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Informe Final de Diseño y Línea Base: Pilotaje de Hortalizas-Ocotepeque, Honduras

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Diciembre 2011

Maria Veronica Gottret, Thelma Gaitán, Raúl Gutierrez y Liseth Hernández Proyecto K4ValueChains y Proyecto Innovaciones-Hortalizas de CATIE

Proyecto K4ValueChains 2.0

Informe Final de Diseño y Línea Base: Pilotaje de Hortalizas en el Departamento de Ocotepeque, Honduras


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1. Antecedentes

Honduras posee potencial para un crecimiento significativo y continuo de su producción

agrícola ya que cuenta con una variedad de microclimas que permite diversificar la producción

principalmente hacia el cultivo de frutas y hortalizas que cuentan con una demanda muy

grande, a la vez que cuenta con una ubicación estratégica para suplir los mercados regionales e

internacionales. En la mayor parte de Honduras, la producción de hortalizas es realizada

principalmente por productores de pequeña escala y con un nivel de escolaridad

considerablemente bajo. Según estimaciones reportadas por Molina (2010), la extensión de las

unidades de producción hortícolas oscila entre 0.3 y 5 ha., con un promedio menor al de 1 ha.

No obstante, también se identifican productores de mediana y gran escala, pero su presencia es

minoritaria en relación a las unidades de carácter minifundista y se dedican principalmente al

cultivo de pepino, melón y sandía para exportación.

La producción se concentra principalmente en cuatro zonas con condiciones naturales y redes

de servicio e infraestructura que hacen posible la producción de algunas especies hortícolas en

escala comercial: la zona sur del país [Departamentos de Choluteca y Valle], en la zona central

[Departamento de Comayagua] y en la zona de Occidente [Departamentos de Intibucá y

Ocotepeque] (SAG 2009). En los últimos años, la producción hortícola en Honduras ha venido

aumentando de 407 mil toneladas en el año 2004 a 500 mil toneladas en el año 2009 (FAOSTAT,

2011). Desafortunadamente, no hay cifras desagregadas para las diferentes regiones del país,

pero los expertos indican, como ya se mencionó antes, que la producción se concentra en la

región Central y Occidente de Honduras.

El área cosechada también aumento en los últimos años, aunque no al mismo ritmo de la

producción, dado que la productividad del horticultor hondureño se ha elevado un poco,

obteniéndose más producción en la misma área. Lo anterior, se debe en gran medida a la

adopción de nuevas tecnologías que han contribuido a mejorar el manejo de las plantaciones.

Por ejemplo, aplicación de riego por goteo, semillas hibridas, rotación de cultivos y trasplante,

prácticas que han sido introducidas por compañías productoras y comercializadoras de tomate,

pepinos y vegetales orientales (FAO, 2005).

Las hortalizas hondureñas se comercializan en el mercado nacional, pero también se exportan,

observándose un saldo positivo en la balanza comercial de hortalizas frescas, dado que además

que el valor de las exportaciones hortícolas ha venido creciendo, sobre todo durante la década

anterior y principios de esta década. En 2004, las exportaciones de hortalizas tuvieron un valor

de 33 millones de dólares y para el año 2007 llegaron a 49 millones de dólares. Sin embargo,


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Honduras está posicionada principalmente en las exportaciones sin valor agregado. FINTRAC

(2003) afirma que apenas un pequeño porcentaje de la producción hortícola hondureña

exportada es totalmente procesada, la mayoría son productos semi-procesados. Estos últimos

incluyen el chile jalapeño y concentrados, abastecidos a través de contratos de producción,

generalmente desde la zona Central del país.

1.1 Características de la producción y el mercado de hortalizas en el Departamento de

Ocotepeque, Honduras

El Departamento de Ocotepeque forma parte de la región occidental, la cual se destaca por su

producción de papa y cebolla. La producción de hortalizas en el Departamento de Ocotepeque

se concentra principalmente e la zona alta (1,600- 2,000 msnm), la cual reúne condiciones

agroecológicas para la producción de hortalizas de clima templado, siendo el rubro de mayor

importancia la papa tanto por su rentabilidad como por su importancia en la dieta de la canasta

familiar hondureña, pero también la zanahoria, el brócoli, el coliflor, la lechuga, la remolacha y

el repollo (Fernández, 2010). En la zona baja del departamento, se destaca la producción de

cebolla, principalmente.

Los sistemas de producción son en su mayoría convencionales, con escaso nivel tecnológico, y

las zonas que cuentan con riego, este principalmente por aspersión, siendo el uso de la

irrigación por goteo aún muy limitada. Algunos productores con tierras propias implementan

tecnologías de producción bajo techo (ejemplo: macro túneles, invernaderos), así como

producción limpia de hortalizas.

La producción de hortalizas del departamento se destina principalmente a dos tipos de

mercados: el mercado convencional que se provee a través de acopiadores minoristas que

llevan el producto a los mercados mayoristas, principalmente de San Pedro Sula [ASOMERMAY

y el Dandy] y de San Salvador [La Tiendona]; y el mercado diferenciado que destina para la

comercialización en supermercados de manera directa, o a través de Hortifruti y acopia a nivel

regional y distribuye el producto a los supermercados.

El mercado de los supermercados ha venido emergiendo como un actor de mucha influencia en

la re-estructuración de la cadena hortícola ya que si bien los supermercados siempre han

comercializado hortalizas, no es sino hasta en la última década que han asumido un papel de

liderazgo en la coordinación de actividades de producción y comercialización en la cadena. De

acuerdo con Molina (2010) mientras en los 80´s y 90´ los supermercados se abastecían de

intermediarios que ofrecían productos poco diferenciados, hoy en día los supermercados


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procuran establecer relaciones directas y de largo plazo con sus proveedores a fin de controlar

y garantizar la calidad, higiene e inocuidad de sus productos. Al mismo tiempo, a través de estas

nuevas estrategias buscan proveer al consumidor una mayor variedad de vegetales con

diferentes presentaciones a lo largo del año.

1.2 El Proyecto Innovaciones-Hortalizas y su apoyo a la cadena de hortalizas en la región del

Trifinio

El Proyecto Innovaciones-Hortalizas forma parte del Programa Agroambiental Mesoamericano

del CATIE [MAP por sus siglas en inglés], el cual se implementa en la Región Trifinio (Guatemala,

Honduras y El Salvador). El proyecto ha consolidado acciones con enfoque de equidad de

género en diferentes niveles (familias, organizaciones y plataformas institucionales) con el

propósito de promover la participación e inserción de hombres y mujeres con igualdad y

equidad en todas sus fases de implementación. Todas las acciones están orientadas a alcanzar

mayor participación en los espacios políticos (organizaciones, juntas directivas), espacios

económicos (mercados y cadenas) y acceso a formación y desarrollo de capacidades.

Para lograr esto, el proyecto promueve la innovación para la producción ecológica de hortalizas,

así como para el fortalecimiento de la gestión socio-organizativa y empresarial de

organizaciones de productores y productoras, lo cual permita la vinculación inclusiva de

productores de pequeña escala a cadenas de valor sostenibles. A nivel del territorio, el

proyecto promueve plataformas que permitan monitorear indicadores de impacto agro-

ambiental de la producción de hortalizas, posicionar la región como fuente de hortalizas

producidas bajo condiciones agroecológicas y de calidad, e incidir en políticas locales que

afectan la competitividad de la cadena de hortalizas.

2. Análisis de COPRAUL y de las cadenas en que participa

La Cooperativa Regional de Agricultores Unidos Limitada (COPRAUL) está ubicada en la

comunidad Plan del Rancho, municipio de Sinuapa, departamento de Ocotepeque, Honduras.

Esta organización cuenta con 255 socios y socias, de los cuales 209 son hombres (82%) y 46 son

mujeres (12%), y pertenecen a diez comunidades de cuatro municipos del departamento de

Ocotepeque, quienes trabajan en la producción de hortalizas, principalmente papa, cebolla,

repollo, zanahoria y lechuga, aunque recientemente están diversificando hacia la producción de

otras hortalizas como brócoli y coliflor. En el Cuadro 1 se puede observar la distribución de los

socios por comunidad, municipio y género, así como los principales cultivos por comunidad.


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Cuadro 1. Distribución de los socios y socias de COPRAUL por comunidad, municipio y género, y principales cultivos por comunidad

Comunidad Municipio Número de socios

Número de socias

Principales cultivos

San Francisco Sumpul Sinuapa 14 4 Repollo, zanahoria

Plan del Rancho Sinuapa 48 31 Tomate, chile, cebolla

El Chorro Sinuapa 17 3 Repollo, zanahoria

El Carrizal Sinuapa 15 0 Repollo, tomate, cebolla, chile

El Portillo Sinuapa 18 0 Repollo, brócoli, coliflor

Nueva Esperanza Sinuapa 23 0 Papa, repollo

El Moral Sinuapa 21 2 Papa, repollo

El Volcán Ocotepeque 29 1 Papa, repollo, cebolla

La Cumbre San Marcos 15 1 Papa, repollo

Nueva San Antonio La Labor 9 4 Repollo, café

Total 209 46

En los últimos años, COPRAUL ha venido trabajando en la aplicación de Buenas Prácticas

Agrícolas (BPA), y con un enfoque en la producción limpia de hortalizas con el apoyo del Centro

Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza (CATIE). La implementación de prácticas

agroecológicas en la producción hortícola, la elaboración y el uso de abonos orgánicos, así

como las inversiones en prácticas tecnológicas como invernaderos y macro túneles para la

producción de agricultura protegida, les está permitiendo a los socios y socias de la cooperativa

reducir el uso de insumos químicos, y con esto, los costos de producción; así como entrar en

mercados más exigentes, como el de los supermercados.

COPRAUL se encuentra actualmente afiliada al Centro Empresarial de Negocios de Ocotepeque

(CENOC) al cual pertenecen otras once organizaciones de productores del departamento, las

cuales asocian a 600 familias productoras, cuyos principales productos son papa, cebolla,

zanahoria, repollo, tomate y chile. El CENOC está legalmente constituido como Sociedad

Anónima, y su finalidad es la de mejorar las capacidades de los micro, pequeños y medianos

empresarios rurales para fortalecer las ventajas competitivas de sus empresas y/o actividades

productivas, y de esta manera contribuir a su desarrollo sustentable.


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2.1 Estructura y practicas organizativas

La Asamblea General de socios y socias, estructura de toma de decisión de COPRAUL, está

representada en la organización a través de las Juntas Locales, una por cada comunidad, las

cuales cuentan cada una con su Junta Directiva. Esta Asamblea General de socios y socias sólo

se reúne una vez al año, pero las Juntas Locales de cada comunidad se reúnen mensualmente

para informar sobre los principales puntos abordados en las reuniones de la Junta Directiva.

Adicionalmente, la organización cuenta con una Junta de Vigilancia encargada de darle

seguimiento a la implementación de las decisiones estratégicas tomadas por la Asamblea

General de Socios y Socias y fiscalizar el manejo que se le da a la organización. Sin embargo, la

Junta de Vigilancia actualmente no cuenta con una membrecía completa, y los miembros

actuales son también miembros de la Junta Directiva o de las Juntas Locales y no realizan

reuniones, por lo tanto, no está cumpliendo con sus las funciones y roles asignados.

La estructura de dirección es la Junta Directiva, la cual organiza las Asambleas Generales

anualmente y se reúne mensualmente. En estas reuniones mensuales participan los miembros

de la Junta Directiva y los delegados las Junta Locales. En estas reuniones mensuales se

discuten y comparten temas importantes relacionados con las finanzas, administración, el

acopio, empaque y la comercialización, y se toman decisiones sobre todos estos aspectos. De

igual manera, la Junta Directiva convoca a Asambleas extraordinarias de socios y socias para

compartir información sobre temas de mercado, finanzas y oportunidades de comercialización,

principalmente.

La organización cuenta con una estructura operativa limitada, la cual está compuesta por un

encargado de comercialización, una contadora. La organización cuenta no cuenta con comités

operativos pero la Junta Directiva, el encargado de comercialización y la contadora revisan la

política de crédito, y atienden hasta donde es posible las necesidades de financiamiento para

capital de trabajo de los socios y socias. De igual manera, se reúnen para tomar decisiones

operativas sobre la comercialización.

Cuando una decisión necesita ser tomada, la contadora y/o el encargado de comercialización

informan al Presidente de la Junta Directiva sobre las decisiones que deben tomarse. De

acuerdo con el tipo de decisión que necesita ser tomada [operativa o estratégica], el Presidente

de la Junta Directiva convoca a reunión extraordinaria de socios y socias, o a reuniones de la

Junta Directiva con o sin la participación de los delegados de las unidades locales. Una vez

tomadas las decisiones, se procede a la asignación de responsabilidades para su

implementación con base en el acta tomada por el secretario de la Junta Directiva durante la

reunión o asamblea donde se toma esta decisión.


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2.2 Principales infomediarios

Las personas que actualmente actúan como intermediarios de información [o informediarios]

entre estas diferentes estructuras de decisión, dirección y operativas, pero también con otros

actores de la cadena son:

Promotores de las unidades locales

Cada una de las diez comunidades representadas en COPRAUL cuenta con una Unidad Local,

liderada por una Junta Local compuesta por cinco miembros, así como con promotores y

promotoras, quienes ejercen también la función de delegados y delegadas de las comunidades

en la reuniones de la Junta Directiva. Los promotores y promotoras juegan un rol fundamental

como intermediarios de información entre la Junta Directiva y los socios y socias en cada una de

las Unidades Locales. Su participación en las reuniones ordinarias y extraordinarias de la Junta

Directiva de COPRAUL en calidad de delegados, los convierte en intermediarios clave de

información entre los socios y socias en sus comunidades y la Junta Directiva. Los principales

espacios donde los delegados y delegados informan a los socios y socias de sus comunidades

son las reuniones mensuales de las Juntas Locales, pero también de persona a persona, cuando

se presenta el caso, o este lo requiere.

Por otro lado, cuando los socios y socias de las comunidades necesitan exponer sus opiniones o

necesidades ante la cooperativa, las cuales no pueden esperar la fecha de una reunión

ordinaria, los delegados y delegadas se comunican con la contadora y/o el presidente de la

Junta Directiva de COPRAUL directamente, y se solicitan una reunión extraordinaria para

discutir los puntos de agenda propuestos por los socios y socias de la comunidad.

Miembros de la Junta Directiva

La Junta Directiva está conformada por cinco miembros [presidente, vicepresidente, secretario,

tesorero y vocal] y sus principales funciones son: (i) la gestión de proyectos y financiamiento

para capital de trabajo, (ii) el establecimiento de alianzas con proveedores de servicios técnicos

y empresariales, (iii) la toma de decisiones operativas, principalmente sobre comercialización y

crédito, y la coordinación con la contadora y el encargado de comercialización para su

implementación, (iv) el monitoreo de la contabilidad y los estados financieros; y (v) el

relacionamiento con los delegados y delegadas, y las Juntas Locales, principalmente para el

intercambio de información.

Como parte de esta última función, la Junta Directiva principalmente informa a los delegados y

delegadas de las Unidades Locales sobre las mejoras realizadas en el centro de acopio, las

solicitudes de crédito y proyectos, y su estado. Por otro lado, recibe a través de los delegados y


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delegadas las solicitudes de proyectos y necesidades de apoyo técnico y empresarial de los

socios y socias. Este intercambio de información se realiza generalmente durante las diferentes

reuniones ordinarias, extraordinarias y asambleas generales.

Encargado de comercialización

En la práctica, la organización no cuenta con un comité de comercialización, pero con un socio

que se encarga de estas funciones y es quien maneja toda la información sobre las actividades

de acopio, manejo poscosecha, empaque y comercialización que desarrolla la organización, así

como de la información de mercado [volúmenes demandados, fechas de entrega, precios y

requisitos de calidad, por producto y plaza, entre otra información]. Esta persona no sólo

centraliza toda la información de comercialización pero también maneja todas las relaciones

con los proveedores de semillas e insumos agrícolas, y con los compradores. Adicionalmente, el

encargado de la comercialización es también dueño de la distribuidora de insumos Agroserplan,

con la cual la organización, así como un grupo selecto de socios y socias, tienen una relación

estable y con altos niveles de confianza.

Además de manejar toda la información de comercialización y las relaciones con proveedores y

compradores, el encargado de la comercialización también desarrolla otras funciones dada la

falta de personal, y el poco compromiso de los socios y socias para desarrollar estas funciones.

Entre estas actividades están las visitas de campo, la logística de transporte, el acopio,

empaque y el monitoreo de precios, entre otros. Por lo tanto, el funcionamiento de la

organización es altamente dependiente de esta persona.

Encargado de compras de Hortifruti

El encargado de compras de Hortifruti en la región mantiene comunicación directa con

COPRAUL, pero principalmente con el encargado de comercialización, y es quien informa a la

organización sobre los volúmenes y productos demandados, estándares de calidad y precios, y

en algunas ocasiones sobre fuentes de financiamiento. Por otro lado, en alianza con

proveedores de servicios técnicos (hasta hace unos meses con EDA que es una empresa privada

proveedora de servicios contratada por la Cuenta del Milenio), canaliza información técnica,

provee seguimiento a los planes de siembra y asegura la implementación de BPAs, estándar

requerido por los supermercados que se proveen a través de Hortifruti.


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2.3 Mapeo de las cadenas en que participa COPRAUL

Para realizar el mapeo de la cadena de hortalizas en que participa COPRAUL como

organización, pero también sus socios y socias, a través de COPRAUL o individualmente, se

utilizan las convenciones que se muestran en la Figura 1.

Figura 1. Convenciones para el mapa de cadenas

Como se puede observar en la Figura 2, los socios y socias de COPRAUL que participan en la

cadena de supermercados venden a través de COPRAUL quien participa en este mercado

principalmente a través de Hortifruti, pero también ya tiene experiencia de realizar ventas

directas a Supermercados La Colonia. Los productores y productoras que participan de esta

cadena deben cumplir con BPA pero también reciben asesoría técnica especializada y algo de

financiamiento para la compra de semilla e insumos. De igual manera, los productores y

productoras que participan de esta cadena son incluidos en los procesos de planificación de

siembra y tienen asegurado el precio de venta dentro de una franja de precios que se

negocia con anticipación, lo cual reduce el riesgo comercial.

Por otra parte, los productores y productoras que no cumplen con BPA solo pueden vender

su producto en los mercados mayoristas (ASOMERMAY y La Tiendona) a través de COPRAUL,

o en el mercado local, principalmente a intermediarios acopiadores, de manera individual.

Esta cadena es menos exigente en cuanto a las prácticas de producción y el cumplimiento

con la planificación de siembras, pero estos socios y socias tienen menor acceso a los

servicios que ofrece o canaliza la cooperativa, enfrentan un mayor riesgo comercial, y en

promedio reciben un menor precio por su producto.


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Figura 2. Mapa de la cadena de hortalizas en que participa COPRAUL y sus socios y socias


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2.4 Análisis de relacionamiento de COPRAUL con los otros actores de la cadena de

hortalizas

En la Figura 3 se muestra el mapeo de análisis de las relaciones actuales que tiene COPRAUL

con otros actores de la cadena de hortalizas. En este mapeo de relaciones se coloca a COPRAUL

en el centro y a partir de esto, se colocan los actores directos de la cadena en el primer círculo,

y los actores indirectos (proveedores de servicios de operativos y de apoyo) en el segundo

circulo. Luego se establece el tipo de relación entre COPRAUL y cada uno de los actores de la

cadena utilizando la siguiente simbología.

Tipo de relaciones con actores directos Tipo de relaciones con actores indirectos

Como se puede observar en la Figura 3, COPRAUL se relaciona para comercializar su producción

con cinco actores directos de la cadena de hortalizas. En el caso de la cadena convencional se

relaciona con intermediarios acopiadores en el mercado local, con quienes la organización ha

desarrollado relaciones permanentes pero no contractuales; y con mayoristas en el mercado de

San Pedro Sula [ASOMERMAY] y en el de San Salvador [La Tiendona], con quienes las relaciones

son esporádicas y no contractuales. Adicionalmente, la posibilidad de COPRAUL de exportar

hortalizas al mercado salvadoreño se ve limitada por las barreras no-arancelarias que aplica El

Salvador, lo cual hace que esta iniciativa no sea por el momento viable ni rentable. En el caso

de la cadena de supermercados, COPRAUL llega estos principalmente a través de Hortifruti con

quien sostiene una relación permanente, la cual está formalizada por la firma de contratos.

Adicionalmente durante el año 2011, COPRAUL inicio una relación comercial con

Supermercados La Colonia, quienes abrieron sucursales en San Pedro Sula, para la

comercialización de zanahoria, brócoli y coliflor. Sin embargo, esta relación es aún esporádica y

no formal.

En relación con los proveedores de servicios operativos, COPRAUL sostiene una relación

permanente y con un algo nivel de confianza con transportistas especializados, quienes

trasladan las hortalizas en condiciones apropiadas, tanto desde las fincas de sus socios y socias,

a su acopio en Plan del Rancho, como desde su acopio hasta el acopio de Hortifruti, y

esporádicamente hasta las instalaciones de los Supermercados La Colonia en San Pedro Sula, si


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es el caso. COPRAUL también sostiene relaciones con proveedores de insumos como lo son

Agritrade-HN, quien distribuye la línea de productos biológicos más importante del país, y con

Agroserplan que pertenece al encargado de comercialización de COPRAUL. En el caso de

Agritrade-HN, la relación es permanente y con un nivel medio de confianza, mientras que con

Agroserplan es permanente y con un alto nivel de confianza ya que éste último financia los

insumos a los socios y socias a una tasa de interés equivalente al 20% anual.

Figura 3. Análisis del relacionamiento de COPRAUL con los otros actores directos e indirectos de las cadenas en que participa

COPRAUL también se relaciona con un número importante de proveedores de servicios

técnicos y empresariales, y con número más reducido de proveedores de servicios financieros.

Con CATIE, organización enfocada en el desarrollo de capacidades técnicas para la producción

agroecológica de hortalizas, así como capacidades de gestión socio-organizativa y empresarial

para su vinculación efectiva, inclusiva y sostenible a cadenas de valor, COPRAUL sostiene una

relación permanente y con un nivel alto de confianza, y a través de ésta organización también


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se relaciona con MURE Consultores, quienes asesoran directamente a COPRAUL para el

fortalecimiento de su gestión empresarial. Por otro lado, su relación con ACCESO, quien está

reemplazando a EDA en la asesoría técnica y comercial, es todavía muy esporádica y con bajos

niveles de confianza, principalmente porque ACCESO aun no está operando en el

Departamento de Ocotepeque. Por otro lado, si bien COPRAUL está afiliada al Centro de

Agronegocios de Ocotepeque (CENOC), su relación con esta organización es todavía esporádica

y con bajos niveles de confianza.

En cuanto al relacionamiento de COPRAUL con proveedores de servicios financieros, la

organización tiene una relación permanente con el Banco de Occidente donde tienen sus

cuentas bancarias, y en los últimos meses ha venido desarrollando una mayor relación para

poder acceder a los recursos para capital de trabajo e inversión que ofrece COMRURAL, un

Programa de la Secretaría de Agricultura y Ganadería [SAG]. Este programa tiene como

requisito que la organización cuente con un plan de negocio, y sobre este financia con fondos

no reembolsables el 60% [como máximo] de las necesidades de inversión en infraestructura,

equipos y capital de trabajo. Por su parte, la organización que aplica debe invertir el 10% de

este total de recursos propios, y una institución financiera privada u otro organismo el 30%.

Finalmente, COPRAUL, como organización socia del CENOC, está representada en la mesa

hortícola de la SAG, y ya cuenta con un reconocimiento como una organización líder del

Departamento de Ocotepeque por su producción de hortalizas con prácticas agroecológicas y

que cumple con BPA.

2.5 Análisis de la gobernanza de COPRAUL en las cadenas de hortalizas en las que participa

El análisis de gobernanza es el resultado de la triangulación de tres factores: interés, legitimidad

y poder. El interés trata de identificar el propósito de la relación entre dos actores de la cadena,

y el nivel de interés que existe en esta relación; el poder se refiere a la habilidad que tienen los

actores de acceder y controlar recursos financieros, sociales [contactos, acción colectiva,

incidencia política, medios de comunicación], humanos [información, conocimientos,

habilidades], naturales y físicos; y la legitimidad se refiere a la medida en que los actores de la

cadena [directos e indirectos] son reconocidos y están bien posicionados por su responsabilidad

en las relaciones que establecen ante el resto de actores.

El nivel de interés se puede determinar a partir del análisis de las relaciones entre las

organizaciones focales y otros actores de la cadena. El nivel de interés puede ser alto, medio o


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bajo, en la medida en que las partes involucradas perciban que sus beneficios o pérdidas

pueden ser bajos, medios o altos, si hubiese un cambio en la relación actual.

El poder se refiere al nivel de control y acceso a recursos para desarrollar sus funciones [ej.

producir, acopiar y comercializar, entre otras] que tienen las organizaciones focales y los otros

actores de la cadena. Si su poder es alto, es porque cuentan con acceso suficiente a recursos

para llevar a cabo sus funciones, por el contrario si su poder es bajo, el acceso a estos recursos

es limitado.

La legitimidad que tiene cada actor [directo e indirecto] de la cadena se refiere a la medida en

que este actor es reconocido por el resto de actores, por su nivel de responsabilidad y por su

capacidad y confiabilidad para cumplir los acuerdos que contrae.

A partir del análisis de estos tres factores, se puede categorizar la gobernanza que tiene cada

uno de los actores de la cadena, con respecto a los otros actores de la cadena, utilizando el

Cuadro 2, donde se cruzan los diferentes niveles de interés, poder y legitimidad. Con base en

estas categorías, en el Cuadro 3 se presenta el análisis de los intereses de COPRAUL y los

diferentes actores [directos o indirectos] de la cadena de hortalizas en establecer relaciones, así

como el nivel de gobernanza que ejerce COPRAUL en su relación con cada uno de estos actores,

y de estos actores en su relación con COPRAUL.

El análisis de la gobernanza actual, como parte del análisis de línea base en los indicadores de

desempeño, muestra que COPRAUL es una organización vulnerable frente a los otros actores

directos de la cadena que compran su producto, al igual que frente a sus proveedores de

semilla e insumos. El nivel de vulnerabilidad varia de poco vulnerable con respecto a los

intermediarios acopiadores en el mercado local, a altamente vulnerable con respecto a los

mayoristas en el mercado convencional, los comercializadores [Hortifruti] para el mercado de

supermercados, y Supermercados La Colonia, quien ocasionalmente compra directamente el

producto de la organización. En cuanto a su relación con proveedores de servicios operativos

[transportista especializados y proveedores de semilla e insumos], COPRAUL es un actor un

nivel bajo de vulnerabilidad frente a estos actores que son altamente dominantes.

Por otro lado, la gobernanza de COPRAUL frente a actores de la cooperación internacional y el

Estado de Honduras que promueven el desarrollo rural sostenible, es también entre poco

vulnerable [con CATIE], relación en que COPRAUL tiene un alto interés pero un nivel de poder y

legitimidad intermedio, a altamente vulnerable [con COMRURAL-SAG y ACCESO-USAID]. En este

segundo caso, la alta vulnerabilidad se debe principalmente a la baja o nula legitimidad que

tiene COPRAUL ante estos programas e instituciones y al nulo poder que ejerce,


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Cuadro 2. Categorías para el análisis de gobernanza en las relaciones entre actores [directos e indirectos] en cadenas de valor

Poder

Alta legitimidad Media a baja legitimidad Sin Legitimidad

Ganancias/ pérdidas netas altas

Ganancias/ pérdidas netas medias a bajas

Sin interés Ganancias/ pérdidas

netas altas

Ganancias/ pérdidas

netas medias a

bajas

Sin interés Ganancias/ pérdidas

netas altas

Ganancias/ pérdidas

netas medias a

bajas

Sin interés

Alto Altamente dominante

Altamente dominante

Altamente influyente

Parcialmente dominante


Parcialmente influyente

Fuerte Fuerte Inactivo

Medio-Bajo Poco

vulnerable Dominancia

baja Parcialmente

influyente Poco

vulnerable Baja

dominancia Poco

influyente Fuerte Fuerte Inactivo

Ninguno Parcialmente

vulnerable Poco

vulnerable Respetado

Altamente vulnerable

Poco vulnerable

Medianamente respetado

Marginado Marginado


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Cuadro 3. Análisis de gobernanza de los actores de las cadenas de hortalizas en que participa COPRAUL

Actor Intereses del actor de la

cadena en la relación con la organización focal

Intereses de la organización focal en la

relación

Interés en la relación

Poder Legitimidad

Gobernanza

Del actor en su relación con

COPRAUL

De COPRAUL en su relación

con el actor

Intermediarios acopiadores en el mercado local

Provisión continua de volúmenes importantes de hortalizas, con requerimientos mínimos de calidad, a un precio que permita generar excedentes

Vender las hortalizas que no acepta Hortifruti o los supermercados por su calidad inferior

Recibir el pago de contado

Acceder de manera fácil y rápida a capital de trabajo para cosechar y/o acopiar hortalizas

COPRAUL: Alto

Intermediario acopiador: Medio

COPRAUL: Medio-bajo

Intermediario acopiador: Medio-bajo

COPRAUL: Alta

Intermediario acopiador: Media-alta

Poco dominante

Poco vulnerable

Asomermay y La Tiendona

Provisión continua de volúmenes importantes de hortalizas, con requerimientos básicos de calidad, a un precio que permita generar excedentes

Vender las hortalizas que no acepta Hortifruti o los supermercados por su calidad inferior, o los excedentes de producción no contratados

Recibir el pago de contado

Obtener un mejor precio que en el mercado local de Ocotepeque

COPRAUL: Alto

Asomermay y La Tiendona: Medio-bajo

COPRAUL: Ninguno

Asomermay y La Tiendona: Alto

COPRAUL: Media-baja

Asomermay y La Tiendona: Media-baja




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relación


Poder Legitimidad

Gobernanza


COPRAUL


con el actor

Hortifruti y Supermercados La Colonia

Provisión continua de volúmenes importantes de hortalizas de buena calidad, producidas bajo BPA a un precio que permita generar excedentes

Vender la mayor parte de las hortalizas que acopia en este mercado

Recibir un mejor precio que el del mercado mayorista

Reducir el riesgo de fluctuaciones de precios en el mercado

COPRAUL: Alto

Hortifruti y La Colonia: Alto

COPRAUL: Ninguno


COPRAUL: Media-baja


Altamente dominante


Transportistas especializados

Mantener el cliente para ofertar sus servicios de manera permanente

Transportar de manera segura y confiable las hortalizas hacia el acopio de COPRAUL y luego al mercado

COPRAUL: Alto

Transportista: Medio

COPRAUL: Medio-bajo

Transportista: Alto

COPRAUL: Alta

Transportista: Alto

Altamente dominante

Poco vulnerable

Agroserplan

Distribuir semilla e insumos a los socios y socias de COPRAUL para generar un excedente económico

Dar créditos especie [semilla e insumos] a los socios y socias de COPRAUL para poder aumentar las ventas y ganar una tasa de interés

Acceder a semilla e insumos en tiempo y forma para cumplir con la planificación de siembras

Obtener financiamiento para la compra de semilla e insumos hasta vender y recibir el pago por las hortalizas

COPRAUL: Alto

Agroserplan: Alto

COPRAUL: Medio-bajo

Agroserplan: Alto

COPRAUL: Alta

Agrosereplan: Alto

Altamente dominante

Poco vulnerable


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relación


Poder Legitimidad

Gobernanza


COPRAUL


con el actor

Agritrade-HN

Distribuir productos biológicos para la producción de hortalizas a los socios y socias de COPRAUL para generar un excedente económico

Acceder a productos biológicos en tiempo y forma para cumplir con la planificación de siembras

COPRAUL: Alto

Agritrade-HN: Medio-bajo

COPRAUL: Medio-bajo

Agritrade-HN: Alto

COPRAUL: Media-baja

Agritrade-HN: Alto

Altamente dominante

Poco vulnerable

CATIE

Que COPRAUL mejore su gestión técnica, empresarial y socio-organizativa para que sus socios y socias fortalezcan sus medios de vida y que estos sean más sostenibles

Acceder a servicios técnicos, financieros y empresariales para mejorar los ingresos de los socios y socias, y generar excedentes económicos para la organización

COPRAUL: Alto

CATIE: Ninguno

COPRAUL: Medio-bajo

CATIE: Medio-bajo

COPRAUL: Media-baja

CATIE: Alta


Poco vulnerable

MURE-Consultores

Que COPRAUL esté satisfecho con sus servicios para que los siga contratando

Acceder a servicios empresariales para mejorar la gestión administrativa de COPRAUL

COPRAUL: Medio-bajo

MURE: Alto

COPRAUL: Medio-bajo

MURE: Medio-bajo

COPRAUL: Media-baja

MURE: Alta

Poco vulnerable

Dominancia baja

CENOC

Fortalecer la asociatividad de los productores y productoras de hortalizas para mejorar la comercialización y la incidencia

Fortalecer la asociatividad de los productores y productoras de hortalizas para mejorar la comercialización y la incidencia

COPRAUL: Medio-bajo

CENOC: Alto

COPRAUL: Medio-bajo

CENOC: Medio-bajo

COPRAUL: Alta

CENOC: Media-baja

Poco vulnerable

Dominancia baja


19




relación


Poder Legitimidad

Gobernanza


COPRAUL


con el actor

Generar ingresos para cubrir los costos de personal y operativos del CENOC

ACCESO-USAID

Ninguno por el momento ya que no interviene en la zona

Tener acceso a asesoría técnica gratuita

COPRAUL: Alta

ACCESO: Ninguno

COPRAUL: Ninguno

ACCESO: Alto

COPRAUL: Ninguna

ACCESO: Media-baja


Marginado

COMRURAL-SAG

Que COPRAUL cumpla con los requisitos del programa para que pueda participar en este

Tener acceso a un fondo de financiamiento para inversión y capital de trabajo no-reembolsable

COPRAUL: Alta

COMRURAL: Ninguno

COPRAUL: Ninguno

ACCESO: Alto

COPRAUL: Media-baja

ACCESO: Alta

Altamente influyente


Banco de Occidente

Mantener al COPRAUL como cliente del banco

Prestarle dinero a COPRAUL para ganar el interés

Acceder a financiamiento para reunir con los requisitos de COMRURAL para acceder a fondos de inversión y capital de trabajo no-reembolsables

COPRAUL: Alta

Banco de Occidente: Bajo

COPRAUL: Ninguno

ACCESO: Alto

COPRAUL: Media-baja

ACCESO: Alta

Altamente dominante



20

principalmente por no cumplir con los requisitos que estos tienen establecidos para darles

apoyo.

Finalmente, en las únicas relaciones en que COPRAUL ejerce al menos un bajo nivel de

dominancia es con proveedores de servicios técnicos y empresariales privados [MURE

Consultores y el CENOC] ya que estos proveedores tienen un alto interés de proveer estos

servicios, a cambio de un pago directo por parte de COPRAUL o de las organizaciones que

apoyan a esta organización, pero su nivel de poder es entre medio-bajo.

3. Análisis de los procesos clave que desarrolla COPRAUL e identificación de

oportunidades de mejora relacionadas con la gestión de conocimiento

Copraul desarrolla al menos cuatro procesos clave:

1. Acopio, procesamiento, empaque y comercialización de hortalizas;

2. Financiación y capitalización de la organización y de sus socios y socias;

3. Provisión de servicios de asesoría técnica para sus socios y socias; y

4. Gestión socio-organizativa y rendición de cuentas a las personas socias.

Basado en el análisis de las limitantes en estos cuatro procesos clave, realizado con un enfoque

en la dinamización de los flujos de información a lo interno de COPRAUL y entre la organización

y los otros actores de la cadena de hortalizas, para promover una gestión del conocimiento más

efectiva en la cadena, se priorizaron dos procesos clave: (1) el acopio, procesamiento, empaque

y comercialización de hortalizas, y (2) la rendición de cuentas a las personas socias para el

fortalecimiento socio-organizativo.

En el Cuadro 4, se presentan los resultados de este análisis para el proceso de acopio,

procesamiento, empaque y comercialización de hortalizas que desarrolla COPRAUL, en el cual

las principales limitantes son:

1. La capacidad de mantener una oferta constante de las hortalizas que la organización

viene produciendo (papa, cebolla, repollo, zanahoria y lechuga), y diversificar la oferta

hacia otras especies de alta demanda [brócoli y coliflor], de acuerdo con los volúmenes

demandados por el mercado, y con la calidad requerida por éste.

2. El riesgo productivo, característico de la producción hortícola, pero acentuado por la

variedad climática, y el uso indiscriminado de agroquímicos.


21

Cuadro 4. Análisis del proceso de acopio, procesamiento, empaque y comercialización de hortalizas que desarrolla COPRAUL

Limitantes en el proceso

Estrategia actual o nueva para resolver

esta limitante

Propuesta para mejorar el flujo, acceso y uso de

información

Recursos humanos actuales para implementar la propuesta de mejora

Recursos físicos actuales para

implementar la propuesta de

mejora

Recursos sociales actuales para


mejora

1. Capacidad de mantener una oferta constante de las hortalizas que la organización viene produciendo (papa, cebolla, repollo, zanahoria y lechuga), y diversificar la oferta hacia otras especies de alta demanda [brócoli y coliflor], de acuerdo con los volúmenes demandados por el mercado, y con la calidad requerida por éste.

Planificación de siembras escalonadas para ordenar la oferta de los productos que viene produciendo la organización, y para diversificar su oferta de productos, con el propósito de responder a las demandas del mercado en cantidad, calidad y oportunidad, de manera que se mejore el posicionamiento de COPRAUL en la cadena de hortalizas para supermercados.

1. Mejorar el acceso, difusión y uso de la información de demanda para la planificación de siembras.

2. Establecer una base de datos, con un registro único por socio y socia e información clave actualizada, el cual mejore los procesos de planificación de siembras y toma de decisión.

Se cuenta con un encargado de comercialización que maneja toda la información de mercado, pero no la sistematiza para que otros puedan accederla y usarla.

No se cuenta con personal técnico.

No se difunden ampliamente las buenas prácticas de producción validadas por los socios y socias.

Las capacidades de los promotores y promotoras para usar PDA y celulares con aplicaciones múltiples es nula o muy limitada.

Los socios y socias que participan en la cadena de supermercados cuentan con bitácoras donde registran información básica de sus parcelas, y detallan todas las prácticas e insumos utilizados.

La mayoría de los socios y socias cuentan con celulares sencillos y servicio pre-pago.

En la oficina de COPRAUL se cuenta con un computador, y servicio de Internet a través de modem que lo hace muy lento.

Se cuenta con una red de promotores y promotoras en todas las comunidades, los cuales pueden fortalecerse en su rol de infomediarios(as).

Existe poca sensibilización tanto del personal operativo, como de los socios y socias sobre la importancia que tiene mejorar el proceso de planificación de siembras, y el valor que puede agregar esto a la organización, pero sobre todo a los socios y socias.


22


Estrategia actual o nueva para resolver

esta limitante


información

Recursos humanos actuales para implementar la propuesta de mejora



mejora



mejora

2. Riesgo productivo por condiciones climáticas variables, y el uso indiscriminado de productos químicos.

Proveer Información climatológica y de buenas prácticas para la producción limpia de hortalizas a todos los socios y socias.

3. Establecer un sistema de información que permita a los socios y socias acceder oportunamente a información climatológica para la planificación de fechas de siembra y cosecha.

4. Sistematizar las buenas prácticas de producción que realizan los productores y difundirlas ampliamente a través de boletines y medios masivos de comunicación (radio y TV).

5. Difundir ampliamente entre los socios y socias información sobre prácticas agroecológicas de producción que permitan reducir el riesgo productivo.

Se cuenta con una Escuela de Campo en cada una de las diez comunidades en que COPRAUL tiene socios y socias, donde se capacita y experimenta en el uso de prácticas agroecológicas para la producción de hortalizas.

Se cuenta con una emisora de radio de la Parroquia San José, ubicada en el centro de Ocotepeque, las cual usa COPRAUL [2-3 veces al año] para enviar avisos a los socios y socias, e informarles cuando llega la semilla certificada.

Las Escuelas de Campo en cada una de las diez comunidades en que COPRAUL tiene socios y socias, fortalecen la interacción social entre estos y estas, y por lo tanto, dinamizan el intercambio de experiencias en la aplicación de prácticas agroecológicas en la producción de hortalizas, y el uso de productos biológicos.


23

Para contribuir a superar estas limitantes, la organización implementa un proceso de

planificación de siembras escalonadas que busca ordenar la oferta de los productos que viene

produciendo, y diversificar su oferta de hortalizas, todo esto con el propósito de responder a las

demandas del mercado en cantidad, calidad y oportunidad, y mejorar el posicionamiento de

COPRAUL en la cadena de hortalizas para supermercados. Para lograr esto se requiere:

1. Mejorar el acceso, difusión y uso de la información de demanda para la planificación de

siembras; y

2. Establecer una base de datos, con un registro único por socio y socia e información clave

actualizada, el cual mejore los procesos de planificación de siembras y toma de decisión.

3. Establecer un sistema que permita a los socios y socias acceder oportunamente a

información climatológica para la planificación de fechas de siembra y cosecha.

4. Sistematizar las buenas prácticas de producción que realizan los productores y difundirlas

ampliamente a través de boletines y medios masivos de comunicación (radio y TV).

5. Difundir ampliamente entre los socios y socias información sobre prácticas agroecológicas

de producción que permitan reducir el riesgo productivo.

Como se puede observar en el Cuadro 4, la organización cuenta con recursos humanos, sociales

y físicos para establecer este sistema, pero estos deben ser fortalecidos, a la vez que se

sensibilice a los socias y socias sobre el valor agregado que genera el sistema propuesto para

lograr su compromiso con el buen funcionamiento de éste. De igual manera, la organización

deberá visibilizar el valor agregado del sistema para comprometer recursos financieros en su

funcionamiento.

El segundo proceso clave priorizado por la organización es el de gestión socio-organizativa y

rendición de cuentas a las personas socias, donde se encontró que la principal limitante es la

poca pertenencia y compromiso de los socios y las socias hacia su organización. Esto se debe

principalmente a que no se contaba con información contable y financiera completa para la

rendición de cuentas, y por lo tanto, no se han realizado eventos este tipo de eventos para que

los socios y las socias estén bien informados sobre los resultados productivos, comerciales,

financieros y de gestión de la organización, lo cual reduce la confianza de estos en los directivos

y colaboradores de la cooperativa. Adicionalmente, los delegados, la Junta Directiva y las

personas socias en general, desconocen las normas y reglamentos de la organización, así como

del manual de funciones.

En el Cuadro 5, se presentan de manera detallada los resultados del análisis del proceso de

gestión socio-organizativa y de rendición de cuentas a las personas socias que desarrolla

COPRAUL.


24

Cuadro 5. Análisis del proceso de rendición de cuentas a las personas socias, y las gestión socio-organizativa de COPRAUL


Estrategia actual o nueva para

resolver esta limitante


información

Recursos humanos actuales para

implementar la propuesta de mejora





1. Contar con información contable y financiera completa para la rendición de cuentas.

2. Capacidades limitadas de la Junta Directiva y la Junta de Vigilancia para manejar, interpretar y analizar información contable y financiera para rendir cuentas a los socios y socias.

3. Capacidades limitadas de los socios y socias para entender la información presentada en eventos de rendición de cuentas.

4. Limitada pertenencia y compromiso de los socios y socias [pero no de los directivos] hacia su organización.

Asesoría empresarial de MURE Consultores y desarrollo de capacidades para montar y mantener actualizado el sistema de contabilidad, y a partir de esto, generar reportes de estados de resultados y flujo de caja actualizados.

Desarrollo de capacidades para la gestión socio-organizativa y empresarial de empresas asociativas rurales, a través de la Escuela de Formación Empresarial del Trifinio [EFET].

1. Implementar un sistema de información que brinde reportes de los resultados de la gestión productiva, comercial y financiera de COPRAUL.

2. Desarrollar de manera periódica [al final de cierre de cosecha] y rutinaria eventos de rendición de cuentas para socios y socias.

3. Desarrollar las capacidades de los miembros de la Junta Directiva, las Juntas Locales, y las Junta de Vigilancia para interpretar y analizar los reportes de los resultados de la gestión productiva, comercial y financiera de COPRAUL.

4. Desarrollar formatos amigables para presentar los resultados de la gestión de la organización a la Asamblea de socios y socias.

Se cuenta con una contadora, contratada a tiempo completo, en proceso de formación.

Se cuenta con un encargado de comercialización que maneja toda la información de mercado, pero no la sistematiza para que otros puedan accederla y usarla.

No se cuenta con personal técnico.

Capacidades limitadas de la Junta Directiva y la Junta de Vigilancia para manejar, analizar y entender la información contable y financiera para rendir cuentas a los socios y socias.

Capacidades limitadas de los socios y socias para entender la información presentada en eventos de rendición de cuentas.

En la oficina de COPRAUL se cuenta con un computador con impresora, servicio de Internet, a través de modem que lo hace muy lento, y servicio telefónico.

La mayoría de los socios y socias cuentan con celulares sencillos y servicio pre-pago.

Se cuenta con prácticas organizativas que establecen espacios mensuales de encuentro de la Junta Directiva y los Delegados de las Unidades Locales, así como reuniones mensuales de la Unidades Locales en las diez comunidades donde viven los socios y socias de COPRAUL.

Las prácticas organizativas establecen una Asamblea General de socios y socias al año, y Asambleas Extraordinarias, cuando la Junta Directiva lo considera necesario.


25

4. Diseño del sistema de gestión de información

A partir de los resultados del proceso donde se identificaron los procesos clave, las limitantes

en estos procesos y las estrategias para superar estas limitantes, y la retroalimentación y

validación de este análisis con un grupo amplio y representativo de socios y socias de la

organización, se construyo la siguiente propuesta para establecer un sistema de gestión de

información que contribuyan a fortalecer la gestión de conocimiento a lo interno de la

COPRAUL, como entre esta organización y otros actores clave de la cadena de valor de

hortalizas dirigida al segmento de supermercados, pero también al mercado convencional a

través de intermediarios acopiadores y/o mayoristas.

4.1 Diseño esquemático del sistema

En la Figura 3 se presenta en forma gráfica la propuesta para que opere el sistema que apoyará

a fortalecer los procesos clave identificados: 1) Acopio, procesamiento, empaque y

comercialización; y 2) Fortalecimiento socio-organizativo y rendición de cuentas. Este sistema

contará con cinco módulos de información. Los módulos de (1) información de mercado; (2)

información clave de socios y socias; (3) información climatológica; e (4) información sobre

buenas prácticas para la producción agroecológica de hortalizas, están enfocados a fortalecer el

proceso de acopio, procesamiento, empaque y comercialización. Por otro lado, el (5) módulo de

los resultados de la gestión productiva, comercial y financiera, está enfocado en fortalecer el

proceso de fortalecimiento socio-organizativo y rendición de cuentas.

Las fuentes principales de información para el establecimiento y actualización de estos cinco

módulos serán:

Módulo 1: Información de mercado

Esta información se obtendrá de los principales compradores de COPRAUL como son Hortifruti,

Supermercados La Colonia, mayoristas en ASOMERMAY, e intermediarios acopiadores en el

mercado local, principalmente a partir de las intenciones de compra, y en el caso de la cadena

de hortalizas para supermercados, a partir de la negociación de contratos. Un aspecto

importante para mejorar el acceso a información de mercado será el de contar con información

clave de los socios y socias, la cual podría negociarse con Hortifruti [quien mostró estar muy

interesado en contar con este tipo de información] u otros compradores de la cadena de

hortalizas para supermercados, como por ejemplo Supermercados La Colonia, por información

periódica y actualizada de las demandas del mercado.


26

Figura 4. Diseño del sistema de información para fortalecer la gestión de conocimiento a lo interno de COPRAUL, y entre COPRAUL y otros actores clave del a cadena de hortalizas en que participa


27

Módulo 2: Información clave de socios y socias

Actualmente COPRAUL no cuenta con una base de datos que contenga información clave y

actualizada de los socios y socias, y solamente aquellos que proveen para la cadena de

supermercados cuentan con bitácoras, donde llevan información sobre las actividades que

realizan en sus cultivos, y los insumos que utilizan. Para registrar y generar esta información, se

diseñaran formatos de recolección de información, los cuales serán llenados por jóvenes [hijos

de socios y socias] con apoyo de un técnico del CENOC, y en coordinación con los promotores y

promotoras de las Unidades Locales. Esta información se registrará en un sistema informático

que se diseñara para este fin, de manera que la información sea fácilmente accesible a

múltiples usuarios internos y externos, si es el caso.

Módulo 3: Información climatológica

En el caso de Honduras, el Servicio Meteorológico Nacional (SMN) es la máxima autoridad en el

manejo de información climatológica, y cuenta con registros de estaciones meteorológicas en

todo el país desde hace 30 años, y para los lugares donde no hay estaciones se realizan

interpolaciones. A partir de esta información, el SMN realiza los pronósticos de clima que son

usados por todos las demás instituciones del país. Esta información tiene un costo de US$ 13.30

por hoja [250 Lps. Por hoja], pero si se comprueba que será utilizada sin fines de lucro el

servicio es gratuito, y el SMN puede proveer informes trimestrales, mensuales o incluso

semanales. Por otro lado, este sistema alimenta la página web de Meteored Honduras

www.meteored.hn , donde se puede obtener la información climatológica del día y un

pronóstico para los siguientes 14 días. Para establecer este módulo, en el corto plazo, se hará

lo siguiente: (1) solicitar al SMN los datos históricos, lo más completos posible para poder

analizar cuáles han sido las tendencias en la principales variables climatológicas [temperatura,

lluvias, humedad relativa y velocidad del viento], información que se usará para alimentar el

sistema; (2) se tendrá una persona encargada de acceder a la página de Meteored Honduras

todos los días y registrar la información del día y los pronósticos para mantener el sistema de

información climatológica actualizado; (3) Se enviará esta información diariamente a los socios

y socias interesados, vía mensaje de texto; (4) el CENOC se encargará de analizar semanalmente

esta información y enviar mensajes indicando si las condiciones son apropiadas o no para la

siembra o la cosecha, ó si existen alertas; (5) se buscará reactivar y/o instalar una estación

meteorológica que alimente el sistema con información específica de las comunidades donde

están ubicadas las parcelas de los socios y socias.

Módulo 4: Información sobre buenas prácticas para el manejo agroecológico de hortalizas

Este módulo de información se alimentará principalmente de tres fuentes: (1) las ECAs de las 10

comunidades donde están ubicadas las parcelas de los socios y socias, donde se aprende y

http://www.meteored.hn/


28

experimenta con prácticas agroecológicas de producción de hortalizas; (2) la sistematización de

las prácticas empleadas por productores y productoras innovadoras; y (3) las publicaciones de

centros de investigación especializados en la producción de hortalizas, incluido el CATIE. Toda

esta información se sistematizará periódicamente para difundirla ampliamente vías materiales

impresos, mensajes de texto y programas radiales.

Módulo 5: Resultados de la gestión productiva, comercial y financiera

Los módulos 1 y 2 proveerán información importante para generar los reportes de los

resultados de la gestión comercial y productiva de la organización, respectivamente, pero

también a partir de estos se generarán los reportes de la gestión financiera: estado de pérdidas

y ganancias, y flujo de caja. Para esto, se seguirá fortaleciendo el trabajo ya iniciado con el

apoyo de MURE Consultores para mantener estos estados financieros completos y actualizados,

información clave para el proceso de fortalecimiento socio-organizativo y rendición de cuentas,

mediante el cual se buscará lograr una mayor transparencia en el manejo de la organización, y

con esto, una mayor pertenencia y compromiso por parte de los socios y socias de la

organización. Adicionalmente, como parte del apoyo del proyecto con este módulo de

información, se trabajará con la organización para generar materiales y presentaciones

amigables que permitan una mejor comprensión de estos informes por parte de los socios y

socias, a la vez que se fortalecerán las capacidades para entender y analizar estos estados de

resultados.

4.2 Funcionamiento del sistema

En la Figura 5 se muestra en forma esquemática la manera en que se propone que opere el

sistema que ayudaría a fortalecer estos dos procesos clave identificados, y que contribuiría, de

manera complementaria, a fortalecer el proceso de provisión de servicios de asesoría técnica

para socios y socias.

El sistema parte de la inteligencia de mercado, la cual debe permitir identificar compradores

potenciales y determinar sus demandas de productos; y a partir de esto, entrar en la

negociación de intenciones de compra o contratos con estos compradores. Esta información,

junto con la información de pronósticos climatológicos, será clave para la planificación de las

siembras y la vinculación con proveedores de semilla certificada e insumos para que estos estén

disponibles de manera oportuna para la siembra y el mantenimiento de los cultivos. Una vez

iniciado el ciclo de cultivo, se pasará información a los productores sobre buenas prácticas

agroecológicas para la producción limpia de hortalizas, se monitoreará la producción y se

levantará información de los productores que permita realizar proyecciones para estimar la

cosecha. Con base en esto, se planificarán las entregas de producto a los diferentes clientes


29

[Hortifruti, Supermercados La Colonia, mayoristas en ASOMERMAY y acopiadores minoristas en

el mercado local, y otros compradores con los que se pueda establecer relaciones comerciales].

Al final de ejercicio productivo y comercial, se contará con toda la información para generar los

estados de resultados de la gestión productiva, comercial y financiera, los cuales serán

presentados en los procesos de rendición de cuentas.

Figura 5. Funcionamiento del sistema de planificación de siembras, asesoría técnica y rendición de cuentas.

Para el establecimiento del sistema de información se conformó un equipo de trabajo en el que

participaran los directivos de COPRAUL, y los promotores y promotoras de las Unidades Locales,

quienes contaran con el apoyo de jóvenes que son hijos e hijas de socios y socias de la

cooperativa, y serán capacitados para: (1) llenar los formatos de información clave con los

productores y productoras, (2) alimentar el sistema informático con esta información e

información climatológica, y (3) desarrollar las funciones de “reporteros tecnológicos” para

sistematizar las buenas prácticas para la producción agroecológica, implementadas por

productores y productoras innovadoras, las cuales también alimentarán el sistema de

información.

Por su parte, el CENOC proveerá servicios técnicos a COPRAUL para la recolección de la

información de los productores y productoras, el desarrollo de materiales impresos y


30

programas radiales sobre buenas prácticas para la producción agroecológica de hortalizas, así

como el análisis de la información climatológica y la preparación de los reportes semanales que

se enviarán a los socios y socias a través de mensajes de texto.

El Proyecto Innovaciones-Hortalizas del CATIE le dará seguimiento al establecimiento y

funcionamiento del sistema, a través de reuniones mensuales con COPRAUL y el CENOC. El

Proyecto K4ValueChains, asesorará el diseño y establecimiento del sistema de información, así

como la generación de reportes, incluido el de resultados de la gestión productiva, comercial y

financiera, apoyando también con el diseño de formatos amigables para la presentación de

estos resultados en los espacios de rendición de cuentas para socios y socias. Adicionalmente,

desarrollará actividades para el desarrollo de capacidades [talleres de capacitación y

seguimiento para la implementación de lo propuesto en estas capacitaciones], para las

estructuras de dirección, y los promotores y promotoras de COPRAUL, así como para el grupo

de jóvenes [hijos e hijas de socios y socias]. En estas capacitaciones también participarán los

técnicos del CENOC que participan en el proyecto, y la persona enlace entre el Proyecto

K4ValueChains, y el Proyecto Innovaciones-Hortalizas del CATIE.

4.3 Descripción de los módulos del sistema de información

Como se mostró de manera esquemática y se explicó anteriormente, el sistema de información

estará basado en cinco módulos de información, vinculados entre sí, los cuales están enfocados

en fortalecer los dos procesos clave que desarrolla COPRAU que fueron priorizados de manera

concertada para el diseño y establecimiento del sistema de información.

En el Cuadro 6 se detallan las variables que contendrá el Módulo de Información de Mercado,

así como la o las fuentes de esta información, las personas encargadas de acceder, registrar y

difundir esta información, los medios de difusión [TIC o no TIC], los usuarios de esta

información, y las capacidades que será necesario fortalecer en éstos para que puedan acceder

y usar efectivamente esta información. De igual manera en los Cuadros 7, 8, 9 y 10 se

describen el Módulo de Información Clave de Socios y Socias, el Módulo de Información

Climatológica, el Módulo de Buenas Prácticas para la Producción Agroecológica de Hortalizas,

y el Módulo de Resultados de la Gestión Productiva, Comercial y Financiera, respectivamente.

De esta manera, en estos cuadros se detalla el diseño del sistema de información, con sus cinco

módulos, que el proyecto apoyará a establecer


31

Cuadro 6. Descripción del módulo de información de mercado

Variable Fuente de la información

Infomediarios

Practica organizativa

donde se comparte

Medio de difusión (TIC o

no TIC) Usuarios

Capacidades a fortalecer para acceder y usar la

información

Cantidad demandada por especie y mercado

Fecha en que se demanda el producto por especie y mercado

Requisitos y estándares de calidad por especie y mercado

Franja de precio ofrecida por los compradores por especie y mercado

Incentivos por entrega de hortalizas producidas bajo BPA y entrega de acuerdo con programación

Hortifruti

Supermercados La Colonia

Mayoristas en ASOMERMAY

Acopiadores minoristas en el mercado local

Encargado de comercialización de COPRAUL

Técnico de Hortifruti

Reuniones mensuales de Junta Directiva

Reuniones mensuales de las Juntas Locales

De manera oral en las reuniones mensuales, acompañado de materiales impresos

Mensajes de texto por celular

Directivos

Socios y socias

Recurso humano:

Capacidad de comprender la información de mercado y usarla para la planificación de siembras

Recurso social:

Capacidad de negociación con Hortifruti y supermercados para tener acceso periódico y oportuno a información clave de mercado

Recurso físico:

Computador con los programas apropiados para registrar la información

Impresora para generar los reportes y compartirlos en las reuniones

Celulares sencillos

Recurso financiero:

Pago del servicio de mensajería de texto


32


Infomediarios


donde se comparte


no TIC) Usuarios

Capacidades a fortalecer para acceder y usar la

información

Franja de precio semanal por especie y mercado

Sistema de información de mercados y precios de productos agrícolas de Honduras http://www.fhia.org.hn/simpah/simpah.htm

Encargado del sistema de información



De manera oral en las reuniones mensuales, acompañado de materiales impresos


Directivos

Socios y socias

Recurso humano:

Capacidad de comprender la información de mercado y usarla para la planificación de siembras

Contratación de una persona encargada de manejar el sistema de información

Recurso físico:

Computador con los programas apropiados para registrar la información

Impresora para generar los reportes y compartirlos en las reuniones

Celulares sencillos

Recurso financiero:


Pago de la suscripción al servicio de SIMPAH

http://www.fhia.org.hn/simpah/simpah.htm





33

Cuadro 7. Descripción del módulo de información clave de socios y socias


Infomediario


donde se comparte


no TIC) Usuarios

Capacidades a fortalecer para acceder y usar la información

Area de la parcela

Ubicación

Condiciones climatológicas

Resultados de análisis de suelo

Especies y variedades sembradas por ciclo

Area sembrada por especie y por ciclo

Prácticas de manejo de cultivo aplicadas por especie y por ciclo

Insumos utilizados por especie y ciclo

Costos de producción por especie y ciclo

Producción histórica por especie y ciclo

Formato de registro de información de socios y socias, llenado por los promotores y promotoras, con apoyo del técnico del CENOC

Promotores y promotoras de las Juntas Locales

Técnico del CENOC



Reportes del sistema de información

Explicación oral en las reuniones mensuales

Directivos

Personal operativo: área comercial y contable

Compradores

Recurso humano:

Capacidad de los promotores y promotoras de registrar correctamente la información en los formatos diseñados.

Contratación de una persona encargada de manejar el sistema de información, con capacidad de registrar correctamente la información.

Recursos social:

Disposición de los socios y socias de compartir información.

Recurso físico:

Computador con los programas apropiados para registrar la información.

Impresora para generar los reportes y compartirlos en las reuniones.

Recurso financiero:

Pago del técnico de CENOC para apoyar, dar seguimiento y supervisar el llenado de los formatos y el registro de la información.


34


Infomediario


donde se comparte


no TIC) Usuarios


Area de siembra planificada por especie y socio(a)

Fecha de siembra

Fecha de preparación de suelo

Cantidad de semilla requerida por especie, variedad, tipo y fecha

Producción estimada por especie, ciclo y socio(as)

Fecha de cosecha por especie, ciclo y socio(as)

% estimada de la producción de calidad para supermercado, para mayoreo y para mercado local

Necesidad de reprogramación de siembras

Bitácoras que llenan los productores y productoras

Formato de registro de información de socios y socias, llenado por los promotores y promotoras, con apoyo del técnico del CENOC

Promotores y promotoras de las Juntas Locales

Técnico del CENOC



Reportes del sistema de información

Explicación oral en las reuniones mensuales

Directivos

Personal operativo: área comercial y contable

Compradores

Recurso humano:

Capacidad de los promotores y promotoras de registrar correctamente la información en los formatos diseñados.

Contratación de una persona encargada de manejar el sistema de información, con capacidad de registrar correctamente la información.

Recursos social:

Disposición de los socios y socias de compartir información.

Recurso físico:



Recurso financiero:

Pago del técnico de CENOC para apoyar, dar seguimiento y supervisar el llenado de los formatos y el registro de la información.


35

Cuadro 8. Descripción del módulo de información climatológica


Infomediario


donde se comparte


no TIC) Usuarios


Precipitación diaria real, y pronóstico a 14 días

Temperaturas máximas y mínimas diaria real, y pronóstico a 14 días

Humedad relativa diaria promedio, y pronóstico a 14 días

Velocidad del viento diaria, y pronóstico a 14 días

Sistema meteorológico nacional (SMN)

Meterored Honduras http://www.meteored.hn/

Encargado del sistema de información de COPRAUL

Técnico del CENOC



Reporte impreso

Explicación oral en reuniones mensuales


Directivos

Socios y socias

Recurso humano:

Capacidad de comprender la información climática y usarla para la planificación de siembras.

Contratación de una persona encargada de manejar el sistema de información.

Recurso físico:



Equipo para mejorar el acceso a Internet

Celulares sencillos

Recurso financiero:

Pago del servicio de Internet para acceder a la información de Meteored y otra del SMN.


Pago del técnico de CENOC para analizar e interpretar la información, y generar reportes semanales.




36

Cuadro 9. Descripción del módulo de buenas prácticas para la producción agroecológica de hortalizas


Infomediario


donde se comparte

Medio de difusión (TIC o no

TIC)

Usuarios Capacidades a fortalecer para acceder y usar la información

Plan de manejo integrado del cultivo según producto, análisis de suelo, variedad utilizada y zona

Buenas prácticas para la producción agroecológica de hortalizas en las diferentes etapas fenológicas del cultivo

Características de los diferentes materiales e insumos agrícolas disponibles (tipo de semillas y variedades, precio, uso, toxicidad, residualidad, dosis, control)

Red de diez Escuelas de Campo (ECAs) de COPRAUL.

Sistematización de buenas prácticas de productores y productoras innovadores.

Organizaciones especializadas, incluido el CATIE.

Promotores y promotoras de las Unidades Locales

Técnicos encargados de las ECAs

Técnico del CENOC



Sesiones de capacitación de las ECAs

Programas radiales


Socios y socias de COPRAUL, y otros productores y productoras de hortalizas de la zona.

Recurso humano:

Capacidad de sistematizar las buenas prácticas utilizadas por productores y productoras innovadores, así como aquellas experimentadas en las ECAs.

Capacidad de diseñar boletines y programas radiales para compartir ampliamente estas buenas prácticas sistematizadas.

Capacidad de comunicación, y uso de métodos de comunicación popular.

Recurso físico:

Computador con los programas apropiados para registrar la información, y desarrollar los materiales de comunicación.

Recurso financiero:

Pago de programas radiales

Pago de apoyo para edición y diagramación de materiales

Recursos para impresión de boletines y otros materiales de difusión.


37

Cuadro 10. Descripción del módulo de resultados de la gestión productiva, comercial y financiera


Infomediario


donde se comparte


no TIC) Usuarios


Créditos otorgados y pagos realizados

Producción real por especie, ciclo y socio(a)

Producción comercializada a través de la cooperativa

% de la producción vendida a supermercados, mayoreo y mercado local

Precio recibido por el socio(a) por tipo de mercado

Costo de comercialización incurrido por el socio(a) y por la organización

Ingreso neto del productor

Estado de pérdidas y ganancias

Modulos 1-4 del sistema de información

Encargado del área comercial

Información contable y financiera de COPRAUL

Contadora

Directivos



Asamblea general de socios y socias

Asamblea extraordinaria de socios y socias

Presentación oral en reuniones mensuales y Asambleas

Socios y socias de COPRAUL

Recurso humano:

Capacidad de la Junta Directiva y la Junta de Vigilancia para manejar, analizar y entender la información contable y financiera para rendir cuentas a los socios y socias.

Capacidad de los directivos y personal de compartir de manera amigable y clara los resultados de la gestión productiva, comercial y financiera.

Capacidad de los socios y socias para entender la información presentada en eventos de rendición de cuentas.

Recurso físico:

Computador con los programas apropiados para registrar y analizar los resultados de la gestión productiva, comercial y financiera.

Impresora para preparar los reportes del sistema

Recurso financiero:

Recursos para desarrollar los eventos de rendición de cuentas, y asegurar la participación de todos los socios y socias.


38

5. Línea base de los indicadores de gestión y desempeño

Para el Monitoreo y Evaluación (M&E) del pilotaje se utilizaran tres tipos de indicadores: (1)

indicadores de de gestión, (2) indicadores de desempeño, e (3) indicadores de impacto.

Por indicadores de gestión nos referimos a aquellos que indican si las organizaciones focales

[organizaciones asociativas rurales] y los actores de la cadena con los que están relacionados

están mejorando sus procesos de gestión de conocimiento.

Por indicadores de desempeño nos referimos a aquellos que indican si la mejor gestión de

conocimiento que se está generando resultados concretos.

Por indicadores de impacto nos referimos a aquellos que indican si los avances en el logro de

los resultados y objetivos [indicadores de desempeño] están contribuyendo a la finalidad del

proyecto.

Las secciones 2 y 3 de este documento describen de manera detallada el funcionamiento de las

cadenas de hortalizas de Ocotepeque para el mercado convencional y el mercado de

supermercados, así como la gestión que desarrolla actualmente COPRAUL para participar de

estas cadenas.

Con respecto a los indicadores de gestión, en estas secciones se establece la línea base en

términos de la gestión de conocimiento que actualmente desarrolla COPRAUL, y que el

proyecto se propuso mejorar y es: (1) el acceso y uso estratégico a información y conocimiento

clave, y (2) el aprovechamiento del potencial que ofrecen las tecnologías de información y

comunicación (TIC) para mejorar esta gestión de conocimiento. De igual manera, en los Cuadros

4 y 5, se detallan los recursos humanos, sociales, físicos y financieros con que cuenta

actualmente COPRAUL para desarrollar sus procesos de gestión de conocimiento, los cuales el

proyecto busca fortalecer, y por lo tanto, son otra parte importante de la línea base del

proyecto.

Con respecto a los indicadores de desempeño, éstos deben indicarnos si se está avanzando

hacia el logro de los objetivos del proyecto que son:

1. Mejorar los procesos de toma de decisión de los actores de la cadena: procedimientos

para la toma de decisiones, información que se accede y usa para tomar decisiones.


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2. Mejorar los procesos de negociación de los actores de la cadena, con énfasis en aquellos

más vulnerables para fortalecer su participación e inclusión: poder de negociación de los

actores de la cadena con relación a los otros actores.

3. Avanzar hacia una mejor gobernanza de la cadena: tipo de relaciones entre los actores

de la cadena y nivel de dominancia, vulnerabilidad y/o marginalidad de cada uno de

estos actores en la cadena.

Con respecto al tercer objetivo de mejorar la gobernanza de la cadena, en el Cuadro 3 se

presenta el análisis de gobernanza de los actores de las cadenas de hortalizas en que participa

COPRAUL, donde se describe la gobernanza que ejercen los diferentes actores en sus relaciones

en la cadena, indicador clave de desempeño en que el proyecto busca generar cambios, a partir

del fortalecimiento de la gestión de conocimiento en la cadena de valor, con énfasis en los

actores con menor gobernanza en esta cadena: los productores y productoras de pequeña

escala y sus organizaciones.

En los Cuadros 11 y 12, se resume la línea base con respecto a los dos procesos clave de

COPRAUL en los cuales el proyecto busca incidir, incluyendo la línea base de los indicadores de

gestión y los indicadores de desempeño para los objetivos 1 y 2 solamente, ya que el indicador

de gobernanza para el objetivo 3 del proyecto, se encuentra descrito, como se menciono

anteriormente, en el Cuadro 3, donde se evalúa el interés, poder de negociación [parte del

objetivo 2], la legitimidad de COPRAUL y de cada uno de los actores de la cadena con los que se

relaciona, y a partir de esto, la gobernanza en estas relaciones.


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Cuadro 11. Línea base del proceso de planificación de siembras escalonadas y diversificación

Información que manejan

TICs o no TICs utilizadas para acceder, registrar y difundir información Nivel de

cobertura actual

Decisiones que se toman con base en esta información

Procedimiento que se sigue para la

toma de esta decisión

Acceso a la información

Registro de la información

Difusión de la información

Cantidad por especie, negociada con Hortifruti, y eventualmente con Supermercados La Colonia

Fecha de entrega del producto

Requisitos y estándares de calidad por especie

Franja de precio negociada con Hortifruti, y eventualmente con Supermercados La Colonia

Franja de precio semanal por especie y mercado

Relación directa con compradores

Llamadas telefónica

En el cuaderno de apuntes del encargado de comercialización.

De manera oral en reuniones de la Junta Directiva y las Juntas Locales.

Encargado de comercialización principalmente, y directivos.

Se acuerdan los volúmenes y fechas de entrega, mediante compromisos verbales con Hortifruti [el principal comprador], y eventualmente con Supermercados La Colonia.

Se acuerdan los volúmenes por producto, de calidades de segunda, que se comercializaran en el mercado mayorista [ASOMERMAY] y en el mercado local.

El responsable de comercialización recibe la información y la comunica verbalmente a la Junta Directiva durante sus reuniones mensuales o extraordinarias, y se toman las decisiones.


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cobertura actual







Area sembrada por especie y por ciclo

Fecha de siembra por especie, ciclo y socio(as)

Fecha de preparación de suelo

Cantidad de semilla requerida por especie, variedad, tipo y semana

Comunicación verbal en reuniones de la Unidades Locales.

En el cuaderno de apuntes del encargado de comercialización.

Comunicación verbal en reuniones de la Junta Directiva.

Encargado de comercialización y Junta Directiva.

Se informa a los socios y socias sobre las oportunidades de vender su producto a la cooperativa.

Se planifica la compra y distribución de semilla e insumos.

Se planifican los turnos para la preparación del suelo.

El responsable de comercialización recibe la información de manera oral en las reuniones de las Unidades Locales y la comunica verbalmente a la Junta Directiva durante sus reuniones mensuales o extraordinarias, y se toman las decisiones.

Producción estimada por especie, ciclo y socio(as)

Fecha de cosecha por especie, ciclo y socio(as)

Comunicación verbal en reuniones de la Unidades Locales

Comunicación telefónica con el encargado de comercialización

En el cuaderno de apuntes del encargado de comercialización

Comunicación verbal en reuniones de la Junta Directiva

Encargado de comercialización y Junta Directiva

Se acuerdan los volúmenes y fechas de entrega, mediante compromisos verbales con Hortifruti [el principal comprador] y otros compradores.

El responsable de comercialización recibe la información, la comparte verbalmente a la Junta Directiva durante sus reuniones y se toman las decisiones.


42



cobertura actual







Se acuerdan los volúmenes por producto, de calidades de segunda, que se comercializaran en el mercado mayorista [ASOMERMAY] y en el mercado local.

Prácticas de manejo de cultivo aplicadas por especie y por ciclo

Insumos utilizados por especie y ciclo

Información que generan los mismos productores y productoras que participan en la cadena de supermercados.

Visitas de supervisión en campo del técnico de Hortifruti.

Bitácoras sólo de los productores y productoras que participan de la cadena de supermercados

Reportes del técnico de Hortifruti.

Bitácoras sólo de los productores y productoras que participan de la cadena de supermercados

Reportes del técnico de Hortifruti.

Encargado de comercialización y compradores en la cadena de supermercados [principalmente Hortifruti].

Se determina los productores que pueden vender para la cadena de supermercados porque cumplen con BPA.

Permite estimar el volumen de producto que puede negociarse con Hortifruti o Supermercados La Colonia.

El encargado de comercialización con el técnico de Hortifruti revisa las bitácoras y la información de la visitas de campo, y determina si la producción puede ser comercializada en supermercados, así como las necesidades de capacitación.


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Cuadro 12. Línea base del proceso de fortalecimiento socio-organizativo y rendición de cuentas



cobertura actual







Créditos otorgados y pagos realizados

Producción comercializada a través de la cooperativa

% de la producción vendida a supermercados, mayoreo y mercado local

Costo de comercialización incurrido por la organización

Estado de pérdidas y ganancias

Información proporcionada por el encargado de comercialización

La contadora la registra en una hoja en Excel [esto es algo muy reciente logrado con el apoyo de MURE Consultores ya que antes no se llevaba esta información.

Comunicación verbal en reuniones de la Junta Directiva

Junta Directiva Se identifica a los socios y socias que tienen créditos pendientes de pago y se procede al cobro, y en caso de que no sea posible, se establecen compromisos sobre un plan de pago.

Se determinan los requisitos de financiamiento de los socios y socias, el monto a prestarles y la tasa de interés.

El ordenamiento contable y financiero es un proceso nuevo que se está estableciéndose, por la tanto, todavía no tiene establecido un procedimiento para la rendición de cuentas y la toma de decisión en Asamblea de socios y socias, a partir de esta rendición de cuentas.


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6. Resultados e impactos esperados

Como se describió en la sección 5, este pilotaje estará enfocado principalmente en fortalecer:

1. La gestión productiva, comercial y financiera de COPRAUL, mediante el sistema de

información para la planificación de siembras escalonadas y la producción agroecológica

de hortalizas.

2. La gestión socio-organizativa de COPRAUL, mediante el sistema de información para la

rendición de cuentas.

A través de esto, el proyecto busca contribuir a:

1. La competitividad de la cadena, lo cual se evaluará a nivel de los socios y socias de

COPRAUL mediante: (i) su productividad, (ii) sus costos de producción, y (iii) el precio

recibido por la venta de la producción; y a nivel de COPRAUL mediante (iv) la eficiencia

de los procesos de acopio, manejo poscosecha y comercialización, (v) el costo de estos

procesos, y (vi) el precio de venta de la producción en los diferentes mercados.

2. La sostenibilidad económica de la cadena y su contribución a la reducción de la

pobreza, lo cual se evaluará a nivel de los socios y socias de COPRAUL mediante: (i) el

ingreso neto de las familias productoras por la producción de hortalizas; y a nivel de

COPRAUL mediante: (ii) los excedentes económicos obtenidos por la organización

mediante el acopio, manejo poscosecha y comercialización de hortalizas, (iii) el % de

estos excedentes que se re-invierten para capitalizar la organización, y (iv) el % de estos

excedentes que se reparte a los socios y socias.

3. La sostenibilidad social de la cadena, lo cual se evaluará mediante: (i) el % del precio de

venta de la organización que reciben los socios y socias de COPRAUL, (ii) el % del precio

de venta del producto al consumidor que recibe COPRAUL, (iii) los servicios y otros

beneficios que la organización provee o canaliza para sus socios y socias, y el nivel de

satisfacción con estos servicios, (iv) el fortalecimiento de los recursos humanos, sociales,

físicos y financieros que accede y controla la organización, (v) el nivel de pertenencia y

compromiso de los socios socias con COPRAUL, y (vi) la gobernanza de COPRAUL en las

cadenas de hortalizas en que participa.

4. La sostenibilidad ambiental de la cadena, lo cual se evaluará mediante: (i) el nivel de

adopción de BPA, (ii) el nivel de adopción de prácticas agroecológica para la producción

de hortalizas, y (iii) la reducción en el uso de productos químicos para el control de

plagas y enfermedades.


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5. La seguridad alimentaria, la cual se evaluará mediante: (i) el volumen de hortalizas

producidas con BPA [aumento en la disponibilidad de alimentos de buena calidad], (ii) el

aumento en el consumo de hortalizas por parte de las familias de los socios y socias, y

(iii) el % de las familias de los socios y socias que tiene acceso a la canasta básica

[aumento en el acceso a alimentos]

7. Lecciones aprendidas

A continuación se enumeran las lecciones aprendidas durante el proceso de diseño de este

pilotaje:

1. La sensibilización sobre la importancia del conocimiento como un activo para el desarrollo

de cadenas de valor, tan o más importante que otros activos como la tierra, la mano de

obra y el capital, es un proceso progresivo y no necesariamente se logra en un solo evento o

momento. Por lo tanto, la sensibilización y motivación constante en las organizaciones es

vital para mantener una participación activa de éstas durante todo el proceso de diseño.

2. El uso de metodologías y herramientas novedosas para la gestión de conocimiento permite

genera mayor información para el diseño del sistema de información en menor tiempo. Por

ejemplo, para el taller de retroalimentación y validación del diseño del pilotaje para el cual

se realizó una convocatoria amplia de los socios y socias de la organización, representantes

de las diez comunidades donde esta tiene presencia, se utilizó la metodología de “Café

Mundial”. El uso de esta metodología permitió generar una gran cantidad de ideas para el

diseño de este pilotaje, a través del flujo de información conocimiento que se logró con

relación a la precisión y priorización de las demandas de información por parte de los sociso

y socias de la organización.

3. Es fundamental que los participantes comprendan el trabajo que se realiza en los talleres de

diseño, retroalimentación y validación, pero sobretodo su utilidad para el proceso de diseño

del sistema de información para mejorar la gestión de conocimiento. Los facilitadores y

facilitadoras deben asegurarse que los participantes están comprendiendo lo que se está

haciendo, ya que de lo contrario, es muy fácil que estos pierdan interés en el proceso.

4. Es importante asegurar que los miembros clave de la organización cuente con el tiempo

suficiente para desarrollar el proceso de diseño de manera participativa, y así diseñar un

sistema de información a la medida, que sea pertinente y relevante para la organización, a

la vez que se logra la pertenencia y compromiso para su implementación.


46

8. Bibliografía

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parte alta del Departamento de Ocotepeque, Honduras. Proyecto Fortalecimiento en la

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