Proyecto Gestión por Competencias Industria Azucarera

Bases del Modelo

Enero 2008

Versión 2

Concepto:

Competencia y Gestión por Competencias

Competentia: Derecho a Opinar, Juzgar

Compétent: Capaz, Destacado

latín

francés

cerrar confiablemente

brechas

resultadointención

Qué significa ‘capaz’

resultadointención

Métrica

Motivación / Auto Imagen

Valores, Ética

Comunicación, Organización

Conocimientos y Habilidades

Competencia:

4

3

2

1

MotivoRelaciónHabilidad EspecíficaVolumen de ConocimientoRol Social Imagen de sus Capacidades

CAPAZ EN QUÉ

memoria comprensión práctico

repetir

explicar

aplicar

saber

entender

dominar

internalizar

profundidad

Capaz de........

competencia profesional

• saber aplicar• saber movilizar• saber combinar• saber transferir

En una situación profesional compleja y con vistas a una finalidad

Guy Le Boterf

Conocimientos

Gestión por Competencias:

¿para qué?

Conocimiento

Entendimiento

Habilidad

Comunicación

Motivación

Actitud

Personalidad

Competencias

Aplicación

+ =Mejorar el Desempeño Efectivo en el Trabajo

interés

RE

SU

LTA

DO

S

SABERES

HACER

SER

CONOCER

ESTAR

TÉCNICO

METODOLOGICO

PARTICIPATIVO

PERSONAL (AUTO IMAGEN)

ACCIÓN

Gestión x competencias

Desempeño:Resultados y Competencias

Competencias Básicas

Competencias

Técnicas (Específicas)

Competencias Genéricas

Resultados

• Leer• Escribir• Habilidades Numéricas• Etc.

• Comunicación• Trabajo en Equipo• Adaptabilidad• Etc.

• Operar una Máquina• Llenar un Formulario• Etc.

Comportamiento

Habilidad

Acción

Funciones

Tareas

Desempeño en Puesto:

Individuo Puesto-Ocupación

Competencia Clave

Impacto

Específico / Contexto

Motivación

Personalidad

Carácter

Conocimientos

Características Personales

General

VisiónResultado:

Aproximación a un Modelo Conceptual Integral

Gestión por Competencias:

Individuales y Colectivas

• Vacío de Comunicación

• Pobre gestión de la capacidad de

implementación

Estrategia

Acciones de las personas

La situación

Una distinción fundamental

Competencia Individual

Competencia Individual

Competencia Colectiva

Competencia Colectiva≠

Competencia Organizacional

(Core Competence)

Competencia de Equipo

(Intra)

Competencia entre Equipos

(Inter)

Competencias Transversales(Corporativas,

Distintivas, Universales)

Competencias Específicas

Logros GrupalesLogros GrupalesVentas, Eficiencia,

Calidad del Producto, Servicio al ClienteVentas, Eficiencia,

Calidad del Producto, Servicio al Cliente

ResultadosOrganizacionales

ResultadosOrganizacionales

UtilidadesParticipación en el Mercado

Retorno de Inversión

UtilidadesParticipación en el Mercado

Retorno de Inversión

Desempeño IndividualDesempeño IndividualLlamadas de Venta, Unidades/Tiempo,

Inspecciones de Calidad, Visitas a ClientesLlamadas de Venta, Unidades/Tiempo,

Inspecciones de Calidad, Visitas a Clientes

Pirámide de la Productividad

Entonces …

CompetenciasOrganizacionalesCompetencias

Organizacionales

Competenciasde/entre EquipoCompetencias

de/entre Equipo

CompetenciasIndividuales

CompetenciasIndividuales

Indicadores de Competencia Colectiva

Competencia Colectiva

Competencia Colectiva

Elaboración de representaciones

compartidas

Elaboración de representaciones

compartidasUna comunicación

eficazUna comunicación

eficaz

Cooperación eficiente entre los

miembros

Cooperación eficiente entre los

miembros

Saber aprender colectivamente de

la experiencia

Saber aprender colectivamente de

la experiencia

Objetivos

Construir un Modelo:

• estratégico • dinámico• integral• flexible• transparente

Modelo Competencias Industria Azucarera

Estratégico

• alineado a las necesidades y objetivos presentes y furuos de la industria

• orientado a lo productivo y social

• dirigido a cambiar la cultura organizacional y laboral

Estrategia

Buenas Prácticas

Modelo de Competencias

Pasado

Futuro

Metodología de Identificación: Esquema General

Competencias IndividualesEn qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visión

Competencias IndividualesEn qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visión

Estrategia y Competencias

VisiónLo que

queremos lograr

VisiónLo que

queremos lograrValores

La forma en que hacemos las cosas

ValoresLa forma en que

hacemos las cosas

Estrategia de NegocioCómo lograremos la visión (incluye objetivos para unidades de negocio

y/o gerencias funcionales)

Estrategia de NegocioCómo lograremos la visión (incluye objetivos para unidades de negocio

y/o gerencias funcionales)

Competencias OrganizacionalesEn qué tenemos que ser buenos para alcanzar

nuestros objetivos y visión

Competencias OrganizacionalesEn qué tenemos que ser buenos para alcanzar

nuestros objetivos y visión

Misión, Visión, Valores

Estrategia, Programas y Metas

Proyectos de Innovación Técnica y Organizativa

Política e Innovación Gestión Laboral

Competencia

Mercado de Trabajo

Reclutamiento

Evaluación desempeño

Capacitación

Desarrollo

AscensoSelecció

n

Compensación

Descripción Puesto

Dinámico

• Propicie cambios tecnológicos-organizativos• Genere acciones y proyectos de mejora continua

Integral

• alineación de la conducta individual con los planes estratégicos y objetivos sociales

• inclusión de competencias de operarios, mandos medios y superiores

• conformación de redes incluyentes de aprendizaje participativo (empresas, sindicato, OIT, CONOCER-BID, INEA, CONALEP, DGTI, Universidades, Consultores)

Competencias• Valores: Columna Cultura Organizacional

( Pe. Integridad; Tolerancia ante el Fracaso )

• Básicas: De Sustento ( Pe. Escritura, Numérica, Computo, Análisis )

• Genéricas: Social, Emocional, Personalidad ( Pe. Habilidades de Comunicación; Trabajo en Equipo; Analítico)

• Gestión: Gerenciales, Coordinación, Experimentación (Pe. liderazgo, resolver problemas, innovación, perseguir objetivos)

• Transversales: Corporativos, Organizacionales, de Proceso (Pe. Descripción y Aplicación General de un Sistema de Calidad, de Seguridad y Medioambiente; Operación del Presupuesto; Mejora Continua)

• Técnicas: Independientemente del Puesto ( Pe. Generar los Cálculos y Parámetros de Resistencia; Técnicas de Soldura, Técnicas de Venta; Técnicas de Negociación)

• Resultados: Operativos, de Impacto y Articulados con la Visión (Areas de Impacto e Indicadores de Eficiencia, Calidad, Innovación, Costo )

Resultados Estratégicos

Básicas

Básicas

Valores Genéricas

Básicas

Operacional

Táctico

Estratégico

Casa Funcional de Desempeño

Competencias x Puesto

TransversalesTécnica

s

Gestión

Resultados Operación

Resultados Tácticos

Compromiso

Organización

FormaciónCorporativa

Formación Grupal

FormaciónIndividual

Dilema

Cambio de Conducta +

Cambio de Procesos

+ Cambio de Estrategia

Desempeño Organizació

n

Cambio de Conducta +

Cambio de Procesos

Desempeño Grupal

Desempeño IndividualCambio de Conducta

Qué y Cómo se aplica mejor la Visión y Estrategia: Coordinación y Aceptación de los Involucrados

Operacional

Estratégico

Táctico

Porqué de la Visón y Estrategia: Gestión de la Traducción hacia la Organización

Asegurar la Calidad y Eficiencia en el Marco de la Visión y Estrategia: Satisfacer las Necesidades del Cliente Interno y Externo

Modelo de Competencias

Estamento

Distintivo Estratégico

Genérico Táctico

Funcional Operativo

El Enfoque de la Normalización de Competencias tiene un Peso Específico, según el Nivel Jerárquico de que se trata.

• El punto medular de la gestión del desempeño no es lo

que el empleado (evaluado) hace o no hace, sino es

identificar el rol que le corresponde al gerente o jefe

(evaluador) para mejorar el desempeño. Se trata de

conversar con el empleado y decidir como el gerente-

jefe puede ayudar y debe hacer.Fuente: Bacal, 2007

Cultura de Red de Aprendizaje sobre GRHxCompetencias

RED‘Master’WEBNewslettersWEBlogWiki’sCursos On LineCursos

EMPRESAS

Organizaciones Internacionales

Universidades

Consultores

IFT

Centros de Investigación

Dependencias Gobierno

Org. Trabajadores

Flexible:

• adecuación al contexto y necesidades de cada ingenio y localidad• integración de competencias a los puestos según las necesidades de cada ingenio

Transparente

• información (criterios) al alcance de todos• procesos de medición objetiva y sustentada

Proyecto Técnico

INDUSTRIA AZUCARERA

Proyecto Social

Comunidad AutoSustentable

Dinámico :° Que el modelo propicie

Adaptarse los cambios :+ Tecnológicos+ Mercado + Sociales

° Genera Mejora Continua por la Participación Activa

M odelo de Com petencias

Industria Com petitiva

Flexible : ° Alineado a los Planes

Estratégicos de cada Ingenio

Transparente : ° En los Procesos de

Recursos Humanos° En Todos los Resultados ° Para Todos los Actores

Integral : ° Competencias de Operarios

y de Supervisores° Mejoras significativas para

todas las partes .° Apoyos de OIT , CNIAA ,

INEA , BID , CONOCER

El Modelo que considera :° Compromiso de los Actores° Sistema de Puestos / Escalafón por Competencias Múltiples° Nivel Progresivo en Complejidad° Conductas , Habilidades , Destrezas y Otras Características° Indicadores Claves de Desempeño y Certificación° Reconocimiento Oficial a los Aprendizajes Adquiridos a lo Largo de la Vida y el Trabajo

Caracterís ticas de l M odelo

Organización

Líder Técnico

Equipo de Organización

Dirección del Proyecto

Coordinación del Proyecto

Director CNIAA Presidente CNIAA

Comisión Laboral CNIAA

CONOCERExterno

Sindicato

Líderes Técnicos Ingenios

CONOCER, INEA, CONALEP

OIT

Gerentes Plantas

Asesores Externos

Gerentes Plantas

Equipo Implementación por Ingenio

Comité Mixto

Intendente Área

Asesor

Técnico RH

Líder de Calidad y Seguridad

INEA OIT

Comisión Laboral CNIAA

Sindicato

Aplicación al Diseño del Puesto y la Capacitación

PRINCIPIOS

Banda Ancha: Multihabilidad-Funcionalidad y Desarrollo

Partir de los Objetivos de la Empresa y del Area

Descripción basada en Funciones y Roles; no en Tareas

Aplicar visión prospectiva del puesto y del Area

PROPUESTA DE ARQUITECTURA

3 x 3 Especialidad

Operación

A B C

12

3

• Perfil y Normas de Competencia

• Manual de Formación y Evaluación de Conocimientos Asociados

• Instrumentos de Evaluación de Desempeño

• Guía de Procedimientos de Capacitación, Evaluación y Verificación x C.L.

• Formación y Evaluación de Facilitadores, Evaluadores y Verificadores C.L.

• Aplicación, Evaluación y Mejora del Modelo

Etapas Gestión por Competencias: Capacitación

Mon

itore

o

Plan de Capacitación 2008

GESTIONAR POR CICLOS

GESTIONAR POR OBJETIVOS

X

CICLO ZAFRA 2008

Objetivos

Capacitación Masiva - Informal (+/- 70% de trabajadores)

Capacitación x Competencias (pruebas piloto con normas de competencias)

DIAMANTE CAPACITACION MASIVA

KPIs 2008

COSTOS

CALIDAD HACCP

SOCIAL

SEGURIDAD

IMPLANTACION CAPACITACION MASIVA

REUNIONES de CAPACITACION

1 hora C/2 semanas

COSTOS

CALIDAD HACCP

SOCIAL

SEGURIDAD

Impartidas por Intendente y Jefe Turno

CAPACITACION POR COMPETENCIA

Competencias Claves de Operación

Competencias Claves de Especialización

Seguridad

BPM

Operación con Eficiencia y Calidad

TPM

Nivel 1,2,3

Nivel 1,2,3