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Proyecto Fin de Máster
Máster en Organización Industrial y Gestión de
Empresas
Diseñando un Plan de Negocio Bajo la Metodología
Lean Startup – “Studennet”
Autor: José Guillermo Rubio Quijano
Tutor: Antonio Miguel Sánchez Rojas
Tutor: Javier Payán Somet Dep. de Organización Industrial y Gestión de
Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2017
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Proyecto Fin de Máster
Máster en Organización Industrial y Gestión de Empresas
Diseñando un Plan de Negocio Bajo la
Metodología Lean Startup – “Studennet”
Autor:
José Guillermo Rubio Quijano
Tutor:
Antonio Miguel Sánchez Rojas
Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2017
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Proyecto Fin de Carrera: Diseñando un Plan de Negocio Bajo la Metodología Lean Startup – “Studennet”
Autor: José Guillermo Rubio Quijano
Tutor: Antonio Miguel Sánchez Rojas
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:
Presidente:
Vocales:
Secretario:
Acuerdan otorgarle la calificación de:
Sevilla, 2017
El Secretario del Tribunal
6
Resumen
Este trabajo tiene como objetivo introducir los nuevos conceptos en el desarrollo del modelo de
negocio y en específico de la evolución observada en los últimos años con el modelo Lean
Startup, así mismo, llevar a la acción los conceptos aprendidos y crear una startup en el sector
de las redes sociales, validando suposiciones o hipótesis contenidas en el lienzo de negocio o
CANVAS que lleven al desarrollo propio del modelo de negocio y midan el interés real del
cliente o en caso contrario pivotear a tiempo reduciendo costes y tiempos en utilizados en el
desarrollo de una propuesta de valor que al salir al mercado no contara con clientes.
Se comentarán los principales aportes de autores que han participado activamente en el
desarrollo del modelo de negocio para startups y que son utilizados hoy en día para la creación
de empresas en Silicon Valley, así como los experimentos a realizar para la evaluación de las
hipótesis o asunciones iniciales para lograr tener un modelo de negocio repetible y escalable,
que despierte el interés de los clientes.
7
Índice
Resumen ..................................................................................................................................... 6
Índice .......................................................................................................................................... 7
Índice de Tablas ....................................................................................................................... 10
Índice de Figuras ...................................................................................................................... 11
Introducción ............................................................................................................................. 14
Justificación .......................................................................................................................... 14
Objetivos ............................................................................................................................... 15
Estructura del Trabajo .......................................................................................................... 15
Método para el desarrollo de un modelo de negocio: Lean Startup ......................................... 16
Glosario ................................................................................................................................ 16
Introducción al Método de Desarrollo de un Modelo de Negocio ....................................... 17
Aportes en el Desarrollo de un Modelo de Negocio Lean Startup ....................................... 18
Aportes Steve Blank ......................................................................................................... 18
Aportes Eric Ries .............................................................................................................. 21
Aportes Ash Maurya ......................................................................................................... 23
Aportes Alexander Osterwalder ........................................................................................ 28
Metodología para el desarrollo del modelo de negocio ........................................................ 29
El lienzo del modelo de negocio ....................................................................................... 29
Experimentos para el contraste de hipótesis ..................................................................... 35
Desarrollo del modelo de negocio. Studennet. ......................................................................... 47
Propuesta de negocio ............................................................................................................ 47
Experimento 1....................................................................................................................... 47
Lienzo de Negocio Inicial..................................................................................................... 51
8
Experimento 2....................................................................................................................... 52
Experimento 3....................................................................................................................... 56
Lienzo de negocio final ........................................................................................................ 65
Plan de Negocio ....................................................................................................................... 67
Preámbulo ............................................................................................................................. 67
Análisis de Mercado ............................................................................................................. 67
Oportunidad de negocio .................................................................................................... 67
Características propias de la empresa ............................................................................... 68
El Mercado ........................................................................................................................ 69
Competencia ..................................................................................................................... 73
Identificación De Los Clientes .......................................................................................... 74
Crecimiento ....................................................................................................................... 74
Análisis DAFO .................................................................................................................. 75
Plan de Marketing y Comunicación ..................................................................................... 77
Servicio ............................................................................................................................. 77
Precios ............................................................................................................................... 78
Distribución ....................................................................................................................... 79
Promoción/Comunicación ................................................................................................. 79
Plan de Recursos Humanos .................................................................................................. 80
Plan de Gestión y Organización de los RRHH ................................................................. 80
Plan Jurídico ......................................................................................................................... 83
Alternativa 1. ..................................................................................................................... 83
Alternativa 2. ..................................................................................................................... 84
Alternativa 3. ..................................................................................................................... 84
9
Alternativa elegida ............................................................................................................ 85
Plan Económico-Financiero ................................................................................................. 86
Inversión inicial ................................................................................................................ 86
Plan de inversiones y plan de financiación ....................................................................... 86
Cuenta de resultados ......................................................................................................... 87
Conclusiones ............................................................................................................................ 91
Bibliografía ............................................................................................................................... 93
10
Índice de Tablas
Tabla 1. Número de estudiantes extranjeros en España. Ministerio de Educación, Cultura y
Deporte. (2016). Datos y cifras del sistema universitario español. Curso 2015-2016. (p.71). 51
Tabla 2. Mercado a alcanzar en 5 años .................................................................................... 72
Tabla 3. Detalle Inversión Inicial. ............................................................................................ 86
Tabla 4. Detalle de datos para análisis financiero .................................................................... 87
Tabla 5. Descripción de los ingresos ........................................................................................ 88
Tabla 6. Tabla de payback ........................................................................................................ 89
Tabla 7. Cuenta de resultados del proyecto .............................................................................. 89
Tabla 8. Cuenta de resultados accionistas ................................................................................ 90
Tabla 9. Medidas de rentabilidad ............................................................................................. 90
11
Índice de Figuras
Figura 1: Desarrollo de Clientes. Steve Blank (2006) ............................................................. 21
Figura 2: Circuito feedback de información. Eric Ries (2011) ................................................ 23
Figura 3: Lean Canvas .............................................................................................................. 25
Figura 4: Fases de la startup. Ash Maurya (2014) ................................................................... 27
Figura 5: Línea de tiempo Evolución Desarrollo del Modelo de Negocio .............................. 29
Figura 6: Lienzo del modelo de negocio. ................................................................................. 30
Figura 7: Segmento clientes ..................................................................................................... 31
Figura 8: Propuesta de valor ..................................................................................................... 31
Figura 9: Canales ...................................................................................................................... 32
Figura 10: Relación con los clientes ........................................................................................ 32
Figura 11: Vías de ingreso ....................................................................................................... 33
Figura 12: Recursos claves ....................................................................................................... 34
Figura 13: Actividades claves .................................................................................................. 34
Figura 14: Asociados claves ..................................................................................................... 35
Figura 15: Estructura de costes ................................................................................................ 35
Figura 16: Circulo de información evaluación hipótesis ......................................................... 37
Figura 17: Estudiantes matriculados por edad en ciclos de grados. Ministerio de Educación,
Cultura y Deporte. (2016). Datos y cifras del sistema universitario español. Curso 2015-2016.
(p.13). ....................................................................................................................................... 49
Figura 18: Estudiantes matriculados por edad en ciclos de máster. Ministerio de Educación,
Cultura y Deporte. (2016). Datos y cifras del sistema universitario español. Curso 2015-2016.
(p.52). ....................................................................................................................................... 49
Figura 19: Estudiantes matriculados por edad en ciclos de máster. Ministerio de Educación,
Cultura y Deporte. (2016). Datos y cifras del sistema universitario español. Curso 2015-2016.
(p.71). ....................................................................................................................................... 49
12
Figura 20: Estudiantes españoles que realizan estudios fuera de España. Ministerio de
Educación, Cultura y Deporte. (2016). Datos y cifras del sistema universitario español. Curso
2015-2016. (p.71). .................................................................................................................... 50
Figura 21: Distribución de estudiantes españoles fuera de España. Ministerio de Educación,
Cultura y Deporte. (2016). Datos y cifras del sistema universitario español. Curso 2015-2016.
(p.71). ....................................................................................................................................... 51
Figura 22: Lienzo de negocio inicial ........................................................................................ 52
Figura 23: Interés de realizar estudios fuera de su lugar de residencia .................................... 53
Figura 24: Interés en conocer personas antes de realizar el viaje. ........................................... 54
Figura 25: Aplicaciones utilizadas por los clientes .................................................................. 54
Figura 26: Aceptación por parte de los usuarios ...................................................................... 55
Figura 27: Servicios adicionales .............................................................................................. 56
Figura 28: Experimento URL de seguimiento ......................................................................... 58
Figura 29: Visitas a página de Facebook ................................................................................. 59
Figura 30: Alcance de la página ............................................................................................... 59
Figura 31: Interacción del público ........................................................................................... 59
Figura 32: Seguidores de la página .......................................................................................... 60
Figura 33: Web amigable ......................................................................................................... 61
Figura 34: Herramientas suficiente .......................................................................................... 61
Figura 35: Seguridad en la herramienta ................................................................................... 62
Figura 36: Uso de ofertas ......................................................................................................... 62
Figura 37: Gasto mensual ......................................................................................................... 62
Figura 38: Usuario con membresía .......................................................................................... 63
Figura 39: Mensualidad de membresía .................................................................................... 63
Figura 40: Uso de PMV ........................................................................................................... 64
Figura 41: Recomendar del PMV ............................................................................................. 64
13
Figura 42: Lienzo de negocio final .......................................................................................... 66
Figura 43: Distribución de los estudiantes extranjeros matriculados en Grado. Ministerio de
Educación, Cultura y Deporte. (2016). Datos y cifras del sistema universitario español. Curso
2014-2015. (p.102). .................................................................................................................. 70
Figura 44: Distribución de los estudiantes extranjeros matriculados en Máster. Ministerio de
Educación, Cultura y Deporte. (2016). Datos y cifras del sistema universitario español. Curso
2014-2015. (p.103). .................................................................................................................. 71
Figura 45: Distribución de los estudiantes extranjeros matriculados en Doctorado. Ministerio
de Educación, Cultura y Deporte. (2016). Datos y cifras del sistema universitario español.
Curso 2014-2015. (p.104). ....................................................................................................... 71
Figura 46: Organigrama ........................................................................................................... 82
Figura 47: Flujo de caja del accionista ..................................................................................... 88
Figura 48: Payback del proyecto .............................................................................................. 89
14
Introducción
Justificación
Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo
condiciones de incertidumbre extrema, se centra en la búsqueda de clientes, a diferencia de las
grandes empresas que se dedican a la ejecución de productos.
Debido al crecimiento tecnológico en las últimas décadas el aumento en el número de startups
en el mercado se ha incrementado, muchas de estas terminan en casos de éxitos como lo
sucedido con AIRBNB, Facebook, NETFLIX, etc., nombrando solamente algunas de las más
conocidas, pero también ha ocurrido que miles de empresas han terminado en la quiebra,
aunque, en principio parecen ser buenas ideas y cuentan con la inversión suficiente para el
desarrollo del producto o servicio una vez salen al mercado se descubre que no hay un nicho de
clientes interesados, mostrando la cruda realidad que la mayoría de startups fracasan al salir al
mercado o en sus primeros años de funcionamiento.
Con el análisis realizado por parte de varios emprendedores y académicos se ha observado que
las startups llegan a la quiebra más por falta de clientes en sus primeros años, que por falta de
desarrollo tecnológico.
Es por esta razón que nacen los modelos de negocios para startups, que buscan disminuir el
riesgo e incertidumbre en la creación y puesta en marcha del modelo de negocio, generando un
ahorro en tiempo y dinero invertido.
Entre los modelos desarrollados encontramos el método Lean Startup que ha tenido una gran
aceptación por parte de empresarios y académicos alrededor del mundo, por lo que este trabajo
se centra en analizar el método y aplicarlo al desarrollo de un nuevo modelo de negocio.
15
Objetivos
Este trabajo cuenta con tres objetivos que se pretenden alcanzar en el transcurso de cada uno de
los capítulos realizados, combinados entre la teoría y la practica como se puede observar en
detalle a continuación:
• Analizar el estado del arte del desarrollo de un modelo de negocio para startups,
teniendo en cuenta las aportaciones realizadas por algunos de los principales autores
desde el inicio del nuevo milenio hasta la fecha.
• Definir una metodología de trabajo para el desarrollo de un modelo de negocio y
descripción de experimentos para validar las hipótesis del modelo de negocio.
• Desarrollar un modelo de negocio a una idea de emprendimiento, validar las hipótesis
por medio de la realización de los experimentos, evaluar la viabilidad y crecimiento
de Studennet en el mercado de las redes sociales.
Estructura del Trabajo
La estructura desarrollada en el trabajo es la siguiente, se inicia con la evolución del desarrollo
del modelo de negocio para startups incluyendo autores destacados que han suministrado
aportes importantes, continuando con el esbozo de la metodología y los diseños de
experimentos a utilizar para la validación del modelo de negocio y finalmente utilizar todo lo
descrito atrás en una idea de negocio en el mercado de las redes sociales.
Continua con las conclusiones obtenidas tras la realización del trabajo y las viabilidades de la
creación de una startup a partir del ejercicio práctico.
Finalmente se incluye toda la biografía utilizada para la realización de este trabajo.
16
Método para el desarrollo de un modelo de negocio: Lean Startup
Glosario
Startup: Es un negocio con una historia de funcionamiento limitada, pero con grandes
posibilidades de crecimiento a través de prácticas asociadas a la innovación, el desarrollo de
tecnologías, empleos de calidad, etcétera.
Iteraciones: Cambios pequeños a nuestro producto o cualquier cambio que no modifique el
modelo de negocio.
Pivote: Cambio estructural a nuestro producto o cambio al modelo de negocio.
Lean Manufacturing: Tiene como objetivo incrementar la eficiencia en todos los procesos a
partir de una reducción del despilfarro. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y se reduce
el tiempo de producción y de los costes.
Lean Startup: Aplicación de la filosofía lean al proceso de innovación.
Arquetipo del cliente: Es el patrón de un tipo de cliente, en donde se puede definir sus
características sociales, geográficas y demográficas.
Producto mínimo viable (PMV): Es un producto que cuenta con las características mínimas
necesarias para obtener una retroalimentación por parte de los clientes.
Hipótesis de valor: Prueba si un producto o servicio proporciona valor a los clientes cuando lo
usan, es un sondeo para conocer su opinión, pero esto no sería demasiado preciso porque la
mayoría de la gente tiene dificultades para valorar objetivamente sus sentimientos.
17
Experimentos: Los experimentos proporcionan una evaluación más precisa. Crear una forma
de evaluar en directo si tiene repercusión sobre los clientes el producto o servicio presentado,
como lo es la tasa de retención o el número de compras en una primera salida del producto.
Hipótesis de crecimiento: prueba como los nuevos clientes descubren un producto o servicio,
se puede hacer un análisis similar. Como difunden los primeros clientes a más cliente nuestro
servicio o producto.
Bootstrapping: Técnicas aplicadas para minimizar la deuda y la financiación externa de manos
de bancos o inversores.
Introducción al Método de Desarrollo de un Modelo de Negocio
A comienzo de siglo nace una nueva metodología conocida como desarrollo de clientes
(development customer) para la creación de empresas, diseñada por Steve Blank a partir de la
experiencia obtenida a través de la creación y acompañamiento de empresas del sector de
nuevas tecnologías de la información en el desarrollo de modelos de negocio de startups o
nuevas empresas como se conocía en esa época, generando un gran interés en diferentes
emprendedores que fueron ampliando y aportando nuevas ideas para su desarrollo, es así que
años después Eric Ries genera aportes muy valiosos, desarrollando la metodología Lean
Startup, que empieza a ser usada por todo nuevo emprendedor en Silicon Valley.
Está metodología se desarrolla a partir del feedback del cliente y la producción ágil, logrando
una reducción en el tiempo y los costes empleados para el desarrollo del modelo de negocio.
Es un método ampliamente utilizado en Silicon Valley para la creación de nuevas startups que
día a día se populariza por los buenos resultados obtenidos por los emprendedores que lo han
utilizado.
18
En los próximos capítulos se va a desarrollar la metodología para la creación de un modelo de
negocio teniendo como eje central el método Lean Startup, exponiendo las concepciones
realizadas por los autores más importantes que han intervenido en la evolución, desarrollo y
diseño de experimentos, como se describe en los siguientes puntos:
1. Principales aportes hechos a la metodología Lean Startup por los siguientes autores:
Steve Blank, Eric Ries, Ash Maurya y Alexander Osterwalder.
2. Metodología para el desarrollo del modelo de negocio.
3. Diseño de experimentos para el desarrollo del modelo de negocio.
Aportes en el Desarrollo de un Modelo de Negocio Lean Startup
Desde el comienzo del siglo ha evolucionado el concepto del desarrollo de modelos de negocios
para startups mediante el método Lean Startup, con la aportación de diferentes autores,
iniciando por Steve Blank, que ha sido el pionero de toda esta filosofía desde su método
desarrollo de clientes en el año 2006, incluyendo Eric Ries conceptos tan importantes como el
circuito feedback de la información y el desarrollo ágil en el año 2011, continuando con Ash
Maurya que logra en el año 2014 condensar toda la idea de los anteriores autores en una
metodología e incluyendo técnicas nuevas como el bootstrapping en las startups para el uso de
los emprendedores y finalmente Alexander Osterwalder con la introducción de herramientas
para la validación de las ideas de negocio en el año 2015.
Aportes Steve Blank
Para Steve Blank la concepción de una Startup debe realizarse con un plan de negocio diferente
al utilizado en las empresas tradicionales, donde se desarrolla un producto o servicio con todas
sus características de excelente calidad, realizando un diseño en detalle de todas las áreas
19
funcionales (contabilidad, marketing, comercial, producción, recursos humanos, etc.),
finalizando con un gran lanzamiento al mercado. Esto no es posible para una Startup que cuenta
con recursos muy limitados, donde la no aceptación por parte de los clientes puede ocasionar
la quiebra inmediata, es por esto, que propone un modelo de negocio en dos etapas, búsqueda
y ejecución conocido como desarrollo de clientes.
Por esto hace énfasis en que una startup en sus fases iniciales se debe centrar en la búsqueda de
clientes para luego poder crecer como una empresa tradicional.
En la metodología desarrollada se incluyen todos los supuestos o hipótesis en el modelo de
negocio y en el desarrollo de los experimentos se validan si son correctos o se deben modificar.
En la etapa de la búsqueda se presenta una interacción entre el descubrimiento y la validación
del cliente, esto, se conoce como la adaptación del producto al mercado, en el desarrollo se debe
definir el arquetipo del cliente y conocer el interés que despierta el producto o servicio en ellos,
mientras que, en la validación se quiere evaluar si la propuesta coincide con la necesidad o
problema que se creé tiene el cliente. Este ciclo debe continuar hasta que coincida las hipótesis
del modelo de negocio con los resultados obtenidos en los experimentos realizados, si se
identifica que no se está logrando llegar a la meta propuesta se debe realizar iteraciones o
plantear un pivote hasta que el modelo de negocio sea repetible y escalable, logrando lo anterior
se pasa a la fase de ejecución, que es la creación de la empresa.
Para obtener información acertada del cliente es importante que pueda conocer el producto, no
con todas las características que cree el emprendedor debe tener, si no, por medio del producto
mínimo viable con el cual se puede obtener la retroalimentación necesaria.
20
Las etapas de descubrimiento y validación cuentan con fases propias para el desarrollo de la
metodología, a continuación, se explican las fases del descubrimiento:
• Fase 1. Desarrollo del modelo del negocio. (Lienzo del modelo)
• Fase 2. Interpretación de la información obtenida a realizar los primeros experimentos
saliendo a la calle mostrando el producto. Validación de hipótesis.
• Fase 3. Probar con el cliente la solución ofrecida. Pasando de un producto de baja
calidad (No tiene todas las características, puede considerarse una versión ligera), a uno
de alta fidelidad (se van agregando nuevas características identificadas en los
experimentos realizados).
• Fase 4. Verificación de pivotes.
Al finalizar las fases anteriores y se tiene la plena seguridad que el cliente reconoce el producto
y se conoce que quiere el cliente, y a su vez está seguro el emprendedor que conoce su modelo
de negocio se pasa a la fase de evaluación del cliente.
Las fases de la evaluación se observan a continuación:
• Fase 1. Alistar todo para vender un PMV estable con las funciones principales.
• Fase 2. Salir a la calle y buscar compradores.
• Fase 3. Posicionamiento, obtener una retroalimentación por parte de los clientes y
revisar si se está explicando de forma correcta el producto.
• Fase 4. Validar o repetir todo hasta que se tenga la seguridad que el modelo de negocio
funciona, se asume los primeros costes altos para realizar una venta agresiva y se busca
la consolidación de los primeros clientes.
21
Figura 1: Desarrollo de Clientes. Steve Blank (2006)
Aportes Eric Ries
Eric Ries plantea que debido a la incertidumbre extrema a la que se enfrentan las Startups se
diseñe un modelo a través de la experimentación, cambiando la planificación tradicional en la
que se tienen en cuentan asunciones detalladas, se puedan hacer ajustes constantes teniendo en
cuenta el circuito feedback de información crear – medir – aprender. Llevar a cabo está
metodología de dirección en el desarrollo de una idea de negocio, puede ayudar a identificar si
se está listo para dar el salto y salir al mercado a vender el producto y captar clientes o si se
debe realizar alguna iteración, o pivotear antes de poner en el mercado nuestro producto, esto
con el fin de lograr ahorros en tiempo y coste.
Para esta metodología es muy importante tener en cuenta a donde se quiere llegar o la visión de
la startup así cada contratiempo o cambio que debe realizar es una oportunidad de aprender
cómo llegar a ese punto esto es conocido como el conocimiento validado.
Como se observa el método Lean Startup desarrolla el modelo de negocio de una startup a través
de experimentos que prueban sus hipótesis para definir en qué partes estamos haciendo las cosas
22
bien y cuáles se deben modificar. Un experimento sigue el método científico, empezando con
una hipótesis y posteriormente se pasa a probar su veracidad, siguiendo como guía la visión de
la startup. El objetivo de cada experimento es descubrir cómo crear un negocio sostenible a
partir de esa visión.
A continuación, se observa el circuito de feedback de la información, se comienza teniendo una
idea estructurada bajo hipótesis de aceptación del cliente; por este motivo se debe crear rápido
un producto mínimo viable que permita a la startup identificar si entiende la necesidad del
cliente potencial y que le permita poder construir un arquetipo de este. Con el primer producto
mínimo viable se puede obtener datos reales sobre el punto de partida de su modelo de negocio
(hipótesis o suposiciones escritas en el canvas) y con esta información mejorar las
características del producto mínimo viable teniendo como objetivo mejorar alguno de los
factores claves del modelo de crecimiento, con el tiempo, los datos recopilados del modelo
convergen con el plan de negocio, se propone indicadores claros para su punto de partida, una
hipótesis sobre qué mejorará esos indicadores y un conjunto de experimentos diseñados para
probar esta hipótesis. Si por el contrario se observa que se aleja cada vez más es un signo de
que es un buen momento de pivotear.
23
Figura 2: Circuito feedback de información.
Aportes Ash Maurya
Como iterar de un plan A a un plan que funciona. Como lo menciona el autor, Running Lean
es una metodología sistemática para iterar de un plan A a un plan que funcione, antes de que se
agoten los recursos.
Ash Maurya agrega el concepto de Bootstrapping que lo define como la financiación mediante
ingresos procedentes de los clientes o como explica Bijoy Goswami “Emprender la acción
apropiada en el momento apropiado”, al modelo expuesto por Steve Blank desarrollo de clientes
y al diseñado por Eric Ries Lean Startup.
A diferencia de los autores anteriores, Ash Maurya mediante Running Lean ayuda a testar y
perfeccionar una idea inicial de manera sistemática por medio de tres pasos fundamentales que
se resumirán a continuación:
1. Documentar el plan A.
24
2. Identificar los elementos de riesgo del plan.
3. Poner a prueba el plan de forma sistemática.
Documentar el Plan A
Lo primero a realizar es describir por escrito la idea inicial y compartirla por lo menos con otra
persona, esto ayuda a afinar la idea original de lo que se quiere hacer y que se necesita para
llevarla a cabo, aunque cabe resaltar que casi todo lo que se cree en ese momento no resultara
o fallara.
Por esto, el autor plantea el desarrollo del plan de negocio en el Lean Canvas, que es una
adaptación hecha por Ash Maurya al “lienzo del modelo de negocio” de Alex Osterwalder, que
al igual que este se desarrolla en un esquema de una hoja en la que se incluyen todas las hipótesis
que se quieren probar y así tener la seguridad de que la startup tendrá éxito en el mercado. A
continuación, se observa en la figura el Lean Canvas, que como lo menciona el autor es rápido
por el poco tiempo que se demora la redacción un plan de negocio, conciso dado por su esquema
obliga a elegir cuidadosamente las palabras y portátil ya que es un plan de negocio de una sola
hoja que terminara siendo conocido por más personas y probablemente se actualizara con
frecuencia:
25
Figura 3: Lean Canvas1
Como es mencionado por Ash Maurya (2014) en Running Lean, “el producto para un
emprendedor es todo el modelo de negocio” y “tu trabajo no es crear la mejor solución, sino
controlar la totalidad del modelo de negocio y hacer que todas las piezas encajen…” (p.52)
Identificar los elementos de riesgo del plan
Según Ash Maurya, (2014), “Construir un producto de éxito consiste fundamentalmente
en reducir riesgo. Los clientes te compran productos cuando confían en ti y en que estos pueden
1 Es una adaptación de “The Business Model Canvas” (http://www.businessmodelgeneration.com) bajo licencia
Creative Commons Reconociminto-Compartir Igual 3.0 Unported. Ash Maurya (2014)
SOLUCIÓN
3 principales
funciones o
características
VENTAJA
COMPETITI
VA INJUSTA
No se puede
copiar ni
comprar
fácilmente
MÉTRICAS
CLAVES
Actividades
claves que
medimos
CANALES
El camino a
cliente
PROBLEMA
3 principales
problemas
PROPUESTA ÚNICA DE
VALOR
Mensaje sencillo, claro y
atractivo que resuma por qué
nuestro producto es diferente y
por qué merece la pena
comprarlo
SEGMENTOS
DE
CLIENTES
Cliente objetivo
ESTRUCTURA DE COSTES
Costes de adquisición de clientes
Costes de distribución
Servidores
Personal, etc.
FLUJOS DE INGRESOS
Modelo de ingresos
Valor de ciclo de vida
Ingresos
Margen Bruto
26
resolver sus problemas. Los inversores apuestan por ti cuando confían en que puedes crear un
modelo de negocio escalable.” (p.67)
Debido a que las startups son negocios arriesgados el auténtico trabajo es ir eliminándolos
sistemáticamente, para esto es importante identificar estos riesgos en las tres fases de una
startup:
Fase 1. Ajuste problema/solución
La primera fase consiste en determinar si en realidad se tiene un problema por solucionar, antes
de desarrollar una solución como lo menciona Ash Maurya, (2014), para determinar si existe
un problema que merezca la pena solucionar hay que responder a tres preguntas:
• ¿Es algo que el cliente quiere? (¿Es obligatorio?)
• ¿Pagará por ello? De lo contrario, ¿Quién lo hará? (¿Es viable?)
• ¿Puede solucionarse? (¿Es factible?)
Durante esta etapa, se tratará de responder a estas preguntas mediante la combinación de estudio
cualitativo del cliente y técnicas de entrevistas. Una vez finalizado se determina el conjunto
mínimo de funciones y características necesario para abordar un conjunto de determinado de
problemas, esto se conoce como el PMV.
Fase 2. Ajuste producto/mercado
Una vez detectado un problema y teniendo un PMV, es el momento de probar la eficacia de la
solución creada, y se mide mediante la aceptación de los clientes. Conseguir el ajuste
producto/mercado es el primer paso importante por dar, mostrando el camino a ser un plan que
empieza a dar frutos (se cuenta con la firma, fidelización y pago de los clientes).
27
Fase 3. Escala
Con el ajuste producto/mercado se garantiza en la mayoría de los casos un nivel de éxito, por
lo que supone el próximo paso es centrar la atención en el crecimiento, que se conoce como,
escalar el modelo de negocio.
Aunque se debe incluir a estas fases el concepto de pivote y es justo antes del ajuste
producto/mercado, optimizando después; por lo que, el objetivo de la startup antes del ajuste de
producto/mercado es centrarse en el aprendizaje y en la pivotación; tras este ajuste, el objetivo
cambia pasa al crecimiento y la optimización. El momento ideal para lanzar una campaña de
financiación es justo después del ajuste producto/mercado, siendo este el momento en que los
inversores como el emprendedor tienen alineado el objetivo que es escalar el negocio. A
continuación, se puede observar gráficamente todo lo explicado:
Figura 4: Fases de la startup. Ash Maurya (2014)
Es también el momento donde tiene valor el concepto de bootstrapping que al igual que lean
startup plantean técnicas para el desarrollo de startups que generan pocos gastos, eliminando
despilfarros mediante la maximización de recursos existentes antes de dedicar esfuerzos a la
adquisición de recursos nuevos o externos.
28
Poner a prueba el plan de forma sistemática
Una vez documentado el plan A y jerarquizados los riesgos iniciales, es el momento para testar
el plan de manera sistemática por medio de experimentos de la misma forma que se realizaba
en el lean startup, por medio de la experimentación como método científico.
Cada experimento permite validar o no una hipótesis específica sobre un modelo de negocio,
mientras que una iteración concatena múltiples experimentos con el fin de alcanzar un objetivo
específico, como conseguir el ajuste producto/mercado.
Aportes Alexander Osterwalder
Al igual que Ash Maurya, Alexander Osterwalder amplía los conceptos de Steve Blank y Eric
Ries, introduciendo un método para que cualquier emprendedor pueda utilizar como ayuda en
el procesos del desarrollo de su modelo de negocio, es así que el autor logra interiorizar en cada
emprendedor como lo dice Javier García y José Antonio de Miguel en el prólogo del último
libro de Alexander (2015) “que un modelo de negocio describe las bases sobre las que una
empresa crea, proporciona y capta valor” (p.15), pero aún más importante logra conseguir un
concepto simple, notable y fácilmente compresible por medio del lienzo del negocio que
contiene los nueve módulos que reflejan la lógica de una empresa para generar ingresos y que
cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad
económica. Como es explicado por su autor en el libro Generación de modelos de negocios y
que se va a explicar más adelante.
Adicional al lienzo del modelo de negocio el autor desarrolla una idea innovadora con el encaje
entre el cliente y la propuesta del valor, lográndolo por medio de la identificación del perfil del
cliente y con el diagrama del mapa del valor, lo que nombra como el lienzo de la propuesta de
29
valor, que logra ser una herramienta muy importante para un emprendedor al iniciar su modelo
de negocio identificando que realmente debe diseñar, para quién y lo más importante que
coincidan las dos en el modelo de negocio, así también logra introducir una serie de
experimentos a desarrollar por parte de los emprendedores para la validación de las hipótesis,
que tienen un uso importante en la metodología de Steve Blank y Eric Ries para conocer de
primera mano si lo que se está desarrollando es realmente lo que quiere el cliente, estos
experimentos se verán en detalle más adelante en las herramientas de experimentación.
Figura 5: Línea de tiempo Evolución Desarrollo del Modelo de Negocio
Metodología para el desarrollo del modelo de negocio
El lienzo del modelo de negocio
Esta herramienta se divide en nueve módulos básicos que ayudan a reflejar las actividades
realizadas por una empresa para conseguir ingresos, los nueve módulos del lienzo de negocio
se caracterizan por abordar las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad económica. En el lienzo de negocio se puede entender como los
planos estructurales que describe el modus operandi de una empresa.
Desarrollo de Clientes. Steve
Blank
Lienzo del Modelo de Negocio. Alexander
Osterwalder
Lean Startup. Eric Ries
Running Lean. Metodología. Ash
Maurya
Diseños de Experimentos.
Alexander Osterwalder
2006 2009 2012 2015
30
Según Alexander Osteralder (2011), el modelo de negocio es una especie de anteproyecto de
una estrategia que se aplicara en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa y a su vez
centrar de primera mano cualquier idea emprendedora en una startup.
Figura 6: Lienzo del modelo de negocio.2
A continuación, se describen los nueve módulos del lienzo del modelo de negocio:
Segmento de clientes:
Los clientes son el eje central de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede
sobrevivir mucho tiempo sin ellos.
2 Alexander Osterwalder (2011). Desarrollado en generación de modelos de valor.
31
Dos preguntas que pueden ayudar a conocer el tipo de cliente en cual
nos vamos a enfocar son ¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Por qué
motivo comprarían?, además, de conocer todas las características
geográficas, sociales y demográficas, para así poder trazar su
arquetipo.
En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los cuales se dirige
el producto o servicio, una Startup puede tener más de un arquetipo de clientes, por lo cual se
debe conocer cada segmento y definir la estrategia para llegar a ello.
Propuesta de valor:
Es el término utilizado para hacer referencia al producto o servicio que se va a crear, puede ser
innovador y crear una ruptura en el mercado, o se puede parecer a productos ya existentes que
se le adiciona una característica o atributo.
Tradicionalmente en este módulo se incluían todas las funcionalidades,
beneficios o cualquier tipo de característica para dar a conocer el
producto, con el método Lean Startup se centra en conocer el cliente y
saber cuál problema o necesidad estamos solucionando. Desde este punto
de vista, no es buscar un producto ideal sino solucionar un problema o
satisfacer la necesidad de forma rápida y conociendo una
retroalimentación de los clientes.
Un primer paso para realizar es responder dos preguntas claves ¿Que se va a crear? y ¿Para
quién?
Figura 7: Segmento clientes
Figura 8: Propuesta de
valor
32
Canales:
Según Alexander Osterwalder, (2011), en este módulo se explica el modo en que una empresa
se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una
propuesta de valor. Los canales tienen entre otras, las funciones siguientes:
• Dar a conocer a los clientes los productos y servicios
de una empresa.
• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor
de una empresa.
• Permitir que los clientes compren productos y servicios
específicos.
• Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.
• Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.
Relación con los clientes:
En este módulo se describen los diferentes tipos de relación que establece una empresa con
determinados segmentos de mercado, se fundamenta básicamente en la captación, fidelización
de los clientes y estimulación de las ventas. Efecto de embudo.
Las relaciones con los clientes son diferentes para los canales web/mobile o
para los físicos, en la captación de los clientes la preocupación debe
centrarse en la atracción, como se consiguen, los movilizo y se logra que
hagan algo, paso seguido una vez se tienen como se mantienen creando una
fidelización y no ocurran cancelaciones o rotaciones, por último, que se
puede hacer para que gasten más dinero o utilicen más nuestro producto.
Figura 9: Canales
Figura 10:
Relación con los
clientes
33
Vías de ingreso:
Como es descrito por Alexander Osterwalder, (2011), en este módulo se observa el flujo de caja
que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado.
Las empresas se deben preguntar lo siguiente ¿Por qué valor está dispuesto a pagar cada
segmento de mercado?, si entiende el impacto que genera en los clientes el producto ofrecido y
cuanto está dispuesto a pagar cada segmento de mercado podrá crear una o varias fuentes de
ingresos. Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente:
lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la
rentabilidad.
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:
1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.
2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a
cambios del suministro de una propuesta de valor o del servicio
posventa de atención al cliente.
Formas de generar fuentes de ingresos:
• Venta de activos
• Cuota por uso
• Cuota de suscripción
• Préstamo/alquiler/leasing
• Concesión de licencias
• Gastos de corretaje
Figura 11: Vías de
ingreso
34
• Publicidad
Recursos Claves:
Según Alexander Osterwalder, (2011), este módulo se describen todos
los activos, con priorización del más importantes al menos, para que un
modelo de negocie funcione.
En los recursos clave se pueden encontrar en toda la startup como
físicos, económicos, intelectuales o recursos humanos. Además, la
startup puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus
socios claves por tiempo indefinidos.
Actividades Claves:
Para Alexander Osterwalder, (2011), en este módulo se describen las acciones más importantes
que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione, listando de la más
importante a la menos.
En la startup se puede dividir las actividades claves en las siguientes categorías:
Producción: Todo lo relacionado con la creación de la propuesta de valor
Resolución de problemas: Identificación, procedimiento y solución de
problemas presentados en la startup
Plataforma/red: Canal o propuesta de valor de la startup
Figura 12: Recursos
claves
Figura 13: Actividades
claves
35
Asociados Claves:
En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento
de un modelo de negocio, a cualquier actor que interactúa con la startup para conseguir los
objetivos.
Según Alexander Osterwalder (2011), las empresas se asocian por diversos motivos y estás
acciones son cada vez más importantes para muchos modelos de negocio, crean alianzas para
optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgo o adquirir recursos. Se pueden encontrar
cuatro tipos de asociaciones:
• Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras
• Competición: asociaciones estratégicas entre empresas
competidoras
• Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
• Relación cliente - proveedor para garantizar la fiabilidad de los
suministros.
Estructura de costes:
Según Alexander Osterwalder, (2011), en este modelo se describen
todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de
negocio, identificando y priorizando la importancia que ejercen en la
startup.
Experimentos para el contraste de hipótesis
Debido al estado de alta incertidumbre al que se enfrentan las startups lo mejor es realizar
pruebas por medio de experimentos que ayuden al aprendizaje y reducción del riesgo, lo ideal
Figura 14: Asociados
claves
Figura 15: Estructura de
costes
36
es iniciar con experimentos baratos mientras se obtienen una mayor información y al tener
mayor certeza realizar prototipos y pilotos más elaborados. Estos experimentos deben probar
todos los aspectos del modelo de negocio, obteniendo datos y aprendizaje de cada elemento del
lienzo.
El objetivo es experimentar, aprender y adaptar para gestionar este cambio e ir reduciendo el
riesgo y la incertidumbre paulatinamente.
Los diez principios que aplicar cuando se empieza a realizar las pruebas de las ideas para las
propuestas de valor según Alexander Osterwalder, (2015):
1. Asumir que los datos superan las opiniones.
2. Aprender más rápido y reducir el riesgo aceptando el fracaso.
3. Hacer pruebas pronto y perfeccionar después.
4. Experimentar es diferente a la realidad.
5. Equilibrar aprendizaje y visión.
6. Identificar aquello que se carga las ideas.
7. Primero comprender a los clientes.
8. Hacer que se pueda medir.
9. Aceptar que no todos los hechos son iguales.
10. Probar el doble de veces las decisiones irreversibles.
Los experimentos se realizan durante todas las etapas del desarrollo del plan de negocio y así
mismo cuando ya se tiene una empresa conformada y se quiere conocer el feedback de los
cambios a un producto o la introducción de nuevos productos, en el plan de negocio se centra
en la fase de búsqueda donde se quiere descubrir y validar al cliente como se ha visto en los
aportes de Steve Blank. Es probable que en la experimentación los lienzos cambien de manera
37
radical y se vayan ajustando constantemente. Entrando un poco más en detalle como lo ha
desarrollado Eric Ries en el método Lean Startup, eliminar la incertidumbre y el estancamiento
en el desarrollo del producto por medio de la creación, realizando pruebas y aprendiendo
continuamente en un proceso iterativo, como se observa en la siguiente figura:
Figura 16: Circulo de información evaluación hipótesis
1. Diseñar/Construir: Diseñar o construir un objeto específicamente concebido para
probar las hipótesis.
2. Medir: Medir el rendimiento del objeto que se ha diseñado o construido.
3. Aprender: Analizar el rendimiento del objeto, comparar con las hipótesis iniciales y
extraer conclusiones.
¿Qué se inicia a probar?
Se inician las pruebas para conocer las preferencias y perspectiva de los clientes y que aporten
datos que muestren lo que les importa, por medio de las siguientes técnicas o la combinación
de estas:
38
El detective de datos: Se centra en datos obtenidos por documentación realizada de los clientes
o datos externos al sector industrial en el que se encuentra.
Nivel de dificultad: Muy fácil
Punto fuerte: Bueno para seguir investigando.
Punto débil: Estadísticas de un contexto distinto.
El periodista: Se basa en la comunicación directa con los clientes, por medio de entrevistas.
Nivel de dificultad: Fácil
Punto fuerte: Rápido y barato para empezar con las primeras ideas
Punto débil: Los clientes no siempre saben lo que quieren y su comportamiento real es distinto.
El antropólogo: Observar a los clientes (potenciales) en el mundo real para entender su
comportamiento, encontrando las frustraciones que les molestan y que alegrías quieren lograr.
Nivel de dificultad: Media
Punto fuerte: Los datos aportan una visión imparcial y permiten descubrir el comportamiento
en el mundo real.
Punto débil: Es difícil conocer que piensan sobre ideas nuevas.
El imitador: Tomar el papel del cliente, utilizar los productos y servicios.
Nivel de dificultad: Fácil
Punto fuerte: Experiencia de primera mano de los trabajos, frustraciones y alegrías.
Punto débil: No siempre es representativo de lo que opina el cliente real.
El cocreador: Integrar a los clientes en el proceso de creación de valor y aprender de ellos.
Nivel de dificultad: Muy difícil.
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Punto fuerte: La cercanía con los clientes ayuda a conocerlos de primera mano.
Punto débil: Tal vez no se pueda generalizar con todos los clientes y segmentos.
El científico: Invitar a los clientes a participar en un experimento de forma consciente o
inconsciente.
Nivel de dificultad: Difícil
Punto fuerte: Aporta conocimiento basados en hechos del comportamiento del mundo real,
funciona bien con ideas nuevas.
Punto débil: Es difícil de aplicar en empresas existentes debido a políticas internas.
El paso siguiente consiste en probar la propuesta de valor, determinar si a los clientes les
importa lo que se está desarrollando para ayudarlos y si les importan cuanto es el nivel de
importancia, por medio de la experimentación se generan los datos suficientes para conocer la
aceptación de los clientes. Conocer cuales productos realmente espera el cliente, cuáles son los
que más ansían o cuales ayudan a solucionar problemas.
Por último, se realizan experimentos para conocer las asunciones más críticas relativas al
modelo de negocio en el que está involucrada la propuesta de valor.
Proceso de pruebas según Alexander Osterwalder, (2015):
1. Extraer hipótesis.
2. Priorizar hipótesis.
3. Diseño de pruebas.
4. Priorizar pruebas.
5. Ejecutar pruebas.
6. Plasmar aprendizajes.
7. Progresar.
40
Experimentos para la prueba de hipótesis
Por definición un experimento es el procedimiento que valida o invalida una hipótesis de una
propuesta de valor o de un modelo de negocio con el que se generan datos para el análisis. En
esta parte se va a explicar una serie de experimentos para la validación en las diferentes fases
del modelo de negocio.
Detective de datos
Es un experimento que ayuda en diferentes fases del modelo de negocio al inicio en el diseño
de la propuesta de valor, identificación de los clientes y la competencia, esto se debe a que
gracias al desarrollo de las tecnologías de la información se puede investigar desde antes de
empezar a diseñar valor, teniendo acceso a información y datos disponibles en diferentes
plataformas como los son:
• Google trends: Se puede identificar tendencias de búsqueda que tengan relación con la
idea a desarrollar.
• Planificador de palabras claves de Google: Se puede descubrir los términos de
búsqueda más populares entre los usuarios con relación a la idea a desarrollar.
• Datos de entidades gubernamentales: Se puede recopilar datos relevantes para la idea
de negocio.
• Analítica de las redes sociales: Se puede identificar que se está hablando en redes
sociales y cuáles son las personas más influyentes relacionadas con la idea a
desarrollar.
O en fases de crecimiento o ajuste producto/mercado con la gestión del cliente por medio de
las siguientes herramientas:
41
• Gestión de la relación con el cliente: Listar las preguntas y quejas que se reciben más
de los clientes.
• Seguimiento de los clientes en la página web: Identificar la forma en que los clientes
llegan a la página web y encontrar los espacios más y menos populares de esta página.
• Minería de datos: Por medio de la extracción de los datos propios identificar los
patrones más importantes para una idea nueva.
Entrevista a los clientes: El periodista
Este experimento tiene como objetivo identificar y conocer más al cliente por medio de
entrevistas y encuestas, generando información para analizar teniendo como resultado los
primeros perfiles de los clientes ligeramente validados, a continuación, se presenta el
procedimiento. Según Osterwalder (2015):
1. Crear un perfil del cliente: Definir diferentes perfiles y clasificarlos por orden de
importancia.
2. Elaborar preguntas: Preguntar lo que se quiere conocer de cada perfil de cliente e
identificar características.
3. Realizar entrevista: Tener en cuenta las normas básicas para realizar entrevistas.
4. Plasmar la información: Listar lo aprendido de cada perfil de cliente, ideas más
importantes y modelos de negocio.
5. Revisar entrevistar: Modificaciones que se deban realizar.
6. Buscar patrones: Encontrar similitudes, diferencias, características recurrentes que
influyan.
7. Sintetizar: Elaborar un perfil sintetizado para cada segmento de clientes.
42
Seguimiento de anuncios
Según Osterwalder (2015), el seguimiento de anuncios tiene como objetivo medir la efectividad
del gasto en anuncios e identificar el interés de los clientes por la propuesta de valor o incluso
antes de que exista una. Se aplica en las primeras etapas del proceso para conocer el interés por
la propuesta de valor concreta. Una forma de realizar esta prueba es por medio de Google
AdWords, LinkedIn, Facebook, etc.
Google AdWords
1. Selecciona los términos de búsqueda: Seleccionar los términos de búsqueda que
representen lo que se quiere probar.
2. Diseño de anuncio/prueba: Diseñar un anuncio de prueba con un título, un enlace a una
página de aterrizaje (landing page) y una nota.
3. Lanza tu compañía: Definir un presupuesto para la campaña y paga solo los clics en el
anuncio.
4. Mide los clics: Descubrir la cantidad de gente que hace clic en el anuncio. Que no haya
clics indica falta interés por parte de los clientes.
URL de seguimiento
Según Osterwalder (2015), tiene como objetivo identificar el interés de los clientes o socios
potenciales más allá de los resultados obtenidos en las encuestas o entrevistas, es un método
demasiado sencillo de medir el verdadero interés:
43
1. Crear una URL única: Realizar un enlace único del cual se pueda obtener información
más detallada sobre las ideas.
2. Vende y haz un seguimiento: Explicar la idea a un cliente o socio potencial, luego se
proporciona la URL y se explica que conduce a información más detallada.
3. Descubrir el interés real: Averiguar si el cliente ha utilizado el enlace o no, es una
medida de que hay interés o no en la idea desarrollada.
Catálogo de PMV (Producto mínimo viable)
Según Osterwalder (2015), es una representación o prototipo de una propuesta de valor
diseñado específicamente para probar la validez de una o más hipótesis/asunciones, como es
mencionado en capítulos anteriores el objetivo es hacerlo de la manera más barata y ágil que
sea posible, así con el PMV se puede explorar el interés potencial de los clientes y socios.
Las siguientes técnicas se utilizan para que las propuestas de valor parezcan reales y tangibles
antes de implementar algo cuando lo pruebes con clientes y socios potenciales:
• Hoja de datos: Especificar la propuesta de valor imaginada.
• Folleto: Diseñar un modelo de folleto de la propuesta de valor.
• Storyboard: Ilustrar el escenario de un cliente que muestre la propuesta de valor
imaginada.
• Página de aterrizaje (Landing page): Página web que resume la propuesta de valor
imaginada con un énfasis en la acción.
• La caja del producto: Prototipo de packaging de la propuesta de valor imaginada.
• Video: Video de la propuesta de valor imaginada o explicando cómo funciona.
44
• Prototipo de aprendizaje: Prototipo funcional de la propuesta de valor con el conjunto
de características más básico para poder aprender.
• Mago de oz: Preparar un montaje que parezca una propuesta de valor real en
funcionamiento y desempeña manualmente las tareas del producto o servicio.
Página de aterrizaje (Landing page)
Según Osterwalder (2015), un PMV puede ser una página de aterrizaje, es una página web que
logra describir una propuesta de valor o algunos aspectos, interactuando con el visitante
revisando las llamadas de acción que realiza, que permite validar una o más hipótesis. Los
principales instrumentos de aprendizaje es la tasa de visitante de usuarios en el sitio y los que
realizan un llamado de acción, como por ejemplo un registro con el correo electrónico o una
compra simulada.
Teniendo como objetivo validar una o más hipótesis, no reunir e-mails o vender, por más que
sea una consecuencia positiva del experimento. Es una prueba que puede realizar al principio
para conocer si la propuesta de valor es suficientemente importante para el cliente como para
que lleven a cabo una acción. Puede combinarse con los Split-test para investigar preferencias
que funcionen mejor que otras, así como medir la actividad por clics con los llamados mapas
de calor para conocer cuántos visitantes han ingresado en la página web.
A continuación, algunas claves para tener en cuenta en la creación de la página de aterrizaje:
• Tráfico: Generar tráfico hacia la página de aterrizaje mediante anuncios en redes
sociales o canales existentes para tal fin. Asegurar de dirigir a los clientes objetivo.
• Título: Redactar un título que mencione los clientes principales y presente la propuesta
de valor.
45
• Propuesta de valor: Mostrar una propuesta de valor clara y tangible para los clientes.
• Llamada a la acción: Propiciar que los visitantes realicen una acción de la que se pueda
recopilar datos.
• Comunicación: Dirigirse a las personas que realizaron la llamada de acción e investigar
que los motivo a hacerla.
Obtener información detallada de cada una de las hipótesis a validar y analizar los resultados.
Split-Testing
También conocido como test A/B, es una técnica de comparación del funcionamiento entre dos
o más opciones, para este caso es la comparación entre propuestas de valor alternativas con
clientes para conocer la percepción que tienen.
Con este experimento se busca probar elementos como: características alternativas, precios,
descuentos, textos, packaging, variaciones de un sitio web.
Se realiza enviando al mismo número de personas las diferentes opciones que se quieren probar
y se compara como rinde cada acción según la llamada de acción diseñada, las llamadas de
acción pueden ser una compra, un registro con correo electrónico, clic en botón, encuesta, o
cualquier otra tarea.
Ventas simuladas
Según Osterwalder (2015), las ventas simuladas son una buena manera de probar el interés
sincero del cliente antes de que la propuesta de valor exista, el objetivo es hacer crear a los
clientes que están realizando una compra real, se puede llevar a cabo ventas simuladas online o
de forma física.
46
Online: Se puede probar diferentes niveles de compromiso de los clientes con los siguientes
tres experimentos. Comprar ya, se puede medir el interés contando cuantas personas hacen clic
en el botón de comprar. Agregar un precio al botón de comprar, con esto se puede medir la
influencia del precio en el interés del cliente y además se puede combinar con un test A/B para
conocer aún más de la elasticidad de la demanda y precio óptimo. Por último, se puede simular
una transacción con la información de la tarjeta de crédito del cliente.
Offline: También se puede realizar este experimento fuera del mundo online por medio de la
introducción de productos en catálogos o vender un producto en un solo punto de venta durante
un tiempo limitado, se debe realizar de forma pequeña, ya que al asumir casi todo el mercado
se convierte en un piloto.
Preventa
Según Osterwalder (2015), el objetivo principal de las preventas es explorar el interés del
cliente, no vender. Se adquiere un compromiso de compra por parte de los clientes y son
conscientes que el producto o servicio no existe en su totalidad. En caso de falta de interés, la
venta se cancela y se devuelve el dinero. De igual forma a las ventas simuladas se pueden
realizar de forma online o físicas. En el mundo online existen plataformas como Kickstarter
que popularizaron las preventas, donde se permite anunciar un proyecto y si a los clientes les
gusta pueden realizar donaciones, los proyectos reciben fondos si alcanzan los objetivos de
financiación. En el mundo offline se puede realizar por medio de promesas, cartas de intención
y firmas.
47
Desarrollo del modelo de negocio. Studennet.
Propuesta de negocio
Crear una red social que conecte a personas que quieran realizar estudios de grado, diplomados,
máster, doctorado, cursos de idiomas, intercambios, etc., fuera de su ciudad de residencia, antes
del viaje o durante la estancia en la ciudad destino. Teniendo varias opciones de encontrar
personas con sus mismos intereses, partiendo desde búsquedas pequeñas como son la facultad,
universidad a pasar a búsquedas más grandes como es la ciudad o país, aunque también puede
realizar la búsqueda en la ciudad destino a la que se va a residir. Las alternativas de personas a
contactar que aparecen en el perfil del usuario tendrán un orden de visualización
correspondiente a una priorización que se va a realizar teniendo en cuenta criterios de afinidad,
y de esta forma darle la potestad al usuario de entablar una conversación o no con los otros
usuarios.
Por otra parte, con la consolidación de una base de datos grande de los usuarios registrados,
contactar clientes para que ofrezcan sus servicios (tiquetes aéreos, alojamientos, tramites,
restaurante, turismo, ocio, etc.,) por medio de la página web, generando ofertas por medio de
cupones en los días de menos demanda.
Experimento 1
El primer experimento tiene como fin evaluar la hipótesis de la competencia, consiste en
identificar empresas, páginas web o aplicativos que tengan relación con la idea a desarrollar,
este experimento se realiza antes de iniciar con el desarrollo del modelo de negocio, ya que
depende de lo que se descubra si se continua con la idea, para la realización se utiliza el
48
experimento explicado anteriormente conocido como detective de datos a continuación se
presentan los resultados obtenidos:
Aunque se cuenta con plataformas como Facebook, Erasmusu, Blogs de grupos de estudiantes,
no cuentan con algunas características que Studennet va a ofrecer:
• Facebook: Tiene ventajas como la facilidad en la creación de un grupo por cualquier
usuario y ser la red social más popular, aunque bien se es conocido que no fue creada
para este fin, cuenta con características básicas para los usuarios.
• Erasmusu: Aunque es la página web más completa en el mercado, encontrándose en
varios lugares del mundo, la idea que se planea desarrollar cuanta con características
diferenciadoras que pueden despertar el interés de los usuarios como es la prestación
de servicios de trámites, ofertas de empresas con cupones de descuento y la búsqueda
de personas a partir de filtros y modelos matemáticos de afinidad.
• Blogs de grupos: Es la opción que cuenta con características más básicas para los
usuarios y busca que cada usuario cuente las experiencias y no presta ningún servicio.
Con el mismo experimento se analizó el perfil de los posibles usuarios, primero la edad de los
estudiantes de los diferentes estudios y segundo el número de estudiantes que llegan a España
procedentes de otros países y el número de estudiantes españoles que van a otros países a
realizar estudios. Esto se realiza con el fin de construir el arquetipo del cliente y en futuros
experimentos centrarse en población con las características determinadas en este experimento.
Como se observa en los datos recopilados por parte del MECD del curso académico 2014 –
2015 los rangos de edades varían con respecto a estudio a realizar, para estudios de grados el
84% de los estudiantes se encuentra por debajo de los 30 años, para máster aumenta la edad de
los estudiantes pasando a que el 90% son menores de 40 años y en doctorados el 82% de los
49
estudiantes son menores de 40 años. Encontrando un rango de edad para nuestros usuarios entre
los 18 y 45 años, información detallada en la parte de abajo:
Figura 17: Estudiantes matriculados por edad en ciclos de grados. Ministerio de Educación, Cultura y Deporte.
(2016). Datos y cifras del sistema universitario español. Curso 2015-2016. (p.13).
Figura 18: Estudiantes matriculados por edad en ciclos de máster. Ministerio de Educación, Cultura y Deporte.
(2016). Datos y cifras del sistema universitario español. Curso 2015-2016. (p.52).
Figura 19: Estudiantes matriculados por edad en ciclos de máster. Ministerio de Educación, Cultura y Deporte.
(2016). Datos y cifras del sistema universitario español. Curso 2015-2016. (p.71).
50
Por otra parte, se observan las cantidades de estudiantes que llegan procedentes de otros países
a España y de estudiantes españoles a otros países, del curso académico 2013-2014, datos
obtenidos del MECD, se observa que 35.000 estudiantes salieron de España para realizar
estudio en diferentes países, entre los más importantes se encuentran (Italia, Alemania, Francia
y Reino Unido), y que alrededor de 86.000 estudiantes ingresaron a España a realizar algún tipo
de estudio oficial para el curso académico 2014-2015, haciendo la sumatoria de estudiantes que
salen e ingresan a España a realizar algún tipo de estudio oficial se tiene un total de 121.000
potenciales usuarios de la propuesta de valor.
Figura 20: Estudiantes españoles que realizan estudios fuera de España. Ministerio de Educación, Cultura y
Deporte. (2016). Datos y cifras del sistema universitario español. Curso 2015-2016. (p.71).
51
Figura 21: Distribución de estudiantes españoles fuera de España. Ministerio de Educación, Cultura y Deporte.
(2016). Datos y cifras del sistema universitario español. Curso 2015-2016. (p.71).
Tabla 1. Número de estudiantes extranjeros en España. Ministerio de Educación, Cultura y Deporte. (2016). Datos y
cifras del sistema universitario español. Curso 2015-2016. (p.71).
Lienzo de Negocio Inicial
Una vez finalizado el primer experimento obteniendo resultados importantes del mercado y la
competencia, se puede concluir que existe un nicho de mercado por satisfacer y qué aunque hay
presente competencia, la idea a desarrollar cuenta con un características propias que son nuevas
y generan diferenciación con las marcas presentes, por tal motivo y siguiendo la metodología
52
vista en el capítulo anterior (Lean Startup) se inicia con el desarrollo del modelo de negocio,
diligenciando los nueve elementos del lienzo o CANVAS, como a continuación, se observa:
Figura 22: Lienzo de negocio inicial
Experimento 2
Este experimento consiste en contrastar las hipótesis o asunciones del modelo de negocio de
Studennet incluidas en el lienzo de negocio I, se inicia la evaluación con los módulos de
segmento de clientes y la propuesta de valor. El experimento se va a realizar por medio de una
encuesta web y presencial a 69 personas distintas, en un rango de edad entre 18 y 45 años, de
estar forma iniciar con la construcción del arquetipo de los usuarios y conocer el interés que
despierta en las personas la idea a desarrollar, en el siguiente enlace se ingresa a la encuesta
realizada https://goo.gl/forms/8DihK6aTkDadzh7q2. El análisis de los resultados obtenidos por
cada pregunta se observa abajo:
Socios ClaveActividades
Claves
Relación con
Clientes
Segmento de
Clientes
Recursos Claves Canales
Propuesta de Valor
Empresas
Desarrolladores de
software
Promoción
Servicio al cliente
Captación de socios
comerciales
Ventas
Proporcionar una red
que ayude a los
estudiantes a encontrar
amigos
Aumentar las ventas de
los socios comerciales
por medio de la
plataforma web
Captación:
Redes sociales
GoogleAds
Voz a voz
Mantener:
Servicio al cliente
Crecimiento:
Referidos
Desarrollo website y app
Servicio al cliente
Ventas
Mantenimiento
Publicidad
Convenios - empresas
Estudiantes de 18 a 35
años
Erasmus
Cursos
Idiomas
Grados
Máster
EmpresasEquipo de trabajo
Equipo técnico
Página Web
Aplicativo Móvil
Estructura de Costes Fuente de Ingresos
53
Pregunta 1. ¿Tiene pensado estudiar fuera de su ciudad de residencia en los próximos 5 años?
Está pregunta tiene como fin encontrar el interés que despierta en las personas entrevistadas
estudiar fuera de su lugar de residencia y conocer si existe un nicho de clientes para la propuesta
de valor a desarrollar, entre los resultados obtenidos se obtiene que por encima del 80% de las
personas tienen cierto interés en estudiar afuera y que el 35% lo tiene como objetivo en menos
de 5 años.
Figura 23: Interés de realizar estudios fuera de su lugar de residencia
Pregunta 2. ¿Le gustaría conocer personas que tienen planeado estudiar en su mismo destino
antes de realizar el viaje?
Está pregunta se diseñó con la intención de conocer la aceptación por parte del público de dos
hipótesis o asunciones críticas de la propuesta de valor, la primera hipótesis se base en la idea
de conocer cualquier persona que piense realizar un viaje de estudio a la ciudad que tiene
planeado y la segunda se basa en conocerla antes de realizar el viaje. Los resultados obtenidos
muestran un enorme interés de los posibles usuarios con un 96% en conocer personas antes de
realizar el viaje juntos.
54
Figura 24: Interés en conocer personas antes de realizar el viaje.
Pregunta 3. ¿Conoce alguna app o página web qué le ayuden a contactar personas que piensan
viajar a realizar estudios en el exterior? (Solo escribir Sí o No, en caso de Sí escribir el nombre
de la app o Pagina Web en Otro)
Esta pregunta es diseñada con el fin de identificar competencia adicional a la encontrada en el
experimento 1, o grupos sin ánimo de lucro que puedan realizar los mismos servicios que los
ofrecidos en la propuesta de valor. Los resultados obtenidos muestran que el experimento inicial
incluyo toda la competencia hasta el momento de realizar la encuesta, también evidencio que
hay un nicho de mercado importante que se puede explotar con la propuesta de valor a
desarrollar.
Figura 25: Aplicaciones utilizadas por los clientes
55
Pregunta 4. ¿Le gustaría que una página web o app le ayude a encontrar personas que vayan a
estudiar a su mismo destino?
Se observa una aceptación general por parte de los entrevistados en una nueva herramienta que
les ayude a solventar la necesidad que pueden llegar a tener al realizar un viaje por estudios
fuera de su ciudad de residencia, tambien se oberva que al llegar una herramienta como la
presentada en la propuesta valor tiene posibilidades altas de captación de personas para
desarrollar el modelo de negocio.
Figura 26: Aceptación por parte de los usuarios
Pregunta 5. ¿Qué servicios adicionales a conectar con otros estudiantes, le gustataría encontrar
en la app o página web?
Las personas entrevistadas muestran un interes alto en que la propuesta de valor ofrezca
servicios adiciones de alojamiento, entretenimiento, transporte, coste vida, promociones ocio
etc., y seguridad de los usuarios que debe ser tenida en cuenta como una característica adicional
y obligatoria en la propuesta de valor.
56
Figura 27: Servicios adicionales
En general con la encuesta realizada se obtuvo información suficiente para considerar que es
una idea con buena aceptación además de lograr despertar el interés de posibles usuarios, dando
luz verde a continuar con el desarrollo del modelo de negocio.
En el anexo 1 se puede observar la base de datos con las respuestas obtenidas por las personas
en el experimento II.
Experimento 3
Para realizar el experimento 3 se desarrolla un producto mínimo viable, que consiste en una
página web con características mínimas de los servicios ofrecidos y de esta forma medir el nivel
de aceptación de los usuarios en la interacción directa con la propuesta de valor.
Las hipótesis por validar son interés real en la propuesta de valor y la percepción de los usuarios
a los servicios ofrecidos en el producto mínimo viable.
La primer hipótesis se evaluará por medio de tres experimentos, la evaluación inicial se realiza
por medio de una URL de seguimiento, donde se llevara el conteo del número de visitas a la
57
página web https://studnetsevilla.wixsite.com/studennet/ con la herramienta de Google
https://goo.gl/, una segunda evaluación consiste en generar las estadísticas de las personas que
ingresan e interactúan con el grupo creado en Facebook de Studennet y la última evaluación es
por medio de un llamado a la acción, que consiste en registrarse en la página web.
La segunda hipótesis se evaluará por medio de una entrevista con diferentes usuarios que han
interactuado con la página web y de esta forma conocer la percepción sobre la propuesta de
valor, clasificando en cuatro característica diferentes, con el primer grupo de preguntas se
quiere conocer la percepción de los usuarios al interactuar con la página web como son la
seguridad, herramientas suficientes, características adicionales, facilidad de uso y amigable con
el usuario, con el segundo grupo se quiere identificar el interés en utilizar ofertas de empresas
socias y el gasto mensual en estas ofertas, con el tercer grupo se quiere identificar la posibilidad
de utilizar un usuario con membresía y el pago mensual por la membresía, y por último el cuarto
grupo de preguntas mide el verdadero interés de la propuesta de valor por medio del uso y la
recomendación.
A continuación, se observan los resultados obtenidos y los respectivos análisis de cada una de
las hipótesis planteadas arriba:
Hipótesis de interés real en la propuesta de valor.
Experimento de seguimiento de URL: Para la realización de este experimento se utilizó
Google URL Shortener que permite medir la cantidad de personas que ingresan a la página web,
el tiempo de monitoreo se limitó a dos semanas consecutivas, motivo por el que se crearon dos
URL diferentes que permitiera identificar los ingresos por estos links en cada semana, los
resultados obtenidos se observan en la gráfica de abajo, para la semana 1 correspondiente a los
días del 23 al 28 de octubre se utilizó el link https://goo.gl/wY3RLj y para la semana 2
58
correspondiente a los días del 30 de octubre al 5 de noviembre se utilizó el link
https://goo.gl/trs8V1, logrando un incremento semanal en el número de visitantes, aunque hay
un tráfico pequeño de ingresos en la página puede suponer la falta de interés en la idea de
negocio, cabe señalar que las personas alcanzadas por los anuncios solamente se han producido
por redes sociales sin gastos de promoción y que solamente la opción de Google mide los clics
en la direcciones que se crean y no el total real de ingresos, se puede aumentar el número de
visitas con gastos de publicidad que alcance más personas como Facebook promoción, Google
Ads y muchas más y la contratación de medidores de páginas que tengan en cuenta todos los
ingresos.
Figura 28: Experimento URL de seguimiento
Como conclusión para futuros trabajos se logra observar un interés por parte de usuarios que
han sido alcanzados por los anuncios puestos en redes sociales y el incremento en visitas para
el periodo del experimento.
Experimento de interacción con la página de Studennet en Facebook: Durante el mismo
periodo que fue realizado el experimento anterior, se realizó una promoción sin gastos en una
página creada en Facebook de Studennet https://www.facebook.com/StudenNets/ para medir el
interés que despierta en los usuarios de esta plataforma la propuesta de valor que se ha venido
diseñando, con lo cual se obtuvo estadísticas exportadas de la plataforma para realizar el
correspondiente análisis de los resultados:
59
La página fue visitada por 58 personas en dos semanas, sin gastos de publicidad solamente
publicando un mensaje en grupos de estudio del contenido de la propuesta de valor,
Figura 29: Visitas a página de Facebook
El número de personas que ha iterado con la página es de 52, mostrando interés por los
contenidos publicados por Studennet, siendo el alcance de personas total de 58, teniendo un
90% de interacción de las personas que han observado las publicaciones.
Figura 30: Alcance de la página
Figura 31: Interacción del público
En estas dos semanas de funcionamiento de la página en Facebook y contando solamente con
promoción propia ha obtenido un total de 27 seguidores.
60
Figura 32: Seguidores de la página
Este experimento ha mostrado que se ha despertado interés por parte de persona que pertenecen
a grupos de estudiantes en Facebook, que son los usuarios potenciales de la propuesta de valor
a desarrollar, se debe tener en cuenta que este ejercicio se realizó sin gastos de promoción,
obteniendo buenos resultados, que posiblemente pueden aumentar realizando promociones
pagas, en conclusión se genera una percepción positiva por parte del interés despertado en los
usuarios la propuesta de valor, siendo una base para futuros trabajos con nuevas características
del producto mínimo viable.
Experimento de llamada de acción por los usuarios: Por último se realiza el experimento de
la llamada de acción por parte de los usuarios para conocer el interes real por parte de ellos
durante las mismas dos semanas que se realizaron los experimentos anteriores, de los resultados
obtenidos solamente seis personas realizaron el llamado de acción que consistia en registrarse
en la página web diligenciando datos como nombre, apellido, correo electrónico, ciudad origen
y ciudad destino. Se observa interes en la página web pero no como se esperaba con los
resultados obtenidos del experimento anterior, puede que sea la falta de promoción en realizar
el llamado de acción. Aunque fueron resultados por debajo de lo esperado, hay interes por parte
de los usuarios en conocer la propuesta de valor.
61
Hipótesis de percepción de la propuesta de valor.
Como se explicó anteriormente la realización de este experimento tendrá en cuenta grupos de
preguntas, por lo que se analizaran las respuestas por cada grupo:
Grupo 1. Percepción de los usuarios al interactuar con el producto mínimo viable: Los usuarios
que probaron el PMV tienen una percepción positiva muy alta, cerca del 86% de los encuestados
consideran la web amigable con el usuario, el 79% consideran que cuenta con las herramientas
suficientes para el uso, aunque les gustaría contar con un chat privado y un buzón de
comentarios, por último, consideran que debe mejorar la seguridad de la página web.
Figura 33: Web amigable
Figura 34: Herramientas suficiente
62
Figura 35: Seguridad en la herramienta
Grupo 2. Percepción de las ofertas y gasto mensual: Para la mayoria de los usuarios, cerca al
86% consideran utilizar las ofertas encontradas comprando arededor de 50 Euros mensuales.
Figura 36: Uso de ofertas
Figura 37: Gasto mensual
63
Grupo 3. Perceción de usuario premiun y mensualidad: Para conocer la percepción que tienen
los usuarios acerca de pagar una mensualidad por tener beneficios adicinales y sin publicidad,
cerca del 50% de los usuarios estan dispuestos a comprar una membresia, entre 4 y 6 Euros.
Figura 38: Usuario con membresía
Figura 39: Mensualidad de membresía
Grupo 4. Interes real en la propuesta de valor: Con este último grupo de preguntas se quiere
verificar el interes en la propuesta de valor teniendo en cuenta factores como el uso y la
recomendación, se considera que si hay un feedback positivo con el PMV por parte del usuario
volvera a utilizarlo y lo recomendaria. El 93% de usuarios volveria a utilizar la aplicación y así
mismo la recomendaria a otros usuarios.
64
Figura 40: Uso de PMV
Figura 41: Recomendar del PMV
Se puede concluir con las respuestas obtenidas en la encuesta que el PMV ha sido de gran
aceptación por parte de las personas que han utilizado la página, considerando puntos
importantes como la facilidad del uso, aunque se debe mejorar la percepción de seguridad al
momento del uso del aplicativo web. También se genera un interés en las ofertas publicadas en
la web y motivación en realizar compras. Se observa un interés en contar con un usuario
premium que cuente con beneficios adicionales al resto de usuarios sin importa el pago de una
mensualidad. Por último, las personas que utilizaron la aplicación en este experimento volverían
a utilizarla y la recomendaría a conocidos.
65
Lienzo de negocio final
Al finalizar los diferentes experimentos se modifica el lienzo inicial actualizando o cambiando
los nueve módulos con los hallazgos encontrados, obteniendo un nuevo lienzo que seguirá
siendo modificado hasta validar todas las hipótesis que se tengan, hasta el momento en que se
tenga un modelo de negocio repetible y escalable, aunque en cualquier momento en el futuro
que se quiera validar alguna característica nueva es posible volver a revisar lo hecho con el
lienzo ya que es un camino ganado.
66
Figura 42: Lienzo de negocio final
Socios ClaveActividades
Claves
Relación con
Clientes
Segmento de
Clientes
Recursos Claves Canales
Fuente de IngresosEstructura de Costes
Propuesta de Valor
Desarrollo y mantenimiento de página web-aplicativo móvil
Servicio al cliente
Licencias
Recursos humanos
Plan de marketing
Publicidad
Convenios con negocios
Suscripciones
Página Web
Aplicativo Móvil
Personas de 18 a 45
años que van a
realizar estudios en un
lugar diferente
al de su residencia.
Negocios que quieran
ofertar con
nosotros
Captación:
Redes sociales
GoogleAds
Búsqueda de
patnerships en sus
negocios
Voz a voz
Mantener:
Servicio al cliente
Crecimiento:
Referidos
Programas
Proporcionar a nuestros
clientes una
herramienta donde se
puedan conectar
con más personas que
tienen pensado
ir a estudiar al mismo
lugar y ofrecer
información del destino
y descuentos
en diferentes opciones.
Proporcionar una
herramienta a
nuestros patnerships
donde puedan
promocionar sus
productos/servicios
y aumentar sus ventas.
Conseguir ofertas con
descuentos para
nuestros clientes
Gestión del servicio al
cliente
Consolidación de
patnerships
Estrategias para el
aumento en las
ventas de nuestros
patnerships
Captación de usuarios
Equipo de
desarrolladores de
software
Plan de marketing
Servidores, Bases de
Datos
Seguridad informática
Negocios que
promocionen sus
productos en nuestra
página web
Universidades
67
Plan de Negocio
Preámbulo
La idea de negocio nace en el momento en que soy aceptado por la Universidad de Sevilla para
iniciar los estudios de Master en Organización Industrial y Gestión de Empresas, lo primero
que pensé fue en buscar información de la ciudad y de todo lo que se necesita durante el tiempo
de estadía como vivienda, transporte, costes mensuales, alimentación, etc., dándome cuenta que
no es tan fácil encontrar está información, por esto me nace la idea de contactar a personas que
estuvieran viviendo en Sevilla, pero no lograba cumplir con las expectativas, dado que tenía
inquietudes que solamente estudiantes las podían responder. Es cuando empiezo la búsqueda
de formas de contactar estudiantes que residan o quieran viajar y no encuentro ninguna
plataforma como páginas web o aplicaciones que ayuden a contactar personas con las
características que busco. Al llegar a Sevilla y conocer más estudiantes que vivieron algo
similar, decido iniciar esta idea de negocio que puede ayudar a muchas personas a que no pasen
por mi situación y puedan contactar a otros estudiantes y poder obtener beneficios.
Análisis de Mercado
Oportunidad de negocio
La idea por desarrollar se centra en un mercado existente, con un número de posibles usuarios
muy grande, y con un interés que se despierta cada día más debido al mundo globalizado en el
que nos encontramos. Como se observó en el capítulo anterior específicamente en el
experimento 1, para el ciclo académico 2013-2014 salieron de España 35.000 estudiantes a
realizar estudios en diferentes países de Europa y alrededor de 86.000 estudiantes procedentes
68
de diferentes países del mundo ingresaron a España a realizar algún tipo de estudio oficial,
demostrando que solamente en España se cuenta con nicho de mercado importante.
Aunque este sector es bien conocido por todos no ha sido explotado por el comercio con ideas
innovadoras como la que se presenta en este trabajo, que pretende buscar el beneficio de los
usuarios dándoles las herramientas necesarias para contactar personas y tener información de
los lugares a vivir como acercar el comercio por medio de ofertas ajustadas al perfil estudiantil.
De igual forma, incentivar el comercio con las compras realizadas por nuestros usuarios, en las
condiciones que mejor convengan a las empresas y el aumento de ventas en días y horarios de
menor demanda.
Así es como Studennet ofrece un servicio a toda persona que piense en desplazarse y necesita
una solución a todas las dudas e inquietudes que se puede encontrar en esa nueva aventura, de
tal manera que esa nueva experiencia de viaje sea confortable desde el primer día a la hora de
marcharse a un lugar desconocido a estudiar, surgen problemas y dudas sobre lo que se puede
encontrar, desde falta de conocidos, hasta el desconocimiento de la ciudad, de la nueva
Universidad, problemas de alojamiento, o desconocimiento de costumbres o lugares de
diversión y ocio.
Características propias de la empresa
Es una idea novedosa que busca realizar el primer contacto antes de realizar el viaje, dando la
posibilidad a los usuarios de conocer personas con las mismas búsquedas e intereses para
conseguir beneficios mutuos o solamente entablar una amistad, además, de contar con ofertas
de interés con cupones de descuento antes y durante su llegada al destino.
69
Para las empresas socias se busca incentivar las ventas de sus productos o servicios por medio
de la economía de escala, así mismo, disminuir las horas de menor demanda de clientes.
Pertenecer al sector de las tecnologías permite ofrecer a los usuarios y clientes los últimos
desarrollos, logrando que el usuario tenga una experiencia de uso amigable y sencillo con el
aplicativo web y móvil.
Para el crecimiento de la idea de trabajo se debe llegar al mayor número de potenciales usuarios
lo que demanda un ingreso alto de dinero en los primeros años de vida de la empresa, por lo
que se plantea que a la empresa lleguen inversores que proporcionen el activo corriente para el
cumplimiento de los objetivos, cabe resaltar que el ingreso de inversores se produce cuando
vean en Studennet un modelo de negocio repetible y escalable.
El Mercado
Como se observa en el capítulo anterior, Experimento 1., la investigación de datos sobre el
arquetipo del cliente y el mercado concluye que hay una evolución en el número de estudiantes
extranjeros que realizan estudios en España así mismo como el número de estudiantes españoles
que salen del país a continuar sus estudios. Para el periodo académico 2014-2015 llegaron a
España 86.000 nuevos estudiantes y 36.000 estudiantes salieron a realizar estudios oficiales,
además, que el rango de edad en donde se concentra la mayor parte de estos estudiantes es entre
los 18 y 45 años.
Se ha seleccionado Sevilla como el punto de partida para el desarrollo de la idea de negocio por
ser un lugar con una fuerte presencia de estudiantes ya que cuenta con importantes
universidades como: Universidad de Sevilla, Universidad Pablo de Olavide, Universidad
Internacional de Andalucía, ESIC Businees & Marketing School, Universidad Loyola
70
Andalucía, entre otras, con más de 3.200 estudiantes extranjeros provenientes de todo el mundo,
además, de su gran oferta de actividades extracurriculares, turismo, gastronómica, deportes,
ocio, etc., a la medida de los gustos de las diferentes culturas. Se puede considerar a Sevilla
como un punto estratégico para la realización de experimentos y por ser una ciudad universitaria
contar con un nicho bastante importante al cual llegar.
Paso siguiente al establecimiento de la marca en Sevilla, se procede a llegar al resto de ciudades
de Andalucía, por la cercanía con el lugar donde se encuentre localizada la empresa y la
similitud cultural, también, se cuenta con un nicho de mercado importante, como se puede
observar a continuación, hubo más de 8.500 estudiantes extranjeros inscritos en el curso
académico 2014-2015 en titulaciones oficiales (hace falta sumar la cifra de estudiantes de
universidades privadas):
Figura 43: Distribución de los estudiantes extranjeros matriculados en Grado. Ministerio de Educación, Cultura y
Deporte. (2016). Datos y cifras del sistema universitario español. Curso 2014-2015. (p.102).
71
Figura 44: Distribución de los estudiantes extranjeros matriculados en Máster. Ministerio de Educación, Cultura y
Deporte. (2016). Datos y cifras del sistema universitario español. Curso 2014-2015. (p.103).
Figura 45: Distribución de los estudiantes extranjeros matriculados en Doctorado. Ministerio de Educación,
Cultura y Deporte. (2016). Datos y cifras del sistema universitario español. Curso 2014-2015. (p.104).
Con los datos obtenidos en el capítulo anterior, Experimento 2., el 90% de las personas
entrevistadas les gustaría conocer alguna aplicación que cuente con servicios similares
ofrecidos a como los de Studennet, por lo que, se puede concluir una aceptación muy favorable
por parte de los potenciales usuarios.
72
Con toda la información recapitulada tanto en el capítulo anterior como en este, se traza una
línea de usuarios a alcanzar en un plazo de 5 años, teniendo en cuenta consideraciones reales
del mercado:
Tabla 2. Mercado a alcanzar en 5 años
Año1: En este año se espera alcanzar a 30% de los estudiantes extranjeros residentes en la
ciudad de Sevilla.
Año 2: En este año se espera aumentar el alcance al 70% de los estudiantes extranjeros
residentes en la ciudad de Sevilla.
Año 3: En este año se espera expandir la empresa a toda Andalucía, alcanzando el 30% de los
estudiantes extranjeros.
Año 4: En este año se espera la consolidación en Andalucía alcanzando el 80% del mercado.
Año 5: Se espera para este año llegar al 30% del mercado español.
De esta manera, se busca una expansión paulatina constante para dar tiempo a ir mejorando la
aplicación poco a poco durante esos 5 años.
El mercado potencial después de estos 5 años se buscará por medio del aumento en el porcentaje
de personas alcanzadas y otros países.
Año Usuarios alcanzados
1 1408
2 2600
3 4420
4 7500
5 26000
73
Competencia
En el experimento 1., realizado en el capítulo anterior se identificó la competencia encontrada
en el mercado, siendo plataformas como grupos de Facebook, Erasmusu y Blogs web de
grupos de estudiantes los principales competidores no cuentan con características propias
ofrecidas por Studennet, entre las cuales se pueden encontrar las siguientes:
• Grupos de Facebook: Aunque cuenta con ventajas como la facilidad en la creación y
gran alcance en redes, no es una aplicación creada para este fin y no cuenta con
características similares a las ofrecidas por Studennet.
• Erasmusu: Es la página web más completa en el mercado, con bastante tiempo en el
mercado de los estudiantes y se encuentra en varios lugares del mundo, no ha
alcanzado el reconocimiento como se observó en la encuesta realizada, donde menos
del 10% de las personas entrevistadas la identificaron, por otra parte, la idea
presentada cuenta con características diferenciadoras que pueden despertar el interés
de los usuarios como es la prestación de servicios de trámites, ofertas de empresas
con cupones de descuento y la búsqueda de personas a partir de filtros y modelos
matemáticos de afinidad.
• Blogs de grupos: Es la opción que cuenta con características más básicas para los
usuarios y busca que cada usuario cuente las experiencias y no presta ningún servicio.
Aplicaciones que se encargan de ofrecer alojamiento, planes de turismo u ocio, restaurantes
entre otras, no son competencia al contrario son posibles socios que pueden ofrecer sus
productos en el aplicativo web a los usuarios con promociones que sirven para una mayor
captación.
74
Identificación De Los Clientes
Los clientes objetivo son todas las personas que planean realizar cualquier tipo de estudio fuera
de su lugar de residencia, encontrando en este grupo estudiantes de grado, máster, doctorado,
diplomados, cursos de idiomas, etc., tanto de estudios oficiales como privados, que adicional
sean personas habituadas al uso de tecnologías de la comunicación, como es el factor común
de este grupo.
Aunque se ha limitado el rango de edades al cual va dirigida la propuesta de valor, esto debido,
al interés demostrado por realizar estudios fuera de su lugar de residencia a las personas entre
los 18 y 45 años como se ha observado en el experimento 1 del capítulo anterior, posiblemente
por la necesidad de ganar nuevas habilidades y competencias a la hora de enfrentarse al mundo
globalizado ya sea como trabajador o emprendedor.
También los clientes objetivos son personas dinámicas que se identifiquen con el producto que
se está desarrollando y tengan la motivación de conocer nuevas personas, quieran además de
realizar los estudios conocer más de la cultura que visitan.
Crecimiento
Entre los factores importantes para el crecimiento del modelo de negocio se cuenta con la
aceptación de los usuarios (son las personas que van a realizar estudios fuera de su lugar de
residencia) con esto lograr alcanzar un número importante, despertar el interés en los clientes
(negocios de la ciudad que ofrecen ofertas en la aplicación) contando con número importante
de usuarios a los negocios se les despierta el interés de ofrecer sus productos. Hay uno clave,
que es la participación de inversores, personas que crean que el negocio es repetible y escalable
a llegar a otros lugares e inviertan dinero para el crecimiento del aplicativo web y móvil.
75
Como se ha indicado anteriormente, el mercado que tiene Studennet por alcanzar parte desde
Sevilla pasando por Andalucía hasta llegar a toda España. Para esto se centra en ubicar
estratégicamente campaña publicitarias en universidades, redes sociales en los lugares destino,
así como el voz a voz que suele suceder en estas plataformas por lo que es importante contar
con atención al usuario para lograr mantener la captación y satisfacción.
Análisis DAFO
Debilidades
• Se debe contar con financiación en los primeros años, debido a que no habrá los
ingresos necesarios para el funcionamiento de la empresa.
• El crecimiento de ciudades alcanzadas genera un aumento en los costes de
funcionamiento para atender a los diferentes usuarios y clientes, además de la
obtención de la información.
• Generar al usuario una percepción de seguridad en la aplicación, por el conocimiento
de nuevas personas.
• Se debe contar con una base de datos de usuarios grande para captar la atención de los
negocios y así poder crear vínculos comerciales.
• La captación inicial de los usuarios y lograr despertar el interés en el uso de la página
web.
Amenazas
• Por hacer parte del entorno tecnológico hay una posibilidad alta de incursión de
nuevas startups, lo que obliga estar atentos y vigilar el mercado.
• No existen barreras de entrada.
76
• No contar con el personal suficiente en los primeros años para la atención al usuario y
despertar una imagen negativa.
• Lleguen ideas similares más rápido despertando el interés en los inversores.
Fortalezas
• Oportunidad de negocio, contar con un mercado al que no han llegado empresas a
satisfacer todas sus necesidades
• Sector y nicho de mercado creciente debido al mundo globalizado.
• Contar en el mercado muchos negocios al llegar con la idea y no cuentan con el
suficiente conocimiento para realizar publicidad en redes sociales.
• Iniciar la puesta en marcha de la idea de negocio en Sevilla, por la información que se
tiene por la ciudad donde se reside.
Oportunidades
• Rápida evolución del mercado
• Tendencia favorable en el mercado
• Sector amplio.
• Despertar el interés en los inversores y contar con el capital de ellos para desarrollar el
modelo de negocio.
• Cobro por publicitar en la plataforma.
Se puede concluir a partir de la matriz DAFO que se cuenta con una idea de negocio atractiva
en un mercado con un crecimiento estable, poco explorado por empresas similares a Studennet,
se debe tener atención con la introducción de nuevas empresas al sector y fundamental el
desarrollo del negocio de forma rápida para captar la atención de los inversores.
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Antes de llegar a una nueva ciudad, se debe contar con información precisa y confiable que
tomara tiempo en ir levantando y que cuente con la seguridad suficiente para ofrecer a los
usuarios.
Se observa una importancia en la captación inicial de usuarios para poder presentar la idea a los
negocios de cada ciudad y así despertar el interés, teniendo en cuenta que no tendrá gastos en
promoción de las ofertas, en cambio Studennet tendrá una comisión del 4% por venta realizada.
Generar una percepción a los primeros usuarios de confianza y seguridad en el aplicativo es
importante para obtener una retroalimentación positiva con otros clientes y los comentarios
despierten el interés a otras personas de registrarse en Studennet.
Plan de Marketing y Comunicación
Servicio
Studennet consiste en una red social que utiliza como plataformas una página web y una
aplicación móvil, con dos categorías de usuarios, diferenciándose como “Freemium” y
“Premium”, dicho de otra forma, usuarios gratis y de pago.
El mantenimiento de las plataformas será realizado de forma periódica de acuerdo con
recomendaciones de los desarrolladores, proponiendo actualizaciones que puedan incorporar
nuevas facilidades o mejorar algunos problemas de las fases anteriores. Además, se incluirán
medidores de los objetivos tomando información basadas en la integración de nuevos usuarios,
cantidad de usuarios que pasan de cuantas gratuitas a de pago, inactividad o cancelaciones. De
igual forma, se considerarán los comercios que se puedan atraer para el establecimiento de
ofertas y promociones y su permanencia.
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Precios
Las fuentes de financiación que tendrá el proyecto son a través de un usuario Premium que
recibiría un servicio personalizado, publicidad generada por visualización de contenido dentro
del aplicativo web, por último, de las relaciones con diversos negocios que se encuentren en la
ciudad por medio de cupones con descuentos para los usuarios de la plataforma, esto a cambio
de un porcentaje de los ventas que les genere la compra de un cupón por usuario.
El precio de suscripción premium se tiene planteado establecer en 6 euros por mes, la venta de
publicidad corresponde a un valor de 20 céntimos de euro por usuario registrado y el porcentaje
por la relación con otros negocios se establece en un 4% de cada venta.
Se tendrá un precio promocional de lanzamiento durante el primer año de suscripción
regularizándose a su precio habitual luego de transcurrido este tiempo, de igual forma se
realizará un descuento a los comercios para colocar las ofertas en nuestra plataforma durante
un periodo similar.
Dentro de los factores que influyen en el establecimiento de nuestro precio se pueden destacar
el poder adquisitivo de los usuarios, los costes de mantenimiento y desarrollo, así como también
los servicios de almacenamiento contratados. Para la fijación del mismo se realizó una
evaluación de los beneficios considerando todos los costes que se generan en el desarrollo,
gestión y mantenimiento a corto y largo plazo de nuestra plataforma, los aspectos legales de la
empresa y el promedio del poder adquisitivo de nuestros usuarios y clientes (comercios).
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Distribución
Se utilizará un canal de distribución directo, donde las personas podrán descargar la aplicación
directamente de una plataforma de distribución digital de acuerdo con el sistema operativo
correspondiente o accediendo al enlace electrónico.
La entrega al cliente sería inmediata debido a que se trata de una página web y una aplicación
para móvil, pero la cantidad de usuarios quedaría limitada a la capacidad de almacenamiento
de datos de los servidores, los cuales estarán compuestos por propios y servicios de nube
contratados.
Promoción/Comunicación
La campaña de comunicación será basada en publicidad en algunos sitios web de consultas o
blogs para personas que quieren estudiar en el extranjero y el “boca a boca”, puesto que son los
medios más efectivos dadas las características del producto. También podría considerarse la
publicidad en plataformas “streaming” como Spotify y google ads.
Se hará una oferta de lanzamiento con el objetivo de atraer la mayor cantidad de personas
posibles y de igual forma para los clientes, se harán descuentos promocionales para las
publicidades y ofertas de los mismos.
El logotipo de la empresa consiste en un globo terráqueo, con el puntero del ratón sobre este y
el nombre Studennet sobre un guion largo, todo en azul a excepción de las letras que se
encuentran en negro.
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Plan de Recursos Humanos
En un mundo cada día más competitivo y globalizado, la formación es determinante y más aún
la necesidad de conectar con ese conocimiento en los diferentes lugares del mundo. Es por ello,
por lo que Studennet nace con la intención de hacer ese trámite que para muchos es costoso,
algo simple.
Es clave que el equipo que haga nacer esta iniciativa tenga miras al mundo y la necesidad de
adaptación en cada uno de esos lugares. Poder haber participado en proyectos de ayuda al
viajero en todos los sentidos o incluso haber vivido en diferentes lugares ayudaría mucho al
integrante a sentirse afín con este trabajo.
El equipo que forme parte de Studennet tendrá tareas individuales que se le puedan atribuir y
día a día se someterá a reuniones creativas donde participen todos o casi todos los integrantes
del equipo para poder discutir los aspectos de la trayectoria de la aplicación que puedan originar
dudas de criterio entre ellos.
Plan de Gestión y Organización de los RRHH
A continuación, se detallará la estructura organizativa del equipo de Studennet, diferenciando
entre los horizontes de corto y medio plazo. En primer lugar, estará el órgano gestor que tomará
las decisiones estratégicas, supervisará al resto de órganos de la empresa y llevará todo el
ámbito financiero. No se tiene pensado que crezca en responsabilidades, pero si en miembros a
medio plazo, más en concreto se creará un nuevo órgano que será el financiero para relegar
responsabilidades de ese tipo a este.
En segundo lugar, se tiene el órgano creativo, que lo compondrá el equipo de marketing,
comercial y diseño. La razón por la que estos tres roles están unidos será porque en muchas
81
ocasiones muchas de las tareas y decisiones se tomarán de manera conjunta. Sus
responsabilidades estarán desde dirigir las primeras campañas de toma de contacto con el
mercado objetivo, gestión de contratos con los comercios anunciantes y soporte creativo con el
órgano de infraestructura informática que se comentará a continuación. A medio plazo se
requerirá de personal más especializado en cada uno de estos roles.
En tercer lugar, se tiene como anteriormente citado el equipo de infraestructura informática.
Estará dividido principalmente en infraestructura de hardware, que gestionarán el material
informático de la empresa y los servidores de la aplicación y el equipo de desarrollo web y de
la aplicación, que se encargará del desarrollo y mantenimiento de la aplicación y la web.
En un comienzo se piensa subcontratar el soporte legal, ya que se necesitará este tipo de soporte
al estar en contacto con diferentes administraciones públicas y empresas de diferente
localización geográfica y amplitud. Se pretende iniciar conversaciones y negociado con
diferentes plataformas de redes sociales.
La política de retribución vendrá llevada en función de objetivos particulares puestos a cada
uno de los roles y de la experiencia que tengan en el área o tecnología por la que sean
contratados.
Como punto final de este apartado, se comenta la necesidad estimada de personal que necesitará
el equipo de Studennet por cada uno de los órganos citados, contando con un responsable por
departamento y por lo menos dos personas que ayuden en las actividades, la empresa contará
con una estructura jerárquica que inicialmente tendrá solo un nivel, pero se espera un
crecimiento con el paso del tiempo a una estructura como se muestra a continuación:
82
Figura 46: Organigrama
Aunque para el funcionamiento inicial de Studennet, teniendo en cuenta lo desarrollado en la
metodología Lean Startup, define que no se deben asumir gastos innecesarios hasta comprobar
que la idea de negocio es repetible y escalable, los recursos humanos iniciales para la puesta en
marcha de la idea de negocio estarán encabezados por el fundador de la startup y un
desarrollador de software.
Asumiendo las tareas de gestión, financieras, marketing atención al usuario y comerciales por
el fundador y las actividades de IT y desarrollo del aplicativo web por parte del ingeniero de
desarrollo, sin descartar que dependiendo del crecimiento de la startup se pueda contratar a
alguien más que ayude con las actividades.
La idea de este funcionamiento inicial se centra en disminuir costes, hasta que la empresa genere
beneficios y pueda crecer en todas las áreas funcionales que tiene una empresa, aunque como
se ha venido trabajando durante todo el desarrollo del modelo de negocio se deben ir
contrastando hipótesis para el crecimiento y constitución como empresa.
CEO
RRHH FinancieroIT y Desarrollo de
prodcuto
Depto desarrollo
Depto IT
Servicio al cliente Comerciar Marketing
Auditor Jurídico
83
Plan Jurídico
El plan jurídico de una empresa define el tipo societario que va a tomar la idea de negocio
teniendo en cuenta las características propias y el fin comercial, es por esto, que se analizaran
diferentes factores para encontrar el tipo societario o la forma legal más conveniente para
desarrollar la actividad empresarial de tres alternativas jurídicas.
Alternativa 1.
Forma jurídica: Sociedad de Responsabilidad Limitada
Definición: La sociedad de responsabilidad limitada es una sociedad de capital o mercantil
regulada por el Real Decreto Legislativo 1 del 22 de julio de 2010. En este tipo de sociedades
el capital estará dividido en participaciones sociales, se integrará por las aportaciones de todos
los socios, quienes no responderán personalmente de las deudas sociales.
Características y/o requisitos:
La razón social siempre debe contener la indicación de “Sociedad de Responsabilidad
Limitada”. El capital social deberá estar íntegramente asumido por los socios, e íntegramente
desembolsado en el momento de otorgar la escritura de constitución de la sociedad. Las
participaciones sociales en la sociedad de responsabilidad limitada son partes alícuotas e
indivisibles.
Factores:
Capital social inicial: El capital mínimo para su constitución es de 3.000 Euros.
Socios: Mínimo 2
84
Forma de administración de la sociedad: Partes alícuotas e indivisibles.
Alternativa 2.
Forma jurídica: Emprendedor de Responsabilidad Limitada
Definición: Mecanismo jurídico regulado por la ley 14 de 2013 que le permite a cualquier
persona física que desarrolla una actividad económica limitar su responsabilidad por las deudas
contraídas a causa del ejercicio de dicha actividad creando un patrimonio distinto al personal,
es decir, blindando su patrimonio.
Características y/o requisitos: Deberá inscribirse en el registro mercantil a través del documento
único electrónico (DUE) como emprendedor de responsabilidad limitada. Deberá inscribir el
patrimonio protegido ante el registro mercantil. Deberá inscribir ante el registro de propiedad
del patrimonio Nota. (Emprendedor de responsabilidad limitada). El patrimonio excluido de
responsabilidad no podrá estar valorado por encima de 300.000 Euros
Factores:
Capital social inicial: No requiere por no ser una sociedad mercantil.
Socios: La actividad se desarrolla como autónomo.
Forma de administración de la sociedad: No aplica.
Alternativa 3.
Forma jurídica: Sociedad Limitada de Formación Sucesiva
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Definición: La sociedad está regulada por el Art. 4 Bis, del Real Decreto Legislativo 1 de 2010,
es una variante de la sociedad de responsabilidad limitada con un régimen jurídico similar, sin
embargo, esta sociedad se caracteriza por no contar con un capital mínimo de constitución y
contar con un límite en la retribución de socios y administradores.
Características y/o requisitos: Debe constituirse una reserva del 20% del beneficio de cada
ejercicio. Solo hay derecho a dividendos si el valor del patrimonio neto no es inferior al 60%
del capital legal mínimo. La suma de retribuciones a los socios y/o administradores no podrá
exceder el 20% del patrimonio neto. Cundo el capital social supere los 3.000 Euros pasa a ser
una sociedad de responsabilidad limitada.
Factores:
Capital social inicial: No hay un mínimo requerido, máximo 3.000 Euros.
Socios: No hay mínimo ni máximo de socios.
Forma de administración de la sociedad: Voto por socio.
Alternativa elegida
Evaluando los factores, características y/o requisitos se opta por tomar la forma de
Emprendedor de Responsabilidad Limitada, dado que, no requiere un capital inicial de
constitución de la idea de negocio, la actividad se desarrolla como autónomo, se cuenta con un
patrimonio excluido por 300.000 Euros y el beneficio se puede reinvertir en el desarrollo del
modelo de negocio.
Nombre comercial: Studennet
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Razón social: Conectando Personas S.L
Actividad de la empresa: Empresa TIC del sector de redes sociales que por medio de la
captación de usuarios por medio de sus plataforma web y aplicativo móvil los usuarios pueden
ingresar con su perfil y acceder a diferentes descuentos que han sido ofrecidos por negocios
privados y además generar ingresos por publicidad.
Plan Económico-Financiero
Inversión inicial
La inversión inicial se plantea en 30.000 euros de los cuales el 85% obtendrá financiación
específica, al 5% anual. Esta inversión está formada por la adquisición de equipo informático
necesario para la operación del proyecto, como servidores, dominio red, licencias de desarrollo
de software, pago de registro de marca y logo, además de publicidad de promoción en redes
sociales y el coste por concepto de recursos humanos durante el primer año.
Tabla 3. Detalle Inversión Inicial.
Detalle Coste €
Servidor 1.000
SQL estándar
+licencia 930
Web Hosting 200
Registro de dominio 10
Publicidad 360
RRHH Año 1 26.000
Total 2500
Plan de inversiones y plan de financiación
Descripción de las inversiones a realizar por la empresa en ejercicios posteriores al primero con
indicación del destino de los fondos.
87
En la tabla siguiente se recogen los distintos datos iniciales del proyecto, como se observa se
especifica por año, iniciando con la inversión propia de 30.000 € procedentes de un préstamo
del 85% y aportación de los socios del restante 15% con una amortización a 5 años, también se
espera para el año 2 una inversión externa por inversores de un capital de 30.000 €, una tarifa
por suscripción premium iniciando en 60 € con un aumento anual correspondiente al IPC, de
igual forma una tarifa por concepto de publicidad que representa clic por persona iniciando 0,1
€, gasto de personal iniciando el primer año con dos personas, el segundo año se incorpora una
persona más a medio tiempo, para el tercer año se contara con 3 personas, el cuarto año se
incorpora una personas más y para el 5 año por la expansión que se propone se contará con un
equipo de 10 personas, los gastos de operación y mantenimiento se puntualizó en el apartado
anterior y por último se establece un promedio de compra por usuario en la plataforma de 30 €
para el primer año.
Tabla 4. Detalle de datos para análisis financiero
Cuenta de resultados
Como se ha establecido tres formas de ingresos, en la tabla siguiente se detalla la procedencia
y el ingreso en cada uno de los años del plan financiero, con lo que se puede concluir que hay
e ingreso mayor es procedente de los usuarios premium.
Datos de Entrada Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Inversión Propia 30.000 0 0 0 0 0
Inversión Externa 0 30.000 0 0 0
Amortización (5 años) 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Tarifa Anual Servicio 60 74 76 79 81
Tarifa Anual Visita Publicitaria 0,10 0,10 0,11 0,11 0,11
IPC Estimado 3% 3% 3% 3% 3% 3%
Gasto Personal 26.000 33.500 41.400 56.900 175.600
Gastos de O&M 2.500 2.750 4.125 4.620 8.316
Promedio de compras de los usuarios 30 31 32 33 34
88
Tabla 5. Descripción de los ingresos
Período Publicidad Premium Alianzas
Año 1 € 54 23% € 4.224 74% € 169 3%
Año 2 € 121 11% € 19.282 87% € 418 2%
Año 3 € 250 9% € 37.138 89% € 844 2%
Año 4 € 499 8% € 76.709 90% € 1.770 2%
Año 5 € 1.990 6% € 316.043 92% € 7.023 2%
A continuación, se observa el flujo de caja del accionista para los 5 años del plan de
financiación, contando con beneficios a partir del cuarto año de iniciar el proyecto, pero con
gastos superiores en los 3 primeros años, por lo que se necesita capital de inversores para
llevar a cabo el modelo de negocio.
Figura 47: Flujo de caja del accionista
Como se observar en la gráfica de payback, durante los cuatro primeros años es negativo,
solamente hasta el quinto año la empresa empieza a obtener payback positivo, pronosticando
un tiempo de recuperación de la inversión a partir de este año para los accionista e inversores
externos.
-50.000
-25.000
0
25.000
50.000
75.000
100.000
125.000
150.000
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Euro
s €
Flujo de caja del accionista
89
Figura 48: Payback del proyecto
Periodo de recuperación de las inversiones: cálculo del punto de equilibrio.
Tabla 6. Tabla de payback
Las siguientes tablas muestran la información utilizada para la realización de los análisis
correspondientes a la cuenta de resultados del proyecto y el flujo de caja del accionista, teniendo
en cuenta todas las variables anteriormente descritas.
Tabla 7. Cuenta de resultados del proyecto
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
4.500,00-€ 33.771,94-€ 54.204,57-€ 63.754,93-€ 45.931,28-€ 76.956,79€
Cuenta de resultados Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 5.731€ 22.039€ 41.916€ 85.005€ 345.166€
Gasto personal 26.000€ 33.500€ 41.400€ 56.900€ 175.600€
Operación y Mantenimiento 2.500€ 2.750€ 4.125€ 4.620€ 8.316€
Amortización 6.000€ 6.000€ 6.000€ 6.000€ 6.000€
Beneficios antes de intereses 28.769-€ 20.211-€ 9.609-€ 17.485€ 155.250€
Intereses 1.403-€ 1.122-€ 842-€ 561-€ 281-€
Beneficios antes de impuestos (BAI) 30.172-€ 21.333-€ 10.450-€ 16.924€ 154.970€
BAI Acumulado 30.172-€ 51.505-€ 61.955-€ 45.031-€ 109.938€
Impuestos -€ -€ -€ -€ 32.981€
Beneficios después de impuestos (BDI) 30.172-€ 21.333-€ 10.450-€ 16.924€ 121.988€
Amortización 6.000€ 6.000€ 6.000€ 6.000€ 6.000€
90
Tabla 8. Cuenta de resultados accionistas
Para el proyecto Studennet se utilizaron medidas de rentabilidad financieras conocidas como
son TIR y VAN, como se observa en la tabla siguiente cuenta con un TIR esperado del 26%, y
un VAN de € 52.422, que dan pie a considerar que el proyecto es rentable y atractivo a los
inversores.
Tabla 9. Medidas de rentabilidad
TIR VAN K
26% 54.422 € 4,4%
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo de caja del accionista 4.500-€ 29.272-€ 20.433-€ 9.550-€ 17.824€ 122.888€
Aportación/Desembolso 4.500-€
BDII 30.172-€ 21.333-€ 10.450-€ 16.924€ 121.988€
Amortización 6.000€ 6.000€ 6.000€ 6.000€ 6.000€
Devolución del principal 5.100-€ 5.100-€ 5.100-€ 5.100-€ 5.100-€
91
Conclusiones
El mundo del emprendimiento ha crecido rápidamente durante los últimos años, cambiando
cada día las formas y planes de hacer negocios, donde el desarrollo tecnológico juega un papel
importante para que una idea de negocio se pueda constituir o solamente quede en papel, por
esto, la necesidad de que cada emprendedor salga a la calle y contraste por sí mismo las
asunciones del negocio y tome las medidas oportunas para cambiar la idea original y lograr
llamar el interés de los usuarios.
El desarrollo del modelo de negocio con las metodologías que han surgido en los últimos años,
recapituladas en los capítulos iniciales de este trabajo como son desarrollo de clientes, Lean
Startups, Running Lean y Generación de modelos de valor, han dado un enfoque nuevo al
desarrollo del emprendimiento, logrando disminuir los riesgos, costes y tiempo en la puesta en
marcha de un negocio.
La experimentación científica utilizada para el desarrollo del modelo de negocio es el eje
fundamental en el que se centran las metodologías expuestas en el trabajo, dado que la
información obtenida al contrastar una suposición o hipótesis y luego del proceso de análisis,
da a conocer al emprendedor si el camino seguido hasta el momento está generando resultados
favorables o por el contrario es el momento oportuno para pivotear el modelo de negocio.
Dos factores indispensables para que el emprendedor salga en búsqueda de inversores y no falle
en el intento son contar con un modelo de negocio repetible y escalable, lo que demuestra tener
una idea sólida, que despierta el interés de los clientes y se han logrado ventas, además de
posicionarse en el mercado. Paso siguiente a la inversión es iniciar su consolidación como
empresa, creciendo en las áreas operativas para su funcionamiento.
92
Desarrollar ideas de emprendimiento bajo un plan de negocio tradicional tiene desventajas al
momento de llevar a la práctica lo escrito, primero cabe el riesgo de no contar con clientes,
segundo perder una gran cantidad de tiempo y dinero para el desarrollo del negocio y tercero
generar sentimientos propios de frustración que terminan con las ganas de futuros
emprendimientos, es por esto, que los nuevos desarrollos de modelos de negocios se adaptan
muy bien para desarrollar ideas de emprendimiento, ya que buscan desde el inicio medir el
interés real de los clientes potenciales por medio de la experimentación, disminuyendo el riesgo
e incertidumbre, hasta encontrar un momento oportuno para crecer como se describe en los
planes tradicionales de negocio.
Lo resultados de los experimentos realizados durante el desarrollo del modelo de negocio,
muestran un interés real por parte de los clientes en la propuesta de valor, un mercado atractivo
el cual puede ser abordado y tres formas diferentes de conseguir ingresos, aunque cabe señalar
que para lograr desarrollar la idea se necesitan inversiones iniciales de capital que serán
utilizados en los gastos de personal para el desarrollo de la plataforma web.
Aunque la metodología Lean Startup tiene su mayor uso en el desarrollo de ideas de
emprendimiento, se puede probar en la evaluación de la salida de un nuevo producto o servicio
al mercado en las empresas tradicionales.
93
Bibliografía
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https://doi.org/http://www.mecd.gob.es/educacion-mecd/areas-
educacion/universidades/estadisticas-informes/datos-cifras.html
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Anexo 1. Liezno de Negocio (CANVAS)
