1

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE MEDICINA

PROGRAMUL: MANAGEMENT SANITAR SERIA XV

DISCIPLINA:MANAGEMENT

ANUL UNIVERSITAR: 2013/2014

REFERAT LA DISCIPLINA

MANAGEMENT

COORDONATOR: MASTERAND:

Prof.univ.dr. Asist.med.

LUCIAN CIOCA PRUTEANU(CORNICIUC)DOINITA

2

Cuprins

A. Prezentare organizație.............................................................................................................3-61. Denumirea organizației2. Organizație autonomă3. Resursele organizației4. Organigrama organizației5. Nivele de conducere a organigramei6. Atribuțiile managerului de vârf7. Principiile economice și politice ale organizației8. Influența competitorilor și consumatorilor 9. Bariere în realizarea obiectivelor propuse10. Misiunea organizației11. Indicatori prezentați grafic

B. Roluri și aptitudini manageriale............................................................................................6-131. Trăsăturile uni manager2. Tipuri de menegeri3. Cultura organozațională4. Procesul de luare a unor decizii5. Exemplu decizie6. Comentarea procesului de luare a unor decizii7. Planificarea8. Bariere în procesul de planificare9. Exemple de activitați în sfera serviciilor10. Definiție lidership11. Avantaje și dezavantaje ale specializarii12. Raportul Centralizare-Descentralizare13. Etapele procesului de control14. Cauze și tehnici rezistente la schimbare

C. Studiu de caz......................................................................................................................13-14D. Management strategic.........................................................................................................14-22

1. Definiție managementului strategic2. Descriere componentelor de baza3. Etapele formulării strategiei4. Descrierea analizei POST5. Strategia firmelor diversificate6. Strategii la nivel de afacere7. Concluzie

E. Bibliografie...............................................................................................................................23

3

“În orice artă e bine să ai un maestru”.

A. Denumirea organizației: Organizatia-Spitalul Clinic de Urgenta SUCEAVA

1. Spitalul Clinic de Urgenta SUCEAVA urmareste îmbunatatirea calitatii actului medical

si diversificarea serviciilor oferite populatiei, cu respectarea drepturilor pacientilor si drepturilor

cetatenesti.

Misiunea spitalului este cea de a furniza servicii medicale diversificate, de cea mai buna

calitate, care sa vina in intampinarea dezideratului nostru principal «VINDECAREA BOLII SI

RECUPERAREA TOTALA», sau, in ultima situatie, «AMELIORAREA SIMPTOMATOLO-

GIEI» avand in vedere permanent SATISFACTIA PACIENTULUI. Este unitate sanitara cu

paturi,de utilitate publica,cu rol in asigurarea de servicii medicale-preventive,curative,de

recuperare si paleative-,care este organizat si functioneaza in conformitate cu prevederile legii

95/2006 privind reforma in domeniul sanatatii,cu modificarile si completarile ulterioare,sub

autoritatea Primariei SUCEAVA.

2. Spitalul Clinic de Urgenta SUCEAVA este:

-institutie publica finantata integral din venituri proprii

-functioneaza pe principiul autonomiei financiare

Poate obtine profit daca este bine manageriata.

3. Resursele Organizatiei.

Ca si resurse financiare Spitalul Clinic de Urgenta SUCEAVA are printre altele: CNAS-

casa nationala de asigurari medicale si Primaria SUCEAVA,iar ca resurse informationale-

statisticile sanitare,date despre competitori,rapoarte de cercetare,publicatii etc.

4

4. . Organigrama spitalului:

MANAGER

Director medical Director financiar Director ingrijiri

contabil medicale

Serviciul Serviciul Serviciul Serviciul Birou

Achizitii RUNOS financiar administrativ tehnic

Sectiile medicale si laboratoarele

5. Nivelele de conducere pentru aceasta organigrama:

-managerul,

-sefii de servicii,

-sefii de sectie,

-asistente sefe;

5

6. Atrinutiile managerului de varf

Managerul este o persoana care ia decizii,organizeaza,conduce si controleaza resursele

umane,financiare,fizice si informationale

7. Principiile economice si politice ale organizatiei

Mediul politic se refera la procesele si structurile de guvernare a societatii.Principalele sale

componente sunt legile si politicile publice,impreuna cu modalitatile prin care ele devin

operationale.Ele pot influenta in mod direct sau indirect,obiectivele si strategiile organizatiei si

ele constituie adeseori limite sau constrangeri in activitatea acesteia. Mediul economic global

afecteaza atat afacerile interne cat si pe cele internationale.

8. Influenta competitorilor si consumatorilor

Conceptul de "client" al unei organizaţii desemnează persoana sau un grup de persoane

(fizice sau juridice) care apeleaza la serviciile oferite de organizaţie(spital).

Recunoaşterea progresivă a utilizatorului de servicii în postura de "client" se datorează

următorilor factori:

-aspiraţia tot mai mare a beneficiarilor (consumatorilor) în ceea ce priveşte calitatea serviciilor;

-deschiderea spre concurenţă a fostelor servicii, care fuseseră aşezate în situaţia monopolului şi

care, în această nouă ipostază, au conduse spre modificarea componentelor lor;

-dezvoltarea noilor servicii care le aşează în medii concurenţiale;

-trecerea de la situaţia de ofertă deficitară, la o situaţie de ofertă excedentară.

“Un articol nu poate ucide o carte când cartea este bună”.Honore de Balzac

6

9. Bariere in realizarea obiectivelor

Barierele în calea evoluţiei spre Obiectivele de Dezvoltare(OD), sunt provocate de:

- criza de personal din sectorul sănătăţii;

-furnizarea de servicii de sănătate mai echitabile şi mai receptive;

-dezvoltarea unui mecanism în vederea conectării sprijinului bugetar pe termen lung mai aproape

de evoluţia OD;

-gestionarea, planificarea şi evaluarea resurselor umane , în special prin intermediul dialogului cu

societatea civilă (de exemplu, sindicatele şi instituţiile de cercetare).

Fluxul medical incetinit de lipsa de personal si de aparatura performanta.

10.Misunea organizatiei

Misiunea organizatiei Spitalului de Urgenta SUCEAVA este asigurarea de servicii

medicale-preventive,curative,de recuperare si paleative- la un standard cat mai inalt.

Obiective strategice:

-Asigurarea unor facilităţi suplimentare pentru personalul superior sanitar de specialitate, în

zonele deficitare din punct de vedere al încadrării cu această categorie de personal.

- Creşterea eficienţei tehnice - utilizarea adecvată a resurselor limitate de la nivelul spitalului prin

eliminarea risipei. Astfel, reorganizarea structurii spitalului trebuie să conducă la scăderea

costurilor pentru serviciile furnizate.

11.Indicatori si prezentare grafica

Durata optimă de spitalizare=10.5 zile

Gradul de utilizare a paturilor=95%

7

Indicele de infecţii cu pneumococ=0.5%

Prezentare grafica:

Category 1 Category 2 Category 30

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Column3Column2Column1

“Cine caută un prieten fără defecte va rămâne singur”.Alessandro

B. 1.Trasaturile unui bun manager

Un manager foarte bun are capacitatea de autoevaluare,autoapreciere si autocritica si isi

propune sa isi identifice o serie de abilitati manageriale, putand astfel sa se concentreze asupra

acelora care pot conduce la cresterea eficientei ca manager.

Principalele 4 trasaturi ale unui manager sunt:

-planifica si ia decizii,

8

-organizeaza,

-conduce si

-controleaza resursele umane,financiare,fizice si informationale.

2. Nivele de conducere

Corespunzător acestor trei nivele de conducere avem trei tipuri de manageri :

Managerii superiori (top manageri)

Managerii medii (midlle manageri)

Manageri inferiori (lower manageri)

First (lower) Managerii- duc răspunderea de producţia mărfurilor şi serviciilor, sunt

reprezentate prin sefii de echipa, maiştri, supraveghetori, ofice-manageri. Aceşti manageri

supraveghează şi coordonează activitatea lucratorilor operativi.

Middle Managerii - managerii funcţionali includ şefi de departamente, de diviziuni, de

servicii. Acestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor şi planurilor de dezvoltare

cit şi pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar

pentru a face legătura intre nivelul top şi nivelul operaţional.

Top managerii - sunt formaţi din preşedinţi, vicepreşedinţii companiilor, directori

executivi, sunt grupuri relativi mici de persoane care controlează organizaţia in întregime şi care

stabilesc obiectivele organizaţiei, strategia generala, ei conduc cu organizaţia in general.

3.Cultura organizational

Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii

organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista

factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit

modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-

9

how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui

anumit tip de comportament.

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective

de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In

componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj

comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si

reprezentari despre ce e “valoare” in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna

a munci bine si a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

4.Procesul de luare a unor decizii

Decizia este actul de alegere a unei alternative dintr-un set de variante.

Procesul de luare a unei decizii presupune urmatoarele etape:

-recunoasterea si definirea situatiei decizionale,

-identificarea alternativelor,

-alegerea variantei optime,

-implementarea variantei optime,

-urmarirea si evaluarea solutiei implementatea(feed-backul).

Exemplu.Se ai decizia achizitionarii unui aparat de bronhoscopie-bronhoscop,performant.Etape:

-se recunoaste faptul ca spitalul are nevoie de un aparat performant

-se cauta cea mai buna alternativa in achizitionarea lui,

-se identifica varianata cea mai buna,

-se actioneaza in vederea punerii in aplicatie a variantei,

-se urmareste daca a fost aleasa varianta cea mai buna si se evalueaza solutia implementarii.

10

“Cine nu stie nimic, sta linistit. Cine stie putin, moare de curiozitate”.Joseph Adisson

5.Exemplu de decizie

Decizii în condiţii de certitudine

Gradul în care un manager are încredere într-o anumită decizie depinde de gradul de

certitudine în care este luată decizia respectivă. Cu alte cuvinte, cu cât este mai sigur un manager

de rezultatele unei decizii, cu atât va avea mai multă încredere luând acea decizie. Atunci când

managerii ştiu cu siguranţă care sunt alternativele şi rezultatele asociate fiecărei alternative,

spunem că există condiţii de certitudine.

De ex.achizitionarea unui aparat bronhoscop este o decizie in conditii de certitudine.

6. Procesul care duce la luarea unei decizii

Luarea unei decizii nu este in totalitate un proces rational, poate sa aiba la baza si alte

componente, precum experienta anterioara sau consultarea cu alte persoane. Intelegerea acestui

proces permite imbunatatirea lui si, in acelasi timp, evaluarea gradului de credibilitate al altor

factori care joaca un rol esential in adoptarea unei decizii. Procesul de luare a unei decizii se face

de cele mai multe ori pe baza experientei.

7. Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi

să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale.

Pote fi:- pe termen lung,pe termen mediu si pe termen scurt.

Planurile pe termen scurt, la fel ca şi cele pe termen mediu, derivă din cele pe termen lung.

Au un orizont temporal de cel mult un an şi au un impact mai mare asupra activităţii zilnice a

managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a

obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaţilor.

11

Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul până la trei ani. În timp ce

planurile pe termen lung servesc drept îndrumare generale derivate din procesul planificării

strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate şi au mai multă relevanţă

pentru managerii de pe nivel mediu şi inferior. Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă

aspecte competitive, tehnologice şi strategice complexe ale conducerii unei organizaţii şi care

implică şi alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea şi dezvoltarea,

expansiunea de capital, dezvoltarea organizaţională şi managerială şi satisfacerea cerinţelor

financiare ale organizaţiei.

“Sfatul femeii pare neinsemnat, dar cine nu tine seama de el e un nebun”.Maxim Gorki

8. . Bariere în procesul de planificare dintre care enumerăm:

• identificare inadecvată a problemelor - descriere superficială a problemei / problemelor cu

colectare insuficientă de date, nefiind identificate datele relevante.

• Viziunea tunel – o perspectivă restrânsă în timpul fazelor de creaţie şi explorare ale procesului

de luare a deciziei.

• Incapacitatea de a stăpâni complexitatea – incapacitatea de a folosi mai multe tipuri de

informaţii simultan.

• Indisciplina intelectuală – incapacitatea de a-şi impune un proces de gândire logic şi metodic.

• Lipsa creativităţii – incapacitatea de a crea noi perspective şi opţiuni, deşi anumite etape în

rezolvarea problemelor necesită idei şi soluţii noi.

• Analiza superficială a cauzelor - eşecul în evaluarea detaliată a punctelor forte şi a punctelor

slabe ale fiecărei alternative.

• Lipsa standardelor – abordarea nu foloseşte standarde sau aceste standarde nu sunt general

acceptate.

• Nehotărârea - evitarea exprimării unei poziţii ferme.

12

9.Exemple de activitate in sfera serviciilor

Sunt servicii de sanatate,de invatamant,de salubrizare,de comunicatii,de transport

public,de distribuire apa,gaz etc.

10.Definitie lidership

Arta conducerii se defineste prin procesul complex de leadership, care se refera la

participarea obtinuta prin mijloace necoercitive (o participare liber consimtita), avand ca

finalitate indeplinirea obiectivelor.

LEADERI - Sunt interesati de viitor ,

- Interesati de schimbare ,

- Simplifica lucrurile,

- Viziune ampla ce include si aspectele sociale ,

- Eficacitate – atingerea obiectivelor.

MANGERI - Interesati de prezent ,

- Prefera stabilitatea ,

- Preocupati de lucruri pe termen scurt ,

- Prefera complexitatea,

- Folosesc logica.

11. Avantajeale si dezavantajele specializarii:

- Avantaje fiscale:

13

daca ai biroul in propria casa poti sa iti deduci o parte din cheltuielile de intretinere si amortizare

ale casei.

- Posibilitatea de a dezvolta o afacere part time.

- Un stil de viata mai flexibil .

Dezavantaje ale specializarii:

Timp prelungit de munca: vei fi tentat sa lucrezi mai mult pentru a castiga mai mult si atunci vei

fi obligat sa petreci mai putin timp cu familia.

Lipsa de contact cu colegii pe care i-ai fi avut daca ai fi lucrat intr-un birou.

Nivel de stres mai ridicat din cauza incapacitatii de a gasi un echilibru intre afaceri si familie.

Lipsa unei discipline clare: asta te va face sa pierzi din vedere obiectivele afacerii si sa nu lucrezi

atat de mult cat ar trebui.

12. Procesul de Centralizare-Descentralizare-Delegare

Delegarea este un concept care exprima trecerea (cedarea), cel putin temporara, a

autoritatii formale unei alte persoane. Delegarea poate aparea ca necesara cand managerii sunt

absenti de la posturile lor sau poate fi o filosofie a managerilor in scopul de a-i „creste” pe

subordonati.

Centralizare – descentralizare

Centralizarea este asociata cu tipul traditional, chiar autoritar de management.

Descentralizarea a fost elogiata cu termeni ca: „mai democratica”, „un pas spre o lume a pacii”,

„o mare libertate a spiritului”. Daca descentralizarea creste atunci:

1. Mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei;

2. Decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale managementului;

3. Tot mai multe functii sunt afectate de deciziile luate la nivelurile inferioare;

4. Controlul asupra deciziilor este mai redus.

14

La randul ei, centralizarea asigura uniformitate in politici si actiuni, riscuri reduse pentru

actiunile subordonatilor, care nu dispun de informatii sau nu au calitatile cerute unui

management eficace, utilizarea abilitatii expertilor specializati, facand posibil un control strict al

operatiilor.

13. .Etape ale procesului de control:

-stabilirea standardelor(normelor)de performanta,

-masurarea realizarilor,

-compararea realizarilor cu standardele,

-evaluare si actiuni collective.

Exemplu:

-Scaderea infectiilor cu pneumococ astfel incat procentul de infectii sa scada cu 20%.

-Examinarea cu un grup de specialisti cercetatori care sa valideze programul

-Compararea cu standardele-se determina abaterea permisa de la standard=15%

-Mentinerea starii de fapt=20%; Schimbarea standardelor daca acestea au fost prea ridicate.

14.Cauzele rezistenteii la schimbare

Principalele cauze care determina manifestarea rezistentei la schimbare sunt urmatoarele:

- Intelegerea eronata are loc atunci cand schimbarea fiind insuficient de mediatizata, nu sunt

intelese implicatiile ei.

- Interesul personal ingust,

-Intoleranta fata de schimbare, careeste generata de neincrederea in propria capacitate de a

dobandi noile aptitudini si competente,

15

-Evaluarea diferita a situatiei, generata de diferentele de perceptie a situatiei,

-Neincrederea in initiatorii schimbarii.

TEHNICI:

a. - Structurale:

Schimbarea procedurilor de muncă

Transferarea organizaţională

Schimbarea de structură a posturilor

Reamplasarea persoanelor în cadrul compartimentului

b. - Interpersonale:

Forţarea ierarhică a opririi conflictului

Aplanarea amiabilă

Evitarea contactelor personale directe

Realizarea compromisului

Medierea

Arbitrarea

Acceptarea unui obiectiv comun de nivel superior.

16

C. Studiu de caz

Riscul asistentei medicale sa se infecteze cu pneumococ. Pneumococul reprezinta cauza a

25% dintre pneumoniile grave. Pneumococul (Streptococcus pneumoniae) este o bacterie din

genul streptococilor, care a fost izolat pentru prima data in anul 1881, din sputa, de catre Louis

Pasteur, in Franta. Se gaseste in flora orofaringiana normala la majoritatea populatiei dar poate

fi si un important agent patogen uman, fiind principalul agent patogen al infectiilor

pneumococice invazive si non-invazive la copii. Infectiile pneumococice invazive includ

pneumonia, meningita si bacteriemia (septicemia); manifestarile non-invazive includ otita medie,

sinuzita si bronsita.

Riscurile cu care se prezinta asistentele din SPITALUL DE URGENTA SUCEAVA.

-pneumonia,

-sinuzita,

-otita,

-bronsita,

-meningita

-boli profesionale,

-bacteriemia

Datele arată că proporţia lucrătorilor din domeniul serviciilor medicale care consideră că

activitatea pe care o desfăşoară reprezintă un risc la adresa sănătăţii şi securităţii lor este mai

mare decât media tuturor sectoarelor .

17

Intr-o dimineata,directorul de ingrijiri medicale al Spitalului de Urgenta SUCEAVA,este

informat ca un numar de 3 asistente medicale,care au lucrat in schimbul de noapte,prezinta:

-febra,-frison,-tuse,-varsaturi,-cefalee,-ameteli.

Obiectivul directorului medical- este să se realizeze un mediu de lucru cât mai sigur prin

prevenirea şi protejarea lucrătorilor din Spitalul de Urgenta SUCEAVA, expuşi la acest risc.

Deci in acest caz,el trebuie sa ia masuri de urgent pentru a evita infectarea altor asistente

medicale.Asfel el urmareste:

1. Transmiterea realizandu-se pe cale aeriana directa se impune folosirea obligatorii a unei

masti de protective;

2. Tratament antimicrobian;

3. Imunizarea activa prin vaccinare antipneumococica;

4. Poluarea aerului reprezinta de asemenea un factor de risc.de aceea in aceste sectii trebuie

sa existe aer conditionat,sau aerisirea permanenta a incaperilor;

5. Alimentatie bogata in lichide si fructe si legume in stare naturala;deci personalul medical

trebuie sa beneficieze de aceste fructe si legume;

6. In acest sens pot aparea boli de colectiv,de aceea aceste sectii special trebuie permanent

monitorizate.

7. Control medical de specialitate –periodic

8. Recoltare periodica de examen de sputa si exudat noso-faringian

9. Revaccinare,daca este cazul.

Dupa cum se vede,riscul asistentelor medicale care intra in contact direct cu bolnavii

infectatii este destul de ridicat si ,de aceea trebuie luate masuri de precautie.

Directorul de ingrijiri medicale spera ca,prin implementarea acestor metode sa reuseasca

sa reduca cat mai mult posibil riscurile la care se expune personalul medical,din cadrul Spitalului

de Urgenta SUCEAVA.

Intrebari:

- Cum se pot proteja singure asistentele?

18

- Care este rolul organizatiei in acest caz?

- Care este inplicarea din punct de vedere al managementului?

“Cultura e tot ce-i rămâne omului când a uitat totul”-Anonim.

D.1. Definitia managementului strategic

Managementul strategic

Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si

performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea

continua a strategiei stabilite.

2.Componentele de baza ale strategiei

O strategie bine conceputa presupune 4 componente de baza:domeniul de

actiune,distribuirea resurselor,competenta intr-un anumit domeniu si sinergia. Domeniul(raza de

actiune) a strategiei stabileste segmentele de piata in care actioneaza organizatia. Modul de

distribuire a resurselor este o alta component a unei strategii.O companie poate sa distribuie

resursele obtinute din profit de la o unitate de afaceri a ei pentru a fi reinvestit intr-o alta unitate

care adduce profit mai mare sau care reprezinta un risc mai mic. Competenta distinctive,iuntr-un

anumit domeniu,se refera la acele lucruri pe care firma sties a le faca cel mai bine,comparative

cu concurentii ei.

Sinergia se refera la modul cum diferite component ale afacerii se completeaza sau se

intensifica unul pe altul-domeniu de actiune,distribuirea resurselor si competent distinctive.

3.Etapele formarii strategiei

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

-formularea strategiei,

19

- implementarea strategiei,

-evaluarea strategiei.

Formularea strategiei:

•definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia

•identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei

•determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei

•stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei

Implementarea strategiei presupune aplicarea strategiilor formulate.

Evaluarea strategiei,presupune procesul prin care au fost manageriate primele doua strategii.

4. Descrierea analizei POST

Analiza internă în sectorul public (puncte forte şi puncte slabe);

Deficienţele majore existente în funcţionarea internă pot aduce organizaţia într-o poziţie

extrem de vulnerabilă într-un mediu extern bazat pe presiuni majore în direcţia eficientizării şi

responsabilizării domeniului public; organizaţia trebuie să aibă o imagine clară a dimensiunilor

sale financiare, operaţionale şi de resursăumană şi să încerce dezvoltarea unei viziuni critice în

analiza funcţionării propriilor structuri; chiar dacă acest lucru se dovedeşte extrem de dificil în

practică, lipsa capacităţilor de analiză internă poate conduce la imposibilitatea de definire aunei

perspective strategice.

Puncte tari- Spitalul de Urgenta SUCEAVA

1.Ce avantaje are spitalul/servicul Dvs.?

Este singurul serviciu public de stat din oras unde se pot face anumite tratamente de

specialitate.

2.Ce faceţi mai bine decât oricine altcineva?

20

Avand o experienta de peste 40 de ani,tratamentele nu mai prezinta un risc major-este

chiar nul.

3.Acreditări, calificări, certificări?

Personalul care functioneaza pe sectie este acreditat si certificat la standard internationale.

4.Ce identifică pacienţii Dvs. ca fiind punctele Dvs. tari?

Comunicarea,profesionalismul,tinuta morala.

Puncte slabe:

1.Ce aţi putea îmbunătăţi?

Disponibilitatea de a lucra peste program,motivarea suplimentara a

personalului,apararura de performanta,spatii pentru consultatii.

2.Ce ar trebui să evitaţi?

Incidente-accidente pe sectie,discutii in contradictoriu cu bolnavii si apartinatorii.

3.Ce privesc pacienţii ca slăbiciuni?

Zilele de spitalizare mare ca numar,lipsa de fonduri alocate pentru Spitalul de Urgenta

SUCEAVA.

5. Strategia firmelor diversificate

Exista 3 tipuri de baza pentru marea strategie:strategia de crestere,strategia

stationara,strategia de restrangere.

Strategia stationara se adopta in cele mai multe cazuri pentru a se proteja de pericolele din

mediu.Aceasta strategie se adopta de acele companii carora le lipsesc resursele pentru

crestere,sau actioneaza pe piete unde cresterea este mica sau stationara sau acolo unde managerii

nu doresc aceasta crestere.Stationarea este recomandabila dupa o perioada de crestere sau dupa o

perioada de restrangere. Strategia de restrangere presupune o restrangere a activitatii curente

precum si a altor activitati.Aceasta strategie se adopta atunci cand firma devine nerentabila-

neprofitabila,cand costurile sunt prea mari. Strategia de crestere presupune o crestere generala:a

vanzarilor,a actiunilor de piata,a activelor totale etc.Cresterea poate fi de natura interna-cresterea

21

actiunilor de piata,introducerea de noi produse, sau de natura externa-achizitionarea de noi

afaceri,fuziuni sau join-ventures.Aceasta strategie este recomandabila atunci cand este posibila

cresterea.

6. . Strategia la nivel de afacere

Strategia la nivel de afacere reprezinta planul managerial de actiune necesar pentru a

orienta si conduce o anumita subunitate de activitate din cadrul marii firme. La acest nivel

strategia trateaza urmatoarele aspecte:

-modul in care marea firma intentioneaza sa concureze in domeniul specific de afaceri al

subunitatii considerate,

-ce rol va avea fiecare dintre domeniile functionale in edificarea avantajului competitional (care

va fi contributia proprie fiecarui domeniu functional la succesul afacerii);

-elaborarea unor solutii de raspuns la schimbarile din ramura;

-elaborarea unor solutii de raspuns la schimbarile modului de competitie a firmelor rivale;

-controlul modalitatilor de alocare a resurselor in cadrul subunitatii.

7. Factorii de influenta in prezentarea strategiei

In procesul formularii strategiei, rolul managerului ce conduce o afacere presupune

urmatoarele:

-sa se asigure ca planul strategic propus pentru afacerea pe care o conduce sustine in mod

adecvat atingerea obiectivelor strategice ale marii firme si este concordant cu “temele” strategice

ale firmei;

-sa isi asume “calitatea” de strateg sef si conducator de proces in evaluarea situatiei strategice a

afacerii lui, evaluand alternativele strategice si adoptand deciziile strategice;

-sa constate daca diferitele domenii de activitate functionala sustin strategia si sunt coordonate

intr-un mod care sa asigure dobandirea si mentinerea unui avantaj competitional decisiv;

-sa controleze schema de alocare a resurselor in cadrul afacerii pe care o conduce astfel incat

acestea sa sprijine strategia aleasa;

-sa informeze managementul de la nivel superior asupra schimbarilor de piata, asupra abaterilor

22

de la plan si asupra potentialelor revizuiri necesare ale strategiei de afaceri pentru subunitatea pe

care o conduce.

“ La drum ai grijă de picioare, când vorbeşti ai grijă de limbă”.Garison K.

23

BIBLIOGRAFIE

1.MoiseTuturea,DanDumitrascu,SorinMarginean, Florea L.Management,ed.Universitatii Sibiu-

2008

2.Denning Stephen.Limbajul secret al leadershipului.Ed.Publica-2010

3.Leary-Joice.Management si inspiratie,Ed.RENTROP & STRATON-2011

4.Grigorescu Adriana. Practica Managementului,Ed.Uranus-2012