PRROOP POO SS TTAA LPAARRAA GUUMM MM OODDEELOO … 2002-2004/Gestão do Con… · 2 GESTÃO DO CONHECIMENTO 4 2.1 Conceitos Básicos 4 2.2 A Visão de Nonaka e Takeuchi 5 2.3 A Gestão

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA POLITÉCNICA CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE OBRAS

PPRR OOPPOOSS TTAA PPAARR AA UUMM MMOODDEELLOO DDEE GGEESS TTÃÃOO DD OO

CCOONNHHEECCIIMMEENNTTOO EEMM EEMMPPRREESSAASS DDEE EENNGGEENNHHAARR IIAA

SSUU BBSS EETTOORR EEDDIIFFIICC AAÇÇÕÕEESS

Helena de Albuquerque Melo Lima Igo Alves Conceição Roni Dias Vinhas Dominique Schimid Hama

SALVADOR 2004

PROPOSTA PARA UM MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESAS DE ENGENHARIA

SUBSETOR EDIFICAÇÕES

HELENA DE ALBUQUERQUE MELO LIMA IGO ALVES CONCEIÇÃO

RONI DIAS VINHAS DOMINIQUE SCHIMID HAMA

Orientador: Prof. Dr. Emerson de Andrade Marques Ferreira

Monografia apresentada à Escola Politécnica da

Universidade Federal da Bahia, para obtenção do

título de Especialista em Gerenciamento de Obras.

SALVADOR Bahia - Brasil Abril de 2004

i

AGRADECIMENTOS

Agradecemos as empresas Alis Engenharia Ltda, Concreta – Controle de Concreto e

Tecnologia Ltda, Construtora Franisa Ltda, Costa Andrade Empreendimentos S/A, ENG

Construções e Incorporações Ltda, Liz Construções Empreendimentos e Participações Ltda,

Luiz Mendonça Construtora Ltda, Santa Helena S/A Incorporações e Construções, Sertenge

Ltda pela participação na pesquisa e em especial a Chroma Construções Ltda e a Cidade

Incorporações e Desenvolvimento Ltda pelo apoio a execução desse trabalho.

ii

SUMÁRIO

Página

LISTA DE FIGURAS iv

LISTA DE QUADROS vi

RESUMO vii

ABSTRACT viii

1. INTRODUÇÃO 1

1.1 Objetivo 1

1.2 Justificativa 2

1.3 Metodologia 2

1.4 Estrutura 3

2 GESTÃO DO CONHECIMENTO 4

2.1 Conceitos Básicos 4

2.2 A Visão de Nonaka e Takeuchi 5

2.3 A Gestão do Conhecimento nas Empresas 7

2.4 Princípios para Implantação da Gestão do Conhecimento 9

2.5 Processo de Negócio 12

2.6 O Papel da Tecnologia da Informação 14

2.7 Considerações 17

3 PESQUISA EXPLORATÓRIA 18

3.1 Contexto 18

3.2 Desenvolvimento dos Instrumentos da Pesquisa 19

3.3 Caracterização da Amostra e Coleta dos Dados 21

3.4 Apresentação e Análise dos Resultados 22

3.4.1 Caracterização dos Respondentes 23

3.4.2 Caracterização das Empresas 23

iii

3.4.3 Avaliação das Práticas Gerenciais no Contexto da Gestão do Conhecimento 24

3.4.3.1 Gerenciamento das Informações 25

3.4.3.2 Sintomas de Boa ou Má Gestão do Conhecimento 29

3.4.4 Avaliação das Ferramentas da Tecnologia da Informação Utilizadas 34

3.4.5 Diretrizes para Composição do Banco de Dados 35

3.4.6 Mapeamento das Informações Estratégicas 40


4 MODELO PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO 42

4.1 Descrição do Modelo 42

4.2 Diretrizes para Implantação e Funcionalidade do Modelo 46


5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS

FUTUROS 48

REFERÊNCIAS 49

ANEXOS 54

iv

LISTA DE FIGURAS Página

Figura 1 – Hierarquia na Geração do Conhecimento 5

Figura 2 – Modos de Conversão do Conhecimento 6

Figura 3 – O Processo de Gestão do Conhecimento 7

Figura 4 - As Sete Dimensões da Gestão do Conhecimento 8

Figura 5 - Processo de Negócio 20

Figura 6 – Caracterização dos Respondentes 23

Figura 7 – Caracterização das Empresas 24

Figura 8 – Gerenciamento das Informações 25

Figura 9 - Demanda por Informações 25

Figura 10 – Dificuldades para Obtenção de Informações 26

Figura 11 – Incentivo ao Compartilhamento do Conhecimento 26

Figura 12 - Incentivo a Documentação do Conhecimento 26

Figura 13 – Promoção de Seminários Internos 27

Figura 14 – Informações mais Procuradas 28

Figura 15 – Meios Utilizados para Divulgação das Informações 28

Figura 16 – Informações Registradas para Consultas 28

Figura 17 – Fontes Externas de Informações 28

Figura 18 – A Empresa Repete Erros 29

Figura 19 – Trabalhos Duplicados 30

Figura 20 - A Empresa Compete Apenas em Preço 30

Figura 21 – Dependência a Indivíduos Chaves 30

Figura 22 – A Empresa é Lenta para Lançar Novos Produtos 31

Figura 23 – As Pessoas Estão Focadas Apenas no Curto Prazo 31

Figura 24 – As Boas Idéias são Partilhadas 32

Figura 25 – Os Profissionais Não Estão Preocupados Apenas com Sua Área de Trabalho 32

Figura 26 – Utilização de Equipes Multidisciplinares 32

Figura 27– A Empresa Aprende com Seus Clientes 33

Figura 28 – Baixa Rotatividade de Técnicos e Gerentes 33

Figura 29 – Elevado Consenso dos Pontos Fortes em Termos de Habilidade 33

v

Figura 30 –Programas Regulares de Treinamento e Capacitação 34

Figura 31 – Avaliação dos Resultados sob Vários Aspectos 34

Figura 32 – Recursos da Tecnologia da Informação 35

Figura 33 – Indicadores 36

Figura 34 – Procedimentos e Normas Técnicas 36

Figura 35 – Boas Práticas 36

Figura 36 – Lições Aprendidas 37

Figura 37 – Profissionais 37

Figura 38 – Mercado 37

Figura 39 –Subcontratados, Projetistas e Fornecedores 38

Figura 40 – Avaliação do Imóvel Pós Ocupação 38

Figura 41 – Clientes 38

Figura 42 – Obras Executadas e em Execução 39

Figura 43 – Estudos, Projetos e Propostas 39

Figura 44 – Legislação 39

Figura 45 - Mapeamento de Informações Estratégicas 40

Figura 46– Representação do Modelo de Gestão do Conhecimento 43

vi

LISTA DE QUADROS Página

Quadro 1 – Distribuição das Empresas de Construção Segundo o Porte 18

Quadro 2 – Estrutura do Questionário 1 19

Quadro 3 – Estrutura do Questionário 2 20

Quadro 4 – Mapeamento do Conhecimento com base no Processo de Negócio 21

i

RESUMO

Todas as empresas geram e utilizam conhecimento ao longo de seus processos

produtivos, porém, para que o conhecimento produza vantagens competitivas é necessário que

as empresas sejam capazes de capturá-lo através de seus sistemas e processos. Nos setores de

serviços a importância da gestão do conhecimento em relação à gestão dos ativos físicos é

amplamente visível. Na construção civil, embora em menor proporção, isto também se

verifica, pois as atividades como projeto, logística e planejamento podem definir o diferencial

competitivo de uma empresa.

Este trabalho tem por objetivo apresentar um modelo para a Gestão do Conhecimento

em empresas de engenharia do subsetor de edificações. Como metodologia foi realizada uma

revisão bibliográfica sobre os temas inerentes ao trabalho e uma pesquisa de natureza

exploratória em empresas de pequeno e médio porte com atuação no mercado de Salvador.

O modelo proposto tem como foco principal a preservação da memória organizacional

das empresas. Adota como referencial teórico o conceito de Nonaka e Takeuchi para criação

do conhecimento nas empresas baseada nos ciclos de transformação do conhecimento.

O modelo considera o escopo da atuação das empresas do subsetor de edificações

abrangendo todas as etapas do processo de negócio, inclusive a rede de contatos externos e

propõe a implantação de uma base de dados estruturada aliada a um conjunto de práticas

gerenciais como forma de promover a Gestão do Conhecimento.

PALAVRAS-CHAVE

Gestão do Conhecimento, memória organizacional

ii

ABSTRACT

All the companies generate and use knowledge throughout its productive processes,

however, so that the knowledge produces competitive advantages is necessary that the

companies are able to capture it through its systems and processes. In the service sector, the

importance of the knowledge management in relation to the management of the physical

assets is widely visible. In the civil construction, even so in less proportion, this also is

verified, therefore the activities as project, logistic and planning can define the competitive

differential of a company.

This work has for objective to present a knowledge management model for engineering

companies of the construction sector. As methodology, a bibliographical revision on the

inherent subjects of the work and research of exploration nature in companies of small and

average size with performance in the market of Salvador was carried through.

The considered model has as main focus the companies’ organizational memory

preservation. It adopts as referential the concept of NONAKA and TAKEUCHI for creation

of the knowledge in companies based knowledge transformation cycles.

The model consider the companies performance target of the sub sector of construction

enclosing all the stages of the business process, inclusively the net of external contacts, and

suggests the implantation of a structuralized database allied to a set of management practices

as a form to promote the knowledge management.

CCCAAAPPPÍÍÍTTTUUULLLOOO 111 IIINNNTTTRRROOODDDUUUÇÇÇÃÃÃOOO

1

1 INTRODUÇÃO

Num mercado cada vez mais competitivo e globalizado as empresas tendem a se

diferenciar pelo que sabem e pela forma como conseguem administrar este

conhecimento. As organizações que são capazes de gerir conhecimentos com maior

eficiência, incentivando o compartilhamento e a aprendizagem organizacional,

conseguem aperfeiçoar suas habilidades estratégicas e alcançar níveis mais altos de

eficiência técnica.

As empresas de engenharia, em geral consideradas conservadoras e tradicionais,

com o aumento da competitividade no setor vem buscando inovar para obtenção de

maior qualidade, produtividade e redução de custos. A implantação de sistemas de

qualidade, com forte orientação para um estilo mais participativo de gestão e a

padronização dos processos, contribuiu de forma significativa para que as empresas

registrassem e disseminassem o conhecimento na organização.

Observa-se, porém que por falta de uma gestão adequada, muito do que se produz

de conhecimento no âmbito das organizações está disperso na cabeça das pessoas, em

papel ou em meio eletrônico e espalhado pelos diversos setores da empresa. É comum a

inexistência ou mesmo uma grande dificuldade para acessar as informações e os

indicadores produzidos pela própria organização. Não existe muita clareza sobre quais

as informações e como estas precisam ser preservadas e divulgadas. A transmissão do

conhecimento quase sempre se processa de maneira informal e espontânea.

A implantação de um projeto de Gestão do Conhecimento com foco na

preservação da memória organizacional poderá contribuir para um melhor

aproveitamento destes recursos da organização, qualificando melhor as decisões e

contribuindo para o desenvolvimento dos profissionais.

1.1 Objetivo

Objetivo Geral:

Propor um modelo para implantação da Gestão do Conhecimento, voltado para

empresas de engenharia, com foco na preservação da memória organizacional.


2

Objetivos Específicos:

Estabelecer diretrizes para a determinação dos conhecimentos considerados

estratégicos para a empresa;

Propor uma sistemática para captura, armazenamento e disseminação do

conhecimento;

Identificar e sugerir ferramentas de suporte ao modelo.

1.2 Justificativa

A implantação da Gestão do Conhecimento contribuirá para o aproveitamento das

melhores práticas desenvolvidas na empresa, evitando a repetição de erros e

contribuindo para a adoção de soluções geradoras de ganhos de produtividade e

qualidade, além de proporcionar o aperfeiçoamento dos profissionais.

Para adoção de novas tecnologias construtivas é fundamental dispor de

indicadores aferidos na própria empresa qualificando melhor a tomada de decisões.

A assistência técnica aos clientes no pós venda constantemente se ressente da

dificuldade para consultar o histórico do empreendimento como alterações de projetos,

metodologia construtiva, fornecedores e equipe técnica da obra.

Informações contábeis, legais ou mesmo gerenciais estão dissociadas entre os

diversos setores da empresa dificultando o acesso, e quase sempre não estão formatadas

de modo a fornecerem respostas objetivas a área operacional.

Devido ao caráter transitório das suas atividades, as empresas encontram

dificuldade para disponibilizar fontes de consultas de forma sistemática e atualizada nos

canteiros de obras. A popularização dos recursos da Tecnologia da Informação

(internet, intranet), associada a um sistema de Gestão do Conhecimento pode contribuir

para viabilizar esta prática.

1.3 Metodologia

A metodologia empregada para a elaboração deste trabalho foi desenvolvida em

três etapas:


3

Na primeira etapa foi realizada uma pesquisa em livros, artigos técnicos, teses de

mestrado e doutorado e sites na internet, nas áreas de Gestão do Conhecimento,

Tecnologia da Informação e Engenharia de Processo de Negócio, visando identificar os

conceitos e fundamentos necessários ao desenvolvimento do trabalho.

Na segunda etapa foi realizada uma pesquisa exploratória, com a finalidade de

promover um melhor entendimento sobre as práticas de Gestão do Conhecimento, os

recursos de Tecnologia da Informação utilizados e os temas considerados estratégicos

nas empresas de engenharia.

A terceira etapa constou da análise dos resultados da pesquisa exploratória e da

proposição de um modelo de Gestão do Conhecimento.

1.4 Estrutura

O trabalho está estruturado em cinco capítulos, além das referências e dos anexos.

Este primeiro capítulo apresenta as justificativas, os objetivos, a metodologia

utilizada e a organização deste trabalho.

O capítulo 2 apresenta a revisão da literatura que permite compreender os

aspectos e elementos abordados na Gestão do Conhecimento.

O capítulo 3 apresenta a metodologia utilizada para a realização da pesquisa de

campo, a análise e a interpretação dos dados coletados.

O capítulo 4 apresenta o modelo proposto para a implantação da Gestão de

Conhecimento.

O capítulo 5 apresenta as conclusões e recomendações para trabalhos futuros.

CCCAAAPPPÍÍÍTTTUUULLLOOO 222 GGGEEESSSTTTÃÃÃOOO DDDOOO CCCOOONNNHHHEEECCCIIIMMMEEENNNTTTOOO

4

2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Todas as empresas geram e utilizam conhecimento ao longo de seus processos

produtivos, porém para que o conhecimento produza vantagens competitivas é

necessário que as empresas sejam capazes de capturá-lo através de seus sistemas e

processos. Nos setores de serviços a importância da Gestão do Conhecimento em

relação à gestão dos ativos físicos é amplamente visível. Na construção civil, embora

em menor proporção, isto também se verifica, pois as atividades como projeto, logística

e planejamento podem definir o diferencial competitivo de uma empresa.

Terra (2000) afirma que todas as empresas praticam de alguma forma a Gestão do

Conhecimento, pois não é possível conceber o trabalho humano sem o emprego da

inteligência humana e porque as empresas, nos seus processos de trabalho e

crescimento, estão invariavelmente reutilizando algum tipo de conhecimento para

produzir bens e serviços para seus clientes.

2.1 Conceitos Básicos

As palavras dados, informação e conhecimento são freqüentemente utilizadas nas

empresas de forma indiscriminada, sendo portanto necessário definir as diferenças

existentes entre dados, informação e conhecimento e a forma como estas palavras serão

consideradas neste trabalho.

Dados, segundo definição de Davenport & Prusak (1998), é um conjunto de fatos

discretos e objetivos, relativos a eventos, podendo ser entendido dentro da organização

como registro de transações. Os dados isolados não possuem significado ou relevância,

sua importância decorre por serem a base para a criação da informação.

Informação é o resultado do processamento dos dados de forma que tenham

significado para seu receptor, possuindo valor real para decisões atuais ou futuras. São

dados interpretados, dotados de relevância e propósito, Drucker (1999) apud Santos et al

(2001).

Conhecimento pode ser definido como a integração de idéias, experiências,

intuição, habilidade e lições aprendidas, é a capacidade de transformar informação e

dados em ação eficaz.


5

No âmbito das empresas é constituído por processos, práticas, documentos,

rotinas e experiências pessoais. Os valores e as crenças integram o conhecimento e

determinam em grande parte o que o conhecedor absorve e conclui a partir de suas

observações.

Existe portanto uma hierarquia entre dados, informação e conhecimento. Os dados

são componentes para gerar informação. A informação através da experiência,

raciocínio e intuição será transformada em conhecimento para as empresas e as pessoas.

O conhecimento é associado ação. O conhecimento pode ser avaliado pelas decisões e

ações que desencadeia. A Figura 1, baseada em Tjaden (1996) apud Souza (2002)

descreve a hierarquia na geração do conhecimento:

Figura 1 – Hierarquia na Geração do Conhecimento - Adaptada de Tjadem (1996)

2.2 A Visão de Nonaka e Takeuchi

Nonaka e Takeuchi, pag.63, (1997) ressaltam as diferenças e semelhanças entre

informação e conhecimento:

“Primeira, o conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a

crenças e compromisso. O conhecimento é uma função de uma atitude,

perspectiva ou intenção específica. Segunda, o conhecimento, ao contrário da

informação, está relacionado à ação. É sempre o conhecimento com algum fim. E

terceira, o conhecimento, como a informação, diz respeito ao significado. É

específico ao contexto relacional”.

Coleta Custo X Benefício

Processamento Efetividade

Pertinência

Valor AgregadoAÇÃO

DADO INFORMAÇÃO CONHECIMENTO

Distribuição

Tecnologia da Informação

AÇÃO


6

Em sua teoria de criação do conhecimento organizacional, Nonaka e Takeuchi,

classificam o conhecimento em tácito e explícito. O conhecimento tácito é altamente

pessoal e difícil de formalizar, tornando árdua a tarefa de comunicar ou partilhar com

outros, é representado pelos modelos mentais, técnicas e habilidades. O conhecimento

explícito, ou codificado, pode ser articulado em linguagem, forma, expressões

matemáticas, especificações e manuais facilitando a transmissão entre as pessoas.

Segundo estes autores para se tornar uma empresa que gera conhecimento a

organização deve completar uma espiral de conhecimento formada pela transmissão de

conhecimentos que vai de tácito para tácito, de explícito para explícito, de tácito a

explícito e deste novamente a tácito.

Figura 2 – Modos de Conversão do Conhecimento-Adaptada de Nonaka e Takeuchi, 1997)

Na Figura 2 cada quadrante representa um dos quatro modos de conversão do

conhecimento. No sentido horário, o primeiro quadrante representa a conversão de

tácito em tácito, através da socialização, o segundo quadrante a conversão do tácito em

explícito, por meio da externalização, o terceiro quadrante a conversão de explícito em

explícito por meio da combinação e finalmente o quarto representa a transformação de

explícito em tácito através da internalização.

Pela visão desses autores a Gestão do Conhecimento deve garantir e estimular a

existência destes processos de conversão de conhecimento dentro da empresa. É

Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito

(Conhecimento Compartilhado)

(Conhecimento Operacional)

INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO(Conhecimento Sistêmico)

Con

hec.

Exp

lícito

Con

hec.

Tác

ito

SOCIALIZAÇÃO(Conhecimento Conceitual)

Ler

Ouvir

Agrupar

Combinar

Assistir

Perguntar

Perceber

Escrever

Falar

Desenhar

EXTERNALIZAÇÃO

Ver

Manusear


7

fundamental portanto que um modelo de Gestão do Conhecimento contenha

mecanismos que, além de suportar o registro e organização do conhecimento explícito,

promova as condições para que os profissionais da empresa tenham acesso a este

conhecimento, estabelecendo então o ciclo de transformações.

2.3 A Gestão do Conhecimento na Empresas

A literatura pesquisada apresenta várias definições para a Gestão do

Conhecimento. Murray (1996) define a Gestão do Conhecimento como uma estratégia

que transforma bens intelectuais da organização - informações registradas e o talento

dos seus membros - em maior produtividade, novos valores e aumento de

competitividade.

Segundo Teixeira Filho (2000) a Gestão do Conhecimento é uma série de

atividades que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento.

Para Terra (2003), Gestão do Conhecimento significa rever e organizar as

principais políticas, processos e ferramentas de gestão tecnológicas à luz de uma melhor

compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação,

compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados

econômicos para a empresa e benefícios para os trabalhadores.

A Figura 3 apresenta a Gestão do Conhecimento, entendida como um processo

sistemático de detectar, selecionar, organizar, filtrar, compartilhar, adquirir e utilizar a

informação dentro de uma empresa.

Figura 3 – O Processo da Gestão do Conhecimento - Adaptada de Salazar(2002)

SELECIONAR ORGANIZAR

FILTRAR

ADQUIRIR/USAR COMPARTILHAR

DETECTAR NEGÓCIO


8

O processo de Gestão do Conhecimento não pode ser visto de forma isolada

dentro das empresas, ele interage com as estratégias de negócios e com todos os outros

processos organizacionais, além do ambiente externo. Neste sentido Terra (2000)

apresenta um modelo segundo o qual a Gestão de Conhecimento pode ser estudada a

partir de sete dimensões da prática gerencial, conforme apresentado na Figura 4.

Figura 4 – As Sete Dimensões da Gestão do Conhecimento - Adaptada de Terra (2002)

A partir deste modelo proposto por Terra é possível identificar as características

das empresas que praticam a Gestão do Conhecimento observando a maneira como

conduzem algumas práticas gerenciais:

a) Visão e Estratégia - Alta Gerência: existe o compromisso da alta

gerência com a definição dos campos de conhecimento a serem

melhoradas na empresa. Todos os níveis organizacionais sabem qual a

estratégia da empresa e porque fazem Gestão do Conhecimento;

b) Cultura Organizacional: a cultura organizacional está voltada para a

inovação, o compartilhamento de informações é valorizado assim como o

aprendizado contínuo. Há muito aprendizado e conhecimento nos

processos da empresa;

c) Estruturas Organizacionais: as competências individuais são mais

valorizadas que os cargos. A empresa utiliza preferencialmente em seu

trabalho equipes multidisciplinares;

Fornecedores Clientes

Parceiros Concorrência

Universidades Governo

EMPRESA

AMBIENTE EXTERNO

Infra Estrutura

Visão e Extratégia - Alta Gerência

Cultura

Organizacional

Estruturas

Organizacionais

Sistemas de

Informação

Mensuração de

Resultados

Nível extratégico

Nível OperacinalPolítica de Recursos Humanos


9

d) Políticas de Recursos Humanos: os processos de seleção são mais

rigorosos, o investimento em treinamento é alto, existe a preocupação de

atrair e manter novos talentos. A política de recursos humanos estimula a

aquisição de conhecimentos externos e internos;

e) Sistemas de informação: os recursos no campo da Tecnologia da

Informação propiciam melhores formas de administrar o conhecimento.

O foco é o compartilhamento e não o controle das informações;

f) Mensuração de Resultados: os resultados são avaliados sob várias

perspectivas (financeira, operacional e estratégica) e amplamente

divulgadas entre os funcionários;

g) Aprendizado com o Ambiente Externo: as empresas aprendem

constantemente com seus clientes e com outras empresas, buscam fontes

alternativas de conhecimento, como as universidades e os institutos de

pesquisa.

Na mesma linha defendida por Terra, Davenport & Prusak (1998) ressaltam que

para praticar a Gestão do Conhecimento as empresas precisam desenvolver uma

estratégia de gestão focada no tipo de conhecimento que se faz mais necessário,

promovendo assim a valorização da cultura do conhecimento, ressaltam ainda a

importância da infra estrutura para comunicação e armazenamento do conhecimento e o

fortalecimento dos relacionamentos com a rede de fornecedores externos de informação

e conhecimento.

2.4 Princípios para Implantação da Gestão do Conhecimento

Um modelo para implantação da Gestão do Conhecimento deve abranger

aspectos relativos aos indivíduos, a organização e ao ambiente externo. Existe entre os

autores estudados uma grande concordância quanto ao caráter não exclusivista da

Gestão do Conhecimento, pois esta coexiste com todos os processos e estratégias das

empresas. A infra-estrutura de suporte e principalmente o comprometimento da alta

gerência são fatores determinantes para o êxito de um modelo de Gestão do

Conhecimento.


10

Teixeira Filho (2000), apresenta os seguintes princípios a serem observados para

a implantação da Gestão do Conhecimento nas empresas, destacando que muitos destes

princípios são semelhantes aos estabelecidos para a implantação dos programas de

qualidade. Este também é o nosso entendimento, principalmente no tocante ao

comprometimento da alta gerência e a participação dos indivíduos no processo, nas

empresas de engenharia a padronização dos padrões e procedimentos propostos na

gestão pela qualidade pode ser considerada uma das ações mais eficientes para a criação

do conhecimento nestas empresas.

“I Comprometimento da Alta Direção da Empresa: A alta direção da

empresa deve estar comprometida com a implantação do processo de Gestão do

Conhecimento, participando ativamente das decisões de projeto;

II Balanceamento da Estratégia Pessoas versus Tecnologia: A estratégia

de implantação deve buscar o equilíbrio entre a valorização do conhecimento das

pessoas (tácito e explícito) e o uso da tecnologia em geração, armazenamento,

processamento e comunicação de informações;

III Balanceamento do Processo Pesquisa versus Análise: No

estabelecimento do processo de gestão do conhecimento, deve-se dar igual ênfase

à pesquisa/coleta de informações e à sua análise/contextualização. Um

desbalanceamento em um ou outro ponto, em detrimento dos demais, irá

comprometer os resultados finais do processo;

IV Formação de Redes de Cooperação, Fóruns, Grupos de Apoio e

Comitês: Tanto para a orientação estratégica, quanto para coleta e análise de

informações é fundamental o estabelecimento de uma rede de colaboradores com

conhecimento significativo dos temas e das áreas para as quais o processo de

Gestão do Conhecimento estará direcionado. É através dessa rede que se irá

agregar "inteligência" ao processo. Essa rede pode ser interna e/ou externa à

empresa, envolvendo as diferentes equipes, bem como parceiros, clientes e

fornecedores;

V Tecnologia de Suporte ao Processo: Dado o volume de informações e a

multiplicidade das fontes, é fundamental a identificação e uso adequados de


11

tecnologia em suporte ao processo de gestão do conhecimento. Falta de recursos e

ferramentas, bem como sua aplicação inadequada, podem comprometer e até

inviabilizar o resultado final do projeto.

VI Estrutura Organizacional Adequada: A equipe responsável pelo

processo de Gestão do Conhecimento na empresa deve estar adequadamente

estruturada e posicionada na organização. Uma estrutura e/ou posicionamento

inadequados podem dificultar o acesso aos recursos e fontes de informação,

comprometendo o resultado final do processo;

VII Orientação Estratégica: A orientação estratégica sobre os temas de

interesse para o processo de Gestão do Conhecimento é fundamental para

resultados úteis, factíveis e atualizados. Uma falta de orientação e/ou uma

definição inadequada de temas podem comprometer a qualidade e utilidade dos

resultados finais;

VIII Qualidade das Fontes de Informação: A escolha adequada de fontes de

informação e seu acompanhamento sistemático é crucial para a qualidade e

confiabilidade dos resultados do processo de Gestão do Conhecimento;

IX Indicadores de Performance: O processo deverá ser gerido e

monitorado por indicadores de desempenho que reflitam a sua eficiência e

eficácia. A definição desses indicadores deverá ser uma orientação estratégica

para o processo e sua medição deverá ser reportada periodicamente, dentro de um

contexto de avaliação, para a direção da empresa;

X Conexão com a Comunidade de Usuários: A equipe de Gestão do

Conhecimento deverá estar em permanente contato com a comunidade de clientes

e usuários do processo, monitorando suas expectativas e satisfação com os

resultados. Esse contato será o feedback fundamental para monitoração e melhoria

no processo global;

XI Perfil Profissional da Equipe: A formação de equipe com perfil

profissional adequado - seja por treinamento, contratação ou terceirização - é

crucial para a implantação bem sucedida do processo de Gestão do Conhecimento

na empresa;


12

XII Segurança de Informações: A questão de segurança de informações,

quanto a perdas e violações intencionais ou não, é fundamental para o

funcionamento adequado do processo de Gestão do Conhecimento e deverá ser

objeto de políticas e procedimentos específicos;

XIII Aspectos Legais e Éticos: Naturalmente, o processo de Gestão do

Conhecimento deverá seguir diretrizes de caráter ético quanto à coleta e

divulgação de informações, devendo seus procedimentos estarem amplamente

amparados pela empresa nos seus aspectos jurídicos, de acordo com a legislação

em vigor e as normas aplicáveis.”

2.5 Processo de Negócio

Nas empresas o conhecimento está disperso entre muitos indivíduos e em

documentos espalhados em diferentes locais. Identificar os temas estratégicos ligados ao

negócio e ao mercado da empresa, as fontes de informação com seus responsáveis são

as etapas prioritárias para se definir um modelo de Gestão do Conhecimento.

A Engenharia de Processo de Negócios (EPN) é uma técnica utilizada para

entender ou mapear como uma parte de uma organização, uma organização ou até um

conjunto de organizações opera, como são realizados os processos, como a informação

flui através desses processos, suas interfaces, quais os recursos utilizados, quem realiza

as diversas atividades, etc, permitindo entender as cadeias de valor existentes, Cameira

(2000).

Esta também possibilita o entendimento de como o trabalho é realizado, buscando

representar como as unidades organizacionais se integram, através de suas interfaces e,

consequentemente, gera resultados compartilhados por toda a organização.

Os modelos dos processos de negócios são ferramentas importantes para

explicitar o conhecimento organizacional sobre a forma que a empresa realiza seu

trabalho. Para Davenport (2000) apud Santos et al(2002) processo de negócio é uma

ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo,


13

um fim, e inputs e outputs claramente identificados. A idéia é que o fluxo do processo,

representado em modelos possa ser capturado, salvo e reutilizado.

Segundo Thiel (2002) processo de negócio pode ser definido como um grupo de

atividades com objetivo comum voltado para uma atividade de negócio. É disparado por

um evento de negócio externo e transforma entradas diversas em saídas de acordo com

políticas, padrões, procedimentos e regras, empregando os recursos necessários e

entregando um produto ou serviço a um cliente externo ou a um processo interno.

Segundo Verdanat (1996) apud Santos et al(2001) as finalidades de modelagem

de processos podem ser desdobradas em uniformização do entendimento de forma de

trabalho, gerando integração; análise e melhoria do fluxo de informações; explicitação

do conhecimento sobre os processos, armazenando assim o know how organizacional;

realização de análises organizacionais e de indicadores (processos, financeiros e outros);

realização de simulações, apoiando a tomada de decisões; e gestão da organização.

Silva (2001) defende que para a representação um processo de negócio em um

modelo é importante obter uma visão completa de todas as características do mesmo.

Assim sendo um modelo de processo deve conter as atividades, as pessoas, as funções e

unidades organizacionais, os dados, os sistemas de informação que apoiam as

atividades, a infra-estrutura tecnológica, os produtos, quando for o caso, e as regras de

negócio.

O nível de detalhamento de um processo de negócio é definido em função do seu

objetivo. Villela (2000) apresenta a seguinte hierarquia para representar a estrutura

organizacional dos processos de negócio.

Macroprocesso – é um processo que geralmente envolve mais que uma

função na estrutura organizacional, e a sua operação têm um impacto significativo no

modo como a organização funciona;

Processo – é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas),

relacionadas e lógicas que tornam um input com um fornecedor, acrescentam valor a

este e produzem um output para um consumidor;


14

Subprocesso – é a parte que, interrelacionada de forma lógica com outro

subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para

a missão deste;

Atividades – são as coisas que ocorrem dentro do processo ou

subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou

departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos

fluxogramas;

Tarefa – é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor

microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de

uma atividade. Geralmente, está relacionada com o desempenho de uma incumbência

específica.

Terra (2000) defende que as organizações que conhecem bem os seus processos

já deram um primeiro passo importante rumo à identificação das bases de

conhecimentos estratégicos. Mapear os processos da empresa, registrando o

conhecimento sobre a forma como esses processos são realizados, mantendo essas

informações atualizadas e tornando-as disponíveis para todos na organização, é uma

atividade fundamental para a Gestão do Conhecimento.

Considerando o objetivo do trabalho, orientar o mapeamento do conhecimento

organizacional em empresas de um setor de atividade econômica, foi desenvolvido um

macro processo de negócio com a representação das principais etapas.

2.6 O Papel da Tecnologia da Informação

Tecnologia da Informação é o termo usado para o conjunto dos conhecimentos

que se aplicam na utilização da informática, envolvendo-a na estratégia da empresa,

para obter vantagem competitiva, Nascimento (2001).

A Tecnologia da Informação (TI) quando utilizada para obter uma melhoria no

gerenciamento da informação pode influenciar de forma positiva na competitividade da

empresa, uma vez que contribui para maximizar a distribuição e o uso do conhecimento.


15

Dentro do contexto da Gestão do Conhecimento a Tecnologia da Informação tem

a função de facilitar o processo de conversão do conhecimento, proposto por Nonaka e

Takeuchi, permitindo que o conhecimento tácito seja sistematizado e transformado em

explícito, sendo então disponibilizado para que venha a ser utilizado completando então

outra etapa do ciclo de conversão.

Para Carvalho & Ferreira (2000), o papel principal da Tecnologia da Informação

na Gestão do Conhecimento consiste em ampliar o alcance e acelerar a velocidade de

transferência do conhecimento. As ferramentas de Gestão do Conhecimento pretendem

auxiliar no processo de captura e estruturação do conhecimento de grupos de

indivíduos, disponibilizando este conhecimento em uma base compartilhada por toda

organização.

Estes autores afirmam ainda que uma das mais importantes decisões relacionadas

a um programa empresarial de implantação da gestão do conhecimento é a escolha de

um ou mais softwares apropriados. A definição de parâmetros funcionais e técnicos

torna-se importante para diferenciar os softwares existentes no mercado e para subsidiar

o processo de seleção de ferramentas de Gestão do Conhecimento.

Existem no mercado inúmeras ferramentas para administrar e gerir

conhecimentos. Segundo Souza (2002) estas ferramentas podem ser classificadas, de

acordo com a sua finalidade, em ferramentas de armazenamento, a exemplo dos

sistemas de gestão de documentos, ferramentas de compartilhamento como as de

Groupware e as ferramentas de descobrimento do conhecimento, como os Data Mining.

Estas ferramentas são baseadas na Tecnologia Web.

A Internet é a rede mundial que se formou a partir da interconexão de diversas

redes de computadores. No início da década de 90, esta rede se consolidou com o

surgimento da tecnologia WWW World Wide Web. A internet hoje é utilizada

amplamente dentro das empresas, sua principal vantagem é permitir o agrupamento num

mesmo local, de informações provenientes de diferentes fontes e diferentes bases de

dados, facilitando a integração de sistemas heterogêneos, e a conexão de informações

internas e externas.


16

Como suporte ao modelo de Gestão do Conhecimento proposto neste trabalho

selecionamos as seguintes ferramentas de Tecnologia da Informação:

a) Intranet: A intranet é o ambiente de trabalho ideal para o

compartilhamento de informações dinâmicas e interligadas. Esses

sistemas privilegiam a informação interna à organização. A intranet tem

sido utilizada pelas empresas para divulgar informações sobre os

departamentos, resoluções da diretoria, jornal interno com notícias

selecionadas e outros tipos de informações. Desta forma, a intranet está

se tornando um importante veículo de informação interna entre a empresa

e o funcionário. Tradicionalmente, essa comunicação é passiva, no

sentido de que a informação está disponível na intranet e o usuário deve

buscá-la.

b) Sistemas de GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos): São

repositórios de importantes documentos corporativos e atuam como

armazéns do conhecimento explícito. A disponibilização de acesso aos

manuais de produtos e documentos históricos constitui um exemplo de

uma aplicação típica de GED. Os sistemas de GED auxiliam as

atividades de criação, processamento e revisão de documentos. Para

algumas empresas o gerenciamento de documentos pode ser o passo

inicial para a Gestão do Conhecimento.

c) Sistemas de Groupware: Um sistema de groupware proporciona a

plataforma ideal para a criação de aplicações de colaboração. Uma

aplicação de colaboração é uma aplicação que facilita o

compartilhamento de informações e o trabalho conjunto em projetos.

Entre aplicações de colaboração mais comuns, destacam-se os correios

eletrônicos, grupos de discussão, centrais de suporte e atendimento a

clientes.

A opção por estas ferramentas considera que a larga utilização da internet nas

empresas de engenharia de pequeno e médio porte facilitaria a implantação de intranets,

groupware e até mesmo dos sistemas de gerenciamento eletrônico de documentos,


17

contribuindo para melhorar o gerenciamento das informações e a disseminação do

conhecimento.

2.6 Considerações

A compreensão dos fatores que influenciam a aquisição do conhecimento é

fundamental para a definição de um modelo de Gestão do Conhecimento.

Este capítulo apresentou os conceitos de conhecimento, técnicas e ferramentas

que podem ser utilizadas para a Gestão do Conhecimento.

No próximo capítulo é apresentada a pesquisa realizada em empresas de

engenharia buscando um melhor entendimento do estágio da Gestão do Conhecimento

nestas empresas.

CCCAAAPPPÍÍÍTTTUUULLLOOO 333 PPPEEESSSQQQUUUIIISSSAAA EEEXXXPPPLLLOOORRRAAATTTÓÓÓRRRIIIAAA

18

3 PESQUISA EXPLORATÓRIA

Esta é uma pesquisa de natureza exploratória e busca estabelecer um melhor

entendimento das ações desenvolvidas pelas empresas de engenharia no contexto da

Gestão do Conhecimento, como também colher subsídios para o desenvolvimento de

um modelo a ser implantado em empresas deste segmento.

3.1 Contexto

Este trabalho está dirigido para o setor da indústria da construção civil e o

universo selecionado é o de pequenas e médias empresas do subsetor de edificações.

A indústria da construção civil, segundo o Estudo Setorial da Construção do

SENAI (1995) apud Santos (2000), pode ser subdividida em três subsetores,

Edificações, Construção Pesada e Montagem Industrial. Esta classificação também é

adotada para efeito de declaração da RAIS, Relação Anual de Informações Sociais pelo

Ministério do Trabalho e Emprego, RAIS- MTE(2001).

Segundo a pesquisa RAIS, para o ano de 2001, existem 96.968 empresas

formalmente estabelecidas e atuantes na construção civil em todo o Brasil. Deste total

cerca de 79% atuam no subsetor de edificações. O Quadro 1 apresenta a distribuição

destas empresas segundo o porte, pelo o critério do número de trabalhadores ativos.

Quadro 1 – Distribuição das Empresas de Construção no Brasil Segundo o Porte,

Fonte: RAIS 2001 (Preliminar) – MTE, Elaboração: Banco de Dados da CBIC.

O subsetor de edificações tem como atividades principais a construção de

edifícios, a realização de partes especializadas e serviços complementares da obra de

edificações. Atuam um número reduzido de grandes empresas e um número grande de

pequenas empresas, em obras de diferentes graus de complexidade, fornecendo um

quadro bastante heterogêneo (SENAI, 1995) apud Porto (1999).

PORTE DA

EMPRESA

No. DE

EMPREGADOS

No. DE

EMPRESAS

% POR

PORTEMICRO Até 19 86.590 89,30PEQUENA De 20 a 99 8.558 8,83

MÉDIA De 100 a 499 1.628 1,68GRANDE De 500 a mais 192 0,20

96.968 100,00Total


19

Em função do foco mercadológico Mello (1997) classificou as empresas do

subsetor de edificações em sete categorias, edificações industriais, edificações

comerciais, restauração, habitação para o setor público, habitação para o setor privado,

serviços de manutenção e serviços especialistas como instalações prediais, estruturas e

fundações.

Atualmente o subsetor de edificações, em decorrência principalmente da ausência

de uma política habitacional por parte do governo, tem concentrado no setor privado seu

principal mercado. Um segmento formado por consumidores com alto nível de

exigência, conscientes de seus direitos, principalmente após a regulamentação do

Código de Defesa do Consumidor e do Novo Código Civil, demandando das empresas

maior clareza e detalhamento das informações prestadas ao cliente, maior presteza na

assistência técnica após a entrega do imóvel e uma maior qualidade do produto.

3.2 Desenvolvimento dos Instrumentos da Pesquisa

Para desenvolvimento da pesquisa foram elaborados um macro de processo de

negócio e dois questionários semi-abertos. A opção pelo formato semi-aberto visou

proporcionar maior flexibilidade durante a realização da entrevista e estimular a

contribuição dos entrevistados.

O Questionário 1, (ANEXO 3), foi estruturado conforme apresentado no quadro 2.

Avalia as práticas empresariais no contexto da Gestão do Conhecimento e os recursos

da Tecnologia da Informação utilizados nas empresas.

Quadro 2 – Estrutura do Questionário 1

As questões 3.1 a 3.13 foram elaboradas com base na pesquisa realizada por Terra

(1999) em 587 empresas brasileiras para sua tese de doutorado.

NATUREZA DA QUESTÕES QUESTÕES

Caracterização do Respondente 1.1 a 1.3Caracterização da Empresa 2.1 a 2.6Avaliação das Práticas em Gestão do Conhecimento 3.1 a 3.13Recursos de Tecnologia da Informação Utilizados 4.1 a 4.4

QUESTIONÁRIO 1


20

O Questionário 2, (ANEXO 4), elaborado conforme apresentado no Quadro 3tem

como objetivo mapear as informações consideradas estratégicas pelas empresas, a partir

do macro processo de negócio.

Quadro 3 – Estrutura do Questionário 2

A questão 1.1 apresentava uma listagem com 12 sugestões de bases de dados e

solicitava ao entrevistado que, através de uma escala formada por quatro graduações,

atribuísse importância a cada uma destas bases de dados.

As questões 2.1 a 2.6 solicitavam que, a partir das etapas do macro processo de

negócio, fossem assinaladas as informações consideradas estratégicas e que deveriam

ser preservadas e disponibilizadas nas empresas.

O desmembramento das etapas deste macro processo, em subprocessos,

possibilitou a elaboração de um mapa do conhecimento, quadro 4, a partir das

informações produzidas em cada etapa, que subsidiou a elaboração das questões 1.1 e

2.1 a 2.6.

Era sempre solicitado ao entrevistado, que antes de responder as questões,

verificasse se o processo de negócio apresentado, figura 5, se adequava a sua empresa,

assim como a definição dos subprocessos atribuídos a cada etapa.

Figura 5 – Macro Processo de Negócio

Vale destacar que o macro processo apresentado aos entrevistados, ANEXO 2 já

detalhava o desmembramento das etapas em subprocessos e sugeria o inter-

relacionamento com a base de dados.

CONCEPÇÃO

INICIAL

DESENVOLVIMENTO

DO PRODUTOCOMERCIALIZAÇÃO CONSTRUÇÃO ENTREGA

PÓS

OCUPAÇÃO

B A S E D E D A D O S D A E M P R E S A

NATUREZA DA QUESTÕES QUESTÕES

Estrutura da base de dados 1.1Conteúdo da base de dados 2.1 a 2.6

QUESTIONÁRIO 2


21

Quadro 4 – Mapeamento do Conhecimento com Base no Processo de Negócio

3.3 Caracterização da Amostra e Coleta dos Dados

No estado da Bahia o setor de construção civil é representado pelo SINDUSCON-

BA, Sindicato da Industria da Construção Civil do Estado da Bahia e pela ADEMI-BA,

ETAPA SUBPROCESSOS INFORMAÇÃO Identificação terreno Relação custo / benefício do terrenoProspecção do Mercado Velocidade de vendas outros empreendimentosSeleção Editais Últimos lançamentos no mercadoIdealização do Produto Histórico de concorrentesViabilidade Preliminar Editais de projetos e obras

Resultado de concorrências e licitaçõesValores de venda praticados pelo mecado

Projeto Básico % custo do terrenoElaboração Proposta Técnica / Comercial Taxa de RetornoEspecificações Técnicas Relação Área construída / Área vendávelViabilidade Econômica- Financeira Parâmetros de custo Projeto LegalAprovaçõesProjeto Executivo Avaliação projetistas e consultoresMacro Planejamento / OrçamentoMarketing Custos de marketing ( campanha, stand de vendas,etc)

VendasCustos despesas contratuais (certidões, registros,consultorias)

Contrato Modelo de contratosAvaliação equipe de vendasAvaliação estratégias de venda% Vendas Antecipadas% Vendas Indicadas

Detalhamento Projeto ExecutivoHistórico da obra (cliente, dados contratuias, estratégias,dificuldades iniciais, etc)

Planejamento / Acompanhamento Indicadores de custoImplantação Canteiro de Obras Indicadores de prazoExecução da Obra Índices de produtividade

Indicadores de fornecedoresIndicadores meio ambienteIndicadores segurança do trabalhoIndicadores de projetoEquipamentos utilizadosFornecedores, subempreiteiros e projetistasBoas PráticasLições AprendidasAvaliação de resultadosAvaliação novas tecnologiasEquipe Técnica Administrativa

Habite-se Indicadores de defeitos apontados na vistoriaDocumentação Indicadores de custos das ações corretivasVistorias Documentação / Manual ProprietárioManual do ProprietárioMonitoramento do Desempenho Indicadores de satisfação dos clientes

Assistência TécnicaIndicadores de reclamação dos clientes (assistênciatécnica)Indicadores de custos com manutençãoVelocidade de atendimento da assistência técnicaAvaliação da funcionalidade do imóvelSatisfação com a possibilidade de alterar o projeto

PÓS OCUPAÇÃO

Indicadores de Projetos (% área molhada, espessura deconcreto etc)

DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

ENTREGA

CONCEPÇÃO INICIAL

COMERCIALIZAÇÃO

CONSTRUÇÃO


22

Associação dos Dirigentes de Empresas do Mercado Imobiliário da Bahia. Segundo

dados do relatório do Programa Setorial da Qualidade – PSQ – Setor Construtoras da

SUCAB Superintendência de Construções Administrativas da Bahia (2000), estas

entidades possuem, respectivamente, 107 e 92 empresas associadas, sendo que 24 destas

empresas são filiadas as duas entidades,

De acordo com um estudo desenvolvido no estado da Bahia pelo SENAI em 1999

apud Santos (2000), 68% das obras da indústria da construção civil são do subsetor de

edificações. Este mesmo estudo informa ainda que 78% das empresas do subsetor de

edificações afirmaram ter introduzido algum tipo de inovação tecnológica em relação a

gestão de canteiros de obra ou processos de trabalho, refletindo a necessidade de

adaptação destas empresas as exigências do mercado.

A amostra é composta por 10 empresas de pequeno e médio porte que atuam no

mercado de Salvador, no subsetor de edificações, selecionadas em função de

demonstrarem uma postura inovadora frente à aplicação de novas práticas gerenciais e

também o interesse de participarem da pesquisa. Entende-se por postura inovadora a

participação da empresa em programas de qualidade, a utilização da Tecnologia da

Informação ou a adoção de novas tecnologias em seus processos produtivos.

A pesquisa foi realizada no período de 19 de setembro a 7 de outubro de 2003. A

coleta dos dados foi feita através do preenchimento dos questionários em entrevistas

realizadas, pelos autores deste trabalho, com diretores e gerentes das empresas

selecionadas.

3.4 Apresentação e Análise dos Resultados

Por se tratar de um estudo exploratório não pretende ser representativo e os

resultados apresentados são restritos a amostra pesquisada.

Para análise dos resultados adotaremos de maneira complementar os conceitos de

Nonaka e Takeuch para a geração do conhecimento nas empresas, o modelo

apresentado por Terra para o estudo da Gestão do Conhecimento a partir das sete

dimensões das práticas gerenciais e os sintomas de boa e má Gestão do Conhecimento

apontados na literatura estudada.


23

3.4.1 Caracterização dos Respondentes

A Figura 6 apresenta os resultados obtidos para as questões 1.1 a 1.3 e dizem

respeito à caracterização dos respondentes. Todas as pessoas possuem nível superior,

sendo que 60 % são pós-graduadas, demonstrando um índice de formação muito

superior aos indicadores do Brasil.

A baixa rotatividade apresentada para os níveis técnicos e gerenciais, 80% estão

na empresa a mais de 4 anos, confirmando a percepção dos entrevistados quando 90%

afirma que “sempre” ou “freqüentemente” há baixa rotatividade para técnicos e

gerentes, Figura 28.

Figura 6 – Caracterização dos Respondentes

3.4.2 Caracterização das Empresas

A figura 7 apresenta as questões relativas a caracterização das empresas que

compuseram a amostra. Destas sete podem ser classificadas como de médio porte, entre

100 a 499 empregados, e três como de pequeno porte, entre 20 a 99 empregados. Das

empresas com mais de dez anos de funcionamento seis são de médio porte.

Em relação a atividade principal 90% das empresas afirmaram atuar na execução

de habitação para o setor privado e apenas 20% para o setor público, confirmando

tendência observada nos últimos anos, de fortalecimento deste segmento de mercado,

em função da falta de uma política habitacional consistente por parte do governo.

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Pós GraduadoSuperior Completo

Diretor / ProprietárioGerenteSupervisorFunção Técnica

acima de 6 até 3 de 4 até 6

Formação

PERCENTUAISCARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE

Cargo na Empresa

Tempo na Empresa (em anos)


24

Vale destacar que apenas uma empresa não iniciou o programa de qualidade. Das

empresas certificadas quatro estão na versão 2000 da ISO 9001. Algumas informaram

possuir a certificação por mais de um programa de qualidade, Qualiop, PBQP-H e ISO

9000.

A maioria das empresas, 60%, possui capital social acima de 1 milhão de reais.

Figura 7 – Caracterização das Empresas

3.4.3 Avaliação das Práticas Gerenciais no Contexto da Gestão do

Conhecimento

Para análise dos resultados as questões 3.1 a 3.13 foram agrupadas em três

categorias: gerenciamento das informações, sintomas de má e sintomas de boa Gestão

do Conhecimento.

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

mais de 20até 5de 5 a10de 10 a 20

de 300 a 500de 51 a 100de 100 a 300até 50acima de 500

acima de 5.000.000de 250.000 até 1.000.000de 1.000.000 até 5.000.000até 250.000

de 10.000 a 100.000de 100.000 a 500.000até 10.000acima de 500.000

Habitação para o Setor PrivadoEdificações ComerciaisEdificações IndustriaisServiços Especilaistas (inst., estrut., fundações etc)RestauraçãoHabitação para o Setor PúblicoServiços de Manutenção

Certificada pela ISO 9000Com o programa em fase adiantada ou terminandoNão iniciou o programa de qualidadeCom o programa de qualidade iniciado

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PERCENTUAIS

Capital Social da empresa (em reais)

Área construída total (obras concluídas - em m2)

Tempo de Funcionamento (em anos)

Número atual de empregados registrados (incluindo equipes de obras)

Atividade principal da empresa

Como está a empresa em relação à qualidade


25

3.4.3.1 Gerenciamento das Informações

As figuras 8 a 17 apresentam as questões referentes ao gerenciamento das

informações. O que se pode observar durante as entrevistas é que existe nas empresas a

preocupação com a coleta das informações e a preservação da memória organizacional,

faltando, porém, uma sistematização da forma como deve ser tratado o conhecimento

nestas empresas.

Apesar de 60% das empresas afirmarem que possuíam uma sistemática para

gerenciamento das informações, figura 8, ao serem questionadas sobre as dificuldades

para a obtenção da informação, 73% assinalaram falta de uma sistemática para coleta,

organização e divulgação da informação como o fator principal desta dificuldade, figura

10. Vale destacar que apenas 50% dos entrevistados consideraram grande a demanda

por informações na empresa, figura 9.

Figura 8 – Gerenciamento das Informações

Figura 9 - Demanda por Informações

Como é vista a demanda porinformação na empresa

50%40%

10% Grande

Somente quandosurge a necessidadepara resolução deum problemaPequena

A empresa possui algumasistemática para gerenciamento de

informações

60%

40%Sim

Não


26

Figura 10 – Dificuldades para Obtenção de Informações

Apesar de 90% das empresas afirmarem que incentivam e facilitam o

compartilhamento do conhecimento, figura 11, 80% afirmaram que não existe um

incentivo para a documentação do conhecimento e know-how existente, figura 12. Vale,

porém destacar que um total de 80% das empresas promovem seminários internos para

troca de informações entre os profissionais, sendo que apenas 50% assinalaram

“freqüentemente” para a periodicidade desta prática. A realização destes seminários é

uma importante ferramenta de conversão de conhecimento, figura 13.

Figura 11 – Incentivo ao Compartilhamento do Conhecimento

Figura 12 - Incentivo à Documentação do Conhecimento

A empresa incentiva e facilita ocompartilhamento do

conhecimento

90%

10%

Sim

Não

Existe algum incentivo para adocumentação do conhecimento e

know-how na empresa

80%

20%

Não

Sim

Quais os motivosque maisdificultam aobtenção de

informações

73%

18%

9%Falta deuma sistemáticapara coleta, organização edainformaçãodivulgação

Falta de tempo

Falta deinteresseparaobtenção deinformação

Falta derecursosfinanceiros


27

Figura 13 – Promoção de Seminários Internos

As informações mais procuradas nas empresas refletem uma preocupação as

atividades mais ligadas aos resultados financeiros, como indicadores de preço e custo,

com 100% de indicação das empresas, figura 14.

A análise das formas de divulgação do conhecimento contraposta as respostas

apresentadas nas figuras 11 e 12 apresentadas anteriormente demonstra que nas

empresas existe a preocupação de disseminar o conhecimento, porem falta uma política

que otimize esta prática, uma vez que a divulgação informal é apontada por 80% das

empresas como a mais utilizada, figura 15.

Solicitadas a apontar que informações são registradas para consulta posterior, os

indicadores de custo foram relacionados por todas as empresas, indicando uma

tendência do setor de privilegiar o custo dos produtos. Erros e fracassos e avaliação de

fornecedores e projetistas foram assinalados por 60% das empresas, percentual que

coincide com o de empresas já certificadas pela ISO 9000, refletindo a influência das

práticas da qualidade, figura 16 e figura 7.

As fontes de informações externas mais utilizadas são as revistas especializadas,

artigos e periódicos apontados por 90% das empresas como mais utilizados. Catálogos,

folder e folhetos vêm logo a seguir com 80%. Visita a outras empresas é utilizada por

70% das empresas, mesmo percentual encontrado para o uso da Internet, figura 17.

A empresa promove semináriosinternos para troca de informações

entre os profissionais

50%

30%

20% Frequentemente

Com poucafrequencia

Nunca


28

Figura 14 – Informações mais Procuradas

Figura 15 – Meios Utilizados para Divulgação das Informações

Figura 16 – Informações Registradas

Figura 17 – Fontes Externas de Informações

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Indicadores de CustoErros e FracassosAvaliação de Fornecedores e ProjetistasMelhores PráticasIndicadores de ProdutividadeHistórico dos EmpreendimentosInformações de Concorrentes

Alguns destes itens são registrados na empresa, para posterior estudo e análise

ITENS REGISTRADOS PERCENTUAIS

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Revistas especializadas, artigos, periódicosCatálogos, folder e folhetosInternetVisitas a outras empresasFornecedoresCursos, feiras e semináriosConsultoriasAssociações comerciais e sindicatosLivrosJornaisOutras Fontes

Quais os tipos de fontes externas que são utilizadas para busca de informações

FONTES UTILIZADAS PERCENTUAIS

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Informal (telefone, chefias etc)Por Escrito (memorandun, circulares etc)Quadro de AvisosRedes locais ou remotasInternetBoletins PeriódicosOutros MeiosIntranet

Quais os meios utilizados para divulgar informações na empresa

DIVULGAÇÃO DE INFORMAÇÕES PERCENTUAIS

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Indicadores de preço / custosFornecedores de insumosLegislação Aplicação de novas tecnologiasIndicadores de produtividadeIndicadores de projetosIndicadores de manutençãoQualificação da mão de obra internaFornecedores de máquinas e equipamentosFornecedores de mão de obra especializadaInformações sobre concorrentes

Quais os tipos de informações que são buscadas com mais frequencia (selecionar até 5 opções)

INFORMAÇÕES BUSCADAS PERCENTUAIS


29

3.4.3.2 Sintomas de Boa ou Má Gestão do Conhecimento

As figuras 18 a 31 representam o grau de aplicabilidade que os entrevistados,

considerando o contexto de suas empresas, atribuíram às afirmações que indicam

sintomas de boa ou má gestão do conhecimento.

O grau de aplicabilidade foi representado através de uma escala, expressa em

cinco graduações, nunca, raramente, algumas vezes, freqüentemente e sempre.

Os sintomas de má Gestão do Conhecimento foram avaliados através das

afirmações apresentadas nas figuras 18 a 23. Analisando este grupo de respostas pode-

se observar que as expressões “algumas vezes” e “raramente” representaram a maior ia

das escolhas, indicando que as empresas já praticam a Gestão do Conhecimento, mesmo

sem a definição de um planejamento específico.

Repetir erros é um dos sintomas mais danosos da má gestão do conhecimento,

figura 18, além de representar uma perda de resultado, indica que a empresa não está

aproveitando o conhecimento que pode ser extraído dos fracassos para melhorar seus

procedimentos e qualificar seus profissionais. Seis empresas afirmaram que “algumas

vezes” repetem erros. A existência de trabalhos du plicados, figura 19 também

apresentou um percentual relativamente alto com 50% para a opção algumas vezes.

A figura 20 representa a estratégia mercadológica utilizada pela empresa, 80%

responderam que nunca ou raramente competem apenas em preço, refletindo mais uma

vez a influência dos programas de qualidade e o crescente grau de exigência do mercado

consumidor.

Figura 18 – A Empresa Repete Erros

A Empresa Repete Erros

60%

40%3 - Algumas Vezes

2 - Raramente

1 - Nunca

4 - Frequentemente

5 - Sempre


30

Figura 19 – Trabalhos Duplicados

Figura 20 - A Empresa Compete apenas em Preço

Seis empresas optaram por “freqüentemente” ou “sempre” para a questão

referente a existência de dependência a indivíduos chaves nas empresas, sendo que

destas, apenas duas eram de pequeno porte, Figura 21.

Figura 21 – Dependência a Indivíduos Chaves

Existem Trabalhos Duplicados

50%40%

10%3 - Algumas Vezes

1 - Nunca

2 - Raramente

4 - Frequentemente

5 - Sempre

A Empresa Compete Apenas emPreço

50%

30%

10%10%

1 - Nunca

2 - Raramente

3 - Algumas Vezes

4 - Frequentemente

5 - Sempre

Existe Dependência a IndividuosChaves

40%

30%

20%

20%4 - Frequentemente

1 - Nunca

2 - Raramente

5 - Sempre

3 - Algumas Vezes


31

Figura 22 – A Empresa é Lenta para Lançar Novos Produtos

Figura 23 – As Pessoas Estão Focadas Apenas no Curto Prazo

As Figuras 24 a 31 representam os sintomas das boas práticas. Neste grupo de

questões a opção “freqüentemente” foi a mais utilizada, reforçando a idéia de que as

empresas já praticam de alguma maneira a Gestão do Conhecimento.

Nas questões que dizem respeito a cultura organizacional, Figura 29, aprendizado

com o cliente, Figura 27, e programas regulares de treinamento, Figura 30 é possível

observar mais uma vez, a forte influência que os sistemas da qualidade exercem na

Gestão do Conhecimento

A Figura 31 demonstra que 90% das empresas afirmaram avaliar os resultados sob

vários aspectos, porém quando questionadas como era realizada esta avaliação

verificou-se que na maioria das empresas era feita de maneira informal, sem critérios

previamente estabelecidos e privilegiando os aspectos econômicos e financeiros.

A Empresa é Lenta Para LançarNovos Produtos

40%

30%

20%

10%2 - Raramente

3 - Algumas Vezes

4 - Frequentemente

1 - Nunca

5 - Sempre

As Pessoas Estão Focadas Apenasno Curto Prazo

40%

40%

10%10%

2 - Raramente

3 - Algumas Vezes

1 - Nunca

4 - Frequentemente

5 - Sempre


32

Figura 24 – As Boas Idéias são Partilhadas

Figura 25 – Os Profissionais Não Estão Preocupados Apenas com Sua Área de

Trabalho

Figura 26 – Utilização de Equipes Multidisciplinares

A Empresa Utiliza Frequentemente EquipesMltidisciplinares

30%

30%

20%

20%2 - Raramente

5 - Sempre

3 - Algumas Vezes

4 - Frequentemente

1 - Nunca

Os Profissionais Não Estão PreocupadosApenas com Sua Área de Trabalho

50%

20%

20%


3 - Algumas Vezes

5 - Sempre

2 - Raramente

1 - Nunca

As Boas Idéias sãoPartilhadas

50%

30%

20% 4 - Frequentemente

5 - Sempre

3 - Algumas Vezes

1 - Nunca

2 - Raramente


33

Figura 27 – A Empresa Aprende com Seus Clientes

Figura 28 – Baixa Rotatividade de Técnicos e Gerentes

Figura 29 – Elevado Consenso dos Pontos Fortes em Termos de Habilidade

Há Baixa Rotatividade deTécnicos e Gerentes

50%40%

10%

5 - Sempre

4 - Frequentemente

3 - Algumas Vezes

1 - Nunca

2 - Raramente

Existe um Elevado Nível de Consenso dosPontos Fortes da Empresa em Termos de

Habilidades

50%

30%


3 - Algumas Vezes

5 - Sempre

1 - Nunca

2 - Raramente

A Empresa Aprende Muito comSeus Clientes

40%

30%

30% 5 - Sempre

3 - Algumas Vezes

4 - Frequentemente

1 - Nunca

2 - Raramente


34

Figura 30 –Programas Regulares de Treinamento e Capacitação

Figura 31 – Avaliação dos Resultados sob Vários Aspectos

3.4.4 Avaliação das Ferramentas da Tecnologia da Informação Utilizadas

A Figura 32 mostra que mesmo com uma boa disponibilidade de hardwares nas

obras, 70% das empresas entrevistadas possuem 2 ou mais micros por obra, os

softwares utilizados refletem o uso das ferramentas da Tecnologia da Informação

apenas como suporte as operações, sem visar a competitividade.

Os recursos da Tecnologia de Informação utilizados em larga escala (planilhas

eletrônicas, editores de texto, correio eletrônico e sistemas administrativos) apenas

automatizam o fluxo das informações existentes, sendo capazes de processar os dados e

transformá-los em informação, sem uma sistemática para gerar conhecimento, ao passo

que a baixa utilização da intranet, 20% das empresas entrevistadas, a comunicação rara

ou inexistente por meio de correio eletrônico entre as obras e o escritório central (60%

A empresa avalia os resultados sobvários aspectos (financeiros,técnicos, operacionais,etc)

90%

10%

Sim

Não

A empresa mantém programas regulares de treinamento e

capacitação dos seus profissionais?

70%

30%

Sim Não


35

das empresas) e a pequena utilização dos sistemas integrados demonstram o detrimento

ao compartilhamento da informações e de uma análise sistêmica de apoio as decisões.

Figura 32 – Recursos da Tecnologia da Informação

3.4.5 Diretrizes para Composição da Base de Dados

As Figuras 33 a 44 indicam o grau de importância que os entrevistados

atribuíram a implantação das bases de dados propostas na questão 1.1 do Questionário

2. Através da análise destas respostas é possível extrair algumas diretrizes para

composição do modelo de Gestão do Conhecimento.

A montagem de um banco de dados com indicadores, Figura 33, foi apontada

por 90% das empresas como de grande importância, refletindo a necessidade das

empresas de possuírem, com a implantação de sistemas de qualidade, indicadores para a

aferição dos resultados a partir de parâmetros internos da organização.

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Planilhas EletrônicasEditores de TextoCorreio EletrônicoSistemas administrativos (contabilidade, folha pagamento, Sistema de Orçamento de ObrasInternetRede LocalCADSistemas de Gestão de SuprimentosSistemas de Planejamento / Acompanhamento de ObrasBanco de Dados EspecilalistasSistemas de Gestão da Empresa (ERP)Gerenciamento Eletrônico de DocumentosIntranetOutrasIntegração via e-commerce

mais de 3213

RaramenteExiste uma sistemática de troca de informações por meio de Nunca

Sistemas administrativos (contabilidade, folha pagamento, Sistemas de Gestão de MateriasBanco de Dados EspecilalistasSistemas de Gestão da Empresa (ERP)Sistema de Orçamento de ObrasSistemas de Planejamento / Acompanhamento de ObrasIntegração via e-commerceOutros

RECURSOS DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PERCENTUAIS

Quais as ferrramentas da TI utilizadas na empresa

Em média, quantos micros existem por obra

As obras se comunicam com o escritório central atravez de correio eletônico

Quais os sistemas ou grupos de sistemas que estão inegrados


36

Figura 33 – Indicadores

Figura 34 – Procedimentos e Normas Técnicas

Figura 35 – Boas Práticas

O banco de dados de profissionais foi o que apresentou o maior percentual para

a classificação “pequena importância”, 30%, Figura 37. Atribuímos ao fato das

empresas pesquisadas serem de pequeno e médio porte, apresentarem baixa rotatividade

nos níveis técnicos e gerenciais, facilitando a localização dos profissionais, mesmo os

de níveis hierárquicos mais baixos através dos contatos pessoais.

Procedimentos e NormasTécnicas

50%40%

10%

1 - Grande

2 -Média

3 - Pequena

4 - Nenhuma

Indicadores

90%

10%

1 - Grande

2 -Média

3 - Pequena

4 - Nenhuma

Boas Práticas

50%50%

1 - Grande

2 -Média

3 - Pequena

4 - Nenhuma


37

Figura 36 – Lições Aprendidas

Figura 37 - Profissionais

Foram também considerados de grande importância a implantação de bancos de

dados com fornecedores, projetistas e consultores, 70%, Figura 39, lições aprendidas,

Figura 36, mercado, Figura 38, e monitoramento do pós–venda Figura 40, todos com

60% de indicações.

Figura 38 – Mercado

Profissionais

40%

30%

30%2 -Média

1 - Grande

3 - Pequena

4 - Nenhuma

Lições Aprendidas

60%

40% 1 - Grande

2 -Média

3 - Pequena

4 - Nenhuma

Mercado

60%30%

10%

1 - Grande

2 -Média

3 - Pequena

4 - Nenhuma


38

Figura 39 –Subcontratados, Projetistas e Fornecedores

A influência dos sistemas de qualidade pode mias uma vez ser observada na

importância atribuída a avaliação do imóvel após a ocupação, destacada por 60% como

muito importante, figura 40.

Figura 40 – Avaliação do Imóvel Pós Ocupação

Figura 41 – Clientes

Avaliação do Imóvel PósOcupação

60%30%

10%

1 - Grande

2 -Média

3 - Pequena

4 - Nenhuma

Clientes

50%

30%

20%

1 - Grande

2 -Média

3 - Pequena

4 - Nenhuma

Subcontratados,Projetistas e Fornecedores

70%

20%

10%

1 - Grande

2 -Média

3 -Pequena

4 -Nenhuma


39

Figura 42 – Obras Executadas e em Execução

Figura 43 – Estudos, Projetos e Propostas

Figura 44 – Legislação

Estudos, Projetos e Propostas

50%40%

10%

2 -Média

1 - Grande

3 - Pequena

4 - Nenhuma

Legislação

50%40%

10%

2 -Média

1 - Grande

3 - Pequena

4 - Nenhuma

Obras Executadas e emExecução

60%30%

10%

2 -Média

1 - Grande3 - Pequena

4 -Nenhuma


40

3.4.6 Mapeamento das Informações Estratégicas

A Figura 45 apresenta, por ordem decrescente de importância atribuída pelos

entrevistados, as informações que compuseram o mapa das informações estratégicas.

Figura 45 – Mapeamento de Informações Estratégicas

Comparando estas respostas com as apresentadas nas questões 3.6 e 3.8 do

Questionário 1, Figuras 14 e 16, podemos observar que os indicadores de custo atingem

o percentual de 100% nas três questões. Os indicadores de projetos que apresentaram

um baixo índice de busca nas empresas, 30%, são considerados importantes 80% dos

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Relação custo / benefício do terrenoValores de venda praticados pelo mecadoVelocidade de vendas outros empreendimentosÚltimos lançamentos no mercadoEditais de projetos e obras Resultado de concorrências e licitaçõesHistórico de concorrentes

Desenvolvimento do Produto% custo do terrenoTaxa de RetornoRelação Área construída / Área vendávelParâmetros de custo Indicadores de Projetos (% área molhada, espessura de concreto etc)Avaliação projetistas e consultores

ComercializaçãoCustos de marketing ( campanha, stand de vendas,etc)Modelo de contratosAvaliação estratégias de vendaCustos despesas contratuais (certidões, registros, consultorias)% Vendas Indicadas% Vendas AntecipadasVelocidade de vendasAvaliação equipe de vendas

ConstruçãoIndicadores de custoIndicadores de prazoAvaliação de resultadosAvaliação novas tecnologiasIndicadores de fornecedoresIndicadores de projetoFornecedores, subempreiteiros e projetistasBoas Práticas

Histórico da obra (cliente, dados contratuias, estratégias, dificuldades Índices de produtividadeLições AprendidasEquipe Técnica AdministrativaIndicadores segurança do trabalhoEquipamentos utilizadosIndicadores meio ambiente

Indicadores de defeitos apontados na vistoriaDocumentação / Manual ProprietárioIndicadores de custos das ações corretivas

Indicadores de satisfação dos clientesIndicadores de reclamação dos clientes (assistência técnica)Indicadores de custos com manutençãoVelocidade de atendimento da assintência técnicaAvaliação da funcionalidade do imóvelSatisfação com a possibilidade de alterar o projeto

Entrega

Pós - Ocupação

Concepção Inicial

MAPEAMENTO DE INFORMAÇÕES PERCENTUAIS


41

entrevistados, o que pode ser explicado pela falta de sistemática para coleta e

divulgação destes indicadores nas empresas inibindo a utilização destas informações.

Apenas uma empresa considerou importante a preservação de indicadores de meio

ambiente, revelando uma preocupante falta de atenção com a questão ambiental nestas

empresas.

3.5 Considerações

Este capítulo ajudou a construir um melhor entendimento de como as empresas de

engenharia estão gerindo o seu conhecimento. Forneceu também subsídios para o

desenvolvimento do modelo de Gestão do Conhecimento a partir do processo de

negócio e o mapeamento das informações estratégicas.

A pesquisa confirmou algumas expectativas dos autores deste trabalho, como a

influência dos programas de qualidade, a disseminação da utilização de algumas

ferramentas da Tecnologia da Informação e principalmente a falta de ações coordenadas

no sentido de promover o conhecimento nas empresas.

CCCAAAPPPÍÍÍTTTUUULLLOOO 444 MMMOOODDDEEELLLOOO PPPAAARRRAAA IIIMMMPPPLLLAAANNNTTTAAAÇÇÇÃÃÃOOO DDDAAA GGGEEESSSTTTÃÃÃOOO DDDOOO CCCOOONNNHHHEEECCCIIIMMMEEENNNTTTOOO

42

4 MODELO PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO

CONHECIMENTO

O modelo proposto para implantação da Gestão do Conhecimento tem como foco

principal a preservação da memória organizacional em empresas de engenharia de

pequeno e médio porte do subsetor de edificações. Engloba os aspectos de mudanças

culturais, estratégicos e tecnológicos das empresas, e propõe o mapeamento do

conhecimento a partir do Processo de Negócio.

Adota como referencial teórico o conceito de Nonaka e Takeuchi para criação de

conhecimento nas empresas baseada nos ciclos de conversão de conhecimento. Segundo

este referencial um modelo de Gestão do Conhecimento deve garantir a existência de

mecanismos para suportar o registro e a organização do conhecimento explícito,

promovendo condições para que os profissionais da empresa reforcem o ciclo de

conversão do conhecimento de tácito para explícito e de explícito para tácito de forma

dinâmica e contínua dentro da organização.

O mapeamento do conhecimento a partir do processo de negócio contribui para a

formação de uma visão sistêmica da empresa, proporciona a contextualização dos

conhecimentos, facilitando sua combinação, principalmente no caso de conhecimentos

oriundos de diferentes setores funcionais e áreas especializadas.

4.1 Descrição do Modelo

O modelo considera o escopo da atuação das empresas do subsetor de edificações

abrangendo todas as etapas do Processo de Negócio, inclusive a rede de contatos

externos e propõe a implantação de uma base de dados aliada a um conjunto de práticas

gerenciais como forma de promover a Gestão do Conhecimento.

O modelo proposto representado na figura 46 é formado pelos agentes do

conhecimento, representados pelas as pessoas que compõem a empresa, e pela infra-

estrutura de suporte, formada pela intranet e softwares de Gestão do Conhecimento.


43

Figura 46– Representação do Modelo de Gestão do Conhecimento

O modelo prevê a existência de três categorias de profissionais envolvidos no

processo de Gestão do Conhecimento:

I Alta Gerência: cabe a alta gerência a decisão de iniciar o processo e

assegurar os recursos, definir os princípios e objetivos específicos da empresa, a

política de validação e segurança das informações e a política de incentivo aos

profissionais.

II Comitê Gestor do Conhecimento: é necessária a formação de uma

equipe composta por profissionais dos diversos setores da empresa para gerenciar

o processo. A coordenação deste comitê poderá ser exercida por um diretor ou

supervisor da área técnica que conheça a cultura e a história da empresa.

Caberá ao comitê gestor o mapeamento dos temas estratégicos, a seleção dos

indicadores e dos profissionais, como também definir o nível de detalhamento, o

formato para armazenamento das informações e os procedimentos para consulta e

atualização. Caberá ainda ao comitê gestor implementar os programas de

incentivo e disseminação do conhecimento.

Contribuir, Utilizar Avaliar, Prover Feedback Disseminar

Mepeamento dos Temas Estratégicos, Indicadores e

Profissionais

Definir Estrutura de Armazenamento,

Procedimentos de Consulta e Atualização

Programas de Incentivo e

Disseminação

ALTA GERÊNCIA

UNIDADES OPERACIONAIS

Princípios e Objetivos

COMITÊ GESTOR

Groupware

INTRANET

MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

Gerenciador de Banco de Dados

Gestão Eletrônica de

Documentos

Política de Incentivo Política de Validação e Segurança


44

A credibilidade da informação é um dos pontos mais relevantes em um sistema de

Gestão do Conhecimento, portando uma das principais funções deste comitê será

a análise e validação das informações. A proposta do modelo é que as diversas

unidades da empresa encaminhem as informações ao comitê gestor para que este,

após análise e validação, disponibilize na base de dados para disseminação através

da intranet.

III Unidades Operacionais e de Apoio: os profissionais das diversas

unidades da empresa deverão ser consultados e incentivados a participar do

mapeamento do conhecimento, contribuindo com suas experiências e avaliando os

resultados. O engajamento destes profissionais será fundamental para a

atualização das bases de dados.

A infra-estrutura de suporte está baseada na tecnologia Web, através do

desenvolvimento de uma Intranet associada a ferramentas para gerenciamento de banco

de dados, gestão eletrônica de documentos e grupos de discussão. A intranet será a

plataforma para disseminação do conhecimento.

Segundo Carvalho (2000), a Intranet é o ambiente de trabalho ideal para o

compartilhamento de informações dinâmicas e interligadas. Esses sistemas privilegiam

a informação interna à organização.

Através de uma ferramenta de gerenciamento de banco de dados o modelo propõe

a criação de uma base de dados a ser implantada de forma evolutiva e segundo as

prioridades da empresa. As respostas obtidas através do Questionário 2, possibilitaram o

desenvolvimento de um embrião para a base de dados composta a partir do mapa do

conhecimento apresentado na Figura 45, capítulo 3.

A base de dados proposta teria então os seguintes núcleos de conhecimento:

a) - Estudos, Projetos e Propostas: registro de estudos de viabilidade e propostas

para concorrências contendo as principais informações e indicadores inclusive,

quando pertinente, a justificativa da não viabilidade;

b) - Obras: informações gerais sobre as obras, características técnicas,

indicadores, fornecedores, projetistas e consultores, equipe técnica e


45

administrativa, equipamentos, avaliação de resultados, novas tecnologias,

monitoramento da entrega e pós-ocupação;

c) - Experiências Adquiridas: histórico das boas práticas e lições aprendidas

durante a execução das obras, com registro fotográfico e descrição;

d) - Procedimentos, Normas Técnicas e Legislações: registro dos

procedimentos de acordo com o sistema de qualidade da empresa, normas técnicas

e legislações relativas ao escopo da atividade da empresa, além de roteiros para

acompanhamento das aprovações e licenças dos projetos e empreendimentos nos

diversos órgãos competentes e links para estes órgãos;

e) - Profissionais: informações dos profissionais da empresa e consultores

externos sob a ótica das habilidades e experiência profissional;

f) - Subcontratados, Fornecedores: área de atuação, produtos e avaliação dos

fornecedores de insumos, locadores de equipamentos e subcontratados para

serviços especializados;

g) - Mercado e Conjuntura: cadastro de clientes, registro dos principais

lançamentos imobiliários do mercado com características e valores praticados,

histórico de concorrentes, aspectos da conjuntura econômica com indexadores de

custo.

Além do suporte a base de dados, a intranet, poderá disponibilizar outros recursos

que promovam a Gestão do Conhecimento, a exemplo de links com sites de interesse

geral, e um sistema de groupware propiciando a realização de treinamento on-line, a

criação de boletins internos temáticos e a manutenção de grupos de discussões internos

visando disseminar o conhecimento.

O modelo propõe ainda a implantação de softwares de gestão eletrônica de

documentos, com a utilização de aplicativos já existentes no mercado, com finalidade de

gerenciar a etapa de desenvolvimento dos projetos arquitetônico e complementares,

assim como o controle de revisões, alterações e distribuição dos desenhos. A

implantação deste recurso contribuirá para agilizar a tomada de decisões e assegurar que


46

as informações estejam disponíveis e atualizadas para todos os envolvidos no trabalho,

inclusive com o histórico da cada revisão.

4.2 Diretrizes para Implantação e Funcionalidade do Modelo

O conhecimento está ligado à gestão do capital humano e envolve vários aspectos

como o tipo de liderança da empresa, a estrutura organizacional, condições do espaço

físico e infra-estrutura de apoio, além de regras e políticas de recursos humanos.

Santos (2001) destaca que o processo de aprendizado organizacional não se

restringe a um mero sistema de informação ou uma intranet, porém a adoção de uma

ferramenta que viabilize, de forma sistematizada, a coleta, análise e disseminação do

conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar decisões a partir

dele.

É fundamental que o conteúdo da intranet agregue o máximo de valor aos usuários

de forma que estes tenham interesse de consultar e promover sua atualização e

manutenção. O modelo propõe que a forma de consulta ao conteúdo seja simples e

ampla, comportando buscas por palavra chave, obra, profissional, número do

procedimento etc. O acesso porém deverá ser segmentado, uma vez que existem

informações que não devem ser disponibilizadas para toda a empresa.

A adoção de ações de valorização e incentivo a documentação e disseminação do

conhecimento são fatores fundamentais para o sucesso de um projeto de Gestão do

Conhecimento. Algumas práticas gerenciais, como a realização de seminários internos,

programas de treinamento regulares, consultas a fontes externas e a utilização de

equipes multidisciplinares são apontadas por diversos autores como fatores facilitadores

do processo de Gestão do Conhecimento.

O modelo prevê a criação de uma equipe de trabalho, denominado no modelo de

comitê gestor, para coordenação da implantação da Gestão do Conhecimento na

empresa. Os componentes desta equipe deverão conhecer e aplicar os princípios da

Gestão do Conhecimento, ter experiência em implantação de projetos, conhecimentos

básicos em tecnologia da informação e modelagem de processo.


47

A implantação da Gestão do Conhecimento nas empresas pode ser vista como um

processo semelhante ao da gestão pela qualidade e assim como a gestão pela qualidade

inicia com a decisão da diretoria. A criação de um comitê e a participação das pessoas

dos diversos níveis organizacionais também são fundamentais para o sucesso do

processo.

4.3 Considerações

O modelo apresentado neste capítulo contém as principais diretrizes para a

implantação da Gestão do Conhecimento. Não existem modelos prontos que se

adequem a todas as empresas, são os princípios, padrões e conceitos da Gestão do

Conhecimento, que bem compreendidos, assimilados e trabalhados transformarão a

empresa numa organização que aprende.

CCCAAAPPPÍÍÍTTTUUULLLOOO 555 CCCOOONNNSSSIIIDDDEEERRRAAAÇÇÇÕÕÕEEESSS FFFIIINNNAAAIIISSS EEE SSSUUUGGGEEESSSTTTÕÕÕEEESSS PPPAAARRRAAA TTTRRRAAABBBAAALLLHHHOOOSSS FFFUUUTTTUUURRROOOSSS

48

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES PARA

TRABALHOS FUTUROS

Num ambiente onde quantidade de informações já desenvolvidas é alta a

capacidade de localizar, adaptar e disponibilizar estas informações é o grande desafio

das empresas para a implantação da Gestão do Conhecimento.

O objetivo geral deste trabalho foi propor um modelo para implantação de Gestão

do Conhecimento para empresas de engenharia do subsetor de edificações. Analisando

os resultados da pesquisa apresentados no capítulo 3 é possível afirmar que os

procedimentos que tratam a Gestão do Conhecimento estão em fase inicial nestas

empresas.

A gestão pela qualidade total tem contribuído para criação e disseminação do

conhecimento ao estabelecer o registro dos procedimentos, os programas de treinamento

e a divulgação dos objetivos e da missão das empresas.

É necessário, porém, a criação de mecanismos que suportem e assegurem na

empresa a existência do ciclo de conversão de conhecimento. O acesso ao conhecimento

promove a conversão do conhecimento explícito em tácito. O acesso ao conteúdo da

intranet contribuirá para a criação de conhecimento na empresa.

A implantação da Gestão do Conhecimento envolve uma política de gestão de

pessoas mais atuante além de uma intensiva utilização das ferramentas da Tecnologia da

Informação. É importante destacar a importância do fator humano na Gestão do

Conhecimento uma vez que a tecnologia fornece apenas o suporte e não o conteúdo.

Para a gestão deste conteúdo é fundamental o entendimento de como o ser humano

adquire, acumula e divulga conhecimentos.

O modelo proposto tem caráter generalista, uma vez que está voltado para um

setor de atividade econômica devendo ser adaptado as características da empresa em

que será implantado. Sugerimos, portanto, a realização de um estudo de caso, com a

aplicação do modelo proposto em uma empresa de engenharia do subsetor de

edificações, de forma a verificar sua funcionalidade no contexto organizacional.

RRREEEFFFEEERRRÊÊÊNNNCCCIIIAAASSS

49

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Informações Relativas à Gestão de Materiais na Construção de Edifícios: um

Estudo de Caso. Foz de Iguaçu, PR. 2002. p. 643-650. In: IX Encontro Nacional de

Tecnologia no Ambiente Construído. Artigo Técnico.

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ANEXOS

Apresentação da Pesquisa (ANEXO 1)

Processo de Negócio (ANEXO 2)

Questionário 1 ( (ANEXO 3)

Questionário 2 (ANEXO 4)

ANEXO 1

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA POLITÉCNICA CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE OBRAS

PROPOSTA PARA UM PROJETO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM

EMPRESAS DE ENGENHARIA

Esta pesquisa faz parte da Monografia - Proposta para um Projeto de Gestão do

Conhecimento em Empresas de Engenharia - e visa conhecer a posição atual das

empresas em relação a gestão do conhecimento. É composta de dois questionários.

O Questionário - 1 busca formar um diagnóstico do estágio atual da empresas em

relação a Gestão do Conhecimento.

O Questionário – 2 procura identificar os parâmetros para modelagem de um projeto de

Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento é uma estratégia que transforma os bens intelectuais

da empresa - informações registradas e o talento dos seus profissionais - em maior

produtividade, novos valores e aumento de competitividade.

A implantação de um Projeto de Gestão do Conhecimento formatado com base no

Processo de Negócio da empresa facilitará a detectar, selecionar, organizar, filtrar,

difundir e utilizar o conhecimento gerado nas organizações contribuindo para:

• aproveitar melhor os recursos já existentes na organização, agilizando os

processos de tomada de decisões;

• qualificar melhor as decisões com base em informações mais seguras;

• preservar a memória organizacional;

• facilitar o acesso à fontes de informação;

• reduzir custos e re-trabalho;

• contribuir para o desenvolvimento dos profissionais.

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PROCESSO DE NEGÓCIO

(A) (B) (C) (D) (E) (F)CONCEPÇÃO INICIAL DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO COMERCIALIZAÇÃO CONSTRUÇÃO ENTREGA PÓS OCUPAÇÃO

Prospecção do Mercado Projeto Básico Marketing Detalhamento Projeto Executivo Habite-se Monitoramento do Desempenho

Seleção Editais Elaboração Proposta Técnica / Comercial Vendas Planejamento / Acompanhamento Documentação Manutenção

Idealização do Produto Especificações Técnicas Contrato Implantação Canteiro de Obras Vistorias

Viabilidade Preliminar Viabilidade Econômica- Financeira Execução da Obra Manual do Proprietário

Projeto Legal

Aprovações

Projeto Executivo

Macro Planejamento / Orçamento

1 - INDICADORES 2 - PROCEDIMENTOS E NORMAS 3 - BOAS PRÁTICAS 4 - LIÇÕES APRENDIDAS 5 - PROFISSIONAIS 6 - MERCADO

7 - SUBCONTRATADOS, PROJETISTAS, FORNECEDORES 8 - AVALIAÇÃO USO 9 - CLIENTES 10 - OBRAS EXECUTADAS E EM EXECUÇÃO

11 - ESTUDOS E PROJETOS 12 - LEGISLAÇÕES 13 - ATESTADOS DE CAPACITAÇÃO TÉCNICA

SUGESTÕES:

ABCDEF

BASE DE DADOS DA EMPRESA

AN

EX

O 2

AN

EX

O 2

Pag. 1/4

1

1.1Técnico Nível MédioSuperior Completo Curso:Pós Graduado

1.2Diretor / ProprietárioSupervisorGerenteFunção Técnica Outra:

1.3até 3 de 4 até 6acima de 6

2

2.1até 5de 5 a10de 10 a 20 mais de 20

2.2até 50de 51 a 100de 100 a 300de 300 a 500acima de 500

2.3até 250.000de 250.000 até 1.000.000de 1.000.000 até 5.000.000acima de 5.000.000

2.4até 10.000de 10.000 a 100.000de 100.000 a 500.000acima de 500.000

2.5Edificações IndustriaisEdificações ComerciaisRestauraçãoHabitação para o Setor PrivadoHabitação para o Setor PúblicoServiços de ManutençãoServiços Especialistas (instalações, estruturas, fundações etc)

2.6Com o programa de qualidade iniciadoCom o programa de qualidade em fase adiantada ou terminandoCertificada pela ISO 9000 Nível:

QUESTIONÁRIO 1

Tempo de Funcionamento (em anos)

Número atual de empregados registrados (incluindo equipes de obras)

CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Formação

ANEXO 3

Atividade principal da empresa

Como está a empresa em relação à qualidade

Cargo na Empresa

Tempo na Empresa (em anos)

Capital Social da empresa (em reais)

Área construída total (obras concluídas - em m2)

3 COMO ESTÁ A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA EMPRESA Pag. 2/4

3.1Sim Descrever:

Não

3.2PequenaGrandeSomente quando surge a necessidade para resolução de um problema

3.3Falta de tempo Falta de recursos financeirosFalta de interesse para obtenção de informaçãoFalta de uma sistemática para coleta, organização e divulgação da informação

3.4Sim Descrever:

Não

3.5NuncaCom pouca freqüênciaFreqüentemente

3.6Indicadores de projetosIndicadores de preço / custosIndicadores de produtividadeIndicadores de manutençãoQualificação da mão de obra internaFornecedores de máquinas e equipamentosFornecedores de insumosFornecedores de mão de obra especializadaAplicação de novas tecnologiasInformações sobre concorrentesLegislação Outra:

3.7Revistas especializadas, artigos, periódicosLivrosJornaisCatálogos, folder e folhetosInternetFornecedoresAssociações comerciais e sindicatosConsultoriasCursos, feiras e semináriosVisitas a outras empresasOutras Fontes Descrever:

A empresa promove seminários internos para troca de informações entre os profissionais

Quais os tipos de fontes externas que são utilizadas para busca de informações

Quais os tipos de informações que são buscadas com mais freqüência (selecionar até 5 opções)

Como é vista a demanda por informação na empresa

Quais os motivos que mais dificultam a obtenção de informações

A empresa incentiva e facilita o compartilhamento do conhecimento

A empresa possui alguma sistemática para gerenciamento de informações

3.8 Pag. 3/4Informal (telefone, chefias etc)Quadro de AvisosPor Escrito (memorando, circulares etc) Boletins PeriódicosInternetIntranet Redes locai ou remotasOutros Meios Descrever:

3.9Melhores PráticasErros e FracassosIndicadores de CustoIndicadores de ProdutividadeInformações de Concorrentes Avaliação de Fornecedores e ProjetistasHistórico dos Empreendimentos

3.10Sim Descrever:

Não

3.11Sim Descrever:

Não

3.12Sim Descrever:

Não

3.14

ESCALA 1 - Nunca 2 - Raramente 3 - Algumas Vezes 4 - Freqüentemente 5 - Sempre

A empresa repete errosExistem trabalhos duplicadosAs boas idéias são partilhadasA empresa compete apenas em preçoExiste dependência a indivíduos chavesA empresa é lenta para lançar novos produtosOs profissionais não estão preocupados apenas com sua área de trabalhoA empresa utiliza freqüentemente equipes multidisciplinaresAs pessoas estão focadas apenas no curto prazoExiste um elevado nível de consenso dos pontos fortes da empresa em termos de habilidadesA empresa aprende muito com seus clientesHá baixa rotatividade de técnicos e gerentes

Existe algum incentivo para a documentação do conhecimento e know-how existente

Qual o grau de aplicabilidade destas afirmações a empresa

A empresa avalia os resultados sob vários aspectos (financeiros, técnicos, operacionais, etc)

A empresa mantém programas regulares de treinamento e capacitação dos seus profissionais?

Quais os meios utilizados para divulgar informações na empresa

Alguns destes itens são registrados na empresa, para posterior estudo e análise

4 COM ESTÁ A EMPRESA FRENTE AOS RECURSOS DA T. I. Pag. 4/4

4.1Planilhas EletrônicasEditores de TextoCorreio EletrônicoCADBanco de Dados EspecialistasSistema de Orçamento de ObrasSistemas de Planejamento / Acompanhamento de ObrasSistemas de Gestão de SuprimentosSistemas administrativos (contabilidade, folha pagamento, controle de ponto etc)Sistemas de Gestão da Empresa (ERP)Integração via e-commerceInternetIntranetRede LocalGerenciamento Eletrônico de DocumentosOutras Descrever:

4.2123mais de 3

4.3NuncaRaramenteExiste uma sistemática de troca de informações por meio de correio eletrônico

4.4

Banco de Dados EspecialistasSistema de Orçamento de ObrasSistemas de Planejamento / Acompanhamento de ObrasSistemas de Gestão de MateriaisSistemas administrativos (contabilidade, folha pagamento, controle de ponto etc)Sistemas de Gestão da Empresa (ERP)Integração via e-commerceOutros Descrever:

5 OBSERVAÇÕES / SUGESTÕES DO ENTREVISTADO

Quais as ferramentas da TI utilizadas na empresa

Em média, quantos micros existem por obra

As obras se comunicam com o escritório central através de correio eletrônico

Quais os sistemas ou grupos de sistemas que estão integrados

Pag.1/2

1

1.1

ESCALA 1 - NuncaGrande 2 - Média 3 - Pequena 4 - Nenhuma

IndicadoresProcedimentos e Normas TécnicasBoas PráticasLições AprendidasProfissionaisMercadoAvaliação de subcontratados, projetistas, fornecedoresAvaliação de usoCadastro de ClientesObras executadas e em execuçãoEstudos, projetos e propostas apresentadasLegislaçãoOutras Descrever:

2

2.1Relação custo / benefício do terrenoVelocidade de vendas outros empreendimentosÚltimos lançamentos no mercadoHistórico de concorrentesEditais de projetos e obras Outras:Resultado de concorrências e licitaçõesValores de venda praticados pelo mecado

2.2% custo do terrenoTaxa de RetornoRelação Área construída / Área vendávelParâmetros de custo Indicadores de Projetos (% área molhada, espessura de concreto etc)Avaliação projetistas e consultores Outras:

2.3Custos de marketing ( campanha, stand de vendas,etc)Custos despesas contratuais (certidões, registros, consultorias)Modelo de contratosAvaliação equipe de vendasAvaliação estratégias de venda% Vendas Antecipadas% Vendas Indicadas Outras:

Qual a importância que atribui a implantação das seguintes bases de dados

ANEXO 4QUESTIONÁRIO 2

BASE DE DADOS

Comercialização

Desenvolvimento do Produto

Concepção Inicial

Considerando as etapas apresentadas no PROCESSO DE NEGÓCIO quais as informações que

deveriam ser preservadas e disponibilizadas para consultas ?

2.4 Pag.2/2Histórico da obra (cliente, dados contratuias, estratégias, dificuldades iniciais, etc)Indicadores de custoIndicadores de prazoÍndices de produtividadeIndicadores de fornecedoresIndicadores meio ambienteIndicadores segurança do trabalhoIndicadores de projetoEquipamentos utilizadosFornecedores, subempreiteiros e projetistasBoas PráticasLições AprendidasAvaliação de resultados Outras:Avaliação novas tecnologiasEquipe Técnica Administrativa

2.5Indicadores de defeitos apontados na vistoriaIndicadores de custos das ações corretivasDocumentação / Manual Proprietário Outras:

2.6Indicadores de satisfação dos clientesIndicadores de reclamação dos clientes (assistência técnica)Indicadores de custos com manutençãoVelocidade de atendimento da assistência técnicaAvaliação da funcionalidade do imóvel Outras:Satisfação com a possibilidade de alterar o projeto

3 OBSERVAÇÕES / SUGESTÕES DO ENTREVISTADO

Pós - Ocupação

Construção

Entrega

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PRROOP POO SS TTAA LPAARRAA GUUMM MM OODDEELOO … 2002-2004/Gestão do Con… · 2 GESTÃO DO CONHECIMENTO 4 2.1 Conceitos Básicos 4 2.2 A Visão de Nonaka e Takeuchi 5 2.3 A Gestão