Upload
buihuong
View
232
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
2
Przewodnik strategiczny
Autorzy
3
AutorzyAgencja Rozwoju Pomorza S.A.Marcelina PrzybyszEwa KowalskaMonika Michałowska
F5 KonsultingMarek Mozalewski
ODiTK ConsultingMarta Borkowska-BierćPrzemysław DybekMichał GrzesikMarta SawickaJoanna Tomicka
Podręcznik opracowany w ramach projektu„Model usługi rozwoju strategicznych kompetencji”www.zaprojektujkompetencje.pl
Publikacja bezpłatna
Copyright © by Agencja Rozwoju Pomorza S.A.
ISBN: 978-83-930615-3-2Gdańsk, 2014
4
Przewodnik strategiczny
Spis treści
5
Spis treści
1. WSTĘP ......................................................................................................................................................... 6
2. ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA) ............................................................................................................. 11
2.1. ANALIZA 1 – DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZNEGO (obowiązkowa) ... 13
2.2. ANALIZA 2 – ANALIZA PROBLEMÓW (opcjonalna) ..................................................................... 29
3. ETAP 2 (ANALIZA STRATEGICZNA) ....................................................................................................... 35
3.1. ANALIZA 1 – ANALIZA MAKROOTOCZENIA (obowiązkowa) ...................................................... 36
3.2. ANALIZA 2 – ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ (obowiązkowa) ..... 39
3.3 ANALIZA 3 – ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY (opcjonalna) .................................... 48
4. ETAP 3 (ANALIZA SWOT) ........................................................................................................................ 57
5. ETAP 4 (DIAGNOZA KOMPETENCJI) ...................................................................................................... 58
6. ETAP 5 (PLAN STRATEGICZNY) ............................................................................................................. 70
7. NOTA BIBLIOGRAFICZNA ....................................................................................................................... 78
8. LITERATURA W OBSZARZE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ....................................................... 78
9. ZAŁĄCZNIKI .............................................................................................................................................. 78
6
Przewodnik strategiczny
1. Wstęp
Celem sporządzenia planu strategicznego firmy jest umożliwienie przedsiębiorcy znalezienie odpowiedzi na pytania takie, jak:
• Jaki jest cel lub cele i zadania firmy w ramach jej działalności? • Jak można określić strategię, którą firma obecnie realizuje? • W jaki sposób otoczenie wpływa na obecną sytuację firmy? • Co trzeba zrobić, aby osiągnąć założone cele w przyszłości? • Jakie są perspektywy rozwoju firmy, jakie wyzwania przed nią stoją?
Odpowiedzi na niniejsze pytania można uzyskać po przeprowadzeniu analiz zawartych w ramach trzech etapów:
• ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA) – co firma robi obecnie, jakie ma zasoby i jakie problemy.• ETAP 2 (ANALIZA STRATEGICZNA) – co się dzieje w otoczeniu firmy i jak to wpływa na obecne
i przyszłe działania firmy?• ETAP 3 (ANALIZA SWOT) – jakie są silne i słabe strony firmy i jakie wynikają z nich szanse
i zagrożenia?• ETAP 4 (DIAGNOZA KOMPETENCJI) – identyfikacja deficytowych kompetencji, które są strate-
giczne z punktu widzenia dalszego rozwoju organizacji.• ETAP 5 (PLAN STRATEGICZNY) – co przedsiębiorstwo powinno robić w przyszłości żeby jak
najlepiej wykorzystać swoje zasoby i szanse z otoczenia?
W ramach pierwszego etapu (ETAP 1) zostanie oceniona obecna sytuacja firmy, jej silne i słabe strony (w tym analiza ryzyk), a także oczekiwania kadry zarządzającej odnośnie jej dalszego rozwoju.
W ramach drugiego etapu (ETAP 2) dokonana zostanie analiza następujących elementów:Analiza makrootoczenia – w celu określenia czynników ekonomicznych, technologicznych, społecznych, demograficznych, politycznych i prawnych, mogących mieć wpływ na funkcjonowanie firmy.Analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej – w celu określenia konkurentów oraz ich prawdopodob-nych działań.Analiza pozycji strategicznej firmy – w celu określenia umiejscowienia firmy i jej produktów/usług na rynku względem oczekiwań odbiorców i oferty konkurencji.
Po zakończeniu pierwszego i drugiego etapu użytkownik arkusza powinien wyciągnąć wnioski dotyczące nie tylko aspektów biznesowych i strategicznych funkcjonowania firmy, ale także określić silne strony i słabości kompetencyjne kadry firmy. W tym celu niezbędne będzie przeprowadzenie analizy kompetencji zdefiniowanej w ramach odrębnego dokumentu.
ETAP 3 – zestawienie wyników Etapu 1 i Etapu 2 w postaci analizy SWOT, która stanowi podstawę do tworze-nia planu strategicznego.
ETAP 4 – wnioski wyciągnięte z analiz przeprowadzonych w ramach etapu 1 i etapu 2 zostaną zestawione z wnioskami wynikającymi z analizy kompetencji i tym samym będą włączone do planu strategicznego przed-siębiorstwa będącego etapem 5 analizy.
W ramach piątego etapu (ETAP 5) tworzony jest plan strategiczny zawierający cele i programy ich realizacji oparte na przeprowadzonych analizach (w ramach trzech etapów).
Wstęp
7
Poniżej przedstawiono rekomendowany schemat działań. Może on być dowolnie modyfikowany w zależności od potrzeb firmy (w szczególności w zakresie wykorzystywanych narzędzi). Jako „zalecane” zostały oznaczo-ne narzędzia, których poziom skomplikowania odpowiada przedsiębiorstwom z sektora MŚP. Jednocześnie są to narzędzia, które dostarczają wszystkich, niezbędnych informacji do przeprowadzenia rzetelnej analizy strategicznej.
ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA) 1. ANALIZA 1 – DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZNEGO (obowiązkowa) 2. ANALIZA 2 – ANALIZA PROBLEMÓW (opcjonalna), NARZĘDZIA: • DRZEWO PROBLEMÓW • DIAGRAM OŚCI RYBY
ETAP 3 Zebranie wyników analizy wewnętrznej oraz analizy otoczenia, NARZĘDZIA: • ANALIZA SWOT
ETAP 4 (DIAGNOZA KOMPETENCJI)
ETAP 5 (OPRACOWANIE PLANU ROZWOJU STRATEGICZNEGO FIRMY)
ETAP 2 (ANALIZA STRATEGICZNA) 1. ANALIZA 1 – ANALIZA MAKROOTOCZENIA (obowiązkowa), NARZĘDZIA DO WYBORU: • ANALIZA PEST (zalecana) • lub ANALIZA BPEST • lub ANALIZA PESTEL 2. ANALIZA 2 – ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ (obowiązkowa), NARZĘDZIA: • ANALIZA PORTERA (zalecana) • lub ANALIZA PROFILU EKONOMICZNEGO SEKTORA (opcjonalna). 3. ANALIZA 3 – ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY (opcjonalna), NARZĘDZIA: • MACIERZ BCG • lub MACIERZ MCKINSEYA (metody portfelowe) • ANALIZA SPACE
8
Przewodnik strategiczny
Lista wskazówek praktycznych do prawidłowego wykorzystania narzędzia:
1. Rekomenduje się wykorzystywanie narzędzia według kolejności zdefiniowanej w ramach poszczególnych etapów. Pozwoli to na uwzględnienie wszystkich kluczowych elementów niezbędnych do sporządzenia planu strategicznego.
2. Poniżej zostaną przedstawione wskazówki dotyczące każdego z etapów niniejszego dokumentu:
a. ETAP 1:• W ramach diagnozy przy wykorzystaniu arkusza diagnostycznego wskazano szeroki zakres
rekomendowanych analiz biznesowych. Zakres oraz stopień szczegółowości analiz powinien zostać dopasowany do potrzeb firmy przez zespół roboczy dokonujący analizy. Należy pa-miętać, żeby koncentrować się na aspektach kluczowych dla funkcjonowania danej firmy.
• W ramach analizy problemów wskazano narzędzia zalecane oraz opcjonalne. Jest to podykto-wane potencjalnymi ograniczeniami czasowymi, które może napotkać zespół dokonujący anali-zy. Wybór liczby oraz rodzaju wykorzystywanych narzędzi (można wykorzystać wszystkie wska-zane) uzależniony jest przede wszystkim od złożoności działalności analizowanej organizacji, potrzeb i założeń obranych przez zespół roboczy sporządzający analizę, a także od kompetencji i świadomości pracowników danego przedsiębiorstwa. Warto pamiętać o tym, że bardziej warto-ściowa jest prosta, ale dogłębna analiza, niż pobieżne zastosowanie wielu narzędzi.
b. ETAP 2:• Wybór liczby oraz rodzaju wykorzystywanych narzędzi uzależniony jest od potrzeb i założeń ob-
ranych przez zespół roboczy sporządzający analizy oraz od poziomu skomplikowania otoczenia, w jakim funkcjonuje organizacja. Poważnym ograniczeniem jest też dostęp do wiarygodnych danych. Narzędzia zaproponowane przez nas jako obowiązkowe można wykorzystać opierając się na wiedzy i doświadczeniu Zarządu i Menedżerów firmy, podczas gdy narzędzia opcjonalne wymagają już sięgnięcia po „twarde” dane, którymi MŚP nie zawsze dysponują.
c. ETAP 3:• Etapem pomostowym pomiędzy analizą a tworzeniem planu strategicznego jest zastoso-
wanie analizy SWOT, której celem jest zebranie wniosków z analizy i przedstawienie ich w formie szans i zagrożeń. Wykorzystywanie szans i zapobieganie zagrożeniom powinno być treścią stworzonego w kolejnym kroku planu strategicznego.
d. ETAP 4:• W ramach diagnozy kompetencji zdefiniowano określony zbiór zagadnień problemowych, wy-
stępujących najczęściej w MŚP. Zbiór ten należy traktować jako listę otwartą, która może nie obejmować wszystkich zagadnień.
e. ETAP 5:• Wskazany wzorzec planu strategicznego stanowi pewne ramy działania, które są rekomendowa-
ne do poprawnego sporządzenia dokumentu. Należy mieć na uwadze, iż muszą one być dosto-sowane do uprzednio określonego zakresu analiz. Przedstawiony wzorzec stanowi model, który musi zostać wypełniony danymi dostarczonymi przez firmę, a także szczegółowymi wnioskami zespołu roboczego sporządzającego analizę. W związku z powyższym opracowanie planu stra-tegicznego nie może przybrać formy wyłącznie wypełnienia wskazanych arkuszy wzorcowych. Opracowując plan strategiczny należy mieć w pamięci przede wszystkim kryterium wdrażalności: na ile firma jest w stanie osiągnąć założone cele?
Wstęp
9
Prace nad opracowywaniem planu strategicznego powinny się odbywać w formie zespołowej. Wynika to z ko-nieczności połączenia wiedzy z różnych obszarów funkcjonowania firmy, która jest rozproszona w ramach różnych działów i szczebli organizacji. Ponadto praca w grupie roboczej sprzyja generowaniu większej liczby pomysłów, które są niezwykle istotne w planowaniu rozwoju Spółki oraz ich racjonalnej ocenie. Największą korzyścią ze wspólnego planowania strategii jest fakt, że pracownicy – czując się autorami pomysłów – będą bardziej skłonni, aby pracować nad ich wdrożeniem.
• Procedura powoływania zespołu roboczego ds. strategii:• Zespół powinien zostać powołany przez przedstawicieli kluczowej kadry kierowniczej (w MŚP
najczęściej przez Zarząd).• Członkowie zespołu powinni wywodzić się z różnych części organizacji.• Powinny to być osoby, które dobrze znają firmę, znają rynek i są gotowe do zaangażowania się
na rzecz firmy (opracowywanie analiz i planu strategicznego oznacza często dodatkowe obo-wiązki).
• Członkom zespołu powinny zostać przypisane uprawnienia do: - zbierania informacji z wnętrza firmy, - opracowywania zagadnień planu strategicznego, - ewaluacji zagadnień planu strategicznego, - aktualizacji zagadnień planu strategicznego.
Członkowie zespołu roboczego ds. strategii:• Członkowie wchodzący w skład zespołu powinni przystąpić do niego dobrowolnie, zobowiązując
się przy tym do pracy merytorycznej nad opracowaniem planu strategicznego.• Zaleca się, aby do zespołu zostały włączone kluczowe osoby zarządzające z podstawowych
obszarów funkcjonalnych (szczegółowy dobór członków zespołu roboczego powinien być podyk-towany potrzebami firmy sporządzającej strategię) tj.:
- obszaru sprzedaży i obsługi klienta, - obszaru produkcji, - obszaru logistyki, - obszaru finansów, - obszaru administracji, - obszaru marketingu, - jeśli w firmie jest reprezentowana funkcja HR, to też należy ją uwzględnić.
Zaleca się również włączenie do zespołu członków Zarządu.Jeśli na etapie formowania zespołu nie uda się zaangażować Zarządu, istnieje bardzo duże ryzyko, że sam plan strategiczny nie zostanie wdrożony, gdyż Zarząd (nie biorąc udziału w pracach) nie będzie czuł się jego właścicielem.
• Pracami zespołu powinien kierować kierownik zespołu roboczego ds. strategii: - Zarząd powinien wyznaczyć na kierownika kogoś spośród siebie lub nadać innemu mene-
dżerowi odpowiednie uprawnienia. - Osoba kierująca zespołem powinna odpowiadać za techniczną i organizacyjną obsługę
prac zespołu. - Kierownik zespołu powinien też mieć wystarczające umocowanie w organizacji, aby móc
egzekwować od członków zespołu wykonywanie ich zadań (dlatego też nie powinien być to np. specjalista).
10
Przewodnik strategiczny
Zasady pracy zespołu roboczego ds. strategii:• Członkowie zespołu roboczego są zobowiązani do zdefiniowania ram dokumentu, zasad współ-
pracy oraz harmonogramu prac.• Spotkania zespołu roboczego powinny dotyczyć dyskusji nad rozwiązaniami wypracowanymi
między kolejnymi spotkaniami. Oznacza to konieczność pracy własnej członków zespołu robo-czego, niezależnie od czasu poświęcanego na spotkania robocze.
Liczebność zespołu:• Należy jednak mieć na uwadze, iż efektywny zespół roboczy nie powinien liczyć więcej niż
7-10 członków. W przypadku większej liczby osób można zastosować rozwiązanie „eksperta ze-wnętrznego”, czyli zapraszania danych osób na spotkania zespołu roboczego w razie zaistniałej potrzeby. W przypadku firm, w których problemem jest stworzenie zespołu o wskazanej liczebno-ści, należy do niego włączyć kluczowych specjalistów oraz przedstawicieli kadry zarządzającej.
Komunikacja działań w firmie:• Prace nad strategią powinny być jawne w całej organizacji, dlatego rolą konsultanta jest za-
dbanie o to, aby wszyscy pracownicy otrzymali informację jaki jest skład zespołu i jakie są cele rozmów o strategii. Ważne jest także poinformowanie tych pracowników, których zaangażowanie będzie konieczne na różnych etapach np. w roli eksperta zewnętrznego.
Lista zagadnień merytorycznych niezbędnych do prawidłowego wykorzystania narzędzia:• Zapoznanie się z pojęciem strategii celem tworzenia strategii przedsiębiorstwa.• Zapoznanie się z celem analizy biznesowej oraz stosowanymi narzędziami, w tym:
- konstrukcją arkusza diagnostycznego na obszarach funkcjonalnych, - narzędziami wykorzystywanymi w ramach analizy problemów (drzewo problemów, dia-
gram ości ryby).• Zapoznanie się z celami analizy strategicznej oraz stosowanymi narzędziami, w tym:
- zakresem i celem analizy makrootoczenia oraz związanymi z nią narzędziami - (analiza PEST, analiza BPEST, analiza PESTEL), - zakresem analizy konkurencji i przewagi konkurencyjnej oraz związanymi z nią narzędzia-
mi (analiza Portera, analiza profilu ekonomicznego sektora), - zakresem analizy pozycji strategicznej firmy oraz związanymi z nią narzędziami (metody
portfelowe, analiza SPACE, analiza SWOT).• Zapoznanie się z kluczowymi zagadnieniami dotyczącymi konstrukcji planu strategicznego
tj. definicja strategii, misja, wizja, cele, kluczowe czynniki sukcesu, zarządzanie procesem wdro-żenia, czynniki ryzyka we wdrażaniu planu strategicznego.
Wstęp
11
2. ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA)ma na celu ocenę wewnętrznych obszarów funkcjonowania firmy w celu identyfikacji problemów, które po-winny zostać uwzględnione w ramach opracowywania planu strategicznego. W ramach analizy biznesowej małego i średniego przedsiębiorstwa można przeprowadzić analizy w następujących obszarach:
• sprzedaż, marketing i public relations,• produkcja/logistyka/potencjał majątkowy,• badania i rozwój,• finanse,• zarządzanie i ład organizacyjny,• zasoby ludzkie,• kluczowi interesariusze,• oddziaływanie na środowisko i społeczność lokalną.
W ramach analizy należy skupić się na zagadnieniach, które stanowią problem dla firmy i które będą rozwią-zywane w najbliższych latach. Należy mieć na uwadze, iż mogą pojawić się różnorodne problemy na kilku obszarach lub jeden główny problem wokół którego będzie budowana strategia.
Pomimo, iż diagnoza skupia się głównie na problemach, należy zwrócić również uwagę na te obszary organi-zacji, które są jej najsilniejszą stroną. To one mogą się stać bowiem przewagą konkurencyjną firmy.
Jeśli w organizacji nie ma wyodrębnionych wszystkich w/w obszarów, to warto się zastanowić, czy przedmio-tem planu strategicznego nie uczynić właśnie wdrożenia niektórych z nich (np. funkcji BiR czy PR).
Podejście 1– zidentyfikowano kilka problemów, które będą włączone w poszczególne strategie obszarowe
Przy tym podejściu należy pamiętać o uwzględnieniu zjawiska systemowości: nie zawsze rozwiązanie proble-mu w obszarze finansów będzie leżało tylko w obszarze finansów. Często będzie to kwestia np.: sprzedaży czy produkcji.
Etap 1Przewodnik strategiczny
Problem w obszarze finansów
Problem w obszarze marketingu
Problem w obszarze HR
Umiejscowienie rozwiązaniaproblemu w strategii finansów
Umiejscowienie rozwiązaniaproblemu w strategii marketingowej
Umiejscowienie rozwiązaniaproblemu w strategii HR
12
Przewodnik strategiczny
Etap 1 - analiza biznesowa
Podejście 2– zidentyfikowano silną stronę/problem wokół którego będą budowane strategie obszarowe
Biorąc pod uwagę złożoność procesu tworzenia strategii w ramach podejścia 1 i podejścia 2 oraz efektywność prac, rekomendowane jest podejście 2, pozwalające na sporządzenie strategii rozwoju skoncentrowanej na szansie/problemie o najwyższej wadze. Najczęściej jest on definiowany w kategorii malejących przychodów ze sprzedaży/niewystarczającego udziału w rynku/braku płynności. Szansą może być np. posiadanie inno-wacyjnej technologii, dużej wydajności produkcji czy też bardzo skutecznej sprzedaży. Zdefiniowanie szan-sy/problemu w niniejszy sposób pozwala na objęcie strategią praktycznie wszystkich obszarów działalności i skonstruowanie kompleksowej strategii.
Przeprowadzenie analizy biznesowej należy rozpocząć od przeprowadzenia diagnozy biznesowej przy wyko-rzystaniu arkusza diagnostycznego (ANALIZA 1 – DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZ-NEGO).
Strategia w obszarze marketingu i sprzedaży pozwalająca na rozwiązanie problemu
Strategia w obszarze finansów pozwalająca na rozwiązanie problemu
Koncentracja strategii wokół rozwiązania problemu
Jeden główny problem kluczowy dla firmy np. malejąca sprzedaż
Strategia w obszarze HR pozwalająca na rozwiązanie problemu
13
2.1. ANALIZA 1DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZNEGO (obowiązkowa)
Poniżej przedstawiono przykład wypełnienia tabeli wraz z arkuszem do wypełnienia.
Lp Grupa Pytania diagnostycz-ne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
1.
Jakośćproduktów/usług
Czy i w jaki sposób firma bada satysfakcję klientów z produktów/usług?
Firma dokonuje badania satys-fakcji klientów poprzez realizację cyklicznych badań ankietowych skierowanych do określonej próby klientów. Wskaźnikiem satysfakcji jest również wskaźnik reklamacji (sprzedaż produktów lub usług zare-klamowanych/sprzedaż ogółem)
Mocna Nie dotyczy
2. Jaki jest poziom reklamacji?
Liczba reklamacji jest znacząca: wskaźnik reklamacji wynosi 50%. Słaba
Zaostrzenie się konkurencji na rynku, przy niezadowoleniu klientów może doprowadzić do utraty udziału w rynku
3. Czy jakość produk-tów/usług wymaga poprawy? W jakim zakresie?
Należy zwiększyć jakość oferowa-nych produktów/usług, ponieważ występują sygnały o niezadowoleniu klientów. Istotne będzie wprowadze-nie systemów kontroli jakości.
Słaba
Zaostrzenie się konkurencji na rynku, przy zbyt wolnym wprowadzaniu zmian jakościowych i niezadowoleniu klientów może doprowadzić do utraty udziału w rynku.
14
Przewodnik strategiczny
Arkusz do wypełnieniaW celu sporządzenia analizy należy dokonać analizy obszarów poprzez udzielenie odpowiedzi na pytania badawcze wskazane w poniższej tabeli. W przypadku gdy element nie dotyczy działalności firmy lub danego pytania należy wpisać „nie dotyczy”.
MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ
Lp Grupa Pytania diagnostycz-ne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
1.
Jakośćproduktów/usług
Czy i w jaki sposób firma bada satysfakcję klientów z produktów/usług?
2. Czy klienci są zado-woleni z produktów/usług? Jaki jest poziom reklamacji?
3. Czy jakość produk-tów/usług wymaga poprawy? W jakim zakresie?
4.
Gamaproduktów/usług
Czy gama oferowa-nych produktów/usług jest dopasowana do potrzeb rynku? Co wymaga poprawy?
5. Czy firma analizuje dopasowanie gamy produktów/usług do potrzeb rynku? W jaki sposób?
6.
Wizerunek produktów/usług
Czy firma bada wizerunek produktów/usług?
7. Jaki jest wizerunek produktów/usług na rynku?
8.
Serwis po sprzedaży
Czy firma analizuje istniejący serwis po sprzedaży lub po-trzebę jego istnienia? W jaki sposób doko-nywana jest analiza?
9. Czy istniejący serwis funkcjonuje w sposób poprawny? Ocenę uzasadnij.
Etap 1 - analiza biznesowa
15
MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ
Lp Grupa Pytania diagnostyczne Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
10.
Poziom cen
Czy produkty/usługi firmy są atrakcyjne cenowo względem konkurencji? Ocenę uzasadnij.
11. Czy informacje z rynku na temat cen docierają do właści-wych jednostek firmy? Ocenę uzasadnij.
12. Czy firma dopasowuje strategię cenową uwzględniając infor-macje płynące z ryn-ku? Ocenę uzasadnij.
13.
Rentowność produktów/usług
Czy i w jaki sposób firma monitoruje ren-towność produktów/usług?
14.
Kanały dystrybucji
Czy firma posia-da sprecyzowaną strategię w zakresie kanałów dystrybucji? Scharak-teryzuj na czym ona polega.
15. Czy i w jaki sposób fir-ma bada skuteczność kanałów dystrybucji?
16. Czy kanały dystry-bucji wykorzysty-wane przez firmę są skuteczne? Ocenę uzasadnij.
17. Czy firma poszukuje nowych kanałów dys-trybucji? Odpowiedź uzasadnij.
16
Przewodnik strategiczny
MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ
Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
18.
Zasięggeograficzny
Czy firma analizuje możliwości zmiany zasięgu geograficz-nego prowadzenia działalności? Jakie są wnioski z analiz?
19. Czy firma analizuje tendencje sprzedaży w podziale geograficz-nym? Jakie są wnioski z analiz?
20. Czy produkty/usługi firmy są różnicowane geograficznie? W jaki sposób?
21. Czy ceny produktów/usług firmy są różnico-wane geograficznie? W jaki sposób?
22
Transport
Czy prowadzona polityka transportowa jest opłacalna? Ocenę uzasadnij.
23. Czy firma posiada własne struktury transportu? Odpo-wiedź uzasadnij.
24. Czy firma realizuje działania mające na celu optymalizację transportu? Jakie są to działania?
25. Czy transport funk-cjonuje w sposób poprawny? Ocenę uzasadnij.
26.
Wewnętrzny przepływ informacji
Czy dzielenie się informacjami z rynku w firmie działa w spo-sób poprawny? Ocenę uzasadnij.
Etap 1 - analiza biznesowa
17
MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ
Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
27.
Zewnętrzny przepływ informacji
Czy sposób zbierania informacji z rynku od klientów jest skutecz-ny? Ocenę uzasadnij.
28. Czy firma posiada szczegółowe informa-cje na temat podmio-tów na nim funkcjonu-jących? Odpowiedź uzasadnij.
29. Czy firma posia-da szczegółowe informacje na temat zachowań i oczekiwań klientów na rynku? Odpowiedź uzasadnij.
PRODUKCJA/LOGISTYKA/POTENCJAŁ MAJĄTKOWY
Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
1.
Lokalizacja
Czy i jak firma analizuje dopasowanie lokali-zacji firmy do potrzeb klientów (ruch klientów, nawyki)? Jakie są wnioski tych analiz?
2. Jak się ma lokalizacja firmy do lokalizacji konkurentów? Odpo-wiedź uzasadnij.
3.
Możliwości rozbudowy
Czy firma analizuje potrzeby rozbudowy siedziby? Jakie są wnioski analiz?
4. Czy firma posiada możliwości rozbudowy siedziby w kontekście dalszego rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.
18
Przewodnik strategiczny
PRODUKCJA/LOGISTYKA/POTENCJAŁ MAJĄTKOWY
Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
5.
Stanbudynków
Czy budynki, w któ-rych firma prowadzi działalność wymagają poniesienia nakładów inwestycyjnych? W jakim zakresie?
6.
Sąsiedztwo dostawców
Czy firma posiada blisko zlokalizowanych dostawców? Odpo-wiedź uzasadnij.
7. Czy zmiana dostaw-ców ze względu na ich lokalizację byłaby dla firmy opłacalna? Ocenę uzasadnij.
8. Czy konkurenci mają lepszą sytuację w za-kresie dostawców? Odpowiedź uzasadnij.
9.
Jakość wy-posażenia technicz-nego
Czy firma posiada sprzęt pozwalający na produkcję/świadczenie usług wysokiej jakości, porównywalnej lub lep-szej od konkurentów? Odpowiedź uzasadnij.
10. Czy wykorzystywa-ny sprzęt wymaga znaczących nakładów inwestycyjnych? Od-powiedź uzasadnij.
11. Jaki jest poziom nowoczesności wyko-rzystywanego sprzętu w porównaniu do konkurencji? Ocenę uzasadnij.
12.
Jakość sto-sowanychmetod
Czy firma posiada wystarczające know--how aby skutecznie konkurować na rynku? Ocenę uzasadnij.
13. Na jakim poziomie względem konkurencji są metody produkcji/realizacji usług sto-sowane przez firmę? Ocenę uzasadnij.
Etap 1 - analiza biznesowa
19
PRODUKCJA/LOGISTYKA/POTENCJAŁ MAJĄTKOWY
Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
14.
Zdolność produkcyj-na/ realizacji usług
Czy firma posiada zdolności produkcyjne/realizacji usług, pozwa-lające na zaspokojenie potrzeb rynku? Ocenę uzasadnij.
15. Czy firma posiada nie-wykorzystane moce/rezerwy zasobów (lu-dzie, sprzęt)? Ocenę uzasadnij.
16
Poziom au-tomatyzacji
Czy występują obszary produkcji wymagające automatyzacji/czy usłu-ga wymaga standa-ryzacji (zdefiniowania jasnego, powtarzalne-go przebiegu)? Odpo-wiedź uzasadnij.
17 Jaki jest poziom automatyzacji pro-dukcji/standaryzacji usługi w stosunku do konkurencji? Ocenę uzasadnij.
18. Czy usługi realizowane przez firmę są zestan-daryzowane (jasno określone, realizowane w sposób uporząd-kowany)? Odpowiedź uzasadnij.
19.
Koszty produkcji
Czy firma weryfikuje wysokość kosztów produkcji/realizacji usługi? Odpowiedź uzasadnij.
20. Czy firma stara się optymalizować koszty realizacji produkcji/realizacji usługi? Od-powiedź uzasadnij.
21. Czy firma identyfi-kuje etapy realizacji produkcji/usługi o naj-wyższej kosztochłon-ności? Odpowiedź uzasadnij.
22. Jaka jest relacja kosz-tów produkcji/świad-czenia usług firmy do konkurencji, czy jest ona korzystna? Odpo-wiedź uzasadnij.
20
Przewodnik strategiczny
BADANIA I ROZWÓJ
Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
1.
Dokonywa-nie zmian
Czy firma w ostatnich trzech latach dokonała zmian, które można by określić jako innowa-cyjne (nowe z punktu widzenia firmy lub rynku)? Odpowiedź uzasadnij.
2. Czy sytuacja na rynku wymaga dokonania przez firmę takich zmian? Odpowiedź uzasadnij.
3. Czy firma śledzi nowo-ści technologiczne lub w organizacji biznesu, które mogłyby zostać wdrożone? W jaki sposób je śledzi? (np.: targi, prasa branżowa, partnerzy biznesowi, instytucje naukowe). Odpowiedź uzasadnij.
4. Czy firma posiada środki, które pozwo-liłyby na wdrożenie zmian? Odpowiedź uzasadnij.
5. Czy firma posiada jed-nostkę lub stanowisko pracy, które zajmuje się poszukiwaniem nowych rozwiązań? Kto jest za to odpo-wiedzialny w firmie? Odpowiedź uzasadnij.
6. Czy firma posiada stałych partnerów z którymi wymienia wiedzę lub doświad-czenia? Jeśli tak – jacy to partnerzy?
Etap 1 - analiza biznesowa
21
FINANSE
Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
1.
Kondycja finansowa
Jak się zmieniał poziom przychodów z działalności w ostatnich trzech latach? Odpowiedź uzasadnij.
2. Jak się zmieniał poziom kosztów działalności w ostatnich trzech latach? Odpowiedź uzasadnij.
3. Jaka była w ostatnich trzech latach dyna-mika wzrostu/spadku przychodów w relacji do dynamiki wzrostu/spadku kosztów? Czy relacja była ko-rzystna? Odpowiedź uzasadnij.
4. Jak się zmieniały wy-niki firmy w ostatnich trzech latach? Odpo-wiedź uzasadnij.
5. W jakim stopniu firma korzysta z zewnętrzne-go finansowania (np. kredytu)? Odpowiedź uzasadnij.
6. W jakim stopniu firma korzysta z własnego kapitału w finanso-waniu działalności? Odpowiedź uzasadnij.
7. Czy firma posiada środki własne na działania inwestycyj-no-rozwojowe? Odpo-wiedź uzasadnij.
8. Czy firma posiada wystarczające środki na finansowanie bieżącej działalności? Odpowiedź uzasadnij.
9. Czy poszczególne produkty/usługi firmy są rentowne (czy ich produkcja/realizacja nie przynosi strat)? Ocenę uzasadnij.
22
Przewodnik strategiczny
ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANIZACYJNY
Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
1.
Zarządzanie strategiczne
Czy firma posiada określoną strategię rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.
2. Czy pracownicy firmy są zaznajomieni ze strategią rozwoju lub z celami firmy? Odpo-wiedź uzasadnij.
3. Czy pracownicy firmy współuczest-niczą w tworzeniu celów firmy na kolejne lata/w strategii firmy? Odpowiedź uzasadnij.
4.
Organizacja
Czy firma posiada określoną strukturę organizacyjną? Odpo-wiedź uzasadnij.
5. Czy firma posiada określoną dokumen-tację organizacyjną (regulamin organiza-cyjny, opisy stanowisk pracy)? Odpowiedź uzasadnij.
6. Czy firma posiada opisane kluczowe procesy biznesowe np.: proces produkcji/realizacji zamówienia? Odpowiedź uzasadnij.
7. Czy firma posiada instrukcje, procedury szczegółowe, mające na celu usprawnienie pracy i jej prawidłowy przebieg? Odpowiedź uzasadnij.
8. Czy przepływ infor-macji pomiędzy klu-czowymi komórkami przebiega prawidłowo (tzn. bez opóźnień, niedomówień)? Odpo-wiedź uzasadnij.
9. Czy pracownicy po-siadają wystarczające uprawnienia decy-zyjne do skutecznej realizacji obowiązków służbowych? Odpo-wiedź uzasadnij.
Etap 1 - analiza biznesowa
23
ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANIZACYJNY
Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
10.
Anga-żowanie pra-cowników w rozwój firmy
Czy w firmie stosuje się metody umożliwiające poznanie pomysłów i sugestii ze strony pracowników (system zgłaszania propozycji, grupy robocze, narady, „burza mózgów”)? Od-powiedź uzasadnij.
11. Czy w firmie angażuje się pracowników w kształtowanie i wdrażanie działań doskonalących? Od-powiedź uzasadnij.
ZASOBY LUDZKIE
Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
1.
Rekrutacja pracowni-ków
Czy firma przeprowa-dza analizę obecnego i przyszłego zapotrze-bowania na zasoby ludzkie? Odpowiedź uzasadnij.
2. Czy firma posiada zdefiniowane plany rozwoju zasobów ludzkich? Odpowiedź uzasadnij.
3. Czy firma posiada jasno sformułowane zasady określające obiektywne kryteria naboru? Odpowiedź uzasadnij.
4. Czy zasady rekrutacji pracowników uwzględ-niają równość szans (płci, orientacji seksu-alnej, niepełnospraw-ności, wieku, rasy czy religii)? Odpowiedź uzasadnij.
5. Czy firma ma proble-my z pozyskaniem pracowników? Odpo-wiedź uzasadnij.
24
Przewodnik strategiczny
ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANIZACYJNY
Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
6.
Szkolenie/dosko-nalenie zawodowe
Czy firma posiada zdefiniowany katalog potrzeb szkolenio-wych? Odpowiedź uzasadnij.
7. Czy firma bada potrzeby szkoleniowe pracowników? Odpo-wiedź uzasadnij.
8. Czy firma dopasowuje szkolenia do potrzeb wynikających z rynku? Odpowiedź uzasadnij.
9.
System mo-tywacyjny
Czy pracownicy posiadają jasno okre-śloną ścieżkę awansu i rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.
10. Czy firma w wystar-czający sposób mo-tywuje pracowników? Odpowiedź uzasadnij.
11. Jak ocenisz systemy motywacyjne stosowane przez firmę do tych, które są stosowane przez firmy konkurencyjne? Odpo-wiedź uzasadnij.
12. Czy firma posiada pro-blem z zatrzymaniem kluczowych pracow-ników? Odpowiedź uzasadnij.
13. Czy poziom płac oferowanych w firmie jest konkurencyjny względem rynku? Od-powiedź uzasadnij.
14. Czy istnieje system oceny pracowniczej? Czy system ten jest powiązany z syste-mem motywacyjnym? Odpowiedź uzasadnij.
Etap 1 - analiza biznesowa
25
ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANIZACYJNY
Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
15.
Forma za-trudnienia
Jaka forma zatrud-nienia pracowników dominuje w firmie? Odpowiedź uzasadnij.
16. Czy firmie wykorzy-stuje elastyczne formy zatrudnienia? Odpo-wiedź uzasadnij.
17.
Koszty pracy
Jak Państwo ocenią poziom kosztów pracy w firmie? Jak wpływa on na konkurencyj-ność firmy pod wzglę-dem cenowym?
18.
Rezerwy zatrudnienia
Czy występują rezerwy (nadmiar) w zatrudnieniu? Oce-nę uzasadnij.
19. Czy pracownicy w wystarczającym stopniu są obciążeni obowiązkami? Ocenę uzasadnij.
KLUCZOWI INTERESARIUSZE
Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
1.
Kluczowi interesariu-sze
Czy firma określiła swoich kluczowych interesariuszy i charakter występu-jących pomiędzy nimi związków (grupy osób, firmy, instytucje, które mogą mieć wpływ na jej działalność)? Ocenę uzasadnij.
2. Czy firma określiła zadania i obowiązki każdej ze stron w za-rządzaniu relacjami partnerskimi z intere-sariuszami? Ocenę uzasadnij.
3. Czy firma regularnie monitoruje i ocenia rezultaty i charakter relacji partnerskich? Ocenę uzasadnij.
26
Przewodnik strategiczny
ODDZIAŁYWANIE NA ŚRODOWISKO I SPOŁECZNOŚĆ LOKALNĄ
Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
1.
Prawaczłowieka
Czy firma posiada świadomość warun-ków społecznych i środowiskowych, w których jej produkty są produkowane/usługi świadczone celem maksymalizacji poszanowania praw człowieka (poziom ubóstwa, sytuacja prawna i polityczna)? Odpowiedź uzasadnij.
2. Czy firma w szczegól-nym stopniu zwraca uwagę na potrzeby grup szczególnie wrażliwych w celu uniknięcia wykluczenia i dyskryminacji (np. niepełnosprawni)? Odpowiedź uzasadnij.
3.
Stosunki pracy
Czy firma prowadzi działania mające na celu zapewnienie zgodności realizowanej działalności z krajo-wymi przepisami i/lub normami określonymi w układach zbiorowych (np. wynagrodzenie, godziny pracy, urlopy, procedury zwolnień, ochrona macierzyń-stwa)? Odpowiedź uzasadnij.
4. Czy firma opracowuje i wdraża politykę bez-pieczeństwa i higieny pracy, dobrowolnie lub dostosowując się do wymogów prawnych? Odpowiedź uzasadnij.
Etap 1 - analiza biznesowa
27
ODDZIAŁYWANIE NA ŚRODOWISKO I SPOŁECZNOŚĆ LOKALNĄ
Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
5.
Środowisko
Czy firma wdraża technologie lub praktyki mające na celu zmniejszenie emisji zanieczyszczeń do powietrza, wody, wykorzystywania nie-bezpiecznych substan-cji chemicznych oraz poprawy gospodarki odpadami? Odpowiedź uzasadnij.
6. Czy firma posiada politykę zrównoważo-nego (tj. oszczędnego, racjonalnego) ko-rzystania z zasobów takich jak energia, woda, surowce? Od-powiedź uzasadnij.
7. Czy firma minimalizuje ryzyko szkodliwego wpływu na ekosystem (np. poprzez ochronę naturalnych siedlisk, przyrody)? Odpowiedź uzasadnij.
8.
Praktyki rynkowe
Czy firma wspiera i szkoli pracowników i przedstawicieli w celu wyeliminowa-nia łapownictwa i ko-rupcji, zwiększa ich świadomość oraz za-chęca do zgłaszania nadużyć? Odpowiedź uzasadnij.
9. Czy firma posiada politykę przeciwdzia-łającą działaniom niezgodnym z prawem ochrony konkurencji oraz przepisami doty-czącymi np. unikania dumpingu płacowego i socjalnego? Odpo-wiedź uzasadnij.
10. Czy firma zachęca inne organizacje do włączenia do swojej polityki kryteriów etycznych, socjalnych, ekologicznych, równo-ści płci? Odpowiedź uzasadnij.
28
Przewodnik strategiczny
ODDZIAŁYWANIE NA ŚRODOWISKO I SPOŁECZNOŚĆ LOKALNĄ
Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne
Odpowiedź(opis problemu)
Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?
11.
Relacje z konsumen-tami
Czy firma w sposób jasny prezentuje kon-sumentom informacje dotyczące cen, zasad sprzedaży, cech i bezpieczeństwa ofe-rowanych produktów/usług? Odpowiedź uzasadnij.
12. Czy firma opracowuje opakowania produktów tak aby mogły być one łatwo użyte ponownie, naprawione bądź poddane recyklingowi? Odpowiedź uzasadnij.
13. Czy firma posiada politykę prywatności i ochrony danych oso-bowych konsumentów? Odpowiedź uzasadnij.
14.
Zaanga-żowanie społeczne
Czy firma inwestuje lub angażuje się w programy mające na celu poprawę aspektów życia spo-łecznego (w dziedzinie edukacji, szkoleń, kultury, zdrowia)? Od-powiedź uzasadnij.
SŁOWNICZEKInteresariusze – osoby lub organizacje bezpośrednio zainteresowane działalnością firmy, są to np. pracowni-cy, właściciele, klienci, dostawcy, media, związki zawodowe, lokalna społeczność.
Instrumenty kontroli relacji partnerskich – poziom relacji partnerskich powinien być cyklicznie kontrolowa-ny poprzez aktualizację mapy interesariuszy (określenie kluczowych interesariuszy w otoczeniu). W momen-cie gdy dana mapa istnieje, czyli znamy interesariuszy firmy, co jakiś czas weryfikujemy w jaki sposób zmieniły się relacje, czyli zmianie uległy: stopień zainteresowania interesariuszy organizacją oraz wpływ interesariuszy na organizację. Zmianę nastawienia interesariuszy można badać np. poprzez badania ankietowe.
Dumping płacowy i socjalny – pojęcie opisuje sytuację, w której konkurencyjność marki lub produktu podno-szona jest poprzez zaniżanie płac pracowników oraz brak zabezpieczenia socjalnego (np. umowy śmieciowe).
Etap 1 - analiza biznesowa
29
2.2. ANALIZA 2– ANALIZA PROBLEMÓW (opcjonalna)
Analiza problemów stanowi narzędzie pogłębiające działania przeprowadzone w ramach arkusza badawcze-go. Jej przedmiotem jest szczegółowa identyfikacja przyczyn konkretnego problemu oraz związanych z nim ryzyk i zagrożeń, a także określenie celów ukierunkowanych na likwidację problemu w przyszłości.
W ramach analizy problemów (analiza czynników ryzyka operacyjnego) może być wykorzystanych wiele na-rzędzi o różnym stopniu skomplikowania. Do najbardziej praktycznych z punktu widzenia działalności opera-cyjnej firmy należą:
• drzewo problemów,• diagram ości ryby (zalecane).
Poniżej przedstawiono charakterystykę każdej z dwóch metod wraz z arkuszem do wypełnienia.
DRZEWO PROBLEMÓW – CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA
Drzewo problemów jest narzędziem wspomagającym nie tylko wykrywanie zjawisk o negatywnym charakte-rze, stwarzających ryzyko dla działalności, ale także umożliwiającym określenie sposobów ich rozwiązania.W celu sporządzenia drzewa problemów należy:
1. Zidentyfikować kluczowe problemy/problem główny firmy. W przypadku kilku problemów (podej-ście 1 budowania strategii) należy stworzyć drzewo dla każdego z problemów. W przypadku po-dejścia 2 budowania strategii – analizie zostaje poddawany wyłącznie problem główny (zamiast problemu głównego analizie może również podlegać konkretne ryzyko operacyjne np. ryzyko utraty rynku).
- Po określeniu problemu należy przypisać do niego przyczyny powstawania danego proble-mu oraz wynikające z niego skutki dla funkcjonowania firmy. Tworząc drzewo problemów należy mieć na uwadze, iż stanowi ono pewien ideowy obraz istniejącej rzeczywistości i mogą być w nim zastosowane uproszczenia.
Utrata płynności
Malejąca sprzedaż
Brak analizy rynku
Nieprzygotowanie ka-dry do realizacji zadań
Niska atrakcyjność produktów/usług firmy
Brak rynku zbytu
Utrata udziału w rynku
Brak środkówna inwestycje
Nieumiejętność pozy-skania finansowania
Skutki problemu
Główny problem
Przyczyny problemu
30
Przewodnik strategiczny
2. Określić stan pożądany. W ramach tworzenia stanu pożądanego należy przypisać do celu głów-nego działania doskonalące oraz zakładane efekty. Należy mieć na uwadze, że działania dosko-nalące powinny dotyczyć późniejszych strategii obszarowych.
Stan obecny
Stan pożądany (cele)
Utrata płynności
Odzyskanie płynności finansowej
Malejąca sprzedaż
Zatrzymanie spadku sprzedaży do poziomu X
Brak analizy rynku
Przeszkolenie pra-cowników (strategia
w obszarze HR)
Zwiększenie środków na szkolenia (strate-gia w obszarze HR, strategia w obszarze
finansów)
Nieprzygotowanie ka-dry do realizacji zadań
Niska atrakcyjność produktów/usług firmy
Zwiększenie atrakcyjności produktów firmy
Brak rynku zbytu
Odbudowa rynku zbytu
Utrata udziału w rynku
Odbudowanie pozycji rynkowej do poziomu X
Brak środkówna inwestycje
Przeznaczenie środków inwestycje (strategia w obszarze finansów)
Pozyskanie inwestora strategicznego (strate-gia w obszarze finan-
sów)
Nieumiejętność pozy-skania finansowania
Skutki problemu
Efekty
Główny problem
Cel główny
Przyczyny problemu
Działania
Etap 1 - analiza biznesowa
31
1. W celu identyfikacji danych, niezbędnych do sporządzenia drzewa celów, wypełnij następują-ce tabele. W przypadku skutków problemu tabelę należy wypełniać od problemu głównego do szczegółu, w przypadku przyczyn problemu należy się kierować od ogółu do problemu głównego.
Charakterystyka
Skutki problemu ------------>
Poziom n
Poziom 3
Poziom 2
Poziom 1
Główny problem ------------>
Przyczyny problemu
Poziom 1
Poziom 2
Poziom 3
Poziom n
Arkusz do wypełnienia
32
Przewodnik strategiczny
2. Przypisz do uprzednio zidentyfikowanych problemów działania, cel i efekty (charakterystyka).
Przenieś opracowaną analizę do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 3.Analiza problemów.
Charakterystyka
Efekty działańniwelujących skutki ------------>
Poziom n
Poziom 3
Poziom 2
Poziom 1
Cel będący odpowiedziąna główny problem ------------>
Działania będące odpowiedziąna daną przyczynę
Poziom 1
Poziom 2
Poziom 3
Poziom n
Etap 1 - analiza biznesowa
33
DIAGRAM OŚCI RYBY– CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA
Diagram ości ryby, inaczej diagram Ishikawy jest popularnym narzędziem wykorzystywanym do przeprowa-dzania analizy związków przyczynowo-skutkowych. Analiza rozpoczyna się od stwierdzenia wystąpienia skut-ku i prowadzona jest w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały. W celu sporządzenia diagramu należy zdefiniować problem, z jakim firma ma do czynienia, zebrać informacje i omó-wić wszystkie możliwe przyczyny jego powstania i podzielić je na kategorie. Zestaw kategorii przyczyn należy dostosować do analizowanego problemu. Do najczęściej stosowanych kategorii przyczyn należą:
• człowiek,• materiał,• sprzęt/maszyna,• stosowana metoda,• zarządzanie.
Zamiast problemu analizie może również podlegać konkretne ryzyko operacyjne np. ryzyko utraty rynku.
W zależności od rodzaju i dziedziny analizowanego problemu możliwe jest również użycie innych kategorii przyczyn, np. wyposażenie, informacje, procedury, procesy, organizacja pracy, konkurencja, dostawcy.
Diagram może stanowić uzupełnienie analizy problemów – pozwala on na łatwą, graficzną systematy-zację przyczyn danego problemu.
1. Punktem wyjścia jest pozioma oś skierowana w prawą stronę, która oznacza problem. W kierun-ku problemu skierowane są w formie pochyłych strzałek kategorie przyczyn. Wykres rozbudowy-wany jest przez dołączanie kolejnych przyczyn i podprzyczyn.
Człowiek
Sprzęt Metoda
Materiał Zarządzanie
Problemyze sprzedażą
Słabo wyszkolenisprzedawcy
Brak samochodówsłużbowych
Brak sprzętu do weryfikacjistanów magazynowych
Brakknow-how
Brakprocedur
Utrudniony dostępdo wyrobów gotowych
Źle skoordynowanalogistyka
Niska motywacjado pracy
Brak materiałówreklamowych
Nieodpowiedniaorganizacja pracy
34
Przewodnik strategiczny
ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA1. W celu sporządzenia diagramu Ishikawy zdefiniuj problem/ryzyko operacyjne.2. Następnie nanieś problem/ryzyko operacyjne i przyczyny jego powstawania na schemat.Rozbu-
duj wykres poprzez dołączanie kolejnych przyczyn i podprzyczyn. Możesz wykorzystać domyśl-nie zdefiniowane kategorie lub określić je samodzielnie.
Przenieś wyniki opracowanej analizy do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY), do punktu 3 (analiza problemów).
Kategoria Kategoria Kategoria
Kategoria Kategoria
Problem
Przyczyna Przyczyna Przyczyna
Przyczyna Przyczyna Przyczyna
Przyczyna Przyczyna
Przyczyna Przyczyna
Etap 1 - analiza biznesowa
35
Etap 2
3. ETAP 2 (ANALIZA STRATEGICZNA)ma na celu ocenę otoczenia organizacji i jego wpływu na jej bieżące i przyszłe funkcjonowanie. Wnioski z przeprowadzonej analizy strategicznej pozwolą na pozyskanie informacji:
• jakie czynniki otoczenia wpływają na funkcjonowanie firmy,• jakie są zachowania konkurentów i trendy zachodzące na rynku,• jaka jest obecna pozycja firmy na rynku względem konkurencji,• jaką strategię powinna obrać firma w przyszłości, aby sprostać wymaganiom stawianym przez
rynek.
Pozyskanie informacji dotyczących otoczenia i miejsca, jakie firma w nim obecnie zajmuje dostarczy informa-cji, które będą stanowiły uzupełnienie przeprowadzonej analizy biznesowej. Dowiemy się, jakie są problemy we wnętrzu firmy i jakie czynniki z otoczenia należy uwzględnić w planowaniu przyszłości, czyli w planie stra-tegicznym.
W ramach analizy strategicznej zostaną przeprowadzone następujące analizy:• Analiza makrootoczenia – w celu określenia czynników ekonomicznych, technologicznych,
społecznych, demograficznych, politycznych i prawnych, mogących mieć wpływ na funkcjono-wanie firmy.
• Analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej – w celu określenia konkurentów oraz ich prawdopodobnych działań.
• Analiza pozycji strategicznej firmy – w celu określenia umiejscowienia firmy i jej produktów/usług na rynku względem oczekiwań odbiorców i oferty konkurencji.
Przeprowadzenie analizy biznesowej należy rozpocząć od przeprowadzenia analizy makrootoczenia(ANALIZA 1 – ANALIZA MAKROOTOCZENIA).
Przewodnik strategiczny
36
Przewodnik strategiczny
3.1. ANALIZA MAKROOTOCZENIA (obowiązkowa)Analiza makrootoczenia, czyli środowiska, w którym funkcjonuje firma, ma na celu znalezienie odpowiedzi na pytania:
• Co jest i będzie w przyszłości otoczeniem firmy?• Jakie są granice tego otoczenia?• Jakie firmy działające w otoczeniu będą miały wpływ na działanie firmy?• Kogo należy obserwować?• Jakie mogą się pojawić szanse i zagrożenia dla działalności firmy?
W ramach analizy makrootoczenia wykorzystuje się między innymi następujące narzędzia:• Analizę PEST, rekomendowaną w przedsiębiorstwach MŚP,• Analizę BPEST (analiza biznesowo-polityczno-ekonomiczno-społeczno-techniczna),• Analizę PESTEL (analiza polityczno-ekonomiczno-społeczno-techniczno-prawno-środowiskowa).
Wybór narzędzia uzależniony jest od specyfiki danej firmy. Narzędzia PEST, BPEST i PESTEL mają zbliżoną funkcjonalność, w związku z tym mogą być stosowane zamiennie. Na potrzeby sporządzenia planu strategicz-nego wystarczy wykorzystanie jednej ze wskazanych powyżej metod. W MŚP rekomendujemy użycie metody PEST.
Schemat postępowania w powiązaniu z ETAPEM 1:
Zakończono ETAP 1(ANALIZA BIZNESOWA)
Wybór metody realizacji ANALIZY MAKROOTOCZENIAw ramach ETAPU 2.
Wykorzystanie wniosków z ETAPU 1 do opracowania analizy makrootoczenia przy pomocy wybranej metody (Analiza
PEST, Analiza BPEST, Analiza PESTEL).
Przenieś sporządzoną analizę wraz z wnioskami do ETAPU 5 (PLAN STATEGICZNY)
do pozycji: 4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: analiza makrootoczenia.
Etap 2 - analiza strategiczna
37
Poniżej przedstawiono charakterystykę każdej z trzech metod wraz z arkuszem do wypełnienia.
ANALIZA PEST/BPEST/PESTEL – CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIAAnalizy PEST/BPEST/PESTEL są metodami polegającymi na generalnej segmentacji otoczenia firmy. Różnią się one liczbą obszarów objętych analizą, procedura postępowania jest jednakowa.
Analiza PEST dzieli otoczenie dalsze firmy na:• polityczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. przepisy prawa, ochrona środowiska,
prawo podatkowe, prawo pracy, stabilność władzy,• ekonomiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. koniunktura gospodarcza, stopy
procentowe, inflacja, bezrobocie, koszt energii, poziom dochodów,• społeczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. demografia, poziom dochodów, mo-
bilność ludności, zmiany stylu życia, poziom wykształcenia,• technologiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. wydatki na badania i rozwój,
nowe odkrycia, trendy technologiczne, szybkość transferu technologii, wiek technologii.
Analiza BPEST dzieli otoczenie dalsze firmy na:• biznesowe – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. obecna sytuacja w branży, progno-
zowana sytuacja w branży, obecny popyt, prognozowany popyt, zachowania konsumentów na rynku, segmenty rynkowe,
• polityczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. przepisy prawa, ochrona środowiska, prawo podatkowe, prawo pracy, stabilność władzy,
• ekonomiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. koniunktura gospodarcza, stopy procentowe, inflacja, bezrobocie, koszt energii, poziom dochodów,
• społeczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. demografia, poziom dochodów, mo-bilność ludności, zmiany stylu życia, poziom wykształcenia,
• technologiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. wydatki na badania i rozwój, nowe odkrycia, trendy technologiczne, szybkość transferu technologii, wiek technologii.
Analiza PESTEL dzieli otoczenie dalsze firmy na:• polityczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. przepisy prawa, ochrona środowiska,
prawo podatkowe, prawo pracy, stabilność władzy,• ekonomiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. koniunktura gospodarcza, stopy
procentowe, inflacja, bezrobocie, koszt energii, poziom dochodów,• społeczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. demografia, poziom dochodów, mo-
bilność ludności, zmiany stylu życia, poziom wykształcenia,• technologiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. wydatki na badania i rozwój,
nowe odkrycia, trendy technologiczne, szybkość transferu technologii, wiek technologii,• środowiskowe – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. inicjatywy rządowe i samorzą-
dowe z zakresu ochrony środowiska, podpisane układy międzynarodowe, nastawienie klienta do ochrony środowiska,
• prawne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. regulacje prawne dotyczące działal-ności, przepisy regulujące działalność, przepisy regulujące działanie BHP, przepisy dotyczące związków zawodowych, prawo cywilne, planowane i obecne zmiany prawa.
38
Przewodnik strategiczny
ANALIZA PEST/BPEST/PESTEL – SPOSÓB WYPEŁNIENIA
Sposób sporządzania powyższych analiz zostanie przedstawiony na podstawie analizy PEST. W celu sporządzenia analizy PEST należy:
1. Wybrać z obszarów otoczenia tj. politycznego, ekonomicznego, społecznego, technologicznego czynniki podlegające analizie. Są to te czynniki, które mają/mogą mieć wpływ na funkcjonowa-nie firmy.
2. Określić siłę wpływu danego czynnika na firmę. Można to zrobić posługując się skalą punktową np. 1-5, przy czym należy przyjąć jako kryterium siłę wpływu danego czynnika na firmę, wtedy 1 będzie oznaczała bardzo niski wpływ, a 5 będzie oznaczała, że czynnik ma bardzo duży wpływ na firmę.
Określenie wpływu danego czynnika na firmę można zrobić w postaci tabeli. Oceny należy dokonać dla wszystkich czynników wchodzących w skład analizy (polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne). Poniżej przedstawiono przykład dla czynnika ekonomicznego.
Istotne, z punktu widzenia planu strategicznego, jest wskazanie szans i zagrożeń wynikających z przeprowa-dzonej analizy. W powyższym przypadku do szans należy zaliczyć obniżający się koszt kapitału, który można wykorzystać do dokonywania działań inwestycyjnych. Natomiast głównym zagrożeniem dla firmy są rosnące koszty pracy, energii elektrycznej i potencjalne problemy z pozyskiwaniem pracowników do pracy.
ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA1. W celu opracowania analizy PEST/BPEST/PESTEL wypełnij arkusz Excel o nazwie Analiza (B)
PEST(EL).2. Wyciągnij wnioski.
Przenieś opracowaną analizę do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: analiza makrootoczenia.Po sporządzeniu analizy PEST/BPEST/PESTEL przejdź do ANALIZY 2 – ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
Obszar otoczenia: ekonomiczneLp. Czynnik Charakterystyka Ocena1. Koniunktura gospodarcza Poprawa koniunktury gospodarczej wpływa w sposób korzyst-
ny na sprzedaż produktów firmy na rynku.5
2. Bezrobocie Poziom bezrobocia wykazuje w ostatnich trzech latach ten-dencję malejącą. Może on mieć wpływ na problemy z pozyski-waniem pracowników przez firmę.
2
3. Poziom dochodów Poziom dochodów społeczeństwa stale wzrasta, co jest przede wszystkim wynikiem spadku bezrobocia. Ponadto do-strzegalny jest wzrost kosztów pracy.
2
4. Stopy procentowe Spadek stóp procentowych w korzystny sposób wpływa na koszt pozyskania finansowania na potrzeby działań inwesty-cyjnych.
4
5. Inflacja Od kilku lat poziom inflacji utrzymuje się na zbliżonym, porów-nywalnym poziomie i w związku z tym nie powinna ona mieć znaczącego wpływu na funkcjonowanie firmy.
1
6. Koszt energii Koszty energii z roku na rok ulegały wzrostowi, co w sposób negatywny może wpływać na koszty produkcji.
2
Średnia ocena 2,6
Podsumowanie: Uzyskana ocena na poziomie 2,6 w pięciostopniowej skali świadczy o przeciętnym wpływie środowiska ekonomicznego dla realizacji celów rozwojowych firmy, co oznacza konieczność wzmożonej czuj-ności finansowej i uwzględnienia potencjalnie niebezpiecznych zmian otoczenia w tworzonej strategii.
Etap 2 - analiza strategiczna
39
3.2. ANALIZA 2- ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ (obowiązkowa)
Analiza otoczenia konkurencyjnego firmy ma na celu znalezienie odpowiedzi na pytania:• Jacy są główni konkurenci firmy na rynku?• Jak zmienia się pozycja konkurentów firmy na rynku?• Jakie strategie i założenia mają konkurenci?• Jakie produkty/usługi z punktu widzenia jakości i ceny mają konkurenci?• Jakie są słabe i mocne strony konkurentów?
Do analizy stosuje się między innymi następujące narzędzia:• analiza Portera − rekomendowane dla MŚP,• analiza profilu ekonomicznego sektora.
Wybór narzędzia uzależniony jest od specyfiki danej firmy. Na potrzeby sporządzenia planu strategicznego wystarczy, że wybierzesz jedną ze wskazanych powyżej metod.
Schemat postępowania w powiązaniu z ETAPEM 1:
Zakończono ETAP 1(ANALIZA BIZNESOWA)
Wybór metody realizacji ANALIZY KONKURENCJII PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
w ramach ETAPU 2.
Wykorzystanie wniosków z ETAPU 1 do opracowania analizy konkurencji i przewagi konkurencyjnej przy pomocy wybra-nej metody (analiza Portera, analiza profilu ekonomicznego
sektora).
Przeniesienie sporządzonej analizy wraz z wnioskami do ETAPU 5 (PLAN STATEGICZNY) do pozycji: 4. Diagnoza
strategiczna potencjału otoczenia: analiza konkurencji i prze-wagi konkurencyjnej.
40
Przewodnik strategiczny
Poniżej przedstawiono charakterystykę każdej z dwóch metod wraz z arkuszem do wypełnienia.
ANALIZA PORTERA– CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA
Analiza Portera obejmuje analizę sektora działalności poprzez ocenę pięciu czynników tj.:1. siły oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora,2. siły oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora,3. groźby pojawienia się nowych producentów/usługodawców,4. groźby pojawienia się nowych substytutów,5. natężenia walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.
Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im:1. silniejsza jest presja ze strony dostawców i nabywców,2. większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów/usługodawców lub pojawienie
się na rynku substytutów,3. ostrzejsza jest rywalizacja między producentami/usługodawcami w ramach sektora.
W celu przeprowadzenia analizy należy ocenić następujące czynniki:1. Z perspektywy siły oddziaływania nabywców oraz dostawców, między innymi takie, jak:
a. koncentracja dostawców i nabywców – im większa koncentracja dostawców lub nabyw-ców, tym większa jest ich siła względem firmy (czyli jeśli jest ich niewielu, jesteśmy w więk-szym stopniu skazani na ich usługi),
b. koszt zmiany dostawcy/nabywcy – może powodować konieczność poniesienia konkret-nych kosztów lub utraty jakości produktu lub usługi.
c. Możliwość bycia przejętym przez dostawcę lub odbiorcę, np. przejęcie przez supermarket mniejszego sklepu.
2. Z perspektywy zagrożenia pojawieniem się na rynku nowych produktów konieczne jest określe-nie barier wejścia na rynek, które zależą między innymi od następujących czynników:a. ekonomii skali – stanowi minimalną wielkość produkcji/liczbę świadczonych usług, zapew-
niającą opłacalność,b. kapitałochłonności – czyli kosztów niezbędnych do poniesienia w celu uruchomienia dzia-
łalności,c. dostępu do kanałów dystrybucji – czyli kosztu, który należy ponieść aby móc sprzedawać
produkt lub świadczyć usługę,d. prawnych – czyli ograniczeń natury prawnej takich jak: pozwolenia, koncesje, licencje itp.,e. dostępu do źródeł zaopatrzenia – w przypadku, gdy w sektorze panuje równowaga i do-
tychczas istniejące w sektorze firmy kontrolują źródła zaopatrzenia, a te osiągają optymalny poziom sprzedaży, nowemu konkurentowi może być trudno pozyskać materiały czy surowce w odpowiednich cenach i dobrej jakości.
3. Z perspektywy zagrożenia pojawieniem się na rynku substytutów produktów konieczne jest okre-ślenie między innymi następujących czynników:a. wielkości sektora i dynamiki jego wzrostu – im większy i rozwojowy jest sektor, tym bar-
dziej należy się spodziewać większej liczby substytutów,b. zyskowności sektora – w sektorach o wysokiej zyskowności występuje większe zagrożenie
pojawienia się produktów/usług substytucyjnych,c. barier wejścia do sektora – im bariery są mniejsze, tym większe jest ryzyko pojawienia się
produktów/usług substytucyjnych,d. zastępowalności produktów/usług przez substytuty – im większy stopień zgodności sub-
stytutu z oryginalnym produktem/usługą, tym większe zagrożenie dla firmy.
Etap 2 - analiza strategiczna
41
4. Stopień rywalizacji między przedsiębiorstwami w sektorze może być uzależniony od następują-cych czynników:a. stopnia koncentracji sektora i liczby konkurentów – w sektorze, w którym jest mało kon-
kurentów rywalizacja jest mniejsza, niż w tym, w którym liczba konkurentów jest znacząca,b. stopy wzrostu sektora – na wzrostowym rynku firmy nie ma ostrej walki konkurencyjnej,
gdyż firmy są w stanie znaleźć swój wycinek rynku, z kolei na rynku, który rozwija się powoli, firmy walczą o zwiększanie udziału rynkowego i konkurencja się zaostrza,
c. barier wyjścia – wysokie bariery wyjścia utrudniają wyjście z sektora, co przyczynia się do pozostania w nim firmy, pomimo niesprzyjających warunków. Konieczność pozostania w bran-ży przez firmy przyczynia się do obniżania rentowności sektora i zaostrzania walki konkuren-cyjnej.
Przeprowadzenie analizy pozwala na ocenę atrakcyjności sektora, w ramach której identyfikowane są także szanse i zagrożenia, które mogą zostać wykorzystane w ramach analizy SWOT.
SŁOWNICZEK
Ekonomia skali – korzyści wynikające ze zwiększenia produkcji/liczby świadczonych usług (obniżenie kosz-tów wynikające ze zwiększenia skali działalności obejmującej produkcję wyrobów lub świadczenie usług).
Kapitałochłonność – stanowi relację pomiędzy ilością kapitału niezbędną do uzyskania określonego efektu gospodarczego, a wielkością tego efektu.
Kanał dystrybucji – układ wzajemnie zależnych organizacji zaangażowanych w udostępnienie produktu lub usługi konsumentom lub odbiorcom przemysłowym.
Substytuty – to towary i usługi spełniające podobne bądź pokrywające się funkcje. Mają podobne zastosowa-nie i podobne właściwości np. masło i margaryna.
42
Przewodnik strategiczny
ANALIZA PORTERA – SPOSÓB WYPEŁNIENIA
Poniżej zaprezentowano analizę Portera uwzględniającą czynniki niezbędne do prawidłowej oceny otoczenia organizacji. Dobór kryteriów oceny w ramach czynników ustalany jest indywidualnie przez zespół roboczy sporządzający analizę. Przedmiotem analizy mikrootoczenia firmy XYZ będą następujące obszary:
• siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora,• siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora,• groźba pojawienia się nowych producentów/usługodawców,• groźba pojawienia się nowych substytutów,• natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.
1. Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora:a. Koncentracja dostawców – w chwili obecnej firma ma trzech głównych dostawców. 95%
dostaw pochodzi z jednej firmy, pozostała część od dwóch producentów z Włoch i Niemiec. Taka koncentracja dostawców wpływa niekorzystnie na sytuację firmy, ponieważ w przypadku przerwania dostaw może ona mieć problemy z prowadzeniem działalności.
b. Koszt zmiany dostawcy – firma jest uzależniona od dostaw jednego produktu pochodzące-go od niewielu dostawców. Jest to sytuacja niekorzystna, może skutkować wykorzystaniem wysokiej siły przetargowej przez producentów.
c. Możliwość bycia przejętym przez dostawcę – na dzień dzisiejszy groźbę integracji można określić na niezbyt wysoką. Produkcja firmy ma charakter pracochłonny i wymagający dużych nakładów na pracowników robotniczych. Ciągły wzrost płac w Polsce i spadek bezrobocia powodują, iż Polska staje się mniej atrakcyjną lokalizacją dla tego typu przedsięwzięć.
2. Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora:a. Koncentracja nabywców – generalnie duzi kupcy mają bardzo dużą przewagę nad firmą.
Często odbiorcy dyktują swoje warunki (cena, dostęp do sklepów detalicznych), co zdecydo-wanie ogranicza możliwości w wyborze partnera oraz zasad współpracy. Uzależniają firmę od własnych zachowań, co w momencie pojawienia się tańszych produktów oferujących wyż-sze zyski powoduje ryzyko utraty najważniejszych kanałów dystrybucyjnych w bardzo krótkim czasie.
b. Koszt zmiany nabywcy – koszt zmiany nabywcy jest bardzo wysoki, z uwagi na dostarczanie produktu do masowego odbiorcy.
c. Możliwość bycia przejętym przez odbiorcę – biorąc pod uwagę obecną charakterystykę struktury własności firmy (firma rodzinna) groźba przejęcia wydaje się być niewielka.
3. Groźba pojawienia się nowych producentów/usługodawców:a. Ekonomia skali – jest to bardzo poważna bariera dla firm, które chcą wejść na rynek, na
którym operuje firma. Jest to produkcja masowa, oczywiste są więc istniejące ekonomie skali. Dotyczy to przede wszystkim kosztów zakupu maszyn, zakupu surowców, obsługi technicznej i dystrybucji.
b. Kapitałochłonność – ze względu na wysokie koszty rozpoczęcia działalności stanowią one skuteczną przeszkodę dla innych firm. Do rozpoczęcia produkcji niezbędne są drogie maszy-ny (1 mln zł za sztukę) o odpowiednich wymiarach i spełniających normy środowiskowe.
c. Dostęp do kanałów dystrybucji – efektywna dystrybucja jest kluczem do sukcesu dla firm z branży, które nie posiadają własnych hurtowni. Hurtownicy i duże sieci handlowe dominują jako kanały dystrybucji. Dostęp do dystrybucji nie stanowi poważnej przeszkody dla nowych graczy na rynku i nie może zapewniać firmie ochrony przed nowymi konkurentami.
Etap 2 - analiza strategiczna
43
d. Czynniki prawne – brak ograniczeń prawnych regulujących prowadzenie działalności w bran-ży stwarza ryzyko pojawienia się nowych konkurentów.
e. Dostęp do źródeł zaopatrzenia – dostęp do surowców na rynku jest szeroki i nie stanowi ograniczenia.
4. Groźba pojawienia się nowych substytutów:a. Wielkość sektora i dynamika jego wzrostu – sektor jest w wysokiej fazie dojrzałości, co
zwraca zainteresowanie chińskich producentów oferujących substytuty.b. Zyskowność sektora – specyfika produktów oferowanych na rynku pozwala na uzyskiwanie
wysokich marż, co przyczynia się do poszukiwania produktów substytucyjnych, pozwalają-cych na wyeliminowanie dotychczasowych liderów.
c. Bariery wejścia do sektora – bariery wejścia do sektora dotyczą wyłącznie nakładów nie-zbędnych na rozpoczęcie działalności, nie występują formalne ograniczenia rozpoczęcia działalności, co może stanowić ryzyko pojawienia się substytutów.
d. Zastępowalność produktów/usług przez substytuty – w chwili obecnej kupujący bardzo szybko rezygnują z jednych produktów na korzyść innych. Częste zmiany wywołane są tren-dami w branży. W segmencie, w którym działa firma o decyzji zakupu decyduje cena i to w przypadku klientów indywidualnych, jak i biznesowych (najpierw definiowany jest zakres cenowy później wzór produktu).
5. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora:a. Stopień koncentracji sektora i liczba konkurentów – biorąc pod uwagę fazę życia pro-
duktu, zmniejszający się rynek powoduje w swojej pierwszej fazie przeniesienie przewagi konkurencyjnej z różnicowania na cenę, w drugiej wycofanie się z rynku najsłabszych przed-siębiorstw, a w trzeciej koncentrację pozostałych graczy. Taka sytuacja panuje obecnie na rynku, na którym funkcjonuje firma. Ponadto sytuację pogarsza pojawianie się produktów sub-stytucyjnych.
b. Stopa wzrostu sektora – sektor jest w wysokiej fazie dojrzałości, co zwraca zainteresowanie chińskich producentów oferujących substytuty.
c. Bariery wyjścia – koszty związane z wyjściem z branży są wysokie. Spowodowane jest to wysokimi nakładami inwestycyjnymi dokonanymi w ciągu kilku ostatnich lat.
44
Przewodnik strategiczny
ARKUSZ DO WYPEŁNIENIAW celu opracowania analizy Portera dokonaj analizy zagadnień wskazanych w tabeli poniżej zgodnie z powyż-szym przykładem. Kryteria wchodzące w skład 5 analizowanych czynników możesz dopasować indywidualnie do swojej firmy.
Czynnik: Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora:Kryteria CharakterystykaKoncentracja dostawców
Koszt zmiany dostawcy
Możliwość bycia przejętym przez dostawcę
Inne?
Czynnik: Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora:Kryteria CharakterystykaKoncentracja dostawców
Koszt zmiany dostawcy
Możliwość bycia przejętym przez dostawcę
Inne?
Etap 2 - analiza strategiczna
45
Czynnik: Groźba pojawienia się nowych producentów/usługodawcówKryteria CharakterystykaEkonomia skali
Kapitałochłonność
Dostęp do kanałów dystrybucji
Czynniki prawne
Dostęp do źródeł zaopatrzenia
Inne?
Czynnik: Groźba pojawienia się nowych substytutówKryteria CharakterystykaWielkość sektora i dynamika jego wzrostu
Zyskowność sektora
Bariery wejścia do sektora
Zastępowalność produktów przez substytuty
Inne?
46
Przewodnik strategiczny
Czynnik: Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektoraKryteria CharakterystykaStopień koncentracji sektorai liczba konkurentów
Stopa wzrostu sektora
Bariery wyjścia
Inne?
Przenieś wyniki opracowanej analizy do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 4. Diagnoza stra-tegiczna potencjału otoczenia: analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej.
ANALIZA PROFILU EKONOMICZNEGO SEKTORA– CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA
Metodą uzupełniającą model analizy Portera jest ekonomiczny profil sektora. Aby ją przeprowadzić, należy zidentyfikować dane dotyczące sektora wg następujących cech:
• rozmiar rynku mierzony w sztukach i rocznych dochodach ze sprzedaży np. 20 milionów sztuk, 1 mld zł,
• zakres konkurowania geograficznego pomiędzy uczestnikami rynku np. walka konkurencyj-na występuje na rynku krajowym,
• stopa wzrostu rynku % np. rynek wzrasta corocznie o 10%,• liczba konkurentów i ich potencjalny udział w rynku np. na rynku konkuruje ze sobą 10
konkurentów, z czego dwóch posiada udział w rynku około 20%, reszta posiada mniejszy udział w rynku,
• liczba nabywców i ich wielkość np. na rynku krajowym jest około 5 milionów klientów, do któ-rych należą klienci indywidualni,
• wysokość barier wejścia i wyjścia np. wysokie kapitałowe bariery wejścia (zakup drogich ma-szyn), w związku z tym również wysokie bariery wyjścia,
• cykl życia technologii i produktów/usług np. cykl życia technologii wynosi około 15 lat, pro-duktów około 8 lat,
• zróżnicowanie produktów/usług firm np. niewielkie zróżnicowanie, produkty wysoce standar-dowe (masowe),
• występowanie ekonomii skali np. produkcja masowa, co oznacza wysokie efekty skali, • wymagań kapitałowych np. wysokie koszty do poniesienia przez firmę z uwagi na konieczność
zakupu maszyn niezbędnych do prowadzenia działalności, • rentowności sektora np. rentowność na poziomie 10% wśród liderów rynku,• możliwości integracji w przód (możliwość bycia przejętym przez dostawcę) i w tył (moż-
liwość bycia przejętym przez odbiorcę) np. występuje niskie prawdopodobieństwo przejęcia przez hurtownika lub przez odbiorcę produktu,
• występowanie efektu uczenia się np. z uwagi na wysoką standaryzację efekt doświadczenia ma niewielkie znaczenie w uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej.
Etap 2 - analiza strategiczna
47
Czynnik: Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektoraKryteria CharakterystykaRozmiar rynku mierzony w sztukach i rocznych dochodach ze sprzedaży
Zakres konkurowania geograficznego pomię-dzy uczestnikami rynku
Stopa wzrostu rynku %
Liczba konkurentów i ich potencjalny udział w rynku
Liczba nabywców i ich wielkość
Wysokość barier wejścia i wyjścia
Cykl życia technologii i produktów/usług
Zróżnicowanie produktów/usług firm
Występowanie ekonomii skali
Wymagania kapitałowe
Rentowność sektora
Możliwości integracji w przód (możliwość bycia przejętym przez dostawcę) i w tył (możliwość bycia przejętym przez odbiorcę)
Występowanie efektu uczenia się
ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA
W celu opracowania analizy profilu ekonomicznego sektora należy wypełnić poniższą tabelę zgodnie z przy-kładem powyżej.
Przenieś opracowaną analizę do ETAPU 4 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej.
Po sporządzeniu analiz analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej przejdź do ANALIZY3 – ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY
48
Przewodnik strategiczny
3.3. ANALIZA 3- ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY (opcjonalna)
Końcowym etapem analizy strategicznej firmy jest ocena pozycji strategicznej wyznaczonej przez czynniki ze-wnętrzne i wewnętrzne. Do określenia pozycji strategicznej firmy wykorzystuje się wnioski z przeprowadzonej analizy biznesowej, analizy makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego. Do kluczowych narzędzi zalicza się:
• Macierz BCG, Macierz McKinseya (metody portfelowe),• Analizę SPACE.
Wybór narzędzia uzależniony jest od specyfiki danej firmy. Na potrzeby sporządzenia planu strategicznego wystarczy, że wybierzesz jedną ze wskazanych powyżej metod, jednak rekomendowane jest wykorzystanie analizy SPACE i jednej z metod portfelowych.
Zakończono ETAP 1(ANALIZA BIZNESOWA)
Opracowano analizę KONKURENCJI I PRZEWAGIKONKURENCYJNEJ w ramach ETAPU 2.
Wykorzystanie wniosków z ETAPU 1 i analizy konkurencji i przewagi konkurencyjnej do analizy pozycji strategicznej firmy przy wykorzystaniu wybranych metod portfelowych
i analizy SPACE .
Przeniesienie sporządzonej analizy wraz z wnioskami do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 5.Założenia
strategicznego rozwoju: analiza pozycji strategicznej.
Etap 2 - analiza strategiczna
49
MACIERZ BCG – CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA
Macierz umożliwia przeprowadzenie oceny produktów/usług firmy z punktu widzenia następujących kryteriów:• Wzrostu rynku, czyli tempa, z jakim wzrasta rocznie popyt na produkt/usługę (najczęściej przyj-
muje się przeciętny roczny wzrost sprzedaży).• Względnego udziału w rynku mierzonego jako udział w rynku badanej firmy, w relacji do lidera
rynkowego.
Do sporządzenia macierzy niezbędne jest zgromadzenie informacji zgodnie z tabelą:
Następnie należy nanieść wyniki na macierz:
Produkty firmy znalazły się w części macierzy oznaczonej jako „psy”.
Produkt/Usługa Względny udziałw rynku
Wzrost rynku (%) Przychodyze sprzedaży (mln zł)
Udział w rynku (%) Udział w rynkunajwiększegokonkurenta (%)
Produkt nr 1 0,5 3% 20 10% 20%Produkt nr 2 0,8 2% 30 8% 10%Produkt nr 3 0,9 4% 15 7% 8%
WZROST RYNKU
UD
ZIA
Ł W
RYN
KU
Macierz BCG
2,0 1,6 1,2 0,8 0,4 0,0
0%
4%
8%
12%
16%
20%Gwiazdy
Dojne krowy
Produkt nr 3
Produkt nr 1
Produkt nr 2
Psy
Znaki zapytania
50
Przewodnik strategiczny
Biorąc pod uwagę powyższe informacje każdy z wyrobów/usług firmy można ulokować w jednym z czterech pól macierzy, przy czym produkty/usługi, które znajdą się w określonym polu macierzy mają swoją charakterystykę:
• dojne krowy – produkty/usługi, które finansują pozostałe wyroby/usługi. Wzrost rynku jest niski, produkty/usług posiadają duży udział w rynku i silną pozycję,
• gwiazdy – jest to kategoria produktów/usług, które wymagają jeszcze nakładów finansowych, nie przynoszą nadwyżki, ale uzyskuje się już z nich znaczne przychody. Wzrost rynku jest szyb-ki, produkt/usługa jest konkurencyjny i rozwojowy a inwestycja w niniejszy produkt/usługę daje gwarancję zysków,
• znaki zapytania – są to produkty/usługi o deficytowym charakterze. Mają stosunkowo niski udział w rynku, przy czym charakteryzują się wysoką dynamiką i przy odpowiednim doinwesto-waniu mogą stać się gwiazdami,
• psy – są to produkty/usługi nierozwojowe. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Produkty/usługi mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują zysków.
Poniżej zaprezentowano ujęcie produktów/usług w ramach macierzy oraz możliwe strategie zachowań:
Z powyższego schematu wynikają wskazówki dotyczące strategii postępowania dla przedsiębiorcy w odniesieniu do portfela produktowego/usług:
• Zainwestuj nadwyżkę środków, którą uzyskasz z dojnych krów w znaki zapytania, aby zrobić z nich gwiazdy.
• Wyeliminuj znaki zapytania o słabych perspektywach, aby nie koncentrować się na zbędnych obszarach inwestycyjnych.
• Wycofaj z rynku psy lub zaprzestań inwestycji w niniejsze produkty/usługi.• Staraj się dbać o dojne krowy aby maksymalnie długo przynosiły zyski.
ARKUSZ DO WYPEŁNIENIAW celu opracowania analizy BCG wypełnij arkusz Excel o nazwie Macierz BCG.Wyciągnij wnioski – wybierz strategię postępowania.
Przenieś opracowaną analizę do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY), do punktu 5 (założenia strategicznego rozwoju: analiza pozycji strategicznej).
Gwiazdy
• wysoka rentowność• znaczące potrzeby finansowe
Znaki zapytania
• niska rentowność• wysokie wymagania finansowe
Dojne krowy
• wysoka rentowność• niskie wymagania finansowe
Psy
• niska rentowność• niskie wymagania finansowe
Próba zamiany w gwiazdy
Inw
estu
j
Likwiduj
Likwiduj
Etap 2 - analiza strategiczna
51
MACIERZ MCKINSEYA – CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIAMacierz McKinseya ma na celu wsparcie firmy w określeniu zmiennych opisujących czynniki sukcesu rynko-wego firmy, takich jak atrakcyjność rynku i pozycja konkurencyjna firmy na danym rynku. Dotyczy ona przede wszystkim firmy, która funkcjonuje na różnych rynkach i chce wybrać ten, na którym powinna się skoncentro-wać. Analizę przeprowadza się dla różnych rynków.
Konstrukcja macierzy oparta jest na dwóch założeniach:1. Firma powinna funkcjonować na rynku o większej atrakcyjności, natomiast eliminować produkty/
usługi z rynków o mniejszej atrakcyjności.2. Firma powinna inwestować w produkty/usługi o mocnej pozycji konkurencyjnej, natomiast wyco-
fać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba.
Do najczęściej wykorzystywanych czynników do oceny atrakcyjności rynku zalicza się: wielkość rynku, tempo wzrostu rynku, innowacyjność rynku, substytucyjność produktów/usług, nasilenie konkurencji, sezono-wość, wymagania kapitałowe.
Do najczęściej wykorzystywanych czynników charakteryzujących pozycję konkurencyjną zalicza się: udział w rynku, rentowność działalności, innowacyjność, know-how, potencjał marketingowy, jakość zarządza-nia.
MACIERZ MCKINSEYA – SPOSÓB WYPEŁNIENIAW trakcie sporządzania analizy możesz wykorzystać wnioski np. z analizy BCG, analizy otoczenia konkuren-cyjnego. W celu sporządzenia macierzy należy:
1. Zidentyfikować i ocenić czynniki atrakcyjności rynków, na których funkcjonuje firma (możesz wykorzystać najczęściej wykorzystywane czynniki). Określ wagę czynnika – waga definiuje zna-czenie danego czynnika dla atrakcyjności rynku (wagi nadane wszystkim czynnikom muszą su-mować się do 1). Określ ocenę czynnika – ocena stanowi siłę wpływu danego czynnika. Poniżej przedstawiono przykład dla jednego rynku.
Ocena atrakcyjności rynku
Waga definiuje znaczenie danego czynnika dla atrakcyjności rynku, natomiast ocena – siłę wpływu danej wagi. Na powyższym przykładzie ocena jest powyżej średniej (w skali 1-5), czyli atrakcyjność rynku jest wysoka (w skali: niska, średnia, wysoka). W przypadku kolejnych ocen – im wyższa ocena, tym bardziej atrakcyjny rynek dla firmy. Czyli zgodnie z powyższym założeniem, firma powinna eliminować produkty z rynków o niższej atrakcyjności.
Lp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [1-5] Ocena ważona [Waga x Ocena]
1. Wielkość rynku 0,15 3 0,452. Tempo wzrostu rynku 0,20 3 0,63. Innowacyjność rynku 0,10 5 0,54. Substytucyjność produktów/usług 0,10 3 0,35. Nasilenie konkurencji 0,15 5 0,756. Sezonowość 0,15 3 0,45
7. Wymagania kapitałowe 0,15 4 0,6Suma 1 Suma 3,65
52
Przewodnik strategiczny
2. Zidentyfikować i ocenić czynniki sukcesu firmy na rynkach (ocena pozycji konkurencyjnej). Określ wagę czynnika – waga definiuje znaczenie danego czynnika dla pozycji konkurencyjnej (wagi wszystkich czynników powinny sumować się do 1). Określ ocenę czynnika – ocena stano-wi siłę wpływu danego czynnika. Poniżej przedstawiono przykład dla jednego rynku.
Ocena pozycji konkurencyjnej
Waga definiuje znaczenie danego czynnika pozycji konkurencyjnej, natomiast ocena – siłę wpływu danej wagi. Na przykładzie powyżej ocena jest powyżej średniej (w skali 1-5), czyli pozycja konkurencyjna firmy jest wyso-ka (w skali: niska, średnia, wysoka).
3. Nanieść pozycję na macierz McKinseya
Macierz McKinseya
Lp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [1-5] Ocena ważona [Waga x Ocena]
1. Udział w rynku 0,15 3 0,45
2. Rentowność działalności 0,20 4 0,8
3. Innowacyjność 0,10 4 0,4
4. Know-how 0,10 4 0,4
5. Potencjał marketingowy 0,25 5 1,25
6. Jakość zarządzania 0,2 3 0,6
Suma 1 Suma 3,9
Atrakcyjność rynkuPozycja konkurencyjna Wysoka Średnia Niska
Wysoka Wynik analizy 1ŚredniaNiska
Etap 2 - analiza strategiczna
53
4. Wyciągnąć wnioski co do strategii dla poszczególnych rynków (działalności firmy na rynkach) zgodnie z poniższą matrycą.
Matryca strategii wynikających z macierzy McKinseya
ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA
W celu sporządzenia macierzy McKinseya:1. W celu opracowania analizy McKinseya wypełnij arkusz Excel o nazwie Macierz McKinseya.2. Wyciągnij wnioski – wybierz strategię postępowania.
Przenieś wyniki opracowanej analizy do ETAPU 4 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 5. Założenia strate-gicznego rozwoju: analiza pozycji strategicznej.
Atrakcyjność rynkuPozycja konkurencyjna Wysoka Średnia Niska
Wysoka Obrona pozycji konku-rencyjnej:1. Firma powinna inwesto-wać w działania o charakte-rze rozwojowym2. Firma powinna dążyć do utrzymania przewagi konkurencyjnej
Inwestować w celu rozwoju1. Firma powinna atakować dotychczasowych liderów rynkowych2. Firma powinna tworzyć nowe rozwiązania wykorzy-stując przewagę konku-rencyjną3. Firma powinna inwesto-wać we wrażliwe obszary działalności
Inwestować w wybrane obszary:1. Firma powinna się spe-cjalizować w obszarach na których posiada przewagę konkurencyjną2. Firma powinna poszuki-wać dróg przezwyciężania słabych stron3. Firma powinna wycofać się z rynku w przypadku braku perspektyw długo-okresowego wzrostu
Średnia Inwestować w wybrane obszary1.Firma powinna inwesto-wać w najbardziej perspek-tywiczne obszary rynku2. Firma powinna rozwijać posiadany potencjał celem przeciwstawienia się kon-kurencji3. Firma powinna popra-wiać wydajność i rentowność
Weryfikacja i selekcja po-szczególnych działalno-ści pod kątem osiągania dochodów1. Firma powinna kon-centrować inwestycje na obszarach, o niskim ryzyku i zadowalających zyskach2. Firma powinna bronić obecnej pozycji konkuren-cyjnej
Ekspansja lub ogranicza-nie działań1. Firma powinna poszuki-wać możliwości ekspansji przy niskim ryzyku i inwe-stycjach lub ograniczać skalę działalności
Niska Zmiana kierunków dzia-łalności1.Firma powinna koncen-trować się na niszach, dokonywać specjalizacji2. Firma powinna poszuki-wać firm do przejęcia
Koncentracja na genero-waniu zysków1. Firma powinna bronić dotychczasowej pozycji na zyskownych obszarach2. Firma powinna minimali-zować inwestycje3. Firma powinna udo-skonalać dotychczasowe rozwiązania produktowe/usługowe
Wycofanie się1. Firma powinna mini-malizować koszty stałe i inwestycje2. Firma powinna rozważyć sprzedaż działalności w szczycie wartości
54
Przewodnik strategiczny
ANALIZA SPACE – CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIAAnaliza SPACE jest metodą pozwalającą na wyznaczenie przez firmę strategii konkurowania w oparciu o kry-teria uwzględniające wewnętrzne i zewnętrzne czynniki wpływające na konkurowanie na rynku. Analiza SPA-CE polega na zbadaniu siły firmy w 4 obszarach:
• siła finansowa przedsiębiorstwa,• pozycja konkurencyjna,• siły rynku (sektora),• stabilności otoczenia.
Analizując powyższe obszary można wziąć pod uwagę:• w ramach siły finansowej firmy:
- wskaźnik stopy zysku, - rentowność kapitału, - stabilność zysku, - płynność finansowa, - zadłużenie, - relację kapitał wymagany/dostępny, - ryzyko operacyjne.
• w ramach pozycji konkurencyjnej: - rynek i jego zasięg, - udział firmy w rynku, - strukturę asortymentową sprzedaży, - możliwość aktywnego oddziaływania na poziom cen i kosztów, - lojalność klientów.
• w ramach siły rynku (sektora): - konkurencję na rynku, - fazę cyklu życia branży lub sektora, - społeczną atrakcyjność sektora, - długość życia branży lub sektora działalności, - strukturę zastosowań w innych sektorach działalności.
• w ramach stabilności otoczenia: - etap rozwoju sektora, - innowacyjność produktową i marketingową, - uzależnienie branży od koniunktury, - stabilność zysku, - konkurencyjność w sektorze.
Analiza czynników może obejmować odmienne czynniki od powyżej wskazanych, w zależności od specyfiki badanej firmy. Podsumowaniem analizy SPACE jest macierz, która wskazuje zalecaną strategię wynikającą z oceny punk-towej tj.:
• agresywną – dotyczy ona sytuacji gdy dominują siła finansowa firmy oraz siła rynku (sektora). Oznacza to, że firma jest stosunkowo mocna finansowo i ma co najmniej konkurencyjną pozycję w branży, dlatego też strategia firmy powinna być skoncentrowana na wybranych obszarach rynkowych,
• konserwatywną – dotyczy ona sytuacji gdy występuje wysoka stabilność otoczenia oraz duża siła konkurencyjna. Firma działając w średnio atrakcyjnym obszarze rynku nie jest jego liderem. Zalecana jest penetracja rynku lub cierpliwe oczekiwanie na okazję rozwojową,
• defensywną – firma w mało atrakcyjnym obszarze rynku zajmuje niską pozycję, w dodatku ma niską kondycję finansową. W tym przypadku firma powinna szukać oszczędności, redukować koszty działalności, ewentualnie zmienić branżę,
• konkurencyjną – firma posiada słabą pozycję finansową, rynek jest atrakcyjny lecz mało stabil-ny, ale firma posiada przewagę konkurencyjną w stosunku do konkurentów. Oznacza to, że firma powinna w większym stopniu zaangażować się w działania na obecnym rynku.
Etap 2 - analiza strategiczna
55
ANALIZA SPACE – SPOSÓB WYPEŁNIENIAW celu sporządzenia macierzy należy:
1. zidentyfikować czynniki oceny w każdym z 4 obszarów możesz wykorzystać najczęściej wyko-rzystywane czynniki),
2. dokonać oceny obszarów: siła finansowa przedsiębiorstwa, przewaga konkurencyjna, siła sek-tora, stabilność otoczenia. Waga definiuje znaczenie danego czynnika dla danego obszaru. In-tensywność indykatorów szacuje się według umownej sześciopunktowej skali, przy czym dla siły sektora i potencjału finansowego wartość 1 stanowi ocenę najniższą, a 6 najwyższą, natomiast dla stabilności otoczenia i pozycji konkurencyjnej (-6) jest oceną najniższą, a (-1) najwyższą.
Ocena siły finansowej przedsiębiorstwa
Ocena pozycja konkurencyjnej
Ocena siły sektora
Lp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [1-6] Ocena ważona [Waga x Ocena]
1. Wskaźnik stopy zysku 0,15 2 0,3
2. Rentowność kapitału 0,1 2 0,2
3. Stabilność zysku 0,1 1 0,1
4. Płynność finansowa 0,2 4 0,8
5. Zadłużenie 0,1 4 0,4
6. Relacje kapitał wymagany/dostępny 0,1 4 0,4
7. Ryzyko operacyjne 0,25 2 0,5
Suma 1 Suma 2,7
Lp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [-1; -6] Ocena ważona [Waga x Ocena]
1. Rynek i jego zasięg 0,15 -6 -0,9
2. Udział przedsiębiorstwa w rynku 0,15 -2 -0,3
3. Struktura asortymentowa sprzedaży 0,3 -4 -1,2
4. Możliwość aktywnego oddziaływania na poziom cen i kosztów
0,3 -4 -1,2
5. Lojalność klientów 0,1 -3 -0,3
Suma 1 Suma -3,9
Lp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [1-6] Ocena ważona [Waga x Ocena]
1. Konkurencja w sektorze 0,2 2 0,4
2. Faza cyklu życia branży lub sektora 0,2 2 0,4
3. Społeczna atrakcyjność sektora 0,2 2 0,4
4. Długość życia branży lub sektora działalności 0,2 6 1,2
5. Struktura zastosowań w innych sektorach dzia-łalności
0,2 1 0,2
Suma 1 Suma 2,2
56
Przewodnik strategiczny
Ocena stabilności otoczenia
3. dokonaj wyboru strategii na podstawie wyników analizy – wynik analizy prezentuje poniższy rysunek.
Prezentacja graficzna analizy SPACE
Zgodnie z zaprezentowanym wynikiem analizy firma znajduje się w defensywnej pozycji strategicznej. Ozna-cza to, że w mało atrakcyjnym obszarze rynku zajmuje niską pozycję, w dodatku ma niską kondycję finansową. W tym przypadku firma powinna szukać oszczędności, redukować koszty działalności, ewentualnie zmienić branżę.
ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA1. W celu opracowania analizy SPACE wypełnij arkusz Excel o nazwie Analiza SPACE.2. Wyciągnij wnioski – wybierz strategię postępowania.
Przenieś wyniki opracowanej analizy do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 5.Założenia stra-tegicznego rozwoju: analiza pozycji strategicznej.
Lp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [- 1; -6] Ocena ważona [Waga x Ocena]
1. Etap rozwoju sektora 0,2 -4 -0,8
2. Innowacyjność produktowa i marketingowa 0,2 -4 -0,8
3. Uzależnienie branży od koniunktury 0,2 -4 -0,8
4. Stabilność zysku 0,2 -3 -0,6
5. Konkurencyjność w sektorze 0,2 -4 -0,8
Suma 1 Suma -3,8
Pozycja konkurencyjna (-3,9) Siła sektora (2,2)
(-1,2; -1,7)
Potencjał finansowy (2,7)
Pozycja strategicznaKONSERWATYWNA
Pozycja strategicznaDEFENSYWNA
Pozycja strategicznaKONKURENCYJNA
Pozycja strategicznaAGRESYWNA
stabilność otoczenia (-3,8)
Etap 2 - analiza strategiczna
57
Przewodnik strategiczny
Etap 3
4. ETAP 3 - ANALIZA SWOTAnaliza SWOT stanowi jedno z podstawowych narzędzi zarządzania strategicznego. Ma ona na celu identyfi-kację w jakim stopniu obecne silne i słabe strony, wynikające z wnętrza firmy, będą się zmieniać pod wpływem zmian zachodzących w jej otoczeniu. W celu sporządzenia analizy SWOT należy:
1. Zidentyfikować czynniki mające wpływ na firmę w podziale na cztery grupy:a. Mocne strony firmy – czynniki wynikające z wnętrza firmy, które będą sprzyjać jej dalszemu
rozwojowi. W chwili obecnej w sposób pozytywny wyróżniające firmę w otoczeniu. W ich wy-odrębnieniu pomogą nam wyniki Etapu 1 analizy.
b. Słabe strony firmy – czynniki wynikające z wnętrza firmy, które hamują rozwój firmy. Można do nich zaliczyć: niewystarczające kwalifikacje, brak wystarczających zasobów – ich źródłem są wyniki Etapu 1 analizy.
c. Szanse w otoczeniu – czynniki wynikające z otoczenia, które przy odpowiednim wykorzy-staniu mogą wpłynąć w sposób pozytywny na rozwój firmy – ich źródłem są wyniki Etapu 1 i Etapu 2 analizy.
d. Zagrożenia w otoczeniu – czynniki, które obecnie nie wpływają na działalność firmy, ale w przyszłości mogą w niekorzystny sposób stanowić dla niej zagrożenie – ich źródłem są wyniki Etapu 1 i Etapu 2 analizy.
Danymi wejściowymi do analizy SWOT powinny być wyniki wszystkich analiz przeprowadzonych na wcze-śniejszych etapach. Rezultatem analizy powinny być szanse i zagrożenia wynikające z otoczenia firmy oraz słabe i mocne strony wynikające z wnętrza firmy. Plan strategiczny powinien być odpowiedzią firmy na szanse i zagrożenia wynikające z otoczenia, przy wykorzystaniu swoich mocnych stron i kom-pensacji słabych.
2. Przypisać wybranym cechom wagi, które muszą sumować się do 1 w ramach wybranych kate-gorii (czyli np.: suma wag wszystkich szans nie może być większa niż 1).
3. Dokonać oceny w skali 1-5 (dla słabych i mocnych stron), gdzie 1 oznacza słabe oddziaływa-nie czynnika na działalność firmy, a 5 silne oddziaływanie czynnika na działalność firmy. Przy uwzględnieniu znaku minus przy słabych stronach.
4. Dokonać oceny w skali 1-5 (dla szans i zagrożeń), gdzie 1 to niskie prawdopodobieństwo wy-stąpienia, 5 wysokie prawdopodobieństwo wystąpienia. Przy uwzględnieniu znaku minus przy zagrożeniach.
Do wykonania kroków 1-4 można posłużyć się matrycą, znajdującą się w załączniku nr 5.
Mocne strony Słabe stronyUstabilizowany portfel produktowy Niski i spadający udział w polskim rynkuAktywne działania na rzecz permanentnego wprowadzania na rynek no-wych produktów
Eksport firmy uzależniony od jednego rynku
Ustabilizowana sytuacja finansowa zapewniająca możliwość terminowe-go regulowania zobowiązań
Posiadanie majątku trwałego niezwiązanego bezpośrednio z produkcją, rzutującego na koszty stałe funkcjonowania firmy
Dysponowanie przez firmę stabilną i doświadczoną kadrą w wysokim stopniu utożsamiającej się z jej celami i rozwojem
Powiązania techniczne (media, drogi dojazdowe) pomiędzy poszczegól-nymi obiektami firmy, ograniczające zdolność optymalizacji posiadanego majątku
Szanse ZagrożeniaWejście na nowe rynki eksportowe Zwiększanie się poziomu płacy minimalnej, oddziaływujące na wzrost
kosztów pracyStale rosnąca wartość rynku na którym funkcjonuje firma Zmiany kursów walut, w szczególności Euro
i dolara z uwagi na dość duże zaangażowanie na rynkach eksportowychAtrakcyjność firmy z punktu widzenia inwestorów Zwiększanie się nasycenia rynku produktami zachodnich koncernówMożliwość rozszerzenia zakresu działalności dotychczas ograniczanej przepisami prawa
Rosnące koszty surowców
58
Przewodnik strategiczny
5. ETAP 4 (DIAGNOZA KOMPETENCJI)Analiza kompetencji ma na celu identyfikację deficytowych kompetencji, które są strategiczne z punktu widze-nia dalszego rozwoju organizacji. Biorąc pod uwagę przeprowadzone analizy w ramach ETAPU 1 i ETAPU 2 postaraj się znaleźć odpowiedniki swoich problemów w ramach symptomów wskazanych w poniższej tabeli. Zastanów się:
• Które kategorie problemów pojawiały się w Twoich analizach najczęściej i najbardziej osłabiają Twoją firmę.
• Które z problemów, po ich usprawnieniu, możesz przekuć w szanse dla Twojej firmy.• Które z problemów mogą się pogłębić, jeśli pojawią się nowe zagrożenia w otoczeniu Twojej
firmy.• Które są mocną stroną i należy je dalej wzmacniać, po usprawnieniu słabych stron.
Pamiętaj jednak, że braki kompetencji pracowników, to tylko jedna z możliwych przyczyn występowania tych problemów. Doświadczenie wielu firm pokazuje, że nadmierna koncentracja na kompetencjach pracowników odwraca uwagę od funkcjonowania firmy tj. adekwatności procesów, przystępności procedur, jakości zarzą-dzania.
DIAGNOZA KOMPETENCJI – SPOSÓB WYPEŁNIENIAW ramach analizy biznesowej firma XYZ zidentyfikowała następujące słabe strony (problemy natury operacyj-nej) i przypisała je do symptomów problemów w ramach diagnozy kompetencji.
Słaba strona (problem natury operacyjnej ziden-tyfikowany w firmie)
Symptom problemu Czy problem występuje? TAK lub NIEJeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowym pra-cownikom?
Kategorie Kompetencji Zaznacz kompetencje, których brakuje kluczo-wym pracownikom
Niski i spadający udział w polskim rynku
Nieumiejętność sprostania wymaganiom rynku (pro-dukt-cena-wolumen sprze-daży)
TAK
Myślenie analityczneX
Przedsiębiorczość
Zbyt mała liczba klientów (niedostateczna dbałość o już posiadanych, niedo-stateczne starania o no-wych)
TAK
Podejście do zarządzania różnorodnością X
Asertywność
Orientacja na wynikX
ElastycznośćX
Etap 4
59
DIAGNOZA KOMPETENCJI – ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA
Obszar Symptom problemu Czy problem wystę-puje? TAK lub NIEJeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowympracownikom?
Kategoriekompetencji
Zaznaczkompetencje,których brakujekluczowympracownikom
Marketing, publicrelations i sprzedaż
Nieumiejętność sprosta-nia wymaganiom rynku (produkt-cena-wolumen sprzedaży)
Dzielenie się wiedzą
Negocjowanie
Elastyczność
Kreatywność
Myślenie analityczne
Przedsiębiorczość
Rozwiązywanie problemów
Zarządzanie informacjami
Myślenie strategiczne
Planowanie
Zarządzanie zmianą
Wiedza zawodowa
Znajomość nowych mediów
Badania i analizy
Rozwój zawodowy
Znajomość języków obcych
Zbyt mała liczba klientów (niedostateczna dbałośćo już posiadanych,niedostateczne staraniao nowych)
Rozwiązywanie problemów
Budowanie relacji
Komunikacja
Inteligencja społeczna
Negocjowanie
Podejście do zarządzania różnorodnością
Asertywność
Elastyczność
Myślenie analityczne
Komunikacja
Rozwiązywanie problemów
Sumienność
Zarządzanie informacjami
Myślenie strategiczne
Organizowanie
Planowanie
Zarządzanie zmianą
Rozwiązywanie problemów
Wiedza zawodowa
Znajomość języków obcych
Badania i analizy
60
Przewodnik strategiczny
Obszar Symptom problemu Czy problem wystę-puje? TAK lub NIEJeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowympracownikom?
Kategoriekompetencji
Zaznaczkompetencje,których brakujekluczowympracownikom
Marketing, publicrelations i sprzedaż
Niedostateczna dbałośćo relacje z otoczeniem (PR, reklama, CSR)
Budowanie relacji
Dzielenie się wiedzą
Identyfikacja z organizacją
Komunikacja
Inteligencja społeczna
Podejście do zarządzania różnorodnością
Orientacja na wynik
Elastyczność
Kreatywność
Komunikacja
Przedsiębiorczość
Zarządzanie informacjami
Myślenie strategiczne
Organizowanie
Rozwiązywanie problemów
Znajomość języków obcych
Znajomość nowych mediów
Rozwój zawodowy
Produkcja/Logistyka/Potencjał Majątkowy
Niewłaściwa organizacja logistyki (w tym niski poziom informatyzacji logistyki)
Myślenie strategiczne
Organizowanie
Planowanie
Kontrola
Rozwiązywanie problemów
Zastosowanie procedur
Wiedza zawodowa
Umiejętności IT
Znajomość nowych mediów
Brak pomiaru efektyw-ności łańcucha dostaw (problemy z określeniem kosztów logistyki, niska efektywność zarządzania zapasami)
Myślenie analityczne
Przedsiębiorczość
Zarządzanie informacjami
Myślenie strategiczne
Planowanie
Kontrola
Zastosowanie procedur
Umiejętności IT
Badania i analizy
Organizowanie
Etap 4 - diagnoza kompetencji
61
Obszar Symptom problemu Czy problem wystę-puje? TAK lub NIEJeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowympracownikom?
Kategoriekompetencji
Zaznaczkompetencje,których brakujekluczowympracownikom
Produkcja/Logistyka/Potencjał Majątkowy
Brak zdefiniowanej polity-ki zarządzania logistyką
Orientacja na wynik
Myślenie analityczne
Zarządzanie informacjami
Myślenie strategiczne
Organizowanie
Planowanie
Kontrola
Zastosowanie procedur
Umiejętności IT
Problemy z dostawcami (uzależnienie od określo-nej grupy dostawców)
Budowanie relacji
Komunikacja
Inteligencja społeczna
Negocjowanie
Podejście do zarządzania różnorodnością
Elastyczność
Myślenie analityczne
Organizacja pracy własnej
Komunikacja
Rozwiązywanie problemów
Sumienność
Zarządzanie informacjami
Myślenie strategiczne
Organizowanie
Planowanie
Zarządzanie zmianą
Kontrola
Administrowanie i prowadzenie dokumentacji
Zastosowanie procedur
Wiedza zawodowa
Umiejętności IT
Znajomość nowych mediów
Znajomość języków obcych
Niedostatki infrastruktu-ralne (niedopasowanie bazy lokalowej, problemy z wyborem odpowiedniej lokalizacji przedsię-biorstwa, oddalenie od głównych szlaków komu-nikacyjnych, brak miejsc parkingowych)
Przedsiębiorczość
Rozwiązywanie problemów
Zarządzanie informacjami
Myślenie strategiczne
Planowanie
Rozwiązywanie problemów
Administrowanie i prowadzenie dokumentacji
Pozyskiwanie zewnętrznego finansowania
62
Przewodnik strategiczny
Obszar Symptom problemu Czy problem wystę-puje? TAK lub NIEJeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowympracownikom?
Kategoriekompetencji
Zaznaczkompetencje,których brakujekluczowympracownikom
Produkcja/Logistyka/Potencjał Majątkowy
Braki technologiczne (wy-sokie koszty remontów, niewystarczające moce produkcyjne, przestarzały park maszynowy i stare technologie, trudnościw nadążaniu za postę-pem technicznym)
Elastyczność
Kreatywność
Myślenie analityczne
Myślenie strategiczne
Zarządzanie zmianą
Kontrola
Administrowanie i prowadzenie dokumentacji
Wiedza zawodowa
Umiejętności IT
Pozyskiwanie zewnętrznego finansowania
Rozwój zawodowy
Planowanie
Rozwiązywanie problemów
Badania i rozwój
Negatywne nastawienie do innowacyjności, brak proinnowacyjnego klimatu w firmie
Budowanie relacji
Dzielenie się wiedzą
Identyfikacja z organizacją
Komunikacja
Współpraca w zespole
Rozwiązywanie konfliktów
Podejście do zarządzania różnorodnością
Elastyczność
Kreatywność
Myślenie analityczne
Komunikacja
Przedsiębiorczość
Rozwiązywanie problemów
Sumienność
Zarządzanie informacjami
Budowanie zespołu
Delegowanie
Motywowanie
Myślenie strategiczne
Planowanie
Przywództwo
Zarządzanie zmianą
Rozwiązywanie problemów
Wiedza zawodowa
Znajomość języków obcych
Znajomość nowych mediów
Badania i analizy,
Rozwój zawodowy
Etap 4 - diagnoza kompetencji
63
Obszar Symptom problemu Czy problem wystę-puje? TAK lub NIEJeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowympracownikom?
Kategoriekompetencji
Zaznaczkompetencje,których brakujekluczowympracownikom
Badania i rozwój
Niski poziom innowacyj-ności firmy, niewykorzy-stywanie potencjału
Budowanie relacji
Dzielenie się wiedzą
Identyfikacja z organizacją
Komunikacja
Współpraca w zespole
Rozwiązywanie konfliktów
Podejście do zarządzania różnorodnością
Elastyczność
Kreatywność
Myślenie analityczne
Komunikacja
Przedsiębiorczość
Rozwiązywanie problemów
Sumienność
Zarządzanie informacjami
Budowanie zespołu
Delegowanie
Motywowanie
Myślenie strategiczne
Budowanie sprawnej organizacji
Planowanie
Przywództwo
Zarządzanie zmianą
Rozwiązywanie problemów
Wiedza zawodowa
Znajomość języków obcych
Znajomość nowych mediów
Badania i analizy
Rozwój zawodowy
Problemy z pozyskiwa-niem finansowania na działalność innowacyjną
Negocjowanie
Rozwiązywanie problemów
Wiedza zawodowa
Pozyskiwanie zewnętrznego finansowania
Problemy z pozyskiwa-niem wiedzy o nowocze-snych trendach na rynku
Zarządzanie informacjami
Znajomość nowych mediów
Badania i analizy
Rozwój zawodowy
64
Przewodnik strategiczny
Obszar Symptom problemu Czy problem wystę-puje? TAK lub NIEJeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowympracownikom?
Kategoriekompetencji
Zaznaczkompetencje,których brakujekluczowympracownikom
Finanse
Nieumiejętność doboru metod finansowania działalności (zbyt niski kapitał początkowy, brak środków na bieżącą dzia-łalność, brak środków na inwestycje, problemyz płynnością finansową)
Orientacja na wynik
Myślenie analityczne
Przedsiębiorczość
Zarządzanie informacjami
Myślenie strategiczne
Planowanie
Kontrola
Rozwiązywanie problemów
Wiedza zawodowa
Pozyskiwanie zewnętrznego finansowania
Rozwój zawodowy
Brak umiejętności plano-wania kosztów (nieprze-widziany wzrost kosztów działalności: czynsze, energia, opłaty teleko-munikacyjne, koszty surowców, półfabrykatów i inne)
Dzielenie się wiedzą
Myślenie analityczne
Rozwiązywanie problemów
Sumienność
Zarządzanie informacjami
Planowanie
Kontrola
Rozwiązywanie problemów
Administrowanie i prowadzenie dokumentacji
Zastosowanie procedur
Wiedza zawodowa
Myślenie strategiczne
Brak umiejętnościidentyfikacji/przewidywa-nia ryzyka
Dzielenie się wiedzą
Rozwiązywanie konfliktów
Myślenie analityczne
Radzenie sobie ze stresem
Zarządzanie informacjami
Myślenie strategiczne
Planowanie
Przywództwo
Zarządzanie zmianą
Rozwiązywanie problemów
Wiedza zawodowa
Rozwój zawodowy
Etap 4 - diagnoza kompetencji
65
Obszar Symptom problemu Czy problem wystę-puje? TAK lub NIEJeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowympracownikom?
Kategoriekompetencji
Zaznaczkompetencje,których brakujekluczowympracownikom
Zarządzanie i ład organizacyjny
Struktura organizacyjna niedopasowana do za-kresu działalności (brak rozgraniczenia odpowie-dzialności, niewystarcza-jący stopień delegowania zadań i uprawnień)
Komunikacja
Budowanie zespołu
Delegowanie
Motywowanie
Myślenie strategiczne
Organizowanie
Administrowanie i prowadzenie dokumentacji
Zastosowanie procedur
Zarządzanie projektami
Pozyskiwanie zewnętrznego finansowania
Badania i analizy
Problemy komunikacyjne wewnątrz firmy, niewy-korzystywanie źródeł informacji, brak systemu pozyskiwania informacji
Budowanie relacji
Dzielenie się wiedzą
Komunikacja
Inteligencja społeczna
Współpraca w zespole
Rozwiązywanie konfliktów
Podejście do zarządzania różnorodnością
Asertywność
Elastyczność
Organizacja pracy własnej
Komunikacja
Radzenie sobie ze stresem
Rozwiązywanie problemów
Budowanie zespołu
Delegowanie
Motywowanie
Ocena i rozwój podwładnych
Organizowanie
Przywództwo
Zarządzanie zmianą
Rozwiązywanie problemów
Zastosowanie procedur
Zarządzanie projektami
Znajomość nowych mediów
Badania i analizy
66
Przewodnik strategiczny
Obszar Symptom problemu Czy problem wystę-puje? TAK lub NIEJeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowympracownikom?
Kategoriekompetencji
Zaznaczkompetencje,których brakujekluczowympracownikom
Zarządzanie i ład organizacyjny
Brak administracyj-nych procedur, technik i środków kontroli pozycji strategicznej
Identyfikacja z organizacją
Komunikacja
Orientacja na wynik
Organizacja pracy własnej
Sumienność
Budowanie zespołu
Ocena i rozwój podwładnych
Organizowanie
Przywództwo
Kontrola
Administrowanie i prowadzenie dokumentacji
Zarządzanie projektami
Znajomość nowych mediów
Zastosowanie procedur
Braki kadrowe – kompe-tencyjne, mała innowa-cyjność i kreatywność, trudności w pozyskiwaniu wykwalifikowanych pracowników, brak umiejętności identyfikacji szans pojawiających się na rynku, nieumiejętność utrzymania kluczowych pracowników
Budowanie relacji
Dzielenie się wiedzą
Identyfikacja z organizacją
Komunikacja
Inteligencja społeczna
Negocjowanie
Współpraca w zespole
Rozwiązywanie konfliktów
Podejście do zarządzania różnorodnością
Asertywność
Radzenie sobie ze stresem
Rozwiązywanie problemów
Delegowanie
Motywowanie
Ocena i rozwój podwładnych
Rozwiązywanie problemów
Znajomość języków obcych
Znajomość nowych mediów
Pozyskiwanie zewnętrznego finansowania
Myślenie strategiczne
Sumienność
Budowanie zespołu
Etap 4 - diagnoza kompetencji
67
Obszar Symptom problemu Czy problem wystę-puje? TAK lub NIEJeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowympracownikom?
Kategoriekompetencji
Zaznaczkompetencje,których brakujekluczowympracownikom
Kluczowiinteresariusze
Nieumiejętne prowadze-nie dialogu między kadrą zarządzającą a pracow-nikami (niewłaściwe rozumienie istoty dialogu, nadużywanie definicji dialogu, brak odpowied-niego podejścia kadry zarządzającej do dialogu, brak wiedzy na temat prowadzenia dialogu)
Budowanie relacji
Identyfikacja z organizacją
Komunikacja
Inteligencja społeczna
Negocjowanie
Współpraca w zespole
Rozwiązywanie konfliktów
Podejście do zarządzania różnorodnością
Organizacja pracy własnej
Komunikacja
Radzenie sobie ze stresem
Delegowanie
Ocena i rozwój podwładnych
Przywództwo Rozwiązywanie problemów
Zarządzanie projektami
Rozwój zawodowy
Motywowanie
Niedostateczna współ-praca z organizacjami pozarządowymi (brak wyznaczonych celów współpracy, brak jedno-litych celów, brak wiedzy o sobie nawzajem)
Budowanie relacji
Identyfikacja z organizacją
Inteligencja społeczna
Współpraca w zespole
Orientacja na wynik
Elastyczność
Komunikacja
Radzenie sobie ze stresem
Rozwiązywanie problemów
Zarządzanie informacjami
Budowanie zespołu
Myślenie strategiczne
Ocena i rozwój podwładnych
Planowanie
Przywództwo
Zarządzanie projektami
Rozwój zawodowy
Rozwiązywanie problemów
68
Przewodnik strategiczny
Obszar Symptom problemu Czy problem wystę-puje? TAK lub NIEJeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowympracownikom?
Kategoriekompetencji
Zaznaczkompetencje,których brakujekluczowympracownikom
Kluczowiinteresariusze
Brak współpracy i kon-flikty wewnętrzne między współwłaścicielami (brak wspólnego dialogu, brak wspólnych celów, podziały, niedopasowanie charakterów)
Budowanie relacji
Identyfikacja z organizacją
Inteligencja społeczna
Negocjowanie
Współpraca w zespole
Rozwiązywanie konfliktów
Asertywność
Organizacja pracy własnej
Komunikacja
Radzenie sobie ze stresem
Rozwiązywanie problemów
Delegowanie
Motywowanie
Ocena i rozwój podwładnych
Planowanie
Przywództwo
Rozwiązywanie problemów
Rozwój zawodowy
Oddziaływanie na śro-dowisko i społeczność lokalną
Niski poziom świadomo-ści wpływu działalności firmy na środowisko i społeczność lokalną
Budowanie relacji
Identyfikacja z organizacją
Brak współpracy ze spo-łecznością lokalną
Komunikacja
Inteligencja społeczna
Współpraca w zespole
Rozwiązywanie konfliktów
Podejście do zarządzania różnorodnością
Elastyczność
Kreatywność
Myślenie analityczne
Komunikacja
Przedsiębiorczość
Radzenie sobie ze stresem
Zarządzanie informacjami
Delegowanie
Myślenie strategiczne
Planowanie
Przywództwo
Rozwiązywanie problemów
Zarządzanie projektami
Badania i analizy
Etap 4 - diagnoza kompetencji
69
Obszar Symptom problemu Czy problem wystę-puje? TAK lub NIEJeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowympracownikom?
Kategoriekompetencji
Zaznaczkompetencje,których brakujekluczowympracownikom
Oddziaływanie na śro-dowisko i społeczność lokalną
Negatywne postrzeganie właścicieli/działalności/usług przez społeczność lokalną
Budowanie relacji
Radzenie sobie ze stresem
Rozwiązywanie problemów
Kontrola
Komunikacja
Rozwiązywanie konfliktów
Po oznaczeniu problemów i związanych z nimi kompetencji wybierz 4-6 kompetencji (spośród wszystkich za-znaczonych przez zespół roboczy), które mają największe znaczenie biorąc pod uwagę obecną sytuację firmy i które należy rozwinąć w pierwszej kolejności. Po wybraniu kompetencji wykorzystaj je w analizie opisanej w dokumencie pn. „Przewodnik do zarządzania kompetencjami wraz z narzędziami”, w ramach którego dokonasz szczegółowej analizy kompetencji.
Przenieś wyniki analiz: z analizy kompetencji, przeprowadzonej w ramach „Przewodnika do zarządza-nia kompetencjami wraz z narzędziami”, do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY), do punktu 2 (analiza zasobów firmy: analiza zasobów ludzkich).
70
Przewodnik strategiczny
6. ETAP 5 (PLAN STRATEGICZNY)Poniżej przedstawiono plan działania w odniesieniu do uprzednio sporządzonych analiz:
ZAGADNIENIA TEORETYCZNE
Definicja: Strategia rozwoju przedsiębiorstwa to sposób, w jaki zamierza ono realizować misję i celestrategiczne, przy czym:
1. Misja to stwierdzenie określające sens istnienia organizacji teraz i w przyszłości (np. po co istnie-jemy? do czego dążymy? co mamy osiągnąć? czyje potrzeby zaspokajamy?). Przykładowa misja (PLL LOT): „Firma jest przewoźnikiem pierwszego wyboru dla klientów podróżujących z i do Polski”.
2. Wizja to ogólne, długofalowe wyobrażenie przyszłego stanu i pozycji przedsiębiorstwa. Stanowi generalną intencję, jaką funkcjonowaniu przedsiębiorstwa przypisują jego właściciele lub kie-rownictwo. Przykładowa wizja (PLL LOT): „Firma w najbardziej efektywny i innowacyjny sposób zaspokaja potrzeby transportowe korporacyjnych i indywidualnych klientów latających z i do Pol-ski pod względem jakości i wartości usługi. Lojalność klientów gwarantuje ciągły wzrost przy-chodów z działalności i maksymalizację zwrotu z kapitału zainwestowanego przez właścicieli”.
3. Cel to przyszły pożądany stan lub rezultat działania organizacji (np. do końca roku 2006 zwięk-szyć sprzedaż produktu o 12% w stosunku do roku 2004). Sformułowany cel powinien być:a. prosty – jego zrozumienie nie powinno stanowić problemu dla pracowników, sformułowanie
powinno być jednoznaczne,b. mierzalny – a więc tak sformułowany, by można było liczbowo wyrazić stopień realizacji celu
lub w jasny sposób określić postępy w jego realizacji,c. osiągalny – inaczej mówiąc realistyczny dla organizacji,d. istotny – cel powinien być ważnym krokiem naprzód,e. określony w czasie – cel powinien mieć dokładnie określony horyzont czasowy w jakim za-
mierzamy go osiągnąć.
Diagnoza zasobów firmy na obsza-rach funkcjonalnych (ETAP 1)
Wykorzystanie danych z diagnozy do analizy strategicznej (ETAP 2)
Zebranie danych z Etapu 1 i Etapu 2 w postaci analizy SWOT (ETAP 3)
Diagnoza kompetencji (ETAP 4)
Opracowanie planu rozwoju strategicznego firmy (ETAP 5)
Etap 5
71
Tworzenie strategii powinno być zgodne z założeniami zasad zarządzania strategicznego, z których wynika, że formułowanie i realizacja strategii polegają przede wszystkim na określaniu celów i zadań. Strategia sta-nowi formalny plan pozwalający na określenie celów, które stawia sobie firma, a także metod ich osiągnięcia w przyszłości. Niniejszy plan może przybierać następującą formę:
1. Ogólny profil działalności firmy (krótka prezentacja firmy).
2. Analiza zasobów firmy:a. analiza marketingowa, public relations i sprzedaży,b. analiza produkcji/logistyki/potencjału majątkowego,c. analiza obszaru badań i rozwoju,d. analiza finansowa,e. analiza zarządzania i ładu organizacyjnego,f. analiza zasobów ludzkich,g. analiza kluczowych interesariuszy,h. analiza oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną.
3. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia:a. analiza makrootoczenia,b. analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej.
4. Analiza SWOT zbierająca wyniki wszystkich analiz i stanowiąca bazę do planowania strategicz-nego.
5. Założenia strategicznego rozwoju:a. analiza pozycji strategicznej,b. misja i wizja rozwoju firmy,c. cele strategiczne,d. kluczowe czynniki sukcesu.
6. Plan strategiczny firmy na obszarach funkcjonalnych:a. strategia marketingowa, public relations i sprzedaży,b. strategia produkcji/logistyki/potencjału majątkowego,c. strategia finansowa,d. strategia zarządzania i ładu korporacyjnego,e. strategia zasobów ludzkich,f. strategia kluczowych interesariuszy,g. strategia oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną.
7. Założenia dotyczące wdrożenia planu strategicznego:a. zarządzanie procesem wdrożenia (harmonogram, role w zespole),b. czynniki ryzyka wdrożenia planu strategicznego.
Poniżej zostanie przedstawiony opis każdego z elementów wzorcowego planu strategicznego.
1. Ogólny profil działalności firmy – opis profilu działalności firmy powinien przedstawiać krótką charakterystykę firmy obejmującą:a. przedmiot działalności firmy,b. krótki opis produktów firmy.
72
Przewodnik strategiczny
2. Analiza zasobów firmy – przeprowadzenie przez firmę indywidualnych analiz, które mogą być skoncentrowane na następujących obszarach wewnętrznych firmy (patrz ETAP 1):a. Analiza marketingowa, public relations i sprzedaży może obejmować rozpoznanie proble-
mów dotyczących: strategii produktu, strategii cen, strategii promocji i dystrybucji.b. Analiza logistyki może obejmować rozpoznanie problemów dotyczących: struktury dostaw
surowców/komponentów i dystrybucji wyrobu gotowego, wykorzystania zasobów, wykorzy-stania zapasów.
c. Analiza potencjału majątkowego i produkcji może obejmować rozpoznanie problemów do-tyczących: stopnia wykorzystania posiadanego majątku, procesów podstawowych i pomocni-czych, działań inwestycyjnych, działalności badawczo-rozwojowej, zaopatrzenia w materiały, organizacji produkcji.
d. Analiza obszaru badań i rozwoju może obejmować rozpoznanie problemów dotyczących: realizacji przez firmę działań o charakterze innowacyjnym i rozwojowym, współpracy z jed-nostkami zewnętrznymi, inwestycji w badania i rozwój.
e. Analiza finansowa może obejmować rozpoznanie problemów dotyczących: struktury przy-chodów i kosztów, analizy wskaźnikowej, źródeł finansowania działalności, gospodarowania majątkiem obrotowym.
f. Analiza zarządzania i ładu organizacyjnego może obejmować rozpoznanie problemów do-tyczących: struktury organizacyjnej, hierarchii celów, procedur i zasad podejmowania decyzji, przepływu informacji.
g. Analiza zasobów ludzkich może obejmować rozpoznanie problemów dotyczących: dyna-miki i struktury zatrudnienia, fluktuacji kadr, czasu pracy, kosztów pracy, rezerw/niedoborów kadrowych, planowania zatrudnienia, systemu oceny pracowników, systemu szkoleń i dosko-nalenia zawodowego, systemu wynagradzania i motywowania pracowników.
h. Analiza kluczowych interesariuszy ma na celu identyfikację: osób i instytucji, których ak-tywność może mieć wpływ na powodzenie firmy. Należą do nich właściciele firmy, pracownicy, klienci, społeczności lokalne itp.
i. Analiza oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną może obejmować rozpo-znanie problemów dotyczących: relacji z odpowiednimi władzami, grupami i przedstawiciela-mi społeczeństwa, ilości przekazów w mediach na temat organizacji, wsparcia międzynaro-dowych przedsięwzięć rozwojowych, wsparcia dla inicjatyw obywatelskich wśród obywateli/klientów i pracowników, działań organizacji na rzecz zachowania i poszanowania zasobów.
3. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia ̶ ma na celu rozpoznanie zjawisk zachodzących w otoczeniu dalszym (makrootoczenie) i w otoczeniu bliższym (konkurencja, mikrootoczenie). W związku z tym przeprowadza się (patrz ETAP 2):a. Analizę makrootoczenia, przy wykorzystaniu takich narzędzi jak: analiza PEST, analiza
BPEST (analiza biznesowo-polityczno-ekonomiczno-społeczno-techniczna), analiza PESTEL (polityczno-ekonomiczno-społeczno-techniczno-prawno-środowiskowa).
b. Analizę konkurencji i przewagi konkurencyjnej, przy wykorzystaniu takich narzędzi jak np. analiza Portera, analiza profilu ekonomicznego sektora.
4. Analiza SWOT ̶ ma na celu zebranie wniosków z analizy zewnątrz- i wewnątrzorganizacyjnej. Stanowi ona bezpośrednią podstawę do planowania strategicznego, gdyż pozwala na zdefinio-wanie szans i zagrożeń, przed którymi stanie firma w najbliższym czasie.
5. Określenie założeń strategicznego rozwoju ̶ wymaga ono zdefiniowania następujących ele-mentów:a. Analizy pozycji strategicznej (patrz ETAP 2) ̶ mającej na celu konfrontację wyników analizy
otoczenia firmy z analizą jego potencjału. Ocena zawsze wymaga uwzględnienia czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Ocena pozycji strategicznej może być zrealizowana przy wy-
Etap 5 - plan strategiczny
73
korzystaniu następujących metod: Macierz BCG, Macierz McKinseya, analiza SPACE.b. Misji i wizji rozwoju firmy.c. Celów strategicznych, które są pojmowane w dwóch aspektach:
- dla określenia ogólnych dążeń firmy, - dla określenia sposobów realizacji niniejszych dążeń.
d. Kluczowych czynników sukcesu, czyli najważniejszych cech firmy pozwalających na zdo-bycie przewagi konkurencyjnej, np. umowy handlowe, wysoka efektywność (dzięki dużej skali produkcji), niskie płace, automatyzacja produkcji, wysoka jakość i innowacyjne wzornictwo, dobra reputacja. Określenie kluczowych czynników sukcesów odbywa się w oparciu o wnioski z ETAPU 1 i ETAPU 2.
W odniesieniu do pierwszego znaczenia celu używa się określenia cel generalny (nadrzędny), natomiast cele w drugim znaczeniu, określane są terminem cele podrzędne lub cele ̶ zadania. Cel generalny to np. rozwój firmy, maksymalizacja zysku. Cel podrzędny to np. wzrost udziału w rynku.
Cele strategiczne powinny być wynikiem wniosków z przeprowadzonych analiz w ramach ETAPU 1 i ETAPU 2 oraz analizy SWOT. Pamiętaj, że cel główny powinien być zgodny z Twoimi założeniami wynikającymi z ETA-PU 2, w ramach którego został określony kierunek w którym rozwój firmy powinien zmierzać.
Poniżej wskazano tabelę w ramach której zdefiniowano przykładowy cel główny oraz cele obszarowe rozwoju firmy:
6. Plan strategiczny firmy na obszarach funkcjonalnych ̶ składa się ze strategii funkcjonalnych na poszczególnych obszarach funkcjonowania firmy. Każda ze strategii funkcjonalnych jest gene-ralnie samodzielna w odniesieniu do strategii ogólnej całej firmy, jednak musi być z nią spójna. Strategie funkcjonalne mają na celu odpowiedź na pytanie jakie cele stawiamy firmie w określo-nym czasie w ramach danego obszaru i w jaki sposób zamierzamy je osiągnąć.
Cele strategiczne rozwoju firmyCel główny Wzrost wartości firmy dla właścicieli poprzez optymalne wykorzystanie istniejącego potencjału oraz wzrost udziału
w rynkuMarketing, public relationsi sprzedaż
Produkcja/logistyka/potencjał majątkowy
Zasoby ludzkie Finanse
Strategiczne cele obszaro-we(zadania):
Wzrost sprzedaży poprzez pozyskanie nowych odbiorców i zwiększenie sprzedaży do klientów dotychczasowych
Maksymalizacja wykorzy-stania potencjału technolo-gicznego
Restrukturyzacja struktury i wielkości zatrudnienia z
Obniżenie kosztów funkcjo-nowania
Cele wspomagające (szczegółowe rozwinięcie celów obszarowych)
Dostosowanie portfela produktowego do potrzeb rynku
Pozyskanie jak najtańszych surowców (import)
Wdrożenie zmian orga-nizacyjnych w Pionie Sprzedaży i Marketingu, umożliwiające skuteczne i efektywne realizowanie celów sprzedaży
Ograniczenie kosztów stałych działalności
Wprowadzenie polityki cenowej i rabatowej motywującej partnerów do współpracy
Zakup nowych maszyn umożliwiających wytworze-nie produktów o niższym zużyciu surowców
Dopasowanie poziomu zatrudnienia do wymagań wynikających z realizacji planu sprzedaży i produkcji
Likwidacja nierentownych obszarów działalności i produkcji (np. sklepy firmowe, nierentowna produkcja wybranych produktów)
Szersze dotarcie do użytkowników finalnych poprzez sklepy detaliczne
74
Przewodnik strategiczny
7. Możliwe typy strategii funkcjonalnych:a. strategia marketingowa, public relations i sprzedaży,b. strategia produkcji/logistyki/potencjału majątkowego,c. strategia obszaru badań i rozwoju,d. strategia finansowa,e. strategia zarządzania i ładu organizacyjnego,f. strategia zasobów ludzkich,g. strategia kluczowych interesariuszy,h. strategia oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną.
W ramach strategii funkcjonalnych musisz rozwinąć, w formie szczegółowych działań, wcześniejsze założe-nia dla poszczególnych celów wspomagających, wskazując jak chcesz je osiągnąć. Poniżej przedstawiono krótki przykład planu działania dla Wprowadzenia polityki cenowej i rabatowej motywującej partnerów do współpracy:
• Cel działania – uzyskiwanie jak najwyższej marży ze sprzedaży produktów poprzez motywujące działanie cen produktów i polityki rabatowej,
• Istota działania – opracowanie systemu ustalania atrakcyjnych cen oraz systemu rabatowego motywującego klientów do działań korzystnych dla firmy,
• Wniosek – ceny produktów firmy powinny być ustalane ze względu na warunki rynkowe, a nie, jak dotychczas, ze względu na koszt wytworzenia produktu lub cenę zakupu towarów. Konieczny jest wyraźny podział produktów na przedziały cenowe w zależności od:
- zakresu cen danej grupy produktów dostępnych na rynku, - marek, pod którymi funkcjonują, - kanałów dystrybucji.
8. Założenia dotyczące wdrożenia planu strategicznego ̶ obejmują zbiór działań niezbędnych do wdrożenia strategii w życie, w tym:a. Zarządzanie procesem wdrożenia (harmonogram, role w zespole) polega przede wszystkim
na określeniu harmonogramu realizacji zaplanowanych działań, a także przypisania osób od-powiedzialnych za ich realizację. Zaplanowanie niniejszych elementów pozwala na uniknięcie nieporozumień w zespole pracowników, a także na terminowe i efektywne wdrożenie w życie celów określonych w ramach strategii funkcjonalnych, np.
Plan działań dla strategiifunkcjonalnej
Lider/Członkowie zespołuprojektowego
Termin realizacji
Wprowadzenia polityki cenowej i rabatowej mo-tywującej partnerów do współpracy Kierownik Działu Marketingu do 30 czerwca 2013 roku
Etap 5 - plan strategiczny
75
b. Czynniki ryzyka wdrożenia planu strategicznego stanowią element niezbędny do identyfi-kacji i minimalizacji skutków wystąpienia niepożądanych zdarzeń w trakcie wdrażania założo-nych celów, np.
ZAGADNIENIA PRAKTYCZNE– UMIEJSCOWIENIE WYNIKÓW ETAPÓW 1, 2, 3
WZORCOWY PLAN STRATEGICZNY
1. Ogólny profil działalności firmy (krótka prezentacja firmy). ➤ tutaj wstaw krótki opis swojej firmy
2. Analiza zasobów firmy:a. analiza marketingowa, public relations i sprzedaży,
➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ
b. analiza produkcji/logistyki/potencjału majątkowego, ➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie PRODUKCJA/LOGISTYKA/ POTENCJAŁ MAJĄTKOWY
c. analiza obszaru badań i rozwoju, ➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie BADANIA I ROZWÓJ
d. analiza finansowa, ➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie FINANSE
e. analiza zarządzania i ładu organizacyjnego, ➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANI-ZACYJNY
f. analiza zasobów ludzkich, ➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie ZASOBY LUDZKIE ➤ tutaj wstaw wnioski wynikające z ETAPU 3 (ANALIZA KOMPETENCJI)
g. analiza kluczowych interesariuszy ➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie KLUCZOWI INTERESARIUSZE
h. analiza oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną. ➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie ODDZIAŁYWANIE NA ŚRODOWI-SKO I SPOŁECZNOŚĆ LOKALNĄ
Czynnik ryzyka Ocena istotności Działania ograniczające ryzyko
Ryzyko załamania się rynkuśrednie
Dywersyfikacja oferty produktowej
Prowadzenie aktywnej polityki eksportowej
Dywersyfikacja produkcji
Ryzyko utraty klientów kluczowych w związku z implementacją strategii znaczące
Przygotowanie kampanii informacyjnej dla klientów powiada-miającej ich z odpowiednim wyprzedzeniem o planowanych zmianach organizacyjnych
Ryzyko zmiany ceł na produkty importowane minimalnePoszukiwanie i utrzymanie kilku źródeł dostaw surowców
76
Przewodnik strategiczny
3. Analiza problemów: ➤ tutaj wstaw opracowaną analizę problemów z ETAPU 1 (drzewo problemów, diagram ości ryby)
4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia:a. analiza makrootoczenia,
➤ tutaj wstaw opracowaną analizę makrootoczenia (PEST, BPEST, PESTEL)b. analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej
➤ tutaj wstaw opracowaną analizę konkurencji i przewagi konkurencyjnej (analiza Portera, analiza profilu ekonomicznego sektora)
5. Analiza SWOT ➤ tutaj wstaw wyniki SWOT.
6. Założenia strategicznego rozwoju:a. analiza pozycji strategicznej
➤ tutaj wstaw opracowaną analizę pozycji strategicznej (Macierz BCG, Macierz Mckinseya, analiza SPACE)
b. misja i wizja rozwoju firmy ➤ tutaj określ misję i wizję firmy zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi
c. cele strategiczne ➤ tutaj określ cele strategiczne zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi
d. kluczowe czynniki sukcesu ➤ tutaj określ kluczowe czynniki sukcesu zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi
7. Plan strategiczny firmy na obszarach funkcjonalnych:a. strategia marketingowa, public relations i sprzedaży,
➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi b. strategia produkcji/logistyki/potencjału majątkowego,
➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi c. strategia finansowa,
➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi d. strategia zarządzania i ładu organizacyjnego,
➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi e. strategia zasobów ludzkich,
➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi f. strategia kluczowych interesariuszy
➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi g. strategia oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną.
➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi
Cele strategiczne rozwoju firmyCel główny
Strategiczne cele obszaro-we(zadania):
Obszar Obszar Obszar Obszar
Cele wspomagające (szczegółowe rozwinięcie celów obszarowych)
Etap 5 - plan strategiczny
77
8. Założenia dotyczące wdrożenia planu strategicznegoa. zarządzanie procesem wdrożenia (harmonogram, role w zespole),
➤ tutaj przypisz odpowiedzialności i terminy realizacji dla planów działań sporządzo-nych powyżej
b. czynniki ryzyka wdrożenia planu strategicznego. ➤ tutaj określ czynniki ryzyka dla wdrożenia planu strategicznego zgodnie ze wska-zówkami teoretycznymi
Poniżej przedstawiono szablon zawartości planu strategicznego firmy. Niniejszy szablon może być dowolnie modyfikowany w zależności od potrzeb firmy, obszarów, na których firma chce się skoncentrować, a także czasu przeznaczonego na stworzenie dokumentu.
Plan działań dla strategii funk-cjonalnej
Lider/Członkowie zespołu pro-jektowego
Termin realizacji
Czynnik ryzyka Ocena istotności Działania ograniczające ryzyko
78
Przewodnik strategiczny
7. NOTA BIBLIOGRAFICZNAMetodyka została opracowana w oparciu o następujące źródła naukowe:
1. E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem, AE Poznań, Poznań, 20032. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 20073. I. Penc-Pietrzak, Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą, C.H.Beck, Warszawa 20034. K. Obłój, Strategia organizacji : w poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa
20075. J. L. Czarnota, M. Moszkowicz, Zarządzanie strategiczne : systemowa koncepcja biznesu, PWE,
Warszawa 20056. Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 20017. Wspólna metoda oceny. Doskonalenie przez samoocenę, KPRM, Warszawa 20088. ISO 26000:2010 Guidance on social responsibility9. Podręcznik Użytkownika NORMAPME dla europejskich MŚP dotyczący ISO 26000 Wytyczne
ds. Społecznej odpowiedzialności, NORMAPME 201110. P. Kotler, Marketing, Rebis, Warszawa 2011
8. LITERATURA W OBSZARZE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO1. Krzysztof Obłój, Pasja i dyscyplina strategii, Poltex, Warszawa 2010.2. Jim Collins, Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, Warszawa, 2007.3. Jim Collins, Hansen Morten, Wielcy z wyboru, MT Biznes, Warszawa, 20134. Jim Collins et al, Pięć najważniejszych pytań, Wolters Kluwer, Warszawa, 2013
9. ZAŁĄCZNIKI• Załącznik nr 1. Przykład struktury planu strategicznego • Załącznik nr 2. Analiza (B)PEST(EL) (Excel - płyta CD)• Załącznik nr 3. Macierz BCG (Excel - płyta CD)• Załącznik nr 4. Macierz McKinseya (Excel - płyta CD)• Załącznik nr 5. Analiza SWOT (Excel - płyta CD)• Załącznik nr 6. Analiza SPACE (Excel - płyta CD)• Załącznik nr 7. Dobre praktyki wdrożeniowe• Załącznik nr 8. Studium przypadku• Załącznik nr 9. Analiza biznesowa – arkusz diagnostyczny (Excel - płyta CD)• Załącznik nr 10. Scenariusze do warsztatu z zarządzania strategicznego (Word - płyta CD)
79
Załącznik nr 1. Przykład struktury planu strategicznego
Strategia firmy na lata ……………………………………………………………
Nazwa firmy ………………………………………………………………………
Data, Miasto ………………………………………………………………………
1. Ogólny profil działalności firmy (krótka prezentacja firmy).………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Przewodnik strategiczny
Załączniki
80
Przewodnik strategiczny
MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ
Lp. Grupa Pytania diagnostyczne
Odpowiedź (opis
problemu)
Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porówna-
niu do konkurencji?
Czy dostrzegasz zwią-zaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian
w jej otoczeniu?1. Jakość
produktów/usług
Czy i w jaki sposób firma bada satys-fakcję klientów z produktów/usług?
2. Jaki jest poziom reklamacji?
3. Czy jakość produktów/usług wymaga poprawy? W jakim zakresie?
4. Gama produktów/usług
Czy gama oferowanych produktów/usług jest dopasowana do potrzeb rynku? Co wymaga poprawy?
5. Czy firma analizuje dopasowanie gamy produktów/usług do potrzeb rynku? W jaki sposób?
6. Wizerunek produktów/usług
Czy firma bada wizerunek produktów/usług?
7. Jaki jest wizerunek produktów/usług na rynku?
8. Serwis po sprzedaży
Czy firma analizuje istniejący serwis po sprzedaży lub potrzebę jego istnie-nia? W jaki sposób dokonywana jest analiza?
9. Czy istniejący serwis funkcjonuje w sposób poprawny? Ocenę uzasadnij.
10. Poziom cen Czy produkty/usługi firmy są atrakcyjne cenowo względem konkurencji? Ocenę uzasadnij.
11. Czy informacje z rynku na temat cen docierają do właściwych jednostek firmy? Ocenę uzasadnij.
12. Czy firma dopasowuje strategię ceno-wą uwzględniając informacje płynące z rynku? Ocenę uzasadnij.
13. Rentowność produktów/usług
Czy i jaki sposób firma monitoruje rentowność produktów/usług?
14. Kanały dystrybucji
Czy firma posiada sprecyzowaną stra-tegię w zakresie kanałów dystrybucji? Scharakteryzuj na czym ona polega.
15. Czy i w jaki sposób firma bada skutecz-ność kanałów dystrybucji?
16. Czy kanały dystrybucji wykorzystywa-ne przez firmę są skuteczne? Ocenę uzasadnij.
17. Czy firma poszukuje nowych kanałów dystrybucji? Odpowiedź uzasadnij.
2. Analiza zasobów firmy: a) analiza marketingowa, public relations i sprzedaży,
Załączniki
81
18. Zasięg geogra-ficzny
Czy firma analizuje możliwości zmiany zasięgu geograficznego prowadzenia działalności? Jakie są wnioski analiz?
19. Czy firma analizuje tendencje sprzeda-ży w podziale geograficznym? Jakie są wnioski analiz?
20 Czy produkty/usługi firmy są różnico-wane geograficznie? W jaki sposób?
21. Czy ceny produktów/usług firmy są różnicowane geograficznie? W jaki sposób?
22. Transport Czy prowadzona polityka transportowa jest opłacalna? Ocenę uzasadnij.
23. Czy firma posiada własne struktury transportu? Odpowiedź uzasadnij.
24. Czy firma realizuje działania mające na celu optymalizację transportu? Jakie są to działania?
25. Czy transport funkcjonuje w sposób poprawny? Ocenę uzasadnij.
26. Zewnętrzny przepływ infor-macji
Czy sposób zbierania informacji z ryn-ku od klientów jest skuteczny? Ocenę uzasadnij.
27. Czy firma posiada szczegółowe infor-macje na temat podmiotów na nim funk-cjonujących? Odpowiedź uzasadnij.
28. Czy firma posiada szczegółowe informacje na temat zachowań i ocze-kiwań klientów na rynku? Odpowiedź uzasadnij.
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
82
Przewodnik strategiczny
PRODUKCJA/LOGISTYKA/POTENCJAŁ MAJĄTKOWY
Lp. Grupa Pytania diagnostyczne
Odpowiedź (opis
problemu)
Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy
mocną stronę firmy w porównaniu do konku-
rencji?
Czy dostrzegasz zwią-zaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian
w jej otoczeniu? 1. Lokalizacja Czy i jak firma analizuje dopasowanie
lokalizacji firmy do potrzeb klientów (ruch klientów, nawyki)? Jakie są wnioski tych analiz?
2. Jak się ma lokalizacja firmy do lokalizacji konkurentów? Odpowiedź uzasadnij.
3. Możliwości rozbudowy
Czy firma analizuje potrzeby rozbudowy siedziby? Jakie są wnioski analiz?
4. Czy firma posiada możliwości rozbudowy siedziby w kontekście dalszego rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.
5. Stan budynków Czy budynki, w których firma prowadzi działalność wymagają poniesienia nakła-dów inwestycyjnych? W jakim zakresie?
6. Sąsiedztwo dostawców
Czy firma posiada blisko zlokalizowanych dostawców? Odpowiedź uzasadnij.
7. Czy zmiana dostawców ze względu na ich lokalizację byłaby dla firmy opłacalna? Ocenę uzasadnij.
8. Czy konkurenci mają lepszą sytuację w zakresie dostawców? Odpowiedź uzasadnij.
9. Jakość wyposażenia technicznego
Czy firma posiada sprzęt pozwalający na produkcję/świadczenie usług wysokiej jakości, porównywalnej lub lepszej od konkurentów? Odpowiedź uzasadnij.
10. Czy wykorzystywany sprzęt wymaga znaczących nakładów inwestycyjnych? Odpowiedź uzasadnij.
11. Jaki jest poziom nowoczesności wyko-rzystywanego sprzętu w porównaniu do konkurencji? Ocenę uzasadnij.
12. Jakość stoso-wanychmetod
Czy firma posiada wystarczające know-how aby skutecznie konkurować na rynku? Ocenę uzasadnij.
13. Na jakim poziomie względem konkurencji są metody produkcji/realizacji usług stoso-wane przez firmę? Ocenę uzasadnij.
14. Zdolność produkcyjna/ realizacji usług
Czy firma posiada zdolności produkcyjne/realizacji usług, pozwalające na zaspoko-jenie potrzeb rynku? Ocenę uzasadnij.
15. Czy firma posiada niewykorzystane moce/rezerwy zasobów (ludzie, sprzęt)? Ocenę uzasadnij.
b) analiza produkcji/logistyki/potencjału majątkowego
Załączniki
83
16. Poziom auto-matyzacji
Czy występują obszary produkcji wyma-gające automatyzacji/czy usługa wymaga standaryzacji (zdefiniowania jasnego, powtarzalnego przebiegu)? Odpowiedź uzasadnij.
17 Jaki jest poziom automatyzacji produkcji/standaryzacji usługi w stosunku do konku-rencji? Ocenę uzasadnij.
18. Czy usługi realizowane przez firmę są zestandaryzowane (jasno określone, realizowane w sposób uporządkowany)? Odpowiedź uzasadnij.
19. Koszty pro-dukcji
Czy firma weryfikuje wysokość kosztów produkcji/realizacji usługi? Odpowiedź uzasadnij.
20. Czy firma stara się optymalizować koszty realizacji produkcji/realizacji usługi? Odpo-wiedź uzasadnij.
21. Czy firma identyfikuje etapy realizacji produkcji/usługi o najwyższej kosztochłon-ności? Odpowiedź uzasadnij.
22. Jaka jest relacja kosztów produkcji/świad-czenia usług firmy do konkurencji, czy jest ona korzystna? Odpowiedź uzasadnij.
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
84
Przewodnik strategiczny
c) analiza obszaru badań i rozwoju
BADANIA I ROZWÓJ
Lp. Grupa Pytania diagnostyczne
Odpowiedź (opis
problemu)
Czy sądzisz, że obszar stanowi
słabą czy mocną stronę firmy
w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz zwią-zaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian
w jej otoczeniu?
1. Dokonywa-nie zmian
Czy firma w ostatnich trzech latach dokonała zmian, które można by określić jako innowacyjne (nowe z punktu widzenia firmy lub rynku)? Odpowiedź uzasadnij.
2. Czy sytuacja na rynku wymaga dokonania przez firmę takich zmian? Odpowiedź uzasadnij.
3. Czy firma śledzi nowości technologiczne lub w organizacji biz-nesu, które mogłyby zostać wdrożone? Odpowiedź uzasadnij. W jaki sposób firma pozyskuje informacje odnośnie nowości? (np. targi, prasa branżowa, partnerzy biznesowi, instytucje naukowe).
5. Czy firma posiada środki, które pozwoliłyby na wdrożenie zmian? Odpowiedź uzasadnij.
6. Czy firma posiada jednostkę lub stanowisko pracy, które zajmuje się poszukiwaniem nowych rozwiązań? Kto jest za to odpowiedzialny w firmie? Odpowiedź uzasadnij.
7. Czy firma posiada stałych partnerów z którymi wymienia wie-dzę lub doświadczenia? Jeśli tak – jacy to partnerzy?
Załączniki
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
85
d) analiza finansowa
FINANSE
Lp. Grupa Pytania diagnostyczne
Odpowiedź (opis
problemu)
Czy sądzisz, że obszar stanowi
słabą czy mocną stronę firmy
w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz zwią-zaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian
w jej otoczeniu?
1. Kondycja finansowa
Jak się zmieniał poziom przychodów z działalności w ostatnich trzech latach? Odpowiedź uzasadnij.
2. Jak się zmieniał poziom kosztów działalności w ostatnich trzech latach? Odpowiedź uzasadnij.
3. Jaka była w ostatnich trzech latach dynamika wzrostu/spadku przychodów w relacji do dynamiki wzrostu/spadku kosztów? Czy relacja była korzystna? Odpowiedź uzasadnij.
4. Jak się zmieniały wyniki firmy w ostatnich trzech latach? Odpo-wiedź uzasadnij.
5. W jakim stopniu firma korzysta z zewnętrznego finansowania (kredyty)? Odpowiedź uzasadnij.
6. W jakim stopniu firma korzysta z własnego kapitału w finanso-waniu działalności? Odpowiedź uzasadnij.
7. Czy firma posiada środki własne na działania inwestycyjno-roz-wojowe? Odpowiedź uzasadnij.
8. Czy firma posiada wystarczające środki na finansowanie bieżą-cej działalności? Odpowiedź uzasadnij.
9. Czy poszczególne produkty/usługi firmy są rentowne (czy ich produkcja/realizacja nie przynosi strat)? Ocenę uzasadnij.
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
86
Przewodnik strategiczny
e) analiza zarządzania i ładu organizacyjnego
ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANIZACYJNY
Lp. Grupa Pytania diagnostyczne
Odpowiedź (opis
problemu)
Czy sądzisz, że obszar stanowi
słabą czy mocną stronę firmy
w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tym
szansę lub zagro-żenie dla firmy wynikające ze
zmian w jej oto-czeniu?
1. Zarządzanie strategiczne
Czy firma posiada określoną strategię rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.
2. Czy pracownicy firmy są zaznajomieni ze strategią rozwoju lub z celami firmy? Odpowiedź uzasadnij.
3. Czy pracownicy firmy współuczestniczą w tworzeniu celów firmy na kolejne lata/w strategii firmy? Odpowiedź uzasadnij.
4. Organizacja Czy firma posiada określoną strukturę organizacyjną? Odpo-wiedź uzasadnij.
5. Czy firma posiada określoną dokumentację organizacyjną (regulamin organizacyjny, opisy stanowisk pracy)? Odpowiedź uzasadnij.
6. Czy firma posiada opisane kluczowe procesy biznesowe np.: proces produkcji/realizacji zamówienia? Odpowiedź uzasadnij.
7. Czy firma posiada instrukcje, procedury szczegółowe, mające na celu usprawnienie pracy i jej prawidłowy przebieg? Odpo-wiedź uzasadnij.
8. Czy przepływ informacji pomiędzy kluczowymi komórkami przebiega prawidłowo (tzn. bez opóźnień, niedomówień)? Odpowiedź uzasadnij.
9. Czy pracownicy posiadają wystarczające uprawnienia decyzyjne do skutecznej realizacji obowiązków służbowych? Odpowiedź uzasadnij.
10. Anga-żowanie pra-cowników w rozwój firmy
Czy w firmie stosuje się metody umożliwiające poznanie pomysłów i sugestii ze strony pracowników (system zgłaszania propozycji, grupy robocze, narady, „burza mózgów”)? Odpo-wiedź uzasadnij.
11. Czy w firmie angażuje się pracowników w kształtowanie i wdra-żanie działań doskonalących? Odpowiedź uzasadnij.
Załączniki
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
87
f) analiza zasobów ludzkich
ZASOBY LUDZKIE
Lp. Grupa Pytania diagnostyczne
Odpowiedź (opis
problemu)
Czy sądzisz, że obszar stanowi
słabą czy mocną stronę firmy
w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tym
szansę lub zagro-żenie dla firmy wynikające ze
zmian w jej oto-czeniu?
1. Rekrutacja pracowni-ków
Czy firma przeprowadza analizę obecnego i przyszłego zapo-trzebowania na zasoby ludzkie? Odpowiedź uzasadnij.
2. Czy firma posiada zdefiniowane plany rozwoju zasobów ludz-kich? Odpowiedź uzasadnij.
3. Czy firma posiada jasno sformułowane zasady określające obiektywne kryteria naboru? Odpowiedź uzasadnij.
4. Czy zasady rekrutacji pracowników uwzględniają równość szans (płci, orientacji seksualnej, niepełnosprawności, wieku, rasy czy religii)? Odpowiedź uzasadnij.
5. Czy firma ma problemy z pozyskaniem pracowników? Odpowiedź uzasadnij.
6. Szkolenie/dosko-nalenie zawodowe
Czy firma posiada zdefiniowany katalog potrzeb szkolenio-wych? Odpowiedź uzasadnij.
7. Czy firma bada potrzeby szkoleniowe pracowników? Odpowiedź uzasadnij.
8. Czy firma dopasowuje szkolenia do potrzeb wynikających z rynku? Odpowiedź uzasadnij.
9. System mo-tywacyjny
Czy pracownicy posiadają jasno określoną ścieżkę awansu i rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.
10. Czy firma w wystarczający sposób motywuje pracowników? Odpowiedź uzasadnij.
11. Jak ocenisz systemy motywacyjne stosowane przez firmę do tych, które są stosowane przez firmy konkurencyjne? Odpowiedź uzasadnij.
12. Czy firma posiada problem z zatrzymaniem kluczowych pra-cowników? Odpowiedź uzasadnij.
13. Czy poziom płac oferowanych w firmie jest konkurencyjny względem rynku? Odpowiedź uzasadnij.
14. Czy istnieje system oceny pracowniczej? Czy system ten jest powiązany z systemem motywacyjnym? Odpowiedź uzasadnij.
15. Forma za-trudnienia
Jaka forma zatrudnienia pracowników dominuje w firmie? Odpowiedź uzasadnij.
16. Czy firmie wykorzystuje elastyczne formy zatrudnienia? Odpowiedź uzasadnij.
17. Koszty pracy
Jak Państwo ocenią poziom kosztów pracy w firmie? Czy wpływa on niekorzystnie na możliwości bycia konkurencyjnym cenowo? Odpowiedź uzasadnij.
18. Rezerwy zatrudnienia
Czy występują rezerwy (nadmiar) w zatrudnieniu? Ocenę uzasadnij.
19. Czy pracownicy w wystarczającym stopniu są obciążeni obo-wiązkami? Ocenę uzasadnij.
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
88
Przewodnik strategiczny
g) analiza kluczowych interesariuszy
KLUCZOWI INTERESARIUSZE
Lp. Grupa Pytania diagnostyczne
Odpowiedź (opis
problemu)
Czy sądzisz, że obszar stanowi
słabą czy mocną stronę firmy
w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz zwią-zaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian
w jej otoczeniu?
1. Kluczowi interesariu-sze
Czy firma określiła swoich kluczowych interesariuszy i cha-rakter występujących związków (grupy osób, firmy, instytucje), które mogą mieć wpływ na jej działalność? Ocenę uzasadnij.
2. Czy firma określiła zadania i obowiązki każdej ze stron w za-rządzaniu relacjami partnerskimi z interesariuszami? Ocenę uzasadnij.
3. Czy firma regularnie monitoruje i ocenia rezultaty i charakter relacji partnerskich? Ocenę uzasadnij.
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Załączniki
89
h) analiza oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
ODDZIAŁYWANIE NA ŚRODOWISKO I SPOŁECZNOŚĆ LOKALNĄ
Lp. Grupa Pytania diagnostyczne
Odpowiedź (opis
problemu)
Czy sądzisz, że obszar stanowi
słabą czy mocną stronę firmy
w porównaniu do konkurencji?
Czy dostrzegasz związaną z tym
szansę lub zagro-żenie dla firmy
wynikające ze zmian w jej
otoczeniu? 1. Prawa
człowiekaCzy firma posiada świadomość warunków społecznych i środowi-skowych, w których jej produkty są produkowane/usługi świadczo-ne celem maksymalizacji poszanowania praw człowieka (poziom ubóstwa, sytuacja prawna i polityczna)? Odpowiedź uzasadnij.
2. Czy firma w szczególnym stopniu zwraca uwagę na potrzeby grup szczególnie wrażliwych w celu uniknięcia wykluczenia i dyskrymi-nacji (np. niepełnosprawni)? Odpowiedź uzasadnij.
3. Stosunki pracy
Czy firma prowadzi działania mające na celu zapewnienie zgod-ności realizowanej działalności z z krajowymi przepisami i/lub normami określonymi w układach zbiorowych (np. wynagrodzenie, godziny pracy, urlopy, procedury zwolnień, ochrona macierzyń-stwa)? Odpowiedź uzasadnij.
4. Czy firma opracowuje i wdraża politykę bezpieczeństwa i higieny pracy, dobrowolnie lub dostosowując się do wymogów prawnych? Odpowiedź uzasadnij.
5. Środowi-sko
Czy firma wdraża technologie lub praktyki mające na celu zmniej-szenie emisji zanieczyszczeń do powietrza, wody, wykorzysty-wania niebezpiecznych substancji chemicznych oraz poprawy gospodarki odpadami? Odpowiedź uzasadnij.
6. Czy firma posiada politykę zrównoważonego (oszczędny, racjo-nalny) korzystania z zasobów takich jak energia, woda, surowce? Odpowiedź uzasadnij.
7. Czy firma minimalizuje ryzyko szkodliwego wpływu na ekosystem (ochrona naturalnych siedlisk, przyrody)? Odpowiedź uzasadnij.
8. Praktyki rynkowe
Czy firma wspiera i szkoli pracowników i przedstawicieli w celu wyeliminowania łapownictwa i korupcji, zwiększa ich świadomość oraz zachęca do zgłaszania nadużyć? Odpowiedź uzasadnij.
9. Czy firma posiada politykę przeciwdziałającą działaniom niezgod-nym z prawem ochrony konkurencji oraz przepisami dotyczącymi np. unikania dumpingu płacowego i socjalnego? Odpowiedź uzasadnij.
10. Czy firma zachęca inne organizacje do włączenia do swojej polityki kryteriów etycznych, socjalnych, ekologicznych, równości płci? Odpowiedź uzasadnij.
11. Relacje z konsu-mentami
Czy firma w sposób jasny prezentuje konsumentom informacje dotyczące cen, zasad sprzedaży, cech i bezpieczeństwa oferowa-nych produktów/usług? Odpowiedź uzasadnij.
12. Czy firma opracowuje opakowania produktów tak aby mogły być one łatwo użyte ponownie, naprawione bądź poddane recyklingo-wi? Odpowiedź uzasadnij.
13. Czy firma posiada politykę prywatności i ochrony danych osobo-wych konsumentów? Odpowiedź uzasadnij.
14. Zaanga-żowanie społeczne
Czy firma inwestuje lub angażuje się w programy mające na celu poprawę aspektów życia społecznego (w dziedzinie edukacji, szkoleń, kultury, zdrowia)? Odpowiedź uzasadnij.
90
Przewodnik strategiczny
3. Analiza problemów: a) drzewo problemów (zalecane)
Załączniki
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
IDENTYFIKACJA PROBLEMU, SKUTKÓW I PRZYCZYN PROBLEMUCharakterystyka
Skutki problemu
Poziom n
Poziom 3
Poziom 2
Poziom 1
Główny problem
Przyczyny problemu
Poziom 1
Poziom 2
Poziom 3
Poziom n
OKREŚLENIE DZIAŁAŃ, CELÓW I EFEKTÓWCharakterystyka
Efekty działań niwelujących skutki
Poziom n
Poziom 3
Poziom 2
Poziom 1
Cel będący odpowiedzią na główny problem
Działania będące odpowiedzią na daną przyczynę
Poziom 1
Poziom 2
Poziom 3
Poziom n
91
b) Diagram ości ryby (opcjonalnie)
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Kategoria Kategoria Kategoria
Kategoria Kategoria
Problem
Przyczyna Przyczyna Przyczyna
Przyczyna Przyczyna Przyczyna
Przyczyna Przyczyna
Przyczyna Przyczyna
92
Przewodnik strategiczny
4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: a) analiza makrootoczenia (analiza PEST lub analiza BPEST lub analiza PESTEL)
OBSZAR OTOCZENIA: EKONOMICZNELp. Czynnik Charakterystyka Ocena
1.
2.
3.
4.
5.
…
Średnia ocena
Podsumowanie:
Zidentyfikowane szanse:
Zidentyfikowane zagrożenia:
OBSZAR OTOCZENIA: POLITYCZNELp. Czynnik Charakterystyka Ocena
1.
2.
3.
4.
5.
…
Średnia ocena
Podsumowanie:
Zidentyfikowane szanse:
Zidentyfikowane zagrożenia:
Załączniki
93
OBSZAR OTOCZENIA: SPOŁECZNELp. Czynnik Charakterystyka Ocena
1.
2.
3.
4.
5.
…
Średnia ocena
Podsumowanie:
Zidentyfikowane szanse:
Zidentyfikowane zagrożenia:
OBSZAR OTOCZENIA: TECHNOLOGICZNELp. Czynnik Charakterystyka Ocena
1.
2.
3.
4.
5.
…
Średnia ocena
Podsumowanie:
Zidentyfikowane szanse:
Zidentyfikowane zagrożenia:
94
Przewodnik strategiczny
OBSZAR OTOCZENIA: BIZNESOWE (TYLKO W ANALIZIE BPEST)Lp. Czynnik Charakterystyka Ocena
1.
2.
3.
4.
5.
…
Średnia ocena
Podsumowanie:
Zidentyfikowane szanse:
Zidentyfikowane zagrożenia:
OBSZAR OTOCZENIA: PRAWNE (PESTEL)Lp. Czynnik Charakterystyka Ocena
1.
2.
3.
4.
5.
…
Średnia ocena
Podsumowanie:
Zidentyfikowane szanse:
Zidentyfikowane zagrożenia:
Załączniki
95
OBSZAR OTOCZENIA: ŚRODOWISKOWE (PESTEL)Lp. Czynnik Charakterystyka Ocena
1.
2.
3.
4.
5.
…
Średnia ocena
Podsumowanie:
Zidentyfikowane szanse:
Zidentyfikowane zagrożenia:
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
96
Przewodnik strategiczny
b) analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej (analiza Portera lub analiza profilu ekonomicznego sektora):• analiza Portera
Czynnik: Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora:Kryteria Charakterystyka
Koncentracja dostawców
Koszt zmiany dostawcy
Możliwość bycia przejętym przez dostawcę
Inne?
Czynnik: Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora:Kryteria Charakterystyka
Koncentracja dostawców
Koszt zmiany dostawcy
Możliwość bycia przejętym przez odbiorcę
Inne?
Czynnik: Groźba pojawienia się nowych producentówKryteria Charakterystyka
Ekonomia skali
Kapitałochłonność
Dostęp do kanałów dystrybucji
Czynniki prawne
Dostęp do źródeł zaopatrzenia
Inne?
Załączniki
97
Czynnik: Groźba pojawienia się nowych substytutówKryteria Charakterystyka
Wielkość sektora i dynamika jego wzrostu
Zyskowności sektora
Barier wejścia do sektora
Zastępowalności produktów przez substytuty
Inne?
Czynnik: Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektoraKryteria Charakterystyka
Stopień koncentracji sektora i liczba konkurentów
Stopa wzrostu sektora
Bariery wyjścia
Inne?
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
98
Przewodnik strategiczny
• analiza profilu ekonomicznego sektora
Analiza profilu ekonomicznego sektoraCechy Charakterystyka
Rozmiar rynku mierzony w sztukach i rocznych dochodach ze sprzedaży
Zakres konkurowania geograficznego pomiędzy uczestnikami rynku
Stopa wzrostu rynku %
Liczba konkurentów i ich potencjalny udział w rynku
Liczba nabywców i ich wielkość
Wysokość barier wejścia i wyjścia
Cykl życia technologii i produktów
Zróżnicowanie produktów firm
Występowanie ekonomii skali
Wymagań kapitałowych
Rentowności sektora
Możliwości integracji w przód (możliwość bycia przejętym przez dostaw-cę) i w tył (możliwość bycia przejętym przez odbiorcę)Występowanie efektu uczenia się
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Załączniki
99
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
5. Założenia strategicznego rozwoju: a) analiza pozycji strategicznej (macierz BCG lub macierz McKinseya (metody portfelowe) i analiza SPACE lub analiza SWOT):
• macierz BCG
Należy zaprezentować również formę graficzną macierzy wygenerowaną przez arkusz Excel
ProduktWzględny
udział w rynku
Wzrost rynku (%) Sprzedaż (mln zł)
Udział w rynku (%)
Udział w rynku największego
konkurenta (%)
100
Przewodnik strategiczny
• macierz MCKINSEYA
Macierz wyboru strategii dla rynków
Lp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [1-5] Ocena ważona [WagaxOcena]
1.
2.
3.
4.
5.
6.
...
Suma 1 Suma
Lp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [1-5] Ocena ważona [WagaxOcena]
1.
2.
3.
4.
5.
6.
...
Suma 1 Suma
Macierz wyboru strategii dla rynków
Atrakcyjność rynku
Pozycja konkurencyjna Wysoka Średnia Niska
Wysoka
Średnia
Niska
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Załączniki
101
• analiza SPACE
Siła finansowa przedsiębiorstwa
Lp. Wyszczególnienie Waga [0-1] Ocena (1-6, gdzie 1 bardzo słaby, 6 bardzo mocny) Ocena ważona
1 Wskaźnik stopy zysku
2 Rentowność kapitału
3 Stabilność zysku
4 Płynność finansowa
5 Zadłużenie
6 Relacje kapitał wymagany/dostępny
7 Ryzyko operacyjne
Razem 1
Stabilność otoczenia
Lp. Wyszczególnienie Waga [0-1] Ocena (1-6, gdzie 1 bardzo słaby, 6 bardzo mocny) Ocena ważona
1 Etap rozwoju sektora
2 Innowacyjność produktowa i marketingowa
3 Uzależnienie branży od koniunktury
4 Stabilność zysku
5 Konkurencyjność w sek-torze
Razem 1
102
Przewodnik strategiczny
Siła branży
Lp. Wyszczególnienie Waga [0-1] Ocena (-1, -6), gdzie -1 bardzo słaby, -6 bardzo mocny) Ocena ważona
1 Konkurencja w sektorze
2 Faza cyklu życia branży lub sektora
3 Społeczna atrakcyjność sektora
4 Długość życia branży lub sektora działalności
5 Struktura zastosowań w in-nych sektorach działalności
Razem 1
Pozycja konkurencyjna
Lp. Wyszczególnienie Waga [0-1] Ocena (1-6, gdzie 1 bardzo słaby, 6 bardzo mocny) Ocena ważona
1 Rynek i jego zasięg
2 Udział przedsiębiorstwa w rynku
3 Struktura asortymentowa sprzedaży
4 Możliwość aktywnego oddziaływania na poziom cen i kosztów
5 Lojalność klientów
Razem 1
Należy zaprezentować również formę graficzną macierzy wygenerowaną przez arkusz Excel
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Załączniki
103
• analiza SWOT
Analiza SWOT
Mocne strony Słabe strony
Szanse Zagrożenia
104
Przewodnik strategiczny
Mocne strony Waga Ocena Ocena ważona
Suma 1 - -
Suma
Słabe strony Waga Ocena Ocena ważona
Suma 1 - -
Suma
Szanse Waga Ocena Ocena ważona
Suma 1 - -
Suma
Zagrożenia Waga Ocena Ocena ważona
Suma 1 - -
Suma
Załączniki
105
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
b) misja i wizja rozwoju firmy,
misja firmy:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………wizja firmy: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
c) cele strategiczne,
Cele strategiczne rozwoju firmy
Cel główny
Strategiczne cele obszarowe(zadania):
Obszar Obszar Obszar Obszar
Cele wspomagające (szczegółowe rozwinięcie celów obszarowych)
106
Przewodnik strategiczny
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
6. Plan strategiczny firmy na obszarach funkcjonalnych
a. strategia marketingowa, public relations i sprzedaży,
Cel działania………………………………………………………………………………………………………………………………Istota działania………………………………………………………………………………………………………………………………Wniosek………………………………………………………………………………………………………………………………
b. strategia produkcji/logistyki/potencjału majątkowego,
Cel działania………………………………………………………………………………………………………………………………Istota działania………………………………………………………………………………………………………………………………Wniosek………………………………………………………………………………………………………………………………
c. strategia finansowa,
Cel działania………………………………………………………………………………………………………………………………Istota działania………………………………………………………………………………………………………………………………Wniosek………………………………………………………………………………………………………………………………
d. strategia zarządzania i ładu organizacyjnego,
Cel działania………………………………………………………………………………………………………………………………Istota działania………………………………………………………………………………………………………………………………Wniosek………………………………………………………………………………………………………………………………
d. kluczowe czynniki sukcesu
Załączniki
107
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
b. czynniki ryzyka wdrożenia planu strategicznego
Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
e. strategia zasobów ludzkich,
Cel działania………………………………………………………………………………………………………………………………Istota działania………………………………………………………………………………………………………………………………Wniosek………………………………………………………………………………………………………………………………
f. strategia kluczowych interesariuszy,
Cel działania………………………………………………………………………………………………………………………………Istota działania………………………………………………………………………………………………………………………………Wniosek………………………………………………………………………………………………………………………………
g. strategia oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną,
Cel działania………………………………………………………………………………………………………………………………Istota działania………………………………………………………………………………………………………………………………Wniosek………………………………………………………………………………………………………………………………
7. Założenia dotyczące wdrożenia planu strategicznego:a. zarządzanie procesem wdrożenia (harmonogram, role w zespole)
Lp. Plan działań dla strategii funkcjonalnej
Lider/Członkowie zespołu projektowego
Termin realizacji
1.
...
Czynnik ryzyka Ocena istotności Działania ograniczające ryzyko
108
Przewodnik strategiczny
Załączniki
Załącznik nr 7. Dobre praktyki wdrożeniowe – zarządzanie strategiczne
Poniższe wskazówki mają na celu pomóc w realizacji usługi doradczej w taki sposób, aby zapewnić trwałość jej efektów tj. wdrożenie planu strategicznego u Klienta. Wspierając Klienta w procesie analizy firmy i oto-czenia oraz w procesie planowania strategicznego warto pamiętać, że osoba i umiejętności konsultanta są jednym z kluczowych czynników sukcesu tego przedsięwzięcia.
Dobre praktyki w zakresie prowadzenia usługi doradczej u Klienta
• Podczas pierwszego spotkania z Klientem należy zadbać o zbudowanie z nim relacji. Na tym etapie kluczowe jest, żeby Klient znał i rozumiał proces, jaki odbędzie się w jego firmie. War-to porozmawiać o podziale odpowiedzialności pomiędzy Klientem a konsultantem, gdyż często zdarza się, iż Klienci postrzegają konsultanta jako osobę, która właściwie samodzielnie dostar-czy rezultatów. Już w tym momencie warto umówić się z Klientem na konkretny harmonogram i przypisać odpowiedzialność do poszczególnych osób. Na takim spotkaniu powinien być obecny ktoś z najwyższego kierownictwa firmy tak, aby decyzje i ustalenia były dla firmy wiążące. Jeśli nie będzie tam odpowiednio wysoko postawionej osoby istnieje uzasadnione ryzyko, że ustale-nia będą się zmieniały w toku projektu, gdyż Zarząd nie będzie przekonany o ich zasadności.
• Ogromną rolę w całym projekcie będzie odgrywał tzw. zespół roboczy. Jego wyborowi warto po-święcić część pierwszego spotkania z Klientem. Kluczowe jest, żeby w jego składzie znalazła się co najmniej jedna osoba z Zarządu, której rolą będzie komunikowanie efektów pracy do Zarządu i pozyskiwanie jego akceptacji (oczywiście przy współudziale konsultanta). Nie musi być ona kie-rownikiem zespołu, choć byłoby to pożądane, gdyż tak wysoko umocowany kierownik projektu po stronie Klienta będzie miał możliwość wyegzekwowania ustaleń/zadań w toku pracy.
• Kluczową częścią prowadzenia projektu w firmie jest jego dobra komunikacja. Najczęściej Klienci nie dostrzegają jej wagi, a nawet jeśli dostrzegają, nie potrafią jej zaplanować. Rolą konsultanta jest zadbanie nie tylko o komunikację bieżącej pracy do zespołu roboczego, ale także o komu-nikację projektu w całej organizacji tak, aby zarządzić ewentualnymi negatywnymi emocjami np. poczuciem zagrożenia pracowników. Im więcej osób w firmie będzie przekonanych o zasadno-ści prowadzenia samego projektu i jego potencjalnie dobrych efektach, tym większa szansa na wdrożenie planu strategicznego.
• Istotą dobrej pracy konsultanta jest asertywność wobec pomysłów Klienta. Bywa ona szcze-gólnie trudna, kiedy dotyczy to Zarządu. Niewątpliwie trudno jest przeciwstawiać się własnemu Zleceniodawcy, aczkolwiek należy pamiętać, że to konsultant ponosi finalną odpowiedzialność (przed tym właśnie Zarządem) za rezultaty pracy w projekcie i jeśli zgodzi się na pomysł, który jest np. zupełnie nieadekwatny do rzeczywistości organizacyjnej Klienta, to sam poniesie tego konsekwencje w postaci np. niezadowolenia Zarządu z efektów pracy i decyzji o niekontynuowa-niu projektu.
• Z asertywnością wiąże się też kwestia doskonałego przygotowania do prowadzenia tego ro-
dzaju projektów. Należy pamiętać, że nie wszystkie dane/informacje z rynku posiadane przez pracowników firmy można uznać za wiarygodne. Rolą konsultanta jest też znajomość danych z rynku/branży tak, aby móc dyskutować z Klientem zarówno o wynikach analiz, jak i o decy-zjach podejmowanych w ich rezultacie. Brak merytorycznych argumentów bardzo mocno osłabia wiarygodność.
• Złotą zasadą prowadzenia projektów doradczych jest maksyma: „Ludzie popierają to, co sami tworzą”. Warto więc angażować pracowników firmy w jak najwięcej działań w projekcie tak, aby
109
wytworzyć w nich efekt własności określonych rozwiązań, a tym samym – motywację do wdroże-nia planu strategicznego. Dodatkowo udział pracowników w pracach projektowych powoduje, że nabywają oni umiejętności i łatwiej im będzie radzić sobie z zadaniami wynikającymi z realizacji planu strategicznego. Żeby utrzymać efekt własności i pozytywny PR projektu w firmie warto jak najwięcej pracy wykonywać w zespołach, a nie zlecać tylko indywidualne zadania. Dobrą metodą pracy są warsztaty, na które każdy członek zespołu przynosi np. analizę swojego działu czy inne wcześniej przygotowane materiały. Podczas warsztatu podlegają one dyskusji i uwspólnieniu, a następnie wspólnemu planowaniu zadań z tego wynikających. Taka metoda pracy umożliwia skorzystanie z efektu synergii, kiedy to poszczególne części organizacji wzajemnie wspierają się w swoich działaniach.
• Żeby efektywnie prowadzić warsztaty przydają się umiejętności moderacyjne. Warto skorzystać w tym zakresie np. ze szkoleń trenerskich oferowanych na rynku.
• Jedną z umiejętności, która na pewno przyda się podczas spotkań z Klientem jest doprecyzowy-
wanie ustaleń. Rolą konsultanta jest doprowadzić, żeby np. enigmatyczne wnioski z analiz zosta-ły przeformułowane na konkretne działania. Wdrożenie planu strategicznego ma szansę zadziać się tylko wtedy, kiedy każdy w firmie będzie dokładnie wiedział CO, JAK i KIEDY ma zrobić.
• Kolejną ważną umiejętnością konsultanta jest monitoring i egzekwowanie ustaleń (np. z warszta-tów). Ważne jest, żeby pomiędzy poszczególnymi spotkaniami nie pozostawiać Klienta samemu sobie, tylko na bieżąco monitorować postępy prac. Jeśli zadania nie są wykonywane, należy spróbować zdiagnozować przyczynę (może to być np. obłożenie pracowników bieżącą pracą i nie nadawanie przez Zarząd odpowiedniego priorytetu działaniom w ramach projektu), a na-stępnie wspólnie z Klientem wypracować sposoby zaradzenia jej. Na pewno nie warto ignorować tego, że część osób nie wywiązuje się ze swojej pracy, gdyż to nie tylko zagraża efektom samego planowania strategicznego, ale też obniża motywację do działania u tych członków zespołu, któ-rzy ze swojej pracy wywiązują się w terminie.
110
Przewodnik strategiczny
Seria WrotaPom STD
Załącznik nr 8. STUDIUM PRZYPADKU WrotaPom – zarządzanie strategiczne
Wprowadzenie:Niniejsze studium przypadku opisuje sytuację średniego przedsiębiorstwa – firmy WrotaPom – producenta drzwi. Firma ma siedzibę we wschodniej części województwa pomorskiego, w pobliżu granicy z Federacją Rosyjską. Produkuje głównie drzwi wewnętrzne oraz jeden model drzwi zewnętrznych.
WrotaPom ma ugruntowaną pozycję rynkową w regionie. Swoje produkty sprzedaje w nowoczesnym salo-nie firmowym w Sopocie, poprzez sieć regionalnych dystrybutorów (Trójmiasto, Toruń, Bydgoszcz, Białystok) oraz w jednej z ogólnopolskich sieci marketów ZTS (zrób to sam). Silna pozycja w regionie pozwoliła firmie WrotaPom na znalezienie się w pierwszej dziesiątce krajowych producentów drzwi, choć trzeba przyznać, że w Polsce centralnej i południowej wyroby i marka firmy nie są specjalnie znane.
Firma od kilku lat eksportuje swoje wyroby do Federacji Rosyjskiej oraz na rynek białoruski, a od niedawna także na Ukrainę. Udział eksportu rośnie sukcesywnie i sięga obecnie 28% obrotów. W krajach tych sprzedają się głównie tańsze modele drzwi z linii WrotaPom STD. Ich produkcja odbywa się na największej linii produk-cyjnej zakładu, w długich seriach i jest wysoko zautomatyzowana. Na krajowy rynek trafiają głównie modele z wyższej półki, sprzedawane pod marką WrotaPom DESIGN. W tej linii sporo jest zamówień zindywiduali-zowanych: niestandardowe kolory, wymiary i sposoby wykończenia wyrobów. Produkcja jest droższa, bo na dużą pracochłonność nakłada się brak elastycznego parku maszynowego, który ułatwiałby produkcję krótkich, specjalizowanych serii wyrobów. Firma boryka się od czasu do czasu z problemami jakościowymi, głównie w linii DESIGN, ale nie odbiega w tej mierze istotnie od konkurencji.
Seria WrotaPom DESIGN
Załączniki
111
Polski rynek drzwi jest dość stabilny, rośnie zaledwie o kilka procent rocznie. Na rynku działa kilkudziesięciu producentów. Są to głównie niewielkie firmy lokalne nie liczące się na rynku, którego lwią część (ponad 80%) posiada zaledwie 10 największych graczy. Rentowność w sektorze jest przyzwoita – przekracza 8%, ale drob-ne firmy balansują na krawędzi zerowej rentowności.
Zakład produkcyjny WrotaPom powstał w ostatniej dekadzie XX wieku, stopniowo zwiększał produkcję, a od kilku lat moce produkcyjne są wykorzystane niemal w 100%. Ponieważ fabryka mieści się z dala od dużych ośrodków miejskich, załoga jest stabilna i dobrze zna swój fach. Zarząd rozważnie prowadzi firmę i dba o satysfakcję i zaangażowanie pracowników. Dba też o rozwój – przed rokiem zatrudnił zdolnego projektanta i zawdzięcza mu uatrakcyjnienie produktów serii DESIGN, których wzornictwo zyskuje rosnące uznanie wśród klientów.
WrotaPom osiąga dobre wyniki finansowe i dysponuje pewną kwotą na inwestycje. W związku z tym prze-prowadzono kolejno cały zestaw analizy aby lepiej przygotować opracowanie nowego planu strategicznego:
• Analiza PEST• Analiza pięciu sił Portera• Analiza SWOT• Macierz BCG• Macierz McKinsey
Analiza PESTWyniki analizy PEST przedstawiono w poniższych tabelach:
Obszar otoczenia: ekonomiczne
Lp. Czynnik Charakterystyka Ocena
1 Koniunktura w budownictwie Budownictwo mieszkaniowe przechodzi etap spowolnienia koniunktury. Eksperci branżowi szacują, że taka sytuacja nie będzie trwałą przez kolejne 2-3 lata.
2
2 Dochody gospodarstw domowych Założenia przyjęte prze przez KERM, jak i publikacje GUS wskazują, że stale rośnie odsetek gospodarstw domowych, które dysponują dochodami pozwalającymi na wydatki przekraczające 1 000 zł rocznie na cele związane z wyposażeniem i remontem mieszkań i domów.
4
3 Koszt kapitału Aktualnie stopy procentowe dla kredytów w złotych są na bardzo niskim poziomie. Nie zakłada się ich wzrostu o więcej niż 1-2 punkty procentowe w kolejnych 2-3 latach.
5
Średnia ocena 3.7
Podsumowanie: Otoczenie ekonomiczne stwarza raczej korzystne warunki do rozwoju sprzedaży i inwestowania.
Zidentyfikowane szanse: rosnące dochody gospodarstw domowych i niskie koszty pozyskania dodatkowego kapitału na rozwój.
Zidentyfikowane zagrożenia: stagnacja w budownictwie mieszkaniowym.
112
Przewodnik strategiczny
Obszar otoczenia: polityczne
Lp. Czynnik Charakterystyka Ocena
1 Prawo budowlane (energooszczęd-ność)
Planowane są dalsze zmiany w prawie budowlanym dotyczące wymogów energetycznych, jakie muszą spełniać nowe budynki mieszkalne. Zaostrzenie przepisów otworzy szerzej rynek dla zaawansowanych technologicznie drzwi i okien zewnętrznych, które umożliwią łatwiejsze uzyska-nie niezbędnych certyfikatów. Aktualnie oferta tego typu wyrobów jest ograniczona. Producenci, którzy opracują ją najszybciej, mają szanse skokowego wzrostu sprzedaży.
5
2 Sytuacja polityczna w Europie Wschodniej
Sytuacja polityczna w Europie Wschodniej destabilizuje się. Dalsza jej destabilizacja może doprowadzić do nałożenia barier w handlu z takimi krajami jak Federacja Rosyjska (Obwód Kaliningradzki) i Białoruś, które stanowią coraz ważniejsze rynki eksportowe naszych wyrobów.
1
Średnia ocena 3
Podsumowanie: W otoczeniu politycznym występują zarówno czynniki korzystne (prawo budowlane) jak i zagrożenia (sytuacja geopolityczna w naszej części Europy).Zidentyfikowane szanse: zmiany w prawie budowlanym.
Zidentyfikowane zagrożenia: destabilizacja polityczna w Europie Wschodniej.
Obszar otoczenia: społeczne
Lp. Czynnik Charakterystyka Ocena
1 Mobilność zawodowa Od kilkunastu lat wzrasta gotowość Polaków do zmiany miejsca zamieszkania w związku z rozwojem kariery zawodowej. Jest ona szczególnie wysoka w grupie o wysokich dochodach. Zmiana miejsca zamieszkania często wiąże się z potrzebą zakupu mieszkania, a ta z kolei często pociąga za sobą jego remont lub nową aranżację.
4
Średnia ocena 4
Podsumowanie: Rosnąca mobilność zawodowa to ważny, pozytywny czynnik w otoczeniu społecznym.
Zidentyfikowane szanse: wzrost mobilności zawodowej Polaków.
Zidentyfikowane zagrożenia: brak.
Załączniki
113
Obszar otoczenia: technologiczne
Lp. Czynnik Charakterystyka Ocena
1 Technologie budowlane w Europie Wschodniej
W krajach Europy Wschodniej szybko postępuje proces upowszechniania nowych technologii budowlanych, które od dłuższego czasu dominują na rynku polskim. Szczególnie widoczne jest to w segmencie stolarki okiennej i drzwiowej (zarówno drzwi wejściowe jak i wewnętrzne). Eksperci szacują, że w ciągu najbliższej dekady właściciele mieszkań i domów wymienią około 40% - 60% istniejących (starych technologicznie) drzwi i okien na nowoczesne rozwiązania – łatwe w samodzielnym montażu, energooszczędne i estetyczne. Już w najbliższych latach ponad 80% z nowo powstających budynków ma być wyposażana w nowoczesne technologicznie drzwi i okna.
5
Średnia ocena 5
Podsumowanie: Popularyzacja nowych technologii budowlanych w Europie Wschodniej to najważniejszy, pozytywny czynnik otoczenia technologicznego.Zidentyfikowane szanse: popularyzacja nowych technologii budowlanych w Europie Wschodniej.
Zidentyfikowane zagrożenia: brak.
Podsumowując, analiza PEST doprowadziła do zidentyfikowania następujących szans i zagrożeń:Szanse:
• rosnące dochody gospodarstw domowych,• niskie koszty pozyskania dodatkowego kapitału na rozwój,• zmiany w prawie budowlanym,• wzrost mobilności zawodowej Polaków,• popularyzacja nowych technologii budowlanych w Europie Wschodniej.
Zagrożenia:• destabilizacja polityczna w Europie Wschodniej.
114
Przewodnik strategiczny
Analiza pięciu sił Portera
CZYNNIK: SIŁA ODDZIAŁYWANIA DOSTAWCÓW I MOŻLIWOŚCI WYWIERANIA PRZEZ NICH PRESJI NA FIRMY SEKTORA
Kryteria Charakterystyka
Koncentracja dostawców
Dostawcami jest przede wszystkim dwóch krajowych producentów płyt wiórowych i podobnych wyrobów drewnopochodnych. Zakupy u tych firm stanowią około 50% naszych kosztów surowcowych. Na rynku występuje więc silna koncentracja dostawców, a polityka cenowa dostawców może silnie wpływać na naszą rentowność.
Dostawcy pozostałych surowców produkcyjnych (okleiny fornirowe i okleiny z żywic sztucznych, metalowe elementy konstrukcyjne i ozdobne, drewno sezonowane) są znacznie bardziej rozproszeni i w tym obszarze pozycja konkurencyjna dostawców jest znacznie słabsza.
Koszt zmiany dostawcy
Koszt zmiany dostawcy jest niewielki w przypadku płyt wiórowych, gdyż asortyment obu producentów jest bardzo zbliżony, a wymiary płyt są znormalizowane. Z drugiej strony, w przypadku mniejszych dostawców pozostałych surowców koszt zmiany jest wysoki i dotyczy głównie spraw-dzenia możliwości zastosowania i poprawności działania nowych surowców w stosowanych przez nas technologiach.
Możliwość bycia przejętym przez dostawcę Brak takich zagrożeń.
Podsumowanie Siła oddziaływania dostawców: 3 (przeciętna)
CZYNNIK: SIŁA ODDZIAŁYWANIA NABYWCÓW I MOŻLIWOŚCI WYWIERANIA PRZEZ NICH PRESJI NA FIRMY SEKTORA
Kryteria Charakterystyka
Koncentracja nabywców
Ostateczni użytkownicy wyrobów (gospodarstwa domowe, czasem firmy) są mocno rozproszeni i nie wywierają presji na firmy naszego sektora.
Istnieje jednak segment pośredników (dystrybutorzy drzwi, markety budowlane, firmy developerskie), który jest znacznie bardziej skoncentro-wany. Trzydziestu największych graczy opanowało ponad połowę polskiego rynku. Wywierają oni presję cenową głównie poprzez stosowanie narzędzi zakupowych takich jak przetargi czy aukcje.
W eksporcie korzystamy z usług wąskiej grupy pośredników dobrze zna-jących lokalne warunki. Na wschodzie Europy koncentracja dystrybutorów jest znacznie mniejsza niż w Polsce, ciągle powstają nowe firmy a sytuacja jest bardzo dynamiczna.
Koszt zmiany nabywcy
Ponosimy dość duże koszty dystrybucji naszych wyrobów w postaci rabatów (oferowanych dystrybutorom z terenu Polski Północnej) oraz opłat marketingowych płaconych ogólnopolskim sieciom handlowym.
Zmiana nabywcy wiąże się często z istotnym wzrostem kosztów. Polega on głównie na zatowarowaniu nowego kanału dystrybucji i jednorazowych kosztach pozyskania nowego partnera.
Możliwość bycia przejętym przez odbiorcę Brak zainteresowania odbiorców integracją wsteczną, zagrożenie nie występuje.
Podsumowanie Siła oddziaływania nabywców: 4 (wysoka)
Załączniki
115
CZYNNIK: GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH PRODUCENTÓW/USŁUGODAWCÓWKryteria Charakterystyka
Ekonomia skali
Historycznie nasza branża charakteryzowała się bardzo wysoką ekonomią skali. Produkowano duże serie typowych wyrobów, które łatwo znajdowały odbiorców. Obecnie taka sytuacja występuje jedynie w eksporcie na rynek rosyjski i białoruski.
Skrócenie serii produkcyjnych i zwiększenie częstości zmian kolekcji drzwi spowodowało znaczny spadek ekonomii skali. Dziś rentowność osiąga się raczej elastycznością w odpowiadaniu na zmienne potrzeby klientów, a nie wielkoseryjną produkcją standardowych wyrobów.
Kapitałochłonność
Kapitałochłonność naszej branży jest zbliżona do innych gałęzi lekkiego przemysłu produkcyjnego. Nie widzimy większych zagrożeń powstania nowych mocy produkcyjnych w Polsce. Duża pracochłonność powoduje jednak, że konkurencyjne zakłady mogą być lokowane na Wschodzie, aby stamtąd obsługiwać Polski rynek.
Podsumowanie Groźba substytutów: 1 (bardzo niska)
CZYNNIK: GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH SUBSTYTUTÓWKryteria Charakterystyka
Wielkość sektora i dynamika jego wzrostu
Wielkość polskiego rynku drzwi szacowana jest na około 3 mld zł. W ostat-nich kilku latach utrzymywała się niewielka dynamika wzrostu sektora – na poziomie od 1% do 3% rocznie. Oczekujemy, że sytuacja na krajowym rynku będzie raczej stabilna, znacznie bardziej dynamiczny może być wzrost eksportu.
Zyskowność sektoraŚrednia rentowność brutto według opracowań branżowych wynosi 8,6%. Jest to dość atrakcyjny wynik, zwłaszcza że istnieją firmy, które uzyskują rentowność na poziomie przekraczającym 15%.
Bariery wejścia do sektora
Największe bariery wejścia do sektora to: kapitałochłonność inwestycji pro-dukcyjnych (kilkanaście do kilkudziesięciu milionów złotych) oraz wysokie zapotrzebowanie na kapitał obrotowy związany z zakupem surowców, prze-robem oraz zatowarowaniem sieci dystrybucyjnej (kolejne miliony złotych). Są to dość wysokie bariery i nie spodziewamy się powstawania kolejnych, istotnych producentów.W tym przekonaniu utwierdza nas fakt, że wszyscy duzi gracze europejscy są już obecni na polskim rynku.
Zastępowalność produktów przez substytuty Brak ryzyka substytutów w dającej się przewidzieć przyszłości.
Podsumowanie Groźba substytutów: 1 (bardzo niska)
116
Przewodnik strategiczny
WZROST RYNKU
UD
ZIA
Ł W
RYN
KU
Macierz BCG
2,0 1,6 1,2 0,8 0,4 0,0
-12%
4%
8%
12%
16%
20%Gwiazdy
Dojne krowy
Drzwizewnętrzne
Drzwi DESIGN
Drzwi STD
Psy
Znaki zapytania
0%
-4%
-8%
CZYNNIK: NATĘŻENIE WALKI KONKURENCYJNEJ WEWNĄTRZ SEKTORAKryteria Charakterystyka
Stopień koncentracji sektora i liczba konkurentów
Na polskim rynku swoje produkty sprzedaje kilkudziesięciu producentów drzwi. Koncentracja jest jednak dość duża, gdyż 10 największych producen-tów (w tym nasza firma) posiada łącznie 87% rynku. Pozostali producenci mają jedynie lokalny zasięg i (jako pojedyncze firmy) nie liczą się w walce konkurencyjnej.
Stopa wzrostu sektora Stopa wzrostu sektora jest niska (poniżej 5% rocznie), co wpływa na za-ostrzenie konkurencji.
Bariery wyjścia
Bariery wyjścia są wysokie, gdyż wielu producentów zainwestowało w ostatnich latach spore kwoty w rozbudowę i unowocześnienie parku maszynowego. Nie ma oczywistych, przetartych ścieżek wyjścia z sektora. Zainteresowanie inwestorów i instytucji finansowych przejęciem firm z sektora jest znikome.
Podsumowanie Natężenie konkurencji: 4 (wysokie)
MACIERZ BCGDo sporządzenia macierzy niezbędne jest zgromadzenie informacji zgodnie z tabelą:
Udziały rynkowe zostały odniesione do rynku lokalnego, a nie ogólnopolskiego, gdyż taki sposób lepiej oddaje pozycję konkurencyjną WrotaPomu.
Rezultatem naniesienia tych danych na macierz jest następujący wykres:
MACIERZ BCG
ProduktWzględny udział w rynku (nie wypełniać)
Wzrost rynku (%) Przychody ze sprzeda-ży (mln zł)
Udział w rynku (%) Udział w rynkunajwiększegokonkurenta (%)
Drzwizewnętrzne 0.4 5% 2 7% 20%
Drzwi STD 0.5 -7% 12 7% 15%
Drzwi DESIGN 0.3 15% 6 3% 12%
Załączniki
117
Wnioski:
Drzwi WrotaPom DESIGN znalazły się w części macierzy oznaczonej jako „znaki zapytania”.
• Zalecane działania dla takich produktów to likwidacja bądź próba zamiany na gwiazdy.• W świetle wcześniejszych analiz, Zarząd skłania się raczej do tego ostatniego scenariusza i
zamierza ponieść dodatkowe nakłady finansowe na rozwój tego produktu, poprawę jakości, opty-malizację kosztową i dalsze uatrakcyjnienie produktu.
Drzwi zewnętrzne i linia WrotaPom STD trafiły do części macierzy oznaczonej jako „psy”.
• Zalecane działania dla takich produktów to likwidacja.• Drzwi STD rzeczywiście najlepsze lata na rynku Polskim mają już za sobą i w tym sensie produkt
jest likwidowany, powoli znika z polskiego rynku.• Chłonność rynków wschodnich pozwoli jednak utrzymywać, a nawet rozwijać ten produkt jesz-
cze przez kilka lat. Ten czas zostanie wykorzystany na szybszy rozwój bardziej atrakcyjnych produktów.
• Takim produktem w świetle postępującej termomodernizacji budynków są drzwi zewnętrzne.• Dzisiejsza pozycja tego produktu na macierzy BCG nie oddaje jego prawdziwego potencjału. Ich
faktyczna pozycja powinna być wyższa (powinny należeć do znaków zapytania), ponieważ popyt na ten produkt był znacznie wyższy, niż dostępne moce produkcyjne.
• W przypadku drzwi zewnętrznych, Zarząd planuje próbę zamiany produktu w „gwiazdę” poprzez wykorzystanie otwierających się szans rynkowych (termomodernizacja).
Niezbędnym warunkiem rozwoju jest zakup nowoczesnej linii do produkcji energooszczędnych, zewnętrznych drzwi metalowych.
MACIERZ MCKINSEYAMacierz McKinseya przygotowano dla rynku drzwi, aby określić najlepszą strategię konkurowania.
OCENA ATRAKCYJNOŚCI RYNKU DRZWILp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [1-5] Ocena ważona
[Waga x Ocena]1 Wielkość rynku 0.2 5 1
2 Tempo wzrostu rynku 0.1 1 0.1
3 Innowacyjność rynku 0.1 2 0.2
4 Substytucyjność produktów/usług 0.1 1 0.1
5 Nasilenie konkurencji 0.2 3 0.6
6 Sezonowość 0.1 1 0.1
7 Wymagania kapitałowe 0.2 4 0.8
Razem 1 2.9
118
Przewodnik strategiczny
MACIERZ MCKINSEYA DLA FIRMY WROTAPOM NA RYNKU DRZWI
Pozycjakonkurencyjna
Atrakcyjność rynku
Wysoka Średnia Niska
Wysoka
Średnia Rynek Drzwi
Niska
OCENA POZYCJI KONKURENCYJNEJ WROTAPOMLp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [1-5] Ocena ważona
[Waga x Ocena]1 Udział w rynku 0.1 3 0.3
2 Rentowność działalności 0.1 3 0.3
3 Innowacyjność 0.2 3 0.6
4 Know-how 0.2 4 0.8
5 Potencjał marketingowy 0.2 2 0.4
6 Jakość zarządzania 0.2 4 0.8
Razem 1 3.2
MATRYCA STRATEGII WYNIKAJĄCYCH Z MACIERZY MCKINSEYAAtrakcyjność rynku
Pozycjakonkurencyjna
Wysoka Średnia NiskaWysoka Obrona pozycji konkurencyjnej:
1. Firma powinna inwestować w działania o charakterze rozwojo-wym.
2. Firma powinna dążyć do utrzyma-nia przewagi konkurencyjnej.
Inwestowanie w celu rozwoju:
1. Firma powinna atakować dotych-czasowych liderów rynkowych.
2. Firma powinna tworzyć nowe roz-wiązania wykorzystując przewagę konkurencyjną.
3. Firma powinna inwestować we wrażliwe obszary działalności.
Inwestowanie w wybrane obszary:1. Firma powinna się specjalizować w obszarach, na których posiada przewagę konkurencyjną.2. Firma powinna poszukiwać dróg przezwyciężania słabych stron.3. Firma powinna wycofać się z ryn-ku w przypadku braku perspektyw długookresowego wzrostu.
Średnia Inwestowanie w wybrane obszary:
1. Firma powinna inwestować w naj-bardziej perspektywiczne obszary rynku.
2. Firma powinna rozwijać posiada-ny potencjał celem przeciwstawienia się konkurencji.
3. Firma powinna poprawiać wydaj-ność i rentowność.
Weryfikacja i selekcja poszcze-gólnych działalności pod kątem osiągania dochodów:
1. Firma powinna koncentrować inwestycje na obszarach o niskim ryzyku i zadowalających zyskach.
2. Firma powinna bronić obecnej pozycji konkurencyjnej.
Ekspansja lub ograniczanie działań:1. Firma powinna poszukiwać moż-liwości ekspansji przy niskim ryzyku i inwestycjach lub ograniczać skalę działalności.
Niska Zmiana kierunków działalności:
1. Firma powinna koncentrować się na niszach, dokonywać specjalizacji.
2. Firma powinna poszukiwać firm do przejęcia.
Koncentracja na generowaniu zysków:
1. Firma powinna bronić dotych-czasowej pozycji na zyskownych obszarach.
2. Firma powinna minimalizować inwestycje.
3. Firma powinna udoskonalać dotychczasowe rozwiązania produk-towe/usługowe.
Wycofanie się:1. Firma powinna minimalizować koszty stałe i inwestycje.2. Firma powinna rozważyć sprzedaż działalności w szczycie wartości.
Zarówno atrakcyjność rynku, jak i pozycja konkurencyjna została uznana za średnią. To sugeruje skorzysta-nie z zaleceń ujętych w zaznaczonej części matrycy strategii, czyli skoncentrowanych inwestycjach i obronie obecnej pozycji konkurencyjnej.
Załączniki
119
MOCNE STRONYLp. Wyszczególnienie Waga Ocena: 1-5 (gdzie 1
słaby, 5 mocny)Ocena ważona
1 Dobre wzornictwo 0.3 3 0.9
2 Stabilna i wysoko wykwalifikowana kadra/załoga 0.2 3 0.6
3 Wydajna linia produkcyjna wielkoseryjna drzwi STD 0.2 2 0.4
4 Atrakcyjne cenowo wyroby na rynek wschodni 0.2 4 0.8
5 Dobra pozycja finansowa i dość wysoka zdolność kredytowa 0.1 3 0.3
Razem 1 3
Warto zwrócić uwagę na przewagę słabych stron i szans nad mocnymi stronami i zagrożeniami.Oznacza to, że firma powinna w większym stopniu zaangażować się w działania na obecnym rynku.
ANALIZA SWOTAnaliza SWOT jest podsumowaniem wcześniejszych analiz. Jej rezultat wygląda następująco:
ZAGROŻENIALp. Wyszczególnienie Waga Ocena: 1-5 (gdzie 1
słaby, 5 mocny)Ocena ważona
1 Słaba koniunktura w budownictwie 0.4 -2 -0.8
2 Niestabilna sytuacja polityczna w Europie Wschodniej 0.5 -3 -1.5
3 Konkurencja w ramach sektora 0.1 -2 -0.2
Razem 1 -2.5
SZANSELp. Wyszczególnienie Waga Ocena: 1-5 (gdzie 1
słaby, 5 mocny)Ocena ważona
1 Niski koszt kapitału 0.1 5 0.5
2 Rosnące dochody gospodarstw domowych 0.2 4 0.8
3 Zmiany w prawie budowlanym 0.3 5 1.5
4 Rosnąca mobilność zawodowa Polaków 0.2 4 0.8
5 Wprowadzanie nowych technologii budowlanych w Europie Wschod-niej 0.2 5 1
Razem 1 4.6
SŁABE STRONYLp. Wyszczególnienie Waga Ocena: 1-5 (gdzie 1
słaby, 5 mocny)Ocena ważona
1 Brak rezerw mocy produkcyjnych 0.4 -5 -2
2 Technologia i sposoby pracy ukierunkowane na produkcję długich serii 0.2 -4 -0.8
3 Wysoka pracochłonność i podwyższone koszty wyrobów niestandar-dowych 0.2 -4 -0.8
4 Obniżona jakość wyrobów niestandardowych 0.1 -3 -0.3
5 Niski udział w rynku i niska znajomość marki w centralnej i południo-wej części kraju 0.1 -3 -0.3
Razem 1 -4.2
120
Przewodnik strategiczny
PLAN STRATEGICZNYOstatecznym wynikiem wszystkich analiz i decyzji było sporządzenie poniższego planu strategicznego dla WrotaPom, składającego się z siedmiu celów strategicznych:
Poniżej przedstawiono krótkie uzasadnienie sformułowanych celów strategicznych:
1. Rozbudowa fabryki o linię do drzwi metalowych i linię drzwi DESIGN.• Pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych zostało uznane za jedno z największych ograni-
czeń (słabych stron) w analizie SWOT. Jednocześnie zarówno macierz BCG, jak i wyniki sprze-daży drzwi STD na rynku polskim wskazują, że znaczenie tego produktu będzie spadało. Wro-taPom potrzebuje więc nowego „produktu flagowego” czy też „gwiazdy”, który będzie w stanie zapewnić firmie rozwój i rentowność po zbliżającym się wyczerpaniu potencjału rynku przez drzwi STD.
• Wybrane do rozwoju linie produktowe mają już sprawdzony potencjał rynkowy, szczególnie doty-czy to drzwi DESIGN. Drzwi zewnętrzne są obarczone nieco większym ryzykiem, ale zmiany w prawie budowlanym otwierają nową, nie zajętą jeszcze przez żadnego konkurenta niszę rynko-wą, którą WrotaPom będzie chciał zagospodarować.
2. Przekwalifikowanie części załogi z linii „masowej” na nowe linie drzwi.• Analiza SWOT wykazała, że załoga WrotaPom nie posiada jeszcze wszystkich umiejętności nie-
zbędnych do skutecznej produkcji drzwi nietypowych (szczególnie serii DESIGN). Rozwój tych umiejętności będzie szczególnie ważny z dwóch powodów:
- Będą one miały coraz większy udział w sprzedaży. - Będą wymagały opanowania umiejętności pracy na innym, bardziej nowoczesnym parku
maszynowym.
3. Poprawa jakości produktów linii DESIGN.• Cel ten jest konsekwencją celu nr 2, dotyczy jednak bardziej procesu produkcyjnego i procesu
zapewnienia jakości produktu, niż tylko kompetencji i umiejętności załogi. Odpowiada na słabe strony wskazane w analizie SWOT (niestabilna jakość), które dotyczą najważniejszego w przy-szłości produktu firmy.
4. Uruchomienie produkcji i sprzedaży nowoczesnych metalowych drzwi zewnętrznych.• Ten cel jest konsekwencją celu nr 1, po części dotyczącego drzwi zewnętrznych. Zakup nowych
technologii (linii produkcyjnych) zawarty w celu nr 1 jest tylko pierwszym krokiem do sukcesu rynkowego nowego produktu.
CELE STRATEGICZNE ROZWOJU FIRMYCel główny Wzrost wartości firmy dla właścicieli poprzez umocnienie pozycji rynkowej i poprawę rentowności
w kolejnych latach działalności.Zasoby (baza produk-cyjna i umiejętności załogi)
Procesy produkcyjne i sprzedażowe
Wartość dla klienta Finanse
Cele strategiczne Rozbudowa fabryki o linię do drzwi me-talowych i linię drzwi DESIGN
Przekwalifikowanie części załogi z linii „masowej” na nowe linie drzwi
Poprawa jakości pro-duktów linii DESIGN
Uruchomienie pro-dukcji nowoczesnych metalowych drzwi zewnętrznych
Poszerzenie rynku o Polskę Centralną i Południową
Lepsze dopasowanie produktów do potrzeb klientów
Wzrost rentowności
Załączniki
121
• Cel nr 4 powinien obejmować takie zadania jak: - Zaprojektowanie produktu spełniającego nowe normy budowlane i atrakcyjnego wizualnie,
funkcjonalnie i cenowo dla klientów. - Przeprowadzenie testów produkcyjnych i ustabilizowanie jakości wyrobów. - Określenie grupy docelowej, której proponowany będzie produkt i odpowiednie dopasowa-
nie wsparcia marketingowego i kanałów sprzedaży.
5. Poszerzenie rynku o Polskę Centralną i Południową.• Planowany wzrost zdolności produkcyjnych, które dotąd były głównym ograniczeniem dla firmy
spowoduje konieczność znalezienia nowych odbiorców na produkty WrotaPom. Naturalnym kie-runkiem rozwoju jest silniejsze zaistnienie w Polsce Centralnej i Południowej, gdzie istnieją duże aglomeracje miejskie i chłonne rynki, na których dotąd – zgodnie z wynikami analizy SWOT – marka WrotaPom była prawie nieznana.
6. Lepsze dopasowanie produktów do potrzeb klientów.• Produkty WrotaPom lokują się w mało atrakcyjnych częściach macierzy BCG. Charakterystyczny
jednak jest fakt, że linia DESIGN, którą zajął się profesjonalny projektant ma lepszą pozycję niż pozostałe produkty. Wskazuje to na potrzebę przeglądu atrakcyjności oferty pozostałych produk-tów i ciągłe czuwanie nad ich atrakcyjnością rynkową.
7. Wzrost rentowności.• Jest to cel finansowy, ważny dla Zarządu i właścicieli firmy. Jego realizacja dokona się poprzez
stopniowe osiąganie wcześniej wymienionych celów strategicznych. Najważniejsze mechanizmy poprawy rentowności całej firmy założone w strategii to wzrost sprzedaży i udziałów rynkowych oraz poprawa rentowności poszczególnych linii produktowych uzyskana dzięki unowocześnieniu parku maszynowego, ograniczeniu strat jakościowych (głównie linia DESIGN) i zajęciu nowych, atrakcyjnych nisz rynkowych (drzwi zewnętrzne).
Zaproponowana strategia jest spójna z wynikami przeprowadzonych analiz ponieważ:
1. Odpowiada na najważniejsze obserwacje wynikające z analizy otoczenia (PEST, Porter) oraz analizy wewnętrznej firmy (podsumowanej przez analizę SWOT):
• Wykorzystuje szanse dostrzeżone w otoczeniu (zmiany w prawie budowlanym, dobry klimat do inwestowania).
• Eliminuje słabe strony firmy (ograniczone zdolności produkcyjne, problemy jakościowe, nieobec-ność na ważnych rynkach).
2. Jest zgodna z wnioskami wynikającymi z macierzy BCG odnośnie kierunków zmian portfela produktowego:
• Rozwój linii DESIGN w kierunku gwiazd.• Zgoda na przyszłą likwidację linii STD (po wyczerpaniu potencjału rynków wschodnich).
3. Jest zgodna z wnioskami z Macierzy McKinseya odnośnie generalnej strategii konkurowania na rynku drzwi:
• Koncentracja inwestycji na obszarach o niskim ryzyku i zadowalających zyskach.• Obrona obecnej pozycji konkurencyjnej poprzez wejście na sąsiednie, znane rynki (po zwiększe-
niu mocy produkcyjnych).
122
Przewodnik strategiczny
Notatki………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
123
Notatki………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………