışı

kapsamında uygulanabilir.

PROSES YÖNETİMİNDEN

PROSESLERLE YÖNETİME GEÇİŞ

Proseslerin Yönetimi Proseslerle Yönetim

Tek tek prosesler üzerinde

odaklanma

Her proses başlı başına ve bütün

içinde anlamlı ve birbirleri ile

ilişkilendirilmiş

Proses

Proses

Prose

s

Proses

Proses

Proses Proses

Proses


Geleneksel Yönetim anlayışından

Proseslerle Yönetim anlayışına geçişin

amacı organizasyonların değişimle baş

edebilecek becerileri geliştirebilmesine

olanak sağlayacak bir yapıya

kavuşturulmasıdır.


Organizasyonlar müşteriye hizmet için

değil; iç düzeni korumak içindirler.

İç yapınız müşteriye pek az şey ifade eder;

hatta çoğunlukla bir engel olarak görülür.

Organizasyon şemaları dikey, müşteriye

hizmet yatay'dır.

George Fisher, CEO, Motorola

ORGANİZASYONLARA

SİSTEM OLARAK BAKIŞ

TE

DA

RİK

ÇİL

ER

MÜ

ŞT

ER

İLE

R

Araştırma ve

Geliştirme Üretim Pazarlama ve

Satış

Araştırma

Ürün

Geliştirme

Üretim

merkezi

Üretim

merkezi

Üretim

merkezi

Pazarlama

Satış

Tasarımlar

Ürün

Özellikleri

Malzemeler

Yeni ürün fikirleri

Veri

Siparişler

İhtiyaçlar

Promosyonlar

Ürünler

YÖNDES

FONKSİYONEL YÖNETİM den

PROSESLERLE YÖNETİM e

Dikey,

Fonksiyonel

Yönetim Org.

Proseslerle

çakışan Fonks.

Yön. Org.

Fonks.larla

çakışan

Proseslerle Yön.

Org.

Yatay, Proseslerle

Yönetim Org.

“Her kuruluş ne zaman ve ne kadar değişmesi

gerektiğine kendi karar vermelidir.”

ZAMAN

GRUP ÇALIŞMASI-1

ŞİRKETİNİZDE PROSES YÖNETİMİ BİLİNCİ NE DÜZEYDE

Kurumunuzu tanımlamak için lütfen aşağıdaki görevleri yerine getiriniz;

Görev: Kişisel olarak kuruluşunuzun ürün(ler) veya hizmet(ler) üretimini tanımlayan bir şekil çiziniz

PROSESLER

“İnsan, makine, malzeme, para,

bilgi, zaman gibi kaynakları işleyip

değer katarak

(iç veya dış) müşteri istek ve

beklentilerini karşılayacak

çıktıları üreten eylem ve işlemler

dizileridir.”

PROSESLER

‘Müşteri’ için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi amaçlayan,

Tekrarlanabilen

Ölçülebilen

Bir sahibi ve sorumluları ile sınırları olan

Organizasyonel hiyerarşi gerektirmeyen

Fonksiyonlar (birimler) arası

Eylemler ve işlemler dizisidir.

PROSESLER

ISO 9001:2000 ve üst versiyonlarına göre proses:

“Girdileri çıktı haline getiren birbirleriyle ilgili

ve etkileşimli faaliyetler takımı.”

Genel olarak bir prosesin çıktıları, diğer

prosesin girdileridir.

Bir organizasyon içindeki prosesler, katma

değer yaratmak için kontrollü şartlar altında

planlanır ve gerçekleştirilir.

Genel olarak

Bir kuruluş içindeki prosesler, katma değer

sağlamak için kontrollü şartlar altında planlanır

ve gerçekleştirilir.

Bir prosesin girdileri, diğer bir prosesin

çıktılarıdır.

Proses

Belirli bir dizi girdiyi, müşterileri için belirli

bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren :

Tanımlanabilen

Yinelenebilen

Ölçülebilen

Tutarlı

ve birbirine bağlı değer yaratan

faaliyetler dizinidir.

Proses için dikkat çekici nitelemeler

Girdilerin çıktılara dönüştürülmesi,

Prosesi oluşturan faaliyetlerin birbirleriyle ilgili veya etkileşimli bir takım oluşturması, Katma değer yaratmasıdır.

ISO 9001:2000 Standardı, kuruluşların yönetimde proses yaklaşımını kabul etmelerini istemiş ve kullanılmasını teşvik etmiştir.

PROSES KAVRAMI

Bir faaliyet grubunun proses olup olmadığına karar verebilmek için şu sorulara cevap vermek yeterlidir. – Her prosesin girdileri ve çıktıları açıkça görülmeli, tasvir edilebilmelidir.

Organizasyondaki herhangi bir kişi, prosesleri, onların girdilerini ve çıktılarını kolayca fark edebilmeli, anlayabilmelidir.

– Tüm prosesler, müşteriler ve onların ihtiyaçları ile doğrudan ya da dolaylı olarak ilgili olmalıdır.

– Her proses, organizasyondaki en az birkaç fonksiyonel birimi ilgilendirmelidir.

– Proseste, faaliyetlerden çok “amaca odaklanmış olma hali” açıkça görülebilmelidir. “Nasıl?” sorusunun değil “ Ne?” sorusunun cevabını vermelidir.

– Prosesler, tanımları gereği fonksiyonlar arası (cross-functional) ve sonuçlara yöneliktir; bu kavram, organizasyonel sınırları reddeder.

PROSES KAVRAMI

Çıktılar Mallar

Hizmetler

PROSES DIŞI

ÇEVRE

Müşteriden

geribildirim

İşlemler ve Prosesler

Performans bilgisi

5

1

2

3

4

Girdiler İşçiler

Yöneticilik

Ekipman

Tesisler

Malzemeler

Hizmetler

Enerji

Prosesler ve organizasyon yapısı

Çalışanlar

Organizasyon

Proses

Proses

Bölüm 1 Bölüm 2 Bölüm 3

Organizasyonların Karşılaştırılması

Faaliyet 3 Faaliyet 2 Faaliyet 1

Ortak hedefler belirsizdir

veya yoktur

Bölümlerarası iletişim ve

işbirliği zayıftır

Yöneticiler kendi

faaliyetlerinin performansı

ve yönetimi ile

ilgilenmektedir

Gelişmeler çoğunlukla

faaliyet dahilinde

kalmaktadır

Bölümler ortak hedefler doğrultusunda

işbirliği yaparlar

Müşteri odaklı prosesler doğru

uygulandıklarında şirket performansı

önemli ölçüde artar.

Bir işi başından sonuna kadar

yapmaya olanak sağlayan prosesler

tanımlanır

Gelişmeler prosesler dahilinde yapılır

Tedarikçiler Müşteriler

Ölçülebilirlik Yinelenebilirlik

Tutarlılık

Ölçülebilirlik

Prosesin Sesi (Proses Performans Ölçümü)

GİRDİLER ÇIKTILAR

ÜRÜN/

HİZMET

Faaliyetler

Müşterinin Sesi

(Müşteri Beklentileri/ İhtiyaçları)

Üst Kontrol Limiti

Alt Kontrol Limiti

Zaman

Genel Proses Şeması

PROSESLER NASIL TANIMLANIR

Tedarikçileri

Girdileri

Çıktıları

Müşterileri

Hangi Aktiviteyle başlayıp

Hangi Aktiviteyle bittiği

Alt Prosesleri/ Aktiviteleri

Sahibi/Sorumlusu

Uygulayıcıları

Performans Göstergeleri

ve Hedefleri

.. ilgili herkes tarafından açıkça

anlaşılacak, tutarlı ve sürekli

olarak yinelenebilecek şekilde

tanımlanmalıdır.

PROSESLER

Prosesler, girdi, çıktı, kontrol kriterleri ve ihtiyaç

duyulan kaynakları ile birlikte tanımlanır.

Kontrol Kriterleri

(Proses çevrim süresi,

hata oranı vb..)

Kaynak

(İnsan, makine,

techizat, doküman,

zaman, enerji)

Çıktı

(Ürün,

Hizmet) Proses Faaliyetleri

Girdi (Hammadde,

yarı mamul,

mamul,hizmet

, bilgi, veri)

Tedarikçi: Girdileri sağlayanlar

Müşteri: Çıktıları kullananlar

PROSES YÖNETİM MODELİ

• Sahipleri belirli

• Akış diyagramı var

• Sınırları /İlişkileri belirli

• Alt/Detay prosesleri belirli

• Performans göstergeleri

• Ölçme Sistemi Tanımlanmış

KONTROL

ALTINDA

?

REKABET

EDEBİLİR

?

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME - YARATICILIK - YENİLİKÇİLİK

DEĞİŞİKLİK YÖNETİMİ

KIYASLAMA

PROSESLER

Girdi;

Talep, beklenti ve şartları karşılamak üzere

proseste kullanılan, prosesi harekete geçiren

ve dönüşüme/değişime uğrayan hammadde,

yarı mamul, mamul, hizmet, bilgi, veri,

tanımlamalar v.b. özelliklerdir.

Girdiler kuruluş içinden veya dışından temin

edilir.

PROSESLER

Çıktı;

Prosesin bir sonucudur. Girdilerin talep,

beklenti ve şartları karşılamak üzere

dönüşüme/değişime uğramış ürün, hizmet,

v.b biçimidir. Çıktılar, kuruluşun içinden

veya dışından olan müşterilere sunulur.

PROSESLER

Kaynak;

Girdilerin çıktılara dönüşümü/değişimi için

kullanılan ve herhangi bir dönüşüme/değişime

uğramayan insan, bilgi, makine, teçhizat,

zaman, doküman, enerji v.b. unsurlardır.

PROSESLER

Kontrol;

Talep, beklenti ve şartları karşılamak,

prosesin planlanmış kural, prensip ve sisteme

göre gerçekleşmesini takip etmek üzere

prosesin sürekli izlenmesi ve ölçülmesidir.

Proses çevrim süresi, hata oranı vb..

PROSES YÖNETİMİ

Şirketin tüm iş proseslerinin baştan sona, “disiplinli

bir tasarım” ve “dikkatli bir şekilde uygulanmasına”

odaklanarak, şirketin performansını yükseltmek için

yapılan bir uğraştır.

– İş görmenin “proses bazında” ele alınması

“proses yönetimi” olarak adlandırılmaktadır.

ISO 9000-2000 STANDARDINA GÖRE

PROSES YAKLAŞIMI

PROSES YAKLAŞIMI İLE STANDARDIN İSTEDİKLERİ ;

A) YENİ STANDARDIN İLGİLİ ŞARTLARININ ANLAŞILMASI VE

KARŞILANMASI

B) KATMA DEĞER SAĞLAYAN PROSESLERİN DİKKATE ALINMASI

C) PERFORMANS VE ETKİNLİK SONUÇLARININ ALINMASI

D) SOMUT ÖLÇÜMLER TEMEL ALINARAK SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

ISO 9000-2000 STANDARDINA GÖRE

PROSES YAKLAŞIMI KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ’NİN UYGULANMASI İÇİN;

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN PROSESLER BELİRLENMELİ,

PROSESLERİN AKIŞI VE BİRBİRİYLE İLİŞKİLERİ BELİRLENMELİ,

PROSESLERİN ETKİN İŞLEYİŞ VE KONTROLÜ İÇİN METOT VE KRİTERLER BELİRLENMELİ,

PROSESLERİN UYGULANMASI VE İZLENMESİ İÇİN GEREKLİ BİLGİ SAĞLANMALI,

PROSESLER ÖLÇÜLMELİ, İZLENMELİ VE ANALİZ EDİLMELİ,

PLANLANAN SONUÇLARA ULAŞILMASI VE SÜREKLİ İYİLEŞTİRME İÇİN FAAL. GERÇEKLEŞTİRİLMELİDİR.

ISO 9001:2000 KALİTE YÖNETİM

SİSTEMİ - ŞARTLAR

Kuruluş;

a) Kalite yönetim sistemi için ihtiyaç duyulan prosesleri ve bunların bütün kuruluştaki uygulamaları belirlemeli (Madde 1.2),

b) Bu proseslerin sırasını ve birbirleri ile etkileşimini belirlemeli,

ISO 9001:2000 KALİTE YÖNETİM

SİSTEMİ - ŞARTLAR

c) Bu proseslerin birbirine olan etkisini,

sırasını ve operasyonların etkinliğini belirlemeli,

d) Proseslerin çalıştırılmasını ve izlenmesini desteklemek için gereken kaynağın ve bilginin hazır bulundurulmasını sağlamalı,

e) Bu prosesleri izlemeli, ölçmeli, analiz etmeli ve

PROSES BAZLI KALİTE

YÖNETİM SİSTEMİ

Böyle bir yaklaşım, kalite yönetim sisteminde

kullanıldığında,

a) Şartların anlaşılmasının ve yerine getirilmesinin,

b) Proseslerin değer katma açısından dikkate alma gereksiniminin,

c) Proses performans ve etkinliğinin sonuçlarının

elde edilmesinin,

d) Objektif ölçmelere dayandırılan proseslerin

sürekli iyileştirilmesinin,

önemini vurgular.

PROSESLERİN

SINIFLANDIRILMASI

Harrington (1991) prosesleri üretim ve iş prosesleri olarak

sınıflandırmakta ve şu tarifleri yapmaktadır:

Üretim prosesi : Dış müşteriye sunulacak ürünü fiziksel

olarak üreten proses.

İş prosesi: Kuruluşun kaynaklarını kullanarak, kuruluşun

amaçlarıyla ilgili sonuçların alınması için izlenen,

birbiriyle alakalı (mantıksal olarak sıraya dizilmiş) işlemler

grubudur.

PROSESLERİN

SINIFLANDIRILMASI

1993’de, Johansson, prosesi;

“bir girdiyi alarak buna katma değer katarak, çıktıya

dönüştüren etkinlikler” olarak tanımlamıştır.

İş prosesi tanımıysa şöyledir: “iş prosesi, pazarın

beklentilerini karşılamak üzere ve fonksiyonlar

boyunca çalışan birbiriyle alakalı etkinlikler serisidir”.

Bir kuruluşta bu şekilde 6-8 temel iş prosesi olacağını da

eklemiştir.

PROSESLERİN

SINIFLANDIRILMASI

Amerikan Verimlilik ve Kalite Kuruluşu (APQC)’nin

proses sınıflandırması;

Operasyonel prosesler

Destek prosesler şeklindedir.

Born (1994), iş prosesini Johansson’un tanımına benzer

Şekilde tanımlamış ve bunları

Temel prosesler (core processes) ve

Destek prosesler (support processes)

şeklinde sınıflandırmıştır.

PROSESLER HİYERARŞİSİ

TEMEL

PROSESLER

ALT PROSESLER

FAALİYETLER

(DETAY PROSESLER)

PROSESLERİN BELİRLENMESİ

TEMEL PROSESLER

ALT PROSESLER

FAALİYETLER

(DETAY PROSESLER)

PROSESLERİN

SINIFLANDIRILMASI

1995’te ise Ould, iş proseslerini 3 şekilde ele almıştır;

Yönetim Prosesleri

Temel Prosesler

Destek Prosesleri

İŞ SÜRECİ

İŞ PROSESLERİ (OPERASYONEL PROSESLER):

KURULUŞUN,

VAR OLMA AMACINI GERÇEKLEŞTİRMEK ÜZERE YAPTIĞI

İŞLERLE İLGİLİ

PROSESLERDİR.

APQC: AMERİKAN VERİMLİLİK VE KALİTE MERKEZİ

DESTEK PROSESLER

DESTEK PROSES (SUPPORT PROCESS):

İŞ PROSESLERİNİN,

BELİRLENEN HEDEFLERE ULAŞABİLMESİ İÇİN KULLANILAN

KAYNAKLARIN, DAHA ETKİN YÖNETİLMESİ AMACIYLA,

TANIMLANAN PROSESLERDİR.

YÖNETİM PROSESLERİ

Temel ve destek prosesleri yönetmeye ve iş

planlarını yapmaya yönelik prosesler

Örnek : Sürekli İyileştirme, Finans, Kaynakların Yönetimi,

•Bu prosesleri belirleyip-tasarlayıp yönetmek kurumda

sürekli gözden geçirme, önlem alma, stratejik planlama,

sürekli iyileştirme, sistematik yaklaşım bilincinin

güçlenmesini sağlar.

•Bu proseslerin etkin çalışması temel ve destek proseslerin

performansını sürekli iyileştirir.

TEMEL PROSESLER

Dış müşteriyi memnun etmeye odaklanan

prosesler

Örnek: Satınalma, Ürün geliştirme, Üretim, Satış, v.b.

•Bu prosesleri belirlemek kurumun kaynaklarını dış

müşteriye değer katan faaliyetlere odaklamasını

sağlar,

•Bu prosesler misyon gereği ortaya konulması gereken

çıktıları (ürün ve hizmetleri) sağlar,

•Bu prosesler haritası çizilebilecek ve anlaşılabilecek

boyutlarda ele alınmalıdır.

DESTEK PROSESLER

Temel proseslerin gerçekleştirilmesi için gerekli alt

yapı ve destek hizmetlerle ilgili olan veya iç

müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan prosesler

Örnek : İç iletişim, İnsan Kaynakları, Çalışma ortamı v.b.

•Bu prosesleri belirlemek ve yönetmek kurumda iç

müşteri, takım çalışması, kaynakların etkin kullanımı ve

kaliteli hizmet bilincinin güçlenmesini sağlar,

•Bu prosesler temel proseslerin performansını etkiler.

PROSES HİYERARŞİSİ

Ana (Temel/Destek/Yönetim) prosesler

Prosesler

Alt prosesler

Faaliyetler


Ana (Temel /Destek/Yönetim) Prosesler : Kuruluşun müşteriye

sunduğu üründe doğrudan etkisi olan ve stratejik öneme sahip en

üst seviyedeki proseslerdir.

Prosesler :Ana prosesleri oluşturan ve birbirleriyle etkileşimde olan

proseslerdir.

Alt Prosesler : Prosesleri oluşturan ve daha alt düzeyde işleyişi olan

proseslerdir.

Faaliyetler :Alt prosesleri oluşturan, genellikle kişi/kişiler bazında

yürütülen ve katma değer açısından değerlendirme ihtiyacı

duyulmayan, işin gereği yapılması gereken işlem basamaklarıdır.


ÖRNEK OPERASYONEL

PROSESLER

ÜRETİM VE KONTROL

SÜRECLERİ

LOJİSTİK

PROSESLERİ

SATIN ALMA SÜRECİ PLANLAMA SÜRECİ

Satın alma

ihtiyaçlarının

toplanması

(alınması)

Stoklara

bakarak net

malzeme

ihtiyacının

belirlenmesi

Tedarikçi firma

seçimi ve

genel

müdürün

onayına

sunulması

ANA /TEMEL

/BİRİNCİL

PROSESLER

PROSESLER

ALT

PROSESLER

FAALİYETLER

PROSES SINIFLAMA

Pazarı ve

Müşterileri

Anlama

Vizyon ve

Strateji

Geliştirme

Ürün ve

Servis

Geliştirme

Pazarlama

ve Satış

Ürün

Yönetimi

Servis

Yönetimi

Faturalama

ve Servis

İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi ve Yönetimi

Bilgi Kaynaklarının Yönetimi

Finansal ve Fiziksel Kaynakların Yönetimi

Çevre Programı Yönetimi

Dış İlişkiler Yönetimi

İyileştirme ve Değişim Yönetimi

Yö

ne

tsel ve D

este

k

Pro

sesle

ri

Op

era

syo

nel

Pro

sesle

r

Proseslerin Tespit Edilme Yöntemleri


Ana Amaç / Ana Görev / Temel değerler adreslenmeli

Müşteriden - Müşteriye tanımlanmalı

Çıktıları iş performansının ölçümünde kullanılmalı

Müşteriye değer katan ürün/hizmet ile sonuçlanmalı


Bilgi

Talep

Ürün

Hizmet

Pazarlama

Satış

Satınalma Üretim Hammadde

Planlama Depolama

Sevkiyat

Montaj

Servis Yeni Ürün

Geliştirme

Proses Temel Dokümantasyonu

Dokümantasyon

Proses haritaları, akış şemaları

Proses kimlik dokümanları

Proses izleme ve iyileştirme dokümanları

İŞ AKIŞ ŞEMALARI (Örnek: Eleman Alım Prosesi)

SIRALI AKIŞ ŞEMASI FONKSİYONEL AKIŞ ŞEMASI

Eleman Alım

Taleplerinin Verilmesi

Taleplerin mevcut

kaynaklarla karşılanması

Eleman için aracı

kuruma müracaat

Eleman Arayışı

Adayların CV lerinin

ihtiyaç sahibine

iletilmesi Uygun Adaylar ile

mülakaat yapılması

Uygun Adayın işe

alınması

Eleman Alım

Taleplerinin Verilmesi

Taleplerin mevcut

kaynaklarla karşılanması

Eleman için aracı

kuruma müracaat

Eleman Arayışı

Adayların CV lerinin

ihtiyaç sahibine iletilmesi

Uygun Adaylar ile

mülakaat yapılması

Uygun Adayın işe

alınması

İlgili Bölüm İns. Kayn. Bölümü Aracı Kurum

AKIŞ ŞEMALARI

Yeni bir proses tasarımında “Sıralı Akış Şeması” kolaylık

getirebilir.

İş tekrarlarını görebilmek ve prosesi organizasyona

“giydirebilmek” için ise “Fonksiyonel Akış Şeması” yararlı olur.

Bunun dışında, Kontrol ve Onay gibi proses adımlarının,

karışık bir iş akış şemasından kolaylıkla seçilebilmesi, “Bilgi

Akış Şeması” ile mümkündür.

“Coğrafik Akış Şeması” ise, özellikle taşıma ve ara depolama

verimsizliklerinin tespitinde yararlıdır.

ISO 9001:2000’E GÖRE

PROSES YÖNETİMİ

Bu standart, müşteri şartlarını karşılamak sureti ile müşteri tatminini artırmak için, kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi uygulanması ve etkinliğinin iyileştirilmesinde proses yaklaşımının benimsenmesini teşvik eder.

Kuruluş içinde prosesler sisteminin uygulanması, bu proseslerin tanımlanması, etkileşimleri ve proseslerin yönetilmesi ile birlikte “proses yaklaşımı” olarak adlandırılabilir.

Proses yaklaşımının avantajı, proseslerin oluşturduğu hem bireysel sistem dahilinde prosesler arası bağlantı ve hem de bunların tümü ve etkileşimleri üzerinde sürekli bir kontrol sağlanmasıdır.

PROSESLER ARASI İLİŞKİ

DİYAGRAMININ ÇİZİLMESİ

Organizasyona bir bütün olarak bakmak istiyorsak öncelikle prosesler arasındaki ilişkileri anlamamız gerekir bu işletmelerin temel amaçlarına ulaşmada proseslerin rollerini anlamamızda bize oldukça faydalıdır.

Prosesler arası ilişki diyagramı, prosesler arasındaki girdi/çıktı ilişkilerinin bir resmi niteliğindedir.


DİYAGRAMI ŞABLONU

MÜŞTERİ

YÖNETİM

SÜRECLERİ

TEMEL

(OPERASYONEL)

PROSESLER

DESTEK

PROSESLERİ

TEDARİKÇİ


DİYAGRAMI OLUŞTURMA ADIMLARI

Adım 1: Yönetim, temel ve destek proseslerinizi

belirleyin.

Bu prosesleri belirleme kriterleri;

1. Yönetimin istekleri-çalışanların istekleri. Kuruluşun

politikalarını ve genel hedeflerini etkileyecek proseslerin

belirlenmesi,

2. Müşteri şartlarını gerçekleştirme durumu ve müşteri

beklentilerini tespit etmedeki yeri,



3. Sektörel kıyaslama

Prosesin kendi içinde kıyaslaması,

Faydalanılabilir performans kriterleri sektörel farklılıklar dahil,

4. Firma kültürü (firmanın yapısal durumu, müşteri grubu),

5. Yasal şartlar (gıda, kimya, sigorta ve sağlık sektörünün bağlayıcı kuralları),

6. Maliyetler (ürün sunumu ve gerçekleştirmesi).

Adım 2: Proseslerinizi şablondaki bantlara

(yönetim, operasyon el, destek) yerleştiriniz.

Adım 3: Proseslerin birbirleriyle olan iç

müşteri

ilişkisini ( girdi- çıktı ilişkisi) oklarla gösteriniz.

Adım 4: Okların üzerine girdileri –çıktıları

(hammadde, bilgi, rapor) belirtiniz.



Kaynak İhtiyaçları

ÜRÜN

Kaynak Stratejik Plan.

Proseslerden Gelen Performans Raporları

müţteri istek ve beklentileri Pazar araştırması ÜRETİM PROSESLERİ

Müţteri geri beslemesi ölçümü (anketler)

Üretim planları

İş emirleri

sipariţler

Satın alma emirleri

yeni ürünler,

tasarımlar

Teknoloji

Personel talepleri Personel Eğitim Eğitim Ham İşlenmiş KYS Gerekleri

Talepleri Veriler Veriler Hammadde

Hammadde siparisi Fason üretim (yarı mamul) siparişi

OP

ER

AS

YO

NE

L P

RO

SE

SL

ER

D

ES

TE

K

PR

OS

ES

LE

Rİ

TE

DA

RİK

Çİ

PROSESLER ARASI İLİŞKİ DİYAGRAMI

MÜ

ŞT

ER

İ Y

ÖN

ET

İM

PR

OS

ES

LE

Rİ

Stratejik Planlama

Prosesi Sürekli İyileştirme

Prosesi

Tasarım Prosesi

Pazarlama/Satış

Prosesi

MÜŞTERİ

Üretim Planlama

Prosesi

Üretim Kontrol

prosesi

Montaj ve

Sevkiyat Prosesi

Satın alma Prosesi

Hammadde

Tedarikçisi

Fason Üretim

Tedarikçisi

Personel işe alma

Prosesi

Personel Eğitimi

Prosesi Bilgi İşlem

Prosesi

Kalite Yönetim Sistemi

Prosesi

PROSES YÖNETİM PLANI

Proses Adı

Sınıfı

Çıktıları

İlşkili Proses

Performans Kriterleri

Stratejik Planlama Prosesi

Yönetim Prosesi

Stratejik Plan

Tüm Prosesler

Planın Gerçekleşme Oraı

Sürekli İyileştirme Prosesi

Yönetim Prosesi

İyileştirme Uygulamaları

Tüm Prosesler

İyileştime Sonuçlarının Verimliliği

Pazarlama / SatışProsesi

Temel (Operasyonel)

Proses

Müşteri siparişleri

Üretim Planlama Prosesi

Sipariş sayısı, müşteri şikayetlerinin

sayısı, müşteri anketlerinin

sonuçları

Tasarım Prosesi

Temel (Operasyonel)

Proses

Yeni ürünler


Üretim Prosesi

Satınaalma Prosesi

Tasarımın doğruluğu ne kadar

sürede yapıldığı.

Satın alma Prosesi

Temel (Operasyonel)

Proses

Hammadde ve yarı mamuller

Üretim Prosesleri

Tedarik süresi, Stok durumu

(üretimde de olabilir), iade

oranları,tedarikçi performansı


Temel (Operasyonel)

Proses

Üretim planları, İş emirleri

Üretim Prosesleri

Planlamanın doğruluğu

Üretim prosesleri

Temel (Operasyonel)

Proses

Ürün

Pazarlama/Satış Prosesi

Fire oranları, üretim çevrim

süreleri,

Personel işe alma Prosesi

Destek Proses

Yeni Personel

Temel (Operasyonel)

Proses

İstenilen özelliklere sahip yetkin

personel alımı

Personel Eğitimi Prosesi

Destek Proses

Eğitim Planı

Temel (Operasyonel)

Proses

Planlanan/gerçekleşen eğitim.

Kalite Yönetim Sistemi

Prosesi

Destek Proses

KYS Gerekleri

Tüm sistem

Uygulamanın etkinliği ve

verimliliği

NOT: Yukarıdaki proses yönetim planına, proses girdileri, performans ölçüm yöntemleri, proses ekibi, prosesin amaç ve kapsamı,

referans dokümanları, ilişkili prosesler eklenebilir

GRUP ÇALIŞMASI-2

Görev 1: Kuruluşunuzdaki yönetim, operasyonel ve destek prosesleri belirleyiniz.

Görev 2:Kuruluşunuzun prosesler arası İlişki diyagramını çiziniz.

Görev 3: Kuruluşunuzun proses yönetim planını hazırlayın

PROSES SAHİPLERİ

PROSES SAHİBİ

SORUMLULUKLARI : Proses standartlarının

oluşturulması

Prosesin etkinliğinin gözden

geçirilmesi

İyileştirme fırsatlarının

belirlenmesi

İyileştirmelerin hayata geçirilmesi

ÖZELLİKLERİ : Prosesi tanıyan

İyileştirme çalışmalarına yatkın

İyileştirmeye açık konuları tespit

edebilen

İyileştirme ekiplerini yönlendirebilen

Fonksiyonel önyargılara sahip

olmayan

PROSESLERİN PLANLANMASI

Prosesler,

Standart şartlarını sağlaması,

Müşteri şartlarını sağlaması,

Yasal şartların sağlanması,

Bağlantılı proseslerin uyumlu çalışmasının sağlanması,

Üst yönetimin belirlediği hedeflere ulaşabilmek, şartlarını sağlayacak şekilde planlanmalıdır.

PROSES OLUŞTURMA

ADIMLARI Prosesin Tanımlanması

Proses Sahibinin Belirlenmesi

Proses Sınırlarının ve Etkileşim Noktalarının

Belirlenmesi

Proses İçin Gerekli Kaynakların ve Ekibin

Belirlenmesi

Prosesin Tanımlanması ve Dokümante

Edilmesi

Proses Kontrol Kriteri ve Metotlarının

Belirlenmesi

(Proses Performansına Yönelik) Proseslerin İzlenmesi,

Ölçülmesi ve Analiz

Edilmesi

Proseslerin İyileştirilmesi

Prosesin Planlanması

Prosesin Uygulanması

Prosesin Ölçülmesi

İyileştirilmesi

PROSES OLUŞTURMA

ADIMLARI

1. Prosesin Tanımlanması

Prosesler tanımlanmalı, girdileri, çıktıları, proses aşamaları, proses müşterileri ve şartları ve sınırları belirlenmelidir.

2. Proses Sınırlarının ve Etkileşim Noktalarının Belirlenmesi

Prosesler tanımlanırken başlangıç ve bitiş sınırları tanımlanmalıdır.

Genellikle bir prosesin çıktısı başka bir prosesin girdisini oluşturmaktadır.

Doğru tanımlama yapıldığında proses sahibinin ve çalışanların sorumluluk sınırlarının belirlenmesi, proses hedeflerinin tespit edilmesi daha sağlıklı olarak yürütülür.

PROSES OLUŞTURMA

ADIMLARI

3. Proses Sahibinin Belirlenmesi

Prosesler değişik aşamalardan oluştuğundan değişik

departmanlarla ilişkili olarak yürütülmektedir. Departmanlar

arası engeller ve kopukluklar proses performansını olumsuz

yönde etkileyebilir. Bu olumsuzluğun ortaya çıkmasını

engellemek amacıyla prosesin sorumluluğu bir yöneticiye

verilmelidir.

4. Proses İçin Gerekli Kaynakların ve Ekibin Belirlenmesi

Proseslerin sürekliliğinin sağlanması, belirlenen hedeflere

ulaşılabilmesi, şartları sağlayabilmesi ve iyileştirmenin

gerçekleşebilmesi için gerekli kaynakların sağlanması ve

iyileştirme faaliyetleri yürütecek ekibi oluşturulmalıdır.

PROSES OLUSTURMA

ADIMLARI

5. Proses Kontrol Kriteri ve Metotlarının Belirlenmesi (Proses Performansına Yönelik)

Proseslerin planlandığı şekilde yürütülebilmesini sağlamak ve izlemek, proses performansını görmek ve dolayısıyla iyileştirme gereken noktaları belirlemek, prosese yönelik doğru bilgileri alabilmek amacıyla kontrol kriterleri ve uygulanacak metotlar belirlenmelidir.

6. Prosesin Dokümante Edilmesi

Proseslerin aynı şekilde sürekliliğinin sağlanması, planlanan şekilde yürütülebilmesi, şartları eksiksiz sağlayabilmesi, hedeflerin oluşturulması, izlenmesi ve ulaşılabilmesi ihtiyaç duyulan dokümantasyon (Hedefler, kalite planları, iş akışları, prosedürler, talimatlar vb.) oluşturulmalıdır.

PROSES OLUSTURMA

ADIMLARI

7. Proseslerin İzlenmesi, Ölçülmesi ve Analiz Edilmesi

Proseslerin mevcut durumlarını, verimliliklerini, maliyetlerini, sağladığı faydayı veya olumsuz etkiyi, planlamalara uyumunu, hedeflerin durumunu görebilmek ve gerekiyorsa iyileştirme faaliyeti başlatabilmek amacıyla prosesleri izlemeli, ölçmeli ve analiz etmelidir.

8. Proseslerin İyileştirilmesi

Proseslerin katma değer yaratmasını, şartların anlaşılması ve yerine getirilmesini sağlamak, müşteri tatminini artırmak amacıyla prosesler iyileştirilmelidir

ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ

OLUŞTURMA ADIMLARI

1.Tanımlama

Satın alma prosesinin girdileri: Planlamadan ve bölümlerden gelen malzeme talepleri.

Satın alma prosesinin çıktıları: Satın alınan hammadde ve malzemeler

Satın alma prosesinin aşamaları:

· Satın alma taleplerinin toplanması

· Tedarikçi seçiminin yapılması

· Satın alınan malzemelere girdi kalite kontrol yapılması

· Satın alınan malzemelerin depolanması

Satın alma prosesi ile ilişkili prosesler:

Müşteri prosesi : Üretim prosesi

Tedarikçi prosesi: Planlama prosesi, Kalite Kontrol Prosesi


OLUŞTURMA ADIMLARI

2. Proses Sınırlarının ve Etkileşim Noktalarının Belirlenmesi:

Başlangıç adımı: Satın alma taleplerinin satın alma bölümüne ulaştırılması

Bitiş adımı : Satın alınan malzemelerin depoya konulması.

3. Proses Sahibinin Belirlenmesi:

Üst sorumlu : Satın alma müdürü

Alt sorumlular : Satın alma personeli


OLUŞTURMA ADIMLARI

4. Proses İçin Gerekli Kaynaklar:

Kaynaklar :

Etkin satın alma faaliyetlerini yürütebilecek nitelikli personel.

Satın alma yapmak için gerekli olan finanssal kaynaklar.


OLUŞTURMA ADIMLARI

5. Proses Kontrol Kriteri ve Metotlarının

Belirlenmesi (Proses Performansına

Yönelik)

Satın alma prosesi performans kriteri:

Uygun tedarik miktarı (Toplam tedarik içinde

uygunluk oranı)

Zamanında tedarik (Toplam tedarik

içinde gecikme oranı)


OLUŞTURMA ADIMLARI

6. Prosesin Dokümante Edilmesi:

Adım 1: Sorumluluk/bölüm bantlarını çiziniz


OLUŞTURMA ADIMLARI

Adım 2: Alt prosesleri (eğer mümkünse) belirleyiniz.

Satın alma

talepleri

Sipariş verme Girdi kalite

kontrol

Depolama

Muhafaza


OLUŞTURMA ADIMLARI

Adım 3: İlk faaliyeti ilgili banda yerleştiriniz ve bu faaliyeti takip eden

adımları proses için belirlediğiniz bitiş faaliyetine kadar

sürdürünüz


OLUŞTURMA ADIMLARI

Proses akış şemasında kullanılan semboller aşağıda açıklanmıştır;

Prosesin başlangıç ve bitiş akış faaliyetlerini

sembolize eder.

Proseslerdeki akış dilimlerini sembolize eder.

Bu kutuların içinde işlerin nasıl yapıldığı

anlatılır. Proseslerdeki kontrol ve muayene faaliyetlerini

açıklar.

Sorumluların karar durumunu açıklayan akış

sembolüdür.


OLUŞTURMA ADIMLARI

7. Proseslerin İzlenmesi, Ölçülmesi ve Analiz

Edilmesi

Satın alma prosesini izleme ve ölçme yöntemi:

Yöntem:

Tedarik sonuçlarının kümüle edilmesi

Sıklık :

Her tedarik (ana malzeme)

Raporlama:

Aylık/yıllık raporlama

SA

TIN

A A

LM

A B

ÖL

ÜM

ÜG

EN

EL

MÜ

DÜ

RK

AL

İTE

KO

NT

RO

L

BÖ

LÜ

MÜ

PL

AN

LA

MA

BÖ

LÜ

MÜ

İM

AL

AT

BÖ

LÜ

MÜ

TEDARİKÇİ FİRMA SEÇİMİ

ONAY

?

HAYIR

EVET

SİPARİŞİN VERİLMESİ

SATIN ALMA

PROGRAMI

DOĞRULTUSUNDA

MALZEME

İHTİYACININ

BİLDİRİLMESİ

SATINALMA

BİLGİLERİNİN

GÜVENCE ALTINA

ALINMASI

SATINALMA SÜRECİ AKIŞ ŞEMASI

GÜNLÜK

ÜRETİMLER

SIRASINDA ORTAYA

ÇIKAN EK MALZEME

İHTİYAÇLARI

SÜRECİN BAŞLANGIÇ ADIMI

7.4.1 SATIN ALMA PROSESİ

maddesi:kuruluş tedarikçilerini,

kuruluş şartlarını sağlayan ürün

sağlama yeteneği temelinde

değerlendirmeli ve seçmelidir.

Seçme, değerlendirme ve tekrar

değerlendirme için kriter

oluşturmalıdır.

7.4.2 SATIN ALMA BİLGİSİ

maddesi: Satın alma bilgisi,

satın alınacak ürünü

açıklamalıdır.

Kuruluş tedarikçilere iletilmeden

önce belirlenmiş satın alma

şartlarının yeterliliğini

sağlamalıdır.

OLUMSUZUYGUNSUZLUĞUN

DEĞERLENDİRİLMESİ

OLUMLU

GELEN

SİPARİŞLERİN

TAKİP

EDİLMESİ

SATINALMA SÜRECİ AKIŞ ŞEMASI

Girdi kontrol

talimatına

göre kalite

kontrollerin

yapılması

?

İLK YAYIN TARİHİ:

REVİZYON NO:00

DOKÜMAN NO:S-SA

SÜRECİN BİTİŞ ADIMI

7.4.3 SATIN ALINAN ÜRÜNÜN

DOĞRULANMASI maddesi:

Kuruluş satın alınan ürünün

belirtilmiş satın alma şartlarını

karşılamasını sağlamak için,

gerekli muayene veya diğer

faaliyetleri oluşturmalı ve

uygulamalıdır.

7.5.5 ÜRÜNÜN MUHAFAZASI

maddesi: Kuruluş iç proses

süresince ve amaçlanan teslimatın

yerine ulaşıncaya kadar ürünün

uygunluğunu muahfa etmelidir. Bu

koruma, tanımlamayı, taşımayı,

ambalajlamayı, depolamayı ve

muhazayı içermelidir.

İLG

İLİ D

ÖK

ÜM

AN

LA

RD

EP

O

SO

RU

ML

US

U

"MALZEME STOK KARTI"(F-SA-

02)

"SATIN ALMA TALEP FORMU"

(F-SA-03)

"SATIN ALMA PROGRAMI

FORMU"(F-SA-01)

"TEDARİKÇİ DEĞERLENDİRME

TALİMATI"(T-SA-01)

"ONAYLI TEDARİKÇİ LİSTESİ"(F-SA-04)

"TEDARİKÇİLERDEN ALINAN FİYAT

LİSTELERİ"(DD-03)

"TEDARİKÇİ DEĞERLENDİRME FORMU"(F-

SA-05)

"SATINALMA SİPARİŞ

FORMU"(F-SA-06)

"DEMİRBAŞ SATINALMA TALİMATI"

(T-SA-02)

"HİZMET SATINALMA

TALİMATI" (T-SA-03)

"SÖZLEŞMELER"(DD-04)

"SATINALMA

ŞARTNAMELERİ EL

KİTABI"(EK-SA-01)

STOKTAKİ

MALZEMELERİDE

GÖZ ÖNÜNDE

BULUNDURARAK

NET MALZEME

İHTİYAÇLARININ

BELİRLENMESİ

"SATIN ALMA PROGRAMI

FORMU"

(F-SA-01)

7.4.1 SATIN ALMA PROSESİ

maddesi:kuruluş tedarikçilerini,

kuruluş şartlarını sağlayan ürün

sağlama yeteneği temelinde

değerlendirmeli ve seçmelidir.

Seçme, değerlendirme ve tekrar

değerlendirme için kriter

oluşturmalıdır.

7.4.2 SATIN ALMA BİLGİSİ

maddesi: Satın alma bilgisi,

satın alınacak ürünü

açıklamalıdır.

Kuruluş tedarikçilere iletilmeden

önce belirlenmiş satın alma

şartlarının yeterliliğini

sağlamalıdır.

İLG

İLİ D

ÖK

ÜM

AN

LA

R

HAZIRLAYAN ONAYLAYAN

Kalite Sistem Sorumlusu Genel Müdür

GELEN

MALZEMELERİN

TERMİN VE

MİKTAR

KONTROLÜ

"GİRDİ KALİTE KONTROL TEST

RAPORU"(F-SA-07)

"GİRDİ KALİTE KONTROL TALİMATI"

(T-SA-04)

"DEPO GİRİŞ FİŞİ"(F-SA-08)

"SATIN ALMA SİPARİŞ TAKİP

FORMU"(F-SA-09)

SATIN ALINAN

MALZEMELERİN

TAŞINMASI,

MUHAFAZASI,

DEPOLANMASI

" MALZEME TAŞIMA TALİMATI""

(T-SA-05)

"GİRDİLERİN MUHAFAZASI TALİMATI"

(T-SA-06)

"MALZEME AMBALAJLAMA TALİMATI"

(T-SA-07)

"MALZEMELERİ DEPOLAMA TALİMATI"

(T-SA-08)

"UYGUN OLMAYAN ÜRÜN

KONTROLÜ

PROSEDÜRÜ"(PR-07)

PROSES BELİRLEME ÖRNEĞİ

Bu bağlamda, “siparişi karşılama prosesini” ele alırsak; bu proses, müşterinin siparişi vermesinden başlar, malı teslim almasına ve onun bedelini ödemesine kadar olan tüm aktiviteleri içerir.

Bu proses, organizasyondaki satış, finansman, üretim, depolama, sevkiyat gibi pekçok fonksiyonun sınırlarının içinden geçer ve ortak bir amacı gerçekleştirmeye yöneliktir.

Benzeri şekilde, işletmedeki diğer prosesler de geniş bir işlem/aktivite grubunu kapsar.

ŞILAMA SÜRECİSİPARİŞİ KAR

Siparişin alınması

Kredi

kontrolü

Planlama

Montaj Sipariş hazırlama

Siparişi

yükleme sevk

etme

Müşterinin

alınması ve ödenmesi

Satışlar Finans Üretim Depolama Sevkiyat Müşteri

GRUP ÇALIŞMASI-3

Görev 1: Kuruluşunuz üretim/hizmet

prosesini detay tanımlayınız.

Görev 2:Tanımladığınız üretim/hizmet

prosesinin akış şemasını çiziniz.

PROSES PERFORMANSININ BELİRLENMESİ

VE PROSES İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ

İşletmeler sürekli iyileşme hedefinden yola çıkıyorlarsa tüm seviyelerde performans hedeflerini ortaya koymak zorundadırlar.

Tüm seviyelerde konulan bu hedeflerin birbirlerini destekler nitelikte olması da ayrıca önemlidir.

Yani üst yönetimin belirlediği hedefleri/politikaları gerçekleştirecek proseslerin, performans kriterlerinin belirlenmesi ve bu prosesleri gerçekleştirecek olan personelin performans izlenmesi gerekmektedir.

ÜÇ SEVİYEDE ORGANİZASYON

PERFORMANSI

PROSES İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ

Proseslerin gözden geçirilerek yapılması

gerekli olan iyileştirme/geliştirmelerin

planlanması ve uygulamaya geçirilmesi,

Proseslerin güncelliğinin sağlanması,

Etkinliğinin artırılması,

Değişen müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin

karşılanabilmesi,

açısından büyük önem taşımaktadır.


Proses iyileştirme ekibi,

Prosesi etkileyen bütün faktörleri,

Proseste kullanılan malzemeleri,

Yöntemleri,

Ortam koşullarını,

Yönetsel uygulamaları,

Çalışanları,

Çıktıları

aşağıdaki unsurları dikkate alarak incelemeli ve analiz etmelidir.


Standartlaştırılmış proses iyileştirme metodolojisi,

çalışanların işlerini sorgulamalarını sağlar.

Proses iyileştirme çalışmalarına istenilen katılım düzeyi sağlandığında, toplu olarak israfın ( para, enerji, zaman, malzeme, işgücü v.b. ) önlenmesine odaklanılması mümkün olacaktır.

Böylece çıktı daha ucuz, daha hızlı, daha kolay, daha güvenli ve daha kaliteli bir şekilde elde edilecektir.


Proses iyileştirme çalışmalarında ekip

çalışması yaklaşımı önemli bir yere

sahiptir.

Ekip üyelerinin ortak bilgi, deneyim, akıl ve

çabalarını kullanması prosesin

iyileştirilmesini kolaylaştırılacaktır.

Değişimi etkileyebilecek

Beceri ve motivasyon düzeyi yüksek

Bu işe vakit ayırabilecek

Prosesin içinden veya prosesi iyi tanıyan

Yeni fikirlere açık

Takım çalışmasına yatkın

Etkin iletişim kurabilecek

Proses İyileştirmeleri için takım çalışması önerilir. Takım,

PROSES İYİLEŞTİRME TAKIMI

özelliklere sahip

kişilerden oluşmalıdır.

İŞLETMELERDE PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMLERİ

ÇEVRE

K

A

Y

N

A

K

L

A

R

M

Ü

Ş

T

E

R

İ

L

E

R

RAKİPLER

Her hangi bir

Firma Performans İzleme

Performans Analiz

Etme

Performans

İyileştirme

PROSESLER

PLANLAMA

Sürekli Kalite Geliştirme

GELENEKSEL

TKY

DENETİM PROSES Girdi Çıktı

Yeniden İşlem

DENETİM

Sevkiyat

Hurda

Mevcut Alt-Sınır Mevcut Üst-Sınır

Yeni Alt-Sınır Yeni Üst-Sınır

AZALAN DEĞİŞİM

( Daralan Dağılım)

Performans İzleme

Prosesin

Değerlendirilmesi

İyileştirmenin

Uygulanması

Proses

Analizi

• Ekip oluşumu ve İşbölümü

• Prosesin mevcut performansı ve sorunları

• Müşteri ve Uygulayıcı beklentileri

• Prosesin durumu

• Kıyaslama/karşılaştırma

• Sorunun kökeninin irdelenmesi

• Çözüm seçenekleri

• Uygulama planı

• İyileştirme planının uygulanması

• Ölçümleme

• Müşterinin geribildirimi

• Baştan!

I. AŞAMA II. AŞAMA III. AŞAMA

PROSESLERİN

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME DÖNGÜSÜ

PUKÖ DÖNGÜSÜ

PUKÖ Döngüsü Bütün proseslere uygulanabilir.

P- Planla: Şartların karşılanması ve kuruluşun politikası ile uyumlu sonuçların elde edilebilmesi için gerekli ulaşılabilir hedeflerin ve proseslerin oluşturulması.

U- Uygula: Proseslerin planlanan düzenlemelere göre uygulanması.

K- Kontrol Et: Proseslerin ve ürünün kuruluş politikalarına, hedeflerine ve ürün şartlarına göre izlenmesi, ölçülmesi ve sonuçların raporlanması.

Ö- Önlem Al: Proses performansının sürekli iyileştirilmesi için önlemler alınması.

PUKÖ DÖNGÜSÜ

PUKÖ

Döngüsü Önlem Al Planla

Kontrol Et Uygula

Bir sonraki döngü için

iyileştirme

Ne yapılacak?

Nasıl yapılacak?

Gerçekleşenler planla

uyumlu mu? Planladığını uygula

Proses Performansı

Analizi & Ölçülmesi

PROSES OLGUNLUĞU..

Etkili Proses : Prosesin müşteri isteklerine uygun çıktı

sağlama yeteneği (Doğru iş yapmak)

– (Örn: Müşteri isteklerini

karşılamak)

Verimli Proses : Proses için gerekli olan kaynakların

doğru kullanımı (İşi doğru yapmak)

– (Örn: Zamanında ve uygun

maliyetle üretim yapmak)

Verimli -

Etkili değil

Verimsiz -

Etkili

Verimsiz -

Etkili değil Verimli -

Etkili

KIYASLAMA YÖNTEMİ

BİZ

ONLAR

İÇ VERİLER

DIŞ VERİLER

VERİ ANALİZİ

S1 NEYİ

KIYASLAYALIM ?

S2 BİZ NASIL

YAPIYORUZ ?

S3 EN İYİ KİM ?

S4 ONLAR NASIL

YAPIYOR ?

İyileştirme

ihtiyacı ve

şeklinin

belirlenmesi

amacıyla

kıyaslama

(Benchmarking)

yöntemi yaygın

olarak

kullanılmaktadır.

xxx ŞİRKETİ ANA PROSESLERİ (TASLAK)

xxx Şirketi için tanımlanması gereken ANA PROSESLER daha önce yapılan ön

görüşmelerde taslak olarak aşağıdaki şekilde belirlenmiş idi.

1- Pazarlama Prosesi (Pazarlama – Satış – Dağıtım – Müşteri İlişkileri)

2- Üretim Prosesi (Üretim – Depolama)

3- Malzeme Temini, Kontrolu ve Depolanması Prosesi

4- AR-GE Prosesi (Araştırma Geliştirme, Ürün Geliştirme, Ürün İyileştirme)

5- İnsan Kaynaklarının Yönetimi Prosesi

6- Bilgi Kaynaklarının Yönetimi Prosesi

7- Finansal Kaynakların Yönetim Prosesi (Mali İşler – Nakit Yönetimi, vb.)

Denetleme Prosesi (İleride dikkate alınabilecektir.)

ÖNERİLEN PROSESLER:(Strateji Oluşturma, Grup Yönetimi, Teknoloji Yönetimi, Girdi

Sağlama, Kamu ve Çevre ile İlişkiler, Sürekli Geliştirme ve İyileştirme

Yönetimi,...vb.)

ÜRETİM ŞİRKETLERİ PROSESLERİ Üretim Şirketleri için, Üretim Prosesi şu alt proseslere ayrılarak çalışmalar yapılacaktır.

ÜRETİM SÜRECİ :

Ürün Üretimi Prosesi, – (Hamur Hazırlama Alt Prosesi, Hamur Şekillendirme Alt Prosesi, Hamur Pişirme Alt Prosesi, Çeşni Üretimi ve

Ürüne Katılması Alt Prosesi, Paketleme ve Ambalajlama Alt Prosesi, Depolama Alt Prosesi)

Planlama ve Kontrol Prosesi,

Bakım Yönetimi Prosesi,

Kalite Sağlama ve Sistem Geliştirme Prosesi,

Mühendislik Hizmetleri ve Teknik Geliştirme Prosesi,

MALİ İŞLER SÜRECİ :

Maliyet Muhasebesi Prosesi,

Genel Muhasebe Prosesi,

Maliyet Denetimi ve Karar Verme,

DESTEK PROSESLER :

İnsan Kaynaklarının Yönetimi Prosesi,

İnsan Kaynakları Prosesi,

Bilgi Yönetimi ve IT,

Yerel Satınalma,

Kamu ve Çevre ile İlişkiler,

ÜRETİM SÜRECİNE PARALEL PROSESLER :

PAZARLAMA VE SATIŞ SÜRECİ

AR-GE SÜRECİ,

MALZEME TEMİN (SATINALMA) SÜRECİ,

Kalite Güvence faaliyetleri (Giriş Kalite Kontrol, Proses Kalite Kontrol, ISO 9000, Ürün Auditleri, …vb.), Bakım faaliyetleri, destek faaliyetler olarak ele alınmıştır. Örnek şema Ek-1 de verilmektedir.

PROSESLER, İZLEME GÖSTERGELERİ, PROSES

SAHİPLERİ

Süreç Adı Süreç Sahibi Süreç Adı Süreç Sahibi Faaliyet Adı Sorumlu

Fırsat Değerlendirme Çalışmaları

Fizibilite Çalışmaları

Uy gulamay a Geçiş

Proje Teslimi

Üretim Malzemesi Siparişi v e Satınalma

Spesif ikasy onu Tanımlı Malzemeler

İçin Satıcı Firma Aday ı Bulma, Numune

İsteme v e Değerlendirme

Satıcı Firma Aday ı Kalite Araştırma

Değerlendirme v e Onay ı

Satıcı Firmalar İçin Sipariş Sözleşmesi

v e Satınalma Şartnamesi Hazırlama

v e Yürürlüğe Koy ma

Satıcı Firma Perf ormans Değerlendirme

Veri Tabanı Güncelleştirme v e

Dokümantasy on

Girdi Kontrolü

Malzeme Teslim Alma v e Depolama

Malzeme Çıkışı (Hammadde)

Malzeme Çıkışı (Ambalaj)

Hamur Hazırlama Bakım

Hamur Şekillendirme Yeni Mamul Kalıp İmalatı

Çeşni Üretimi Yeni Mamul Kalıp Bakımı

Çeşni Ekleme Kalibrasy on

Pişirme Proses Kontrol

Paketleme

Gof ret Üretimi Müşteri, Tüketici Şikay et v e

Taleplerinin Kay dı, Düzeltici v e

Önley ici Faaliy etler

Eleman Seçimi v e Alımı

Eğitim

Öneri Sistemi

Bütçe Hazırlama

Bilanço v e Gelir Tablosu Hazırlama

RaporlamaFinansal Kay nakların Yönetimi

İnsan Kay nakları Yönetimi

Planlama

Üretim

Yeni Ürün v e

Tasarım Değişikliği

Çalışmaları

Malzeme Temini

Üretim Planı Oluşturma

Ürün Giriş,

Depolama v e Çıkış

Alt Süreci

M. YAVUZCAN

M. ASBUZOĞLU

TEŞEKKÜRLER

Prosesin Performans Göstergeleri

PERFORMANS GÖSTERGELERİ

İşlev (Etkililik)

Süre (Esneklik +

Kapasite)

Maliyet (Verimlilik +

Çevrim Süresi)

Proseslerin etkinliğini ve iş üzerindeki etkisini ölçmek

amacıyla belirlenen parametrelerdir.

Bunlar için hedefler belirlenir ve düzenli ölçümlerle

gerçek durum tespit edilir.

Göstergeler, gidilen yönü ve zaman içinde kaydedilen

iyileşmeleri gösterir.

PROSES PERFORMANSI

S1 S2 S3 S4 S n . . . . . . . . .

M1 M2 M3 M4 ……………… Mn

?


?


ÖNCÜ Göstergeler SONUÇ Göstergeleri

(Proses Göstergeleri) (İş Sonuçları)

Günden güne performans

izleme ve yönetme

Finansal Sonuçlar ve

Finansal olmayan Sonuçlar


İÇ ÖLÇÜMLER :

Prosesin kendi performansını gösterir Örneğin :

Cevap verme süresi

Çevrim süresi

İşlem süresi

İşletme Maliyeti

Verimlilik

ÇIKTI ÖLÇÜMLERİ :

Proses çıktısının performansını gösterir Örneğin :

Miktar

Zamanında sevkiyat

Hata oranları

Tanımlara uygunluk

Doğruluk

MÜŞTERİ MEMNUNİYET ÖLÇÜMLERİ :

Proses performansını müşterinin nasıl algıladığını gösterir Örneğin :

Güvenirlik

Taleplere cevap verebilme

Nezaket, iletişim

Ödenen paraya karşılık alınan değer

SONUÇ

GÖSTERGELERİ

ÖNCÜ

GÖSTERGELER

PROSES DURUMUNUN

SAPTANMASI Sonuç Odaklı Yaklaşım ile Prosesin DURUMUNU saptamak

için 2 boyut önemlidir.

• ETKİLİLİK

• VERİMLİLİK

Müşteri bilgisinin toplanması ile elde edilenler ETKİLİLİK

boyutunu,

Proses katılımcılarıyla görüşerek toplanacak bilgiler

VERİMLİLİK

boyutunu,

belirlememize yardımcı olacaktır.

PROSES OLGUNLUĞU..

4

2

1

0

3

ETKİLİLİK VERİMLİLİK

Proses hatasız, birim maliyet çok

düşük, çevrim süresi kısa, fire yok,

kalitesizlik maliyeti düşük

Proses verimli, maliyetler düşük, fire

düşük, çevrim süresi kısalmakta

Proses oldukça verimli işletiliyor,

ancak çevrim süresi ve birim

maliyetler iyileştirilmeli

Proses verimsiz ve iyileştirilmeye

ihtiyacı duyuluyor

Prosesin kalite hataları, firesi, uzun

çevrim süresi ve yüksek maliyetleri var

Prosesin çıktıları, çoğunlukla müşteri

beklentilerinin üzerine çıkıyor

Prosesin çıktıları, zaman zaman

müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor

Prosesin çıktıları, müşteri

beklentilerini karşılıyor


beklentilerinin bazılarını karşılıyor


beklentilerini karşılamıyor

Proses Etkinliğinin Geliştirmesi

4. MÜŞTERİ İLE GEREKLER

ÜZERİNDE UZLAŞIN

5. KRİTİK BAŞARI

ÖLÇÜTLERİNİ BELİRLEYİN

6. ÖLÇÜTLERLE GEREKLERİ

KIYASLAYIN

PLANLA

DENETLE

UYGULA

DÜZELT

1. SÜRECİ TANIMLAYIN

2. MÜŞTERİLERİ BELİRLEYİN

3. GEREKLERİ BELİRLEYİN

7. SORUNLAR ve NEDENLERİ

TANIMLAYIN

8. ÖNCELİKLERİ TANIMLAYIN

9. GELİŞTİRME OLANAKLARINI

ARAŞTIRIN

10. GELİŞTİRME PROGRAMINI

UYGULAYIN

11. ETKİNLİĞİ ÖLÇÜN

12. GELİŞMEYİ KURUMSALLAŞTIRIN

Proses Verimliliğinin Geliştirmesi

3. MÜŞTERİ İLE SINIRLAR

ÜZERİNDE UZLAŞIN

4. DEĞİŞİME NEDEN OLAN

PARAMETRELERİ

BELİRLEYİN

PLANLA

DENETLE

UYGULA

DÜZELT

1. ÖLÇÜTLERDE DEĞİŞİMİ TANIMLAYIN

2. YENİ DAĞILIM

SINIRLARINI BELİRLEYİN

5. PARAMETRELERDE GELİŞTİRME

OLANAKLARINI ARAŞTIRIN

6. GELİŞTİRME PROGRAMINI

UYGULAYIN

7. ETKİNLİĞİ ÖLÇÜN

8. GELİŞMEYİ KURUMSALLAŞTIRIN

Performans Kriterlerinin Belirlenmesi Örnek Proses : Malzeme Satınalma

Müşteri Beklentileri (Sesi) Performans Kriteri

Müşteri malzemenin

zamanında teslim edilmesini

istemektedir

Zamanında teslim edilen malzeme /

Toplam sipariş edilen malzeme

Müşteri malzemenin eksiksiz

olarak elinde olmasını

istemektedir

Eksiksiz olarak teslim edilen

malzeme /


Müşteri sipariş ettiği

malzemeyi istemektedir

Doğru teslim edilen malzeme /


Proseslerin İç ve Dış Hedefleri

HEDEF NASIL KONUR?

•Müşterinin beklentilerine göre

•Karşılaştırma/kıyaslama sonuçlarına göre,

•Prosesin işleyiş ve performansına göre,

•Bu üç değerden daha iyi olanı

•Her üçünden de iyi bir değer

HEDEF tüm takım elemanlarınca aynı şekilde anlaşılmak kaydı ile

AÇIK, GERÇEKÇİ, MUTABAKATI SAĞLANMIŞ ve ÖLÇÜLEBİLİR olmak

gereklerini de sağlayan GELECEKTE ULAŞILMASI İSTENİLEN

DURUMUN berrak bir tanımıdır.

SÜRECİN MEVCUT VERİMLİLİĞİNİN

BELİRLENMESİ

Her proses adımının süresini ölç.

Adımlar arası beklemeleri ölç.

Her proses adımının maliyetini ölç.

(Adam x Saat x Maliyet)

Katma Değer yaratmayan adımları

belirle.

Grafik veya Özet Tablo oluştur.

Proses Adımı

Zaman (saat) Maliyet (TL/işlem)

İşlem Bekleme Toplam Çalışan Diğer Toplam

Proseslerde İyileştirme Planları

KATMA DEĞER

Müşteri ihtiyaçlarına katkısı olan faaliyetler “Gerçek”;

(İç Müşteriler dahil)

Kuruluş ihtiyaçlarına katkısı olanlar “İç” Katma Değer olarak değerlendirilir.

Bu iki sınıf faaliyetler, Birleştirilebilir; Basitleştirilebilir, Otomasyona geçirilebilir, daha iyi yapma yolları aranır.

Prosese değer katmayan faaliyetlerin kaldırılması önerilir.

Gerçek Katma Değer:

– Müşteri siparişlerinin

kabulü

– Ürün Sevk etme

– Pazarlama ve Satış – AR-GE

İç Katma Değer :

– Mali hesapları

güncelleme

– Satınalma

siparişlerini açma

– Bakım

Katma Değeri Olmayan :

– Yeniden işleme

(Re-proses)

– Onarım

– Taşıma, Depolama

ÖRNEK:

ÇÖZÜM SEÇENEKLERİNİN

GELİŞTİRİLMESİ

•Anahtar ölçümlemeler için hedeflerin konulması

•Proses haritasının incelenerek iyileştirme alanlarının belirlenmesi

•Sorunun kökenini irdeleyerek zayıf perf. nedenlerini belirlemek

•Proses performanını iyileştirmek için seçenek çözümler bulmak

•Seçenekleri değerlendirmek, öneri geliştirmek

•PUKÖ döngüsünü benimsemek ve uygulamak

• Beyin fırtınası

• Balık kılçığı şeması

• Pareto

• Çetele

• Kontrol Diyagramı

UYGULAMA PLANI TASLAĞI

* İyileştirme önerisinin ayrıntılı tanımı

* Pilot ve uygulama planları

* Ölçümleme ve denetleme, eğitim, destek sistemleri

gereksinimleri

* Onaylar

* Proseste yer alanların değişiklilikleri kabulu,

benimsemesi

PROSES YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRME

...BİR DÖNGÜ

Proses devamlı izlenmeli ve iyileştirme fırsatları

aranmalıdır. Bu sürekli bir döngü haline gelmelidir. Çünkü:

- Müşteri istekleri değişir

- Rakipleriniz daha iyi yapmaya başlar

- Yeni teknolojik olanaklar çıkar

-Her şey her zaman daha da iyi yapılabilir

-Yönetim iyileştirme ve geliştirmeye yönelik kaynakları sağlar

PROSES PERFORMANSLARININ VE İYİLEŞTİRMELERİN

DEĞERLENDİRİLDİĞİ TOPLANTILARLA, BELLİ

PERYOTLARDA, PROSESLER GÖZDEN GEÇİRİLMELİDİR.

Proseslerin Kaynak Planlaması

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE VE PROSES YÖNETİMİ

HALEN UYGULANAN VE AŞAĞIDA BELİRTİLEN TOPLAM KALİTE ARAÇLARI, ŞİRKET HEDEFLERİ DOĞRULTUSUNDA YAPILACAK PROSES İYİLEŞTİRME ÇALIŞMALARINDA KULLANILACAK ÖNEMLİ YÖNTEMLERDİR.

–TAKIM ÇALIŞMALARI, •İYİLEŞTİRME PİLOT PROJELERİ,

–MALİYET, VERİMLİLİK, KALİTE,

–ÖNERİ SİSTEMİ,

–PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ,

–ÜRÜN VE SİSİTEM KALİTE AUDİTLERİ,

–TVB ÖN ÇALIŞMALARI,…

Proseslerin Kritik Başarı Faktörleri

KRİTİK

BAŞARI FAKTÖRLERİ .. / KRİTİK PROSESLER

.. Kuruluşu müşteri gözünde

rakiplerinden farklı kılacak

Pazarda rakibe göre üstün

olmasına imkan sağlayacak

Güçlendirmesi ve odaklanması

gereken yönleridir.

Kritik Başarı Faktörleri

üzerinde etkisi büyük

Müşteri beklentilerine

doğrudan cevap veren

İyileştirmede öncelikli

proseslerdir.

ÖRNEK :

A. Müşteri Memnuniyeti

B. Çalışan Tatmini

C. Rekabetçi Maliyet

D. Pazar Payı

E. Hızlı ve Çeşitli Ürün Geliştirme

1. ETKİ MATRİSİ

2. GELİŞME İHTİYACI MATRİSİ

3. KARAR MATRİSİ

İş proseslerinin tanımlanması

İş prosesleri tanımlanırken, mevcut organizasyon yapısı dikkate alınmaz; ancak, tanımlanacak proseslerin, şu anda varolan aktiviteleri kapsadığından emin olmak için organizasyon şemasından yararlanılır. Bilinir ki, proses organizasyonu oluşturan yapıların (departmanların) birden çoğu ile ilişkilidir.

İş prosesleri tanımlandıktan sonra, hangi organizasyonel birimlerin o proseslerde yer aldıkları ortaya konur. Bu, prosesler üzerinde yapılacak her türlü çalışma için ( örneğin, proseslerin yeniden tasarımı…) ön şarttır. Proses akış diyagramları bu konuda yardımcıdır.

Aktiviteler

Zaman

Departman 1

Departman 2

Departman 3

Departman 4

1 2

3

4

4

5

6 7

Proses Akış Diyagramı

Proses İlişkileri

Proseslerin Tanımlanması

"Performans Kriterleri" nin

Belirlenmesi

Proses Sahipleri Fonk. İlişki

Şemaları

" Müşteri Sesi"nin

Belirlenmesi

Müşterinin Sesi Proses Sahipleri

Müşterinin Sesi Performans Kriterleri

Prosesler ve Proses

Sahiplerinin Belirlenmesi

Proses Listesi

Proses Yönetim Komitesi'nin

Kurulması

Proses Yönetim

Komitesi

Aşama 1

Aşama 2

Aşama 3 Proses Listesi

Proses Sahipleri

Organizasyon Şeması

Aşama 4

Aşama 5

Prosesler Tanımlanırken

Fonk.

İlişki

Şemalar

ı

PROSES

Asıl Tedarikçiler Asıl Müşteriler

Asıl Müşterinin Sesi

Asıl Çıktılar

Prosesin Sesi

Asıl Girdiler

Prosesin Sınırı

Proseslerin Tanımlanması

Fonksiyon

I

Prosesin Sınırı

Asıl Girdiler Asıl Çıktılar Asıl Müşteriler

Asıl Tedarikçiler

Fonksiyon

III

Fonksiyon

IV

Fonksiyon

V

Fonksiyon

II

Fonksiyonların Belirlemesi

Yönetim

Satınalma Üretim Muhasebe

Finansman

Malzeme

Satanlar

Malzeme + İrsaliye

Satınalma Sipariş Mektubu

Ödeme Emri

Ödeme

Onaylanmış S.İ.F.

S.İ.F.

İrsaliye Fatura

S.İ.F.

Malzeme

Fonksiyonel İlişki Şeması Örnek Proses : Malzeme Satınalma

Proses yönetimine geçmenin aşamaları

Proses yönetimi, başlıca şu aşamalardan geçerek ulaşılabilecek bir durumdur:

–Proseslerinin tanımlanması: Prosesi tanımlama, yönetim tarafından gerçekleştirilen bir

eylemdir.

• Bu eylemin en önemli özelliklerinden birisi, “isteğe bağlı / keyfi / öznel” (arbitrary)

oluşudur. Yani; kuruluşun yönetimi, prosesleri kendi yönetim anlayışına göre

tanımlar, ortaya koyar.

• Diğer bir ifade ile, proseslerin tanımlanması / ortaya konması / ayırdedilmesi

hususu, o işletmenin/kuruluşun yöneticilerinin, varolan işlerin / işlemlerin /

aktivitelerin nasıl bir düzenleme ile “prosesler” altına aldıkları ile ilgilidir.

• Burada belirleyici olan, yönetimin amaçları ve sahip olduğu yönetim anlayışı

doğrultusunda işleri / işlemleri / aktiviteleri “nasıl algıladığı”, bunlardan

hangilerinin biribirleri ile ilişkilendirileceğine karar verdiğidir.

» Pratikte, bir şirket için belirlenen proseslerin sayısı 5-10 arasında

değişmektedir.


– Kuruluştaki çalışmaların proseslerin farkında olmalarını ve kendi işlerinin proseslerinin içerisinde nasıl yer aldığını, prosese nasıl bir katkıda bulunduğunu anlamalarının sağlanması.

– Prosesin performansının (prosesin işletim performansının) müşteri (iç ve dış) ve hisse sahiplerinin ihtiyaçları yönünden nasıl ölçüleceğinin ortaya konması;

– Performans ölçümünün hangi kriterlerle ve nasıl yapılacağına karar verilmesi.

– Prosesin mevcut performansının değerlendirilmesi ve performans hedeflerinin konması.


– Proses sahiplerinin belirlenmesi. • Proses sahipleri, prosesin başından sonuna kadar ki bütün işlemlerin /

aktivitelerin tutarlı ve yüksek performansa sahip olarak yürütülmesini sağlayacak yetkilere sahiptir ve tercihan kıdemli yöneticiler olmalıdır.

• Proses sahibi, prosesin işletilmesinden olduğu kadar, geliştirilmesi için yapılması gerekenlerden de sorumludur. Proses sahibi, proses içerisinde yer alan personelin, prosesi tam olarak anlamasını sağlar, onu bu yönde eğitir.

• Proses sahibi, proses üzerinde minör değişiklikler yapabilir, ama, önemli değişiklikler yapmamalıdır. Çünkü, önemli değişikliklerin yapılacağı bir çalışma – çok muhtemelen- proses sahibinin ufkunu aşar.

– Birkaç (2-3) proses, yeniden tasarlanmak için ve biribiriyle çakışmayacak şekilde yeni proses tasarımlarının yapılması.

– Zaman içerisinde, kuruluşun yönetim sistemlerinin prosesler bazında düzenlenmesi.

GRUP ÇALIŞMASI-4

Görev-1: Belirlediğiniz üretim/hizmet

prosesinin iyileştirme planının oluşturunuz.

Örnek Uygulamalar (Interaktif)

Documents

PROSES YÖNETİ İ - Hacı Sabancı Organize Sanayi ADANA · 2018-09-27 · Proses yönetimi fonksiyonel organizasyonun çöpe atılması değildir. Fonksiyonel organizasyon yapısında