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Prozessmanagement mit betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
Im Rahmen der VorlesungBusiness Process Engineering
WS 2011/12
Prof. Dr. Nino Grau
Vortragende
Patrizia Ott
Björn Kreißel
1 Betriebswirtschaftliche Standardsoftware
2 Enterprice Ressource Planning Systeme
3 Supply Chain Management Systeme
4 Customer Relationship Management Systeme
5 Data Warehouse Systeme
6 Standardsoftware vs. Individualsoftware
7 Architekturen betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
Gliederung
2
7 Architekturen betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
8 Workflow-Management mit ERP-Systemen
9 Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
10 Elektronische Geschäftsprozessunterstützung
Patrizia Ott / Björn Kreißel
� Workflow-Management-Systeme � anwendungsneutrale Unterstützung der Geschäftsprozesse
� Unterstützen die Prozessplanung- und –steuerung, nicht aber die Prozessausführung
� Betriebswirtschaftliche Standardsoftware � anwendungsspezifische Unterstützung von Geschäftsprozessen
� Ausrichtung der Unterstützung auf einzelne betriebliche Tätigkeitsbereiche (z. B. Anlegen eines Auftrages) durch spezielle Softwaresysteme
� Bausteine betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
1 Betriebswirtschaftliche StandardsoftwareAbgrenzung
3
� Bausteine betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 287
� Softwaresystem, bei dem mehrere betriebswirtschaftliche Standard Business-Applikationen (Programmsysteme) durch eine gemeinsame Datenbasis integriert sind
� Unterstützung der innerbetrieblichen Geschäftsprozesse stehen im Vordergrund
� Branchenneutraler Einsatz durch Customizing (individuelle Anpassung an unterschiedliche Bedürfnisse)
2 Enterprice Ressource Planning SystemeBegriff
4Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 287
2 Enterprice Ressource Planning SystemeMerkmale
5Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 291
� Abgrenzung zur Logistik
� Hauptfokus der Logistik liegt auf der Planung, Steuerung und Optimierung des Materialdurchlaufs innerhalb eines Unternehmens
� Wegen stark wachsender Anforderungen an die Unternehmen rückt die überbetriebliche Frage nach der Optimierung der gesamten logistischen Kette (Supply-Chain) in den Vordergrund
� Supply-Chain-Management (SCM) ist die Planung, Optimierung, Steuerung und Kontrolle der Material-, Informations- und Finanzflüsse vom ersten Lieferanten über alle Fertigungsstufen hinweg bis zum Endverbraucher
3 Supply Chain Management SystemeBegriff Supply Chain Management
6
Fertigungsstufen hinweg bis zum Endverbraucher
� Möglicher Nutzen aller an der Supply-Chain Beteiligten Unternehmen
� Erhöhung der Prognosegenauigkeit, Reduktion der Materialbestände, Senkung der Prozesskosten, Erhöhung der Liefertreue, Verbesserung der Kapazitätsauslastung und Steigerung der Produktivität
Patrizia Ott / Björn Kreißel
� Ziele des SCM sind:
� Erhöhung des Kundenservice (z.B. Termin- und Liefertreue)
� Verkürzung der Zeiten für Produktentwicklung und Auftragsdurchlauf
� Bestandreduzierung einer Lieferkette
� Größere Flexibilität
� Nutzung von Synergieeffekten und neue Geschäftschancen
� Reduzierung des Bullwhip-Effektes (Nachfrageschwankungen innerhalb einer
3 Supply Chain Management SystemeZiele des SCM
7
� Reduzierung des Bullwhip-Effektes (Nachfrageschwankungen innerhalb einer Lieferkette)
� Erreichung dieser Ziele durch verbesserte Planungsgenauigkeit und schnellere Informationsweitergabe innerhalb der Supply-Chain durch das SCM
Patrizia Ott / Björn Kreißel
� Die Zusammenarbeit kann auf mehreren Ebenen stattfinden:
� Zwischen mehreren Konzern-Unternehmen (auf der überbetrieblichen Ebene innerhalb eines Konzernunternehmens)
� Zwischen zwei Unternehmen in der Supply-Chain (mit Hilfe von Vereinbarungen über den Datenaustausch können die IV-Systeme aufeinander abgestimmt werden)
� Zwischen mehr als zwei Unternehmen in der Supply-Chain (mit Hilfe eines gemeinsam genutztes Informationssystem)
� Das Referenzmodell für Logistikketten von dem Supply Chain Concil
3 Supply Chain Management SystemeOrganisation des SCM
8
� Das Referenzmodell für Logistikketten von dem Supply Chain Concil
� Ermöglicht den Mitgliedern das Bilden gemeinsamer Supply Chains, da sie die gleiche Methode verwenden
Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 303
� ERP-Systeme stellen schwerpunktmäßig die innerbetriebliche Logistikunterstützung sicher � zwischenbetriebliche Aspekte erfahren keine oder nur geringe Unterstützung
� Funktionen der ERP-Systeme reichen nicht aus um die umfassenden Anforderungen an das überbetriebliche SCM abzudecken
� Daher Entwicklung von SCM-Systemen (Software), welche ERP-Systeme ergänzen und mit ihnen über Schnittstellen verbunden werden
� Trennung von Planungsfunktion (SCM-System),
3 Supply Chain Management SystemeComputerunterstützung des SCM
9
� Trennung von Planungsfunktion (SCM-System),Ausführungsfunktion (ERP-System) und Analysefunktion (DW) � keine Belastung der beiden Benutzergruppen (Planer und Endanwender)durch Trennung der Funktionen
Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 306
4 Customer Relationship Management SystemeBegriff
� Customer Relationship Management (CRM) richtet die Unternehmensprozesse und Kundenstrategien so aufeinander aus, dass die Kundentreue gestärkt und die Rendite langfristig gesteigert wird
� CRM-Systeme sind Softwareanwendungen, die auf Basis einer speziellen Datenbank, in der sich Kundeninformationen befinden (z.B. persönliche Daten, Vorlieben, Umsätze), einen individuellen Kontakt zum Kunden unterstützen
� Ziel ist es große Kundenmengen trotz des Datenumfangs individuell anzusprechen
10Patrizia Ott / Björn Kreißel
� CRM im Vergleich zum klassischen Massenmarketing
GADATSCH (2010), S. 308
4 Customer Relationship Management SystemeArchitektur und Einsatzbereiche
� CRM-Systeme werden in der Regel als eigenständige Softwaresysteme konzipiert
� Entkopplung von inhaltlich ausgereiften ERP-Systemen wegen den schnelleren Innovationszyklen im Bereich der Marketing-, Service- und Vertriebsprozesse
� Dienen den gesamten Marketing-, Beratungs-, Verkaufs- und Serviceprozessen, während ERP-Systeme nur auf den reinen Verkaufsprozess ausgerichtet sind
� Erfordern eine bedienerfreundliche und einfach zu benutzende Arbeitsoberfläche (für aushilfsweise beschäftigtes Personal � Call-Center)
11Patrizia Ott / Björn Kreißel
� Einsatzbeispiele für CRM-Software:
� Kundenberatung
� Mobile Auftragserfassung
� Kundenselektion mit Suchbäumen (Identifikation von profitablen Kunden, Ermittlung von Kaufwahrscheinlichkeiten und Vorgabe des optimalen Kanals, über den der Kunde anzusprechen ist)
GADATSCH (2010), S. 311
� Data Warehouse (DW) ist ein Datenbestand, der aus unterschiedlichen unternehmensinternen und externen Quellen gespeist wird
� Daten werden zuvor formal gereinigt, inhaltlich überprüft, gefiltert und technisch verdichtet
� Dient als konsistente Ausgangsbasis für weitere Analysen mit Hilfe von integrierten Analysewerkzeugen
� Vergleich zwischen
5 Data Warehouse SystemeBegriff
12
� Vergleich zwischen Data Warehouse und Warenlager
Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 314
� Daten können nach beliebigen Dimensionen(Merkmale zur Beschreibung vonDatensätzen) dauerhaft gespeichert werden
� Daten können so gezielt nach sehr unterschiedlichen Kriterien analysiert und interpretiert werden (Vorteil: Nutzerspezifische Schichten können auf dem gleichen Datenbestand
5 Data Warehouse SystemeArchitektur
GADATSCH (2010), S. 315
13
werden (Vorteil: Nutzerspezifische Schichten können auf dem gleichen Datenbestand erzeugt werden)
Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 316
� DW im Vergleich zu ERP-System
5 Data Warehouse SystemeMerkmale
14Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 318
� Anforderungen an das Prozessmanagement in der Praxis
� Integration der Planung, Steuerung und Analyse von Prozessen in Echtzeit
� „Process Warehouse (PWH)“ ist ein Data Warehouse zur Unterstützung der Echtzeitanalyse von Geschäftsprozessen
� Zentrale Funktionen sind:
� Sammlung und Aufbereitung von aktuellen Basisdaten zu vorab definierten
5 Data Warehouse SystemeData Warehousing und Prozessmanagement
15
� Sammlung und Aufbereitung von aktuellen Basisdaten zu vorab definierten Prozesskennzahlen aus vorgelagerten Informationssystemen (z.B. ERP Systeme)
� Transformation, Berechnung und Verdichtung der Prozesskennzahlen (z.B. Durchlaufzeiten, Bearbeitungszeiten, Störungen, Schwellwertüberschreitungen)
� Unterstützung der multidimensionalen Analyse und Navigation in den Ergebnisdaten
� Aufbereitung und Verteilung der Analysen an Entscheidungsträger und Analysten im Unternehmen
Patrizia Ott / Björn Kreißel
� Wissensmanagement ist die planmäßige computerunterstützte Umgang mit der Ressource Wissen zur Erreichung der Unternehmensziele
� Prozess des Wissensmanagements umfasst drei Schritte:
� Wissensgewinnung, Identifikation und Bereitstellung von relevantem Wissen (z. B. Kundendaten werden in einem Customer Data Warehouse abgelegt und analysiert)
� Wissenslogistik, verteilt das in Data Warehouses gespeicherte Wissen zielgruppenspezifisch an die Nutzer
� Wissensnutzung
5 Data Warehouse SystemeData Warehousing und Wissensmanagement
16
� Wissensnutzung
� Für die Suche nach versteckten Informationen gibt es zwei Ansätze:
� Top Down, der Mensch weiß wonach er sucht (z.B. OLAP = Online Analytical Processing)
� Bottom UP, der Mensch weiß noch nicht wonach er sucht (Data Mining)
Patrizia Ott / Björn Kreißel
5 Data Warehouse SystemeData Warehousing und Wissensmanagement
17Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 321
� Frage nach der Beschaffung der erforderlichen Anwendungssoftware
� Grundsätzlich vier Handlungsalternativen
6 Standardsoftware vs. Individualsoftware Handlungsraum
18Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 323
� Pro und Contra
6 Standardsoftware vs. Individualsoftware Individualsoftware
19Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 325
� Pro und Contra
6 Standardsoftware vs. Individualsoftware Standardsoftware
20Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 325
Ziele und Merkmale
� Ausgehend von der Geschäftsarchitektur eines Unternehmens ist eine Informationssystemarchitektur zu entwickeln, in welche die vom Unternehmen benötigten IT-Anwendungen eingebunden werden können.
7 Architekturen betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
Geschäftsarchitektur:
Sie besteht aus:
Informationssystemarchitektur:
� Beschreibt das Zusammenspiel aller IT-
21Patrizia Ott / Björn Kreißel
Sie besteht aus:
� Geschäftsstrategie,
� Unterstützende Geschäftsprozesse,
� Beteiligte bzw. ausführende Akteure (Person oder IT-Anwendung).
� Ist unabhängig von den IT-Systemen.
� Beschreibt das Zusammenspiel aller IT-Anwendungen und
� welche Geschäftsprozesse bzw. Teil-prozesse durch die Anwendungs-systeme primär unterstützt werden und welche Daten transferiert werden.
� Legt fest, in welchem Anwendungs-system Daten erzeugt, aktualisiert und ggf. wieder gelöscht werden.
Problem
� Vielfach werden Stamm-Daten in verschiedenen Informationssystemen unter unterschiedlichen Schlüsselbegriffen geführt. Sobald systemübergreifende Geschäftsprozesse notwendig werden, treten Probleme auf, da die Zuordnung der Daten nicht möglich ist.
Lösung
� Computergestützte Planung einer Gesamtarchitektur, sodass alle Bausteine sinnvoll miteinander agieren.
7 Architekturen betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
22
Anforderung an die Unternehmensarchitektur
� Flexibilität bezüglich der Einbindung beliebiger Komponenten,
� Hard- / Software und organisatorische Standards zur Kombination der Softwarebausteine unterschiedlicher Hersteller und zur Kopplung der Hardwarebausteine verschiedener Anbieter sowie
� Sicherstellung des reibungslosen organisatorischen Zusammenspiels aller Beteiligten,
� Operative Toolunterstützung zum Management der eingebundenen Applikationen.
Patrizia Ott / Björn Kreißel
Problem
� Viele ERP-Systeme sind wegen funktionaler Organisationskonzepte, funktional geprägt,Beispiel: Software-Module für Einkauf, PPS und Vertrieb.
� Prozessorientierte Organisationskonzepte sind schwer mit o.g. ERP-Systemen realisierbar.
Folge
� zusätzlicher Aufwand bei der Modellierung von Geschäftsprozessen über zusätzliche Konstrukte und Technologien und der Implementierung in das System.
8 Workflow -Management mit ERP-Systemen
23
Lösung
� integrierte Workflow-Module im ERP-System.
� Zwei Architektur-Ansätze:
Patrizia Ott / Björn Kreißel
Proprietäre Architektur:Die Workflow-Module unterstützen nur ERP-interne Prozesse und sind als funktionsverbin-dende Querschnittsmodule zu verstehen, welche die konstruktiven Architekturdefizite der ERP-Systeme ausgleichen.
Offene Architektur:Die Einbindung von Applikationen von Drittan-bietern ist möglich. Dadurch weisen diese Kon-zepte prinzipiell Funktionalitäten von Workflow-Managementsystemen und ERP-Systemen in einer gemeinsamen Systemarchitektur auf.
Einsatzbereiche
8 Workflow -Management mit ERP-Systemen
24Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 349
WFMS = Workflowmanagementsysteme
Architekturansatz für ERP-integrierte Workflow-Mana gement-Systeme
8 Workflow -Management mit ERP-Systemen
25Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 350
ERP-integrierte Workflowmanagement-Systeme
8 Workflow -Management mit ERP-Systemen
Vorteile:
• Keine oder nur geringe Zusatzkosten für Lizenzen, Hard- oder Software.
• Gleichzeitige aktualisierte Versionen verfügbar, da ERP und WFMS gemeinsam entwickelt werden.
• Workflow-Module lassen sich einfach integrieren.
Nachteile:
• Abhängigkeit zum ERP-Hersteller und zusätzlich zur Prozesssteuerung. (Besonders bei proprietären internen Schnittstellen zwischen Anwendungs- und Workflow-Modulen).
• Schwierige Integration von Dritt-Produkten, besonders weitere ERP-Systemen.
26Patrizia Ott / Björn Kreißel
integrieren.
• Akzeptanz durch Benutzer groß, da keine neue Benutzeroberfläche eingeführt wird.
besonders weitere ERP-Systemen.
Eigenständige Workflowmanagement-Systeme
8 Workflow -Management mit ERP-Systemen
Vorteile:
• Keine Abhängigkeit zu einem einzigen ERP-Anbieter. Es können ERP-Bausteine mehrerer Hersteller genutzt werden und durch das WFMS integriert werden.
• Eingebundene ERP-Systeme oder Eigen-entwicklungen austauschbar, solange die Funktionsbausteine kompatible Leistungen
Nachteile:
• Schulungsaufwand steigt, da zusätzliche Benutzeroberflächen nötig sind.
• Es entsteht eine Abhängigkeit für die Prozessteuerung vom WFMS-Hersteller. Die Verantwortung der Funktionsausführung wird von mehreren Anbietern getragen.
• Zusätzlicher Aufwand für Lizenzen und ggf.
27Patrizia Ott / Björn Kreißel
Funktionsbausteine kompatible Leistungen erzeugen.
• Prozesse, die durch verschiedene Applika-tionen unterstützt werden, können zu einem Gesamtprozess integriert werden. Da die Integration von verschiedenen Applikationen vorgesehen ist.
• Einheitliche Dokumentation der Prozesse ist möglich.
• Einheitliche Benutzeroberfläche.
• Zusätzlicher Aufwand für Lizenzen und ggf. Hardware.
Wann was nehmen?
8 Workflow -Management mit ERP-Systemen
28Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 356
� Die Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware stellt einen massiven Eingriff in ein Ordnungssystem dar und kann ohne Konflikte nicht bewältigt werden.
� Deshalb ist die Wahl der geeigneten Grundstrategie entscheidend.
Grundstrategien
9 Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
Big-Bang-Strategien:
�Big Bang
Sukzessive Strategien:
�Schrittweise funktionsorientierte Einführung
29Patrizia Ott / Björn Kreißel
�Big Bang
�Roll Out (lokaler Big-Bang)
�Schrittweise funktionsorientierte Einführung
�Schrittweise prozessorientierte Einführung
Big Bang
� Stichtagsbezogener Austausch des Systems in einem Zug.
9 Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
Vorteile : Nachteile :GADATSCH (2010), S. 358
30Patrizia Ott / Björn Kreißel
Vorteile :� die theoretisch optimale Lösung, da keine
Schnittstellenprobleme auftreten.� Die integrierte Softwarelösung steht von Beginn
an zur Verfügung. � Es fallen keine Übergangsprobleme, wie
Doppelarbeit im Alt- und Neu-System an.� Keine Gefahr von Dateninkonsistenz, da strikt
nach alten Daten vor dem Stichtag und neuen Daten nach dem Stichtag unterschieden werden kann.
Nachteile :� Projektrisiko: bei Totalausfall des neuen
Systems kann die Existenz des Unternehmens gefährdet sein (da nicht gearbeitet werden kann).
� Erfordert umfangreiche Tests und Rückfall-Strategien.
� Maximale Ressourcenbelastung durch gleichzeitige Einbindung aller Bereiche.
S. 358
Roll Out
� Unternehmen mit dezentraler Organisation entwickeln zunächst ein zentrales Mastersystem.� Anschließend erfolgt ein sukzessiver Roll-Out als lokaler Big-Bang.
9 Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
31Patrizia Ott / Björn Kreißel
Vorteile :� Geringeres Projektrisiko als bei Big Bang.� Erfahrungen von Pilotprojekt sind nutzbar.� Zeitliche entzerrter Ressourceneinsatz.� Mastersystem ist gute Ausgangsbasis für
Folgeprojekte.
Nachteile :� Nur bei dezentraler Organisation möglich, wo ein
überschaubarer Komplexitätsgrad herrscht.� Erfordert umfangreiche Koordination.� Integriertes System erst nach Abschluss Roll Out.� Erfordert hohe Mitarbeiter-Mobilität (Roll Out-
Teams).
GADATSCH (2010), S. 360
Schrittweise funktionsorientierte Einführung
� Funktions- oder abteilungsweise Ablösung des Altsystems.
9 Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
32Patrizia Ott / Björn Kreißel
Vorteile :� Geringes Projektrisiko.� Überschaubare und „managebare“
Einzelprojekte.� Ressourceneinsatz zeitlich entzerrt.� Kontinuierliche Belastung der Mitarbeiter.� Erfahrungen aus Teilprojekten nutzbar.
Nachteile :� Erheblicher Aufwand für temporäre Schnittstellen.� Manueller Aufwand wo keine Schnittstellen sind.� Doppelarbeit für Mitarbeiter während der Über-
gangsphase.� Gefahr von Inkonsistenz durch Datenredundanz.� Kein integriertes System in Übergangsphase.
GADATSCH (2010), S. 362
Schrittweise prozessorientierte Einführung
� Schrittweise Verlagerung von vollständigen Prozessketten in ein neues System.
9 Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
33Patrizia Ott / Björn Kreißel
Vorteile :Wie funktionsorientierte Einführung. Zusätzlich:� Geringeres Projektrisiko, da Teilprozess autark.� Zunächst können unkritische Prozesse
durchgängig umgestellt werden.� Geringerer Aufwand für Schnittstellen, da i. d. R.
nur Querschnittsprozesse und Stammdaten betroffen sind.
Nachteile :Wie funktionsorientierte Einführung.� Ggf. Redundanzen in der Stammdatenhaltung.
GADATSCH (2010), S. 363
Bewertung der Grundstrategien
9 Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
34Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 365
Life-Cycle-Modell (auch Phasenmodell)
� Beinhaltet drei Teilzyklen (Fachkonzept, Realisierung, Einführung und Betrieb), die einen mehrfach vernetzten Kreislauf bilden, welcher von dem Abgleich der Geschäftsprozesse mit der Unternehmensstrategie bis zur operativen Nutzung des Softwaresystems führt.
9 Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
35Patrizia Ott / Björn Kreißel
GADATSCH (2010), S. 366
Referenzprozessmodell
� Beinhaltet Geschäftsprozessmodelle und zum Teil auch Funktions-, Daten- und Organisationsmodelle.
9 Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
Funktionsmodell:Beschreibt in Form von Funktionsbäumen die Funktionshierarchie.
Datenmodell:Zeigen erforderliche Informationen und Daten und deren Abhängigkeiten für die Ausführung der Geschäftsprozesse.
Organisationsmodelle:Zeigen mögliche Ausgestaltungsformen der Geschäftsprozesse in Form von Organigrammen.
36
� Ziel: Abbildung der Realität in einer standardisierten, für Dritte nachvollziehbaren Form.
� Dient als Ausgangsbasis für die Soll-Konzeption und müssen anschließend mit den Zielen der Unternehmensstrategie abgeglichen werden, bevor die Umsetzung erfolgt.
� Kritik am Einsatz von Referenzmodellen:Die Qualität der Sollgeschäftsprozesse hängt sehr stark von der Qualität der zugrunde gelegten Referenzmodelle ab.
Patrizia Ott / Björn Kreißel
Geschäftsprozesse.
Projektmanagement bei der ERP-Einführung
� Auswahl und Einführung von Standardsoftware findet in Projektform statt.
� Projektorganisation in Form von:
Programm-Management:Beschreibt die Auswahl und koordiniertePlanung eines Projektportfolios (Bündel von Projekten), das die Unternehmensziele unterstützt.
9 Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
GADATSCH (2010), S. 374
37
das die Unternehmensziele unterstützt.Hier vor allem die Steuerung der unternehmensweiten Einführung und Weiterentwicklung der Standard-software.Die o.g. Teilprojekte in den Projektportfolios werden von dem Einzel-Projektmanagement geplant und gesteuert, dessen Leiter der Projektlenkungsausschuss ist.
Patrizia Ott / Björn Kreißel
Merkmal Programm-Management
Einzelprojekt-Management
Zielsetzung Erreichung der Unternehmensziele
Erreichung der Projektziele
Zeithorizont Langfristig (3-5 Jahre) Mittelfristig (1-2 Jahre)
Aufgabe Management des Bündels der Einzelprojekte
Management einesEinzelprojekts
Erfolgsfaktoren der Standardsoftwareeinführung
� Realisierung einer durchgängigen Prozessunterstützung,
� Entwurf und Durchsetzung einer Gesamtarchitektur,
� Programm-Management zur konzernweiten Koordination,
� Modifikationsfreier Einsatz der Standardsoftware,
� Zentrale Releaseplanung,
� Einheitliche Entwicklungsstandards,
9 Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
38
� Einheitliche Entwicklungsstandards,
� Motivation der Mitarbeiter.
� Diese Faktoren garantieren nicht eine erfolgreiche (zeitlich, inhaltlich und ökonomisch zufriedenstellende) Softwareeinführung.
Patrizia Ott / Björn Kreißel
Electronic Business
� Definition:Die Anbahnung, die Vereinbarung und die Abwicklung von zwischenbetrieblichen Geschäftsprozessen auf Basis integrierter digitaler multimedialer Informationsverarbeitungs-Technologien insbesondere dem Internet.
� Das heißt: Elektronischer Verkauf der Waren über das Internet.
� Ziel:Optimierung der Geschäftsprozesse und Senkung der Transaktionskosten.
10 Elektronische Geschäftsprozess-unterstützung
39
� Einfluss auf die Märkte:
� Weltweiter Wettbewerb ist möglich.
� Einschränkung erfolgt lediglich auf die Zahl der weltweit erreichbaren potentiellen Kunden mit Internet-Anschluss.
Patrizia Ott / Björn Kreißel
Electronic Business
� Grundformen:
10 Elektronische Geschäftsprozess-unterstützung
40Patrizia Ott / Björn Kreißel
Vorstellung einiger Varianten des Electronic Busin ess
10 Elektronische Geschäftsprozess-unterstützung
Mobile Commerce� Definition:
Elektronische Abwicklung von Online-Geschäftsprozessen unter Nutzung der drahtlosen Kommunikation auf Basis der Mobilfunktechnologie.
� Ermöglicht Nutzer jederzeitige
Portale� Definition: horizontale Portale:
Informiert breit und richtet sich an private und geschäftliche Anwender. Versuchen allgemeine Informations-bedarfe abzudecken und verfügen über zusätzliche Funktionen wie Suchma-
Elektronische Marktplätze� Definition:
Anbietung elektronischer Märkte für beliebige Anbieter und Nachfrager, ähnlich einer elektronischen Wertpapier-börse.
� Beispiel:
41Patrizia Ott / Björn Kreißel
� Ermöglicht Nutzer jederzeitige Ausführung geschäftlicher Transaktionen.
� Beispiel:Banken ermöglichen Geschäftsprozess „Kontoabfrage“ per Handy.
Funktionen wie Suchma-schinen und News-Rubriken.
� Beispiel: yahoo.com, web.de.
� Definition: vertikale Portale:Bieten spezielle Informationen für spezielle Zielgruppe an.
� Beispiel: Branchen- oder Unternehmensportale.
� Beispiel:Ebay. Nutzung durch gewerbliche Händler, wie auch privater Personen.
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Für weitere Fragen stehen wir gerne zur Verfügung.
GADATSCH, ANDREAS (2010): Grundkurs Geschäftsprozess-Management - Methoden und Werkzeuge für die IT-Praxis: Eine Einführung für Studenten und Praktiker, 6. aktualisierte Auflage, Wiesbaden 2010
Quellenverzeichnis
43Patrizia Ott / Björn Kreißel