PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO DESARROLLO DE UNA …

PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

DESARROLLO DE UNA MATRIZ DE RIESGOS GENÉRICA PARA SU IMPLEMENTACIÓN EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN BAJO

METODOLOGÍA PMI: UN ESTUDIO DE CASO EN BOGOTÁ.

SILVANA MARÍA JEREZ MARTINEZ CÓDIGO: 551412

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. NOVIEMBRE 2019

PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

DESARROLLO DE UNA MATRIZ DE RIESGOS GENÉRICA PARA SU IMPLEMENTACIÓN EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN BAJO

METODOLOGÍA PMI: UN ESTUDIO DE CASO EN BOGOTÁ.

SILVANA MARÍA JEREZ MARTINEZ CÓDIGO: 551412

PROYECTO DE GRADO

DIRECTOR: JUAN SEBASTÍAN VARGAS GARCÍA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. NOVIEMBRE 2019

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 9

1. GENERALIDADES ......................................................................................... 10

1.1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 10

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 10

1.2.1. Antecedentes del problema ........................................................................... 11

1.2.2. Pregunta de investigación .............................................................................. 12

1.3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................ 12

1.4. OBJETIVOS .................................................................................................... 13

1.4.1. Objetivo general ............................................................................................. 13

1.4.2. Objetivos específicos ..................................................................................... 13

2. MARCOS DE REFERENCIA ......................................................................... 14

2.1. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................ 14

2.2. MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 15

2.2.1. Planificar la Gestión de los Riesgos .............................................................. 17

2.2.2. Identificar los riesgos ...................................................................................... 17

2.2.3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos ................................................... 18

2.2.4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgo ................................................... 19

2.2.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos ........................................................... 19

2.2.6. Implementar la Respuesta a los Riesgos ...................................................... 20

2.2.7. Monitorear los Riesgos ................................................................................... 20

2.3. MARCO GEOGRÁFICO ................................................................................. 20

2.4. ESTADO DEL ARTE ...................................................................................... 22

3. METODOLOGÍA ............................................................................................. 27

3.1. FASES DEL TRABAJO DE GRADO ............................................................. 27

3.2. ACTIVIDADES DE LA METODOLOGÍA........................................................ 28

3.2.1. Revisión y análisis de bibliografía .................................................................. 28

3.2.2. Técnicas de recolección de datos .................................................................. 28

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ............................................................................ 29

3.4. ALCANCES Y LIMITACIONES ...................................................................... 29

3.5. CRONOGRAMA ............................................................................................. 29

3.6. PRESUPUESTO ............................................................................................ 30

4. PRODUCTOS A ENTREGAR ........................................................................ 31

5. ENTREGA DE RESULTADOS ESPERADOS E IMPACTOS ...................... 32

5.1. PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS ............................................................... 32

5.1.1. Introducción .................................................................................................... 39

5.1.2. Roles y responsabilidades ............................................................................. 39

5.1.3. Principales riesgos ......................................................................................... 40

5.1.4. Enfoque de la gestión de riesgos ................................................................... 40

5.1.5. Identificación de riesgos ................................................................................. 41

5.1.6. Calificación y priorización ............................................................................... 41

5.1.7. Mitigación de riesgos ...................................................................................... 41

5.1.8. Control de riesgos .......................................................................................... 42

5.2. MATRIZ DE GESTIÓN DE RIESGOS ........................................................... 42

5.2.1. ANALISIS DE RESULTADOS DE LA MATRIZ ............................................. 51

5.3. ANÁLISIS DE LA CONTINGENCIA ............................................................... 55

5.3.1. Análisis de la contingencia en tiempo ............................................................ 55

5.3.2. ANÁLISIS DE LA CONTINGENCIA EN COSTOS ........................................ 57

5.4. FORMATO DE MATRIZ DE RIESGO GENÉRICA ....................................... 61

5.5. APORTE A LA GERENCIA DE OBRAS ........................................................ 67

5.6. RESPUESTAS A LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ............................. 68

5.7. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN............................... 68

6. NUEVAS ÁREAS DE ESTUDIO .................................................................... 69

7. CONCLUSIONES ........................................................................................... 69

8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 71

LISTA DE FIGURAS Ilustración 1 Representación genérica del ciclo de vida de un proyecto. ............... 15

Ilustración 2 Ejemplos de interesados en el proyecto ............................................. 16

Ilustración 3 Impacto de las variables en el tiempo ................................................. 17

Ilustración 4 Estructura de desglose de riesgos ...................................................... 18

Ilustración 5 Matriz de probabilidad e impacto ........................................................ 18

Ilustración 6 Diagrama tornado ................................................................................ 19

Ilustración 7 Estrategias de respuesta ..................................................................... 20

Ilustración 8 Ubicación geográfica Hilton Corferias ................................................. 21

Ilustración 9 Ubicación geográfica Hilton Corferias Localidad Teusaquillo ............ 21

Ilustración 10 Mapa mental proceso de Planificar la Gestión del riesgo ................ 33

Ilustración 11 Mapa mental proceso de Identificación de riesgos .......................... 33

Ilustración 12 Mapa mental proceso de Realizar el análisis cualitativo de los riesgos

................................................................................................................................... 34

Ilustración 13 Mapa mental proceso de Realizar el análisis cuantitativo de riesgos

................................................................................................................................... 35

Ilustración 14 Mapa mental proceso de Planificar la respuesta al riesgo............... 36

Ilustración 15 Mapa mental proceso de Implementar la respuesta al riesgo ......... 37

Ilustración 16 Mapa mental proceso de Seguimiento y control de los riesgos....... 37

Ilustración 17 Grupo de procesos del proyecto ....................................................... 38

Ilustración 18 Identificación del riesgo ..................................................................... 42

Ilustración 19 Fecha de inclusión del riesgo ............................................................ 43

Ilustración 20 Categoría del riesgo .......................................................................... 43

Ilustración 21 Descripción del riesgo ....................................................................... 43

Ilustración 22 Redacción de los riesgos .................................................................. 44

Ilustración 23 Afectación del riesgo ......................................................................... 44

Ilustración 24 Cálculo de riesgo total ....................................................................... 46

Ilustración 25 Estrategia de respuesta al riesgo...................................................... 47

Ilustración 26 Responsable o dueño del riesgo ....................................................... 47

Ilustración 27 Tiempo ............................................................................................... 48

Ilustración 28 Costo .................................................................................................. 48

Ilustración 29 Valor monetario esperado del riesgo en tiempo ............................... 49

Ilustración 30 Valor monetario esperado de riesgos en costo ................................ 49

Ilustración 31 Acción de respuesta al riesgo ........................................................... 49

Ilustración 32 Respuesta sobre la estrategia .......................................................... 50

Ilustración 33 Decisión sobre la estrategia .............................................................. 50

Ilustración 34 Observación sobre el riesgo .............................................................. 50

Ilustración 35 Matriz de riesgos Hilton Corferias análisis cualitativo ...................... 52

Ilustración 36 Matriz de riesgos Hilton Corferias análisis cuantitativo .................... 53

Ilustración 37 Gráfica categoría, afectación, nivel de riesgo total .......................... 54

Ilustración 38 Diagrama tornado análisis de sensibilidad en tiempo ...................... 56

Ilustración 39 Diagrama tornado análisis de sensibilidad en costo ........................ 57

Ilustración 40 Análisis Valor monetario esperado y el costo de la respuesta ........ 58

Ilustración 41 Curva Tiempo y Costo acumulado .................................................... 59

Ilustración 42 Cifras análisis de contingencia en costos ......................................... 60

Ilustración 43 Cifras análisis de contingencia en tiempo ........................................ 60

Ilustración 44 Paso a Paso Matriz Genérica............................................................ 61

Ilustración 45 Formato de Matriz de riesgos genérica página 1 ............................. 62





LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Matriz de estado del arte para la Gestión de riesgos en proyectos de

construcción .............................................................................................................. 22

Tabla 2 Fases de desarrollo del Trabajo de grado .................................................. 28

Tabla 3 Cronograma de actividades ........................................................................ 30

Tabla 4 Presupuesto del trabajo de grado ............................................................... 30

Tabla 5 . Productos de la investigación ................................................................... 31

Tabla 6 Datos contractuales del proyecto Estudio de caso .................................... 32

Tabla 7 Tabla de probabilidad .................................................................................. 45

Tabla 8 Tabla de Impacto ......................................................................................... 45

Tabla 9 Tabla Matriz de probabilidad impacto ......................................................... 46

Tabla 10 Datos finales Proyecto estudio de caso ................................................... 51

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INTRODUCCIÓN Como lo describe el PMBOK sexta edición en el capítulo 11 Gestión de los riesgos del proyecto, el proceso para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos incluye una etapa de recolección de información, identificación, clasificación, análisis de riesgos recolectados, y posteriormente la planificación de acciones de respuesta, como también el monitoreo de los riesgos a lo largo del desarrollo del proyecto1. Este recurso es principalmente empleado para aumentar la probabilidad y/o impacto de los riesgos positivos y disminuir la probabilidad y/o impacto de los riesgos negativos, con el fin de optimizar los recursos en los proyectos. De esta manera este trabajo busca profundizar en la metodología planteada y dar una guía adicional a cómo implementar los procesos descritos por el PMI para la elaboración de una matriz de riesgos genérica, que facilite el uso de estas herramientas de gestión en proyectos de construcción. En este sentido y desde la base de la problemática actual en la que se ven enmarcados los proyectos de construcción, los cuales son riesgosos por naturaleza, pues cuentan generalmente con una gran cantidad de participantes, numerosos procesos involucrados, requisitos legales, problemas ambientales, económicos y de administración, razones que dan lugar al riesgo2, y en consecuencia generan variaciones en el tiempo y costo planeados desde la etapa de estructuración de los proyectos. Desde un punto de vista más amplio, definimos el riesgo como la contingencia, probabilidad, proximidad de un peligro o daño3, sin dejar de lado que la incertidumbre inmersa en cada proceso también ofrece potenciales beneficios y oportunidades. Es allí donde recae la importancia de un análisis integral de riesgos, que propenda un escenario amplio, donde los involucrados hagan parte de los procesos de identificación y análisis, se planteen soluciones oportunas para la mitigación de situaciones adversas y se tomen decisiones asertivas para aprovechar las oportunidades4.

1 Project Management Institute, “A guide to the Project Management Body of Knowledge, (Guía del PMBOK®)” Sexta edición, 2017. 2 FLANAGAN, R y Norman, G. Risk Management and Construction, Blackwell Scientific Publication, Oxford. 2012. 3 RAFTERY, J. Risk Analysis in Project Management, E & FN Spon, London. 2003. 4 RODRIGUEZ FERNANDEZ, Maximiliano. La problemática del riesgo en los proyectos de infraestructura y en los contratos internaciones de construcción. En: Revist@-E mercatoria, vol.6, n°8, 2017.

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1. GENERALIDADES

1.1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN El presente proyecto de investigación será desarrollado bajo la línea de investigación Gestión integral y dinámica de las organizaciones empresariales. El tipo de tipo de investigación a desarrollar es comparativo y analítico.

• Comparativa: En el momento en que se identifican los componentes principales de diferentes matrices de riesgos aplicadas a proyectos de construcción para consolidar el formato propuesto.

• Analítica: Cuando se desarrolle el formato propuesto de Plan de gestión y de matriz de riesgos genérica partiendo del desglose de información de la revisión bibliográfica.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Esta investigación surge de una problemática presente en la gestión de proyectos de construcción, donde nuestro principal objetivo como gerentes de proyectos es estableciendo que el control necesario de las salidas de un proyecto se mantenga en los estándares establecidos de calidad, costo y tiempo. La práctica nos muestra que los proyectos de construcción frecuentemente sobrepasan los límites de costo y tiempo5, entre las principales razones está la alta carga interdisciplinaria de un proyecto de construcción, como: administración, contabilidad, sociología, técnica, jurídica, ingenierías,…, así como también que la cultura organizacional de los actores involucrados no cuentan con metodologías de análisis de riesgos, la implementación de una gestión integrada de riesgos ya sea de la metodología del PMI u otras, es un caso poco visible en los países en vía de desarrollo, incluyendo el caso Colombiano, dejando claro que las prácticas usadas son normalmente insuficientes y limitan el éxito de los proyectos6. En la industria de la construcción, donde el riesgo es un elemento inherente, la gestión eficaz del riesgo no significa la eliminación del riesgo, que aparentemente sería la opción más barata, ya que lo que es potencialmente rentable es por definición arriesgado7.

5 MLADEN Radujkovi y SIGMUND, Zvonko. Risk Breakdown Structure for construction projects on existing buildings. 27th IPMA World Congress. 2014. 6 ARAUZOA, Sergio; FERRADAB, Ximena; RUBIOA, Larissa y SERPELLA, Alfredo. Evaluating risk management practices in construction organizations. IPMA. Rotterdam, 2014.

7 SZYMANSKI, Pawel. Risk management in construction projects. Polonia. 2017.

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En este sentido se propone generar una Matriz de riesgos genérica, basada en la metodología PMI que facilite el análisis de riesgos a los que se ve enfrentado un proyecto de construcción, asumiendo que el propósito de la implementación de estas técnicas de evaluación y gestión de riesgos es proveer un instrumento que permita tener en cuenta los factores de incertidumbre que rodean un proyecto de construcción en todas las etapas de su desarrollo de la mejor manera posible. Se comprobará el uso de esta matriz aplicándola a un estudio de caso de un proyecto suministro e instalación de una fachada flotante tipo Stick en la ciudad de Bogotá.

1.2.1. Antecedentes del problema La metodología del Instituto de Administración de Proyectos (Project Management Institute, PMI), se basa en el Cuerpo de Conocimientos en Administración de Proyectos (Project Management body of Knowledge, PMBOK), que constituye los lineamientos y políticas para gerenciar proyectos, así como establecer la forma como las habilidades gerenciales (administrativas)8, podrían emplearse para alcanzar los objetivos implícitos en todo proyecto. De este modo, el propósito de la Gerencia de Proyectos, en una organización, no solo consiste en liberar los entregables a tiempo, dentro de un presupuesto y de conformidad con los requisitos técnicos y de calidad, sino también en generar valor para el negocio9. Es así como diferentes organizaciones han integrado dentro de su política corporativa el desarrollo de la gestión de riesgos basados en diferentes necesidades entre las que se encuentra brindar soporte y confiabilidad a los accionistas, sino también garantizar la integridad de la información financiera que se reporta a nivel nacional e internacional10, enmarcados en el cumplimiento de la Ley SOX y otros reglamentos para cotizar en mercados internacionales, así como el cierre de la brecha de las buenas prácticas gerenciales con otros países. Las empresas de mercado nacional que han implementado estas metodologías son pocas, pues este sistema de gestión de riesgos resulta en una inversión considerable de tiempo y recursos. Por esto, la gestión integral de riesgos se convierte en un factor diferenciador del mercado, permitiendo enfrentar retos, facilitando la toma de decisiones. A su vez permite evaluar y dirigir riesgos que puedan afectar un proyecto real, obteniendo resultados predecibles y efectivos11.

8 GRABOVYA P.G. y ORLOVA A. K. The Overall Risk Assessment and Management: Implementation of Foreign Investment Construction Megaprojects by Russian Development Companies. Moscú, 2016.

9 MCCANN, D. ¿How Well do you decide? In: CFO.com Magazine, p.1. 2010. 10 GUTIERREZ QUIROGA, Paul y LEÓN MARTINEZ, Holman. Análisis Cuantitativo de Riesgos en Proyectos. Universidad EAN. Colombia, 2013.

11 HERRERA PEINADO, Remy. Gestión de riesgos en proyectos de construcción en el área de infraestructura vial en sitios remotos del Norte de Santander. Colombia, 2012,

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1.2.2. Pregunta de investigación ¿Qué características generales debe cumplir una matriz de riesgos para ser una herramienta de identificación y evaluación de riesgos de alto nivel para ser usada en proyectos de construcción?

1.3. JUSTIFICACIÓN El presente proyecto, está enfocado en la formulación de un plan de gestión y una matriz de riesgos genérica para proyectos de construcción bajo los lineamientos del Project Management Institute (PMI), describiendo los diferentes procesos para llevar a cabo un análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos, cuya finalidad recae en el establecimiento de planes de respuesta frente a los riesgos identificados y el cálculo de la contingencia en tiempo y presupuesto necesarios para que un proyecto no se vea afectado negativamente por la materialización de riesgos a lo largo de su ejecución. Además, se empleará la metodología planteada a un estudio de caso en la ciudad de Bogotá, aplicando el formato de matriz de riesgos a proyecto de construcción ya ejecutado con la intención de validar el proceso establecido y sus respectivos resultados. La principal intención de este estudio es aumentar la aplicación de estos modelos, aportando una herramienta útil para profundizar estos análisis y emplearla en la ejecución de proyectos de construcción que se desarrollen en nuestra vida profesional. La finalidad de estas técnicas es la de conocer los impactos, riesgos y medidas paliativas o definitivas que permitan la ejecución de las obras de construcción, en un entorno adaptable a las condiciones de riesgos, que garantice una ejecución exitosa, a tiempo y según las condiciones financieras dadas12. Así mismo, se busca hacer un aporte académico en un tema de alcance global y aún poco utilizado en países en vía de desarrollo, de cara a enfrentar los cambios y retos a los que se enfrentan los Gerentes de obras.

12 FERNANDEZ SANCHEZ, Gonzalo y RODRIGUEZ LOPEZ, Fernando. A methodology to identify sustainability indicators in construction project management- Application to infrastructure projects in Spain. España, 2010.

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1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo general Proponer una Matriz de riesgos genérica para el análisis de gestión de riesgos en proyectos construcción, empleando las buenas prácticas para la gerencia de proyectos descritas en el PMBOK 6th edition, aplicada a un estudio de caso en Bogotá: Suministro e instalación de fachada HILTON CORFERIAS.

1.4.2. Objetivos específicos

• Elaborar Plan de Gestión de riesgos para proyecto de construcción tipo.

• Organizar y diseñar formato de Matriz de riesgos tanto cualitativa como cuantitativa para el proyecto tipo y validar su uso.

• Calcular la contingencia, en tiempo y costo para los riesgos identificados en el proyecto estudio de caso.

• Generar formato de Matriz de riesgos genérica para la aplicación de un plan de gestión de riesgos en un proyecto de construcción vertical.

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2. MARCOS DE REFERENCIA

2.1. MARCO CONCEPTUAL En esta sección se elabora una revisión de los conceptos generales a partir de los cuales se sustenta el análisis de la Gestión de riesgos. Las primeras preguntas por resolver son: ¿Qué es el riesgo y la incertidumbre? El riesgo en forma general es una medida de la variabilidad de los posibles resultados que se puedan esperar de un evento. Tal vez la definición más simple e intuitiva de riesgo es la que establece que es la esperanza matemática de la pérdida, o la multiplicación de la probabilidad de ocurrencia de un suceso por la severidad de su impacto o magnitud del daño13 Los efectos se pueden medir en diferentes unidades, de conformidad con las necesidades específicas de cada situación; en términos económicos o en pérdidas de vidas humanas. Es importante diferenciar entre riesgo e incertidumbre. La incertidumbre existe siempre que no se sepa con seguridad lo que ocurrirá en el futuro. El riesgo es la incertidumbre que afecta negativamente el bienestar de las personas. Toda situación riesgosa es incierta, pero puede haber incertidumbre sin riesgo 14. ¿Cuáles son los riesgos a los que enfrentan un proyecto? Sin importar la naturaleza del proyecto, ya sea de gran o poca envergadura, todo proyecto conlleva riesgos, cada proyecto es único e irrepetible desde su definición, ya que en el caso de dos casa iguales, la ubicación puede variar, o el cliente, o el equipo de trabajo que la ejecuta, por estas razones lo niveles de riesgo cambian, y son propensos a sufrir diferentes sobrecostos, demoras y cambios en su alcance. Por pequeño que sea un proyecto, este pretenderá terminar a tiempo, con el presupuesto establecido, la calidad determinada, y que el cliente lo reciba a satisfacción, en este proceso los proyectos siempre estarán a disposición de encontrarse con fallas en su afán de ejecución, materializándose estas por un riesgo presentado. Los posibles riesgos que se van a presentar y la incertidumbre que el riesgo suceda; surge un nuevo interrogante ¿qué se debe hacer?

13 BRAVO Oscar y SANCHEZ Marleny. Gestión integral de riesgos. Colombia: Bravo & Sánchez 2009, p. 3. 14 HAMBURGUER RIVERA, Heybert José y PUERTA RODRÍGUEZ Ian Carlos. Plan de gestión de riesgos constructivos en edificaciones institucionales bajo lineamientos del PMI®

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¿Cómo clasificar y documentar los riesgos? La gestión de riesgos está íntimamente relacionada con el factor humano, no solo porque este es una de las fuentes de generación de incertidumbre, sino que además son las personas las que podrán en evidencia su existencia, los evaluarán y propondrán las acciones correctivas15.Para iniciar un proceso de identificación de los riesgos es necesario conocer cómo se desglosará, estudiando de tal manera que existe una categorización de los riesgos jerárquicamente hablando con la finalidad de hablar un lenguaje común y responde preguntas como: ¿Qué riesgos pueden afectar negativa o positivamente el proyecto? ¿Cuáles son mas importante? ¿Qué se puede hacer al respecto? ¿Qué se necesita sabre sobre los riesgos?

2.2. MARCO TEÓRICO Es necesario considerar que el enfoque de este trabajo pretende abarcar el problema a solucionar desde la perspectiva de proyectos. Bajo esta premisa, cobra relevancia estructurar el marco conceptual a partir de los antecedentes que se pueden encontrar en el Project Management Institute (PMI), Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 6th edition, USA, 2017. Un proyecto que, desde su definición, es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para generar un producto, servicio o resultado único, tiene un ciclo de vida que puede verse afectado por los aspectos propios de la organización, la industria, el método de desarrollo o la tecnología empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final, los entregables específicos y el trabajo que se llevan a cabo varían ampliamente dependiendo del proyecto. El ciclo de vida (ver ilustración 1. Representación genérica del ciclo de vida de un proyecto) proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.

Fuente: Guía del PMBOK – Sexta edición pp. 548

15 ARNI, Holya; HARTONO, Budi y WIJAYA, Deo F. The impact of Project risk management maturity on performance: Complexity as a moderating variable. International Journal of Engineering-Business management, 2019.

Ilustración 1 Representación genérica del ciclo de vida de un proyecto.

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Uno de los principales factores de alto impacto en un proyecto es la participación de los interesados, la cual puede variar desde una participación ocasional en encuestas y grupos de opinión, hasta el patrocinio total del proyecto que incluye la provisión de apoyo financiero, político o de otros tipos (ver ilustración 2. Ejemplos de interesados en el proyecto). El tipo y nivel de participación en el proyecto pueden cambiar durante el ciclo de vida del proyecto. Por lo tanto, la identificación, análisis e involucramiento exitosos de los interesados y la gestión eficaz de sus expectativas y participación a lo largo de vida, son críticos para el éxito del proyecto.


En base a lo anterior y la base sobre la que se construye este análisis es la gestión de los riesgos del proyecto, un enfoque que busca aumentar la probabilidad y/o el impacto de los riesgos positivos y disminuir la probabilidad y/o el impacto de los riesgos negativos, a fin de optimizar las posibilidades de éxito del proyecto. Desde una perspectiva amplia los riesgos (ver ilustración 3. Impacto de las variables en el tiempo) son mayores en el inicio del proyecto y estos factores disminuyen durante el ciclo de vida del proyecto, a medida que se van adoptando decisiones y aceptando los entregables.

Ilustración 2 Ejemplos de interesados en el proyecto

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La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto. Los principales procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto son:

2.2.1. Planificar la Gestión de los Riesgos En esta etapa se tomarán todos los documentos que se hayan constituido en el proyecto como factores de entrada, principalmente: Acta de constitución del proyecto, Plan de dirección del proyecto (documento que comprende todos los planes de gestión de áreas de conocimiento que se hayan acordado desarrollar en el proyecto), Registro de interesados, Factores ambientales y Activos de la organización. El plan de gestión de riesgos será el documento formal donde se definan las reglas de juego de cómo se gestionarán los riesgos del proyecto.

2.2.2. Identificar los riesgos El proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto, como las fuentes de riesgo general del proyecto y documentar sus características. Se emplean herramientas como Lluvia de ideas y reunión de Juicio de expertos, Análisis de datos, Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), entre otras. Se debe asegurar que cada riesgo identificado se entienda claramente y sin ambigüedad, registrando también las respuestas preliminares antes estos riesgos.

Ilustración 3 Impacto de las variables en el tiempo

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Ilustración 4 Estructura de desglose de riesgos


2.2.3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos El proceso de priorizar los riesgos individuales del proyecto para análisis o acción posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos, así como otras características. La evaluación eficaz requiere la identificación explicita y las gestiones frente a cada riesgo, por tanto, es vital una percepción justa de la organización y que tan aversa es o no frente a las situaciones de incertidumbre. Las técnicas de representación de datos incluyen: Matriz de probabilidad e Impacto, donde se vinculan la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados junto con el impacto que conllevaría que dicho riesgo ocurra; y Diagramas jerárquicos cuando los riesgos han sido clasificados utilizando más de dos parámetros. Ilustración 5 Matriz de probabilidad e impacto


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2.2.4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgo El proceso de analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos individuales del proyecto identificados y otras fuentes de incertidumbre sobre los objetivos generales del proyecto. Para este análisis se emplean técnicas como: Simulación: para evaluar impactos de efectos combinados de riesgos individuales del proyecto; Análisis de sensibilidad: para determinar qué riesgos individuales del proyecto tienen impacto con mayor potencial sobre los resultados del proyecto, típicamente representados en un Diagrama Tornado; y Árbol de decisión: para apoyar la selección del mejor curso de acción entre varias alternativas de respuesta frente a un riesgo. Ilustración 6 Diagrama tornado


2.2.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos Es el proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para abordar la exposición al riesgo del proyecto en general, así como para tratar los riesgos individuales del proyecto. Las respuestas deben enfocarse a la importancia del riesgo, ser acordes a la asignación presupuestal y a la función que cumplirán. Las estrategias direccionadas a hacer frente a las Amenazas u Oportunidades son las diferentes respuestas que podrán dar lugar a Solicitudes de cambio de las líneas base de costos o del cronograma que serán tratadas por medio del proceso de Control Integrado de Cambios.

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Ilustración 7 Estrategias de respuesta

Fuente: Propia

2.2.6. Implementar la Respuesta a los Riesgos Es el proceso de implementar planes acordados de respuesta a los riesgos, procurando asegurar que las medidas propuestas para tratar los riesgos sean efectuadas tal como se planificaron, con los recursos dispuestos y en los tiempos acordados. También, verificando que los dueños de los riesgos (o responsables) acometen el nivel requerido de esfuerzo para implementar las respuestas.

2.2.7. Monitorear los Riesgos Es el proceso de monitorear la implementación de los planes acordados de respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados, identificar y analizar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a lo largo del proyecto, por medio de auditorios o como se defina en el plan de gestión de riesgos.

2.3. MARCO GEOGRÁFICO El análisis de la matriz de riesgos se desarrollará para el Proyecto de suministro e instalación de fachada para el Hotel Hilton Corferias, localizado en la ciudad de Bogotá D.C., en la localidad de Teusaquillo, en La Corporación de Ferias y Exposiciones, CORFERIAS, ubicado en la intersección de la carrera 37 con calle 24, en el sur occidente de la ciudad.

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Ilustración 8 Ubicación geográfica Hilton Corferias

Fuente: Google Maps Geográficamente el proyecto se llevará a cabo en la zona central de la ciudad, a cuatro kilómetros del Museo Nacional de Colombia y 10 kilómetros del aeropuerto internacional El Dorado, este sector de la ciudad se caracteriza por una amplia concentración poblacional y vías de acceso que permiten la movilidad. La zona céntrica es donde se llevan a cabo las principales actividades económicas, laborales y dejando un total de 2,5 millones de extranjeros al año haciendo turismo en la ciudad de Bogotá. Ilustración 9 Ubicación geográfica Hilton Corferias Localidad Teusaquillo

Fuente: Google Maps

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2.4. ESTADO DEL ARTE Tabla 1 Matriz de estado del arte para la Gestión de riesgos en proyectos de construcción

Autor Año País Título Resumen

Alfredo Serpella, Ximena Ferradab, Larissa Rubioa, Sergio Arauzoa16

2014 Países Bajos

Evaluating risk management practices in construction organizations Evaluación de la gestión del riesgo en la industria de la construcción

Las organizaciones de construcción en los países en desarrollo abordan la gestión de riesgos en proyectos de construcción mediante el uso de un conjunto de prácticas que normalmente son insuficientes, producen resultados pobres a menudo y limitan el éxito de la gestión de proyectos. Este artículo describe el desarrollo de un instrumento basado en un modelo de madurez organizacional para evaluar la capacidad de gestión de riesgos de organizaciones de construcción. Este instrumento se ha aplicado tanto a clientes como a contratistas y forma parte de un conocimiento general sistemático.

PMI® Global Congress17

2007 EE. UU.

Risk assessments developing the right assessment for your organization Evaluación de riesgos: desarrollar la evaluación correcta para su organización

¿Cómo pueden los gerentes de un proyecto evaluar los riesgos actuales para que no se conviertan en problemas del mañana? Los gerentes de proyectos deben tomar un enfoque proactivo para gestionar la incertidumbre, pero siempre es útil si tenemos una herramienta que nos ayuda a identificar, calificar y cuantificar rápidamente el riesgo. No se tiene que reinventar la metodología para cada proyecto, se debe crear una herramienta para una evaluación de riesgos reutilizable y confiablemente en proyectos de diferente índole.

Miguel Casero Serrano 18

2014 España

Análisis, valoración y prevención de los riesgos inherentes a los grandes proyectos de infraestructura internacionales

En este artículo se investiga sobre el análisis y la gestión de riesgos en los grandes proyectos de infraestructura internacional. Debido a: (i) la multitud de intereses en juego; (ii) a su gran impacto en la economía y en el desarrollo del país; y (iii) a la gran inversión necesaria; el adecuado manejo del riesgo de estos proyectos es un tema trascendental en la actualidad.

16 ARAUZO, Sergio; FERRADA, Ximena; RUBIO, Larissa y SERPELL, Alfredo. Evaluating risk management practices in construction organizations. Países Bajos 2014. 17 BERNSTEIN, O. Risk assessments developing the right assessment for your organization. PMI® Global Congress. EE. UU., 2007.

18 SERRANO, Miguel Casero. Análisis, valoración y prevención de los riesgos inherentes a los grandes proyectos de infraestructura internacionales. España, 2014.

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Susan L. Murray Katie Grantham Siddharth B. Damle 19

2011 EE. UU.

Development of a Generic Risk Matrix to Manage Project Risks Desarrollo de una matriz de riesgos genérica para gestión de riesgos del proyecto

La matriz de riesgos genérica se presenta para su identificar y evaluar los riesgos del proyecto de manera rápida y rentable. Ayuda a los gerentes de proyecto con pocos recursos a realizar análisis de riesgo del proyecto. La matriz de riesgos genérica contiene un amplio conjunto de riesgos que se clasifican y categorizan según su impacto potencial y probabilidad de ocurrencia. La matriz ayuda a los gerentes a identificar rápidamente los riesgos y puede servir como base para la planificación de contingencias para minimizar los costos y los excesos de horarios.

Ekaterina Osipova 20

2009 Suecia

Risk management in the different phases of a construction project Gestión de riesgos en las diferentes fases de un Proyecto de construcción.

Se presentan los resultados de una encuesta por cuestionario de gestión de riesgos en las diferentes fases de un proyecto de construcción. Los participantes del estudio fueron clientes, contratistas y consultores que trabajan en Suecia. Analizamos la participación de estos actores en las fases del proyecto, sus roles en el proceso de gestión en particular y su influencia en la gestión de riesgos. Mostramos que la planificación y las fases de producción de un proyecto de construcción son las más importantes para la gestión de riesgos.

Liliana Buchtik21

2012 Uruguay

La gestión de riesgos en proyectos, el enfoque más práctico para dirigir los riesgos

Por más pequeño que sea el proyecto seguramente se querrá terminar a tiempo dentro del presupuesto previsto con la calidad esperada y que el cliente quede satisfecho. La autora sugiere que, sin importar la complejidad del proyecto, ya sea pequeño, mediano, grande, complejo o sencillo, la gestión de riesgos siempre aplica y es útil para todo tipo de proyecto en la medida en que se pueda optimice tiempo y recursos.

19 DAMLE, Siddharth B.; GRANTHAM, Katie y MURRAY, Susan L. Development of a Generic Risk Matrix to Manage Project Risks. EEUU, 2011.

20 OSIPOVA, Ekaterina. Risk management in the different phases of a construction project – a study of actors’ involvement, Suecia, 2009.

21 BUCHTIK, Lilana. La gestión de riesgos en proyectos el enfoque más práctico para dirigir los riesgos. Uruguay. 2012

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IBM Corporation 22

2013 EE. UU.

Risk assessment and management process in projects Evaluación de riesgos y proceso de gestión de riesgos en proyectos

Para tener éxito, las organizaciones deberían comprometerse a abordar la gestión de riesgos de manera proactiva y consistente durante todo el proyecto. Se debe hacer una elección consciente del nivel al cual la organización identificará activamente y gestionará los riesgos del proyecto. Los riesgos existen desde el momento en que se conciben los proyectos y avanzan en la medida en que no se determine el enfoque de gestionarlos, aumentando la probabilidad que estos se materialicen y puedan potencialmente conducir al fracaso del proyecto.

Sergio Sebastián Rodríguez23

2012 España

Metodología para la gestión de riesgos en proyectos

En la actualidad, gran parte de las organizaciones de todos los ámbitos demandan cada vez más el perfil especifico de Gestor de proyectos, tanto para proyectos internos como para su actividad externa. Este hecho tampoco se ha obviado del estudio de ingenierías, estableciendo planes para aplicar conocimientos, habilidades y técnicas a las necesidades de un proyecto. Principalmente la evolución y capacidad de innovación, como la gestión y cuantificación de riesgos.

Jeisson A. Romero Sebastián Aguilera 24

2014 Colombia

Formulación de un modelo de gestión de riesgos para proyectos de construcción de vivienda en altura en la ciudad de Bogotá, bajo los lineamientos del Project Management Institude

Se realizó un análisis detallado de todos los riesgos que se pueden presentar en el desarrollo de un proyecto de construcción en la ciudad de Bogotá, desde la planificación hasta la ejecución, lo que permitirá optimizar recursos de este, desencadenando una serie de beneficios tanto para la empresa constructora, sus empleados y sus clientes finales, entre otros. Si bien, factores como el presupuesto de obra, la programación y la calidad del aire son el eje central de un proyecto, también es importante tener en cuenta la administración integral de riesgos en aspectos geográficos, ambientales, tecnológicos, operativos, etc.

22 IBM CORPORATION. Risk assessment and management process in projects. EE. UU., 2013 23 RODRIGUEZ, Sergio Sebastián. Metodología para la gestión de riesgos en proyectos. España, 2012. 24 ROMERO, Jeisson Andrés y AGUILERA, Sebastián. Formulación de un modelo de gestión de riesgo para proyectos de construcción de vivienda en altura en la ciudad de Bogotá, bajo los lineamientos del Project Management Institude (PMI). Colombia, 2014.

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Mehdi Tadayon Mastura Jaafar Ehsan Nasri25

2012 Irán

An Assessment of Risk identification in large construction projects in Iran Una evaluación de la identificación de riesgos en grandes proyectos de construcción en Irán

La gestión de riesgos es una de las actividades más importantes para un gerente de proyectos, esta incluye, la identificación de riesgos, la evaluación, ya sea cuantitativa o cualitativa, la elección del método apropiado para manejar los riesgos, luego el seguimiento y la documentación de los riesgos. Esta investigación se centraliza en la identificación de riesgos empleando técnicas como lluvia de ideas, encuestas, entre otros, e incluye que al identificar riesgos en una etapa temprana de planificación y evaluar su importancia relativa, los gerentes de proyectos pueden identificar los métodos utilizados para reducir los impactos y asignar mejores personas para mitigarlos durante el ciclo de vida del proyecto.

Green Construction Projects pp. 211-26326

2018 Malasia

Risk Assessment and mitigation measures for Green Construction Projects Evaluación de riesgos y medidas de mitigación para la construcción de proyectos verdes.

Los proyectos de construcción están inevitablemente plagados de riesgos complejos y diversos. Estos riesgos recaen principalmente en el uso de materiales innovadores, practicas sostenibles de construcción, logro de terceros, uso de nuevas tecnologías y enfoques del diseño. Por lo tanto, la gestión de estos riesgos garantizar el éxito de la construcción. Los objetivos de este capítulo son (1) identificar los factores de riesgo y los grupos asociados con proyectos de construcción ecológica en Singapur, (2) desarrollar una evaluación de riesgos modelo utilizando el enfoque de estudio, y (3) evaluar el factor de riesgo y grupos que usan este modelo.

Jui-Sheng Chou Nelly Irawan Anh-Duc Pham27

2013 EE. UU.

Project management knowledge of construction professionals: study of effects on

Este es un estudio multinacional sobre la contribución del Cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos (PMBOK) al éxito de proyectos. Se analizaron proyectos de ingeniería de construcciones para revelar similitudes y diferencias entre países, se realizó una encuesta a profesionales

25 TADAYON, Mehdi, JAAFAR, Mastura y NASRI, Ehsan. Assessment of risk identification in large construction projects in Iran. Iran, 2012. 26 BON-BANG, Hwang. Green Construction projects, pp 211-263. Risk Assessment and mitigation measures for green construction projects. Malasia, 2018. 27 CHOU, Jui-Sheng; IRAWAN, Nelly y PHAM, Anh-Duc. Project Management knowledge of construction professionals: Cross-country study of effects on Project success. EE. UU., 2013.

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Project success Gestión de los conocimientos profesionales de proyectos de construcción: estudio de los efectos sobre el éxito del proyecto

ingenieros en la industria de la construcción en Taiwán, Indonesia y Vietnam. También se determinaron las contribuciones del PMBOK que ayudan a los profesionales de la construcción y a mejorar el rendimiento mediante la implementación de estrategias administrativas efectivas, mejorando el desempeño del proyecto y optimizar el uso de recursos de gestión.

Olejg Kaplinski28

2013 Polonia

Risk Management construction work by means of the utility theory: a case of study Gestión de riesgo en la construcción trabajo mediante la teoría de la utilidad: un estudio de caso

Las obras de construcción se ejecutan en condiciones de riesgos, en este documento, se ha presentado un método sugerido de análisis de riesgos, basado en la aplicación de la teoría de la utilidad. Este procedimiento abarca los siguientes: datos sobre las condiciones de construcción, datos sobre la situación económica, incluida la relación entre la oferta y la demanda, y estacionalidad. La función de utilidad se puede describir como la situación en que un gerente de obra se enfrenta a una elección entre una certeza de un determinado resultado (un valor monetario), y una lotería de resultados extremos, los dos son casos contrastantes de función de utilidad, las características de un tomador de decisiones con aversión al riesgo y un tomador de decisiones con predilección al riesgo se analizan en detalle y luego se presentan los efectos económicos de sus decisiones.

Muñiz O. Sanni-Anibirea, Abubakar S. Mahmouda, Babatunde A. Salamic, Mohammad A. Hassaainb,

2019 Arabia Saudí

A risk assessment approach for construction safety performance Un enfoque de la evaluación de riesgos para mejorar el rendimiento de

La industria de la construcción es una de las más peligrosas del mundo debido a las muertes y accidentes mortales registrados anualmente. Aunque muchos países han establecido e implementado programas de seguridad, la situación no ha parecido haber sido mitigada, este estudio tiene como objetivo desarrollar un enfoque de evaluación de riesgos que pueda ser utilizado para mejorar el desempeño de seguridad de los proyectos de construcción. El estudio ha empleado comparaciones por pares y encuestas de

28 KAPLINSKI, Oleg. Risk Management of construction works by mean of the utility theory: a case of study. Polonia, 2013.

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Babatunde A. Salamic29

la seguridad de la construcción

ponderación para establecer puntajes de riesgo y clasificar los diferentes accidentes de construcción. Se recopiló información de 15 grandes constructoras en la Provincia Oriental de Arabia Saudí.

Cabeza Ramírez, Hernán Ramírez30

2016 Colombia

Plan de respuesta al riesgo en proyectos de construcción del sector industrial, siguiendo la Teoría de gestión de riesgos, caso estudio: Cámaras frigoríficas

Este trabajo plantea el Plan de respuesta al riesgo en la construcción de cámaras frigoríficas siguiendo la teoría de riesgos del estándar de gerencia de proyectos del Project Management Institude. Desde la identificación de riesgos que puedan afectar los objetivos del proyecto, y la estimación de probabilidad de ocurrencia en cada uno de los riesgos identificados, hasta su impacto monetario. Se aborda un proyecto en una planta de beneficio animal donde se requiera construir siete cámaras frigoríficas, finalmente, para dar respuesta al mayor número de riesgos, se plantea una estrategia que abarque los principalmente asociados a causas comunes; para estos, se propone implementar buenas prácticas para la gestión y control de proyectos, como lo es el estándar de la de los fundamentos del PMBOK, el modelo del Último Planificado “Last Planner”, formar equipos de apoyo e implementar estrategias de gestión de las comunicaciones.

Fuente: Propia

3. METODOLOGÍA

3.1. FASES DEL TRABAJO DE GRADO La metodología utilizada para desarrollar la investigación es análoga a la Guía del PMBOK, basadas en las técnicas planteadas por el PMI y en la información

29 HASSANAINB, Mohammad A.; MAHMOUDA, Abubakar; SALAMIC, Babatunde y SANNI-ANIBIREA, Muizz O. A risk assessment approach for enhancing construction safety performance. Arabia Saudí, 2019. 30CABEZA RAMIREZ, Hernán Darío. Plan de respuesta al riesgo en proyectos de construcción del sector industrial, siguiendo la teoría de gestión de riesgos, caso de estudio: Cámaras frigoríficas. Colombia, 2016.

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recopilada de análisis integrales de riesgos. El proyecto se realiza en cuatro (4) fases generales las cuales se listan a continuación junto con el detalle de lo que se desarrolló en cada una: A continuación, se plantean las fases a desarrollar: Tabla 2 Fases de desarrollo del Trabajo de grado

Fase 1 Revisión bibliográfica del depositario de la universidad y documentación adicional, con la finalidad de reunir la información reciente que aporte al desarrollo de la investigación.

Fase 2 Documentación de la información relevante encontrada en el análisis de la revisión bibliográfica.

Fase 3 Elaboración del Plan de gestión y Matriz de riesgos genérica basada en la metodología del PMBOK y los artículos de investigación relacionados.

Fase 4 Análisis de resultados generando como entregable documento que soporte la información obtenida.

Fuente: Propia

3.2. ACTIVIDADES DE LA METODOLOGÍA

3.2.1. Revisión y análisis de bibliografía Se recopilaron diferentes documentos como investigaciones científicas realizadas anteriormente en bases de datos del depositario de la universidad y otras fuentes, libros publicados referentes al tema y guías desarrolladas por instituciones como McGraw Hill Construction, Mitigation of Risk in Construction31.

3.2.2. Técnicas de recolección de datos La investigación desarrollada fue surtida en dos principales etapas, inicialmente se recolectó la parte documental del proyecto de Suministro e Instalación de la fachada del Hotel Hilton Corferias, entre estos se encontraba el presupuesto base del proyecto, documentación contractual, cronograma, y principales restricciones de la obra. Como segunda etapa realizó un análisis de la información teniendo en cuenta los parámetros establecidos como Entradas a la Gestión de riesgos del proyecto. con la ayuda de directivos y entrevista con el Directo de Obra, se identificaron riesgos y principales fuentes de incertidumbre en una obra de esta magnitud. Además, se resaltó la necesidad e importancia de este tipo de análisis con el objetivo de destinar presupuesto a la contingencia que ayuden a mitigar impactos negativos al proyecto.

31 MCGRAW-HILL CONSTRUCTION. Mitigation of risk in construction: Strategies for reducing risk and maximizing profitability. EEUU, 2011.

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3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA Se tomó una (1) edificación de tipo comercial, el Hotel Hilton Corferias. Para este la empresa Garcia Faura Colombia S.A.S realizó el Suministro e Instalación de la fachada flotante tipo Stick y trespa, comprendiendo trabajos de instalación de estructura ligera, panelería, vidrios, trespa, y todos los acabados requeridos. Se entrevistaron el Gerente de la empresa, el Director de obra, y personal subcontratado. Cabe mencionar que se trata de un proyecto ya ejecutado, entre los años 2018 y 2019, el presente estudio es una revisión de los procesos de gestión llevados a cabo y una propuesta metodología sobre la análisis de riesgos para encontrar las principales fuentes de errores y falta de previsión de un presupuesto acorde para la contingencia del proyecto.

3.4. ALCANCES Y LIMITACIONES

• ALCANCE

Esta investigación llegará hasta la entrega de un formato de Matriz de riesgos con toda la información a detalle para implementar análisis de riesgos a proyectos de construcción, incluyendo identificación, registro, categorización, análisis cuantitativo, análisis cuantitativo, valor monetario esperado, implicaciones y contingencias. Así mismo, se aplicará el modelo propuesto a: Proyecto de Instalación y Suministro de fachada al Hotel Hilton Corferias.

• LIMITACIONES

Se debe considerar que la información suministrada del estudio de caso fue limitada por parte de la compañía en lo referente a los datos aportados por el Gerente y Director de obra dadas las condiciones de su disposición de tiempo. Así mismo, al tratarse de un proyecto ya ejecutado se analiza retrospectivamente la información suministrada para encontrar fuentes de incertidumbre y falta de provisión de contingencias.

3.5. CRONOGRAMA Las actividades asociadas al desarrollo de esta investigación se llevaron a cabo en un total de 16 semanas acorde al semestre académico, la línea de base tiempo del proyecto esquematiza la duración y secuencia de las actividades en el siguiente esquema:

30

Tabla 3 Cronograma de actividades

Semana

Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

N°1

N°2

N°3

N°4

N°5

Fuente: Propia

Actividad 1: Recolección y revisión de material bibliográfico Actividad 2: Documentación de análisis Actividad 3: Elaboración de Plan de gestión y formato de Matriz de riesgos Actividad 4: Categorización de indicadores y aplicación a estudio de caso Actividad 5: Reporte de investigación

3.6. PRESUPUESTO Para la preparación y presentación del trabajo de grado se deben tener en cuenta que para su desarrollo será requerido el siguiente presupuesto: Tabla 4 Presupuesto del trabajo de grado

RUBROS VALOR UNITARIO VALOR TOTAL

Personal 2’800.000 2’800.000

Equipos 3’000.000 3’000.000

Software 280.000 280.000

Materiales 120.000 120.000

Salidas de campo x 5 40.000 200.000

Administración 314.000 314.000

TOTAL 6’594.000 6’714.000 Fuente: Propia

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4. PRODUCTOS A ENTREGAR Tomando como punto de partida que la finalidad de la presente investigación es realizar una Matriz de riesgos de alto nivel para proyectos de construcción, apoyado en el Guía de buenas prácticas PMBOK, se desarrollará una revisión sistemática de los procesos descritos para la Gestión de riesgos, abarcando los siete procesos con sus respectivas entradas, herramientas y salidas, para conseguir la elaboración del Plan de Gestión de riesgos, el formato de Matriz de riesgos aplicado a proyecto estudio de caso y finalmente un formato de Matriz de riesgos Genérica con la finalidad de dar un aporte de al área de la Gestión de riesgos de cualquier organización que requiera su uso. Es importante mencionar que se recopiló documentación administrativa, técnica, y experiencias del director de obra y equipo del proyecto durante el desarrollo de la obra realizada: Suministro e Instalación de la fachada del Hotel Hilton Corferias con el fin de contar con un suficiente información, así mismo, se tuvo en cuenta información organizacional de la empresa y factores ambientales de la ciudad en donde se desarrolló el proyecto, todo para ser aplicado a la matriz de riesgos y procedimientos planteados. Una vez finalizado el proyecto de investigación se pretende: Tabla 5 . Productos de la investigación

RESULTADO BENEFICIARIO PRODUCTO

Revisión del estado del arte sobre la gestión de riesgos en proyectos de construcción basados en

la metodología PMI

Comunidad científica y académica

Trabajo de grado

Plan de Gestión de riesgos en proyectos de

construcción


Plan de Gestión de riesgos

Matriz de riesgos producto de análisis de proyecto

estudio de caso y respectivo reporte

gerencial


Matriz de riesgos y reporte

Matriz de riesgos genérica para identificación y

evaluación de riesgos en proyectos de construcción

Gerencia de obras Civiles

Formato de matriz de riesgos

Fuente: Propia

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5. ENTREGA DE RESULTADOS ESPERADOS E IMPACTOS La información aquí mencionada se recolectó de la documentación proporcionada por la empresa gestora del proyecto, a continuación, se presentan los datos bases en los que se fundamentó este estudio. Tabla 6 Datos contractuales del proyecto Estudio de caso

CONSIDERACIONES CONTRACTUALES

VALOR DEL CONTRATO $ 14,365,001,783

DURACIÓN SIETE MESES A PARTIR DE LA SUSCRIPCIÓN

DEL ACTA DE INICIO

ALCANCE

SUMINISTRO TOTAL DE LOS MATERIALES DEL SISTEMA DE FACHADA DEL PROYECTO, BAJO

LOS ESTÁNDARES Y ESPECIFICACIONES DESCRITOS

UBICACIÓN CORPORACIÓN DE FERIAS Y EXPOSICIONES CORFERIAS, CARRERA 37 #24-67 BOGOTÁ DC

METROS CUADRADOS 25.876 m2

Fuente: Propia

Partiendo de las consideraciones contractuales del proyecto se llevó a cabo un análisis preliminar de la información teniendo en cuenta factores como las restricciones presupuestales y de tiempo que tenía el proyecto, así como, las generalidades de la obra: la empresa contratista suministraría información referente al avance de las actividades para así mismo, programar cuando iniciarían las instalaciones de la fachada. el valor final del contrato será el que resulte de la multiplicación de la cantidades efectivamente suministradas por el precio unitario pactado, la revisión de la línea base de actividades y línea base de costos determinó factores clave para el cálculo de costos de atraso de actividades y repercusiones económicas por situaciones no previstas. El proceso realizado para desarrollar el análisis, inicialmente el Plan de gestión de riesgos y posteriormente el formato de la Matriz de riesgos, se enmarca en los siete grupos de procesos descritos en el Capítulo 11 del PMBOK (Project management book of Knowledge) para la Gestión de riesgos del proyecto.

5.1. PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS Para el desarrollo del plan de gestión de riesgos se llevó a cabo la revisión sistemática de los procesos descritos por PMBOK, empleando las herramientas y

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técnicas allí descritas sobre los documentos del proyecto y el equipo de trabajo del proyecto. Ilustración 10 Mapa mental proceso de Planificar la Gestión del riesgo

Fuente: Propia con base en la Guía PMBOK 6ta edición

Partiendo de la información de entrada para el proceso de Planificar la Gestión riesgo (ver ilustración 10) se revisaron los documentos mencionados a continuación: alcance del contrato, presupuesto del proyecto, cuadro de cantidades, especificaciones técnicas, factores de la organización que pudieran mejorar o restringir la opciones de la dirección de proyectos entre los que se encontró, software para gestión de actividades, disponibilidad de recursos, además, cultura y estructura organizacional interna, gobernabilidad y estructuras de comunicación. Se identificó en esta revisión una estructura sólida de comunicación, codificación para manejo de correos de cada proyecto, jerarquización del manejo de información, gestión documental para el manejo del proyecto no enfocada en procesos del PMI, entre otros. Ilustración 11 Mapa mental proceso de Identificación de riesgos


Para el proceso de Identificación de los riesgos (ver ilustración 11) se tomó como punto de partida los acuerdos programáticos realizados con la empresa contratante, puesto que allí se establecen las pautas de cómo se desarrollarán las actividades

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para la ejecución del proyecto, como también, los roles de los principales actores, dando una guía de cómo será la jerarquización y escalamiento de situaciones. Las técnicas de recopilación de información, entre estas, la técnica Delphi, son procesos en los cuales convergen un grupo de personas considerados expertos donde se pretende obtener un consenso frente a las temáticas tratadas, en este caso, las principales fuentes de incertidumbre y si estas situaciones representan riesgo para el proyecto, además, se toma la primera versión para el Plan de gestión de riesgos para consolidar la información recolectada en estos documentos. Ilustración 12 Mapa mental proceso de Realizar el análisis cualitativo de los riesgos


Para realizar el análisis cualitativo de riesgo se tuvieron en cuenta los documentos listados en las entradas del proceso (ver ilustración 12), afinando definiciones en el Plan de gestión de riesgos y efectuando la elección de categorías a utilizar para la agrupación de los riesgos identificados, entre estas se incluyeron32: Logístico, riesgos asociado a la programación de actividades, entre estos, llegada o retiro de material o equipos, disponibilidad de personal, permisos de entrada y salida, etc. Financiero, administración inadecuada de recurso monetario, capacidad de endeudamiento, variaciones en tasas del mercado, entre otras situaciones. Operación, se refiere a la falta de controles internos dentro de la empresa, fallas tecnológicas, mala administración o capacitación de empleados. Recurso Humano, se refiere a los riesgos relacionados con definición de perfiles necesarios para el desarrollo del proyecto, la elección de técnicos y profesionales, así como la evaluación de competencias y capacitaciones.

32 WU, Yunna; SONG, Zixin; LI, Lingwenying y XU, Ruhang. Risk management of public-private partnership charing infrastructure projects in China based on a three-dimension framework. China, 2018

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Técnico, agrupa las condiciones de incertidumbre inmersas en las actividades para ejecutar el proyectos, como el cumplimiento de normas técnicas, las herramientas a emplear por el equipo, los procesos de supervisión y control. Externo, son todos los procedimientos que de alguna manera no son controlados por la organización, es decir, la maneja un terceo o subcontratista, además las entorno socioeconómico del país que pueden llegar a afectar el proyecto. Seguridad, agrupa los factores de riesgo producto de la actividad humana, considérense principalmente la accidentalidad, uso de protección, señalización, servicios de atención prioritaria, etc. Una vez finalizado este proceso, se listaron los riesgos identificados, estos se nombraron con un código, se categorizaron según lo descrito anteriormente, se ponderaron acorde a su probabilidad de ocurrencia e impacto en caso de materialización y finalmente se les asignó un propietario responsable de la acción de respuesta determinada. Ilustración 13 Mapa mental proceso de Realizar el análisis cuantitativo de riesgos


En comité de juicio de expertos y en base con la información documentada, se calculó para cada riesgo identificado el Valor monetario esperado, desde su definición, es un concepto estadístico que calcula el resultado promedio de los escenarios futuros que pueden o no ocurrir33. La estimación de costos incluye las reservas para contingencias (denominada a veces provisiones para contingencia) para tener en cuenta la incertidumbre sobre el costo, también se realiza análogamente las estimaciones de reserva de contingencia desde el punto de vista del tiempo. Las reservas para contingencias consisten en el presupuesto y cronograma, dentro de la línea base de costos y línea base de cronograma, que se destina a subsanar los riesgos identificados.

33 ABDUL RAHMAN, M.; ITOH, M. y INAGAKI, T. Diagnosis decision-making using Threshold Interpretation and expected monetary value. Japón, 2011.

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Ilustración 14 Mapa mental proceso de Planificar la respuesta al riesgo


En el proceso de Planificar la respuesta al riesgo (ver ilustración 14) se definieron las principales estrategias que se considerarán para dar respuesta a los riesgos identificados, la parte clave es identificar de forma adecuada cómo abordar cada riesgo, así como definir que recursos y/o actividades serán necesarios para implementar la respuesta. El entregable de esta etapa es la lista de riesgos actualizada con las acciones de respuesta definidas, así como el valor y tiempo asociado de cada una de estas. Se debe también, actualizar los documentos del proyecto que se requieran, ya sea, registro de interesados, cronograma, presupuesto de contingencia, entre otros. Entras las estrategias de respuesta a considerar se encuentran: Evitar: empleada principalmente cuando el nivel de riesgo es alto y su impacto significativamente negativo. Se tomarán acciones focalizadas para minimizar el efecto negativo. Mitigar: es una estrategia que busca que el nivel de riesgo cambie bajo el uso de diferentes herramientas, ya sea planificar nuevamente ciertas etapas del proyecto, modificar prioridades, cambiar la asignación de recursos, etc. Transferir: cuando el nivel de riesgo es alto o medio, pero la organización no cuenta con todos los medios requeridos para hacer frente a la situación, puede ser involucrado un tercero para darle manejo al riesgo en nombre de la organización. Aceptar: habrá situaciones donde no es posible utilizar una estrategia de respuesta, por tanto, la organización puede optar por continuar con el proyecto, aunque el riesgo llegue a materializarse. Explotar: si el nivel de riesgo es significativamente positivo, puede ser adoptada una estrategia de explotación para tomar acciones focalizadas de capturar su efecto, es decir, alternativas que generen valor agregado al proyecto.

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Ilustración 15 Mapa mental proceso de Implementar la respuesta al riesgo


Lo que busca el proceso de Implementar la respuesta al riesgo (ver ilustración 15) es asegurar que las respuestas acordadas se ejecuten, así que, en las reuniones dispuestas para esto, se busca que cada propietario de cada riesgo conozca la actividad a realizar, la fecha y factores determinantes para la ejecución de la acción de respuesta. Así mismo, según sea la estrategia se incluyen las actividades en el cronograma del proyecto, se define el formato de la Solicitudes de cambio, quién será el encargado de su diligenciamiento y recepción. Usualmente se provee más información sobre estos documentos en el plan de Gestión de Cambios, el cual, tiene una conexión directa con la gestión de riesgos del proyecto, pues cualquier cambio no gestionado adecuadamente es una fuente de incertidumbre que podría afectar el alcance, presupuesto o cronograma del proyecto. Ilustración 16 Mapa mental proceso de Seguimiento y control de los riesgos


Una vez finalizado los procedimientos previamente descritos se da por terminado los grupos de procesos de Planificación del proyecto, el proceso Monitorear los riesgos (ver ilustración 16) hace parte del grupo de procesos de Monitoreo y control, de los cinco procesos mencionados por el PMBOK: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre (ver ilustración 17).

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Ilustración 17 Grupo de procesos del proyecto


En esta etapa el objetivo es garantizar que los principales interesados y el equipo del proyecto estén ampliamente relacionados del nivel de exposición al riesgos, así que el trabajo debe ser monitoreado continuamente con la finalidad de buscar nuevos riesgos, detectar cambios que surjan a lo largo del proyecto y determinar cuáles riesgos se puedan considerar obsoletos con el paso del tiempo. Entre las herramientas empleadas para este proceso, se utiliza la auditoria de procesos para determinar si:

• Las respuestas implementadas a los riesgos son efectivas.

• El nivel de riesgo ha disminuido en los riesgos críticos.

• Las reservas de contingencia de costos y cronogramas se ajustan.

• Las estrategia del proyecto sigue siendo válida. Es importante mencionar que todos los procesos mencionados se llevaron a cabo en una fase posterior a la finalización del proyecto estudio de caso, por tanto, la base sobre la que se centra el posterior análisis es encontrar un valor de contingencia en tiempos y costos para el proyecto, dejando claro que es una revisión sistemática de los documentos de gestión realizados para la ejecución del proyecto, este proceso sirve también, para encontrar que las fuentes de incertidumbre requieren una antelación lo suficientemente amplia para prever sus efectos. Así mismo, identificar que este tipo de análisis aportan una herramienta para minimizar efectos negativos en tiempo y costo de los proyectos. Para el desarrollo del Plan de gestión de riesgos, y como según lo descrito anteriormente las actividades preliminares son establecer un plan de trabajo comprendido por una o varias reuniones del equipo de trabajo del proyecto, abarcando las diferentes especialidades que estén involucradas y los gerentes de las áreas funcionales de las partes del contrato34, además, se deben tener en cuenta los activos de los procesos de la organización como:

34 DE LA ROSA CAVIDES, Cristian y DE LA ROSA CAVIDES, Ingrid. Plan de gestión de riesgos de los proyectos EPC para la Gerencia refinería de Barrancabermeja. Colombia, 2013.

Inicio Planificación EjecuciónMonitoreo y

controlCierre

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• Registro de lecciones aprendidas

• Revisión de lineamientos para la gestión documental (PMI)

• Alcance del proyecto

• Designación de equipo de trabajo

• Interrelaciones organizacionales

• Plan de procura

• Cronograma de actividades Producto de las reuniones y revisión de los activos de los procesos de la organización se genera el Plan de gestión de riesgos, el cual en términos generales presenta las reglas de juegos de cómo se tratarán todos los asuntos referentes a los riesgos a lo largo de la ejecución de proyecto.

5.1.1. Introducción Plan de Gestión de riesgos A medida que las organizaciones inician nuevos proyectos, comienzan a operar en un área de incertidumbre que acompaña al desarrollo de productos o servicios nuevos y únicos. El propósito del Plan de Gestión de Riesgos es establecer el marco en el que el equipo del proyecto identifique los riesgos y desarrolle estrategias para mitigar o evitar dichos riesgos. Con la finalidad de que se puedan identificar y gestionar los riesgos, hay elementos preliminares del proyecto que se deben completar, es imperativo que se establezca una base para proporcionar información estructurada del proyecto, entre estos el Acta de Constitución del proyecto, que dará una guía del alcance del proyecto, sus principales riesgos y restricciones. El Plan de Gestión de riesgos se desarrollará simultáneamente con los demás planes de gestión de otras áreas requeridas para la gestión del proyecto y servirán como retroalimentación para elaborar en forma iterativa este plan.

5.1.2. Roles y responsabilidades Los principales roles y responsabilidades para una adecuada gestión de los riesgos en el proyecto son:

• Director de obra: Responsable de identificar los riesgos, notificarlos, colaborar en la generación de un plan de acción y verificar la ejecución de los planes de acción. Asistirá a todas las reuniones de gestión de riesgo.

• Residente de obra: Responsable de identificar los riesgos, evaluarlos, generar un plan de acción y verificar la ejecución de los planes de acción. Informar oportunamente sobre nuevas situaciones que generen riesgo,

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generar informes de seguimiento. Asistirá a todas las reuniones de gestión de riesgo.

• Subgerente: Revisa y avala la metodología. Supervisa el seguimiento y control de los planes de respuesta a riesgos de alta prioridad.

• PMO: Ayudará en el proceso de formulación de los planes de contingencia de los riesgos identificados y su seguimiento en el cronograma. Asistirá a todas las reuniones de gestión de riesgo.

• Equipo del proyecto: Responsable de notificar nuevas situaciones de incertidumbre que puedan afectar el proyecto, generar reportes y responder sobre acciones de respuestas de los riesgos que sean propietarios.

5.1.3. Principales riesgos Los principales riesgos se consideran aquellos que afectan directamente el Alcance, Tiempo y Costos del proyecto, además de aquellos que tienen una probabilidad de ocurrencia alta. En los términos de promotores de proyectos de índole de construcción de infraestructura, edificaciones, vivienda, fachadas, construcción de carreteras y todo tipo de espacios ocupacionales, las principales fuentes de riesgos son: Cambios de diseño, variación de alcance, sobrecostos, escalamiento, seguridad y condiciones de espacio.

5.1.4. Enfoque de la gestión de riesgos El enfoque adoptado para administrar los riesgos en este tipo de proyectos incluye un proceso metódico, en el cual el equipo de trabajo del proyecto identifica, califica y clasifica los diversos riesgos. Los riesgos se ponderarán según su probabilidad e impacto, obteniendo un puntaje de Riesgo Total, valor que ayudará a la priorización y posterior respuesta para mitigar su efecto. Al finalizar el proyecto el equipo de trabajo del proyecto analizará cada riesgo y el proceso de gestión sobre estos. Se llevarán a cabo reuniones mensuales y cuando se requiera, a las que deben asistir todos los integrantes del equipo del proyecto, en una primera instancia también será necesaria la presencia de diseñadores, asesores, promotores del proyecto e interesados. Tras surtir la fase de recolección de información se continuarán desarrollando estas reuniones con la frecuencia establecida y se hará un informa mensual sobre el estado de los riesgos del proyecto.

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5.1.5. Identificación de riesgos Es el proceso en el que se determinan las situaciones de incertidumbre que generen riesgos que puedan llegar a afectar el proyecto, documentando las características encontradas y listando detalladamente los riesgos identificados. Esta fase es iterativa debido a que nuevos riesgos pueden surgir a medida que el proyecto se ejecuta, es de vital importancia que el equipo de trabajo del proyecto esté involucrado en este proceso, mantener un sentido de propiedad y responsabilidad por los riesgos, como de la estrategia de respuesta asociada a cada riesgo. Se utilizarán herramientas de recopilación de información como Lluvia de ideas, técnica Delphi, juicio de expertos y análisis de los activos de los procesos de la organización.

5.1.6. Calificación y priorización Una vez identificados los riesgos, el equipo del proyecto los clasificará y priorizará para determinar su severidad mediante la asignación de un factor de probabilidad e impacto, se obtendrá un valor numérico que nos dará información más concisa de cómo priorizarlos y determinar qué efecto puedan tener sobre el proyecto. Una vez calificados los riesgos se facilitará la ubicación de cada riesgo en la matriz y podrá avanzar al siguiente paso: definir la estrategia respuesta, asignar al responsable o propietario de cada riesgo, basado en su nivel de involucramiento y autoridad en el proyecto, el análisis cuantitativo para realizar los cálculos asociados la contingencia en tiempo y costos que el proyecto requiera.

5.1.7. Mitigación de riesgos El equipo del proyecto desarrollará respuestas para cada uno de los riesgos identificados y se llevará a cabo el mismo proceso para los que se identifiquen a lo largo del proyecto. Las estrategias de respuesta varían en la medida en que se identifique un riesgo como una amenazas o una oportunidades, generando estrategias acordes, entres estas: evitar, mitigar, transferir, aceptar y explotar. Los riesgos para el proyecto serán manejados y controlados dentro de las limitaciones de tiempo, alcance y costo. Todos los riesgos se evaluarán para determinar cómo afecta esta triple restricción. En casos extremos y como finalidad el análisis cuantitativo puede ser necesario la flexibilidad de alguna de las limitaciones del proyecto, determinando si es necesario aumentar o no lo fondos disponibles para contingencias o las holguras de actividades de la ruta crítica del proyecto.

42

5.1.8. Control de riesgos Los riesgos más probables y de mayor impacto se marcarán en rojo en la Matriz de riesgos para garantizar que se controlen durante el tiempo en el que el proyecto esté expuesto a cada riesgo. A cada uno de los riesgos se le asignará un encargado, responsable o dueño, él tendrá que responder frente al estado de cada riesgo en las reuniones de seguimiento, notificando la proximidad de la actividad de mitigación o la que fuese la estrategia establecida. El monitoreo de los riesgos es un proceso continuo a lo largo de la vida del proyecto, se debe asegurar la actualización del estado de los riesgos, la identificación de situaciones desencadenantes y la documentación de resultados de la respuesta a los riesgos materializados.

5.2. MATRIZ DE GESTIÓN DE RIESGOS La Matriz de riesgos es una herramienta de gestión que proporciona los campos necesarios para llevar a cabo un análisis integral de los riesgos frente a los cuales un proyecto de construcción se puede ver afectado. Se presentará a continuación la descripción de las casillas que la componen y la forma de emplearse, con la finalidad de comprender a detalle su uso y sus respectivos resultados. Análogamente al Plan de gestión de riesgos, la matriz tiene en cuanta los siete procesos descritos por le PMBOK y parte de los criterios con los cuales identificaremos cada uno de los riesgos individuales que se presenten en el proyecto y se requieran analizar: ID: Número de Identificación del riesgo o código alfanumérico único para cada riesgo identificado incluido en la matriz. Es importante manejarlos de forma ascendente evitando repetir asignaciones, esto facilitará la búsqueda de riesgos y la presentación agrupada de los riesgos identificados. Ilustración 18 Identificación del riesgo

Fuente: Propia

Fecha de Inclusión: Fecha en la que se hace el ingreso de la información detallada referente al riesgo identificado en la matriz, se debe tener en cuenta las fases iniciales de registro de riesgo pues la cronología es vital para la trazabilidad de situaciones fuente de incertidumbre.

ID

43

Ilustración 19 Fecha de inclusión del riesgo

Fuente propia

Categoría: Agrupación propuesta que permite la agrupación de los riesgos según las fuentes incertidumbre, en este caso se debe escoger una según corresponda para cada uno de los riesgos. Las categorías consideradas en este análisis fueron producto de revisión bibliográfica en donde se recomiendan para el análisis de vulnerabilidad de riesgos en proyectos de construcción35. Ilustración 20 Categoría del riesgo

Categoría

Logístico

Financiero

Calidad

Operación

Recurso Humano

Técnico

Externo

Seguridad

Gestión

Fuente: propia

Descripción del riesgo: Se debe incluir información concisa sobre el riesgo, inicialmente describir la fuente de incertidumbre, esto puede ser cualquier actividad necesaria para el desarrollo de una actividad del proyecto como: Compra de material o equipos, Instalación de cerramiento de obra, etc.; posteriormente, el riesgo presente en ella ya sea una amenaza u una oportunidad como el aumento de los precios ofertados por el proveedor, o clima no conveniente para desarrollo de la obra, entre otros, y finalmente se describe el posible efecto que este tenga en caso de materializarse, 36. Ilustración 21 Descripción del riesgo

Fuente: propia

35 BECKER, G. M. A practical risk management approach. Paper presented at PMI Global Congress. EE. UU., 2004. 36 ORTEGA, Martha, SABBAGH, Ana y SEPÚLVEDA, María. Guía para la administración del riesgo y el diseño de controles en entidades públicas. Colombia, 2018.

Fecha de Inclusión

Descripción del riesgo

44

Para la descripción del riesgo es importante seguir tres factores claves: evitar iniciar con palabras negativas, por ejemplo: “no…”, “Que no…”, o con palabras que denoten un factor de riesgos (causa) como: “deficiente”, “falta de”, entre otros. Así mismo, para realizar el análisis y facilitar las propuesta de acciones de mitigación es importante generar al lector la imagen de que el evento está ocurriendo. Ilustración 22 Redacción de los riesgos

Fuente: Propia

Afectación: Área del proyecto a la que el riesgo afectará negativa o positivamente en caso de presentarse, se tomaron los principales capítulos o fases de un proyecto de construcción, pues de este manera se hará más fácil localizar el responsable o persona del equipo del equipo del proyecto que pueda hacer el correcto seguimiento o implementación de la respuesta Ilustración 23 Afectación del riesgo

Afectación

Presupuesto

Cronograma

Alcance

Estudios

Diseños

Importaciones

Cimentación

Estructura

Arquitectura

Redes

Acabados

Fuente propia

Redacción del riesgo

Evitar iniciar con palabras negativas

Incertidumbre + riesgo + efecto

Generar en el lector la imagen del evento como

si ya estuviera sucediendo

45

Probabilidad: La asignación del valor de probabilidad de cada uno de los riesgos identificados se determina bajo el juicio de expertos y equipo del proyecto, asignando un valor en los rangos determinados consecuente con la descripción y aclaración de lo que representa cada valor numérico37, para esta calificación son necesarias una seria de reuniones para llegar a un consenso sobre cual el valor más acertado y que todos los involucrados estén de acuerdo, pues este conllevará a la priorización del riesgos y los futuros tratamientos. Tabla 7 Tabla de probabilidad

Probabilidad (%) Descripción Aclaración

MUY ALTO 90% Es casi un hecho que el evento acurra Ocurre en 1 de cada 100

proyectos

ALTO 80% Es muy probable que el hecho se de Ocurre en 1 de 20 proyectos

MODERADO 50% El evento puede llegar a suceder Ocurre en 1 de cada 4

proyectos

BAJO 30% Es muy probable que el evento no se

genere Ocurre en 1 de 3 proyectos

MUY BAJO 10% Es casi un hecho que el evento acurra Ocurre en 1 de cada 2

proyectos

Fuente: Propia

Impacto: El valor asignado del impacto puede variar acorde a la naturaleza de cada riesgo, es por este motivo que se prevé un enfoque a las diferentes áreas que puede llegar a afectar, como: HSEQ en los que se encuentran afectos componentes de a la Calidad del proyecto, la Salud y Seguridad de los trabajadores, y las afectaciones Ambientales que pueda generar el desarrollo del proyecto. Así mismo, se debe tener en cuenta las consecuencias directas que la materialización de un riesgo genere sobre el Presupuesto y Cronograma del proyecto. Se presentan rangos producto de revisión bibliografía sugeridos para proyectos de construcción y una aversión organizacional al riesgo media. Tabla 8 Tabla de Impacto

Impacto (%) HSEQ Cronograma / Presupuesto

MUY ALTO 90% Daño total, fatalidades, contaminación >10% aumento del presupuesto o cronograma

ALTO 80% Daño mayor, incapacidad

permanente, contaminación reversible >5% <10% aumento del presupuesto o

cronograma

MODERADO

50% Incapacidad temporal, daño

localizado, contaminación leve >3% <5% aumento del presupuesto o

cronograma

BAJO 30% Lesión menor, daño menor, efecto

menor >1% <3% aumento del presupuesto o

cronograma

MUY BAJO 10% Ningún incidente, ningún daño, ningún

efecto <1% aumento del presupuesto o cronograma

Fuente: Propia

37 PEIXOTO, Joana; FERNANDES, Gabriela y ALMEIDA, Rui. Project risk management methodology: A case of study of electric energy organization. Portugal, 2014.

46

Matriz de probabilidad Impacto: Con lo identificado previamente se evidencia que cada riesgo está sujeto a los factores de Probabilidad e Impacto respectivamente, y esto nos conduce a una fórmula sencilla que denominaremos Estado del riesgo = Probabilidad (P) x Impacto (I)38. En este sentido el riesgo puede tener diferentes valores, dependiendo la combinación de las magnitudes que se le asignó a cada una de estas variables. Tabla 9 Tabla Matriz de probabilidad impacto

Pro

bab

ilid

ad

90% 9% 27% 45% 72% 81%

80% 8% 24% 40% 64% 72%

50% 5% 15% 25% 40% 45%

30% 3% 9% 15% 24% 27%

10% 1% 3% 5% 8% 9% 10% 30% 50% 80% 90% Impacto

Fuente: Propia

Riesgo total: El cálculo del riesgo total es el obtenido de la ubicación de cada riesgo en la matriz de probabilidad e impacto, por tanto, se ponderará la multiplicación entre el porcentaje de probabilidad e impacto y se categorizará según lo obtenido, en los rangos de Riesgo Alto, Riesgo Moderado y Riesgo Bajo, con su respectivo valor numérico. Es importante aclarar que los rangos aquí descritos son variables según el nivel de aversión al riesgo de la organización, cuales es el porcentaje que sobre el cual considera un riesgo alto y las medidas que tomará para dar respuesta a estos riesgos. Ilustración 24 Cálculo de riesgo total

Fuente: Propia

38 IVORRA, J. La gerencia de riesgos – Factor crítico de éxito. Paper presented at PMI Global Congress. Argentina, 2011.

PROBABILIDAD IMPACTO CONCATENAR PROBABILIDAD IMPACTO RESULTADO RESULTADO

MUY ALTO MUY ALTO MUY ALTO MUY ALTO 0,9 0,9 81% ALTO

MUY ALTO ALTO MUY ALTO ALTO 0,9 0,8 72% ALTO

ALTO MUY ALTO ALTO MUY ALTO 0,8 0,9 72% ALTO

ALTO ALTO ALTO ALTO 0,8 0,8 64% ALTO

MUY ALTO MODERADO MUY ALTO MODERADO 0,9 0,5 45% MODERADO

MODERADO MUY ALTO MODERADO MUY ALTO 0,5 0,9 45% MODERADO

ALTO MODERADO ALTO MODERADO 0,8 0,5 40% MODERADO

MODERADO ALTO MODERADO ALTO 0,5 0,8 40% MODERADO

BAJO MUY ALTO BAJO MUY ALTO 0,3 0,9 27% MODERADO

MUY ALTO BAJO MUY ALTO BAJO 0,9 0,3 27% MODERADO

MODERADO MODERADO MODERADO MODERADO 0,5 0,5 25% MODERADO

BAJO ALTO BAJO ALTO 0,3 0,8 24% MODERADO

ALTO BAJO ALTO BAJO 0,8 0,3 24% MODERADO

BAJO MODERADO BAJO MODERADO 0,3 0,5 15% BAJO

MODERADO BAJO MODERADO BAJO 0,5 0,3 15% BAJO

MUY BAJO MUY ALTO MUY BAJO MUY ALTO 0,1 0,9 9% BAJO

MUY ALTO MUY BAJO MUY ALTO MUY BAJO 0,9 0,1 9% BAJO

BAJO BAJO BAJO BAJO 0,3 0,3 9% BAJO

MUY BAJO ALTO MUY BAJO ALTO 0,1 0,8 8% BAJO

ALTO MUY BAJO ALTO MUY BAJO 0,8 0,1 8% BAJO

MUY BAJO MODERADO MUY BAJO MODERADO 0,1 0,5 5% BAJO

MODERADO MUY BAJO MODERADO MUY BAJO 0,5 0,1 5% BAJO

BAJO MUY BAJO BAJO MUY BAJO 0,3 0,1 3% BAJO

MUY BAJO BAJO MUY BAJO BAJO 0,1 0,3 3% BAJO

MUY BAJO MUY BAJO MUY BAJO MUY BAJO 0,1 0,1 1% BAJO

47

Respuesta o Estrategia: Partiendo del apropiado consenso de los participantes de las reuniones de Gestión de riesgos, el equipo del proyecto debe designar la estrategia que considere adecuada para enfrentar la situación de incertidumbre, las respuestas pueden ser múltiples, desde lo más simple hasta lo más complejo. La planeación de la respuesta debe ir enfocada al tipo de tratamiento que se requerirá, el costo que representa y lo acordado entre las partes respecto al persona responsable de aplicar la solución39. Ilustración 25 Estrategia de respuesta al riesgo

Estrategia

Evitar

Mitigar

Transferir

Aceptar

Explotar

Fuente: Propia

Responsable o dueño del riesgo: Para asegurar que el riesgo y el procedimiento escogido para tratar cada uno de los riesgos se cumpla de la manera establecida por el equipo del proyecto, y en la media en que la aplicación de respuestas es un proceso continuo, se designa una única persona como Responsable o dueño del riesgo. Sin dejar de lado un ambiente de trabajo proclive al manejo de respuestas que asegure el máximo posible en la efectividad de dichas respuestas. Ilustración 26 Responsable o dueño del riesgo

Responsable

Director de obra

Director de Interventoría

Residente

Gerente

Recursos Humanos

Fuente: Propia

Es importante mencionar que las opciones disponibles para esta categoría son susceptibles a cambiarse según la estructura jerárquica de la organización, el equipo de trabajo del proyecto, y demás acuerdos que se realicen desde la gestión del proyecto.

39 BUGANOVÁ, Katarína y SIMICKOVÁ, Jana. Risk management in traditional and agile project management. Eslovaquia, 2019

48

En la segunda parte de la matriz, se lleva a cabo el Análisis Cuantitativo, para este análisis se deben hacer consideraciones respecto a cada uno de los riesgos individuales identificados, partiendo de las premisas conocidas del proyecto como lo son el costo que acarreará cada día de atraso que pudiera llegar a presentarse, o lo diferentes efectos debido a la materialización de los riesgos40. Tiempo: Es la duración estimada como consecuencia de que el riesgo ocurra, es decir, se analiza el riesgo desde la perspectiva que se ha materializado y se hace una estimación de cuánto tiempo acarrearía para el proyecto solventar esta situación, por tanto, los efectos positivos o negativos podrán cuantificarse en valores de tiempo, para este caso se tomarán en días. Ilustración 27 Tiempo

Fuente: Propia

Costo: Este es un factor al que puede llegar el equipo del proyecto basándose en las consideraciones contractuales y factores propios del proyecto, entre los cuales está el costo por aplicación de pólizas debido a retrasos en el cronograma de actividades, costos por día de maquinaria en stand by, tiempo muerto de personal, entre otros. Cabe mencionar que estas estimaciones son producto del juicio de expertos y reuniones con interesados clave. Sobre el costo de los riesgos es importante resaltar que los riesgos considerados amenazas se tomarán como positivos, partiendo de que estos actúan en detrimento del presupuesto del proyecto y necesitaremos respuestas que genera un aumento en los valores de las reservas de contingencia, mientras que los riesgos que representan una oportunidad se tomarán como negativos, ya que estos últimos representar ahorros o ganancias adicionales en tiempo o costo y hacen disminuir el valor de la contingencia o previsión presupuestal para enfrentar situaciones de incertidumbre. Ilustración 28 Costo

Fuente: Propia

40 MARUVANCHERY, Varun; ZHE, Shao y KONG R., Tiong. Early construction cost and time risk assessment and evaluation of large-scale underground caver construction projects in Singapore. EE. UU., 2018.

Tiempo

Costo

49

El análisis del valor monetario esperado o VME, es una técnica para el análisis cuantitativo de riesgos, se basa en el concepto estadístico que calcula el resultado promedio de los escenarios futuros41. Por tanto, se calcula como el producto de la probabilidad de ocurrencia del riesgo por el tiempo o duración estimado efecto de la materialización del riesgo VME=P*Tiempo. Ilustración 29 Valor monetario esperado del riesgo en tiempo

Fuente: Propia

VME Costo: De manera análoga al cálculo previo, se calcula el valor monetario esperado del costo, la probabilidad de ocurrencia del riesgos por el costo estimado en caso de ocurrencia del riesgo evaluado. VME=P*Costo. Ilustración 30 Valor monetario esperado de riesgos en costo

Fuente: Propia

Acción: El comité del equipo del proyecto determinará según la estrategia elegida y en base a los valores monetarios esperados, la acción a llevar a cabo para responder ante el riesgo. Estas acciones tienen como punto de partida los datos recopilados en la identificación de los riesgos, habilidades interpersonales del equipo, influencias y análisis de sensibilidad. Ilustración 31 Acción de respuesta al riesgo

Fuente: Propia

Respuesta: Toda acción que se decida implementar para aplicar una estrategia frente a un riesgo se puede monetizar. De esta manera lo que se busca es cuantificar el valor que tendrá esta respuesta, midiéndolo en valores referentes a la dedicación de un recurso, asesorías externas, procura de material o equipos adicionales, etc. Por tanto, se colocará el valor en pesos que requiera implementar la acción seleccionada.

41 ACEBES, Fernando; PAJARES, Javier; GALÁN, José y LÓPEZ Adolfo. Beyond earned value management: A graphical framework for integrated cost, schedule, and risk monitoring. Grecia, 2012.

VME Tiempo

VME Costo

Acción

50

Ilustración 32 Respuesta sobre la estrategia

Fuente: Propia

Decisión: En este campo se obtendrá la resultado de confrontar el Valor monetario esperado de la materialización en costos del riesgo versus el valor estimado de implementar una acción de respuesta. De esta manera el resultado obtenido se define como: Si VME Costo ($) > Respuesta ($), se implementará la acción respuesta y se llevará dicha acción de respuesta al cronograma de actividades. VME Costo ($) < Respuesta ($), se tomará el valor de la materialización del riesgo para llevarlo a la contingencia pues no es recomendable que la respuesta ante un riesgo tenga mayores efectos económicos sobre el proyecto que el mismo riesgo. Ilustración 33 Decisión sobre la estrategia

Fuente: Propia

Observación: Se debe incluir información cómo y cuándo se llevará a cabo la decisión que se tomó frente a cada uno de los riesgos. Clarificando todo la información que se considere relevante para el seguimiento a los riesgos a lo largo de la ejecución del proyecto. Ilustración 34 Observación sobre el riesgo

Fuente: Propia

Con el diligenciamiento de cada uno de los campos descritos se contará con toda la información necesaria para realizar el análisis cualitativo y cuantitativo para los riesgos identificados, se presenta a continuación la forma esquemática del formato de matriz de riesgos planteada. Tabla 10 Formato matriz de riesgos análisis cualitativo y cuantitativo

ANÁLISIS CUALITATIVO

ID Fecha de Inclusión

Categoría Descripción del riesgo

Afectación Probabilidad Impacto Riesgo Total

Estrategia Responsable

Respuesta

Decisión

Observación

51

ANÁLISIS CUANTITATIVO

Tiempo Costo VME

Tiempo VME Costo Acción Respuesta Decisión Observación

Fuente: Propia

5.2.1. ANALISIS DE RESULTADOS DE LA MATRIZ En la matriz desarrollada para el análisis del proyecto estudio de caso: Suministro e Instalación de Fachada Hotel Hilton Corferias, se partió de la información recolectada mencionada en la tabla Datos iniciales del proyecto, así mismo, se realizaron reuniones para por medio de las experiencias del Director de obra y Residente identificar las fuentes en donde recae las errores y reprocesos que tuvo el desarrollo del proyecto. La importancia de hacer el análisis numérico fue el de determinar reservas de contingencia e identificar situaciones de incertidumbre que desde la planeación no se tuvieron en cuenta e hicieron que el proyecto tuviera un grado de desviación mayores en tiempo y costo de lo esperado. Tabla 11 Datos finales Proyecto estudio de caso

CONSIDERACIONES FINALES

REALMENTE EJECUTADO $ 16.769.369.882,00

DIFERENCIA CON EL CONTRATO $2.404.368.099

ADICIONALES $ 242.313.103,00

DURACIÓN 9 meses (278 días)

METROS CUADRADOS INSTALADOS 30.207 m2

Fuente: Propia

De la tabla 10, datos finales del proyecto estudio de caso, se puede inferir la siguiente información:

• Las obras realmente ejecutadas superaron en un 16.74% el valor planeado

• Los ítems adicionales del proyecto representan un 14.37% del valor realmente ejecutado

• El cronograma de actividades incrementó en un 28%, con un total de 68 días adicionales a lo pactado contractualmente.

52

Ilustración 35 Matriz de riesgos Hilton Corferias análisis cualitativo

Fuente: Propia

IDFecha de

InclusiónCategoría Descripción del riesgo Afectación Probabilidad Probabilidad Impacto

Riesgo

Total

Riesgo

TotalEstrategia Responsable

R01 15/05/2018 Financiero

Flujo de caja del contratante no este

dispuesto de manera oportuna para los

pagos requeridos del proyecto afectando el

flujo de ingresos planeado

Presupuesto BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO Evitar Gerente

R02 15/05/2018 Calidad

Incumplimiento en el perfil de los

profesionales por parte de los contratistas

para el desarrollo de las obra genere menor

calidad en el producto final

Alcance BAJO 0,3 MUY ALTO 0,27 MODERADO MitigarDirector de

Interventoría

R03 4/12/2018 Seguridad

Durante el desarrollo de la obra se genere

robo de herramientas, materiales y equipos

ocasionando costos no programados

Presupuesto MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO MitigarDirector de

obra

R04 15/05/2019 Externo

La importación de materiales y equipos se

demore más del tiempo programado y en

consecuencia se requiera mas tiempo para

la ejecución del proyecto

Importaciones ALTO 0,8 MUY ALTO 0,72 ALTO MitigarDirector de

obra

R05 15/03/2019 ExternoEl incremento de precios de proveedores de

material afecte el presupuesto de la obraPresupuesto MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO Evitar Residente

R06 4/06/2019 Externo

Disturbios que se presente en el orden

público durante el desarrollo del proyecto

ocasione retrasos en las actividades

Cronograma BAJO 0,3 MUY ALTO 0,27 MODERADO Aceptar Gerente

R07 7/06/2019 Logístico

Se presenten demoras o faltas en el

cumplimiento de requisitos legales para

adquisición de bienes y servicios

Cronograma BAJO 0,3 MODERADO 0,15 BAJO EvitarDirector de

obra

R08 18/10/2019 CalidadDisposición final inadecuada de residuos de

construcción genere multasPresupuesto ALTO 0,8 MUY ALTO 0,72 ALTO Evitar

Director de

Interventoría

R09 21/05/2019Recurso Humano

Renuncia de personal clave para la

culminación de trabajos afecte el

rendimiento y retrase la culminación de la

obra

Cronograma MUY ALTO 0,9 ALTO 0,72 ALTO MitigarRecursos

Humanos

R10 20/05/2019 Seguridad

Debido a la naturaleza de los trabajos se

generen accidente laborales del personal

en obra generando costos adicionales y/o

demandas

Presupuesto ALTO 0,8 ALTO 0,64 ALTO Evitar Residente

R11 10/12/2018 Técnico

Duranta el desarrollo de las obras se

presente caída de objetos causando daño

de equipos y/o personas

Presupuesto MODERADO 0,5 MUY ALTO 0,45 MODERADO Evitar Residente

R12 30/05/2019 Calidad

Nuevos requerimientos del cliente generen

cambios en el diseño ocasionando

reprocesos

Diseños BAJO 0,3 MUY ALTO 0,27 MODERADO Mitigar Gerente


Implementación de metodología PMI para

gestión del proyecto ayude en la

optimización de recursos y tiempo para la

ejecución del proyecto

Cronograma MODERADO 0,5 MUY ALTO 0,45 MODERADO ExplotarDirector de

obra

R14 25/07/2019 ExternoAumento de la TRM de dólar incremente

precios de material importado Importaciones ALTO 0,8 MUY ALTO 0,72 ALTO Mitigar Gerente

R15 17/05/2019 Técnico

Limitaciones en el seguimientos de los

controles generales de calidad en obra

afecte el cumplimiento de las normativas

técnicas

Estructura ALTO 0,8 ALTO 0,64 ALTO Evitar Residente

R16 7/06/2019 ExternoCondiciones climáticas adversas generen

retrasos en la ejecución de actividadesCronograma MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO Mitigar

Director de

obra


Almacenamiento incorrecto de material

genere daños en el suministro a instalar

afecto la calidad y tiempos de entrega al

cliente

Acabados ALTO 0,8 ALTO 0,64 ALTO Evitar Residente

R18 26/02/2019 Calidad

Coordinación de diseños y ejecución para

actualización de modelo BIM genere

optimización en tiempos de entrega de

diseños

Diseños ALTO 0,8 MODERADO 0,4 MODERADO ExplotarDirector de

obra

ANÁLISIS CUALITATIVO

53

Ilustración 36 Matriz de riesgos Hilton Corferias análisis cuantitativo

Fuente: Propia

ID Categoría Descripción del riesgo Tiempo CostoVME

Tiempo VME Costo Acción Respuesta Decisión Observación

R01 Financiero

Flujo de caja del contratante no este dispuesto

de manera oportuna para los pagos requeridos

del proyecto afectando el flujo de ingresos

planeado

15 $1.026.071.556 4,5 $307.821.467

Analizar estados financieros previos

a la firma del contrato y acuerdos

de pago acordes

$10.500.000Ejecutar plan

de acción

Dedicación del

Gerente de proyectos

para análisis financiero

de contratistas

R02 Calidad

Incumplimiento en el perfil de los profesionales

por parte de los contratistas para el desarrollo

de las obra genere menor calidad en el producto

final

3 $205.214.311 0,9 $61.564.293

Verificación de perfil profesional de

personal en obra, y validación de

cambios que ocurran


de acción

Contratación de

Auxiliar de ingeniera

R03 Seguridad

Durante el desarrollo de la obra se genere robo

de herramientas, materiales y equipos

ocasionando costos no programados

5 $10.000.000 2,5 $5.000.000

Establecer protocolos con la

vigilancia respecto a revisión a la

entrada y salida de la obra

$750.000Ejecutar plan

de acción

Dedicación Director

obra, reuniones

periódicas

R04 Externo

La importación de materiales y equipos se

demore más del tiempo programado y en

consecuencia se requiera mas tiempo para la

ejecución del proyecto

13 $889.262.015 10,4 $711.409.612

Revisión de programación de

importación con debida antelación

según cronograma del proyecto


de acción

Dedicación Director

obra, revisiones

mensuales

R05 ExternoEl incremento de precios de proveedores de

material afecte el presupuesto de la obra2 $287.300.036 1 $143.650.018

Fijación de precios con

proveedores por medio de anticipos

y acuerdos

$300.000.000 $143.650.018Adelanto para fijación

de precios

R06 Externo

Disturbios que se presente en el orden público

durante el desarrollo del proyecto ocasione

retrasos en las actividades

5 $342.023.852 1,5 $102.607.156 $102.607.156

Asumir el costo de

posibles días de

retraso en la obra

R07 Logístico

Se presenten demoras o faltas en el

cumplimiento de requisitos legales para

adquisición de bienes y servicios

3 $57.460.007 0,9 $17.238.002

Coordinación por parte del

departamento de compras,

contratación de auxiliar de compras


de acción

Contratación de

Auxiliar de compras

R08 CalidadDisposición final inadecuada de residuos de

construcción genere multas8 $57.460.007 6,4 $145.968.006

Contratación de personal ideo para

implementación de Plan de manejo

ambiental ISO 14001


de acción

Contratación de

Profesional HSEQ

R09Recurso Humano

Renuncia de personal clave para la culminación

de trabajos afecte el rendimiento y retrase la

culminación de la obra

15 $47.883.339 13,5 $43.095.005

Trabajo permanente de Recursos

Humanos para aseguramiento de

personal requerido


de acción

Insumos para

aseguramiento de

bienestar y salud en el

trabajo

R10 Seguridad

Debido a la naturaleza de los trabajos se

generen accidente laborales del personal en

obra generando costos adicionales y/o

demandas

8 $647.238.163 6,4 $517.790.531

Contratación de personal ideo para

implementación de Plan de salud y

seguridad en el trabajo ISO 45001


de acción

Contratación de

Profesional HSEQ

R11 Técnico

Duranta el desarrollo de las obras se presente

caída de objetos causando daño de equipos y/o

personas

2 $156.809.541 1 $78.404.770

Dedicación de personal técnico,

incluyendo horas extras y

generación de informes de

condiciones inseguras


de acción

Pago de horas extras y

benéficos sobre

cumplimiento de metas

R12 CalidadNuevos requerimientos del cliente generen

cambios en el diseño ocasionando reprocesos1 $861.900.107 0,3 $258.570.032

Manejo de cambios del proyecto

por medio del plan de gestión de

cambio y comité de control de

cambios, con la finalidad de

conocer impactos que estos tengan


de acción

Reuniones de gerencia

con altos cargos para

análisis de alternativas

y monitoreo de

cambios

R13 Logístico

Implementación de metodología PMI para

gestión del proyecto ayude en la optimización de

recursos y tiempo para la ejecución del proyecto

6 -$57.460.007 3 -$28.730.004

Reuniones de gestión para

actualización documentos del

proyecto y ejecución de

metodología

$18.000.000 -$28.730.004Implementación de la

metodología

R14 ExternoAumento de la TRM de dólar incremente precios

de material importado 4 $1.005.550.125 3,2 $804.440.100

Contemplan presupuesto de

contingencia relacionado con

promedio de incremento de dólar

en los últimos años


de acción

Tener presupuesto de

contingencia partiendo

del valor promedio de

incremento de la TRM

histórica

R15 Técnico

Limitaciones en el seguimientos de los controles

generales de calidad en obra afecte el

cumplimiento de las normativas técnicas

10 $143.650.018 8 $114.920.014

Presencia 100% de residente de

obra, informes de seguimiento y

supervisión técnica


de acción

Pago de horas extras y

benéficos sobre

cumplimiento de metas

R16 ExternoCondiciones climáticas adversas generen

retrasos en la ejecución de actividades7 $478.833.393 3,5 $239.416.696

Aumento de recursos para

subsanar atrasos $28.730.004

Ejecutar plan

de acción

Trabajos nocturnos, o

aumentar frentes de

trabajo

R17 Logístico

Almacenamiento incorrecto de material genere

daños en el suministro a instalar afecto la

calidad y tiempos de entrega al cliente

4 $430.950.053 3,2 $344.760.043

Verificación de material al momento

de llegar a obra y al momento de

almacenar. Contratación de

almacenista dedicación 100%


de acción

Contratación de

auxiliar de almacén

R18 Calidad

Coordinación de diseños y ejecución para

actualización de modelo BIM genere

optimización en tiempos de entrega de diseños

6 -$20.521.431 4,8 -$16.417.145

Coordinador BIM para actualización

de modelo y generación de planos

As build

$18.000.000 -$16.417.145Contratación

Coordinador BIM

Reserva de Contingencia $430.920.032

ANALISIS CUANTITATIVO

54

Dentro de los criterios para tener en cuenta dada la naturaleza del proyecto se deben considerar que:

• Los materiales para el desarrollo del proyecto eran un 78% importados, por tanto, se tuvo alto riesgos de recibir el material en condiciones no previstas, ampliando en gran medida los plazos de instalación.

• Las actividades de fachada se iniciaban una vez se finalizaban trabajos de obra gris, como remate de losas de entrepiso, por tanto, las actividades de fachada eran predecesoras y estaban sujetas al cumplimiento de otro contratistas.

• El presupuesto estimado para los imprevistos se tomó como el 5% del total del contrato, pero este valor no fue producto del cálculo de contingencia si no un valor histórico de proyectos previamente ejecutados.

Se obtuvo un total de 18 riesgos, agrupados en las diferentes categorías que se tuvieron en cuenta para el análisis, distribuidos de la siguiente manera: Ilustración 37 Gráfica categoría, afectación, nivel de riesgo total

Fuente: Propia

Como se puede ver en detalle en la Ilustración 37, se obtuvieron 3 riesgos asociados a la logística de la obra, 1 riesgo Financiero, 4 riesgos para Calidad, 1 riesgo a Recurso humano, 2 riesgos asociados al desarrollo de la parte técnica en obra, 5 riesgos para Factores externos y 2 a seguridad.

Logistico Financiero Calidad Operación Recurso

HumanoTécnico Externo Seguridad

Presupuesto

Alcance

Cronograma

Estudios

Diseños

Importaciones

Cimentación

Estructura

Arquitectura

Redes

Acabados

Afe

cta

ció

n

Categoria

R15

R11 R03 R10

R09

R17

R07 R13

R01

R06 R16

R04 R14

R05

R02

R08

R12 R18

55

De la gráfica podemos concluir que la mayor parte de los riesgos se encuentran en la categoría de riesgos Externos que pueden afectar el presupuesto de proyecto, el cronograma y las importaciones, siendo estos últimos, riesgos catalogados como altos, por tanto, esta categoría se reconoce como un aspecto de alto cuidado y monitoreo, además, agrupa situaciones que no son directamente manejadas por los gestores del proyecto, así que serían necesarios esfuerzos adicionales para que le equipo del proyecto pudiera acceder a la información oportunamente para mitigar posibles efectos de estos riesgos. Las áreas en donde no encontramos riesgos son debido a que este proyecto no contempla actividades de cimentación, estructura y/o redes, dejando todos los riesgos asociados a la instalación de la fachado al área técnica y demás categorías.

5.3. ANÁLISIS DE LA CONTINGENCIA El análisis de la contingencia en tiempo y costos del proyecto analizado se obtiene a partir de la observación y cálculo sobre los valores registrados en la matriz. Los diagramas tornado son un excelente herramienta para hacer el comparativo entre los valores efecto de la materialización y su respectivo valor una vez se calcula el VME para cada riesgo. Partiendo de que los valores encontrados en la parte superior del diagrama son los que representan mayor efecto en días y presupuesto respetivamente para los análisis. Las reservas de contingencia de riesgos una vez calculadas son reservas que deben incluirse en las líneas base de los proyectos, para cronogramas y costos, ya que pueden ser usadas para enfrentar situaciones que afecten el desarrollo del proyecto. Para el proyecto analizado se presentan los valores totales encontrados como Reservas de contingencia ya que las líneas base de costos y cronograma representan actividades ya ejecutadas, por tanto, no serían valores representativos para el estudio.

5.3.1. Análisis de la contingencia en tiempo El gráfico de tornado evidencia cómo se clasifica cada variable de tiempo estimados asociado al respectivo valor esperado de tiempo para cada riesgo. Este esquema ayudará a revisar la sensibilidad que recae en cada uno los riesgos identificados.

56

Ilustración 38 Diagrama tornado análisis de sensibilidad en tiempo

Fuente: Propia

Del análisis de sensibilidad en tiempo realizado, podemos observar que el riesgo R01 y R09 representan una duración de 15 días en caso de materializarse, pero tras el cálculo de la valor esperado sólo el R09 sigue en un rango relativamente alto para el proyecto, en este sentido, el valor esperado obtenido es realmente la cifra que no permite visualizar cuales riesgos deben ser monitoreados con mayor rigurosidad. El riesgo R09, referente a la renuncia de personal clave para el desarrollo de la obra, nos deja la premisa de que este será un factora clave para poder cumplir con los tiempos de ejecución de actividad y que la no consecución de personal calificado podría acarrear periodos de tiempo muertos en el desarrollo del proyecto. La sumatoria de los Valores esperados de tiempos nos dará una visión general de cuánto tiempo deberíamos dejar previstos para contingencia en duraciones para el proyecto.

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

8

8

10

13

15

15

0.3

1

1

0.9

0.9

3.2

3.2

2.5

1.5

3

4.8

3.5

6.4

6.4

8

10.4

13.5

4.5

R12

R11

R05

R07

R02

R17

R14

R03

R06

R13

R18

R16

R10

R08

R15

R04

R09

R01

Duración en días

Rie

gos

iden

tifi

cad

os

Diagrama Tornado tiempo de Riesgos identificados

Tiempo

57

5.3.2. ANÁLISIS DE LA CONTINGENCIA EN COSTOS Para este caso se tomaron los valores encontrados para del costo asociado a la materialización de cada riesgo identificado en contraposición con el valor monetario esperado de cada uno de ellos. Ilustración 39 Diagrama tornado análisis de sensibilidad en costo

Fuente: Propia

De la gráfica podemos inferir que los valores más críticos para el proyecto están representados en el riesgo R01, el cual es un riesgo de liquidez, evidenciando la importantica de prestar gran atención para asegurar un presupuesto suficiente para saldar pendientes, y la incertidumbre que recae en los errores que puedan presentarse en la gestión del flujo de caja. También se evidencia un alto impacto en la materialización del riesgo R14 referente aumentos en la TRM afectando el costo de las importaciones, que, para el caso puntual del proyecto analizado, aproximadamente el 78% del material fue importado de España y Brasil, esta situación podría llegar a generar fuertes afectaciones presupuestales.

$ 57,460,007.13

$ 20,521,431.12

$ 10,000,000.00

$ 47,883,339.28

$ 57,460,007.13

$ 57,460,007.13

$ 143,650,017.83

$ 156,809,540.79

$ 205,214,311.19

$ 287,300,035.66

$ 342,023,851.98

$ 430,950,053.49

$ 478,833,392.77

$ 647,238,163.16

$ 861,900,106.98

$ 889,262,015.14

$ 1,005,550,124.81

$ 1,026,071,555.93

$ 28,730,003.57

$ 16,417,144.89

$ 5,000,000.00

$ 43,095,005.35

$ 17,238,002.14

$ 145,968,005.71

$ 114,920,014.26

$ 78,404,770.40

$ 61,564,293.36

$ 143,650,017.83

$ 102,607,155.59

$ 344,760,042.79

$ 239,416,696.38

$ 517,790,530.53

$ 258,570,032.09

$ 711,409,612.11

$ 804,440,099.85

$ 307,821,466.78

R13

R18

R03

R09

R07

R08

R15

R11

R02

R05

R06

R17

R16

R10

R12

R04

R14

R01

Valor en pesos colombianos

Rie

gos

iden

tifi

cad

os

Diagrama de tornado costo de riesgos

Costo VME Costo

58

Análogamente, con la sumatoria de los valores monetarios esperados para cada uno de los riesgos identificados se obtiene la contingencia presupuestal que se debería tener para subsanar las situaciones asociadas a los riesgos. Ilustración 40 Análisis Valor monetario esperado y el costo de la respuesta

Fuente: Propia

El riesgo R05 representan una situación en donde la respuesta es más costosa que el valor monetario del riesgo, así que con el gráfico se puede tomar la decisión de no implementar este plan de acción y en este caso llevar el valor de la materialización del riesgo directamente a la contingencia. Es un caso similar el riesgo R06, el valor monetario del riesgos es igual al de la respuesta, esto porque la estrategia definida para este riesgo fue la de Acepta la materialización de este riesgo. Para esta situación también se llevará el valor monetario esperado del riesgo a la contingencia pues no se implementarán acciones de respuesta y en caso de materializarse se contará con el presupuesto adecuado. El cálculo total de la contingencia para ambos escenarios nos deja un total de: 430’920.032 millones y 75 días, para las respectivas reservas financieras y en tiempo para que el proyecto pueda atender adecuadamente los riesgos asociados a su ejecución.

R13

R18

R03

R07

R09

R02

R11

R06

R15

R05

R08

R16

R12

R01

R17

R10

R04

R14

Análisis EVM y costo de la Respuesta

VME Costo Respuesta

59

Ilustración 41 Curva Tiempo y Costo acumulado

Fuente: Propia

En la gráfica se muestra la variación entre el valor real de los riesgos en caso de materializarse y el cálculo del Valor monetario esperado para cada escenario de riesgo identificado, indicando la manera en que el valor asociado a un riesgo muestra cifras con las cuales no es aconsejable planificar un proyecto pues podría sobredimensionar sus efectos, sino es necesaria la consideración de lo escenarios en los cuales puede llegar a ocurrir dicho riesgos, es decir multiplicando su valor y tiempo por la probabilidad de que este ocurra, este diagrama da una visión general de cuán importante es analizar esta variación y cómo entender esta herramienta. Se puede concluir con el análisis que el proyecto tiene una sensibilidad alta a presentar sobrecostos y mayores tiempos de ejecución, enmarcado en las situaciones previamente descritas, por tanto, un análisis previo de este tipo de situaciones hubiese conllevado a una mejor disposición de recursos y herramientas para mejorar el desempeño en obra.

$0

$1,000,000,000

$2,000,000,000

$3,000,000,000

$4,000,000,000

$5,000,000,000

$6,000,000,000

$7,000,000,000

15 23 38 46 69 79 86 100 111

Curva de tiempo y costo acumulado

Costo / Tiempo acum

VME Tiempo VME Costo

60

Ilustración 42 Cifras análisis de contingencia en costos

Fuente: Propia

La reserva de contingencia respecto al costo podría haber cubierto parte de los costos adicionales del contrato, así como disminuir proporcionalmente las diferencias respecto al valor contractual. Ilustración 43 Cifras análisis de contingencia en tiempo

Fuente: Propia

De la gráfica referente al análisis de la contingencia en tiempo, se puede inferir que la reserva de contingencia calculada podría haber cubierto la totalidad del tiempo adicional que llevó la ejecución del proyecto. Por tanto, los cálculos relacionados con el análisis de riesgos hubieran dejado una margen de ganancias mayores, ayudando al cumplimiento de los compromisos contractuales de la organización y mejorando el desempeño general de las áreas financieras y técnicas.

$ 0.00

$ 2,000,000,000.00

$ 4,000,000,000.00

$ 6,000,000,000.00

$ 8,000,000,000.00

$ 10,000,000,000.00

$ 12,000,000,000.00

$ 14,000,000,000.00

$ 16,000,000,000.00

$ 18,000,000,000.00

VALOR DELCONTRATO

REALMENTEEJECUTADO

DIFERENCIACON EL

CONTRATO

ADICIONALES RESERVA DECONTINGENCIA

CIFRAS A TENER EN CUENTA ANALISIS DE COSTOS

0.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

DURACIÓN PLANEADA DURACIÓN REAL DIFERENCIA CON ELCONTRATO

RESERVA DECONTINGENCIA

CIFRAS A TENER EN CUENTA ANÁLISIS DE TIEMPO

61

5.4. FORMATO DE MATRIZ DE RIESGO GENÉRICA El formato de matriz de riesgos genérica se presenta como producto de esta investigación, con la finalidad de entregar a la comunidad académica y a quien pueda requerirlo, un documento con un banco de cien riesgos comunes presentes en los proyectos de construcción, ordenados según las categorías: Calidad, Externos, Financiero, Gestión, Logístico, Recurso humano Seguridad, Técnico, Salud y seguridad. Se pretende que una vez revisados e identificados los riesgos que se decidan tomar como propios para el proyecto que se quiera analizar se proceda a: Ilustración 44 Paso a Paso Matriz Genérica

Fuente: Propia

1 ID Número

2 Fecha identificada Fecha

Presupuesto

Cronograma

Alcance

Estudios

Diseños

Importaciones

Cimentación

Estructura

Arquitectura

Redes

Acabados

MUY ALTO

ALTO

MODERADO

BAJO

MUY BAJO

MUY ALTO

ALTO

MODERADO

BAJO

MUY BAJO

Evitar

Mitigar

Transferir

Aceptar

Explotar

Director de obra

Director de Interventoría

Residente

Gerente

Recursos Humanos

8 TiempoTiempo estimado en caso de

la materialización del riesgo

9 CostoCosto estimado frente a la

materialización del tiempo

7 Responsable Elegir uno

5 Impacto Elegir uno

6 Estrategia Elegir uno

3 Afectación Elegir uno

4 Probabilidad Elegir uno

En base al Plan de gestión de riesgos, se deben diligenciar los campos de la matriz según lo descrito a

continuación:

62

Ilustración 45 Formato de Matriz de riesgos genérica página 1

Fuente: Propia

FECHA:

00/00/00

VALOR DE

CONTRATO:

DURACIÓN DEL

CONTRATO:

IDFecha de


Riesgo

Total

Riesgo

TotalEstrategia Responsable Tiempo Costo VME Tiempo VME Costo Acción Respuesta Decisión Observación

R01 Calidad Almacenamiento incorrecto de materiales genere multas MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R02 CalidadDisposición final inadecuada de residuos de construcción genere

multasBAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R03 CalidadEjecución de Obras con Materiales no autorizados represente

demandasMODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R04 Calidad Generación residuos peligrosos sin el control adecuado genere multas ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R05 Calidad Emisión de material particulado afecte la salud del personal MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R06 CalidadContaminación por humos metálicos sin el debido control ocasione

accidenteBAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R07 Calidad Contaminación de suelos genere multas ambientales MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R08 Calidad Disposición final de RAEE sin el control adecuado genere multas ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R09 CalidadGeneración de ruido ambiental incurra en demandas o cierre de la

obraMUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R10 CalidadGeneración de vertimientos por ejercicio propio de la obra genere

multasBAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R11 Externo Aumento de la TRM de dólar incremente precios de material importado MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R12 ExternoIdentificación de posibles proveedores y estudio de mercado no

considere factores inflacionarios ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R13 ExternoEl producto cuente con especificaciones y calidad solicitada pero el

cliente presente reclamaciones MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R14 ExternoEl proveedor nunca ejecute la orden de compra o contrato, generando

retrasosBAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R15 ExternoTransporte de equipos y maquinaria se vea interrumpido ocasionando

demorasMODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R16 Externo Bienes adquiridos funcionen de la manera incorrecta. ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R17 Externo Retrasos en el despacho de materiales. MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R18 Externo Cambio de precios por el proveedor. BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R19 Externo Perdida, daño o hurto de bienes. MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R20 Externo Mantenimiento de maquinaria ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

ANÁLISIS CUALITATIVO ANALISIS CUANTITATIVO

MATRIZ DE RIESGOS GENÉRICA V.01 PROYECTO:AUTORA:

SILVANA JEREZ

63


Fuente: Propia

FECHA:

00/00/00

VALOR DE

CONTRATO:

DURACIÓN DEL

CONTRATO:

IDFecha de


Riesgo

Total

Riesgo


R21 Externo Llegada a la obra del material en el tiempo requerido MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R22 Externo Variación de la TRM BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R23 Externo Disponibilidad insumos en el país MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R24 Externo Condiciones climáticas ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R25 Externo Permisos especiales MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R26 Externo Robo o perjuicios en el proyecto al patrimonio BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R27 Externo Disturbios en orden público MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R28 Externo Cierre parciales de vías ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R29 Externo Conflictos diplomáticos MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R30 Externo Sismos BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R31 Externo Disponibilidad en servicios públicos (energía) MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R32 Financiero Capacidad de endeudamiento de la compañía ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R33 Financiero Disponibilidad Préstamo de recursos y financiamiento MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R34 Financiero Oportunidad de negocio en el mercado BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R35 Financiero Efectividad en el departamento financiero MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R36 Financiero Experiencia del departamento financiero ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R37 Financiero Capital inicial inadecuado para ejecución del proyecto MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R38 Financiero Capital para ejecución no se disponga en los tiempos requeridos BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R39 Financiero Respuesta de soporte ante Proveedores MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R40 Financiero Renuncia personal vital para el desarrollo de la obra ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0



SILVANA JEREZ

64


Fuente: Propia

FECHA:

00/00/00

VALOR DE

CONTRATO:

DURACIÓN DEL

CONTRATO:

IDFecha de


Riesgo

Total

Riesgo


R41 Financiero Diferencias entre el presupuesto planeado y ejecutado MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R42 Gestión Realización de Acta de Constitución BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R43 Gestión Realización EDT no cuente con información clave para el proyecto MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R44 Gestión Planificación del Alcance del Proyecto. ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R45 Gestión Identificación debilidades administrativas. MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R46 Gestión Revisión y coordinación de diseños. BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R47 Gestión Asignación adecuada del presupuesto del proyecto. MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R48 Gestión Estimación del tiempo de ejecución. ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R49 Gestión Estimación presupuesto del proyecto. MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R50 Gestión Valoración de riesgos. BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R51 Gestión Lugar de almacenamiento de materiales MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R52 Logístico Trasporte de materiales ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R53 Logístico Alquiler de equipos MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R54 Logístico Disponibilidad de personal BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R55 Logístico Programación de despachos MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R56 Logístico Permisos de entrada y salida ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R57 Logístico Validación de personal en sitio MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R58 Logístico Comprobación de materiales BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R59 Logístico Estimación de espacios para descanso. MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R60 Logístico Identificación de roles dentro del proyecto ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0



SILVANA JEREZ

65

Fuente: Propia

FECHA:

00/00/00

VALOR DE

CONTRATO:

DURACIÓN DEL

CONTRATO:

IDFecha de


Riesgo

Total

Riesgo


R61 LogísticoGarantizar la constitución de las pólizas correspondientes para la

legalización del contrato. MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R62 Logístico Contratación de bienes y servicios. BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R63 LogísticoCumplimientos de los requisitos legales para la adquisición de bienes

y servicios.MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R64 Logístico Diligenciamiento de contratos del personal. ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R65 Logístico Identificación términos acta de inicio y contrato con el cliente. MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R66 Logístico Terminación del contrato en el momento exacto. BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R67 Logístico Respuesta a quejas personas afectadas. MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R68 Logístico Retrasos en la ejecución contractual. ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R69 LogísticoRetraso en el cumplimiento del contrato, mayores costos

administrativos.MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R70Recurso

Humano

Definir los perfiles del personal necesario para la ejecución de labores

en el proyecto.BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R71Recurso

HumanoElección de hojas de vida para posterior entrevista. MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R72Recurso

HumanoPersona apta para realización de entrevista y filtro de personal. ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R73Recurso

Humano

Selección de personal vacante, conforme a competencias

establecidas.MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R74Recurso

HumanoRealizar inducción a personal seleccionado. BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R75Recurso

HumanoDivulgación de políticas, objetivos y metas de la compañía. MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R76Recurso

HumanoPlaneación y programación de capacitaciones. ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R77Recurso

HumanoDefinición manual de funciones de cada empleado contratado. MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R78Recurso

HumanoAfiliación de seguridad social a todo el personal. BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R79Recurso

HumanoEvaluación de desempeño laboral. MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R80 Seguridad Uso de EPP ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0



SILVANA JEREZ


66

Fuente: Propia

FECHA:

00/00/00

VALOR DE

CONTRATO:

DURACIÓN DEL

CONTRATO:

IDFecha de


Riesgo

Total

Riesgo


R81 Seguridad Uso Equipos de protección contra caídas MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R82 Seguridad Control y permisos para laborar BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R83 Seguridad Ausencia de inspector de seguridad MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R84 Seguridad Señalización de espacios ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R85 Seguridad Demarcación de zonas de transito dentro del proyecto MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R86 Seguridad Punto de encuentro BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R87 Seguridad demarcación de zonas seguras MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R88 Seguridad contar con sistema de gestión SST ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R89 Seguridad Servicio de ambulancia MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R90 Técnico Definir bajo que normas se realizara el recibo de las actividades BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R91 Técnico Determinar la metodología a usar según proceso MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R92 Técnico Definir que tipo de materiales se deben usar antes del inicio ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R93 Técnico Disminución en la calidad MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R94 Técnico Retrasos en los procesos BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R95 Técnico Definir herramienta y equipo a emplear MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R96 Técnico Documentación de diseños para implementación ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R97 Técnico Definir supervisiones y organismos de control MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0

R98 Técnico Establecer grupo técnico BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R99 Técnico Definir jerarquía en grupo técnico MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0

R100 TécnicoLlegada la fecha de inicio de actividades no se cuente con la

contratación del personalALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0



SILVANA JEREZ


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Una vez diligenciados los campos mencionados, la matriz calculará el valor de la Contingencia estimada para el tiempo y costo del proyecto analizado. Se debe tener en cuenta que los valores son calculados en base a el EVM de tiempo y costo previamente calculados, y en base a el costo estimado de la respuesta. De esta manera se hace la sumatoria de la decisión hecha sobre cada riesgos y se llega al valor presentado. Es de vital importancia para el gestor del proyecto estudiar cada valor escogido y determinar si este es el acorde a cada riesgo. El valor de la contingencia calculada nos ayudará a establecer un rango presupuestal que será destinado a las acciones de respuesta frente a riesgos y frente a situaciones que incertidumbre que se podrán presentar a lo largo del desarrollo del proyecto.

5.5. APORTE A LA GERENCIA DE OBRAS

1. Evaluar los riesgos desde la perspectiva del PMI en proyectos de construcción aporta bases sobre las cuales la gerencia de proyectos utilice estas herramientas con mayor facilidad y pueda obtener mejores resultados en la ejecución de obras.

2. La mayoría de los proyectos de construcción presentan imprevistos de todo tipo y muy poco se hacen cálculos para cuantificar la contingencia en tiempo y costo para llevar a un buen término los proyectos, por tanto, es una buena práctica para un gerente tener evaluado estos factores.

3. Contar con un formato de Plan de gestión de riesgos potencializa la manera

de llevar cabo la documentación de un proyecto, aportando de manera documental como estructurar un proyecto desde su concepción.

4. La matriz de gestión de riesgos genérica pretende ser un medio para que la

implementación de estas metodologías se generalice en los proyectos del sector, dejando mejores resultados y capacitando a quien decida incursionar en estos análisis.

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5.6. RESPUESTAS A LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN La pregunta de investigación del presente trabajo es: ¿Qué características generales debe cumplir una matriz de riesgos para ser una herramienta de identificación y evaluación de riesgos de alto nivel para ser usada en proyectos de construcción? Durante el desarrollo de este estudio se llegó a identificar las características principales que debe contener una matriz de riesgos, como lo son: las categorías para identificación de riesgos que se recomiendan en un proyecto de construcción, abarcando las diferentes disciplinas necesarias para ejecutar una obra, como las diferentes áreas de una organización que pueden gestionar los riesgos que estas presentan; los rangos numéricos asociados a la cuantificación de la probabilidad e impacto para la priorización de los riesgos, las estrategias sugeridas por diferentes fuentes para dar respuesta a situaciones de incertidumbre que representan amenazas u oportunidades al desarrollo de los proyectos, el análisis de sensibilidad frente a los diferentes valores encontrados debido a la materialización de los riesgos o el respectivo valor de la implementación de la respuesta frente a los riesgos encontrados y finalmente la metodología para el análisis cuantitativo con la cual, por medio del Valor monetario esperado de los riesgos, se calcule la Reserva de Contingencia en tiempo y costos del proyecto. De esta manera la búsqueda de diferentes producciones académicas de este tema condujo a establecer los formatos de Plan de gestión de riesgos y la Matriz de riesgos, enmarcados en cómo encontrar los mayores beneficios, tanto para el gestor del proyecto, que tendrá que recopilar información y detallar las estrategias, como para el promotor del proyecto, el cual una vez aplicada la metodología obtendrá mejores resultados respecto al ajuste en tiempo y costos pactados en las condiciones contractuales del proyecto.

5.7. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN El desarrollo de este estudio se dará a conocer por medio de este mismo documento, de libre acceso para la comunidad académica por medio del repositorio de la universidad. Se resalta la importancia de que durante la elaboración del estudio la empresa promotora del proyecto conoció los resultados obtenidos dando un aporte a las lecciones aprendidas de dicha organización.

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6. NUEVAS ÁREAS DE ESTUDIO Partiendo del presente documento, cualquier persona interesada en el tema podrá tomar como base los formatos planteados, desarrollar propuestas de análisis que profundicen la identificación de riesgos, planteamiento de estrategias, en el cálculo de contingencias, entre otros. De igual manera es posible realizar la implementación y formulación de procesos complementarios planteados en el PMBOK, como lo son los Planes de Gestión de las demás áreas de conocimiento: Integración, Alcance, Cronograma, Costos, Calidad, Recursos, Comunicaciones, Adquisiciones, e interesados.

7. CONCLUSIONES De acuerdo con la revisión de estado del arte y la construcción del marco teórico, se comprobó que sobre el Gestión de riesgos en proyectos de construcción se encuentra gran cantidad de modelos y metodologías, por tanto, se logró la propuesta de condensar la información recolectada para proponer un formato de Matriz de riesgos genérica que aportara las categorías y estrategias propias de un proyecto de construcción. Se plantea además para el formato de Matriz de riesgos, unos rangos sugeridos a tener en cuenta para el análisis de la Probabilidad e Impacto: Muy Alto, Alto, Moderado, Bajo, Muy Bajo; con sus respectivos valores numéricos: 90%, 80%, 50%, 30% 10%, criterios que aportarán el cálculo del riesgo total en los rangos: Alto para los valores mayores a 40%, Moderado entre el 45% y 15% y Bajo para los menores a 15%, estos valores tendrán que ser consecuentes con el apetito al riesgo o grado de incertidumbre que una entidad esta dispuesta aceptar, con miras a un ahorro o una recompensa. La propuesta de llevar de cabo el Plan de gestión de riesgos para proyectos de construcción, conllevo también la revisión sistemática de los procesos descritos por el PMBOK sexta edición, aportando una metodología sencilla para su implementación y un formato base para que cualquier gerente de obras o estudio académico parta a una proceso de análisis de riesgos en su propio proyecto u organización. En el proceso de conformación del formato de la matriz se evidenció la importancia de cada una de las casillas incluidas además de los principios a tener en cuenta para la toma de decisiones, como lo es la confrontación del Valor monetario esperado versus el costo de implementar una acción de respuesta, donde se

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concluye que si el plan de acción es menor que el VME, su costo y tiempo deben ser incluidos en la línea base de cronograma y costo del proyecto, mientras que si el plan de acción es mayor se debe asignar este valor a la contingencia; este cálculo ayudará al gestor de proyectos a estructurar mejor su propuesta económica y a incluir actividades de mitigación de riesgos en el desarrollo de sus proyectos. Una vez realizada la implementación de la matriz de riesgos para el estudio de caso, se pudo evaluar de primera mano cómo responde el plan de gestión y en donde recaen las principales falencias de una organización al hacer este tipo de análisis, por ejemplo, la baja disposición del personal a hacer reuniones referentes a riesgos, las dificultados en entender y aceptar la metodología, el pensamiento generalizado a que estos procesos son innecesarios y dispendiosos, entre otros. Pero también, cómo tras la recolección de información y trabajo pertinentes de interesados claves, se puede llegar a encontrar factores diferenciadores entre desarrollar un proyecto sin previsiones y un proyecto donde se llevó a cabo un cálculo de las contingencias en tiempo y costos, así como las repercusiones que tienen en un proyecto dado. De igual forma con los resultados obtenidos de la matriz de riesgos, se pudo determinar un valor total para la reserva de contingencia en tiempo y costo, valor con el cual se pudo observar que los factores que llevaron al proyecto ejecutado a no cumplir con el tiempo ni el presupuesto planeado, presentando un desface en 16,74% en costos y 28% adicional en tiempo. Estos rangos se hubieran podido reducir a un 9% y a un 0% respectivamente realizando, aplicando el Plan de gestión de riesgos, las estrategias de respuesta plantadas e incluyendo las contingencias calculas a las líneas base de cronograma y prepuesto, logrando de esta manera un margen de ganancia mayor y un cumplimento del contrato más ajustado. Finalmente, el formato de Matriz de riesgo genérica representa la suma de los esfuerzos para obtener una herramienta útil en la gestión integral de riesgos, que contemple todas las etapas que se deben llevar a cabo para la correcta identificación, categorización, y ponderación de riesgos, hasta su análisis cuantitativo que nos dará una visión más amplia de como esta metodología puede repercutir en la manera como desarrollar un proyecto de construcción con éxito.

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