Proyecto Personal-Luis Pacherres

7/25/2019 Proyecto Personal-Luis Pacherres

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MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE UNAFINANCIERA APLICANDO LA GESTION POR

PROCESOS

Proyecto de Mejora de Procesos

Pacherres Vargas, Luis Salvador

Trabajo de Curso

LIMAPER

2015


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DEDICATORIA

A mi familia, quienes c

comprensin me ayudaculminar este trabajo.

A mis padres que semben mi el sentidoresponsabilidad y superpersonal,

A mi esposa Tiffany con su amor, es mi apola vida.

A dios quien me da same permiti terminapresente trabajo.


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RESUMEN

En el presente trabajo pretende analizar los procesos de los modelos de Originacin deCrditos y Recuperacin, modelos que son la medula operativa de la gestin de crditos y

cobranzas de FINANCIERA EFECTIVA S.A., segn la metodologa de la gestin por

procesos, para el rediseo o mejora de los mismos.

Considerando que la Originacin de crditos, es el promotor que alimenta el crecimiento

de la cartera de Clientes, se debe tomar medidas para generar un crecimiento saludable que

se manifieste en una correcta recaudacin de dinero y por ende mejorar el Cashflow y

mejorar los indicadores gerenciales. As mismo una adecuada recaudacin, por medio de

mecanismos que presenten un adecuado contacto con los clientes, ayudara a mejorar la

calidad de cartera y disminuir el porcentaje e impacto de las cuentas incobrables y en

castigo.

La Recaudacin se basa en una adecuada contactabilidad y seguimiento al cliente, razn

por donde se implementan mecanismo para mejorar dichos aspectos.

En los procesos se pretende mejorar la eficacia y eficiencia, llegando a mejorar los

indicadores de los diferentes procesos, llegando a niveles ptimos de productividad y

calidad que reflejen un incremento en la rentabilidad.

En el presente documento, estructurado en 6 captulos pretende ser una gua para la mejora

de los procesos y controles operativos en las oficinas de crditos y cobranzas de

FINANCIERA EFECTIVA S.A. el cual presenta oficinas especiales en cada una de las

tiendas EFE a nivel nacional. En el capitulo 1 se presenta a la empresa como entidad

financiera Retail, determinando aspectos estratgicos de la misma e identificando el


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problema y todas sus caractersticas. En el capitulo 2 se explica brevemente la gestin por

procesos, todas las herramientas a usarse as como se explica la forma de uso de estas. En el

capitulo 3 se realiza un levantamiento de informacin y descripcin de los procesos. Elcapitulo 4 se versa en el anlisis de los modelos de Originacin de Crditos y Recaudacin,

aqu se explica brevemente cada uno de los procesos operativos en la gestin de la

Financiera. El capitulo 5 se muestra las alternativas de mejora y se expone el proceso

rediseado, as como sus beneficios.


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INTRODUCCION

1. CAPITULO I

FINANCIERA EFECTIVA S.A.1.1. Antecedentes

1.1.1. FINANCIERA EFECTIVA S.A.Creacin

1.1.2. Visin

1.1.3. Misin

1.1.4. Politicas

1.2.Las oficinas especiales de CREDITOS Y COBRANZAS

1.2.1. Objetivos generales y especficos

a) Objetivo general

b) Objetivos especficos

1.2.2. Estructura e informacin general

1.3. El problema

1.3.1. Planteamiento del problema

1.3.2. Delimitacin del problema

2. CAPITULO II

EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS EN LAS

ORGANIZACIONES

2.1.LA GESTION POR PROCESOS

2.1.1. Definiciones

2.1.2. Procesos

a) Identificacin de procesos


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b) Tipos de procesos

c) Indicadores

d) Ficha tcnica del procesoe) Mapa de procesos

f) Procesos crticos

2.1.3. Actividades

a) Definicin

b) Tipos de Actividad

c) Valor que aporta la actividad

d) Anlisis de Valor de la Actividad

2.1.4. Tarea

2.1.5. Procedimientos

2.1.6. Mejora continua

2.1.7. Rediseo de procesos

2.1.8. La Cadena de Valor

2.2.HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS DE PROCESOS

2.2.1. Lluvia de ideas

2.2.2. Diagrama de bloque

2.2.3. Diagrama de flujo de trabajo

2.2.4. Matriz de priorizacin de procesos

2.2.5. Matriz de priorizacin de acciones

3. CAPITULO III

IDENTIFICACION DE PROCESOS


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3.1.Levantamiento de la informacin

3.1.1. Recopilacin de informacin estratgica

3.1.2. Levantamiento de datos y definicin de situacin actual3.1.3. Mapa de procesos y Cadena de Valor

3.1.4. Determinacin de procesos crticos y priorizacin

3.2.El modelo de Generacin de Crditos

3.2.1. Descripcin del modelo

3.2.2. Principales procesos

3.3.El modelo de recuperacin

3.3.1. Descripcin del modelo

3.3.2. Principales procesos

4. CAPITULO IV:

ANALISIS DEL PROCESOS E IDENTIFICACION DE MEJORAS

4.1.Fijacin de criterios para priorizacin de procesos

4.2.Anlisis del valor agregado por actividad

4.3.Determinacin de los costos de las alternativas de mejora

4.4.Agrupacin de las alternativas de mejora

4.5.Priorizacin de las alternativas de mejora

4.6.Anlisis Costo-Beneficio de las alternativas de mejora priorizadas

5. CAPITULO V:

DISEO DEL PROCESO MEJORADO

5.1.Indicadores de gestin seleccionados


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5.2.El Modelo de Generacin de Crditos Propuesto

5.3.El Modelo de Recaudacin Propuesto

6.

CAPITULO VI:PLAN DE IMPLANTACIN

6.1.Objetivos de la implantacin

6.2.Metodologa de la implantacin

6.3.Presupuesto de implantacin

6.4.Gantt de implantacin

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS


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INTRODUCCION

La aceptacin de que el mundo esta en constante cambio es una verdad universal. Lo nico

seguro en una organizacin es que los pilares en la cual se fundamenta debe estar en

continua evaluacin y mejora, para determinar la validez y vigencia de los mismos.

La gestin por procesos es una herramienta que nos ayuda a estar alerta a estos cambios,

conocer lo que hacemos y como lo hacemos, tomar conciencia de lo que nos falta y de

nuestras fortalezas; para lograr la productividad deseada, entendiendo por tanto la eficiencia

como la eficacia. Eficiencia en el sentido de producir ms con menos recursos. Eficacia

para agregar el valor deseado por el cliente.

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE UNA FINANCIERA APLICANDO LA

GESTION POR PROCESOS es una gua en la cual la aplicacin de la gestin por

procesos se transforma en un mtodo simple, concreto y que incentive la participacin de

todos los miembros de la organizacin. He tenido la oportunidad de participar como

miembro activo de la implantacin de esta mejora de procesos, observando la importancia

de una correcta descripcin de los modelos de Originacin y Recaudacin, y un adecuado

anlisis; para una toma de decisiones acertada, razn por la cual se hace nfasis en los

diferentes conceptos y anlisis que lleven a un adecuado diagnostico de la situacin actual

de la empresa. Finalmente una adecuada implantacin de las mejoras identificadas usando

las herramientas adecuadas y una correcta metodologa.


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expresa de la Superintendencia de Banca y Seguros. La duracin de la sociedad es un plazo

indeterminado, habiendo iniciado sus operaciones en el mes de febrero de 2001,

debidamente autorizado mediante Resolucin de Funcionamiento SBS N 13-2001 del 11de enero de 2001.

El Sistema de Control Interno ha sido definido como: el conjunto de polticas,

procedimientos y tcnicas de control que deben implementar las empresas del sistema

financiero, para proveer una seguridad razonable en el logro de una adecuada organizacin

administrativa y eficiencia operativa, contabilidad de los reportes que fluyen de sus

sistemas de informacin, apropiada identificacin y administracin de los riesgos que

enfrenta y el cumplimiento de los dispositivos legales que le son aplicables (Res. SBS N

0372008 de fecha 10.01.2008).

De otra parte la Institucin deber poner en conocimiento de la Superintendencia de Banca

y Seguros la eleccin de los directores y el nombramiento de sus gerentes y auditor interno,

as como de sus respectivas vacancias, en el marco de las disposiciones dictadas por dicho

Organismo (Res. SBS N 1913-2004 de fecha 23.11.2004). En el Sistema de Control

Interno de la Institucin el Manual de Organizaciones y Funciones se ha definido como un

instrumento organizacional, donde se establece la estructura organizacional y las diferentes

funciones de las respectivas instancias orgnicas; as como las obligaciones y

responsabilidades de cada una de ellas, de los directores, ejecutivos y dems trabajadores

que la conforman; los niveles y lneas de dependencia, supervisin y coordinacin.

Tambin comprende la descripcin de cada una de las plazas de trabajo de la Institucin,

indicando los requisitos mnimos de formacin acadmica, experiencia y aptitudes exigidos

para su cobertura.


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Figura N 1.1: Logo de Financiera Efectiva S.A. :2011

Fuente: Financiera Efectiva S.A.Elaboracin: Propia

1.1.2. Misin

Nuestra organizacin tiene como objetivo que las operaciones de crditos sean

desarrolladas con eficacia, creciendo en colocaciones, con eficiencia, definiendo el apetito

y tolerancia al riesgo crediticio, y contando con una adecuada gestin de cobranzas. Los

procesos de evaluacin crediticia buscan tener carcter predictivo, parametrizado y

monitoreable que faciliten mecanismos de control de cartera y de alertas tempranas.

1.1.3. Visin

La Visin Estratgica de la Financiera Efectiva est orientada a la especializacin en

servicios financieros para crditos de consumo en todo el pas.

1.1.4. Objetivos Estratgicos


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Efectiva cuenta con un Plan Estratgico, el cual es actualizado peridicamente a fin de

desarrollar cambios organizacionales, especialmente aquellos referidos a la cobertura y

crecimiento de la cartera. Los objetivos definidos en el Plan Estratgico son revisadosmensualmente por los responsables de las principales reas.

A fines del ejercicio 2010, se aprob el nuevo Plan Estratgico 2011-2015, el cual

considera la incorporacin de nuevos productos y servicios en su calidad de empresa

financiera, as como diversificar sus operaciones, con el ingreso al nuevo negocio del

Grupo Efe: motos. En este sentido, se han definido los siguientes objetivos estratgicos:

Cuadro N 1.2: Objetivos Estratgicos: 2011- 2015Perspectiva Objetivo Estratgico

Perspectiva Financiera

Optimizar el uso de recursos humanos,materiales y financieros a travs deeficiencia en la gestin crediticia y en laracionalizacin de los gastos operativos, ascomo fortalecer el patrimonio de lainstitucin financiera para soportar el

crecimiento de las operaciones.

Perspectiva de Clientes

Fidelizacin de los clientes de segmentos Cy D, mediante diferenciacin de losproductos crediticios ofrecidos y de lacalidad en el servicio.

Perspectiva de Procesos Internos

Automatizar los procesos operativos,administrativos y de gestin de riesgos, ascomo contar con una mejor infraestructura ycon un equipamiento moderno.

Perspectiva de Aprendizaje y deCrecimiento

Capacitar al personal en la atencin del

grupo objetivo de la institucin, as comomanejar programas de motivacin y decompromiso con la institucin.

Fuente: Financiera Efectiva S.A.Elaboracin: Propia


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organigrama que se encuentra dentro del Manual de Organizacin y Funciones que est en

trmite de ratificacin por parte del Directorio.


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1.2.

rea de Crditos y Cobranzas

1.2.1. Misin

Lograr la recuperacin plena y satisfactoria de los crditos otorgados a travs de unsistema de crdito orientado al mercado objetivo de la organizacin, as como

administrar el logro de objetivos de colocaciones de crditos de la empresa.

1.2.2.

Organigrama

a) Gerente de Crditos y Cobranzas

Es responsable de:

Establecer los planes de trabajo de cada oficina

Llevar un control de los resultados

Lograr la meta de colocaciones de crdito

La aplicacin de la incautacin de bienes

La administracin del equipo de trabajo


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Es responsable del desarrollo de proyectos y anlisis de indicadores de gestin de crditos

que conlleven a la mejora de los procesos:

Desarrollo de Proyectos del rea y coordinar su implementacin. Anlisis y desarrollo de indicadores de gestin del rea.

Diseo y desarrollo de procesos de crditos y cobranzas.

Coordinar la elaboracin de planes y presupuestos del rea.

Administrar y coordinar los desarrollos de sistemas.

Otros que la Gerencia de Crditos y Cobranzas la Gerencia General determinen.

d) Jefe Zonal de Crditos y Cobranzas

Es responsable de supervisar y controlar la otorgacin de prstamos siguiendo las polticas

de empresa.

Es responsable de analizar las cuentas incobrables y determinar acciones a tomar.

e)

Jefe Nacional de Cobranzas

Es responsable de la aplicacin de proyectos y modelos operativos de cobranzas que

conlleven a la mejora de los procesos.

Es responsable de las comunicaciones sobre normas y procedimientos hacia la red de

Oficinas de crditos y cobranzas.

f) Jefe Zonal de Procuracin y PAA


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Es responsable de Proponer la estrategia, Administrar el Recurso Humano y Controlar el

cumplimiento de las polticas dispuestas, para lo cual:

Procede a la segmentacin, balanceo y priorizacin de la cartera a Nivel Nacional

en busca de lograr optimizar los tiempos y los recursos.

Selecciona y capacita al personal en forma perenne.

Controla y hace que se cumplan con las estrategias de gestin de la cartera y las

polticas de orden administrativo inherentes a la Cobranza.

Monitorear y supervisar los trmites de ejecucin judicial en contra de deudores y/o

garantes sobre obligaciones de prstamos en mora y establecer metas de

cumplimiento de recuperacin.

Elaborar informes peridicos sobre el avance y estado de los juicios para la

Gerencia General.

Mantener un continuo contacto con los profesionales externos contratados para la

realizacin de juicios de cualquier tipo y supervisar el avance de las causas

judiciales que los mismos llevan adelante

g) Jefe de Crditos y Cobranzas

Es responsable administrar, gestionar y dirigir las actividades involucradas en la otorgacin

de crditos a los clientes solicitantes, asegurando la eficiencia en el registro y en la

posterior cobranza de los crditos otorgados, cumpliendo con los objetivos de Crditos y

Cobranzas establecidos por la empresa

Forma parte de la organizacin interna del Sistema de Atencin al Usuario, en calidad de

Responsable del Mdulo de Atencin al Usuario


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Forma parte de la organizacin interna del Sistema de Prevencin de Lavado de Activo y

financiamiento del Terrorismo como responsable de las coordinaciones con el Oficial de

cumplimiento.

h) Jefe de Cobranzas

Es responsable de la supervisin de cobranzas, de llevar un control de las incautaciones

realizadas por los administradores de cartera y de la comunicacin de las cuotas por vencer.

i)

Administrador de Cartera

Es responsable de la recuperacin de la cartera fresca de clientes (1 a 30 das de atraso), de

verificar la informacin brindada por el solicitante y de asignar a cada cliente su cuota

mxima de endeudamiento.

j) Ejecutivo de Cobranzas

Es responsable de la recuperacin de la cartera pesada de clientes (de 31 a 90 das).

k)

Procurador

Es responsable de la recuperacin de la cartera pesada de clientes, para lo cual:

Recibe listado de clientes que no han cancelado sus deudas (ms de 90 das de

retraso del inicio de su solicitud de crdito).

Coordina con Supervisor de campo las actividades y operativos de visita a realizar

en campo.


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Es responsable de supervisar el trabajo de campo, de las presentaciones a la gerencia y de

llevar un control de las tiendas de la Regin.

p) Supervisor de Campo

Es responsable de organizar y supervisar el trabajo de campo. Es responsable de llevar un

control de la tienda.

q)

Analista de Gerencia de Crditos y Cobranzas

Es responsable de generar informes de gestin gerencial, asegurando la oportunidad y

veracidad de los mismos.

Es responsable del anlisis de informacin de gestin de crditos y cobranzas para ser

puesta a disposicin del personal ejecutivo de lnea del rea.

Brinda soporte a la Gerencia de Crditos y Cobranzas en temas relacionados con trabajos

de informacin estadstica y de base de datos

r) Jefe de Proyecto Productividad

Es responsable programar, dirigir y controlar las actividades involucradas en el desarrollo

del proyecto de productividad, asegurando el establecimiento de tareas que permitan lograr

los objetivos de eficiencia y eficacia en el desarrollo de las operaciones de crditos y

cobranzas en las diversas reas que comprende Crditos y Cobranzas.

Forma parte del equipo de productividad de la empresa, en calidad de responsable del

proyecto por crditos y cobranzas.


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s)

Ingeniero de Productividad

Es responsable de generar informacin sobre tiempos de operacin utilizados en las tareas

de crditos y cobranzas.Es responsable del anlisis de la informacin obtenida en campo que facilite obtener

conclusiones del trabajo de mediciones.

1.2.3. Oficinas Especiales a Nivel Nacional

Para la cobertura a nivel nacional, el territorio peruano ha sido dividido en 8 zonas ,

supervisado y gestionado por un Jefe Zonal de Crditos y Cobranzas, quien realiza un

control de las diferentes plazas de influencia de la Oficina especial.

Las zonas son y la distribucin de las agencias se muestra a continuacin.

Cuadro N1.4: Oficinas de Financiera Efectiva: 2012

ZONA PLAZA ZONA PLAZA

Norte1

Tumbes

Centro

La MercedTalara Tarma

Sullana HuancayoLa unin Cerro de PascoPiura HunucoPaita Tingo MaraMotupe

SurGrande

ArequipaChiclayo TacnaCajamarca Ilo

Norte 2

Chepen PunoCasa Grande JuliacaTrujillo 1 Cusco

Trujillo 2 Puerto MaldonadoViru

Sur Chico

CaeteChimbote ChinchaHuaraz PiscoHuacho IcaHuaral Nazca

Oriente Iquitos Ayacucho


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2. Informacin Estratgica

2.1.Anlisis Externo

2.1.1.

Variable Econmica

a) La Inflacin

La inflacin es medida estadsticamente a travs del ndice de Precios al Consumidor, a

partir de la canasta de Bienes y servicios demandados. El ndice de Precios al Consumidor,

es decir el IPC, es un Indicador Estadstico que muestra las variaciones promedio de los

precios de los bienes y servicios consumidos habitualmente por el conjunto de familias de

diversos niveles de ingreso, en una determinada rea geogrfica.

La tendencia de la inflacin de los ltimos aos en el Per se muestra en la tabla y figura a

continuacin:

Cuadro N1.5: Variacin Porcentual Anual del IPC


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MesAo 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Enero 3.86-

0.83 2.28 2.80 3.03 1.90 0.64 4.15 6.53 0.44 2.17 4.23

Febrero 3.61 -1.11 2.80 3.43 1.68 2.70 0.36 4.82 5.49 0.84 2.23 4.17

Marzo3.58

-1.08 3.39 2.76 1.88 2.50 0.25 5.55 4.78 0.76 2.66 4.23

Abril2.62 0.05 2.59 2.78 2.02 2.90

-0.08 5.52 4.64 0.76 3.34 4.08

Mayo 2.63 0.17 2.42 3.18 1.79 2.23 0.94 5.39 4.21 1.04 3.07 4.14Junio 2.51 0.00 2.17 4.26 1.49 1.83 1.55 5.71 3.06 1.64 2.91 4.00

Julio 2.16-

0.14 1.98 4.61 1.40 1.55 2.21 5.79 2.68 1.82 3.35 3.28Agosto 1.37 0.26 1.89 4.59 1.22 1.87 2.20 6.27 1.87 2.31 3.35 3.53

Setiembre 0.87 0.68 1.98 4.03 1.11 1.99 2.80 6.22 1.20 2.37 3.73 3.74Octubre 0.68 1.36 1.30 3.95 1.28 1.89 3.08 6.54 0.71 2.10 4.20 3.25Noviembre 0.12 1.46 1.88 4.07 1.06 1.54 3.49 6.75 0.29 2.22 4.64 2.66

Diciembre-

0.13 1.52 2.48 3.48 1.49 1.14 3.93 6.65 0.25 2.08 4.74Fuente: BCRP

Elaboracin: Propia

Figura N 1.3: Variacin porcentual anual del IPC

Fuente: BCRP


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La balanza comercial se define como la diferencia que existe dentro el total de las

exportaciones menos el total de las importaciones del pas.

Las importaciones se refieren a los gastos que las personas, las empresas o el gobierno deun pas hacen en bienes y servicios que se producen en otros pases y que se traen desde

esos pases al de destino.

Las exportaciones son los bienes y servicios que se producen en el pas y que se venden y

envan a clientes de otros pases.

En las siguientes tabla y representacin grfica se puede observar el comportamiento a

travs de los aos de la balanza comercial del Per:

Cuadro N1.6: Balanza Comercial (en millones de US$)

MesAo

2001

2002

2003

2004

2005 2006 2007

2008

2009 2010 2011

2012

Enero -41.0

-68.1

-12.7

187.2

346.1 360.9 309.4

363.2

-141.

2 364.3 252.2684.

7

Febrero

-

116.3

-28.3 76.5

247.6

330.2 421.1 542.4

601.4

275.0 781.4 783.4

951.6

Marzo-

62.9 52.3-

62.0241.

7412.

4 462.1 694.7572.

8390.

1 442.9 870.8765.

3

Abril -43.9

-113.

5-

40.9 60.1201.

1 708.8 647.8382.

4138.

3 426.9 342.0-

43.7

Mayo-

56.9 23.3137.

6229.

3361.

1 691.0 659.4398.

8665.

5 313.7 868.3 64.6

Junio80.4

223.1

154.3

167.1

465.8 779.9 922.4 50.3

531.5 813.2 971.1

532.7

Julio73.0 46.2 67.6

352.2

511.7

1167.7 953.2

252.3

608.4 473.0

1231.8

-49.5

Agosto11.1

109.7

115.5

257.6

399.4 768.8 554.7

405.7

583.8 406.3

1184.4

-54.1

Setiembre

-51.3 29.8 92.6

294.4

482.8 943.0 843.2

-131.

5652.

2 604.1 793.9403.

4


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Antamina con un incremento de produccin esperado del 38%, adems de algunas minas de

oro importantes.

Exportaciones e importaciones

Las exportaciones e importaciones a travs de los aos, en el Per han tenido el siguiente

comportamiento:

Cuadro N1.7: Exportaciones e importaciones (en millones de US$)

Fuente: BCRP

Elaboracin: Propia

De acuerdo con la tabla y figuras anteriores, tanto las exportaciones como las importaciones

han ido creciendo a travs de los aos, sin embargo existe una disminucin de la balanza

comercial desde el 2007, teniendo un incremento a partir del 2009; llegando a un superavit

el 2011.

Periodo

Importaciones Exportaciones

Bienes deConsumo

InsumosBienes

deCapital

OtrosBienes

TotalProductos

tradicionales

Productosno

tradicionalesOtros

2001 1 635 3 551 1 921 97 7 204 4 730 2 183 113 2002 1 754 3 740 1 842 56 7 393 5 369 2 256 89 2003 1 841 4 340 1 974 49 8 205 6 356 2 620 114 2004 1 995 5 364 2 361 85 9 805 9 199 3 479 131 2005 2 308 6 600 3 064 110 12 082 12 950 4 277 141

2006 2 616 7 981 4 123 123 14 844 18 461 5 279 91 22007 3 189 10 429 5 854 119 19 591 21 666 6 313 114 22008 4 520 14 556 9 233 140 28 449 23 266 7 562 190 32009 3 962 10 076 6 850 122 21 011 20 622 6 186 154 22010 5 489 14 023 9 074 229 28 815 27 669 7 641 254 32011 6 692 18 255 11 665 355 36 967 35 837 10 130 301 4


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En la tabla y el grfico siguiente se puede apreciar la trayectoria del crecimiento de PBI

peruano en millones de dlares a travs de los aos:

Cuadro N1.8: Producto Bruto Interno (en millones de S/.)

Ao 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Producto BrutoInterno

121,317

127,402

132,545

139,141

148,640

160,145

174,407

191,505

193,155

210,143

224,669

Variacin

Porcentual

0.21 5.02 4.04 4.98 6.83 7.74 8.91 9.80 0.86 8.79 6.91

Fuente: BCRP

Elaboracin: Propia

Figura N 1.6: Producto Bruto Interno (Variacin porcentual anual)


39/264


40/264


41/264

Tasa de inters pasiva.- es la que pagan los intermediarios financieros a los

oferentes de recursos por el dinero captado.

La diferencia entre la tasa activa y la pasiva se llama margen de intermediacin.A continuacin se muestra el comportamiento de las tasas de inters activa y pasiva,

mediante una figura:

Figura N 1.8: TAMN - TIPMN

Fuente: BCRP

Elaboracin: Propia

Se observa que la Tasa de Intermediacin presenta una pendiente negativa desde el 2005

hasta llegar a la tasa de 16.99% en julio de 2012.

e)

Riesgo Pas


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El riesgo pas es un concepto econmico que ha sido abordado mediante la aplicacin de

metodologas de la ms variada ndole; desde la utilizacin de ndices de mercado como el

ndice EMBI de pases emergentes de Chase-JPmorgan hasta sistemas que incorporanvariables econmica, poltica y financiera. El EMBI se define como un ndice de bonos de

mercados emergentes, el cual refleja el movimiento en los precios de sus ttulos negociados

en moneda extranjera. Se la expresa como un ndice o como un margen de rentabilidad

sobre aquella implcita en bonos del tesoro de los Estados Unidos.

Cuadro N1.10: ndice de Bonos de Mercados Emergentes (EMBIG):2012

Ao 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Ene. 659 481 570 302 266 236 123 196 460 180 146Feb. 652 478 563 361 262 184 127 209 419 200 146Mar. 636 415 510 357 264 220 132 221 409 158 157Abr. 762 435 427 351 285 219 118 182 360 144 192May. 763 506 414 484 267 197 110 154 292 201 187Jun. 663 567 460 449 243 207 104 160 258 207 192Jul. 643 720 482 435 233 194 129 198 274 186 171Ago. 626 816 422 385 206 173 169 195 240 157 200Set. 649 806 353 337 198 172 310 258 225 168 237Oct. 665 814 317 351 218 148 139 500 197 156 232Nov. 591 672 309 304 203 147 175 485 191 151 214Dic. 649 620 318 257 246 131 175 524 179 157 217

Fuente: BCRP

Elaboracin: Propia

Figura N 1.9: ndice de Bonos de Mercados Emergentes (EMBIG):2012


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Fuente: BCRP

Elaboracin: Propia

De acuerdo con la figura, el Riesgo Pas el 2008 present 524 puntos a finales de

diciembre, para el diciembre de 2011lleg a 217 puntos.

2.1.2. Variable Poltica

Los lineamientos de poltica econmica y social se encuentran en el Marco

Macroeconmico Multianual (MMM) que elabora anualmente el Ministerio de Economa y

Finanzas (MEF) e incluye las proyecciones macroeconmicas con un horizonte temporal

de tres aos.1Actualmente esta en vigencia el MMM 2013 -2015.

Los lineamientos de la poltica econmica y social se versa en 5 lineamientos:

Mayor inclusin social

1Lineamientos de la Poltica Econmica y Social

http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=216&Itemid=101011&lang=es

02/09/2012
http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=216&Itemid=101011&lang=eshttp://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=216&Itemid=101011&lang=eshttp://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=216&Itemid=101011&lang=es


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ii. Generar los espacios necesarios para poder aplicar una poltica fiscal que atene

eventos coyunturales desfavorables.

iii.Atraer importantes flujos de inversin privada.iv.Sostener el grado de inversin y mejorar en nuestra calificacin crediticia, para que

las nuevas emisiones de deuda (pblicas y privadas) tengan un menor costo.

El objetivo de asegurar la estabilidad macroeconmica es pre requisito para que los otros

objetivos sealados se logren en forma sostenida.

c)

Mejorar la productividad y competitividad de nuestra economa:El reto del

pas es mantenerse como la economa de mayor crecimiento en la regin y de

mayor reduccin de pobreza e inequidad. Esto impone una serie de importantes

retos de poltica pblica, que implican la adopcin de medidas destinadas a

elevar la competitividad y productividad a travs de:

i. Mejora Sustancial del Capital Humano

ii. Reduccin de la brecha de infraestructura a travs de Asociaciones Pblico Privadas

iii.Simplificacin administrativa para fomentar la inversin y facilitar la formalizacin

y el desarrollo empresarial

iv. Impulso a la innovacin tecnolgica y tecnologas de la informacin

v. Diversificar la oferta productiva en base a una estrategia de mayor valor agregado,

mediante el fomento de la calidad, nuevos instrumentos de desarrollo productivo y

fomento de la libre competencia e internacionalizacin

vi. Mayor profundizacin financiera y desarrollo del mercado de capitales


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ii. Ampliacin gradual de la cobertura programtica del presupuesto pblico hasta

cubrir el 100% de las intervenciones.

iii. Generacin y uso de informacin de desempeo para asignacin ms eficaz yeficiente de los recursos pblicos.

iv. Construccin de una cultura de rendicin de cuentas que retroalimenta la gestin.

v. Introduccin de la programacin multianual del gasto.

vi. Mejoramiento de la articulacin entre gasto corriente y de capital.

vii. Fortalecimiento de la articulacin territorial.

2.1.3.

Variable Legal

a) Ley Anti Cobranzas abusiva- Ley n 27598 modifica el decreto legislativo n

716, norma sobre proteccin al consumidor

i. Se prohbe el uso de mtodos de cobranza que afecten la buena reputacin del

consumidor, que atenten contra la privacidad de su hogar, que afecten sus

actividades laborales o su imagen ante terceros.Art. 1 que modifica el Art. 24 - A

del DL N 716.

ii. Se prohbe enviar documentos al domicilio o centro de trabajo del deudor, o de su

garante, requirindole el pago de la deuda, que den apariencia de una cobranza

judicial (o extrajudicial - Modificado DS 048-2003).


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iii.Se prohbe enviar comunicaciones o realizar llamadas a terceros informando sobre

la morosidad del deudor...Sin perjuicio de lo establecido en la ley de bancos y en las

centrales de riesgos.

iv. Se prohbe efectuar requerimientos en das sbados, domingos o feriados, a ninguna

hora. Solo se puede realizar gestiones de cobranzas los das: Lunes a Viernes de

7:00 am a 8:00 pm.

v. Se prohbe el empleo de carteles pegados en la parte externa del centro de trabajo

del deudor u otro lugar distinto al domicilio. Est permitido el uso de carteles en el

domicilio del deudor, siempre que no se atente contra la privacidad de su hogar y su

imagen frente a terceros.

vi. Empleo de personas con vestimenta no frecuente (HOMBRECITOS AMARILLOS)

a una distancia de 500 metros a la redonda del domicilio del deudor.

vii.Difusin por cualquier medio de comunicacin de nminas de deudores o requerir

el pago por este medio, sin previa autorizacin judicial.

b) Normas Constitucionales 1993

Art.2 : Toda persona tiene derecho:

i. Inc.5.- A solicitar sin expresin de causa la informacin que requiera y a recibirla de

cualquier entidad pblica, en el plazo legal, con el costo que suponga el pedido.

Se exceptan las informaciones que afectan la intimidad personal y las que

expresamente se excluyan por la Ley o por razones de seguridad nacional. El

secreto bancario y la reserva tributaria pueden levantarse a pedido del Juez, del


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Fiscal de la Nacin de una Comisin Investigadora del Congreso con arreglo a

Ley y siempre que se refieran al caso investigado.

ii. Inc.7.- Al honor y la buena reputacin, a la intimidad personal y familiar, as como a

la voz y a la imagen propia.

iii.Inc.10.-Al secreto y a la inviolabilidad de sus comunicaciones y documentos

privados.

Los libros, comprobantes y documentos contables y administrativos estn sujetos a

inspeccin o fiscalizacin de la autoridad competente, de conformidad con la Ley.

c)

CODIGO TRIBUATRIO D.L. 816 (1996) Art 17 Ley 27038 D.S. 135-90 EF

(1999)

Art.62: Facultad de fiscalizacin: La facultad de fiscalizacin de la Administracin

Tributaria se ejerce en forma discrecional.Para tal efecto, dispone de las siguientes

facultades discrecionales:

10. Solicitar informacin sobre los deudores tributarios sujetos a fiscalizacin a las

entidades del sistema bancario y financiero sobre:

i. Operaciones pasivas con sus clientes, las mismas que debern ser requeridas por el

Juez a solicitud de la administracin tributaria; siempre que se trate de informacin

de carcter especfica e individualizada. La solicitud deber ser motivada y resuelta

dentro de las 72 horas, bajo responsabilidad.


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ii. Las dems operaciones con sus clientes, las mismas que debern ser proporcionada

en la forma, plazo y condiciones que seale la administracin tributaria.

d) Cdigo penal D.L. 635 (1991)

i. Violacin del Secreto profesional: Art.165.- El que, teniendo informacin por

razn de su estado, oficio, empleo, profesin o ministerio, de secretos cuya

publicacin pueda causar dao, los revela sin consentimiento del interesado,

ser reprimido con pena privativa de libertad no mayor de 2 aos y con 60 a 120

das multa.

e)

Ley de bancos N 26702 Arts. 140 al 143

i. Obligacin de guardar secreto, concepto ms restrictivo que reserva y

confidencialidad.

ii. Prohibicin de brindar informacin sobre operaciones pasivas entendiendo por ellas

a toda operacin mediante la cual el Banco recibe dinero o valores de un cliente en

particular. Comprende todo tipo de cuentas de depsito o custodia, etc.

iii.Puede suministrarse a centrales de riesgo y hacerse pblicas, informacin sobre

antecedentes crediticios y giro indebido de cheques.( Operaciones activas)


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Fuente: Ministerio del Trabajo y Promocin del Empleo 2010 - 2011

Elaboracin: Propia

Los sectores que registraron un mayor crecimiento del empleo durante el ao 2011

fueron comercio (6,9%) seguido del sector industria (6,1%).De otro lado, los sectores

extractivos (especialmente en minera) y de transporte, almacenamiento y comunicaciones

fueron los que registraron niveles moderados en el crecimiento del empleo, con tasas de

3,2% y 3,1%, respectivamente, debido a paralizaciones en algunas regiones.

Figura N 1.11: Per Urbano 2011: Empleo Sectorial en empresas de 10 Trabajadores a

Ms (Var. % promedio anual)


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Cuadro N1.12: Dficit de servicios Bsicos domiciliarios (Porcentaje de hogares)

Nacional Urbano Rural

Sin electricidad2010 11.9 1.9 41.42011 10.3 1.6 35.8

Sin servicios higinicos2010 23.0 12.0 55.32011 23.0 11.7 56.1

Sin agua potable2010 23.2 10.8 59.52011 23.1 9.7 62.5

Fuente: Marco Macroeconmico Multianual 2013 -2015

Elaboracin: Propia

2.1.5. Variable Tecnolgica

La tecnologa es determinante para el desarrollo de la competitividad industrial, ya que

posibilita una mayor diversificacin de productos y procesos industriales. La

competitividad va a depender entonces, del avance tecnolgico que las empresas

implementen para elevar la productividad, la calidad y/o variedad de los bienes o productos

producidos.

El reto para las industrias peruanas est en la innovacin y en la capacidad de absorber,

asimilar, adaptar y difundir tecnologas existentes. El impacto real del desarrollo

tecnolgico sobre la competitividad del sector industrial depende de los esfuerzos y

recursos que se destinen para la investigacin y desarrollo a nivel local y as asimilar y

adaptar el conocimiento desarrollado en el resto del mundo a las necesidades locales.


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tal sentido, el monto desembolsado por concepto del CAP a junio de 2012 ascendi a

S/.3.24 millones, que representa el 43.20% de los gastos financieros al periodo en anlisis.

La utilidad neta de Financiera Efectiva al trmino del primer semestre del 2012 ascendi a

S/.5.94 millones, mayor en 0.55% a la obtenida en el mismo periodo de 2011,

representando el 11.86% de los ingresos financieros (15.27% a junio 2011).

De esta manera, la rentabilidad promedio para el accionista (ROAE) y la rentabilidad

promedio de los activos (ROAA) se redujo en relacin a periodos anteriores, siendo dichos

ratios a junio de 2012 de 27.63% y 7.43%, respectivamente (34.80% y 8.00% a junio de

2011, respectivamente). No obstante, es de mencionar tambin que el ROAE se vio

afectado producto del incremento del patrimonio por la realizacin del aporte de capital, as

como por la capitalizacin de utilidades.


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Fuente: SBSElaboracin: Propia

Durante los primeros seis meses del presente ao, los castigos realizados por Efectiva

ascendieron a S/.10.43 millones, que equivale al 5.46% de sus colocaciones brutas (a junio

de 2011 los castigos representaron el 3.99% de las colocaciones brutas de Efectiva). Al

incluir los crditos castigados para el clculo del ratio de morosidad, este indicador se

incrementa a 9.16% a junio de 2012 (7.62% a junio de 2011), nivel superior al registrado en

promedio por la entidades finacieras (7.65%), pero inferior al observado en promedio en las

empresas del sector consumo (11.53%).

En cuanto a la calificacin de la cartera, esta a junio de 2012 presenta la siguiente

evolucin:

Figura N 1.15: Clasificacin de Cartera (%)


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Fuente: Memoria Efectiva 2012Elaboracin: Propia

Con relacin a la clasificacin de riesgo del deudor, se observa un ligero deterioro de la

cartera, pues la cartera crtica (deficiente, dudoso y prdida) pas de 13.20% a diciembre de

2011 a 15.24% a junio de 2012, observndose que el porcentaje de la cartera calificada

como normal se redujo de 75.93% a 72.31% durante el mismo periodo. Al respecto, debe

mencionarse que Efectiva presenta una cartera crtica elevada con relacin a lo registrado

por el resto de entidades que participan en el sector consumo; sin embargo no es

comparable ya que Efectiva no tiene crditos revolventes a diferencia de los lderes del

sector.


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Fuente: Memoria Anual Total Artefactos: 2011

Elaboracin: Propia

2.3.2. Clientes

Como consecuencia del crecimiento de los ingresos, los hogares pertenecientes a los

quintiles 1 y 2 (los ms pobres) estn incrementando su tenencia de activos durables

(computadora, cocina a gas, refrigeradora y lavadora). En el quintil 1 se observa un

crecimiento de 4,5 pp en el nmero de hogares con tenencia de cocinas a gas y de 1,4 pp en

la tenencia de refrigeradoras. Sin embargo, la tenencia de computadoras, lavadoras y

refrigeradoras en los hogares del quintil 1 es an limitado y en los hogares del quintil 2 en

computadoras y lavadoras.


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Figura N 1.21: Tenencia de Bienes Durables en los Hogares ms Pobres 20102011

(% de hogares)

0.6

22.3

2.6

0.20.4

26.8

4

0.2

0

5

10

15

20

25

30

Computadora Cocina a gas Refirgeradora Lavadora

Quintil 1

2010

2011

5.5

61.9

20.6

2.1

6.6

65.4

20.5

3.2

0

10

20

30

40

50

60

70

Computadora Cocina a gas Refrigeradora Laavadora

Quintil 2

2010

2011

Tenencia de Bienes Durables en los Hogares msPobres 2010 - 2011( % de hogares)

Fuente: ENAHO 2010, 2011.Elaboracin: Propia

2.3.3.

Competencia


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La competencia esta formada por aquellas empresas bancarias, empresas financieras,

edpymes, cajas rurales y cajas municipales , que brindan el producto financiero de crditos

de consumo, tanto no revolvente.Los clientes de tarjetas de crdito pueden tener diferentes formas para pagar el uso de su

lnea de crdito. Por lo general ser en cuotas o en modalidad revolving. Los clientes que

tienen modalidad revolving pueden realizar un pago menor al total facturado en el perodo

(llamado Pago Mnimo). El saldo (la diferencia entre lo facturado y lo pagado), genera una

nueva deuda (revolving).2

Tabla

Financiera Pdte. Direct.Gte.General

Direccin Telef. Fax

AmrikaFinanciera S.A.

Oscar Javier DeOsmaBerckemeyer

MarioVenturaVerme

Av. JorgeBasadreGrohman N310 Piso 3 SanIsidro

611-1700 611-5720

CrediscotiaFinanciera

Carlos Gonzles-Taboada

Rene EmilioJaimeFarach

Av. Paseo de laRepblica3587, SanIsidro

611-9900 421-2521

CorporacinFinanciera deDesarrollo SA.COFIDE

Daniel AlfonsoZarate Rivas

Jorge RamosFelices

Jr. AugustoTamayo N160, Lima 27

615-4000 442-3374

Financiera CrearJavier FernndezCueto Gonzlez

de Coso

Ralph

Guerra Prez

Calle SantaMartha 112 -

Arequipa

(054)

380606

(054)

380590

FinancieraConfianza

ElizabethVentura Egoavil

Luis EnriqueRiboty Ros

Av. CentenarioN 356 - San

064217000

064212417

2Credito 29/08/2012 http://es.wikipedia.org/wiki/Cr%C3%A9dito
http://www.crediscotia.com.pe/http://www.crediscotia.com.pe/http://www.crediscotia.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.creararequipa.com.pe/http://www.creararequipa.com.pe/http://www.financieraconfianza.pe/http://www.financieraconfianza.pe/http://www.financieraconfianza.pe/http://www.financieraconfianza.pe/http://www.creararequipa.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.crediscotia.com.pe/http://www.crediscotia.com.pe/


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Carlos -Huancayo

Financiera TFCS.A.

Giraldo LeyvaRios

PabloQuirogaPersivale

Jr. Santorin N175 - Urb. ElVivero -Santiago deSurco

313-3600 437-0059

EDYFICARS.A.

Gianfranco PieroDaro Ferrari Delas Casas

Ana MaraZegarraLeyva

Av. Paseo de laRepblica N 3715-3717, SanIsidro

319-5555 319-5555

FINANCIERAUNIVERSAL

S.A.

Salvador Pedrero

Rodrguez

RamnLarrea

Dvila

Av. JavierPrado Oeste

1390, SanIsidro

205-4320 651-8999

FINANCIERAUNO S.A.

Felipe MorrisGuerinoni

AlbertoDAngeloDaino

Av. AviacinN 2405 Piso 9San Borja

619-6060 -

FinancieraEfectiva S.A.

Manuel EmilioTudela Gubbins

JavierSnchez-GrinCaballero

Av. LuisGonzles N1315-3er. piso,Chiclayo

415-2008LIMA(074)274867

(074)227918

FinancieraProempresa S.A Susana IsabelPinilla Cisneros Wilber EloyDongo Daz

Av. Aviacin2431 - SanBorja

625-8080 625-8073

Mitsui AutoFinance PerS.A.

NobuyukiFukushima

(DirectorG.G.) CarlosFernandoAparicioMosselli

CentroEmpresarialJuan de AronaTorre A Piso 2San Isidro

630-8500

Fuente: SBSElaboracin: Propia

Efectiva participa en el sector consumo, dado que el 98.43% de sus colocaciones estn

destinadas a dicho sector, y a junio de 2012 la financiera muestra una participacin de
http://www.tfc.com.pe/http://www.tfc.com.pe/http://www.edyficar.com.pe/http://www.edyficar.com.pe/http://www.financierauniversal.com/http://www.financierauniversal.com/http://www.financierauniversal.com/http://www.tarjetaoh.com.pe/http://www.tarjetaoh.com.pe/http://www.tarjetaoh.com.pe/http://www.efectiva.com.pe/http://www.efectiva.com.pe/http://www.efectiva.com.pe/http://www.proempresa.com.pe/http://www.proempresa.com.pe/http://www.proempresa.com.pe/http://www.proempresa.com.pe/http://www.proempresa.com.pe/http://www.efectiva.com.pe/http://www.efectiva.com.pe/http://www.tarjetaoh.com.pe/http://www.tarjetaoh.com.pe/http://www.financierauniversal.com/http://www.financierauniversal.com/http://www.financierauniversal.com/http://www.edyficar.com.pe/http://www.edyficar.com.pe/http://www.tfc.com.pe/http://www.tfc.com.pe/


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mercado en el sector consumo de 3.24% a comparacin de 3.28% a diciembre 2011, tal y

como se observa en el siguiente grafico:

Figura N 1.23: Participacin de Mercado Crditos de Consumo

Participacin de Mercado Crditos de Consumo

(Junio 2012)

18.32%

37.44%

31.76%

3.24%

1.74%

7.50%

Ripley

Fallabella

Crediscotia

Efectiva

TFC

BAZ

Fuente: SBSElaboracin: Equilibrium

El crdito promedio por deudor de Financiera Efectiva se ubico alrededor alrededor de

S/.882.00 a junio de 2012, nivel ligeramente superior al registrado en diciembre de 2011

(S/.875.00 aproximadamente), siendo el ms bajo si se compara con el resto de entidades

que participan en el sector consumo.

Figura N 1.24: Crdito Promedio


75/264

1309

903

1925

1052

1094

882

0 500 1000 1500 2000

Crediscotia

Ripley

Fallabella

TFC

BAZ

Efectiva

Credito Promedio (Junio 2012)

Fuente: SBSElaboracin: Equilibrium

7.1.1. Productos sustitutos

Entre los productos sustitutos a los productos crediticios tenemos los crditos comerciales,

de consumo por convenio, de consumo personales.

Los crditos Comerciales, orientados a financiar actividades de empresas medianas y

grandes. Los crditos de consumo por convenio, con pagos mediante descuento por

planilla. Los crditos personales, orientados a personas que perciben ingresos por renta de

4ta. o 5ta. Categora.

7.2.

FODA


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77/264

77

Cuadro N 1.15: Analisis FODA de Financiera Efectiva S.A.

Factores Internos

Factores Externos

Fortalezas Las perspectivas econmicas del Per sonpositivas, el escenario internacionalcaracterizado por trminos de intercambiosfavorables y abundancia de flujos de capitalhacia el pas ha contribuido a fortalecer el

crecimiento econmico y la estabilidad. El Per se encuentra dentro de los pasessolventes. Una de las grandes fortalezas delpas, en esta era de sobreendeudamiento enpaisas mundiales claves, es que la situacinde la deuda pblica esta controlada. Alto potencial de crecimiento en las zonasno atendidadas por productos y serviciosfinancieros. El segmento C es el que presentamayor dinamismo. Expectativas de la poblacin,especialmente en los sectores C, D y E alobtener prestamos para sus proyectos deinversin a tasas muy accesibles al mercado.

Debilidades Falta de modalidades de refinanciamiento Tasas de inters altas Parque de tarjetas cerradoEl Personal se encuentra desamimado odescontento por su remuneracin

Oportunidades Las remesas que ingresan al pas enviadospor peruanos que residen en el extranjero, seconstituye como base de acceso al crdito Compromiso de los accionistas, con elfortalecimiento patrimonial de la institucin,demostrado a travs de aportes de capital yde acuerdos de capitalizacin de utilidades.

Aplicar una estrategia de diversificacinsegn los grados de riesgo crediticio( Laestrategia de negocio orientada a explotar laclientela cautiva que genera la empresavinculada, a travs de financiamiento de suscrditos de consumo).Desarrollo de nuevos mercados, brindarnuestro servicio a lugares donde otras

Innovacin tecnolgica para la originacinde crditos y recaudacin (Tarjetas deconsumo, Cobranza virtual, etc.) Implantar incentivos por el logro deobjetivos.


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Fuente: Financiera Efectiva S.A.

Elaboracin: Propia

La institucin forma parte de un dinmicogrupo empresarial, especializado en elcomercio retail. Crecimiento sostenido a lo largo de losltimos ejercicios, asociado al desarrollo delnegocio de su empresa vinculada (Tiendas

Efe). Buen manejo del riesgo crediticio Importante base de datos de segmentosemergentes Atencin de personas con poco sustentoeconmico

entidades no pueden llegar

Amenazas Posibilidad de ciclos econmicosnegativos, que pueden producirse en formasistmica y/o regional, sea por factorespolticos, climticos o naturales. Competencia existente en el mercado. Falta de respaldo internacional, respecto asus competidores.

Realizar una estrategia de concentracinen los segmentos C y D.Creacin de nuevos productos crediticiosacorde a los nuevos perfiles del mercado Otorgmaiento de prestamos a clientes dezonas alejadas pero con altos costos deoperacin (inclusin financiera)

Integracin Vertical (Tratados comercialescon otros pases del mundo que involucranincremento de la inversin y por consiguientedel empleo. El libre comercio, implica teneracceso a mayores posibilidades de oferta ydemanda).


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79

7.3.

El Problema

7.3.1. Planteamiento del problema

La gestin de procesos para la mejora de los procesos y controles operativos en las oficinas

de crditos y cobranzas de FINANCIERA EFECTIVA S.A. el cual presenta oficinas

especiales en cada una de las tiendas EFE a nivel nacional, es una herramienta esencial que

estandariza las actividades y procesos realizados.

La gestin por procesos es un mtodo simple, concreto he incentiva la participacin de

todos los miembros de la organizacin.

7.3.2. Objetivos

7.3.2.1.

Objetivo General

Encaminndose en el enfoque de la gestin por procesos, en las reas que intervienen en los

macroprocesos de Originacin de Crditos y Recaudacin de carteras financieras de

FINANCIERA EFECTIVA S.A., ayudar a que se pueda lograr como resultado un alto

nivel de desempeo en la obtencin de productos y / o servicios tanto internos como

externos, a travs de una herramienta como la gestin de procesos, que guiar en la

estandarizacin de actividades, en la mejor toma de decisiones gerenciales, adems de

ayudar a establecer mejores programas de operaciones y de actividades.

7.3.2.2. Objetivos Especficos


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81

2. La Gestin por Procesos

2.1.Antecedentes

Desde que se inici un camino a la apertura de mercados, cambi el rol del estado como

ente regulador. Con el impulso de la globalizacin y la masificacin del acceso a la

Internet, nos hemos transformado, de ser unas economas basadas en el poder del suplidor

al comprador. Vivimos en economas sustentadas en el poder del consumidor, es decir, en

economas en las cuales el cliente es el rey

La Mayora de las empresas y las organizaciones han tomado conciencia de que sus

organizaciones pueden ser tan eficientes como sus procesos, han reaccionado ante la

ineficiencia que representan las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y

su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco

comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente


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La gestin de procesos aporta una visin y unas herramientas con las que se puede mejorar

y redisear el flujo de trabajo para hacerlo ms eficiente y adaptado a las necesidades de los

clientes. No hay que olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos losreciben personas, y por lo tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones

entre proveedores y clientes.

2.2.1. Caractersticas de la gestin por procesos

Los objetivos que pueden plantearse la principal caracterstica de la Gestin de Procesos:

Incrementar la eficacia.

Mejorar la productividad

Mejorar la calidad

Acortar los tiempos y reducir, as, los plazos de produccin y entrega del servicio.

Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero tambin pueden acometerse

conjuntamente dada la relacin existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos

es probable que mejore la calidad.

Para entender la Productividad se debe definir la misma como el rendimiento de los

recursos utilizados por un sistema5.

5Mario Hernando, Gerencia de Procesos, Ed. Alfaomega, 2003


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Adems estn presentes, en la gestin de procesos, otras caractersticas que le confieren una

personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos

de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales.As, podemos aproximar las siguientes6:

Definicin de objetivos. La descripcin y definicin operativa de los objetivos es una

actividad propia de la gestin. La caracterstica del enfoque que nos ocupa es definir

explcitamente esos objetivos en trminos del cliente. Esto permitir orientar los procesos

hacia la Calidad, es decir hacia la satisfaccin de necesidades y expectativas.

Especificacin de responsables de los procesos. Al estar, por lo comn, distribuidas las

actividades de un proceso entre diferentes reas funcionales, lo habitual es que nadie se

responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales. La gestin de procesos introduce la

figura esencial de propietario del proceso

Reduccin de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los

tiempos de proceso y de ciclo. La gestin de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la

reduccin de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.

Simplificacin. Intentando reducir el nmero de personas y departamentos implicados en

un ejercicio de simplificacin caracterstico de esta estrategia de gestin.



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La gestin tradicional ha venido evolucionando de manera que trata de ajustar sus

actividades a lo que en la actualidad llamamos Gestin por Proceso, existe un sin nmero

de diferencias que a continuacin se indican

7

:

TABLA N :Diferencias entre gestin tradicional y gestin por procesos

GESTION TRADICIONAL GESTION POR PROCESOS

Hay Variabilidad Contempla procesos de gestin, soportey logstica

Prevalece la organizacin Vertical Convive la Organizacin vertical con laHorizontal

Organizacin por departamentos o reas Organizacin orientada a los procesos

Los departamentos condicionan la ejecucinde las actividades

Los procesos de valor aadido condicionanla ejecucin de las actividades.

Autoridad basada en jefes departamentales Autoridad basada en los responsables delproceso.

Principio de jerarqua y de control Principio de autonoma y de autocontrol

Orientacin interna de las actividades haciael jefe o departamento Orientacin externa hacia el clienteinterno o externo

Principios de burocracia, formalismo ycentralizacin en la toma de decisiones

Principio de eficiencia, flexibilidad ydescentralizaron en la toma de decisiones

Ejercicio del mando por control basado enla vigilancia

Ejercicio del mando por excepcin basadoen el apoyo o la supervisin

Principio de eficiencia: ser ms productivo. Principio de eficacia: ser ms competitivo.Fuente: Badia A, Bellido S. Tcnicas para la Gestin de la calidad.

Elaboracin: Propia

2.2.3. Beneficios de la Gestin por Procesos

7Badia A, Bellido S. Tcnicas para la Gestin de la calidad - la Gestin por Procesos , Ed. Tecnos, 2002


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Potenciacin de la cultura de gestin por hechos y datos.

Implicacin de las personas respecto de sus responsabilidades.

Generacin de trabajo en equipo y mejora de la coordinacin. Consideracin de la mejora contina como actividad usual.

Identificacin y solucin de problemas operativos.

Expandir la gestin de procesos a todos los niveles.

Formar a futuros propietarios de proceso.

Asegurar la disponibilidad de conocimiento experto.

Consolidar la Gestin por procesos.

2.3.Definicin de los Procesos

Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan

por requerir ciertos insumos (inputs. Productos o servicios obtenidos de otros proveedores)

y tareas particulares que implican valor aadido con mirar a obtener ciertos resultados.

Otra posible definicin indica que un Proceso es una gestin de todas las actividades de la

empresa que generan un valor aadido; o bien, conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.


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Imagen N : Modelo Genrico de un proceso

Fuente: Mario Hernando, Gerencia de Procesos8Elaboracin: Propia

Se define un Proceso como:

Conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o queinteractan, las cuales

transforman elementos de

entrada en resultados.

Considera adems que los

elementos de entrada para un

proceso son generalmente

resultados de otros procesos.

Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e

instrucciones que determina la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado.

Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cmo hacerlo.

No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad

realizada por una organizacin es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes

criterios:

o La actividad tiene una misin o propsito claro

o La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes,

proveedores y producto final



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Procesos Clave:

Los procesos clave son aquellos que aaden valor al cliente o inciden directamente en susatisfaccin o insatisfaccin. Componen la cadena del valor de la organizacin. Tambin

pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no aadan valor al cliente,

consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por

avin, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en

la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la

empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de

apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa

de servicios de formacin. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado

clave en empresas dedicadas a la distribucin comercial, por su influencia en los resultados

econmicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser

considerado proceso de apoyo en una empresa servicios. Los procesos clave intervienen en

la misin, pero no necesariamente en la visin de la organizacin.

Procesos de Apoyo:

En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de

gestin, que no puedan considerarse estratgicos ni clave. Normalmente estos procesos

estn muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestin.

Son procesos de apoyo, por ejemplo: Control de la Documentacin, Auditorias Internas No

Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas Gestin de Productos No conformes


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2.3.2.

Desagregacin de Procesos

Una vez se han identificado los procesos principales, la segunda actividad es su

clasificacin de acuerdo con el mapa general de los mismos. Esto se puede hacerdesagregando cada proceso principal en los subprocesos que lo constituyen.

Los procesos se pueden desagregar en: macroproceso, proceso, subproceso y actividades.

Macroproceso.- Es el conjunto de Procesos interrelacionados y con un objetivo general

comn.

Proceso.- Estn comprendidos dentro de los macroprocesos, entendindose como un

conjunto de actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en

elementos de salida.

Subprocesos.- Son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar

til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos

dentro de un mismo proceso.

Actividades.- Son la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para

facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso

o un proceso.

Es importante que los procesos con los que se trabaje estn debidamente codificados para

su fcil identificacin.

Cabe mencionar que el Responsable del Proceso es la persona que vela por el cumplimiento

de todos los requisitos del mismo. Realiza un seguimiento de los indicadores del proceso,

verificando su eficacia y eficiencia as como el logro de los objetivos definidos para dicho


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Donde:

VT=Valor ventas totales

TCG=Total de Costos2.3.4. Control de Procesos

Para determinar si un proceso se halla bajo control deber estar:

1. Entendido.- Por todas las personas involucradas es decir, conocern sobre:

a. Cul es el propsito y descripcin bsica del proceso?

b. Quines son sus clientes?

c. Quines son sus proveedores?

d. Quin es el propietario?

e. qu rendimiento se est obteniendo?

2. Documentado.- Entre los aspectos que deber incluir se consideran:

a. Diagramas de flujo de proceso incluyendo las posibles interrelaciones

b. Medidas de rendimiento

c. Nombre del propietario del proceso

d. Miembros del equipo de gestin del proceso

3. Medido.- El proceso debe ser medido de manera que se pueda conocer su rendimiento ,

con respecto a las expectativas del cliente interno y externo

2.4.Cadena de Valor

Cuando la estrategia se encuentra integrada con otras reas funcionales de la empresa, y

soporta los objetivos totales de la compaa, se puede crear una ventaja competitiva11. Para

11Barry Render, Principios de Administracin de Operaciones, Pretice Hall , Primera Edicin


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Las actividades que agregan valor son aquellas por las cuales existe el proceso, son la razn

de ser del mismo. Los clientes pagan por su realizacin. Por otro lado, las actividades que

no agregan valor, pueden dividirse en esenciales y no Esenciales.

Las actividades esenciales no agregan valor a los ojos del cliente, pero son esenciales

porque si no se ejecutan no se puede desarrollar el proceso. Mientras que las NO esenciales

no aaden valor ni al cliente ni al proceso.13

Para conocer de mejor forma la utilidad de la herramienta debe revisarse el concepto de

valor agregado para el cliente, valor agregado para la empresa y sin valor agregado.

Las actividades de valor agregado para el cliente (VAC) son aquellas que, desde el punto de

vista del cliente final son necesarias para proporcional valores de salida que el cliente est

esperando.

Las actividades de valor agregado para la empresa (VAE) se definen como las actividades

que desde el punto de vista de los clientes no agrega valor pero que son requeridas por parte

de la empresa y son necesarias para el servicio que se espera entregar al cliente.



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Por otro lado, las actividades que no agregan valor (SVA) pueden ser las de

almacenamiento, tiempo de espera, preparacin de actividades, repeticin de trabajo entre

otras.

La evaluacin del valor agregado es el anlisis de cada actividad de los procesos de la

organizacin, para determinar su aporte a la satisfaccin de las necesidades y expectativas

del cliente, es decir, identificar las actividades dentro de los procesos , que generen o no

valor al cliente o a la empresa.

Figura N : Evaluacin del valor aadido

Fuente: Propia

Elaboracin: Propia

Segn el ciclo de un producto, se debe realizar las siguientes acciones de actividad.

Cuadro N: Ciclo de anlisis de Valor


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Mapa de procesos

Este diagrama ofrece una visin general del sistema de gestin. En l, se representan losprocesos que componen el Sistema as como sus relaciones principales. Dichas relaciones

se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de informacin.

La definicin del Mapa de Procesos debera ser establecida por consenso de todo el equipo

directivo. Para ello, es aconsejable utilizar la tcnica del Diagrama de Afinidad.

Es recomendable incluir en el Mapa d procesos los registros que establecen las relaciones

entre los procesos ligados con flechas que describen su flujo. Los registros definen la

informacin de entrada y salida y ayudan a delimitar con mayor claridad el alcance de cada

proceso (es decir, su principio y final). Tambin es recomendable incluir en el Mapa

documentos asociados tales como planes de control, especificaciones e instrucciones.

Descripcin de cada Proceso

Por convenio, cada proceso se describe en un procedimiento nico que incluye el diagrama

de flujo del proceso. Para comprender mejor los diagramas de flujo y definir con mayor

precisin y claridad los procesos, se recomienda que el procedimiento incluya los

siguientes apartados:

Encabezado

Misin

Alcance


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se puede observar y controlar, las mismas que deben ser confiables y deben permitir una

visin continua del proceso. Sin medicin confiable, no es posible tomar decisiones

inteligentes. El principal problema de la mayor parte de procesos, es que el rendimientosolo se mide al final, lo que proporciona poca retroalimentacin sobre las actividades

individuales dentro del proceso cuando la proporciona, es demasiado tarde, por lo que se

debe establecer puntos de medida aproximados a cada actividad, de manera que las

personas que realizan reciban una retroalimentacin directa, inmediata y pertinente.

Por tal situacin, los indicadores de gestin persiguen los siguientes objetivos:

Propender cumplimiento de objetivos, metas y polticas de la alta direccin;

Garantizar la produccin de informacin confiable;

Prevenir errores;

Asegurar la idoneidad y eficiencia del recurso humano;

Garantizar el permanente anlisis y evaluacin de la gestin;

Asegurar la existencia de mecanismos de verificacin y evaluacin

2.7.2. Tipos de Indicadores

Entre los indicadores que se pueden encontrar tenemos los siguientes:

Tabla N :Tipos de Indicadores

INDICADOR DESCRIPCION

De Cumplimiento Se debe considerar que cumplir, tiene que ver con la conclusin deuna tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con


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los ratios que nos indican el grado de consecucin de tareas y/otrabajos; por ejemplo: Cumplimiento de la planificacin mensualpara actividades administrativas entres otras.

De evaluacin La evaluacin tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de

una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estnrelacionados con los ratios y/o los mtodos que nos ayudan aidentificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades demejora; por ejemplo: Evaluacin del proceso de GestinAdministrativa.

De eficiencia El ser eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito;los indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que nosindican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos;por ejemplo: Verificacin del presupuesto manteniendo un equilibrioentre ingreso y gastos.

De gestin El administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad

las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadoresde gestin estn relacionados con los ratios que permiten administrarrealmente un proceso; por ejemplo: Administracin y/o gestin de losprocesos de Gestin Comercial, Auditora Interna o de AsesoraLegal

Fuente: PropiaElaboracin: Propia

2.7.3. Pasos para la elaboracin de los indicadores

Las tcnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso sugerido parahacerlo es el siguiente14

1. Definir los atributos importantes

2. Evaluacin de los medidores o indicadores propuestos

3. Comparar contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar redundancia

o duplicidad



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Para lograr alcanzar los objetivos ser necesario actuar sobre los procesos en aspectos

como:

Eliminacin de errores, defectos, etc. Reduccin del tiempo de ciclo

Optimizacin de recursos

Simplificacin de objetivos y tareas

Incremento de la satisfaccin de los clientes

2.8.2.

Fases para la Mejora de Procesos

Previamente al establecimiento de las fases que implican un anlisis de procesos, es

necesario determinar el equipo de trabajo. Dichos miembros deben conocer todo acerca del

proceso y contar con el apoyo de su jefe funcional que tenga habilidad para influir y

realizar campos.

Figura N : Fases del mejoramiento de procesos

Fuente: PropiaElaboracin: Propia


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Cabe indicar que las fases quinta y sexta nicamente quedarn enunciadas como marco

metodolgico pues no estn incluidas en esta tesina.

a) Levantamiento de la informacinb) Descripcin del proceso

c) Anlisis del proceso

d) Diseo del proceso mejoradoPropuesta

e) Implantacin

f) Evaluacin y Control

2.8.3.

Mtodos para la Mejora

Con respecto a los mtodos que se pueden utilizar para llevar a cabo la Mejora de Procesos

se pueden distinguir:

Mejoramiento contino

Son las acciones emprendidas en toda la organizacin para incrementar la eficiencia y

eficacia de las tareas, actividades y procesos con el objetivo de generar beneficios

adicionales tanto para la organizacin, como para sus clientes. Entre los beneficios que

presenta, tenemos:

Desarrolla cambios positivos en beneficio del cliente y de la Organizacin

Eleva los estndares de desempeo de un proceso con un funcionamiento rutinario

Elimina procesos repetitivos

Contribuye en la adaptacin a los avances tecnolgicos


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Fuente: Edwars DemingElaboracin: Propia

P: PLAN (Planear): Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.

D: DO (Hacer): Llevar a cabo los planes, implementar los procesos.

C: CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los

productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar

sobre los resultados.

A: ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los

procesos: es decir, actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles

problemas, mantener y mejorar.

El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse

aplicando el concepto de P.D.C.A., en todos los niveles dentro de la organizacin. Esto

aplica por igual a los procesos estratgicos de alto nivel, tales como la planificacin de los


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Figura N : Diagrama CausaEfecto

Fuente: Mario Hernando, Gerencia de ProcesosElaboracin: Mario Hernando

3. Hoja o lista de chequeo.-Permite recolectar datos, verificando de una manera

estructurada el cumplimiento de un manual.

4. Histograma.-Diagrama que proporciona una rpida comprensin de cmo estn

distribuidos los datos y facilita el anlisis.

Figura N : Histograma


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5.

Diagrama de dispersin.-Muestra la relacin existente entre dos conjuntos de

datos.

Figura N : Diagrama de dispersin



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6. Grfico de control.-Indica lo bien que est funcionando un proceso. Son los

instrumentos para detectar las causas especiales de variabilidad.

Figura N : Grfico de control



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Fuente: Propia

Elaboracin: Propia

3.2.Levantamiento de la informacin

En la prctica, uno de los factores que merece especial atencin es el correspondiente a la

identificacin de los procesos pues permite ordenar los procesos de forma secuencial y

comprender su verdadera dimensin.

El procedimiento para el levantamiento de procesos es el siguiente:17

Definir lmites de los procesos.- es decir identificar en dnde comienza y en dnde

termina cada proceso, el inventario de subprocesos que lo componen, su secuencia e

interconexin.

Recolectar los datos de los procesos.- es decir, las actividades, tiempos de ciclo,

responsables, rea de desarrollo. El listado de actividades deben ser plasmadas en el orden

en el que ocurren.

Es conveniente, conocer los siguientes conceptos:

17HARRINGTON, James, Mejoramiento de los Proceso de la Empresa, McGraw-Hill, Bogot, 1993.


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mi autonoma. En la revisin de crditos aprobados se verifica el perfil del cliente, lascondiciones del crdito y los documentos sustentatorios. En el control de gestin se realizaun muestro o seguimiento en campo.

3. Qu informacin necesita para realizar su trabajo?

Que la informacin ingresada por los gestores de cobranza sea una informacin que agregevalor, la planeacin en campo (aunque esta muchas veces sufre cambios sin previaindicacin).

4. Para que es til realizar tu trabajo?

Para un control y seguimiento de las gestiones, para una supervisin de las operaciones enla oficina.

5. Cmo se podra mejorar la calidad de su trabajo?Si el sistema SFI fuera mas amigable y que este fuera menos lento, pues demora muchotiempo para generar los reportes.Un sistema que me muestre grficamente los indicadoresde cobranza y colocacin para tomar decisiones acertadas.

6. Existe un manual de procedimientos para el proceso de crdito y uno para elproceso de cobranzas, y de haberlo es conocido por todos los empleados del rea?

Especficamente para cada uno de los procesos, no. Pero en cada una de las oficinasespeciales en general se maneja con la poltica de crditos de consumo el cual ha sido

repartido a todas las oficinas especiales de la Financiera.

7. Cmo es la comunicacin entre las oficinas especiales y el departamento decrditos?

En lo que respecta a la comunicacin con la oficina central es poca, y a mi parecer cadaoficina especial esta aislada a las actividades de la oficina especial, la comunicacin conesta es por via correo o celular, no existe un rgano responsable de las consultas sobre losprocedimientos de crditos y cobranzas; cuando existen dudas se consulta por via RPM aun Jefe de Creditos y Cobranzas con ms experiencia.

8. Cuntos crditos son aprobados diariamente en las Oficinas especiales?

Esto es muy variado, depende de las ventas de los asesores en campo, ya que la mayorcaptacin de clientes es por venta receptiva y de la carga de trabajo del Administrador deCartera que se encarga de realizar las verificaciones. Otro motivo importante es la cantidady calidad de las solicitudes generadas por los asesores de ventas, pues a los asesores les


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piden una cantidad mnima de solicitudes por da, muchas veces los administradores decartera realizan verificaciones a clientes que no tienen intencin de compra antes de losque tiene.

9. Explica brevemente el proceso para la Originacin de crdito?

Primero se realiza la captacin de Clientes en campo o en tienda, por parte de los asesoresde ventas, se procede a filtrarlo, si el filtro es positivo el asesor procede a completar lasolicitud. Si la venta es activa se entrega la solicitud al Administrador de Cartera de laZona. Si la venta es receptiva se entrega la solicitud al Asistente de Crditos y Cobranzaspara su ingreso en el sistema y su envi a verificacin. Cuando la solicitud es aprobada,el Asesor de Ventas procede a llamar al Cliente para que complete la documentacin, elcliente completa la documentacin, firma los valorados y se desembolsa el crdito con laposterior entrega del producto.

10.Qu requisitos debe presentar un cliente para acceder a un crdito?

Bueno los requisitos que debe presentar un cliente depende del perfil de este, tantocrediticio como estabilidad domiciliaria y laboral. En este punto existe bastante dudas porparte de los Asesores de Ventas, despus de realizar el filtro del cliente y sale positivo nosaben que documentacin solicitarles.

11.Quin es el encargado de verificar la informacin presentada por un cliente?

La persona encargada para realizar la verificacin de los datos del cliente es el

Administrador de cartera (ADC) de la zona en la cual vive el cliente, el cual emite uninforme de visita adjuntado a la solicitud del cliente para el Jefe de Crditos y Cobranzas,l toma la decisin de aprobar o negar el crdito solicitado.

12.Cunto tiempo se toma en la aprobacin de un crdito?

Depende de la cuota del crdito, pues existen niveles de autonoma para la aprobacin deun crdito, siendo el orden creciente de autonoma el siguiente: Asistente de Crditos yCobranzas, jefe de Crditos y Cobranzas, Jefe Zonal, Jefe Nacional de Procesos deCrditos, Gerencia de Crditos y Cobranzas, Gerencia General, Comit de Crditos yCobranzas y Directorio.

En la autonoma que se maneja en la oficina el crdito demora lo que dura la verificacin yla entrega del informe de visita.

13.Cules son los principales aspectos que se toma en cuenta para otorgar un crdito?


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Principalmente se analizan tres conceptos: Estabilidad moral (referencia de vecinos),

Estabilidad Domiciliaria (Lugar de Residencia) y Estabilidad Laboral (Continuidad de

ingresos).

Entrevista al Asistente de Crditos y Cobranzas

Entrevista al rea de Crditos y Cobranzas

Nombre:Rosario Canella

Cargo:Asistente de Crditos y Cobranzas

Objetivo:Conocer a fondo los procedimientos realizados en cada uno de los procesos, afin de evaluarlos y determinar mejoras en el.

1. Cules son sus tareas?

Me encargo de toda la operatividad de la colocaciones, desde que el asesor de ventas meconsulta por el CME (Cuota mxima de endeudamiento), recepcin de solicitudes, Enviarla solicitud para verificacin, recepcionar la el resultado de la verificacin e ingresar dichoresultado en el sistema, si el resultado es positivo de la aprobaccin y el desembolso.

2. Cmo realizas dichas tareas?

En la consulta del predictor se solicita el cdigo de filtro, al recepcionar una solicitud severifica que la solicitud este correctamente para recibirla en caso contrario no se recibe,para el envio de verificacin se llama al Administrador de Cartera indicando los datos deubicabilidad y datos del cliente si este se encuentra lejos de la oficina o se le entrega lasolicitud del cliente si este se encuentra en una microzoan cercana previo ingreso de lasolicitud en el sistema, al ingresar el resultado de la verificacin se procede a entrar aaprobarla en el sistema, se indica al asesor que su crdito esta probado para que este llameal cliente para el desembolso. En el desembolso se solicita el DNI del cliente, se verifica elcorrecto llenado de los valorados y se procede a la creacin de cme en el sistema. Tambinen el archivamiento de los expedientes se procede a recepcionar los expedientes facturadosun dia antes y se crea el expediente y se clasifica.

3. Qu informacin necesita para realizar su trabajo?

Se necesita el plan de trabajo de campo, los nmeros de los gestores de cobranza, etc.


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4. Para que es til realizar tu trabajo?

Para toda la operatividad de la oficina.

5. Cmo se podra mejorar la calidad de su trabajo?

Que el archivo de las solicitudes evaluadas este correctamente cuidadas, sin que losasesores de ventas puedan desordenarlas.

6. Cundo y Como se genera el proceso de cobranzas?

El proceso de cobranzas a un cliente comienza desde el primer da que cae en mora, puesya sale en la agenda diaria de cobranza, no se realiza gestin preventiva por falta deinfraestructura y presupuesto de la misma.

7. Describa brevemente el proceso de Cobranzas?

El proceso de cobranzas inicia desde el primer da d

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Proyecto Personal-Luis Pacherres