Prozessmanagement als Teil des Compliance …download.microsoft.com/download/e/f/9/ef961d71-9570-449e-905a-8… · Welche Ergebnisse sind in einer bestimmten Periode eingetreten?

Prozessmanagement als Teil des

Compliance Managements

www.dhcwww.dhc--gmbh.comgmbh.com

TätigkeitsfeldTätigkeitsfeld

Beratung und Software für Logistik, Qualitäts- und

Prozessmanagement


KennzahlenKennzahlen

Gründung 199670 MitarbeiterMarkt: Europa, Projekte weltweit über PartnerStandorte: Saarbrücken und ZürichPartner:100 KundenSoftware DHC Vision 5.100 LizenzenBranchen: Manufacturing/Automotive, Chemie/Pharma, Finance


AgendaAgenda

Was ist Prozessmanagement?

Was ist Compliance Management?

Wie werden die Anforderungen in der Praxis umgesetzt?

Prozess- und Compliance Management als strategische

Aufgabe

Standardisierung und Harmonisierung von Prozessen

Kostenreduktion durch Compliance Management

Resümee


AgendaAgenda





Aufgabe



Resümee


Was ist ein Prozess?Was ist ein Prozess?

Wertschöpfungsstrecke vom Kundenwunsch bis zur Wunscherfüllung

Kunden-wunsch

Kunden-wunsch-erfüllung

Leistungsprozess - Wertschöpfungskette

Organisationsstruktur

1 2 3

4

87

5

6

Abt. A Abt.B Abt. C Abt. D


ProzessdesignProzessdesign

... muss zielführend sein

... muss der Zielgruppe gerecht werden

... muss einfach und verständlich sein

... darf nicht trivial sein

... muss transparent und immer verfügbar sein

... muss nachvollziehbar sein

... muss geschult und kommuniziert werden

... muss gelebt werden


Vorteile der grafischen DarstellungVorteile der grafischen Darstellung

Transparenz

Verständlichkeit

Nachvollziehbarkeit

„Komplett nonverbale Darstellung (Explosionszeichnung) einer IKEA Bauanleitung


Was ist Prozessmanagement?Was ist Prozessmanagement?

ProzessMANAGEMENTAnalyse und Planung

Entscheidung und Delegation

Kunden-wunsch

Kunden-wunsch-erfüllung

Organisationsstruktur

4

5

6

Abt. A Abt.B Abt. C Abt. D

Entscheidung Planung/Maßnahmen Messung/Kontrolle

Leistungsprozess - Wertschöpfungskette

1 2 3 87

"Prozessmanagement schließt den Regelkreis vom Kundenwunsch zur Kundenwunscherfüllung"

Überwachung und Steuerung

Zuständigkeiten


Warum ist Prozessmanagement wichtig?Warum ist Prozessmanagement wichtig?

1. Reduktion der GemeinkostenEliminieren nicht wertschöpfender TätigkeitenVermeidung von Doppel- oder Mehrarbeit

2. Schaffung von TransparenzStandardisierung (Vereinheitlichung über Standorte)Harmonisierung (bei „Wechselspiel“ zwischen Prozessen)Interne/Externe Transparenz (MA, Führungsebene, Service, Lieferanten, Kunden)Reduktion von Fehlermöglichkeiten

3. Erhöhung der organisatorischen Flexibilität Kürzeres Reaktionsvermögen auf Marktänderungen (Zeit)Merge- und De-merge-AktivitätenErweiterungen aufgrund von IT-Applikationen (Funktionen)Klare Prozesse können leichter durch IT-Funktionen unterstützt werdenVerbesserung der Prozessqualität und des Qualitätsmanagement


AgendaAgenda





Aufgabe



Resümee


Was ist Compliance Management?Was ist Compliance Management?

Compliance Management ist die organisatorische Auseinandersetzung

auf höchster Entscheidungsebene mit den Gesetzen und Richtlinien, die

aufgrund der Markt- und Branchenaktivitäten des Unternehmens zur

Anwendung kommen.

ComplianceManagement

Cobit

ITILIPW

MOF

ISM

ITSM

IPSMMSP

BiOOlogic

ISO

GxP SOXBASELII

HIPAA

AMG

... ...


Computerwoche 7.4.2005:

14/2005, S. 36

Compliance Framework & ProzessmanagementCompliance Framework & Prozessmanagement


NormenspezifischeDokumentation

Vorgehensmodell für Compliance ManagementVorgehensmodell für Compliance Management

Transparenzschaffen

Risiken identifizierenund analysieren

Risikenminimieren

AuditMessen u.verbessern

Standort bestimmen1

2

3

4

5

SOXISO

GxP

AMGITIL


NormenspezifischeDokumentation

2. Transparenz schaffen2. Transparenz schaffen

Unternehmenstransparenz basiert immer auf den strategischen

Zielen des Unternehmens und beinhaltet die Dokumentation und

Publikation des Unternehmenswissens

Modellierung der Geschäftsprozesse

Darstellen der Unternehmensorganisation

Darstellen der Informationen, Daten, Datenstrukturen,

Datenqualität

Ermitteln der IT-Infrastruktur

Transparenzschaffen

Risikenidentifizieren

Risikenminimieren

Controlling

Standort bestimmen

GeschäftsprozessRollen & Verantw.InfostrukturenReports

Berichte

Präsen-tationen


Fragen zum Prozess „Verwendungsentscheid treffen“Fragen zum Prozess „Verwendungsentscheid treffen“

Wie sieht der der Prozess „Verwendungsentscheid treffen“ aus

Welche Auswirkungen hat ein Verwendungsentscheid?

Wer darf in einem bestimmten Werk Verwendungsentscheide

treffen?

Wer hat Verwendungsentscheide getroffen?

Welche Chargen wurden in einer bestimmten Periode freigegeben?

Welche Prüfergebnisse hatten die freigegebenen Chargen?

Welche Qualifikation haben die am Prozess beteiligten Mitarbeiter?

Welche Ergebnisse sind in einer bestimmten Periode eingetreten?

Welche Risiken bestehen bei der Freigabe von Material und welche

Maßnahmen bei Fehlern gibt es?

Was ist bei der Freigabe oder dem Sperren von Material zu

beachten?

…

Transparenzschaffen

Risikenidentifizieren

Risikenminimieren

Controlling

Standort bestimmen


Architektur für das Compliance CockpitArchitektur für das Compliance Cockpit

Modeling Documentmanagement

Riskmanagement Reporting

DHC Vision

User Interface

Applications

Backend Systems

Integration

IBF

Monitoring

DHC VisionBSC

Global services &applications


AgendaAgenda





Aufgabe



Resümee


Was wollen wir mit dem Projekt MMS erreichen?

VereinbarungenPRODUKTE LEISTUNGEN

Excellence

STRUKTUREN

VERHALTEN

INSTRUMENTE

Organisation Prozesse

Einstellung Vorbild

Werkzeuge Beherrschung

Competence

Beitrag durch das Projekt MMS

Vernetzung, Übersicht, Transparenz

Kernteam, Prozessteams, Awareness

Prozessknowhow, Kennzahlen, Ownership

ISO9001/2000 Zertifikat, EFQM

Können, richtiges Handeln, Einzigartigkeit

Zufriedene KUNDEN(und Mitarbeiter)

B. Das Projekt MMS

www.dhcwww.dhc--gmbh.comgmbh.com13

LieferantenG

eschäfts-Partner

Managementprozesse

Supportprozesse

Kunden

Geschäftsprozesse

MIM

, B

iochemie

LieferantenG

eschäfts-Partner

Kunden

MIM

, B

iochemie

Markt-/Anfrage-prüfung

Angebots-erstellung

StrategischeBeschaffung

Marketing-Solution

HALB-Entwicklung

VERP-Entwicklung

Geschäfts-planung

Reporting Verbes-serung

Management-system

Projekt-abwicklung

Customer Care

Customer Solution

Operations

Personal-entwicklung

Kommuni-kation

Mitarbeiter Facilitiy Anlagen ISSupport Hygiene Sicherheit Finanzen

Produkt-übergabe

Kunden-akquisition Launch Relaunch Kunden-

pflege Auslistung Absatz-planung After Sales

Planung(MRP)

Material-management Produktion Qualitäts-

prüfung Distribution Order-processing

Zahlungs-wesen

C. MMS Prozesslandschaft und DHC Vision


AgendaAgenda





Aufgabe



Resümee

www.dhcwww.dhc--gmbh.comgmbh.com Page 8

Why Atlas Program?

•• Standardization and improvement of core business processesStandardization and improvement of core business processes

•• Replacing old and diverse technology Replacing old and diverse technology

•• Achievement of GxP Compliance Achievement of GxP Compliance (Computer System Validation)(Computer System Validation)

•• Preparation of the (near) future Preparation of the (near) future (new logistic concepts, M&A’s, SOX, …)(new logistic concepts, M&A’s, SOX, …)

TemplateTemplate 1. Roll1. Roll--outout 2. Roll2. Roll--outout Harmonized Harmonized processes in one systemprocesses in one system

......

To days asTo days as--isis Future’s resultFuture’s result

France

Austria

Germany

USA

Nether-lands

UK

Spain


1st Lesson Learned: Use “Reference Business Processes” in the Template Development!

9595 out of 139 DHC standard processesout of 139 DHC standard processeswere used (70%)were used (70%)-- 18 of those remained unchanged 18 of those remained unchanged -- 57 processes have been slightly 57 processes have been slightly

adaptedadapted-- 20 processes needed significant 20 processes needed significant

adaptationsadaptations

1717 new processes were defined due to new processes were defined due to specific Intervet needs (especially for specific Intervet needs (especially for the biological production and QC)the biological production and QC)

2828 Finance and Controlling Processes Finance and Controlling Processes have been added without creating have been added without creating flow chartsflow charts

20%

12%

14%41%

13%

Finance and Controlling (added)

Newly created Processes

Significantly Adapted DHC Standard Processes

Slighlty Adapted DHC Standard Processes

Unchanged DHC Standard Processes

More than 50% of the Global Template Business Processes are almost identical to the DHC Standard Processes!


2nd Lesson Learned: Standardization of 95% can be done!

FunctionalSpecification

Test Plans

Test Reports

UserRequirementSpecification Risk

Analysis

Customizing /Developments

TechnicalSpecification

RiskAssessment

System processMinor Changes / Additions

Many Local Versions

(due to local testing)

Additions (mainly due to legal reasons)

GraficGrafic

ContentContent

NoChanges


Example URS: Document Changes and Number of Changed Requirements

Template US Germany Austria France# URS's 141 47 26 10 10Total # of Req's 4935 235 104 20 20

Processes (with Changes of URS's)

141

4726

10 10

020406080

100120140160

Template US Germany Austria France

Number of (changed) Requirements

4935

235 104 20 200

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Template US Germany Austria France


AgendaAgenda





Aufgabe



Resümee


Weitere Verbesserung durch Einsatz von DHC-Vision

• Deutlich reduzierter Aufwand bei der Dokumentation zum Releasewechsel von R/3 4.5B auf 4.7 Enterprise

• Transparenz und Übersichtlichkeit der Dokumente bei modulübergreifendem Customizing

• Keine Datenredundanz durch Verlinkung („Ausprägungskopien“)

• Keine externen Projektkosten für die Einführung

– Stammdateneinstellungen und Strukturaufbau während der Schulungen

• Verfügbarkeit von ausgewählten Dokumenten ohne Anmeldung am System

– als anonymer Leser, z.B. Anwenderdokumentation

16

Gutes Prozessmanagement zahlt sich

• Modellierte Geschäftsprozesse dienen seit R/3-Einführung im Jahre 1998 als Basis für die gesamte Dokumentation

• Keine Änderung an den Prozessen nötig

• Dokumentation und Struktur wird noch immer genutzt

• Klare Beschreibung der Funktionalität der R/3-Geschäftsprozesse

• Transparenz der Validierungsdokumentation bei Audit

• Unterstützung beim Releasewechsel durch Link zur Customizingdokumentation

8

Prozessmanagement in der Praxis (Kosten in der IT)Prozessmanagement in der Praxis (Kosten in der IT)


IT-Employees

22

19 18,5 18,5 17,5

13,5 13

0

5

10

15

20

25

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Number

Entwicklung in derAnwender und IT-Mitarbeiter Entwicklung in derAnwender und IT-Mitarbeiter SAP R/3 + BW User

150

200 200 200

250

285

200

0

50

100

150

200

250

300

19971998

19992000

20012002

2003

Number


AgendaAgenda





Aufgabe



Resümee


Erfolgsfaktoren für ein gutes Compliance ManagementErfolgsfaktoren für ein gutes Compliance Management

Höhe der Führungsebene für die Verantwortung Compliance

Management

Grad der Transparenz im Unternehmen

Standardisierungsgrad im Unternehmen

Harmonisierungsgrad im Unternehmen

Schulungs- / Trainingskonzepte

Vorhandensein eines Change Managements

Grad der Unterstützung der Prozesse durch die IT

Grad der Integration der IT Systeme


ZusammenfassungZusammenfassung

Prozessmanagement und Compliance Management haben die

selben Wurzeln und gehören zusammen

Prozessmanagement ist die Basis für ein wirtschaftliches

Compliance Management

Prozess- und Compliance Management sind Aufgaben der

Unternehmensleitung

Das Ziel ist wichtig, der Weg erfolgt in kleinen Schritten

Die Technologie wird in diesem Zusammenhang wieder an

Bedeutung gewinnen.

Fragen?FragenFragen??

Vielen Dank für IhreAufmerksamkeit

VielenVielen Dank Dank ffüürr IhreIhreAufmerksamkeitAufmerksamkeit


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